weggefährten suchen: mit partnern das unternehmen voran bringen · von netzwerken elementar. •...

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Dr. P. Wolf • 15./16.06.2007 • 1

Pierre-Yves Kocher

Dozent und ProjektleiterInstitut für Betriebs- und Regionalökonomie IBRHochschule Luzern - Wirtschaft

Weggefährten suchen:

Mit Partnern das Unternehmen voran bringen

Unternehmensgespräche 2013

Dr. P. Wolf • 15./16.06.2007 • 2Folie 2, Hochschule Luzern - Wirtschaft, IBR, Pierre-Yves Kocher

Innovation ist in aller Munde…

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Dr. P. Wolf • 15./16.06.2007 • 3

Innovationsdimensionen

Folie 3, Hochschule Luzern - Wirtschaft, IBR, Pierre-Yves Kocher

Bild: swissnanocube.ch

Prozessuale Dimension: Wo beginnt die Neuerung?

Normative Dimension: Ist neu = erfolgreich?

Subjektive Dimension: Neu für wen?

Intensität: Wie neu?

Inhaltliche Dimension: Was ist neu?

Hauschildt/Salomo 2011 (5. Aufl.)


Innovation ist eine innere Stärke…

Bild: John Takai

Innovation benötigt funktion-ierende und managebareinterne Prozesse, mit denen neue Ideen tatsächlich auch umgesetzt werden können

– aber nicht nur das!

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Wandel kommt nicht nur von innen

alle Bilder: sxc.hu


Wandel findet nicht einfach so statt

• Technologie / Produkt / DL• Verhalten • Institutionen

alle Bilder: sxc.hu

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Dr. P. Wolf • 15./16.06.2007 • 7

Systeminnovationen

Systeminnovationen unterscheiden sich hinsichtlich der Innovatoren (Enabler) und der Nutzer (User) von »klassischen« Innovationen: Eine Vielzahl und Vielfalt von Enablern erbringen innovations-spezifische Teilleistungen und interagieren in einem multi-organisationalen Arrangement (Multi-Organization Innovation, MOI).

Bei den Nutzern tritt eine nachhaltige Änderung ihres Verhaltens ein (Game Changing). Systeminnovationen umfassen auch eine erheblich ausgeweitete Zeitperspektive von der Invention bis zur Diffusion, die sich über längere Zeit erstreckten kann.

Grün/Hausschildt/Jonasch (2008): Systeminnovationen als Multi-Organization Innovation (MOI). In: ZfO 3/2008. 177-184.


Systeminnovationen


System-innovation

Neue Technologien Produkte, DL

Neu kalibrierte

Märkte

Verändertes Verhalten

von «Usern»

Neue Regeln Gesetze

Regulationen Richtlinien

Nach der Systeminnovation:

• Neue Paradigmen• Neue Gesetze, Regulierung• Veränderte Marktgrundlagen• Veränderte Machtverhältnisse• Verbreitung neuer

Technologien und Veränderung künftiger Technologieentwicklung

• Neue Fähigkeiten / neue Berufsbilder

• Agenturen oder Vermittler für die Innovation

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Dr. P. Wolf • 15./16.06.2007 • 9

Open Innovation

Folie 9, Hochschule Luzern ‐Wirtschaft, IBR, Pierre‐Yves Kocher

Henry Chesbrough, 2003

„If pressed to express its definition in asingle sentence, open innovation is the useof purposive inflows and outflows ofknowledge to accelerate internal innovation,and expand the markets for external use ofinnovation, respectively. Open Innovation isa paradigm that assumes that firms can andshould use external ideas as well as internalideas, and internal and external paths tomarket, as they look to advance theirtechnology.“ (Chesbrough 2005)

Was bedeutet das für Firmen?

Dr. P. Wolf • 15./16.06.2007 • 10D


Von geschlossenen Prozessen…

InterneWissens-

basis

Bekannter Markt

• Logik: «Forschung», Entwicklung, Kommerzialisierung

• Basierend auf den eigenen Stärken und dem eigenen Wissen

• Starke interne Ideenentwicklung• Ausrichtung auf bekannte Märkte, evt.

lokale Märkte• Geschlossenheit des Prozesses

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Dr. P. Wolf • 15./16.06.2007 • 11

Innovationsprozess: geschlossener Verlauf


• Einbezug der «besten» Mitarbeitenden in den Innovationsprozess

• Neue Technologien und Angebote werden strikt «in-house» entwickelt

• Grösster Profit für den Pionier auf dem Markt

• Grosse F&E-Abteilungen versprechen Marktdominanz

• Geheimhaltung eigener Ideen, ausgeprägtes Konkurrenzdenken

Dr. P. Wolf • 15./16.06.2007 • 12

Hin zu ‘open innovation’

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• Internes und externes Know-How• Globalisiertes Netzwerk• Einbezug externer Stakeholder• Outside-in und Inside-out Lizenzierungen• Spin-out

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Organisation

Man innoviert selten allein

Kunden

Hochschulen

MarktteilnehmerZulieferer



Marktteilnehmer • Strategische Allianzen

• Austausch auf einer Metaebene, kein «Geheimnisaustausch»

• Antizipieren von Änderungen, die ganze Branchen betreffen

• Zusammenbringen von unterschiedlichen Stärkeprofilen

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© Mibelle Group

- Technologie-Split (u.a. Produktform) im Verbund

- Bessere Auslastung und geringere Komplexität

- Einkaufsmacht (Angebotsmarkt)

- Kooperationen mit Dritten (Exklusive Rohstoff- und

Maschinenentwicklungen, Compounds etc.)

- Know How-Transfer und -Management

» Effizienzsteigerung durch Diversität und Skaleneffekte!

Partnerschaft auf Augenhöhe - Chancen

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Folie 16

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© Mibelle Group

Partnerschaft auf Augenhöhe - Chancen

[time]

Strategic Impact

2013 20152014

Patent Search

Testmethods Alignment

Benchmark Screening

Mutual Visits

Mutual Brainstormings

Plattform Developments

Staff Exchange

Mutual Products

Literature Exchange



Zulieferer

• Profitieren von stabilen, vertrauensvollen Beziehungen: Gemeinsames Interesse

• Verfügen über Wissen in Vorstufen der Innovation, sie sind ja eigentlich Teil Ihrer Wertschöpfungskette

• Haben ein eigenes Interesse an Ihrem Erfolg

• Kurze Kommunikationswege machen die Arbeit effizient. Man muss nicht immer alles von Neuem erklären

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Netzwerkpartner: Selektion und Passung

Horizontale Kooperation:• Gleiche Branche• Gleiche Ebene in der Wertschöpfungskette

Vertikale Kooperation:• Gleiche Branche• Zulieferer oder Kunden

Diagonale Kooperation:• Unterschiedliche Branchen• Public-Private-Partnership


Netzwerkpartner: Selektion und Passung

Grundsätzliche Passung:• Beitrag und Profit der Partner• Beziehungsqualität und Machtpositionen:

Abhängigkeiten?

Strategische Passung:• Kompatibilität der strategischen Ziele der Partner

Kulturelle Passung:• Unternehmenskultur, Managementstile• Netzwerkvorteil durch diversity gegenseitige

Akzeptanz und Vertrauen

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Dr. P. Wolf • 15./16.06.2007 • 21

• Machtasymmetrien haben einen grossen Einfluss auf dieMöglichkeiten Beziehungen zu anderen Mitgliedern imNetzwerk zu pflegen (Bsp. Nahrungsmittelbranche).

• “Schwächere” Partner haben die Möglichkeit,Machtasymmetrien auszugleichen indem sie spezifischesWissen einbringen (Bsp. Wissen über Konsumenten oderspezialisierte Produktionsmethoden)

• Ein gemeinsames Ziel ist für die gute Funktionsweisevon Netzwerken elementar.

• Der schnelle (wirtschaftliche) Erfolg (wenn auch nurvermutet) stabilisiert das Netzwerk.

Partner sind nicht gleich: Machtasymmetrien in Netzwerken




Hochschulen

• Hochschulen können als «externe Forschungsabteilungen» in Entwicklungsprojekte einbezogen werden

• Bundesmittel werden zur Förderung von Innovationen und zur Verbesserung des Wissensaustauschs zwischen «Wissenschaft» und «Praxis» eingesetzt (KTI)

• Gemeinsames Profitieren von der Wissensaktualität des jeweiligen Partners

• Massnahme gegen den «starken Franken»

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Kunden

• Social Media: Eine neue Öffentlichkeit und eine neue Durchlässigkeit

• Kundenwünsche vs. Kundenbedürfnisse? Wünschbar oder tatsächlicher Vorteil? «Voice of the Customer» systematisch in Erfahrung bringen und dokumentieren

• Kunden (ein)binden

www.dahasn.com

Henry Ford



Kunden

• Kernkunden kennen (lernen) – Lead User eruieren. Lead-User sind Personen oder Firmen, die in ihren DL oder Produkten Innovativität verraten und die sich in ähnlichen zukunftsträchtigen Gebieten bewegen.

• Marktkenntnisse vs. durchdachtes Sample oder gibt es wirklich intelligente Schwärme?

• Trendforschung

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Dr. P. Wolf • 15./16.06.2007 • 25

Innovationslebenszylus: Höher, schneller, weiter…

Mehr Effizienz in der Entwicklung

Schneller zur Gewinnschwelle

Kontinuierliche Verbesserung

TEinführungT0 TGewinn

Time-to-Market

Time-to-Profit

Kumulierter Gewinn

ZeitIdee

Wichtige Hebel des Innovationsmanagements



Vorteile einer Öffnung

• Mehr und neuere Ideen gerade für KMU, auch die Entwicklung radikalerer Ideen befördern (John Bessant)

• Teilen von Investitionskosten: Je nach Branche ist die Gefahr des Scheiterns von Innovationen sehr gross

• Kürzere Durchlaufzeit von Innovationszyklen (wenn die Zusammenarbeit zuverlässig erfolgt)

• Noch nie war so viel Wissen für den Informierten grundsätzlich frei verfügbar. Aber in einer komplexer werdenden Umwelt muss man sich auch orientieren können.

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Vorteile einer Öffnung

• Kürzere «Time-to-market», dadurch schnellere Reaktionsmöglichkeit auf Veränderungen

• Besserer «Fit-to-market» dank besserem Marktverständnis

• Kunden werden Ihre ersten Vertriebsleute wenn sie in die Entwicklung mit einbezogen werden.

• Engere Kundenbindung aber auch robustere Beziehungen zu anderen Firmen im selben Bereich.


Herausforderungen

Open Innovation Monitor 2012, FH St.Gallen

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How to: Methoden

• Wissen kann geteilt werden. Aber es ist ein Gut, das nur nützlich ist wenn man damit arbeitet und sich die Wissensbasis immer wieder vor Augen führt: Was können wir eigentlich gut? Nehmen Sie von Zeit zu Zeit eine Aussenperspektive auf sich selber ein. Eine reich gefüllte Datenbank allein ist kein nutzbares «Wissen» sondern ein Archiv.

• Communities of Practice: Nichts ist so lehrreich wie das gemeinsame Bearbeiten von Fragestellungen.

• Workshops durchführen: Schaffen Sie Begegnungsmöglichkeiten mit Austauschmöglichkeiten, gemeinsame Ziele wecken und bündeln Energie.


How to: Methoden

• Zukunftszirkel: Einfach zu organisieren, einfach einzubinden, kostengünstig

• Innovationsechoräume: Pflegen Sie ein Panel (oder sonst eine kleine Gruppe), das ausgewählte Leute umfasst, die Ihnen Feedback auf Ihre Vorschläge, DL, Produkte, Ideen geben.

• Schaffen Sie in Ihrem Unternehmen «Sinnesorgane», die Ihnen Informationen über den Lauf der Welt liefern. Schaffen Sie (vernünftig grosse und adäquate) Strukturen dazu. Beobachten Sie Ihre Umwelt und die Unternehmen, die in Ihrem Netzwerk sind.

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How To: Kulturelles Thema

„Sie tun Murmeln in ein Glas und füllen es damit. Jetzt können Sie aber noch Sand reinpacken. Dann können Sie schütteln und es füllt Ihnen die Zwischenräume. Und so ähnlich ist es auch bei uns. Man hat zwar Luft drin, aber die Luft, man sieht sie eigentlich nicht, weil sie letztendlich nicht genutzt werden kann. Die Räume können nur durch den Sand genutzt werden, aber ich kann keine Murmeln mehr rein machen. Und so ähnlich ist es im Innovationsprozess auch. Also ich hab zwar Freiräume, aber die Freiräume können nicht richtig genutzt werden. Sie können jetzt eine Stunde hier hin sitzen und alle fünf Minuten kommt jemand dann machen Sie auch keine Innovation.“


Slack: «Überschüssige Kapazitäten»

Nohria & Gulati definieren Organizational Slack als einen Pool von Ressourcen, der im Überschuss ist zu den Mindestnotwendigen, die vorhanden sein müssten, um eine gegebene Menge an Output zu produzieren.

Nohria, N. / Gulati R. (1996): Is Slack Good or Bad for Innovation? In The Academyof Management Journal, Volume 39, Issue 5 (Oktober 1996), S. 1245-1264. Im Internetaufrufbar unter: http://www.jstor.org, Stand: 06.05.2003.

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Dr. P. Wolf • 15./16.06.2007 • 33

• Partnerschaften aufbauen und pflegen können

• Strategisches Können und eine passende Vision für das eigeneUnternehmen haben.

• Sozialkapital und Vermittlerfähigkeiten

• Gegen innen: “Not invented here”-Syndrom

Aber auch wichtig: Rückenstärkung durch die Führung des Unternehmens


Benötigte Fähigkeiten von Netzwerk-Managern

Dr. P. Wolf • 15./16.06.2007 • 34© Lic. Phil. Pierre-Yves Kocher Folie 34

Partner finden und auswählen: Ein Filterproblemnach John Bessant (2007)

7 Regeln:• Berücksichtigen Sie für die Suche von Innovationspartner den

ganzen Entwicklungsprozess• Wenn Sie gemeinsame Innovationsprojekte initiieren

möchten, müssen Sie Strukturen dafür haben• Entwicklungen in Netzwerken können emergent verlaufen:

D.h. es ist nicht alles bis ins letzte Detail steuerbar• Nützen Sie die Verschiedenheit der Partner und deren Stärken• Qualität der Beziehung ist wichtig. Die Frage ist nicht: Wen

kenne ich? Sondern mit wem will ich arbeiten? Innovation istArbeit.

• Wissen wächst indem man es teilt, es sollte also (überlegt) verbreitet werden

• Denken Sie an Ihre Strategie: Sie wollen und können nichtalles machen.

weggefährten suchen: mit partnern das unternehmen voran bringen · von netzwerken elementar. •...

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