wozu soziale netzwerke
TRANSCRIPT
Wozu Soziale Netzwerke?
Theoretische Grundlagen und praktische
Handlungsanleitungen für gezielte Netzwerkarbeit in
der Betriebsrats- und Gewerkschaftsarbeit
Projektarbeit im Rahmen des 57. Jahrganges der Sozialakademie
der Arbeiterkammer
Projektteam:
Gernot Acko, Alexander Eberl, Christine Rudolf
1
1. Inhaltsverzeichnis
1. Inhaltsverzeichnis ............................................................................................. 1
2. Vorstellung des Projektteams.......................................................................... 3
3. Vorwort............................................................................................................... 4
4. Einleitung........................................................................................................... 5
4.1. Ökonomische Netzwerke und Gesellschaftswandel ......................................... 5
4.2. Weshalb Netzwerke? ........................................................................................... 7
4.3. Netzwerke und Interessensvertretung................................................................ 9
5. Die Grundlagen................................................................................................ 11
5.1. Was ist ein soziales Netzwerk?..........................................................................11
5.1.1. Eine Definition von sozialen Netzwerken.......................................................11
5.1.2. Was verstehen wir nun unter einem sozialen Netzwerk?...............................11
5.2. Was ist der Unterschied zwischen einem Netzwerk und einer Kooperation? 12
5.2.1. Kooperationen...............................................................................................12
5.2.2. Netzwerke .....................................................................................................12
5.3. Wie mache ich mir Netzwerke bewusst?...........................................................13
5.3.1. Wer lebt in Netzwerken? ...............................................................................13
5.3.2. Was ist die Netzwerkanalyse?.......................................................................13
5.3.3. Wie gehen wir an die Netzwerkanalyse heran?.............................................13
5.3.4. Die Kulturen ..................................................................................................14
5.3.5. Die Cliquen ...................................................................................................14
5.3.6. Die AkteurInnen ............................................................................................14
5.4. Wie entstehen soziale Netzwerke? Die Vorraussetzungen..............................15
5.5. Wie ist die Struktur eines sozialen Netzwerkes?..............................................16
5.6. Wer sind die wesentlichen AkteurInnen in einem Sozialen Netzwerk?...........17
5.7. Welche Typen von Netzwerken gibt es? ...........................................................18
6. Beispiele aus der Praxis ................................................................................. 21
6.1. Ein Beispiel für ein regionales Themen- bzw. Branchennetzwerk:
Die Vernetzung Soziales (Wien) ....................................................................................21
2
6.1.1. Vorgeschichte ...............................................................................................21
6.1.2. Ziele ..............................................................................................................22
6.1.3. Exkurs: Typisierung anhand der Ziele ...........................................................22
6.1.4. PartnerInnen und Infrastruktur.......................................................................22
6.1.5. Der Auftakt ....................................................................................................23
6.1.6. Das Konzept..................................................................................................23
6.1.7. Öffentlichkeitsarbeit.......................................................................................24
6.1.8. Bisherige Aktivitäten und Themen.................................................................25
6.1.9. Probleme.......................................................................................................26
6.1.10. Schlussfolgerungen.......................................................................................28
6.2. Ein Beispiel für ein regionales politisches Aktionsnetzwerk (Graz) ...............30
6.2.1. Vorgeschichte ...............................................................................................30
6.2.2. Ziele ..............................................................................................................30
6.2.3. PartnerInnen .................................................................................................31
6.2.4. Aktivitäten .....................................................................................................31
6.2.5. Resümee.......................................................................................................33
7. Anleitung für die Praxis .................................................................................. 34
7.1. Wie gründe ich ein soziales Netzwerk?.............................................................34
7.1.1. Die Initiierungsphase.....................................................................................37
7.1.2. Die Stabilisierungsphase...............................................................................42
7.1.3. Die Fortentwicklungsphase ...........................................................................43
7.2. Vorsicht Falle! .....................................................................................................45
8. Resümee .......................................................................................................... 46
9. Anhang............................................................................................................. 47
9.1. "The World Café" von Juanita Brown und David Isaacs .................................47
9.2. Real Time Strategy Change (RTSC) von Kathleen Dannemiller ......................48
9.3. Open Space Methode von Harrison Owen .......................................................50
10. Unterstützungsnetzwerk für das Projekt....................................................... 53
11. Quellen und weiterführende Literatur............................................................ 54
3
2. Vorstellung des Projektteams
Name: Ing. Alexander EBERL
Beruf: Beamter, Personalvertreter, Bundesministerium für Soziales und
Konsumentenschutz
Gewerkschaft: VIDA – Sektion Verkehr
Projektgrund: Solidarisierung und Kooperation verschiedenster Organisationen ist
wichtig, um eine optimale Bündelung von politisch motivierten Kräften
zu ermöglichen und somit ein Gegengewicht zum neoliberalen System
aufzubauen.
E-Mail: [email protected]
Name: Christine RUDOLF
Beruf: Diplomierte Sozialpädagogin, Behindertenbetreuerin und Betriebsrätin
in der Lebenshilfe Wien
Ab August 2007: politische Sekretärin, Fraktion Konsequente
Interessensvertretung (KIV), Gewerkschaft der Gemeindebediensteten
Gewerkschaft: GPA-DJP, GdG
Projektgrund: Gezielte Vernetzung ermöglicht mehr Mitbestimmung in der
ArbeiterInnenbewegung und die gemeinsame Entwicklung alternativer
Handlungsstrategien als möglicher Gegenpol zum neoliberalen
Konzept.
E-Mail: [email protected]
Name: Gernot ACKO
Beruf: Lokführer und Betriebsrat in der ÖBB-Traktion GmbH in Graz
Gewerkschaft: VIDA – Sektion Schiene
Projektgrund: Im Zeitalter der Globalisierung ist eine Vernetzung über die
gewerkschaftlichen Grenzen hinaus unumgänglich, um der Übermacht
des Kapitals entgegenzuwirken.
E-Mail: [email protected]
4
3. Vorwort
„Der vernünftige Mensch paßt sich der Welt an.
Der unvernünftige Mensch besteht darauf, daß sich die Welt nach ihm zu richten hat.
Deshalb hängt jeder Fortschritt von den unvernünftigen Menschen ab.“
George Bernard Shaw (1856-1950), Schriftsteller
Unser Projekt behandelt das Thema Netzwerkarbeit und ihre Nutzbarmachung für die inner-
und überbetriebliche Interessensvertretung. Der Inhalt unserer Projektarbeit ist für
BetriebsrätInnen und GewerkschaftssekretärInnen gedacht. Es geht uns darum, die
LeserInnen mit sozialen Netzwerken nicht nur vertraut zu machen, sondern sie selbst dazu
zu motivieren, gezielt Netzwerke aufzubauen und für die Vertretung der Beschäftigten im
Betrieb bzw. in der Gewerkschaftsarbeit sowie zur Entwicklung von politischen
Handlungsstrategien zu nutzen.
Die Motivation zu unserer Projektarbeit entstand aus unseren eigenen Erfahrungen mit
Netzwerkarbeit als BetriebsrätInnen und GewerkschafterInnen. Diese werden wir im Kapitel
„Beispiele aus der Praxis“ noch näher beschreiben. Aufgrund dieser Erfahrungen erachten
wir Netzwerkarbeit und den gezielten Aufbau von Sozialen Netzwerken für die Arbeit in der
Interessensvertretung für wichtig, nützlich und letztlich notwendig. Die Netzwerke, in denen
wir uns seit längerer Zeit engagieren, sind aus spontanen Initiativen und bestimmten
Problemstellungen heraus entstanden. Die theoretischen und praktischen Grundlagen waren
uns bei der Entstehung dieser Netzwerke nicht bewusst. Die Idee, die daher hinter unserer
Projektarbeit steht ist, BetriebsrätInnen und GewerkschafterInnen ein Handwerkszeug für
den gezielten Aufbau von Netzwerken zur Verfügung zu stellen.
Es genügt aber nicht allein, praktische Handlungsanleitungen zu bekommen. Es erscheint
uns auch notwendig, die historischen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen sowie
theoretische Grundlagen zu vermitteln, um die Sinnhaftigkeit und den Hintergrund für die
Arbeit in und mit Netzwerken zu verstehen.
Diese Ziele hoffen wir, mit unserem Projekt erfüllt zu haben. Wir hoffen, mit unserem Projekt
einen Beitrag zur Vernetzung innerhalb und auch außerhalb der Gewerkschaftsbewegung zu
leisten und so vielleicht neue Sichtweisen über den Tellerrand hinaus zu ermöglichen.
5
4. Einleitung
„Die menschliche Gesellschaft gleicht einem Gewölbe, das zusammenstürzen müßte,
wenn sich nicht die einzelnen Steine gegenseitig stützen würden.“
Lucius Annaeus Seneca (4 v.Chr. - 65 n.Chr.), röm. Philosoph u. Dichter
„Vitamin B“, „man braucht Beziehungen“, „auf die richtigen Kontakte kommt es an“…das sind
Phrasen, die einem Menschen im Laufe seines Lebens immer wieder begegnen. Hinter
diesen Ansätzen steckt eigentlich immer dasselbe: ein Netzwerk.
Der Begriff „Netzwerk“ findet sich in den verschiedensten Wissenschaften wie z.B.
Elektrotechnik, Ökonomie, Informationstechnologie, Betriebwirtschaftslehre, Soziologie,
Politikwissenschaft etc. In den meisten dieser Wissenschaften haben die verschiedenen
Netzwerke zwei gemeinsame Eigenschaften: Kommunikation und Synergie.
Die politische Meinungsbildung kann auf Netzwerke kaum mehr verzichten. Der Rückgang
der Wahlbeteiligung und die Krise des traditionellen politischen und gewerkschaftlichen
Systems stellen eine Entwicklung dar, welche in den meisten Industriestaaten zu beobachten
ist. Diese Krise hat ihre Ursachen im langfristigen Wandel unserer Gesellschaft zu mehr
Individualismus einerseits sowie in der Diskrepanz der Erwartungen von WählerInnen und
deren Umsetzung bzw. Durchsetzung durch Regierungen andererseits.
Dadurch wird aber auch Raum für neue Ideen und Bewegungen geschaffen. Privatpersonen
und Organisationen mit ähnlichen Interessen, Weltanschauungen, sozialen Verhältnissen
und Zielen finden sich zusammen, um ihren Bedürfnissen Nachdruck zu verleihen und zum
Durchbruch zu verhelfen.
4.1. Ökonomische Netzwerke und Gesellschaftswandel
„Neoliberalismus, Globalisierung und Netzwerke sind die heillose Dreifaltigkeit des Post-
Kapitalismus: Neoliberalismus ist die Ideologie - Globalisierung und Netzwerke Strategie und
Taktik.“ 1
Eigentlich finden sich Netzwerke überall. Da sie meist unsichtbar sind, wird die ganze Sache
etwas kompliziert. Am besten studiert wurden Netzwerke bisher von Unternehmen. Hier
findet sich auch die reichhaltigste Literatur zum Thema.
1
zit. Boltanski, Chiapello: Der neue Geist des Kapitalismus. 2006.
6
Ökonomische Formen von Netzwerken sind seit Beginn des 19. Jahrhunderts anerkannte
Strategien, um Wettbewerbsvorteile zu erreichen. Vor allem mittelständische Unternehmen
profitieren von Kooperationen und werden dadurch gegenüber (Groß-)Konzernen am
Weltmarkt konkurrenzfähiger.
Quelle: Susanne Haupt: Digitale Wertschöpfungsnetzwerke und kooperative Strategien in der deutschen
Lackindustrie. Dissertation 2003. S. 26.
Bekannte wirtschaftliche Formen von Netzwerken sind vor allem Joint-Ventures, strategische
Allianzen, Franchise-Unternehmen, Forschungskonsortien und Outsourcing-Abkommen. Die
einzelnen Formen unterscheiden sich vor allem durch ihre Verbindung zueinander.
„Erfolgreich sind jene, die
mehr (Geld) haben!“
Finanzkapital, Rohstoffkapital
Produktionsgesellschaft
„Erfolgreich sind jene, die mehr
können!“
Wissenskapital (Know-How)
Dienstleistungs- und
Wissensgesellschaft
„Erfolgreich sind jene, die
mehr Kontakte haben!“
Soziales Kapital (Know-Who)
Netzwerkgesellschaft
Quelle: Harald Payer: Netzwerkstatt-Netzwerkkompetenz erwerben. VÖGB/AK Seminar. Mödling 16.-17.10.2006
Der Wandel der Gesellschaft von Agrar- über Industrie- und Wissens- hin zur
Netzwerkgesellschaft vollzog sich, angetrieben durch Innovation und stetig wachsendem
Reichtum, innerhalb von nur knapp dreihundert Jahren. Jede ökonomische Veränderung
bewirkte auch eine Veränderung der sozialen Struktur innerhalb einer Gesellschaft.
7
Industriegesellschaft (Produktionsgesellschaft):
„Erfolgreich sind jene, die mehr (Geld) haben!“
Die Produktionsgesellschaft entstand mit der Industrialisierung. Produziert wurde in den neu
entstandenen Fabriken (Manufakturen), in welchen sämtliche Arbeitsschritte geteilt wurden.
Dadurch wurde die Produktivität wesentlich gesteigert.
Gleichzeitig setzte eine Abwanderung der Menschen vom Land in die Städte ein.
Nach und nach erhöhten sich der materielle Wohlstand und der Reichtum in den
industrialisierten Staaten.
Wissensgesellschaft (Informationsgesellschaft):
„Erfolgreich sind jene, die mehr können!“
Innerhalb der 50er bzw. 60er Jahre des 20. Jahrhunderts vollzog sich der Schritt zur
Wissensgesellschaft, ausgelöst durch zunehmende Automatisierung in der Produktion.
Wissen wurde zur strategischen Ressource und zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor,
welcher den Beschäftigungsschwerpunkt von der Produktion hin zur Dienstleistung
verlagerte.
Netzwerkgesellschaft: „Erfolgreich sind jene, die mehr Kontakte haben!“
Der Begriff „Netzwerkgesellschaft“ wurde vom spanischen Soziologen Manuel Castells
geprägt. Er beschreibt eine globale Gesellschaft, welche durch Information, Technik, Kapital
und Macht vernetzt ist.
Durch die Entwicklung neuer Informationstechnologien (z.B. Internet) und die dadurch
wesentlich beschleunigte Globalisierung wurden die Rahmenbedingungen durch
Deregulierung und unbegrenzte Mobilität von Kapital stark zu Gunsten der „Mächtigen“
verändert. Den Problemen, die so geschaffen wurden, so scheint es, stehen Politik und
politische Organisationen macht- und ratlos gegenüber. Um diese Herausforderung zu
meistern, muss es zu einer Vernetzung der kritischen Gegenkräfte kommen, um annähernd
ein Gleichgewicht herbeiführen zu können.
4.2. Weshalb Netzwerke?
„Die Macht des Wissens findet sich nicht dort, wo das Wissen ist, sondern eher dort, wo
Macht und Möglichkeit vorhanden sind, Glauben oder Meinungen zu Wissen zu erklären -
und Wissen als inexistent, überflüssig, langweilig zu deklarieren, sowie es nach eigenen
Interessen zu verbiegen.
8
Die Macht, die früher in der Politik beheimatet war und noch immer dort bekämpft wird,
obwohl sie längst in die Burgen der Wirtschaft umgezogen ist, bedient sich nicht primär des
Wissens, das an Schulen, Hochschulen und Universitäten gelehrt wird, sondern des listigen
Wissens, der Strategien und Taktiken.“2
Im aktuellen politischen System nehmen Netzwerke im Rahmen von Lobbyismus einen
speziellen Platz ein.
Hans Merkle definiert Lobbyismus als „zielgerichtete Beeinflussung von
Entscheidungsträgern in Politik und Verwaltung“. Durch ein Zusammenwirken von
staatlichen- und nichtstaatlichen AkteurInnen im Rahmen von Netzwerken (Lobbys) wird
Einfluss auf die Legislative und Exekutive ausgeübt und versucht, so in den
Entscheidungsprozess maßgeblich einzugreifen.
So sind auch Unternehmensverbände und Gewerkschaften bemüht, ihre Forderungen
möglichst früh im Gesetzgebungsprozess einzubringen. Durch gezielte Medienkampagnen,
welche komplexe Zusammenhänge auf banale Art und Weise zu erklären versuchen, wird
zusätzlich die öffentliche Meinung beeinflusst.
Durch diese Mechanismen der Beeinflussung entsteht zunehmend eine neue Art der
politischen und sozialen Vertretung, deren Basis ein Geflecht von Beziehungen ist. Innerhalb
dieses Geflechts spielt der Informationsaustausch die zentrale Rolle. Staatliche und/oder
nicht staatliche AkteurInnen diskutieren gemeinsam relevante Fragen und Maßnahmen.
Dabei sind gegenseitige Abhängigkeit sowie Kooperation zu AkteurInnen mit Machtpotenzial
maßgeblich. Der Vorteil an diesem System liegt in der größtenteils hierarchielosen
Zusammensetzung der AkteurInnen, der schnellen Reaktionszeit auf veränderte
Rahmenbedingungen sowie der Autonomie von verfassungsrechtlichen oder
organisationsrechtlichen Strukturen.
Ein aktuelles Beispiel dafür ist die globale systemkritische Bewegung, welche sich 1999 bei
der WTO-Ministerkonferenz in Seattle erstmals lautstark zu Wort gemeldet hat und nun von
Jahr zu Jahr stärker geworden ist, besonders bei den vergangenen Sozialforen. Eine neue
Form des Protests und der Interessenskundmachung ist entstanden.
2
zit. aus: http://www.brainworker.ch/Wirtschaft/kapitalismus.htm#netzwerk
9
4.3. Netzwerke und Interessenvertretung
Durch den Wandel von der Industrie- hin zur Informations- und Wissensgesellschaft werden
BetriebsrätInnen zunehmend vor neue und immer komplexere Aufgaben gestellt.
Die kapitalistische Entwicklung hat einen Punkt erreicht, an dem sich durch Technik kaum
mehr wesentliche Produktivitätssteigerungen erreichen lassen.
Neue Managementkonzepte, dezentrale Planungs- und Produktionsstätten sowie das
Arbeiten in Teams unterwirft den arbeitenden Menschen einer ständigen Kontrolle,
Transparenz und wirtschaftlichem Druck. Von den einzelnen ArbeitnehmerInnen werden
mehr Eigenverantwortung, Flexibilität, Kostenbewusstsein, selbstständiges Denken und
engagiertes Handeln verlangt. Dies führt zu verstärktem Konkurrenzdenken und zu
Entsolidarisierung. „Man kann tun was man will, solange man profitabel ist.“
Dadurch sind neue Formen des Informationsaustausches, des Transfers von „Know-How“
und von Weiterbildung notwendig.
Eine andere Herausforderung, die der Gesellschaftswandel und der damit einhergehende
Wandel in der Arbeitswelt mit sich bringt, ist die Krise innerhalb unseres traditionellen
Gewerkschaftssystems selbst, die es notwendig macht, neue Formen der Zusammenarbeit
zu entwickeln.
Als InteressenvertreterInnen sind wir aus unserer Tätigkeit gewohnt, feste Spielregeln
einzuhalten. Sei es die Gewerkschaftsstruktur oder die Betriebsratsgeschäftsordnung. In den
meisten Gremien werden die Themen und Zielrichtungen durch eine/n Vorsitzende/n
vorgegeben. In vielen Gewerkschaften und Betriebsratskörperschaften gibt es noch heute
„schlanke Diskussionskulturen“. Manche Vorsitzende halten sich heute noch an die Regel
„Wissen ist Macht“ und teilen ihr Wissen nur sehr zögerlich mit. Das Nicht-Einbinden aller
Mitglieder in den Gremien sowie der Zeitdruck in der täglichen Vertretungsarbeit lässt kaum
Platz dafür, bei Problemen den Blick über den Tellerrand hinaus zu wagen. Dadurch fehlt
uns aber auch die Möglichkeit, andere Lösungsmöglichkeiten zu entwickeln. Was sich
durchgehend erkennen lässt, ist der Gedanke: Die innere Ordnung gibt uns die Sicherheit,
dass unser System aufrecht bleibt.
Unserer Meinung nach können der systematische Aufbau von Netzwerken und gezielte
Netzwerkarbeit eine Möglichkeit sein, um diesen Herausforderungen zu begegnen.
10
Der größte Vorteil in Netzwerken liegt im gegenseitigen Erfahrungsaustausch mit anderen
BetriebsrätInnen (von verschiedensten Betrieben und Gewerkschaften). Dadurch wird der
Wissensstand einerseits sowie die Handlungsfähigkeit andererseits nachhaltig erhöht. Das
setzt natürlich gegenseitiges Vertrauen und den Willen voraus, Wissen zu teilen. Alle
TeilnehmerInnen sollten an einer kooperativen Zusammenarbeit interessiert sein.
Durch die hierarchiearmen Strukturen im Netzwerk besteht die Möglichkeit, über die eigenen
Strukturen hinaus eine neue Diskussionskultur zu schaffen. Es ergibt sich dadurch auch die
Möglichkeit, an der Situation im Umfeld der NetzwerkteilnehmerInnen teilzuhaben. Es
entsteht ein stetiges Geben und Nehmen von Wissen und Ideen. Außerdem können
vorhandene Ressourcen angezapft und für die eigenen Interessen und Ziele genutzt werden.
Wie es bereits Richard Brandler treffend ausgedrückt hat: „Wenn sie immer das tun, was sie
schon immer getan haben, werden sie immer das bekommen, was sie schon immer
bekommen haben. Wenn das, was sie tun, nicht wirkt, tun sie etwas anderes.“
11
5. Die Grundlagen
„Verbunden werden auch die Schwachen mächtig.“
Friedrich von Schiller (1759-1805), dt. Dichter
5.1. Was ist ein soziales Netzwerk?
5.1.1. Eine Definition von sozialen Netzwerken
Nach Boos [u.a.] wird ein soziales Netzwerk definiert als „personenbezogenes
Beziehungsgeflecht, welches auf einem gemeinsamen Basisinteresse beruht und durch
aktuelle Anlässe aktiviert und sichtbar wird.“
3
Eine weitere Definition besagt, dass in einem sozialen Netzwerk Menschen mit anderen
Menschen und Institutionen sowie Institutionen mit anderen Institutionen verbunden sind.
Beispielsweise sind Menschen durch Beziehungen in der Familie und Verwandtschaft, aber
auch mit der Nachbarschaft und in der Arbeitswelt vernetzt.
4
Kassebaum, ein Vertreter der Netzwerkarbeit in der IG-Metall Deutschland, spricht davon,
dass der Erfahrungsaustausch als Erwartung in einem sozialen Netzwerk an erster Stelle
steht. Es geht um das Arbeiten an konkreten betrieblichen oder auch überbetrieblichen
Problemlagen. Es findet ein Tauschhandel statt, bei dem jede/r das Recht hat zu nehmen,
aber auch jede/r die Verpflichtung hat zu geben. Solcherart soziale Netzwerke sind
gekennzeichnet durch eine gleichberechtigte Diskussionskultur, Prozessorientierung und
einen hohen Anteil von Beratung und Selbstorganisation
5
.
Diese Erklärung beschreibt wohl am besten, was wir im Zusammenhang mit der
Gewerkschafts- und Betriebsratsarbeit unter einem sozialen Netzwerk verstehen und erklärt
bereits wichtige Aspekte und Merkmale konkreter Netzwerkarbeit in der Praxis.
5.1.2. Was verstehen wir nun unter einem sozialen Netzwerk?
Soziale Netzwerke bestehen aus handelnden Einzelpersonen oder Personen
unterschiedlichster Organisationen, die sich aus Gründen des Erfahrungsaustausches über
gemeinsame Ziele zusammenschließen.
3
zit. Boos [u.a.]: Soziale Netzwerke sind anders. In: Trebesch: Organisationsentwicklung. Stuttgart 2000.
4
vgl. http://www.sign-lang.uni-hamburg.de/Projekte/SLex/SeitenDVD/KonzeptG/L53/L5385.htm
5
vgl. Kassebaum: Betriebsräte-Netzwerke – Eine Zukunftsoption für die IG Metall? In: Elsholz [u.a.]:
Kompetenzentwicklungsnetzwerke. 2004. S.99.
12
Neben der Zusammenarbeit von BetriebsrätInnen mit der Belegschaft, der Gewerkschaft und
der Arbeiterkammer halten wir vor allem die Vernetzung mit verschiedenen politischen
Parteien und NGO´s für bedeutsam. Aus unserer Sicht ist es ein Ziel solcher Vernetzungen,
einen Blick über den eigenen Tellerrand hinaus zu bekommen. Außerdem liefern Netzwerke
neben der Wissenserweiterung die Möglichkeit der Multiplikation von Informationen und sind
ein Pool von Humanressourcen zur Schaffung von Kooperationen für Kampagnen oder
Aktionen. Die Bedeutung eines Netzwerkes besteht in der Hilfe zur Selbsthilfe. Merkmale
eines Netzwerkes sind hierarchiearme Strukturen, gegenseitiges Vertrauen, ein offener
Umgang untereinander und ein stetiger Wechsel von AkteurInnen. Damit wird eine
Zusammenarbeit jenseits von Hierarchie und Beschlusslagen ermöglicht, und es können
alternative Handlungsstrategien entwickelt werden.
5.2. Was ist der Unterschied zwischen einem Netzwerk und einer
Kooperation?
5.2.1. Kooperationen
Es gibt heute kaum noch Bereiche, in denen nicht auf Teamarbeit gesetzt wird. Wir sind es
gewohnt, in unseren Arbeitsbereichen regelmäßig in kleinen Gruppen mit neuen KollegInnen
zusammen zu arbeiten. Innerhalb dieser Partnerschaften bestehen klare Verbindlichkeiten
und Spielregeln, die meist von einer übergeordneten Stelle vorgegeben werden. Diese
Gruppen umfassen wenige MitarbeiterInnen und sind nach außen abgeschlossen. Solche
Teams oder Kooperationen kommen zu Stande, weil ein gewisses Ziel oder Projekt damit
verfolgt wird. Das heißt, die Zusammenarbeit funktioniert ausschließlich ziel- und
ergebnisorientiert. Daher sind Kooperationen immer zeitlich befristet, weil mit dem Erreichen
des Ziels die Zusammenarbeit endet. Wir knüpfen in diesen Kooperationen zwar immer
wieder neue Kontakte und erweitern dadurch unseren persönlichen Kreis an Bekannten und
FreundInnen. Jedoch sprechen wir hier nicht von einem sozialen Netzwerk.
5.2.2. Netzwerke
Die zwei wesentlichsten Unterschiede zwischen einer Kooperation und einem Netzwerk sind
die hierarchiearmen Strukturen und der offene Zusammenschluss von Personen oder
Organisationen ohne Beschränkung der TeilnehmerInnenzahl. Netzwerke zeichnet eine
hohe Fluktuation von TeilnehmerInnen aus. Es gibt kaum Spielregeln, und die die bestehen,
erstellen sich die TeilnehmerInnen selbst. Die Zusammenarbeit ist freiwillig und
unverbindlich.
13
Dadurch dass in Netzwerken meist der Erfahrungsaustausch an erster Stelle steht und eine
unmittelbare Zielorientierung fehlt, bestehen sie über einen längerfristigen Zeitraum.
Netzwerke bilden aber den Nährboden für immer wieder neu entstehende Kooperationen, in
denen dann wieder ergebnisorientiert gearbeitet wird.
5.3. Wie mache ich mir Netzwerke bewusst?
5.3.1. Wer lebt in Netzwerken?
Wir alle leben in einem Umfeld persönlicher Kontakte. Das sind die Familie, die
ArbeitskollegInnen, die FreundInnen oder unsere Bekannten, an die man sich wendet, um
Erfahrungen auszutauschen, nach Rat zu fragen oder um Hilfe zu bitten. Wir kennen diese
Verflechtungen, wenn es sich um persönliche Hilfe handelt auch unter der Bezeichnung
„Vitamin-B“. Die Frage, die sich aber im Zusammenhang mit Netzwerken stellt, ist: „Kenne
ich auch das Umfeld meiner Bekannten?“. Oder die klassische Frage: "Wer kennt jemanden,
der jemanden kennt, der einen Handwerker kennt!". Als Betriebsrat oder
GewerkschaftssekretärIn funktionieren wir alle zum Teil auch unbewusst in solchen sozialen
Netzwerken. Wie schaffe ich mir aber Bewusstsein über meine Kontakte, um sie auch gezielt
einsetzen zu können? Dazu dient die Netzwerkanalyse.
5.3.2. Was ist die Netzwerkanalyse?
Die zwei Grundsäulen der Sozialen Netzwerkanalyse sind die Messung und die
Visualisierung sozialer, ökonomischer und politischer Beziehungen. Damit werden
Beziehungen zwischen Personen, Abteilungen usw. überschau- und planbar. Ziel ist es,
detaillierte Kenntnisse über die Vorgänge innerhalb des Netzwerkes zu erlangen. Zur
wissenschaftlichen Netzwerkanalyse gibt es spezielle Software, mit der man „Maps“
(Landkarten) entwirft. Diese zeigen die Kanäle über den Austausch von Informationen,
Wissen und Ressourcen auf. Dabei werden auch die SchlüsselspielerInnen, die dabei im
Zentrum stehen und die meisten Kontakte haben, sichtbar gemacht.
6
5.3.3. Wie gehen wir an die Netzwerkanalyse heran?
Wie oben erwähnt geschieht das Bewusstmachen und Visualisieren unserer Kontakte in der
Netzwerkanalyse. Es gibt bereits diverse Software-Programme, mit deren Hilfe
Netzwerkanalysen am PC durchgeführt werden können. Für jene, die sich nicht so gerne mit
dem Computer beschäftigen, genügt auch ein Bleistift und ein Blatt Papier.
6
vgl. Presseaussendung: "Informationsvorsprung durch Soziale Netzwerkanalyse", Gosch Consulting GmbH,
Wien (pts/26.01.2005/17:00)
14
Die Schwerpunkte in der Analyse liegen in der Erkennung der Kulturen, der Subkulturen
(Cliquen) und der AkteurInnen (Opinion Leader und Broker) innerhalb eines Netzwerkes.
5.3.4. Die Kulturen
Zu Beginn unserer Analyse müssen wir unsere soziale Umgebung in Bereiche oder
Abteilungen zergliedern. Das sind im Betrieb z.B. die Produktion und die Verwaltung. Im
außerbetrieblichen Bereich werden die Kontakte in bestimmte Organisationen z.B.
Gemeinderat, Feuerwehr, Elternverein oder Einzelpersonen aufgegliedert.
Danach versucht man, die Kulturen innerhalb dieser Bereiche zu erforschen. Nach welchen
Spielregeln arbeiten Menschen in einzelne Abteilungen des Betriebes oder in Organisationen
zusammen? Welche Bedürfnisse bzw. welche Umgangsformen gibt es? Die ArbeiterInnen in
der Produktion haben z.B. andere Spielregeln als die Angestellten in der Verwaltung.
Genauso verhält es sich auch mit den Eltern im Elternverein und den Mitgliedern im
Gemeinderat.
5.3.5. Die Cliquen
Im nächsten Schritt ist es wichtig, die Subkulturen oder Cliquen innerhalb unserer Bereiche
zu erkennen. Als Cliquen werden jene Gruppen bezeichnet, die sich innerhalb oder
verschränkt über diese Bereiche regelmäßig treffen und in gemütlicher Atmosphäre
kommunizieren. Das können z.B.: die KollegInnen beim morgendlichen Kaffee, die
RaucherInnen im Raucherraum oder die KollegInnen beim Kegeln sein. Was diese Gruppen
vereint, sind die persönlichen Gespräche, in denen es neben ihren privaten Problemen doch
meistens über die Stimmung innerhalb ihrer Abteilungen oder Organisationen geht.
5.3.6. Die AkteurInnen
Innerhalb unserer Kulturen und Cliquen ist es nun wichtig, die AkteurInnen zu finden. In
diesem Zusammenhang müssen wir die Unterteilung in Opinion Leader und Opinion Broker
machen.
Wir folgen dabei der Definition von Harald Katzmair
7
:
Opinion Leader sind diejenigen, zu denen jede/r geht, wenn er/sie ein Problem hat bzw.
wenn er/sie eine bestimmte Information braucht. Dies weist darauf hin, dass sie ein gutes
Verhältnis zu vielen Personen in verschiedenen Netzwerken pflegen und großes Vertrauen
genießen. Sie wissen über die aktuelle Stimmung in Netzwerken bestens bescheid.
7
vgl. Katzmair: Netzwerk-Kommunikation. In: Michael Vlastos (Hrsg.): Schöne neue Kleinbetriebswelt. Teil 2.
2005. S.32-33.
15
Sie wirken wie Stabilisatoren, sind aber keine Erneuerer. In ihrer Funktion verbreiten sie
Informationen und Meinungen und fungieren als Informationspools.
Opinion Broker hingegen sind Verbinder oder auch Brückenbauer. Über sie fließen
Informationen aus gänzlich anderen Bereichen in das Netzwerk ein. Durch sie kann ein
Informationsaustausch zwischen unterschiedlichen sozialen Gruppen stattfinden. Sie
arbeiten oft in mehreren Projekten mit, haben meist mehrere Funktionen inne und waren im
Laufe ihrer Karriere schon in verschiedenen beruflichen Bereichen tätig. Sie wirken oft als
Initiatoren und Erneuerer, weil sie aufgrund ihrer Erfahrungen Einblicke in die
verschiedensten Bereiche und unterschiedlichsten Kulturen haben.
5.4. Wie entstehen soziale Netzwerke? Die Vorraussetzungen
Wir haben oben verdeutlicht, dass wir alle bereits in sozialen Netzwerken leben. Es geht
lediglich darum, sich diese persönlichen Netzwerke auch bewusst zu machen. Wie sich aus
der Beschreibung und unserer Definition von sozialen Netzwerken ergibt, ist es nun unser
Anliegen, sich dieser und ihren Nutzen für uns und unsere Arbeit nicht nur bewusst zu
werden, sondern auch aktiv und gezielt eigene Netzwerke aufbauen zu können. Sei es nun
zu aktuellen Problemstellungen in unserem Betrieb, in der Gewerkschaft, in der Region, in
der wir leben, oder auf politischer internationaler Ebene.
Dazu ist zunächst das Wissen um die Entstehung von sozialen Netzwerken notwendig.
Daraus lassen sich in weiterer Folge die Struktur, die handelnden AkteurInnen und die
verschiedenen Typen von Netzwerken ableiten.
Damit Netzwerke gezielt entstehen und auch in weiterer Folge funktionieren können, müssen
drei zentrale Vorraussetzungen gegeben sein
8
:
1. Es muss einen aktuellen Anlass geben, der es als sinnvoll erscheinen lässt, sich mit
anderen darüber auszutauschen und gegebenenfalls später Allianzen zu bilden.
2. Es müssen im Hinblick auf das gemeinsame Thema genügend Kompetenzen
vorhanden sein. Das bedeutet aber keinesfalls eine fachliche Eingrenzung. Ein guter
Mix an verschiedenen Kernkompetenzen, die für die TeilnehmerInnen viele Optionen
und unterschiedliche Zugänge ermöglichen, macht die Attraktivität eines Netzwerkes
aus.
8
vgl. Boos [u.a.]: Soziale Netzwerke sind anders. In: Trebesch: Organisationsentwicklung. 2000.
16
3. Es müssen symmetrische Austauschbeziehungen vorhanden sein, nach dem Prinzip
„jeder nimmt und jeder gibt“, damit alle TeilnehmerInnen einen Nutzen aus dem
Netzwerk ziehen können.
Des Weiteren müssen die Austauschbeziehungen auf Freiwilligkeit und Offenheit der
PartnerInnen und Vertrauen untereinander basieren, damit ein Netzwerk entstehen und
bestehen kann.
5.5. Wie ist die Struktur eines sozialen Netzwerkes?
Aus den obigen Vorraussetzungen für die Entstehung eines Netzwerkes lässt sich nun die
Struktur ableiten und die notwendigen AkteurInnen erkennen:
Zunächst gibt es einen Netzwerkkern (Kerngruppe). Dieser besteht in der Regel aus den
InitiatorInnen – d.h. jenen Personen, die einen aktuellen Anlass für geeignet halten, ein
Netzwerk aufzubauen, um so zu neuen Handlungsstrategien zu gelangen und
BündnispartnerInnen für die Zukunft zu finden. Die InitiatorInnen sind zumeist, aber nicht
unbedingt, auch diejenigen, die Informationen sammeln und weitergeben sowie die
Organisation und Moderation im Netzwerk übernehmen.
Außerdem besteht der Netzwerkkern aus Personen bzw. Organisationen, die die notwendige
Infrastruktur zur Verfügung stellen, wie etwa eine Räumlichkeit für regelmäßige Treffen,
Installation und Betreuung eines e-Mail-Verteilers bzw. einer Homepage usw.
Sofern nicht schon von vornherein Personen mit relevanten Kompetenzen und Verbindungen
zur Netzwerkteilnahme bewegt wurden, kristallisieren sich nach der Entstehung des
Netzwerkes zumeist engagierte TeilnehmerInnen heraus, die über nützliche Kompetenzen
und themenspezifische Erfahrungen verfügen und auch Aufgaben übernehmen. Diese bilden
dann einen zusätzlichen Teil des Netzwerkkernes. In der Regel sollte dies aber schon vorher
überlegt werden, um die richtigen Personen zur Mitarbeit zu gewinnen und im Sinne der
oben erwähnten Vorraussetzungen das Netzwerk für zukünftige TeilnehmerInnen auch
attraktiv zu machen.
Um die NetzwerkernInnen herum gruppieren sich die interessierten TeilnehmerInnen
(Personen und Organisationen), die zugleich NutznießerInnen und BündnispartnerInnen sind
und sozusagen eine Brückenfunktion nach außen darstellen. Diese haben wiederum ihre
eigenen persönlichen Netzwerke, die zur Mitarbeit aktiviert werden können oder aber auch
nur als Informationspools nach innen und außen dienen.
17
Sofern das Netzwerk offen gehalten wird, was eigentlich Sinn und Zweck eines Netzwerkes
ist, für die notwendige und belebende Dynamik sorgt und neue Inputs und Synergieeffekte
ermöglicht, können immer wieder neue TeilnehmerInnen zur Mitarbeit gewonnen werden.
Selbst wenn nicht aktiv mitgearbeitet sondern eher konsumiert wird, ist die Teilnahme dieser
Personen als eine Art Öffentlichkeitsarbeit notwendig und förderlich. Mundpropaganda ist
schließlich sehr wichtig für den Erfolg und den Transport bestimmter Themen.
Schließlich sind Teile jedes gezielt installierten Netzwerkes die persönlichen Netzwerke der
Personen, die im Netzwerk mitwirken. Diese sollten sich alle TeilnehmerInnen im Netzwerk
bewusst machen und auch nutzen, wenn es der Zweck erfordert.
Quelle
9
5.6. Wer sind die wesentlichen AkteurInnen in einem Sozialen Netzwerk?
Der Moderator bzw. die Moderatorin nimmt in der konkreten Netzwerkarbeit eine zentrale
Rolle ein und ist somit für das Funktionieren des Netzwerkes der/die wichtigste AkteurIn.
Diese Funktion können aber auch mehrere im Netzwerk aktive AkteurInnen ausüben.
„Der Moderator ist derjenige, der für das Zustandekommen und den Erfolg der
Interaktionsprozesse und –beziehungen im Netzwerk verantwortlich ist. Seine Aktivitäten
sollen unterschiedliche Kooperations- und Kommunikationsformen ermöglichen und fördern,
wobei er bei seiner Tätigkeit methodengeleitet und zielorientiert vorgeht.“
10
9
Bilder aus einer Präsentation von Katzmair, Pfeffer unter dem Titel „Umdenken in Richtung Netzwerk“ im
Rahmen einer Veranstaltung der Eisenbahner Gewerkschaft in Graz am 8.6.2004.
10
zit. Diettrich, Gillen: Netzwerkmoderatoren in unterschiedlichen Netzwerktypen. In: Elsholz [u.a.]:
Kompetenzentwicklungsnetzwerke. 2004. S.188.
© FAS.research 2004
18
Als weitere relevante AkteurInnen, die als Schlüsselpersonen für ein funktionierendes
Netzwerk äußerst wichtig erscheinen und daher in jedem sozialen Netzwerk vorhanden sein
sollten, bezeichnet man die Opinion Leader und Opinion Broker. Die Begriffe wurden
bereits anhand einer Definition von Harald Katzmair im Kapitel zur Netzwerkanalyse
beschrieben.
Nach Katzmair gibt es noch eine weitere Personengruppe, die als wichtige Akteurin in einem
Netzwerk erachtet wird bzw. zu der zumindest Netzwerkbeziehungen aufgebaut werden
sollten. Dies sind Personen, die Confrontainment-Know-how besitzen, wie etwa
JournalistInnen, WissenschafterInnen oder NGO-CampagnenexpertInnen.
11
Solche
Personen können die Netzwerkarbeit nicht nur nach innen mit ihren Kernkompetenzen
ergänzen, sondern auch gegebenenfalls Netzwerkthemen in die Öffentlichkeit transportieren.
5.7. Welche Typen von Netzwerken gibt es?
Das Wissen um Netzwerktypen erleichtert in der Praxis den gezielten Aufbau von
Netzwerken und gibt Aufschluss über die notwendigen Vorraussetzungen, die gegeben sein
sollten. Folglich ist es leichter heraus zu finden, welcher Netzwerktyp für welches Thema
bzw. welche Intention am besten geeignet erscheint.
In der wissenschaftlichen Literatur zur Netzwerktheorie und –analyse gibt es eine Vielzahl
von Netzwerktypologien, die unterschieden werden. Unser spezielles Interesse gilt aber dem
konkreten und gezielten Aufbau von sozialen Netzwerken für die Betriebsrats- und
Gewerkschaftsarbeit. Daher beschränken wir uns im Folgenden auf drei Grundformen von
Netzwerken, die für unsere Zwecke am sinnvollsten erscheinen. Diese drei Grundformen
sind auf der folgenden Seite in einer Tabelle dargestellt, die wir nach Diettrich und Gillen
übernommen haben
12
:
11
vgl. Katzmair: Netzwerk-Kommunikation In: Vlastos: Schöne neue Kleinbetriebswelt. Teil 2. 2005. S. 35.
12
vgl. Diettrich, Gillen: Netzwerkmoderatoren in unterschiedlichen Netzwerktypen. In: Elsholz [u.a.]:
Kompetenzentwicklungsnetzwerke. 2004. S.193.
19
Bezeichnung des
Netzwerkes
(Soziale)
Optionsnetzwerke
(Ökonomische)
Projektnetzwerke
(Politische)
Aktionsnetzwerke
Intention der AkteurInnen • „Positives“ und Nutzen
sozialer Beziehungen
erleben; Erfahrungen
machen;
Erfahrungsaustausch
• Erreichung konkreter
(ökonomischer) Ziele
• Aktivierung politischen
Engagements,
Meinungsbildung und
Lösung politischer
Fragestellungen
Merkmale • zieloffene Konzeption
• stellt Beteiligten
unterschiedliche
Kontaktmöglichkeiten und
Erfahrungen bereit
• informelle,
personengebundene
Zusammenarbeit
• entsteht aus gewünschten
sozialen Beziehungen
• Vertrauen als
unverzichtbare
Vorraussetzung zur
Entstehung
• Bottom-up-Orientierung
• zielorientierte Kooperation
• gemeinsame,
„produktorientierte“
Bearbeitung von
definierten Aufgaben und
Zielstellungen
• konkrete Aktivitäten, die in
geregelten Strukturen
ablaufen
• Effizienz und
Zielerreichung und
wechselseitiger Nutzen
der auf Vertrauen und
Vereinbarungen
basierenden Kooperation
• Top-down- oder Bottom-
up-Orientierung
• klare Aufgaben- und
Zielorientierung
• geringere Nähe zu
ökonomischen
Verwertungs-
zusammenhängen
• sozio-ökonomische und
politische
Förderungsgesichtspunk
te überwiegen
• in der Regel Bottom-up-
Orientierung
Entstehungshintergrund
und
Entwicklungsperspektive
• Langfristig gewachsene
Strukturen
• Ungerichtete, offene
Entwicklung; u.U.
Übergang zu anderen
Netzwerktypen
• anlass- und zielbezogene
Initiierung
• nach Zielerreichung: neue
Zielsetzung oder
Beendigung
• politisch motivierte
Initiierung
• Verstetigung zu einer
politischen Bewegung
oder Auflösung
Beispiele • Nachbarschafts-
kooperationen
• Regionale
Unternehmerstammtische
• Regionale
BetriebsrätInnen-
Stammtische
• Branchenbezogenes
F&E-Netzwerk
• strategische Allianzen
• BetriebsrätInnennetzwerk
– branchenintern od. -
übergreifend
• Bündnisse
• Ausbildungsplatz-
initiativen
• Bürgerinitiativen
• Bereichsübergreifende
Netzwerke
(z.B. auch international)
Betrachtet man diese Grundformen für unsere Zwecke näher, ergibt sich daraus, dass es oft
zu Überschneidungen der verschiedenen Typen kommen wird. So ist beispielsweise ein
BetriebsrätInnen-Netzwerk, das sich aufgrund von Standortverschiebungen und
Betriebsübergängen gründet, wahrscheinlich gleichermaßen ein Projektnetzwerk wie ein
Aktionsnetzwerk. Einerseits werden sich die betroffenen BetriebsrätInnen projektbezogen mit
den Auswirkungen der Standortverschiebungen in ihren Unternehmen beschäftigen.
20
Zum Beispiel bzgl. Wechsel der Arbeitszeitmodelle, des Kollektivvertrages und einer anderen
Arbeitsorganisation. Andererseits werden sie vielleicht gemeinsam Kampagnen und Aktionen
starten, um schlimmere Auswirkungen für die Beschäftigten zu verhindern bzw. auch um
eine generelle Meinungsbildung in der Öffentlichkeit zu diesem Thema und seiner politischen
Dimension für die gesamte Gesellschaft herbei zu führen. Dabei werden sie nicht nur mit den
zuständigen Gewerkschaften zusammenarbeiten, sondern auch versuchen, andere
BündnispartnerInnen mit ins Boot zu holen und mit politisch Verantwortlichen strategische
Allianzen zu bilden.
Umgekehrt können sich aus einem regionalen BetriebsrätInnen-Stammtisch, der dem
Erfahrungsaustausch dient, zu bestimmten Themenstellungen wiederum Projekt- oder
Aktionsnetzwerke entwickeln. Auf jeden Fall kann so ein Stammtisch bzw. auch eine bereits
kleine Vernetzung mit dem Ziel des Erfahrungsaustausches zwischen BetriebsrätInnen oder
vielleicht sogar geöffnet für interessierte MitarbeiterInnen in einer Branche der Nährboden für
zielgerichtete Netzwerke sein.
Das Praxisbeispiel „Vernetzungsgruppe Soziales“ wird die Verflechtung der verschiedenen
Netzwerktypen noch verdeutlichen.
Cartoon aus: Elsholz [u.a.]: Anleitung zum Knüpfen gewerkschaftlicher Netzwerke, 2004
21
6. Beispiele aus der Praxis
„Wenn wir wollen, daß alles so bleibt, wie es ist,
müssen wir zulassen, daß sich alles verändert.“
Giuseppe Tomasi di Lampedusa (1896-1957), ital. Schriftsteller
6.1. Ein Beispiel für ein regionales Themen- bzw. Branchennetzwerk: Die
Vernetzung Soziales (Wien)
6.1.1. Vorgeschichte
Seit nunmehr 10 Jahren bin ich – Christine Rudolf – im Sozialbereich, konkret in der
Behindertenarbeit tätig. Lange Zeit hatten wir in unserem Bereich keinen Kollektivvertrag, der
die Arbeitsbedingungen und Gehälter auf einem einheitlichen Niveau regelt. Außerdem sind
die meisten privaten Institutionen in unserem Bereich gemeinnützig tätig und auf die
Finanzierung aus der öffentlichen Hand angewiesen, was vor allem die Gehaltssituation der
betroffenen ArbeitnehmerInnen nicht gerade vereinfacht. Nach jahrelangen mühsamen
Verhandlungen der BetriebsrätInnen und zuständigen Gewerkschaften in diesem Bereich
gelang es dann im Jahr 2004, endlich den ersten Kollektivvertrag für große Teile des
Sozialbereiches in Österreich abzuschließen – den BAGS
13
-Kollektivvertrag. Allerdings
waren viele KollegInnen in unserem Bereich mit den Regelungen nicht sehr zufrieden, und in
einigen Regionen wie z.B. in Wien waren die Gehaltsstrukturen nicht so hoch, wie man
erwartet hatte. Noch dazu kam, dass aufgrund der Komplexität des Kollektivvertrages und
teilweise mangelhafter Informationen über den Inhalt viele Probleme in Verbindung mit der
Einführung in den Betrieben auf die BetriebsrätInnen zukamen. Auch in meinem Betrieb gab
es Verständnisschwierigkeiten, und die rechtlichen Auskünfte durch die Gewerkschaften und
FachexpertInnen gingen oft weit auseinander. Dies war sicherlich auch dadurch bedingt,
dass es ein neues Regelwerk zu installieren galt, das viele unterschiedliche Bereiche
innerhalb unserer Branche (Behindertenbereich, Pflegebereich, psychosoziale Betreuung
usw.) unter einen Hut bringen sollte. Außerdem gab es keinen schriftlichen Kommentar, den
die BetriebsrätInnen als Nachschlagewerk benutzen hätten können sowie keine Workshops
zu diesem Thema.
Aus diesen Gründen entschloss ich mich dazu, eine Vernetzungsgruppe für BetriebsrätInnen
und interessierte KollegInnen im Sozialbereich aufzubauen.
13
„Berufsvereinigung von Arbeitgebern für Gesundheits- und Sozialberufe“
22
6.1.2. Ziele
Vordergründiges Ziel war es, Informationen auszutauschen, sich gegenseitig zu beraten und
zu unterstützen, sowie gezielt Kontakte zu den zuständigen Gewerkschaften aufzubauen
und inhaltliche Änderungswünsche und Verbesserungsvorschläge bzgl. BAGS-
Kollektivvertrag zu erarbeiten. Zusätzliches Anliegen war, die Vernetzung für andere
Themen, etwa den öffentlichen Sozialbereich, sowie unsere Geldgeber betreffend zu nutzen
und gemeinsam politische Handlungsstrategien zu entwickeln. Schließlich sollte die
Vernetzung einen Beitrag dazu leisten, die Gewerkschafts- und Betriebsratsarbeit
transparenter und basisnäher zu gestalten, den Austausch der KollegInnen im Sozialbereich
zu fördern und einen Blick über den Tellerrand innerhalb unserer so vielschichtigen Branche
zu ermöglichen.
6.1.3. Exkurs: Typisierung anhand der Ziele
Aus diesen Zielen ist bereits die Überschneidung der verschiedenen Netzwerktypen
erkennbar. Einerseits handelt es sich um ein soziales Optionsnetzwerk, denn der
Erfahrungsaustausch steht an vorderster Stelle. Andererseits kann man die Vernetzung
Soziales durchaus auch als ökonomisches Projektnetzwerk bezeichnen, weil wir anhand
eines konkreten Themas, dem BAGS-Kollektivvertrag, auch Inhaltliches erarbeiten wollten.
Schließlich stellt unsere Vernetzung ebenso ein politisches Aktionsnetzwerk dar, da wir mit
unserer Netzwerkarbeit nicht nur versuchen, gemeinsam politische Handlungsstrategien zu
entwickeln, sondern letztlich auch die KollegInnen im Sozialbereich auf aktuelle Probleme
aufmerksam zu machen, zu „politisieren“ und zu „aktivieren“.
6.1.4. PartnerInnen und Infrastruktur
Als ich Betriebsrätin wurde, deklarierte ich mich zur Fraktion der Alternativen und Grünen
GewerkschafterInnen (AUGE) in der GPA. Dadurch hatte ich bereits einige Kontakte
innerhalb der GPA und meiner Fraktion, aber auch zu unserer Schwesterfraktion, der
Konsequenten Interessensvertretung (KIV) in der GdG aufgebaut. Auf Grund meiner
Betriebsratstätigkeit und vorherigen Arbeitsstellen innerhalb des Sozialbereiches sowie
meines Engagements in der Plattform Soziales in Wien (gegründet im Zuge der
Ausgliederung der MA 15a in den Fonds Soziales Wien) hatte ich ebenso einige Kontakte zu
verschiedenen BetriebsrätInnen und engagierten KollegInnen innerhalb der Branche.
Außerdem hatte ich durch meine Funktion im Wirtschaftsbereich Gesundheit/ Soziale
Dienstleistungen/ Kinder- und Jugendwohlfahrt in der GPA zusätzlich Verbindungen zu
BetriebsrätInnen aus den betreffenden Bereichen sowie zu den verantwortlichen
GewerkschaftssekretärInnen.
23
Dies war sozusagen ein Teil meines persönlichen Netzwerkes, den ich nun für die
Netzwerkidee nutzen konnte.
Die AUGE-UG erklärte sich bereit, die Infrastruktur zur Verfügung zu stellen – d.h.
Räumlichkeiten für Veranstaltungen und regelmäßige Treffen; Installation eines E-Mail-
Verteilers und Versendung der Einladungen und spezifischer Informationen; Bereitstellung
eines kleinen Buffets für unsere Veranstaltungen und Treffen; Herstellung von Kontakten zu
FachexpertInnen aus Gewerkschaft und Arbeiterkammer etc.
Ein Kollege aus der KIV, Personalvertreter im Amt für Jugend und Familie, strebte ebenfalls
eine Vernetzung zwischen öffentlichem und privatem Sozialbereich an. Er deckte mit seinen
Kontakten den Bereich des kommunalen Sozialwesens ab.
6.1.5. Der Auftakt
Wir entschlossen uns, als Auftakt eine Informationsveranstaltung zum Thema BAGS-KV zu
organisieren. Dazu luden wir den zuständigen Gewerkschaftssekretär und Chefverhandler
des BAGS-Kollektivvertrages, Reinhard Bödenauer, ein, der Rede und Antwort stehen sollte.
Zusätzlich baten wir einige BetriebsrätInnen aus den betroffenen Bereichen, einen
Erfahrungsbericht aus ihren Betrieben zum Thema zu geben. Weiters nahm ich zu einem
Arbeitsrechtsexperten Kontakt auf, der sich mit dem BAGS-Kollektivvertrag seit längerem
inhaltlich beschäftigt hatte und auf dessen eigenen Kommentar zum Kollektivvertrag ich im
Zuge meiner Internetrecherchen zufällig gestoßen war und lud ihn ebenfalls zur
Veranstaltung ein.
Die Auftaktveranstaltung war zahlreich besucht, und es wurde rege diskutiert sowie viele
neue Kontakte aufgebaut. Das Ziel, eine Vernetzungsgruppe Soziales aufbauen zu wollen,
hatten wir bereits in der Einladung zum Auftakt angekündigt. Gegen Ende der Veranstaltung
erläuterten wir nochmals unsere Idee und luden alle Interessierten dazu ein, zu unserem
ersten Vernetzungstreffen zu kommen.
6.1.6. Das Konzept
Unsere Vernetzungstreffen finden einmal pro Monat statt. Die Treffen sind offen für alle
KollegInnen, BetriebsrätInnen und GewerkschafterInnen aus dem Sozialbereich, ebenso aus
verschiedenen Fraktionen und bei Interesse auch aus anderen Branchen. Die Offenheit
unseres Netzwerkes bedingt zwar eine hohe Fluktuation, auch je nach Thema, aber
gewährleistet, dass immer wieder neue TeilnehmerInnen gewonnen werden können, die
ihrerseits, selbst wenn sie nur selten kommen, als MultiplikatorInnen wirken und neue
Perspektiven ermöglichen.
24
Allerdings gibt es eine Kerngruppe, die mittlerweile acht Personen umfasst und die Aufgaben
sowie die Moderation und Organisation untereinander je nach Thema und zeitlichen
Möglichkeiten aufteilt.
Bei jedem Treffen gibt es einen strukturellen Rahmen:
Zunächst ist eine halbe Stunde dazu Zeit „anzukommen“, sich am kleinen Buffet zu stärken
und Smalltalk zu führen. Danach gibt es je nach Stimmung und Anliegen der
TeilnehmerInnen Zeit für den Erfahrungsaustausch und gegebenenfalls eine
Vorstellungsrunde – wir nennen das „Berichte aus den Betrieben“. Im Anschluss daran gibt
zumeist eine/n Fachexperte/in zum jeweiligen Thema einen kurzen Input. Es wird darüber
diskutiert, Informationen ausgetauscht, beraten und gegebenenfalls gemeinsame
Handlungsstrategien daraus entwickelt. Etwa die Planung einer Aktion, die Erarbeitung eines
Antrages für die Gewerkschaft, die Arbeiterkammer oder auch den Gemeinderat, die
Erarbeitung eines themenspezifischen Artikels für unsere Zeitschrift „die Alternative“ bzw.
auch für Betriebsratszeitungen oder Homepages, wie der des Berufsverbandes der
BehindertenbetreuerInnen oder der SozialarbeiterInnen usw. Danach wird noch gemeinsam
ein Thema für das nächste Treffen diskutiert und abgestimmt. Dazu haben wir meistens
Themen von früheren Treffen in unserem Themenspeicher gesammelt, auf die wir
zurückgreifen können. Letztendlich gibt es einen gemütlichen Ausklang, bei dem alle
TeilnehmerInnen noch einmal Gelegenheit haben, sich untereinander auszutauschen.
In der Regel dauern unsere Vernetzungstreffen ca. 3,5 Stunden.
Zwischen den monatlichen Vernetzungstreffen gibt es auch noch Treffen der Kerngruppen,
und wir sind über E-Mail und Telefon in Kontakt.
6.1.7. Öffentlichkeitsarbeit
Die Einladungen zu unseren Treffen werden möglichst zwei Wochen vorher über den E-Mail-
Verteiler ausgeschickt und auf diverse fachspezifische Webseiten gestellt. Bei jedem Treffen
wird eine Liste für diesen E-Mail-Verteiler aufgelegt. Zusätzlich verteilen wir die Einladungen
per Mail in unserem Bekanntenkreis und Arbeitsumfeld und veröffentlichen diese in
Publikationen der Fraktion. Seit kurzem haben wir auch eine eigene Webseite über die KIV
eingerichtet (www.kiv.at/vernetzung-soziales), auf der wir unsere Aktivitäten, unser Konzept
und die Kontaktmöglichkeit vorstellen sowie Artikel und aktuelle für den Sozialbereich
relevante Informationen aus Gewerkschaft und Politik veröffentlichen. Diese Webseite
ermöglicht uns Öffentlichkeitsarbeit auf virtuellem Wege und ergänzt somit unsere
Vernetzung.
25
6.1.8. Bisherige Aktivitäten und Themen
Da die Einführung des BAGS-Kollektivvertrags der Anlass für die Entstehung der Vernetzung
Soziales gewesen ist, beschäftigen wir uns immer wieder intensiv mit diesem Thema. Wir
erarbeiteten gemeinsam mit einem Rechtsexperten einen Kommentar zum BAGS-
Kollektivvertrag, der 2005 und in einer Neuauflage nach den Kollektivvertrags-
Verhandlungen und der Satzung des Kollektivvertrags Anfang 2006 veröffentlicht wurde und
in den die Erfahrungen der BetriebsrätInnen, die an unseren Vernetzungstreffen teilnahmen,
einflossen.
Außerdem entwickelten wir ein Konzept für einen Einführungsworkshop zum BAGS-
Kollektivvertrag, den wir im Frühjahr 2006 veranstalteten. Dieses Konzept soll in Zukunft
noch weiterentwickelt und den neuen Gegebenheiten angepasst werden.
Verbesserungswünsche und –vorschläge zum BAGS-Kollektivvertrag wurden einerseits
während unserer Vernetzungstreffen, andererseits über unseren E-Mail-Verteiler sogar aus
verschiedenen Bundesländern, die auf unsere Vernetzungsgruppe aufmerksam geworden
sind, übermittelt und laufend gesammelt. Leider ist es uns bisher zeitlich noch nicht
gelungen, diese in einem Forderungsprogramm zusammenzufassen und den zuständigen
Gewerkschaften zu übermitteln. Dies ist eines der Ziele, dem wir uns in naher Zukunft noch
widmen wollen.
Weiters formulierten wir einige Anträge zum BAGS-Kollektivvertrag, die wir einerseits bei den
Gewerkschaftsforen in der GPA und andererseits bei mehreren Arbeiterkammer-
Vollversammlungen einbrachten.
Es gab aber im Laufe der letzten zwei Jahre noch andere Themen, die für den Sozialbereich
wichtig sind, denen wir uns ebenfalls widmeten und mit FachexpertInnen diskutierten. Im
Folgenden nur eine Aufzählung zur Anschaulichkeit. Eine nähere Erklärung würde den
Rahmen dieser Arbeit sprengen:
- Pflegegeld-Taschengeldkürzung in Wien 2005 und Auswirkungen auf den
Sozialbereich
- Einblick in den Fonds Soziales Wien (FSW) - Erfahrungsaustausch mit
BetriebsrätInnen, aktuelle Probleme seit der Ausgliederung und Auswirkungen auf den
Sozialbereich
- Kollektivvertrag im Fonds Soziales Wien (FSW)
- Zwischenbilanz Ausgliederung FSW am Beispiel der ambulanten Pflege und Betreuung
– Diskussion mit Gemeinderätin Sigrid Pilz
- Die BewohnerInnenvertretung (Verein für Sachwalterschaft) – Erfahrungs- und
Informationsaustausch mit KollegInnen
26
- Wiener Kindergärten - MA 10: aktuelle Fragen aus der Sicht von Personalvertretung
und Gewerkschaft – Erfahrungsaustausch und Probleme der Beschäftigten
- Jugendamt - MA 11: Geplante Einsparungen und Auswirkungen auf die Beschäftigten
- AMS – Arbeitslosengeld und soziale Leistungen – Informationsaustausch mit einem
Zentralbetriebsrat
- Vorstellung der GPA und GdG – Organisation und Fraktionen
- Die EU-Dienstleistungsrichtlinie – Bedeutung für den Sozialbereich
- Perspektiven des Sozialbereichs in Wien aus gewerkschaftlicher Sicht – Diskussion mit
FachexpertInnen aus Gewerkschaft und NGOs (u.a. mit dem stv.
Geschäftsbereichsleiter „Interessenvertretung“ der GPA, Reinhard Bödenauer)
- Das Soziale im Programm der neuen Bundesregierung – Diskussion mit Nationalrat
Karl Öllinger
- 24-Stunden-Pflege und -Betreuung zu Hause: die neuen Hausangestellten?
- Diskussion mit dem Vorsitzenden der Sektion Soziale, Persönliche Dienste und
Gesundheitsberufe in der VIDA, Willibald Steinkellner
- „Organisierung“ des Sozialbereichs - Kooperationsmöglichkeiten mit Elternvereinen
Außerdem haben diverse KollegInnen im Zuge unserer Vernetzungstreffen die Betriebe, in
denen sie tätig sind, vorgestellt und Probleme im Zusammenhang mit der Betriebsratsarbeit
diskutiert.
Aus einigen der oben genannten Themen sind Anträge für Gewerkschaftsforen,
Arbeiterkammer und Gemeinderat sowie Artikel und Flugblattaktionen entstanden.
Vordergründig war dabei aber immer das Hauptziel Erfahrungsaustausch, Aufklärungsarbeit
und einen Blick über den Tellerrand zu gewährleisten und neue Kontakte unter den
KollegInnen zu erschließen, um Zusammenarbeit und Allianzen bei bestimmten
Problemstellungen zu ermöglichen.
6.1.9. Probleme
Die Vernetzung Soziales existiert nun bereits seit über zwei Jahren. In den letzten Monaten
ist der Zulauf an neuen TeilnehmerInnen etwas zurückgegangen. Dies liegt nicht nur daran,
dass unser Anlassthema, der BAGS-Kollektivvertrag, etwas in den Hintergrund geraten ist.
Wie aus obiger Aufzählung ersichtlich ist, haben wir stets auch andere Themen den
Sozialbereich betreffend diskutiert und bearbeitet. Allerdings ist die Vernetzung Soziales aus
einer relativ spontanen Initiative entstanden. Einige Punkte wurden aus heutiger Sicht
zuwenig bedacht.
27
Im Zuge des Schreibens dieser Projektarbeit habe ich mit zwei KollegInnen aus unserer
Kerngruppe unsere bisherigen reflektiert. Dabei haben sich vier Problempunkte heraus
kristallisiert, die meiner Meinung nach den momentan geringeren Zulauf zur Vernetzung
bedingen. Im Folgenden möchte ich diese kurz erläutern, um abschließend
Schlussfolgerungen zu ziehen, die für die praktische Netzwerkarbeit relevant sein können.
Eines der vordergründigen Hauptprobleme unserer Vernetzung ist die mangelnde Zeit. Die
Mitglieder der Kerngruppe sind neben ihrer Betriebsratsarbeit größtenteils selbst in ihren
Betrieben tätig. D.h. sie haben keine Freistellung, was bedeutet, dass sie die Arbeit für die
Vernetzung in ihrer Freizeit ehrenamtlich leisten. Daher konnte eine gezielte bzw.
projektbezogene Weiterarbeit an manchen Themen bisher nicht wirklich stattfinden.
Die Vernetzung Soziales ist aus einem konkreten Anlass entstanden, und es wurden einige
Ziele formuliert. Ein weiteres Problem ist aber, dass diese Ziele teilweise zu ungenau
formuliert wurden, sodass es in einigen Punkten bei einem Informations- und
Erfahrungsaustausch geblieben ist. Aus dem Anlassthema BAGS-Kollektivvertrag ist einiges
entstanden. Es wäre jedoch notwendig gewesen, zielgerichtet an anderen Themen weiter zu
arbeiten. Dennoch soll erwähnt werden, dass durch den Erfahrungsaustausch ein
Informationsfluss stattgefunden hat, der die TeilnehmerInnen in ihrer Arbeit unterstützt und
neue Möglichkeiten sowie Kontakte eröffnet hat.
Im Zusammenhang mit dem Zeitproblem steht das Problem der Dokumentation der Inhalte,
die diskutiert wurden bzw. an denen gearbeitet werden soll. Im Zuge der Vernetzung
Soziales war eines unserer Ziele, Protokolle unserer Treffen anzufertigen, um drei
wesentliche Punkte zu gewährleisten:
1. Dokumentation der Inhalte als Erinnerungsfunktion und Informationsspeicher,
2. Ergebnisprotokolle, damit an diskutierten Inhalten eventuell projektbezogen
weitergearbeitet werden kann und
3. Protokolle als Information für KollegInnen, die an den Netzwerktreffen nicht
teilnehmen konnten bzw. für zukünftige TeilnehmerInnen.
Aufgrund der wenigen Zeit, welche die Kerngruppenmitglieder zur Verfügung haben, ist es
uns leider nicht durchgängig gelungen, dieses Ziel zu erfüllen.
28
Ein weiteres Problem ist, dass die Kerngruppe der Vernetzung Soziales größtenteils aus
BetriebsrätInnen, die im Behindertenbereich tätig sind, besteht. Im Sinne einer vielfältigeren
Zusammensetzung, um das Netzwerk auch für andere TeilnehmerInnen attraktiver zu
gestalten und neue Perspektiven zu eröffnen, wäre das Hinzuziehen von KollegInnen aus
anderen Feldern des Sozialbereichs von Vorteil.
6.1.10. Schlussfolgerungen
Aus meiner Sicht sind zusammenfassend vier wesentliche Punkte für gezielte
Netzwerkarbeit wichtig, die bereits in der Initiierungsphase bedacht werden sollten:
1. Gezielte Netzwerkarbeit braucht Zeit und Koordination:
Es ist nicht nur wesentlich im Vorfeld zu überlegen, welche Personen gebraucht werden
und auch interessiert daran sind, ein soziales Netzwerk aufzubauen (Opinion Leader,
Opinion Broker, ModeratorInnen, usw.). Es müssen auch Personen gefunden werden,
welche die zeitlichen Möglichkeiten haben, das Netzwerk zu koordinieren. Natürlich
kommt es dabei auch auf den Typ des Netzwerkes an. Ein soziales Optionsnetzwerk wird
wahrscheinlich weniger Zeit in Anspruch nehmen als ein Projektnetzwerk. Die Grenzen
verschwimmen allerdings oft, wie man an der Vernetzung Soziales auch sehen kann.
2. Vom Ziel Netzwerk zu den Netzwerk-Zielen:
Beim Aufbau eines sozialen Netzwerkes braucht es zu Anfang immer ein konkretes
Anlassthema, aus dem sich zumeist noch andere Themen, die damit zusammenhängen,
ergeben. Dabei sind die Ziele, die mit der Vernetzung verfolgt werden sollen, ein
wesentlicher Faktor für das Zustandekommen und Aufrechterhalten des Netzwerkes.
Einerseits lässt sich daran der Erfolg messen, andererseits machen diese die Attraktivität
für potentielle TeilnehmerInnen aus, denn schließlich soll jeder einen Nutzen daraus
ziehen können. Je konkreter die InitiatorInnen die Ziele formulieren, umso leichter kann
daran gearbeitet werden und umso attraktiver wird die Teilnahme am Netzwerk sein. Es
ist meiner Meinung nach wichtig, bei einer Auftaktveranstaltung die TeilnehmerInnen in
die Zieldiskussion mit einzubeziehen und gemeinsam einen „Zielplan“ für das Netzwerk
zu erarbeiten. Damit ist bereits ein erster Schritt in Richtung „Wir-Gefühl“ getan.
29
3. Ein erfolgreiches Netzwerk will gut dokumentiert sein:
Damit an den gesetzten Zielen gut gearbeitet werden kann und der Informationsfluss
über die diskutierten Inhalte sowohl innerhalb des Netzwerkes als auch außerhalb zu
potenziellen TeilnehmerInnen gewährleistet ist, braucht es auch in irgendeiner Form eine
schriftliche Dokumentation. Ich denke, Ergebnisprotokolle reichen aus, um wesentliche
Inhalte und geplante Aktivitäten nicht zu vergessen. Außerdem kann anhand dieser
Protokolle überprüft werden, ob die gesetzten Ziele bereits erreicht sind oder sich das
Netzwerk zumindest auf dem richtigen Weg befindet. Bereits im Vorfeld bzw. spätestens
nach einigen Netzwerktreffen sollten Personen gefunden werden, die diese Aufgabe
übernehmen können und wollen.
4. Vielfalt im Netzwerk macht das Netzwerken vielfältiger:
Natürlich kommt es bei der Zusammensetzung der Kerngruppe eines sozialen
Netzwerkes wieder auf das Netzwerkthema und den Typ des Netzwerkes an. Weiters ist
die Zielsetzung ausschlaggebend. Trotzdem gilt: je unterschiedlicher die Personen –
sozusagen je multiprofessioneller das Team – umso attraktiver ist die Teilnahme am
Netzwerk für potenzielle NetzwerkerInnen und umso vielfältiger sind die Zugänge.
Außerdem kann man ansonsten leicht Gefahr laufen, wieder in der „eigenen Suppe zu
kochen“.
Aus: Frank/Oertel: Das Netzwerk-Kompendium, 2002
30
6.2. Ein Beispiel für ein regionales politisches Aktionsnetzwerk (Graz)
6.2.1. Vorgeschichte
Für mich, Gernot Acko, Lokführer-Betriebsrat bei der ÖBB in Graz, war bis zur Wende 1999
(damals noch Personalvertreter) die politische Welt noch in Ordnung. Mein Grundverständnis
der Demokratie, also: „Die Macht geht vom Volke“ aus, war durch die Sozialpartnerschaft
gegeben. Die demokratischen Mittel der Wahl (Betriebsrat, Gewerkschaft, Arbeiterkammer,
Nationalrat etc.) galten für mich als Mitbestimmungsinstrumente. Nach der unterirdischen
Regierungsangelobung, bei der die drittstärkste Kraft im Land den Bundeskanzler stellte,
läuteten bei mir die Alarmglocken. Unser Land wurde ab diesem Zeitpunkt von einer
bürgerlichen Mehrheit mit rechten Prägungen regiert. Ein erstes Signal zu ihrem
Demokratieverständnis setzte die Regierung mit dem Gesetzesbeschluss zur Umfärbung im
Hauptverband der Sozialversicherungen. Bis dahin wurde der Hauptverband nach den
Kammerwahlen besetzt. Nachdem es einer Fraktion, die auch in der Regierung war, durch
die Kammerwahlen nicht gelang, in den Hauptverband zu kommen, schafften sie es per
Gesetz. Dadurch wurden auch die demokratisch entschiedenen Mehrheitsverhältnisse
umgedreht. Um in der Öffentlichkeit Verständnis für ihr Gesetz zu bekommen, schoss sich
die Regierung auf den damaligen Vorsitzenden, Hans Sallmutter, ein. Dieses Vorgehen war
ein Zeichen, wie hemmungslos sie in Zukunft ihre Vorhaben umsetzen werden. Mit dem
Beginn des Pensionsraubzuges war ich dann endgültig nicht mehr zu halten. Es wurde Zeit,
meinen Unmut zu „demonstrieren“. In dieser Zeit gelang es, in Graz über die
Gewerkschaftsgrenzen hinaus BündnispartnerInnen anzusprechen. Es gab die ersten
Treffen, in denen Aktionen gegen den „Pensionsraub“ besprochen wurden.
6.2.2. Ziele
Das oberste Ziel von politischen Aktionsnetzwerken ist meist die Sensibilisierung der
Menschen zu aktuellen politischen Themen innerhalb und außerhalb unserer Betriebe. Die
dazu notwendigen Methoden werden im Netzwerk gemeinsam erarbeitet und durchgeführt.
Genau auf diese Weise funktioniert auch unser Netzwerk in Graz. Begonnen hat alles mit
dem ersten Pensionsraub. Unser Ziel war es, die Menschen über die Vorgehensweise der
Regierung (Speed kills) und ihre Folgen aufzuklären. Dabei steht im Hintergrund auch immer
der Gedanke, sie zu motivieren, um von ihrem demokratischen Recht des Demonstrierens
bei Bedarf Gebrauch zu machen.
31
6.2.3. PartnerInnen
Die Fluktuation der AkteurInnen innerhalb eines Netzwerkes ist ein typisches Zeichen für die
Freiwilligkeit der Teilnahme. Genauso verhält es sich auch in unserem Netzwerk. Obwohl wir
alle persönlich oder unsere Organisationen aus einem sozial- und globalisierungskritischen
Umfeld kommen, ist dennoch oft die Zeit oder der Wille nicht vorhanden, an allen Themen
mitzuarbeiten. In den sechs Jahren, in dem nun unser Netzwerk besteht, hatten wir einen
regelmäßigen Wechsel und Schwund, aber auch Zuwachs an TeilnehmerInnen. Hier ist nun
eine, sicher nicht vollständige, Liste von Organisationen, die im Laufe der Zeit an unserem
Netzwerk beteiligt waren:
• ArbeitnehmerInnen Organisationen: AK–Steiermark, ÖGB Graz, Vida (GdE)
• Parteien: SPÖ Graz/ Stmk., KPÖ Graz/ Stmk., Die Grünen
• Vereine: Attac, Greenpeace, Renner Institut, Grüne Akademie, Österreichische
Hochschülerschaft, Steirische Friedensplattform, Sozialistische Jugend,
Kommunistische Jugend, feinstaub.at, etc.
Ein weiteres Merkmal in einem Netzwerk ist die Eigenständigkeit der AkteurInnen. Bei allen
Veranstaltungen tritt jede Organisation oder Verein für sich auf. Um jedoch in der
Öffentlichkeit, vor allem in den Medien einen Namen zu haben, entschlossen wir uns bei
manchen Aktionen, eine Plattform zu gründen. Als Beispiel: Bei der Demonstration im Zuge
des Wettbewerbsgipfel der EU-Wirtschafts- und Wettbewerbsminister gründeten wir die
Plattform: „Aktionsbündnis Solidarität“. Bei den Pressekonferenzen traten wir aber wieder als
eigenständige Organisation auf.
6.2.4. Aktivitäten
Wie im Kapitel 4.2. (Unterschied zw. Netzwerken/ Kooperationen) beschrieben, ist ein
Netzwerk der Nährboden für Kooperationen. Gerade in politischen Netzwerken entstehen
durch die aktuellen Themen immer wieder Kooperationen, die meist die Form von Aktionen
oder Kampagnen besitzen.
Hier einige sehr kurz gehaltene Beispiele, die auch den Nutzen von Netzwerkarbeit
verdeutlichen sollen:
32
• Stopp GATS Kampagne
Während der Kampagne gab es immer wieder gezielte Flugblattverteilungen. Dabei
standen wir EisenbahnerInnen-GewerkschafterInnen, in unseren Aktionswesten,
unter anderem auch vor der Grazer Uni und verteilten Flugblätter gegen die
Liberalisierung im Bildungsbereich. Diese Aktion ermöglichte es uns auch gleich, auf
die Liberalisierung im Schienenverkehr und die Diskussion rund um die ÖBB-Reform
hinzuweisen. Zusätzlich habe ich in dieser Zeit wichtige Dinge in Bezug auf
Aktionismus von den Freundinnen und Freunden bei Greenpeace gelernt.
• ÖBB Reform – „Österreich braucht die Bahn“
Über die Kontakte, die wir im Zuge der Stopp GATS-Kampagne geknüpft hatten,
konnten wir die Theatergruppe Interact (Interaktives Aktionstheater) für ein
Straßentheater am Grazer Hauptbahnhof gewinnen. Wir Betriebsräte waren in diese
Szenen eingebaut und konnten so Erfahrungen für weitere Aktionen sammeln. Durch
diese Erfahrungen gestaltete ich auch einen Folder über die Wahrheiten und Lügen
rund um die angeblichen Privilegien von uns EisenbahnerInnen, der dann sehr
erfolgreich in ganz Österreich eingesetzt wurde.
• GdE-Kampagne. „Österreich steht auf der Straße ohne Bus und Bahn!“
Bei dieser Kampagne nutzte ich das Netzwerk als Multiplikator unserer Informationen.
Dabei wurden unsere Flyer und Plakate auch in Bereiche gebracht, die von uns
EisenbahnerInnen sonst nur unter sehr hohem Arbeitseinsatz möglich gewesen
wären. Am Ende dieser Kampagne zog die Regierung ihren Gesetzesentwurf zurück.
• Demo zum Wettbewerbsgipfel
Während der österreichischen EU-Ratspräsidentschaft im ersten Halbjahr 2006 gab
es in Graz den Gipfel der Wirtschafts- und Wettbewerbsminister. Zur gleichen Zeit lag
der ÖGB aber durch das Aufkommen der BAWAG-Krise am Bauch. Es war für mich
aber klar, dass dieser Gipfel nicht unbemerkt seine Tagungen abhalten sollte. Unser
Netzwerk schaffte es auch ohne die Mobilisierung über den ÖGB, eine
beeindruckende Demonstration zu Stande zu bringen. Bei dieser Demo erreichten wir
auch über die Medien mit unserem Thema „Liberalisierung im Schienenverkehr“
wieder die Öffentlichkeit.
33
• 3. ASF (austrian social forum)
Bevor ich auf die SOZAK ging, war die Arbeit im Vorbereitungsteam zum 3.
Österreichischen Sozialforum meine letzte Tätigkeit in unserem Netzwerk. Beim ASF
besteht für alle sozial engagierten Personen und Organisationen die Möglichkeit, sich
in unterschiedlichsten Foren auszutauschen. Darunter gab es auch zahlreiche
Veranstaltungen der Gewerkschaften. Bei einer Veranstaltung der EisenbahnerInnen-
Gewerkschaft zum Thema „Feinstaub in Graz“, wurde auch die Idee geboren, nach
dem ASF gemeinsam mit Greenpeace und der Aktionsgemeinschaft „feinstaub.at“
etwas zum Thema „Feinstaub“ zu unternehmen. Mittlerweile haben diese
Organisationen eine Aktion „Autofreier Tag“ ins Leben gerufen.
6.2.5. Resümee
Wie in den ersten Kapiteln beschrieben ist auch in unserem Netwerk der größte Nutzen der
Erfahrungsaustausch unter den TeilnehmerInnen. Ich habe in den letzten Jahren durch den
Blick über den Tellerrand viele neue Sichtweisen kennen gelernt, die von der üblichen
gewerkschaftlichen Wahrnehmung der Probleme abweicht.
Genauso wären viele unserer Aktionen und Kampagnen ohne den Zusammenschluss
unterschiedlichster Organisationen in der Bevölkerung nicht wahrgenommen worden. Viele
unserer gut gemeinten Aktionen scheitern oft daran, dass die Bevölkerung uns als
GewerkschafterInnen nicht mehr glaubt. Unter dem Motto: „Eh klar, ihr müsst euch natürlich
wieder wehren“, blieben viele Aktionen unbemerkt.
Unser regionales politisches Aktionsnetzwerk ist wahrscheinlich den wenigsten
TeilnehmerInnen bewusst. Das problemlose Funktionieren verdanken wir den vielen
Anlässen, die uns die schwarz/blau/orange Regierung geboten hat. Die Aufbauphasen eines
Netzwerkes, die wir im Kapitel „Wie Gründe ich ein soziales Netzwerk“ beschrieben haben,
haben wir nie vollzogen. Mir selbst wurde dies erst durch diese Projektarbeit bewusst. Daher
werde ich nach dem Ende der Sozialakademie viel Zeit dafür aufbringen, um unser Netzwerk
von der Initiierungsphase in die Weiterentwicklungsphase zu bringen.
34
7. Anleitung für die Praxis
„Mit einer Hand läßt sich kein Knoten knüpfen.“
Aus der Mongolei
7.1. Wie gründe ich ein soziales Netzwerk?
Vorweg sei erwähnt, dass die wesentlichen Anregungen für dieses Kapitel aus
Handreichungen und einer CD-Rom des Projektes KomNetz der IG Bergbau, Chemie,
Energie, IG Metall und ver.di Deutschland stammen, die wir für unsere Zwecke adaptiert
haben.
14 15
Die drei Gewerkschaften beschäftigen sich seit längerer Zeit im Rahmen eines
aus dem Europäischen Sozialfonds geförderten Projektes mit der Entwicklung von
Netzwerkstrukturen als neue gewerkschaftliche Organisations- und Lernform.
Empfehlenswert ist die Homepage des Projektes www.KomNetz.de, über die man die
entsprechenden Abstracts und Unterlagen bestellen bzw. downloaden kann. Weiterführende
Links zu bereits bestehenden Netzwerken der betreffenden Gewerkschaften geben Einblick
in die Möglichkeiten, die sich durch aktiv praktizierte Netzwerkarbeit eröffnen.
Die Gründung eines gezielt installierten Netzwerkes läuft in der Regel in drei Phasen ab.
Obgleich die Initiierungsphase, wenn man sich dazu entschlossen hat, ein soziales Netzwerk
aufzubauen, für die Gründung am wichtigsten ist, gilt für ein erfolgreiches und stabiles
Netzwerk ebenso die Stabilisierungs- und Weiterentwicklungsphase zu beachten. Hier eine
graphische Darstellung, die verdeutlicht, dass nach jeder Phase ein Abstieg erfolgen kann,
wenn nicht einzelne Schritte beachtet werden:
14
Elsholz [u.a.]: Gewerkschaftliche Netzwerke. Aufbau, Moderation und Verstetigung. Projekt KomNetz. 2006.
15
Elsholz [u.a.]: Anleitung zum Knüpfen gewerkschaftlicher Netzwerke. Projekt KomNetz. 2004.
Initiierungsphase
Stabilisierungs-
phase
Fortentwicklungs-
phase
mögliche
Auflösung
mögliche
Auflösung
kritischer
Punkt:
Auftakt
kritischer
Punkt:
Fluktuation/
Isolierung
Grad der
Vernetzung
Zeit
35
Bevor wir die Phasen und die einzelnen Schritte in jeder Phase aber genauer erläutern,
möchten wir noch auf zwei Fragen eingehen, die man sich bereits vor der Netzwerkgründung
stellen sollte:
1. Welcher Netzwerktyp erscheint mir aufgrund meines Anlassthemas als geeignet?
Hier einige Beispiele:
- Eine Betriebsrätin stellt fest, dass es in ihrer Branche und Region Entwicklungen gibt,
die wahrscheinlich auch andere BetriebsrätInnen betreffen – z.B. unzureichende
Weiterbildungsangebote. Sie initiiert zunächst ein soziales Optionsnetzwerk
(regionaler BetriebsrätInnen-Stammtisch), um mit anderen BetriebsrätInnen
Erfahrungen auszutauschen, beispielsweise über bereits abgeschlossenen
Betriebsvereinbarungen zur Weiterbildung, um in weiterer Folge eventuell
gemeinsame Projekte zum Thema zu starten (Wandel zu einem Projektnetzwerk).
- Ein Personalvertreter einer Gemeinde ist zunehmend mit Ausgliederungen in seinem
Bereich konfrontiert. In diesem Bereich gibt es bereits Unternehmen als private
Anbieter, in denen BetriebsrätInnen existieren. Da er nicht möchte, dass sich die
Gehaltsstrukturen und Arbeitsbedingungen der KollegInnen in den ausgegliederten
Bereichen massiv verschlechtern, möchte er mit den BetriebsrätInnen gemeinsam
daran arbeiten. Er initiiert zunächst ein Projektnetzwerk zum Thema
Gehaltsstrukturen und zieht auch VertreterInnen der betroffenen Gewerkschaften
hinzu.
- Eine Gewerkschaftssekretärin beschäftigt sich seit längerer Zeit mit dem Thema
Verlängerung der Ladenöffnungszeiten und Auswirkungen auf die Beschäftigten
sowie deren Umfeld. Sie initiiert ein politisches Aktionsnetzwerk gemeinsam mit
betroffenen BetriebsrätInnen, NGOs (z.B. Elternvereine in Schulen und Kindergärten)
und VertreterInnen aus Parteien, die sich für das Thema interessieren, um einerseits
Aufklärungsarbeit zu betreiben und andererseits gemeinsame Handlungsstrategien
zu erarbeiten (z.B. Kampagne zu den gesundheitlichen Auswirkungen von
Arbeitszeitverlängerungen etc.).
2. Welche persönlichen Kontakte habe ich bereits, die ich für mein Netzwerk nutzen
kann?
Dazu ist es hilfreich, sich sein persönliches Netzwerk, bezogen auf den eigenen
Arbeitsbereich, aufzuzeichnen und so die Kontakte sichtbar zu machen. Am besten geht
man folgendermaßen vor:
36
a) Zeichne ein Symbol in die Mitte eines Blattes, das dich selbst darstellt.
b) Zeichne Symbole für Personen und/oder Organisationen im Umfeld, mit denen du
bereits Kontakte im Zuge deiner Betriebsrats- bzw. Gewerkschaftsarbeit (auch zu
NGOs und politischen Playern) pflegst.
c) Verbinde die Symbole durch Linien:
- doppelte Linie = intensiver Kontakt
- einfache Linie = weniger intensiver Kontakt
Auch die Symbole im Umfeld können miteinander verbunden sein, soweit sie
miteinander zutun haben.
d) Notiere auf den Linien, welche Themen euch verbinden. So wird sichtbar, welche
Kontakte für dein Thema und das dementsprechende Netzwerk am besten nutzbar
sind.
Danach stell dir folgende Fragen und schreib oder zeichne symbolhaft die Antworten dazu:
e) Welcher Kontakt soll verstärkt werden (im Hinblick auf mein Thema/Netzwerk)?
f) Wo fehlt eigentlich etwas (notwendige Kontakte für mein Netzwerk)?
Die bildliche Darstellung könnte folgendermaßen aussehen
16
:
Innenorientiert oder Außenorientiert
Diese kleine persönliche Netzwerkanalyse kann bereits Personen sichtbar machen, die, wie
oben im Kapitel Netzwerkanalyse beschrieben, als Opinion Leader und Opinion Broker
eingesetzt werden können. Auch Kontakte zu Personen mit Konfrontainment-Kow-How, wie
im Kapitel 4.8. über die notwendigen AkteurInnen beschrieben, können hilfreich sein.
16
Bilder aus einer Präsentation von Katzmair, Pfeffer unter dem Titel „Umdenken in Richtung Netzwerk“ im
Rahmen einer Veranstaltung der Eisenbahner Gewerkschaft in Graz am 8.6.2004.
© FAS.research 2004
37
7.1.1. Die Initiierungsphase
Einbeziehung von Protagonisten/ Aktivisten (Kerngruppe)
„Sofern die Netzwerkinitiative nicht von einem der Akteure der Zielgruppe selbst ausgeht,
sollte frühzeitig die Einbeziehung von Protagonisten in die Planung des Netzwerks und die
Durchführung einer Auftaktveranstaltung sichergestellt werden.“
17
Aus der oben erläuterten bildlichen Darstellung des eigenen persönlichen Netzwerkes kann
dabei bereits ersichtlich sein, welche AnsprechpartnerInnen für das Netzwerkthema und den
entsprechenden Netzwerktyp als InitiatorInnen gewonnen werden können bzw. sollen. Es ist
also sinnvoll, bereits bestehende Kooperationsstrukturen zu nutzen. In der Folge bildet sich
die Kerngruppe, die zu Anfang die Organisation und Moderation des Netzwerkes übernimmt.
Interessengruppen definieren (Netzwerkanalyse)
„Zur erfolgreichen Arbeit innerhalb eines Netzwerkes ist darauf zu achten, dass sich die
Ressourcen und Ziele der Netzwerkakteure ergänzen. Es kann also Sinn machen,
komplementäre Partner dergestalt zu gewinnen, dass neben BetriebsrätInnen auch
Bildungsträger oder andere hauptamtliche „Wissensträger“ ins Netzwerk integriert werden.
Es kann aber auch sein, dass die Betriebsräte „sich selbst genug sind“, da es vorrangig um
den Erfahrungsaustausch untereinander geht.“
18
Wiederum kann aus der persönlichen Netzwerkanalyse ersichtlich sein, welche PartnerInnen
auch außerhalb der gewohnten betriebsrätlichen und gewerkschaftlichen Strukturen (z.B.
NGOs, politische HandlungsträgerInnen) einen inhaltlichen Beitrag zum Netzwerk liefern
können. Denn wie in den obigen Kapiteln bereits erwähnt ist die Devise beim „Netzwerken“
ja auch „über den Tellerrand blicken“ sowie möglichst verschiedene Kernkompetenzen zu
vereinen.
Auftaktworkshop/ Präsenzveranstaltungen
„Ein Auftaktworkshop ist in der Initiierungsphase unverzichtbar. So wird den
Netzwerkakteuren die Möglichkeit des persönlichen Kennenlernens und des
Erfahrungsaustausches gegeben. Präsenzveranstaltungen tragen wesentlich dazu bei, eine
soziale Basis des Netzwerks zu schaffen. Eine gemeinsame Aktivität kann darüber hinaus
das „Wir-Gefühl“ der AkteurInnen fördern.“
19
17
zit. CD-Rom „Netzwerk – Weiterbildung – Kompetenz“. Projekt KomNetz. 01/2001-12/2004.
18
zit. Ebd.
19
zit. Ebd.
38
Dabei hat die Gruppe der InitiatorInnen (Kerngruppe) folgende Aufgaben zu leisten:
- Ein Thema für die Auftaktveranstaltung festlegen. Um BetriebsrätInnen,
GewerkschafterInnen und sonstige KooperationspartnerInnen zur Mitarbeit zu bewegen,
ist es sinnvoll, nicht die Vernetzung selbst, sondern zunächst ein konkretes Thema, das
die Betroffenen aktuell bewegt, in den Mittelpunkt zu stellen. Sofern dies nicht schon
aufgrund eines Anlassthemas gegeben ist.
- Zeit, Raum und Rahmenbedingungen für die Auftaktveranstaltung festlegen.
- Eventuell notwendige ReferentInnen zum Thema und ModeratorInnen organisieren. Ist
man selbst als InitiatorIn auch AkteurIn im geplanten Netzwerk, ist es von Vorteil, eine/n
Moderator/in für die Veranstaltung zu organisieren, damit man die eigenen Ideen zum
Netzwerk selbst besser einbringen kann.
- Potenzielle TeilnehmerInnen (Zielgruppe) des Netzwerkes ansprechen und informieren.
Dies am besten persönlich, da dabei schon Intentionen und Vorteile der Vernetzung
erläutert und Nachfragen beantwortet werden können.
- Eine Einladung gestalten und über einen bereits für die Vernetzung angelegten E-Mail-
Verteiler an die Zielgruppe versenden.
Abstimmung der Erwartungshaltungen und Ziele
„Zu Beginn eines Netzwerks sollte in einer Präsenzveranstaltung die Netzwerkidee
vorgestellt werden. Dann geht es um die Klärung der Erwartungen aller Beteiligten an das
Netzwerk und der Ziele, die mit dem Netzwerk verfolgt werden. Diese gilt es miteinander
abzugleichen.“
20
Dazu ist es hilfreich, eine/n Referenten/in zum Thema sowie BetriebsrätInnen bzw.
GewerkschafterInnen, die bereits Erfahrungen zum Thema oder aber auch mit
Netzwerkarbeit im Speziellen haben, einzuladen, um die TeilnehmerInnen mit der
Netzwerkidee vertraut zu machen. Erfahrungen aus der Praxis sind jedenfalls immer besser
geeignet als abstrakte Theorievorträge! Die Abstimmung der Erwartungen und Ziele sollte
dann gemeinsam in alternativer Form erarbeitet werden, um die Veranstaltung lebendiger zu
gestalten.
20
zit. CD-Rom „Netzwerk – Weiterbildung – Kompetenz“. Projekt KomNetz. 01/2001-12/2004.
39
Etwa in Form von klassischer Gruppenarbeit mit anschließender Ergebnispräsentation und
Diskussion oder bei größeren Gruppen in Form eines World Cafés, der Real-Time-Strategy-
Change-Methode oder der Open-Space-Methode. Diese drei Methoden haben wir zur
Veranschaulichung im Anhang unserer Projektarbeit illustriert.
Einigung über erste gemeinsame Themen im Netzwerk (Themenspeicher)
„Unter Berücksichtigung der Erwartungen der Netzwerkakteure sollte die Formulierung erster
gemeinsamer Themen- und Aufgabenstellungen wesentlicher Bestandteil der
Initiierungsphase sein.“
21
Erste Themen und Ziele werden in der Regel bereits in der Gruppe der InitiatorInnen
(Kerngruppe) entwickelt.
Im Sinne der Gleichberechtigung und Partizipation aller TeilnehmerInnen im Netzwerk sollten
diese aber vor allem bei der Auftaktveranstaltung noch einmal gemeinsam diskutiert und
adaptiert werden. Wir „netzwerken“ schließlich nach dem Grundsatz „jeder gibt, jeder nimmt“!
Die Erarbeitung sollte wie oben schon erwähnt lebendig gestaltet werden (siehe
verschiedene Methoden im Anhang).
Tauchen dabei im Zusammenhang mehrere Themen, die für die Vernetzung interessant
sind, auf, ist es sinnvoll einen Themenspeicher anzulegen, damit nichts in Vergessenheit
gerät. So hat man auch bereits eine Auswahl an Themen für Folgeveranstaltungen des
Netzwerkes.
Abstimmung der Aufgabenverteilung (Moderation, Öffentlichkeitsarbeit, Infrastruktur)
„Zur Erleichterung der internen und externen Netzwerkarbeit ist eine klare
Aufgabenverteilung, die Benennung von Ansprechpartnern sowie die Verteilung von
Handlungs- und Entscheidungskompetenzen zu realisieren.“
22
Wie schon erwähnt, übernehmen im Zuge der Gründung zunächst die InitiatorInnen die
Organisation und Moderation des Netzwerkes. In weiterer Folge, vor allem während der
Auftaktveranstaltung, kann bzw. sollte es sein, dass sich die Kerngruppe erweitert. (Hier sei
noch einmal die Rolle, die Opinion Leader und Opinion Broker dabei spielen, erwähnt.)
Dabei sollten vor allem folgende Fragen gestellt werden:
- Wer erklärt sich bereit, die Moderation des Netzwerkes zu übernehmen und die
Verbindung zu wichtigen Kontaktpersonen herzustellen? Interne und externe
Netzwerkmoderation kann durchaus geteilt werden.
21
zit. CD-Rom „Netzwerk – Weiterbildung – Kompetenz“. Projekt KomNetz. 01/2001-12/2004.
22
zit. Ebd.
40
Dazu gehört auch die Betreuung und Erweiterung eines E-Mail-Verteilers und das
Versenden von Infomaterial und Einladungen zu Netzwerktreffen.
- Wer kann die Organisation der Netzwerktreffen übernehmen? Inklusive Formulierung der
Einladungen und eventuell Organisierung von ReferentInnen zum Thema.
- Wer ist bereit, bei den Netzwerktreffen selbst die Moderation zu übernehmen (kann auch
wechseln)?
- Wer kann sich vorstellen, die diskutierten Inhalte während der Netzwerktreffen in Form
von Ergebnisprotokollen festzuhalten (kann ebenfalls wechseln)? Dies ist sowohl für die
Öffentlichkeitsarbeit als auch für das Entwickeln und Weiterverfolgen von
Handlungsstrategien wichtig. Außerdem stellt es ein gewisses Maß an Verbindlichkeit
her, wenn jemand im Netzwerk sich zur Erarbeitung eines Themas meldet.
- Wer ist eventuell versiert im Entwickeln einer Homepage und kann die Betreuung dieser
übernehmen? Dies ist sinnvoll um, wenn erwünscht, die Öffentlichkeitsarbeit des
Netzwerkes zu fördern und Inhalte auch für andere potenzielle TeilnehmerInnen sichtbar
zu machen (das Netzwerk nach außen öffnen!).
- Wer hat Kontakte zu Personen, die eine kleine Infrastruktur zur Verfügung stellen können
bzw. kann dies selbst bewerkstelligen? Kleine Infrastruktur meint: Räumlichkeiten, ev.
kleine Buffets für Netzwerktreffen, ev. Benutzung eines PCs und Telefons für die
Öffentlichkeitsarbeit, Möglichkeit der Installation einer Homepage etc.
Regeln im Netzwerk (Spielregeln)
„Zur Prävention von Unstimmigkeiten sollten einige grundsätzliche Spielregeln zum Netzwerk
und zum gegenseitigen Umgang im Netzwerk besprochen werden. Dazu gehören als
Themen u.a. der Zugang zum Netzwerk sowie Fragen des Umgangs und der Weitergabe
von Informationen.“
23
Auch wenn es in einem sozialen Netzwerk, worauf wir beim Thema Abgrenzung zur
Kooperation eingegangen sind, kaum Spielregeln gibt, ist es trotzdem sinnvoll, sich die
Grenzen der Zusammenarbeit bewusst zu machen. Nach dem Motto „über den Tellerrand
blicken“ sollten sich die TeilnehmerInnen gemeinsam folgende Fragen stellen:
23
zit. CD-Rom „Netzwerk – Weiterbildung – Kompetenz“. Projekt KomNetz. 01/2001-12/2004.
41
- Was ist der Teller? (das Thema; die Zielgruppe)
- Was ist der Tellerrand? (inwieweit Öffnung für andere Personen)
- Wo ist der Tisch, auf dem der Teller steht, zu Ende? (Themen, die zu Konflikten führen
und die Zusammenarbeit gefährden können)
So können etwa historische Konflikte den Teller leicht zerbrechen. Darüber sollte offen
gesprochen werden, um im vorhinein Grenzen abzustecken. Beispielsweise könnte die
Grenze in einem Netzwerk, in dem GewerkschafterInnen mit der katholischen Kirche
zusammenarbeiten, sein, dass man auf Grund unterschiedlicher Zugänge nicht über
Abtreibung spricht. Oder es wäre eine Grenze, in einem BetriebsrätInnen-Netzwerk, das
auch für interessierte „Nicht-BetriebsrätInnen“ offen steht, Personen aus
Geschäftsführungsebenen den Zugang nicht zu gewähren. Ebenso kann das Ende des
Tisches die Zusammenarbeit mit Organisationen, die rechtsradikales Gedankengut vertreten,
sein.
Virtuelle Vernetzung
„Es gilt zu klären, welche Rolle die virtuelle Vernetzung spielen soll. Was soll und kann inter-
netgestützt erfolgen. Mit Hilfe von Informations- und Kommunikationstechnologien sollten die
Netzwerk-Strukturen bestmöglich miteinander verknüpft werden, um effektives Arbeiten zu
ermöglichen. Die soziale Vernetzung hat allerdings Vorrang und ist notwendige
Voraussetzung erfolgreicher virtueller Vernetzung.“
24
Abgesehen von der Installierung und Betreuung eines E-Mail-Verteilers und eventuell einer
Homepage für die Korrespondenz mit den TeilnehmerInnen und neue
AnsprechpartnerInnen, kann durch die virtuelle Vernetzung, beispielsweise auch in Form
eines Diskussionsforums per Internetplattform, ein kontinuierlicher Austauschprozess
hergestellt werden. Dies ist oft sehr hilfreich, wenn die TeilnehmerInnen sich durch weite
Entfernungen (überregionales Netzwerk) nicht so oft persönlich treffen können oder
interessierte Personen aus anderen Regionen sich mit den NetzwerkteilnehmerInnen
austauschen wollen.
24
zit. CD-Rom „Netzwerk – Weiterbildung – Kompetenz“. Projekt KomNetz. 01/2001-12/2004.
42
7.1.2. Die Stabilisierungsphase
Sobald das Netzwerk initiiert wurde, folgt die Stabilisierungsphase. In dieser Phase ist es
wichtig, die Initiierung zu reflektieren und gegebenenfalls zu adaptieren. Diese Reflexion ist
zunächst eine wesentliche Aufgabe der Kerngruppe, die dabei folgende Punkte
berücksichtigen sollte
25
:
- Hat sich das notwendige Vertrauen, das zur erfolgreichen Netzwerkarbeit notwendig ist,
gegenüber den anderen NetzwerkakteurInnen entwickelt? Dies ist wichtig zu beachten,
da sonst die Gefahr besteht, dass gewisse TeilnehmerInnen aus dem Netzwerk wieder
aussteigen. Dieses Vertrauen entwickelt sich dadurch, dass die TeilnehmerInnen das
Gefühl haben, beteiligt zu sein und sich auf die anderen verlassen zu können.
Beispielsweise die Erarbeitung von gemeinsamen Themen wird eingehalten; es finden
regelmäßige Treffen zum Austausch statt; jede/r hat Platz, seine Themen einzubringen
und diese werden wenn nicht gleich dann in Zukunft auch bearbeitet etc. Das Vertrauen
wächst mit positiven gemeinsamen Erfahrungen, beispielsweise durch Starterprojekte als
Produkte des Netzwerkes (z.B. Positionspapiere, Arbeitsmaterialien für BetriebsrätInnen,
Konzepte für Seminare etc.). Ein zu hohes Maß an Vertrautheit kann allerdings auch zur
Cliquenbildung und Abschottung nach außen führen. Wird die Gefahr von solchen
Schließungstendenzen sichtbar, kann es hilfreich sein, aktiv für die Netzwerkarbeit zu
werben und so den Zugang für neue TeilnehmerInnen zu ermöglichen. Aufgabe der
Kerngruppe und ModeratorInnen ist es dabei, diese Punkte aktiv zu thematisieren.
- Wie funktionieren die Austauschbeziehungen im Netzwerk? Wie bereits erwähnt basiert
ein gut funktionierendes Netzwerk auf dem Prinzip „jeder gibt, jeder nimmt“. Daraus
resultiert der Nutzen, der das Netzwerk für die TeilnehmerInnen attraktiv macht. Je
handlungsorientierter und praxisbezogener das Netzwerk gestaltet wird, umso größer ist
der Zugewinn für die TeilnehmerInnen. Die Basis dafür schaffen regelmäßige Treffen mit
Themenschwerpunkten, die an den Bedürfnissen der Netzwerkmitglieder orientiert sind.
Die Kerngruppe und die ModeratorInnen sollten dabei dafür sorgen, dass jede/r zu Wort
kommt, um seine Erfahrungen mitzuteilen.
25
vgl. CD-Rom „Netzwerk – Weiterbildung – Kompetenz“. Projekt KomNetz. 01/2001-12/2004, sowie die
Handreichungen des Projektes KomNetz (siehe oben)
43
- Wie funktioniert die Weiterarbeit an den gemeinsam gesteckten Zielen? Sofern es sich
nicht nur um ein soziales Optionsnetzwerk handelt, in dem der Erfahrungsaustausch im
Vordergrund steht, wurden gemeinsame Ziele, zu denen Handlungsstrategien entworfen
werden sollen, erarbeitet. Werden diese Ziele nicht oder unzureichend verfolgt, kann dies
ebenfalls zu einem Ausstieg von TeilnehmerInnen aus dem Netzwerk führen, weil für sie
der Nutzen nicht mehr gegeben ist. Daher sollten Kerngruppe und die ModeratorInnen
vor allem bei den Treffen regelmäßig die Ziele wieder in Erinnerung rufen und mögliche
Hemmnisse für die Zielerreichung offen zur Sprache bringen.
Alle angeführten Faktoren sind wichtige Voraussetzungen für ein erfolgreiches und
kontinuierliches Funktionieren des Netzwerkes in der Zukunft.
7.1.3. Die Fortentwicklungsphase
In dieser Phase muss die Nachhaltigkeit des Netzwerks aktiv gesichert werden. Die
Verstetigung des Netzwerks verlangt eben nicht ein „weiter so“, sondern eine Erweiterung
und Erneuerung des Netzwerks. Schließlich soll das Netzwerk nicht nur den Bedürfnissen
der bereits bestehenden Netzwerkmitglieder angepasst werden, sondern für sein
Fortbestehen und das Eröffnen von neuen Sichtweisen auch für neue NetzwerkakteurInnen
attraktiv gestaltet werden. Denn was nutzt ein toll aufgebautes Netzwerk, wenn es sich
schließlich nach außen abschottet und sich mangels neuer Impulse auflöst? Damit würden
KooperationspartnerInnen für die Zukunft verloren gehen. Daher gilt es, folgende Aspekte zu
beachten
26
:
- Einerseits sind die in der Stabilisierungsphase genannten Punkte wichtig, um die Zahl
der bereits involvierten AkteurInnen stabil zu halten. Andererseits haben es Netzwerke
trotz alledem an sich, dass sich aufgrund veränderter Lebensumstände oder Interessen
der TeilnehmerInnen im Laufe der Zeit eine Fluktuation ergibt. Will man, dass das
Netzwerk trotzdem weiter besteht, muss man gezielt neue NetzwerkererInnen
ansprechen und aktiv werben.
26
vgl. CD-Rom „Netzwerk – Weiterbildung – Kompetenz“. Projekt KomNetz. 01/2001-12/2004, sowie die
Handreichungen des Projektes KomNetz (siehe oben)
44
- Um eine Erweiterung zu erreichen, muss auch das Netzwerk inhaltlich weiterentwickelt
werden. Das heißt, dass die Themen laufend evaluiert und an aktuelle Gegebenheiten
angepasst werden sollten. Die Kerngruppe sollte sich laufend Fragen stellen wie: Was ist
momentan in unserer Branche oder zu unserer Thematik aktuell? Welche Probleme
beschäftigen die BetriebsrätInnen bzw. GewerkschafterInnen in unserem Bereich? Wer
könnten mögliche AnsprechpartnerInnen für diese Themen sein? Oder auch: Wie können
wir an den bisher diskutierten und erarbeiteten Themen weiterarbeiten und wen können
wir dazu hinzuziehen?
- Es gehört auch dazu, die Spielregeln und Verfahrensweisen im Netzwerk von Zeit zu Zeit
zu überdenken und zu adaptieren: Sind die Spielregeln transparent genug und für unsere
Zwecke geeignet? Kann unsere Verfahrensweise im Netzwerk andere potenzielle
TeilnehmerInnen zur Mitarbeit bewegen? Etc.
- Für eine erfolgreiche Erweiterung gilt es ebenso zu bedenken, dass neue
NetzwerkerInnen die Chance erhalten, die Kultur und die Regeln des Netzwerks
mitzubestimmen. Es kann durchaus dabei auch hilfreich sein, einen Wechsel in der
Kerngruppe anzustreben und neue TeilnehmerInnen zur Übernahme von den in der
Initiierungsphase beschriebenen Kernaufgaben zu motivieren.
Erfolgreiche Netzwerke laufen oft Gefahr, „sich selbst genug“ zu sein und neue
NetzwerkerInnen auszugrenzen oder abzuschrecken. Einer der wesentlichen Vorteile von
Netzwerkarbeit, die Innovationskraft, kann dadurch verloren gehen. Daher ist auf die oben
genannten Aspekte für ein nachhaltiges soziales Netzwerk immer wieder bedacht zu
nehmen.
45
7.2. Vorsicht Falle!
Hier seien abschließend die häufigsten Fehler, die ein Netzwerk garantiert zum Scheitern
bringen, etwas provokant zum Nachdenken angeführt:
Ø Legt alle Themen im Netzwerk selbst fest!
Ø Lasst niemanden mitbestimmen und macht am besten alles selbst!
Ø Vermeidet persönliche Kontakte! Am besten ist sowieso die Kommunikation auf
virtuellem Weg!
Ø Überfrachtet das Netzwerk mit Themen und Erwartungen!
Ø Überlasst alles der Selbstorganisation der TeilnehmerInnen frei nach dem Motto
„Wird schon werden…“!
Ø Versucht immer endgültige Beschlüsse herbeizuführen, an die sich natürlich jeder
strikt zu halten hat!
Ø Sorgt dafür, dass ihr für eure Ideen und Themen Mehrheiten gewinnt! Die, die
dagegen sind, sind sowieso am falschen Platz!
Ø Erklärt den TeilnehmerInnen, wie die Welt wirklich funktioniert! Schließlich seid ihr die
SpezialistInnen!
Ø Und wenn’s um die Stabilisierung und Fortentwicklung des Netzwerkes geht, hilft am
besten ein Vorgehen nach dem Motto „Schau ma mal…“!
Cartoon aus: Elsholz [u.a.]: Anleitung zum Knüpfen gewerkschaftlicher Netzwerke, 2004
46
8. Resümee
„Der Mensch ist ein Wesen mit der Möglichkeit zu neuen Wirklichkeiten.“
Aristoteles (384-322), griechischer Philosoph
Die Arbeitswelt und die Gesellschaft unterliegen einem Veränderungsprozess, welcher mit
rasanter Geschwindigkeit auf uns alle einwirkt. Gewerkschaften und andere
Interessenvertretungen sind dabei, sich neu auszurichten und an die veränderten
Rahmenbedingungen anzupassen. Aus unseren eigenen persönlichen Erfahrungen
resultierend sind wir der Meinung, dass Netzwerkarbeit eines der effektivsten Mittel ist, um
diesen veränderten Rahmenbedingungen zu begegnen. Deshalb haben wir beschlossen für
unsere Projektarbeit das Thema „Netzwerke“ zu wählen, um einerseits ein Bewusstsein
dafür zu schaffen und andererseits vielleicht einen Impuls zur Gründung von sozialen
Netzwerken im Rahmen der Interessenvertretung auszulösen.
Mit der Darstellung der Grundlagen zur Netzwerkarbeit haben wir versucht, die
Notwendigkeit und die Vorteile der Austauschbeziehungen hervorzuheben, um euch eine
Netzwerkgründung schmackhaft zu machen. Anhand unserer eigenen praktischen Beispiele
haben wir veranschaulicht, wie Netzwerkarbeit funktionieren kann und welche Probleme
damit verbunden sind.
Eine unserer größten Herausforderungen war es, das Kapitel „Wie gründe ich ein soziales
Netzwerk?“ so praxisbezogen wie möglich zu gestalten. Im Rahmen einer Präsentation in
der Wiener Gewerkschaftsschule haben wir die praktische Anwendung unseres Leitfadens
erprobt und ein sehr positives Feedback erhalten. Aufgrund dieser Erfahrung sind wir
zuversichtlich, dass wir diese Herausforderung gemeistert haben.
Am Anfang unseres Projektes war unser Hauptanliegen, ein Handwerkszeug zu erstellen,
welches wir selbst in unserer täglichen Betriebsrats- und Gewerkschaftsarbeit verwenden
können. Während der Erarbeitung des Themas wurde uns bewusst, welche Lücken unsere
eigenen Netzwerke haben und woran wir gezielt nach Abschluss des Lehrganges
weiterarbeiten wollen. Durch diesen persönlichen Lernprozess ist uns klar geworden, dass
sich unser Zugang zum Thema als praktikabel erwiesen hat und wir unser Hauptanliegen
erreicht haben.
Außerdem werden wir unsere weiteren Ziele, die Projektarbeit über die ÖGB–Homepage für
jede/n abrufbar zu machen und die Entwicklung eines Workshops zur Netzwerkarbeit auf
Grundlage unseres Projektes anzustreben, aktiv nach Abschluss des Lehrganges
weiterverfolgen.
Netzwerke stärken die Interessen der ArbeitnehmerInnen!
Also verknüpfen wir unsere Stärken!
47
9. Anhang
9.1. "The World Café" von Juanita Brown und David Isaacs27
Das World Café eignet sich für die Arbeit ab 12 Personen.
In einem Setting von vielen kleinen Caféhaus-Tischen in einem Raum wird ein Netzwerk von
Dialogen aufgebaut, die durch Tischwechsel der TeilnehmerInnen immer neu verknüpft und
zuletzt in einem Verdichtungsschritt inhaltlich zusammengeführt werden
Die Grundidee von World Cafe
1. Gruppen von vier oder fünf Personen sitzen an Caféhaus-Tischen oder in kleinen
Sesselkreisen im ganzen Raum verteilt.
2. Jede Gruppe sucht nach Fragen oder strittigen Punkten, die wirklich bedeutsam für das
Leben, die Arbeit oder die Gemeinschaft sind.
3. Die TeilnehmerInnen werden ermutigt einander zuzuhören und auf die Tischtücher zu
schreiben, kritzeln, oder zeichnen, um ihre Ideen visuell auszudrücken.
4. Die TeilnehmerInnen wechseln in mehreren Gesprächsrunden von Tisch zu Tisch und
bringen ihre Schlüsselerkenntnisse, Themen und Fragen in neue Gespräche ein.
5. An jedem Tisch bleiben GastgeberInnen (sozusagen die Caféhaus-Tischen-
ModeratorInnen) sitzen, um die neuen Gäste zu empfangen. Schlüsselideen oder neue
Querverbindungen werden durch sie laufend auf das Tischtuch oder auf Karten
geschrieben.
6. Schließlich führt die gesamte Gruppe ihre Entdeckungen zusammen: Indem sich die
Erkenntnisse aus den kleinen Café-Gesprächen miteinander verbinden, wächst das
kollektive Wissen. Die Weisheit der Gruppe wird sichtbarer und innovative Möglichkeiten
zur Handlung entwickeln sich ganz natürlich.
Der Ablauf eines World Cafés
Der Ablauf eines World Cafés ist einfach und flexibel. Es wird mindestens eineinhalb bis zwei
Stunden inklusive der gemeinsamen Verdichtung der Ergebnisse benötigt. Der Zeitaufwand
ist also gering.
27
vgl. http://81.223.85.90/~transformation/artikel.php?Sprach_ID=1&Art_ID=101
48
Einführung in das Café – den Kontext setzen
Der/die Moderator/in eröffnet, begrüßt, stellt das Thema und Ziel des Cafés dar, beschreibt
die Café-Grundannahmen, die Café-Etiquette und den Ablauf.
Drei Gesprächsrunden
In der Minimalform werden drei Gesprächsrunden von 20–30 Minuten durchgeführt, die
jeweils einen unterschiedlichen Verlauf haben. Runde 1 dient der Fokussierung auf das
Thema, Runde 2 der Vertiefung und der Herstellung von Zusammenhängen, Runde 3 dem
Blick nach vorne. Jede Runde wird mit wenigen Fragestellungen eingeleitet. Bei Bedarf
können auch mehrere oder längere Gesprächsrunden durchgeführt werden.
Zusammenführung und Verknüpfung (Harvesting)
Beim abschließenden Harvesting wird das Kaffeehaus-Setting aufgelöst und es wird mit der
ganzen Gruppe an der Verdeutlichung und Zusammenfassung der Ergebnisse gearbeitet.
Etwa durch Präsentation der beschriebenen Caféhaus-Tischdecken durch die
GastgeberInnen, die fix auf den jeweiligen Tischen geblieben sind und durch
Zusammenführung der Ergebnisse auf ein gemeinsames Plakat.
9.2. Real Time Strategy Change (RTSC) von Kathleen Dannemiller28
Die RTSC-Methode ist eher für Großgruppen ab 50 Personen geeignet. Es ist aber durchaus
denkbar die Methode auch für kleinere Gruppen zu adaptieren.
Gemeinsame Ausrichtung entwickeln
Eine gemeinsame Ausrichtung, die durch einen bereichsübergreifenden Dialog, durch
gemeinsames Arbeiten und Kämpfen für Ideen entsteht, ist ein wesentlicher Nutzen der
RTSC-Methode und anderen partizipativen Großgruppen-Events. Sowohl die einzelne
Person als auch die gesamte Gruppe vollzieht häufig wahre Quantensprünge in der eigenen
Entwicklung.
Dies zeigt sich in:
- der Präsenz aller TeilnehmerInnen
- den wiedererstarkten Individuen
- einer wissenden Learning Group mit ausgeprägtem "Wir"-Gefühl und
28
vgl. http://www.kommunikationslotsen.de/konf/index.html
49
- einer großen, fokussierten Handlungsbereitschaft.
Phasen der RTSC-Methode
1. Aufrütteln
In der ersten Phase geht es darum, dass die TeilnehmerInnen ihren Verdruss mit der
aktuellen Situation wahrnehmen, die Problemsituation erleben, das Problem spüren und
Betroffenheit erzeugen - dieser als Lähmung und Leere erlebte Zustand wird bewusst
herbeigeführt. Denn das Gefühl der Lähmung ist häufig der Beginn nachhaltiger
Veränderungsprozesse.
Dies geschieht am besten gemeinsam in möglichst heterogenen Kleingruppen (z.B.
Zusammensetzung durch Zuordnung zu einem Symbol) mit gezielten Fragen, wie:
Denke an Deine Organisation (oder das Thema der Veranstaltung). Zum Beispiel in Bezug
darauf, wie Du bei (Name der Organisation) mit diesem Thema umgehst oder welche
positiven oder negativen Früchte dieses Thema bei (Name der Organisation) Deiner
Meinung nach trägt:
a) Was macht dich dann glücklich daran?
b) Was macht dich traurig daran?
c) Was macht dich verrückt? Worüber regst du dich auf?
2. Identifikation mit gemeinsamen Zielen
Nach der ersten Phase entsteht durch Engagement und Begeisterung für gemeinsame
Zukunftsbilder eine kreative Spannung - weg von den Problemfeldern, hin zu selbst
gestalteten, neuen Umfeldbedingungen. Diese Spannung ist die Veränderungsenergie, die
eine Gemeinschaft braucht, um sich für den Wandel zu entscheiden.
Diese 2. Phase kann in der Gruppe folgendermaßen gestaltet werden:
- Versetze dich in das Jahr y. Stelle dir vor, wie (z.B. Name der Organisation) jetzt
beschaffen ist. Es ist eine sehr positive Zukunft entstanden - so wie du sie dir immer
gewünscht hast.
- Schreibe alles, was du seit dem Jahr x erreicht hast, auf ein Flipchart. Nimm dir Zeit und
greife jeden Aspekt auf, der dir wichtig ist. Stelle die erreichte Zukunft anhand vieler
konkreter Beispiele dar.
Danach wird dem Plenum der gemeinsame Zukunftsentwurf zum gewählten Themenbereich
präsentiert (pro Präsentation ca. 8 Minuten Zeit - ZeiterfasserIn!).
50
3. Erste Schritte erarbeiten
Jetzt geht es darum, die Zusammenarbeit zu verbessern und Maßnahmen und
Konsequenzen abzuleiten. Wenn den TeilnehmerInnen die erarbeitete Vision am Herzen
liegt, lohnt es sich, einige Momente innezuhalten und sich darauf zu besinnen, welche neuen
Spielregeln benötigt werden und welche Hindernisse bzw. Stolpersteine aus dem Weg zu
räumen sind.
Konkret gestaltet sich diese Phase wie folgt:
- Es gibt freiwillige ReporterInnen, die das Geschehen beobachten. Die ReporterInnen
präsentieren die Gemeinsamkeiten der erarbeiteten und präsentierten Zukunftsentwürfe.
Die Reporter-Teams schreiben jede Gemeinsamkeit auf ein Extra-Blatt und befestigen
dieses an eine für alle zugängliche Wand.
- Reflexion im Plenum: Das Plenum ergänzt die Reporter mit folgenden Fragen:
a) Welche Zielvorstellungen (Was-Ziele) haben viele Entwürfe gemein?
b) Gibt es Gemeinsamkeiten in der Art und Weise, wie ein Ziel erreicht werden soll (Wie-
Ziele)?
c) Gibt es ungelöste Differenzen?
9.3. Open Space Methode von Harrison Owen29
Open Space ist eine Methode, die für Gruppen von 5 bis mehr als 2000 TeilnehmerInnen
geeignet ist.
Thema
Als Thema für eine Open-Space-Veranstaltung eignet sich eine Problemstellung oder ein
Generalthema, das
- dringend ist - Es brennt den Teilnehmenden unter den Nägeln, es betrifft sie/geht sie
an/berührt sie, und die Lösung hätte gestern bereits vorliegen sollen
- breit angelegt ist (Raum für neue Ideen und kreative Lösungen)
- Komplex ist - es gibt viele verschiedene Lösungen, und es kann nicht von einer Person
gelöst werden
- wichtig ist - von zentraler Bedeutung ist für die Zukunft des Systems
- viele und ganz verschiedenartige Betroffene hat, die alle freiwillig teilnehmen
29
vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Open_Space
51
Dauer
Die Veranstaltung dauert in der Regel von einem halben Tag bis drei Tage. Open Spaces als
Transfer, etwa bei Seminaren, Workshops und Kongressen dauern oft nur ein paar
Stunden. Für die Bearbeitung komplexer Aufgabenstellungen wie z.B. Projektentwicklungen
sollte mehr Zeit eingeräumt werden (unter Umständen mehrere Tage).
Zeitstruktur
Die zeitliche Struktur kann je nach Dauer der Veranstaltung und Gruppengröße sehr
unterschiedlich sein.
Ein Open Space beginnt immer im Kreis mit der Einführung des Verfahrens und der
Sammlung der Anliegen (siehe Ablauf). Dafür werden in der Regel 60 - 90 Minuten geplant.
Bei längeren Veranstaltungen (ab 1,5 Tagen) werden üblicherweise 2 Gruppenarbeitsphasen
pro Halbtag von etwa 1,5 Stunden eingeplant, bei kürzeren Veranstaltungen oft mehr und
kürzere Arbeitsphasen (z.B. 1 Stunde). Sofern die Veranstaltung mehr als einen Tag dauert,
wird der Tag mit den Abendnachrichten im Kreis abgeschlossen, um Erfahrungen
auszutauschen und am nächsten Tag mit Morgennachrichten für organisatorische Fragen
und zur Einbringung weiterer Anliegen fortgesetzt. In allen Fällen, bei denen mit den
Ergebnissen gemeinsam weitergearbeitet werden soll, schließt die Konvergenzphase an die
Gruppenarbeitsphase an (90 Minuten bis 4 Stunden). Die gesamte Zeit über gibt es ein
Pausenbüffet mit Fingerfood wie Nüssen, Obst, Gemüse und Dips, Kaffee, Tee, Wasser und
Saft.
Ablauf Schritt für Schritt
- Zu Beginn sitzen alle TeilnehmerInnen in einem Kreis. Der/die Moderator/in "öffnet den
Raum" und führt in das Verfahren ein.
- Die Agenda ergibt sich aus den Anliegen der Teilnehmenden, auch wenn es zumeist ein
Grundthema als Anlass gibt. Alle können ein Anliegen einbringen. Es handelt sich dabei
um ein Anliegen, das unter den Nägeln brennt und wofür jemand Verantwortung
übernehmen will (d.h. die Moderation während der Gruppenarbeitsphase auch
übernimmt).
- An einer Anliegenwand werden die Anliegen den Anfangszeiten im Zeitraster und
vorbereiteten Arbeitsplätzen für die Gruppenarbeiten zugeordnet.
- Die Teilnehmenden tragen sich bei den Themen ein, die sie interessieren.
52
Gruppenarbeitsphase
- Die TeilnehmerInnen arbeiten in dieser Zeit selbstorganisiert, angeleitet vom Gesetz der
2 Füße.
- Die "EinladerInnen" der Gruppen werden gebeten die Ergebnisse der Gruppenarbeit zu
dokumentieren, damit sie auch den anderen TeilnehmerInnen zur Verfügung gestellt
werden können.
- Ggf. Abend- und Morgennachrichten
- Ggf. Konvergenz (siehe unten)
Abschlussrunde
Nun werden die Ergebnisse zusammengeführt. In vielen Fällen werden die in den Berichten
genannten Ergebnisse zu Themenblöcken zusammengeführt. Oft werden die Ergebnisse
von den TeilnehmerInnen nach ihrer Bedeutung gereiht.
Die Topthemen werden in einer letzten Bearbeitungsrunde noch einmal aufgegriffen und zu
Verabredungen oder Maßnahmenplänen konkretisiert.
Anschließend den "Raum schließen" – dies macht in der Regel der/die Moderator/in der
Veranstaltung.
Konvergenzphase
Die Kleingruppen protokollieren die wichtigsten Punkte ihrer Ergebnisse. Das Begleitteam
kopiert die Protokolle und hängt sie an der Doku-Wand aus. Das ermöglicht allen
Teilnehmenden, sich zu jeder Zeit einen Überblick über die Zwischenergebnisse zu
verschaffen.
Am Beginn der Konvergenz wird jedem/r Teilnehmer/in das sog. Buch, mit Kopien aller
eingegangenen Berichte der Arbeitsgruppen zur Verfügung gestellt. Danach wird still
gelesen.
53
10. Unterstützungsnetzwerk für das Projekt
An dieser Stelle wollen wir uns bei Personen bedanken, die uns bei der inhaltlichen und
strukturellen Gestaltung des Projektes wesentlich unterstützt haben, uns an ihren eigenen
Erfahrungen mit und in Netzwerken teilhaben ließen sowie für uns weitere Kontakte zu
maßgeblichen Personen hergestellt haben:
Schließlich bedanken wir uns bei den TeilnehmerInnen und LehrgangsbetreuerInnen der
60a der Wiener Gewerkschaftsschule, die im Rahmen eines Präsentationsabends die
wesentlichen Inhalte unserer Projektarbeit mit uns diskutiert haben. Aufgrund deren positiven
Feedback sind wir zuversichtlich, dass unsere Projektarbeit einen sinnvollen und nützlichen
Leitfaden für die Gründung sowie die Arbeit in und mit sozialen Netzwerken im Rahmen der
Interessenvertretung darstellt.
Dr. Ulrich Schönbauer
Wissenschaftlicher Mitarbeiter
Arbeiterkammer Wien
Tel: +43 (1) 50165-2240
E-Mail: [email protected]
Dr. Michael Vlastos
VÖGB, Bereichsleitung für
FunktionärInnenbildung
Laurenzerberg 2, 1010 Wien
Tel.: + 43 (1) 53444-441
E-Mail: [email protected]
Willi Mernyi
Sekretär ÖGB
Kampagnen,Projekte, Zielgruppen
Laurenzerberg 2, 1010 Wien
Tel. +43 (1) 53444-123
E-Mail [email protected]
Dr. Harald Payer
Geschäftsführer
ÖAR Regionalberatung GmbH
Fichtegasse 2/17, 1010 Wien
Tel: +43 (1) 512 15 95 - 0
Homepage: www.oear.at
E-Mail: [email protected]
Werner Drizhal
Bildungssekretär GPA-DJP
Alfred-Dallinger-Platz 1, 1034 Wien
Tel.: +43 050301-21345
E-Mail: [email protected]
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11. Quellen und weiterführende Literatur
Frank Boos, Alexander Exner, Barbara Heitger: Soziale Netzwerke sind anders. In: Karsten
Trebesch: Organisationsentwicklung. Klett-Cotta-Verlag: Stuttgart 2000.
Luc Boltanski, Ève Chiapello: Der neue Geist des Kapitalismus. Uvk-Verlag. 2. Auflage
2006
Andreas Diettrich, Julia Gillen: Netzwerkmoderatoren in unterschiedlichen Netzwerktypen –
Funktionen, Aufgaben, Qualifikationsanforderungen. In: Uwe Elsholz u.a. [Hrsg.]:
Kompetenzentwicklungsnetzwerke. Konzepte aus gewerkschaftlicher, berufsbildender und
sozialer Sicht. Berlin 2004.
Klaus Dörre, Bernd Röttger [Hrsg.]: Die erschöpfte Region. Verlag Westfällisches
Dampfboot: Münster 2005.
Uwe Elsholz, Peter Dehnbostel [Hrsg.]: Kompetenzentwicklungsnetzwerke. Konzepte aus
gewerkschaftlicher, berufsbildender und sozialer Sicht. Berlin 2004.
Uwe Elsholz u.a.: Gewerkschaftliche Netzwerke. Aufbau, Moderation und Verstetigung.
Handreichung des Projektes KomNetz: Hamburg 2006.
Uwe Elsholz u.a.: Anleitung zum Knüpfen gewerkschaftlicher Netzwerke. Handreichung des
Projektes KomNetz: Hamburg 2004.
Susanne Haupt: Digitale Wertschöpfungsnetzwerke und kooperative Strategien in der
deutschen Lackindustrie. Dissertation. Universität St. Gallen 2003.
Frank Hees, Regina Oertel [Hrsg]: Das Netzwerk-Kompendium – Theorie und Praxis des
Netzwerkmanagements. Shaker Verlag: Aachen 2002.
Bernd Kassebaum: Betriebsräte-Netzwerke – Eine Zukunftsoption für die IG Metall? In: Uwe
Elsholz u.a. [Hrsg.]: Kompetenzentwicklungsnetzwerke. Konzepte aus gewerkschaftlicher,
berufsbildender und sozialer Sicht. Berlin 2004.
Harald Katzmair: Netzwerk-Kommunikation – Potenziale des Einsatzes der Sozialen
Netzwerkanalyse für die Arbeit von Gewerkschaftern/-innen und Betriebsräten. In: Michael
Vlastos u.a. [Hrsg.]: Schöne neue Kleinbetriebswelt. Teil 2. VÖGB-Verlag: Wien 2005.
55
Harald Katzmair, Jürgen Pfeffer: Präsentation unter dem Titel „Umdenken in Richtung
Netzwerk“ im Rahmen einer Veranstaltung der Eisenbahner Gewerkschaft in Graz am
8.6.2004. Seminar-Handout der FAS-Research.
Harald Payer: Wieviel Organisation braucht das Netz? Dissertation. Universität Klagenfurt
2002.
Harald Payer: Präsentation unter dem Titel „Netzwerkstatt – Netzwerkkompetenz erwerben.“
VÖGB/AK-Seminar. Mödling 16.-17.10.2006. Seminar-Handout.
Ursula Wohlfart: Netzwerkarbeit erfolgreich gestalten. Orientierungsrahmen und Impulse. W.
Bertelsmann Verlag: Bielefeld 2006.
Michael Vlastos u.a. [Hrsg.]: Schöne neue Kleinbetriebswelt. Teil 2. VÖGB-Verlag: Wien
2005.
Sonstige Quellen:
Presseaussendung: "Informationsvorsprung durch Soziale Netzwerkanalyse", Gosch
Consulting GmbH, Wien (pts/26.01.2005/17:00)
CD-Rom: „Netzwerk – Weiterbildung – Kompetenz“. Arbeitsmaterial aus dem Projekt
Kompetenzentwicklung in vernetzten Lernstrukturen – Gestaltungsaufgabe für betriebliche
und regionale Sozialpartner (KomNetz): Hamburg 01/2001-12/2004.
Internetquellen:
http://de.wikipedia.org/wiki/Soziales_Netzwerk (letzter Zugriff: 10.6.2007)
http://de.wikipedia.org/wiki/Open_Space (letzter Zugriff: 10.6.2007)
http://www.kommunikationslotsen.de/konf/index.html (letzter Zugriff: 10.6.2007)
http://www.KomNetz.de (letzter Zugriff: 10.6.2007)
http://www.sign-lang.uni-hamburg.de/Projekte/SLex/SeitenDVD/KonzeptG/L53/L5385.htm
(letzter Zugriff: 10.6.2007)
http://81.223.85.90/~transformation/artikel.php?Sprach_ID=1&Art_ID=101
(letzter Zugriff: 10.6.2007)
http://www.brainworker.ch/Wirtschaft/kapitalismus.htm#netzwerk (letzter Zugriff: 15.6.2007)