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© K.D.H. & G.M. 14./15. Mai 2003

Change Management44. Changemanagement / EFQM DaimlerChrysler Seminar

Veränderung macht Ärger!

oder

Wie lässt sich der Unternehmenserfolg nachhaltig sichern?

Wir sind nicht nur verantwortlich für das, was wir tun, sondern auch für das,was wir nicht tun.

Zitat von Molière

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Teil 1: Was ist Change ?

Teil 2: „Schauspiel in 3 Akten“ (Tichy)

Teil 3: Change bei mir selbst

Teil 4: Veränderungskurve und „8 Fehler“ (Kotter)

Teil 5: „7 Thesen zu Veränderungen“ (Simon)

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Was ist Veränderung oder Change Management ?

„Panta rhei“ (alles fließt) - Heraklit..es ist unmöglich zweimal in denselben Fluss zu steigen..

Veränderung ist eine Art Naturgesetz,..ohne sie gibt es keine Entwicklung / Wachstum..

Jeder Mensch verändert sich biologisch Tag für Tag..auch wenn er es nicht bemerkt oder nicht wahrhaben will..

Veränderung kann man nicht verhindern..dennoch wird die Veränderung als etwas Unnatürliches,

Bedrohliches empfunden..

Veränderung gibt natürlich zum Guten als auch zu Schlechten..unter Change Management wird die gezielte Steuerung eines Veränderungsprozesses zum Guten verstanden..

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Warum ist Change Management notwendig ?

3 Gründe für die Notwendigkeit von Change Management- Verknappung der Ressource Zeit- Verknappung der Ressource Geld- Dramatische Steigerung der Komplexität

die Folge in vielen Unternehmen:- Umgestaltung Produktportfolio- Reduktion administrativer Aufwand- Hierarchieabflachung- Schaffung eigenverantwortlicher Geschäftseinheiten- Dezentralisierung zur Erhöhung der Markt und Kundennähe- Einsatz virtueller Projektteams- ...

Komplexität

Zeit1900 2000

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Welche Arten der Veränderung gibt es ?

- Evolutionäre Veränderung z.B. Organisationsentwicklung, Kaizen- Revolutionäre Veränderung z.B. Business Reengineering, Turn Around

- ...

Notwendige Zeit

Höhe dernotwendigenVeränderung

Organisations-entwicklung

Transformation(Change Management)

Business ReengineeringTurn Around

Kaizen / KVP

Top Down

Bottom Up

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Gesellschaft

Individuum Staat

Unternehmung

Innovation/Veränderung

• Menschen (Weiterentwicklung)• Prozesse (Prozessinnovation)• Strategie (Veränderung)

• Neue Produkte• neue Dienstleistungen• Forschung• Entwicklung

• Schiere Angst vor Veränderung• enorme Risikoabneigung

Geht immerobjektiv / technisch

Nur mit größten Problemen

subjektiv / individuell

Wirkungspfeil

Welche Arten der Veränderung gibt es ?

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Von 600 deutschen Spitzenmanagern sind ca. 16%16%Visionäre, Entdecker, Veränderer, ständig auf der

Suche nach Spitzenleistung.

Die restlichen 84(!)%84(!)% hassen nichts mehr als die (jede) Veränderung.

Was macht Veränderung so schwierig ?

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Frei nach Noel M. Tichyein Schauspiel in drei Akten :

erster Akt: Erwachenzweiter Akt: Visiondritter Akt: Rearchitektur

Noel M. Tichy ist Professor an der University of Michigan School of Business und beschäftigt sich vor allem mit Fragen der Transformation von Organisationen. Seit 1982 berät er Generel Electric, außerdem leitete er zwei Jahre lang das renommierte firmeneigene Trainingszentrum für Führungsrkräfte Crotonville. Weitere Klienten Tichys sind IBM, General Motors, Exxon, Pepsico, NEC. Er war auch bei Mercedes-Benz tätigt.

Was ist zu tun? - „Regieanweisung für Revolutionäre“

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erster Akt: Erwachen

organisatorische Ebene individuelle Ebene

• Bruch mit der Vergangenheit• Loslösung von der Vergangenheit• Umgang mit der Ernüchterung

• konkreter Veränderungsbedarf

• Widerstand im Wandel

• Vermeidung prov. Schnellschüsse

„Regieanweisung für Revolutionäre“

Wo stehen wir ?

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zweiter Akt: Vision


• Übergänge „Tod und Wiedergeburt“• Sachliche Betrachtung von Ende und

Neubeginn

• Erarbeiten einer motivierenden Vision

• Mobilisierung des Engagements


Wo wollen wir hin ?

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dritter Akt: Rearchitektur


• innere Neuausrichtung• neue Szenarien• neue Energien

• kreative Zerstörung

• Neugestaltung des Sozialgefüges

• Mitarbeitermotivation


Wie steuern wir ?

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Epilog

Die Geschichte wiederholt sich


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1. Lernen Sie den Motor kennen, der Ihr Geschäft antreibt.(Zusammenspiel zw. Finanziellen und techn. Ressourcen im Wertschöpfungsprozess)

2. Entwickeln Sie ein Verständnis für das Bindeglied Mensch.(klare präzise Vision)

3. Gehen Sie niemals Kompromisse bei der Leistung ein.(aus Fehlern lernen, es besser machen, Blick in die Zukunft richten)

4. Seien Sie aufrichtig und offen.(Konflikte als Möglichkeit für wichtige Entscheidungen sehen)

5. Gebärden Sie sich niemals als Tyrann.(Mitgefühl, kühler Kopf und „weiches“ Herz)

„Die 5 Gebote“ (nach Noel M. Tichy)

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Wille, Vorstellungskraft, Glaube, .......

Siehe Seminar K.D.H.:

„Führung und Persönlichkeit!“

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Die 7 Phasen der Veränderungskurve

1. SchockGrosser Unterschiedzwischen hohenErwartungen undeingetroffener Realität

2. Verneinungfalsches Sicherheitsgefühlüberhöhte Einschätzung dereigenen Kompetenz

3. Einsichtin die Notwendigkeitvon Veränderung und Unsicherheit

4. Akzeptanzder Realität„Loslassen“ alterGewohnheiten

5. Ausprobierenund suchen neuerVerhaltensweisenErfolge - MisserfolgeÄrger - Frustration

6. Erkenntniswarum gewisseVerhaltensweisenzum Erfolg führen undandere zum Misserfolg

7. IntegrationÜbernahme erfolgreicherVerhaltensweisen insaktive Verhaltensrepertoire

Zeit

Wah

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eKo

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niedrig

hoch

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8 Fehler in Veränderungsprozessen (Kotter, Leading Change, HBR 1995)

1. Die Notwendigkeit der Veränderung wurde nicht oder zuwenig klargemacht

2. Es wurden keine ausreichend mächtige Führungskoalition für den Wandel geschaffen

3. Die Kraft einer sinnvollen Vision wurde unterschätzt

4. Die Vision wurde zuwenig kommuniziert (um einen Faktor 10 bis 1000)

5. Die neue Vision blockierenden Hindernisse wurden nicht beseitigt

6. Es wurden keine kurzfristigen Erfolge erzielt

7. Der Sieg wurde zu früh ausgerufen

8. Die Veränderungen wurden nicht stark genug in der Unternehmenskultur verankert

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8 Voraussetzungen für erfolgreiche Veränderung

1. Aufstellen einer DringlichkeitUntersuchung de s Markts und der WettbewerbsbedingungenIdentifizierung und Besprechung von Krisen, potentiellen Krisen oder großen Chancen

2. Aufstellung der LeitungskoalitionZusammenstellung einer Gruppe, die ausreichend Macht hat, um Veränderungen anzuleitenAnleitung der Gruppe zur Zusammenarbeit wie in einem Team

3. Entwicklung einer Vision und StrategieErzeugung einer Vision, mit der die Anstrengungen gelenkt werdenEntwicklung von Strategien zur Erreichung der Vision

4. Übermittlung der VeränderungsvisionNutzung jedes möglichen Mediums zur ständigen Übermittlung der neuen Vision/StrategienVorleben des von den Mitarbeitern erwarteten Verhaltens durch die Leitungskoalition

5. Befähigung von Aktionen auf breiter BasisBeseitigung von HindernissenÄnderung von Systemen oder Strukturen, die die Veränderungsvision unterhöhlenErmutigung zum Risiko und zu Aktivitäten, denen neue Ideen zugrunde liegen

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6. Erzeugung kurzfristiger SiegePlanung sichtbarer Verbesserungen der Leistung oder von „Siegen“Erzeugen dieser SiegeSichtbare Anerkennung u. Auszeichnung der Menschen, die diese Siege möglich gemacht haben

7. Festigung der Gewinne und Erzeugung weiterer VeränderungenNutzung der gesteigerten Glaubwürdigkeit zur Veränderung aller Systeme, Strukturen und Regeln, die nicht zusammenpassen und nicht zur Vision der Umgestaltung passenAnstellung, Förderung, Entwicklung von Menschen, die die Veränderungsvision implementieren könnenErneute Verstärkung des Prozesses mit neuen Projekten, Themen und Veränderungskräften

8. Verankerung neuer Ansätze in der KulturErzeugung einer besseren Leistung durch kunden- und produktivitätsorientiertesVerhalten, durch eine stärkere und bessere Leitung und durch ein effektiveres ManagementVerdeutlichung der Verbindungen zwischen neuen Verhaltensweisen und dem Erfolg der OrganisationEntwicklung von Mitteln zur Sicherung der Leitungsentwicklung und -nachfolge

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Die sieben Thesen von Prof. Simonzu Veränderung in Unternehmen

Prof. Dr. Hermann Simon hatte bis 1995 den Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehreund Marketing an der Johannes-Gutenberg-Universität in Mainz inne. Er war u.a. Professor an der Universität Bielefeld, der Standford University, der Havard Business School sowie am Institut für Höhere Studien in Wien.Seit April 1995 ist er Vorsitzender der Geschäftsführung von Simon, Kucher & PartnersGmbH, Strategy & Marketing Consultants, in Bonn.

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Die sieben Thesen zu Veränderung in Unternehmen (nach Prof. Simon) :

1. Massiver Widerstand gegen Veränderungen ist der Normalfall und nicht die Ausnahme. Seien Sie deshalb auf harten Widerstand gegen jede Veränderung gefasst.

2. Veränderung ist nie nur kognitiv/problembezogen, sondern immer auch emotional/machtbezogen. Folglich können Veränderungen nur mit Überzeugung und Macht durchgesetzt werden.

3. Die Verhinderer von Veränderungen sind quantitativ bei weitem in der Mehrheit.Folglich werden sich die Innovatoren nur durchsetzen, wenn sie qualitativ und machtmäßig den Verhinderern weit überlegen sind.

4. Unsere Veränderungsfähigkeit leidet darunter, daß wir zu sehr in der Vergangenheit und zu wenigin der Zukunft leben. Die Verlagerung unseres geistigen Wohnorts von der Vergangenheit in die Zukunft setzt ungeheure Veränderungspotenziale frei.

5. Nur Veränderer, die von ihrer Idee besessen und nicht auf Popularität angewiesen sind und alsAußenseiter leben können, werden sich durchsetzen.

6. Veränderung können Sie nie alleine durchsetzen, Sie brauchen immer Anhänger. Die Masse werdenSie jedoch kaum gewinnen können. Deshalb müssen Sie auf kleine Gruppen von „Jüngern“ setzen,deren richtige Auswahl entscheidend ist.

7. Wer wirklich verändern will, der sei gewappnet mit Willensstärke und unendlicher Ausdauer.

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Die erste These:

• Massiver Widerstand gegen Veränderungen ist der Normalfall und nicht die Ausnahme. Seien Sie deshalb auf harten Widerstand gegen jede Veränderung gefasst.

Verdummt, macht abhängig, unselbständig, fördert Scheinwissen,.........Platon, über die Einführung der Schrift

Sollte die Regierung eine Kommision ins Leben rufen, die uns von dem Übel „Eisenbahn“ befreit.Brief des Gouverneurs von NewYork an den US-Präsident, 31. Januar 1829

Ich schlage vor, das Patentamt zu schließen, da alle wesentlichen Erfindungen gemacht sind.Leiter des Patentamts von London, 1908

Es ist eine absurde Idee, daß jemand die Schauspieler auch „hören“ möchteeiner der Warner-Brüder zum Tonfilm

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Die zweite These:

• Veränderung ist nie nur kognitiv/problembezogen, sondern immer auch emotional/machtbezogen. Folglich können Veränderungen nur mit Überzeugung und Macht durchgesetzt werden.

Stets gilt es zu bedenken, nichts schwieriger durchzuführen, nichts von zweifelhafteren Erfolgsaussichten begleitet und nichts gefährlicher zu handhabenist als eine Neuordnung der Dinge.

Zitat von Macchiavelli

Neue Ideen setzen sich nicht dadurch durch, daß ihre Gegner überzeugt werden,sondern dadurch, daß diese Gegner aussterben.

Zitat von Max Planck

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Die dritte These:

• Die Verhinderer von Veränderungen sind quantitativ bei weitem in der Mehrheit.Folglich werden sich die Innovatoren nur durchsetzen, wenn sie qualitativ und machtmäßig den Verhinderern weit überlegen sind.

Das emotional schmerzlichste und angsteinflößendste Kapitel in einem Veränderungsprozeß ist das wachrütteln der Organisation.Jack Welch wurde 1984, 3 Jahre nach seiner Ernennung, von Forbes als der grausamste CEO (Neutronen-Jack) gekürt.

Warum wohl?

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Die vierte These:

• Unsere Veränderungsfähigkeit leidet darunter, daß wir zu sehr in der Vergangenheit und zu wenigin der Zukunft leben. Die Verlagerung unseres geistigen Wohnorts von der Vergangenheit in die Zukunft setzt ungeheure Veränderungspotenziale frei.

The definition of insanity is doing the same thing over and over again, expecting different results

Zitat von Rita Mae Brown

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Die fünfte These:

• Nur Veränderer, die von ihrer Idee besessen und nicht auf Popularität angewiesen sind und alsAußenseiter leben können, werden sich durchsetzen.

Veränderung ist der Sieg der Kreativität über die Gewohnheit.

Eine neue Gewohnheit anzunehmen ist viel leichter als eine alte abzulegen; dies ist eine heroische Leistung

Viele Politiker haben überhaupt kein Problem mit der Liberalisierung der Ladenschlußzeiten,Aber ein großes Problem mit dem Widerstand der Gewerkschaften.

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Die sechste These:

• Veränderung können Sie nie alleine durchsetzen, Sie brauchen immer Anhänger. Die Masse werdenSie jedoch kaum gewinnen können. Deshalb müssen Sie auf kleine Gruppen von „Jüngern“ setzen,deren richtige Auswahl entscheidend ist.

Never doubt the power of a small group of committed individuals to change the world.Indeed it is the only thing that ever has.

Zitat von Margaret Mead

Lenin hat Russland mit 30 Leuten aufgerollt, die von den Deutschen in einem verplombten Wagon von der Schweiz nach Russland transportiert wurden.

Wenn Großunternehmen besonders innovativ sind, dann gibt es immer kleine unabhängigeGruppen von Machern,die das formale System umgehen oder sogar sabotieren.

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Die sechste These:

• Veränderung können Sie nie alleine durchsetzen, Sie brauchen immer Anhänger. Die Masse werdenSie jedoch kaum gewinnen können. Deshalb müssen Sie auf kleine Gruppen von „Jüngern“ setzen,deren richtige Auswahl entscheidend ist.

Dabei gilt es, folgende paradoxen Anforderungen zu beachten:

• Die Leute beteiligen und mitreden lassen vs. die Gegner stilllegen

• Die Vision, das längerfristige Ziel im Auge behalten vs. auf den nächsten Schritt achten

• Veräderung macht Angst vs. den Betroffenen ein Gefühl der Sicherheit geben

• Rabiate Typen loslaufen lassen vs. diese im Zaum zu halten

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Die siebte These:

• Wer wirklich verändern will, der sei gewappnet mit Willensstärke und unendlicher Ausdauer.

Genius ist ewige Geduld.Zitat von Michelangelo

Es ist nicht genug zu wissen, wir müssen auch anwenden,es ist nicht genug zu wollen, wir müssen auch tun.

Zitat von J.W. v. Goethe

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