ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK A KONFLIKTUS, MOBBING TÉMAKÖRHÖZ

54. Mutassa be a konfliktus hagyományos és modern megközelítését, valamint a teljesítménnyel valóösszefüggését (optimális szintjét)!

Hagyományos nézet: ártalmas figyelemelvonás a fontos dolgokról, a rossz vezetés eredményemeg kell szüntetni

Modern irányzat: hasznos lehet új taktika és stratégia kialakításának segítése, túlzott megelégedettség és kényelmesség elkerülésemenedzselni kell

Az optimális szint a szervezet teljesítményét pozitívan befolyásolja.Túl alacsony: érdektelenség, erőfeszítések minimalizálása, nincs innovációra való törekvés

Túl magas: túlterhelés, szervezetlenség, kaotikus működés

55. Ismertesse a konfliktusok fajtáit és a jellegzetes konfliktusforrásokat!

• Konstruktív konfliktus (jó konfliktus): mindkét fél számára kielégítően végződik• Fejleszti a problémamegoldó tevékenység minőségét• Tisztázza a kérdéseket• Enyhíti a feszültséget• Átláthatóvá teszi a hatalmi viszonyokat• Ilyen környezetben a konfliktus szereplői ötleteiket, véleményüket kreatívan tudják kifejezésre juttatni

• Destruktív konfliktus (rossz konfliktus): olyan konfliktus, amely a másik teljes megsemmisítésére törekszik

• Egyértelműen rontja a csoport teljesítményét• További frusztrációt szül• Védekező magatartáshoz vezet• A csoport szétesését eredményezheti

Konfliktusok forrásai• Kommunikációs tényezők

• rossz vagy hiányos információktorzított és bizonytalan tartalomellenségeskedés• Strukturális tényezők

• nagyság vagy méret: információtorzulás a szintek között, nagyobb specializáció, formalizmus• heterogén összetétel: különböző hatáskör, értékrend• részvétel: dolgozók bevonása általában konfliktus csökkentő, de vannak kivételek• vonalbeli és funkcionális szervezetek ellentét e tagok eltérő céljaim értékrendjei• javadalmazási rendszer• erőforrások szűkössége: versengés érte• hatalom megoszlása

• Magatartási tényezők• emberek szükségletei, személyisége, értékrendje eltérő• észlelési és ítéletalkotási folyamat egyéni eltérése

56. Mutassa be a konfliktusok szintjeit és a csoportközi konfliktusok kezelési módszereit!

A konfliktus szintjei• Intraperszonális konfliktusok: egymást kizáró célok közül kell választani

2 kedvező közüli választás: a másikat kellett volna? a másik alternatívára vonatkozó információ kizárása

2 kedvezőtlen közüli választás: a választás halogatása vagy inkább a szituációból való kilépés egy kedvező helyzet elérése és egy kedvezőtlen helyzet elkerülése: egy cél megvalósítása

együtt jár kedvező és kedvezőtlen hatásokkalmotivációk erősségbeli különbsége lesz a döntő

• Interperszonális konfliktusok Versengés vs. kooperáció: milyen erejű büntetés vagy jutalom társul? Kommunikáció szerepe önmagában is konfliktuscsökkentő hatású

• Csoportközi vagy szervezeti konfliktusokvonalbeli és funkcionális egységek konfliktusa Személyközi konfliktus Célkonfliktus Erőforrás-konfliktus

• Szervezetek közötti konfliktusok• Társadalmi konfliktusok

A csoportközi konfliktusok kezelése

• Szabályok, folyamatok kialakításaszabályozottság csökkenti • Felsőbb fórumok igénybevételevitás kérdésekben közös főnök dönt (időigényes, politikai

taktikázás)• Határok oldását szolgáló pozíciókegyüttműködést elősegítő munkakör kialakítása

(szerepkonfliktus, a pozíció is sok konfliktusnak van kitéve)• Teammunkaegyüttműködő egységek, melyek a közös tevékenységet előkészítik

57. Ismertesse a személyközi konfliktusok kezelési módszereit, részletesen ismertesse a Thomas-féle konfliktuskezelési stílusokat! (+ábra, részletezve, hogy mikor célszerű használni az egyes stílusokat és milyen hatásúak)

• felsőbb fórumhoz való fordulás• vezetői intézkedések:

o konfliktus okozójának eltávolításao moderátor kinevezése a csoportok közötto szabályok kialakítása pl.: fegyelmi eljárás szabályai

Kényszerítés: Másikra az akarat rákényszerítésegyőztes-vesztes pozíció alakulhat ki. Gyorsan megoldandó vagy kellemetlen helyzetekben célszerű alkalmazni

Alkalmazkodás: Egyik fél enged a másiknak. Fakadhat altruizmusból, vagy azért mert érzi magát elég erősnek, vállalja a vesztes pozíciót.

Elkerülés: Konfliktus megoldása helyett kilép belőle. Nehéznek ítéli meg a helyzetet vagy nem tartja fontosnak.

Együttműködés: Mindkét érdek együttes érvényesülése, a probléma megbeszélése, a közös megoldás mindkét fél számára a legelőnyösebb. Győztes-győztes pozíció. Sok időt és erőfeszítést igényel.

Kompromisszum: Mindkét félnek engednie kell, mindkét fél győztesen kerülhet ki. pl. menedzsment és érdekképviseletek tárgyalási stílusa

nincs legjobb stílus, minden stílus eredményes lehet, ez az adott helyzet és a felek személyiségének függvénye

58. Mi a pszichoterror fogalma? Mikor beszélünk mobbingról, melyek az általános jellemzői? Hol húzódik meg a határ a konfliktus és a mobbing között?

A pszichoterror olyan konfliktus, melynek során az egyén a szervezeten belül folyamatos, szervezett, rosszindulatú támadásoknak, zaklatásoknak, molesztálásoknak van kitéve bármely csoportosulás által.

• Konfliktus vs. mobbing– A mobbingnak csak káros következményei vannak– Konfliktus: építi a szervezeti kultúrát, csoportdinamikát– A mobbing negatív hatást gyakorol

o az egyéni teljesítményreo az egyén pszichéjére

A pszichoterror jellegzetességei– Fizikai dolgozóknál 4x gyakrabban jelenik meg (11 %)– A nemek között nincs különbség– A fiatal korosztály ritkábban válik áldozattá (21-40 év)– Jellemző az azonos munkakörből érkező támadás (40-50%)– Jellemzően férfi férfit, nő nőt bántalmaz– 45%-ban vertikális, 55%-ban horizontális

59. Milyen negatív következményekkel jár a munkahelyi pszichoterror? Milyen racionális okok miatt kell a vezetésnek megakadályoznia a mobbing jelenségét?

A pszichoterror következményei:

– Csökkenti a termelékenységet– Csökkenti az erőfeszítés mértékét– Csökkenti az elégedettséget és elkötelezettséget– Növeli a stresszt– Erősíti a kilépési szándékot

Megakadályozása szükséges, mert:• Egyéni szinten

– Minimum fél éven át tartó pszichoterror súlyos egészségkárosodást okozhat• Szervezeti szinten

– Termelékenység-kiesés– Megelőzés max. feleakkora költség, mint a kezelése

60. Mutassa be a pszichoterror folyamatát, és jellemezze az egyes fázisokat!

1. Konfliktusok• Személyes sérelemből válik konfliktus• Megnyilvánulásai: szemtelenkedés, pletyka, kritizálás, feladatok gyakori változtatása• Ellenséges légkör kialakítása• Pszichoterror eszközök kiválasztásaellenséges légkör

2. Pszichoterror• A munkatársak „elnézik” a cselekményt• A vezető feladatvégzésében csődöt mond• A védekezés egyre kevésbé hatékony• Egészségügyi következmények: stresszbetegségek, depressziófelismerése szakember

számára is nehézked• A mobbing elsősorban nem a személy magatartásából, hanem a vezetői kompetencia

hiányából ered

3. Jogsértések• Esetek 10-20%-a• Törekvés az egyén eltávolítására, mert a vezető• Nem lát már megoldást• Fél a jelenlegi állapot romlásától• Az egyén kilép a szervezetből• Pszichikus állapot krónikusabbá válik• Munkanélküliségtől való félelem• Az egyén küzd a bennmaradásért• Pszichoterror eszközei durvulnak, időben elnyúló

4. Kikerülés a munka világából• A pszichoterror következményeként az esetek kb.• felében az érintett teljesen kikerül a munka világából.• A pszichés gyógyulást követően is valószínűtlen egy új• munkahely keresése.• Ismétlődő áthelyezések, huzamos betegállomány, önkéntes kilépés, korai nyugdíjazás,

kártalanítás/végkielégítés, idegklinikára való kerülés

61. Ismertesse a pszichoterror-ellenes intézkedések lehetséges formáit!

Mobbingellenes intézkedések• A mobbing jelenségének egyértelmű negatív következményei vannak mind szervezeti, mind az egyén szempontjából.

– Fontos a vezetők képzése– A vezető ismerje fel és kezelje a jelenséget.

• Az intézkedési módszerek:– Rizikómenedzsment– Korai beavatkozás– Utólagos rehabilitáció

Rizikómenedzsment– 1. fázis: Veszteségforrások azonosítása

• Termelési folyamat zavarai,• Döntési folyamat zavarai,• Kommunikációs nehézségek,• Kreativitás, motiváció csökkenése,• Egyre gyakoribb konfliktusok,• 1/10-1/5 költségszint.

– 2. fázis: Megelőző intézkedések• Olyan belső klíma kialakítása, ahol ritkább a súlyosabb konfliktus, a stressz és az azt kiváltó

betegség

Korai beavatkozás– Vezető konfliktusrendezési képességeinek kihasználása, beavatkozás a folyamatba– Alkalmazottak és vezetők oktatása (tréningek, filmek)Optimális esetben e kettőt együtt

alkalmazzák.– Fórum létrehozása, kérdőív alkalmazása

Utólagos rehabilitáció– A krónikus pszichés állapot többnyire klinikai kezelést igényel.– A kezelés és újrafoglalkoztatás nem csupán jószándék, de etikai szempont is kell legyen a szervezet

számára.

ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK A MEGGYŐZÉS ÉS TÁRGYALÁS TÉMAKÖRÉHEZ

62. Mutassa be az attitűdök fogalmát és jelentőségét! Ismertesse az attitűdök funkcióit!

Az attitűd a meggyőzésre vonatkozó elméletek egyik kulcsfontosságú fogalma, mivel ezeknek az attitűdöknek meghatározó szerepe van az emberi viselkedésben. • Rosenberg és Hovland (1960): a fogalomba három tényező tartozik: az attitűd tárgya iránti érzelmek, a rá vonatkozó vélekedések, nézetek és a belőle fakadó szándékok, cselekvési tendenciák.• Petty és Cacioppo (1981): az attitűd általános, tartós pozitív vagy negatív érzés valamely személy, tárgy vagy ügy iránt.• Zimbardo és Leippe (1991): az attitűd tanult tendencia arra, hogy egy tárgyról, személyről vagy ügyről egy bizonyos módon gondolkozzunkaz attitűd többféle elem, és az azokkal való kölcsönhatás eredményeként adódik

Funkciói:

Énvédő funkciók: Katz (1967) Az attitűd énvédő funkciójának leírásához, az elhárító mechanizmusokat használja, pl. racionalizáció és projekció.

Az attitűdnek ez a funkciója képes megvédeni az embert, az énjére, vagy csoportjára irányuló érzésektől.

Lehetővé teszi a negatív érzéseknek a kivetítését más személyekre, vagy csoportokra.(pl. kisebbségi; vagy rosszul sikerült házasságú emberek, az elvált emberekre vetítik ki a negatív érzéseiket.

Értékkifejező, én megvalósító funkció: (Katz,1967). Feltételezte, hogy az embereknek szükségük van arra, hogy:

centrális értékeiket, vagy énfelfogásuk centrális összetevőit tükröző attitűdjeiket kifejezzék.(pl. megelégedettséget okoz, a halálos ítéletekkel szembeni ellenzés, ha hisz az emberi jogok értékében).

A fenti esetben, az attitűd az énfelfogást erősíti, nem mások elismerésére törekszik, bár ez is fontos funkciója az attitűd kifejeződésnek.

Instrumentális, alkalmazkodási jellegű vagy haszonelvű funkció:

Segítik az embert a vágyott célok elérésében, és a nemkívánatos következmények pl. büntetés elkerülésében.

Konkrétan: a hasonlóság vonzalmat produkál. Ezért eredményes lehet hasonló attitűdöket elfogadni, mint amelyekkel a barátnak megnyerni kívánt valaki rendelkezik.

Ismereti, vagy gazdaságossági funkciók: az attitűdök rendelkeznek, szervező és strukturáló szereppel az egyébként kaotikus világ felé.

Vagyis, lehetővé teszik számunkra, hogy a beérkező információt, az új élményeket, a már megalapozott értékelő dimenziók mentén kategorizáljuk. Segíthetnek a minket körülvevő komplex világot leegyszerűsíteni, megérteni.

Az attitűd, megmondja, hogy mi várható, adott helyzetben Az attitűdök ismereti vagy gazdasági funkciójának nagy szerepe van az információfeldolgozás

irányításában.

63. Prezentálja a meggyőzés jelentőségét definícióin keresztül!

• Hovland és Janis (1959): a meggyőzés hatása felfogható úgy is, mint amely minden esetben attitűdváltozásból ered, s ez azután megváltoztatja a véleményt, az észlelést, az affektust és a cselekvést.• Zentai (1998): a meggyőzés olyan befolyásolási forma, ahol a befolyásolás a célját érvelés segítségével éri el, és a célszemély részvétele a folyamatban nagymértékben tudatos.• Klein (2007): „egy kommunikációs helyzetről akkor mondjuk, hogy természetét tekintve meggyőzést célzó, ha tartalmazza az egyén tudatos törekvését arra, hogy valamilyen közlemény továbbításával megváltoztassa a másik egyén vagy egyénekből álló csoport viselkedését”.

64. Ismertesse a meggyőzés jellemzőit, valamint az egyéb formáit jelentő tevékenységeket! Mutassa be, milyen hatásokat eredményez a sikeres meggyőzés!

A meggyőzés tulajdonságai

• Mindkét oldalról tudatos tevékenység• Meggyőző fél veszélyben érzi a céljai megvalósítását, mások miatt, ezért próbálja a

meggyőzés módszerével céljainak szolgálatába állítani• Támadás a meggyőzendő fél önbecsülése ellen• A siker nem feltétele annak, hogy egy interakciót meggyőzésnek nevezhessünk, részleges

megoldások ugyanúgy eredményt jelentenek• A meggyőzés egyfajta kölcsönhatás• A meggyőzés egyfajta közvetett kényszerítés, ahol a meggyőző hatás a kilátásba helyezett

fenyegetésektől vagy ígéretektől függ

A meggyőzés egyéb formái

• Kényszerítés: akit kényszerítenek nem kell egyetértenie azzal, hogy a magatartása helyénvaló, számára is előnyös. A kényszerített fél ugyanakkor tudatában van annak, hogy egy bizonyos magatartást várnak el tőle.

• Manipuláció: a manipulált személy meg van győződve arról, hogy hasznára válik az adott magatartás, ez esetben azonban nincs tudatában a befolyásoló szándékának.

• Rábeszélés: főleg olyan szimbolikus stratégiákon nyugszik, amelyek a meggyőzni kívánt félben érzelmeket váltanak ki.

• Propaganda és demagógia: tömegbefolyásolásra törekvő gátlástalan formái a meggyőzésnek. A propaganda egy eszmerendszer elfogadtatását szolgálja akár hazugsággal, manipulációval is, míg a demagógia egyfajta szónoki attitűd, amely valamely aktuális cselekvésre mozgósít, bár nem törekszik egy adott nézet tartós megváltoztatására.

• Véleményváltoztatás: értékítélet-módosítás valamilyen tárgyról, személyről, vagy eseményről. (nyomás hatására engedés nem számít)

• Érzelmek változása: az érzelmek állapota nem mindig ismert, de azok változását azonnal érzékeljük. (szívverés, bőrpír, vérnyomás, izzadás …, ezek hiányában verbális kommunikáció)• Cselekvés változása: a viselkedés változása. (meg kell különböztetni a verbális viselkedést, az érzelmi viselkedést és a nyílt, megfigyelhető viselkedés egyéb fajtáit)

65. Mutassa be Petty és Cacioppo Elaboráció valószínűségi modelljét!

• Meggyőzés perifériás útja: Nem fordít különösebb figyelmet rá, a meglévő gondolkodási sémák, attitűdök alapján rövidre zárja a feldolgozást és dönt az elfogadásról.

• Meggyőzés centrális útja: Irányítja a figyelmét az üzenet tartalmára, sorba állítja az érveket, megvizsgálja azok összefüggéseit, végiggondol mindent.

66. Ismertesse McGuire folyamat-modelljének lényegét!

Öt egymásra épülő információfeldolgozási szakasz:Figyelem – megértés – elfogadás – megtartás – cselekvésmilyen tényezők a meggyőzési folyamat mely pontján és miként hatnak

• A lépések egymásnak feltételeiha valamelyik lépés kudarcot vall, akkor az egész meggyőzés sikertelen

• Ez a modell nem ad túl nagy esélyt a meggyőzésnek (bár egyéni különbségeket és érdekeket is figyelembe kéne venni)

• Napjainkra 12 lépéses összetett rendszerré fejlesztettemátrix input és outputok szerint

ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK A SZERVEZETEK, SZERVEZETI STRUKTÚRÁK TÉMAKÖRHÖZ

67. Fejtse ki részletesen a szervezetek kialakításának sajátosságait (elsődleges és másodlagos jellemzők)! Csoportosítsa a tipikus szervezeti struktúratípusokat az alkalmazási környezet alapján! /statikus rugalmatlan, rugalmas-dinamikus/

A szervezeti struktúra viszonylag állandó jellemzője egy szervezetnek, amelyet kritikus tömegű belső és külső változások nyomán időről-időre fejleszteni kell.

Minden szervezet szerkezete leírható három fő jellemző segítségével, ezek elsődlegesen a munkamegosztás, a hatáskörmegosztás és a koordináció (együttműködés megszervezése). Ezek együttese minden szervezetre nézve egyedi.

Munkamegosztás: A munkamegosztás alatt a folyamatok feladatokra bontását és a feladatok egységekhez rendelését értjük. A munkamegosztás kialakítható:

a funkciók (feladatok) szerint, például kutatás-fejlesztési részleg, számviteli osztály, marketingigazgatóság szerint

termékek vagy szolgáltatások szerint, vevőkarakterisztika (például földrajzi régió vagy vevőcsoportok) szerint

Ha ezek közül egyidejűleg a szervezet egydimenziós ha egyidejűleg többet, akkor többdimenziós.

Hatáskörmegosztás : A hatáskör döntési, utasítási és egyéb olyan jogokat jelent, amelyek a feladat elvégzéséhez szükségesek. A hatáskörmegosztás egységek és személyek kompetenciájának, feladatainak, felelősségének, hatáskörének a meghatározását jelenti. Az irányítás módja lehet:

egyvonalas, amennyiben egy egységet (embert) csak egy felsőbb szint utasíthat, a termelés és a funkcionális irányítás nem válik el, a szolgálati út egységes

többvonalas, amennyiben egy egységet (embert) több felső szint is utasíthat, a termelési és a funkcionális irányítás elkülönül (a szakmai irányítástól elválik az általános munkáltatói kapcsolat)

Koordinációs eszközök: A koordináció az egyes szervezeti egységek összehangolását jelenti a szervezeti célok megvalósítása érdekében. A koordináció megoldható:

technokratikus: koordinációs eszközök lehetnek a vállalati tervezési rendszer, a költségvetési rendszer, a rögzített programok, tervek, menetrendek.

strukturális: eszközöknek tekinthetők a szervezeti felépítéssel szorosan összefüggő koordinációs megoldások

személyorientált eszközökkel, illetve eljárásokkal: az egyén szervezettel való azonosulását, illetve a szervezeti kultúra meghonosítását célozza

A szervezetek egyéb dimenziói

Centralizáció - decentralizáció A centralizáció és decentralizáció azt mutatja meg, hogy a döntéseket a szervezet melyik szintjén hozzák meg. A centralizáció biztosítja az egységes vezetői akarat érvényesítését, az erőforrások racionális

hasznosítását. A decentralizáció, a hatáskörök leadása

előnyös a munkával való elégedettség, a teljesítmény, a kreativitás és az elkötelezettség növelése szempontjából

fokozza a „rövidlátás” veszélyét, együttműködési nehézségeket és belső konfliktusokat okozhat

decentralizált szervezet esetén ott keletkeznek a döntések, ahol a probléma felmerül, és az annak megoldásához szükséges információk rendelkezésre állnakjól alkalmazkodik a környezethez és annak változásaihoz, azonban konfliktusokat is generál.

A hierarchia nagysága

A hierarchia nagysága variálható: lapos vagy hierarchikus (soklépcsős) szervezeteket hozhatunk létre (lásd 44. ábra). A hierarchia nagyságát fémjelzi a vezetési szintek és az irányítottak száma (az irányítási sáv szélessége)

lapos szervezetekben 4 vagy annál kevesebb szint található, széles irányítási sávval könnyebben decentralizálhatók

hierarchikus szervezetekben 4 szintnél több található, szűk irányítási sávvalcentralizációra hajlamosak.

Az utasítások egységessége Az utasítások egységessége azért szükséges, hogy ne legyenek zavarok az eltérő utasítások miatt. A legegyszerűbben úgy oldható meg, hogy mindenkinek (személynek, szervezeti egységnek) csak egy fölérendeltje van.

A szolgálati út biztosítja, hogy az utasítások lefelé, illetve az információk felfelé (esetenként lefelé is) minden egységet elérjenek.

Tipikus szervezeti formákStatikus formák

• lineáris• törzsegységi• funkcionális• divizionális

Rugalmas formák• mátrix• divizionális• projekt• hálózatos• virtuális

68. Jellemezze a lineáris és törzsegységi szervezeti formákat (elsődleges strukturális jellemzők, alkalmazási környezet, előnyök, hátrányok + ábrák)!

Lineáris vagy bürokratikus szervezet: a homogén termékszerkezetnek megfelelően a szervezet felépítése a termék vagy szolgáltatás előállítási és értékesítési folyamatainak megfelelően épül fel. A lineáris szervezeti formák leggyakoribb jellemzői: a munkamegosztás termék/szolgáltatás szerinti, és egyvonalas irányítás valósul meg, azaz egyértelmű alá- és fölérendeltség van.

ELŐNYÖK• Egyszerű,• Jól áttekinthető,• Egyértelmű alá- és fölérendeltségi viszonyok

Minden beosztottnak egy főnöke van Az utasítás és a jelentés ugyanazon a vonalon, a szolgálati úton történik.

• A szervezet horizontális és vertikális tagozódása változtatható a feladatok mennyiségének változása esetén

horizontális: több munka ellátása végett és/vagy új minőségi követelmények felmerülése vertikális: újabb egységeket kell létrehozni, és a hatásköröket újraosztani

• Nagyszámú ember irányítható egyszerű és homogén feladatok esetén.

Jól alkalmazható:• kisméretű szervezetek esetében,• stabil működési viszonyokkal,• kevés változással,• kisméretű innovációs kényszernél

HÁTRÁNYOK• Rugalmatlan,• Új feladatok új szervezeti egységet generálnak,• Nehézkes, időben elhúzódó az új feladatok megoldása,• A kommunikáció csak szolgálati úton megengedett

o Információ-torzulás,o Bizonytalanság,o Lassúság

• A hierarchia csúcsán a vezető/menedzser tevékenysége a sokféle probléma miatt rendkívül összetetté válhat

A törzsegységi szervezet• E szervezeti forma kialakulásának indoka:

o a menedzserek túlterheltségének csökkentése,o a szakmai színvonal növelése

• A lineáris szervezet kiegészül egy törzsegységgel, különféle területek szakértőivelo utasítási joguk nincs,o feladatuk: tanácsadás, döntés-előkészítés a vezetőnek

A szervezetben jelentkező sokrétű probléma (jogi, adózási, kereskedelmi ,stb.) szakmailag megalapozott kezelése.

Utasítás csak a szolgálati úton adható ki.• Nagyobb szervezetekben több vezetési szinten is létrejöhetnek ilyen szerepű egységek, így

egy párhuzamos törzsegységi hierarchia jöhet létre. A törzsegység nemcsak a lineáris

szervezetekben fordul elő, gyakran társul a funkcionális szervezeti formához is.

69. Jellemezze a funkcionális / divizionális / mátrix szervezeti formát (elsődleges strukturális jellemzők, alkalmazási környezet, előnyök, hátrányok + ábra)!

A funkcionális szervezet• a feladatok (azaz funkciók) szerinti munkamegosztás az alapvető szervezési elv.• Gazdasági hatékonyság növelése (középszintű menedzserek) csökkentek az igazgatók

operatív feladatai• Az egyes szakterületek önálló szervezeti egységben jelennek meg• Speciális szakértelem szükségessége esetén alkalmas• Koordináció

o problémás a más egységekkel való közreműködés,o többvonalas irányítás

Jól alkalmazható:• stabil piacokon• lassan változó tudományos-technológiai környezetben

ELŐNYÖK:• A szakmai (funkcionális) specializáció mélyül,• A termelési folyamatok célszerű kialakítása és szabályozottsága növelik a termelékenységet,• A gazdaságosság javul.

HÁTRÁNYOK:• Nem adaptív szervezeti forma,• Új igényre lassan reagál, nem tud a piac kihívásainak gyorsan megfelelni,• Széles termékválasztékot nem tud kezelni a bonyolult anyagi és információs folyamatok, a

nehézkes koordináció miatt.• Felesleges tartalékok keletkeznek

Divizionális szervezet• Alapvető egységei a nagy önállósággal rendelkező divíziókDivíziók általában olyan

cégeknél jönnek létre, ahol a működés egymástól elválasztható üzletágakban folyik.• Szervezésének alapelvei: termék, vevőcsoport (piac),területi elv• Divíziók önállósága

o költségközpont,o nyereségközpont,o beruházási központ

• Stratégiai és operatív tevékenységek szétválása: stratégiai döntés a vállalati központ kezében, az operatív pedig a divízióknál

ELŐNYÖK:• Adaptivitás,

• Piaci orientáció,• A piaci változások egyedileg, az elkülönült divíziókra hatnak,• A kockázat viszonylag kisebb,• Érvényesül az önállóságból,felelősségvállalásból származó ösztönző erő.• Viszonylag dinamikus környezet esetén, széles a termékskála, eltérő termékféleségek,

termékcsaládok alakíthatóak ki. HÁTRÁNYOK:

• Az elkülönültség túlzott önállósághoz vezethet, ami a cég széthullását eredményezheti,• A belső hatalmi harcok a divíziók között gyengítő hatásúak a szervezetre.

• Alkalmazhatóságának feltétele: viszonylag dinamikus környezet esetén, széles a termékskála, eltérő termékféleségek, termékcsaládok alakíthatóak ki.

A munkamegosztás jellemzői: az elsődleges munkamegosztás tárgyi elvű, azaz termékek, vevők, régiók szerinti divíziók alakíthatóak ki; a divíziókon belül a funkciók szerinti munkamegosztás érvényesül; a stratégiai irányítás a központban van; a taktikai feladatok teljesen, a stratégia meghatározásának csak egy része van a divíziók kezében.

A hatáskörmegosztás jellemzői: a döntések a központ és a divíziók között decentralizáltak, a divízión belüli döntések centralizáltak.

A koordináció jellemzői: horizontális koordináció a divíziók között nincs; az utasítás jellegű vertikális koordináció elenyésző;

Mátrix szervezet• Alapvető munkamegosztásból tagoltság két/több fajtája együtt jelenik meg (pl. funkció és

termék)• Többvonalas irányítás• Konfliktusok magas szintje pozitív szerepet játszhat a szervezet hatékonyságának,

rugalmasságának, innovativitásának és versenyképességének növelésében.• Egyik része stabil, másik része dinamikus A stabil szervezetek jellemző struktúrájában a

funkcionális irányítás például a termékigazgatói rendszerrel párosul. A dinamikus mátrix szervezetekben a funkcionális irányításhoz projektvezetés párosul, amely a gyakran változó projektek miatt a szervezet rugalmasságát igényli.

• Teljes mátrix – részleges mátrix Amennyiben az egész szervezet ilyen formában működik, teljes mátrix struktúráról beszélünk. Előfordulhat azonban, hogy csak egy bizonyos egység (például a fejlesztés) alkalmazza ezt a formát, így részleges mátrix struktúrát kialakítva.

ELŐNYÖK:• Különböző nézőpontú menedzsernek egy adott problémáról együttesen kell dönteniük,

szélesebb horizonton gondolkodnak a cég érdekében, innovatív szemlélet uralkodik,• A menedzserek közti interakciók javíthatják a szervezet irányításának a minőségét,• A konfliktusok megoldásának pozitív hatása építő, előremutató a cég számára, állandó

tanulási folyamat.HÁTRÁNYOK:

• A menedzserek (dimenziók) közti rivalizálás hatalmi harcot idézhet elő,• A döntések elhárítása, a felelősség vállalásától való tartózkodás a közös döntés helyett,• Állandó konfliktushelyzet,• Nem döntenek időben, ami veszély, különösen krízis helyzetben.

70. Ismertesse tömören a modern szervezeti struktúrák fejlődését! Mutassa be a határok nélküli szervezetek, a virtuális szervezetek, illetve a hibrid szervezetek legfontosabb jellemzőit!

A struktúrák alapvetően a tevékenység leképzéséből keletkeznek. A tevékenységek változásának tendenciái: a bonyolultság fokozódása, a verseny élesedése, a globalizáció és a gazdaságossági követelmény strukturális változásokhoz vezet.

Szervezeti struktúrák fejlődése• Versenyképesség növelése• Globális működés• Turbulens környezet• Rugalmasság iránti igény• Kooperatív együttműködés igénye (terjesztési csatorna)

Tendenciák:• hibrid szervezetek: két vagy több tipikus szervezeti formát vagy egyszerűen csak a

mindennapok kihívásaira reagálva egy eredetileg akár „tiszta” struktúratípus elkezd eltolódni egy másik irányába, vagy valamely másik típus(ok) jellegzetes elemei is megfigyelhetőek lesznek benne adott szervezet jellemzői, a környezet sajátosságai és egyéb tényezők figyelembevételével egyedi, hibrid szervezeti formák alakulnak ki

• növekvő mértékben tevékenységközpontú tagolás: A verseny élesedése a teljesítmény drámai emelését követelheti meg projektteamek, termékfelelősök, ügyfélmenedzserek

• globalizáció: vállalati szövetségek létrejöttéhez vezetegészen szoros vagy laza, DE: integrációs problémákkal jár az önérdek és a közös érdek ütközőpontjain

• laposabb szervezetek, szélesedő irányítási sáv, decentralizáció: egyre inkább előtérbe kerülnek a határok nélküli szervezetek

• új pozíciók, rugalmasan változó csoportok,• növekedés helyett hálózatosodás (vállalati szövetségek, outsourcing) gazdasági hatékonyság

növelése miatt

• Vállalatcsoportok, konszernek, holdingok– Alá-fölérendeltség, egységes irányítás, felvásárlás, leválasztás

• Határok nélküli szervezetek– Boundaryless organization

– Decentralizáció, hálózatosodás, tudásorientáció, outsourcing, IT rohamos fejlődése, virtualizáció, magkompetenciák, kevés rögzített kapcsolat

– cégek fejlődésében a vertikális integrációról a hálózatszerű cégépítés felé tolódik el a hangsúly

– a hierarchia, az előre definiált strukturális korlátok, a specifikus szerepek és a távolság minimalizálására való tudatos törekvés jellemzi

– Mind a vállalati struktúrán belül, mind azon kívül minimálisak (vagy egyáltalán nem jellemzőek) az állandó, rögzített kapcsolatok; sőt, jellemzően maga a vállalati szervezet is állandóan változik.

– a vertikális határok eliminálásával a hierarchia lapossá vált, a horizontális határok eltüntetése pedig hozzájárul az interakció javulásához a funkcionális területek, a termelési vonalak és egységek között vállalati versenyképesség növelése

• Virtuális szervezetek modern szervezetek újdonsága elsősorban az erőforrások újszerű kombinálásában és felhasználásában rejlik

– Földrajzilag szétszórt, funkcionálisan és/vagy kulturálisan diverz egyének halmaza, akik elektronikus kommunikáció révén tartják a kapcsolatot

– Fő jellemzők: független vállalkozások hálózata, projektorientáció, IT vívmányainak aktív használata, hierarchikus struktúra hiánya, magkompetenciákra építés, egységes megjelenés 3. személy felé

– Virtuális elemek/keretek, nincs formális struktúra, elektronikus kapcsolat, kis központ, változó létszám, adaptivitás

– A virtuális teamek működtetése új vezetői kompetenciákat és működési módot igényel: A virtuális, több helyszínen dolgozókat irányító vezető csak a bizalom magas szintjének kiépítésén keresztül várhat el magas szintű teljesítményt

– A virtuális teameknek tiszta struktúrákra van szükségük vízió, küldetés, célok tisztázása itt még fontosabb

– A távolból irányító vezetőnek szimbólumokat és struktúrákat is létre kell hoznia ahhoz, hogy megszilárdítsa a szétszórt csoport egységét

– A távoli csoporttagok számára különösen fontosak a vezetőtől kapott személyes üzenetek, az egymás közötti kapcsolataik elősegítése, egyéni teljesítményük és a csoportmunkához való hozzájárulásuk elismerése, a csoportdöntésekben való részvétel.

71. Melyek a szervezeti struktúrák változásainak tendenciái napjainkban? 70.

72. Mutassa be a hibrid szervezetek, a határok nélküli szervezetek, illetve a virtuális szervezetek legfontosabb jellemzőit! 70.

73. Milyen dimenziók mentén vizsgálható a környezet és a szervezet viszonya?

– A vállalat egy adott környezetben létezik, melynek elemei egyaránt hatással vannak a szervezetre. Az összetevők:

A tágabb környezet elemei, mint például gazdasági folyamatok, jogi szabályozás, kormányzat, a technológiai fejlődés, a politika, a nemzetközi kapcsolatok, az állami szabályozó szerep.

A szűkebb környezet elemei, mint a vevők és a szállítók, versenytársak, helyettesítő termékek gyártói és az új belépők.

– Legfontosabb környezeti dimenziókat:

Egyszerűség - komplexitás – az egyszerű környezet kevés elemet tartalmaz kevéssé változtatja a szervezetet– a komplex környezet sokféle és különböző erősségű hatást gyakorolhat rá

Statikus – dinamikus környezet – statikus környezetben kevés gyakori változáskiszámíthatóbb

– dinamikus környezetben gyakori változások várhatók

Bizonytalanság – A környezet bizonytalansága abból fakad, hogy nem tudjuk megbecsülni a környezeti

tényezők hatását, nincs elegendő információnk a döntés szempontjából fontos tényezőkről és arról sem, hogy mi lesz a rossz döntés következménye a komplex és dinamikus környezet bizonytalansági foka is nagy, az egyszerű-statikus környezet alacsony bizonytalansággal társul.

74. Milyen módon hat egymásra a stratégia, az alkalmazott technológia és a struktúra?

– A technológia a szervezeti struktúrák fontos tartalmi meghatározója. Technológia alatt az eszközöket, technikákat értjük, amelyek a nyersanyag késztermékké alakításában vesznek részt.

– A technológia és a szervezeti struktúra között összefüggés mutatható kiA vállalatokat technológiájuk szerint három csoportra osztotta: egyedi, tömeg és nagysorozatú gyártással foglalkozókra.

o tömeggyártás területén mechanikus struktúrájúak (bürokratikus elveknek megfelelő)o egyedi és sorozatgyártás esetén az organikus (decentralizált, alkalmazkodó) szervezetek

előnyösebbek– Stratégia határozza meg a struktúrát, a struktúra hatása igen gyenge a stratégiára. – Az elmúlt évtized általános stratégiaváltásai jellemző strukturális konzekvenciákkal jártak.

o termékdiverzifikáció decentralizálásto növekedési stratégiák pedig újjáalakítást (esetünkben laposabb szervezet kialakítását)

váltottak ki

ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK A SZERVEZETI KULTÚRA TÉMAKÖRHÖZ

75. Prezentálja a szervezeti kultúra jellemzőit és szintjeit!

A szervezeti kultúra jellemzői• A változások eredményeképpen jön létre és folyamatosan formálódik• Közösen megélt eseményeken alapul• Csak azoknak vannak közös alapvető feltevéseik, akiknek van elegendő közös múltjuk• A feltevések megkérdőjelezhetetlenné válnak, érzelmileg azonosulunk vele, nem tudjuk

megvitatni másokkal, csak védeni, mert mi hoztuk létre• Tanulási folyamat során lehet megismerni, internalizálni• Alakítólag hat a szervezet stratégiájára.• A kultúra a vállalat és a környezet közötti közvetítő változóként működik.

A vállalati kultúra szintjeijéghegy effektus

Látható, megragadható jellemzők (1. szint) ceremóniák, szertartások, „hősök” Funkciói: a tagok új szerepeinek bemutatása, bevezetése,

azonosulás elősegítése, közösségi érzés növelése, tanítás, fejlesztés, történetek, sztorik, legendák, mítoszok Funkciói: ezek a történetek látványosan jelenítik

meg az elvárt magatartást, a kívánatos értékek szerinti cselekvést nyelvezet, szakzsargon: sehol máshol nem használt kifejezések, a külsős számára érthetetlen

rövidítések, mozaikszavak, melyek szintén a szervezettel való azonosulásnak, a kultúra elfogadásának elemei

szimbólumok, öltözködés, külső megjelenés: cégfilozófiát tükröző logók, irodaberendezés, szolgálati autó, öltözködés, stb.

A megragadható jellemzők azért fontosak, mert a szervezeti tagok ezeken keresztül sajátítják el a szervezeti kultúrát, megfigyelésük orientálja a kívánt viselkedésminták kialakítását, s megerősítik a magatartásváltozásokat. A látható jegyekből következtethetünk a kultúra tényleges tartalmára.

Nem látható jellemzők Értékek: explicit módon is megfogalmazható, a szervezet tagjainak fejében világosan

megfogalmazódó értékek. Vizsgálható kérdőívek segítségével, jellemző tartalma: attitűdök, szervezeti klíma, értékvizsgálat, meggyőződések, hiedelmek, feltevések. (2. szint)

A mélyén rejlő előfeltevések, alapvető hiedelmek, amelyek sokszor nem tudatosak. Vizsgálata résztvevő megfigyelés révén, kultúrantropológiai módszerekkel történik. (3. szint)

76. Ismertesse a kultúra központi dimenzióit, valamint a szubkultúrákat Lucas csoportosításában!

– Domináns kultúra: a szervezeti tagok többsége által közösen vallott értékek. A középponti értékekre épül, ez adja szervezet egyedi, csak rá jellemző kultúráját.

– Szubkultúra: az egyes szervezeti egységekre, csoportokra jellemző „mini-kultúrák”, a domináns kultúra értékeit az adott részlegre jellemző további perifériás értékekkel egészíti ki. Kialakíthatja szakmai csoport, egy szervezeti egység vagy egy földrajzilag elkülönült divízió is.Szubkultúrák

nagyobb szervezetnél nem lehet egységes kultúráról beszélni az egyes részlegeknek megvan a saját egyediségük, szubkultúrájuk

Lucas (1987) a felső vezetéssel való viszony alapján három szubkultúra fajtát különböztet meg: Támogató kultúrák, melyben a felső vezetés elgondolásai és értékrendje fokozottan jelenik

meg. Ellenkultúrák, melyek a felső vezetés által hangoztatott és képviselt értékek ellenzői, a

szervezeten belüli ellenállás fő bázisai. Semleges szubkultúrák

A SZERVEZETI KULTÚRA KÖZPONT DIMENZIÓI – A szervezeti kultúra csak hosszabb ideje fennálló szervezetekben jöhet létre, magatartásalapú

jelenség, hiszen tanulási folyamat eredménye. A szervezet tagjai szocializáció révén sajátítják el. Létrejöttében és változásaiban számos tényező játszik közre.

– Az alapítók döntése A cég alapítói teszik le a kultúra alapköveit. Az alapítók víziója és értékrendje alapvető fontosságú a szervezet normáinak és értékrendjének kialakulásában. alkalmazottak kiválasztásában, a cég tevékenységi területének, piacának kialakításában és nem utolsósorban utódaik kijelölésében messze ható következményekkel jár.

– Misszió és elvek A szervezet vezetői megfogalmazzák a missziót, a szervezet jövőbeli pozíciójára vonatkozó elképzeléseketEzek nyomán alakul ki a szervezet saját azonosságtudata.

– Társadalmi szerkezet A szervezet szociális struktúrája meghatározza az emberek, csoportok közötti interakciók minőségét. A társadalmi struktúra a szervezeti struktúra formális aspektusainak függvényében alakul ki. A kultúra magatartási alapjai ebben gyökereznek.

– Normák és értékek A szervezeti kultúra központi eleme a közös normák és értékrend. A normák a szervezet tagjainak magatartására vonatkozó elvárásokat, az értékrend pedig a tevékenységek és az eredmények preferenciáját fogalmazza meg.

– Megőrzött történetek, szimbólumok A történetek a szervezet múltjából, bár nem mindig teljesek és igazak, de jellemzőek az adott szervezetre. A rituálék, ceremóniák a vállalat jellemző kulturális értékei közé tartoznak alakítják a normákat és értékeket.

– Intézményesített működés A vállalati politikák, az ösztönzési rendszer, a hatáskörök megosztása, a kommunikáció jellemzői. A működési mód nagy hatással van az alkalmazottak attitűdjére, magatartására.

77. Ismertesse a Deal-Kennedy / Handy / Quinn / Schein-féle kultúratipológiát!

Handy-féle kultúrák• Hatalomkultúra – egy központi személyre épít• Szerepkultúra – bürokratikus szervezetek – szabályozottság• Feladatkultúra – elsődleges a feladatmegoldás a változó környezetben• Személyi kultúra – speciális szaktudás– autonóm személyiségek

1. Hatalomkultúra• Központi személy („alapító atya”), akiből hatalom és befolyás sugárzik• A szervezet múltbeli tapasztalatok alapján működik• Kevés az írott, formalizált szabály, ezeket a központi személytől eredő szokások, elvárások helyettesítik• A szervezet gyorsan reagál a változásokra, de ez függ a központi személy felkészültségétől• Főleg a kisméretű szervezetekre jellemző• Probléma a szervezet növekedésével jelenik meg, mivel a központi személy direkt hatása egy mértéken túl nem terjeszthető ki

2. Szerepkultúra• A logika és az ésszerűség alapján működik• Tartóoszlopai a funkcionális szakterületek, a maguk szakismeretével és hatáskörével, a tartóoszlopokat lezáró timpanon a szűk körű felső vezetés• A szerep, a munkaköri leírás fontosabb, mint a személy• A hatalom is a pozícióhoz kapcsolódik• Viszonylag jól kiszámítható környezetben, nem túl gyorsan változó feltételek mellett működik sikeresen• Belül is a stabilitás jellemzi, biztonságot és belátható jövőt kínáló szervezet

3. Feladatkultúra• Munkakör- és projektirányultságú kultúra (mátrix szervezet)• Elsődleges érték a munka elvégzés, a feladatok megoldása, amelyhez szaktudásra és vállalkozási készségre van szükség• A hatalom forrása így a szakértelem és valamelyest a személyiség, a formális pozíciónak másodlagos a jelentősége• Gyorsan változó környezetben, erős piaci verseny esetén sikeres kultúratípus• A kultúra sebezhető pontja a kontrollja

4. Személyiségkultúra• Speciális szervezetek esetén figyelhető meg (ügyvédi irodák, tanácsadó szervezetek)• Központi alakjai a kiemelkedő szaktudással rendelkező egyének, akik az infrastruktúra biztosítására alakítanak sajátos szervezetet• Közös irodát, titkárságot működtetnek, de a személyiségek autonóm módon működnek (lényegében a kiszolgálásukra jönnek létre)• A szervezet nem tűr semmilyen vezetői hierarchiát

Deal-Kennedy-féle kultúrák

1. Machokultúra (Tough-guy macho culture) Ez az individualisták világa, akik rendszeresen magas kockázatot vállalnak, és gyors visszajelzést kapnak arról, hogy sikeresek voltak-e. A stressz ebben a kultúrában a magas kockázatból, valamint a jutalmak elvesztésének lehetőségéből fakad, a szervezeti tagok inkább a jelenre, semmit a jövőre fókuszálnakrendőrség, sebészet, építőipar, sport, menedzsment tanácsadás, reklám, film, TV, szórakoztatóipar.

2. „Kenyér és játék” kultúra (Work-hard, play-hard culture) Jó hangulat és tevékenykedés jellemző erre a kultúrára, amelyben az alkalmazottak alacsony kockázatot vállalnak, és gyors visszajelzést kapnak. Ez a kultúra arra ösztönzi őket, hogy nagyon szorgalmasan végezzenek viszonylag alacsony kockázatú tevékenységeket. ingatlanügynökségek, autókereskedelem, házaló ügynökök, fogyasztási tömegcikkek kereskedelme, kiskereskedelem.

3. Kockázatkultúra (Bet-the-company culture) Ebben a kultúrában a döntéseknek nagy a tétjük, és évek is eltelhetnek, mire az alkalmazottak számára kiderül, hogy erőfeszítéseik kifizetődőnek bizonyultak-e. Bár jellemző a hosszú távú gondolkodás, de ez sokkal inkább a tervezett folyamatok biztonságos végrehajtásában ölt testet. olajtársaságok, bányászat és kohászat, közületi biztosítók, informatikai fejlesztő cégek, befektetési bankok.

4. Folyamatkultúra (Process culture) Ez a csekély visszajelzés világa, ahol nehezen mérhető, mit végeztek az alkalmazottak, ehelyett arra koncentrálnak, hogyan végezték el munkájukat. A munka során nem jellemzőek a stresszes helyzetek, sokkal inkább a komfortos és biztonságos munkaviszonyok. Ebben a kultúrában már bürokráciáról beszélhetünk, melynek léte kulcsfontosságú a status quo fenntartása érdekében. A stressz is a bürokratikus folyamatokból, valamint a rendszer bénultságából fakad, a fókusz a múlt és a jövő biztonságán vanerősen szabályozott iparágak (például gyógyszeripar), lakossági hitelbankok, lakossági biztosítók, minisztériumok.

Quinn-féle kultúrák

– A szervezetek hatékony működésére helyezte a hangsúlyt, és ezt kapcsolata össze a szervezeti kultúrával, annak lehetséges formáival. Csoportosítása két dimenzióra épít: az ábra vízszintes tengelyén az orientációt, a szervezetnek a befelé vagy kifelé történő összpontosítását ábrázolta, ugyanakkor a függőleges tengelyén a mozgásteret, vagyis a rugalmasságot, illetve ennek ellentettjét, az erőteljes ellenőrzést.

Támogató kultúra

• Befelé összpontosít és rugalmas, lényegében a belső humán erőforrások fejlesztésére, ezek jó működési feltételeinek kialakítására, fenntartására helyezi a hangsúlyt.

• Jó csapatszellem• Erős a csapatkohézió• Lehetőség van az egyén fejlődésére, önkiteljesedés megvalósítására• Informális, és döntően szóbeli kommunikáció a jellemző• A szervezet iránti elkötelezettség• Központi érték az emberi erőforrás fejlesztése, ezt szolgálják a különböző tréningek. A

vezetés számára fontosabbak a munkatársak, mint a környezeti kihívások.

Szabályorientált kultúra• Befelé összpontosít, és erőteljes ellenőrzést gyakorol, legfontosabb értéke a stabilitás, a

szabályozottság, az eddig elért eredmények megőrzése.• A formális pozíciók tisztelete• Fontos a folyamatok racionalizálása• Munkamegosztás és az ehhez szorosan kapcsolódó szabályozottság• Hierarchikus szervezeti megoldások• Írásos kommunikáció• A vezetés számára az eddig elért eredmények megőrzése a legfontosabb

Célorientált kultúra• Kifelé összpontosít, és szoros ellenőrzést gyakorol, alapvető értéke az egyértelmű, célszerű

működési mód fenntartása, a vezetés a célok kitűzését, majd azok elérését tartja a legfontosabbnak.

• Racionális tervezés• A központi cél meghatározása• Hatékonyság, és a teljesítmény kiemelt fontossága• Korlátozott információ hozzáférés• Feladathoz kötődő szóbeli kommunikáció

• A vezetés a célok, és az azt elősegítő részcélokra koncentrál

Innovációorientált kultúra• Kifelé összpontosít és rugalmas, alapvető értéke a külső környezet változásaihoz való

alkalmazkodás megteremtése, a kreativitás és a fejlesztés megvalósítása illetve fenntartása• Külső környezet szüntelen figyelése• A kockázatvállalást is magába foglaló kísérletezés• Kreatív probléma megoldás, versenyszellem• Jövőbe tekintés, előrelátás• Szabad, és szerteágazó információáramlás• Teamek, feladat-csoportok• Képzés és tanulás• A vezetés számára a legfontosabb a lehetőségek folyamatos feltárása, a növekedésre és a

környezeti erőforrások megszerzésére koncentrál.

Schein-féle szakmakultúrák

A szervezetek közös kulturális jellemzők mellett olyan csoportokat is magukban foglalnak, amelyek ezen belül eltérő kulturális értékeket mutatnak, azaz vannak szubkultúrák egy szervezeten belüli szakmai csoportok jellemzőit vette rendező elvnek

1. A végrehajtók kultúrája (az angolban ezt az operators szóval jelölik) Azoknak a kultúrája, akik a szervezet alaptevékenységét végzik, előállítják a termékeket, illetve elvégzik a szolgáltatást kezelni, tompítani tudja a menedzserek, vezetők változtatásra irányuló tevékenységének hatását, másrészt kezelni tudja a különböző funkcionális szervezetek beavatkozását, irányítási törekvéseit is.

2. A technokraták kultúrája (az angolban az engineers kifejezést használják) Ez a szakmakultúra a szervezet működésével, rendszereivel, szabályaival foglalkozó szakemberekre jellemző a magasabbrendűségében hisznek, nem szeretik az emberekkel való foglalkozást, szívesen figyelmen kívül hagyják az emberi magatartás kérdéseit.

A fenti két szakmai kultúra sok tekintetben egymással ellentétes, közöttük feszültségek keletkezhetnek. Ennek feloldására szükség van a menedzserek irányító, vezető tevékenységére:

3. A vezérek kultúrája (amelyet az angolban az executives szóval jeleznek) Ez a magatartás a vállalati legfőbb menedzserek, csúcsvezetők jellemzője az alapvető érték a pénzügyi szempontok érvényre juttatása, a részvényárfolyam és az osztalék alakítása, a pénzügyi életképesség fenntartása, a stakeholderek (magyarul a szervezethez kapcsolódó érdekek hordozói) jóindulatának megtartása. A vezérek számára a pénzügyi kritériumok a meghatározók, a szervezetben dolgozó emberek, jó esetben is, csak humánerőforrásként jelennek meg, elsősorban költségtényezőként.

78. Melyek a nemzeti kultúrákat leíró Hofstede-féle dimenziók, és milyen felhasználásuk van a szervezetek számára? Vázolja fel az egyes dimenziók alakulását Magyarország esetén!

A globalizációs folyamatnak és az infokommunikációs technológiák gyors fejlődésének köszönhetően – egyre gyakoribb élethelyzetté válik a valamely más nemzeti kultúrából származó emberekkel való kapcsolatteremtés és interakció, ami a szervezetek, vállalatok szempontjából különös jelentőséggel bír. Munkavállalóként egyre sűrűbben kell más országból származó, más kulturális háttérrel rendelkező kollégákkal együtt dolgoznunk vagy tárgyalásokat lebonyolítanunk. A sikerességben a kulturális háttérnek pedig különös jelentősége lehet, hiszen már a tárgyalás alapvető célját illetően is jelentős eltérések figyelhetők meg. A cél lehet pusztán a szerződés aláírása vagy üzleti kapcsolat

létrehozása/ápolása. Éppen emiatt érdemes, sőt szükséges tisztában lenni azzal, melyek az egyes (nemzeti) kultúrákat jellemző sajátosságok, a legfőbb kulturális különbségek, mik állhatnak adott viselkedésformák, megnyilvánulások hátterében.

Nemzeti kultúrák összehasonlítása –Hofstede-féle nemzeti kultúradimenziók• Hatalmi távolság (Power Distance, PDI): azt mutatja, hogy milyen mértékű hatalmi egyenlőtlenséget fogadnak el normálisnak az adott kulturális környezetben. • Bizonytalanság kerülése (Uncertainty Avoidance, UCI): azt mutatja, hogy milyen mértékben tolerálják az adott kultúra egyedei a bizonytalanságot vagy aggodalmat keltő helyzeteket. • Individualizmus – kollektivizmus (Individualism versus Collectivism, IND): azaz mi a fontosabb: én (és a családom) vagy mi, a csoport, a szervezet. • Férfias vagy nőies értékek dominanciája (Masculinity versus Femininity, MAS): melyik jellemző a vizsgált kultúrában. • Pragmatizmus (Pragmatic versus Normative, PRA): törekszenek-e a dolgok megmagyarázására, vagy elfogadóak (pragmatisták). • + Engedékenység – korlátozás (Indulgence versus Restraint, IVR): korlátozók vagy engedékenyek saját vágyaik kiélésében.

Hatalmi távolság index (PDI) A hatalmi távolság index (Power Distance, PDI) azt mutatja, hogy az adott ország társadalmában milyen mértékű a különbség a vezetők és a végrehajtók között, mennyire élnek a vezető-beosztott kapcsolatban a hatalomgyakorlás erőteljes, formális elemei, illetve miként jelenik meg az engedelmesség, az egyet nem értés kifejezése. Továbbá, hogy az adott társadalom tagjai mennyire fogadják el a hatalom egyenlőtlen elosztását, hogyan viszonyulnak a hatalomhoz és a hierarchiához.

Bizonytalanságkerülési index (UAI) A bizonytalanságkerülési index (Uncertainty Avoidance Index, UAI) azt mutatja meg, hogy milyen erős a szabályokhoz ragaszkodás mértéke, illetve a szervezetek tagjai milyen mértékben képesek kezelni, elfogadni a bizonytalanságot, a környezet változékonyságát és kiszámíthatatlanságát.

Az individualizmus indexe (IDV) Az individualizmus (Individualism versus Collectivism, IDV) arra utal, hogy az adott ország társadalma mennyiben tartja fontosnak az egyéni szabadságot, az önálló cselekvést.

Maszkulinitásindex (MAS) A férfias-nőies értékek dimenzió, illetve a hozzá kapcsolódó maszkulinitásindex (Masculinity versus Femininity, MAS) arra utal, hogy az adott ország mennyire értékeli a férfias vagy maszkulin magatartást és szerepet. Ez a határozottságot, a rámenősséget, az erő alkalmazását jelenti.

Pragmatizmus (PRA) A pragmatizmus (Pragmatic versus Normative, PRA) dimenziója azt írja le, hogy az emberek – a múltban, csakúgy ahogyan a jelenben is – hogyan viszonyulnak ahhoz a tényhez, hogy sok mindent, ami körülöttünk történik, nem lehet megmagyarázni.

Engedékenység – korlátozás (IND) Az úgynevezett engedékenység (Indulgence versus Restraint, IND) dimenzió annak a mértékét adja meg, hogy az emberek – neveltetésük alapján– mennyire próbálják meg kontrollálni vágyaikat, impulzivitásukat.

Fontos kiemelni, hogy az egyes országokhoz rendelt dimenziónkénti számértékek önmagukban semmit sem jelentenek, csak egy másik ország értékeihez viszonyítva értelmezhetők, valamint figyelmet kell fordítani arra is, hogy bizonyos dimenziók között létezik korreláció.

ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK A VÁLTOZÁSOK A SZERVEZETBEN TÉMAKÖRHÖZ

79. Ismertesse, melyek a változással szembeni ellenállás legfőbb okai!

1. Negatív hatás feltételezése • A változás negatív hatással lesz a változás által érintett egyénre vagy csoportra, vagy ők

legalábbis így gondolják. • „a változás félelmek sokaságát szabadítja el: az ismeretlentől, a szabadság elvesztésétől, a

státusz és a pozíció elvesztésétől, a tekintély és a felelősség elvesztésétől; valamint a jó munkakörülmények és a pénz elvesztésétől való félelmet.”

2. A többletmunkától való félelem • Az alkalmazottak úgy látják, hogy a változás következtében többet kell majd dolgozniuk, és

kisebb esélyük lesz a jutalmazásra. • Az alkalmazottak elsősorban azért tanúsítanak ellenállást a változással szemben, mert a

nagyobb arányú változások következtében megváltoznak a vállalat és az alkalmazottak közötti munkaszerződés feltételei.

• Strebel három szempontból, hivatalos, pszichológiai és szociális síkon vizsgálja ezeket a személyes megegyezéseket.

o A hivatalos sík „az adott beosztásban elvégzendő feladatokkal és az ott elvárt teljesítménnyel foglalkozik, ahogyan azokat a céges dokumentumok definiálják.

Milyen elvárásai vannak a szervezetnek velem szemben? Milyen segítséget fogok kapni a munkámhoz? Hogyan és mikor fogják kiértékelni a teljesítményemet, és milyen formát ölt

majd az értékelés? Mennyi lesz a fizetésem, és mennyiben fog függni a teljesítményemtől?

o A személyes megegyezések pszichológiai síkja a többnyire hallgatólagos alkalmazási feltételekre vonatkozik

Mennyire keményen kell majd dolgoznom? Miféle elismerést, anyagi juttatást vagy más személyes ellenszolgáltatást

kapok majd az erőfeszítéseimért? Megéri ez nekem?

o Végezetül, az alkalmazottak a szervezeti kultúrát a személyes megegyezések szociális síkján mérik le. Az alkalmazottak nem csak arra figyelnek oda, amit a vezetőség a testületi értékekről és a cég küldetéséről mond, hanem arra is, hogy mit tesz kijelentései alátámasztására.

Értékeim hasonlóak másokéhoz a szervezeten belül?

Valójában milyen szabályok határozzák meg, hogy a cégnél ki mit kap?

3. Szakítani kell szokásainkkal • A változások megkívánják, hogy az alkalmazottak szakítsanak régi, megrögzött szokásaikkal.

Ha viselkedésünket csak egyetlen pontban változtatjuk is, igen erős lesz az összes többi összefüggő elem nyomása, hogy abban az egyetlen pontban is a régi viselkedésmintájára kapcsoljunk vissza. Valójában az összes szokásunkon egyszerre kellene túladnunk.

4. A kommunikáció hiánya • A szervezet nem kommunikálja kellő hatékonysággal mit, miért és hogyan akar változtatni, és

nem magyarázza el világosan, milyen teljesítményt vár el az alkalmazottaktól a jövőben. • Kotter eszünkbe juttatja, hogy mielőtt megértenének, és elfogadnának egy javasolt változást,

az emberek többsége számos kérdésre választ vár: o Mennyiben érint ez engem? o Mit jelent a változás a szervezet számára? o Milyen más alternatívák kínálkoznak? Vannak jobb opciók? o Ha másként kell dolgoznom, képes leszek rá? o Hogyan sajátítom el az új készségeket, amelyekre szükségem lesz? o Kell-e áldozatokat hoznom? Milyeneket? Ha igen, hogy érzek ezekkel kapcsolatban? o Tényleg hiszek ennek a változásnak a szükségességében? o Valóban elhiszem, amit a jövőbe vezető irányról mondanak? o Tényleg ez a helyes irány számunkra? o A többiek talán taktikáznak, csak hogy javítsák a helyzetüket az én rovásomra?

5. Nem vagyunk hajlandók kiállni a szervezet mellett • A vállalati szerkezet, üzleti rendszerek, technológia, az alapvető szakterületek, az

alkalmazottak tudása és készségei, a testületi kultúra (értékek, normák, hitek és feltételezések) nincsenek összhangban és egységben a változásra irányuló erőfeszítésekkel.

• Azok a hagyományos módszerek, folyamatok, eljárások, jutalmazási rendszerek, struktúrák, technológiák stb., amelyeket a változtatási kísérlet nem kimondottan vesz célba, érintetlenek maradnak, és lehetetlenné teszik a változást.

6. Az alkalmazottak lázadása• Nem a változásnak, hanem a megváltoztatásunkra irányuló erőfeszítéseknek állunk ellen.

Manapság a változáshoz való viszonyulásunkat a tanítás és a kényszer kombinációja jellemzi• Kívülről jövő változásról van szó; valaki másnak az elképzeléséről, hogy hogyan történjen a

változás, hogyan álljunk hozzá. Ez a valaki gyakran nem is tagja a szervezetnek; tanácsadó vagy szakértő, aki semmit nem tud az érintettek életéről és tapasztalatairól.

80. Jellemezze a szervezeti átalakulás Kotter-féle modelljének első / második / … szakaszát!

A változtatási folyamat olyan fázisok sorozatán halad végig, amelyek együttesen rendszerint igen időigényesek. Az egyes lépések átugrása csupán a gyors haladás látszatát kelti, és soha nem hoz kielégítő eredményt. A másik általános tanulság az, hogy ha bármely fázis során súlyos hibát követünk el, hogy az katasztrofális hatással, a lendület lelassulásával és a kemény munkával megszerzett nyereségek szertefoszlásával járhat.

1. Nem érzékeltetik eléggé a sürgető lépéskényszert• Könnyűnek tűnik, pedig nem az• A felsővezetők alábecsülik, hogy mennyire nehéz kimozdítani az embereket a komfortzónáikból• A vezetők nem tanúsítanak türelmet• A vezetők lebénulnak az árnyoldalak lehetőségétől

• Túl sok a menedzser és kevés a vezető!• Jó vagy rossz pénzügyi eredmények, önelégültség érzete hátráltató

A sürgető lépéskényszer érzékeltetése• A piaci helyzet és a verseny vizsgálata• A válságok, lehetséges válságok és komolyabb lehetőségek felismerése• A megfelelő szintű és jó vezetők kiválasztása• Potenciálisan kellemetlen tények őszinte megvitatási lehetőségeinek megteremtése (külső személy

bevonásával)

• 2. A kellő hatalmú iránymutató szövetség hiánya• A korai szakaszban nincs elegendő támogató

• Csak az első számú vezető támogatja aktívan az ügyet• Az esetleges koalíciónak nincs elegendő hatalma (rangokat, információkat, szakértelmet, hírnevet,

kapcsolatrendszert illetően)• A csoport megpróbál a hagyományos hierarchia alapján működni• Nincs meg a minimális bizalom és párbeszéd

Kellő hatalmú iránymutató koalíció létrehozása• A változtatási törekvés vezetéséhez elegendő hatalmú csoport összeállítása• A csoport ösztönzése a csapatmunkában való együttműködésre• A változás előidézésével járó veszélyek reális becslése• Erős vonalbeli vezetés kialakítása

3. Hiányzó jövőkép• Nem könnyen kommunikálható és nem vonzó jövőkép• Nem értelmes és az öt éves terveken nem túlmutató jövőkép• Jövőkép= projektek felsorolása• Rengeteg terv, irányelv és program jövőkép nélkül• A követendő irány túl bonyolult vagy homályos

Jövőkép kialakítása• A változtatási erőfeszítés véghezvitelét elősegítő stabil jövőkép kialakítása• Stratégiák kidolgozása a jövőkép megvalósítása érdekében

4. A jövőkép nem megfelelő kommunikálása• Az átalakulás első négy szakasza a megmerevedett szervezeti működés feloldására koncentrál, illetve

megpróbálja azt minél jobban kommunikálni az alkalmazottak felé. Erre azért van szükség, mert az emberek alapvetően ellenállóak a változásokkal szemben. A következő szakaszokban – ha az eddigiek sikeresek voltak – vezetik be az új eljárásokat a mindennapi működésbe.

• A jövőkép kommunikálása egyetlen megbeszélés, vagy egyetlen írásos anyag kiküldésével történik• A vezető több fórumon, de nem érthetően kommunikál• Már vannak hírlevelek, beszédek, de a vezetők ezzel ellentétes viselkedést tanúsítanak• Leépítés lesz az áldozat

A jövőkép kommunikálása• Minden lehetséges eszköz megragadása az új jövőkép és stratégiák kommunikálására• Hiteles és megfelelő mennyiségű kommunikáció A kommunikáció szavakkal és tettekkel zajlik,

gyakran az utóbbi a hatásosabb.• Új növekedési lehetőségek felvázolása• Új viselkedésformák megtanítása az irányadó koalíció példamutatásával

5. Nem távolítják el a jövőkép útjában álló akadályokat• A munkatársak nem próbálnak ki új szemléletmódokat, nem dolgoznak ki új ötleteket• Ha ezt meg is teszik, szervezeti korlátokba ütköznek: szűk munkaköri kategóriák, alacsony

felelősségek, javadalmazási és teljesítményértékelő rendszer nem engedi a változtatást• Csak kommunikálják a változást,de a strukturális elemek a régi rendszert szolgálják• Lehet, hogy csak képzeletbeli akadályról van szó• Főnök változással ellentétes elvárásai

A jövőkép megvalósíthatóságának lehetővé tétele• A változás akadályainak eltávolítása az alkalmazottakat fel kell ruházni minden olyan hatalommal,

ami szükséges a változtatások végrehajtásához, illetve meg kell őket győzni arról, hogy nyugodtan valósítsák meg az új elképzeléseiket

• A fő feladat tehát az alkalmazottak hatáskörének kiterjesztése és a felelősségvállalási szintjük megemelése.

• A jövőképet súlyosan sértő rendszerek és struktúrák módosítása• A kockázatvállalás és az eredeti ötletek, tevékenységek és lépések támogatása• Itt már meg van a lendület az akadályok eltávolításához (eddig nem volt meg)

6. Nem terveznek és érnek el gyors győzelmeket• Nincsenek rövid távú célok, melyeket teljesíteni és ünnepelni lehet, így megtörik a lendület• A gyors győzelmek hiányában a korábban változás mellett lévők is átpártolnak az ellenzőkhöz• A gyors győzelmek kivívása helyett a gyors győzelmekben való reménykedés jellemző (aktív helyett

passzív) Gyors győzelmek megtervezése és kivívása

• A köztes célok kitűzése, illetve ezek elérése esetén az érintettek megjutalmazása• Látható teljesítmény-fejlődések megtervezése: megáll a bevétel csökkenés, javul a minőség, néhány új

termék bevezetése sikeres, javuló termelékenység, magasabb ügyfél-elégedettség• A fejlődési elképzelések megvalósítása• A változásban részt vállaló munkatársak elismerése és jutalmazása

7. Túl korán hirdetik ki a győzelmet• Kísértés a teljesítmény javulásának első egyértelmű jelét látva• Amíg nem vált a kultúra részévé (5-10 év), ez az új szemléletmód visszafejlődhet és el is tűnhet• Tanácsadók elbocsátása (2év)• A vezetők lelkesedésük eredményeképpen túlzásokba esnek, hagyják magukat meggyőzni a diadalról,

közben az ellenzők átveszik a hatalmat Az eredmények megszilárdítása, további változtatások

• Változások helyes felmérése• A jövőképbe nem illeszkedő rendszerek, struktúrák és szabályzatok módosítása• A jövőképet megvalósítani képes munkatársak felvétele, előléptetése és fejlesztése• A folyamat felfrissítése

8. A változtatásokat nem gyökereztetik meg a kultúrában• Ha még nem mondjuk, hogy „nálunk ez így szokás”, akkor nem került be a szervezet vérkeringésébe,

így könnyen elkophatnak• Nincs tudatos törekvés a változás pozitív hatásainak bemutatására• Az emberekre bízzák a következtetések meghozatalát• A csúcsmenedzsment utánpótlásának meg nem tervezése

Az új megközelítések intézményesítése• Az új viselkedésformák és a vállalati sikerek közötti összefüggések világossá tétele• A vezetés fejlesztéséről és utódlásáról való gondoskodás eszközeinek kidolgozása• Biztosítani kell, hogy a csúcsmenedzsment következő generációja már valóban az új megközelítést

testesítse meg

ELLENŐRZŐ KÉRDÉSEK A SZERVEZETEK FEJLŐDÉSI CIKLUSA TÉMAKÖRHÖZ

81. Mutassa be az Adizes-féle életciklus modell szakaszait a kezdetektől a megállapodottság állapotáig!

Megszületés előtti szakasz• A vállalkozás még nem jött létre• Az alapítónak van egy „álma”• Ha felvállalja a kockázatot, akkor megszületik a vállalkozás• Alapító elkötelezett, mindent kézben tart, nagy kockázatvállalás, termékközpontúság, fókusz a

hozzáadott értéken• Veszélyes, ha az elképzeléseket nem ültetik át a gyakorlatba!

Csecsemőkor• Álmok már nincsenek, a vállalkozás a termékre összpontosít• Eredmények elérése az elképzelések helyett: termelni és értékesíteni minden áron!• Nincs stratégia, hierarchia, szabályozás, kimutatások• Kiadás > bevétel likviditási problémák gyakoriak• A kemény munka növeli az elkötelezettséget, de csak egy pontig• Itt még lehetőség van hibázni

Csecsemőhalál fenyegetettség• A vállalkozás likviditási válságba kerül• Az alapító belefárad és csökken az elkötelezettsége• Az alapító eltávolodik a szervezettől

„Gyerünk-gyerünk” szakasz• Túljutottak a kezdeti nehézségeken, sikerek jellemzők az üzletben• Fókusz a piacon, magabiztosság, jó pénzügyi, eladási mutatók• Leglendületesebb életszakasz• Nagy a túlterheltség, de a sikerek miatt nagy az elkötelezettség, csapatszellem is jó• Ez még csak az alapító sikere!• Még mindig nincs stratégia és a felelősségek leszabályozása• Egy bizonyos vállalatméret felett már nem tud egy kézben tartani

Alapítói csapda• Alapító vezetőkön átnyúl és szabályokat vezet be• Látszólag nevez ki, látszólag delegál• A rendszerben jelentős következetlenségek• Utódlástervezés hiánya

Serdülőkor• A vállalat újraszerveződik, a profi újraszervezés igényét az alapító nem ismeri fel• Konfliktusok és következetlenség jellegű (régiek-újak összetűzései, átmeneti céltévesztés,

cégidentitás, kiegyensúlyozatlan ösztönzési rendszer)• Vezetőség kicserélődik, hatáskör átruházás nehézkes• Fókuszáltabb stratégia, megtörténik a szabályozás• Az alapító szerepválságba kerül: alkalmazott vs. tulajdonos

Idő előtti öregedés• Ha a serdülőkor konfliktusait nem tudják megoldani• Destruktív konfliktusok formájában jelennek meg• Csökken a bizalom, klikkek alakulnak, menedzsment túl sok időt veszteget a belső

működtetésre.

Felnőttkor• Jól működő adminisztratív rendszerek• Önellenőrzés és rugalmasság egyensúlya• Tervezhetőség, szabályozottság jellemző• Intézményesített vezetés és kreativitás• Fókusz az ügyfélen, a folyamatos fejlesztésen, nyereség nő• Veszélyt jelentenek a belső konfliktusok, eltérő célkitűzések, amelyek szétváláshoz

vezethetnek• Amikor a szervezet rugalmas is, és irányítható is, egyesíti az ifjúság és az érettség előnyeit.

Ezt az optimális szakaszt nevezzük felnőttkornak

Megállapodottság• Szabályozást némiképp túlfokozzák• A szervezet elkényelmesedik, a kezdeményezőkészség csökken• Kezd veszíteni rugalmasságából, egyre kevésbé innovatív• Növekedés iránti elkötelezettség csökken, múltbeli eredményekre koncentrálnak• Személyes kapcsolatrendszer szerepe erősödik• Nem a vállalkozói szellemet, hanem az utasítások végrehajtóit jutalmazzák• A szabályozás egyre jobban nő, a rugalmasság pedig tovább csökken

82. Mutassa be az Adizes-féle életciklus modell szakaszait a megállapodottság állapotától a szervezet haláláig!

Megállapodottság• Szabályozást némiképp túlfokozzák• A szervezet elkényelmesedik, a kezdeményezőkészség csökken• Kezd veszíteni rugalmasságából, egyre kevésbé innovatív• Növekedés iránti elkötelezettség csökken, múltbeli eredményekre koncentrálnak• Személyes kapcsolatrendszer szerepe erősödik• Nem a vállalkozói szellemet, hanem az utasítások végrehajtóit jutalmazzák• A szabályozás egyre jobban nő, a rugalmasság pedig tovább csökken

Arisztokrácia• Egyre jobban távolodik a szervezet az ügyfelektől (piacvesztés), egyre kevésbé versenyképes• A munkatársak rutinból végzik feladataikat• Belső újítások elhalnak, inkább felvásárolnak más cégeket• Néha még megjelenik a célirányosság, együttműködés• Fókusz: „hogyan” és nem „mit és miért”• Erősödik a formalizmus a hagyományokban és pl. az öltözködésben• Likviditás még jó, potenciális felvásárlási célpont

• Folyamatosan veszít piaci részesedéséből

Korai bürokrácia• A vállalkozás még működőképes, de lendülete megbicsaklik• Eladások tovább csökkennek, nincs már kohézió• Bürokrácia hatalmas, sok a konfliktus és belviszály, belső hatalmi harcok hangsúlyosak• Az energia a belső ügyekre megy el és nem a vevőkre• Az újítókat eltávolítják a szervezetből, a kreativitás csíráját is kiölik

Bürokrácia és Halál• Egyre nehezebben tartja fenn magát, pótlólagos, külső források sincsenek már• Azzal igazolja létét, hogy hány éve létezik• Nincs együttműködés a vezetők között• A vállalat befelé fordul, elszigetelődik a környezetétől• A stratégiai és operatív menedzsment kettéválik, a szervezet érzéketlen az irányításra, a cég

önjáróvá válik• Eljárások, szabályok, rendszerek vannak már csak• Bármely hirtelen változás végezhet a szervezettel• Senki sem elkötelezett, nincs külső segítség

83. Ismertesse a befolyásoló tényezők alakulását az Adizes-féle életciklus modellben, valamint mutassa be a modell alkalmazhatóságát! Jellemezze Adizes PEAI vezetői szerepeit!

• A szervezet életciklusának értelmezésekor érdemes azt is figyelembe venni, hogy az iparági hovatartozás befolyásolhatja Cél, hogy a szervezet az optimális, vagyis a „felnőtt” életkornak megfelelő működést alakítsa ki, tartsa fenn, megtalálva a rugalmasság és szabályozottság közötti egyensúlyt.

• állami vagy privát szférában működő cégről van-e szóo Állami vállalatok esetében kevésbé jellemző a kifelé forduló, környezetre érzékenyen

reagáló magatartás, rugalmasság, az elkötelezettség, a vállalkozó szellem jótékony hatása a kezdeti szakaszban

• A szervezeti jellemzőket a cégméret is jelentősen befolyásolja

o 20-30 fős cégnél a családias légkör jellemzőbb, a szabályozottság alacsonyabb fokú, a kontroll inkább személyes jellegű és kevéssé formalizált, ami inkább a „gyerünk-gyerünk” és a „serdülő korra” jellemző, de más tényezőkben mutathatja az öregedés jeleit: vállalkozó készség elapad az évek múlásával, a cég egyre kevésbé figyel a környezetére.

• A szervezetek nem mindig járják végig az utato csődo előrehaladottabb szakaszban lévő vállalatok felvásárolják

• A szakaszok nem határolódnak el élesenmegőrződnek sokáig a régi szakasz maradványai.

A modell alkalmazhatósága• Tudatosan kezelik, vagy elfogadják a szervezet életciklusából adódó konfliktusokat,

hiányosságokat.• Nem szabad túlreagálni a szervezet jelzéseit, tudatosan kell kezelni azokat.• A legtöbb esetben a cél az optimum megtalálása, vagyis a felnőtt kor elérése, illetve

tartósítása: érleléssel vagy visszafiatalítással.• Fokozatosan, következetesen kell a szervezetet átvezetni az egyes szakaszokon!

Adizes vezetői szerepei

Adizes (1979) szerint a sikeres menedzsmentcsapatok összeállításának négy kulcseleme, melyek négy menedzsment-szerepkörben jelenthetők meg, a következő:

• termelő (P – producer): a szervezet jó minőségben tudja teljesíteni a feladatot, amelynek érdekében létrejött (P);

• adminisztrátor / ügyvivő (A – administrator): működnek azok a szabályozó, ellenőrző• és információs mechanizmusok, amelyek garantálják a hatékonyságot, a szervezet kiszámítható

eredményességét (A);• vállalkozó (E – entrepreneur): • a szervezet ismeri piacát és folyamatosan figyelemmel kíséri

ügyfelei igényeinek változását, és ezekre képes hatékonyan reagálni (E)• integrátor / összefogó (I – integrator): a szervezet képes a fentiek dinamikus egyensúlyának

fenntartására, és a kiegyensúlyozott működtetésére, amely visszahat a másik három szerepre (I).

Nem létezik „négy az egyben” típusú menedzserAz egyes szerepkörök relatív és abszolút fontosságát szituációs tényezők határozzák meg, amilyen például a szervezet típusa, mérete, külső környezete és fejlettségi szakasza.

84. Mutassa be a Greiner-féle növekedési modell egyes szakaszait!

• Az életpálya során nyugodt periódusok és válságos időszakok váltakoznak minden életciklus egy kiegyensúlyozott evolúciós időszakkal kezdődik, és a szervezet lényeges jellemzőit érintő, viharos változásokkal teli, revolúciós időszakkal zárul.

• A revolúciós időszak „menedzselése” determinálja a szervezet további fejlődését: ha a menedzser képes változtatni, kiiktatni a múltbeli gyakorlat rosszul funkcionáló elemeit és változtatásokat bevezetni, akkor a vállalkozás átlép a következő fejlődési fázisba; ha nem, „botladozni kezd”, válságba kerülhet, megszűnhet, vagy felvásárolják.

• A változtatást sikeresen megoldók ismét nyugodtabb, evolúciós szakaszba érkeznek, de: egy következő revolúcióhoz vezetnek.

1. növekedési fázis: KreativitásJellemzők:

• egy induló vállalat terméket és piacot egyaránt fejleszt• a technikailag vagy vállalkozói szellemben orientált alapítók tartják kézben az ügyeket, akik

termékek létrehozására és eladására összpontosítanak;• gyakori és informális kommunikáció;• kemény munka, gyenge fizetés.

Vezetési válság:• Egyre gyakoribbá válnak a konfliktusok. Az üzlettársak új termékek és piacok felett

vitatkoznak Döntő irányítás híján a vállalat vezetési válságba kerül• Az alapítók vagy igazgatók lesznek, vagy eladják, esetleg megosztják tulajdonrészüket, hogy

ösztönözzék az új tehetséges menedzserek színre lépését.• A folyamatokat meg kell szervezni, rendszereket kell bevezetni a számvitel, a pénzügyek, az

ösztönzés területén, formalizálni kell a szervezetet, hatás- és felelősségi köröket kell kialakítanivalójában a személyes vezetés válsága lép fel: a megérzéseken alapuló vezetésről át kell térni a professzionális vezetésre.

2. növekedési fázis: IrányításJellemzők:

• funkcionális szervezeti struktúra;• könyvviteli irányítás és tőkemenedzselés;• ösztönzők, pénzügyi tervek és munkastandardok;• formálisabb kommunikáció és hierarchia;• irányító jellegű felső vezetés.

újjászületik a vállalkozás: a hatékonyság áll a középpontban, vagyis nem többet, hanem jobban kell dolgozni. A cél a nyereség növelése. Kiépül a formális szervezet, megtörténik a hatáskörök

átruházása, a hierarchia, a különböző tervezési, szabályozási, ellenőrzési, adminisztrációs és egyéb rendszerek kialakítása

• a kommunikáció egyre formálisabb lesz• túlzott szabályozottság és centralizáltság miatt a folyamatok koordinálása nehézkessé válik

Autonómia válsága:• Az alacsonyabb szinteken dolgozó vezetők a hierarchia miatt korlátozva érzik magukat a cselekvésekben, pedig ők ismerik a piacot, ők tartják a kapcsolatot a vevőkkel• A döntéseket azok a felsőszintű vezetők hozhatják meg, akiknek lényegesen kevesebb információjuk van a piacról a nehézségek megoldása a piacért, vevőkért való felelősség és a döntési jogkörök delegálásában rejlik

3. növekedési fázis: DelegálásA hatásköröket decentralizálják, profitcentrumokat alakítanak kiJellemzők:

• üzemi és piaci szintű felelősség;• profitcentrumok és pénzügyi ösztönzők;• időszakos felülvizsgálaton alapuló döntéshozatal;• a felső vezetés csak kivételesen lép akcióba;• ritka és formális vállalati kommunikáció, melyet „tereplátogatások” támogatnak.

Kontrollválság:• Középvezetők egyre függetlenebbül cselekszenek, saját kampányaikat folytatják, a felső

vezetésnek a kontroll visszaszerzésére irányuló kísérletei rendszerint elvesznek.• A vállalat előbb vagy utóbb kontrollválságban találja magát. A felső vezetésnek a kontroll

visszaszerzésére irányuló kísérletei rendszerint elvesznek az üzemek és piacok rengetegében. A megoldás tehát úgy szól, hogy a koordináció módozatait kell megtalálni, nem a kontrollét.

4. növekedési fázis: KoordinációA cégvezetők a divíziók önállósodási szándékainak megfékezésére, a szinergiahatások kihasználására törekednek formális koordinációs eszközökkelJellemzők:

• a helyi (üzem)egységek termék-előállító csoportokba történő egyesítése• a formális tervezés alapos felülvizsgálata• a koordináció felügyelete vállalati alkalmazottak útján• a támogató funkciók központosítása• a tőkekiadások alapos vállalati szintű megvizsgálása• a befektetések utáni hozam termékcsoport szintű elszámoltathatósága• motiváció / ösztönzés alacsonyabb szintű profitmegosztás útján.

hatékonyabban használják fel az erőforrásokat, és a helyi vezetés túltekint saját szükségletein, a szervezet újra növekedésnek indulBürokratikus válság:

• „Házőrző kutya mentalitás”, a szabályok és eljárások eszközből célokká válnak vállalatnak égető szüksége támad a piaci agilitás/mozgékonyság növelésére, és az emberek nagyobb rugalmasságot igényelnek

5. növekedési fázis: EgyüttműködésEgy új evolúciós periódusra kerül sor:Jellemzők:

• problémákat csapatmunka útján oldják meg• keresztfunkcionális akciócsoportok működnek;• a támogató személyzet decentralizálása konkrét akciócsoportoknak történő tanácsadás

céljából;• mátrix típusú szervezeti struktúra;• a kontrollmechanizmusok egyszerűsítése;• csapatviselkedésre/csapatmunkára oktató programok;

• valós idejű információs rendszerek;• csapatösztönzők.

Válság: ???