wpc hp finish

Power Plant Academy - WPC13

Daftar Isi HP - 2 /179

DAFTAR ISI

DAFTAR ISI ........................................................................................................................................ 2

TUJUAN............................................................................................................................................. 4

BAB I : PENGANTAR WPC MANAGEMENT ......................................................................................... 5

1.1 LATAR BELAKANG WPC ...................................................................................................... 5

1.2 KONSEP DASAR PEMELIHARAAN ........................................................................................ 6

1.2.1 Run to Failure ............................................................................................................. 9

1.2.2 Preventive Maintenance ........................................................................................... 10

1.2.3 Corrective Maintenance ........................................................................................... 10

1.2.4 Improvement Maintenance ...................................................................................... 11

1.2.5 Predictive Maintenance ............................................................................................ 11

1.3 OVERVIEW WPC MANAGEMENT ...................................................................................... 13

1.4 KONSEP DASAR PLANNING, SCHEDULING, DAN CONTROLLING ........................................ 16

1.4.1 Planning ................................................................................................................... 16

1.4.2 Scheduling ................................................................................................................ 21

1.4.3 Controlling................................................................................................................ 22

1.5 OVERVIEW CMMS ............................................................................................................ 23

BAB II : MAINTENANCE PLANNING ................................................................................................. 28

2.1 LONGTERM PLANNING (5 TAHUN) ................................................................................... 30

2.2 YEARLY PLANNING (RENCANA TAHUNAN) ........................................................................ 36

2.3 QUARTERLY PLANNING (RENCANA 3 BULANAN) ............................................................... 44

2.4 WEEKLY PLANNING (RENCANA MINGGUAN) .................................................................... 45

2.4.1 CONTOH PERENCANAAN MINGGUAAN .................................................................... 55

2.5 DAILY PLANNING (RENCANA HARIAN) .............................................................................. 61

2.6 MEMAHAMI WORK ORDER (WO) ..................................................................................... 68

BAB III : MAINTENANCE CONTROL .................................................................................................. 69

3.1 KONTROL PERENCANAAN................................................................................................. 75

3.1.1 PLANNED COVERAGE ................................................................................................ 75

3.1.2 Work Type ................................................................................................................ 76

3.2 KONTROL PENJADWALAN ................................................................................................ 77

3.2.1 SCHEDULE FORECAST ............................................................................................... 77

3.2.2 Schedule Compliance ............................................................................................... 78


Daftar Isi HP - 3 /179

3.3 KONTROL PELAKSANAAN ................................................................................................. 81

3.3.1 PROACTIVE VERSUS REACTIVE .................................................................................. 81

3.3.2 REACTIVE WORK HOURS ........................................................................................... 82

3.3.3 WRENCH TIME .......................................................................................................... 83

3.3.4 MINIFILES MADE ...................................................................................................... 84

3.3.5 BACKLOG WORK ORDERS ......................................................................................... 84

3.3.6 WORK ORDERS COMPLETED ..................................................................................... 84

3.4 KONTROL RKAP ................................................................................................................ 85

BAB IV : BACKLOG MANAGEMENT DAN WPC REPORT.................................................................... 90

4.1 BACKLOG MANAGEMENT ................................................................................................. 90

4.2 WPC REPORT .................................................................................................................... 97

4.2.1 Konsep Laporan ........................................................................................................ 97

4.2.2 Ellipse Reporting untuk Penyusunan KPI Pemeliharaan ........................................... 100

BAB V : MATURITY LEVEL DAN KPI WPC....................................................................................... 104

5.1 MATURITY LEVEL WPC.................................................................................................... 104

5.2 KEY PERFORMANCE INDICATOR (KPI) WPC ..................................................................... 106

5.2.1 WPC - Daily – Weekly Planning ............................................................................... 106

5.2.2 WPC – Maintenance Mix ........................................................................................ 108

BAB VI : WORKSHOP PERENCANAAN PEKERJAAN ........................................................................ 110

SUPLEMEN – A : PENGOPERASIAN MODUL WORK ORDER DI ELLIPSE .......................................... 114

a. Maintain Incident Logsheets – MSO627 ........................................................................ 114

Review Work Order ............................................................................................................... 117

Planning Work Order ............................................................................................................. 137

Maintain Work Order - Completion – MSQ620 ....................................................................... 139

SUPLEMEN – B : MEMAHAMI KODE PERKIRAAN DALAM PEMELIHARAAN ................................... 143

SUPLEMEN – C : PARETO MAINTENANCE COST............................................................................. 149

SUPLEMEN – D : VA/NVA ANALYSIS UNTUK OPTIMALISASI WRENCH TIME ................................. 159

SUPLEMEN – E : PENYUSUNAN TOR .............................................................................................. 165

Tujuan HP - 4 /179

TUJUAN

Setelah mengikuti pelajaran peserta mampu;

1. Menjelaskan pengantar WPC sesuai aturan yang berlaku

2. Mengimplementasikan WPC di unit kerja masing-masing sesuai kewenangan

dan aturan yang berlaku

3. Menjelaskan Backlog Manajemen WPC Report

4. Melakukan self assessment di unit masing-masing serta mampu

meningkatkan nilai maturity level dan KPI WPC, sesuai kewenangan dan

aturan yang berlaku

5. Melakukan workshop planning untuk merencanakan sebuah project

pekerjaan secara akurat

6. Menjelaskan suplemen yang digunakan WPC

Sesuai peraturan yang berlaku


Pengantar WPC Management HP I - 5 /179

1 BAB I :

PENGANTAR WPC MANAGEMENT

1. Pendahuluan WPC

1.1 Latar Belakang Pemeliharaan dan WPC

1.1 LATAR BELAKANG WPC Dewasa ini, pembangkitan tenaga listrik telah menjelma menjadi bisnis yang menjanjikan.

Pertumbuhan kebutuhan energi listrik yang terus meningkat dari tahun ke tahun membuka pintu

investasi dalam sektor ini. Regulasi pemerintah memang tidak memberikan hak monopoli bagi PLN

untuk bermain di ranah pembangkitan. Sebaliknya pemerintah memberikan kesempatan swasta

untuk mengembangkan dan mengelola pembangkit-pembangkit baru. IPP (Independence Power

Producer) yang sahamnya sebagian dimiliki asing ini biasanya telah mengadopsi standar manajerial

berkelas dunia. Semuanya dihitung untung rugi, sehingga perusahaan dapat memberikan profit

maksimal. Kondisi ini tentu menjadi tantangan khusus bagi pembangkit-pembangkit milik PLN. PLN

dan anak perusahaannya harus bahun-membahu meuwujudkan keandalan pembangkit

menggunakan standar kelas dunia. Salah satunya dalam hal pemeliharaan.

Plant capacity ibarat darah dalam sebuah perusahaan. Plant harus andal agar selalu

memberikan revenue signifikan bagi perusahaan. Terkait pembangkit, plant capacity sebanding

dengan angka kesiapan (EAF). Pembangkit dengan angka kesiapan tinggi dapat diwujudkan dengan

pemeliharaan yang baik. Pemeliharaan yang kurang terjamin, sebanding dengan pendapatan yang

rendah pula. Pada era bisnis sekarang, hal terpenting yang perlu diperhatikan dalam maintenance

bukan saja pemeliharaan itu efektif namun juga efisien. Pemeliharaan yang tepat akan membawa

pembangkit yang kompetitif secara cost.

Mengingat betapa pentingnya pemeliharaan dalam mendukung bisnis perusahaan, kebijakan

maintenance hendaknya sudah mulai dibangun sejak unit belum beroperasi. Philip Young (1997)

dari DuPont mengatakan bahwa sebuah kesalahan fatal jika perusahaan tidak memberikan perhatian

serius saat instalasi peralatan. Banyak kesempatan terkait maintenance justru muncul sebelum unit

itu berdiri. Dalam hal ini perlu dipastikan, peralatan yang akan dipasang sebisa mungkin minim

pemeliharaan. Juga diperlukan mapping untuk merencanakan strategi pemeliharaan selanjutnya.

Gifford Brown (1993) dari Ford Motor Company mengenalkan aturan 1-10-100. Artinya, setiap

1 USD yang diinvestasikan dalam proses enjinering untuk mengurangi maintenance akan

mengeliminasi sedikitnya 10 USD untuk melakukan pemeliharaan peralatan dengan baik atau 100

USD untuk breakdown maintenance. Lebih lanjut Brown mengatakan, visi perusahaan hendaknya

bagaimana menghindari pemeliharaan, bukan untuk mengerjakannya secara efektif.

Menginvestasikan peralatan yang memerlukan sedikit perhatian jauh lebih menguntungkan daripada

memberi peralatan yang murah namun memerlukan perhatian serius agar tidak terjadi breakdown.

TUJUAN PEMBELAJARAN

Menjelaskan latar belakang WPC

Memahami jenis pemeliharaan dan mampu memilih strategi pemeliharaan yang tepat

Menjelaskan konsep dasar WPC

Menjelaskan konsep CMMS dalam pemeliharaan



Keseriusan manajemen dalam pemeliharaan juga sangat diperlukan setelah unit berdiri. Dalam

hal ini, pemeliharaan harus diarahkan pada yang sifatnya tactical atau proaktif. Proaktive

maintenance mengandung arti bertindak sebelum kerusakan peralatan belum benar-benar terjadi.

Termasuk dalam proactive maintenance adalah preventive maintenance, predictive maintenance,

overhaul, maupun project. Tactical maintenance berupaya menghindari kondisi urgen atau bahkan

emergency. Kedua kondisi ini biasanya sangat jarang efektif secara cost. Breakdown akan

menyebabkan business interrupt karena tim pemeliharaan harus dihadapkan tugas memperbaiki

peralatan yang rusak. Maintenance yang efektif akan mengurangi biaya perusahaan secara overall

karena di sisi yang lain, unit akan secara kontinyu memberikan pendapatan bagi perusahaan.

PJB memberikan perhatian serius terhadap aktivitas pemeliharaan pembangkit listrik. Dalam SK

105.K/010/DIR/2007 tentang Tata Kelola Unit Pembangkitan, diatur mengenai Work Planning and

Control (WPC). Dalam diagram tata kelola (gambar 1.1), WPC masuk dalam kategori bisnis proses

yang mengatur pemeliharaan pembangkit di luar scope overhaul. Keberhasilan implementasi WPC

akan mendukung kinerja hasil selanjutnya yaitu keandalan peralatan yang dinyatakan dalam EAF,

EFOR, dan SdOF.

Gambar 1.1 – Diagram Tata Kelola Unit Pembangkitan

1.2 KONSEP DASAR PEMELIHARAAN Britsish Glossary of Terms mendefinisikan maintenance sebagai “The combination of all

technical and administrative actions, including supervision actions, intended to retain an item in, or

restore it to, a state in which it can perform a required function”. Juga didefinisikan sebagai “a set of

organised activities that are carried out in order to keep an item in its best operational condition

with minimum cost acquired. “

Dapat diterjemahkan sebagai “Kombinasi antara tindakan teknik dan administrative, termasuk

supervisi, dimaksudkan untuk mempertahankan kondisi atau mengembalikan kondisi, dimana

peralatan dapat berfungsi sesuai yang diinginkan.” Atau “suatu aktivitas yang terorganisasi untuk

membawa peralatan pada kondisi operasional terbaik dengan biaya yang minimal”.



Sebuah peralatan didesain untuk mencapai standar performa tertentu. Sebagai contoh, sebuah

pompa sentrifugal multi stage memiliki spesifikasi sebagai berikut :

Debit : 80 Liter /menit pada total head 46,5 m

200 Liter /menit pada total head 35 m

Tipe fluida : air atau sejenis

Power motor : 2,2 Kw

Spesifikasi teknis biasanya memberikan informasi mengenai performa dan boundary condition

agar performa yang diinginkan dapat tercapai. Dari spesifikasi tersebut, dapat diartikan pompa dapat

mengalirkan fluida, selama viskositasnya sama dengan air (kondisi), sebanyak 80 Liter/menit sampai

200 L/menit (performa) jika total head-nya antara 35 – 46,5 m (kondisi). Misalkan pompa hanya bisa

mengalirkan air sebanyak 30 liter / menit, padahal head terpasang tidak lebih 20 meter, maka dapat

dikatakan pompa tidak bisa memunuhi fungsi yang diinginkan. Berbeda jika ternyata dipasang pada

head 100 meter, maka di sini tidak dapat dikatakan pompa gagal menjalankan fungsinya. Mengacu

definisi di atas, target aktivitas pemeliharaan adalah menjaga peralatan beroperasi pada performa

yang diinginkan selama kondisinya terpenuhi.

Yang juga perlu digarisbawahi dari definisi di atas adalah pemeliharaan adalah gabungan

aktivitas teknis dan administrasi. Pada era sebelumnya, maintenance diidentikkan dengan wear pack

lusuh penuh oli, kunci, dan beberapa visualisasi “lapangan” yang lain. Namun seiring perkembangan

ilmu pemeliharaan, maintenance tidak bisa hanya dikonotasikan dengan aktivitas teknik. Lebih dari

itu, maintenance yang berkualitas memerlukan dukungan administrasi, atau lebih tepatnya

dukungan yang sifatnya manajerial.

Riwayat perbaikan peralatan dulunya cukup dicatat dengan kartu gantung. Tapi dengan

semakin kompleksnya peralatan, diperlukan dukungan teknologi informasi untuk menyediakan

database histori pemeliharaan. Kontribusi IT pada aktivitas pemeliharaan ini merupakan aspek

manajerial. Pemeliharaan juga tidak bisa berprinsip “fix it after break” namun perlu direncanakan,

baik jangka pendek maupun jangka panjang. Perencanaan pemeliharaan juga merupakan sisi

manajerial.

Gambar 1.2 menunjukkan karakterisitik performa sebuah peralatan. Sumbu tegak menyatakan

performa sedang sumbu mendatar adalah waktu. Saat instalasi pertama, performa peralatan

biasanya relatif rendah. Pada kurva lain, fase ini sering disebut juga sebagai burn in period, dimana

peralatan mengalami adaptasi sejak dilepas manufaktur pabrikan. Pada fase awal ini, tingkat

kerusakan (failure rate) cenderung tinggi tapi berangsur-angsur menurun. Penurunan ini sebanding

dengan kenaikan performa. Hingga pada suatu kondisi, peralatan berada pada performa

optimumnya. Kenaikan performa ini akan berhenti dan cenderung steady pada level tertentu. Fase

ini akan bertahan sampai periode waktu tertentu yang dikenal sebagai usia ekonomis.



Gambar 1.2 – Kurva Performa Peralatan

Secara natural, performa peralatan akan mulai menurun setelah usia ekonomisnya terlewati

sampai mencapai batas minimal performa dapat diterima. Proses penurunan ini lazim disebut aging.

Dari sini ada perbedaan, ketika proses aging dilalui tanpa pemeliharaan (likely aging without normal

maintenance) dibandingkan jika dilakukan maintenance tanpa penggantian part (likely aging-without

renewal with normal maintenance). Nampak bahwa ketika peralatan dilakukan pemeliharaan (tanpa

penggantian), akan memberikan pertambahan usia (life time extention), dimana user dapat

memanfaatkan peralatan dengan waktu yang lebih lama. Selisih life time jika dipelihara dan tanpa

maintenance mengindikasikan keuntungan dari aktivitas pemeliharaan.

Secara lebih lengkap, Abed Schock (2010) menjelaskan tujuan pemeliharaan, sebagai berikut :

1. Memaksimalkan produksi

Dengan minimnya gangguan peralatan, kesempatan berproduksi akan semakin banyak.

2. Menurunkan breakdown

Breakdown yang dimaksud adalah suatu sistem peralatan berhenti total dan tidak dapat

beroperasi sama sekali. Langkah recovery memerlukan penanganan yang serius.

3. Meminimalkan penggunaan energy

Dengan pemeliharaan yang optimal, peralatan akan beroperasi efisien sehingga

penggunaan energy dapat ditekan.

4. Mengurangi downtime

Yaitu berhentinya peralatan yang menyebabkan berhentinya proses produksi. Biasanya

durasi down time relative lebih singkat dan dapat mudah dipulihkan.

5. Mengoptimalkan umur peralatan

Dengan terjaminnya kualitas pemeliharaan, umur peralatan akan lebih panjang seperti

telah dijelaskan sebelumnya.

6. Meningkatkan efisiensi peralatan

Pemeliharaan juga membuat peralatan lebih efisien dalam mengkonsumsi energy

7. Memberikan manfaat pengendalian anggaran



Pemeliharaan yang lebih terencana membuat manajemen lebih mudah membuat

anggaran perusahaan. Di sisi lain, pengalokasian anggaran secara mendadak untuk

keperluan emergency bisa ditekan.

8. Meningkatkan pengendalian persediaan (inventory control)

Pemeliharaan yang baik juga mendukung pembuatan perencanaan material, dimana

pengadaan dan pemakaian material bisa terencana secara baik.

9. Mengoptimalkan utilisasi resources

Penggunaan resources (tenaga kerja) saat ini semakin mahal dan berharga. Pemeliharaan

yang baik akan menyebabkan resources terutilisasi maksimal.

10. Implementasi penurunan biaya

Muara dari semua tujuan pemeliharaan adalah penurunan biaya. Hal ini sinergi dengan

tujuan perusahaan yang harusnya berwawasan bisnis.

British Standard Glossary of Terms (3811:1993) mengklasifikasikan pemeliharaan berdasar

metodanya sebagai berikut

1.2.1 Run to Failure

Jenis pemeliharaan ini berlangsung sampai berakhirnya perang dunia II, yaitu awal tahun 1950.

Filosofi pemeliharaan ini menganut paham breakdown maintenance , yaitu usaha pemeliharaan

dilakukan setelah peralatan atau mesin rusak. Pada masa itu kecanggihan teknologi belum terlalu

tinggi, sedangkan desain peralatan memang cenderung over desain yang artinya peralatan

cenderung “awet”. Pemeliharaan dianggap terlepas dari proses produksi dan tidak memberikan

kontribusi finansial ke perusahaan.

Karena berprinsip fix it after break (perbaiki setelah rusak), Run to Failure (RTF) sifatnya

unplanned, susah untuk direncanakan. Downtime yang terjadi biasanya lebih lama. RTF berpotensi

menyebabkan kerusakan pada peralatan lain. Sebagai contoh bearing failure bisa mengakibatkan

kerusakan pada shaft, bearing housing, bahkan rotor. Biaya yang ditimbulkan kira-kira dua sampai

empat kali dibandingkan dengan menghindari terjadinya kerusakan. Pelaksanaan RTF biasanya juga

sulit direncanakan secara baik karena waktunya yang mendadak.

Pada beberapa kasus, ada sisi-sisi RTF yang bisa dimanfaatkan sehingga justru dipertahankan

sebagai salah satu strategi pemeliharaan. Dalam hal ini RTF dapat digolongkan sebagai tactical

maintenance. RTF sangat cocok diterapkan pada beberapa kondisi berikut :

Kerusakan pada part yang susah diprediksikan. Sebagai contoh part-part control. Karena

sampai sekarang belum ada teknologi yang memadai untuk memprediksi kerusakannya,

maka pemilihan RTF sebagai strategi pemeliharaan dirasa sudah tepat. Mitigasi yang

selanjutnya diperlukan adalah menjamin ketersediaan spare part di gudang sehingga bila

terjadi fault, tinggal melakukan penggantian tanpa menyebabkan downtime.

Jika biaya yang diperlukan untuk melakukan RTF lebih murah bila harus menerapkan jenis

pemeliharaan lain. Sebagai contoh lampu penerangan (lampu TL), daripada harus melakukan

PM pengecekan ballast, lebih murah men-spare lampu. Jika sewaktu-waktu ada kerusakan

tinggal menggantinya.

Prioritas kerusakan peralatan terlalu rendah untuk secara khusus dialokasikan biaya maupun

manhours untuk melakukan preventive maintenance.



1.2.2 Preventive Maintenance

Pemeliharaan ini berlangsung dari tahun 1950-an sampai tahun 1970-an. Saat itu orang mulai

memahami urgensi pemeliharaan sebagai supporting produksi. Filosofi pemeliharaan menganut

paham Preventive Maintenance yaitu usaha pemeliharaan dilakukan secara terencana dalam

interval waktu tertentu (time based maintenance) agar kerusakan dapat dicegah sebelumnya, tanpa

mempedulikan adanya tanda-tanda kerusakan. Termasuk dalam pemeliharaan ini adalah overhaul

(OH), yaitu inspeksi yang dilaksanakan secara periodic sesuai jam operasi peralatan. PM cocok

diterapkan pada peralatan yang kerusakannya menyebabkan dampak yang serius pada produksi.

Penelitian Electrical Power Research Institute (EPRI) pada 1986 menunjukkan, life cycle cost

saving PM adalah 12-18 persen dbanding implementasi run to failure. Namun pada perkembangan

selanjutnya, PM memiliki kelemahan. Kerusakan peralatan yang bersifat time based ternyata tidak

lebih 20 persen. PM tidak bisa mengcover 80 persen kerusakan lainnya. Selain itu, pelaksanaan PM

pada peralatan yang “sehat” tidak menutup kemungkinan meninggalkan masalah setelahnya.

Bahkan penelitian di Inggris pada medio 90-an membuktikan 30-50 persen task PM tidak

memberikan kontribusi pada eliminasi gangguan.

1.2.3 Corrective Maintenance

Corrective Maintenance (CR) adalah pemeliharaan yang dilaksanakan setelah kerusakan terjadi

untuk mengeliminasi sumber permasalahan dan mengurangi frekuensi gangguan terjadi. Termasuk

dalam CR adalah perbaikan, penggantian, atau restorasi (proses mengembalikan seperti kondisi

sebelumnya). Tujuan utama corrective maintenance adalah untuk memaksimalkan efektivitas semua

sistem peralatan yang kritis, mengeliminasi breakdown, meminimalkan perbaikan yang sebetulnya

tidak diperlukan, dan mengurangi deviasi terhadap kondisi optimum pengoperasian.

Perbedaan CR dengan PM adalah jika CR dimulai setelah kerusakan telah terjadi, sedangkan PM

sudah dijadwalkan rutin bersamaan dengan unit beroperasi tanpa menunggu adanya kerusakan.

Perbedaan CR dengan RTF adalah jika CR terencana dan difokuskan untuk menjaga peralatan

beroperasi pada kondisi optimumnya, sedangkan RTF tidak terencana serta hanya bertujuan agar

peralatan dapat beroperasi pada standar minimalnya.

Dalam konteks PJB yang menggunakan Ellipse sebagai database pemeliharaan, RTF adalah jenis

pekerjaan dengan maintenance type emergency/corrective dengan priority emergency (02),

sedangkan CM adalah pekerjaan dengan maintenance type corrective dengan priority urgent (03)

atau normal (05).

Keberhasilan corrective maintenance sangat ditentukan oleh :

Keakuratan identifikasi permasalahan yang baru terjadi

Planning pekerjaan yang efektif, meliputi skill planner, kelengkapan database mengenai

standar perbaikan, prosedur repair yang lengkap, labour skill yang dibutuhkan, tool spesifik,

part, dan peralatan.

Prosedur repair yang tepat.

Waktu yang tepat untuk repair.



Verifikasi hasil repair.

1.2.4 Improvement Maintenance

Seperti dijelaskan di muka, kebijakan pemeliharaan yang baik bukan hanya berhenti pada

mewujudkan pemeliharaan yang efektif namun bagaimana menghilangkan aktivitas pemeliharaan

secara keseluruhan. Dan tujuan ini dapat diakomodasi oleh improvement maintenance. Jenis

pemeliharaan ini bersifat meningkatkan kondisi yang sudah ada untuk menjadi lebih baik

(improvement). Dapat didefinisakn juga sebagai suatu kegiatan yang dilakukan untuk suatu proyek

atau modifikasi peralatan atau unit, baik untuk mengembalikan atau menambah kemampuan dan

keandalan peralatan atau unit.

Dengan demikian pelaksanaan pekerjaan ini bisa bersifat menambah asset atau bisa juga hanya

menyempurnakan kinerja peralatan atau unit. Improvement maintenance dibagi menjadi tiga, yaitu :

1. Design Out Maintenance

adalah aktivitas untuk mengeliminasi sebab pemeliharaan, penyederhanaan pemeliharaan,

atau meningkatkan performa peralatan (dari sudut pandang pemeliharaan) dengan

melakukan redesain mesin dan fasilitasnya yang rentan terhadap gangguan, dan pekerjaan

perbaikan atau penggantian memerlukan biaya yang sangat mahal

2. Engineering Services

termasuk di dalamnya pembangunan, modifikasi, pemindahan, pemasanganm dan penataan

ulang fasilitas.

3. Shutdown Improvement Maintenance

salah satu tipe improvement maintenance yang dilaksanakan saat line produksi stop total.

1.2.5 Predictive Maintenance

Jenis pemeliharaan ini berlangsung dari tahun 1970 sampai sekarang. Filosofi pemeliharaan

menganut paham Condition Maintenance , yaitu usaha pemeliharaan melalui monitoring kondisi

peralatan secara periodik dengan selalu melakukan analisis agar tindakan pemeliharaan dilakukan

pada saat yang tepat secara teknis maupun ekonomis. Predictive Maintenance (PdM) bermanfaat

untuk meningkatkan kualitas produksi, availability, dan reliability yang tinggi, dan memaksimalkan

umur peralatan (life time) serta pemanfaatan biaya pemeliharaan yang efektif. EPRI menunjukkan

saving cost dari PdM sebesar 8-12 persen dibanding dengan implementasi PM.



Gambar 1.3 – Pembagian Maintenance

Ada juga pembagian jenis pemeliharaan mengacu ke kriteria lain seperti gambar 1.3. Pada

gambar tersebut, nampak kalau CR berada di dua kategori : unplanned maintenance dan planned

maintenance. Seperti dijelaskan sebelumnya, corrective yang masuk kategori unplanned adalah RTF,

sedangkan CM itu sendiri masuk ke dalam planned maintenance.

Meski kelima jenis pemeliharaan tersebut menunjukkan adanya peningkatan tradisi

pemeliharaan berdasar urutan waktu, tetapi tidak bisa diartikan jenis pemeliharaan terakhir adalah

yang paling baik dan pemeliharaan semisal RTF serta merta dihilangkan. Kelima jenis maintenance

itu memiliki plus minus masing-masing. Yang terpenting adalah bagaimana strategi optimasi

sehingga memberikan keuntungan maksimal. John S. Mitchell (2006) memberikan rule of thumbs

dalam optimasi jenis pemeliharaan sesuai gambar 3.

Gambar 1.4 – Strategi Optimasi Pemeliharaan



Penjelasan gambar 1.4 adalah sebagai berikut :

a. “Apakah gejala kegagalan peralatan dapat dideteksi secara efektif ?” Jika tidak, bergeser ke clue

kedua. Jika bisa, muncul pertanyaan “Apakah condition based maintenance (PdM) secara

teknikal feasible untuk dilakukan?” Jika bisa, maka strategi pemeliharaan yang tepat adalah

melakukan maintenance berdasar kondisi sesaat sebelum muncul peringatan terjadinya

kegagalan.

b. “Apakah mungkin dilakukan perbaikan yang dapat mengurangi failure rate?”, Jika tidak,

bergeser ke clue ketiga. Jika bisa, muncul pertanyaan, “Apakah perbaikan terjadwal (PM) secara

teknis memungkinkan dan membawa hasil?” Jika bisa, maka strategi pemeliharaan yang tepat

adalah melakukan perbaikan/perbaikan menjelang usia ekonomis hampir habis.

c. “Apakah dapat dilakukan penggantian part dan dapat mengurangi failure rate?” Jika bisa,

muncul pertanyaan, “Apakah pergantian part yang terjadwal secara teknik memungkinkan dan

menguntungkan”, Jika ya, strategi pemeliharaan adalah dengan menjadwalkan penggantian

part sesaat sebelum usia ekonomis habis. Jika tidak, lakukan RTF namun harus tetap

mempertimbangkan konsekuensi dari pengambilan keputusan untuk RTF.

1.3 OVERVIEW WPC MANAGEMENT Seperti telah di jelaskan di awal, WPC adalah model maintenance management yang berlaku di

PT PJB. Secara definisi, Work Planning and Controlling adalah suatu pendekatan disipliner untuk

memanfaatkan sumber-sumber daya pemeliharaan yang tersedia untuk mengurangi area downtime

dan meminimalkan biaya produksi secara keseluruhan.

Hal ini dapat dicapai melalui:

Prioritisasi kerja

Membangun tahapan-tahapan fisik (prosedur) untuk menyelesaikan pekerjaan

Melakukan penyiapan peralatan dan material yang diperlukan

Melakukan penjadwalan pekerjaan yang akan dilakukan

Menyelesaikan pekerjaan

Mengidentifikasi pekerjaan tambahan yang harus diselesaikan pada suatu equipment

Melakukan filing (dokumentasi) dokumen-dokumen untuk keperluan riwayat peralatan

(equipment history)

Implementasi WPC di PJB memiliki dua tujuan sentral, diantaranya :

a. Peningkatan maintenance mix, yaitu perbandingan pemeliharaan terencana dibandingkan

dengan total pemeliharaan yang dilakukan. Seperti dipahami, PJB sedang punya hajat besar

untuk menggeser dominasi pekerjaan corrective menuju pemeliharaan yang sifatnya

proactive, sebagaimana digambarkan pada gambar 1.5.



Gambar 1.5 – Visi PJB dalam Mencapai Best Cost Producer

b. Menaikkan maintenance efficiency, melalui Efisien dalam penggunaan & pengaturan sumber

daya (Manpower, Material/Spare Parts, Tools dll) serta melalui penurunan maintenance cost

Petunjuk teknis pelaksanaan WPC di PJB mengacu SK 105.K/010/DIR/2007 dimana secara garis

besar, pelaksanaan WPC dapat dijelaskan pada gambar 1.6

Secara garis besar, gambar 1.6 menunjukkan empat fase dalam WPC, yaitu :

1. Defining Required Maintenance Task (pendefinisan task pemeliharaan yang diperlukan)

2. Executing Maintenance Task (eksekusi task pemeliharaan)

3. Capturing Maintenance History (perekaman riwayat pemeliharaan)

4. Improving Maintenance (peningkatan maintenance)

Siklus bermula ketika operator melaksanakan patrol check (fase 2), dia menemukan

ketidakesuaian pada peralatan (fase 1). Operator kemudian melakukan observasi lapangan dan

mencatatnya pada modul fault reporting di CMMS. Jika ketidaksesuaian tersebut bisa ditangani

langsung oleh operator, maka operator akan melakukan prosedur operator repair (FLM, First Line

Maintenance). Atau jika operator tidak bisa mengeksekusi, sedangkan prioritasnya emergency

(menyebabkan trip atau derating di atas 20 %), maka akan ada prosedur emergency repair oleh

teknisi yang dipanggil secara on call.



Gambar 1.6 – Workflow WPC

Apabila masih bisa tertangguhkan, maka laporan ketidaksesuaian tersebut akan dibawa ke

meeting keesokan harinya untuk dilakukan planning dan scheduling oleh Rendalhar. Hasilnya bisa

berupa pekerjaan yang sifatnya preventive maintenance, predictive maintenance, repair oleh pihak

ketiga, repair oleh UPHAR, ataupun dilakukan melaui corrective maintenance (fase 2). Rendalhar

kemudian menerbitkan WO untuk dikerjakan teknisi sesuai jenis pemeliharaan yang disepakati.

Setelah pekerjaan diselesaikan, teknisi mencatat segala informasi selama aktivitas

pemeliharaan berlangsung (fase 3), seperti mode kerusakan yang terjadi, penyebab, dan detail

corrective action yang telah dilakukan. Dalam catatan itu juga perlu diinformasikan mengenai

part/material yang digunakan dan utilisasi tenaga kerja yang digunakan (skill, jumlah orang, dan

jumlah jam). Rendalhar kemudian mengupload semua informasi di CMMS.

Pada fase 4, Bidang Enjinering memegang peranan kunci. Dari informasi di CMMS, Bidang

Enjinering mengidentifikasi peluang untuk mengoptimalkan pemeliharaan, melakukan optimasi, Key

Performance Indicator (KPI) monitoring dan memberikan Change Agent Proposal. Semua data

kemudian diupdate di CMMS yang nantinya menjadi inputan pada planning dan scheduling

berikutnya. Siklus ini terus berulang sehingga maintenance meningkat kualitasnya dari waktu ke

waktu.



1.4 KONSEP DASAR PLANNING, SCHEDULING, DAN CONTROLLING Tiga elemen penting dalam WPC adalah planning, scheduling, dan controlling. Ketiga aktivitas

ini hendaknya bersinergi hingga memberikan hasil pemeliharaan yang ekselen. Pelaksanaan

planning, scheduling, dan controlling dikelola oleh maintenance planner, yang dalam organisasi PJB

diformalkan menjadi Rendalhar. Adanya work package yang baik akan memberikan guidance dalam

melaksanakan pemeliharaan, meningkatkan efisensi, dan meningkatkan wrench time, yang

merupakan ukuran net waktu orang bekerja.

1.4.1 Planning

Aktivitas pertama dalam pemeliharaan adalah planning (perencanaan). Planning adalah

sebuah proses analisis detail yang menentukan dan menjelaskan pekerjaan yang akan dilakukan,

urutan pekerjaan, metode yang digunakan.

Richard D. Palmer (2006) menjelaskan prinsip-prinsip dalam perencanaan (planning), meliputi :

a. Planner secara organisasi hendaknya terpisah dari pelaksana pekerjaan (maintenance crew)

untuk mewujudkan spesialisasi dalam skill planning serta focus pada perencanaan jangka

panjang.

b. Planner bertanggung jawab terhadap pekerjaan yang akan datang sedangkan crew

pemeliharaan bertanggung jawab pada pekerjaan yang terjadwal hari ini. Setiap ketidak

sesuaian yang terjadi di lapangan, teknisi melakukan perbaikan. Selanjutnya teknisi mencatat

semua aktivitas yang dikerjakan dalam feedback dan dikembalikan ke planner setiap hari.

c. Planner hendaknya fokus pada database peralatan, untuk melihat riwayat pemeliharaan yang

terdahulu dan untuk pengembangan selanjutnya. Planner bekerja sama dengan Enjinering

hendaknya mampu membuat trending data dan me-utilisasi data untuk pengembangan

selanjutnya.

d. Planner hendaknya menggunakan pengalaman personalnya yang digabungkan dengan data

untuk mengembangkan perencanaan pekerjaan dalam mengantisipasi keterlambatan

pekerjaan, kualitas, dan kendala safety. Sebaiknya seorang planner adalah orang yang telah

memiliki jam terbang yang tinggi dalam pemeliharaan, lalu dia mendapatkan training khusus

mengenai skill planning

e. Planner hendaknya memahami skill tiap crew pemeliharaan. Planner membuat perencanaan

secara global, menentukan scope pekerjaan yang sudah diklarifikasi dengan peminta

pekerjaan (operator) untuk selanjutnya dilakukan penugasan kepada crew yang tepat. Teknisi

selanjutnya melakukan pekerjaan dengan lebih detail. Planner dan teknisi kemudian

bersinergi untuk pengembangan dan penyempurnaan lebih lanjut.

f. Wrench time merupakan sebuah parameter yang menunjukkan workforce efficiency, dan

efektivitas planning dan secheduling. Wrench time merupakan proporsi waktu orang “yang

benar-benar bekerja” setelah dikurangi beberapa aktivitas yang tidak perlu, misalkan

menunggu approval, part, tool, maupun perjalanan dari/ke site.

Output planning adalah work package yang meliputi:

1. Lingkup yang jelas tentang pekerjaan yang dibutuhkan.



Lingkup pekerjaan sering diistilahkan scope. Di sini dijelaskan mengenai apa saja yang harus

dikerjakan dan apa saja yang tidak perlu dikerjakan. Dalam pengelolaan projet, ketepatan

terhadap scope (on scope) menjadi salah satu indicator keberhasilan project, disamping

ketepatan kualitas (on quality), ketepatan waktu (on time), dan ketepatan anggaran (on

cost).

2. Perkiraan yang akurat tentang tenaga kerja yang dibutuhkan.

Kebutuhan tenaga kerja dinyatakan dalam orang kali jam (manhour). Hal ini dimaksudkan

karena waktu penyelesaian pekerjaan ditentukan banyaknya orang yang melaksanakan.

Makin banyak orang, pekerjaan akan dapat diselesaikan lebih cepat. Kendati demikian,

kebutuhan manhour yang tepat didapatkan dari factor optimasi. Kadang, jumlah orang yang

bisa dialokasikan dibatasi faktor teknik. Untuk area kerja yang sempit misalnya, penambahan

orang tidak memberi manfaat apapun. Bahkan justru mengganggu kinerja karena

kehadirannya justru mengganggu orang yang sedang bekerja.

3. Prosedur detil untuk melakukan pekerjaan .

Bagian ini memuat detail pelaksanaan pekerjaan mulai fase persiapan, pelaksanaan, dan

pasca eksekusi. Di dalamnya termasuk parameter yang harus dicapai untuk setiap langkah

pekerjaan. Misalkan untuk pekerjaan alignment shaft, berapa batasan clearance yang

diijinkan. Berapa tegangan tembus yang diijinkan pada pekerjaan flushing minyak trafo, dan

beberapa parameter yang lain. Tabel 1.1 memberikan contoh detail pelaksanaan pekerjaan.

Tabel 1.1 – Contoh Detail Pekerjaan PM 3 Bulanan Oil Cooler



4. Daftar peralatan dan material yang dibutuhkan dipersiapkan di lokasi kerja

Peralatan dan material yang diperlukan untuk mengeksekusi pekerjaan biasanya bersifat

spesifik. Satu pekerjaan bisa jadi berbeda dengan pekerjaan lain. Untuk itu kejelasan

mengenai peralatan dan material harus dijelaskan secara detail dalam work package.

Deskripsi yang diperlukan melingkupi spesifikasi dan jumlah.

PENDAHULUAN

1 Pemberitahuan kepada Operator

2 Untuk pengamanan, rubah pola operasi Motorized CW Valve ke Lokal (I) kemudian

posisikan valve ke Close

3 Buka By-Pass Valve, tutup Maintenance Valve sisi In dan Out peralatan

PEMBONGKARAN

4 Lepaskan semua kabel kontrol dan power, kemudian amankan Obeng (-) dan (+)

5 Lepas Diaphram Housing Screw (A-22) untuk melepas Differential

Manometer Body (A-3),periksa kondisi O ring Tidak ada bagian yg luka

6 Lepas Flange Bolts (A-9) untuk melepaskan Connecting Pipe (A-1) dr perpipaan

PEMERIKSAAN DAN PEMBERSIHAN BAGIAN-BAGIAN CONNECTING PIPE (A-1)

7 Lepaskan Spacer (A-13)

8 Lepaskan Orifice Plate (A-2)

9 Pemeriksaan kondisi dan pembersihan :

a. Spacer (A-13) Bersih dari kotoran Majun

b. Orifice Plate (A-2) Bersih dr kotoran dan karat Kertas gosok halus,majun

c. Sisi dalam Connecting Pipe (A-1) Bersih dr kotoran dan karat Kertas gosok halus,majun

d. Ducts Tidak tersumbat sedimen Kawat

PEMERIKSAAN DAN PEMBERSIHAN BAGIAN-BAGIAN DIFFERENTIAL MANOMETER

BODY (A-3)

10 Lepaskan Screw (B-4) secara merata

11 Buka Diaphragm Cover (B-3) serta lepas Spring (B-7) [2 buah]

12 Lepaskan Diaphragm (B-6)

13 Pemeriksaan kondisi dan pembersihan :

a. Sisi dalam Diaphragm Cover (B-3) Bersih dr kotoran dan karat Kertas gosok halus,majun

b. Sisi dalam Diaphragm Housing (B-1) Bersih dr kotoran dan karat Kertas gosok halus,majun

c. Diaphragm (B-6) Tidak ada bagian yg luka Majun

d. Spring (B-7) [2 buah] Bersih dr kotoran dan karat Kertas gosok halus,majun

PEMASANGAN DAN PENGUJIAN

14 Pemasangan bagian-bagian Connecting Pipe (A-1) (Pemasangan dg urutan Semua bagian terpasang

terbalik langkah 7 s/d 6) dengan tepat

15 Pemasangan bagian-bagian Differential Manometer Body (A-3) (Pemasangan Diaphragm Hub (B-6A)

dg urutan terbalik langkah 11 s/d 9) terpasang pd Lever (B-5)

Diaphragm (B-6) tidak terjepit

16 Pemasangan Connecting Pipe (A-1) pada perpipaan Jack

17 Pemasangan Differential Manometer Body (A-3)

18 Secara berurutan buka Maintenance Valve sisi Out kemudian sisi In

19 Tutup By-Pass Valve

20 Cek kebocoran pada :

a. Sambungan Connecting Pipe (A-1) dg perpipaan Tidak ada kebocoran Majun

b. Flens antara Connecting Pipe (A-1) dan Differential Manometer Body (A-3) Tidak ada kebocoran Majun

c. Sambungan antara Diaphragm Cover (B-3) dan Diaphragm Housing (B-1) Tidak ada kebocoran Majun

21 Pasang kembali semua panel kontrol dan power Obeng (-) dan (+)

DOKUMENTASI DAN PELAPORAN

22 Mengisi buku riwayat peralatan

23 Melaporkan kepada Kepala Jaga Operator bahwa pekerjaan telah selesai

24 Final Check, dilakukan bersama pihak Pemeliharaan dan Operator

TARGET PERALATANITEM PEKERJAAN



Berikut keperluan peralatan dan material untuk pekerjaan preventive maintenance 3

bulanan oil cooler sistem :

Tabel 1.2 – Kebutuhan Peralatan dan Material Pekerjaan PM 3 Bulanan Oil Cooler

Kebutuhan Peralatan

No Nama Peralatan dan Spesifikasi Jumlah

1 Kunci pas ring ukuran 14, 17 1 buah

2 Kunci L ukuran 6, 8, 10, dan 14 1 buah

3 Tang kombinasi 1 buah

4 Palu karet 1 buah

5 Pipa untuk stang kunci (ukuran ¾ “) 0,5 meter

6 Selang air (ukuran 5/8 “) 20 meter

7 Obeng minus kecil 1 buah

8 Eye bolt ukuran 2 ” 2 buah

Kebutuhan Material

No Nama Material dan Spesifikasi Jumlah

1 Majun 1 kg

2 Silicon Red 2 tube

3 Grease Shell Alvania 1 kg

4 Bensin 2 liter

5 O ring diameter 8 mm 1600 mm

5. Lokasi parts/material yang dekat dengan area kerja yang disiapkan dalam bentuk kit

Di sini nampak bahwa dukungan dari rantai pasok (supply chain management) dalam

pemeliharaan sangatlah penting. Mulai ketika part tersedia di gudang, atau ketika perlu



melakukan order, dimana fungsi inventory, HPS, pengadaan, dan gudang memegang peran

krusial. Adanya sistem kodifikasi part (stock code) maupun penataan di gudang yang efektif

sangat membantu teknisi menemukan part yang dibutuhkan. Di sini, sistem manajemen 5S

juga diharapkan turut berkontribusi.

6. Semua ijin terkait

Ijin terkait yang dimaksud, baik yang terkait dengan operasional maupun dari sisi safety.

Misalkan suatu pekerjaan menuntut pelepasan dari jaringan (outage), diperlukan ijin ke P3B

yang dalam hal ini dikoordinasikan Rendalops. Kadang juga diperlukan negosiasi jika plant

membutuhkan shut down, sedang di sisi lain sistem transmisi sedang berstatus siaga.

Perijinan juga diperlukan saat eksekusi pekerjaan, dimana operator yang bertugas saat itu

melakukan isolasi dan tagging. Setelah pekerjaan selesai, operator melakukan pengujian

peralatan (post maintenance testing) dan melepas isolasi-tagging untuk dioperasikan

kembali. Adapun ijin dari safety, lebih ke arah bagaimana teknisi taat dengan aturan safety.

7. Sketsa, gambar, dan bila perlu foto digital

Untuk menentukan detail pekerjaan yang dilakukan, part, maupun tool yang digunakan,

informasi tersebut dapat diperoleh dari drawing dan manual book. Dalam era sekarang,

digitalisasi dokumen akan sangat membantu eksekusi pekerjaan. Dengan data yang

tersimpan dalam storage computer, proses pencarian akan menjadi lebih cepat dan mudah.

8. Orang yang bisa dihubungi, apabila ada pertanyaan

Perlu dijelaskan pula, struktur pelaksana pekerjaan. Tugas dan tanggung jawab yang harus

dilakukan pada masing-masing fungsi, serta siapa penanggung jawab (PIC)-nya.

9. Catatan khusus, instruksi-instruksi

Berisikan catatan khusus untuk melengkapi instruksi kerja yang telah ada.

10. Dukungan vendor yang terkoordinir.

Lebih baik ada list vendor terhadap part-part yang dibutuhkan. Dalam hal ini perlu dukungan

juga dari stream SCM. Lebih baik ada kontrak payung sehingga ada keterjaminan kedatangan

part saat dibutuhkan.

11. Job Safety Analysis

Dalam fase planning, lebih baik jika work package dilengkapi dengan job safety analysis (JSA)

yang merupakan peta risiko pada setiap langkah pekerjaan, termasuk mitigasi yang harus

dilakukan (APD maupun prosedur kerja yang harus dilakukan). Contoh JSA dapat dilihat pada

tabel 1.3.



Tabel 1.3 – Job Safety Analysis pada Pekerjaan Pesawat Intake (PLTA)

1.4.2 Scheduling

Scheduling adalah proses tertulis dimana sumber daya orang dan peralatan pendukung

dialokasikan/ditetapkan untuk suatu pekerjaan pada waktu tertentu untuk suatu equipment atau

tempat kerja yang dimungkinkan dilakukan eksekusi pekerjaan, scheduling adalah fungsi koordinasi

dari semua sumber daya untuk eksekusi pekerjaan.

Prinsip-prinsip penjadwalan (scheduling) menurut Richard D. Palmer (2006) meliputi :

a. Untuk mendapatkan penjadwalan yang optimal, job plan/standard job harus mampu

memberikan informasi mengenai jumlah teknisi yang harus mengerjakan, spesifikasi

keahlian minimal yang diperlukan, jumlah jam kerja tiap orang, dan durasi pekerjaan

b. Jadwal harian dan mingguan harus semaksimal mungkin ditaati. Prioritas dalam WO harus

dibuat setepat mungkin untuk mendapatkan penjadwalan yang akurat.

c. Scheduler harus mampu menyediakan jadwal mingguan, yang memberikan informasi

mengenai jadwal pekerjaan yang akan dilakukan, kebutuhan terhadap resources yang

dibandingkan dengan ketersediaan resources pada minggu tersebut. Harus dijelaskan juga

WO berbeda pada pekerjaan yang sama juga analisis mengenai proactive versus reactive

maintenance

d. Jadwal pekerjaan mingguan harus teralokasi kepada manhours yang tersedia. Jadwal

memungkinkan diinterupsi oleh pekerjaan yang emergency atau urgent. Pekerjaan dengan

prioritas tinggi lebih baik ditugaskan kepada teknisi yang masih kosong setelah mereka

menyelesaikan pekerjaan dengan prioritas lebih rendah

e. Supervisor pemeliharaan melakukan penugasan harian. Penugasan harus

mempertimbangkan jenis pekerjaan dengan skill teknisi yang dia punyai. Supervisor

bertanggung jawab menyelesaikan pekerjaan pada hari itu termasuk melakukan

penjadwalan ulang bila ada interupsi pekerjaan dengan prioritas lebih tinggi.

f. Wrench time merupakan sebuah parameter yang menunjukkan workforce efficiency, dan

efektivitas planning dan secheduling. Wrench time merupakan proporsi waktu orang “yang

benar-benar bekerja” setelah dikurangi beberapa aktivitas yang tidak perlu, misalkan

menunggu approval, part, tool, maupun perjalanan dari/ke site

Pada fase scheduling, seorang planner dituntut bisa mengkoordinasi berbagai bidang agar pekerjaan

bisa terlaksana sesuai jadwal yang telah ditentukan. Diharapkan terjadi hubungan baik (sinergisitas)

antara berbagai bidang : operasi, pemeliharaan, enjinering, inventory, pengadaan dan gudang.

Scheduling perlu difokuskan pada:

Aktivitas Potensi BahayaResiko

Bahaya

Peluang Pemaparan Akibat Nilai

Semua Aktivitas Udara Kotor Gangguan

pernapasan

1 0 1 0

Langkah 7 Terdapat

Tegangan DC

Tersengat

listrik

1 0 1 0

Safety shoes, safety

helmet, Masker

Safety shoes, safety

helmet

Nilai Resiko Pengendalian Resiko



Pekerjaan yang tidak terselesaikan saat ini

Pekerjaan yang tidak terselesaikan saat ini

Pekerjaan-pekerjaan yang terencana/terjadwal untuk waktu yang akan datang

Pergantian jadwal operasi dan mengakomodasi masalah berdasarkan prioritas

1.4.3 Controlling

Fase selanjutnya dalam maintenance management adalah controlling, yang meliputi tiga

aktivitas :

• Membandingkan antara perencanaan dan realisasi selama atau setelah eksekusi

pemeliharaan

• Melakukan tindakan perbaikan untuk meniadakan gap

• Bertujuan untuk memastikan efektifitas perencanaan secara menyeluruh dan melakukan

pengamatan kuantitatif (terukur).

Ada beberapa langkah untuk melaksanakan controlling sebagai nampak pada gambar 1.7.

Gambar 1.7 – Control Development

Keempat langkah tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut :

Langkah 1 : Memastikan tujuan dan standard

Ciri utama asset management adalah semua parameter terukur. Sebelum memulai eksekusi,

yang harus dilakukan pertama adalah menetapkan ukuran yang ingin dicapai. Target ini bisa

diselaraskan dengan kebijakan organisasi. Dalam pemeliharaan misalnya, ada target

maintenance mix, anggaran pemeliharaan, rasio reaktif, schedule compliance, atau

parameter yang lain. Target ini bisa juga di-breakdown berdasar waktu atau fungsi agar

lebih operasional.



Langkah 2 : mengukur tindakan actual

Kontrol yang efektif memerlukan pengukuran. Pengukuran dilakukan secara rutin, selama

proses berlangsung, untuk memastikan kinerja proses dan hasil berjalan sesuai yang

diinginkan. Pada fase pengukuran ini, harus mengidentifikasi perbedaan yang signifikan

antara hasil aktual dan rencana awal.

Langkah 3 : Membandingkan hasil dengan tujuan dan standar

Langkah ini mencerminkan deviasi antara unjuk kerja aktual dengan yang diharapkan.

Pembandingan ini bisa dilakukan melalui 3 metoda :

– Pembandingan historis : yaitu membandingkan dengan data-data sebelumnya

– Pembandingan relatif : yaitu membandingkan dengan data lain yang sejenis

– Pembandingan enjinering : yaitu membandingkan dengan standard yang telah diakui

atau teruji secara internasional

Langkah 4 : Tindakan Perbaikan

Tindakan korektif diambil jika muncul deviasi antara unjuk kerja aktual dengan yang

diharapkan. Pada fase ini, manajemen harus bisa memprioritaskan penyelesaian deviasi yang

muncul. Deviasi yang terlalu besar tentu memerlukan perhatian lebih besar pula

1.5 OVERVIEW CMMS Aktivitas pemeliharaan melibatkan beberapa bidang yang bersinergi satu sama lain. Secara

singkat, hubungan di antara masing-masing bagian dapat diilustrasikan pada gambar 1.8.

Gambar 1.8 Workflow Aktivitas Pemeliharaan

Semua proses seperti pada gambar 1.8 tersebut harus terdokumentasi secara baik karena

keberhasilan pemeliharaan sangat tergantung dari keakuratan data pada rangkaian proses tersebut.

Pada era pemeliharaan konvensial, dikenal penggunaan kartu gantung yang mendokumentasikan

riwayat perbaikan peralatan. Di gudang juga ada kartu gantung sebagai penanda penggunaan part.

Tujuannya agar ada historical data yang dapat dijadikan pijakan untuk pengambilan keputusan lebih

lanjut.



Seiring berkembangnya teknologi informasi, proses perekaman data yang sebelumnya

dikerjakan paper based dan serba manual, saat ini telah tergantingan dengan database computer.

Aplikasi database pemeliharaan tersebut dikenal dengan istilah Computerized Maintenance

Management Sistem (CMMS). Dengan adanya CMMS, semua diagram alir seperti dijelaskan pada

gambar 1.8 direkam dalam sebuah database yang terintegrasi. Tiap bidang terwakili dalam sebuah

modul. Paling tidak, tersedia modul untuk Operasi, Planner, Tim Pemeliharaan, Inventory, Gudang,

Enjinering, dan bahkan Safety. Dalam terminology lain, CMMS sering pula disebut Enterprise Asset

Management (EAM).

Informasi dari CMMS akan menunjang jalannya aktivitas pemeliharaan. Sebagai contoh, teknisi

akan lebih mudah mengidentifikasi peralatan mana yang butuh dipelihara, mengetahui sejarah

penggantian part, dan mendapatkan informasi ketersediaan part yang diperlukan. Adapun bagi

manajemen, CMMS merupakan sumber informasi akurat untuk mengambil keputusan. Data dalam

CMMS dapat diolah menjadi Key Performance Indicator (KPI) dengan berbagai varian disesuaikan

dengan kebutuhan manajemen. Seperti diketahui, KPI menjadi bagian penting visual management

yang menjadi trend manajemen dewasa ini. Beberapa vendor CMMS, ada yang menyertakan

reporting dan KPI dalam menu default-nya, namun beberapa CMMS lain hanya menyediakan tool

untuk meng-costumize report sesuai keinginan pengguna.

Beberapa CMMS yang banyak digunakan diantaranya SAP, Maximo, MP2, Ellipse, dan PMC.

PJB menggunakan Mims sejak 1999 yang di-upgrade menjadi Ellipse pada 2004. Ellipse terakhir yang

digunakan adalah versi 5.2. Adapun untuk pembangkit baru (PPDE), CMMS yang digunakan adalah

Maximo yang disandingkan dengan Ellipse untuk aplikasi HRD dan keuangan.

Topologi CMMS biasanya generic, berisikan modul yang berpusat pada asset register yang

kemudian dihubungkan dengan modul work order, standard job, inventory, purchasing, dan modul

pendukung lain. Arsitektural Ellipse dapat dijelaskan pada gambar 1.9.

Gambar 1.9 – Topologi CMMS Ellipse

Penjelasan masing-masing item pada gambar 1.9 adalah :



Equipment Register : berisi detail peralatan yang tersusun dalam hierarki mencakup

productive unit, sistem, sub sistem, equipment, dan komponen. Sistem hierarki

mengacu ke Kraftwerk Kennzeichen Sistem (KKS) yang merupakan sistem kodifikasi

equipment standar internasional.

Equipment Group Identifier (EGI) : merupakan pengelompokan komponen pada

peralatan sejenis yang memudahkan dalam pembuatan standar pemeliharaan,

termasuk dalam men-generate material yang diperlukan dalam pemeliharaan rutin

(overhaul atau PM)

Standard Job : merupakan standar pekerjaan dalam pekerjaan rutin (overhaul atau

PM) meliputi job deskripsi, kebutuhan tenaga kerja (jumlah orang dan jam kerja),

kebutuhan tool, dan standar safety. Dalam Maximo, modul yang similar dengan

standard job dinamakan Job Plan

Application Part List (APL) : berisi standar part atau material yang diperlukan pada

jenis pemeliharaan rutin. Implementasi APL akan memudahkan permintaan (rekuisisi)

material ke gudang karena tiap jenis pemeliharaan telah terdeskripsi jelas paket

part/material yang dibutuhkan.

Statistic : terdiri atas modul operation statistic dan production statistic yang

merupakan modul pencatatan pengoperasian peralatan berdasar jam operasi. Modul

ini bisa diintegrasikan dengan modul maintenance scheduling task (MST) sehingga

memungkinkan penjadwalan pekerjaan rutin yang daur pengulangannya mengacu ke

statistic (misalnya jam operasi). Sebagai contoh, modul ini bisa dipakai pada alat berat

yang standar PM-nya mengacu ke jam operasi.

Condition Monitoring : merupakan modul untuk menyimpan trending pemeliharaan

rutin yang dilengkapi dengan fasilitas auto alert, sehingga jika parameter yang diukur

melewati ambang batas yang diijinkan, secara otomatis akan terbit WO.

Maintenance Scheduling Task (MST) : yaitu modul untuk penjadwalan pemeliharaan

rutin melalui repetisi, sesuai frekuensi yang ditanamkan. Inputan untuk MST adalah

modul standard job ataupun statistic. Output modul MST dan work order adalah

modul work manager. Modul ini bermanfaat dalam resources smoothing mingguan

maupun harian.

Equipment History and Costing : yaitu modul penjejakan sejarah peralatan, mulai

riwayat pemeliharaan yang telah pernah dilakukan termasuk biaya yang pernah

dikeluarkan pada equipment tersebut.

Fuel and Oil : merupakan modul untuk pencatatan penggunaan bahan bakar dan

minyak pelumas

Equipment Tracing : merupakan modul yang merecord riwayat peralatan mulai

instalasi pertama, dilepas, diperbaiki, dipasang lagi sampai siklus tersebut berulang.

Work Order : merupakan modul terintegrasi berisikan perintah kerja pelaksanaan

pekerjaan. WO diawali dengan proses fault reporting (ILS) yang mendeskripsikan

kerusakan peralatan, lokasi peralatan, analisis penyebab, dan prioritas yang

dibutuhkan. Selanjutnya dari modul ILS ditambahkan informasi mengenai job

deskripsi, kebutuhan manhours, material, kebutuhan safety, maupun aspek Enjinering

(failure mode, failure cost, dan corrective action). Output dari modul work order ini



dapat dicetak menjadi job card yang menjadi pegangan teknisi saat bekerja di

lapangan.

Ralph W. Peters (2006) menjelaskan manfaat penggunaan CMMS dalam aktivitas

pemeliharaan, diantaranya adalah sebagai berikut :

1. Peningkatan ketersediaan part dan material

Gudang yang terorganisir secara baik, dengan catatan persediaan (inventory), kodifikasi lokasi,

informasi tingkat stok, dan katalog gudang yang akurat, secara signifikan dapat meningkatkan

operasi pemeliharaan secara keseluruhan. Ketersediaan part yang tepat pada waktu yang

tepat (right part in the righ time) adalah kunci sukses dalam perencanaan pemeliharaan,

sehingga layanan pelanggan meningkat, dan mengurangi downtime.

2. Meningkatkan pengendalian pekerjaan

Manajemen pemeliharaan yang baik harus mampu menyediakan informasi pekerjaan berdasar

pelaksana yang bertanggung jawab (PIC), pemantauan backlog, prioritas pekerjaan, dan

keputusan penjadwalan untuk lembur secara efektif. Akuntabilitas terhadap penggunaan

waktu / biaya tenaga kerja yang dibebankan terhadap sebuah peralatan juga akan

mempermudah pada evaluasi selanjutnya.

3. Meningkatkan kualitas planning and scheduling

Sistem planning dan scheduling yang terukur dan terpantau hari demi hari akan berkontribusi

terhadap pemanfaatan tenaga kerja dan layanan pelanggan. Perlu concern manajemen terkait

hal tersebut karena akan memberikan keuntungan khusus sedang keunggulan tersebut tidak

terjadi secara alami.

4. Meningkatkan kualitas PM dan PdM

Dalam hal penjadwalan PM dan PdM, CCMS menjediakan penjadwalan berulang secara

otomatis sehingga meminimalkan human error. Task PM dan frekuensi inspeksi

didokumentasikan dalam modul PM dan dicetak sebagai perintah kerja yang akan dieksekusi

tim pemeliharaan. CMMS juga meningkatkan PM dengan menyediakan metode untuk

memantau tren kegagalan dan menemukan penyebab utama (root cause) kerusakan peralatan

rencana perbaikan.

5. Meningkatkan MRO material management

Keberlangsungan siklus MRO (Maintenance, Repair, Operation) sangat tergantung

ketersediaan part/material sesuai waktu yang dibutuhkan. Dengan adanya support CMMS

yang akurat, dapat diperoleh informasi mengenai kondisi part di gudang, rencana kedatangan

barang, tingkat pemakaian, bahkan keterangan mengenai obsolete part.

6. Meningkatkan analisis reliability

Dalam hal ini, CMMS sangat bermanfaat untuk melakukan tracing work order dan peralatan, termasuk di dalamnya jenis perbaikan, frekuensi, dan penyebab kegagalan. Informasi ini memungkinkan tim pemeliharaan untuk melakukan analisis kegagalan yang bertujuan menghilangkan akar penyebab kegagalan (root cause) dan untuk menentukan failure defence task yang akurat.

7. Meningkatkan akuntabiltas anggaran

Penggunaan anggaran pemeliharaan terbesar berasal dari pemakaian part di gudang, jasa

pekerjaan, atau penggunaan tenaga kerja. Dalam CMMS modul inventory, hal tersebut

terbukukan secara baik yang dapat diklasifikasikan berdasar equipment yang menggunakan,

work order, maupun pada level individual penanggung jawab pekerjaan. Penggunaan CMMS



yang optimal akan meningkatan tingkat kontrol, visibilitas, dan akuntabilitas anggaran

pemeliharaan secara keseluruhan. Rencana dan keputusan penggantian ataupun renovasi

suatu sistem dapat didukung oleh informasi biaya dari CMMS

8. Meningkatkan kemampuan dalam pengukuran performa dan pelayanan

CMMS ibarat gudang data yang dapat dimanfaatkan untuk analisis selanjutnya. Juga

dimungkinkan adanya pengukuran yang lebih efektif mengenai kinerja pemeliharaan dan

perbaikan di berbagai bidang seperti produktivitas tenaga kerja, PM compliance, downtime,

inventory control, backlog, tingkat layanan pemeliharaan, keandalan, dll

9. Meningkatkan tingkat informasi pemeliharaan

Keuntungan utama CMMS adalah ketersediaan historical data yang dapat dimanfaatkan

bidang-bidang yang terkait untuk peningkatan kualitas pemeliharaan selanjutnya.

Sebuah survey yang dilakukan Plant Maintenance Resources Center yang dilakukan pada 2004, dengan melibatkan ratusan industri di beberapa negara menunjukkan kemanfaatan penggunaan CMMS, seperti ditunjukkan pada table 1.

Tabel 1.4 – Aspek Kemanfaatan CMMS

Area of Benefit Size of Benefits Obtained % of Responses

Significant Some None Don't Know/Not Applicable

Reductions in Labor Costs 5.7% 32.4% 29.5% 32.4%

Reductions in Materials Costs 11.4% 32.4% 22.9% 33.3%

Reductions in Other Costs 8.6% 36.2% 23.8% 31.4%

Improved Equipment Availability 9.5% 37.1% 21.9% 31.4%

Improved Equipment Reliability 13.3% 41.0% 15.2% 30.5%

Improved Cost Control 35.2% 23.8% 16.2% 24.8%

Improved Maintenance History 30.5% 37.1% 9.5% 22.9%

Improved Maintenance Planning 30.5% 36.2% 8.6% 24.3%

Improved Maintenance Scheduling 28.6% 39.0% 6.7% 25.7%

Improved Maintenance Schedules 29.5% 35.2% 9.5% 25.7%

Improved Spare Parts Control 21.9% 35.2% 12.4% 30.5%


Maintenance Planning HP - 28 /179

2 BAB II :

MAINTENANCE PLANNING

2. Pendahuluan WPC


Perencanaan adalah proses memikirkan dan mengatur kegiatan yang diperlukan untuk

mencapai tujuan yang diinginkan. Oleh karena itu perencanaan sering dianggap sebagai panduan

akan aktivitas di masa depan.

Perencanaan menjadi pekerjaan setiap manajer. Sebelum manajer dapat mengatur,

memimpin, atau mengendalikan, mereka harus membuat rencana yang memberikan tujuan dan

arah perusahaan, memutuskan apa yang perlu dilakukan, kapan dan bagaimana hal itu perlu

dilakukan, dan siapa yang melakukannya.

Manajer pabrik harus merencanakan bagaimana fasilitas mereka akan digunakan, berapa

banyak dari produk yang seperti apa yang harus dibuat, dan kapan harus membuatnya. manajer

pemasaran harus merencanakan bagaimana untuk memperkenalkan produk, saluran distribusi

seperti apa yang akan digunakan, dan bagaimana menentukan harga produk. bahkan manajer

keuangan harus merencanakan bagaimana struktur hutang dan ekuitas perusahaan dan bagaimana

anggaran dan memanfaatkan sumber daya

Kebutuhan akan perencanaan ada pada semua tingkatan dan benar-benar meningkat pada

level yang lebih tinggi, yang memiliki potensi dampak terbesar pada keberhasilan perusahaan.

Manajer tingkat atas umumnya mencurahkan sebagian besar waktu perencanaan mereka untuk

memperikarakan masa depan yang jauh dan strategi untuk seluruh perusahaan, manajer di tingkat

yang lebih rendah merencanakan terutama untuk subunit mereka sendiri dan untuk jangka pendek.

variasi dalam tanggung jawab perencanaan tergantung juga pada ukuran perusahaan dan tujuan dan

fungsi spesifik manajer atau kegiatannya.

Oleh karena itu sebuah perusahaan multinasional akan lebih peduli dengan perencanaan

untuk masa depan yang jauh dibandingkan yang dilakukan peritel lokal karena dampak

operasionalnya yang menjangkau hingga keseluruh dunia mungkin lebih kompleks. Beberapa

perusahaan -katakanlah, perusahaan pertambangan, perusahaan penerbangan, departemen militer,

pembangkit listrik- harus membuat komitmen jangka panjang karena tujuan tertentu dan sasaran. Di

sisi lain, toko buku mungkin berkonsentrasi pada target musiman atau tahunan. Masih jenis lainnya

dari perusahaan harus menjaga keseimbangan antara tanggung jawab perencanaan jangka pendek

dan jangka panjang. Misalnya, karena sering mengubah gaya, produsen pakaian bisa membuat

TUJUAN PEMBELAJARAN

Mampu membuat perencanaan jangka panjang

Mampu membuat perencanaan tahunan

Mampu melakukan perencanaan mingguan

Mampu melakukan perencanaan harian

Mampu menjelaskan konsep dasar work order di Ellipse



hanya rencana jangka pendek dalam desain dan pembelian sementara tetap mempertahankan

rencana jangka panjang untuk seleksi personil dan peningkatan teknik produksi dan kapasitas. Hal ini

penting, oleh karena itu, bagi para manajer untuk memahami peranan dari keduanya jangka panjang

dan perencanaan jangka pendek dalam skema perencanaan keseluruhan.

Rencana memiliki banyak fungsi dalam suatu perusahaan: mereka menyediakan tujuan yang

harus dipenuhi oleh rencana di tingkat yang lebih rendah, mereka menyediakan sarana untuk

mencapai tujuan yang ditetapkan dalam rencana tingkat yang lebih tinggi, dan berfungsi sebagai

kendaraan untuk komunikasi antara anggota perusahaan.

Tata kelola Pemeliharaan WPC PT PJB saat ini telah menetapkan pola perencanaan

pemeliharaan yang telah tersusun dengan rapi dan terintegrasi mulai dari rencana jangka panjang

hingga jangka pendek yang tertuang dalam:

Rencana 5 tahunan

Rencana tahunan

Rencana 3 bulanan

Rencana mingguan

Rencana harian

Develop 5 year Plan

.Develop Plan of the

Year

Develop Plan of the Quarter

.Develop Plan of the

Week

Develop Plan of the Day

Detail Planning

& Scheduling of individual

Outages

Monthly Schedule &

Load

Balancing

Work outside

Outages

– not urgent

( required after 7 days)

Preventative

Maintenance

Contractor

Corrective

Yearly

Quarterly

Monthly

Weekly

Daily

Yearly PM &

PdM Schedule

& Load Balancing

Yearly

Maintenance

Budget

Planned

Outage

Scheduling

Work outside

Outages

– urgent ( required in less than 7 days )

Preventative

Maintenance

Corrective

Gambar 2.1 - Framework Perencanaan Pemeliharaan

Proses perencanaan pemeliharaan akan mengidentifikasi dan memasukkan semua pekerjaan

yang dibutuhkan oleh perencana pemeliharaan, menjadwalkan outages, mengidentifikasi sumber

daya, peralatan, dan special tools yang diperlukan termasuk pembiayaan akan tetapi tidak terbatas

pada :

Material umum



Suku cadang

Identifikasi peralatan kritis dan strategis

Layanan dari subkontraktor dan penyedia layanan

Personil pemeliharaan

Jadwal dan kerja shift

Transportasi

Pengujian

Modifikasi Pembangkit

2.1 LONGTERM PLANNING (5 TAHUN) Maksud dari Rencana 5 tahunan adalah untuk menyediakan kerangka kerja kegiatan

pemeliharaan utama yang akan dilakukan dalam periode 5 tahun kedepan. Berlaku sebagai acuan

yang memberikan petunjuk bilamana kegiatan pemeliharaan lainnya bisa dilakukan. Juga berfungsi

sebagai baseline untuk menentukan Daya Mampu Netto (DMN) dari unit pembangkit.

Long Term Planning (Rencana Jangka Panjang) harus dipaparkan kepada Manajer Bidang

Pembangkitan pada akhir bulan April setiap tahun. Meeting review pertama (Yearly Planning

Meeting no.1) harus dijadwalkan empat minggu sebelum presentasi final kepada Manajer Bidang

Pembangkitan. Yang dijadwalkan sebagai Yearly Planning Meeting no.2

Draft Rencana Jangka Panjang harus didistribusikan satu minggu sebelum Meeting Review

pertama.

J F MAM J J A S O N D

Yearly Planning Meeting No. 2

Yearly Planning Meeting No. 1

Distribute Draft 5 year plan

Start compiling draft 5 years plan

Gambar 2.2 – Timeline Longterm Planning

Untuk membuat dan mereview Rencana produksi dan pemeliharaan jangka panjang,

dibutuhkan masukan sebagai berikut:

Rencana produksi 5 tahunan per unit pembangkit dari P3B (PLN Transmisi)

Riwayat jam operasi (EOH- Equivalent Operating Hours) per unit pembangkit

Rencana terakhir pemeliharaan 5 tahunan dari unit pembangkit

Perkiraan planned outage untuk unit pembangkit lain

Riwayat Forced Outage selama 5 tahun ke belakang

Riwayat Derating selama 5 tahun kebelakang

Kapasitas produksi untuk masing-masing unit pembangkit



Improvement Project yang akan dilakukan (Re-desain, upgrade, retrofit dan lainnya)

Jadwal Shutdown/Inspection Major, Intermediate dan Minor, dalam bentuk tanggal

kalender

Kebutuhan bahan bakar dalam 5 tahun kedepan

Kebutuhan peralatan keselamatan kerja

Persyaratan asuransi

Kebutuhan / persyaratan lingkungan hidup

Perencanaan (Rendal Operasi, Rendal Har, Engineering dan Outage Management) harus

mampu berkoordinasi dengan baik dalam melakukan Review rencana 5 tahunan dan menambahkan

perencanaan untuk tahun ke 5 yang baru dengan melakukan hal-hal, sebagai berikut:

Kompilasi jadwal 5 tahunan, untuk mengetahui durasi kebutuhan planned outages (Major,

Intermediate, Minor) dan Improvement Project (Re-desain, upgrade, retrofit dan lainnya)

yang akan dilakukan.

Penetapan Daya Mampu Netto untuk setiap Unit Pembangkit.

Membandingkan Daya Mampu Netto dengan realisasi produksi 5 tahunan terakhir dari

P3B. Menyesuaikan jadwal untuk memenuhi rencana produksi

Jika rencana produksi tidak dapat dipenuhi, maka dilakukan koordinasi penurunan beban /

outage produksi melalui Manajer

Lakukan perkiraan biaya untuk pelaksanaan outages

Identifikasi suku cadang dan kebutuhan material outage, yang membutuhkan waktu

pengadaan (lead time) 12 bulan atau lebih (membutuhkan waktu 12 bulan atau lebih

untuk sampai di lokasi sejak tanggal order dimulai).

Strategi peningkatan Tactical Maintenance

Membuat kompilasi rencana pemeliharaan 5 tahunan (jadwal outage, kebutuhan sumber

daya)

Membuat kompilasi rencana operasi 5 tahunan (jadwal outage)

Penyusunan rencana 5 tahunan ini melibatkan :

SDROP

SDAKOR

General Manager

Manajer Operasi

Manajer Pemeliharaan

Manajer Perencanaan

Manajer SDM & Administrasi

Spv Pemeliharaan

Spv Operasi

Engineer Perencanaan

Alur proses perencanaan 5 tahunan akan dijelaskan sebagai berikut



Gambar 2.3 - Long Term Planning

2.1.1. Untuk membuat dan mereview Rencana produksi dan pemeliharaan jangka panjang

dibutuhkan masukan sebagai berikut:

Rencana terakhir produksi 5 tahunan dari Dispatcher untuk masing-masing unit pembangkit

Rencana terakhir pemeliharaan 5 tahunan dari unit pembangkit

Perkiraan planned outage untuk berbagai unit pembangkit

Sejarah Forced Outage selama 5 tahun kebelakang

Sejarah Derating selama 5 tahun kebelakang

Kapasitas produksi untuk masing-masing unit pembangkit

Project yang akan dilakukan - Modifikasi besar/ upgrades (Capital budget) - Kegiatan penting lain yang akan dilakukan

Jadwal Shutdown/Inspection Major, Intermediate dan Minor, dalam bentuk tanggal kalender

Kebutuhan bahan bakar dalam 5 tahun kedepan

Kebutuhan peralatan keselamatan kerja

Persyaratan asuransi

Engineering & Planner

2 . 1 . 1 Obtain planning

inputs

Current 5 year plan

Planned Outages per unit

Operational Plan - 5 year production plan ( Dispatchers )

History ( Forced & Maint . Outages )

Unit Capacities Major

Modifications / Upgrades

Other major events to be planned for

Fuel Supply Safety Insurance Environment

Engineering & Planner

2 . 1 . 2 Prepare a draft

5 - year plan

Engineering

2 . 1 . 3 Distribute draft Plan

UP Planning Team

2 . 1 . 4 Yearly Planning Meeting no 1

Engineering

2 . 1 . 5 Update 5 - year plan as per minutes of

meeting

PJB Planning Team 2 . 1 . 7

Yearly Planning Meeting no 2 :

Approve 5 - year Plan

UP General Manager Manager’s Ops & Maint Planner Enjineering

ROP PJB UP General Manager Manager ’s Engineering Ops Planner Maint . Planner PJB Budgeting &

Corporate Planner Direktorat Niaga

Draft Schedule Resource

Requirements Identify Long

Lead Items & Services

Planner ( Ops & Maint )

2 . 1 . 10 Place Schedule

onto notice boards in planning offices

ROP PJB UP General Manager Manager’s PJB Budgeting ,

Financing & Corporate Planner

Direktorat Niaga

Maint . Planner

2 . 1 . 11 Place orders for long lead items

( Specific Material )

UP General Manager

2 . 1 . 9 Distribute Approved

Plan

UP General Manager

2 . 1 . 6 Distribute Plan

Engineering

2 . 1 . 8 Update 5 - year plan as per minutes of

meeting

UP General Manajger

Manager’s

Ops Planner

Maint Planner

UP General Manager

Manager’s

Ops Planner

Maint Planner



Kebutuhan/persyaratan lingkungan hidup

2.1.2. RenDal Ops, Manajemen Outage dan Enjineering harus mampu berkoordinasi dengan

baik dalam melakukan Review rencana 5 tahunan dan menambahkan perencanaan

untuk tahun ke 5 yang baru.

Kompilasi jadwal 5 tahunan, untuk mengetahui seluruh kebutuhan planned outages (Major, Intermediate, Minor), modifikasi besar dan kejadian penting lainnya (production loss dan/atau pemeliharaan) yang akan dibuat perencanannya. Contoh terdapat pada Appendix A.

Menghitung dependable capacity untuk setiap entitas (PLTGU, PLTG, PLTU dsb) dengan cara: a) Menghitung total jam produksi yang tersedia tiap unit pembangkit (total

jam kalender dikurangi jam planned outage dikurangi perkiraan jam forced outage)

b) Menghitung perkiraan jam derating untuk masing-masing unit pembangkit c) Menghitung perkiraan rata-rata derating untuk masing-masing unit

pembangkit d) Menghitung Dependable Capacity untul setiap Unit Pembangkit (a x

Kapasitas Unit) - (b x c)

Membandingkan Dependable Production Capacity dengan rencana produksi 5 tahunan terakhir dari Dispatcher. Menyesuaikan jadwal untuk memenuhi rencana produksi

Jika rencana produksi tidak dapat dipenuhi, lakukan negosiasi ulang rencana produksi melalui PJV Corporate Planner

Lakukan estimasi biaya untuk pelaksanaan outages

Kalkulasi perkiraan konsumsi bahan bakar tiap bulan untuk masing-masing unit pembangkit.

Identifikasi suku cadang dan kebutuhan material outage, yang membutuhkan waktu pengadaan (lead time) 12 bulan atau lebih (membutuhkan waktu 12 bulan atau lebih untuk sampai di lokasi sejak tanggal order dimulai).

Membuat kompilasi draf rencana pemeliharaan 5 tahunan (jadwal outage, kebutuhan sumber daya)

Membuat kompilasi draf rencana operasi 5 tahunan (jadwal outage)

2.1.3. Draf rencana pemeliharaan dan draf rencana produksi harus didistribusikan pada:

General Manajer UP

Manajer

Manajemen Outage

Enjineering

RenDal Operasi

RenDal Pemeliharaan Untuk memungkinkan para pihak melakukan review terhadap rencana jangka panjang

dan membuat persiapan untuk meeting review pertama



2.1.4. Tim Perencanaan UP harus mendiskusikan draf rencana jangka panjang dan

memberikan saran perubahan dimana diperlukan. Setiap usulan perubahan harus

dikemukakan pada meeting tahunan pertama, karena setelah itu tidak ada

kesempatan untuk melakukan perubahan.

Minute of Meeting yang layak harus dibuat, dan mencatat seluruh perubahan yang

disepakati.

Setidaknya personil berikut harus menghadiri meeting ini:

General Manajer UP

Manajer

Manajemen Outage

Enjineering

RenDal Operasi

RenDal Pemeliharaan

2.1.5. Enjineering harus meng-update rencana jangka panjang dalam waktu 1 minggu setelah

meeting pertama, sesuai dengan hasil Minutes of Meeting

2.1.6. General Manajer UP harus mendistribusikan revisi rencana jangka panjang kepada

anggota Tim Perencanaan PJB setidaknya 2 minggu sebelum Meeting Rencana jangka

panjang tahunan kedua.

2.1.7. Meeting Rencana jangka panjang tahunan kedua (bersama PJB) harus dilakukan untuk

menyetujui rencana operasi dan pemeliharaan jangka panjang.

Meeting tersebut harus dihadiri oleh:

ROP PJB

General Manajer UP

Manajer Operasi / Pemeliharaan / Operation / Maintenance / Enjineering

Enjineering (Optional)

Rendal Ops (Optional)

Tim Anggaran PJB (AKOR)

Direktorat Niaga

2.1.8. Enjineering akan merevisi rencana jangka panjang dalam waktu 1 minggu setelah

meeting tahunan kedua, sesuai dengan Minutes of Meeting.

2.1.9. Setelah proses persetujuan dan update rencana jangka panjang, rencana-rencana

tersebut harus didistribusikan oleh General Manajer UP kepada:

ROP PJB Para Manajer Enjineering



Manajemen Outage Rendal Operasi Rendal Pemeliharaan Tim Anggaran PJB (AKOR) Direktorat Niaga

2.1.10. Rencana Operasi Jangka Panjang yang telah disetujui harus di cetak dan dipasang pada

papan pengumuman di kantor RenDal Operasi dan Ruang Kontrol.

Rencana Pemeliharaan Jangka Panjang yang telah disetujui harus dicetak dan dipasang pada papan pengumuman dalam setiap workshop, ruangan Supervisor Senior Pemeliharaan, Ruangan RenDal Har dan Ruangan Manajemen Outage.

2.1.11. Manajemen Outage harus memastikan bahwa perintah pemesanan barang telah

dikeluarkan untuk item-item critical (suku cadang spesifik) yang memiliki waktu

delivery panjang, seperti telah diketahui dalam langkah 4.1.2. Jika hal ini belum

dilakukan, item-item tersebut tidak akan tersedia ketika dibutuhkan, yang akan

mengakibatkan keterlambatan yang mahal dan sebenarnya tidak perlu terjadi.

Output dari kegiatan ini adalah tersusunnya tabel kegiatan outage selama 5 tahun kedepan

Tabel 2.1 - Perencanaan 5 tahunan

Cara pembuatan tabel perencanaan 5 tahunan adalah sebagai berikut:

1. Gunakan file Microsoft Excel, buat tabel dengan parameter axis sebanyak 60 kolom (5

th x 12 bulan), baris ordinat sebanyak jumlah unit yang akan di-manage

2. Tulis urutan tahun dan bulan pada baris paling atas, tuliskan juga unit-unit yang anda

kelola pada kolom menurun yang paling kiri

3. Masukkan data jadwal OH pada masing-masing unit sesuai jadwalnya, gambarkan

dalam bentuk bar berwarna hitam dengan panjang sesuai dengan jenis OH nya.



Gambar 2.4 – Jadwal OH

4. Tuliskan jenis OH diatas bar & jadwal OH disamping kanan dan kiri bar

Gambar 2.5 – Jenis OH

5. Pastikan jangan sampai ada penumpukan jadwal pada bulan yang sama sesuai dengan

kemampuaan resource pelaksana OH

6. Lanjutkan dengan pembuatan untuk tahun berikutnya.

2.2 YEARLY PLANNING (RENCANA TAHUNAN) Maksud dari Rencana Tahunan adalah :

1. Menyusun RKAP yang akan dipakai sebagai kerangka kerja baseline dalam periode satu tahun

dengan mengacu RJPU yang telah ditetapkan, data operasi dan pemeliharaan tahun berjalan.

Penyusunan RKAP ini meliputi kegiatan item-item sebagai berikut:



Gambar 2.6 – Item-item dalam Penyusunan RKAP

- Kode Aktifitas, adalah kode pembebanan untuk tiap item kegiatan, misal: 20 untuk PM,

21 untuk PdM atau 22 untuk Cr. Kode aktivitas inilah yang nantinya menjadi pedoman

perhitungan total Maintenance Mix unit.

- Uraian, adalah jenis kegiatan yang akan dilaksanakan. Bisa bersifat jasa ataupun material.

- Volume, adalah jumlah yang harus dipenuhi (bersifat integer).

- Satuan, adalah satuan dari jenis pekerjaan. Contoh: set, lot, ea, M, dll

- Total Pemakaian (Laba Rugi). Di kolom ini, data yang diinputkan adalah data rupiah yang

dianggarkan untuk proses pekerjaan yang tertulis di kolom uraian.

o Material, pengadaan ini harus disertai dengan KKO, KKF & KKR

Persediaan, apabila material yang dibutuhkan telah tersedia di gudang

Pengadaan Langsung Pakai, apabila material yang dibutuhkan tidak tersedia di

gudang sehingga harus dipesan terlebih dahulu.

o Jasa, pengadaan ini harus disertai dengan adanya TOR selain KKO, KKF & KKR

o Total. Total biaya yang muncul untuk tiap pekerjaan, gabungan dari biaya Material &

jasa.

- Total Pengadaan (Cash Flow)

o Pembayaran Hutang. Apabila ada proses pengadaan yang dilakukan ditahun

sebelumnya dan terealisasi di tahun sebelumnya, namun proses administrasinya

belum terselesaikan ditahun tersebut dikarenakan proses administrasinya baru

selesai setelah tutup buku anggaran, maka biayanya diinputkan di kolom ini.

Material

Jasa

o Material

Pengadaan Langsung Pakai, serupa dengan Pengadaan Langsung Pakai Material

di kolom Total Pemakaian (Laba Rugi)

Persediaan, apabila material yang dipesan direncanakan untuk digunakan

ditahun berikutnya.

o Jumlah Material, total biaya material (pembayaran hutang + pengadaan langsung

pakai + persediaan)

o Jasa

o Jumlah Jasa, total biaya jasa (pembayaran hutang + jasa cash flow)

o Total, total biaya (jumlah material + jumlah jasa)

- Persetujuan Proses Kontrak Pengadaan, atau sering disebut dengan istilah ”Ijin Proses”.

Digunakan untuk proses pengadaan dengan waktu levering lama, sehingga proses

pengadaannya dilakukan ditahun ini dengan target levering dan pemasangan di tahun

depan.

- Disburse, adalah jadwal bulan realisasi pemakaian laba rugi

- Alokasi, adalah yang bertanggung jawab melakukan proses pengadaan

o UP



o UPHAR

o SDKAL/SPA



Gambar 2.7 – Contoh Perencanaan Form Tahunan

2. Melakukan Identifikasi dan pengaturan beban kerja :

a) Identifikasi sedini mungkin dimana puncak beban kerja dapat diperkirakan b) Untuk sedini mungkin menjawab permasalahan puncak beban kerja dengan:

i. Menggeser jadwal yang memiliki frekuensi lebih rendah, misalnya tahunan atau 6 bulanan.

ii. menunda pekerjaan yang memiliki frekuensi tinggi seperti tugas harian atau mingguan

iii. Eliminasi kegiatan yang tidak perlu iv. Alokasi kegiatan-kegiatan yang bisa dilakukan oleh tenaga kerja yang lebih rendah

kualifikasinya v. Melakukan review terhadap persyaratan tenaga kerja

c) Untuk menciptakan kerangka kerja baseline dalam perioda satu tahun, sebagai “roadmap” dimana kegiatan corrective maintenance dapat dilakukan.

Rencana Tahunan di review setiap tiga bulan seperti terlihat dalam grafik berikut.

Gambar 2.8 – Plan of the Year: Review Schedule

J F M A M J J A S O N D

5.2.11: Plan of the Year Review Meetings



Gambar 2.9 - Plan of the Year

2.2.1. Untuk memulai dengan Rencana Tahunan, dibutuhkan sebuah kalender. Buat kalender

yang menunjukkan 52 minggu pada sumbu horizontal.

Lihat Gambar 2.10 untuk contoh kalender.

2.2.2. Pada sumbu vertical dari kalender tersebut, tuliskan berbagai kegiatan outages dan

projects yang akan dilakukan dalam 12 bulan kedepan. (Long Term Plan digunakan

untuk identifikasi jenis-jenis outage dan project yang akan dilakukan dalam 12 bulan

kedepan).

Juga pergunakan Long Term Plan untuk mengindikasikan kapan saja outage ini harus

dilakukan dalam 12 bulan kedepan. Jadwal tersebut digambarkan pada kolom minggu

yang sesuai.

2.2.3. Seluruh kegiatan terjadwal harus di tuliskan pada sumbu vertical kalender. Hal ini

dilakukan dengan cara:



Pertama tuliskan seluruh workgroup Utama (Area Supervisor), misalnya PLTU-G, PLTGU contohnya

Main Workgroup

PLTU-G

GLTGU

Kemudian tuliskan daftar dari Sub Workgroups (Area Foreman) dalam Workgroup Utama, contohnya

Main Workgroup Sub Workgroup

PLTU-G

GMECHU

GELECU

GINSTU

PLTGU

GELECGU

Kemudian tuliskan daftar dari seluruh tingkatan keahlian dalam masing-masing sub-workgroup, misalnya.

Main Workgroup Sub Workgroup Skill Level

PLTU-G

GMECHU

Supevisor

Mech Tech 1

Mech Tech 2

Kemudian tuliskan daftar kegiatan terjadwal untuk masing-masing tingkat keahlian dalam sub workgroup per workgroup, contoh:

Sub Workgroup Skill Level

GMECHU

Supervisor

Schedule 1

Schedule 2

Mech Tech 1

Schedule 1

Schedule 2

Lihat Gambar 2.10 untuk contoh yang lebih lengkap

2.2.4. Dari durasi tugas standard (tersedia dari SIT-Ellipse sebagai hasil dari Program

Reliability Improvement, atau dari pengalaman sebelumnya), hitung kebutuhan jam

per minggu – per task – per skill level – per subworkgroup – per workgroup dst.



Skill Level

Supervisor Load Bearing

Schedule 1 Planned Hrs


Mech Tech 1



Lihat Gambar 2.10 untuk contoh yang lebih lengkap

2.2.5. Tentukan jam kerja yang tersedia untuk pekerjaan pemeliharaan terjadwal tiap minggu

– tiap task – tiap skill level – tiap subworkgroup – tiap workgroup, dengan

mempertimbangkan cuti dan hari libur. Hal ini dapat dilihat pada contoh untuk

aktifitas 2.2.4

2.2.6. Untuk dapat menentukan ketidak-seimbangan dalam pembagian pekerjaan, jumlahkan

total jam kerja per minggu – per pekerjaan - per skill level – per subworkgroups – per

workgroup. Kemudian bagi jumlah jam tersebut dengan jumlah jam tersedia per

minggu – per minggu – per pekerjaan - per skill level – per subworkgroups – per

workgroup, untuk menentukan persentase beban kerja seperti diperlihatkan pada

contoh untuk aktifitas 2.2.4.

Tandai dimana persentase beban kerja lebih dari 100% dengan warna merah.

Skill Level

Supervisor Load Bearing 120%

Schedule 1 Planned Hrs 8


Available Hrs 10

Mech Tech 1 Load Bearing 30%



Available Hrs 30

2.2.7. Dimana terdapat jam kerja terencana/terjadwal yang lebih dari total jam yang tersedia

(seperti ditentukan pada aktifitas 2.2.6), ketidakseimbangan tersebut harus di

selesaikan dengan cara antara lain:

Menggeser maju atau mundur jadwal yang memiliki frekuensi lebih rendah (interval panjang), misalnya tahunan atau 6 bulanan.

mengurangi pekerjaan yang memiliki frekuensi tinggi seperti tugas harian atau mingguan. Misal dengan memperpanjang interval. Hati-hati untuk tidak memperpanjang interval untuk pekerjaan yang sangat kritikal.

Eliminasi kegiatan yang tidak perlu

Alokasi kegiatan-kegiatan yang bisa dilakukan oleh tenaga kerja yang lebih rendah kualifikasinya

Teruskan usaha untuk mencari penyelesaian, hingga dicapai sebaran beban kerja yang

dapat diterima, dalam periode 52 minggu.



Jika tetap tidak mungkin untuk mencapai beban kerja yang masih dapat diterima

(beban kerja terlalu tinggi) dalam jangka waktu yang panjang, berarti dibutuhkan

tambahan tenaga kerja. Hal ini harus dikemukakan dalam Meeting Plan of The Year

berikutnya (meeting 3 bulanan).

2.2.8. Lakukan pekerjaan yang sama untuk pemeliharaan korektif.

Seperti pada kegiatan 2.2.3, tuliskan struktur lengkap Corrective Maintenance

Workgroup, dengan sub-workgroups dan skills.

Kemudian seperti pada kegiatan 2.2.4, alokasikan estimasi (berdasarkan pengalaman)

jumlah jam kerja yang dibutuhkan per skill – per week – per subworkgroup – per

workgroup.

Perhatikan kebutuhan outage sewaktu melakukan estimasi ini.

Kemudian seperti pada aktifitas 2.2.5, alokasikan jumlah jam kerja yang tersedia per

skill – per subworkgroup – per workgroup.

Tentukan apakah ada ketidak-seimbangan seperti dijelaskan pada 2.2.6.

2.2.9. Pada setiap scheduled task, identifikasi seluruh resources yang membutuhkan waktu

pengadaan lama (spare part, tools dsb), yang memerlukan proses pembelian terlebih

dahulu. Buat daftar long lead resources ini dengan tanggal kapan dibutuhkan sesuai

dengan scheduled task.

2.2.10. Buat kompilasi budget pemeliharaan untuk 52 minggu kedepan, pada kalender Plan of

The Year.

Masukkan seluruh sumber daya:

Personil

Suku cadang

Tools

UPHAR

Kontraktor pihak ke tiga

Kebutuhan peralatan kantor Dsb.

2.2.11. Plan of The Year harus di review setiap 3 bulan, yaitu pada pertengahan bulan Maret,

Juni, September dan Desember, seperti terlihat pada jadwal meeting pada halaman

12.

Personil berikut harus menghadiri Review Meeting:


Manajer Enjineering & Staff

Spv Senior MO

Spv Senior Rendal Har

Spv Senior Har M,K,L

Spv Senior Rendal Ops



Spv Senior Ops

Rendal Har

Manajemen Outage 2.2.12. Plan of The Year harus di revisi sesuai hasil dari Review Meeting, paling lambat dalam

7 hari setelah meeting. Jadi pada minggu ke tiga pada bulan: Maret, Juni, September

dan Desember.

2.2.13. Setelah Plan Of The Year di revisi, perubahan yang telah disepakati tersebut menjadi

acuan untuk meng-update jadwal dan data terkait dalam SIT ELLIPSE.

Hal ini sangat penting terutama dimana terjadi perubahan jadwal/frekuensi kerja dan

kebutuhan sumberdaya

2.2.14. Pastikan bahwa Purchase Order telah dibuat jauh sebelumnya untuk sumber daya

Long-Lead (termasuk material spesifik), seperti telah diketahui dari aktifitas 2.2.9, dan

telah disetujui pada Review Meeting.

Gambar. 2.10 – Plan of The Year Calender

2.3 QUARTERLY PLANNING (RENCANA 3 BULANAN) Maksud utama dari Rencana 3 bulanan adalah untuk merencanakan dan menjadwalkan

Outage untuk overhaul dan project besar lain yang akan dilakukan dalam periode 3 bulanan.

Rencana 3 bulanan harus di review setiap bulan, pada akhir bulan.

Gambar 2.11 – Timeline Rencana 3 Bulanan

Main Work Group Sub-Workgroup Skill Level W1 W2 W3 W4 W5 W48 W49 W50 W51 W52 Average

GPREVGU

GMECHGU

Supervisor Load Bearing 13.3% 13.3% 13.3% 13.3% 13.3% 13.3% 13.3% 13.3% 13.3% 13.3% 13.3%

Schedule 1 Planned Hrs 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.5 0.50

Schedule 2 Planned Hrs 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1.00



Total Planned Hrs 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4.00

Available Hrs 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30.00

Mech Tech 1 Load Bearing 56.7% 56.7% 56.7% 56.7% 56.7% 56.7% 56.7% 56.7% 56.7% 56.7% 56.7%

Mech Tech 2 Load Bearing 53.3% 53.3% 53.3% 53.3% 53.3% 53.3% 53.3% 53.3% 53.3% 53.3% 53.3%

GELECGU

Supervisor Load Bearing 13.3% 13.3% 13.3% 13.3% 13.3% 13.3% 13.3% 13.3% 13.3% 13.3% 13.3%





Total Planned Hrs 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4.00

Available Hrs 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30.00

Elec Tech 1 Load Bearing 56.7% 56.7% 56.7% 56.7% 56.7% 56.7% 56.7% 56.7% 56.7% 56.7% 56.7%

Elec Tech 2 Load Bearing 53.3% 53.3% 53.3% 53.3% 53.3% 53.3% 53.3% 53.3% 53.3% 53.3% 53.3%

J F M A M J J A S O N D

“Plan of the Quarter” Window to be reviewedThese move on

with a month -

from month to

month.

Plan of the Quarter Meeting

1. Approve Plans & Schedules for 1st month in Window

2. Review & refine scope,/ priorities & Specific Materials for 2nd month in Window

3. Confirm Outages & Projects for “Plan of the Quarter” window & Start prepare scope, priorities & Specific Materials for 3

rd month in Window



Penyusunan rencana 3 bulanan ini melibatkan :

Manager Sektor/Wilayah

Manager Unit

Manager Pemeliharaan

Manager Perencanaan

Manager Operasi

Manager Administrasi

Pejabat / Panitia Pengadaan

2.4 WEEKLY PLANNING (RENCANA MINGGUAN) Mulai tahap ini, perencanaan sudah mulai mengarah ke perencanaan operasional

pemeliharaan. Seluruh kegiatan hari per hari selama seminggu harus dikendalikan dengan baik. Agar

bisa melakukan hal tersebut, bagian perencana harus memahami tentang tujuan dari perencanaan

itu sendiri.

Untuk itu bagi seorang perencana, sebelum membuat sebuah keputusan harus menanyakan

kepada dirinya sendiri sebuah pertanyaan "Apakah keputusan ini membantu meningkatkan kinerja

pemeliharaan?” Pernyataan tujuan harus bisa membimbing bagian perencanaan. Pertama adalah

memahami tujuan dan rencana apa yang akan digunakan. Yang berikutnya lagi dapat mencoba untuk

memahami cara kerja agar dapat menentukan cara mengatur rencana.

Ada sebuah pernyataan tujuan perencanaan, “Bidang perencanaan meningkatkan kemampuan

bidang pemeliharaan untuk menyelesaikan semua pekerjaan”. Rencana kerja menghindari

penundaan yang telah diantisipasi, meng-improve pekerjaan-pekerjaan sebelumnya, dan

memungkinkan melakukan penjadwalan. Penjadwalan yang bagus memungkinkan Supervisor untuk

membagikan dan mengendalikan jumlah pekerjaan secara tepat. Seorang anggota tim pemeliharaan

selalu siap dengan segera untuk melakukan pekerjaan yang telah terencana dan terjadwal karena

seluruh instruksi, parts, tools, clearences dan pengaturan lainnya telah siap. Pekerjaan yang tepat

siap untuk dituntaskan.

Kalimat terakhir sangat menjelaskan arti keseluruhan. “Pekerjaan yang tepat siap untuk

dituntaskan”, meringkas pernyataan dari tujuan perencanaan. Memiliki "pekerjaan yang tepat"

melibatkan prioritas pekerjaan, jadwal kru, dan jenis pekerjaan seperti pemeliharaan preventif.

Memiliki pekerjaan "siap dituntaskan" melibatkan identifikasi secara mendalam terhadap lingkup

kerja, mempertimbangkan aspek keamanan dari pekerjaan, dan berencana untuk mengurangi

penundaan yang diantisipasi. Ketika kru mendapat pekerjaan yang direncanakan, mereka harus

mampu untuk pergi bekerja. Mereka seharusnya tidak harus bertanya, "Apa sebenarnya yang harus

saya lakukan? Saya tidak yakin peralatan apa yang saya butuhkan. Apakah saya perlu derek untuk ini

atau apakah saya cukup datang saja kesana?" Mereka harus dapat menerima tugas dan melakukan

pekerjaan.

Seperti yang dijelaskan diatas, tujuan dari perencanaan berkisar pada menyusun pekerjaan

yang tepat “siap dituntaskan”. Manajemen pemeliharaan menggunakan perencanaan sebagai alat

untuk mengurangi delay pekerjaan yang tidak perlu melalui perencanaan yang mendalam. Untuk

menyiapkan sebuah pekerjaan secara mendalam, seorang perencana mengembangkan sebuah



rencana kerja setelah menerima adanya permintaan pekerjaan. Rencana kerja adalah kumpulan

informasi yang disiapkan oleh perencana untuk pelaksana untuk kemudian dilaksanakan

pekerjaannya. Beberapa perusahaan sering menyebutnya sebagai paket pekerjaan atau paket

rencana. Setidaknya, rencana kerja meliputi skope pekerjaan, identifikasi skill teknisi yang

dibutuhkan, kebutuhan material bila perlu dan peralatan yang diperlukan. Dengan perencanaan atau

persiapan yang tepat untuk setiap pekerjaan, usaha ini dapat meningkatkan produktivitas bidang

pemeliharaan.

Tujuan dari perencanaan adalah hanya untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja. Yang

dilakukan oleh perencanaan adalah mengkondisikan pekerjaan untuk meningkatkan produktivitas

tenaga kerja. Secara sederhana, ketika manajemen menyiapkan perencanaan, semakin jelas bahwa

sistem perencanaan dipengaruhi oleh banyak hal-hal sederhana. Ketidakmampuan dari beberapa

perusahaan untuk mengenali atau menghadapi hal-hal sederhana tersebut mencegah rencana

perusahaan untuk meningkatkan produktivitasnya.

Seluruh pekerjaan yang terencana tersebut akan dirangkum menjadi satu yang kemudian

disebut sebagai rencana mingguan. Rencana mingguan ini merupakan kumpulan dari hasil

penjadwalan beberapa pekerjaan yang telah direncanakan dengan baik.

Tujuan dari rencana mingguan adalah menyiapkan jadwal pekerjaan pemeliharaan dengan

prioritas Normal, diluar planned outage, pada setiap jenis kegiatan pemeliharaan untuk minggu

berikutnya.



Gambar 2.12 – Plan of the Week

Weekly Review Team 2 . 4 . 14

Weekly Review Meeting

Schedule Backlog

Planner

2 . 4 . 15 Update & Finalise

Schedules

Printer

Planner

2 . 4 . 17 Print Job Cards PdM Job List

Planner SpvS

2 . 4 . 18 Distribute Job

Cards & PdM Job List

Ellipse

Planner

2 . 4 . 12 Upload schedule into SIT Ellipse

Maint Manager Ops Manager Plann er S pvS Planner Maint SpvS Niaga SpvS Civil SpvS P D M SpvS System Owner SpvS Ops S pvS Ops Planner SpvS Outage SpvS Purchasing SpvS Inventory Control SpvS Laboratorium SpvS

Do resource smoothing

Job Description

Ellipse

Planner

2 . 4 . 1 Extract list of work orders to be started

from next week onwards

2 . 4 . 19 Outage Planning

Follow - up on Specific Material orders

2 . 4 . 5 Repair by

Contractor Planning

WO’s from reported faults WO’s resulting from PM’s and

PdM’s

2 . 4 . 4 Repair by U PHT

Planning


PdM’s

2 . 4 . 3 Corrective

Maintenance Planning


PdM’s

2 . 4 . 2 Preventative Maintenance

Planning

Weekly list of standard PM’s Additional PM’s required

Ellipse

Planner SpvS

2 . 4 . 16 Approve Work

Orders

Yes

No

Planner

2 . 4 . 7 Can it be

postponed till next planned

outage ?

Planner 2 . 4 . 9

ID additional tasks ( planning

completed ) to be done during Maint .

Outage

Planner 2 . 4 . 10

Negotiate outage time & duration with

Ops Planner & Dispatcher .

Planner

2 . 4 . 11 Complete Planning & Schedule tasks

for next week

Yes

No

Planner

2 . 4 . 6 Is an outage

( maint ./ planned ) required to do

a job ?

Planner

2 . 4 . 8 Update task detail

& Mark WO for next Planned Outage

F r i d a y s

W e d n e s d a y t o

T h u r s d a y

M o n d a y s t o T u e s d a y

M o n d a y s

2 . 3 . 4

Printer

Planner

2 . 4 . 13 Print Job Lists for

next week for review meeting

Maint . Outage

Opportunity



A. Kegiatan Plan of The Week harus dilakukan tiap minggu. Dimulai dari hari Senin, dan dilengkapi hingga hari Kamis minggu depan.

2.4.1. Pada Hari Senin, dari SIT ELLIPSE, ekstrak daftar seluruh WO normal (baru dikerjakan

setelah 7 hari didepan dan tidak tergolong planned outage.

Pisahkan WO per Workgroup:

Preventive Maintenance

Corrective Maintenance

UPHAR Repair

Contractor Repair Kemudian ikuti proses perencanaan untuk masing-masing workgroup seperti

dijelaskan dibawah ini.

Perencanaan pekerjaan 2.4.2 – 2.4.5

Tujuannya adalah memastikan seluruh material dan sumberdaya (sparepart, peralatan pendukung, tenagakerja, waktu yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan) telah tersedia, SEBELUM menjadwalkan sebuah pekerjaan dan menerbitkan Jobcard.

Hal ini akan lebih mengefektifkan penggunaan sumberdaya manusia yang terbatas dan berharga, dengan mengurangi jam kerja yang tidak efektif melalui pencegahan dimulainya sebuah pekerjaan yang sudah pasti tertunda akibat menunggu material dan sumberdaya lainnya.

2.4.2. Preventative Maintenance Planning

Gambar 2.13 – Preventative Maintenance Planning

a. Dari SIT ELLIPSE, ketahui seluruh PM Task standard (yang di update setiap 3 bulan

sekali dalam Plan of the Year), yang akan dilakukan dalam minggu depan.

b. Jalankan proses weekly planning dalam SIT ELLIPSE

c. Identifikasi WO PM tambahan dari daftar yang didapat dari 2.4.1

Planner 2 . 4 . 2 . 1

From SIT Ellipse , Identify Standard

PM Tasks for next week

Planner 2 . 4 . 2 . 3

From WO’s raised , Identify PM Tasks to be done during

next week

Ellipse

Planner

2 . 4 . 2 . 2 Run weekly

Planning process

2 . 4 . 6 2 . 4 . 1



2.4.3. Corrective Maintenance Planning

Gambar 2.14 – Corrective Maintenance Planning

a. Maintenance yang akan dilakukan setelah 7 hari kedepan, dari daftar yang dihasilkan

dalam 2.4.1

b. Jika diperlukan inspeksi lapangan untuk menentukan kebutuhan sparepart,

peralatan pendukung, tenaga kerja, waktu dsb, minta Supervisor Senior Corrective

untuk melakukan field inspection dan teruskan ke 2.4.3.c. Jika tidak perlu, terus ke

2.4.3.d.

c. Supervisor Senior Corrective harus melakukan inspeksi lapangan untuk identifikasi

kebutuhan untuk pelaksanaan sebagai berikut:

Evaluasi kondisi dari peralatan dan lingkungan yang akan terpengaruh pekerjaan tsb.

Kebutuhan keselamatan kerja Semua kebutuhan sukucadang Semua kebutuhan peralatan pendukung Semua kebutuhan skill Estimasi lama pekerjaan

Planner 2 . 4 . 3 . 1

From WO’s raised , Identify CM Tasks to be done from

next week onwards Yes

No

Planner

2 . 4 . 3 . 2 Field Inspection

Required ?

Supervisor CM

2 . 4 . 3 . 3 Do Field inspection : ID Spares , Support Equipment , People ,

Time required Complete Job Description

Yes

No

Supervisor CM

2 . 4 . 3 . 4 Material / services

Required ?

Ellipse

Planner

2 . 4 . 3 . 6 Complete Material /

Services Requisition

Yes

No

Planner

2 . 4 . 3 . 9 All required Material & services

Available ?

Planner

2 . 4 . 3 . 10 Initiate

Procurement Process

Ellipse

Maint . Manager

2 . 4 . 3 . 7 Approve

Requisition

2 . 4 . 6

2 . 4 . 1

Yes

No

SpvS Maintenance

2 . 4 . 3 . 5 Approve

Quantities ?

Yes

No

Planner

2 . 4 . 3 . 8 Requisition Approved ?



Dapatkah pekerjaan tersebut dilakukan sewaktu peralatan masih beroperasi, atau harus diisolasi?

Dapatkah pekerjaan tersebut dilakukan sewaktu unit sedang memproduksi tenaga listrik, atau membutuhkan maintenance outage?

Lengkapi rincian pekerjaan dan instruksi kerja

d. Jika dibutuhkan jasa atau material (umum atau spesifik) untuk menyelesaikan

sebuah pekerjaan, langsung ke 2.4.3.e. Jika tidak, berikan hasil inspeksi lapangan

kepada anggota RenDal yng bersangkutan, untuk diteruskan ke 2.4.6

e. Jika dibutuhkan jasa atau material (umum atau spesifik) untuk menyelesaikan

pekerjaan, besarnya jumlah yang dibutuhkan harus disetujui oleh Supervisor Senior

Pemeliharaan (tertuang dalam lembar permintaan jasa/material).

Jika jumlah tersebut tidak disetujui oleh Supervisor Senior Pemeliharaan, Supervisor

Corrective harus me-review ulang dengan kembali ke 2.4.3.c.

Jika jumlah tersebut disetujui, berikan hasil pemeriksaan lapangan beserta daftar

kebutuhan material yang disetujui atau lembar permintaan jasa/material kepada

personil Ren Dal yang bersangkutan, untuk meneruskan dari 2.4.3.f.

f. Lengkapi permintaan material dan/atau jasa sesuai kebutuhan, kemudian beritahu

Manajer Pemeliharaan tentang lembar permintaan yang memerlukan persetujuan.

Tindal lanjuti permintaan melalui SIT Ellipse

g. Manajer Pemeliharaan dapat menyetujui atau menolak permintaan yang dibuat di

2.4.3.f.

h. Jika permintaan ditolak oleh Manajer Pemeliharaan, Personil RenDalHar yg

bersangkutan harus memberitahukan Supervisor Corrective (yang melakukan

inspeksi lapangan). Supervisor Corrective tersebut harus mengulang pemeriksaan

lapangan dengan kembali ke 2.4.3.c.

Untuk permintaan yang disetujui, teruskan ke 2.4.3.i.

i. Pastikan semua kebutuhan material dan jasa, sesuai kebutuhan pekerjaan, telah

tersedia untuk memulai eksekusi pekerjaan.

Jika seluruh material dan jasa tersedia, teruskan ke 2.4.6, jika tidak, teruskan ke

2.4.3.j untuk membeli kekurangan material dan jasa.

j. Mulai proses pembelian dengan menyelesaikan permintaan pengadaan barang

lengkap dengan batas waktu pengiriman dan tingkat urgensinya.

Dapatkan estimasi pengiriman barang untuk pembelian tersebut.

2.4.4. Perencanaan untuk Repair oleh UPHAR / Repair by UPHAR Planning



Gamba 2.15 – Repair by UPHAR Planning

a. Identifikasi seluruh WO UPHAR yang akan dikerjakan mulai 7 hari didepan, dari

daftar yang dibuat di 2.4.1.

b. Beritahu UPHAR tentang seluruh WO dengan memberikan seluruh daftar WO

dengan keterangan batas completion date.

c. Jika diperlukan inspeksi lapangan untuk menentukan jenis sparepart, peralatan

pendukung, tenaga kerja, waktu pengerjaan dsb., minta UPHAR untuk melakukannya

dan teruskan ke 2.4.4.d. Jika tidak, terus ke 2.4.4.e

d. Supervisor Senior UPHAR harus melakukan Pemeriksaan Lapangan untuk identifikasi

kebutuhan eksekusi pekerjaan sebagai berikut:

Evaluasi kondisi dari peralatan terkait dan lingkungannya

Kebutuhan keselamatan kerja

Seluruh kebutuhan suku cadang

Seluruh kebutuhan peralatan pendukung

Seluruh kebutuhan skill tenaga kerja

Planner 2 . 4 . 4 . a

From WO’s raised , Identify U PHT

Tasks to be done from next week

onwards

Yes

No

UPHAR

2 . 4 . 4 . c Field

Inspection Required ?

UPHAR 2 . 4 . 4 . d

Do Field inspection : ID Spares , Support Equipment , People ,

Time required Complete Job Description

Yes

No

UPHAR

2 . 4 . 4 . e Material / services

Required ?

Ellipse

Planner UP / UPHAR

2 . 4 . 4 . g Complete General /

Specific Material Requisition

Yes

No

Planner

2 . 4 . 4 . j Material

Available ?

Planner 2 . 4 . 4 . k Initiate

Procurement Process

Ellipse

Maint . Manager UP / Technical Manager UPHAR

2 . 4 . 4 . h Approve

Requisition

Yes

No

UPHAR

2 . 4 . 4 . f Approve

Quantities ?

UPHAR 2 . 4 . 4 . l

Prepare & Submit Quotation

Scope , Schedule Time required Cost

Planner

2 . 4 . 4 . b Notify UPHAR

2 . 4 . 6

2 . 4 . 1

Yes

No

Planner

2 . 4 . 4 . i Requisition Approved ?



Estimasi lama pekerjaan

Dapatkah pekerjaan dilakukan ketika peralatan beroperasi, atau harus diisolasi?

Dapatkah pekerjaan dilakukan ketika Unit pembangkit sedang berproduksi, atau membutuhkan maintenance outage?

Lengkapi rincian pekerjaan dan instruksi kerja e. Jika dibutuhkan jasa atau material (umum atau spesifik) untuk melakukan pekerjaan,

terus ke 2.4.4.f. Jika tidak, berikan hasil pemeriksaan lapangan ke personil UPHAR

yang Bertangung jawab untuk menyelesaikan quotation seperti di 2.4.4.l

f. Jika dibutuhkan jasa atau material (umum atau spesifik), harus melalui persetujuan

Manajer Teknik UPHAR.

Jika Manajer Teknik UPHAR tidak menyetujui, Supervisor UPHAR harus melakukan

review ulang dengan kembali ke 2.4.4.d.

Jika jumlah jasa/material disetujui, berikan hasil lapangan dan lembar persetujuan

jasa/material ke personil UPHAR yang bertangung jawab untuk meneruskan mulai

dari 2.4.4.g.

g. Lengkapi permintaan material dan/atau jasa, kemudian beritahu MANAJER

Pemeliharaan / Manajer Teknik UPHAR tentang surat permintaan yang menunggu

persetujuan.

h. MANAJER Pemeliharaan / Manajer Teknik UPHAR dapat menyetujui atau menolak

surat permintaan yang dibuat pada 2.4.4.g.

i. Jika surat permintaan ditolak, RenDal Har harus memberitahu UPHAR (yang

melakukan pemeriksaan lapangan. UPHAR tersebut harus mengulang pemeriksaan

lapangan dengan kembali ke 2.4.4.d.

Untuk seluruh permintaan yang disetujui, teruskan ke 2.4.4.j.

j. Pastikan SEMUA kebutuhan material dan jasa untuk pelaksanaan pekerjaan telah

tersedia.

Jika semua kebutuhan material dan jasa tersedia, teruskan ke 2.4.4.l, jika belum

tersedia, teruskan ke 2.4.4.k untuk memulai pengadaan material / jasa tersebut.

k. Mulai proses pengadaan dengan melengkapi dokumen permintaan pengadaan

barang/jasa, lengkap dengan batas waktu dan tingkat urgensinya.

Dapatkan estimasi delivery time untuk pengadaan tersebut.

l. Persiapkan dan masukkan quotation kepada UP tentang pekerjaan yang akan

dilakukan. Quotation tersebut harus berisi:

Lingkup kerja

Jadwal

Lama pekerjaan

Biaya



2.4.5. Perencanaan untuk Repair oleh Kontraktor (pihak ketiga)

Gambar 2.16 – Repair by Contractor Planning

a. Identifikasi seluruh WO yang harus dikerjakan, dari daftar yang didapat pada 2.4.1.

b. Buat kompilasi spesifikasi untuk pekerjaan kontraktor tersebut. Spesifikasi

setidaknya harus memiliki:

Rincian pekerjaan / jasa yang diperlukan Tanggal pekerjaan harus dimulai Tanggal pekerjaan harus selesai Batas penyerahan quotation Material spesifik dan umum yang akan disediakan oleh UP

c. Mulai proses pengadaan dengan melengkapi dokumen permintaan pengadaan,

lengkap dengan perkiraan waktu pengerjaan dan tingkat urgensinya. Dokumen ini

harus disetujui oleh MANAJER Pemeliharaan

Dapatkan estimasi waktu penyelesaian pekerjaan.

d. Pastikan bahwa Bagian Pemeliharaan ikut terlibat dalam mereview penawaran dari

berbagai kontraktor

(karena Bagian Pemeliharaan adalah sebagai klien yang menerima penyelesaian

jasa)

Setelah menyelesaikan rincian perencanaan untuk berbagai workgroups, teruskan ke

2.4.6.

2.4.6. Jika dari rincian pekerjaan yang diberikan oleh CM atau UPHAR diperlukan

maintenance outage, atau dapat ditunda hingga outage berikutnya, teruskan ke 2.4.7.

Jika tidak teruskan ke 2.4.11 untuk melengkapi proses perencaan dan penjadwalan

pekerjaan.

2.4.7. Jika pekerjaan dapat ditunda hingga planned outage berikutnya, teruskan ke 2.4.8. Jika

tidak bisa ditunda teruskan ke 2.4.9.

2.4.8. Untuk seluruh pekerjaan yang bisa ditunda hingga outage berikutnya, update perintah

kerja dengan seluruh detil pekerjaan yang telah diberikan oleh CM atau UPHAR atau

Kontraktor.

Tandai (jadwalkan) WO yang akan dieksekusi pada planned outage berikutnya.

2.4.9. Identifikasi pekerjaan tambahan (yang perencanaannya telah selesai – kegiatan 2.4.2

hingga 2.4.5) yang dapat dilaksanakan selama maintenance outage. Pekerjaan

tambahan ini dapat diketahui dari daftar yang dihasilkan pada 2.4.1, serta WO yang

telah diberi tanda untuk dikerjakan pada planned outage berikutnya.

Planner

2 . 4 . 5 . c Initiate procurement

process ( incl . service )

5 . 4 . 1

Planner

2 . 4 . 5 . a From WO’s raised , Identify Contractor Tasks to be done

Planner

2 . 4 . 5 . b Compile

specification for work to be done

Planner & Procurement

2 . 4 . 5 . d Review Offers from

Contractors 5 . 4 . 6



Pastikan bahwa perencanaan (2.4.2 hingga 2.4.5) untuk pekerjaan tambahan ini telah

lengkap sebelum mengalokasikannya kedalam planned maintenance outage.

2.4.10. Mulai pengaturan maintenance outage untuk pelaksanaan pekerjaan-pekerjaan

tersebut (2.4.9) dengan negosiasi waktu outage dan durasinya dengan RenDal Operasi

dan Dispatcher.

2.4.11. Dengan telah diketahuinya seluruh informasi dan kebutuhan pelaksanaan pekerjaan,

lakukan penjadwalan pekerjaan-pekerjaan tersebut untuk dilakukan pada minggu

berikutnya.

Berikan perhatian khusus pada pengaturan beban kerja. Pastikan bahwa sumber daya

(manusia dan peralatan pendukung) tidak akan kelebihan pekerjaan (overload)

sepanjang minggu tersebut. Jika dibutuhkan, usahakan sumberdaya tambahan.

Usahakan untuk tidak menjadwalkan terlalu banyak pekerjaan yang dilakukan

berturut-turut pada sebuah peralatan atau system, untuk menghindari kemungkinan

terlalu padatnya tempat kerja.

2.4.12. Upload jadwal final ke SIT ELLIPSE. Untuk masing-masing WO yang telah terjadwal,

tambahkan kebutuhan sumber daya (skill, spare, supporting equipment), rincian

pekerjaan / instruksi kerja, jadwal mulai pekerjaan, lama pekerjaan dan selesai

pekerjaan, dsb.

2.4.13. Cetak Job list baru untuk setiap departemen pemeliharaan, lengkap dengan jadwal,

untuk dilakukan review pada Meeting Weekly planning di Hari Rabu.

Cetak daftar seluruh pekerjaan dalam status backlog, untuk dilakukan review.

Distribusikan daftar ini pada Hari Selasa sore untuk seluruh supervisor pemeliharaan

dan produksi serta MANAJER Pemeliharaan.

2.4.14. Pada Meeting review mingguan (untuk lebih detil lihat Appendix F, agenda meeting

Plan of the Week), pastikan seluruh supervisor mengetahui dengan pasti tentang hasil

apakah yang diharapkan dari masing-masing supervisor, dan mencoba untuk mencari

penyelesaian untuk setiap permasalahan pada penjadwalan tersebut.

Personil berikut harus menghadiri Review Meeting Mingguan :


Manajer Operasi

Spv Senior Rendal Har

Spv Senior Har Mesin,Kontrol,Listrik

Spv Senior Rendal Ops

Spv Senior Niaga

Spv Senior Ops

Spv Senior Manajemen Outage

Spv Senior Pengadaan

Spv Senior Inventory Control

Spv Senior System Owner

Spv Senior PDM



Spv Senior Laboratorium

Spv Senior Sarana dan Sipil

Rendal Har Dapatkan persetujuan terhadap pekerjaan ini, dengan mendapatkan tandatangan

MANAJER Pemeliharaan atau wakilnya.

Lakukan follow up terhadap pekerjaan berstatus backlog. Cari pemecahan masalah

yang dihadapi.

2.4.15. Setelah meeting review mingguan, lakukan terhadap update perencanaan dan

penjadwalan.

Juga buat perencanaan dan penjadwalan yang dibutuhkan untuk mendukung

penyelesaian pekerjaan backlog.

2.4.16. Berikan persetujuan pada seluruh WO SIT ELLIPSE yang telah disetujui pada meeting

mingguan, jika proses updating telah selesai dilakukan.

Persetujuan terhadap WO SIT ELLIPSE mengindikasikan bahwa proses perencanaan

telah selesai.

2.4.17. Cetak Jobcards untuk PM, CM, UPHAR & Kontraktor untuk pelaksanaan dalam minggu

berikutnya, serta job list untuk PdM.

2.4.18. Distribusikan Jobcards dan PdM Job List kepada para Supervisor yang bersangkutan

2.4.19. Perencanaan Outage Mingguan

Tertuang dalam framework Manajemen Outage sesuai SK 097.K/020/DIR/2007

Kegiatan perencanaan mingguan ini sering disebut dengan istilah “Resource Smooting”,

aktivitas yang dilakukan adalah sebagai berikut:

1. Memperkirakan kebutuhan “hour” emergency/urgent untuk kebutuhan minggu depan

2. Memperkirakan kebutuhan “hour” backlog untuk kebutuhan minggu depan

3. Membreakdown jadwal pekerjaan PM untuk seminggu kedepan

4. Menggunakan sisa hour yang ada dengan pekerjaan CR.

2.4.1 CONTOH PERENCANAAN MINGGUAAN

Saat ini hari Rabu, 20 Maret 2013.

Jumlah Resource bidang Instrument PLTU-G untuk minggu depan (25 – 29 maret 2013) yang

tersedia adalah 8 orang.

Jumlah ManHour yang diperlukan untuk mengerjakan WO PM yang terbit untuk minggu depan

(25 – 29 maret 2013) sebanyak 100 MH

Jumlah WO yang terbit minggu lalu hingga saat ini (13 – 20 maret 2013) ada sebanyak 17 WO,

2 WO diantaranya sedang dalam proses pemesanan material & 3 lainnya hanya bisa dikerjakan pada

saat outage, sisanya telah dianalisa dengan breakdown sbb:



- 2 WO perlu 2 orang & 1 jam kerja = 2 MH (anggap sebagai WO: a,b)

- 1 WO perlu 2 orang & 2 jam kerja = 4 MH (anggap sebagai WO: c)

- 2 WO perlu 2 orang & 4 jam kerja = 8 MH (anggap sebagai WO: d,e)

- 2 WO perlu 3 orang & 1 jam kerja = 3 MH (anggap sebagai WO: f,g)

- 2 WO perlu 3 orang & 3 jam kerja = 9 MH (anggap sebagai WO: h,i)

- 2 WO perlu 4 orang & 2 jam kerja = 8 MH (anggap sebagai WO: j,k)

- 1 WO perlu 4 orang & 6 jam kerja = 24 MH (anggap sebagai WO: l)

Sementara itu, ternyata pada tanggal 15 Maret 2013 ada material datang dan ready dipasang

untuk WO: m, kebutuhan resource nya adalah 2 orang & 2 jam kerja = 4 MH

Dengan data-data seperti diatas, maka penyusunan resource smoothingnya adalah sebagai

berikut:

1. Buat tabel RS (resource smoothing) untuk seminggu kedepan, dengan jumlah baris sebanyak

total available resource hour / hari, yaitu: 8 orang x 6 jam = 48 MH

Gambar 2.17 – Tabel Resources Smoothing

2. Masukkan perkirakan kebutuhan hour untuk kondisi Emergency & Urgent. Misal kita

memberikan spare waktu sebesar 6 MH setiap harinya

48

Man

Ho

ur

48

Man

Ho

ur

48

Man

Ho

ur

48

Man

Ho

ur

48

Man

Ho

ur



Gambar 2.18 – Alokasi Waktu untuk Kegiatan Emergency/Urgent

3. Masukkan perkirakan kebutuhan hour untuk menyelesaikan Backlog. Misal kita memberikan

spare waktu sebesar 4 MH setiap harinya

Gambar 2.19 – Alokasi Waktu untuk Backlog Relief

4. Masukkan kebutuhan MH untuk pekerjaan PM sesuai dengan jadwal PM 52 week.

Gambar 2.20 – Screenshoot Masuk ke Modul Work Manager (MSQ740 )

Emergency/Urgent Resource Hour

Back Log Resource Hour



Ketik MSQ740, enter

Gambar 2.21 – Screenshoot Modul Work Manager (MSQ740 )

Pilih Exact Match pada pilihan Search Method, lanjutkan dengan menuliskan

workgroup yang akan anda atur. Ketik GPREVU untuk workgroup Gresik PLTU-G

Preventive Maintenance .

Double klik pada lingkaran no.2, maka akan muncul list tanggal mingguan di samping

kanan

Pastikan mencentang “Daily Planner”

Pilih tanggal untuk hari senin minggu depan, maka akan muncul window baru seperti

gambar dibawah

1

2

3

4



Gambar 2.22 – Screenshoot Work Period

Tekan OK atau enter

Gambar 2.23 – Workload

5. Susun WO CR sesuai prioritasnya di sisa hour yang tersedia

Load WO PM



Gambar 2.24 – Prioritisasi dalam Penjadwalan

6. Jika ada pekerjaan yang tidak terfasilitasi resource hournya, maka jadwalkan pekerjaan

tersebut untuk pekerjaan minggu depannya lagi. Pada contoh diatas, yang dimaksud

pekerjaan yang tidak terfasilitasi adalah WO: g

7. Serahkan daftar diatas berikut jobcard nya kepada Spv pemeliharaan masing-masing bidang

pada hari senin pagi / pada saat kegiatan weekly meeting berlangsung

Output dari perencanaan mingguan ini adalah :

- Jadwal pekerjaan pemeliharaan harian yang jelas selama seminggu kedepan

- Tidak ada jam lembur yang muncul karena load pekerjaan yang berlebihan

- Beban kerja yang berimbang antar individu pelaksana pemelihaan

l

m

h i

d

e

j

k

c f a b

WO Corrective Maintenance

Man Hour sisa

Emergency/Urgent Spare Man Hour

WO Preventive Maintenance



2.5 DAILY PLANNING (RENCANA HARIAN) Tujuan dari “Plan of The Day” adalah untuk menyiapkan dan merencanakan seluruh kegiatan

pemeliharaan yang bersifat urgent, diluar planned outage dan tidak termasuk dalam Plan of the

Week.

Gambar. 2.25 – Plan of the Day

Kegiatan Daily Planning harus dilakukan setiap hari kerja, segera setelah meeting pagi

dengan bagian produksi.

Printer

Planner

2 . 5 . 13 Print Job Cards

Planner SpvS

2 . 5 . 14 Distribute Job

Cards

Ellipse

Planner

2 . 5 . 11 Upload schedule

into SIT Ellips

Do resource smoothing

Job Description Check with

Weekly Plan

Ellipse

Planner

2 . 5 . 1 2 . 5 . 2 2 . 5 . 3

Extract list of urgent work orders to be

done in next 7 days ( from Morning

Meeting )

2 . 5 . 6 Repair by U PHT

Planning


PdM’s

2 . 5 . 5 Corrective

Maintenance Planning


PdM’s

Additional PM’s required

Ellipse

Planner SpvS

2 . 5 . 12 Approve Work

Orders

Planner 2 . 5 . 9

Negotiate outage time & duration with

Ops Planner & Dispatcher .

Planner 2 . 5 . 8

ID additional tasks ( planning

completed ) to be done during Forced

Outage

Planner

2 . 5 . 10 Complete Planning & Schedule tasks

for today

Yes

No

Planner

2 . 5 . 7 Is a forced

outage required to do a job ?

Daily

Planner 2 . 5 . 4

From WO’s raised , Identify additional PM Tasks to be

done today

2 . 5 . 15 Outage Planning

Last week before outage Follow - up on Specific Material

orders



Pada saat rapat maintenace pagi semua kejadian harus dibicarakan:

First line maintenance mencatat kejadian yang terjadi

Perbaikan yang dilakukan dlam keadaan darurat harus dicacat

Semua kejadian/insiden yang menunggu dan perlu perhatian harus dibicarakan: Apa yang telah dilakukan Kapan harus selesai Group mana yang akan mengerjakan

Supervisor operasi harus mencatat keputusan apa yang diambil dan setelah rapat dapat

menerbitkan work order

2.5.1. Pada saat rapat maintenance pagi semua kejadian harus dibicarakan (lihat Appendix G,

Meeting Agenda: Morning Meeting (Plan of the Day).

Kejadian / insiden yang telah di tangani oleh FLM harus dicatat

Kejadian/insiden yang telah ditangani melalui proses emergency repair harus dicatat

Semua kejadian/insiden yang menunggu dan perlu perhatian harus dibicarakan: Putuskan apa yang harus dilakukan Putuskan Kapan harus selesai – alokasikan target tanggal yang realistis Tentukan tingkat Urgensi

Urgent – kurang dari 7 hari

Normal – lebih dari 7 hari

Planned outage berikut. Tentukan prioritas berdasarkan

Kritikalitas peralatan

Safety

Environment Tentukan workgroup yang akan menangani

RenDal Har harus mencatat seluruh keputusan yang diambil, karena mereka harus

menerbitkan WO setelah meeting selesai.

2.5.2. Pada saat rapat pagi, Personil RenDal Har harus menerbitkan WO (MSO627) untuk

seluruh insiden yang telah dibicarakan. RenDal Har harus menentukan Workgroup

untuk setiap WO dan target penyelesaian pekerjaan.

Beri tanda untuk WO yang akan dilakukan pada Planned Outage berikutnya, untuk

mempermudah kompilasi daftar pekerjaan outage.

Beri tanda untuk WO yang akan dilakukan pada Planned Outage berikutnya, untuk

mempermudah kompilasi daftar pekerjaan outage.

2.5.3. Setiap pagi, setelah selesai membuat semua WO sebagai hasil dari Morning Meeting

(1.14), ekstrak daftar seluruh WO Urgent, yaitu WO yang harus selesai dalam 7 hari

kedepan.

Identifikasi WO per workgroup:

Preventative Maintenance

Predictive Maintenance



Corrective Maintenance

UPHAR Repair

Contractor Repair Kemudian ikuti rincian proses perencanaan untuk masing-masing workgroup sebagai

berikut.

Perencanaan pekerjaan 2.5.4 – 2.5.6

Tujuannya adalah untuk memastikan bahwa seluruh material dan sumber daya (spares, peralatan pendukung, tenaga kerja, waktu) telah tersedia dengan rincian pekerjaan yang lengkap, SEBELUM menjadwalkan pekerjaan tersebut dan menerbitkan Jobcard. Hal ini akan lebih mengefektifkan penggunaan jam kerja yang terbatas dan

berharga, dengan mengurangi man-hours yang terbuang melalui pencegahan

dimulanya sebuah pekerjaan yang akhirnya tertunda karena tidak ada material

atau sumber daya lainnya.

2.5.4. Identifikasi seluruh WO PM Urgent dari daftar yg dihasilkan pada kegiatan 2.5.3.

2.5.5. Perencanaan pemeliharaan korektif

Gambar. 2.26 – Corrective Maintenance Planning

1. Identifikasi seluruh WO CM Urgent yang harus dilakukan dalam minggu ini, dari

daftar yang dihasilkan pada 2.5.3

Planner

5.5.5.1From WO’s raised, Identify CM Tasks to be done from

next week onwardsYes

No

Planner

5.5.5.2Field Inspection

Required?

Supervisor CM

5.5.5.3Do Field inspection:ID Spares, Support Equipment, People,

Time requiredComplete Job

Description

Yes

No

Supervisor CM

5.5.5.4Material / services

Required?

Ellipse

Planner

5.5.5.6

Complete Material /

Services

Requisition

Yes

No

Planner

5.5.5.9All required Material & services

Available?

Planner

5.5.5.10Initiate

Procurement Process

Ellipse

Maint.

Manager

5.5.5.7

Approve

Requisition

5.5.7

5.5.1

Yes

No

SpvS Maint.

5.5.5.5Approve

Quantities?

Yes

No

Planner

5.5.5.8Requisition Approved?



2. Jika dibutuhkan pemeriksaan lapangan untuk menentukan kebutuhan spares,

peralatan pendukung, tenagakerja, waktu dsb, minta Foreman untuk segera

melakukannya dan teruskan ke 2.5.5.3. Jika tidak perlu langsung ke 2.5.5.4

3. Supervisor CM harus melakukan Pemeriksaan lapangan untuk identifikasi kebutuhan

eksekusi sebagai berikut:

Evaluasi kondisi peralatan yang lingkungannya


Semua kebutuhan spares

Semua kebutuhan peralatan pendukung

Semua kebutuhan skill


Apakah pekerjaan dapat dilakukan ketika peralatan sedang beroperasi, atau harus diisolasi?

Dapatkah pekerjaan dilakukan ketika unit pembangkit berproduksi, atau membutuhkan outage?

Lengkapi rincian pekerjaan dan instruksi kerja. 4. Jika membutuhkan jasa dan material (umum dan spesifik) untuk menyelesaikan

pekerjaan, teruskan ke 2.5.5.5. Jika tidak, berikan hasil pemeriksaan kepada personil

RenDal Har yang bersangkutan untuk diteruskan ke 2.5.7.

5. Jika dibutuhkan jasa atau material (umum atau spesifik), Jumlahnya harus disetujui

oleh Supervisor Senior Pemeliharaan.

Jika Supervisor Senior Pemeliharaan tidak menyetujui,Supervisor CM harus

melakukan review ulang dengan kembali ke 2.5.5.3.

Jika Jumlah permintaan disetujui, serahkan hasil pemeriksaan bersama dengan

dokumen persetujuan material pada personil RenDal Har untuk diteruskan di 2.5.5.6.

6. Lengkapi dokumen permintaan material dan/atau jasa. Kemudian beritahu Manajer

Pemeliharaan tentang permintaan yang menunggu persetujuan.

7. Manajer Pemeliharaan dapat menyetujui atau menolak semua permintaan yang

dibuat pada 2.5.5.6.

8. Jika permintaan ditolak oleh Manajer Pemeliharaan, personil RenDalHar harus

memberitahu Supervisor CM yang melakukan pemeriksaan. Kemudian Supervisor

CM tersebut harus mengulang pemeriksaan dengan kembali ke 2.5.5.3.

Jika permintaan telah disetujui, teruskan ke 2.5.5.9.

9. Pastikan SEMUA kebutuhan material dan jasa telah tersedia.

Jika semua material dan jasa telah tersedia, teruskan ke 2.5.7. Jika tidak teruskan ke

2.5.5.10 untuk memulai proses pengadaan material dan jasa.

10. Mulai proses pengadaan dengan melengkapi dokumen permintaan pengadaan,

dengan waktu delivery dan tingkat urgensi.



Dapatkan estimasi delivery time untuk dapat menjadwalkan pekerjaan ketika

material / jasa telah tersedia.

2.5.6. Repair by UPHAR Planning

Gambar. 2.27 – Repair by UPHAR Planning

1. Identifikasi semua WO UPHAR yang urgent, untuk dikerjakan dalam minggu ini, dari

daftar yang didapat pada 2.5.3.

2. Beritahukan UPHAR tentang seluruh WO Urgent dengan memberikan daftar WO dan

tanggal selesai pekerjaan (permintaan).

3. Jika dibutuhkan pemeriksaan lapangan untuk menentukan kebutuhan sukucadang,

peralatan pendukung, tenaga kerja, waktu dsb, minta Supervisor UPHAR untuk

melakukannya, dan teruskan ke 2.5.6.4. Jika tidak, teruskan ke 2.5.6.5.

4. Supervisor UPHAR harus melakukan pemeriksaan lapangan untuk identifikasi

kebutuhan pelaksanaan pekerjaan:

Evaluasi kondisi peralatan yang lingkungannya

Planner

5.5.6.1From WO’s raised,

Identify UPHT Tasks to be done from next week

onwards

Yes

No

UPHT

5.5.6.3Field

Inspection Required?

UPHT

5.5.6.4Do Field inspection:ID Spares, Support Equipment, People,

Time requiredComplete Job

Description

Yes

No

UPHT

5.5.6.5Material / services

Required?

Ellipse

Planner

UP/UPHT

5.5.6.7

Complete General /

Specific Material

Requisition

Yes

No

Planner

5.5.6.10Material

Available?

Planner

5.5.6.11Initiate

Procurement Process

Ellipse

Maint Manager

UP / Technical

Manager UPHT

5.5.6.8

Approve

Requisition

Yes

No

UPHT

5.5.6.6Approve

Quantities?

UPHT

5.5.6.12Prepare & Submit

Quotation Scope, Schedule Time required Cost

Planner

5.5.6.2Notify UPHT

5.5.7

5.5.1

Yes

No

Planner

5.5.6.9Requisition Approved?




Semua kebutuhan spares

Semua kebutuhan peralatan pendukung

Semua kebutuhan skill


Apakah pekerjaan dapat dilakukan ketika peralatan sedang beroperasi, atau harus diisolasi?

Dapatkah pekerjaan dilakukan ketika unit pembangkit berproduksi, atau membutuhkan outage?

Lengkapi rincian pekerjaan dan instruksi kerja.

5. Jika dibutuhkan jasa atau material (umum atau spesifik), teruskan ke 2.5.6.6. Jika

tidak, berikan hasil pemeriksaan ke personil UPHAR yang bersangkutan, untuk

melengkapi quotation pada 2.5.6.12.

6. Jika pekerjaan tersebut membutuhkan material / jasa, harus dengan persetujuan

Manajer Teknik UPHAR.

Jika Manajer Teknik UPHAR tidak menyetujui jumlah material / jasa tersebut,

Supervisor UPHAR harus melakukan peninjauan ulang dengan kembali ke 2.5.6.4.

Jika jumlah kebutuhan material / jasa disetujui, berikan hasil pemeriksaan dan

lembar persetujuan material/jasa ke RenDal UPHAR untuk diteruskan ke kegiatan

2.5.6.7

7. Lengkapi dokumen kebutuhan material / jasa, kemudian beritahu Manajer

Pemeliharaan / Manajer Teknik UPHAR tentang surat permintaan yang menunggu

persetujuan.

8. Manajer Pemeliharaan / Manajer Teknik UPHAR dapat menyetujui atau menolak

permintaan yang diterbitkan pada kegiatan 2.5.6.7.

9. Jika permintaan ditolak, RenDal UPHAR harus memberitahu Supervisor UPHAR yg

melaksanakan pemeriksaan tersebut. Kemudian UPHAR harus mengulangi

pemeriksaan lapangan dengan kembali ke 2.5.6.4.

Untuk permintaan yang disetujui, teruskan ke 2.5.6.10

10. Pastikan SEMUA kebutuhan material dan jasa untuk pelaksanaan pekerjaan telah

tersedia.

Jika material dan jjasa telah tersedia, teruskan ke 2.5.6.12.

Jika material dan jasa belum tersedia, teruskan ke 2.5.6.11 untuk memulai proses

pengadaan.

11. Mulai proses pembelian dengan melengkapi dokumen permintaan pengadaan,

dilengkapi dengan batas wakti dan tingkat urgensinya.

Dapatkan estimasi waktu pengiriman dari material / jasa, untuk dapat

menjadwalkan kapan pekerjaan dimulai.



12. Siapkan dan masukkan penawaran ke UP untuk pekerjaan tersebut. Penawaran

harus berisi antara lain:

Lingkup Kerja

Jadwal

Lama pekerjaan

Biaya Setelah melengkapi rincian perencanaan untuk berbagai workgroups, teruskan ke

kegiatan 2.5.7.

2.5.7. Jika dari rincian pekerjaan yang diberikan oleh CM atau UPHAR, tercantum kebutuhan

forced outage, teruskan ke 2.5.8. Jika tidak perlu, teruskan ke 2.5.10 untuk melengkapi

perencanaan dan penjadwalan.

2.5.8. Identifikasi pekerjaan tambahan yang perencanaannya telah siap (2.4.2 sampai 2.4.5 &

2.5.4 sampai 2.5.6) untuk dilaksanakan sewaktu forced outage. Pekerjaan tambahan

ini dapat diketahui dari daftar yang didapatkan pada 2.4.1 dan 2.2.3, serta WO yang

diberi tanda: untuk dikerjakan pada planned outage berikutnya.

Pastikan bahwa kegiatan perencanaan (2.4.2 sampai 2.4.5 & 2.5.4 sampai 2.5.6) untuk

pekerjaan tambahan ini telah lengkap sebelum memasukkannya kedalam kegiatan

forced outage.

2.5.9. Lakukan forced outage untuk melakukan kegiatan-kegiatan tersebut (lihat 2.5.8),

dengan menegosiasikan waktu outage dan durasi denga RenDal Operasi dan

Dispatcher.

2.5.10. Ketika seluruh rincian informasi dan kebutuhan pekerjaan diketahui, mulai

menjadwalkan kegiatan yang akan dilakukan miggu ini.

Perhatikan distribusi beban kerja. Pastikan sumber daya (manusia dan peralatan

pendukung) tidak akan mengalami overload. Jika perlu, upayakan tambaan

sumberdaya.

Perhatikan untuk tidak menjadwalkan terlalu banyak pekerjaan untuk dilakukan secara

bersamaan pada sebuah peralatan. Hal ini untuk menghindari “over crowded”

2.5.11. Upload jadwal final ke SIT ELLIPSE. Masukkan data kebutuhan sumberdaya (skill,

spares, peralatan pendukung), rincian pekerjaan / instruksi kerja, jadwal mulai

pekerjaan, durasi, waktu selesai dsb., untuk masing-masing WO.

2.5.12. Buat persetujuan untuk seluruh WO MIMS yang telah disetujui sewaktu meting pagi,

jika telah dilakukan revisi.

Persetujuan WO dalam SIT ELLIPSE menunjukkan bahwa proses perencanan telah

lengkap.

2.5.13. Cetak seluruh Jobcard minggu ini untuk PM, CM & UPHAR, serta daftar kegiata untuk

PdM.

2.5.14. Distribusikan jobcards dan PdM Joblist pada seluruh personil terkait.



2.5.15. Catatan: Daily Outage Planning hanya dilakukan pada waktu 1 minggu sebelum

mulainya sebuah planned outage.

2.6 MEMAHAMI WORK ORDER (WO) Sistem Work Order adalah tool paling berharga dalam meningkatkan kualitasi efektivitas dan

produktivitas pemeliharaan. Secara sederhana, sistem tersebut membantu seorang crew

pemeliharaan menambahkan/menyimpan informasi terstandardisasi yang diperlukan dan

mengendalikan semua pekerjaan. Sistem WO dapat menghindari ketidak konsistenan penggunaan

pernyataan verbal, media e-mail, post-it, ataupun penggunaan handphone. Dasar dari sistem WO

adalah format standard informasi dan didisain untuk alur work flow proses pekerjaan. Informasi

yang dibutuhkan harus dalam format yang konsisten (baik di komputer ataupun kertas) adalah

informasi pelaporan, informasi rencana dan informasi feedback. Sistem WO menggunakan form

khusus, penggunaan kode tertentu, dan mengatur proses kerja.

Sistem WO adalah proses yang digunakan bidang pemeliharaan untuk mengendalikan semua

aktivitas pemeliharaan unit pembangkit. Sistem WO membantu unit pembangkit untuk mengawal,

memprioritaskan, merencanakan, menjadwalkan, menganalisa dan mengendalikan aktivitas

pemeliharaan. Fungsi utama penggunaan WO adalah karena kemampuaanya dalam melacak riwayat

pemeliharaan equipment unit pembangkit.

Work Flow Diagram menunjukkan langkah siklus yang terjadi dimulai dari inisiasi penerbitan

WO hingga ke proses penutupan WO. Terkecuali untuk kondisi emergency, aktivitas pemeliharaan

dilakukan melalui perintah verbal, dan kegiatan adminstrasinya menyusul

Unit pembangkit menggunakan form WO sebagai dokumen untuk merekam informasi yang

berkaitan dengan proses eksekusi pekerjaan.

Setelah pekerjaan selesai, form WO yang telah diisi dengan riwayat pekerjaan diinputkan

kedalam sistem untuk membantu pekerjaan yang akan datang. Penggunaan kode difungsikan untuk

memudahkan proses analisa dengan fasilitas sorting. Sebagai contoh, kode WS (waiting shutdown)

memudahkan pencarian untuk WO yang akan dikerjakan pada saat unit sedang outage.

CMMS (Computerized Maintenance Management System) memungkinkan sebuah komputer

untuk melakukan tracking dan menganalisa WO berdasarkan parameter tertentu semisal data

Equipment Number.

Sistem penomeran WO menyediakan metode penandaan untuk setiap WO dengan kode nomer

yang unik untuk memudahkan pemisahaan WO tersebut dengan aktivitas pemeliaharaan yang

lainnya.


Maintenance Control HP III - 69 /179

3 BAB III :

MAINTENANCE CONTROL

Bab ini membahas mengenai isu yang paling penting, yaitu: Bagaimana cara meyakinkan bahwa

perencanaan pemeliharaan yang telah dibuat oleh seorang perencana dapat berjalan dengan baik.

Untuk menjelaskan hal ini dengan mudah, ada baiknya kita membaca ilustrasi berikut.

Cerita Restoran

Budi adalah pensiunan PNS, diawal masa pensiunnya dia mengalami sedikit shock karena perubahan

aktivitas yang drastis yang pada akhirnya dia memustukan untuk mengundang teman-temanya untuk

makan siang dengan menyajikan dimsum sambil ngobrol-ngobrol santai. Budi pada dasarnya emang

suka memasak, dan teman-temannya juga menyukai dimsum buatan Budi. Kebiasaan Budi untuk

mengundang teman-temannya akhirnya berkembang menjadi rutinitas, dan teman-temannya sepakat

untuk menyumbangkan sebagian uangnya untuk mengganti biaya dimsum yang disajikan oleh Budi,

apalagi suasana rumah dan masakan dimsum Budi memang sangat lezat. Lama kelamaan pertemuan

tersebut menjadi rutinitas harian, bahkan pada hari libur teman teman Budi juga mengajak teman-

temannya yang lain. Seseorang akhirnya menyarankan agar Budi membuka sebuah toko kecil agar

mereka bisa lebih nyaman dan tidak sungkan. Kebetulan dana-dana sumbangan teman-teman Budi

untuk biaya memasak dimsum juga sudah terkumpul cukup banyak, akhirnya Budi membuka sebuah

toko kecil dengan lokasi dekat perkantoran tempat teman-temannya bekerja.

Pada awalnya segalanya berjalan seperti biasanya, Budi memasakkan dimsum dan setelahnya ikut

bergabung ngobrol dengan teman-temannya. Kondisi ini bisa dianggap bahwa sebuah perusahaan “telah

didirikan” dan Budi adalah pemiliknya. Budi melakukan semua tugas yang ada, mulai dari membuka

pintu, memasak dimsum, menyajikan ke meja-meja, membersihkan meja, menyapu lantai,

mengumpulkan uang dari teman-temannya hingga menutup pintu ketika sudah sore dan saatnya

pulang.

Getok tular pun terjadi, teman-teman Budi pada mengajak teman-temannya yang lain, akhirnya

tanggung jawabnya makin besar dan Budi semakin sibuk. Setelah itu Budi hampir tidak punya waktu

untuk ikutan ngobrol dengan teman-temannya, dia lebih banyak menghabiskan waktunya untuk

membuat dimsum. Hal itu bukan masalah, karena Budi memang suka memasak. Bagaimanapun juga, dia

TUJUAN PEMBELAJARAN

Melakukan kontrol perencanaan

Melakukan kontrol penjadwalan

Melakukan kontrol pelaksanaan

Melakukan kontrol RKAP



membutuhkan bantuan, akhirnya Siti, istrinya Budi mulai datang tiap hari untuk membantu. Perusahaan

restoran dimsum menjadi 2 orang dengan tanggung jawab yang sama untuk melakukan segala yang

perlu dilakukan. Budi lebih banyak terlibat dalam kegiatan memasak, tapi juga masih membantu Siti

membersihkan meja ataupun mengambil uang pembayaran. Mereka bahkan sudah membeli mesin

pembayaran untuk membantu mereka menghitung uang kembalian. Dari sisi komunikasi tidak ada

masalah. Ketika Budi membutuhkan sesuatu, dia memanggil Siti, begitupula sebaliknya.

Suasana harmonis yang terbangun sangat disukai oleh teman-temannya, begitu pula dengan para

pelanggannya. Bisnis semakin berkembang yang membuat mereka berdua mengharuskan mencari

bantuan untuk melakukan beberapa hal. Mereka berdua memutuskan untuk mempekerjakan Joko

dengan sistem gaji mingguan. Joko selalu melapor ke Budi, yang menjadi pengawas segala aktivitas

hariannya. Normalnya, Joko bertanggung jawab untuk membersihkan meja dan mencuci segala cucian.

Terkadang, Budi menyuruh Joko untuk melakukan beberapa hal khusus. Beberapa hal ini adalah seperti

menyapu lantai atau membeli persedian bahan yang sudah mulai menipis.

Ketika musim liburan tiba dan bisnis semakin besar. Budi dan Siti memutuskan untuk menyewa kantor

sebelah. Dengan merubah model dan menjebol dinding pemisah, membuat luas restoran tersebut

menjadi tiga kali lebih besar dari ukuran sebelumnya. Mereka juga mempekerjakan tiga orang

mahasiswa yang bersedia bekerja pada saat musim libur. Ketiga mahasiswa tersebut tidak punya

pengalaman mengenai restoran sama sekali sehingga Budi menyuruh mereka untuk berada di dapur.

Budi merencanakan agar para pelanggan begitu datang langsung menuju ke meja pesanan untuk

memesan makanan kepada istrinya. Siti bertanggung jawab untuk proses pembayaran dan menyajikan

minuman. Sedang ketiga mahasiswa tersebut, Budi menuliskan bagaimana cara membuat 3 macam

dimsum standard yang sering dipesan oleh pelanggannya. Mahasiswa pertama akan mengatur piring,

memotong motong bahan makanan dan menghiasnya. Mahasiswa kedua melanjutkan dengan

menambahkan tomat, bumbu ataupun sambal sesuai pesanan. Mahasiswa terakhir mengambil menu

yang telah siap dan menyerahkan ke para pemesan. Sementara Budi akan berkeliling mengawasi

segalanya dan membuat menu-menu sepesial saja. Budi juga tetap menyuruh Joko untuk melakukan

pekerjaan normalnya. Pengaturan ini berjalan dengan baik dan bisnis menjadi semakin sukses. Budi

tidak melihat kedepan pada saat musim libur habis dan para mahasiswa haru kembali ke kegiatan

belajanya.

Mendekati akhir musim libur, Budi dan Siti memutuskan untuk mempekerjakan tiga orang yang

berpengalaman dalam pembuatan dimsum. Budi juga telah membicarakan mengenai kualifikasi mereka

untuk beberapa saat. Orang-orang itu adalah karyawan yang sangat berpengalaman yang

memungkinkan bagi Budi dan Siti untuk merubah model perusahaannya. Ketiga orang profesional

tersebut mampu bekerja di dapur hampir tanpa ada instruksi sama sekali. Mereka juga mampu

mengembangkan jenis dimsum yang berbeda untuk dimasukkan sebagai menu pesanan baru. Salah satu

dari ketiganya bahkan mampu membuat dimsum spesifik sesuai bayangan pemesannya. Mereka semua

mampu melayani pesanan yang rumit pada saat yang bersamaan. Secara sederhana, mereka bertiga

mampu untuk menyiapkan sebuah menu, ketika dalam proses memanaskan daging secara simultan juga

mengerjakan menu lainnya yang berbeda. Cerita sukses yang terjadi di dapur memungkin Budi untuk

kembali terlibat dalam kegiatan ngobrol dengan teman-temannya.



Setelah beberapa tahun, Budi dan Siti membuka restoran serupa lainnya, kali ini di kota sebelah. Budi

dan Siti mulai meninggalkan aktivitas operasionalnya dan menyerahkan kendali restoran aslinya kepada

anak laki-lakinya dan restorannya yang baru kepada anak perempuannya. Kedua restoran tersebut juga

masih ramai akan pengunjung. Budi dan Siti masih mempertahankan bisnis kepemilikan perusahaan,

tapi model manajemennya adalah dengan mengadakan pertemuan rutin sekali setahun dengan acara

makan malam keluarga. Pada acara ini, Budi akan bertanya kepada anak-anaknya tentang dua hal secara

serius. Pertanyaan pertama akan selalu: “Berapa keuntungan bersih setelah pajak?” dan pertanyaan

kedua selalu: “Apakah daging dimsum di restoran pertama memiliki rasa yang sama persis dengan

restoran kedua?”. Dengan dua pertanyaan itu, Budi dan Siti mengelola berbagai divisi dari Restoran

Dimsum Budi.

Cerita tentang restoran diatas menjelaskan mengenai perbedaan struktur dasar sebuah

perusahaan yang mungkin terjadi. Masing-masing bisa melakukan tugasnya dengan baik disesuaikan

dengan metode koordinasi yang tepat. Perusahaan adalah sekumpulan orang-orang yang memiliki

tujuan yang sama. Begitu juga dengan kegiatan pemeliharaan di unit pembangkit. Dimana orang-orang

yang berbeda bekerja sama, mereka harus mengkoordinasikan pekerjaannya. Perencanaan

mengkoordinasikan banyak bidang khusus dalam bidang pemeliharaan. Beberapa perusahaan terkadang

menggunakan beberapa bentuk koordinasi yang berbeda pada saat yang bersamaan. Tapi perusahaan

tersebut biasanya menekankan ke satu jenis metode koordinasi yang dominan. Penekanan metode

koordinasi yang tepat pada perusahaan yang tepat akan membuat perusahaan tersebut stabil dan

efektif.

Cerita diatas menggambarkan beberapa bentuk perusahaan sederhana. Yang pertama

ditunjukkan dengan Budi sebagai individu yang melakukan segalanya sendirian. Situasi kedua, Budi dan

Siti bekerjasama dan berfungsi selayaknya “adhocracy”. Struktur adhocracy dari sebuah perusahaan

terbentuk dari adanya beberapa orang yang berkerja sama secara informal. Sistem adhocracy

mengkoordinasikan semua aktivitasnya melalui percakapan-percakapan sederhana selayaknya

percakapan yang terjadi antara Budi dan Siti mengenai pekerjaan-pekerjaan yang mereka lakukan.

Perusahaan berikutnya adalah ketika Budi mengawasi aktivitas Joko, adalah wujud dari struktur

sederhana sebuah perusahaan. Budi menunjukkan aktivitas koordinasi yang selayaknya diperlukan

dengan memberi pengawasan langsung kepada Joko. Berikutnya, perusahaan yang terbentuk pada saat

musim liburan, dimana ada beberapa mahasiswa yang terlibat dengan aktivitas “machine bureaucracy”.

Machine bureaucracy bertujuan mencapai efisiensi dengan mengkoordinasikan segala sesuatunya

dengan aturan dan prosedur yang baku. Budi menuliskan aturan-aturan untuk para mahasiswa untuk

mengikuti petunjuknya. Adanya beberapa rapat/pertemuan menjadikan standard untuk struktur

perusahaan seperti ini. Tentu saja, ketika lingkungan bisnis menjadi semakin kompleks dan membesar

atau mengalami perubahan yang cepat, peraturan-peraturan itu sendiri bisa menjadi semakin rumit atau

sesuatu yang bakalan sering berubah, menjadikan tipe perusahaan seperti ini tidak banyak disukai.

Ketika siti dan Budi mengubah manajemen restorannya untuk mengijinkan beberapa stafnya untuk

berkreasi secara independen dalam pembuatan dimsum, koordinasi dengan beberapa macam peraturan

akan menjadi tidak berguna. Fokus pada peningkatan skill pegawai menjadi metode koordinasi yang



lebih disukai. Struktur perusahaan seperti ini dikenal sebagai “Professional bureaucracy”. Struktur ini

menuntut adanya pemahaman yang detil terhadap para staf, dan yang paling penting pada struktur ini

adalah aktivitas penerimaan staf dan pelatihan. Ketika seseorang memikirkan mengenai seorang dokter

medis, semua orang menyadari bahwa tidak akan ada seperangkat aturan yang cukup untuk menangani

perilaku dokter sepanjang hari. Para dokter secara konstan mendapati situasi-situasi yang berbeda yang

membutuhkan keputusannya sendiri beserta aktivitas tindakan yang memadai. Pengalaman dari para

dokter jauh lebih penting daripada buku standar prosedur medis yang biasanya dibaca para dokter.

Apakah dokter memiliki keahlian untuk tidak hanya memilih, tapi juga mengeksekusi prosedur yang

benar? Seorang “Professional bureaucracy” mengkoordinasikannya dengan sendirinya melalui usaha-

usaha peningkatan skill. Pada akhirnya, Siti dan Budi meningkatkan perusahaannya menjadi perusahaan

dengan struktur “Divisionalized form”. Siti dan Budi memiliki dua divisi sebagai entitas untuk saling

berkoordinasi walaupun ada kemungkinan perbedaan bentuk struktur perusahaan pada masing masing

toko. Di posisinya sebagai pemilik beberapa restoran, Siti dan Budi dapat mengkoordinasikan usahanya

dengan baik dengan menggunakan beberapa indikator. Penggunaan indikator-indikator tersebut

meliputi beberapa metode koordinasi yang sering digunakan. Bisa dipastikan, bahwa Siti dan Budi tidak

akan dapat mengelola tiap restoran dengan pengawasan langsung atau melalui rapat rutin. Metode-

metode lain tentang pengkoordinasian juga tidak cocok untuk posisi mereka di perusahaan. Masih ada

type organisasi yang lain, tapi struktur dasar perusahaan ini juga ditemukan di beberapa perusahaan di

dunia. Cerita mengenai restoran dimsum menunjukkan jenis-jenis manajemen seperti apa yang paling

cocok untuk tiap perbedaan struktur perusahaan yang ada.

tanpa menghilangkan rasa hormat pada bagian perencanaan, muncul beberapa pertanyaan

mengenai bagaimana mengaplikasikan pelajaran ini dalam aktivitas rutin? Proses identifikasi mengenai

kebutuhan metode koordinasi menjadi tugas utama bagian perencanaan. Sebagai permulaan, WO

pemeliharaan muncul dalam berbagai macam ukuran dan bentuk, mulai dari yang paling sederhana

hingga yang paling dan sangat kompleks dan dari yang standard hingga aneh. Oleh karena adanya

perbedaan yang sangat ekstrem pada tiap-tiap pekeraan, para perencana tidak bisa sekedar memberi

instruksi sederhana untuk merencanakan semua pekerjaan yang ada. Sebagai contoh, tidak pernah ada

penggunaan satu template sederhana untuk semua jenis pekerjaan untuk memaketkan pekerjaan atau

sekedar menentukan apa detail pekerjaan yang paling penting untuk sebuah paket pekerjaan. Para

perencana mungkin diarahkan untuk memaketkan pekerjaan, tapi bagaimanapun juga proses

identifikasi untuk sebuah paket pekerjaan yang benar adalah sepenuhnya hasil kreatifitas para

perencana itu sendiri. Seorang perencana mungkin pada akhirnya harus melihat daftar catatannya (Job

Plan), tapi para perencana harus memahami apa yang membuat perbedaan pada dua pekerjaan yang

hampir sama. Umumnya, hanya perencana yang berkualitas yang dapat mengantisipasi dengan cepat

pekerjaan yang serupa atau mengidentifikasi kebutuhan material untuk equipment yang sebelumnya

belum pernah dibongkar. Para perencana harus berfungsi sebagai seorang “professional bureaucracy”

(agen profesional), yang diizinkan untuk melatih kebijaksanaan dan melakukan pengambilan keputusan

pribadi di bidang pemeliharaan yang efektif. Dengan demikian, bentuk koordinasi utama untuk

mengelola kelompok perencanaan haruslah dalam bentuk kepercayaan pada staf.



Bukankan setiap pekerjaan membutuhkan seorang yang berkualitas? Mungkin, tapi konsep ini

bukan esensi dari seorang agen profesional. Seseorang yang bekerja dalam pengawasan langsung harus

bersedia untuk diawasi. Seseorang yang bersedia untuk bekerja dalam sebuah giliran harus mau dan

mampu mengikuti segala instruksi khusus. Akan tetapi, keterampilan yang dimiliki oleh agen profesional

mengindikasikan bahwa inilah kualifikasi yang cocok.

Tanpa ada penambahan perencana yang terampil sebagai koordinator utama, tidak akan ada

bentuk koordinasi lain yang akan bekerja dengan baik. Pertama, para perencana tidak perlu untuk selalu

bertukar informasi dengan sesamanya untuk merencanakan pekerjaan-pekerjaan. Walaupun

sebenarnya ada waktu dan peluang bagi seorang perencana untuk berkomunikasi dengan individu

berpengalaman lainnya terkait kebutuhan pekerjaan. Kedua, tidak ada pengawas perencana yang cukup

mampu untuk mengawasi semua aktivitas perencana untuk merencanakan ratusan pekerjaan yang

berbeda di tiap minggunya. Ketiga, seperti yang telah dibahas sebelumnya, tidak ada satu sett aturan

atau panduan yang dapat menggantikan posisi seorang perencana yang terampil dalam kegiatan

perencanaan pemeliharaan. Inilah salah satu kegunaan adanya template untuk merencanakan

pekerjaan. Ketika segalanya telah disiapkan, keterampilan dari para perencana mempunyai peranan

penting dalam penggunaan template dan untuk menyediakan daftar kegiatan pemeliharaan yang

sempurna. Akirnya, indikator-indikator mungkin menampilkan apakah kelompok perencana telah

membuat perbedaan dalam produktivitas para tenaga kerja, tetapi indikator-indikator tersebut tidak

bisa mengkoordinasikan aktivitas dari para tenaga kerja. Indikator-indikator hanya menampilkan apakah

sang perencana telah memiliki kreativitas yang memadai untuk membuat perbedaan.

Setelah menyeleksi para perencana, penekanan pada pengawasannya haruslah pada pelatihan

dan bentuk lainnya. Sistem sekolah bisa dijadikan rujukan. Kepala sekolah tidak secara langsung

mengawasi setiap ruang kelas. Kepala sekolah bahkan tidak harus ke dalam kelas di semua waktu.

Sebgai gantinya, kepala sekolah bertanggung jawab terhadap tugas utamanya dengan menyiapkan guru-

guru yang berkualifikasi. Setelah itu kepala sekolah menopang atau meningkatkan kualifikasi tersebut

dengan memberikan kesempatan mendapatkan pelatihan bagi para guru. Sebagai contoh, ini bisa jadi

mengikuti seminar-seminar tentang teknik terbaru atau konsep pemelajaran. Berikutnya, kepala sekolah

mendukung para guru dengan memberikan kebutuhan rutin harian untuk memungkinkan para guru

menampilkan keahlian mengajarnya daripada menghabiskan waktu untuk mengumpulkan materi.

Sebagai contoh, para guru seharusnya tidak perlu khawatir untuk menambah kebutuhan materialnya,

memikirkan kebutuhan meja-meja murid, atau menyediakan kebutuhan ATK di kelas. Kepala sekolah

yang akan mengatur segalanya untuk mendukung para guru. Daripada memiliki kepala sekolah yang

mengarahkan para guru, para guru seharusnya yang mengarahkan kepala sekolah dan kelompok

administrasi untuk memenuhi segala kebutuhannya. Dengan pengelolaan model ini, kepala sekolah

mengkoordinasikan dan mengendalikan fungsi organisasi sekolah dengan baik, seorang agen

profesional. Jika seandainya hanya ada sedikit perencana, mereka cukup melaporkan segalanya kepada

Manajer Pemeliharaan yang juga merupakan atasan dari Spv pelaksana pemeliharaan. Manajer akan

menjamin keputusannya dan juga memberikan dukungan. Jika ada banyak perencana, akan lebih baik

bila ada seorang Spv Perencana atau setidaknya ada seorang koordinator perencanaan. Pada contoh

yang berbeda, salah satu tujuan selanjutnya adalah memfasilitasi bagian perencanaan dengan training



dan materi yang mendukung. Training harus terdiri dari pemahaman akan visi, prosedur, dan teknik

perencanaan dan penjadwalan. Training juga meliputi instruksi cara penggunaan komputer dan sistem

CMMS. Bantuan meliputi mesin fotokopi, persediaan kertas, komputer sesuai jumlah yang dibutuhkan,

lemari arsip, atau kebutuhan lainnya yang dibutuhkan para perencana agar bisa fokus pada pekerjaan

perencanaannya. Spv para perencana akan memastikan bahwa kebutuhan yang ada sudah memadai.

Akhirnya, menyadari bahwa tujuan dari memberi dukungan adalah agar bisa menjaga para perencana

yang berkualitas bisa menghasilkan kinerja perencanaan yang bagus, gaji para pegawai harus kompetitif

untuk memastikan bahwa mereka yang berkualitas memiliki semangat untuk menerima dan tetap

berada di posisi perencanaan.

INDIKATOR

Sebuah pandangan global akan membuat indikator menjadi sesuatu yang penting. Tanpa adanya

perhatian yang menyeluruh pada setiap detil pekerjaan di setiap bidang, seorang manager mungkin

akan menekankan pada beberapa indikator untuk mengendalikan bidang tersebut. Manajer dari setiap

bidang harus bertanggung jawab untuk memunculkan parameter indikator bagi setiap bidang kerjanya.

Gb.1 Pengukuran sederhana dari overall maintenance efectiveness

Seseorang bisa saja menampilkan data overall plant ability atau overall plant capacity dengan sangat

baik. Tapi, indikator ini masih terlalu umum sehingga tidak memberi banyak bantuan untuk menentukan

apakah yang harus dilakukan agar nilainya meningkat. Faktor-faktor apa saja yang secara khusus bisa

mempengaruhi nilai tersebut?

Indikator lainnya dibutuhkan untuk mendukung indikator umum ini. Sub-indikator mengenai

plant ability atau plant capacity mungkin akan menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk

40

50

60

70

80

90

100

2008 2009 2010 2011 2012

% Daya mampu maksimal



mengkoordinasi dan menangani sumber daya. Berikut akan dibahas mengenai beberapa indikator yang

umumnya digunakan untuk menilai performa aktivitas pemeliharaan.

Distribusi kerusakan

Manajemen juga sangat menginginkan adanya indikator sederhana yang merepresentasikan

kondisi aktual distribusi kerusakan-kerusakan yang terjadi pada masing-masing equipmentnya.

Gb.2 Distributsi kerusakan bulanan

Indikator semacam ini memungkinkan manajemen untuk mendapatkan gambaran singkat

mengenai kondisi per-equipmentnya, walaupun indikator ini tidak menunjukkan secara akurat tingkat

kesehatan dari masing-masing equipmentnya. Karena sifatnya yang masih umum, ada banyak persepsi

yang bisa muncul.

3.1 KONTROL PERENCANAAN

3.1.1 PLANNED COVERAGE

Gambar 3 mengilustrasikan tentang Planned Coverage, sebuah standard pengukuran untuk sistem

perencanaan dan penjadwalan pekerjaan. Manajemen menginginkan agar teknisi menghabiskan lebih

banyak waktu untuk melakukan kegiatan pemeliharaan yang terencana dibandingkan dengan kegiatan

pemeliharaan yang tidak terencana.



Gb.3 Manajemen menginginkan jam kerja teknisi lebih besar pada aktivitas pemeliharaan terencana

Pengukuran ini merepresentasikan jam kerja dari kegiatan pemeliharaan yang terencana. Jam

kerja sebenarnya diukur dan dibandingkan dengan jam kerja yang direncanakan sebelumnya. Matrik

tersebut menggunakan data actual labor hours sebagai unit yang diukur, bukannya jumlah WO yang

muncul, karena ukuran sebuah WO sangat bervariasi. Sebagai contoh, jenis pekerjaan project biasanya

adalah WO yang lebih besar daripada WO CR. Sebagai tambahan, biasanya WO PM lebih kecil daripada

WO CR. Manajemen menginginkan agar tenaga kerja pemeliharaan menggunakan waktu secara

memadai sesuai dengan tipe WO yang dikerjakan. Untuk itu, matrik yang disusun harus berdasarkan

waktu kerja. Sementara itu, manajemen bisa saja menggunakan data banyaknya WO apabila data waktu

kerja aktual tidak tersedia.

3.1.2 Work Type

Pengukuran ini akan membantu manajemen dalam mengilustrasikan kondisi maintenance mix

yang terjadi secara bulanan dari sudut pandang pertumbuhan Work Order. Keinginan manajemen

adalah agar pertumbuhan WO CR tidak melebihi tingkat 10% dari keseluruhan WO yang terbit.

Dengan indikator ini, manajemen juga bisa melihat kinerja dari bagian Prediktif, harapan

manajemen adalah agar WO Prediktif bisa meningkat hingga mencapai level 50%. Dengan kondisi

tersebut muncul keyakinan bahwa kesehatan unit sudah termonitor dengan baik. Sehingga apabila ada

potensi-potensi kerusakan vital yang mungkin terjadi sudah dapat diprediksi sebelumnya agar dapat

dicarikan jalan penyelesaiannya. Sehingga kemungkinan kerusakan yang mungkin terjadi tidak sampai

berdampak ke kerugian finansial.

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Jan Feb Mar Apr Mei Jun Jul Agt Sep Okt Nop Des

% Planned Coverage



Gb.4 Manajemen menginginkan pertumbuhan WO CR tidak melebihi 10% dari total WO terbit

3.2 KONTROL PENJADWALAN

3.2.1 SCHEDULE FORECAST

Gambar 5 menjelaskan tentang indikator data perkiraan jam kerja. Perhatikan bahwa grafik

tersebut juga menampilkan data carryover hours. Semakin besar data tersebut menunjukkan bahwa ada

permasalah pada proses penjadwalan.

Gb. 5 Pemeliharaan perlu melihat data trend perkiraan jam kerja untuk membantu mengkoordinasikan

proses penjadwalan

0

50

100

150

200

250

300

W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 W9 W10

Perkiraan jadwal Mingguan

Paid hours Available hours Carryover hours



Dengan menggunakan CMMS (Ellips/ Maximo), perencana bisa memprediksi kebutuhan

manhour untuk setiap minggunya khusus untuk jenis pekerjaan Preventive Maintenance. Indikator ini

menggunakan data jam kerja yang diambil langsung dari data perkiraan persediaan jam kerja tim

pemeliharaan untuk pelaksanaan kegiatan PM. Tujuan dari penampilan grafik ini adalah sebagai materi

informasi bagi perencana sebagai bahan pertimbangan dalam melakukan jadwal pemeliharaan

mingguan. Dengan begitu, perencana tidak lagi melakukan kesalahan dalam penjadwalan yang berakibat

munculnya jam lembur pada beberapa aktivitas pekerjaan yang mereka jadwalkan. Grafik Carryover

hours, adalah data yang menginformasikan akan kekurangan jam kerja yang terjadi setiap minggunya.

Oleh karena data ini hanya memperhitungkan jumlah tenaga kerja yang terdaftar saja dan tidak

memperhitungkan ketersediaan manhour dari sisi helper, maka data Carryover hours dapat membantu

seorang perencana untuk memutuskan berapa jumlah helper yang dibutuhkan agar dapat mengatasi

semua jenis pemeliharaan yang ada. Keputusan penggunaan helper juga bisa berdampak hingga ke

keputusan tingkat kepentingan mengangkat beberapa helper sebagai tenaga tetap atau sebatas tenaga

sewa mingguan. Sebagai bahan pertimbangan, kontrak bagi helper sebagai tenaga tetap adalah bersifat

tahunan, sehingga apabila ingin memutuskan penggunaan tenaga tetap, sebaiknya memperhatikan data

grafik tersebut hingga setahun penuh.

3.2.2 Schedule Compliance

Gb. 6 Pemenuhan penjadwalan untuk mengukur kesuksesan penjadwalan

Seperti yang telah dibahas sebelumnya, pemenuhan penjadwalan mingguan menunjukkan

tingkat keakuratan kegiatan proaktif. Beberapa unit pembangkit lebih memilih penggunaan istilah

kesuksesan sebuah penjadawalan untuk menjelaskan tujuan dari pengendalian pengukuran dari sebuah



equipment bukan untuk pengendalian pengukuran dari seorang Supervisor. Gambar 6 menunjukan

sebuah chart dengan data yang mengilustrasikan performa dari crew pemeliharaan B. perusahaan

tersebut mengukur tingkat pemenuhan pekerjaan PM. Gb. 7 menggambarkan sebuah grafik yang sangat

membantu untuk menghitung nilai pemenuhan dari sebuah penjadwalan. Gb.8 menggambarkan

penggunaan dari lembar kerja pemeliharaan crew B. Sistem penilaian untuk pemenuhan pemeliharaan

akan memberikan poin untuk semua pekerjaan yang dimulai sejak awal minggu penjadwalan khusus

hanya untuk pekerjaan yang terselesaikan

Howard Mathews, PE dan Pamel Pifko, CMA dari SaskPower mengembangkan sebuah laporan

yang sangat membantu yang disebut “Red Green Report”. Laporan jenis ini mencantumkan data WO

dari minggu sebelumnya dalam 3 tatanan. Di urutan pertama mencantumkan data seluruh WO yang

telah diselesaikan dalam periode minggunya. Urutan kedua mencantumkan data seluruh WO yang tidak

terselesaikan pada hingga periode minggunya usai. Urutan ketiga mencantumkan data seluruh WO yang

terselesaikan yang bukan termasuk pekerjaan yang direncanakan pada periode minggu tersebut. Setiap

WO menampilkan identifikasi deskripsi, prioritas, perkiraan jam kerja (jika ada), dan jam kerja aktual.

Dengan tatanan ini, manajemen dapat dengan mudah melihat WO terencana mana yang tidak

diselesaikan oleh bagian pemeliharaan dan WO yang mana yang menggantikannya. Manajemen hanya

ingin melihat prioritas tertinggi, WO tidak terencana menggantikan WO terencana prioritas terendah.

Meskipun begitu, manajemen dapat menanyakan mengapa WO yang tak terencana tidak dapat

direncanakan dan dijadwalkan pada minggu tersebut. Penamaan “Red Green Report” terbudaya dari

beberapa unit pembangkit untuk memarnakan adanya perbedaan situasi. WO terjadwal yang selesai

akan berwarna hijau. WO tak terjadwal yang merusak penjadwalan akan menggunakan warna merah. Ini

adalah laporan yang sangat membantu manajemen untuk memahami progres dari penjadwalan



Gb.7 Contoh dari form yang sangat membantu untuk memperkirakan pemenuhan penjadwalan



Gb.8 Contoh dari kalkulasi pemenuhan penjadwalan

3.3 KONTROL PELAKSANAAN

3.3.1 PROACTIVE VERSUS REACTIVE

Matrik ini mengukur sifat reaktif dari pekerjaan pemeliharaan unit pembangkit. Manajemen

menginginkan agar pekerjaan reaktif lebih sedikit daripada pekerjaan proaktif. Indikator ini berdasarkan

dari jam kerja aktual teknisi yang digunakan dalam bekerja. Jam kerja aktual diukur dan dibandingkan

dengan jam kerja yang diperkirakan oleh perencana.



Gb.9 Manajemen menginginkan agar jam kerja untuk pemeliharaan proaktif lebih besar dari jam kerja

pemeliharaan reaktif

Gb.10 Manajemen menginginkan agar total jam kerja reaktif bisa diminamilisir

3.3.2 REACTIVE WORK HOURS

Gambar 10 menunjukkan jumlah pasti dari banyaknya pekerjaan pemeliharaan reaktif.

Manajemen menginginkan tidak hanya meningkatkan pemeliharaan proaktif lebih besar daripada

pemeliharaan reaktif, tapi juga menginginkan agar jumlah pekerjaan pemeliharaan reaktif semakin



berkurang. Nilai indikator ini mungkin sangat tidak menentu apabila diukur tiap bulan, akan lebih baik

bila diukur secara tahunan. Nilai pekerjaan pemeliharaan reaktif bisa saja meningkat ketika tim

pemeliharaan meningkatkan kinerjanya pada saat pelaksanaan pekerjaannya. Indikator ini berdasarkan

pada aktual jam kerja teknisi yang digunakan untuk melaksanakan perbaikan.

3.3.3 WRENCH TIME

Gb. 11 menampilkan contoh matrik wrench time. Indikator ini digunakan dalam pemeliharaan

untuk mengukur persentase waktu yang benar-benar digunakan oleh teknisi untuk melakukan

pekerjaan. Ini adalah waktu dimana jam kerja seorang tekniksi tidak dipengaruhi penundaan akibat dari

semisal karena adanya pembelian material, pencarian alat-alat atau memikirkan instruksi kerja. Industri

menganggap hal ini sebagai “Wrench Time”. Dalam sebuah analisa internal perlu dilakukan pengukuran

Wrench Time dengan cara melakukan sampling pekerjaan. Apa yang lebih signifikan daripada waktu

untuk sebuah pekerjaan adalah analisa dari waktu dan kondisi yang menunda seorang teknisi dari

melakukan pekerjaan.

Gb. 11 Indikator sederhana yang mengilustrasikan performa Wrench Time

Salah satu batasan untuk analisa Wrench Time adalah hal ini tidak memunculkan asumsi

mengenai seberapa produktif seorang teknisi ketika bekerja. Di sisi yang lainnya, ada asumsi kalau

produktivitas pekerjaan seharusnya tetap sehingga menambahkan besaran jam kerja seharusnya

meningkatkan total keseluruhan pekerjaan yang dihasilkan. Ukuran dari Wrench Time mengindikasikan

tingkat keefektifan dari sebuah proses perencanaan dan penjadwalan bukannya usaha dari seorang

teknisi itu sendiri.



3.3.4 MINIFILES MADE

Pembuatan minifiles yang dijelaskan di bab sebelumnya adalah hal yang penting. Seorang

Supervisor Perencana mungkin akan menghitung jumlah dari minifiles setiap bulan di awal bulan sebagai

sebuah rencana yang baru.

Gb. 12 Memastikan perencana memahami pentingnya minifiles dalam sebuah grup perencanaan

3.3.5 BACKLOG WORK ORDERS

Ada banyak contoh tentang bagaimana manajemen berusaha menekan laju pertumbuhan

backlog dengan cara mengurangi angka pertumbuhan WO daripada meningkatkan jumlah WO yang

terselesaikan. Backlog yang muncul tidak lagi berkurang dengan cara yang seharusnya. Pertumbuhan

WO proaktif menjadi terhambat. Contoh lainnya adalah termasuk pada pembuatan WO yang besar.

Bukannya membuat WO yang berbeda untuk merawat masing-masing fuel oil pump, teknisi mungkin

hanya membuat sebuah WO untuk merawat ketiganya sekaligus. Backlog yang terjadi pada akhirnya

berkurang dengan hilangnya peluang untuk memiliki riwayat yang detail untuk tiap pompa. Jika

manajemen menginginkan untuk mengurangi permasalahan yang ada pada tiap equipment, sebaiknya

mengelompokkan backlog berdasarkan tipe pekerjaan. Unit pembangkit berusaha untuk mengurangi

jumlah backlog reaktif, tapi meningkatkan backlog proaktif-nya. Unit pembangkit umumnya

mengelompokkan reaktif WO sebagai kerusakan atau WO breakdown ditambah dengan WO lainnya

seperti yang memiliki prioritas Urgent. Melalui meningkatkan deteksi peluang proaktif, unit pembangkit

dapat mengurangi kerusakan dan situasi reaktif yang dapat merusak kehandalan. Manajemen sebaiknya

mensosialisasikan visi ini dengan sangat perhatian. Permintaan sederhana untuk mengurangi backlog,

tapi hanya untuk backlog reaktif, bisa jadi membingungkan dan tidak produktif.

3.3.6 WORK ORDERS COMPLETED

Dengan melihat daftar WO backlog secara sederhana dapat memunculkan kekeliruan. Dengan

cara yang berbeda, mengukur jumlah WO completed setiap bulan memunculkan pengamatan yang

bagus dan keseimbangan ketika dibandingkan dengan jumlah yang backlog. Manajemen sangat



menyukai kelompok pemeliharaan yang menyelesaikan lebih banyak WO setiap bulannya sebagai salah

satu indikasi dari peningkatan produktivitas. Indikator ini sendiri memicu keberanian dari bagian

perencanaan untuk memunculkan WO yang lebih kecil. Sebagai contoh, bukannya menerbitkan sebuah

WO untuk perbaikan sebuah pompa, indikator tersebut sangat mempengaruhi personal terkait untuk

menerbitkan tiga WO yang berbeda untuk pembongkaran, perbaikan dan pemasangan. Karena

menejemen menekan untuk mengurangi WO backlog maka pembuatan WO kecil sangat

menguntungkan, kedua indikator ini membantu menyeimbangkan satu sama lainnya ketika digunakan

bersamaan.

Gb. 13 Manajemen ingin memastikan bahwa seluruh pekerjaan telah terselesaikan

3.4 KONTROL RKAP Disini akan dijelaskan secara mendetail tentang aktivitas kontrol RKAP atau lebih tepatnya kontrol

perencaan & penjadwalan yang dilakukan secara bersama-sama untuk memantau perkembangan

rencana dan jadwal pelaksanaan kegiatan RKAP yang sedang berlangsung. Kontrol ini sering disebut

dengan istilah “Sistem Tarik RKAP”.



Gb. 12 Worksheet “Sistem Tarik RKAP”


Backlog Management & WPC Report HP IV - 87 /179

Dengan menggunakan metode Sistem Tarik RKAP, diharapkan setiap rencana pemeliharaan yang

telah didaftarkan dapat terealisasi hingga ke tahap pemasangannya. Worksheet yang digunakan

adalah worksheet yang sama dengan worksheet yang dijelaskan di bab.2 yang membahas tentang

outputan dari rapat tahunan dalam pembahasan RKAP. Untuk proses monitoring ditambahkan lagi

beberapa kolom sebagai fungsi monitoring. Berikut detil yang ada dalam proses monitoring untuk

worksheet tersebut.

- Kode Aktifitas,

Berisikan kode aktifitas pembebanan biaya yang muncul, pilihannya hanya ada 3 yaitu: PM, PdM

atau EJ

- Uraian,

Menjelaskan deskripsi dari kegiatan pemeliharaan atau nama material yang diproses di dalam

RKAP

- Spesifikasi TOR,

Memastikan telah dibuatnya TOR dengan melengkapi data nomer WO dan IR/PR

- Volume,

Banyaknya project / material yang diproses

- Satuan,

Satuan volume yang digunakan untuk mengidentifikasi jenis pekerjaan terkait

- Harga Satuan,

Harga satuan per project / per material

- Disburse,

Target pelaksanaan project atau pemasangan material yang diproses

- Proses Pengadaan,

Pada kolom ini digunakan metode pewarnaan untuk memberikan informasi secara visual

mengenai status pelaksanaannya. Warna biru berarti project telah terealisasi, warna hijau

berarti progres telah terlaksana dan warna merah berarti progres belum terlaksana.

TOR

Berisikan data tanggal rencana dan realisasi pembuatan TOR

RO

Berisikan data tanggal rencana dan realisasi pembuatan RO

HPS

Berisikan data tanggal rencana dan realisasi pembuatan HPS

Proses Pengadaan

Berisikan data tanggal rencana dan realisasi proses pengadaan

Kontrak

Berisikan data tanggal rencana dan realisasi pembuatan kontrak

Levering



Berisikan data tanggal rencana dan realisasi levering

Install/Pemasangan

Berisikan data update terakhir status project. Apabila progres project sedang dalam tahap

pembuatan kontrak, maka kolom ini berisikan data nomer PP. Apabila progres project

sedang dalam tahap pembuatan HPS, maka kolom ini berisikan data nomer RO

- Rencana Pemasangan

Berisikan data tanggal rencana pemasangan, apakah masih sama dengan disburse, atau terjadi

keterlambatan.

- Realisasi Pemasangan

Realisasi tanggal pemasangan / pelaksanaan project

- Keterangan

Keterangan mengenai kendala-kendala yang menyebabkan terhambatnya progres pelaksanaan

- PIC

Penanggung jawab project

Kegiatan monitoring progres RKAP ini dilakukan tiap bulan sekali dengan mengundang seluruh

anggota rapat tahunan termasuk para PIC yang terdaftar. Setelah selesai rapat, dokumen worksheet

RKAP hasil rapat terbaru harus dikirimkan keseluruh anggota rapat. Agar pelaksanaan rapat tidak

memakan waktu lama, maka diusahakan agar rapat hanya difokuskan ke pembacaan update terakhir

perkembangan tiap pekerjaan dan juga pembahasan kendala-kendala yang ada apabila ada

pekerjaan yang tidak mengalami progres apapun. Oleh karena itu, user pengelola materi rapat RKAP

harus melakukan aktivitas berikut pada beberapa hari sebelum rapat dimulai:

Teknisnya, seluruh kolom yang akan menjadi check point akan diberi warna merah, sebagai penanda

bahwa titik tersebut belum terlalui. Namun apabila titik tersebut sudah dilalui dengan adanya data

yang jelas, maka kolom tersebut akan diberi warna hijau sebagai penanda yang jelas.

Contoh pembahasan salah satu materi:

Pekerjaan jasa cleaning dan kalibrasi tangki BBM. Yang harus dilakukan oleh pemimpin rapat adalah:

1. Menanyakan kepada PIC terkait apakah sudah dibuatkan WO dan juga PR untuk pekerjaan

tersebut? Apabila sudah, maka data nomer WO dan juga nomer PR dituliskan pada kolom

uraian. Kolom keterangan diisi informasi bahwa TOR sedang disusun, sementara kolom PIC

diisi informasi nama penyusun TOR (user). Kolom WO & PR diberi warna hijau.

2. Menanyakan kepada PIC terkait kapan disburse pekerjaan tersebut? Data tersebut dituliskan

di kolom disburse. Kolom disburse diberi warna hijau

3. Menanyakan kepada PIC terkait apakah TOR sudah disusun dan diserahkan kepada bagian

inventory? Apabila sudah, maka dituliskan tanggal serah terima TOR kepada inventory di

kolom TOR. Kolom keterangan diupdate datanya, dengan mengganti isi yang ada dikolom

tersebut dengan informasi baru yaitu, proses pembuatan RO. Kolom PIC juga diupdate

menjadi nama pembuat RO, yaitu staf bagian inventory. Kolom TOR diberi warna hijau



4. Menanyakan kepada PIC terkait apakah bagian inventory sudah membuatkan RO untuk

pekerjaan tersebut? Apabila sudah, maka dituliskan tanggal pembuatan RO di kolom RO.

Kolom keterangan diupdate datanya, dengan mengganti isi yang ada dikolom tersebut

dengan informasi baru yaitu, proses pembuatan HPS. Kolm PIC juga diupdate menjadi nama

penanggung jawab HPS. Kolom RO diberi warna hijau

5. Menanyakan kepada PIC terkait apakah bagian inventory selaku tim HPS telah membuatkan

HPS untuk pekerjaan tersebut? Apabila sudah, maka dituliskan data tanggal serah terima RO

& HPS dengan bagian pengadaan di kolom HPS. Kolom keterangan diupdate lagi datanya,

menjadi proses pengadaan. Kolom PIC juga diganti datanya dengan data nama staf

pengadaan yang bertanggung jawab memproses pekerjaan tersebut. Kolom hps diberi

warna hijau

6. Menanyakan kepada PIC terkait apakah bagian pengadaan sudah melakukan proses

pengadaan untuk pekerjaan tersebut? Apabila sudah, maka dituliskan data tanggal di kolom

proses pengadaan. Kolom keterangan diupdate lagi datanya, menjadi proses pembuatan

kontrak. Kolom PIC biasanya tidak diganti informasinya karena data user pemroses

pengadaan dan pembuat kontrak adalah user yang sama. Kolom proses pengadaan diberi

warna hijau

7. Menanyakan kepada PIC terkait apakah bagian pengadaan sudah membuatkan kontrak

untuk pekerjaan tersebut? Apabila sudah, maka dituliskan data tanggal pembuatan kontrak

tersebut di kolom kontrak. Kolom levering juga diisikan data tanggal/bulan/tahun target

levering pekerjaan sesuai kontrak. Kolom instal/pemasangan juga diisikan data nomer

kontrak yang telah jadi. Kolom PIC diupdate informasinya menjadi nama user pemilik

pekerjaan. Kolom keterangan diupdate informasinya. Kolom kontrak diberi warna hijau,

namun kolom levering dan install masih diberi warna merah

8. Menanyakan kepada PIC terkait apakah proses levering sudah terjadi berikut install nya?

Apabila sudah, maka kolom levering dan install diberi warna hijau

Seluruh aktivitas di atas dilakukan update informasi setiap bulan sekali. Dua hari terakhir sebelum

rapat bulanan RKAP, PIC pengelola RKAP harus mengupdate seluruh progres perkembangan tiap-tiap

project kepada PIC terkait dan menuliskan perkembangannya di kolom yang sesuai berikut

mengupdate kolom keterangan dan PIC yang baru. Sehingga pada saat meeting, hanya digunakan

untuk penyampaian informasi kepada manajemen terkait update terakhir kondisi masing-masing

project. Meeting itu sendiri juga dapat menjadi sarana pembahasan apabila ada project yang

terkendala. Segala macam kendala yang ada harus dicarikan solusinya saat itu juga.



4 BAB IV :

BACKLOG MANAGEMENT DAN WPC REPORT

3. Pendahuluan WPC


4.1 BACKLOG MANAGEMENT Secara umum, pelaksanaan pemeliharaan mengacu diagram pada gambar 4.1 berikut :

Gambar 4.1 – Diagram Alir Planning and Scheduling

Gambar 4.1 menjelaskan pekerjaan pemeliharaan diawali dengan permintaan pekerjaan dari

operator (Incident Log Sheet, ILS), yang kemudian dilakukan planning dan scheduling oleh Rendalhar,

dan diekseksui oleh tim pemeliharaan. Proses di atas terdokumentasi dalam CMMS dalam modul ILS

dan work order (WO). Dalam membuat ILS, operator mempunyai target waktu penyelesaian

pekerjaan yang merepresentasikan kebutuhan operasional pembangkit, dimana target ini menjadi

KPI dari tim pemeliharaan.

Adakalanya pelaksanaan pekerjaan tidak semulus perencanaan. Selama eksekusi,

dimungkinkan muncul kendala yang sifatnya internal maupun eksternal membuat pekerjaan

tertunda. Untuk itu diperlukan backlog management untuk menjamin pekerjaan terselesaikan sesuai

target. Adanya WO yang tertunda eksekusinya ini akan menambah akumulasi WO.

TUJUAN PEMBELAJARAN

Menjelaskan backlog management

Mampu merencanakan aktivitas backlog relief untuk mengurangi angka backlog

Mampu membuat Laporan Pemeliharaan dengan memanfaatkan data di CMMS



Gambar 4.2 – Ilustrasi Akumulasi WO

Dalam ilmu Transport Phenomena, dikenal hukum mass balance, dimana berlaku rumus :

INPUT – OUTPUT = AKUMULASI

Sebagai contoh sistem bejana pada gambar 4.2 (kiri). Jumlah akumulasi fluida yang berada

dalam bejana (diindikasikan dengan ketinggian fluida) ditentukan oleh jumlah fluida yang masuk dan

keluar bejana. Ketinggian fluida akan turun jika input < output. Sebaliknya fluida dalam bejana akan

naik jika input > output. Adakalanya kenaikan ini tidak terkendali sehingga menyebabkan banjir.

Hukum ini ternyata berlaku generik, termasuk untuk memperlakukan WO sebagai fluida.

Bejana di atas ibarat daftar tugas tim pemeliharaan. Semakin banyak WO yang terbit (WO raised)

yang tidak diimbangi dengan kecepatan dalam mengerjakan WO (diindikasikan WO closed), akan

semakin menambah tumpukan pekerjaan. Inilah filosofi backlog dalam maintenance, yang

menunjukkan tanggungan pekerjaan yang harus dikerjakan (dengan alasan apapun), disamping

pekerjaan yang memang sudah dijadwalkan.

Backlog adalah sekumpulan WO yang telah melewati batas waktu pekerjaan tetapi belum

diselesaikan oleh tim pemeliharaan. Dalam konteks Ellipse, WO belum selesai diindikasikan dengan

status WO “open” atau “authorize”, sedangkan target waktu dinyatakan dengan “required by date”.

Penjelasan WO backlog diilustrasikan pada gambar 4.3.

Gambar 4.3 - Ilustrasi WO backlog

Dalam konteks world class maintenance, backlog harus dipandang sebagai PR yang harus

diselesaikan. Manajemen harus memberikan prioritas khusus penyelesaian backlog. Daftar backlog

tidak hanya dimonitor dan biar selesai dengan sendirinya. Namun harus diberikan alokasi resources



khusus untuk program penyelesaian backlog (backlog relief). Harus ditetapkan strategi yang tepat

untuk menyelesaikan backlog.

Beberapa kondisi yang menyebabkan WO menjadi backlog, diantaranya sebagai berikut :

1. Pekerjaan di lapangan sebetulnya telah selesai tapi WO belum di-close.

Hal ini dimungkinkan jika teknisi terlambat mengembalikan jobcard ke Rendalhar atau

Rendalhar tidak segera closing WO di Ellipse.

2. Pekerjaan sebetulnya sama tapi muncul WO dengan deskripsi yang berbeda (duplikasi WO)

sehingga saat closing WO masih menyisakan WO lain yang masih open.

3. WO tidak dipantau secara baik.

Seringkali WO berumur lebih dari 6 bulan tapi tidak ada progress yang jelas. Hal ini

menambah daftar backlog yang harusnya tidak sebanyak itu.

4. WO tidak diketahui pengusulnya dan mengapa pekerjaan itu diminta.

Untuk itu originator ID (menginformasikan peminta WO) dan assign to person (penanggung

jawab pekerjaan) harus update untuk memastikan ownership WO

5. WO dengan deskripsi terbatas

Deskripsi WO yang terbatas berpotensi menyebabkan kurang efektifnya perencanaan.

Pelaksana pekerjaan kurang bisa menangkap informasi tentang apa yang harus dilakukan

sehingga sampai batas waktu yang diberikan, pekerjaan belum terselesaikan.

6. WO status tidak diisi/diupdate

Status WO cukup efektif memberikan informasi mengenai update WO dan siapa yang

bertanggung jawab terhadap WO tersebut. Day by day, status WO harus diupdate oleh

Rendalhar

7. WO sebetulnya bisa dikerjakan tapi masuk dalam list backlog

Salah satu tugas Rendalhar adalah secepatnya menangkap informasi apakah WO sudah bisa

dikerjakan. Jika barrier WO telah hilang, Rendalhar harus secepatnya menjadwalkan

pekerjaan untuk dieksekusi oleh tim pemeliharaan.

Backlog dibedakan menjadi dua :

Ready backlog : pekerjaan backlog yang siap dieksekusi, idealnya bisa selesai dalam 2-4

minggu

Total backlog : ready backlog dan semua WO open, idealnya selesai 4-8 minggu

Status WO di Ellipse terkait klasifikasi backlog

Tabel 4.1 – Tabel User Status WO di Ellipse

KODE ELLIPSE DESKRIPISI DI ELLIPSE KATEGORI

AA Planning Process Total backlog

PC Catalogue / RO Process Total backlog

PH Owner Estimate Price (HPS) Process Total backlog

PL Logistic/Procurement Process Total backlog

PR Part/Mat/Tools Receiving Process Total backlog

WA Waiting for Engineering Analysis Total backlog

WI Waiting for Investigation Total backlog

WM Waiting for Material Delivery Total backlog



WO Waiting for Tools Total backlog

WP Waiting for Part Delivery Total backlog

WR Waiting for Resource Total backlog

WS Waiting for Shutdown Total backlog

WW Waiting for Contractor/Warranty Total backlog

XE Engineering/Project/Modification ke UHAR

Total backlog

XR Repair Ke UHAR Total backlog

RS Reschedule Ready backlog

WC Waiting for Coordination Ready backlog

WD Waiting for Derating Ready backlog

WE Waiting for Equipment Shutdown Ready backlog

WT Waiting for Running Test Not in Backlog

WV Waiting for Service Not in Backlog

XA Execution Process/In Progress Not in Backlog

YY Waiting for Job Card Feedback Not in Backlog

ZZ Closed (Compl, Partl, Duplct, Not Done) Not in Backlog

Untuk menyelesaikan WO backlog, ada beberapa hal yang perlu diperhatikan sebagai berikut :

Diyakinkan bahwa rencana untuk mengeksusi backlog (backlog relief) memungkinkan

dikerjakan.

Dalam hal ini Rendalhar harus berkoordinasi dengan bidang lain yang terkait status WO.

Misalkan WO status WP (waiting part delivery), diperlukan informasi dari Bidang Pengadaan

mengenai progress pengadaan dan estimasi kedatangan barang. Ajang komunikasi secara

formal yaitu pada saat meeting

Buat allowance untuk aktivitas yang tidak terduga

Pada tahap eksekusi pekerjaan, kadang ada pekerjaan yang muncul tiba-tiba, misalnya WO

dengan status urgent maupun emergency. Untuk itu perlu diperlukan spare manhours

teknisi untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut. Allowance bersifat tentatif tergantung

kebutuhan. Namun 10-20 % bisa dijadikan rule of thumbs dalam memberikan allowance man

hours.

Harus dipastikan alokasi waktu untuk mengerjakan “yang benar-benar” emergency work

Kendati harus diberikan spare waktu untuk pekerjaan emergency, namun harus dipastikan

lagi tingkat urgensitas pekerjaan. Prioritas WO tidak boleh bersifat subyektif, namun harus

didasarkan kebutuhan plant terhadap sebuah pekerjaan.

Harus dijelaskan labour hours untuk PM dan PdM

Sepadat apapun pekerjaan, aktivitas PM dan PdM tidak boleh ditinggalkan karena kedua

jenis pekerjaan rutin tersebut membawa dampak signifikan terhadap kesehatan peralatan.

Untuk itu juga perlu dialokasikan manhours khusus mengacu standard job yang telah

ditanam dalam CMMS.

Perlunya kejelasan alokasi mingguan labour hour tiap crew/supervisor

Mapping manhours teknisi yang jelas akan menghindarkan kekurangan pelaksana pekerjaan

pada satu sisi dan kelebihan pelaksana di sisi yang lain. Untuk itu diperlukan resources

smoothing oleh Rendalhar



Meyakinkan bahwa tanggal penyelesaian pekerjaan (required by date) realistis dan dapat

tercapai.

Terkait tenggat penyelesaian pekerjaan, jika tim pemeliharaan memang tidak menyelesaikan

pekerjaan dalam rentang waktu yang diberikan, maka Rendalhar diharapkan melakukan

negosiasi dengan bidang operasi mengenai urgensitas pekerjaan apakah masih bisa

diundurkan. Karena jika deadline tidak realistis justru akan menambah panjang daftar WO

backlog.

Memastikan pekerjaan dengan prioritas rendah dapat dikerjakan sesuai jadwal yang telah

ditetapkan.

Harus diupayakan pekerjaan prioritas rendah dapat dikerjakan sesuai jadwal. Hal ini

bertujuan untuk mengurangi beban WO backlog. Daftar backlog diharapkan hanya

menyisakan pekerjaan dengan prioritas tinggi saja.

Perlu diklarifikasikan pekerjaan yang bisa dihandle pihak ketiga

Penyelesaian WO backlog tidak harus dikerjakan sendiri. Tidak ada salahnya sebagian list

pekerjaan backlog dikerjakan pihak ketiga. Kondisi ini dimungkinkan jika resources teknisi

terbatas, scope pekerjaan terlalu sepele, atau justru ketika pengerjaan WO membutuhkan

skill atau peralatan khusus yang hanya dimiliki pihak ketiga.

Langkah untuk menyelesaikan backlog :

1. Tentukan WO backlog

Kriteria WO backlog meliputi :

WO masih belum closed, statusnya bisa open atau authorized, DAN

Per hari ini, required by date sudah terlewati

Membuat list WO backlog dapat dilakukan menarik data (querry) ke database CMMS. Untuk

Ellipse dapat mengacu langkah berikut :

a. Extract WO dari table MSF620 (field yang ingin ditarik disesuaikan dengan kebutuhan)

dengan criteria :

wo_status_h not like ‘C’ AND

current date > required_by_date (current date adalah hari ini yang di-generate

dari system)

b. Hubungkan table MSF620 dengan MSF623 untuk mendapatkan task WO dengan primary

key ‘work_order’

c. Hubungkan table MSF623 dengan MSF735 untuk mendapatkan informasi jumlah orang

(crew_size) dan jumlah jam (est_resrc_hrs) pada setiap WO. Primary key yang

mengubungkan MSF735 dan MSF623 adalah std_job_no. Perkalian jumlah orang dan

jumlah jam memberikan besaran manhours.

d. Jumlahkan manhours pada tiap-tiap WO sehingga memberikan besaran manhours

backlog

Contoh querying data WO backlog dari Ellipse, nampak pada gambar berikut :



Gambar 4.4 – Proses Querying Data WO Backlog dari Database Ellipse

2. Validasi backlog

Lakukan validasi manual datayang sudah diekstrak. Hal-hal yang menyebabkan informasi

backlog tidak akurat telah dibahas di atas. Validasi dilakukan dalam meeting yang

melibatkan big O (Pemeliharaan, Operasi, dan Enjinering). Untuk contoh di atas, setelah

divalidasi misalkan diketahui jumlah manhours WO backlog adalah 465 manhours

3. Hitung ketersediaan manhours per minggu untuk mengeksekusi backlog

Manhours untuk mengeksekusi backlog didapatkan dari manhours gross dikurangi factor

pengurang. Untuk menghitung manhours dapat mengikuti langkah berikut :

a. Tentukan jumlah manhours gross teknisi/helper. Dapat diasumsikan seminggu terdiri 5

hari kerja, dan per hari terdiri 8 jam, sehingga gross manhour tiap orang = 5 hari x 8

jam/hari = 40 jam. Termasuk dalam gross manhours adalah jika ada tambahan tenaga

kerja yang dikontrak mingguan.

b. Alokasikan faktor pengurang manhours, misalnya : ishoma, cuti, ijin sakit, training,

meeting, tugas lain. Kurangkan dengan gross manhours pada item (a)

c. Alokasikan manhours untuk pekerjaan emergency dan rutin PM/PDM. Data manhours

yang dibutuhkan untuk pekerjaan PM/PdM diperoleh dari modul standard job dan

Maintenance Scheduling Task (MST) pada Ellipse. Secara database, dapat dilakukan

querying modul MSF690, MSF693, MSF735, dan MSF700. Selanjutnya kurangkan dengan

manhours pada item (b). Hasil manhours pada item (c) menunjukkan nett manhours

yang bisa dialokasikan untuk menyelesaikan backlog

Contoh perhitungan nett manhours untuk Kru Mekanik UP Gresik

a. Perhitungan Manhours Gross

Jumlah Teknisi : 16 orang

Jumlah helper : 12 orang

Tambahan T.Kerja : 0 orang

Jumlah tenaga kerja : 28 orang



Manhours gross = 28 orang x (5 hari x 8 jam/hari) per orang = 1.120 manhours

b. Faktor Pengurang manhours

Ishoma : 280 manhours (asumsi istirahat per orang 2 jam)

Cuti/sakit : 40 manhours (asumsi tiap hari ada yang tidak masuk 1 orang)

Training : 20 manhours (asumsi tiap hari ada 1 orang yang ikut training

setengah hari)

Meeting : 10 manhours (asumsi tiap hari ada 1 orang yang meeting selama 2

jam)

Tugas lain : 10 manhours

Faktor pengurang : 360 manhours

Manhour available : 1120 manhours – 360 manhours = 760 manhours (biasa juga

disebut sebagai wrench time

c. Alokasi Manhours untuk Emergency dan PM/PdM

Alokasi untuk emergency : 100 manhours

(sekitar 10 – 20 % dari manhours tersedia)

Alokasi untuk PM per seminggu : 520 manhours

(dari Ellipse, rata-rata PM mekanik selama seminggu)

Alokasi untuk PdM : 0 manhours

(tidak dialokasikan karena dikerjakan tim TO Enjinering)

Total alokasi manhours untuk emergency, PM, PdM : 620 manhours

Manhours netto : 760 manhours – 620 manhours = 140 manhours

Jadi ketersediaan manhours yang dapat dialokasikan untuk mengeksekusi backlog

adalah 140 manhours/minggu

4. Perhitungan backlog

Backlog dihitung dengan rumus berikut :

𝐵𝑎𝑐𝑘𝑙𝑜𝑔 =𝐽𝑢𝑚𝑙𝑎ℎ 𝑀𝑎𝑛ℎ𝑜𝑢𝑟𝑠 𝑊𝑂 𝑏𝑎𝑐𝑘𝑙𝑜𝑔

𝐾𝑒𝑡𝑒𝑟𝑠𝑒𝑑𝑖𝑎𝑎𝑛 𝑀𝑎𝑛ℎ𝑜𝑢𝑟𝑠 𝑝𝑒𝑟 𝑚𝑖𝑛𝑔𝑔𝑢

Dari persamaan tersebut, angka backlog untuk tim pemeliharaan mekanik pada contoh di

atas adalah sebagai berikut :

𝐵𝑎𝑐𝑘𝑙𝑜𝑔 =465 𝑚𝑎𝑛ℎ𝑜𝑢𝑟𝑠

140 𝑚𝑎𝑛ℎ𝑜𝑢𝑟𝑠/𝑚𝑖𝑛𝑔𝑔𝑢

Backlog = 3,32 minggu

Angka backlog tersebut dapat diartikan bahwa WO backlog dapat terselesaikan dalam waktu

3,32 minggu (jika dikerjakan tanpa alokasi waktu overtime)

5. Analisis distribusi WO backlog dengan berbagai criteria

Daftar WO backlog dapat diperinci melalui berbagai kriteria sehingga memudahkan arah

koordinasi. Berbagai kategori bisa diterapkan dalam klasifikasi WO backlog, diantaranya :

Planner yang bertanggung jawab (dalam Ellipse : Assign to Person level header WO)



WO status (dalam Ellipse : user status)

Supervisor tim pemeliharaan yang mengerjakan (dalam Ellipse : Assign to Person

pada level task)

Originator ID ILS, yang secara otomatis menjadi originator ID WO

Umur work order, merupakan umur WO terhitung sejak Raised date (dalam Ellipse :

current date – raised date)

Required by date, yaitu tanggal yang menunjukkan WO harus terselesaikan mengacu

ke kebutuhan unit

6. Assigning WO backlog ke workforce sesuai prioritas dan kemungkinan dari hasil analisa

distribusi.

Langkah terakhir adalah mengeksekusi backlog sesuai bidang yang sesuai. Dalam hal ini,

planner diharapkan berkoordinasi baik dengan supervisor maintenance. Penugasan

diharapkan memperhatikan skill teknisi yang mengerjakan. Setiap kendala yang muncul di

lapangan harus secepatnya dikoordinasikan dengan Rendalhar untuk diambil langkah

penyelesaiannya.

4.2 WPC REPORT

4.2.1 Konsep Laporan

Laporan adalah penjelasan atau pernyataan fakta terkait sebuah permasalahan dengan tujuan

memberikan informasi untuk keperluan pengambilan keputusan dan menentukan tindak lanjut.

Laporan juga merupakan presentasi yang sistematik untuk sebuah fakta yang sudah diyakini

kebenarannya tentang sebuah kegiatan atau permasalahan. Laporan bermanfaat sebagai pedoman

bagi otoritas yang lebih tinggi termasuk manajemen perusahaan maupun direktur karena di

dalamnya mencakup keputusan berdasar waktu dan tindak lanjut yang terukur.

Karakteristik laporan meliputi :

1. Singkat tapi lengkap

Laporan adalah dokumen yang padat namun harus lengkap yang memberikan update informasi

tentang permasalahan yang spesifik.

2. Menguraikan fakta yang sistematis

Laporan berisikan fakta, analisis, kesimpulan, dan rekomendasi. Penulisan laporan diawali

dengan studi tentang permasalahan melalui investigasi, menganalisis infromasi yang terkait

dengan permasalahan, baru dilanjutkan dengan menuliskan laporan. Laporan hendaknya

didukung dengan fakta dan bukti, dan tidak boleh tercampur dengan imajinasi penulis laporan.

3. Disiapkan dalam format tertulis

Laporan biasanya disampaikan dalam format tertulis. Laporan tertulis bermanfaat sebagai

referensi karena berisi dokumen yang padat, lengkap dan bersifat self-explanatory dalam

sebuah periode waktu yang panjang. Laporan bisa saja disampaikan secara lisan jika terkait

permasalahan yang rahasia.

4. Menyediakan informasi dan pedoman



Laporan merupakan dokumen berharga yang memberikan informasi maupun pdoman bagi

manajemen terkait dengan penggambaran kebijakan mendatang. Hal ini memfasilitasi

perencanaan dan pengambilan keputusan. Laporan juga bermanfaat sebagai problem solving

yang akan dihadapi perusahaan.

5. Merupakan dokumen yang bersifat self-explanatory

Laporan merupakah dokumen yang bersifat komprehensif dan mencakup semua aspek

permasalahan yang dikaji. Bersifat mampu menjelaskan sendiri tanpa harus ada pihak lain yang

menjelaskan.

6. Berfungsi sebagai alat komunikasi internal

Dalam sebuah organisasi, laporan meruapakan tool komunikasi yang efektif antara top

manajemen dengan semua bagian di bawahnya. Hal ini memberikan feedback kepada kepada

karyawan dan manajemen untuk sebuah pengambilan keputusan. Laporan biasanya dilaporkan

kepada otoritas yang lebih tinggi, ini merupakan contoh upward communication. Di sisi lain,

laporan kadang berasal dari manajemen ke struktru di bawahnya yang merupakan downward

communication. Laporan bisa juga bersifat ke samping, yaitu dikirimkan ke shareholder atau

pihak lain yang terkait dengan perusahaan. Ini menunjukkan bahwa laporan bertindak seperti

tulang punggung dalam sebuah komunikasi organisasi.

7. Berfungsi sebagai rekaman permanen

Sebuah laporan menyediakan rekaman permanen terkait permasalahan tertentu. Ini

bermanfaat untuk referensi dan pedoman pada masa mendatang.

8. Memakan waktu dan mahal

Penulisan laporan membutuhkan banyak waktu dan mahal biayanya karena melibatkan

pengumpulan fakta, penggambaran kesimpulan, dan membuat rekomendasi. Untuk itu laporan

harus bisa dimanfaatkan semaksimal mungkin.

A. Laporan Pemeliharaan

SK Direksi No 033.K/010/DIR/2013 tentang “Pedoman Penilaian Kontrak Kinerja Unit dan BPWC PT PJB tahun 2013” menjelaskan laporan pemeliharaan sebagai laporan bulanan yang disusun sebagai executive summary ke manajer pemeliharaan. Level 5 pada maturity level menjelaskan syarat laporan pemeliharaan yang baik adalah “Laporan pemeliharaan sudah dibuat secara rutin yang berisi seluruh KPI dan infromasi lain di bidang pemeliharaan dan sudah dijadikan sebagai bahan manajemen (manajerpemeliharaan) dalam pengambilan keputusan”

Penjelasan di atas memberikan informasi sebagai berikut :

1. Dibuat rutin sebulan sekali, range waktu yang dilaporkan bisa bersifat bulanan atau merupakan akumulasi dari bulan-bulan sebelumnya

2. Laporan pemeliharaan berisi :

KPI pemeliharaan (akan dibahas pada bab selanjutnya)

Informasi lain di bidang pemeliharaan. 3. Dimanfaatkan Manajer Pemeliharaan sebagai dasar pengambilan keputusan.

Secara korporat belum ada format standar untuk laporan pemeliharaan, masing-masing unit bisa mengembangkan laporan pemeliharaan sendiri disesuaikan dengan kondisi dan kebutuhannya.

Sebagai contoh, laporan pemeliharaan UP Brantas terdiri atas bagian-bagian berikut :



Halaman Judul Lembar Pengesahan Daftar Isi HALAMAN UTAMA (ASPEK MAINTENANCE MANAGEMENT) BAB I Executive Summaries BAB II Key Performance Indicator (KPI) WPC BAB III Resources Smoothing & Resources Usage BAB IV Realisasi Pemeliharaan Preventive (MS Project) BAB V Riwayat Pemakaian Part BAB VI Rencana dan Realisasi Pemakaian Material BAB VII Monitoring Pemakaian Tool BAB VIII Rekap Feedback Pekerjaan Corrective BAB IX Kendala Pelaksanaan Pemeliharaan BAB X Review Kondisi Peralatan HALAMAN LAMPIRAN (ASPEK TEKNIKAL) A.1 Data Temperature Bearing Utama A.2 Data Getaran Bearing Utama A.3 Data Kondisi Generator dan Exciter A.4 Data Panjang Brush A.5 Data Kondisi Main Transformer A.6 Data Kondisi Transformer Pemakaian Sendiri A.7 Data Kondisi Battery A.8 Data Kondisi Governor System A.9 Data Kondisi Lubricating System A.10 Data Kondisi Peralatan Bantu A.11 Work Request A.12 Realisasi Biaya Pemeliharaan

Laporan tersebut dicetak menjadi sebuah buku, dan soft copy-nya diemail ke Manajer Ophar (Operasi dan Pemeliharaan).



Gambar 4.5 – Laporan Bulanan Pemeliharaan UP Brantas

4.2.2 Ellipse Reporting untuk Penyusunan KPI Pemeliharaan

Telah dijelaskan pada Bab 1, semua aktivitas pemeliharaan dicatat dalam CMMS, dimana PT PJB memakai Ellipse dan Maximo. Maximo telah menyediakan fitur untuk reporting, sedangkan Ellipse 5.2 (yang dipakai PT PJB saat ini) mengharuskan user membuat report sendiri sesuai kebutuhan.

Semua CMMS pada intinya terdiri atas database (back end) dan sebuah aplikasi untuk memasukkan maupun mengolah data (front end) yang bersifat user friendly. Ilustrasi sebuah CMMS dapat dijelaskan melalui gambar 4.6.

Gambar 4.6 – Ilsutrasi Alir Data pada CMMS

Dalam aktivitas keseharian, pengguna mengoperasikan aplikasi front end. Adanya beberapa modul seperti MSQ620, MSO627, MSQ690, dan seterusnya merupakan aplikasi front end. Sedangkan database tersimpan di server Kantor Pusat. Dari database itu, data bisa diolah menjadi report sesuai keinginan.

KPI merupakan indikasi keberhasilan suatu bisnis proses, biasanya merupakan angka pasti yang didapat dari hasil perhitungan. Untuk WPC, semua data yang dibutuhkan dalam mengolah KPI telah tersedia di Ellipse.

Ada beberapa metoda untuk membuat reporting dari sebuah database. Yang lazim digunakan di PT PJB dapat dijelaskan pada gambar 4.7. Bahasa yang digunakan untuk melakukan query data di database adalah SQL (Structured Query Language).



Gambar 4.7 – Metoda Ellipse Reporting

Gambar 4.7 di atas menjelaskan metoda Ellipse reporting yang dapat ditempuh melalui beberapa cara berikut :

a. Ellipse reporting menggunakan MIMSVU MIMSVU merupakan aplikasi tambahan yang disediakan Mincom untuk mengolah data

yang ada di database Ellipse (proses query). Di dalamnya terdapat fitur untuk membuat filter sesuai yang diinginkan. Berikut tampilan MIMSVU untuk melakukan costumize query.

Gambar 4.8 – Screenshoot MIMSVU



Data yang sudah ditarik MIMSVU selanjutnya di-export ke MS Excel untuk diolah lebih

lanjut sesuai kebutuhan.

Gambar 4.9 – Urutan Ellipse Reporting Menggunakan MIMSVU

Kelemahan pembuatan report menggunakan MIMSVU adalah proses tersebut harus

dilakukan manual dan tidak bisa real time. Kita harus mengulangi langkah pada gambar 4.8 sebanyak laporan diperlukan. Jika dibutuhkan laporan yang sifatnya bulanan, user harus melakukan langkah itu sebulan sekali. Jika dibutuhkan laporan harian, maka tiap hari seorang planner harus mengulang langkah yang sama. Tentu sangat menghabiskan waktu, belum lagi jika terkendala kualitas jaringan yang buruk.

b. Ellipse reporting menggunakan aplikasi web (web based)

Pada metoda ini, proses yang terjadi sebetulnya sama, yaitu meng-query database menggunakan bahasa SQL, namun ditampilkan dalam aplikasi berbasis web. Penggunaan metoda ini tidak memerlukan instalasi khusus pada tiap computer. Selama ada jaringan internet PJB, proses reporting bisa dilakukan. Pada awalnya, konsultan IT diminta membuat modul sesuai permintaan user yang dituangkan dalam Business Requirement System (BRS). Selanjutnya user dapat menggunakan aplikasi kapanpun.

Saat ini PT PJB telah memiliki aplikasi Ellipse Reporting berbasis web yang disebut Business Intelligence (BI). Di dalamnya ada modul report dan KPI dimana user dapat mengetahui informasi sesuai kebutuhan. BI dapat diakses melalui alamat http://bi.ptpjb.com dengan login sesuai OA dan tipe authentication “LDAP “. Tampilan BI dapat dilihat pada gambar 4.10. Untuk meningkatkan keakuratan data, sampai modul ini ditulis, sedang dilakukan re-project penyempurnaan BI.

Gambar 4.10 – Screenshoot BI PT PJB

c. Ellipse reporting menggunakan aplikasi lain

http://bi.ptpjb.com/



Karena sifatnya generic mengacu logika database, proses query Ellipse bisa juga ditempuh

dengan berbagai cara lain, misalkan memakai MS Access, MS Excel, Delphi, maupun aplikasi

SQL developer lain. Agar aplikasi-aplikasi tersebut bisa berkomunikasi dengan database,

ditambahkan interface ODBC (Open DataBase Connectivity) driver.


Maturity Level & KPI WPC HP V - 104 /179

5 BAB V :

MATURITY LEVEL DAN KPI WPC

5.1 MATURITY LEVEL WPC Sesuai SK No 033.K/010/DIR/2013 tentang Pedoman Penilaian Kontrak Kinerja Unit dan BPWC PT

PJB tahun 2013, kinerja proses (maturity level) Work Planning and Control (WPC) adalah sebagai

berikut :

NO AREA SUB AREA DESKRIPSI

1. WPC – Identifikasi Pekerjaan

a. Efektivitas Permintaan Pekerjaan

Apakah seluruh permintaan pekerjaan sudah dilakukan secara on-line (melalui EAMS/Ellipse/ SIT) :

Laporan erusakan/ketidaknormalan operator (ILS)

Usulan perbaikan, dll Deskripsi permintaan pekerjaan yang tertulis dalam ILS :

Deskripsi kerusakan, dampak kerusakan dan kondisi yang diinginkan.

Status peralatan (normal, urgent, emergency)

Equipment number/reference (Plant

number) dan lokasi

Deviasi terhadap nilai standard (data commisioning/ overhaul terakhir)

Foto/ dokumen tambahan

2. WPC – Daily-Weekly Planning

a. Morning Meeting – Efektivitas

Persiapan:

Plant status dari Supervisor Shift Operasi.

Daftar ILS beserta dokumen terkait

Daftar seluruh WO urgent/ normal yang backlog/ peluang backlog beserta progresnya

Jadwal outage unit (PO, MO, RSH) Agenda :

Informasi "plant status" unit

Informasi pola pembebanan unit

Mereview emergencywork

Merubah ILS menjadi WO (prioritas

TUJUAN PEMBELAJARAN

Melakukan pengukuran maturity level WPC

Melakukan pengukuran Key Performance Indicator (KPI) WPC

Membuat strategi peningkatan maturity level dan KPI WPC



NO AREA SUB AREA DESKRIPSI

dan

tanggal selesai)

Mereview WO yang sudah dipersiapkan

Menyampaikan rencana pekerjaan dan WO yang akan dikerjakan hari ini dan setelahnya

Pelaksanaan : Hasil dari morning meeting dan lingkungan pendukungnya (notulensi, kehadiran, gangguan telpon, keluar masuk, debat kusir, dll)

b. Work Order Status Pemahaman informasi mengenai seluruh Work Order: status, progress dan personel yang bertanggung jawab.

c. Penggalian Informasi untuk Kelengkapan WO

Efektifitas penggalian informasi untuk kelengkapan WO, antara lain: lingkup, safety issue,spare/material, skill & manhours, special tool/equipment, job task/instruction & post maintenance testing.Apakah pekerjaan harus mematikan equipment ataukah tidak. Koordinasi Rendal Har dan eksekutor pemeliharaan

d. Kualitas WO (work pacage

Kelengkapan work package sesuai dengan kebutuhan WO :

Labor/ man hour

Job instruction

Material/spare part (Bill of Material)

Spesial tool

Post maintenance

Testing

Safety requirement

3. WPC – Eksekusi Pekerjaan Maintenance

a. Kebutuhan Safety dan Isolasi (Log Out Tag Out )

Kelengkapan alat & prosedur safety dan isolasi untuk pelindung diri dan peralatan.

4. WPC - Feedback a. Informasi dan Dokumentasi WO Closed

Informasi feedback terdiri dari: failure mode &cause, tindakan korektif yang dilakukan, hasil test, pemakaian actual material, manhour & resource lain, dll. Planner mendokumentasikan informasi feedback dalam Ellipse.

b. Laporan Pemeliharaan

Laporan Pemeliharaan bu-lanan yang disusun sebagai executive summary ke manajer pemeliharaan

5. Annual Planning a. Kalender Kerja 1 tahun

Kalender kerja 1 tahun dengan mengidentifikasi outage, proyek & preventive maintenance

Kriteria levelisasi pada masing-masing area dapat dilhat pada lampiran



5.2 KEY PERFORMANCE INDICATOR (KPI) WPC Sesuai Panduan Kontrak Kinerja PT PJB tahun 2013, kinerja proses (maturity level) Work Planning

and Control (WPC) adalah sebagai berikut :

5.2.1 WPC - Daily – Weekly Planning

a. WO Backlog

Definisi menurut SK No 033.K/010/DIR/2013 :

WO overdue didefinisikan sebagai Work Order yang "required by date" sudah terlewati, WO yang tidak mencantumkan"required by date" juga termasuk WO overdue.

Backlog adalah total number of labor hours yang dijadwalkan untuk pekerjaan yang overdue dibagi jumlah labor hours available dalam satu minggu

Current backlog hour/ (jumlah teknisi * total waktu yang tersedia dalam satu minggu)

Detail Cara Perhitungan : Dibahas pada Bab “Backlog Management dan Report WPC”

b. Overtime Maintenance


“Pekerjaan yang dilakukan melebihi jam kerja rutin. Rasio kelebihan man hour (dari total manhour yang tersedia) yang digunakan untuk eksekusi pemeliharaan dengan total manhour yang tersedia (per bulan)” Detail cara perhitungan :

Ekstrak semua transaksi labour costing (Ellipse MSF857) pada range waktu tertentu. Munculkan field “lab_class_earn” dan “lab_tran_hours”

Filter field “lab_class_earn” yang mengandung kata “EXT”. “lab_class_earn” adalah field yang menunjukkan kode billing. Jika WO dikerjakan pada jam kerja, maka pada MSO854 diisi “INT”, tapi jika di luar jam kerja / lembur diisi dengan “EXT”

Jumlahkan “lab_tran_hours” untuk yang “lab_class_earn”-nya “EXT”.

Tentukan manhours yang tersedia selama waktu tersebut dengan rumus

Manhour Available = hari kerja dalam sebulan x jam kerja normal dalam sehari x jumlah orang

Overtime dihitung menggunakan rumus :

𝑂𝑣𝑒𝑟𝑡𝑖𝑚𝑒 = 𝑀𝑎𝑛ℎ𝑜𝑢𝑟𝑠 𝑙𝑒𝑚𝑏𝑢𝑟

𝑀𝑎𝑛ℎ𝑜𝑢𝑟𝑠 𝐴𝑣𝑎𝑖𝑙𝑎𝑏𝑙𝑒𝑥 100 %

c. Efisensi Penjadwalan / Schedule Compliance


“Ketepatan jadwal pekerjaan dengan realisasi (planned finish date dan closed date),serta ketepatan jumlah manhours. Rasio antara realisasi dan total Work Order.” Detail cara perhitungan : Dari definisi ada dua metoda perhitungan schedule compliance, yaitu berdasar durasi maupun berdasar manhours Perhitungan berdasar durasi :



Tarik semua WO pada range waktu tertentu dari Ellipse MSF620.

Definisikan durasi rencana sebagai selisih antara plan finish date dengan plan start date

Definisikan durasi actual sebagai selisih antara closed date dengan plan start date

Hitung scheduling compliance tiap WO dengan rumus :

𝑆𝑐ℎ𝑒𝑑𝑢𝑙𝑖𝑛𝑔 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑙𝑖𝑎𝑛𝑐𝑒 = 𝐷𝑢𝑟𝑎𝑠𝑖 𝐴𝑘𝑡𝑢𝑎𝑙

𝐷𝑢𝑟𝑎𝑠𝑖 𝑅𝑒𝑛𝑐𝑎𝑛𝑎𝑥 100 %

Agar tidak terjadi pembagian dengan angka 0, jika durasi rencana adalah sehari (plan start date dan plan finish date sama), maka buat pengecualian bahwa durasi rencana = 1

Scheduling compliance < 100 %, artinya planner over estimate yang menandakan dia mengalokasikan waktu terlalu banyak. Sebaliknya jika Scheduling compliance > 100 %, artinya planner under estimate yang menandakan dia mengalokasikan waktu terlalu sedikit

Perhitungan berdasar manhours

Tarik WO beserta tasknya dari Ellipse MSF620 dan MSF623 pada range waktu tertentu

Hubungkan query WO tersebut dengan tabel MSF735 untuk menarik data pada field “crew_size” dan “est_resrc_hrs”. Kalikan “crew_size” dan “est_resrc_hrs” untuk mendapatkan manhours rencana. Kemudian jumlahkan semua manhours tersebut

Hubungkan query WO tersebut dengan tabel MSF857 untuk menarik data pada field “lab_tran_hrs”, kemudian jumlahkan untuk mendapatkan data manhours realisasi

Scheduling compliance, dihitung dengan rumus :

𝑆𝑐ℎ𝑒𝑑𝑢𝑙𝑖𝑛𝑔 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑙𝑖𝑎𝑛𝑐𝑒 = 𝑀𝑎𝑛ℎ𝑜𝑢𝑟𝑠 𝐴𝑘𝑡𝑢𝑎𝑙

𝑀𝑎𝑛ℎ𝑜𝑢𝑟𝑠 𝑅𝑒𝑛𝑐𝑎𝑛𝑎𝑥 100 %

CATATAN :

Scheduling compliance selama periode waktu tertentu didapatkan dengan merata-rata semua scheduling compliance tiap WO

Bila diinginkan menghitung scheduling compliance untuk lebih satu (1) WO, dapat dilakukan dengan menghitung scheduling compliance satu persatu baru kemudian dirata-rata. Durasi/Manhours antar WO tidak boleh langsung dijumlahkan karena bukan besaran yang sama. Efisiensi penjadwalan menunjukkan tingkat akurasi seorang planner dalam merencanakan pekerjaan

d. Work Order dalam Planning Status


“Work Order yang masih status "planning" lebih dari 7 hari dibandingkan dengan total jumlah Work Order (selain WO PM)” Detail cara perhitungan :

Tarik semua WO dari tabel MSF620 dengan criteria *maint_type <> ‘PM’ “selain PM”+ dan *wo_status_h = ‘o’ atau wo_status_h = ‘a’+ dan *work_group = ‘workgroup planner’+. Workgroup planner di masing-masing unit berbeda.



Misalnya UP Gresik : GPLANU/GPLANGU, UP Paiton : PPLANU, UP Brantas : BPLANA, UP Cirata : CPLAN, dan seterusnya.

Adanya batasan workgroup planner sebagai penanda, menunjukkan definisi WO planning adalah WO yang menjadi tanggung jawab planner/Rendalhar

WO PM dikeluarkan dari perhitungan karena biasanya WO PM yang di-generate dari modul maintenance scheduling task (MST) biasanya tanpa memerlukan planning yang signifikan.

Buat lagi batasan waktu, yaitu current date (hari ini) dikurangi raised_date > 7

Hitung jumlah WO yang sudah difilter tadi, bandingkan dengan jumlah semua WO yang terbit. Perbandingan ini menunjukkan jumlah WO status planning sebagaimana dimaksud dalam Pedoman Kontrak Kinerja.

e. Emergency Work / Breakdwon


“Rasio jumlah WO Emergency, CR,Breakdown terhadap seluruh WO” Detail cara perhitungan :

Tarik semua WO dari Ellipse tabel MSF620 untuk semua maintenance type ‘CR’ (corrective) dan ‘EM’ (emergency) pada rentang waktu tertentu

Hitung semua WO tersebut, bandingkan dengan semua WO yang terbit. Perbandingan menyatakan rasio emergency work

f. Jaminan Kualitas Hasil Pekerjaan


“WO re-work, yaitu kerusakan berulang yang terjadi dalam waktu 1 bulan. Rasio jumlah rework dengan Total Work Order CR / EM” Detail cara perhitungan :

Tarik data WO dari Ellipse tabel MSF620 dengan maintenance_type ‘CR’ (corrective) atau ‘EM’ (emergency) dengan dikelompokkan berdasar equip_no (order by equip_no)

Tampilkan WO di atas jika selisih raised_date antara satu WO dengan lainnya kurang dari satu bulan

Lakukan verifikasi manual, apakah WO yang berurutan tersebut terjadi pada equipment number yang sama. Hal ini dilakukan karena sering terjadi deskripsi ILS yang berbeda tapi disematkan pada equipment number yang sama.

Hitung WO yang memenuhi criteria di atas

Bandingkan dengan seluruh WO dengan maintenance_type ‘CR’ (corrective) atau ‘EM’ (emergency). Angka rasio ini menunjukkan jaminan kualitas hasil pekerjaan sebagaimana disebut dalam panduan konkin.

5.2.2 WPC – Maintenance Mix

a. Maintenance Mix Cost


“Rasio biaya WO terencana terhadap seluruh WO. WO terencana: PM,PdM, EJ/ PAM, OH. WO tidak terencana: CR, EM, Breakdown.” Detail cara perhitungan :



Tarik data transaksi keuangan dari Ellipse tabel MSF900 atau dari MSF960 dalam range waktu tertentu

Klasifikasi jenis pemeliharaan bisa menggunakan segment keenam cost center atau menggunakan maintenance type pada WO (MSF620).

Lakukan klasifikasi berdasar kategori, terencana : PM,PdM, EJ/ PAM, OH sedang tidak terencana: CR, EM, Breakdown.

Lakukan penjumlahan field “AMOUNT_ITEMX” jika mengambil data dari MSF 960 atau “tran_amount” jika mengambil data dari MSF900, sesuai klasifikasi maintenance type di atas

Maintenance mix dihitung dengan rumus

𝑀𝑎𝑖𝑛𝑡 𝑀𝑖𝑥 𝐶𝑜𝑠𝑡 = Σ 𝐶𝑜𝑠𝑡 𝑌𝑎𝑛𝑔 𝑇𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑎𝑛𝑎

Σ 𝐶𝑜𝑠𝑡 (𝑇𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑎𝑛𝑎 + 𝑇𝑖𝑑𝑎𝑘 𝑇𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑎𝑛𝑎)𝑥100 %

b. Maintenance Mix Manhour


“Rasio realisasi man hour WO terencana terhadap seluruh WO. WO terencana: PM,PdM, EJ/PAM, OH.WO tidak terencana: CR, EM, Breakdown.” Detail cara perhitungan :

Tarik data labour costing dari Ellipse tabel MSF857 untuk mendapatkan data “lab_tran_hrs”, hubungkan dengan tabel MSF620.

Klasifikasi jenis pemeliharaan bisa menggunakan maintenance type pada WO (MSF620).


Lakukan penjumlahan field “LAB_TRAN_HRS” sesuai klasifikasi maintenance type di atas. Perhitungan ini memberikan besaran manhours


𝑀𝑎𝑖𝑛𝑡 𝑀𝑖𝑥 𝑀𝑎𝑛ℎ𝑜𝑢𝑟𝑠 = Σ 𝑀𝑎𝑛ℎ𝑜𝑢𝑟𝑠 𝑌𝑎𝑛𝑔 𝑇𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑎𝑛𝑎

Σ (𝑇𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑎𝑛𝑎 + 𝑇𝑖𝑑𝑎𝑘 𝑇𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑎𝑛𝑎)𝑥100 %

c. Maintenance Mix Quantity


“Rasio jumlah WO terencana terhadap seluruh WO. WO terencana: PM, PdM, EJ/ PAM, OH. WO tidak terencana: CR, EM, Breakdown” Detail cara perhitungan :

Tarik data WO dari Ellipse tabel MSF620.

Klasifikasi jenis pemeliharaan bisa menggunakan maintenance type pada WO (MSF620).


Hitung jumlah WO


𝑀𝑎𝑖𝑛𝑡 𝑀𝑖𝑥 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡𝑦 = Σ 𝑊𝑂 𝑇𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑎𝑛𝑎

Σ 𝑊𝑂 (𝑇𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑎𝑛𝑎 + 𝑇𝑖𝑑𝑎𝑘 𝑇𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑎𝑛𝑎)𝑥100 %


Workshop Perencanaan Pekerjaan HP VI - 110 /179

6 BAB VI :

WORKSHOP PERENCANAAN PEKERJAAN

Sebagaimana telah dijelaskan pada bab sebelumnya, satu elemen penting dalam pemeliharaan

adalah planning (perencanaan). Mengingat sangat pentingnya perencanaan, Richard D. Palmer

(2006) bahkan mensyaratkan tim pemeliharaan dan planner harus dipisahkan dalam dua bidang

yang berbeda. Hal ini sangat bermanfaat untuk menyeimbangkan antara perencanaan dan eksekusi.

Ketika kedua fungsi ini dijalankan di satu bagian organisasi, evaluasi akan susah dilakukan. PJB pun

concern dengan prinsip ini. Di struktur organisasi PJB ada bidang Rendalhar sebagai perencana

pekerjaan dan tim pemeliharaan sebagai eksekutor.

Pemisahan ke dalam dua bidang yang berbeda ini juga tidak berarti tanpa kendala.

Permasalahan terbesar biasanya terletak pada rantai komunikasi yang tidak tersambung dengan

baik. Komunikasi memegang peranan penting penting dalam kesuksesan kegiatan pemeliharaan.

Project Management Body of Knowledge (PMBOK) menyatakan, project manager tidak dituntut

menguasai detail teknis lapangan, namun dia harus lebih concern membangun komunikasi. Lebih

lanjut PMBOK menegaskan, keberhasilan sebuah project, 90 %-nya ditentukan oleh komunikasi.

Kendati demikian, bab ini tidak bermaksud membicarakan bagaimana berkomunikasi yang baik

karena telah dibahas pada pelatihan tersendiri.

Dengan komunikasi itulah, meski seorang planner lebih banyak waktunya dihabiskan bekerja

dengan CMMS, dia tetap bisa merencanakan pekerjaan secara akurat. Seorang planner tidak harus

sangat paham dengan eksekusi pekerjaan pemeliharaan di lapangan. Namun dia dapat

mengumpulkan informasi dari orang-orang yang expert di bidangnya, untuk kemudian

diformulasikan menjadi satu paket pekerjaan (work package) untuk dieksekusi.

Perencanaan pemeliharaan merupakan aktivitas multidisiplin. Masing-masing bidang terkait

diharap memberikan kontribusi maksimal sehingga dihasilkan keputusan yang valid. Media yang

biasa digunakan untuk ajang komunikasi lintas bidang ini adalah workshop, dimana pada workshop

tersebut Rendalhar berfungsi layaknya event organizer (EO).

Tidak semua pekerjaan harus direncanakan dalam sebuah workshop. Untuk pekerjaan kecil

yang teknisi sudah biasa mengerjakan, ataupun pekerjaan yang sifatnya rutin, sudah ada template

atau standar pekerjaannya. Seorang planner tinggal mengekstrak dari “bank planning” dan

melakukan assigning ke tim pemeliharaan. Yang dilakukan hanya melakukan review rutin, apakah

standar yang dimiliki masih relevan dengan kondisi terkini.

Namun untuk pekerjaan yang sifatnya baru, kompleks, atau bersifat project (dibatasi pada

rentang waktu tertentu), workshop planning mutlak diperlukan.

TUJUAN PEMBELAJARAN

Mampu memimpin pelaksanaan workshop perencanaan pekerjaan sampai menghasilkan

keputusan yang siap dieksekusi



Berikut fungsi yang diharapkan bisa hadir dalam workshop planning dan kontribusinya masing-

masing :

Rendalhar

Seperti telah disinggung sebelumnya, Rendalhar adalah owner workshop. Sebagai planner,

Rendalhar harus mampu menggali informasi sebanyak-banyaknya, menjadi mediator jika ada

perbedaan pendapat, membuat kesimpulan, dan bahkan adakalanya harus memutuskan.

Disamping itu Rendalhar dirasa penting untuik memberikan informasi yang terkait dengan data

di CMMS maupun ketersediaan anggaran.

Rendalops/Niaga

Bidang ini diharapkan dapat memberikan informasi mengenai pola pengoperasian pembangkit,

urgensi pekerjaan terhadap unit, dan strategi operasi saat pekerjaan berlangsung. Disamping

itu juga diperlukan pertimbangan penjadwalan terkait dengan kinerja operasi (misalnya potensi

kehilangan EAF). Jika pekerjaan akan berpengaruh ke sistem transmisi, Rendalops/niaga yang

bertugas melakukan negosiasi dan membuat perijinan.

Operator

Fungsi operator sebetulnya hampir sama dengan Rendalops/Niaga, tetapi operator diharapkan

dapat memberikan pertimbangan yang sifatnya lebih teknis di lapangan.

Outage Management

Yang diperlukan dari Outage Management adalah informasi jadwal overhaul, kepastian apakah

rencana pekerjaan sudah masuk dalam scope overhaul periode terdekat, dan kemungkinan

overlapping perencanaan.

Teknisi

Teknisi diharapkan berkontribusi menjelaskan riwayat pemeliharaan terdahulu, pertimbangan

teknis untuk eksekusi pekerjaan, daftar material/part yang dibutuhkan, dan special tool yang

diperlukan. Kebutuhan resources, baik dari tingkat skill, jumlah orang, dan jumlah jamnya akan

dapat diterangkan teknisi dengan lebih gamblang. Dari sini, Rendalhar lebih mudah membuat

perencaan waktu.

LK3

Aspek keselamatan kerja sangat lekat dengan regulasi yang tidak boleh dilanggar.

Pertimbangan dari Bidang Safety sangat diperlukan agar pekerjaan seusai dengan kaidah K3.

Safety diharapkan dapat menguraikan kajian Job Safety Analysis (JSA) yang berisi potensi

bahaya pada setiap langkah kerja termasuk mitigasi yang harus disiapkan agar potensi tersebut

bida direduksi. Safety-lah yang memutuskan apakah pekerjaan boleh dikerjakan atau tidak.

Enjinering

Enjinering sebagai think tank, diharapkan dapat memberikan rekomendasi mengacu pada

kajian yang telah mereka lakukan. Rekomendasi Enjinering bisa bersifat desain, rekayasa, atau

memberikan fatwa terhadap rencana pekerjaan terkait dampak teknis pada peralatan. Fungsi

Laboratorium juga bisa diikutkan dalam workshop jika diperlukan pertimbangan dari aspek

kimia.

Inventory/Pengadaan

Bidang Inventory maupun Pengadaan merupakan representasi dukungan Suply Chain

Management (SCM) terhadap pemeliharaan. Misalnya ketika ada kebutuhan part, mereka bisa

menunjukkan ketersediannya di gudang. Atau ketika harus order, dapat diinformasikan berapa

lama perkiraan barang datang.



UPHAR

Kehadiran UPHAR dibutuhkan jika eksekusi pekerjaan memerlukan bantuan mereka. Dengan

mengikuti workshop, Bidang Resources Planning UPHT/UPHB akan segera dapat membuat

perencaan crew, helper, maupun peralatan/material yang diperlukan.

Pengambil keputusan

Ini adalah bagian terpenting dari workshop. Karena banyaknya pendapat dan masing-masing

pihak tidak mau mengalah, kadangkala workshop gagal menghasilkan keputusan jitu. Untuk

itulah diperlukan decision maker sebagai penengah. Posisi pengambil keputusan dirasa penting

jika pekerjaan yang direncakan memiliki risiko tinggi. Pengambil keputusan yang harus hadir

dalam workshop bersifat relatif tergantung kompleksitas pekerjaan. Biasanya di level Manajer

atau General Manager (GM).

Dalam workshop perencanaan, beberapa item yang harus disepakati diantaranya :

1. Scope Pekerjaan

Aspek ini merupakan keputusan paling krusial dalam workshop. Scope of work menjelaskan

apa yang harus dikerjakan, dan apa yang tidak perlu dikerjakan. Inputan mengenai scope

pekerjaan bisa berasal dari :

- Kondisi operasi

- Durasi yang diijinkan

- Riwayat pemeliharaan terdahulu

- Ketersediaan anggaran

- Rekomendasi Eninering

- Pertimbangan safety

- Ketersediaan sumber daya (orang,material, tool, teknlogi, dll)

2. Detail Pekerjaan

Setelah scope jelas, yang diperlukan selanjutnya adalah pendetailan dalam task-task yang siap

dieksekusi. Termasuk di dalamnya metoda maupun teknologi yang akan digunakan. Inputan

detail pekerjaan hendaknya divalidasi oleh Enjinering. Detail pekerjaan terdiri atas :

- Pekerjaan pendahuluan

- Pekerjaan inti

- Pekerjaan penutup

- Standar performance test

3. Penjadwalan dan Strategi Operasi

Ini terkait dengan pertimbangan operasi, misalnya apakah pekerjaan akan dikerjakan pada

saat overhaul, shut down unit (MOH), atau cukup dengan derating saja. Juga terkait berapa

durasi waktu maksimal yang diijinkan.

4. Kebutuhan Part/Material

Kebutuhan part/material harus detail mencakup spesifikasi maupun jumlahnya. Apakah

tersedia di gudang ataukah harus order.

5. Kebutuhan Tool

Tool juga harus jelas spesifikasinya, ketersediaannya (punya sendiri, perlu sewa, atau harus

beli)



6. Kebutuhan Man Power

Berisikan spesifikasi skill teknisi yang mengerjakan, jumlahnya, dan berapa jam yang

teralokasikan. Apakah dikerjakan sendiri, memakai UPHAR, atau dipihakketigakan.

7. Struktur Pelaksana Pekerjaan

Selanjutnya perlu dibuat struktur pelaksana pekerjaan dan tanggung jawabnya masing-masing

8. Schedule Pelaksanaan

Dalam jadwal, perlu di-breakdown tiap task berikut timeline masing-masing. Lebih baik

dituliskan pula penanggung jawab (PIC) di masing-masing task. Critical path yang merupakan

waktu terlama untuk menyelesaikan pekerjaan juga perlu ditampailkan agar masing-masing

bidang memiliki kepedulian, termasuk menyiapakan mitigasi agar pekerjaan tetap on schedule.

Yang perlu dituliskan juga dalam time schedule adalah task-task pendahuluan pekerjaan

seperti proses pengadaan maupun penyiapan tool.

Terakhir yang tidak boleh dilupakan dalam workshop perencanan adalah menuliskan semua

kesepakatan dalam notulen. Perwakilan masing-masing pihak diharap membubuhkan paraf dalam

notulen sebagai bentuk persetujuan. Para personal kunci dan manajemen juga harus tanda tangan

sebagai bentuk komitmen untuk melaksanakan kesepakatan.

Penggunaan aplikasi project management akan sangat membantu proses perencanaan

pekerjaan. Semua item yang telah dijelaskan sebelumnya (bahkan sampai biaya) bisa tercatat dalam

software tesebut. Aplikasi yang lazim digunakan biasanya Microsoft Project atau Primavera

(keluaran Oracle Corporation). Selain berfungsi sebagai alat bantu perencaan, kedua aplikasi

tersebut juga mempunyai fitur controlling yang bermanfaat bagi planner maupun manajemen.

Berikut contoh perencanaan pekerjaan penggantian minyak trafo di PLTA Siman – UP Brantas

yang ditulis dalam format MS Project.

Gambar 6.1 – Penggunaan MS Project untuk Perencanaan Pekerjaan


Pengoperasian Modul Work Order di Ellipse HIP Suplemen A - 114 /179

7 SUPLEMEN – A :

PENGOPERASIAN MODUL WORK ORDER DI ELLIPSE

a. Maintain Incident Logsheets – MSO627

Tujuan

Layar ini digunakan dalam mengoperasikan sub-menu dan memperbaharui layar, guna

memelihara informasi Incident Work Order. Layar ini dapat digunakan untuk membuat (Create),

memperbaharui (Modify), atau menghapus (Delete) Incident Logsheet.

Petunjuk Pengisian Layar

Berikut ini adalah informasi yang dapat dimasukkan pada layar.

Nama Field Keterangan Catatan

Option Masukkan sesuai pilihan yang diinginkan. (Harus diisi)

Work Group Masukkan Work Group. (Harus diisi)

Date Masukkan tanggal yang berlaku dan berkaitan

dengan insiden.

(Tidak harus

diisi)

Shift Masukkan kode shift sesuai dengan pencatatan

insiden.

(Tidak harus

diisi)

Originator Masukkan pembuat Perintah Kerja sesuai dengan

Responsibility Code.

(Tidak harus

diisi)

Equipment

Number or

Reference

Masukkan nomor Alat atau referensi Alat (Plant

Structure Number).

(Tidak Harus

diisi)




Incident

Status

Masukkan status insiden ‘O’ atau ‘C’ untuk

membatasi pencarian dan menampilkan data

logsheet sesuai kode yang dipilih..

Incident Logsheet Entries – MSO627

Tujuan

Layar ini digunakan untuk membuat, memperbaharui, atau menghapus data logsheet, yang

dicatat dalam suatu shift dalam Work Group. Perintah Kerja sesuai insiden yang ingin

ditindaklanjuti dapat dibuat melalui kode perintah.




Work Order

Prefix

Masukkan awalan Perintah Kerja. (Tidak harus

diisi)

Start Time Masukkan waktu awal insiden (incident) yang ingin

dicatat.

(Tidak harus

diisi)

Incident

Description

Masukkan deskripsi singkat mengenai suatu insiden

(incident).

(Harus diisi)

MT (Maint.

Type)

Masukkan jenis Maintenance sesuai Table File ‘MT’. (Harus diisi)

Orig ID

(Originator ID)

Masukkan petugas yang melakukan pencatatan

insiden (incident) sesuai dengan Responsibility Code.

(Harus diisi)

End Time Masukkan waktu berakhirnya insiden (incident) yang (Tidak harus




ingin dicatat. diisi)

Equipment

Number or

Reference

Masukkan nomor Alat atau referensi Alat (Plant

Structure Number).

Component

Code

Masukkan kode komponen.

Modifier Code Masukkan kode Modifier.

JDC (Job

Duration

Code)

Masukkan kode lamanya aktifitas yang ingin dicatat.

Harus diisi jika Perintah Kerja akan dibuat.

Dur Hrs

(Duration

Hours)

Masukkan nilai antara 0 sampai 99999.95 atau

masukkan waktu dalam format HH:MM, sebagai

indikasi jumlah jam yang digunakan selama insiden

(incident).

(Tidak harus

diisi)

Standard Job Masukkan Working Instruction yang akan digunakan

sebagai template untuk membuat Perintah Kerja.

(Tidak harus

diisi)

Corrective

Action

Masukkan deskripsi singkat mengenai tindakan yang

seharusnya diambil berkaitan dengan suatu insiden

(incident).

Harus diisi jika perintah untuk menghentikan suatu

insiden (incident) dipilih.

Action Code Masukkan perintah yang diinginkan.

Action Menu

Tekan menu items atau klik kanan salah satu row dan klik action untuk mengeluarkan table-

table yang berlaku.

Keterangan

Membuat Perintah Kerja secara otomatis menggunakan deskripsi standar

Membuat Perintah Kerja secara otomatis menggunakan deskripsi insiden

Menutup insiden



Keterangan

Menghapus insiden

Maintain deskripsi tambahan

Review riwayat (history) dari Alat

Membuka kembali insiden

Review lengkap Perintah Kerja

Membuat / Maintain Incident Work Order

Review Work Order

Sistem ELLIPSE memiliki beberapa options untuk me-review Work Order yang ada. Gunakan

program MSO621 untuk memulai Work Order Review.

Seperti yang Anda dapat lihat dalam layar MSM621A, ada 4 options untuk me-review Work

Order yang ada. Option 1 dan 2 digunakan jika Anda mengetahui nomor yang lengkap dari

Work Order yang ingin Anda review.

Specific Work Order Information

Gunakan option ini jika Anda mengetahui nomor lengkap dari Work Order yang ingin Anda

review.

Isikan option 1 dan tuliskan nomor Work Order tersebut di dalam field Work Order. Tekan

tombol OK.

Detail Informasi Work Order – Tab Definition



Detail Informasi Work Order – Tab Scheduling



Detail Informasi Work Order – Tab Cost



Detail Informasi Work Order – Tab Cost Allocation

Work Order Task Information

Option nomor 2 adalah untuk me-review informasi Work Order Task. Dengan option ini,

Anda juga harus mengisi nomor lengkap dari Work Order yang ingin Anda review. Field

Work Order Task dapat diisi tetapi ini bersifat optional.

Isikan option 2 dan tuliskan nomor Work Order yang ingin Anda review secara lengkap.



Informasi Work Order Task

MSM621A

Tekan tombol OK, lalu pilih task yang ingin dilihat detailnya.

Detail Task – Tab Definition.

Detail Task – Tab Planning.



Detail Task – Tab Resourcing.

Anda dapat melihat layar-layar pada Work Order Task Information. Dalam hal ini, kita

biarkan field Work Order Task kosong sehingga kita dapat me-review semua tugas dari Work

Order itu.

Work Order Summary Information

Option nomor 3 dapat digunakan jika Anda tidak mengetahui nomor Work Order yang ingin

Anda review secara lengkap. Dalam hal itu, Anda dapat menyaring search dan kemudian

memilih Work Order yang ingin Anda review.



Gunakan option nomor 3 dan coba untuk menyaring search tersebut dengan mengisikan

beberapa dari pilihan–pilihan yang ada seperti WO Status, Equipment Search Type, dan

Equipment Search Key.



Anda akan melihat layar MSM621C yang memuat semua Work Order yang ada yang telah

dibuat untuk equipment itu.

Pilih salah satu dari Work Order itu, klik kanan dan klik action untuk me-review Work Order

Summary. Klik Review WO Summary Information.

Informasi Work Order – Tab Definition.



Informasi Work Order – Tab Scheduling.



Informasi Work Order – Tab Cost.



Informasi Work Order – Tab Cost Allocation.

Anda dapat melihat layar MSM621D dan informasi lainnya. Layar ini akan memungkinkan

Anda untuk me-review Work Order khusus yang telah Anda pilih.

Work Group Task Information

Option terakhir untuk me-review Work order adalah Work Group Task Information. Option

ini akan memungkinkan Anda me-review semua Work Order Task Information yang telah

dibuat untuk Work Group khusus itu.



Gunakan option 4 dan isikan satu Work Group khusus.



Anda dapat melihat layar MSM62MA. Layar ini akan memungkinkan Anda untuk me-review

Work Order Task yang ada yang memiliki Work Group khusus yang telah Anda pilih.

Pilih satu Work Order, klik kanan dan klik action kemudian pilih option untuk me-review

layar Work Order Task Information.



Work Order Task Information – Tab Definition



Work Order Task Information – Tab Planning



Work Order Task Information – Tab Resourcing

Anda dapat melihat Work Order Task Information untuk Work Order dan Task yang telah

Anda pilih. Tekan tombol OK untuk keluar dari layar ini.



Mem-print Work Order

Task dan Work Order yang lengkap dapat di-print dari dalam program Work Order

maintenance. Periksa Action Code di bagian bawah layar Work Order maintenance.

Selain action code, Work Order dapat di-print dengan menggunakan program MSO62G yang

digunakan untuk memilih Work Order untuk di-print.

Laporan-laporan Work Order

Ada banyak laporan Work Order di dalam sistem ini. Pilih beberapa laporan, dan jangan lupa

mengisikan kriteria pilihan:

MSR620A- Work Order Analysis and Detail

MSR620B - Work Order Analysis - Summary

MSR621A - Work Order Job Card

MSR626A - Work Order Backlog

PLR621 - Surat Perintah Kerja

PLR627 - Monitoring Kerusakan Peralatan Unit

PLR62A - Work Order Summary

PLR62B - Penggunaan Material Per Work Order

PLR742 - Work Order Job Cards for Period



Planning Work Order

Work Order - Planning – MSQ620



Tujuan

Layar ini berisi informasi yang berkaitan dengan perencanaan suatu pekerjaan.




Work Order

Type

Masukkan jenis Perintah Kerja.

Maint. Type. Masukkan tipe pemeliharaan yang diinginkan

Component

Code

Masukkan kode komponen.

Modifier Code Masukkan kode Modifier.

Planner’s Masukkan skala prioritas pekerjaan, antara 1 sampai

dengan 6. Skala 1 menunjukkan prioritas tertinggi.




Priority Arti dari tiap skala dapat dilihat pada Table File ‘PY’.

Units of Work Pilih satuan waktu pekerjaan sesuai dengan isi tbel

No. of Units

Required

Masukkan jumlah satuan unit kerja yang

direncanakan

Related Work

Order

Masukkan nomor Perintah Kerja yang terkait dengan

Perintah Kerja yang tengah diproses

Required by

Date

Tanggal kapan equipment yang dipelihari siap

digunakan

Plan Start

Date

Tanggal rencana dimulainya pekerjaan

Plan Finish

Date

Tanggal rencana selesainya pekerjaan

Maintain Work Order - Completion – MSQ620

Tujuan

Layar-layar ini berisi informasi yang berkaitan dengan penyelesaian suatu pekerjaan.





Completion

Code

Masukkan kode yang sesuai dengan status terakhir

dari Perintah Kerja sesuai Table File ‘SC’.

Completed By Masukkan identitas karyawan yang menyelesaikan

pekerjaan atau menutup Perintah Kerja.

Completed

Date

Masukkan tanggal Perintah Kerja diselesaikan.

Date Out of

Service

Masukkan tanggal kerusakan Alat.

Part Causing

Failure

Masukkan identitas dari spare part yang

menyebabkan kerusakan.

Paper History

Kept

Masukkan ‘Y’ untuk mengindikasikan bahwa lembar

riwayat dari suatu pekerjaan disimpan sehingga bisa

dilihat kembali bila diperlukan kemudian.

Job Codes Masukkan kode klasifikasi Perintah Kerja sesuai

Table File ‘W0’ – ‘W9’.


Memahami Kode Perkiraan Dalam Pemeliharaan HIP Suplemen B - 143 /179

8 SUPLEMEN – B :

MEMAHAMI KODE PERKIRAAN DALAM PEMELIHARAAN

Aktivitas pemeliharaan tidak bisa dilepaskan dengan anggaran dan biaya. Karena lebih dari 80 %

RKAP biasanya terserap ke pemeliharaan, baik yang sifatnya overhaul, project maupun jenis

pemeliharaan yang lain. Costing yang tepat juga akan memudahkan planner dalam merencanakan

aktivitas pemeliharaan.

Dalam CMMS, ada satu field yang disebut cost center (cost allocation di Ellipse, atau GL account

di Maximo). Cost center merupakan serangkaian kode alfanumerik yang menunjukkan alokasi setiap

transaksi keuangan. Terkait konsep manajemen asset, cost center biasanya langsung dilekatkan

dengan masing-masing asset. Artinya setiap asset memiliki cost center sendiri-sendiri. Dengan

begitu, seorang planner dapat dengan mudah melakukan tracing equipment berdasar konsumsi

cost-nya.

Struktur cost center di PJB ditunjukkan dengan gambar B.1.

Gambar B.1 – Struktur Cost Center di PJB

Dalam tata anggaran dan keuangan di PJB dikenal kode perkiraan yang tersusun atas perkiraan

neraca dan perkiraan laba rugi. Perkiraan laba/rugi sendiri terdiri atas cost center (11 digit) dan

expense element (4 digit). Cost Center / Cost Code / Kode perkiraan adalah media yang menunjukkan

tempat terjadinya suatu beban atau pendapatan. Adapun Expense Element adalah bentuk

pengklasifikasian beban atau pendapatan sesuai dengan jenisnya.

Detail kodifikasi berifat costum untuk masing-masing unit, tapi secara umum, penjelasan

masing-masing segmen pada cost center dapat dijelaskan sebagai berikut :

Segment I : Distrik



Menunjukkan kode distrik, misalnya G untuk Gresik, B untuk Brantas, dan seterusnya

Segment II : Fungsi

Menunjukkan entitas pembangkit, sesuai kondisi pembangkit masing-masing. Contohnya di

UP Gresik berlaku kode berikut :

13 = PLTU Gas

14 = PLTU Minyak

15 = PLTG Gas

16 = PLTG Minyak

17 = PLTGU

31 = Tata Usaha

Segment III : Lokasi

Menunjukkan lokasi pembangkit berada. Sebagai contoh di UP Gresik :

16 = Gresik

19 = Gili Timur

Untuk UP Brantas, segment ini cukup penting karena penanda PLTA ditunjukkan pada

segment ini.

Segment IV : Unit

Menunjukan sekuensial unit pembangkit, Contoh untuk UP Gresik

00 = Unit Common

01 = Unit 1

02 = Unit 2

03 = Unit 3

04 = Unit 4

10 = Unit ST Blok 1

11 = Unit GT 1 Blok 1



20 = Unit ST Blok 2




30 = Unit ST Blok 3




Segment V : Sub Unit

Menunjukkan system peralatan, contohnya di UP Gresik :

01 Turbin

03 Generator

04 Boiler

05 Hydrogen Plant

06 Chlorination Plant

07 Waste Water Plant



08 Water Treatment Plant

11 Fuel Oil Plant

12 Heavy Vehicle

13 Light Vehicle

15 Infrastructure

16 Office Equipment

18 Common

19 Housing

20 Outside Supporting Plant

21 Desalination Plant

22 Administrative Building

Segment VI : Aktivitas

Kode segment ini sama dengan maintenance type yang ada pada modul work order. Untuk

kode aktivitas ini berlaku generik untuk semua UP, yaitu :

20 Preventive Maintenance

21 Predictive Maintenance

22 Corrective Maintenance

23 Emergency Maintenance

24 Overhaul / Inspection

25 Repair / Breakdown Maintenance

26 Engineering / Project / Modification

Untuk kode 25 sudah tidak digunakan lagi.

Untuk expense element, bidang pemeliharaan hanya menggunakan dua kode, E untuk material

dan F untuk jasa. Sistem pengkodeannya sebagai berikut :

Material

E201 : Suku cadang listrik

E202 : Material konsumabel

E203 : Alat Kontrol / Instrumen

E204 : Suku Cadang Mesin

Jasa

F101 : Jasa borongan bangunan & kelengkapan halaman

F102 : Jasa borongan bangunan saluran air & perlengkapan

F104 : Jasa borongan Instalasi & mesin

F105 : Jasa borongan perlengkapan penyaluran tenaga listrik

F106 : Jasa borongan perlengkapan umum

F107 : Jasa borongan kendaraan bermotor & alat mobil

F108 : Jasa borongan – konsumsi Overhaul

F109 : Jasa borongan – SPPD Overhaul



Serangkaian kode itu kemudian disusun menjadi sebuah kode perkiraan, sebagaimana

contoh pada gambar 2.

Gambar B.2 – Contoh Kode Perkiraan

Pada gambar B.2, kode perkiraan yang digunakan adalah G 17 16 11 04 26 E204, artinya :

G = Gresik

17 = PLTGU

16 = Gresik

11 = Unit GT 1.1

04 = Boiler

26 = Project

E204 = Suku Cadang Mesin

[Pekerjaan pemeliharaan tipe project di boiler GT 1.1 UP Gresik dengan material suku cadang mesin]

Pemanfaatan kode perkiraan dalam pemeliharaan di antaranya :

1. Menghitung maintenance mix cost, yang akan dibahas pada bab KPI WPC.

2. Membuat Pareto Maintence Cost (PMC), yang akan dibahas pada bab lain.

3. Melakukan benchmark konsumsi cost antar equipment

Sebagai contoh, hierarki equipment untuk PLTU Gresik # 1, 2 (satu entitas, 2 x 100 MW)

ditunjukkan pada gambar B.3



Gambar B.3 – Screenshoot Hieararki Equipment PLTU Gresik # 1, 2

Sistem utama pada masing-masing PLTU adalah boiler, turbine, dan generator. Misal, ingin diketahui

performa boiler unit 1 dan 2, mana yang lebih banyak menghabiskan biaya pemeliharaan. Dari situ,

yang harus dilakukan adalah menarik semua data transaksi selama periode yang diukur, dengan

melakukan grouping pada cost center segmen II (yang menunjukkan “PLTU”), segmen IV (yang

menunjukkan “unit 1” dan “unit 2”), serta segmen 5 (yang menunjukkan “boiler”). Dari situ akan

diperoleh grafik pada gambar B.4.

Gambar B.4 – Benchmark Biaya Boiler unit 1 dan unit 2

Dari situ nampak bahwa boiler unit 1 lebih boros daripada boiler unit 2. Selanjutnya bisa

diilakukan breakdown lagi pada boiler unit 1, tentang maintenance type apa yang telah

dilakukan pada periode 2008-2012 dengan melakukan filtering cost center pada segmen VI

(maintenance type) dan dikelompokkan sesuai kategorinya (tactical, non tactical, dan

overhaul). Diperoleh grafik pada gambar B.5.



Gambar B.5 – Breakdown Biaya Boiler unit 1


Pareto Maintenance Cost HIP Suplemen C - 149 /179

9 SUPLEMEN – C :

PARETO MAINTENANCE COST

Pareto merupakan salah satu bagian program OPI Analysis bidang technical system yang

diimplementasikan di PLN, diantaranya OEE, pareto analysis, sampai idea generation. Pareto analysis

merupakan tindak lanjut dari analisa OEE. Nilai OEE hanya sebagai indikator kesehatan peralatan

pembangkit, sedangkan breakdown untuk melakukan analisa lanjutan digunakan Pareto Analisis.

Pareto Analisis akan mem-breakdown peralatan mana saja di pembangkit yang loss output,

maintenance cost, dan failure ratenya tinggi. Dengan melakukan Pareto Analisa kita bisa

mendapatkan informasi yang lebih objektif mengenai keterkaitan antara tingkat kesiapan dan

kehandalan peralatan pembangkit dengan strategi operasi dan pemeliharan yang kita lakukan.

Seringkali kita merasa sudah menerapkan strategi maintenance mix yang bagus, namun hasil di

lapangan masih sering terjadi gangguan yang berpengaruh pada EAF dan EFOR kita. Hal ini terjadi

karena biasanya kita hanya hanya berfokus pada peralatan kritikal saja. Planned Maintenance

banyak kita arahkan pada peralatan utama dan kritikal saja yang tingkat kehandalan dan

kesiapannya sebenarnya sudah tinggi, tetapi kita tidak pernah menganalisa peralatan-peralatan

penunjang lainnnya yang sebenarnya justru berpengaruh besar pada tingkat kesiapan dan

kehandalan pembangkit kita.

Pareto Analisa dibagi dua, Pareto Loss Output dan Pareto Maintenance Cost. Pareto Loss

Output analisa dilakukan dengan berbasis pada data operasi (Navitas) dan data pemeliharaan

(Ellipse). Sedangkan Pareto Maintenance Cost analisa dilakukan dengan berbasis pada data

pemeliharaan (Ellipse). Dalam menjalankan proses bisnis, PT PJB telah ditunjang oleh sistem IT yang

baik. Navitas dan Ellipse merupakan tool yang digunakan sebagai sumber data dalam melakukan

Pareto Analisa. Untuk melakukan Pareto Analisis diperlukan data history operasi dan pemeliharaan.

Kedisiplinan personel operasi dan pemeliharaan dalam menginput data sangat menentukan

keakuratan hasil Pareto Analisis. Kejelasan data gangguan operasi dalam Navitas seperti lama

derating, cause code, keterangan gangguan sangat diperlukan dalam olah data Pareto Loss Output.

Demikian juga kejelasan data labour cost, equipment cost, dan other cost dalam Ellipse sangat

diperlukan dalam olah data Pareto Maintenance Cost. Untuk pareto loss output sudah dibahas pada

mata ajar Reliability Management.



Tabel C.1 - Flow Chart Pareto Maintenance Cost

Langkah- Langkah Pareto Maintenance Cost Analisa adalah sbb:

1. Menarik query dari ellipse menggunakan Corvu berdasarkan jurnal transaksi

NO URAIAN KEGIATAN TOOL USER RENDALHAR ENJINEERINGEXPERT

PANELMANAJER HASIL

PARETO MAINTENANCE COST

1Menarik query dari ellipse menggunakan

Corvu berdasarkan WO CorVu, Ellipse Query (Excel)

2Mengolah data query yang sudah diexport

ke excel Excel, KKS Data Excel

3Memilah & mengelompokkan Cost dari

KKS dengan pivot tableExcel

Data Excel

4Membuat grafik Pareto Maintenance Cost

dari KKS 3 digit.Excel

Data Excel

5Membuat grafik Pareto Maintenance Cost

dari KKS level equipment.Excel

Grafik (Excel)

A Trend Maintenance Cost

6

Membuat trend per bulan maintenance cost

Planned (PM,PdM), UnPlanned (CM,EM),

Overhoul dari KKS 3 digitExcel

Grafik (Excel)

B Trend Maintenance Quantity

7

Membuat trend per bulan maintenance

quantity Planned (PM,PdM), UnPlanned

(CM,EM), Overhoul dari KKS 3 digit Excel Data Excel

C Idea Generation

8 Melakukan idea generation Excel Data

9Melakukan validasi idea generation &

usulan quickwins untuk RKAP/RJPUExcel

Data

10 Persetujuan GM Manual Dasar RKAP

11 Penyusunan RKAP/ RJPP Manual RKAP

Catatan :

Yang dimaksud USER adalah RendalOp, RendalHar, Enjineering, SDM, Keuangan, dlll.

Selesai



Gambar C.1 - CorVu dan Query Ellipse Data yang diperlukan untuk menarik query meliputi : Data table MSF900 : DSTRCT_CODE, TRANSACTION_NO, REC900_TYPE, PROCESS_DATE,

TRAN_TYPE, TRAN_AMOUNT, ACCOUNT_CODE Data table MSFX94 : EQUIP_NO Data table MSF 600 : PLANT_NO, ITEM_NAME_1

Query kemudian diexport ke Excel menghasilkan data sebagai berikut :

Tabel C.2 - Export Query ke Excel

2. Mengolah data query yang sudah diexport ke excel, dengan langkah-langkah berikut :

Menentukan waktu transaksi berdasarkan Process Date

Menentukan identitas equipment berdasarkan Plant No dengan mengacu pada daftar

equipment register pada masing-masing unit.

Process DateTran Type Tran Amount Account Code Equip No Plant No Item Name 1 Work Order20100104 MPJ 85380000 P1215001020E203 P0032 PU00EAA10AE001 SHIP UNLOADING SYSTEM #100038731

20100104 MPJ 85380000 P1215001020E203 P0033 PU00EAA10AE002 SHIP UNLOADING SYSTEM #200038735

20100104 MPJ 13000000 P1215001020E202 P0043 PU00EAC20BQ001 TRANSFER HOUSE 1 00037861

20100104 MPJ 6191070 P1215001020E202 P0034 PU00EAC10AF001 COAL CONVEYOR UNLOADING SYSTEM A00046487

20100104 MPJ 5500000 P1215010420E202 P1076 PU10HAN10BB001 BOILER BLOW DOWN SYSTEM #100042742



20100104 MPJ 43782500 P1215010126F104 P1178 PU10PGE10AC001 HEAT EXHANGER #1A 00038300


20100104 MPJ 12700000 P1215010126F104 P1128 PU10LAD10AC003 HIGH PRESSURE HEATER NO. 7 SYSTEM #100038263

20100104 MPJ 12300000 P1215020426F104 P1204 PU10HAG10AP003 BOILER WATER CIRCULATING PUMP SYSTEM #1C00042770

20100104 MPJ 9500000 P1215010126F104 P1173 PU10PAC10AP001 CIRCULATING WATER PUMP SYSTEM #1A00038296


20100104 MPJ 465000000 P1215010426F104 P1114 PU10HLD10AH001 PRIMARY AIR HEATER #1A 00043212



Gambar C.2 - Equipment Register

Menentukan Kategori Planned (PM,PD), UnPlanned (CR,EM,RP,BD), dan OH berdasarkan

Maint Type (digit ke 10 dan 11 pada Account Code). Kode Digit ke 10 dan 11 pada Account

Code adalah sebagai berikut :

o 20 : Preventive Maintenance

o 21 : Predictive Maintenance

o 22 : Corrective Maintenance

o 23 : Emergency Maintenance

o 24 : Overhaul

o 25 : Repair/Breakdown Maintenance

Membuat table pengelompokkan waktu transaksi, maintenanance type, entitas, dan

subsistem berdasarkan deskripsi KKS 3 digit.

Format penulisan Plant Number untuk peralatan PLTU

PU10LAC10AP001 = BOILER FEED PUMP #1A

Keterangan :

P = Paiton

U = Uap

10 = Unit 1

LAC = Boiler Feed Pump

10 = Sub System 1

AP = Pompa

001 = Nomor Urut 1

Process DateTran Type Tran Amount Account Code Equip No Plant No Item Name 1 Work Order20100104 MPJ 85380000 P1215001020E203 P0032 PU00EAA10AE001 SHIP UNLOADING SYSTEM #100038731


20100104 MPJ 13000000 P1215001020E202 P0043 PU00EAC20BQ001 TRANSFER HOUSE 1 00037861

20100104 MPJ 6191070 P1215001020E202 P0034 PU00EAC10AF001 COAL CONVEYOR UNLOADING SYSTEM A00046487

20100104 MPJ 5500000 P1215010420E202 P1076 PU10HAN10BB001 BOILER BLOW DOWN SYSTEM #100042742






20100104 MPJ 12300000 P1215020426F104 P1204 PU10HAG10AP003 BOILER WATER CIRCULATING PUMP SYSTEM #1C00042770

20100104 MPJ 9500000 P1215010126F104 P1173 PU10PAC10AP001 CIRCULATING WATER PUMP SYSTEM #1A00038296


20100104 MPJ 465000000 P1215010426F104 P1114 PU10HLD10AH001 PRIMARY AIR HEATER #1A 00043212



Tabel C.3 - Olah Data Query

3. Memilah-milah dan mengelompokkan dari KKS 3 digit dan level equipment berdasarkan

Maintenance Type (Planned, UnPlanned, Overhaul) dan periode transaksi dengan membuat

pivot table.

Tabel 3.4 - Pivot Table Based Cost

4. Merangking lima (5) peringkat tertinggi KKS 3 berdasarkan Total Transaction Amount

Tabel C.5 - Rangking KKS 3 Digit Based Total Actual Cost

5. Membuat grafik Pareto Maintenance Cost dari lima (5) peringkat tertinggi KKS 3 digit.

Month TransAmount Maint Type KK Unit Unit Desc K3 K3 Desc Eq Desc WO

09 Rp105.000,00 UnPlanned Maintenance PU 10 UNIT 1 LAC BOILER FEED PUMP BOILER FEED PUMP #1C 56449

09 Rp116.700,00 UnPlanned Maintenance PU 20 UNIT 2 HFC PULVERIZING SYSTEM PULVERIZING SYSTEM #2D 53730

09 Rp14.750,00 UnPlanned Maintenance PU 20 UNIT 2 HFC PULVERIZING SYSTEM PULVERIZING SYSTEM #2D 53730

09 Rp7.400,00 UnPlanned Maintenance PU 10 UNIT 1 LAD HIGH PRESSURE HEATER SYSTEM HIGH PRESSURE HEATER NO. 7 SYSTEM #1 56266

09 Rp591,00 Planned Maintenance PU 00 UNIT COMMON UEU STRUCTURE FOR ASH TRANSPORTFLY ASH CONTROLE BUILDING 53523

09 Rp225,25 Planned Maintenance PU 00 UNIT COMMON UED STRUCTURE FOR CONVEYOR COAL HANDLING CONTROLE BUILDING 55371

09 Rp4.106,40 UnPlanned Maintenance PU 20 UNIT 2 ETG ECONOMIZER FLY ASH TRANSPORT LINEECONOMIZER FLY ASH TRANSPORT LINE #2 55818

09 Rp4.531,20 UnPlanned Maintenance PU 20 UNIT 2 LAC BOILER FEED PUMP BOILER FEED PUMP #2B 55615

09 Rp6.480,00 UnPlanned Maintenance PU 20 UNIT 2 HFB COAL FEEDER SYSTEM COAL FEEDER SYSTEM #2E 55155

09 Rp5.893,80 Planned Maintenance PU 00 UNIT COMMON QIA CATHODIC PROTECTION SYSTEM CATHODIC PROTECTION SYSTEM 54179

Sum of TransAmount Maint Type

Unit Desc K3 Desc Overhoul Planned Maintenance UnPlanned MaintenanceGrand Total

UNIT 1 10 KV SWITCH GEAR 45703,89 45703,89

220 V BATTERIES 9501,1 9501,1

3 KV SWITCH GEAR 3307,0445 3307,0445

380-400 V MCC 72958,3111 21109 94067,3111

380-400 V PDC 187700 1000 188700

BOILER SEAL AIR SYSTEM 1708 1000,24285 2555,68469 5263,92754

BOILER WATER CIRCULATING PUMP SYSTEM 400244,0705 400244,07

BOTTOM ASH CONVEYOR 41317,42 40467,29552 31793,4 113578,116

BOTTOM ASH PIPING WATER SYSTEM 34416,312 28000 62416,312

CIRCULATING (MAIN COOLING) WATER PIPING AND CULVERT SYSTEM 63355,55728 63355,55728

CIRCULATING WATER PUMP SYSTEM 464971,0666 -64726,67071 90171,3384 490415,7343

CLOSE COOLING HEAD TANK 48707,1 48707,1

K2 Desc Overhoul Planned Maintenance UnPlanned Maintenance Grand Total

Grand Total Rp25.778.714,50 Rp7.447.795,40 Rp15.287.140,07 Rp48.513.649,97

BUNKER FEEDER AND PULVERIZING SYSTEM Rp5.276.675,43 Rp1.699.847,45 Rp2.495.881,68 Rp9.472.404,56 19,53%

FEED WATER SYSTEM Rp2.977.925,74 Rp652.278,96 Rp2.490.754,35 Rp6.120.959,05 12,62%

ASH HANDLING SYSTEM Rp3.720.224,07 Rp654.013,41 Rp736.645,83 Rp5.110.883,31 10,53%

STEAM TURBINE PLANT Rp3.779.142,96 Rp9.827,26 Rp1.197.074,17 Rp4.986.044,39 10,28%

PRESSURE SYSTEM Rp2.312.817,85 Rp327.551,93 Rp734.599,70 Rp3.374.969,48 6,96%

Pareto



Gambar C.3 - Grafik Pareto Maintenance Cost

Reason for Breakdown

Berdasarkan Pivot table (langkah ketiga) dan grafik Pareto Maintenance Cost (langkah 5), langkah-

langkah pembuatan grafik Reason for Breakdown adalah sebagai berikut :

6. Merangking lima (5) peringkat tertinggi KKS level equipment berdasarkan Total transaction

Amount sebagai breakdown dari masing-masing lima (5) peringkat tertinggi KKS 3 digit hasil

Pareto Maintenance Cost.

Tabel C.6 - Ranking KKS level equipment Based Total Transaction Amount

7. Membuat grafik Reason for Breakdown dari masing-masing lima (5) peringkat tertinggi KKS level

equipment hasil Pareto Maintenance Cost, beserta komposisi cost berdasarkan Maintenance

Type dari masing-masing peringkat.

K3 Desc Overhoul Planned Maintenance UnPlanned Maintenance Grand Total

Grand Total Rp2.977.925,74 Rp652.278,96 Rp2.490.754,35 Rp6.120.959,05

BOILER FEED PUMP Rp1.426.835,19 Rp573.316,34 Rp1.366.709,63 Rp3.366.861,15 55,01%

HIGH PRESSURE HEATER SYSTEM Rp1.266.110,03 Rp45.782,53 Rp678.393,00 Rp1.990.285,56 32,52%

FEEDWATER PIPING SYSTEM Rp257.029,57 Rp403.844,33 Rp660.873,90 10,80%

DEAERATOR Rp27.950,96 Rp15.719,19 Rp22.557,38 Rp66.227,53 1,08%

DESUPERHEATER SYSTEM Rp17.460,90 Rp19.250,00 Rp36.710,90 0,60%

Pareto



Gambar C.4 - Grafik Reason for Breakdown Trend Maintenance Cost

Berdasarkan Pivot table (langkah ketiga) dan grafik Pareto Maintenance Cost (langkah 5), langkah-

langkah pembuatan grafik trend maintenance cost adalah sebagai berikut :

8. Mengelompokkan maintenance cost dari KKS 3 digit per periode waktu transaksi hasil Pareto

Maintenance Cost.

Tabel C.7 - Pivot Table Trend Maintenance Cost

9. Membuat grafik trend Maintenance Cost dari masing-masing lima peringkat tertinggi KKS 3 digit

hasil Pareto Maintenance Cost pada (langkah 5).

Sum of TotalActCost Maint Ty pe

Unit Desc K2 Desc K3 Desc Year Ov erhoul Planned Maintenance UnPlanned Maintenance (blank) Grand Total

FEED WATER SYSTEM BOILER FEED PUMP 2007 369479.213 237558.5 95452.76 702490.473

2008 586820.5861 139090.2 412877.6849 1138788.471

2009 470535.3863 179086.2283 780997.9315 1430619.546

2010 17581.41 77381.25 94962.66

BOILER FEED PUMP Total 1426835.185 573316.3383 1366709.626 3366861.15

DEAERATOR 2007 4307.45979 1650 5957.45979

2008 15003.5 15719.19166 30722.69166

2009 8640 18450 27090

2010 2457.38315 2457.38315

DEAERATOR Total 27950.95979 15719.19166 22557.38315 66227.5346

DESUPERHEATER SYSTEM 2007 17250 17250

2008 210.9 2000 2210.9

2009 17250 17250

DESUPERHEATER SYSTEM Total 17460.9 19250 36710.9

FEEDWATER PIPING SYSTEM 2007 29550.5 200083.2239 229633.7239

2008 13539.06667 3761.11111 17300.17778

2009 200000 200000

2010 213940 213940

FEEDWATER PIPING SYSTEM Total 257029.5667 403844.335 660873.9017

HIGH PRESSURE HEATER SYSTEM 2007 108735.0314 7200 171873.927 287808.9583

2008 419998.3921 33623.44857 280254.4235 733876.2642

2009 737376.6095 4959.07778 222920.0549 965255.7422

2010 3344.59629 3344.59629

HIGH PRESSURE HEATER SYSTEM Total 1266110.033 45782.52635 678393.0017 1990285.561

FEED WATER SYSTEM Total 2977925.745 652278.9563 2490754.346 6120959.047



Gambar C.5 - Grafik Trend Maintenance Cost

Trend Maintenance Quantity

Berdasarkan Tabel pada langkah 2 dan grafik Pareto Maintenance Cost (langkah 5), langkah-langkah pembuatan grafik Trend Maintenance Quantity adalah sebagai berikut : 10. Memilah-milah dan mengelompokkan jumlah WO dari KKS 3 digit berdasarkan Maintenance

Type (Planned, UnPlanned, Overhaul) pada periode tertentu dengan membuat pivot table.

Tabel C.8 - Pivot Table Based Jumlah WO

11. Membuat grafik Trend Maintenance Quantity berdasarkan dari masing-masing lima (5)

peringkat tertinggi KKS 3 digit Pareto Maintenance Cost.

Count of WO Maint Ty pe

Unit Desc K2 Desc K3 Desc Year Ov erhoul Planned Maintenance UnPlanned Maintenance Grand Total

FEED WATER SYSTEM BOILER FEED PUMP 2007 3 3 7 13

2008 3 9 16 28

2009 3 5 11 19

2010 1 2 3

BOILER FEED PUMP Total 9 18 36 63

DEAERATOR 2007 1 1 2

2008 1 1 2

2009 1 1 2

2010 1 1

DEAERATOR Total 3 1 3 7

DESUPERHEATER SYSTEM 2007 1 1

2008 2 1 3

2009 1 1

DESUPERHEATER SYSTEM Total 3 2 5

FEEDWATER PIPING SYSTEM 2007 1 4 5

2008 1 1 2

2009 1 1

2010 1 1

FEEDWATER PIPING SYSTEM Total 3 6 9

HIGH PRESSURE HEATER SYSTEM 2007 2 1 18 21

2008 3 2 16 21

2009 3 3 11 17

2010 1 1

HIGH PRESSURE HEATER SYSTEM Total 8 6 46 60

FEED WATER SYSTEM Total 23 28 93 144



Gambar C.6 - Grafik Trend Maintenance Quantity 12. Membuat grafik gabungan Pareto Maintenance Cost masing-masing dengan Reason for

Breakdown, Trend Maintenance Cost, dan Trend Maintenance Quantity dari masing-masing lima

(5) peringkat tertinggi KKS 3 digit Pareto Maintenance Cost.

Gambar C.7 - Grafik Gabungan Pareto Maintenance Cost - Reason for Breakdown



Trend Maintenance Cost & Maintenance Quantity

Untuk selanjutnya, analisa Trend Maintenance Cost dan Maintenance Quantity sesuai dengan langkah-langkah Pareto Maintenance Cost (3.1). Berikut garis besar detailnya :

1. Mencari kesesuaian Parent Cause Code dengan dengan KKS 3 digit 2. Membuat trend maintenance cost Planned (PM,PD), UnPlanned (CM,EM,RP,BD), Overhaul dari

KKS 3 digit

Gambar C.16 - Grafik Trend Maintenance Cost

Gambar C.17 - Grafik Trend Maintenance Quantity


PENYUSUNAN – TOR HIP Suplemen E - 159 /179

10 SUPLEMEN – D :

VA/NVA ANALYSIS UNTUK OPTIMALISASI WRENCH TIME

KONSEP WRENCH TIME

Terkait trend bisnis ketenagalistrikan terkini dimana kesiapan pembangkit menjadi isu utama,

kecepatan pemeliharaan menjadi faktor penentu keberhasilan bisnis. Selain mengharapakan Mean Time

Between Failure (MTBF) yang panjang, hal penting lain adalah Mean Time to Repair (MTTR) yang singkat.

Artinya sebuah peralatan diharapkan jarang rusak, namun setelah rusak waktu perbaikannya tidak boleh

memakan downtime yang terlalu lama. Aktivitas pemeliharaan harus seefektif mungkin, adanya waktu

terbuang (wasted time) harus direduksi semaksimal mungkin.

Dalam ilmu manajemen pemeliharaan dikenal istilah wrench time. Mike Gehlof (2005)

menjelaskan wrench time sebagai persentase waktu seorang pekerja yang benar-benar dihabiskan

untuk melakukan pekerjaan fisik pada asset. Wrench time sering pula disebut active repair time. Dapat

pula diilustrasikan sebagai persen waktu wrench (kunci Inggris) berada pada equipment.

Seperti dipahami bersama, waktu dalam aktivitas pemeliharaan tidak hanya teralokasi untuk riil

eksekusi. Di samping itu ada beberapa aktivitas lain terkait pemeliharaan baik itu sifatnya tidak

bermanfaat dan tidak harus (non value add and not necessary), tidak bermanfaat tapi harus (non value

add but necessary), dan yang benar-benar bermanfaat (value add). Yang terakhir inilah yang benar-

benar memberi kemanfaatan bagi pemeliharaan, yang disebut juga sebagai wrench time.

Gambar D.1 – Distribusi Waktu Pemeliharaan

Gambar D.1 dapat dijelaskan sebagai berikut :



Non value add – not necessary, yaitu waktu tidak efektif dan tidak memberikan kontribusi pada

proses perbaikan secara keseluruhan. Diantaranya adalah waktu menunggu (waiting), pekerjaan

berulang (rework), waktu perjalanan yang tidak perlu (misalnya kunci ketinggalan), atau waktu yang

diperlukan untuk mencari tool/material. Karena sifatnya wasting time, maka proses ini harus sebisa

mungkin dieliminasi.

Non value add – necessary, yaitu waktu yang tidak berkontribusi langsung pada proses perbaikan

komponen, namun diperlukan untuk proses eksekusi perbaikan secara keseluruhan. Termasuk dalam

kategori ini misalnya diskusi mengenai detail pekerjaan, tugas-tugas administrasi, maupun waktu

perjalanan dari satu tempat ke tempat yang lain. Untuk itu, waktu harus dioptimalkan.

Adapun Value add adalah waktu yang benar-benar efektif (wrench time). Semakin tinggi wrench

time adalah semakin baik. Pada umumnya, wrench time berkisar 25-35 %, tapi best practice kelas dunia

mensyaratkan wrench time berkisar 50-60 %. Untuk satu hari kerja yang terdiri atas 8 jam, persen

wrench time dapat diilustrasikan seperti tabel berikut

Tabel D.1 – Ilustrasi Wrench Time

% Wrench Time Jam Kerja

20 % 1,6 jam

30 % 2,4 jam

40 % 3,2 jam

50 % 4 jam

60 % 4,8 jam

PENGUKURAN WRENCH TIME

Operational Performance Improvemnet (OPI) PLN memberikan panduan dalam mengukur wrench

time, yang dikenal dengan metoda VA/NVA (Value Add/Non Value Add) Analysis. Pada metoda ini,

dilakukan 5 sampai 10 kali observasi pekerjaan pemeliharaan dari awal sampai akhir. Detail pekerjaan

yang dilakukan teknisi dicatat dan dikategorikan bermanfaat atau tidak, termasuk yang harus dicatat

adalah waktu perjalanan dari satu tempat ke tempat yang lain. Untuk setiap observasi, dibutuhkan dua

pengamat karena harus mengikuti pekerjaan dari awal sampai akhir. Untuk keabsahan data, sebaiknya

pengamat tidak berasal dari kru pemeliharaan (external view). Karena studi ini tidak dimaksudkan untuk

menghakimi kinerja teknisi, maka diperlukan komunikasi dan persetujuan antara pengamat dan pekerja

yang menjadi objek studi.

Ouput dari kajian ini meliputi :

Diagram yang menunjukkan efisiensi pekerjaan yang diamati

Menjelaskan waktu yang tidak diperlukan dalam pemeliharaan

Spaghetti diagram yang menunjukan efektivitas waktu perjalanan (travel efficiency).



Sebagai contoh dilakukan pengamatan untuk proses perbaikan Coal Feeder Breakdown, yang

memerlukan waktu 2 jam. Yang diamati adalah satu dari dua pekerja. Diperlukan form khusus untuk

mencatat detail pekerjaan yang dilakukan sebagai berikut :

Gambar D.2 – Contoh Form untuk VA/NVA Analysis

Perlu dicatat durasi pada setiap aktivitas pekerjaan yang dilakukan. Di sini dibutuhkan stop watch

untuk pencatatan yang akurat. Pada form observasi perlu juga dicatat proses perjalanan dari satu

tempat ke tempat yang lain. Untuk contoh coal feeder di atas, ada tiga tempat yang dikunjungi teknisi,

yaitu workshop, control room, dan area coal feeder. Hasil pencatatan lapangan, digambarkan lebih rapi

sebagai berikut :



Gambar D.3 – Travel Time

Setelah semua aktivitas dicatat, dibuat grafik seperti pada gambar D.4. Pada grafik tersebut,

pekerjaan diklasifikasikan menjadi tiga kategori : non value add - not necessary, non value add –

necessary, dan value add.

Gambar D.4 – Grafik Efisiensi Pekerjaan



Nampak bahwa 100 % waktu pekerjaan berkurang sedikit demi sedikit hingga akhirnya hanya

menyisakan 15 % waktu yang benar-benar efektif. 15% disebut sebagai wrench time. Contoh ini tentu

masih jauh dari standar kelas dunia, yang wrench time-nya setidaknya 50-60 %.

Fase terpenting dari VA/NVA Analysis adalah rekomendasi untuk perbaikan selanjutnya. Beberapa

rekomendasi untuk contoh perbaikan coal feeder di atas antara lain :

1. Susah dan lamanya untuk menentukan tipe kerusakan dan lokasinya

Deskripsi permintaan pekerjaan oleh operator (ILS) harus lebih jelas.

Operator hendaknya memberikan tanda (marking) pada lokasi pekerjaan atau dengan

menggantungkan tanda tagging.

Dan seterusnya

2. Waktu lama untuk menunggu tool yang diperlukan

Diperlukan adanya tool box standar untuk pekerjaan yang telah terjadi berulang kali

Pada lokasi pekerjaan dilengkapi tool penting yang dirasa sering diperlukan

Dan seterusnya

3. Waktu tunggu untuk performance test dan prosedur isolasi oleh operator

Operator harus lebih memahami prioritas pekerjaan terkait pelaksanaan performance test

dan isolasi.

Menjelaskan rencana pekerjaan untuk operator

Dan seterusnya

Rekomendasi hendaknya disusun bersama-sama lintas bidang sehingga benar-benar akurat dan

memberikan perbaikan proses pemeliharaan di unit pembangkit.

STRATEGI MENINGKATKAN WRENCH TIME

Sekali lagi, kajian mengenai wrench time tidak dimaksudkan untuk menemukan personel yang

kurang efisien, melakukan kesalahan, atau performanya yang rendah. Analisis ini bertujuan

mengevaluasi kualitas planning and scheduling sekaligus bagaimana komitmen organisasi dalam

melaksanakan perencanaan pekerjaan tersebut.

Paling tidak, angka wrench time memberi dampak positif sebagai berikut :

Sebagai baseline performance

Memberikan opportunity for improvement (OFI)

Untuk menghitung keuntungan yang diperoleh dari langkah improvement

Memang secara ekstrem, perusahaan tidak akan memetik keuntungan signifikan sampai bisa

“merumahkan” pekerja yang tidak efisien. Namun hal tersebut tentu bukanlah langkah yang bijak. Paling

tidak pengukuran wrench time dapat ditindaklanjuti dengan mengevaluasi penggunaan kontraktor atau

lembur karyawan. Selanjutnya juga perlu dipikirkan bagaimana mengalokasikan kelebihan manhours

pekerja untuk pekerjaan lain yang lebih bermanfaat.



Beberapa strategi untuk meningkatkan wrench time, antara lain :

1. Peningkatan kualitas Bill of Material (BOM)

BOM menunjukkan daftar standar material yang diperlukan dalam pemeliharaan. BOM harus

seakurat mungkin karena kurangnya material yang diketahui saat eksekusi akan berpotensi

memperpanjang durasi pelaksanaan pekerjaan.

2. Peningkatan kualitas Standard Tool

Sama halnya material, perencanaan tool juga harus akurat sehingga tidak terjadi lagi pencarian tool

selama pekerjaan berlangsung. Lebih baik disiapkan personil tool keeper yang bertugas

menyiapkan semua tool yang diperlukan teknisi untuk sebuah kegiatan pemeliharaan mengacu WO

yang diterbiitkan planner.

3. Mengurangi waktu untuk Log Out Tag Out (LOTO)

LOTO merupakan prosedur safety dalam pemeliharaan yang tidak boleh ditinggalkan. Namun

pelaksanaannya juga jangan sampai memperlambat pelaksanaan pemeliharaan itu sendiri. Untuk

itu perlu dipikirkan prosedur LOTO yang seefisien mungkin.

4. Meningkatkan kualitas komunikasi dalam penugasan.

Kompetensi ini harus dikuasai seorang supervisor pemeliharaan. Dia harus mampu

mengkomunikasikan detail pekerjaan yang harus dilakukan sehingga teknisi bisa langsung

menyelesaikan tugasnya tanpa harus bolak-balik klarifikasi.

5. Meningkatkan koordinasi antara pihak operasi dan pemeliharaan.

Hal ini juga menjadi faktor kunci dalam efektivitas pemeliharaan terutama terkait identifikasi

pekerjaan maupun saat post performance test.

6. Improvement dalam Job Plan/Standard Job.

Seperti dipahami bersama, job plan (isitilah Maximo) atau standard job (istilah Ellipse) menjadi

referensi pelaksanaan pekerjaan yang bersifat rutin. Di dalamnya mencakup detail pekerjaan,

frekuensi, standar material, tool, kualifikasi crew, sampai kebutuhan man hours-nya. Job plan harus

selalu diupdate untuk menjaga akurasinya. Update di sini mengacu realisasi pelaksanaan yang

realistis dan seefisien mungkin.

7. Meningkatkan efektivitas meeting

Meeting sebagai ajang komunikasi antara operator, maintenance, planner, maupun enjinering

harus efektif. Keputusan meeting harus mencerminkan task yang executable, merujuk PIC, dan

timeline yang jelas. Selanjutnya juga diperlukan monitoring agar realisasi tidak menyimpang dari

perencanaan.



11 SUPLEMEN – E :

PENYUSUNAN TOR

Setelah melakukan serangkaian aktivitas perencanaan (planning) dan penjadwalan (scheduling),

maka yang dilakukan selanjutnya adalah mengeksekusi apa yang sudah direncanakan. Telah dijelaskan

pada bab sebelumnya, pelaksanaan pemeliharaan bisa dilakukan sendiri oleh teknisi UP, dilimpahkan ke

UPHar, atau diserahkan ke pihak ketiga. Jika dilaksanakan pihak internal, media komunikasi melalui work

order (WO) dirasa cukup. Banyak hal bisa dijembatani di sini. Kalaupun ada yang kurang jelas bisa

diklarifikasikan langsung dengan bahasa verbal. Meski manajemennya berbeda, pengerjaan oleh UPHar

juga tidak terlalu merepotkan karena bagaimanapun UPHar juga masih dalam satu bendera PT PJB

sehingga komunikasi dan koordinasi bisa lebih mudah.

Berbeda jika pekerjaan dikerjakan oleh pihak ketiga (kontraktor), semuanya harus dijelaskan

secara rinci. Mereka bernaung dalam perusahaan yang berbeda, memiliki prosedur yang berbeda, dan

berkedudukan hukum yang sejajar dengan PT PJB. Artinya potensi kesalahpahaman dalam komunikasi

bisa berbuntut penyelesaian di pengadilan. Maka kesepakatan kerja dengan pihak ketiga, termasuk di

dalamnya scope pekerjaan, metoda, durasi pekerjaan, dan beberepa klausul yang lain harus dituangkan

ke dalam kontrak. Kontrak adalah ikatan formal antara pihak pemberi pekerjaan dan pelaksana

pekerjaan. Di dalamnya ada kesepakatan yang mengikat kedua belah pihak. Adanya kontrak ini karena

proses pengadaan tidaklah sama dengan pembelian langsung dimana pembeli bisa langsung memilih

barang yang diinginkan.

Jika Anda bermaksud membeli sepatu, tidak perlu repot. Pergilah ke toko sepatu, pilihlah sepatu

yang Anda inginkan, baik model, warna, dengan pilihan harga sesuai isi kantong. Soal ukuran, Anda bisa

langsung mencobanya. Jika terlalu kecil, Anda tinggal meminta ganti ukuran yang lebih besar sampai

merasa nyaman. Sepulang dari toko, Anda dijamin puas karena telah mendapatkan sepatu sesuai

keinginan.

Proses pengadaan barang dan jasa di level perusahaan berbeda dengan proses beli sepatu. Pihak

penyedia barang seringkali tidak menstock barang sebagaimana toko yang bisa menunjukkan display di

etalase. Jika nominalnya besar, aturan perusahaan juga tidak memperbolehkan pembelian langsung,

menunjuk ke penyedia barang tertentu. Harus ada kompetisi agar harga kompetitif dan untuk membuka

kesempatan bisnis yang adil di antara penyedia barang/jasa.

Dari sini dapat dipahami bahwa proses pengadaan barang/jasa adalah proses yang panjang. Ada

beberapa tahapan yang harus dilalui dan melibatkan lintas bidang. Gambar E.1 menjelaskan bahwa jika

user memerlukan barang/jasa, maka mereka akan meminta ke planner. Planner akan mengakomodasi

permintaan itu melalui proses planning/scheduling seperti dijelaskan sebelumnya. Planner selanjutnya

memproses permintaan itu ke rantai bidang logistik. Baru setelah itu, ada proses komunikasi ke pihak

ketiga yang diformalkan dalam Purchase Order (PO). Pihak ketiga yang mendapat PO (baik melalui

penunjukan langsung atau tender) akan memberikan barang/jasa sebagaimana yang diminta. Sebelum

user menggunakan barang/jasa, ada proses pemeriksaan dan storing (gudang).



Gambar E.1 – Rantai Pengadaan Barang/Jasa

Dengan semakin banyaknya pihak yang terlibat, semakin terbuka pula potensi kesalahpahaman.

Bisa saja terjadi, barang/jasa yang diminta adalah A, namun yang datang justru A’ atau malah C. Untuk

itulah diperlukan satu bahasa komunikasi yang baku. Pola komunikasi harus tertulis agar terekam.

Diharapkan barang/jasa yang diminta mampu memenuhi keinginan user. Di sinilah peran Term of

Refference (TOR) sebagai media komunikasi yang mampu menjembatani beberapa pihak terkait. TOR

adalah work package yang merupakan muara proses planning and scheduling. TOR adalah inputan bagi

Bidang Pengadaan untuk membuat kontrak (PO), yang menjadi ikatan formal antara PJB dengan pihak

ketiga. Oleh karena itu, TOR harus mampu mengkomunikasikan keinginan user dengan bahasa tertulis.

KONTEN DALAM TOR

PJB belum mempunyai standar baku dalam penulisan TOR. Hal ini dapat dipahami karena masing-

masing unit memiliki karakterisitik tersendiri. Disamping itu, jenis barang/jasa yang akan dibeli tentu

akan menentukan jenis TOR-nya. Kendati demikian, beberapa format cenderung generik. paling tidak

TOR mengandung beberapa bagian sebagai berikut :

1. Maksud dan Tujuan

2. Spesifikasi Teknik

3. Lingkup pekerjaan

a. Lingkup Detail Pekerjaan

b. Klasifikasi Minimal Pelaksana Pekerjaan

c. Persiapan Pekerjaan

d. Prosedur K3

e. Kebutuhan Material dan Peralatan

f. Prosedur Pelaksanaan Pekerjaan

g. Persyaratan Dokumen

h. Prosedur Pengujian Hasil Pekerjaan

i. Factory Acceptance Test (FAT)



j. Pembuatan Instruction Manual

k. Pembuatan As Built Drawing

4. Material sisa/ limbah

5. Waktu penyelesaian pekerjaan

6. Laporan Hasil Pekerjaan

7. Garansi Pekerjaan

8. Lain-lain

Lebih jelasnya dapat dijelaskan sebagai berikut :

1. Maksud dan Tujuan

Bagian ini menjelaskan urgensi dilaksanakannya sebuah pekerjaan (baik barang/jasa). Bagaimana

kondisi saat ini dan pengaruhnya ke unit jika pekerjaan tidak dilaksanakan. Dijelaskan pula tujuan

pekerjaan dilaksanakan. Bagian ini dirasa penting untuk meyakinkan stake holder, baik manajemen UP

maupun Kantor Pusat bahwa pekerjaan feasible untuk dilaksanakan. Maksud dan Tujuan hendaknya bisa

berfungsi sebagai executive summary, menjelaskan keseluruhan TOR dalam suatu paragraf yang

komprehensif.

2. Spesifikasi Teknik

Pada bab spesifikasi teknik, planner harus mampu menjelaskan barang yang akan diminta sejelas

mungkin untuk mengeliminasi terjadinya penafsiran ganda. Hal ini bermanfaat pula untuk membatasi

suplier yang beritikad kurang baik dalam memberikan barang yang dipesan. Dalam pemilihan spesifikasi,

planner kerapkali dihadapkan pada dua pilihan : closed merk atau open merk. Ini bisa menjadi isu yang

“cukup panas” dalam proses pengadaan. Salah dalam memilih bisa berujung pada complain penyedia

barang/jasa di “meja hijau” karena dianggap bersekongkol dengan pihak tertentu.

Closed merk bisa dipilih bila barang yang akan dibeli sangat spesifik dan berisiko tinggi jika

menggunakan merk lain. Bisa juga karena produk yang diinginkan tidak banyak pabrikan yang

menyediakan. Open merk bisa digunakan bila barang bersifat umum dan banyak di pasaran. Dalam

menentukan open/closed merk diperlukan kajian teknis dan finansial. Adanya Kajian Kelayakan Operasi

(KKO) dan Kajian Kelayakan Finansial (KKF) merupakan salah satu cara untuk menentukan metoda

terbaik yang dipilih. Penggunaan part non OEM (Original Equipment Manufacture) kadang bisa

memberikan keuntungan yang besar selama kajian teknis terpenuhi. Namun pada kasus lain,

penggunaan part asli (OEM) justru yang lebih menguntungkan. Lagi-lagi, kajian yang akurat sangat

diperlukan di sini.

Hendaknya pada spesifikasi teknik paling tidak memuat namun tidak terbatas beberapa item

berikut :

Merk, product number yang jelas (jika closed merk)

Type barang yang diminta

Batasan operasi di site (misal tekanan, suhu, dll)



Fitur yang diinginkan

Dimensi

Material (lebih baik mengacu ke standar internasional, misal ASTM, JIS, dll)

Kompatibilitas dengan plant existing (sistem control, power source, dll)

Aksesoris produk

Dsb

Secara prinsip, semakin detail spesifikasi adalah semakin baik karena meminimalkan

kesalahpahaman antara user dan pihak ketiga. Namun jangan sampai spesifikasi yang terlalu mengingat

justru menyebabkan sulit mendapatkan barang yang diinginkan.

Berikut contoh spesifikasi valve inlet condenser PLTU Gresik yang akan diganti pada tahun 2013.

NO V7-3 , V7-4

NAME CONDENSOR INLET

TYPE MOTOR OPERATED,

RUBBER SEATED BUTTERFLY VALVE

QTY 2 SETS/1 UNIT

DIMENSION

NOMINAL SIZE 1100 mm

FLANGE JWWA

LAYING LENGTH 300 mm

BRACKET LENGTH 1360 mm

DESIGN

CONDITION

KIND OF FLUID SEA WATER

TEMP OF FLUID MAX 43oC

MAX WORKING PRESS 2.3 KG/CM2

MAX VELOCITY 2.4 m/s

USAGE ON-OFF

TYPE OF INSTALLATION VERTICAL VALVE SHAFT

PLACE OF INSTALLATION INDOORS

OPERATION

OPERATION ELECTRIC & MANUAL

TURNING FOR OPEN COUNTERCLOCKWISE

NO TURNING About 328 rev

OPERATING TIME 29 sec (+10%, -15%)

POWERS UPPLY FOR

MOTOR

AC 440V 3 ф 50 Hz

POWER SUPPLY FOR

CONTROL

AC 110V 50Hz

POWER SUPPLY FOR SPACE

HEATER

AC 220V 50 Hz

POWER SUPPLY FOR

POSITION TRANSMITTER

-



MOTOR WEATHER PROOF, WITHOUT BREAK

OUTPUT #25 (2.0 kw), 4 POLE

INSULATION CLASS B, RATING 15 MIN

MATERIAL

VALVE BODY DUCTILE IRON CASTING JIS G5502 FCD450-10

BODY INSIDE SURFACE IS LINED WITH NATURAL

RUBBER

VALVE DISC DUCTILE IRON CASTINGS JIS G5502 FCD450-10

DISC SURFACE IS LINED WITH NATURAL RUBBER

ST.STEEL OVERLAY (DISC EDGE)

VALVE SHAFT STAINLESS STEEL JIS G4303 SUS420J2

VALVE BODY SEAT NATURAL RUBBER

VALVE DISC SEAT NATURAL RUBBER

PAINTING

INSIDE OF VALVE RUBBER LINING ; DISC SEAT STAINLESS STEEL

OVERLAY

OUTSIDE OF VALVE ANTI CORROSIVE PAINTING

INSPECTION

HYDROSTATIC TEST 3.5 KG/CM2

LEAKAGE TEST 2.3 KG/CM2

LEAKAGE ALLOWANCE 0 L/MIN

OPERATING TEST CARRIED OUT

APPEARANCE TEST CARRIED OUT

DRAWING

VALVE ASSEMBLY : 1-36194

VALVE STRUCTURAL : 2-81826

SECONDARY REDUCTION UNIT :

4-57786 , 3-88264

ELECTRIC OPERATOR

FOR V7-3 (3-94733 & 3-94734)

FOR V7-4 (3-94731 & 3-94732)

REMARKS ACCESSORIES : STUD BOLTS & NUT FOR FLANGE

MATERIAL SS41 +(ZINK PLATE)

Spesifikasi teknik lebih baik dilengkapi gambar. Jika keterangan di gambar sudah cukup lengkap

(biasanya dimensi), di spesifikasi tidak perlu disebutkan lagi. Hal ini untuk menghindarkan kesalahan

penafsiran. Untuk pekerjaan sipil, mencantumkan gambar teknik adalah wajib untuk memberikan

penjelasan dan volume pekerjaan.

3. Lingkup pekerjaan

Bagian ini menjelaskan tentang scope pekerjaan yang akan dilakukan termasuk menjelaskan apa

yang tidak menjadi tanggungan pihak ketiga. Meliputi :

a. Lingkup Detail Pekerjaan



Berisi urut-urutan pekerjaan yang harus dijelaskan secara detail. Perlu dihindarkan penjelasan

yang multi tafsir. Untuk pekerjaan penggantian meter elektronik, contohnya adalah sebagai

berikut :

1. Pembongkran kWh meter lama

2. Pengadaan barang kWh meter baru (detail meter yang ingin dibeli merujuk ke spesifikasi

teknik)

3. Pemasangan kwh meter baru

4. Pengujian kwh meter baru

5. Kalibrasi meter baru oleh PLN Jasa Sertifikasi

6. Training

7. Pembuatan manual book

b. Klasifikasi Minimal Pelaksana Pekerjaan

Bagian ini untuk meyakinkan bahwa pihak pelaksana pekerjaan memiliki kompetensi dan

kualifikasi yang tepat. Kualifikasi yang tepat berpengaruh pada kualitas layanan yang diberikan.

Beberapa klausul bisa dipersyaratkan, misalnya :

Mendapat dukungan dari vendor dengan dibuktikan surat lisensi

Telah berpengalaman mengerjakan project sejenis di tempat lain, dibuktikan dengan copy

PO.

Memiliki sertifikat untuk melaksanakan pekerjaan.

Dsb

c. Persiapan Pekerjaan

Berisikan hal-hal yang harus dipenuhi pihak ketiga sebelum pelaksanaan pekerjaan. Untuk

pekerjaan penggantian valve condenser, dapat dicontohkan :

Klarifikasi kondisi actual posisi butterfly valve dan actuator masing-masing butterfly valve

Submit manufacture reference list dan satisfactory testimony dari customer

Submit brosur valve yang ditawarkan

Submit valve data sheet yang ditawarkan

Submit preliminary drawing butterfly valve

Valve assembly

Valve Structural

Reduction gear unit

Electrical operator

Wiring diagram

Setelah dinyatakan sebagai pemenang maka pelaksana pekerjaan

Approval drawing sebelum mulai proses manufacture (setelah dinyatakan sebagai

pemenang)

Berkoordinasi dengan pihak PJB UP Gresik dan PJB UPHT sebelum melakukan pemasangan



d. Prosedur K3

Merupakan syarat K3 yang harus dipatuhi oleh pelaksana pekerjaan. Regulasi ini ada yang

bersifat umum namun ada pula yang bersifat spesifik sesuai pekerjaan yang dilakukan. Contoh

aspek K3 pada pekerjaan penggantian air heater adalah :

Pelaksana pekerjaan berkewajiban membuat HIRAC terkait pekerjaan di air heater

Selama melaksanakan pekerjaan diwajibkan menyediakan peralatan safety ( APD ), seperti

sabuk pengaman, helm, masker, dll serta mengikuti peraturan K3 dilingkungan PT PJB.

Setiap pekerjaan yang menggunakan api harus dalam pengawasan petugas Safety & LK3.

Manuver crane dalam pengawasan petugas safety dan LK3

APAR dan APAT menjadi tanggung jawab pihak pelaksana pekerjaan

Setiap pekerjaan pemasangan scaffolding harus menyertakan sertifikasi scaffolding dan

dalam pengawasan petugas safety

e. Kebutuhan Material dan Peralatan

Menjelaskan siapa yang harus menyediakan peralatan dan material yang diperlukan dalam

pekerjaan. Apakah disediakan PJB atau harus disediakan pihak pelaksana pekerjaan. Contohnya :

Item Material/Peralatan Pelaksana pekerjaan PT PJB

Peralatan angkat angkut √

Direksi kit √

Sanitasi √

Air dan udara servis √

Panel box √

Penerangan √

Power Supply √

Material consumable dan cat √

Scafolding √

Special tools dan tools set √

Loading temporary area √

f. Prosedur Pelaksanaan Pekerjaan

Memuat detail urut-urutan pekerjaan yang harus dilakukan. Juga merupakan penjelasan detail

mengenai scope pekerjaan yang sudah disinggung sebelumnya. Bisa jadi pada bagian ini bersifat

sangat teknis lapangan. Contoh untuk pekerjaan penggantian pompa :

Pengadaan pompa beserta motornya

Pompa dan motor yang diminta baik spesifikasi dan merk sesuai dengan existing (Close

Merk)

Jasa pembongkaran pompa dan motor existing yang dimaksud mengikuti prosedur sebagai

berikut :



a. Persiapan tool dan pompa serta motor baru harus sudah tersedia di PT PJB UP Gresik

b. Berkoordinasi dengan PT PJB UP Gresik terkait isolasi pompa eksisting yang akan

dibongkar

c. Pembongkaran pompa eksisting termasuk pipingnya tidak boleh dilakukan secara

bersamaan (setelah pompa baru normal beroperasi, baru dilakukan pembongkaran

pompa eksisting berikutnya).

d. Memasang plug untuk pipa eksisting yang masih terhubung dengan sistem

e. Melakukan mobilisasi pompa eksisting setelah dibongkar menuju gudang

Jasa pemasangan pompa baru yang dimaksud mengikuti prosedur sebagai berikut :

a. Alat angkat angkut pemasangan pompa dan motornya disediakan oleh pihak

pelaksana pekerjaan

b. Memasang pompa dan motornya baru sesuai lokasi yang telah ditentukan

c. Melakukan pembersihan line, dipastikan tidak ada partikel sisa las / kotoran yang bisa

masuk ke evaporator

d. Pemberian Name Plate sesuai name plate existing.

g. Persyaratan Dokumen

Beberapa dokumen perlu diminta dari pelaksana pekerjaan untuk menjamin barang yang

disuplai sesuai yang diharapkan. Beberapa sertifikat yang umum dipersyaratkan diantaranya :

COO (Certificate of Origin) yaitu sertifikat yang menjelaskan asal barang

COM (Certificate of Manufacture) yaitu sertifikat yang menjelaskan pembuat barang

COC (Certificate of Conformity) yaitu sertifikat yang menjelaskan suatu barang telah lulus

standar mutu tertentu.

COG (Certificate of Guarantee) yaitu sertifikat yang menunjukkan garansi barang.

MSDS (Material Safety Data Sheet) yaitu lembar keselamatan material, biasanya dipakai

untuk pembelian material kimia atau yang berkategori B3 (Bahan Berbahaya Beracun)

Test Certificate, yaitu hasil pengujian barang

Jumlah dokumen yang diminta akan berpengaruh kepada harga. Untuk itu planner harus bijak

memilih sertifikat yang dipersyaratkan. Jika dengan satu sertifikat saja sudah cukup, tidak perlu

dua. Kalau dua cukup tidak perlu tiga. Intinya sesuaikan dengan kebutuhan.



Gambar E.2 – Contoh COO

h. Prosedur Pengujian Hasil Pekerjaan

Yang perlu dijelaskan di sini adalah :

Metoda pengujian yang akan dilakukan

Standar performance yang menentukan diterima/tidaknya barang

Siapa yang harus melakukan pengujian

Perlu dipastikan pula, jika meminta standar pengujian tertentu, maka dapat dipastikan hal

tersebut bisa dilakukan. Jangan sampai planner mensyaratkan prosedur yang kompleks tetapi

tidak bisa diuji. Siapa yang harus melakukan pengujian akan berpengaruh juga di harga dan

waktu penyelesaian pekerjaan.

Contoh standar pengujian pekerjaan penggantian drainage pump PLTA :

1. Visual Inpection

a. Barang memenuhi spesifikasi yang dipersyaratkan

b. Tidak ditemukan cacat yang nampak maupun yang tersembunyi

2. Pengujian kebocoran instalasi

Tidak terjadi kebocoran instalasi saat dioperasikan pada tekanan nominal selama minimal

30 menit

3. Pengujian vibrasi

a. Untuk pengujian overall, vibrasi maksimal 2 mm/s



b. Untuk pengujian spektrum, vibrasi pada 1 x rpm maksimal 1.4 mm/s, dan pada rpm

lebih dari 1 x rpm, harus lebih rendah dari vibrasi pada 1 x rpm

Pengujian vibrasi dilakukan oleh Bidang Technology Owner PT PJB

4. Commisioning test

Dilakukan dengan pengukuran debit discharge di tailrace atau bisa diketahui dengan

penurunan level air di sump pit. Kemudian dibandingkan dengan grafik karakteristik

pompa dan instalasi

5. Pompa terpasang memenuhi kurva karakteristik yang disebut dalam manual book

NPSH pompa memenuhi NPSH instalasi dalam hal ini planner harus memiliki data

NPSH instalasi juga

i. Factory Acceptance Test (FAT)

FAT atau yang sering disebut whiteness sebetulnya juga merupakan bentuk pengujian hasil

pekerjaan, namun lokasinya di workshop atau pabrikan pelaksana pekerjaan. FAT diperlukan jika

standar pengujian tidak mungkin dilakukan di site karena alat uji (misalnya simulator) hanya

dimiliki pabrikan. FAT juga bermanfaat untuk pekerjaan yang sifatnya jasa dimana TOR

mensyaratkan proses pengerjaan menggunakan metoda tertentu. Whiteness ke workshop

bertujuan untuk memastikan metoda dilakukan sesuai yang persyaratan. Tidak semua pekerjaan

memerlukan whiteness. Dalam TOR perlu dijelaskan, biaya yang timbul dari FAT dibebankan

pada pihak pelaksana pekerjaan atau ditanggung PJB. Dalam hal ini planner harus bijak

menentukan perlu/tidaknya FAT. Karena jika FAT ditanggung pihak pelaksana pekerjaan, maka

adanya FAT akan membuat barang lebih mahal.

j. Pembuatan Instruction Manual

Item ini bersifat opsional tergantung proyek yang dilaksanakan.Berisikan panduan dalam

pengoperasian peralatan, standar pemeliharaan rutin, dan troubleshooting.

k. Pembuatan As Built Drawing

Merupakan dokumentasi teknik barang dan instalasi yang dipasang. Ini akan memudahkan

untuk pekerjaan pemeliharaan dan improve di kemudian hari. Misalnya berisi :

Datasheet

Gambar assembly

Gambar struktur

Electrical operator

Wiring diagram

Logic diagram

Piping and Instrumention (P&I) Diagram

Dsb sesuai kebutuhan

4. Material sisa/ limbah

Yaitu prosedur penanganan limbah sesuai aturan yang berlaku di PJB



5. Waktu penyelesaian pekerjaan

Waktu penyelesaian pekerjaan mencakup delivery barang atau fabrikasi, proses instalasi, dan

komisioning. Waktu hendaknya memperhitungkan pula kebutuhan plant, misalnya jika rencana

dipasang bersesuaian jadwal overhaul.

6. Laporan Pekerjaan

Proses laporan ini dibagi menjadi dua :

Progress report : yaitu pelaksana pekerjaan melaporkan progress pekerjaan secara periodik.

Dilaksanakan melalui member laporan tertulis maupun presentasi

Final report : yaitu laporan akhir sebagai dasar pembuatan berita acara pemeriksaan. Memuat

semua hal yang dipersyaratkan sebelumnya, proses pengerjaan, instalasi, komisioning, foto

dokumentasi, juga dilampiri semua sertifikat dan manual book jika dibutuhkan.

7. Garansi Pekerjaan

Menjelaskan lama masa garansi, kapan mulai terhitung, jenis garansi yang diberikan, dan kriteria

berlakunya garansi. Penentuan masa garansi juga harus realistis disesuaikan dengan kemampuan

pihak pelaksana pekerjaan.

PT PEMBANGKITAN JAWA - BALIJl. Ketintang Baru No.11, Surabaya 60231, IndonesiaTel. : 62-31-8283180, Fax.: 62-31-8283183Email : [email protected]

www.ptpjb.com

wpc hp finish

Documents

wpc13 daftar isi hp

power plant academy

4 konsep dasar planning