wirksam führen ohne führung findet heute immer weniger in ... · gebens und nehmens beschreiben...

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White Paper # 02 © 2019 | OBERMANN Consulting 1 Wirksam führen ohne hierarchische Macht – Erfolgsfaktoren von lateraler Führung Marc Solga Partner OBERMANN Consulting GmbH Zusammenfassung. Der vorliegende Artikel beschreibt die Ergebnisse einer explorativen Studie zu den Erfolgsfaktoren von lateraler Führung. Die Ergebnisse zeigen, dass sich erfolgreiche laterale Führungskräfte als prozessbezogene Unterstützer verstehen und die Aufgabe des Steuerns im Sinne des Moderierens und Fokussierens, weniger jedoch im Sinne des Erzeugens von Verantwortlichkeit und Rechenschaftsdruck interpretieren. Zugleich zeigen erfolgreiche laterale Führungskräfte ein deutlich größeres Bewusstsein dafür, das Fehlen hierarchischer Macht durch positive »Beziehungsangebote« und mithin durch emotionale Bindung zu kompensieren. Führung findet heute immer weniger in hierarchisch klar geordneten Strukturen statt, sondern »lateral«, d.h. ohne direkte Weisungsbefugnis und hierarchisch legitimierte Sanktionsmacht. In einer explorativen Studie wollten wir genauer untersuchen, was laterale Führungskräfte erfolgreich macht. Ausgangspunkt: Im Widerspruch zur praktischen Relevanz des Themas gibt es nur wenige Leitmodelle und Forschungsergebnisse (etwa Kühl & Schnelle, 2009). Handlungsempfehlungen werden aus anderen Bereichen, etwa aus der Verhandlungsforschung oder aus der Forschung zur sozialen Einflussnahme abgeleitet und auf laterale Führung übertragen (etwa Stöwe & Keromasemito, 2013), ohne konzeptuell in einem auf laterale Führung ausgerichteten Leitmodell verankert zu sein. Konkretes Ziel der Studie war es, Projektleiter hinsichtlich ihres Führungsverständnisses zu befragen und die Antworten zu nutzen, um Unterschiede im Führungsverständnis erfolgreicher vs. weniger erfolgreicher Projektleiter zu iden- tifizieren. Das »3x2« Leadership Framework hat uns dabei als Strukturierungshilfe gedient. Das »3x2« Modell Als Leitmodell für die Führung von Mitarbeitern und Teams definiert das »3x2« Modell drei übergeordnete Aufgaben oder Herausforderungen: Steuern, Binden und Entwickeln (Solga, 2019; Abbildung 1). »Steuern« umfasst alle Aktivitäten, die darauf ausgerichtet sind,

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Page 1: Wirksam führen ohne Führung findet heute immer weniger in ... · Gebens und Nehmens beschreiben (Liden, Anand & Vidyarthi, 2016). In der Führungsforschung ist dies die Domäne

White Paper # 02 © 2019 | OBERMANN Consulting 1

Wirksam führen ohne

hierarchische Macht

– Erfolgsfaktoren von

lateraler Führung

Marc Solga

Partner OBERMANN Consulting GmbH

Zusammenfassung. Der vorliegende Artikel beschreibt

die Ergebnisse einer explorativen Studie zu den

Erfolgsfaktoren von lateraler Führung. Die Ergebnisse

zeigen, dass sich erfolgreiche laterale Führungskräfte

als prozessbezogene Unterstützer verstehen und die

Aufgabe des Steuerns im Sinne des Moderierens und

Fokussierens, weniger jedoch im Sinne des Erzeugens

von Verantwortlichkeit und Rechenschaftsdruck

interpretieren. Zugleich zeigen erfolgreiche laterale

Führungskräfte ein deutlich größeres Bewusstsein

dafür, das Fehlen hierarchischer Macht durch positive

»Beziehungsangebote« und mithin durch emotionale

Bindung zu kompensieren.

Führung findet heute immer weniger in hierarchisch

klar geordneten Strukturen statt, sondern »lateral«,

d.h. ohne direkte Weisungsbefugnis und hierarchisch

legitimierte Sanktionsmacht. In einer explorativen

Studie wollten wir genauer untersuchen, was

laterale Führungskräfte erfolgreich macht.

Ausgangspunkt: Im Widerspruch zur praktischen

Relevanz des Themas gibt es nur wenige Leitmodelle

und Forschungsergebnisse (etwa Kühl & Schnelle,

2009). Handlungsempfehlungen werden aus anderen

Bereichen, etwa aus der Verhandlungsforschung

oder aus der Forschung zur sozialen Einflussnahme

abgeleitet und auf laterale Führung übertragen (etwa

Stöwe & Keromasemito, 2013), ohne konzeptuell in

einem auf laterale Führung ausgerichteten

Leitmodell verankert zu sein.

Konkretes Ziel der Studie war es, Projektleiter

hinsichtlich ihres Führungsverständnisses zu

befragen und die Antworten zu nutzen, um

Unterschiede im Führungsverständnis erfolgreicher

vs. weniger erfolgreicher Projektleiter zu iden-

tifizieren. Das »3x2« Leadership Framework hat uns

dabei als Strukturierungshilfe gedient.

Das »3x2« Modell

Als Leitmodell für die Führung von Mitarbeitern und

Teams definiert das »3x2« Modell drei übergeordnete

Aufgaben oder Herausforderungen: Steuern, Binden

und Entwickeln (Solga, 2019; Abbildung 1). »Steuern«

umfasst alle Aktivitäten, die darauf ausgerichtet sind,

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White Paper # 02 © 2019 | OBERMANN Consulting 2

das Erreichen vereinbarter Ziele zu ermöglichen, eine

zuverlässige Ausführung zu gewährleisten und Effizienz

zu steigern. »Binden« umfasst alle Aktivitäten, die

darauf ausgerichtet sind, Identifikation und

emotionales Commitment, kurz: Bindung ans eigene

Team und an die Organisation, ihre Ziele und Werte, zu

schaffen. Je stärker die emotionale Bindung, desto

größer die Bereitschaft, sich freiwillig für das Team

bzw. die Organisation zu engagieren. »Entwickeln«

umfasst alle Aktivitäten, die darauf ausgerichtet sind,

Lernen, Entwicklung und Anpassungsfähigkeit zu

fördern. Dies bezieht sich zum einen auf individuelle

Kompetenzen, zum anderen und vor allem aber auf die

Fähigkeit ganzer Teams, zu lernen und zu innovieren

und damit wirksam auf neuartige Herausforderungen

und stetige Veränderungen zu reagieren.

Jede dieser Aufgaben – Steuern, Binden, Entwickeln –

umfasst zwei Aspekte, die wir als »Fordern« und

»Fördern« bezeichnen. Fordern bedeutet: die

Aktivitäten von Mitarbeitern und Teams auf die Ziele

und Erwartungen der Organisation ausrichten; Fördern

bedeutet: auf die reziproken Wünsche, Erwartungen

und Bedürfnisse geführter Mitarbeiter und Teams

eingehen. Die Unterscheidung von »Fordern« und

»Fördern« folgt der Idee, soziale Beziehungen im

Arbeits- und Organisationsleben als Austausch-

prozesse zu beschreiben. In diesem Sinne bedeutet

STEUERN BINDEN ENTWICKELN

FORDERN

CAPTAIN

Ausrichtung und Abstimmung

Vision und Strategie erklären, Prozesse definieren, operative Ziele

vereinbaren, gemeinsames Verständnis schaffen, Feedback

geben, Anreize setzen und erbrachte Leistung belohnen etc.

VORBILD

Werteorientierung

Denken und Handeln auf Unternehmenswerte ausrichten; ethische Führung, u.a. Fairness

erlebbar machen, kritische Selbstreflexion zeigen, Transparenz schaffen, Beziehungskonflikte lösen

helfen

INNOVATOR

Org. Lernen und Agilität

Lern- und Entwicklungsfokus durch »Framing« fördern, psychologische

Sicherheit im Team schaffen, Fehler-Lern-Strategien etablieren,

Informationsaustausch durch »Boundary Spanning« fördern etc.

FÖRDERN

ERMÖGLICHER

Prozessbez. Unterstützung

Ressourcen zur Verfügung stellen, Hindernisse aus dem Weg räumen, prozess- und resourcenbezogene

Aufgabenkonflikte klären etc.

MOTIVATOR

Psych. Empowerment

Positive Aufmerksamkeit, Wertschätzung, Inspiration und

Unterstützung geben, kurz: PARIS*

*für 1. Positive Attention, 2. Recognition, 3. Inspiration und 4. Support

COACH

Kompetenzentwicklung

Training und Coaching bieten, entwicklungsorientiertes Feedback

geben, Entwicklungsaufgaben vereinbaren etc.

Anmerkung. Die Rollen »Vorbild«, »Innovator« und »Coach« sind nicht Gegenstand der hier präsentierten Analyse gewesen und deshalb »ausgeblendet«. .

Abbildung 1: Das »3x2« Leadership Framework (Solga, 2019)

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Führung: Austauschbeziehungen organisieren mit dem

Ziel, Leistung zu fördern. Damit dies im Sinne der

Organisationsziele gelingen kann, ist es wichtig, nicht

nur die Interessen der Organisation zu vertreten und

Aktivitäten im Sinne dieser Interessen zu organisieren,

sondern zugleich auch auf die Ziele und Bedürfnisse

der Mitarbeiter zu achten – also eine Balance der

Interessen zu schaffen bzw. aufrechtzuerhalten.

Aus der Unterscheidung von Steuern, Binden und

Entwickeln sowie Fordern und Fördern ergeben sich 3

x 2 = 6 unterschiedliche Führungsrollen (siehe

Abbildung 1). In der vorliegenden Studie wurden drei

der insgesamt sechs Rollen genauer betrachtet:

»Captain«, »Ermöglicher« und »Motivator«.

Studie zum Führungsverständnis

erfolgreicher vs. weniger

erfolgreicher Projektleiter

Um das Führungsverständnis erfolgreicher lateraler

Führungskräfte zu verstehen und daraus Handlungs-

empfehlungen für laterale Führung abzuleiten, haben

wir 72 Projektleiter aus unterschiedlichen Branchen

und Organisationen gebeten, ihr Grundverständnis in

puncto laterale Führung zu erläutern.1 Projektleiter,

die bereichs- oder gar unternehmensübergreifende

Zusammenarbeit koordinieren müssen, sind qua

Auftrag und Rolle laterale Führungskräfte.

Konkret haben wir die Teilnehmer der Studie gebeten,

schriftlich die folgende Aufgabe zu bearbeiten: »Bitte

skizzieren Sie Ihr persönliches Verständnis von Führung

1 Die Studie ist in Zusammenarbeit mit Studierenden der Fakultät für Psychologie an der Ruhr-Universität Bochum entstanden. Ein freundlicher

als Projektleiter – je konkreter Sie dabei sind (was

genau tun Sie als Projektleiter), desto besser«.

Zugleich haben wir die Projektleiter gebeten,

versiegelte Umschläge an jeweils drei Personen,

Projektmitarbeiter oder Projektauftraggeber, weiter-

zugeben. Die Umschläge enthielten Fragebögen zur

Bewertung der Effektivität des jeweiligen Projekt-

leiters in der lateralen Führungsrolle.

Aus diesen Einzelbewertungen haben wir zunächst

einen Mittelwert pro Projektleiter berechnet. Im

nächsten Schritt haben wir die Verteilung dieser

Mittelwerte durch Quartilsbildung in vier gleich große

Gruppen zerlegt. Anschließend haben wir die

Antworten der Projektleiter unterhalb des 1. Quatils (<

Q1; 25% der Daten sind kleiner oder gleich diesem

Wert) sowie oberhalb des 3. Quartils (> Q3; 75% der

Daten sind kleiner oder gleich diesem Wert) genauer

untersucht. In jeder Gruppe waren dies 18 Teilnehmer;

unsere Auswertung bezog sich damit also auf

insgesamt 36 der 72 befragten Projektleiter. Ziel war

es, durch den Vergleich der beiden »äußeren«

Gruppen eventuelle Unterschiede prägnanter

herauszuarbeiten.

Um die Führungsverständnisse der beiden Gruppen

miteinander zu verglichen, haben wir die Antworten

der Teilnehmer inhaltsanalytisch ausgewertet. Als

Kriteriensystem diente uns das eben skizzierte »3x2«

Leadership Framework, wobei wir uns auf die Rollen

»Captain«, »Ermöglicher« und »Motivator«

beschränkt haben (Abbildung 1).

Dank für die Datenerhebung gilt Theresa Belch, Viktoria Jahn, Tessa Krampe, Sabrina Kraus, Alexander Saupe und Lena Schlünder.

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Im Folgenden die Ergebnisse der Analyse (siehe auch

die Tabellen 1 und 2):

Häufigkeit d. Nennung d. Themen im geschilderten Führungsverständnis

Wahrgenommene

Effektivität

< Q1

> Q3

Steuern: »Captain« Ausrichtung und Abstimmung Direktiv: Rechenschafts-

verpflichtung und Verbindlichkeit schaffen durch Vorgaben und Controlling

Moderativ: ein gemeinsames Verständnis der Ziele und wohl-koordinierte Zusammenarbeit fördern durch Moderieren und Fokussieren

16

4

7

14

Steuern: »Ermöglicher« Prozessbezogene Unterstützung

Ressourcen beschaffen Hindernisse überwinden helfen Informationsaustausch zwischen

informellen Gruppen fördern (Boundary Spanning)

5 6 3

14 16 10

Tabelle 1: Führungsverständnis »Steuern«

1. »Ermöglicher«: Die effektiven Projektleiter (> 3.

Quartil) betonten deutlich häufiger, dass ihre

Aufgabe darin bestehe, prozessbezogene

Unterstützung zu geben, nämlich bei der

Beschaffung von Ressourcen zu helfen, bei der

Beseitigung von Hindernissen zu unterstützen und

den Informationsaustausch zwischen informellen

Gruppen zu fördern. Als laterale Führungskräfte

sehen sie sich damit stärker in einer »dienenden«

Rolle. Einige Teilnehmer hoben hervor, dass es der

Unterstützungsangebote bedürfe, um im

Gegenzug Ergebnisse »fordern« zu können.

2. »Captain«: Ferner zeigt sich ein unterschiedliches

Verständnis der Führungsaufgabe, für Ausrichtung

und Abstimmung zu sorgen. Besonders effektive

Führungskräfte (> 3. Quartil) scheinen diese

Aufgabe eher im »dienenden« Sinne zu

interpretieren, nämlich als Moderieren und

Fokussieren mit dem Ziel, ein gemeinsames

Verständnis der Ziele und Prozesse im Projektteam

zu schaffen. Die weniger effektiven Projektleiter (<

1. Quartil) lassen ein eher »direktives« Verständnis

erkennen (Vorgaben machen und Leistung

überwachen mit dem Ziel, Rechenschaftsver-

pflichtung und somit Verbindlichkeit zu schaffen).

Häufigkeit d. Nennung d. Themen im geschilderten Führungsverständnis

Wahrgenommene

Effektivität

< Q1

> Q3

Binden: »Motivator« Positive Beziehungsangebote

5

18

Tabelle 2: Führungsverständnis »Binden«

3. »Motivator«: Zugleich hoben die effektiven

Projektleiter (> 3. Quartil) häufiger hervor, dass es

gelte, durch positive Beziehungsangebote (also

durch positive Aufmerksamkeit und das

Herausstellen von Gemeinsamkeiten, durch Wert-

schätzung und Komplimente, durch kleine

Gefälligkeiten und »Danke-Sagen« etc.) emotio-

nale Bindung und Vertrauen zu schaffen. Einige

Teilnehmer betonten explizit, dass das Fehlen

hierarchischer Macht kompensiert werden müsse

durch Sympathie und Beziehungsmacht (Beispiel:

„Man muss Leute umarmen, weil Druck nicht

funktioniert“).

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Fazit: Prozessbezogene Unter-

stützung geben, Moderieren und

Fokussieren, positive Beziehungs-

angebote machen

Interpersonelle Beziehungen und mithin auch

Beziehungen zwischen Führungskräften und Mitar-

beitern lassen sich als Prozesse wechselseitigen

Gebens und Nehmens beschreiben (Liden, Anand &

Vidyarthi, 2016). In der Führungsforschung ist dies die

Domäne der sog. »Leader-Member-Exchange-

Theorie« (kurz »LMX-Theorie«; siehe Martin,

Guillaume, Thomas, Lee & Epitropaki, 2016). Diese

Perspektive ist hilfreich, um die besonderen

Herausforderungen zu sehen, die mit lateraler Führung

verbunden sind.

Denn laterale Führungskräfte müssen das Geben und

Nehmen organisieren, ohne die Legitimations- und

Sanktionsmacht nutzen zu können, die sich durch die

hierarchische Ordnung ergibt (zu Machtressourcen

siehe Raven, Schwarzwald & Koslowsky, 1998). Anders

formuliert: Laterale Führung kann nur gelingen, wenn

beide Partner mit ihrer persönlichen Bilanz von Geben

und Nehmen zufrieden sind – »Fügsamkeit« lässt sich

nicht durch hierarchische Autorität oder

Sanktionsdruck erzwingen. In der Konsequenz

bedeutet dies, dass laterale Führungskräfte stets die

Bedürfnisse und Interessen ihrer Kooperationspartner

achten und erfüllen müssen, um zu bekommen, was sie

haben wollen.

2 Die untersuchte Stichprobe ist vergleichsweise klein. Im Zuge der Inhaltsanalyse haben wir registriert, wie häufig die vorgegebenen Kriterien in den Schilderungen der Teilnehmer präsent waren, ohne ggf. vorgetragene Gewichtungen oder Akzentuierungen zu berücksichtigen. All dies ist bei einer Interpretation der Ergebnisse kritisch zu beachten. Neben

In diesem Sinne lassen sich aus der vorliegenden Studie

– mit aller Vorsicht2 – folgende Empfehlungen ableiten:

Laterale Führungskräfte sollten als prozess-

bezogene Unterstützer agieren, um auf diese

Weise Akzeptanz zu schaffen für den Anspruch,

zielorientiert zu steuern.

Zugleich scheint es empfehlenswert, eine Haltung

des Moderierens und Fokussierens einzunehmen

mit dem Ziel, ein gemeinsames Verständnis der

Ziele und Prozesse im Team zu schaffen (»Shared

Mental Model«; DeChurch & Mesmer-Magnus,

2010), und nicht als direktiver Treiber von

Ergebnissen aufzutreten.

Laterale Führungskräfte sollten sich als proaktive

Gestalter vertrauensvoller Beziehungen ver-

stehen und positive Beziehungsangebote nutzen,

um Bindung zu fördern, weil ein Weniger an

hierarchischer Macht durch ein Mehr an

Sympathie und Vertrauen kompensiert werden

muss.

diesen Einschränkungen sei aber eine Stärke hervorgehoben: Die Unterscheidung in erfolgreiche und weniger erfolgreiche Projektleiter basierte auf aggregierten unabhängigen Fremdeinschätzungen (Projekt-mitarbeiter und -auftraggeber).

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Literatur

• DeChurch, L. A., & Mesmer-Magnus, J. R. (2010).

The cognitive underpinnings of effective

teamwork: a meta-analysis. Journal of Applied

Psychology, 95, 32–53.

• Kühl, S., & Schnelle, T. (2009). Führen ohne

Hierarchie: Macht, Vertrauen und Verständigung

im Prozess des Lateralen Führens. Organisa-

tionsEntwicklung, 2/2009, 51–60.

• Liden, R. C., Anand, S., & Vidyarthi, P. (2016).

Dyadic relationships. Annual Review of

Organizational Psychology and Organizational

Behavior, 3, 39–66.

• Martin, R., Guillaume, Y., Thomas, G., Lee, A., &

Epitropaki, O. (2016). Leader-member exchange

(LMX) and performance: A meta-analytic review.

Personnel Psychology, 69, 67–121.

• Raven, B. H., Schwarzwald, J., & Koslowsky, M.

(1998). Conceptualizing and measuring a

power/interaction model of interpersonal

influence. Journal of Applied Social Psychology, 28,

307–332.

• Solga, M. (2019). 3x2 – Leitmodell und

Werkzeugkasten für die Führung von Mitarbeitern

und Teams (Obermann Consulting White Paper

# 01). Köln.

• Stöwe, C., & Keromasemito, L. (2013). Führen ohne

Hierarchie – Laterale Führung (2. Aufl.).

Wiesbaden: Springer Gabler.

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OBERMANN Consulting GmbH

Agrippinawerft 10, 50678 Köln

+49 (0) 221 920 460

[email protected]

www.obermann-consulting.de

Autor

Dr. Marc Solga, *1972 in Hamburg, Diplom-Psychologe,

geschäftsführender Partner bei Obermann Consulting.

Seit 2000 als Berater, Trainer und Coach (dvct) tätig.

Wissenschaftliche Tätigkeiten an den Universitäten

Mainz, Bonn und Bochum. Von 2008 bis 2017

Professor für Kompetenz- und Personal-entwicklung

an der Ruhr-Universität Bochum, Fakultät für

Psychologie. Ausgezeichnet als »unicum Professor des

Jahres 2010«. Zahlreiche Veröffentlichungen, u.a.

»Praxishandbuch Personalentwicklung« (Hrsg.

Ryschka, Solga, Mattenklott, 2005, 2009, 2011) und

»Jobinterviews professionell führen« (Obermann &

Solga, 2018). Arbeitsschwerpunkte: Führungskräfte-

entwicklung, Management Audit, Organisations-

entwicklung und HR Excellence.

White Paper # 02, überarbeitete Fassung,

veröffentlicht am 17. Okt. 2019 in Köln.

© Obermann Consulting GmbH

Titel: Solga, M. (2019). Wirksam führen ohne

hierarchische Macht – Erfolgsfaktoren von lateraler

Führung (Obermann Consulting

White Paper # 02). Köln.