wintersemester 2015-2016 customer relationship management · customer relationship management (crm)...
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Prof. Dr. Klaus D. Wilde
Lehrstuhl für ABWL und Wirtschaftsinformatik
Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt
Customer Relationship Management
Wintersemester 2015-2016
Übersicht
1 Grundlagen des CRM 1.1 Definition und Einordnung 1.2 Kundenbeziehungen 1.3 Kundenwert 1.4 Aufgabenfelder im CRM
2 IT-Systeme im CRM 2.1 Kundendaten im CRM 2.2 Operatives CRM 2.3 Analytisches CRM 2.4 Integration von oCRM und aCRM
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e Einführung Literatur
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Hippner, H., Hubrich, B.; Wilde, K. D. (Hrsg.) (2011): Grundlagen des CRM, 3. Aufl. Wiesbaden.
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e 3 Einführung
Curriculum
CRM IT-Systems
(Sommersemester)
Customer Relationship Management
(Wintersemester 2015-2016)
Analytisches CRM
(Sommersemester)
CRM in der Praxis (Wintersemester 2015-2016)
Business Intelligence
(Sommersemester)
Übersicht
1 Grundlagen des CRM 1.1 Definition und Einordnung 1.2 Kundenbeziehungen 1.3 Kundenwert 1.4 Aufgabenfelder im CRM
2 IT-Systeme im CRM
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Customer Relationship Management (CRM) versucht mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien, auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertriebs- und Serviceprozesse aufzubauen und zu festigen.
Zentrale Gestaltungsbereiche des CRM sind
die Entwicklung Strategie für das Management von Kundenbeziehungen (CRM-Strategie),
die Ausrichtung aller kundenbezogener Geschäftsprozesse auf die Erfordernisse dieser CRM-Strategie,
die Unterstützung dieser kundenbezogener Geschäftsprozesse durch geeignete IT-Systeme, in Form einer Zusammenführung aller kundenbezogenen Daten (Datenintegration, „One Face
of the Customer“).
kundenindividuellen Ausrichtung und Synchronisation der Kundenansprache (Prozessintegration, „One Face to the Customer“).
Definition und Einordnung Definition
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Optimierung der Geschäftsprozesse
Implementierung der IT-Systeme
CRM-Controlling
Change Management
CRM-Strategie
Definition und Einordnung Gestaltungsbereiche
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e 7 Definition und Einordnung
CRM-Wirkungskette
Veränderung des Kundenwertes
Veränderung im Kunden- verhalten
Veränderung in der Kunden-wahrnehmung
Veränderung in der Qualität der
Geschäftsprozesse
Change Management
CRM-Controlling
CRM-Strategie
Optimierung der Geschäfts-
prozesse
Implementierung der IT-Systeme
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e 8 Definition und Einordnung
Fallstudie Audi
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Beziehungsmanagement
sonstige externe
Beziehungen
sonstige interne
Beziehungen
Beziehungsmarketing sonstige vertikale
Beziehungen
Customer Relationship Management
verlorene Kunden
potenzielle Kunden
Kundenbindungs- management
aktuelle Kunden
Definition und Einordnung Abgrenzung zu verwandten Begriffen
Übersicht
1 Grundlagen des CRM 1.1 Definition und Einordnung 1.2 Kundenbeziehungen 1.3 Kundenwert 1.4 Aufgabenfelder im CRM
2 IT-Systeme im CRM
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e 11 Kundenbeziehungen
Charakteristika von Kundenbeziehungen
Mehrmalige, nicht zufällige Interaktionen
Zeitliche Struktur (Phasen)
Sachliche und emotionale Ebene
Vertrauensbildung aufgrund der Erfahrungen im Zeitablauf
Spezifische Investitionen im Zeitablauf
Unterschiedliche Beziehungsintensität
Diller, H. (2001): Geschäftsbeziehung, in: Diller, H. (Hrsg.): Vahlens Großes Marketinglexikon, 2. Aufl., München, S. 529-530.
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e 12 Kundenbeziehungen
Vorteile und Nachteile einer Beziehung aus Kundensicht
Vorteile
Soziale Vorteile: Entwicklung persönlicher Beziehungen zu Firmen-Mitarbeitern.
Psychologische Vorteile: Durch Erfahrungen im Laufe einer Beziehung kann Unsicherheit reduziert und Vertrauen aufgebaut werden.
Ökonomische Vorteile: Geringe Transaktionskosten (Anbietersuche entfällt), kompetente Beratung (Kenntnis der Kundenbedürfnisse), Preisvorteile (Vergünstigungen für Stammkunden).
Nachteile
Einschränkung von Unabhängigkeit und Wahlfreiheit: Einschränkungen der Angebotsvielfalt durch Bindung an einen Lieferanten.
Variety Seeking: Kunden zeigen in ihrem Produktwahlverhalten eine Wechselneigung, die allein auf einem Bedürfnis nach Abwechslung basiert.
Bedürfnis nach Privatsphäre: Kunden sehen durch die Preisgabe persönlicher Daten ihre Privatsphäre gefährdet.
Gwinner, K. P.; Gremler, D. D.; Bitner, M. J. (1998): Relational Benefits in Services Industries: The Customer`s Perspective, in: Journal of the Academy of Marketing Science, Jg. 26, Nr. 2, S. 104 ff.
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Grönroos, C. (2000): Service Management and Marketing; 2. Aufl., Chicester u. a., S. 36.
Kundentyp Erwartungen und Reaktionen des Kunden
transaktional Möchte seine Wünsche zu einem akzeptablen Preis erfüllen. Zwischen den einzelnen Käufen wünscht er keine Zusammenarbeit mit dem Unternehmen.
passiv relational Braucht die Gewissheit, mit dem Unternehmen in Kontakt treten zu können, wenn er das will. Er reagiert aber selten auf Angebote des Unternehmens.
aktiv relational
Sucht aktiv nach Möglichkeiten, um mit dem Unternehmen in Kontakt zu treten und empfindet dadurch einen persönlichen Nutzen.
Kundenbeziehungen Kundentypen nach ihrem Beziehungsverständnis
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Beziehungsintensität
Zeit
Potenzielle Kunden Aktuelle Kunden
Interessenten- management
Verlorene Kunden
Kundenbindungsmanagement Rückgewinnungs- management
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Stauss, B. (2000): Perspektivenwandel: Vom Produkt-Lebenszyklus zum Kundenbeziehungs-Lebenszyklus, in: Thexis, 17. Jg., Nr. 2, S. 15-18.
Kundenbeziehungen Kundenbeziehungs-Lebenszyklus
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e 15 Kundenbeziehungen
Kundenbeziehungs-Lebenszyklus und Aufgabenfelder im CRM
In Anlehnung an Stauss, B.; Seidel, W. (2007): Beschwerdemanagement, 4. Aufl., München/Wien, S. 32.
Customer Aktuelle Kunden Verlorene Kunden
Relationship
Management
Potenziell
Initiieren
Neukunden- management
Kundenbindungsmanagement
Kunden- bindungs-
management i.e.S.
Feedback- management
Abwanderungs- management
Revitali- sierungs-
management
Neu Stabil
Gefährdet aufgrund
Beschwerde- vorfall
Gefährdet aus
sonstigen Gründen
Festigen/stärken Stabilisieren/sichern
Verloren, aber re-
vitalisierbar
Faktisch verloren
Wieder gewinnen
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Kreditrisikomanagement
Übersicht
1 Grundlagen des CRM 1.1 Definition und Einordnung 1.2 Kundenbeziehungen 1.3 Kundenwert 1.4 Aufgabenfelder im CRM
2 IT-Systeme im CRM
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e 17 Kundenwert
Determinanten des Kundenwerts
Basisvolumen Wachstums- potenzial
Intensivierungs- potenzial
Cross Selling- Potenzial
Up Selling- Potenzial
Referenz- potenzial
Informations- potenzial
Kooperations- potenzial
Kundenwert
Transaktions- potenzial
Relations- potenzial
Kostensenkungs-potenzial
Potenzial aus sinkender
Preiselastizität
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e 18 Kundenwert
Determinanten des Kundenwerts
Transaktionspotenzial
Erfolgsbeitrag des Kunde als Abnehmer von Unternehmensleistungen
Komponenten
Basisvolumen: aktueller Umfang der Leistungsabnahme
Wachstumspotenzial: Zuwachs (Rückgang) der Leistungsabnahme bei …
Intensivierungspotenzial: … den gleichen Leistungen wie bisher
Cross Selling-Potenzial: … anderen Leistungen der Unternehmens
Up Selling-Potenzial: … höherwertigen Leistungen des Unternehmens
Potenzial aus sinkender Preiselastizität: reduzierte Preissensitivität bei starker Kundenbindung
Kostensenkungspotenzial: geringere Transaktionskosten (Kundenkenntnis) und Kundengewinnungskosten
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e 19 Kundenwert
Determinanten des Kundenwerts
Relationspotenzial
Erfolgsbeitrag aus der Kundenbeziehung über das Transaktionspotenzial hinaus
Komponenten
Referenzpotenzial: Einfluss des Kunden auf Kaufentscheidungen Dritter
Informationspotenzial: Anregungen zur Verbesserung von Unternehmensleistungen und Geschäftsprozessen
Kooperationspotenzial: Generelle Vorteile des Unternehmens aus der Zusammenarbeit mit dem Kunden
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e 20 Kundenwert
Profitabilität von Kundenbeziehungen
Viele Unternehmen erzielen mit nur relativ wenigen Kunden einen großen Teil ihres Gewinns.
Auf der anderen Seite stehen Kun-den, die einen negativen Gewinn-beitrag liefern und somit die von den restlichen Kunden erwirtschaf-teten Gewinne zum Teil wieder vernichten.
Eberling, G. (2002): Kundenwertmanagement, Wiesbaden, S. 43. Rapp, R. (2000): Customer Relationship Management. Das neue Konzept zur Revolutionierung der Kundenbeziehungen, Frankfurt a. M., S. 90.
„Unprofitable Kunden sind keine schlechten Kunden, sondern sie sind deswegen nicht profitabel, weil die … die Arten der Kundenbehandlung ein nicht rentables Kundenverhal-ten möglich machen. Kundenprofitabilität ist immer eine Funktion des Gestaltens der Kundenbeziehung, und dieses Verhalten kann auf verschiedenste Arten und Weisen beeinflusst werden.“
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e 21 Kundenwert
Profitabilität von Kundenbeziehungen
Option 1
Kunden mit negativen Gewinnbeitrag in Gewinnzone überführen durch
Umsatzerhöhung
Kostenreduktion
Gewinnbeitrag in % vom Istwert
Kunden in %
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100
Kunden mit positivem
Gewinnbeitrag
Kunden mit negativem
Gewinnbeitrag
Option 2
Option 1
130
Option 2
Bereinigung des Kundenstamms von verlustträchtigen Kunden durch
„natürliche“ Erosion
unattraktive Konditionen
aktive Kündigung
Übersicht
1 Grundlagen des CRM 1.1 Definition und Einordnung 1.2 Kundenbeziehungen 1.3 Kundenwert 1.4 Aufgabenfelder im CRM
2 IT-Systeme im CRM
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e Aufgabenfelder im CRM Kundenbeziehungs-Lebenszyklus und Aufgabenfelder im CRM
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Customer Aktuelle Kunden Verlorene Kunden
Relationship
Management
Potenziell
Initiieren
Neukunden- management
Kundenbindungsmanagement
Kunden- bindungs-
management i.e.S.
Feedback- management
Abwanderungs- management
Revitali- sierungs-
management
Neu Stabil
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Beschwerde- vorfall
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sonstigen Gründen
Festigen/stärken Stabilisieren/sichern
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In Anlehnung an Stauss, B.; Seidel, W. (2007): Beschwerdemanagement, 4. Aufl., München/Wien, S. 32.
Kreditrisikomanagement
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1 Grundlagen des CRM 1.1 Definition und Einordnung 1.2 Kundenbeziehungen 1.3 Kundenwert 1.4 Aufgabenfelder im CRM 1.4.1 Interessentenmanagement 1.4.2 Neukundenmanagement 1.4.3 Kundenbindungsmanagement 1.4.4 Abwanderungsmanagement 1.4.5 Revitalisierungsmanagement 1.4.6 Feedbackmanagement 1.4.7 Kreditrisikomanagement
2 IT-Systeme im CRM
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e Interessentenmanagement Kundenbeziehungs-Status und Aufgabenfelder im CRM
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Customer Aktuelle Kunden Verlorene Kunden
Relationship
Management
Potenziell
Initiieren
Neukunden- management
Kundenbindungsmanagement
Kunden- bindungs-
management i.e.S.
Feedback- management
Revitali- sierungs-
management
Neu Stabil
Gefährdet aufgrund
Beschwerde- vorfall
Gefährdet aus
sonstigen Gründen
Festigen/stärken Stabilisieren/sichern
Verloren, aber re-
vitalisierbar
Faktisch verloren
Wieder gewinnen
Interes- senten- manage-
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Potenzielle Kunden
Rückgewinnungs- management
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Kreditrisikomanagement
In Anlehnung an Stauss, B.; Seidel, W. (2007): Beschwerdemanagement, 4. Aufl., München/Wien, S. 32.
Abwanderungs- management
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Ziel des Interessentenmanagements:
Interessenten gewinnen und in Neukunden transformieren, um
Kundenabwanderungen auszugleichen
den Kundenstamm auszubauen.
Aufgaben (AIDA)
Bekanntheit und Aufmerksamkeit schaffen (Attention)
Interesse wecken (Interest)
Kaufwunsch wecken (Desire)
Erstkauf auslösen (Action)
Maßnahmen
Ansprache und Aktivierung über Medien und soziale Netze (Leadgenerierung)
Aufbau kundenspezifischer Dialoge
26
Fiala, B. (1998): Prozeßorientierte Kundengewinnung bei Dienstleistungs-Anbietern, in: Meyer, A. (Hrsg.): Handbuch Dienstleistungs-Marketing, Band 2, S. 128 f.
Interessentenmanagement Ziele und Aufgaben des Interessentenmanagements
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e 27 Interessentenmanagement
Generierung von Interessenten-Kontakten
Medienwerbung (TV, Anzeigen, Plakate …)
Direktmarketing mit Fremdadressen (Adressverlage, Listbroker)
Internet-Präsenz
Suchmaschinenmarketing
Messe-Präsentationen und Events
„Kunden werben Kunden“-Aktionen
Präsenz in „Social Media“
…
Haas, A. (2004): Interessentenmanagement, in: Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM, Wiesbaden, S. 363-392.
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e 28 Interessentenmanagement
Interessentenmanagement als Qualifikationsprozess
Potenzielle Interessenten & Nicht-Interessenten
Potenzielle Interessenten Identifizieren
Qualifizieren
Interessenten
Neukunden
Kaufwiderstände beseitigen
Kaufanreize schaffen
Priorisieren
Kaufprozess initiieren
In Anlehnung an Haas, A. (2004): Interessentenmanagement, in: Hippner, H.; Wilde, K.D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM, Wiesbaden, S. 371 f.
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e 29 Interessentenmanagement
Beispiel: Interessentenmanagement bei der HypoVereinsbank
Riedl, M. (2011): Vom Produktkäufer zum Kunden, Vortrag auf dem 18. CRM-Symposium des FWI e. V., Schloss Hirschberg.
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1 Grundlagen des CRM 1.1 Definition und Einordnung 1.2 Kundenbeziehungen 1.3 Kundenwert 1.4 Aufgabenfelder im CRM 1.4.1 Interessentenmanagement 1.4.2 Neukundenmanagement 1.4.3 Kundenbindungsmanagement 1.4.4 Abwanderungsmanagement 1.4.5 Revitalisierungsmanagement 1.4.6 Feedbackmanagement 1.4.7 Kreditrisikomanagement
2 IT-Systeme im CRM
Übersicht
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e 31 Neukundenmanagement
Kundenbeziehungs-Status und Aufgabenfelder im CRM
Customer Aktuelle Kunden Verlorene
Kunden
Relationship
Management
Potenziell
Initiieren
Neukunden- management
Kundenbindungsmanagement
Kunden- bindungs-
management i.e.S.
Feedback- management
Revitali- sierungs-
management
Neu Stabil
Gefährdet aufgrund
Beschwerde- vorfall
Gefährdet aus
sonstigen Gründen
Festigen/stärken Stabilisieren/sichern
Verloren, aber re-
vitalisierbar
Faktisch verloren
Wieder gewinnen
Interes- senten- manage-
ment
Potenzielle Kunden
Rückgewinnungs- management
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Kreditrisikomanagement
In Anlehnung an Stauss, B.; Seidel, W. (2007): Beschwerdemanagement, 4. Aufl., München/Wien, S. 32.
Abwanderungs- management
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e 32 Neukundenmanagement
Abgrenzung von Neukunden
Beginn des Neukunden-Status
Erstkauf (initial)
Erstkauf nach Abstinenz-Phase bei Revitalisierung
Ende des Neukunden-Status
Weiterer Kauf innerhalb eines bestimmten Zeitraums (Kaufzyklus)
Vertragsverlängerung (implizit/explizit)
Fristablauf (Monat/Quartal/Jahr je nach Kaufzyklus)
Gouthier, M. (2004): Neukundenmanagement, in: Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM, Wiesbaden, S. 393-426.
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e 33 Neukundenmanagement
Ziele und Aufgaben des Neukundenmanagements
Festigung neuer Kundenbeziehungen durch
Aufbau von Zufriedenheit
Aufbau von Vertrauen
Abbau kognitiver Dissonanzen
Förderung des Wiederkaufs
Förderung der Weiterempfehlung
Gouthier, M. (2004): Neukundenmanagement, in: Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM, Wiesbaden, S. 393-426.
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e 34 Neukundenmanagement
Aufbau von Zufriedenheit im Neukundenmanagements
Leistungsgestaltung durch Produktpolitik und Qualitätsmanagement
Erwartungsmanagement für Neukunden
Analyse der Erwartungen
Steuerung der Erwartungen (z. B. durch Werbeversprechungen und Referenzen)
Gesonderte Zufriedenheitsmessung bei Neukunden
Transaktions- und Beziehungszufriedenheit
Querschnittanalyse (Neu- vs. Stammkunden)
Längsschnittanalyse (Neukunden über die Zeit)
Gouthier, M. (2004): Neukundenmanagement, in: Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM, Wiesbaden, S. 393-426.
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e 35 Neukundenmanagement
Aufbau von Vertrauen im Neukundenmanagements
Kundenkommunikation
Zufriedenheitsgarantien
Referenzen
Beschwerdemanagement
Begrüßungsgeschenke
Kundenintegration (z. B. Kundenbeiräte, Kundenforen)
Gouthier, M. (2004): Neukundenmanagement, in: Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM, Wiesbaden, S. 393-426.
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e 36
Kognitive Dissonanz
Zweifel nach Entscheidungen zwischen annähernd gleichwertigen Alternativen
Käufer nimmt vorzugsweise Informationen auf, die seine Entscheidung bestätigen.
Unterstützung des Dissonanz-Abbaus durch
Nachkauf-Kommunikation (Begrüßungspakete, Gebrauchsanleitungen, Willkommensveranstaltungen, Kundenzeitschriften, Hotline …)
Schulungsmaßnahmen
Kundenseminare
Guided Tours
…
Gouthier, M. (2004): Neukundenmanagement, in: Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM, Wiesbaden, S. 393-426.
Neukundenmanagement Abbau kognitiver Dissonanzen im Neukundenmanagements
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e 37 Neukundenmanagement
Beispiel: Neukundenmanagement bei der HypoVereinsbank
Riedl, M. (2011): Vom Produktkäufer zum Kunden, Vortrag auf dem 18. CRM-Symposium des FWI e. V., Schloss Hirschberg.
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1 Grundlagen des CRM 1.1 Definition und Einordnung 1.2 Kundenbeziehungen 1.3 Kundenwert 1.4 Aufgabenfelder im CRM 1.4.1 Interessentenmanagement 1.4.2 Neukundenmanagement 1.4.3 Kundenbindungsmanagement 1.4.4 Abwanderungsmanagement 1.4.5 Revitalisierungsmanagement 1.4.6 Feedbackmanagement 1.4.7 Kreditrisikomanagement
2 IT-Systeme im CRM
Übersicht
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Customer Aktuelle Kunden Verlorene
Kunden
Relationship
Management
Potenziell
Initiieren
Neukunden- management
Kundenbindungsmanagement
Kunden- bindungs-
management i.e.S.
Feedback- management
Revitali- sierungs-
management
Neu Stabil
Gefährdet aufgrund
Beschwerde- vorfall
Gefährdet aus
sonstigen Gründen
Festigen/stärken Stabilisieren/sichern
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Potenzielle Kunden
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Kundenbindungsmanagement Kundenbeziehungs-Status und Aufgabenfelder im CRM
Kreditrisikomanagement
In Anlehnung an Stauss, B.; Seidel, W. (2007): Beschwerdemanagement, 4. Aufl., München/Wien, S. 32.
Abwanderungs- management
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Begriff der Kundenbindung
Wiederholte Informations-, Güter- oder Finanztransaktionen zwischen zwei Geschäftspartnern (Diller (1996), S. 84)
Ziele des Kundenbindungsmanagements
Cycle Stretching: beziehungserhaltende Maßnahmen
Cycle Leveraging: beziehungsintensivierende Maßnahmen
Aufgaben des Kundenbindungsmanagements
Aufbau von Verbundenheit: Kunde bleibt in der Beziehung weil er will
Aufbau von Gebundenheit: Kunde bleibt in der Beziehung weil er muss
Diller, H. (1996): Kundenbindung als Marketingziel, in: Marketing ZFP, Jg. 18, Nr. 2, S. 81-92; Plinke, W. (1997): Grundlagen des Geschäftsbeziehungsmanagements, in: Kleinaltenkamp, M.; Plinke, W. (Hrsg.): Geschäftsbeziehungsmanagement, Berlin, S. 50; Stauss, B. (2004): Grundlagen und Phasen der Kundenbeziehung: Der Kundenbeziehungs-Lebenszyklus, in: Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM, Wiesbaden, S. 339-360.
Kundenbindungsmanagement Ziele und Aufgaben des Kundenbindungsmanagements
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Stauss, B. (2004): Grundlagen und Phasen der Kundenbeziehung: Der Kundenbeziehungs-Lebenszyklus, in: Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM, Wiesbaden, S. 339-360. Zimmermann, J. (2012): Status und Kundenbindung, Dissertation, Ingolstadt, S. 34.
Kundenbindungsmanagement Ziele und Aufgaben des Kundenbindungsmanagements
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Zimmermann, J. (2012): Status und Kundenbindung, Dissertation, Ingolstadt, S. 34.
Kundenbindungsmanagement Instrumente des Kundenbindungsmanagements (Beispiele)
Alle Bereiche des Marketing Mix
Klassisches 4P-Modell:
Product
Price
Promotion
Place
7P-Modell des Dienstleistungs-marketing: zusätzlich
Personel
Process
Physical Surrounding
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1 Grundlagen des CRM 1.1 Definition und Einordnung 1.2 Kundenbeziehungen 1.3 Kundenwert 1.4 Aufgabenfelder im CRM 1.4.1 Interessentenmanagement 1.4.2 Neukundenmanagement 1.4.3 Kundenbindungsmanagement 1.4.4 Abwanderungsmanagement 1.4.5 Revitalisierungsmanagement 1.4.6 Feedbackmanagement 1.4.7 Kreditrisikomanagement
2 IT-Systeme im CRM
Übersicht
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Customer Aktuelle Kunden Verlorene
Kunden
Relationship
Management
Potenziell
Initiieren
Neukunden- management
Kundenbindungsmanagement
Kunden- bindungs-
management i.e.S.
Feedback- management
Revitali- sierungs-
management
Neu Stabil
Gefährdet aufgrund
Beschwerde- vorfall
Gefährdet aus
sonstigen Gründen
Festigen/stärken Stabilisieren/sichern
Verloren, aber re-
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Interes- senten- manage-
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Potenzielle Kunden
Rückgewinnungs- management
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Abwanderungsmanagement Kundenbeziehungs-Status und Aufgabenfelder im CRM
Kreditrisikomanagement
In Anlehnung an Stauss, B.; Seidel, W. (2007): Beschwerdemanagement, 4. Aufl., München/Wien, S. 32.
Abwanderungs- management
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Abwanderungspräventionsmanagement
Verhinderung unerwünschter Kundenabwanderungen
Kündigungsmanagement
Anstoß erwünschter Kundenabwanderungen
Störungsfreie Abwicklung von kundeninitiierten Abwanderungen
Abwanderungsmanagement Aufgabenbereiche des Abwanderungsmanagements
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Abwanderungs- präventions- maßnahmen
Analyse der Abwanderungs-
gründe und -prozesse
Proaktives Monitoring des Abwanderungsrisikos
Abwanderungs- präventions- management
In Anlehnung an Michalski, S. (2004): Kündigungspräventionsmanagement, in: Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM, Wiesbaden, S. 500.
Abwanderungspräventionsmanagement Ziele und Aufgaben des Abwanderungspräventionsmanagements
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Spiecker, D. (2012): Preisorientierte Kundenabwanderung bei Commodity Dienstleistungen, Dissertation, Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt, S. 55.
Abwanderungspräventionsmanagement Abwanderungsgründe
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Spiecker, D. (2012): Preisorientierte Kundenabwanderung bei Commodity Dienstleistungen, Dissertation, Katholische Universität Eichstätt-Ingolstadt, S. 94.
Abwanderungspräventionsmanagement Abwanderungsprozesse
(situativ, vertraglich, technisch, ökonomisch, psychologisch)
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Anreiz-Strategie: Kleinere Anreize zur Weiterführung der Kundenbeziehung (z. B. eine Einladung zu einem Event).
Kompensations-Strategie: Verlustausgleich durch finanzielle oder Sachleistungen bei Nutzen-Einschränkungen Schäden auf Kundenseite durch Fehler des Unternehmens.
Dialog-Strategie: Interaktion mit dem Kunden (z. B. ein persönliches Gespräch mit dem Kundenberater) um ihn von den Vorteilen einer Fortsetzung der Kundenbeziehung zu überzeugen und sein Vertrauen wieder herzustellen.
Vertragliche Bindung: Vertragliche Kündigungstermine, Kündigungsfristen oder Kündigungsformalitäten, die eine Abwanderung für den Kunden sehr aufwendig gestalten. Abhängig von Branchengepflogenheiten unter heutigen Wettbewerbs-bedingungen kaum noch durchsetzbar und langfristig wenig erfolgsversprechend.
Michalski, S. (2003): Kündigungspräventionsmanagement, in: Hippner, H.; Wilde, K.D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM, Wiesbaden, S. 495-516.
Abwanderungspräventionsmanagement Abwanderungspräventionsmaßnahmen
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Proaktives Monitoring des Abwanderungsrisikos. Risikoindikatoren sind Abzug von Anlagen Deutliche Kursverluste im Depot Reduzierung von Freistellungsaufträgen Rückläufige Nutzung von Zahlungsverkehrskonten
Hinweis an Kundenberater bei gefährdeter Kundenbeziehungen
Stabilisierung der Kundenbeziehung Erfassung der Abwanderungsgründe
Ergebnis
Kundenbindungsquote um ca. 25 % verbessert Steigerung des Geschäftsvolumens pro Kunde um über 5 % Anstieg des Kundendeckungsbeitrages um ca. 10 %
Blache, R.; Damiani, E.; Frühling, J.; Kraus, H. (2005): Aktives Kundenbeziehungsmanagement der Deutschen Bank, in: Bruhn, M.; Homburg, Ch. (Hrsg.): Handbuch Kundenbindungsmanagement, 5. Aufl., Wiesbaden, S. 723-742.
Abwanderungspräventionsmanagement Beispiel: Abwanderungspräventionsmanagement der Deutschen Bank
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„Demarketing“ Unternehmensgesteuerte Kundenausgrenzung
im engeren Sinne: Entbindung bestehender Kunden
im weiteren Sinne: Abweisung potenzieller (Neu-)Kunden
Ziele des Demarketing
Kosteneinsparungen, Optimierung der Ressourcenallokation und Imagesteigerungen durch Ausgrenzung unrentabler oder unerwünschter Kunden
Komplexer Prozess, der zu schwerwiegenden negativen Konsequenzen führen kann.
CRM-Prozesse müssen für die Ausgrenzung individuell angepasst werden.
Kotler, P.; Levy, S. J. (1971): Demarketing, yes, demarketing, in: Harvard Business Review, Jg. 79, Nr. 6, S. 74-80; Homburg, C. (1995): Kundennähe in Industriegüterunternehmen, Wiesbaden; Günter, B.; Helm, S. (2003): Die Beendigung von Geschäftsbeziehungen aus Anbietersicht, in: Rese, M.; Söller, A.; Utzig, B. (Hrsg.): Relationship Marketing – Standort-bestimmung und Perspektiven, Berlin, S. 45-70; Roth, S. (2005): Was tun mit schlechten Kunden? in: acquisa, Jg. 53, Nr. 7, S. 12-16; Karle, R. (2008): Stürmen oder Türmen?, in: Absatzwirtschaft Sonderheft, S. 106-110; Blömeke, E.; Clement, M. (2009): Selektives Demarketing – Management von unprofitablen Kunden, in: Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Jg. 61, Nr. 11, S. 801-832; Finsterwalder, J. (2002): Transformation von Kundenbeziehungen – Ansätze für das Mengenkundengeschäft von DL-Unternehmen, Dissertation, Bamberg.
Kündigungsmanagement Grundlagen
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Basisstrategien zum Umgang mit unprofitablen Kunden Aufrechterhalten: Bearbeitung des Kunden in gewohnter Art und Weise
Teilausgrenzung: Einschränkung der Unternehmensleistungen
Totalausgrenzung: Auflösung oder Beendigung der Geschäftsbeziehung
Durchführung über die Elemente des Marketing-Mix Product:
Veränderung der Eigenschaften: Services, Leistung, Qualität
Eliminierung: Einschränken oder vollständiger Ausschluss
Price:
Preisdifferenzierungen: Preiserhöhungen, Einschränkung von Vergünstigungen
Finanzielle Anreize: Veränderung der Preisstruktur, Reduzierung der Wechselkosten
Place: Limitationen, Eliminierung
Promotion: Differenzierung, Inhalt
Kündigungsmanagement Ausgestaltung
Kotler, P.; Levy ,S. J. (1971): Demarketing, yes, demarketing, in: Harvard Business Review, Jg. 79, Nr. 6, S. 74-80; Blömeke, E.; Clement, M. (2009): Selektives Demarketing – Management von unprofitablen Kunden, in: Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Jg. 61, Nr. 11, S. 801-832.
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Klassifikation von „Exitstrategien“ nach Fremd- und Selbstorientierung (Berücksichtigung von Negativeffekten für Kunden)
Offenheit (explizite Kommunikation gegenüber dem Kunden)
Initiator (nur Unternehmen oder auch Kunde)
Strategien zur Beendigung von Kundenbeziehungen
Alajoutsijärvi, K.; Möller, K.; Tähtinen, J. (2000): Beautiful Exit - How to leave your business partner, in: European Journal of Marketing, 34. Jg., Nr.11/12, S. 1270-1289.
Kündigungsmanagement Ausgestaltung
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Versteckten Rückzug: Ausgrenzung ohne die Absicht direkt offenzulegen. Pseudo-De-Eskalation: Rücknahme von Investitionen oder Leistungen signalisieren, die Absicht,
die Beziehung zu beendet (z. B. keine Kataloge mehr). Kosteneskalation: Erhöhung der Kosten (Transaktionskosten, Gebühren, Preise usw.) bis der
Kunde sein unprofitables Verhalten ändert oder die Beziehung beendet.
Stillschweigender Rückzug: Verschwinden: Unternehmen zieht sich stillschweigend aus der Beziehung zurück („auslaufen
lassen“). Verhaltensänderung: Hinwirken auf kundenseitigen Beendigung der Beziehung (Vertrauensabbau,
abweisendes Verhalten).
Kommunizierter Exit: Partnerorientierte Kommunikation des Abbruchs. Verhandelter Abschied: Abschließendes Gespräch erläutert dem Kunden die Gründe in für ihn
nachvollziehbarer Form. Fait accompli: Anbieter teilt dem Kunden direkt mit, dass die Geschäftsbeziehung beendet ist,
ohne dass sich der Kunde dazu äußern kann.
Widerrufbarer Exit: Klärendes Gespräch: Verhandlung von Bedingungen für eine Fortsetzung der Beziehung. Abschließendes Gespräch: Mitteilung der Bedingungen zur Fortsetzung ohne Verhandlung.
Kündigungsmanagement Ausgestaltung
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e 55 Kündigungsmanagement
Beispiele
Versteckter Rückzug: Anhebung der Paketgebühren bei FedEx für Kunden, die das zur Kostendeckung erforderliche Volumen nicht erreichten.
Stillschweigender Rückzug: Royal Bank of Canada erhöhte die Wartezeiten für unprofitable Kunden in ihrem Call Center, um die Zufriedenheit der Kunden zu schmälern.
Kommunizierter Exit: ARAG kündigte im Jahre 2004 80.000 Rechtsschutz-Versicherungsverträge wegen ungünstigem Schadenverlauf.
Widerrufbarer Exit: Otto-Versand: Mahnschreiben bei hoher Retouren-Quote und Einstellung des Katalogversands, falls keine Besserung erfolgt.
Böcker, B. M. (2010): Demarketing – Unternehmensgesteuerte Kundenausgrenzung im Kundenbeziehungsmanagement, Bachelor-Arbeit an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt, S. 36 ff.
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1 Grundlagen des CRM 1.1 Definition und Einordnung 1.2 Kundenbeziehungen 1.3 Kundenwert 1.4 Aufgabenfelder im CRM 1.4.1 Interessentenmanagement 1.4.2 Neukundenmanagement 1.4.3 Kundenbindungsmanagement 1.4.4 Abwanderungsmanagement 1.4.5 Revitalisierungsmanagement 1.4.6 Feedbackmanagement 1.4.7 Kreditrisikomanagement
2 IT-Systeme im CRM
Übersicht
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Customer Aktuelle Kunden Verlorene
Kunden
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Initiieren
Neukunden- management
Kundenbindungsmanagement
Kunden- bindungs-
management i.e.S.
Feedback- management
Revitali- sierungs-
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Neu Stabil
Gefährdet aufgrund
Beschwerde- vorfall
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Festigen/stärken Stabilisieren/sichern
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Aufgabenfelder im CRM Kundenbeziehungs-Status und Aufgabenfelder im CRM
Kreditrisikomanagement
In Anlehnung an Stauss, B.; Seidel, W. (2007): Beschwerdemanagement, 4. Aufl., München/Wien, S. 32.
Abwanderungs- management
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Wiedergewinnung abgewanderte Kunden mit positivem Kundenwert
Oft kostengünstiger als Neukundengewinnung
Ausfiltern hochvolatiler Kunden („Schnäppchenjäger“)
Informationsgewinnung über Abwanderungsgründe zur Leistungs- und Prozess-Optimierung.
Reduzierung von negativer Mundkommunikation von abgewanderten Kunden
Rückgewonnener Kunde <> Neukunde: gesondertes Reintegrationsmanagement
Problem: Nutzung der Daten von ehemaligen Kunden
Schöler, A. (2004): Rückgewinnungsmanagement, in: Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM, Wiesbaden, S. 517-543.
Revitalisierungsmanagement Ziele des Revitalisierungsmanagements
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Identifikation der Kunden
Kundenindividuelle Rückgewinnungsanalyse
Kundenindividuelle Rückgewinnungsmaßnahmen
Eingliederung der zurückgewonnenen Kunden
Identifizierung der abgewanderten Kunden
Ertragsorientierte Analyse
Analyse der Abwanderungsgründe
Bedarfsorientierte Analyse
Kontaktgestaltung Evtl. Problembehebung
Rückgewinnungs- angebot
Übergabe an Kunden- bindungsmanagement
Nachbetreuung der zurückgew. Kunden
Aufbereitung & Nutzung des Info. Potentials
Aufgabencontrolling Kosten-/Nutzen- Controlling
Kunden- gerichtet
Unter- nehmens- gerichtet
Prozessphasen Aufgaben
Controlling der Rückgewinnung
Management des Rückgewinnungswissens
Schöler, A. (2003): Rückgewinnungsmanagement, in: Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM, Wiesbaden, S. 521.
Revitalisierungsmanagement Prozesse und Aufgaben im Revitalisierungsmanagement
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Finanzielle Anreize Beispiele
Direkt monetär - Preisnachlass - …
Indirekt monetär - Kostenlose Zusatz-Leistungen - …
Immaterielle Anreize Beispiele
Leistungsbezogen - Kostenneutrale Leistungen (z. B. Vertragsumstellungen) - …
Kommunikationsbezogen
- Entschuldigungen - Erklärungen - Zusätzliche Informationen - Nutzenargumentationen - …
In Anlehnung an Schöler, A. (2004): Rückgewinnungsmanagement, in: Hippner, H.; Wilde, K.D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM, Wiesbaden, S. 530.
Revitalisierungsmanagement Kundenindividuelle Rückgewinnungsmaßnahmen
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1 Grundlagen des CRM 1.1 Definition und Einordnung 1.2 Kundenbeziehungen 1.3 Kundenwert 1.4 Aufgabenfelder im CRM 1.4.1 Interessentenmanagement 1.4.2 Neukundenmanagement 1.4.3 Kundenbindungsmanagement 1.4.4 Abwanderungsmanagement 1.4.5 Revitalisierungsmanagement 1.4.6 Feedbackmanagement 1.4.7 Kreditrisikomanagement
2 IT-Systeme im CRM
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Customer Aktuelle Kunden Verlorene
Kunden
Relationship
Management
Potenziell
Initiieren
Neukunden- management
Kundenbindungsmanagement
Kunden- bindungs-
management i.e.S.
Feedback- management
Revitali- sierungs-
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Neu Stabil
Gefährdet aufgrund
Beschwerde- vorfall
Gefährdet aus
sonstigen Gründen
Festigen/stärken Stabilisieren/sichern
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Potenzielle Kunden
Rückgewinnungs- management
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Feedbackmanagement Kundenbeziehungs-Status und Aufgabenfelder im CRM
Kreditrisikomanagement
In Anlehnung an Stauss, B.; Seidel, W. (2007): Beschwerdemanagement, 4. Aufl., München/Wien, S. 32.
Abwanderungs- management
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In Anlehnung an Stauss, B., Seidel, W. (2007): Beschwerdemanagement, 4. Aufl., München/Wien, S. 37.
Feedback-management
Beschwerde- management
Beschwerden
Bestellungen
Kündigungen
Änderungsanzeigen
Lob
Anfragen
Ideen
Kundeninitiierte Kontakte
Feedbackmanagement Feedbackmanagement und Beschwerdemanagement
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Herstellung von Feedback-Zufriedenheit
Festigung der Kundenbindung
Vermeidung der Abwanderung zu Wettbewerbern
Vermeidung von negativer Mund zu Mund-Kommunikation
Nutzen der Feedback-Informationen zur Leistungs- und Prozess-Optimierung
Feedbackmanagement Ziele des Feedbackmanagements
Kath
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e 65 Feedbackmanagement
Prozesse des Feedbackmanagements
In Anlehnung an Stauss, B.; Seidel W. (2007): Beschwerdemanagement, 4. Aufl., München, S. 89.
Kundenbindungsmanagement
Qualitätsmanagement
Direkter Feedbackmanagementprozess
Indirekter Feedbackmanagementprozess
Feeback- stimulierung
Feedback- annahme
Feedback- bearbeitung
Feedback- reaktion
Feedback- auswertung
Feedback- Controlling
Feedback- Reporting
Feedback- informations- nutzung
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e 66 Feedbackmanagement
Feedbackstimulierung
Stauss, B.; Seidel, W. (2002): Beschwerdemanagement, 3. Aufl., München/Wien, S. 103 ff.
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1 Grundlagen des CRM 1.1 Definition und Einordnung 1.2 Kundenbeziehungen 1.3 Kundenwert 1.4 Aufgabenfelder im CRM 1.4.1 Interessentenmanagement 1.4.2 Neukundenmanagement 1.4.3 Kundenbindungsmanagement 1.4.4 Abwanderungsmanagement 1.4.5 Revitalisierungsmanagement 1.4.6 Feedbackmanagement 1.4.7 Kreditrisikomanagement
2 IT-Systeme im CRM
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e 68
Customer Aktuelle Kunden Verlorene
Kunden
Relationship
Management
Potenziell
Initiieren
Neukunden- management
Kundenbindungsmanagement
Kunden- bindungs-
management i.e.S.
Feedback- management
Revitali- sierungs-
management
Neu Stabil
Gefährdet aufgrund
Beschwerde- vorfall
Gefährdet aus
sonstigen Gründen
Festigen/stärken Stabilisieren/sichern
Verloren, aber re-
vitalisierbar
Faktisch verloren
Wieder gewinnen
Interes- senten- manage-
ment
Potenzielle Kunden
Rückgewinnungs- management
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Kreditrisikomanagement Kundenbeziehungs-Status und Aufgabenfelder im CRM
Kreditrisikomanagement
In Anlehnung an Stauss, B.; Seidel, W. (2007): Beschwerdemanagement, 4. Aufl., München/Wien, S. 32.
Abwanderungs- management
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Aus Sicht eines Unternehmens wird einem Kunden ein Kredit gewährt, wenn die Erbringung einer Leistung und deren Bezahlung zeitlich auseinanderfallen:
Finanzkreditgeschäft von Banken oder Versicherungen
Kauf auf Rechnung im Distanzhandel/E-Commerce
Wenn Zahlungsverpflichtungen nicht vollständig und fristgerecht erfüllt:
Notwendigkeit einer Wertberichtigung der offenen Forderung
Folgekosten für Beitreibungsmaßnahmen
Beeinträchtigung der Profitabilität der Kundenbeziehung bei Realisierung des Risikos
Unterscheidung von Zahlungsstörungen nach der Ursache
Zahlungswilligkeit (Betrug, Fraud)
Zahlungsfähigkeit (befristet, unbefristet)
69
Picot, A.; Theurl, T.; Dammer, A.; Neuburger, R. (2007): Transparenz in Kreditmärkten – Auskunfteien und Datenschutz vor dem Hintergrund asymmetrischer Information, Frankfurt am Main.
Kreditrisikomanagement Kredit und Kreditrisiko
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e 70 Kreditrisikomanagement
Aufgabenfelder im Kreditrisikomanagement
Kulpa, A. (2010): Kreditrisikomanagement entlang des Kundenbeziehungslebenszyklus, Workshop Kreditrisikomanagement, FWI Forschungsnetzwerk Wirtschaftsinformatik, Schloss Hirschberg, 23. November 2010.
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e 71 Kreditrisikomanagement
Neukundenprüfung
Kulpa, A. (2010): Kreditrisikomanagement entlang des Kundenbeziehungslebenszyklus, Workshop Kreditrisikomanagement, FWI Forschungsnetzwerk Wirtschaftsinformatik, Schloss Hirschberg, 23. November 2010.
Ausgangssituation Hohe Kosten bei der Bearbeitung der einzelnen Kundenanträge
Hohe Auskunftei-Kosten, ungewisses Risiko im Portfolio
Systemunterstützung steckt in den Kinderschuhen
Ziel: Standardisierte Antragsprozesse in Verbindung mit einer Risikoprüfung, die in allen Vertriebswegen nutzbar sind
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e 72 Kreditrisikomanagement
Neukundenprüfung
Kulpa, A. (2010): Kreditrisikomanagement entlang des Kundenbeziehungslebenszyklus, Workshop Kreditrisikomanagement, FWI Forschungsnetzwerk Wirtschaftsinformatik, Schloss Hirschberg, 23. November 2010.
Maßnahmen
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e 73 Kreditrisikomanagement
Bezahlartensteuerung
Kulpa, A. (2010): Kreditrisikomanagement entlang des Kundenbeziehungslebenszyklus, Workshop Kreditrisikomanagement, FWI Forschungsnetzwerk Wirtschaftsinformatik, Schloss Hirschberg, 23. November 2010.
Erfolgswirkung der angebotenen Bezahlarten
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e 74 Kreditrisikomanagement
Bezahlartensteuerung
Kulpa, A. (2010): Kreditrisikomanagement entlang des Kundenbeziehungslebenszyklus, Workshop Kreditrisikomanagement, FWI Forschungsnetzwerk Wirtschaftsinformatik, Schloss Hirschberg, 23. November 2010.
Datenbasierte Bezahlartensteuerung – Beispiel
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e 75 Kreditrisikomanagement
Limitmanagement
Kulpa, A. (2010): Kreditrisikomanagement entlang des Kundenbeziehungslebenszyklus, Workshop Kreditrisikomanagement, FWI Forschungsnetzwerk Wirtschaftsinformatik, Schloss Hirschberg, 23. November 2010.
Limit und Schattenlimit
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e 76 Kreditrisikomanagement
Limitmanagement
Kulpa, A. (2010): Kreditrisikomanagement entlang des Kundenbeziehungslebenszyklus, Workshop Kreditrisikomanagement, FWI Forschungsnetzwerk Wirtschaftsinformatik, Schloss Hirschberg, 23. November 2010.
Zielsetzung von Schattenlimiten Vermeidung unnötiger Bearbeitungskosten durch Automatisierung
Schnellere Identifikation und Beitreibung von Risikosalden
Zusätzliche Erträge durch Überziehungsgebühren
Beschleunigung von Kaufprozessen (Umsatz)
Ergebnisse der Einführung von Schattenlimiten (Beispiel)
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e 77 Kreditrisikomanagement
Mahnwesen
Kulpa, A. (2010): Kreditrisikomanagement entlang des Kundenbeziehungslebenszyklus, Workshop Kreditrisikomanagement, FWI Forschungsnetzwerk Wirtschaftsinformatik, Schloss Hirschberg, 23. November 2010.
Zielsetzungen Die Forderungen sollen eingetrieben werden.
Die guten Kunden sollen gehalten werden.
So wenig wie nötig: Kunden präventiv steuern und somit Mahnungen vermeiden.
So effektiv wie möglich: Kunden adäquat ansprechen und somit Risikokosten minimieren.
So effizient wie möglich: operative Kosten minimieren.
Segmentierung von Mahnfällen
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e 78 Kreditrisikomanagement
Mahnwesen
Kulpa, A. (2010): Kreditrisikomanagement entlang des Kundenbeziehungslebenszyklus, Workshop Kreditrisikomanagement, FWI Forschungsnetzwerk Wirtschaftsinformatik, Schloss Hirschberg, 23. November 2010.
Segmentbasierte Mahnprozessoptimierung
Übersicht
1 Grundlagen des CRM 2 IT-Systeme im CRM
2.1 Kundendaten im CRM 2.2 Operatives CRM 2.3 Analytisches CRM 2.4 Integration von oCRM und aCRM
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Zusammenführung aller Kunden-Daten in einer zentralen Kunden-datenbank
Unterstützung, Dokumentation und Synchronisation aller operativen, kundenbezogenen Geschäftsprozesse in Marketing, Sales und Service über alle Interaktionsmedien
an allen Customer Touch Points
Analyse der Kunden- und Geschäftsprozess-Daten für Controlling
Optimierung
der operativen, kundenbezogenen Geschäftsprozesse in Marketing, Sales und Service
IT-Systeme im CRM Kernaufgaben von CRM-Systemen
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e 81 IT-Systeme im CRM
Kernprozesse im CRM
Strategischer CRM-Prozess
Strategische Zielsetzung
Analytische CRM-Prozesse
Operative CRM-Prozesse
Marketing -Prozesse Sales-Prozesse Service-Prozesse
Feedback Support
Leistungs- erstellung
Kampagne Lead Opportunity Angebot Auftrag
Übergreifende Prozesse
Kundenwert- analyse
Kunden- segmentierung
Kunden- charakterisierung
Maßnahmenspezifische Prozesse
Zielgruppen- analyse
Cross-Selling- Analyse
Abwanderungs- analyse
Kundenrisiko- analyse
Strategische Analyse
Strategische Konzeption
Strategie Umsetzung
Strategisches Controlling
Vision
Strategie Entwicklung
Umfeld- analyse
Ressourcen- analyse SWOT- Analyse
Prozess Controlling
Ergebnis Controlling
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e 82 IT-Systeme im CRM
Architektur von CRM-Systemen
In Anlehnung an Hippner, H.; Rentzmann, R.; Wilde, K. D. (2006): Aufbau und Funktionalitäten von CRM-Systemen, in: Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM – Konzepte und Gestaltung, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 45-74.
Marketing- Prozesse
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Operative CRM-Systeme
Analytische CRM-Systeme
Data Warehouse
Data Mining
CRM- Anwendungen
Interaktions- medien
Customer Touch Points
Außendienst Innendienst CIC Filiale Website
OLAP
Pers. Kontakt WWW E-Mail Telefon Brief/Fax Etc.
Service- Prozesse
Sales- Prozesse
Operative Kundendatenbank
Etc.
Kampagne Opportunity Feedback Lead Angebot/Auftrag Support
Basis- Anwendungen
Kontakt Workflow Stammdaten
Aktivitäten Eskalation
Übersicht
1 Grundlagen des CRM 2 IT-Systeme im CRM
2.1 Kundendaten im CRM 2.2 Operatives CRM 2.3 Analytisches CRM 2.4 Integration von oCRM und aCRM
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e 84 Kundendaten im CRM
Architektur von CRM-Systemen
In Anlehnung an Hippner, H.; Rentzmann, R.; Wilde, K. D. (2006): Aufbau und Funktionalitäten von CRM-Systemen, in: Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM – Konzepte und Gestaltung, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 45-74.
Marketing- Prozesse
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Operative CRM-Systeme
Analytische CRM-Systeme
Data Warehouse
Data Mining
CRM- Anwendungen
Interaktions- medien
Customer Touch Points
Außendienst Innendienst CIC Filiale Website
OLAP
Pers. Kontakt WWW E-Mail Telefon Brief/Fax Etc.
Service- Prozesse
Sales- Prozesse
Operative Kundendatenbank
Etc.
Kampagne Opportunity Feedback Lead Angebot/Auftrag Support
Basis- Anwendungen
Kontakt Workflow Stammdaten
Aktivitäten Eskalation
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1 Grundlagen des CRM 2 IT-Systeme im CRM
2.1 Kundendaten im CRM 2.1.1 Inhalte und Quellen von Kundendaten 2.1.2 Datenschutzrecht 2.2 Operatives CRM 2.3 Analytisches CRM 2.4 Integration von oCRM und aCRM
Übersicht
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e 86 Inhalte und Quellen von Kundendaten
Inhalte von Kundendaten
Identifikationsdaten
Daten zur Identifikation des individuellen Kunden. Umfassen Identifikationsdaten i. e. S. (Kundennummer, Name, Vorname, Anrede, Akademische Titel) auch Adress- und Kontaktdaten, um die Erreichbarkeit des Kunden zu sichern.
Transaktionsdaten
Daten zur Dokumentation aller Transaktionen, die innerhalb einer Kundenbeziehung stattfinden. Dazu gehören neben den Kaufakten des Kunden (Kaufhistorie) alle vor- und nachgelagerten Kommunikations-Episoden zwischen Unternehmen und Kunden (Kontakthistorie) sowie Daten über das Produktnutzungsverhalten des Kunden.
Deskriptionsdaten
Daten zur Beschreibung geschäftsrelevanter Eigenschaften individueller Kunden (Kundenprofil) und ihres sozialen Umfeldes (Soziografie).
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Adress- und Kontaktdaten
Anschrift(en) Telefon (privat, geschäftlich) Mobiltelefon (privat, geschäftlich)
Fax (privat, geschäftlich) E-Mail (privat, geschäftlich) Internetpräsenz (Website, Blogs)
Permissions
Inhalte und Quellen von Kundendaten Inhalte von Kundendaten
Identifikationsdaten i.e.S.
Kundennummer
Name, Vorname Anrede Akademische Titel
Firma Abteilung Rolle
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Psychografie
Einstellungen Werte Wünsche
Produktwahlverhalten Bindungsbereitschaft Risikoverhalten
Lifestyle Interessen Anschaffungspläne
Inhalte und Quellen von Kundendaten Inhalte von Kundendaten
Demografie
Alter Geschlecht Familienstand
Nationalität Ausbildung Beruf
Einkommen Vermögen Besitz
Neben originär erfassten Daten auch analytisch ermittelte Kundencharakteristika, z. B. - Alters- und Nationalitäten-Schätzung aus Vornamensanalyse - Produkt- und Kanalaffinitäten aus Kundenverhaltensmodellen des analytischen CRM
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e 89 Inhalte und Quellen von Kundendaten
Beispiel: Sinus-Milieus
Sinus Sociovision GmbH
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e 90 Inhalte und Quellen von Kundendaten
Beispiel: Sinus-Milieus
Sinus Sociovision GmbH
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e 91 Inhalte und Quellen von Kundendaten
Beispiel: Limbic-Typologie
Gruppe Nymphenburg, München
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e 92
Soziale Vernetzung
Interaktionen mit Nachbarn, Freunden und Verwandten
Interaktionen mit Fachkollegen Freizeitverhalten
Mitgliedschaft in Vereinen und Verbänden
Mitgliedschaft in Kundenclubs und Web-Communities
Netzwerkbeziehungen zwischen individuellen Kunden (z. B. Mobilfunk- und E-Mail-Kommunikation)
Social Web
Inhalte und Quellen von Kundendaten Inhalte von Kundendaten
Haushaltsstruktur
Haushaltsgröße Kinderzahl Haushalts-Lebenszyklus
Rollenverteilung Entscheidungsprozesse
Haushaltsbeziehungen zwischen individuellen Kunden
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e 93 Inhalte und Quellen von Kundendaten
Inhalte von Kundendaten
Mikrogeografie
Region Zentralität Infrastruktur
Wohnlage Straßen(abschnitts)typ Gebäudetyp
Kaufkraft Kfz/Telekommunikation Wahlverhalten Demografie Lifestyle
Die Mikrogeografie beschreibt das kleinräumige Wohnumfeld des Kunden (ca. 20 Mio. Zellen mit wenigen Haushalten oder Häusern) und bezieht seine Aussagekraft aus sozialen Agglomerationseffekten („Gleich und gleich gesellt sich gern“).
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e 94 Inhalte und Quellen von Kundendaten
Inhalte von Kundendaten
Marketing Information Provider
Zellen-Bildung Zellen-Clustering Zellen-Profiling Mikrogeografische
Typologie
Mikrosegment 5: Speckgürtel
Mikrogeograf. Segmentierung
Versandhandel
Marktforschung
Behörden
Bank
Versicherung
Auskunfteien
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e 95 Inhalte und Quellen von Kundendaten
Beispiel: Mikrogeografische Segmentierung
Mikrogeograf ischeTypologie
Mikrotyp 5: SpeckgürtelMikrosegment 5: Speckgürtel
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e 96 Inhalte und Quellen von Kundendaten
Beispiel: Mikrogeografische Segmentierung
Datenfusion mit mikrogeografischer Segmentierung am Beispiel Sinus
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e 97 Inhalte und Quellen von Kundendaten
Beispiel: Mikrogeografische Segmentierung
Datenfusion mit mikrogeografischer Segmentierung am Beispiel Sinus
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e 98 Inhalte und Quellen von Kundendaten
Vorsicht mit soziografischen und psychografischen Wertungen!
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e Inhalte und Quellen von Kundendaten Inhalte von Kundendaten
Kaufhistorie
Kaufakte & Kaufobjekte Kaufanstoß & Bestellweg
Bezahlung & Retouren Kaufaffinität (Artikel, Preis, Mode, Technik, Saison …)
Kontakthistorie
Dokumentation aller Interaktionen zwischen Kunden und Unternehmen in Form von Kundenansprachen durch das Unternehmen (Ansprachedaten), daraus resultierende Kundenreaktionen (Reaktionsdaten) oder spontaner Kundenäußerungen gegenüber dem Unternehmen (Daten aus kundeninitiierten Kontakten).
Produktnutzungsdaten
Bankkonto Kreditkarte Hotellerie
Mobilfunk Internet
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e Inhalte und Quellen von Kundendaten Inhalte von Kundendaten
Ansprachedaten
Inhalt Zeitpunkt Tonalität
Interaktionskanal Customer Touch Point
Reaktionsdaten
Reaktionsform Reaktionsauslöser Reaktionszeitpunkt
Interaktionskanal Customer Touch Point
Daten aus kundeninitiierten Kontakten
Spontananfrage zu Produkten und Dienstleistungen Beschwerden, Anregungen, Lob
Anruf bei der Technik-Hotline Recherche auf der Website des Unternehmens
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e Inhalte und Quellen von Kundendaten Quellen von Kundendaten
Kundentransaktionen Kundenbefragungen Spontanäußerung Datenanalyse
Customer Touch Points des Unternehmens
Sales/Service-Außendienst
Sales/Service-Innendienst
Customer Interaction Center
Filiale
Website
Non-CRM-CTP (Logistik, OP)
Customer Touch Points von Partner-Unternehmen
Sales/Service-Außendienst
Sales/Service-Innendienst
Customer Interaction Center
Filiale
Website
Non-CRM-CTP (Logistik, OP)
Marketing Information Provider
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e 102 Inhalte und Quellen von Kundendaten
Beispiel: Lifestyle-Fragebogen
INFAS Lifestyle AG
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Listen Menge Preis per Tsd.
Reisen, Kultur, Abenteuer, gesamt 191.700 140 € GEO 169.700 140 € GEO Special, GEOSaison, GEO SAISON für Genießer 27.100 140 €
AZ Direct
Inhalte und Quellen von Kundendaten Beispiel: Adressenlisten nach Themen und Demografie
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Acxiom
Inhalte und Quellen von Kundendaten Beispiel: „Echtalter“ und Vornamensanalyse
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1 Grundlagen des CRM 2 IT-Systeme im CRM
2.1 Kundendaten im CRM 2.1.1 Inhalte und Quellen von Kundendaten 2.1.2 Datenschutzrecht 2.2 Operatives CRM 2.3 Analytisches CRM 2.4 Integration von oCRM und aCRM
Übersicht
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Urteils des Bundesverfassungsgerichts von 1983 (BVerfGE 65,1):
1. Unter den Bedingungen der modernen Datenverarbeitung wird der Schutz des Einzelnen gegen unbegrenzte Erhebung, Speicherung, Verwendung und Weitergabe seiner persönlichen Daten von dem allgemeinen Persönlichkeitsrecht des Art. 2 Abs. 1 GG in Verbindung mit Art. 1 Abs. 1 GG umfasst. Das Grundrecht gewährleistet insoweit die Befugnis des Einzelnen, grundsätzlich selbst über die Preisgabe und Verwendung seiner persönlichen Daten zu bestimmen.
2. Einschränkungen dieses Rechts auf "informationelle Selbstbestimmung" sind nur im überwiegenden Allgemeininteresse zulässig. Sie bedürfen einer verfassungsge-mäßen gesetzlichen Grundlage [ …]. Bei seinen Regelungen hat der Gesetzgeber ferner den Grundsatz der Verhältnismäßigkeit zu beachten.
Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) schafft diese gesetzliche Grundlage und soll den Ausgleich zwischen dem Grundrecht des Einzelnen auf informationelle Selbstbestimmung und berechtigten Interessen der Allgemeinheit regeln.
http://www.servat.unibe.ch/dfr/bv065001.html
Datenschutzrecht Bundesdatenschutzgesetz (BDSG)
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Das Erfassen, Übermitteln und Analysieren personenbezogener Daten schränkt das Recht der Bürger auf informationelle Selbstbestimmung ein.
Ziel des BDSG ist es, diese Beeinträchtigungen des Einzelnen und des Allgemeinwohls zu verhindern.
Dieses Ziel wird dadurch erreicht, dass die Erhebung, Verarbeitung und Nutzung personenbezogener Daten generell untersagt wird. Eine Erlaubnis muss explizit per Gesetz festgeschrieben sein (Verbot mit Erlaubnisvorbe-halt) oder muss durch Einwilligung des Betroffenen erteilt werden. Eine erteilte Einwilligung kann jederzeit widerrufen werden.
Gesetzlich erlaubt ist die Verarbeitung personenbezogener Daten zu vertraglichen Zwecken, wenn diese in direktem Zusammenhang mit dem jeweiligen Vertragszweck steht oder zur Wahrung berechtigter Interessen, wenn keine schutzwürdigen Interessen des Betroffenen dem entgegen-stehen.
Neckel/Knobloch (2005): Customer Relationship Analytics: Praktische Anwendung des Data Mining im CRM , S. 121 ff.
Datenschutzrecht Bundesdatenschutzgesetz (BDSG)
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Vor der Verarbeitung personenbezogener Daten zur Wahrung berechtigter Interessen ist stets eine Interessensabwägung zwischen den Anliegen der verarbeitenden Stelle und der Betroffenen vorzunehmen.
Ein berechtigtes Interesse eines Unternehmens kann z. B. die Speicherung und Nutzung personenbezogener Daten zu Marketing-Zwecken sein. Der Personenbezug muss dazu allerdings auch wirklich erforderlich sein. Schutz-würdige Interessen des Betroffenen stehen dem z. B. entgegen, wenn Kundendaten genutzt werden sollen, die der Kunde dem Unternehmen nur zu Zwecken der Vertragserfüllung überlassen hat (z. B. Mobilfunk-Verbindungs-daten, Zusammensetzung von Warenkörben, persönliche Angaben aus Kundenkartenanträgen).
Der Grundsatz der Datenvermeidung und -sparsamkeit schreibt vor, so wenig wie möglich personenbezogene Daten zu verarbeiten. So oft wie möglich ist die Anonymisierung und Pseudonymisierung zu nutzen.
Neckel/Knobloch (2005): Customer Relationship Analytics: Praktische Anwendung des Data Mining im CRM , S. 121 ff.
Datenschutzrecht Bundesdatenschutzgesetz (BDSG)
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Anonymisierung Verändern personenbezogener Daten, so dass sie nicht mehr einer Person
zugeordnet werden können
Bezüge zwischen verschiedenen Datensätzen gehen verloren
Pseudonymisierung Name oder Identifikationsmerkmal wird durch ein Pseudonym (Code) ersetzt, um die
Identifizierung des Betroffenen wesentlich zu erschweren
Zusammenführung von Person und Daten aber grundsätzlich noch möglich
Bezüge zwischen verschiedenen Datensätze, die auf dieselbe Art pseudonymisiert wurden, bleiben erhalten
Umfangreiche Datenansammlungen, die eine Reidentifikation erlauben, müssen gegebenenfalls getrennt oder verfälscht werden
http://de.wikipedia.org/wiki/Anonymisierung_und_Pseudonymisierung
Datenschutzrecht Bundesdatenschutzgesetz (BDSG)
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Neuregelungen zu automatisierten Einzelentscheidungen über Kreditvergabe (z. B. auch Lieferung gegen Rechnung) und Kredit-Scoring
Kerninhalte
Auskunftspflicht über die wesentlichen Gründe der Entscheidung
Übermittlung ausstehender Forderungen erst nach zweimaliger schriftlicher Mahnung und frühestens 4 Wochen nach der ersten Mahnung.
Regelungen zum Kredit-Scoring Ausschließliche Verwendung von Anschriftendaten unzulässig
Daten müssen nachweisbar verhaltensrelevant sein
Wissenschaftlich anerkanntes, mathematisches Verfahren
Auskunftspflicht über Score-Wert und zugrunde liegende Daten mit verständlicher Erläuterung
Breinlinger, A. (2009): Neue Datenschutzregelungen für automatisierte Entscheidungen und Scoring ab 01.04.2010, Fact Sheet, Acxiom Deutschland GmbH, 06.07.2009.
Datenschutzrecht Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) Novelle I
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Genereller Paradigmenwechsel bei der Datennutzung für Werbezwecke vom „opt out“ zum „opt in“ (Einwilligungsvorbehalt).
Wichtige Ausnahmen vom Einwilligungsvorbehalt Bestandskunden und „aktiv Interessierte“: Nutzung zur Bewerbung eigener
Angebote und Hinzuspeichern von Daten weiter erlaubt.
Daten aus öffentlichen Verzeichnissen: Nutzung zur Bewerbung eigener Angebote und Hinzuspeichern weiter erlaubt.
B2B-Werbung: Verwendung der Namen von Ansprechpartnern weiter erlaubt.
Spendenwerbung: Spendenwerbung für steuerbegünstigte Organisationen weiter erlaubt (nicht aber Mitgliedswerbung oder Wahlwerbung ).
Transparente Übermittlung: Adressübermittlung mit Gruppenzugehörigkeit mit Hinweis auf originäre Datenquelle erlaubt (2 Jahre Protokollierung).
Transparente Nutzung: Nutzung zur Bewerbung fremder Angebote weiter erlaubt, wenn in der Werbung der Nutzer eindeutig erkennbar ist.
http://www.datenschutz-kommentar.de/novelle/BDSG_Novelle_I.htm; Wuermeling, U. (2009): Datenschutznovellen 2009 – Die Änderungen im Überblick, DDV, Frankfurt.
Datenschutzrecht Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) Novelle II
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1 Grundlagen des CRM 2 IT-Systeme im CRM
2.1 Kundendaten im CRM 2.2 Operatives CRM 2.3 Analytisches CRM 2.4 Integration von oCRM und aCRM
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e 113 Operatives CRM
Kernprozesse im operativen CRM
Strategischer CRM-Prozess
Strategische Zielsetzung
Analytische CRM-Prozesse
Operative CRM-Prozesse
Marketing -Prozesse Sales-Prozesse Service-Prozesse
Feedback Support
Leistungs- erstellung
Kampagne Lead Opportunity Angebot Auftrag
Übergreifende Prozesse
Kundenwert- analyse
Kunden- segmentierung
Kunden- charakterisierung
Maßnahmenspezifische Prozesse
Zielgruppen- analyse
Cross-Selling- Analyse
Abwanderungs- analyse
Kundenrisiko- analyse
Strategische Analyse
Strategische Konzeption
Strategie Umsetzung
Strategisches Controlling
Vision
Strategie Entwicklung
Umfeld- analyse
Ressourcen- analyse SWOT- Analyse
Prozess Controlling
Ergebnis Controlling
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e 114 Operatives CRM
Kernprozesse im operativen CRM
Marketing- Prozesse
Kampagne Lead
Kunden-kontakte
generieren
Kunden-reaktionen bewerten &
betreuen
Sales- Prozesse
Opportunity Angebot
Verkaufs-chancen
bearbeiten
Angebote erstellen & betreuen
Service- Prozesse
Feedback Support
Kunden-äußerungen erfassen & bearbeiten
Kunden-probleme
erfassen & lösen
Auftrag
Leistungs- erstellung
Aufträge erfassen & weiterleiten
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e 115 Operatives CRM
Architektur von CRM-Systemen
In Anlehnung an Hippner, H.; Rentzmann, R.; Wilde, K. D. (2006): Aufbau und Funktionalitäten von CRM-Systemen, in: Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM – Konzepte und Gestaltung, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 45-74.
Marketing- Prozesse
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Analytische CRM-Systeme
Data Warehouse
Data Mining
CRM- Anwendungen
Interaktions- medien
Customer Touch Points
Außendienst Innendienst CIC Filiale Website
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Pers. Kontakt WWW E-Mail Telefon Brief/Fax Etc.
Service- Prozesse
Sales- Prozesse
Operative Kundendatenbank
Etc.
Kampagne Opportunity Feedback Lead Angebot/Auftrag Support
Basis- Anwendungen
Kontakt Workflow Stammdaten
Aktivitäten Eskalation
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1 Grundlagen des CRM 2 IT-Systeme im CRM
2.1 Kundendaten im CRM 2.2 Operatives CRM 2.2.1 CRM-Anwendungen 2.2.2 Basis-Anwendungen 2.2.3 Customer Touch Points 2.2.4 Interaktionsmedien 2.3 Analytisches CRM 2.4 Integration von oCRM und aCRM
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1 Grundlagen des CRM 2 IT-Systeme im CRM
2.1 Kundendaten im CRM 2.2 Operatives CRM 2.2.1 CRM-Anwendungen 2.2.1.1 Kampagnenmanagement 2.2.1.2 Leadmanagement 2.2.1.3 Opportunitymanagement 2.2.1.4 Angebots- und Auftragsmanagement 2.2.1.5 Feedbackmanagement 2.2.1.6 Supportmanagement 2.2.2 Basis-Anwendungen 2.2.3 Customer Touch Points 2.2.4 Interaktionsmedien 2.3 Analytisches CRM 2.4 Integration von oCRM und aCRM
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e 118 Kampagnenmanagement
Kernprozesse im operativen CRM
Strategischer CRM-Prozess
Strategische Zielsetzung
Analytische CRM-Prozesse
Operative CRM-Prozesse
Marketing -Prozesse Sales-Prozesse Service-Prozesse
Feedback Support
Leistungs- erstellung
Kampagne Lead Opportunity Angebot Auftrag
Übergreifende Prozesse
Kundenwert- analyse
Kunden- segmentierung
Kunden- charakterisierung
Maßnahmenspezifische Prozesse
Zielgruppen- analyse
Cross-Selling- Analyse
Abwanderungs- analyse
Kundenrisiko- analyse
Strategische Analyse
Strategische Konzeption
Strategie Umsetzung
Strategisches Controlling
Vision
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Umfeld- analyse
Ressourcen- analyse SWOT- Analyse
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e 119 Kampagnenmanagement
Architektur von CRM-Systemen
In Anlehnung an Hippner, H.; Rentzmann, R.; Wilde, K. D. (2006): Aufbau und Funktionalitäten von CRM-Systemen, in: Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM – Konzepte und Gestaltung, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 45-74.
Marketing- Prozesse
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Operative CRM-Systeme
Analytische CRM-Systeme
Data Warehouse
Data Mining
CRM- Anwendungen
Interaktions- medien
Customer Touch Points
Außendienst Innendienst CIC Filiale Website
OLAP
Pers. Kontakt WWW E-Mail Telefon Brief/Fax Etc.
Service- Prozesse
Sales- Prozesse
Operative Kundendatenbank
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Kampagne Opportunity Feedback Lead Angebot/Auftrag Support
Basis- Anwendungen
Kontakt Workflow Stammdaten
Aktivitäten Eskalation
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Eine Kampagne ist auf eine bestimmte Zielsetzung gerichtet und versucht eine große Zahl an Individuen innerhalb eines bestimmten Zeitraumes durch koordinierte Kommunikationsmaßnahmen zu erreichen.
Rogers, E. M.; Storey, J. D. (1989): Communication Campaigns, in: Berger, C. R.; Chaffee, S. H. (Hrsg.): Handbook of Communication Science, Newbury Park, S. 817-845.
z. B. Absatzsteigerung Produkt A
z. B. E-Mail-Angebot an Bestandskunden zwischen 35 und 40 mit Produkt A
Kampagnenmanagement Kampagne
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e 121 Kampagnenmanagement
Arten von Kampagnen
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Einstufig z. B. Privatkreditangebot per Brief
Mehrstufig z. B. Anschreiben per Brief mit Nachfass-Anruf vom Call Center
Single Channel z. B. Anschreiben per E-Mail mit Nachfass-Aktion per E-Mail
Multi Channel z. B. Anschreiben per E-Mail mit Nachfass-Anruf vom Call Center
Outbound z. B. Versand des Hauptkatalogs bei Saison-Beginn
Inbound z. B. Hinweis auf attraktive Geldanlage anlässlich einer telefonischen Überweisung
Autonom z. B. Versand des Hauptkatalogs bei Saison-Beginn
Ereignisgesteuert z. B. Privatkredit-Angebot, wenn Dispo-Kredit 3 Monate in Folge
Explizit z. B. Anfrage des Kunden
Implizit z. B. 3 Monate vor Ablauf eines Mobilfunkvertrages
In Anlehnung an Doyle, S. (2004): Business requirements for campaign management – A sample framework, in: Database Marketing & Customer Strategy Management, Jg. 12, Nr. 2, S. 177 f.
Kampagnenmanagement Arten von Kampagnen
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Produktorientiert Kundenorientiert
Einstufig Mehrstufig
Single Channel Multi Channel
Outbound Inbound
Autonom Ereignisgesteuert
In Anlehnung an Doyle, S. (2004): Business requirements for campaign management – A sample framework, in: Database Marketing & Customer Strategy Management, Jg. 12, Nr. 2, S. 177 f.
Kampagnenmanagement Inhaltlicher Wandel von Kampagnen
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Kampagnenmanagement umfasst die Planung, Durchführung und Analyse aller Aktivitäten innerhalb einer Kampagne, wobei es auf den Regelkreis des Database Marketing zurückgreift.
Aufgabe des Kampagnenmanagements ist es,
dem richtigen Adressaten,
das richtige Informations- und Leistungsangebot,
im richtigen Kommunikationsstil,
über den richtigen Kommunikationskanal,
zum richtigen Zeitpunkt
zu übermitteln.
Kampagnenmanagement Kampagnenmanagement
Hippner, H.; Rentzmann, R.; Wilde, K. D. (2006): Aufbau und Funktionalitäten von CRM-Systemen, in: Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM – Konzepte und Gestaltung, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 54.
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e 125 Kampagnenmanagement
Kampagnenmanagementprozess – Überblick
Englbrecht, A. (2007): Kundenwertorientiertes Kampagnenmanagement im CRM, Hamburg, S.47.
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Kundendatenbank als Grundlage eines Regelkreises von Aktion, Kundenreaktion, Wirkungsanalyse und Planung zur individuell abgestimmten Kundenansprache.
Kampagnenmanagement Database Marketing
Pre-Test
Marketing
Abgestimmte, Individuelle Kundenansprache
DATABASE
Planung
Aktion Kundenreaktion
Analyse
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e 127 Kampagnenmanagement
Der Regelkreis des Kampagnenmanagements
Planung
Durchführung
Analyse
- Definition Kampagnenrahmen - Entwicklung Entscheidungssystem
- Prognosemodelle - Zielgruppen-Selektionsregeln (inkl.
Kontaktmenge & Testgruppen) - Konzeption und Konfiguration von
Content und Kanälen - Durchführung Pre-Tests
- Anwendung Entscheidungssystem - Anwendung Prognosemodelle
(Scoring) - Anwendung Selektionsregeln
- Kontaktierung - Erfassung Reaktionen - Monitoring
- Datenbereitstellung - Prozessanalyse - Datenanalyse
Englbrecht, A. (2004): Marketing Automation – Grundlagen des Kampagnenmanagements, in: Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.): IT-Systeme im CRM, Wiesbaden, S. 343.
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Trigger in ereignisgesteuerten Kampagnen
Kampagnenmanagement Ereignisgesteuerte Kampagnen
In Anlehnung an Englbrecht, A. (2007): Kundenwertorientiertes Kampagnenmanagement im CRM, Hamburg, S. 38.
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Trigger in ereignisgesteuerten Kampagnen
Kalender-Bezug Weihnachten, Valentinstag
Feste Kundentermine Geburtstag, Hochzeitstag
Veränderung der Kundensituation Umzug, Rentenbeginn
Customer Buying Cycle Neuwagen-Angebot nach typischer Nutzungsdauer
Kundenverhaltensänderungen Abwanderung, Nutzung zusätzlicher Produkte
Kundenseitige Kontaktaufnahme Servicetermin, Beschwerde
Kund
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Kampagnenmanagement Ereignisgesteuerte Kampagnen
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Mit der Kundenspezifität wachsen Kundenrelevanz und Kampagnenkomplexität
Komplexität
Verhaltens- unabhängig
Geburtstag
Rel
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Verhaltensbasiert, nicht kundenspezifisch
Gutschrift über 5.000 €
Verhaltensbasiert und kundenspezifisch
Gutschrift über für den Kunden signifikant hohen Betrag
Kampagnenmanagement Ereignisgesteuerte Kampagnen
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Konzeption ereignisgesteuerter Kampagnen
In Anlehnung an Doyle, S. (2002): Software review: The system requirements and process impact of event-based marketing in financial services, in: Journal of Database Marketing, Jg. 9, Nr. 4, S. 383-388.
Bestimmung der
Ereignisse
Ereignis- erkennung
Ereignisbasierte Kampagne
Erfolgs- analyse
Kampagnenmanagement Ereignisgesteuerte Kampagnen
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Regelbasierte Modellierung ereignisgesteuerter Kampagnen ECAA-Notation (Event – Condition – Action – Alternative) Cross Selling-Kampagne in ECAA-Notation
Englbrecht, A. (2004): Marketing Automation – Grundlagen des Kampagnenmanagements, in: Hippner, H.; Wilde, K.D. (Hrsg.): IT-Systeme im CRM – Aufbau und Potenziale, Wiesbaden, S. 358.
Kampagnenmanagement Ereignisgesteuerte Kampagnen
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Regelbasierte Steuerung ereignisgesteuerter Kampagnen durch ein Business Rule Management System (BRMS)
Kampagnenmanagement Ereignisgesteuerte Kampagnen
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Herausforderungen des ereignisbasierten Marketings
Bestimmung und verlässliche Erkennung der relevanten Ereignisse
Qualität der verfügbaren Daten
Zeitgerechte Erkennung und Reaktion auf Ereignisse
Priorisierung von gleichzeitigen, unterschiedlichen Ereignisse
Automatisierte Generierung personalisierter Anspracheinhalte
Kostengünstige Ansprache von Kleinstzielgruppen (z. B. Print-on-Demand, E-Mail)
Integration ereignisgesteuerter und „klassischer“, autonomer Kampagnen
Kampagnenmanagement Ereignisgesteuerte Kampagnen
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Englbrecht, A. (2004): Marketing Automation – Grundlagen des Kampagnenmanagements, in: Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.): IT-Systeme im CRM – Aufbau und Potenziale, Wiesbaden, S. 352.
Kampagnenmanagement Mehrstufige Kampagnen
Mehrstufige Kampagnen setzen sich in der Regel aus mehreren ereignisgesteuerten Aktionen zusammen.
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Vorteile ereignisbasierter Kampagnen
Personalisierte Angebote
Passenden Zeitpunkt
Vorteile von Inbound-Kampagnen
Aktuell hohe Themenaffinität des Kunden
Kundeansprache auf dem aktuell präferierten Interaktionskanal
Permission-Problematik entfällt
Gleichmäßigere Auslastung der Interaktionsmedien und Customer Touch Points
Schwer imitierbar, da Kundeninformationen exklusiv im Unternehmen
Vorteile mehrstufiger Kampagnen
Aufeinander aufbauende Kommunikationsinhalte
Differenzierte Ansprache je nach Kontakthistorie
Kampagnenmanagement Vorteile moderner Kampagnen-Formen
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e 137
Aktionsorientierte Kampagnenkoordination
Kampagnen werden unabhängig voneinander geplant und implementiert
Optimierung aus der Sicht der jeweiligen Kampagne
Problem: Konflikte auf Kundenebene
Optimierung aus Kampagnensicht führt zu „Overkill“ bei „guten“ Kunden
Fehlende sachliche und zeitliche Synchronisation gefährdet „One Face to the Customer“
Kampagnenmanagement Kampagnenkoordination
Hippner, H. (2007): Mittelfristige Simultanplanung von Kampagnenzielgruppen, Kundenkontaktfrequenzen und Kampagnenumfängen im CRM, Vortrag im Rahmen des Habilitationskolloquiums, Ingolstadt, S. 4.
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Kundenorientierte Kampagnenkoordination („Kollisionsmanagement“)
Kunden- und kampagnenspezifische Sperrzeiten zwischen 2 Kontakten
Bei gesperrten Zielpersonen wird die Kampagnenausführung blockiert
Koordination
Ausführung
Response
operativ
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Selektion Kampagne
Koordination D
Koordination C Selektion
Kampagne B A
Kontakt- historie
ETL
Kampagnenmanagement Kampagnenkoordination
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Kundenorientierte Kampagnenkoordination („Kollisionsmanagement“)
Beispiel: 1 Kunde mit Sperrzeit von 3 Perioden
Kampagnenmanagement Kampagnenkoordination
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Kundenorientierte Kampagnenkoordination („Next best Activity“)
Kundenindividuelle Auswahl des nächsten Kontakts aus einem Kampagnen-Pool
Optimierung aus der Sicht des jeweiligen Kunden sichert „One Face to the Customer“
Problem: Komplexität der Planung und Organisation
Zeitliche Verteilung der Kampagnen-Kontakte nach Kundenbedarf
Kampagnenübergreifend vergleichbare, kundenspezifische Wirkungskennzahl
Kundenspezifische Kontaktplanung für große Zahl von Kunden
Kompetenzabgrenzung zwischen Kampagnen- und Kundenmanager
Kampagnenmanagement Kampagnenkoordination
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Kundenorientierte Kampagnenkoordination („Next best Activity“)
Beispiel: 1 Kunde mit Karenzzeit von 3 Perioden
Kampagnenmanagement Kampagnenkoordination
1 2 3 4 5 6 7 Periode
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e 142 Kampagnenmanagement
Kampagnenkoordination
Setze die Kundenkontakte so ein, dass die erwarteten Wirkungen über alle Kunden und alle Kampagnen hinweg im gesamten Planungshorizont unter Einhaltung aller Ressourcenbegrenzungen maximiert werden.
Kunden- und aktionsorientierte Kampagnenkoordination der 4. Generation
Grundprinzip
Typische Ressourcenbegrenzungen
Ansprechbarkeit der Kunden
Kampagnenauflage
Maximalzahl der Kundenkontakte
Budget
Kanalkapazität
Hippner/Wilde (2007): CRM im Wandel – Entwicklung einer IT-gestützten Unternehmensphilosophie, in: Gouthier et al. (Hrsg.): Service Excellence als Impulsgeber, S. 496 f.
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e 143
Kunden- und aktionsorientierte Kampagnenkoordination der 4. Generation
Beispiel: 1 Kunde mit Karenzzeit von 3 Perioden
Kampagnenmanagement Kampagnenkoordination
1 2 3 4 5 6 7 Periode
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1 Grundlagen des CRM 2 IT-Systeme im CRM
2.1 Kundendaten im CRM 2.2 Operatives CRM 2.2.1 CRM-Anwendungen 2.2.1.1 Kampagnenmanagement 2.2.1.2 Leadmanagement 2.2.1.3 Opportunitymanagement 2.2.1.4 Angebots- und Auftragsmanagement 2.2.1.5 Feedbackmanagement 2.2.1.6 Supportmanagement 2.2.2 Basis-Anwendungen 2.2.3 Customer Touch Points 2.2.4 Interaktionsmedien 2.3 Analytisches CRM 2.4 Integration von oCRM und aCRM
Übersicht
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e 145 Leadmanagement
Kernprozesse im operativen CRM
Strategischer CRM-Prozess
Strategische Zielsetzung
Analytische CRM-Prozesse
Operative CRM-Prozesse
Marketing -Prozesse Sales-Prozesse Service-Prozesse
Feedback Support
Leistungs- erstellung
Kampagne Lead Opportunity Angebot Auftrag
Übergreifende Prozesse
Kundenwert- analyse
Kunden- segmentierung
Kunden- charakterisierung
Maßnahmenspezifische Prozesse
Zielgruppen- analyse
Cross-Selling- Analyse
Abwanderungs- analyse
Kundenrisiko- analyse
Strategische Analyse
Strategische Konzeption
Strategie Umsetzung
Strategisches Controlling
Vision
Strategie Entwicklung
Umfeld- analyse
Ressourcen- analyse SWOT- Analyse
Prozess Controlling
Ergebnis Controlling
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e 146 Leadmanagement
Architektur von CRM-Systemen
In Anlehnung an: Hippner, H.; Rentzmann, R.; Wilde, K. D. (2006): Aufbau und Funktionalitäten von CRM-Systemen, in: Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM – Konzepte und Gestaltung, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 45-74.
Marketing- Prozesse
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Analytische CRM-Systeme
Data Warehouse
Data Mining
CRM- Anwendungen
Interaktions- medien
Customer Touch Points
Außendienst Innendienst CIC Filiale Website
OLAP
Pers. Kontakt WWW E-Mail Telefon Brief/Fax Etc.
Service- Prozesse
Sales- Prozesse
Operative Kundendatenbank
Etc.
Kampagne Opportunity Feedback Lead Angebot/Auftrag Support
Basis- Anwendungen
Kontakt Workflow Stammdaten
Aktivitäten Eskalation
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Ein Lead (Hinweis) ist eine erste, potentielle Interessenbekundung eines Kunden für eine Leistung des Unternehmens. Sie sind die Schnittstelle zwischen Marketing und Sales.
Aufgaben des Leadmanagement
Leadmanagement Lead und Leadmanagement
Ramsey, S. S. et al. (2003): Timing the handoff, Outlook, No. 3. http://www.accenture.com/NR/rdonlyres/92965AC0-73EC-47C7-B9A4-AEA4E0454777/0/salesforceperformance.pdf
Lead Generierung
Lead Erfassung
Lead Qualifizierung
Lead Anreicherung
Lead Verteilung
Lead Eskalation
Lead Folgeaktionen
Lead Reporting
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Lead-Generierung ist eine zentrale Aufgabe des Marketing durch
Medienwerbung (Print, TV, WWW, Plakate …)
Kampagnen (Direktwerbung, Katalogversand, Gewinnspiele …)
Events und Messe-Präsenz
Kunden-werben-Kunden Aktionen
Daneben entstehen Leads auch durch spontane Interessenbekundungen aktueller oder potentieller Kunden.
Die Lead-Erfassung sorgt für die formale Erfassung der Leads an allen CTP. Besondere Bedeutung hat dabei die Zuordnung zu Lead-Generierungs-Maßnahmen.
Leadmanagement Lead-Generierung und Lead-Erfassung
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Die Lead-Qualifizierung dient der Bewertung der Interessenbekundung hinsichtlich der Chancen für eine Auftragserteilung: ABC-Klassifikation anhand der verfügbaren Informationen nach verschiedenen
Qualifizierungsstufen, wie z. B. „heiß“, „warm“ oder „kalt“.
Klassifikation erfolgt in einem einstufigen oder mehrstufigen Prozess automatisiert anhand bestimmter Merkmale des Leads (Scoring) manuell durch einen „Lead Qualifier“, der den Kunden kontaktiert kombinierte Methoden
In der Lead-Anreicherung werden bei Bedarf zusätzliche Informationen in die Bewertung der Leads einbezogen:
Kundendatenbank (Deskriptionsdaten, Transaktionsdaten)
Marketing Information Provider (Auskunfteien, Mikrogeografie)
Fragebögen Selbstauskunft per Website, Briefpost oder Fax interaktiv im Gespräch mit einem „Lead Qualifier“
Leadmanagement Lead-Qualifizierung und Lead-Anreicherung
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Anlegen eines Fragebogens in SAP CRM
Leadmanagement Lead-Qualifizierung und Lead-Anreicherung
Hinterlegung von Punktwerten zur automatisierten Qualifizierung in SAP CRM
Web-Fragebogen beim Kunden oder Lead-Qualifier
SAP AG
Lead-Qualifizierung und Lead-Anreicherung in SAP CRM
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Geplanter Kaufzeitpunkt <6 Monate 25 Käufer
100 Nicht-Käufer (20 %)
Datenbasis: 200 Leads des letzten Jahres
30 Käufer 170 Nicht-Käufer
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Geplanter Kaufzeitpunkt > 6 Monate
5 Käufer 70 Nichtkäufer
(7 %)
Bisherige Fahrzeugklasse Unterklasse
1 Käufer 45 Nicht-Käufer
(2 %)
Bisherige Fahrzeugklasse Mittelklasse
8 Käufer 35 Nicht-Käufer
(19 %)
Bisherige Fahrzeugklasse Oberklasse 16 Käufer
20 Nicht-Käufer (44 %)
Kalt Weiter qualifizieren Heiß Weiter
qualifizieren
Leadmanagement Lead-Qualifizierung und Lead-Anreicherung
Lead-Qualifizierung mit analytischem Scoring-Modell für Probefahrt-Anfragen Audi A5 Cabrio
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Abhängig von den Merkmalen und der Qualität des Leads werden manuell oder regelbasiert Folgeaktivitäten festgelegt:
Lead-Verteilung an Sales-Mitarbeiter Steuerung der Verteilung nach
Lead-Charakteristika (z. B. Produkt, Kundentyp, Region) und
Mitarbeiter-Charakteristika (z. B. Qualifikation)
Lead-Verteilung nach dem Push- oder Pull-Prinzip
Automatische Anlage einer Opportunity oder
Sales-Mitarbeiter entscheidet über Opportunity-Anlage, Schließung oder Rückgabe an die Lead-Qualifikation zur Weiterqualifikation
Manueller oder automatischer Start von Lead-Folgeaktionen (Workflows) Weiterleitung an andere CTP (CIC, Web-Shop, Handelspartner …)
Weitere Lead-Anreicherung und differenziertere Lead-Qualifikation
Leadmanagement Lead-Verteilung und Lead-Folgeaktionen
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Lead-Eskalation Automatische Überwachung der Einhaltung bestimmter Fristen in der Lead-
Bearbeitung.
Bei Fristüberschreitung werden Alarmsignale ausgelöst und an die nächsthöhere Organisationsebene geleitet oder Alternativprozesse angestoßen.
Im Lead-Reporting werden die Aktivitäten des Leadmanagement und die generierten Erfolgsbeiträge analysiert. Damit wird die Informationsgrundlage für die künftige Lead-Generierung und -Qualifikation geschaffen: Konversionsraten und Kosten nach
Generierungswegen, CTP und Interaktionsmedien
Bearbeitungsprozessen und Folgeaktionen
Optimierung der Lead-Qualifikation, Lead-Verteilung, Lead-Folgeaktionen
Forecasting für Vertrieb und Logistik
Leadmanagement Lead-Eskalation und Lead-Reporting
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1 Grundlagen des CRM 2 IT-Systeme im CRM
2.1 Kundendaten im CRM 2.2 Operatives CRM 2.2.1 CRM-Anwendungen 2.2.1.1 Kampagnenmanagement 2.2.1.2 Leadmanagement 2.2.1.3 Opportunitymanagement 2.2.1.4 Angebots- und Auftragsmanagement 2.2.1.5 Feedbackmanagement 2.2.1.6 Supportmanagement 2.2.2 Basis-Anwendungen 2.2.3 Customer Touch Points 2.2.4 Interaktionsmedien 2.3 Analytisches CRM 2.4 Integration von oCRM und aCRM
Übersicht
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e 155 Opportunitymanagement
Kernprozesse im operativen CRM
Strategischer CRM-Prozess
Strategische Zielsetzung
Analytische CRM-Prozesse
Operative CRM-Prozesse
Marketing -Prozesse Sales-Prozesse Service-Prozesse
Feedback Support
Leistungs- erstellung
Kampagne Lead Opportunity Angebot Auftrag
Übergreifende Prozesse
Kundenwert- analyse
Kunden- segmentierung
Kunden- charakterisierung
Maßnahmenspezifische Prozesse
Zielgruppen- analyse
Cross-Selling- Analyse
Abwanderungs- analyse
Kundenrisiko- analyse
Strategische Analyse
Strategische Konzeption
Strategie Umsetzung
Strategisches Controlling
Vision
Strategie Entwicklung
Umfeld- analyse
Ressourcen- analyse SWOT- Analyse
Prozess Controlling
Ergebnis Controlling
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e 156 Opportunitymanagement
Architektur von CRM-Systemen
In Anlehnung an Hippner, H.; Rentzmann, R.; Wilde, K. D. (2006): Aufbau und Funktionalitäten von CRM-Systemen, in: Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM – Konzepte und Gestaltung, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 45-74.
Marketing- Prozesse
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Operative CRM-Systeme
Analytische CRM-Systeme
Data Warehouse
Data Mining
CRM- Anwendungen
Interaktions- medien
Customer Touch Points
Außendienst Innendienst CIC Filiale Website
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Pers. Kontakt WWW E-Mail Telefon Brief/Fax Etc.
Service- Prozesse
Sales- Prozesse
Operative Kundendatenbank
Etc.
Kampagne Opportunity Feedback Lead Angebot/Auftrag Support
Basis- Anwendungen
Kontakt Workflow Stammdaten
Aktivitäten Eskalation
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Eine Opportunity ist eine konkrete Verkaufschance, die von einem Mitarbeiter persönlich betreut wird:
Beginn
Übernahme eines Leads aus dem Leadmanagement
Eröffnung durch Sales-Mitarbeiter aus Eigeninitiative oder aufgrund einer Kundenanfrage
Sales Pipeline/Sales Funnel (Verkaufsprozess)
Opportunity durchläuft charakteristische Phasen und Bearbeitungsschritte, z. B.
Sales Pipeline/Sales Funnel (Phasen) und Verkaufsmethodik (phasenspezifische Bearbeitungsschritte) sind unternehmensspezifisch konfigurierbar.
Abschluss
Auftrag
Schließung mangels Erfolgsaussicht
Opportunitymanagement Opportunity
Identifikation von Verkaufschancen
Kundendaten recherchieren
Kontaktaufnahme mit dem Kunden
Angebot erstellen
Erfolgswahrscheinlichkeit
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Opportunitymanagement umfasst die Generierung, Identifikation und Bearbeitung von Opportunities bis zum Auftrag. Kernaufgaben sind:
Informationsverwaltung („One Face of the Customer“): Überblick über alle für eine Opportunity relevanten Information (Anforderungen, Produkte, Kontakte, Buying Center, Wettbewerber, Aktivitäten, Termine, Kundenhistorie …)
Opportunity-Bewertung: Manuelle oder regelbasierte Aktualisierung hinsichtlich Status in der Sales Pipeline und Erfolgswahrscheinlichkeit
Verkaufsmethodik: Planung der zur Weiterentwicklung einer Opportunity erforderlichen Aktivitäten und Überleitung in die Terminkalender und Aufgabenlisten der Mitarbeiter:
Manuelle Planung von Aktivitäten
Regelbasierte Generierung von Aktivitäten aus der Verkaufsmethodik
Übernahme/Ablehnung von Aktivitäten-Empfehlungen aus der Verkaufsmethodik
Opportunity-Analyse: Schwachstellen in der Sales Pipeline, Ablehnungsgründe, Planung und Prognose von Verkaufszielen, Erkennung notwendiger Korrekturmaßnahmen
Opportunitymanagement Kernaufgaben des Opportunitymanagements
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Abbildung © SAP AG
Opportunitymanagement Informationsverwaltung
Projektorganigramm
Beispiel – Buying Center bei der Sanitärausstattung von Büro-Immobilien: Bauherr, Bauträger, Architekt, Sanitärinstallateur, Mieter
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Abbildung © SAP AG
Opportunitymanagement Informationsverwaltung
Wettbewerberinformation
Zentrale Dokumentation von Wettbewerbsinformation, z. B. aus Opportunities (Kundengespräche, Win-Loss-Analyse etc.)
Presse
Marktforschung
Internet (Wettbewerber-Website, Einkaufsportale, Social Web, Reputationssysteme etc.)
Nutzung zur gezielten Kundenansprache und Verkaufsargumentation
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Abbildung © SAP AG
Opportunitymanagement Opportunity-Bewertung
Sales Pipeline-Phase und Erfolgschance
Aktualisierungs-Rhythmus
Ad hoc auf Initiative des Mitarbeiters
Termin- und regelbasiert auf Anforderung des CRM-Systems
Aktualisierungs-Verfahren
Manuell
Score-Karte
erfahrungsbasiert
analytisch ermittelt
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Die Verkaufsmethodik definiert für jede Phase der Sales Pipeline die empfohlenen oder vorgegebenen Aktivitäten.
Der Verkaufsassistent führt durch die Sales Pipeline und unterstützt die Mitarbeiter bei der Planung ihrer Aktivitäten. Für jede Phase der Sales Pipeline gibt es eine Prüfliste der empfohlenen Aktivitäten.
Spezifisch Konfiguration nach Unternehmen und Kunden(segmenten)
Abbildung © SAP AG
Opportunitymanagement Verkaufsmethodik
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Abbildung © SAP AG
Opportunitymanagement Verkaufsmethodik
Verkaufsmethodik bei SAP CRM
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Sales Pipeline-Analyse Bestand an Opportunities nach Phase und Abschlussdatum
Konversionsraten zwischen den Sales Pipeline-Phasen
Konversionsraten nach Kundensegmenten und Aktivitäten
Stärken/Schwächen-Analyse auf Unternehmens- und Mitarbeiter-Ebene
Kosten-Nutzen-Analyse für Aktivitäten
Win-Loss- Analyse Dokumentation der Gründe für den Erfolg oder Misserfolg aller Opportunities
Basis für Wettbewerbsinformation und künftige Nutzenargumentation
Basis für Geschäftsprozess-Optimierung im Opportunitymanagement
Forecasting für Vertriebsplanung und Logistik Prognosen auf Basis phasenspezifischer Konversionsraten und Konversionszeiten
Grundlage für Vertriebsplanung, Logistik, Liquiditätsplanung
Opportunitymanagement Opportunity-Analyse
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Abbildung © Oracle
Opportunitymanagement Opportunity-Analyse
Opportunity-Analyse bei Oracle CRM
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1 Grundlagen des CRM 2 IT-Systeme im CRM
2.1 Kundendaten im CRM 2.2 Operatives CRM 2.2.1 CRM-Anwendungen 2.2.1.1 Kampagnenmanagement 2.2.1.2 Leadmanagement 2.2.1.3 Opportunitymanagement 2.2.1.4 Angebots- und Auftragsmanagement 2.2.1.5 Feedbackmanagement 2.2.1.6 Supportmanagement 2.2.2 Basis-Anwendungen 2.2.3 Customer Touch Points 2.2.4 Interaktionsmedien 2.3 Analytisches CRM 2.4 Integration von oCRM und aCRM
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e 167 Angebots- und Auftragsmanagement
Kernprozesse im operativen CRM
Strategischer CRM-Prozess
Strategische Zielsetzung
Analytische CRM-Prozesse
Operative CRM-Prozesse
Marketing -Prozesse Sales-Prozesse Service-Prozesse
Feedback Support
Leistungs- erstellung
Kampagne Lead Opportunity Angebot Auftrag
Übergreifende Prozesse
Kundenwert- analyse
Kunden- segmentierung
Kunden- charakterisierung
Maßnahmenspezifische Prozesse
Zielgruppen- analyse
Cross-Selling- Analyse
Abwanderungs- analyse
Kundenrisiko- analyse
Strategische Analyse
Strategische Konzeption
Strategie Umsetzung
Strategisches Controlling
Vision
Strategie Entwicklung
Umfeld- analyse
Ressourcen- analyse SWOT- Analyse
Prozess Controlling
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e 168 Angebots- und Auftragsmanagement
Architektur von CRM-Systemen
In Anlehnung an Hippner, H.; Rentzmann, R.; Wilde, K. D. (2006): Aufbau und Funktionalitäten von CRM-Systemen, in: Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM – Konzepte und Gestaltung, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 45-74.
Marketing- Prozesse
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Operative CRM-Systeme
Analytische CRM-Systeme
Data Warehouse
Data Mining
CRM- Anwendungen
Interaktions- medien
Customer Touch Points
Außendienst Innendienst CIC Filiale Website
OLAP
Pers. Kontakt WWW E-Mail Telefon Brief/Fax Etc.
Service- Prozesse
Sales- Prozesse
Operative Kundendatenbank
Etc.
Kampagne Opportunity Feedback Lead Angebot/Auftrag Support
Basis- Anwendungen
Kontakt Workflow Stammdaten
Aktivitäten Eskalation
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Ein Angebot ist die Zusage an den Kunden, bestimmte Leistungen zu bestimmten Zeiten und zu bestimmten Preisen und Konditionen bereitzustellen.
Ein Auftrag ist die verbindliche Aufforderung des Kunden, bestimmte Leistungen zu bestimmten Zeiten und zu bestimmten Preisen und Konditionen zu erbringen.
Angebotserstellung und Angebotsbearbeitung sind zentraler Bestandteil des Opportunitymanagement. Mit der Auftragserteilung wird die Bearbeitung einer Opportunity erfolgreich abgeschlossen.
Gegenstand des Angebotsmanagement ist die Erstellung, Überarbeitung und Überwachung von Angeboten im Dialog mit dem Kunden, wobei fallweise auch eine Beratung des Kunden erfolgt.
Gegenstand des Auftragsmanagements ist die Erfassung und Änderung von Aufträgen, die Weiterleitung ans ERP-System zur Auftrags- und Zahlungs-abwicklung und die Überwachung der Auftragsabwicklung.
Angebots- und Auftragsmanagement Überblick
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Angebots- und Auftragsanlage und -modifikation
Anlage neuer und Modifikation bestehender Angebote und Aufträge
Automatische Übernahme der Kundendaten bei Bestandskunden
Automatische Übernahme von Angebot als Auftrag
Angebotskonfiguration
Automatische Übernahme der Produktdaten aus Produktkatalog oder Materialstamm
Konfigurationsassistent (Vollständigkeit & Aktualität der Komponenten)
Kompatibilitätsprüfung (Realisierbarkeit & Funktionsfähigkeit der Leistung)
Preiskalkulation (regelbasiert auch kunden- und aktionsspezifische Preise)
Automatische Übernahme ins Angebot
Konfiguration von Angebotsvarianten
Angebots- und Auftragsmanagement Kernaufgaben im Angebots- und Auftragsmanagement
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Angebotsterminierung
Bestimmung möglicher Liefertermine (Abstimmung mit Fertigung & Logistik)
Automatische Übernahme ins Angebot
Verfügbarkeitsprüfung
Überprüfung der Verfügbarkeit (Abstimmung mit Logistik)
Bestandsreservierung für offene Angebote im ERP
Preisfindung
Preiskalkulation (Aktualität & Richtigkeit)
Regelbasierte Berechnung von Preisnachlässen und Konditionen abhängig von Artikel, Menge, Bestellzeitpunkt, Bestellweg, Kunde, Kampagne, Lead etc.
Angebots- und Auftragsmanagement Kernaufgaben im Angebots- und Auftragsmanagement
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Bonitätsprüfung
Interne Bonitätsprüfung (Offene Rechnungen/Mahnungen im ERP-System)
Externe Datenabfrage (z. B. Schufa, Mikrogeografie)
Versand Angebot/Auftragsbestätigung
Replikation & Statusüberwachung
Übernahme ins ERP-System zur Auftrags- und Zahlungsabwicklung
Überwachung des aktuellen Stands der Auftragsabwicklung
Statusüberwachung/ Folgeaktivitäten bei offenen Angeboten
Angebots- und Auftragsanalyse
Absatz- und Umsatzstatistik
Angebotserfolg
Angebots- und Auftragsmanagement Kernaufgaben im Angebots- und Auftragsmanagement
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1 Grundlagen des CRM 2 IT-Systeme im CRM
2.1 Kundendaten im CRM 2.2 Operatives CRM 2.2.1 CRM-Anwendungen 2.2.1.1 Kampagnenmanagement 2.2.1.2 Leadmanagement 2.2.1.3 Opportunitymanagement 2.2.1.4 Angebots- und Auftragsmanagement 2.2.1.5 Feedbackmanagement 2.2.1.6 Supportmanagement 2.2.2 Basis-Anwendungen 2.2.3 Customer Touch Points 2.2.4 Interaktionsmedien 2.3 Analytisches CRM 2.4 Integration von oCRM und aCRM
Übersicht
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e 174 Feedbackmanagement
Kernprozesse im operativen CRM
Strategischer CRM-Prozess
Strategische Zielsetzung
Analytische CRM-Prozesse
Operative CRM-Prozesse
Marketing -Prozesse Sales-Prozesse Service-Prozesse
Feedback Support
Leistungs- erstellung
Kampagne Lead Opportunity Angebot Auftrag
Übergreifende Prozesse
Kundenwert- analyse
Kunden- segmentierung
Kunden- charakterisierung
Maßnahmenspezifische Prozesse
Zielgruppen- analyse
Cross-Selling- Analyse
Abwanderungs- analyse
Kundenrisiko- analyse
Strategische Analyse
Strategische Konzeption
Strategie Umsetzung
Strategisches Controlling
Vision
Strategie Entwicklung
Umfeld- analyse
Ressourcen- analyse SWOT- Analyse
Prozess Controlling
Ergebnis Controlling
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e 175 Feedbackmanagement
Architektur von CRM-Systemen
In Anlehnung an Hippner, H.; Rentzmann, R.; Wilde, K. D. (2006): Aufbau und Funktionalitäten von CRM-Systemen, in: Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM – Konzepte und Gestaltung, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 45-74.
Marketing- Prozesse
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Operative CRM-Systeme
Analytische CRM-Systeme
Data Warehouse
Data Mining
CRM- Anwendungen
Interaktions- medien
Customer Touch Points
Außendienst Innendienst CIC Filiale Website
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Sales- Prozesse
Operative Kundendatenbank
Etc.
Kampagne Opportunity Feedback Lead Angebot/Auftrag Support
Basis- Anwendungen
Kontakt Workflow Stammdaten
Aktivitäten Eskalation
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e 176
Das Feedbackmanagement hat die Aufgabe neben Beschwerden auch Lob und Anregungen von Kunden aufzunehmen und zur Zufriedenheit des Kunden und zum Nutzen des Unternehmens zu bearbeiten.
Die Ziele sind ähnlich wie beim Beschwerdemanagement
Herstellung von Kunden-Zufriedenheit bei der Feedback-Verarbeitung
Erwartungskonforme Reaktion des Unternehmens auf Kunden-Feedback
Vermeidung von Abwanderung zu Wettbewerbern
Vermeidung von negativer Mund zu Mund-Kommunikation
Nutzung der Feedbackinformationen zur Leistungs- und Prozess-Optimierung
Feedbackmanagement Überblick
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e 177 Feedbackmanagement
Kernaufgaben im Feedbackmanagement
Kunden- und Auftragsidentifikation
Strukturierte Erfassung des Kunden-Feedback
Kategorisierung des Kunden-Feedback
Bearbeitung des Kunden-Feedback
Geschäftsregeln zur Feedback-Bearbeitung
Anstoß von Folge-Prozessen (z. B. Gutschrift, Umtausch, Reparatur vor Ort …)
Überwachung der Folge-Prozesse
Feedback-Analyse
Feedback-Aufkommen nach Kategorien
Kundenreaktionen (z. B. Abwanderung, Kündigung, Vertragsverlängerung …)
Analyse interner Umsetzungs-Prozesse
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1 Grundlagen des CRM 2 IT-Systeme im CRM
2.1 Kundendaten im CRM 2.2 Operatives CRM 2.2.1 CRM-Anwendungen 2.2.1.1 Kampagnenmanagement 2.2.1.2 Leadmanagement 2.2.1.3 Opportunitymanagement 2.2.1.4 Angebots- und Auftragsmanagement 2.2.1.5 Feedbackmanagement 2.2.1.6 Supportmanagement 2.2.2 Basis-Anwendungen 2.2.3 Customer Touch Points 2.2.4 Interaktionsmedien 2.3 Analytisches CRM 2.4 Integration von oCRM und aCRM
Übersicht
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e 179 Supportmanagement
Kernprozesse im operativen CRM
Strategischer CRM-Prozess
Strategische Zielsetzung
Analytische CRM-Prozesse
Operative CRM-Prozesse
Marketing -Prozesse Sales-Prozesse Service-Prozesse
Feedback Support
Leistungs- erstellung
Kampagne Lead Opportunity Angebot Auftrag
Übergreifende Prozesse
Kundenwert- analyse
Kunden- segmentierung
Kunden- charakterisierung
Maßnahmenspezifische Prozesse
Zielgruppen- analyse
Cross-Selling- Analyse
Abwanderungs- analyse
Kundenrisiko- analyse
Strategische Analyse
Strategische Konzeption
Strategie Umsetzung
Strategisches Controlling
Vision
Strategie Entwicklung
Umfeld- analyse
Ressourcen- analyse SWOT- Analyse
Prozess Controlling
Ergebnis Controlling
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e 180 Supportmanagement
Architektur von CRM-Systemen
In Anlehnung an Hippner, H.; Rentzmann, R.; Wilde, K. D. (2006): Aufbau und Funktionalitäten von CRM-Systemen, in: Hippner, H.; Wilde, K. D. (Hrsg.): Grundlagen des CRM – Konzepte und Gestaltung, 2. Aufl., Wiesbaden, S. 45-74.
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Sales- Prozesse
Operative Kundendatenbank
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Kampagne Opportunity Feedback Lead Angebot/Auftrag Support
Basis- Anwendungen
Kontakt Workflow Stammdaten
Aktivitäten Eskalation
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Aufgabe des Supportmanagements ist die Lösung von Kundenproblemen in der Nachkaufphase bei der Produktnutzung oder Inanspruchnahme von Dienstleistungen.
Je nach Schwierigkeitsgrad und Problemtyp kommen unterschiedliche Organisationseinheiten (CTP) und Geschäftsprozesse zum Einsatz:
Customer Self Service: Internet-Plattformen mit FAQ oder Knowledge Base
Service-Innendienst: persönlichen Kundenberatung per Telekommunikation (z. B. Telefon, E-Mail, Chat), je nach Schwierigkeitsgrad durch
First Level Support (direkter Ansprechpartner bei Annahme der Support-Anfrage)
Second Level Support (Spezialist, falls der direkte Ansprechpartner das Probleme nicht lösen kann)
Service-Außendienst: persönliche Kundenbetreuung vor Ort
IT-Systeme unterstützen alle Organisationseinheiten und Geschäftsprozesse inhaltlich und administrativ bei der Lösung von Kundenproblemen.
Supportmanagement Überblick
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Bereitstellung von Kundeninformationen
Identifikations- und Transaktionsdaten
Installationsdaten
Servicevertragsdaten
Knowledge Base zur Unterstützung von Problemidentifikation und -lösung
Workflowmanagement zur Steuerung arbeitsteiliger Service-Prozesse
Eskalationsmanagement zur Vermeidung von Verzögerungen
Service Operations Management zur Einsatzplanung und Prozesssteuerung
Zuweisung von Supportanfragen
Personaleinsatzplanung
Bereitstellung von Ersatzteilen und Werkzeugen
Supportmanagement Kernaufgaben
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Bestand und Struktur der Ausstattung des Kunden
Objekte: Maschinen, Software etc.
Strukturen: Organisationseinheiten etc.
Referenz für Serviceverträge und Ersatzteilbereitstellung
Supportmanagement Verwaltung von Installationsdaten
SAP AG
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Vereinbarungen über bestimmte Dienstleistungen
Serviceprodukte (Vertragspositionen)
Individueller Service (z. B. eine Hotline)
Servicepaket (mehrere gruppierte Services und Ersatzteile)
In Wert und Menge begrenzte Services (z. B. dreimonatiger Hotline-Support nach Kauf)
Serviceplan (in Intervallen wiederkehrende Serviceleistungen)
Dienstleistungsvereinbarungen (Service Level Agreements/SLAs)
Bereitschaftsprofile: Wann ist ein Service erreichbar?
Reaktionsschemata: Wie schnell muss ein Service erbracht werden
Übernahme von Bereitschaftsprofilen und Reaktionsschemata aus den Stammdaten der Serviceprodukte
Regelmäßige Fakturierung der vereinbarten Dienstleistungen
Supportmanagement Verwaltung von Serviceverträgen
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Datenbanksystem zur
Aufnahme neuer Störfälle
formatierten Beschreibung von Störfällen
Unterstützung der Problemdiagnose
Beschreibung von Lösungen oder Lösungswegen
Eskalation ungelöster Störfälle
Formatierte Problembeschreibung erlaubt
umfassende Dokumentation von Problemen und Lösungen
automatisierte Suche nach ähnlichen Problemfällen und deren Lösungen
Supportmanagement Knowledge Base