Cuprins:

1. Introducere………………………………………………………………………2

2. Conţinuturi şi domenii de folosire a evaluării resurselor umane………………..3

3. Scopurile evaluării performanţelor în organizaţie……………………………….5

4. Procesul evaluwrii performanţelor……………………………………………….6

5. Componentele evaluării performanţelor profesionale…………...……………….7

6. Judecarea performanţei…………………………………………………………...8

7. Notarea performanţei……………………………………………………………..9

8. Prezentarea companiei S.C. Cella&Alex SRL…………………………..………10

8.1.Date generale………………………………………………………………...10

8.2. Activitatea organizaţiei……………………………………………………...11

8.3. Sistemul de management……………………………………………………11

9. Evaluarea performanţelor la S.C. Cella&Alex SRL………………….…………12

9.1. Evaluatorii…………………………………………………………………..13

9.2. Metode utilizate pentru evaluare……………………………………………15

10. Concluzii………………………………………………………………………..17

11. Bibliografie…………………………………………………………………….18

1. Introducere

www.referat.ro

Este evident că, în condiţiile economiei de piaţă, exerciţiul managerial prezintă o

complexitate deosebită, problemele decizionale presupunând numeroase alternative a

căror comparare este complicată, într- o măsură apreciabilă, de imprevizibilitatea

comportamentului uman.

În această lucrare am vrut să evidenţiez importanţa şi complexitatea resurselor

umane şi a managementului acestora, cu particularităţile existente în cadrul companiei

S. C. Cella&Alex SRL. Se va vedea că analizând eficienţa utilizării resurselor umane, se

va observa o creştere a cifrei de afaceri.

Aceasta se datorează, în general, îmbunătăţirii tehnologiei din punct de vedere

tehnic, şi în special gestionării eficiente a resurselor umane, cunoscând că randamentul

individual nu este determinat numai de efortul depus, ci şi de factori calitativi, cum ar fi

educaţia şi eficienţa pe post, calificarea de a utiliza anumite utilaje şi instrumente

perfecţionate.

Pentru a realiza acest lucru această lucrare va trata evaluarea performanţelor

personalului în cadrul companiei SC. Cella&Alex Srl.

În cadrul oricărei întreprinderi, în procesul de realizare a obiectivelor sale, un

element principal îl reprezintă punerea în valoare a resurselor de care dispune. Astfel,

alături de resursele naturale, materiale, financiare şi informaţionale, întreprinderea

valorifică şi resursele umane concretizate în salariaţii ce lucrează efectiv în unitate şi care

prin munca lor asigură realizarea obiectivelor firmei, în contextul utilizării raţionale a

celorlalte resurse.

Motivarea, evaluarea şi recompensarea sunt şi ele o prioritate a firmei. Deşi

această lucrare tratează doar realizarea evaluarea resurselor umane şi celelalte aspecte

sunt importante pentru creşterea cifrei de afaceri.

La sfârşitul fiecărui an, salariaţii care au contribuit efectiv la dezvoltatrea

societăţii printr- o activitate îndelungată, neîntreruptă în cadrul societăţii, sunt

recompensaţi moral şi material pentru fidelitate şi profesionalism.

Calitatea acestui proces depinde de modul în care se realizează:

Analiza postului;

Fişa postului;

Specificaţia de personal;

Analiza CV-urilor;

Pregătirea interviurilor;

Alegerea şi adaptarea testelor specifice la situaţiile reale;

Pentru recrutare există trei tipuri de agenţi externi:

Agenţii de plasare;

Experţii în probleme de selecţie;

Experţii în problemele de depistare a candidaţiilor.

Evaluare şi dezvoltarea organizaţională se raportează una la cealaltă în sensul că,

în urma unor rezultate nesatisfăcătoare ale evaluării personalului, se poate hotărâ

întreprinderea de acţiuni în sensul instruirii acestuia, al dezvoltării capacităţilor sale

manageriale. Pe de altă parte, rezultatele obţinute de personal în urma unor astfel de

traininguri pot fi, la rândul lor evaluate.

2. Conţinuturi şi domenii de folosire a evaluării resuselor umane

Evaluarea performanţelor profesionale reprezintă procesul de stabilire a modului

şi a măsurii în care angajatul îşi îndeplineşte îndatoririle şi responsabilităţile care revin

postului ocupat, comparativ cu standardele stabilite şi comunicarea către angajaţi a

rezultatelor. Evaluarea performanţelor este folosită pentru administarea salariilor,

promovare şi carieră, feedback- ul performanţelor şi identificarea indivizilor cu rezultate

bune sau slabe. Asemenea evaluări se folosesc pentru specialişti, tehnicieni, conducători

imediat superiori, manageri de la un nivel mediu, etc.. Printr- un proces de evaluare se

urmăreşte atingerea unui scop dublu:

Un prim obiectiv are o dimensiune diagnostică în sensul cunoşterii unei serii de

indicatori prin care poate fi determinat şi înţeles succesul organizaţiei ca atare;

A doua perspectivă este una de natură formativă în sensul îmbunătăţirii

potenţialului de dezvoltare a angajaţilor şi a nevoilor de pregătire profesională a

acestora.

Evaluarea trebuie, astfel, gândită în relaţie directă cu întreaga activitate a angajaţilor,

ca un proces cunoscut şi înţeles de către aceştia şi ca un motivator pentru performanţele

viitoare de care ei pot să dea dovadă.

Iată de ce sistemul de evaluare al organizaţiei trebuie racordat la specificul general al

companiei, precum şi la celelalte politici de resurse umane. El nu va fi considerat doar o

activitate în sine, ci trebuie corelat cu identitatea companiei generată de anumite aspecte

organizaţionale:

Structura;

Valorile;

Beneficii ale evaluării, măsuri de dezvoltare organizaţională;

Sistemul instruirii, elaborarea planurilor de carieră;

Sistemul promovărilor şi retrogadărilor;

Etc..

Factorii care justifică necesitatea evaluării (motivare pentru performnanţă, feedback

pentru management, suport pentru programele de training) sunt următoarele:

Perfecţionarea angajaţilor reprezintă un rezultat imediat şi direct al evaluării.

Angajaţii ştiu că prin evaluare oferă un feedback la performanţa aşteptată de la ei

pe postul ocupat, dau şi primesc informaţii privind oportunităţile de evoluţie în

carieră şi tot acest proces reprezintă o bază pentru stabilirea obiectivelor care

trebuie atinse.

La nivel secundar găsim luarea unor decizii din punct de vedere administrativ,

ceea ce înseamnă : reţinerea sau promovarea angajatului pe post, dacă evaluarea

este favorabilă; transferul, în cazul în care persoana se potriveşte mai bine în altă

parte; retrogadarea sau concedierea, în cazul unei evaluări nefavorabile.

A treia arie de acţiune este reprezentată de cercetarea organizaţională. Evaluarea

performanţelor angajaţilor începe astfel prin a fi un proces de validare a

procedurilor de selecţie a personalului (avem un feedback dacă selecţia a fost sau

nu una reuşită), un indicator al succesului programelor de training şi al

programelor de motivarea a personalului. În ultimă instanţă, evaluarea

performanţelor poate fi o bază de plecare pentru noi programe privind angajaţii.

Evaluarea performanţelor se utilizează în următoarele trei domenii principale:

administrarea salariilor/ compensaţiilor, feedback- ul/ dezvoltarea personalului; unele

decizii administrative.

Administrarea salariilor/ compensaţiilor. Sistemul de evaluare a performanţelor

este în legătură cu recompensarea angajatului pentru munca prestată şi rezultatele

obţinute în comparaţie cu standardele stabilite. Angajaţii pot obţine recompense şi

creşteri ale acestora, pe baza performanţelor realizate. Rolul manageriilor şi al celor care

conduc este de a evalua corect performanţele subordonaţilor şi de a face comparaţii şi

diferenţieri, între diferiţi angajaţi, pe această bază.

Feedback- ul performanţei. Evaluarea performanţelor, chiar dacă nu este legată de

sistemul de salarizare, este o sursă primară de informare pentru angajaţi şi conducător cu

privire la domeniul atribuţiilor pe care ei le îndeplinesc bine sau rău. Pe această bază se

pot identifica laturile care necesită o pregătire sau perfecţionare profesională a

angajaţilor. De asemenea, evaluarea performanţelor constituie un mod de informare a

angajaţilor cu privire la progresul lor profesional şi le indică ce cunoştiinţe, îndemânări şi

abilităţi trebuie să- şi dezvolte pentru o eventuală promovare, transferare,etc.. În

asemenea cazuri rolul managerului este similar celui de instructor, respectiv de a

identifica şi recunoşte performanţele bune şi a le recompensa, precum şi de a arăta

subordonaţilor în ce domenii şi cum să se dezvolte profesional. Scopul principal al

feedback- ului este de a influenţa, schimba şi îmbunătăţi comportamentul individului.

3. Scopurile evaluării performanţelor în organizaţie

Scopurile în care firmele utilizează evaluarea pot fi încadrate în patru categorii:1

Compararea persoanelor în scopuri administrative;

Scopuri individuale, cum ar fi identificarea nevoilor de dezvoltare;

Furnizarea de informaţii pentru celelalte domenii ale managementului

resurselor umane cât şi pentru planificarea afacerii;

Documentare privind respectarea prevederilor legislaţiei muncii.

Compararea persoanelor se aplică mai ales în scopuri administrative în cazul

distribuirii unor resurse limitate, cum ar fi salariile, premiile, promovarea sau chiar

locurile de muncă.

1 Lukacs E., Nicolai M., Udrescu D. - Managementul Organizaţional Financiar-Contabil şi al Resurselor Umane,Craiova, Editura Aius, 2005, pag 97

Evaluarea în scopul dezvoltării oferă posibilitatea fiecărui angajat de a-şi cunoaşte

şansele de evoluţie în funcţie de performanţele proprii şi de obiectivele stabilite de

organizaţie.

Evaluarea performanţelor furnizează informaţii necesare pentru întreţinerea

întregului sistem de resurse umane, aceasta constituind a treia grupă de scopuri ale

evaluării. Sprijinirea atingerii obiectivelor organizaţionale, determinarea măsurii în care

s-a ajuns la aceste obiective, planificarea resurselor umane, considerarea relaţiilor

ierarhice, aprecierea calităţii serviciilor de resurse umane şi, în cele din urmă,

determinarea nevoilor de dezvoltare organizaţională sunt câteva domenii la care

evaluarea performanţelor contribuie cu informaţii foarte utile.

Evaluarea performanţelor angajaţilor unei întreprinderi poate avea ca obiectiv

documentarea legitimităţii deciziilor privind personalul, precum şi verificarea respectării

prevederilor legale în domeniu.

4. Procesul evaluării performanţelor

Evaluare performanţelor poate să se manifeste în două moduri: neformală şi

sistematică/ formală.

Aprecierea neformală apare când un conducător simte nevoia să şi- o manifeste.

Relaţiile de muncă zilnice ale unui conducător/ manager cu subordonaţii, oferă ocazia de

a face judecăţi şi aprecieri asupra performanţelor. Asemenea aprecieri sunt transmise prin

comunicaţii neformale sau cu ocazia examinării unor aspecte ale muncii, în cadrul unor

dezbateri/întâlniri operative.

Aprecierea sistematică/formală se realizează atunci când contactul între manager şi

subordonat este formalizat şi este stabilit un sistem de a raporta observaţiile şi aprecierile

conducătorilor/managerilor asupra performanţelor subordonaţilor lor direcţi.

Procesul de apreciere a performanţelor poate fi folositor atât pentru organizaţie cât şi

pentru angajaţi. Organizaţia poate avea astfel la dispoziţie o evaluare asupra calităţii

angajaţilor şi a capacităţii lor de a obţine performanţele stabilite. Totuşi, uneori, evaluarea

performanţelor poate produce unele nemulţumiri şi tensiuni, mai ales dacă nu este făcută

pe baza unor criterii obiective. În ceea ce priveşte angajatul, acesta poate cunoaşte

măsura în care evaluarea făcută de superiorul direct concordă cu autoevaluarea făcută de

el şi dacă există între rezultatele muncii sale sau performanţe, salarizare şi alte

recompense există o strânsă corelare. Acest lucru poate constitui un stimulent pentru

muncă şi întărire a sentimentului de echitate.

5. Componentele evaluării performanţelor profesionale

Contextul organizaţional în care are loc aprecierea performanţelor

influenţează procesul de judecare a performanţei, notarea personalului şi

utilizarea datelor colectate. Abordarea contextuală a aprecierii personalului

înseamnă o intervenţie la nivel macroanalitic, ea derulându-se în mod obişnuit la

două niveluri2:

Nivelul factorilor intraorganizaţionali, astfel ca valorile

organizaţionale, cultura sau climatul organizaţional, competiţia

interdepartamentală, efectele secundare ale aprecierilor etc.

Efectele mediului organizaţional, cum sunt performanţa

organizaţională a unei companii specifice, dimensiunea competiţiei din

cadrul aceluiaşi tip de companii, condiţiile economice/politice privitor

la productivitatea organizaţiei.

Contextul în care are loc procesul de evaluare a performanţelor

profesionale are un rol covârşitor asupra reuşitei sau eşecului unei astfel de

acţiuni, indiferent de calitatea instrumentului şi procedurilor de evaluare.

6. Judecarea performanţei

Judecarea performanţelor este parte a procesului de apreciere, dar judecarea şi

evaluarea nu sunt identice. Judecăţile reprezintă evaluări particulare; evaluările (ratings)

reprezintă afirmaţii publice despre performanţa unei persoane care a fost supusă

2 Pitariu H.- Managementul resurselor umane - Măsurarea performanţelor profesionale, Bucureşti, Editura

All,1994,pag.43

procesului de evaluare. În parte, judecăţile sunt independente de contextul în care se face

evaluarea.

Contextul muncii determină judecăţi specifice care trebuie făcute cu privire la

discriminarea între persoane relativ la punctele slabe şi reprezentative faţă de specificul

contextual respectiv.

Judecăţile au o serie de delimitări contextuale. Se consideră că şi la acest nivel ele

sunt încărcate de distorsiuni care acţionează inconştient. În acelaşi timp, aspectele

independente contextual ale judecăţilor se referă la ceea ce este legat de schema cognitivă

şi criteriul de evaluare a individului, aceasta cu privire la contextul propriu-zis al muncii.

Sunt incluse aici capacităţile cognitive de evaluator, distorsiunile personale şi

euristicile decizionale, experienţa anterioară cu sarcina de apreciere etc. De fapt, acest

complet de aspecte delimitează contextul subiectiv al aprecierilor, preocupările

cercetătorilor concentrându-se pe modalităţile de a genera judecăţi cât mai precise.

Cercetări recente au ajuns la concluzia că schema cognitivă a evaluatorului este

aceea care influenţează procesul de apreciere, indiferent de cunoaşterea postului pentru

care se face evaluarea persoanelor sau de cerinţele organizaţionale.

Aceasta înseamnă că aprecierile se bazează pe conceptualizările pe care le fac

evaluatorii, pe teoriile lor despre oameni, muncă sau organizaţie şi numai în mică măsură

se vor baza pe date desprinse din cercetări sau norme organizaţionale.

Deci, tocmai aceste mecanisme criteriale interne ar trebui cunoscute şi explorate

pentru a determina strategii îmbunătăţite a preciziei judecăţilor despre performanţe.

Delimitarea contextuală a judecăţilor se referă la acele aspecte care circumscriu

activităţile specifice unui post de muncă sau organizaţie.

De exemplu, aprecierea unui funcţionar nu poate fi făcută fără să se cunoască

sarcinile, îndatoririle, responsabilităţile implicate de postul în cauză. În plus, judecăţile

trebuie să includă reperele care definesc performanţa eficientă şi ineficientă (de exemplu,

standardele de performanţă). Analiza postului este un proces de culegere a informaţiilor

referitoare la sarcinile, îndatoririle şi responsabilităţile din cadrul acestuia, la condiţiile

psiho-fizice de efectuare a muncii, la îndemânările, cunoştinţele şi abilităţile necesare

ocupantului postului3.

3 Lukas E. - Introducere în managementul resurselor umane, Bucureşti, Editura Tehnică, 2000, pag.37

Judecăţile sunt restricţionate de posibilităţile evaluatorului de a obţine datele de

performanţă necesare evaluării şi de abilităţile sale de a le clasifica şi sorta în funcţie de

comportamentul evaluat. Desigur, structura instrumentului de evaluare poate afecta în

mare măsură precizia judecăţii4.

Aspectele procesării informaţiilor în acţiunea de elaborare a judecăţilor despre

performanţă sunt grupate în două tipuri de orientări:

- cum este achiziţionată informaţia despre performanţă;

- cum este procesată această informaţie pentru a construi judecăţi.

Procesul evaluării performanţelor este unul complex, notarea personalului este

multideterminată. Judecăţile despre o persoană evaluată nu sunt determinate exclusiv din

observarea simplă a comportamentului de către un evaluator.

Există numeroase alte surse de informaţie despre performanţa persoanei evaluate

care pot influenţa judecarea performanţei: impresia lăsată, observarea rezultatelor

comportamentului sau informaţii provenite pe o cale indirectă.

O sursă importantă de informaţii pentru realizarea judecăţii performanţelor, este

reacţia afectivă faţă de persoana evaluată, dar şi dispoziţia şi temperamentul

evaluatorului.

7. Notarea performanţei

S-a făcut distincţie între judecarea performanţei şi evaluarea

comportamentului. Evaluarea fiind procesul de acordare de numere, note sau

calificative pe o scală de evaluare şi în care nu este necesar să se reflecte modul

cum a judecat evaluatorul performanţa unei persoane.

Calificativul acordat indică un mesaj dat de către evaluator, celor

interesaţi să consulte fişa de apreciere. Diferenţierea dintre judecarea

performanţei şi acordarea calificativului este posibilă dacă:

1. Normele organizaţionale sprijină evidenţierea unor diferenţe dintre angajaţi pe

baza performanţelor lor.

4 Pitariu H. D. - Managementul resurselor umane - Măsurarea performanţelor profesionale, Bucureşti, Editura All, 1994, pag.44

2. Evaluatorii percep existenţa unei relaţii puternice între calificativele pe care ei

le dau şi rezultatele angajaţilor.

3. Evaluatorii sunt convinşi că rezultatele se bazează pe performanţele prezente.

4. Valenţa rezultatelor pozitive este substanţial mai extinsă decât valenţa

rezultatelor negative care sunt asociate cu calificativele inferioare.

Ceea ce evaluatorul transmite este dependent de obiectivul pe care îl urmăreşte şi

de factorii stabiliţi. Există o diferenţă netă între evaluările efectuate cu scopul de a lua

decizii de personal şi evaluările efectuate în contextual unor cercetări. Evaluările sau

calificativele acordate cu ocazia derulării unor cercetări sunt mai apropiate de ceea ce

denumim judecarea performanţei.

8. Prezentarea companiei S. C. Cella&Alex. SRL.

8.1. Date generale

Societatea comercială Cella&Alex este persoană juridică română, are formă

juridică de societate comercială cu răspundere limitată şi îşi desfăşoară activitatea în

conformitate cu legile române şi cu prevederile acestui statut.

Societatea comercială Cella&Alex are o durată de funcţionare limitată, cu

începere de la data înmatriculării ei în Registrul Comerţului, unde a fost înmatriculată sub

numărul J17/237/1994. Este înfiinţată în anul 1994 şi are ca obiect de activitate prestarea

serviciilor în domeniul modei. A început activitatea prin închirierea unui spatiu comercial

în care a fost deschis un magazin care comercializează îmbrăcăminte.

Odată cu dezvolatrea afacerii, în anul 1998, spaţiul închiriat devine insuficient,

motiv pentru care mai achiziţionează un spaţiu comercial. În anul următor societatea

derulează un plan de investiţii şi mai achiziţionează alte spaţii comerciale.

Conducerea generală a activităţii societăţii se exercită de către administratorul ei,

căruia îi revin următoarele drepturi şi obligaţii principale:

Aprobă şi modifică bugetul de venituri şi cheltuieli;

Stabileşte structura organizatorică a societăţii şi numărul de posturi necesare

acesteia pentru desfăşurarea activităţii;

Angajează şi concediază personalul;

Majorează şi reduce capitalul social;

Modifică statutul societăţii şi forma ei juridică;

Contractrează împrumuturi bancare şi aprobă credite;

Hotărăşte dizolvarea societăţii şi lichidarea patrimoniului ei;

Aprobă bilanţul contabil şi contul de profit şi pierderi;

Stabileşte destinaţiile de repartizare a profitului net.

8. 2. Activitatea organizaţiei

Organizaţia are ca obiect de activitate aşa cum rezultă din statutul societăţii,

prestarea serviciilor în domeniul comercializării de îmbrăcăminte. Domeniile declarate în

statutul societăţii sunt:de comerţ cu ridicata şi de comerţ cu amănuntul.

8. 3. Sistemul de management

Hotărârile societăţii se iau în adunarea generală care reprezintă majoritatea simplă

a asociaţilor. Votul este deschis sau prin corespondenţă.

Adunăriile generale ale asociaţilor sunt ordinare şi extraordinare şi se ţin la sediul

societăţii, la ora indicată în actul de convocare, adus la cunoştiinţa asociaţilor cu cel puţin

15 zile înainte de data fixataă. Adunarea generală se întruneşte cel puţin o dată pe an,

anterior depunerii bilanţului contabil la instituţiile împuternicite, deliberând asupra

oricărei probleme privind societatea comercială şi în mod obligatoriu analizează şi aprobă

bilanţul contabil, contul de profit şi pierdere, destinaţia şi repartizarea profitului.

Dacă adunarea generală nu poate delibera din cauza neîmplinirii condiţiilor de

prezenţă se va proceda la o nouă convocare în termen de 15 zile. La a doua convocare,

adunarea generală va delibera cu votul unui număr de asociaţi care să reprezinte cel puţin

1/3 din capitalul social.

Adunarea generală extraordinară a asociaţilor societăţii comerciale se întruneşte

ori de câte ori este necesar de a se lua hotărâri privind:

- schimbarea formei juridice;

- mutarea sediului societăţii;

- schimbarea domeniului de activitate;

- prelungirea sau micşorarea duratei societăţii;

- planul de investiţii;

- mărirea sau reducerea capitalului social;

- deciziile privind înfiinţarea de noi filiale;

- deciziile privind înfiinţarea de noi posturi;

- etc.

Misiunea departamentului de resurse umane este de a:

- realiza sistemele echitabile de renumerare şi compensare a angajaţiilor;

- oferirea de asistenţă celorlalte departamente pentru obţinerea unor

rezultate ale muncii de nivel superior;

- monitorizarea proceselor de aplicare a politicilor de resurse umane,

recrutare, selecţie, integrarea în companie a noilor angajaţi , promovare şi

trainning , supravegherea respectării regulilor de disciplină şi etică în

organizaţie, rezolvarea conflictelor, etc..

Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerilor superiori

cât şi departamentului de specialitate. Cooperarea dintre aceştia este hotărâtoare pentru

succesul organizaţional.

9. Evaluarea performanţelor personalului la S.C. Cella&Alex SRL.

Tradiţional, şeful direct se află în cea mai potrivită poziţie pentru a evalua

performanţele unui salariat. Dată fiind însă complexitatea posturilor din zilele noastre,

este nerealist să presupunem că o singură persoană poate observa şi evalua integral

performanţa unui salariat. Existenţa unor multiple standarde pentru performanţă implică

necesitatea mai multor evaluatori. Aşadar, evaluarea şefului direct poate fi acompaniată

de autoevaluarea celui în cauză, precum şi de evaluările colegilor, membrilor echipei,

subordonaţilor şi clienţilor. Fiecare dintre aceste evaluări poate fi utilă pentru scopurile

administrative sau de dezvoltare.

9.1 Evaluatorii

În cadrul companiei Cella&Alex evaluarea se face de către mai multe persoane şi

anume:

Evaluarea şefului direct este considerată cea mai „credibilă” evaluare, dată fiind

poziţia acestuia faţă de cel evaluat, este cel mai uşor de realizat şi are cea mai

mare relevanţă. În cazul în care supraveghetorul nu are timpul necesar să observe

integral performanţele subordonatului său şi, prin urmare, trebuie să apeleze la

evidenţe ce înregistrează performanţa pentru a face evaluarea. În cazul în care

astfel de înregistrări corecte nu sunt disponibile, evaluarea va fi lipsită de

acurateţe. În aceste situaţii şeful supraveghetorului va recomanda să revadă

evaluarea, pentru a readuce şansa unei evaluări superficiale sau subiective.

Autoevaluarea constă în completarea de către salariat a unui formular, de regulă

înaintea interviului despre performanţe. Procedeul sporeşte implicarea salariatului

în procesul de evaluare, dându-i posibilitatea să se gândească la punctele „forte”,

cât şi la cele „slabe” ale muncii sale şi să discute barierele în calea unei

performanţe reale. Apelul la autoevaluare trebuie însă făcut cu precauţie.

Problema constă în faptul, confirmat în numeroase studii, că salariaţii se apreciază

constant peste nivelul în care sunt plasaţi de către şefii lor direcţi, adesea în primii

10% („unul dintre cei mai buni”).

Unul dintre avantajele evaluării date de către colegi este convingerea că ei vor

furniza informaţii mai corecte decât cele ale superiorilor. Lucrând alături în mod

regulat, colegii pot vedea un „tablou” mai complet şi realist. Cu toate că evaluarea

colegului este, probabil, cea mai aproape de realitatea comportamentului unui

salariat, există raţiuni pentru care aceasta nu este des folosită; fie pentru că este,

adesea, privită drept un concurs de popularitate, fie că acei ce obţin evaluări

modeste tind să se răzbune pe colegii lor, sau sunt „victimele” stereotipurilor în

evaluarea lor. Atunci când colegii sunt în competiţie între ei, evaluarea colegilor nu

este recomandabilă. Cei mai mulţi manageri nu renunţă la controlul procesului de

evaluare.Folosirea evaluărilor date de către colegi trebuie făcută în condiţiile

asigurării confidenţialităţii, pentru a evita rivalităţi şi sentimente de ostilitate între

salariaţii-colegi. Acest timp de evaluare este folosită mai rar în cadrul companiei,

de regulă în momentele în care se doreşte avansarea unui angajat.

Evaluarea realizată de subordonaţi este şi ea foarte importantă. Din momentul în

care organizaţia s-a extins şi a fost nevoie de mărirea numărului de angajaţi s-a

realizat şi construirea departamentului de resurse umane.De aceea aflându-se în

contact frecvent cu superiorii lor, subordonaţii ocupă o poziţie unică, din care pot

să observe comportamentele legate de performanţă ale managerilor lor. Modul în

care şefii lor exercită leadership-ul, comunicarea cu ei, delegarea de autoritate,

coordonarea grupului/echipei, interesul pentru problemele lor sunt dimensiuni ale

performanţelor cele mai potrivite pentru a fi evaluate de către subordonaţi. Sunt,

desigur, şi dimensiuni ale muncii managerilor, precum planificarea şi organizarea,

creativitatea şi abilităţile analitice, ce nu pot fi evaluate de către subordonaţi.

Evaluarea managerilor de către subordonaţi le oferă celor din urmă putere asupra

şefilor lor. Din acest motiv, managerii pot ezita să sprijine un astfel de sistem, mai

ales daca este folosit pentru scopuri de salarizare/premiere. Când evaluarea

serveşte dezvoltării, sensibilitatea managerilor la sfaturile subordonaţilor poate

conduce la îmbunătăţiri substanţiale ale performanţelor lor. Ca şi în cazul evaluării

colegilor, cele ale subordonaţilor trebuie remise anonim, pentru a evita eventualele

probleme.

Clienţii sunt foarte importanţi pentru realizarea evaluării. Deoarece organizaţia se

ocupă cu vânzarea articolelor de îmbrăcăminte părerea clienţilor este foarte

importantă deşi nu se pot evalua decât cei care au contact direct cu aceştia..

Rezultat al aplicării pe scară largă a principiilor managementului calităţii totale,

clienţii sunt atât externi, cât şi interni, şi evaluările lor sunt folosite în salarizarea

salariatului pe baza unor programe stimulatoare.

Pentru ambele scopuri, administrative şi de dezvoltare, clienţii pot oferi un

feedback foarte util despre valoarea adăugată de un salariat sau echipa de salariaţi.

Cultivarea programelor de evaluare dată de clienţi va conduce, cu siguranţă, la

evaluări mai obiective, la clienţi mai satisfăcuţi şi la performanţe mai bune ale

organizaţiilor.

9.2. Metodele utilizate pentru evaluare

a) Scala grafica de evaluare este metoda care este cea mai frecvent folosită în această companie.

a) Abilitarea de

comunicare în scris Excelent Peste Mediu

Slab Foarte

mediu slab

b) Productivitatea

muncii

peste normele La nivelul Sub nivelul

stabilite normelor normelor

c) Cunoştinţe de

specialitate

Foarte bun Bun

În curs de De bază

îmbunătăţire

d) Calitatea muncii

Excepţional Foarte bun Bun Acceptabil

Slab Inacceptabil

Excepţional : nu face erori aproape niciodată

Foarte bun : erori foarte rare

Bun : lucrează în general bine. Erori rare

Acceptabil : lucrează acceptabil. Trebuie atenţionat frecvent

Slab : munca este rar satisfăcătoare

Inacceptabil : nepăsător la erorile foarte frecvente pe care le face

Figura 1 Exemple de scale grafice de evaluare

Sursa: Lukacs E. - Managementul resurselor umane, Editura Fundaţiei

Universitare „Dunărea de Jos”, Galaţi, 2006, pag. 83

Această metodă de evaluare poate avea anumite dificultăţi: unele îndatoriri

separate sunt grupate şi evaluate la o singură poziţie; unele cuvinte descriptive folosite în

aceeaşi scală pot avea o semnificaţie diferită pentru diferiţi evaluatori.

b) Testele psihometrice sunt definite ca fiind o probă standardizată, vizând determinarea

cât mai exactă a gradului de dezvoltare a unei însuşiri psihice sau fizice.

Testele psihometrice sunt utilizate, în principal, în selecţia şi promovarea

angajaţilor, pentru evaluarea potenţialului acestora.

Putem deosebi patru feluri de teste:

este de inteligenţă şi dezvoltare intelectuală;

teste de aptitudini şi capacităţi;

teste de personalitate, referindu-se la trăsăturile de caracter şi temperamentale;

teste de cunoştinţe.

Există modalităţi diferite de aplicare a testelor psihometrice pentru evaluarea

potenţialului şi a promovabilităţii:

ele pot fi date candidaţilor externi, ca parte a procedurii de selecţie, pentru a

verifica compatibilitatea acestora cu posturile vacante.

candidaţii interni pot primi un set de teste pentru evaluarea posibilităţilor lor de a

fi promovaţi în posturi mai înalte, vacante.

indivizii pot participa la o sesiune de testare, ca parte a unui proces de evaluare a

carierei, testare ce nu se leagă de o anumită promovare, ci are ca scop evaluarea

potenţialului.

Aceste teste sunt aplicate de regulă la angajare dar nu numai. În momentele în

care apar anumite cunoştiinţe noi care trebuie asimilate se dau teste pentru a se vedea

pregătirea pesrsonalului. Periodic se dau teste de aptitudini şi capacităţi pentru a

vedea ce aptitudini s- au dezvoltat sau dacă se poate face o promovare.

10. Concluzii

Pentru a obţine satisfacţie din partea angajaţilor este important ca fiecare dintre

aceştia să fie apreciat la adevărata lui valoare, să beneficieze de metode transparente de

evaluare şi notare.

Ca în orice întreprindere şi aici este nevoie de specialişti în domeniul resurselor

umane, dar nu este pus accentul pe cât ar trebuie din cauza motivelor financiare. Se

încearcă ca prin angajarea personalului nu neapărat cu specializarea necesară să se

economisească resurse.

Pentru evaluarea celor care sunt în posturi de conducere organizaţia apelează la

ajutorul unor persoane din afara ei, agenţii specializate, deoarece în organizaţie încă nu

există persoane competente pentru a realiza acest lucru.

Ca şi multe alte organizaţii din ţara noastră şi această companie are nevoie de

perioadă de acomodare şi de condtientizarea necesităţii resurselor umane la adevărata lor

valoare.

14. Bibliografie:

1. Lukas, E, Introducere în managementul resurselor umane, Bucureşti,

Editura Tehnică, 2000

2. Pitariu, H., Managmentul resurselor umane. Măsurarea performanţelor

profesionale, Bucureşti, Editura All, 1994

3. Pănişoară, G. and Pănişoară, I., Managmentul resurselor umane, Iaşi,

Editura Polirom, 2005

4. Prodan, A. And Rotaru, A., Managmentul resurselor umane, Iaşi, Editura

Sedcom Libris, 2001

Powered by http://www.referat.ro/cel mai tare site cu referate