wydajnosc+organizacji+pracy+ +dariusz+lipski

DARIUSZ LIPSKI - Strategie zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwach.

W każdym przedsiębiorstwie codziennie napotykamy na ryzyko niedotrzymania warunków kontraktowych w umowach z Klientem - szczególnie jeśli chodzi o czas realizacji. W związku z czym powstał szereg ogólnych strategii zarządzania ryzykiem, aby ograniczać straty finansowe generowane przez przedsiębiorstwo rys.1.

Rys.1 Grupy strategii zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwach

Jednakże nie każdą z powyższych strategii zawsze można odnieść do danego przedsiębiorstwa i prowadzonej przez nie działalności.

Najważniejszym takim przykładem mogą być opóźnienia produkcyjne wynikające ze strat spowodowanych brakiem odpowiedniej wydajności pracy, których żaden krajowy ubezpieczyciel nie ubezpieczy na żadnych warunkach. Dlatego ważna staje się tutaj kwestia kontroli realizowanych zadań produkcyjnych, oraz wprowadzanych działań korygujących i zapobiegawczych, mająca właśnie na celu zachowanie dyscypliny i rygoru pracy.

Dla każdego przedsiębiorstwa ważne jest utrzymanie portfela projektów a nie pojedynczych projektów - w celu zrównoważonego dysponowania zasobami własnymi przedsiębiorstwa. Stąd też staje się tutaj bardzo ważne podejście procesowe w realizacji projektów. Na podstawie [1] taka procesowa realizacja projektów powinna składać się z czterech podstawowych płaszczyzn zarządzania (rys.2):

1. Projektowanie procesów - Na poziomie pierwszym następuje modelowanie procesów gospodarczych oraz ich reengineering za pomocą takich narzędzi jak: benchmarking, normatywy, symulacja, narzędzia kontroli jakości. Na tym poziomie wykorzystuje się również dostępne modele referencyjne.

Spotkania, burze mózgów, analiza zdarzeń w procesach, analiza scenariuszy.

kontakt : [email protected]

Okresowa aktualizacja cen (benchmarków, normatywów) – obserwacja trendów, analiza wpływu na planowane przychody i koszty.

Usystematyzowane przedstawienie systemu zarządzania spółką wraz z aktualną dokumentacją procesową.

Monitorowanie na bieżąco struktury procesów i ich modelowanie.2. Zarządzanie procesami - Na tym poziomie ma miejsce planowanie i sterowanie aktualnymi procesami z punktu widzenia właściciela procesu. Właściciel procesu ma możliwość korzystania z narzędzi umożliwiających zarządzanie czasem przebiegów procesów i kosztami procesów, a za pomocą systemu monitoringu jest informowany o stanie realizacji procesu.

Analiza procesów, analiza operacji w procesach, zarządzanie operacyjne;

Kontrola procesów, analiza procesów, usprawnianie procesów Statystyczna kontrola procesów (SPC) Wartość Earned Value (EV) - zgodnie z metodyka PMI PMBOK

wykorzystywaną od ok. 1960roku Analiza planowanych i rzeczywistych kosztów w budżecie Firmy Próg rentowności

3. Sterowanie przepływem pracy - Na poziomie trzecim następuje transport elektronicznych dokumentów – obiektów danego procesu, np. zlecenia klienta z jednego stanowiska pracy na drugie. Transport realizowany jest przez specjalne systemy sterujące przepływem pracy (np.: systemy workflow, kanban).

Kontrola kierownicza, właścicielski nadzór nad procesami Modele coso I / coso II. Optymalizacja ścieżki krytycznej, teoria ograniczeń

4. Przetwarzanie - Na poziomie czwartym przetwarzanie oznacza konkretne przetwarzanie danych i funkcji przez jednostki organizacyjne, a więc realizacje funkcji procesów gospodarczych. Na tym poziomie wykorzystuje się systemy użytkowe, poczynając od edytorów tekstów, poprzez zintegrowane systemy wspomagające zarządzanie aż po aplikacje internetowe i intranetowe.

Intranet, Internet, Serwery Możliwość łączenia danych z różnych programów Infrastruktura komputerowa

Rys.2 Schemat zarządzania procesami – opracowanie własne na podstawie [1]


Korzyści jakie daje nam Księga Jakości ISO 9001 połączona z Six Sigma i Lean Kazein.

Aby skutecznie zarządzać ryzykiem poprzez jego kontrolę, racjonalizację, oraz działania korygujące (zapobiegające) i naprawcze autor pragnie powiązać w tym podejściu trzy metodologie TABELA.1,2,3:

1) ISO 90002) Lean Management – Lean Kaizen3) Six Sigma

Podejście ISO 9000 pokazuje ciągłe doskonalenie systemu zarządzania przedsiębiorstwem zgodnie z kołem PDCA, oraz późniejszymi jego rozwinięciami jak np. DMAIC Six Sigma zgodnie ze schematem przedstawionym na rys.3. Podejście to przedstawia sposób działania spółki na każdym etapie realizacji zadań poprzez dokładne opisanie i zmapowanie działań.

Rys.3. Schemat zarządzania procesami zgodnie z ISO 9001


KO

NF

IGU

RA

CJA

CIĄGŁE DOSKONALENIE

IV PRZETWARZANIE REPOZYTORIA, FUNKCJONALNOŚĆ SYSTEMÓW BAZY DANYCH – HURTOWNIE DANYCH

II ZARZĄDZANIE PROCESAMI POMIARY i ANALIZY MONITORING CONTROLLING

KSIĘGA

JAKOŚCIISO

9001:2008

III STEROWANIE PRZEPŁYWEM PRACY MODEL COSO II ŚCIEŻKA KRYTYCZNA PROCESU

I PROJEKTOWANIE PROCESÓW CENNIK PROCESÓW KSIĘGA JAKOŚCI HURTOWNIA PROCESÓW

Lean Management na tym etapie wprowadzona mapowanie i wycenę procesów oraz wskaźnik OEE (Overall Equipment Effectiveness) / OLE (Overall Labor Effectiveness) do zarządzania przedsiębiorstwem - pokazujący całkowitą efektywność zasobów – przede wszystkim maszynowych, ale można go również odnieść do zasobów ludzkich dla produkcji nisko zautomatyzowanej.

Six Sigma daje możliwość stosowania rozkładów statystycznych dla czasów realizacji zadań produkcyjnych i usługowych, oraz ich ocenę za pomocą wskaźników Cp, Cpk, Pp, Ppk (rys.4, 5).

Co powoduje że analiza wydajności wskaźnikami Cp, Cpk, Pp, Ppk jest dużo bardziej efektywna od analizy OEE.

TABELA 1. Korzyści płynące z wykorzystania połączenia narzędzi ISO 9001, Six Sigma i Lean.

Systematyzuje dokumenty i pokazuje ich strukturę

Pokazuje odpowiedzialnych za dokumenty, procesy i raporty oraz zainteresowanych zmianami

Standaryzuje procesy, usztywnienia ich wykonywanie i kontrole zmian procesu

Pokazuje obieg dokumentów

Dynamicznie odnosi się do wycen procesów (uelastycznia ceny w cenniku)

Odpowiada na pytanie czy fakturujemy wszystkie wykonywane czynności?

Poprawia jakość, terminowość, pracochłonność, efektywność i obniża koszty świadczonych usług

Grupa X X X X X X X

Spółka X X X X X X X

Działy X X X X X X X

TABELA2. Działania DMAIC w dokumentach ISO przedsiębiorstwa.


Procesy Administracyjne

Zarządzanie Procesami

Procesy SystemoweISO 9001

Proces Główny

P r o c e s y O p e r a c y j n eProjekt 1 Projekt 2 Projekt 3

Klient (wyjście)

Klient (wejście)

TABELA 3. Przykład działania koła DMAIC

Powyższe działania szczególnie wyraźnie widać w księdze jakości systemu ISO 9001 gdzie wprowadzono procedurę systemową „Pomiar,


analiza i doskonalenie procesów” TABELA.1,2,3. Która mówi w skrócie, że w spółce zaplanowano, wdrożono i dostosowano do specyfiki jej działalności procesy monitorowania, pomiarów, analizy i doskonalenia procesów operacyjnych w celu:

• wykazania zgodności realizowanych zadań z ustalonymi wymaganiami,

• zapewnienia właściwego systemu zarządzania i nieustannego doskonalenia jego skuteczności.

Rys.4. Harmonogram realizacji projektów, na podstawie prospektu reklamowego stoczni Ulstein (Norwegia) - Analiza wskaźnika Cp (Pp) - skoncentrowanie na minimalizowaniu opóźnień w realizacji. De facto jest to wzrost wydajności organizacji pracy.

Rys.5. Analiza wskaźnika Cpk (Ppk) - skoncentrowanie na realizacji właściwych projektów zgodnie z harmonogramem, wskaźnik pokazuje dryf czyli odchylenie od planu. (wcześniej / później w stosunku do planu)

Standardowy sposób pomiaru zgodnie z tą metodologią odbywa się na podstawie kart kontrolnych czasu realizacji zadań (rys.6,7,8). Dla


przykładu zakładamy, że każde zadanie ma trwać 10 dni. Pomiaru dokonujemy w odniesieniu do planu lub do wykonania - analizujemy różnicę w czasach ile dni wcześniej / później zakończono zadanie jeśli norma (benchmark) zakładał 10 dni [2].

Rys.6 Analiza i kontrola procesów i projektów za pomocą programu MiniTab14

Proces produkcji Proces dokumentacji

Proces zaopatrz. Materiałowego Proces realizacji projektu

MiniTab14 pozwala również na ocenę wskaźnikową za pomocą średniej, odchylenia standardowego, ilości błędów na milion możliwości, wskaźników Pp (Cp), Ppk (Cpk) i wielu innych w formie tabelarycznej, co znacznie przyśpiesza ocenę i decyzję na podstawie tak skonstruowanych raportów.

Rys.7. Karty kontrolne projektu


Rys.8. Karty kontrolne procesu

Wnioski


Analiza czasu realizacji zadań produkcyjnych jest doskonałym narzędziem służącym ograniczaniu ryzyka produkcyjnego. Optymalizuje procesy i poprawia płynność finansową – szczególnie przy kontraktach płaconych za etapy realizacji czy nawet po zakończeniu realizacji w momencie oddania do użytku.

Jeśli wskaźnik Pp (Cp) potraktujemy jako wydajność w ujęciu procentowym to w każdej chwili można go odnieść do budżetu, do produkcji zaplanowanej i wykonanej oraz strat finansowych związanych ze złą organizacją produkcji, dostaw materiałowych, dostaw dokumentacji wykonawczej, przepływami finansowymi itp. Doskonałym uproszczeniem tej metody obliczeń jest funkcja strat Taguchi’ego. Zaś jej rozwinięciem może być analiza portfelowa z portfelem godzin potrzebnych do realizacji zadań, która pokazuje na podstawie działań opłacalność inwestycji. Analiza portfelowa pokazuje projekty o mniejszym ryzyku godzinowym przez co bardziej opłacalne, jak również pokazuje przedział opłacalności projektów.

O ile Cp (Pp) obliczamy jako procent wykorzystania budżetu i wtedy funkcja strat Taguchi’ego przedstawia wyniki bardzo zbliżone, to analiza portfelowa – portfela roboczogodzin pokazuje dużo mniejsze straty. Dzieje się tak dlatego że niektóre zadania kończymy przed terminem kontraktowym a niektóre po tym terminie. Pierwsze dwie metody bazujące na rozkładach statystycznych nie sumują dodatnich i ujemnych różnic finansowych, analiza portfelowa sumuje te różnice przez co zmniejsza stratę całkowitą, a więc i ryzyko projektu.

Podejście pokazane z wykorzystaniem analizy portfelowej autor uznaje za gorsze ponieważ :

- zadania zakończone przed planowanym terminem prawdopodobnie zostały rozpoczęte również przed planowanym terminem rozpoczęcia. Nasuwa się przypuszczenie, że nie można było w tym czasie realizować zadań zgodnie z harmonogramem w kolejce technologicznej, ponieważ pojawiły się jakieś utrudnienia. Zmiana harmonogramu powoduje zaburzenia w realizacji zadań, które z niego wypadły, musi nastąpić aktualizacja planu, analiza opóźnień i przesunięć, dostosowanie zasobów do nowej sytuacji.

Literatura[1] Aris Easy Design – podręcznik użytkownika[2] Lipski D. „Wieloczynnikowa kontrola wydajności procesu”

Zarządzanie Jakością nr 1/2007 (7)


wydajnosc+organizacji+pracy+ +dariusz+lipski

Business