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8/17/2019 WORD+Challenge+to+World-Class+Manufacturing.en.es TRADUCIDO

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IJØRW

lt, S

13C

Revista Internacional de Øuality y

fiabilidad Wanagement, Vol. lt N ° S, SOOO, pp. L3S-LoE3.

gWCB University Press, OS6 † -

6tlX

Shallenge de clasemundial manu2acturing

H. Yamashina Kyoto Uniuersity, Kyoto, Ja @ un

Keyvovds de clase mundial de fabricación, el mantenimiento totalroductiue, remolque, Just-in-time

Ofertas Æbstvoct con los requisitos básicos para la fabricación de clase mundial y discuteel papel de mantenimiento total deroductiue (TPW) en hel @ ción para achieuemanufactura de clase mundial.Hsamines los papeles de TPW a cuestas y JIT. Porúltimo, im @ actos de TPW sobre la cultura y la estructura del organixation sediscuten yitfalls de TPW im @ lementation se tratan. Prouides una y-de @ ª loo # aldeuelo @ ción de Ja @ estrategia de fabricación ANESE concluye con la uiew que la

primera ste @ a la manufactura de clase mundial es im @ lement TPW con éxito ycrear un organixation actiue.

Introducción Es política japonesa para crear prosperidad a través de la industrializacióny no hay duda de que el desarrollo de la economía japonesa ha sido bienapoyado por el crecimiento de la industria manufacturera. En Japón se creefirmemente que la prosperidad de una nación depende de la excelencia desu capacidad de producción y que los que conquistar la fabricaciónfinalmente conquistar la innovación técnica. Ha sido el compromiso deJapón con la innovación técnica continua en la industria manufacturera que

ha permitido que se convierta en una potencia económica. Actual mente,sin embargo, las empresas manufactureras japonesas se enfrentan a unacompetencia muy dura, debido principalmente a la apreciación del yen ylas mejoras en la competitividad de ambos los países avanzados y lospaíses aún en desarrollo de rápido crecimiento. El objetivo de este trabajoes proporcionar una visión de las estrategias actualmente adoptados por losfabricantes japoneses, en un esfuerzo para afrontar el reto de obtener elestatuto de manufactura de clase mundial para hacer frente a estosproblemas muy graves. En primer lugar, se discutió el conocimiento básicopara la fabricación competitivo desde el punto de vista de la organizacióny los recursos humanos. En segundo lugar, las estrategias utilizadas por el

Japón en el pasado son considerados, junto con un análisis de lasestrategias que se implementan por las empresas manufactureras japonesaspara ayudar a mantener y fortalecer la ventaja competitiva de Japón haciala fabricación de clase mundial. En tercer lugar, el papel de MantenimientoProductivo Total (TPW) para ayudar a llegar a la manufactura de clasemundial se discute y se examinan los papeles de TPW a cuestas y JIT. Porúltimo, los impactos de TPW sobre la cultura y la estructura de laorganización se discuten y trampas de la aplicación TPW se tratan.

Organixation y recursos humanos La tecnología del producto y la tecnologíarocess

De una sola manode mirar a la continua evolución del enfoque japonés es de

http://www.emerald-library.com/http://www.mcbup.com/research_registers/quality.asp


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hecho para

considerar lasécnicas que se han

adoptado enOccidente - just-in-

ime


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la producción, la gestión total de la calidad, control estadístico de procesos,mantenimiento productivo total, etc. Ellos son sin duda importantes, y lasempresas japonesas continúan refinando y perfeccionarlos. Pero confinar elestudio de la mecánica de los riesgos de producción descarta la importancia de

los factores plazo más sutiles, a largo de la organización y los recursoshumanos en el patrón. En este sentido, es más útil pensar en el futuro de laindustria manufacturera competitiva como humanidad fabricación integrada(Yamashina, l99Œ). Para entender lo que esto significa, es necesario dar unpaso atrás y mirar el cuadro más amplio de fabricación. A diferencia de lasempresas de Occidente, los japoneses siempre han creído que los productos ylos procesos por los que se hacen son las dos caras de la misma moneda.Tecnología de procesos es tan importante como la tecnología del producto.Los dos van juntos. De la misma manera, también creen que el desarrollocreativo va de la mano con el, y es tan importante como, la creatividad en lainvención. La Tabla I muestra cinco ejemplos de productos de consumo

importantes que fueron desarrollados por empresas japonesas después de habersido originado en el Oeste. Lejos de más '' Imitar '', ya que algunos hombresde negocios occidentales les gusta pensar, las empresas japonesas consideranestos como ejemplos de libros de texto de la creatividad comercial.

Es cierto que, desde la Segunda Guerra Mundial, Japón ha sido capaz delicenciar o comprar patentes de productos atractivos de Occidente. Este esespecialmente el caso de bienes de consumo. Por esa razón, en la búsquedade la fabricación competitiva, sus empresas han sido capaces de poner másatención y canalizar más recursos a las técnicas de producción que suscontrapartes occidentales.

Japón ha hecho un esfuerzo concertado para fortalecer su capacidad defabricación en las últimas tres décadas. Durante la última 3O años las técnicasde fabricación secciones, departamentos, centros, la sede y la I + D se hanañadido a las estructuras organizativas para apoyar la capacidad de fabricacióna través de mejoras en la técnica de fabricación.

Las empresas japonesas emplean activamente ingenieros. Winistry deEducación figuras japonesas de l99O muestran que el personal japonés contitulaciones universitarias de totalizó LOE, SLT (l99O) en comparación con el68, † SO en los EE.UU. (l988). Incluso después de ajustar por la diferencia depoblación (EE.UU. está a punto población doble de Japón) graduados enciencias son mucho más comunes en los EE.UU.. En el Reino Unido el

número de graduados en ciencias era Sl, 9oo en l988 - la población del ReinoUnido es la mitad que la de los japoneses, pero sigue siendo el Reino Unidotiene más graduados en ciencias. Esto, sin embargo, está en marcado contrastecon la situación en la ingeniería - 86, ll † en Japón frente a l †, SOO en elReino Unido. Incluso en los EE.UU. el número de graduados de ingenieríatodavíatotalizaron solamente lS6,3Œl.

Manufactua de clasemundial

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Artí culo Originador Desarrollador

Radio de transistores Regency Sony

VCR Ampex Sony, Ví ctor televisión RCA Watsushita

Motor rotativo Vanchel Wazda

CD


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Tabla Invención desarrollo


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(la

(b) (c) (f)

(b) (c) (d) (e) (f)

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Æ más cerca Loo # alrocessroduction Para poder fabricar productos atractivos a precios atractivos, las empresasno sólo necesitan planta y equipo, sino también diferentes tipos depersonal de producción. Las empresas japonesas competitivos identificar

las categorías principales:

● ingenieros de investigación básica;

● ingenieros de investigación aplicada;

● desarrollo y diseño de productos ingenieros;

● los ingenieros de diseño de producción;

● ingenieros de mejora de procesos; y

● operadores.

Las empresas japonesas en general, reconocen que en la investigación básica

que son inferiores a Occidente. En la investigación aplicada y el desarrollo d eproductos, los honores son más o menos nivelados. En preproducción y lamejora de procesos, sin embargo - es decir, en el piso de la fábrica - la ventajacambia decisivamente a Japón (véase la figura l). En particular, las habilidadesde ingeniería japonesas se han aplicado de manera más consistente eintensamente que en el oeste de las tres áreas cruciales de la gestión de lacalidad, el valor añadido por empleado y el acortamiento de los plazos deentrega.

Estas políticas se reflejan en la organización de la empresa. Al compararempresas de similar tamaño y el área de negocios en Japón y Occidente, la firmajaponesa utiliza más ingenieros en la investigación aplicada, el desarrollo deproductos y el diseño y mejora de procesos y muchos menos operadores en eltrabajo diario. No es sólo que hay más ingenieros en el áreas 'aplicado' '; en cadacategoría el nivel de conocimiento requerido es más alta que en el Oeste. Laconclusión inevitable es que, como un recurso de la producción total, lacompañía japonesa es mucho más fuerte que su contraparte occidental.

Tradicional

(e)

Categor í as clave

(a) - Básica investigación

(b) - Investigación aplicada

(c) - El desarrollo de productos y diseño

(d) - Ingeniero de Procesos (pre-

producción)(e) - Ingeniero de Procesos (mejora)

(f) - Operador

(d)

Numero de personas

(la)

Figura 1.

Seis categorí as

de personalde

producción A

niveldel

A

niveldel


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Clase mu ndial

Numero depersonas


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Estrategia manu2acturing japonesa Cuatroeriods de Ja @ estrategia de fabricación ANESE De l9Œ † para l996, surgieron cuatro períodos de estrategia de fabricaciónjaponesa. El primer periodo - desde l9Œ † para l9tŒ - fue la '' producto fuera ''

fase, cuando la demanda supera la oferta y Japón se centró en el aumento delvolumen de producción. La medición de diversos factores, tales como laproducción por hora, perdió tiempo debido a las averías de la máquina y las tasasde defectos, se llevó a cabo para garantizar que la competitividad en la fabricacióny la mejora de la capacidad de producción se hicieron. En l9t3 / TOE la primeracrisis del petróleo golpeó, y los mercados de bienes de consumo como lavadoras,refrigeradores y aspiradoras comenzó a mostrar la saturación. Después de todo,todos los mercados finalmente se saturan! El segundo período comenzó y eraconocida como la fase de '' mercado en ''. Empresas manufactureras japonesasnecesitan nuevas estrategias para hacer frente a la caída de la demanda, y la teoríade la diversificación surgieron.

Teoría Diversificación abarca la idea de que si un determinado producto sepuede vender un volumen dado, entonces, si el bien se diferencia - producidacon muchas variaciones para adaptarse a cada tipo diferente de necesidad delmercado - hay una oportunidad de un aumento de la demanda. Si la gentefuera de todos modos no necesitaríamos hacer muchos tipos de impresoras;pero las personas son diferentes. En base a este principio muchas empresascomenzaron a producir bienes con muchas variaciones, y las empresascomenzaron a desarrollar una apreciación de las necesidades del cliente y losniveles de satisfacción. Diversificación aumenta innegablemente ventas;también conlleva costos. Se requiere más trabajo en el diseño. Además, si laproducción no puede hacer frente a las cambiantes necesidades del mercadocon la suficiente rapidez, puede conducir a los residuos como consecuencia dedesajustes entre la producción y las ventas - la sobreproducción y el inventarioapilamientos de productos de baja demanda, junto con la incapacidad desuministrar productos de alta demanda . En resumen, es de vital importanciapara la empresa de fabricación para ofrecer a los clientes con los productosadecuados en el momento adecuado al precio justo - en otras palabras, paraponer en práctica la fabricación just-in-time.

El aumento se puso énfasis en la reducción del tiempo entre la fabricación ydistribución a fin de crear mejoras en la productividad. Todo este proceso sevio agravada por las mejoras en la tecnología de la información. Los años deproducción dirigidas dieron paso a un período de comercialización dirigidas.Como resultado, las técnicas de medición del desempeño adicionales fueronintroducidas tales como el número de reclamaciones de los clientes - la ideaera que si el cliente no estaba contento con lo que han comprado, entonces nolo compraría de nuevo. Otras medidas incluyen la tasa directa va, plazos defabricación, entrega tiempo de espera, tiempos de preparación y de la gira.

Japón había tenido bastante éxito en el suministro y la creación de lasnecesidades del mercado hasta l988 debido principalmente a las estrategiasbasadas en la teoría de la diversificación. Pero había un límite a esta idea. Lafilosofía de fabricación japonesa, basada en el concepto de la producciónmasiva de mejores productos a menores precios en gran volumen, había

llegado a la saturación. Durante el '' mercado en '' período, la industrialización

de alto nivel,fuerte competeny la madurez los merca

particularesresultaron en uexprimir '' del cde vida producto y en lun nuevo períod


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Manufactura de clase mundial

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emergieron conocido como el "período" constante lanzamiento de nuevosproductos ''. Se convirtióun imperativo para las empresas japonesas para asegurarganancias antes que sus competidores. Al final de la década, una variedad defabricantes respondió a la creciente competencia con el lanzamiento de un aluvión

de nuevos productos con ciclos de vida aún más cortos. Las empresas podrían lanzar nuevos productos utilizando los medios de

comunicación como una herramienta para la transmisión rápida y completa dela información de producto a la base de clientes, ayudando de manerasignificativa en el mantenimiento de la edad y la creación de nuevosmercados. Con el tiempo, sin embargo, los mercados declive, por lo que seconvierte en fundamental que todo el proceso, desde el diseño, la fabricación,se acorta a la distribución. El crecimiento de la tecnología de la informaciónrealizado mejoras de productividad en una necesidad interna.

Para mejorar el proceso de lanzamiento y el diseño de nuevosproductos, se introdujo la medición del desarrollo de productos plazosde entrega. Por ejemplo, los datos tomados de l abril l99l hasta 3lWarch l99S muestran que 89 de los modelos de televisión Slldisponibles durante el año se sometieron a cambios de modelo - esto setraduce en un ciclo de vida más corto que un año (Witi, l99S). Eltiempo de vida de los productos se hizo más y más corto.

Para alinear los métodos de producción a la cara cambiante de la industria,se necesitan cambios en la asignación de recursos. En los l96Os mayoría delas personas se dedicaban a las áreas de fabricación, ya sea directo o deproducción, con sólo un puñado participado en las áreas de desarrollo de lainvestigación / sistema. En el cambio l9tOs que estaba ocurriendo; menospersonas estaban en la fabricación y distribución y por los l99Os muy pocaspersonas, alrededor de ciento S †, se dedican a la fabricación y distribucióndirecta (ver Figura S). Esto se refleja en el cambio en la estructuraorganizativa de las empresas japonesas, dedicando más y más gente a las áreasde desarrollo de la investigación / sistema o áreas de desarrollo de productos /negocios de la empresa (ver Figura 3). En una organización como Toshiba, elnúmero de empleados se ha mantenido bastante estable desde los l9tOs, perolos ingenieros involucrados en la división indirecta han aumentado del 39 porciento a 69 por ciento. Esto significa que la estructura de la empresa ha pasadode ser un negocio donde la tecnología es bastante estable a una donde lavelocidad de la innovación técnica es rápida - que es de una industria intensiva

en trabajo de conjunto a una industria de uso intensivo de tecnología dedesarrollo y aplicación de la ingeniería electrónica . Este cambio está en líneacon el patrón cambiante de bienes de consumo. La primera generación fue laproducción en masa. La segunda generación fue la producción de muchasvariaciones para satisfacer las necesidades diversificadas, con mayor calidadque es posible a través de la producción en masa. La tercera generación es unmodelo separado para cada cliente - en otras palabras, la personalizaciónmasiva. La industria necesita para estar listo para cumplir con estos cambiosdel mercado con capacidad de fabricación competitiva.

Pero, en l99l / 9S, empresas de fabricación enfrentado grandesfluctuaciones de la demanda, tanto en contenido como en cantidad, y el

mercado ya no tenía capacidad suficiente para absorber a todos los nuevos


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productosque sereciben.Paraempe

orarlascosas,laintensacompetencia delospaíses

desarrollados y laseconomíasrecientementeindustrializadas

comenzaron adesafiarseriamentedefabricaciónjapon

esa.Estoera


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Manufactua de cla

mundi

13

1960 1970 1980 1990

Llave

Desarrollo de la investigación /sistema de ventas deproductos de desarrollo /negocio / gestión Fabricación /distribución

Fuente: Nomura Research Institute (1990)

Figura Cambio de asignación

recursos humanen relación con lperí odos

de lacreativida

exacerbada por la fortaleza del yen, porque el yen fuertes traducen enmayores costos. Empresas manufactureras japonesas se vieron obligados a

volver a centrarse en la reducción de costes. Fricción económicaintensificada con América, Europa y Asia requiere una mayor atención a lacooperación internacional.

Después de l99l, el cuarto periodo surgió y se tituló el "período delanzamiento de productos con fines de lucro prospectivos y fabricación de

rentabilidad fabricación de productos '' '. Esta fase también se desarrolló en

respuesta a varias nuevas tendencias del mercado que surgieron durante los

l99Os. Uno de esos cambios fue la necesidad de que los fabricantes

japoneses para hacer frente a los crecientes problemas relacionados con laprotección del entorno ecológico y la eliminación de residuos industriales,mediante el desarrollo de fábricas de ahorro de recursos que producen menos

residuos y poco o nada contaminantes. Woreover, las empresas japonesas

reconocieron la necesidad de satisfacer la demanda del mercado por

productos de fabricación que eran el ahorro de energía, producen no

contaminantes y reciclables eran en el momento de su eliminación.

Visión 000 £ Durante el período de lanzamiento de productos con fines de lucro

prospectivos y la fabricación de productos con fines de lucro, Japón ha

aprendido lecciones muy importantes sobre las condiciones necesarias para la


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prosperidad. Ellos son:

(l) la necesidad de tener que crecen productos en consonancia con las

necesidades del mercado y de acuerdo con las megatendencias;


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Madurez delaindustrialización

Desarrollo dela informaciónorientada a lasociedad

Per í odo de la

creatividad

Mejora de laproductividad porla creatividad

Figura 3.Mejora de laproducción porlaindustrialización: lainformación yla creatividad

La mejora delproducto por laindustrialización

Fuente: Nomura Research Institute (1990)

La mejora delproducto por lainformación

(S) muy activo de investigación y desarrollo;

(3) necesita orientado el desarrollo de productos;

(Œ) desarrollo de técnicas de productos originales y creativas;

(†) perfeccionamiento de las técnicas de fabricación;

(6) Las organizaciones muy activas;

(t) el desarrollo progresivo de nuevas empresas;

(8) amplia utilización de tecnologí a de la información;

(9) el uso extensivo de la gestión de costes; y (LO) política de gestión clara y sencilla capaz de implementar desde el

shopfloor a la alta dirección.

Era el momento de reevaluar la filosofía de fabricación. Después de l996 / 9t, el quinto periodo surgió y se tituló el'Constantemente

lanzamientomuchos de los nuevos productos período distintivo ''. Esta fase sedesarrolló en respuesta a las lecciones aprendidas de Japón. Todo indicaque esta tendencia - muchos nuevos productos distintivos con el tiempo dedesarrollo de producto más cortos - se extienda. La Tabla II muestra lasestrategias japonesas hacia el siglo XXI para responder a varias nuevas

tendencias sociales y de mercado que surgieron durante los l99Os, paracombatir la apreciación del yen y de prepararse para entrar en el siglo XXI.

Manufactura Ventas

administració

n

Distribució

I + DDesarroll

o deproducto

s

Desarrollo del

sistema

Desarrollo de

negocios

Mejora de laproductividadmediante la

racionalización

Mejora de laProductivida

d porlo í stica

Mejora de laproductividad medianteel desarrollo delconcepto de tecnologí a,


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Los requisitos básicos 2o de clase mundial manu2acturing La función básica de TPW en la fabricación de clase mundial Como se ha comentado anteriormente, la demanda del mercado es muyvariable en el clima económico actual madura. Desde el punto de vista de

fabricación, este clima genera tres condiciones desfavorables: la demandadiversificada, una mayor dificultad de previsión de la demanda, y losciclos de vida del producto más cortos. Por lo tanto, el poder competitivode la empresa de fabricación depende cada vez más de las velocidades dela obtención de información sobre el mercado, y de la creación de laingeniería de producción avanzados para desarrollar nuevos productosatractivos y establecer un proceso de producción de su caso, los plazos deproducción y la velocidad de distribución. Particularmente en lafabricación, esto requiere de gestión de la calidad, el precio y la variedadde productos flexibilidad competitiva con entrega a corto y preciso. Estaspresiones de la demanda práctica excelente mantenimiento de tal manera

que las máquinas y procesos están disponibles cuando sea necesario yproducir productos buscados con un nivel de calidad requerido. Prácticasde mantenimiento cood son esenciales para producir fabricantes de clasemundial. Estos son el papel básico de TPW.

TPW a cuestas y JITEn Japón se dice que con el fin de ser lo suficientemente fuerte en lafabricación de uno tiene que tener buenos cerebros que requieren gestiónde calidad total (TOW), pero también se necesita tener músculos fuertes o,en otras palabras, la capacidad de fabricación fuerte que requiereProductivo Total mantenimiento (TPW). Woreover, uno tiene que tener unbuen sistema nervioso para conectar el cerebro con los músculos, lo quesignifica la producción just-in-time. Así, en el sector manufacturero, unonecesita tener el remolque, JIT y TPW. TPW se centra más en el hardware,y remolcar más en software. Desde el punto de vista conceptual, TPW esuna parte del remolque. Para JIT, no puede llevarse a cabo sin TPW. Porlo tanto, TPW es una base de JIT.

Los requisitos básicos para la fabricación de clase mundial Industrias Wanufacturing sólo pueden mantener la competitividadinternacional, repitiendo el ciclo de desarrollo de nuevas tecnologías, por lo

que las innovaciones técnicas continuas y la creación de nuevos mercados. Piense en la producción como un iceberg como se muestra en la Figura Œ. Los productos diversificados innovadores que los consumidores ven en lastiendas son la punta visible. Por debajo de la línea de flotación es lainfraestructura necesaria, en orden descendente, la investigación, la tecnologíade producción aplicada y, a la derecha en la parte inferior, las bases sobre lasque

Manufactua de clasemundial

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Desarrollo y diseño Producción Uso Renovación / eliminación

Productos intensivos en

conocimientoProductos agregados de

alto valor

Productos de

ingenierí a dealta calidad

Fábrica deAutonomí a Cleanf ábrica de ahorro

de recursos- Larga durabilidadFácil de desmonta

Reciclable


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Wodularity

Fácil de desmontar

Reciclable Tabla II.Estrategiasjaponesashacia elveinte

primersiglo


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Nuevos productos innovadores

La Figura 4. Funciones para apoyarel desarrollo de nuevos

productos innovadores Importancia de (1), (2), (3) y (4) para apoyar elnuevo desarrollo de productos innovadores

todo carrozas demás, capacidad de mejora y detallada la producción shopfloorknow-how. A menos que exista tal infraestructura, productos nuevos yatractivos que se producen con rapidez y eficacia no se traducirá. Por lo tanto,lo que significa una empresa de fabricación de clase mundial es que es losuficientemente fuerte en cada una de estas cuatro áreas en comparación consus competidores mundiales y que también integrar estas áreas para quepuedan lanzar con éxito muchos de los nuevos productos distintivos.

En otras palabras, los requisitos básicos para la fabricación de clase mundial

son: (l) a ser excepcional en la investigación aplicada, ingeniería de producción,

capacidad de mejora y detallada shopfloor conocimientos que implicaun buen mantenimiento; y

(S) para integrarlos como un sistema.

Los nuevos roles de TPWFigura † muestra cómo TPW se ha desarrollado. Este proceso ha tenido lugar enrespuesta a las diversas necesidades de fabricación que surgieron en los últimosaños. TPW a menudo se entiende como mantenimiento autónomo en Occidente.

Pero, obviamente, hay un límite a los beneficios de mantenimiento autónomo y,lejos de la mera mantenimiento autónomo, TPW de hoy pretende ser integral a lainfraestructura muestra en la Figura Oe. Debido a esto, TPW se refiere a menudocomo '' la industria manufacturera productiva '' o incluso '' manejo productivo total"'.

La principal razón de la popularidad actual de TPW se debe a que losbeneficios de cualquier actividad cada vez más visible y tangible comouno va a un nivel más bajo de la infraestructura muestra en la Figura Œ.En total, 9 † Œ plantas en Japón han recibido premios TPW partir del l dediciembre de l998 (JIPW, l998a). Wany fabricantes de clase mundial estánreportando mejoras en la calidad del producto, la eficacia operativa y la

rentabilidad de TPW (por ejemplo, véase JIPW-TPW, l99t; l998b). La

1. Investigación aplicada

2. Producción tecnológica

3. Capacidad de Mejora

4. Detallada piso-level know-how


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magnitud de la mejora es asombrosa: la calidad


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Manufactua de cla

mundi

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La Figu5.Desarro

TPW Activa

mejora hasta lOO por ciento, averías redujo en 99 por ciento de ganancias ylos aumentos de los millones. Pocos otros programas ofrecen talesoportunidades.

Tow de hoy tiene como objetivo, en el proceso de desarrollo de nuevosproductos, para integrar las cuatro áreas de la infraestructura muestra en laFigura Œ, dando más prioridad a las áreas de nivel superior.

Impactos o2 TPM en la cultura y la estructura o2 la organixation Organixation Muy actiue Para convertirse en un fabricante de clase mundial, la propia organizacióndebe estar activo. Desde el punto de vista de la competencia, cualquierorganización puede dividir en los siguientes cinco niveles:

Leuel 1. Las personas niegan que hay problemas o no quieren ver.

Leuel £. Las personas admiten que hay problemas, peroencontrar excusas para no poder resolverlos.

Leuel S. La gente acepta el hecho de que hay problemas, pero sonincapaces de resolverlos porque no saben cómo atacarlos.

Leuel 4. La gente quiere ver los problemas potenciales y paraello intentan visualizarlos. Ellos atacan al aprender métodosapropiados.

Leuel S. gente conoce sus problemas, los métodos parasolucionarlos y cómo involucrar a toda la gente para atacarlos.Ellos están listos para atacar cualquier problema y para cambiar suorganización, si es necesario después de resolver el problema.

Al centrarse en el fortalecimiento de las dos últimas capacidades de mejoray detallada la producción shopfloor know-how (ver FiguraŒ), TPW intenta

elevar el nivel de organización de un nivel inferior a un nivel superior, es deesperar que el quinto nivel. Para hacer posible este movimiento requiere cambios

culturales definidos de la organización. La parte superior tiene que crear un

Reducción de costo

Limpie la

Operación sin tripulación

Ingenier í a concurrente

TPM en la oficina

Seguridad / higiene y ambiente de trabajo

Mantenimiento de la calidad

Desarrollo del programa de gestión de equipos temprana

Mantenimiento agendado

Educación y entrenamiento

Mantenimiento Autónomo

Mejora de la eficacia de los equipos

5 S

1961 1,97

1,98

1986 1.991 Año


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entorno para aceptar los cambios y

haciendo la mejora continua. Cenerally, la parte superior puede manejar esto:


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(l) la obtención de los directivos y gerentes competentes;

(S) invertir en las personas a través de la educación y la formación; y

(3) potenciar y facilitar la gente bajo su supervisión y en constante

seguimiento de resultados y tomar las medidas adecuadas para el apoyoy la libertad en términos de tiempo, recursos, etc.

Los cambios estructurales de la organixation

Si TPW ha sido implementado con éxito, con el tiempo crear las personas enexceso. Por lo tanto, se requiere la reasignación de las personas.

El autor está convencido de que la estructura de las empresas que hanimplementado con éxito TPW seguirá gradualmente el patrón de lasorganizaciones de clase mundial que se muestran en la Figura l.

Pit2alls aplicación TPM o2

Aquellas empresas que tratan de poner en práctica TPW menudo se enfrentana los siguientes problemas:

(l) la falta de compromiso a largo plazo de la alta dirección;

(S) cómo relacionarse actividades TPW reducción de costos;

(3) la dificultad en la obtención de una buena y consultor competente;

(Œ) cómo conseguir los gerentes de mantenimiento y de calidad competentes, yaque son las personas clave para el éxito de la jornada TPW;

(†) escasez de ingenieros de mejora de procesos;

(6) la forma de convencer a los altos directivos que no están interesados enTPW, que no creen en tal medida colectiva como TPW, que no quierenentender lo TPW se trata, y que reaccionan políticamente contra TPW;

(t) la resistencia o indiferencia de los directivos y el personal de ingeniería enlo que respecta empoderar a la gente de los niveles inferiores de la

jerarquía;

(8) cómo convencer a los trabajadores, especialmente cuando estánsindicalizados, porque TPW finalmente crea la gente exceso;

(9) riesgo de perder los centrales después de dar a la educación y la

formación extensa; (Lo) de riesgo de la fuga de información confidencial a

través de la consultora.

Para obtener beneficios sustancialmente tangibles e intangibles de TPW,estos problemas cuidadosamente deben abordarse y resolverse.

Sonclusion El primer paso para la fabricación de clase mundial es implementar TPWcon éxito y crear una organización muy activa. Cuando TPW se haconvertido en una práctica común en la producción diaria, se puede decirque la compañía acaba de comenzar un viaje a la manufactura de clasemundial.


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Re2erences

JIPW-TPW (l99t), Actas de la Ja @ un Instituto de Plantas Waintenance - TotalProductiueConferencia Waintenance, Japón Instituto de Plantas Waintenance - TotalProductive Waintenance, junio, París, Francia.

JIPW (l998a),La Lista de TPW Hscellence Æwarded Com @ Anies a partir de 1998 ,Diciembre, Japón Instituto de Plantas Waintenance, Tokio, Japón.

JIPW-TPW (l998b), Actas de la Ja @ un Instituto de Plantas Waintenance - Total Productiue

Manufactua de cla

mundi

14Conferencia Waintenance, Instituto Japonés de Planta Waintenance - Total ProductiveWaintenance, abril, Londres, Reino Unido.

Witi (l99S),El Suruey de por vida de Ja @ televisores Anese , Abril, Winistry de ComercioInterior e Industria, Tokio, Japón.

Nomura Research Institute (l99O),Estrategia para Creatiuity, Warch, Tokio, Japón.

Yamashina,H. (l99Œ), '' factores humanos en el mantenimiento AWT '', en Salverdy, C. y Karwowski,W. (Eds),Diseño de Wor # y Deuelo @ ción de Personal en Æduanced Wanufacturing,JohnWiley & Sons, Nueva York, NY, Cap. 3O.

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