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Xerox: Un partenaire expérimenté en gestion déléguée de l’impression

Générer de la valeur à travers une approche stratégique

Note de Gartner : Le « Magic Quadrant » pour les services d’impression dans le monde

Groupe hôtelier InterContinental : Externaliser les services d’impression pour améliorer les services auprès des collaborateurs

British Telecom : Optimiser la réduction des coûts en se concentrant sur la qualité de service

Procter & Gamble : Centraliser la gestion des moyens d’impression au niveau global

Gestion déléguée des impressions Xerox

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Générer de la valeur à travers une approche stratégique

Xerox: Un partenaire expérimenté en gestion déléguée de l’impression est publié par Xerox. L’éditorial fourni par Xerox est indépendant de l’analyse de Gartner. Toute la recherche Gartner est protégée sous copyright © 2011, par Gartner, Inc. Tous droits réservés. Tous les matériaux Gartner sont utilisés avec la permission de Gartner. L’utilisation ou la publication des recherches de Gartner n’indique pas l’approbation de Gartner de produits Nom du client et / ou stratégies. La reproduction ou la distribution de cette publication sous quelque forme que ce soit sans autorisation écrite préalable est interdite. Les informations contenues ici ont été obtenues à partir de sources considérées comme fiables. Gartner décline toute responsabilité quant à l’exactitude, l’exhaustivité ou la pertinence de ces informations. Gartner décline toute responsabilité pour les erreurs, omissions ou insuffisances dans les informations contenues dans ce document ou pour leurs interprétations. Les opinions exprimées dans ce document sont sujettes à changement sans préavis. Bien que la recherche Gartner puisse inclure une discussion sur les questions juridiques connexes, Gartner ne fournit pas de conseils juridiques ou de services et ses activités de recherche ne doivent pas être interprétées ou utilisées comme tels. Gartner est une société publique et ses actionnaires peuvent comprendre des sociétés et fonds qui ont des intérêts financiers dans les entités visées dans la recherche Gartner. Le Conseil d’administration de Gartner peut inclure des cadres supérieurs de ces entreprises ou de fonds. La Recherche Gartner est produite de façon indépendante par son organisation de recherche sans la participation ni l’influence de ces entreprises, fonds ou leurs gestionnaires. Pour de plus amples renseignements sur l’indépendance et l’intégrité de la recherche Gartner, voir “Guiding Principles on Independence and Objectivity”sur son site Internet, http://www.gartner.com/technology/about/ombudsman/omb_guide2.jsp.

Xerox Corporation45 Glover Avenue P.O. Box 4505 Norwalk, CT 06856-4505 United Stateswww.xerox.com

Xerox: Un partenaire expérimenté en gestion déléguée de l’impression

« Avant de faire appel à Xerox, nous n’avions pas d’idée très claire de nos coûts réels d’impression. Le modèle que nous avons mis en place avec l’aide de Xerox nous a permis une plus grande maîtrise de nos ressources et de nos dépenses. »

Angie Masini-Slogan, Vice President & Director, Enterprise Technology Client Services KeyCorp

La gestion déléguée des services d’impression et la transformation des activités liées à l’impression à l’échelle de l’entreprise

Par Stephen Cronin,

Président, Global Document Outsourcing,

Xerox

«Quand bien même la plupart des entreprises

pourraient, en principe, gérer activement et

efficacement l’impression de bureau, en réalité, nombre d’entre elles

manquent de temps, de personnel, d’expérience, d’outils et d’objectifs en

ce sens, ou ne souhaitent tout simplement pas le faire elles-mêmes ».1

De nombreuses organisations se tournent vers les prestataires MPS. Mais

comment identifier quel est le bon prestataire pour votre entreprise ?

Le « Magic Quadrant » des services d’impression de Gartner est un point de

départ utile pour identifier et évaluer les fournisseurs de services d’impression.

Le rapport de Gartner « Magic Quadrant » vous donne des indications

très utiles pour identifier et évaluer les prestataires de services de gestion

déléguée des impressions (MPS).

Xerox est fier de figurer parmi les leaders dans le « Magic Quadrant » de

Gartner pour la gestion déléguée des impressions, au niveau mondial.

Xerox est présent sur le marché des MPS depuis plus de 10 ans et nous

continuons d’investir de manière importante dans ce domaine afin de

façonner l’avenir. Nos services d’impression d’entreprise vont au-delà du

bureau traditionnel pour englober les télétravailleurs, les solutions pour

employés nomades et également l’impression de production (reprographie).

Nous assurons la gestion déléguée des impressions, partout dans le monde,

dans des secteurs d’activité très variés. Nous travaillons aussi bien pour des

groupes de taille régionale ou globale que pour des petites et moyennes

entreprises. Grâce à la richesse inégalée de notre offre de services et à

l’évolutivité de nos solutions, nous sommes convaincus de pouvoir répondre

aux besoins de tous nos clients, petites, moyennes, grandes entreprises ou

multinationales, dans le monde entier.

Xerox : Un partenaire expérim

enté en gestion déléguée de l’impression l 3

Les prestataires de MPS ont des approches différentes en termes

de gestion déléguée des impressions. Le rapport Gartner Magic

Quadrant en distingue deux :

• La solution simple – Les fournisseurs de services d’impression

gagnent autant de clients qu’ils peuvent en réduisant leurs

propositions au coût par page le plus bas possible, moyennant

une offre de matériel et de services réduite au minimum...»1

• La solution évoluée – Les fournisseurs de services

d’impression investissent suffisamment dans l’évaluation des

besoins pour démontrer les économies et autres avantages

liés à ces services à leurs défenseurs dans le service

informatique ou des achats, mais aussi à leurs collègues

sceptiques du service financier ou des réclamations...»1

« Tous les fournisseurs de services d’impression de notre

« Magic Quadrant » combinent les deux approches

(solution simple et solution évoluée), mais les proportions varient

selon le fournisseur et, surtout, selon le client. L’importance

accordée par un fournisseur à l’une ou l’autre solution (ou au prix

par rapport à la valeur) aide à comprendre sa position dans

le « Magic Quadrant », ainsi que les changements de

son positionnement.»1

Alors comment se place Xerox ?

Une approche stratégique

Nous sommes fermement convaincus qu’une approche stratégique

évoluée permet des plus grandes économies et offre une multitude

d’autres avantages : productivité accrue, sécurité renforcée

et développement durable. Pour réaliser ces bénéfices, il faut

une approche qui permette de gérer l’ensemble des services

d’impression de l’entreprise comme s’il s’agissait d’une ressource

globale unique. Ceci implique la volonté de décloisonner

entièrement l’infrastructure d’impression existante, organisée en

silos, par site géographique, secteur d’activité et types de services

d’impression. Cette démarche exige de se concentrer sur les

processus autant que sur les équipement et les technologies.

Pour commencer, nous suivons une méthodologie Lean Six Sigma,

basée sur les données chiffrées de l’entreprise : notre contrat MPS

Xerox démarre par une évaluation minutieuse destinée à établir le

coût total de possession actuel et la référence ciblée qui permettra

de mesurer les améliorations réalisées. Comme un Conseiller, nous

écoutons le client pour comprendre ses besoins et nous collaborons

avec lui pour apporter de la valeur à son activité. Grâce à cette

approche éprouvée, qui s’appuie sur des faits, nous sommes en

mesure de prendre des décisions intelligentes afin de garantir des

économies de coûts sur la durée du contrat et d’atteindre d’autres

objectifs, tels que la réduction de l’empreinte carbone de l’entreprise.

Nous savons que peu d’organisations peuvent décloisonner

totalement leur infrastructure d’impression et que toutes ont des

priorités tactiques. Prenez l’étude de cas consacrée au groupe

hôtelier InterContinental (IHG), présentée à la suite du rapport

Gartner. Elle illustre bien ce phénomène. Le groupe hôtelier a

rassemblé sous un même service l’impression bureautique et

les services de reprographie centralisés. Avant d’envisager le

déploiement de cette nouvelle structure à l’ensemble de ses

hôtels et autres sites, il a préféré au préalable la mettre en place

au siège social.

Chaque entreprise adopte une approche différente pour atteindre

ses objectifs; la seule chose que nous réprouvons, est l’absence de

vision stratégique. Comme le montre l’étude de cas British Telecom

(BT), il est possible de mettre le contrôle des coûts en tête de ses

priorités sans pour autant perdre de vue l’objectif global.

Chez Xerox, nous prônons une approche stratégique qui permet

la mise en place à long terme d’un service global, à l’échelle

de l’entreprise, pour générer de la valeur à chaque étape de

l’activité. En suivant cette approche – au travers de notre offre

intitulée Enterprise Print Service (EPS) – nous aidons nos

clients à réduire leurs coûts de 20 à 30 %. Procter & Gamble,

qui fait l’objet de notre troisième étude de cas, a réduit ses coûts

d’exploitation de 21 % dès la première année suivant la mise

en place d’un contrat EPS couvrant l’ensemble de ses services

d’impression bureautique et de production au niveau mondial.

Cependant, il y aura toujours des entreprises pour lesquelles

l’impression ne représente tout simplement pas un enjeu

stratégique. Xerox propose une gamme complète de services

MPS pour simplifier l’infrastructure d’impression des entreprises

et leur permettre de réaliser des économies.

Nous tenons nos promesses

Notre expertise approfondie nous permet de garantir des

économies durables sur la durée de vie du contrat.

Dans le « Magic Quadrant » de Gartner, Xerox figure parmi les

1Gartner, Inc. « Magic Quadrant for Managed Print Services, Worldwide » par Ken Weilerstein et al, 22 septembre 2010

« Nous sommes totalement opérationnels. Tout fonctionne, la disponibilité des équipements n’a jamais été aussi élevée et on s’occupe de tout à notre place. De plus, nous savons exactement combien nous dépensons et combien nous économisons, et dans quels domaines. »

Nigel SmithIT Sourcing Manager Reuters

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Leaders en termes de capacité d’exécution et de vision globale.

Nous délivrons à nos clients des résultats mesurables et nous

sommes bien préparés pour continuer à en fournir à l’avenir.

Une raison supplémentaire de nous faire confiance

Plus de la moitié des équipements que nous gérons ne sont pas

des produits Xerox. Nous ne cherchons pas à vous vendre ce

dont vous n’avez pas besoin ; nous voulons simplement devenir

votre conseiller de confiance. Nous sommes des précurseurs

en matière de services de gestion déléguée de l’impression – et

nous voulons le rester. Nous mettons tout en œuvre pour être

à la pointe de l’innovation – ce qui permet de nous démarquer

sur un marché banalisé. L’année dernière, nous avons reçu

des centaines de prix et de distinctions pour la qualité de nos

services et nos innovations. Nous continuons à rechercher les

moyens de générer plus de valeur pour nos clients, en créant

un environnement stimulant où il fait bon explorer de nouvelles

idées, faire naître de nouveaux concepts et s’associer à nos

clients pour développer des services à forte valeur ajoutée.

Nous serions ravis d’échanger avec vous et de partager

notre savoir-faire. Pour plus d’informations, n’hésitez pas à

nous contacter. m

Stephen Cronin

Président, Global Document Outsourcing

Xerox



Note de Gartner : Le « Magic Quadrant » pour les services d’impression dans le monde

Les services d’impression constituent une alternative avantageuse aux achats et locations traditionnels qui voient les entreprises acquérir leurs imprimantes de bureau et équipements multifonctions. Les acheteurs se doivent de comprendre qui leur vend ces services et comment ils peuvent les comparer.

CE QUE VOUS DEVEZ SAVOIR

Le « Magic Quadrant » des services d’impression de Gartner est un point de départ utile pour identifier et évaluer les fournisseurs de services d’impression. Il est destiné aux clients de Gartner, principalement des entreprises de taille moyenne ou grande, nombre d’entre elles exerçant leurs activités dans deux régions ou plus, d’autres étant internationales. Bien que tous les projets de services d’impression ne soient pas multirégionaux ni internationaux au départ, les clients finissent souvent par décider de les étendre : ainsi, ils peuvent gérer leur impression de bureau d’une manière unifiée au niveau mondial. Les fournisseurs présents dans ce « Magic Quadrant » ont l’envergure nécessaire d’un point de vue géographique pour répondre à vos besoins d’impression de bureau dans différentes régions du monde d’une manière coordonnée.

De nombreux autres fournisseurs de services qui abordent leurs projets localement ou pays par pays et région par région satisfont de tels clients, mais ne figurent pas dans ce « Magic Quadrant ». Pourquoi ? À mesure que les entreprises évoluent d’une gestion approximative vers une gestion efficace et suivie, il devient logique de gérer l’ensemble du parc de manière unifiée plutôt que d’adopter, comme aujourd’hui, une approche fragmentée. Cependant, certains clients sont organisés d’une façon qui rend impossible l’adoption d’un parc unifié ou ils préfèrent se limiter à une seule région ou un seul pays.

La sélection d’un fournisseur de services doit reposer sur une comparaison entre d’une part, l’évaluation détaillée de vos besoins et objectifs d’impression de bureau et, d’autre part, la capacité des fournisseurs à y répondre. Le simple fait qu’un fournisseur de services soit leader dans le « Magic Quadrant » n’en fait pas systématiquement le bon choix pour vous. Le choix d’un fournisseur est propre à l’acheteur et par conséquent les fournisseurs inclus dans les quadrants Challengers, Visionnaires ou Acteurs spécialisés peuvent parfois s’avérer davantage en adéquation avec vos besoins. Les fournisseurs de services Challengers présents dans le « Magic Quadrant » sont par exemple

Research from Gartner RAS Core Étude Note G00206095,

Ken Weilerstein, Cecile Drew, Yulan Li, 22 septembre 2010

Source : Gartner (septembre 2010)

figure 1. Magic Quadrant pour les services d’impression dans le monde

challengers leaders

acteurs spécialisés visionnaires

exhaustivité de la visionSeptembre 2010

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capables d’assurer les services d’impression requis par la plupart des entreprises et peuvent avoir largement fait leurs preuves dans ce domaine. Les clients qui ne sont pas prêts à dépasser le niveau local ou national, ou dont l’intérêt porté aux services d’impression se limite à la réduction de leur parc d’imprimantes et de produits multifonctions, peuvent trouver le quadrant Challengers parfaitement adapté à leurs besoins. Lorsqu’ils sont prêts à passer au niveau international dans des dizaines de pays ou à adopter une approche centrée sur le contenu des documents pour le projet de leur entité principale, les fournisseurs Challengers peuvent satisfaire leurs besoins. Les fournisseurs inclus dans le quadrant Visionnaires répondent à la fois à l’éventail des besoins et à l’étendue géographique de nombreuses entreprises de moyenne et grande taille. Pour les entreprises plus petites ou les grandes entreprises situées en grande partie sur un seul site, les fournisseurs inclus dans le quadrant Acteurs spécialisés peuvent constituer le choix le plus utile et le plus rentable. Tous les fournisseurs représentés dans ce « Magic Quadrant » sont de grandes entreprises solidement implantées. Cependant, les acheteurs ne doivent pas croire que les acteurs spécialisés risquent de se retirer du marché à court terme.

MAGIC QUADRANTPrésentation du marché

Vue d’ensemble : Le défi de la banalisation en 2010

La crise économique prolongée qui a commencé en 2008 s’est traduite par des opportunités et des défis contradictoires pour tous les fournisseurs de services d’impression. La façon dont

ceux-ci ont réagi est très utile pour votre expérience de client éventuel et en dit long sur l’avenir de chaque fournisseur.

• L’opportunitéétaitlasuivante:enraisondelarécession,denouveaux clients de tous les horizons ont décidé de réduire de 10 à 30 % leurs dépenses en impression de bureau et, pour y parvenir, ils ont adopté les services d’impression.

• Ledéfiétaitliéaufaitquenombredecesclientsmanifestaienttoujours les doutes qui les avaient empêchés d’adopter auparavant les services d’impression : doutes sur le degré de préparation réelle de leur entreprise à opérer des changements, sur la prise en compte des coûts accessoires qui ne figurent pas dans la comptabilité, et même sur leur volonté d’accepter une aide et des conseils extérieurs concernant leur parc d’imprimantes, sans parler de l’optimisation de leurs processus métier. Les entretiens avec les décideurs en matière de services d’impression dans les entreprises de taille moyenne ou grande révèlent que le besoin urgent de réduire les coûts l’emporte sur les doutes, sans cependant les éliminer.

Les fournisseurs de services d’impression ont toujours été confrontés aux préoccupations des clients. La plupart d’entre eux y ont répondu en proposant les avantages évidents liés à la gestion des moyens d’impression (réduction des coûts de base, économies d’énergie et éventuellement de main-d’œuvre) et des améliorations du traitement des documents susceptibles d’engendrer des bénéfices accessoires, tels que l’accélération des processus métier essentiels et l’amélioration de la satisfaction clients. Les fournisseurs de services d’impression parviennent généralement à un équilibre, par exemple en déployant un nombre restreint de services rentables dans votre parc et en intégrant au coût par page les fonctions d’impression à la demande qui vous aident à sécuriser vos documents et à réduire considérablement les volumes d’impression, ou en regroupant les solutions de numérisation « walk-up » qui automatisent le processus d’inscription gourmand en papier, par exemple en réduisant la file d’attente devant une agence bancaire un vendredi après-midi.

Le premier problème des fournisseurs de services d’impression en 2010 est que des clients soucieux des coûts appliquent à présent des méthodes d’approvisionnement permettant de choisir les différents éléments de ces offres, en privilégiant les composants discrets tels que les coûts de licence des logiciels. Les clients privilégient le coût par page mais, souvent, ils sous-estiment l’aide nécessaire pour personnaliser la solution en fonction de leur entreprise, le conseil utile pour configurer cette solution ou l’intégration et l’assistance requises pour un bon déroulement de l’ensemble des opérations. Certains clients ont également souscrit des contrats de service qui exigent, par exemple, un taux d’utilisation des imprimantes plus élevé que celui imposé à leur service informatique ou des temps de réponse plus courts que ceux dont ils ont réellement besoin.

Le second problème est lié à la réaction des fournisseurs de services d’impression :

• Lasolutionsimple–Lesfournisseursdeservicesd’impression gagnent autant de clients qu’ils peuvent en réduisant leurs propositions au coût par page le plus bas possible, moyennant une offre de matériel et de services réduite au minimum. Par exemple, l’option d’impression à la demande peut, en tant que frais mensuels en option, sembler avantageuse en termes de coût, tout en sachant qu’elle peut être rentable en réduisant de 10 % les volumes de pages. Nous savons que les fournisseurs ont choisi la solution simple lorsque des clients nous montrent des propositions intitulées « Services d’impression gérés » avec des frais mensuels en option pour la gestion du parc



d’imprimantes. Plutôt que de prendre le temps d’aider les clients à comprendre les services d’impression et d’en démontrer le bien-fondé, certains fournisseurs ont simplement redéfini leurs services pour minimiser le risque de perdre des contrats face à une concurrence acharnée, mais ils ont dans le même temps dévalorisé la plupart des avantages des services d’impression. De plus, certains contrats incluent des coûts cachés qui seront payés à la fin de la période concernée ou en cas de réduction même minime du volume de pages, ce qui peut diminuer les économies. Bien que le fait de vider les services d’impression d’une bonne partie de leur substance puisse constituer un avantage par rapport aux concurrents axés sur les coûts, les conséquences, telles que les arrêts signalés par des clients en raison de stocks de consommables très faibles, peuvent dissuader d’adopter ultérieurement une meilleure version des services.

• Lasolutionévoluée–Lesfournisseursdeservicesd’impressioninvestissent suffisamment dans l’évaluation des besoins pour démontrer les économies et autres avantages liés à ces services à leurs défenseurs dans le service informatique ou des achats, mais aussi à leurs collègues sceptiques du service financier ou des réclamations. Selon leur volonté de changement, les clients peuvent adopter certaines solutions dès à présent, d’autres ultérieurement, voire renoncer à une partie d’entre elles. Ces clients qui veulent simplement négocier un contrat de location/service peuvent le faire dans le cadre de la technologie uniquement, mais non au titre des services d’impression.

Tous les fournisseurs de services d’impression de notre « Magic Quadrant » combinent les deux approches (solution simple et solution évoluée), mais les proportions varient selon le fournisseur et, surtout, selon le client. L’importance accordée par un fournisseur à l’une ou l’autre solution (ou au prix par rapport à la valeur) aide à comprendre sa position dans le « Magic Quadrant », ainsi que les changements de son positionnement.

Historique/développement du marché

La chronologie suivante reflète le développement du marché des services d’impression.

Avant 2000

• Leconceptde«serviced’impression»apporteuneréponseàl’éventail de plus en plus diversifié des services d’infrastructure informatique et de processus métier proposés à cette époque. L’idée consiste à adapter les avantages de l’externalisation à l’impression de bureau, si bien que les clients cherchent à externaliser toute la fonction d’impression de bureau.

• Seulsquelquesfournisseursproposentdesservicesd’impressionà cette époque et les clients correspondent à un sous-ensemble de grandes entreprises situées en Amérique du Nord et en Europe occidentale, intéressées à titre expérimental.

De 2001 à 2005

• Lesopportunitésderéductiondescoûtsontpousséun grand nombre d’entreprises à gérer activement et attentivement l’impression de bureau.

• Laprioritépassedel’externalisationàl’optimisationde l’impression à mesure que les services d’impression deviennent le moyen, pour un nombre croissant d’entreprises, d’identifier, d’évaluer et de finalement réduire leurs coûts visibles et cachés, dans lesquels sont compris les consommables, l’assistance et la maintenance.

• Laplupartdesfournisseursdemandentauxclientsdesignerun crédit-bail tiers, au lieu de mettre en œuvre le modèle de paiement à l’usage, puis ils l’associent aux coûts du service et des consommables dans un système de facturation par page qui inclut en général un quota de pages mensuel minimum.

De 2006 à 2010

• Unegammepluslargedeforfaitsdeservicesd’impressionvoit le jour pour les petites et moyennes entreprises (PME), forfaits qui sont proposés soit directement par le fournisseur, soit par l’intermédiaire de son partenaire.

• Lesservicesd’impressiondeviennentunélémentstandarddes stratégies des fournisseurs pour vendre de l’impression de bureau aux moyennes et grandes entreprises, ce qui a pour effet d’augmenter le nombre de clients. Pour rassurer les clients prudents, les principaux fournisseurs de services d’impression acceptent d’intégrer une partie de l’équipement actuel du client dans son contrat de services d’impression.

• Lesrésultatsdescyclescompletsdespremiersclientsdesservices d’impression sont à présent visibles et le nombre des clients sur le marché a augmenté pour la deuxième fois.

• Lesnouveauxperfectionnementsenmatièred’évaluationdes besoins et de suivi de l’utilisation, les enquêtes menées auprès des utilisateurs, les formations qui leur sont proposées, ainsi que l’aide leur permettant d’atteindre leurs objectifs environnementaux deviennent des pratiques de services d’impression courantes.

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Détails sur les tendances apparues entre 2006 et 2010

• Leralentissementéconomiquemondialamodifiélecomportement des clients : les services d’impression ont suscité un intérêt accru à mesure que les entreprises cherchaient à réaliser des économies sur le long terme, tout en modernisant leur environnement d’impression et en le gérant au fil du temps. Ces services les ont aidées à gérer le cycle de vie de leur équipement via une analyse et une surveillance améliorées de leur parc, et à tirer le meilleur parti de leur infrastructure d’impression existante. Considérés auparavant comme une prestation spéciale pour certains clients importants, les services d’impression deviennent parfois une tactique permettant aux commerciaux d’aborder et de gagner de nouveaux clients. Pour la première fois, les services d’impression sont disponibles auprès de presque tous les fabricants d’imprimantes et d’équipements multifonctions, et auprès de la plupart des distributeurs (même s’ils sont proposés uniquement localement). Ils sont de plus en plus proposés sous forme de forfaits pour les PME.

• Prioritéauxéconomiesetàunretoursurinvestissementplusrapide–Réaliserdeséconomiesestlaprincipalemotivationpour utiliser des services d’impression car cela permet aux clients de réduire les frais d’impression et de copie via la consolidation ou le redéploiement des produits. Ils bénéficient d’un contrat consolidé pour le matériel, les consommables et la maintenance, qui leur donne une meilleure visibilité sur les dépenses. Les services d’impression offrent la possibilité d’échelonner les pages, les ressources imprimées et les coûts afin de s’adapter aux volumes et au personnel de l’activité. Ils permettent de redistribuer les coûts sur les budgets disponibles du client via une refacturation et la conversion des dépenses d’investissement en dépenses d’exploitation et vice-versa. Cependant, lorsque les acheteurs évaluent les économies prévues, ils doivent également analyser les coûts annexes tels que les dépenses allouées au changement de consommables, aux services, à la maintenance et au support technique, tout comme l’impact négatif qu’un parc d’imprimantes/de copieurs non géré peut avoir sur la productivité des employés. Les entreprises doivent veiller à indiquer clairement qu’elles veulent optimiser les économies à court et à long terme ainsi que les processus métier, mais aussi profiter d’autres avantages.

• Approchesvariéesetdiffuses–Malgrélesprogrèsdesfournisseurs qui proposent des services d’impression, certains clients ne trouvent pas l’aide dont ils ont besoin. Cette situation est en partie le résultat de la tentative des

commerciaux de vendre des services d’impression à des clients qui ne sont pas prêts à confier la gestion de leur parc à des fournisseurs. Elle est également le résultat de la concurrence entre les fournisseurs, qui réduisent leurs marges au point de privilégier ce qui est le plus rentable à vendre plutôt que les besoins réels du client.

Historique du « Magic Quadrant » pour les services d’impression

En septembre 2008, Gartner a publié son premier « Magic Quadrant » pour les services d’impression. Alors que les Visionnaires et les Acteurs spécialisés de Gartner en 2008 essayaient de rattraper les Leaders, ils ont réalisé des progrès remarquables leur permettant de rejoindre les Challengers dans notre « Magic Quadrant » des services d’impression de 2009. La récession à grande échelle a encouragé les entreprises à examiner de près l’impression au bureau. En 2009, les Challengers et les Leaders ont fait face à des clients exigeants, et leur réaction par rapport aux engagements a varié. En 2010, les fournisseurs de services d’impression font face à des dilemmes : promouvoir et offrir les économies et les avantages à long terme pour les processus métier qui sont liés aux services d’impression, tout en tenant compte du besoin réduit de changement (potentiellement perturbateur) et du besoin accru d’économies rapides et simples à mesure que la clientèle augmente.

Conséquences pour les clientsTenir compte des processus métier

Les engagements pris par de nombreuses sociétés de services d’impression portent sur l’équipement, les consommables et l’entretien, mais ignorent des objectifs tels que l’amélioration des processus papier et l’adéquation entre la stratégie d’impression et d’autres domaines de l’informatique. Les acheteurs doivent tirer parti de l’expertise sectorielle des fournisseurs de services d’impression pour intégrer leurs documents aux processus électroniques. En cherchant à élargir ainsi le champ d’application de leurs services d’impression, les entreprises peuvent optimiser les économies et les améliorations de processus. Elles doivent donc impérativement demander à leur fournisseur potentiel de démontrer la viabilité de leurs solutions pour des secteurs et des applications verticaux spécifiques.

Impliquer les parties prenantes

Pour gérer leur impression de bureau de manière plus active, les clients ont besoin d’impliquer davantage de départements de leur entreprise, pas seulement la gestion des installations ou l’informatique, mais également le service des achats. Ce changement est considérable pour les entreprises habituées



à laisser le service informatique spécifier les besoins, puis les communiquer soigneusement au service des achats afin d’obtenir le meilleur contrat. La coordination est importante parce que les offres de services et les conditions générales de vente sont beaucoup plus complexes que lors de l’achat normal de matériel ; pour obtenir de bons résultats, la coopération de plusieurs services est nécessaire tout au long du processus.

Prévoir des cycles d’achat plus longs

Les services d’impression nécessitent davantage de planification que lors de l’achat traditionnel d’imprimantes et de copieurs. Les acheteurs et les vendeurs doivent donc réajuster leurs délais. Impliquer davantage de personnes dans la sélection d’un périmètre plus complexe peut facilement faire doubler les cycles d’achat de trois à six mois, voire de six mois à un an. La contrepartie de cette complexité accrue est une réduction du coût de l’ordre de 10 à 30 %, au lieu des 5 % (environ) possibles selon les pratiques d’achat traditionnelles. Les acheteurs qui passent outre l’évaluation et l’analyse en amont ne doivent pas être surpris si, au final, ils réalisent moins d’économies qu’ils ne l’espéraient, ou pire encore, s’ils doivent assumer le choix d’un fournisseur inapproprié pendant plusieurs années. Notez qu’une grande partie de la valeur qu’apportent les services d’impression est déterminée lors de la phase d’évaluation, qui commence avant la remise du matériel. Les acheteurs potentiels doivent donc utiliser toute leur influence pour exiger qu’elle soit effectuée avec soin. Étant donné que l’évaluation commence souvent avant que le contrat ne soit conclu, les clients doivent exercer le pouvoir dont ils disposent à ce stade et ne pas signer tant qu’ils n’ont pas de solides arguments en faveur des offres de services d’impression et qu’ils ne comprennent pas clairement le contenu de l’offre et les moyens que le fournisseur met en œuvre pour remplir ses engagements.

Tirer profit d’une véritable offre à valeur ajoutée

Quand bien même la plupart des entreprises pourraient, en principe, gérer activement et efficacement l’impression de bureau, en réalité, nombre d’entre elles manquent de temps, de personnel, d’expérience, d’outils et d’objectifs en ce sens, ou ne souhaitent tout simplement pas le faire elles-mêmes. Les entreprises qui gèrent leur parc d’imprimantes, de copieurs et de fax peuvent réduire de 10 à 30 % leurs coûts d’impression. Elles peuvent y parvenir elles-mêmes si elles savent exactement comment procéder et si elles possèdent les ressources nécessaires à cette fin. Si tel n’est pas le cas, ce qui est fréquent, un fournisseur de services d’impression peut leur être utile. L’objet de ces services est d’aider les entreprises à procéder aux changements nécessaires et à réaliser des économies

en fournissant le personnel et le savoir-faire permettant de déterminer leurs vrais besoins, d’optimiser leur parc et d’en assurer le suivi afin de maintenir cet état optimal en place par la suite. Ils permettent également aux clients d’orienter tous leurs efforts d’externalisation vers ce qui devient un seul contrat exclusif d’une durée habituelle d’au moins trois ans. Le contrat peut dépasser le parc d’imprimantes, de copieurs et d’équipements multifonctions afin d’inclure le traitement de documents avec des avantages directs pour l’entreprise. Le contrat peut également comprendre des centres de reprographie et même le service courrier.

Définition/description du marché

Le terme « services d’impression » est un terme générique propre à Gartner et désigne un service proposé par un fournisseur externe afin d’optimiser ou de gérer la production documentaire d’une entreprise selon certains objectifs, tels que la réduction des coûts, l’amélioration de l’efficacité et de la productivité, ainsi que la baisse de la charge de travail du service de support informatique. Dans le cadre de ces services d’impression, un fournisseur prend en charge la gestion des besoins d’impression, ce qui inclut l’équipement, les consommables, l’entretien et la gestion du parc. Les principales prestations mises en place sont l’évaluation des besoins, le remplacement sélectif ou général du matériel (optimisation) et l’entretien. Les prestations incluent également l’approvisionnement des pièces et des fournitures nécessaires afin de faire fonctionner l’équipement nouveau et/ou existant. Le fournisseur effectue également un suivi de l’utilisation du parc d’imprimantes, des problèmes et de la satisfaction des utilisateurs. Le fournisseur de services analyse les informations collectées au cours du suivi et effectue (ou recommande au client) les ajustements nécessaires pour garantir l’efficacité du parc et répondre à l’évolution des besoins des utilisateurs.

Qui utilise les services d’impression ?

Ces services sont principalement adoptés par les entreprises qui comptent plus de 500 utilisateurs, dans tous les secteurs d’activité et dans toutes les régions du monde. Bien que les services d’impression puissent bénéficier à tous sauf aux plus petites entreprises, ce sont les entreprises de taille moyenne et grande qui interrogent le plus Gartner. Les grandes entreprises, en particulier, qui ont tendance à utiliser les pratiques les plus complexes et les moins efficaces en matière d’impression de bureau, sont celles qui tirent le meilleur parti de son optimisation. Ces grandes entreprises, tout comme de nombreuses moyennes entreprises, possèdent généralement des bureaux sur plusieurs sites et dans plusieurs régions du monde.

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Certaines sociétés souhaitent que la mise en place des services d’impression s’effectue dans tous leurs bureaux dès le premier jour, mais la plupart choisissent de commencer petit à petit, puis d’inclure des sites, des divisions, des régions et des pays au fil du temps. C’est pour cela que le « Magic Quadrant » se limite aux fournisseurs présents au moins dans deux régions différentes dans le monde.

Quels sont les autres services pouvant être inclus dans les services d’impression ?

Ces services peuvent également être élargis afin d’inclure des services avec du personnel, tels que les centres de reprographie ainsi que le périmètre du télétravail. Ils peuvent également inclure des services de gestion de contenus d’entreprise et des prestations d’optimisation des processus : il peut s’agir, par exemple, de développer des applications personnalisées pour des équipements multifonctions intelligents permettant d’automatiser les flux de travail documentaires consommant beaucoup de papier et d’acheminer des pages numérisées vers dessystèmesdegestiondocumentaire.Unteldéveloppementpeut aller jusqu’à la restructuration des processus de travail relatifs aux documents.

Comment les services d’impression sont-ils facturés ?

Ces services impliquent un cumul des dépenses, mais les tarifications réelles varient. En règle générale, le prestataire de services est le propriétaire du matériel ou il le loue à une entreprise de financement au nom de son client. Le client paie généralement un tarif à la page, qui couvre le coût de l’équipement, les coûts de location, les consommables, les pièces détachées, l’entretien et d’autres prestations. Certains contrats stipulent un nombre minimal de pages par équipement et par mois, les pages non utilisées étant perdues. D’autres contrats impliquent une certaine variation du minimum mensuel, telle qu’un coût dégressif par page lorsque le nombre de pages augmente. Les services sont généralement inclus dans le tarif bien que, dans certains cas, ils soient facturés sur la base d’un forfait mensuel ou trimestriel. Les contrats qui n’imposent aucun nombre minimum de pages apparaissent sans risque mais ils ont généralement pour contrepartie un autre type d’engagement financier de la part du client, par exemple un tarif fixe, un tarif par équipement ou un tarif par site. Certains contrats de services d’impression incluent des garanties de résultat, mais supposent de se conformer aux méthodes du fournisseur.

Critères de sélection et d’exclusionCritères de sélection

Seuls les fournisseurs qui répondent à tous les critères suivants sont inclus :

• Estcapabledefournirl’équipement(viaunfinancementoul’achat de services).

• Fournirlesconsommables.

• Effectuerledépannageetlamaintenancepréventive.

• Fournirlesupporttechnique.

• Fournirdesservicesd’impressiondansdeuxrégionsdu monde ou plus, à un client au moins. L’existence de ce client doit être vérifiable et il doit compter au moins 500 utilisateurs. Les régions concernées sont l’Amérique du Nord, l’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique, l’Asie/Pacifique (Japon compris) et l’Amérique latine.

• Assurerlesuivietlagestionàlongtermeduparcd’imprimantes/de produits multifonctions.

• Réaliserlesévaluationsinitiales.

• Racheterouenleverl’équipementexistantencasderemplacement, si nécessaire.

• Factureràlapageouàl’utilisation.

Critères d’exclusion

Les critères d’inclusion concernent les services qui ne correspondent pas à la définition stricte des services d’impression. Sont concernés les contrats de copieurs traditionnels, certains services simples d’impression et la plupart des contrats d’externalisation d’infrastructure. Certaines offres de services d’impression n’ont également pas été retenues parce qu’elles ne s’adressent pas à des clients multirégionaux d’une manière unifiée.

Rajout

Konica Minolta et Oce ont fourni des services d’impression au cours de ces dernières années, mais nous les avons ajoutés au « Magic Quadrant » en 2010 parce qu’ils ont répondu pour la première fois à tous les critères d’inclusion.

Élimination

Aucun fournisseur n’a été éliminé du « Magic Quadrant » en 2010.



Critères d’évaluationCapacité d’exécution

L’axe Capacité d’exécution positionne chaque fournisseur de services d’impression en fonction de sa capacité à obtenir des résultats dès aujourd’hui mais aussi à préparer ceux de demain. Sur cet axe, Gartner vérifie que le fournisseur est capable d’adapter ces services grâce à un retour d’informations direct issu d’entretiens approfondis avec ses clients ainsi que d’autres références clients.

Les analystes de Gartner évaluent les fournisseurs de services d’impression sur la qualité et l’efficacité des processus, systèmes, méthodes ou procédures grâce auxquels ils peuvent être compétitifs, efficaces et réellement performants, et sont ainsi en mesure de développer leur chiffre d’affaires, de fidéliser leurs clients et d’améliorer leur réputation. Enfin, les fournisseurs de services d’impression sont jugés sur leur capacité et leur habileté à mettre en œuvre leur vision.

Chaque critère est pondéré selon son importance, à savoir élevée, standard ou faible, puis noté en conséquence. Le tableau 1 présente les critères permettant d’évaluer la capacité d’exécution des fournisseurs.

Produit/service : ce critère s’intéresse aux principaux produits et services proposés par le fournisseur de services d’impression disponibles sur le marché défini. Il inclut les fonctionnalités actuelles du produit/service, sa qualité, ses particularités et ses atouts. Nous avons examiné la manière dont le fournisseur veille à ce que le client obtienne l’équipement adéquat et propose son aide tout au long du contrat de service.

Viabilité globale (entité commerciale, finance, stratégie et organisation) : la viabilité inclut une évaluation de la santé financière de l’entreprise au niveau mondial, le succès financier et opérationnel de l’entité commerciale et la probabilité de la poursuite de l’investissement dans la solution de services par cette entité. Nous avons comparé toutes les sources disponibles afin de juger de la solidité actuelle des fournisseurs et de leurs perspectives d’avenir.

Processus de vente/tarification : ce critère examine les capacités de chaque fournisseur de services d’impression dans toutes les activités d’avant-vente et la structure qui les encadre. Sont inclus la gestion des contrats, la tarification et la négociation, le support avant-vente et l’efficacité globale du canal commercial. Les accords de services d’impression peuvent engager les clients sur plusieurs années et s’avérer plus néfastes qu’utiles si les termes, conditions et tarifs ne sont pas correctement établis.

Nous examinons la manière dont le fournisseur veille à ce que le client obtienne un contrat juste et adapté à ses besoins.

Réactivitédumarchéetrésultatsobtenus:cecritèreexaminela capacité des fournisseurs de services d’impression à réagir, à changer d’orientation, à se montrer souples et compétitifs au fur et à mesure que les opportunités se développent, que les concurrents agissent, que les besoins des clients évoluent et que la dynamique du marché change. Il tient également compte de l’historique du fournisseur en matière de réactivité. Les engagements de services réussis pourvoient aux besoins spécifiques du client. Nous avons examiné de près jusqu’où le fournisseur est prêt à aller pour garantir le succès du client.

Marketing : ce critère se rapporte à la clarté, la qualité, la créativité et l’efficacité des programmes conçus pour transmettre le message de l’entreprise afin d’influencer le marché, de promouvoir la marque et les activités, d’augmenter la notoriété de l’offre de services d’impression et d’établir une image positive du service/de la marque et de l’entreprise dans l’esprit des acheteurs. Cette notoriété peut être orientée par un ensemble constitué de publicité, d’activités promotionnelles, d’avis d’experts, du bouche à oreille et d’activités commerciales. Il est important que le marketing soit efficace car il peut s’avérer difficile pour les clients de comprendre ce que chaque fournisseur va faire pour eux et en quoi il diffère d’un autre fournisseur. Nous examinons en détail la manière dont le fournisseur communique ces informations et la facilité avec laquelle les clients les obtiennent.

Expérience client : ce critère évalue les relations, les produits et les services/programmes qui permettent aux clients de réussir à évaluer les services d’impression. Plus particulièrement, il inclut les moyens mis en œuvre pour faire bénéficier les clients d’un support technique. Ceci peut également inclure des outils complémentaires, des programmes de support client (et leur qualité), ainsi que la disponibilité de groupes d’utilisateurs, de contrats de service, etc. Les services d’impression établissent la relation du fournisseur avec le client dont les contrats de niveaux de service et les clauses contractuelles ne peuvent jamais être entièrement anticipés et appliqués. Nous examinons sous de nombreux angles la manière dont le fournisseur veille à entretenir de bonnes relations avec le client.

Fonctionnement : ce critère passe en revue la capacité du fournisseur à atteindre ses objectifs et à tenir ses engagements. Les facteurs inclus sont la qualité de la structure organisationnelle, notamment les compétences, les

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expériences, les programmes, les systèmes et autres processus qui permettent à l’entreprise de fonctionner efficacement et de manière régulière. L’impression de bureau constitue l’une des technologies qui touchent presque tout le monde, si bien que même des petites perturbations peuvent avoir des conséquences. Nous examinons la manière dont le fournisseur agit en collaboration avec le client pour minimiser les perturbations pour les utilisateurs et les principales parties prenantes de l’entreprise cliente.

Stratégie marketing : ce critère évalue la stratégie du fournisseur ainsi que son approche en matière de marketing et d’offres de services d’impression. Nous avons recherché les messages réellement différenciés communiqués via le site Web, la promotion des offres, les programmes clients et le positionnement sur le marché.

Stratégie commerciale : ce critère analyse la stratégie commerciale du fournisseur et sa capacité à vendre des services d’impression. Cela inclut l’utilisation de réseaux de distribution pertinents, qu’ils soient directs ou indirects, lesquels augmentent l’impact du message, des compétences, du savoir-faire, des technologies et des services, tout en développant la clientèle.

Stratégie des offres : ce critère s’intéresse à la manière dont le fournisseur développe et déploie ses services d’impression. Il met l’accent sur la différentiation, la fonctionnalité, la méthodologie et la capacité du fournisseur à répondre aux besoins actuels et futurs du marché. Dans le cadre des services d’impression, nous avons examiné la manière dont le fournisseur maximise l’avantage qu’il apporte à ses clients.

Modèle d’entreprise : ce critère évalue la solidité et la cohérence de la proposition commerciale implicite d’un fournisseur de servicesd’impression.Unmodèled’entreprisedurablenedoit pas uniquement permettre de réaliser des économies et d’apporter d’autres avantages aux clients ; il doit également minimiser les risques. Nous avons examiné la manière dont le fournisseur protège ses clients contre les risques inhérents aux services d’impression.

Stratégie verticale/métier : l’expérience acquise par les fournisseurs de services d’impression et les investissements qu’ils réalisent sur des marchés verticaux les aideront à constituer et fidéliser leur clientèle dans un marché de plus en plus concurrentiel. Nous avons évalué la stratégie d’orientation des ressources, compétences et offres des fournisseurs visant à répondre aux besoins spécifiques de chaque segment de marché, notamment des marchés verticaux.

Innovation : ce critère inclut les dispositions directes, connexes, complémentaires et synergiques des ressources, du savoir-faire ou du capital pour l’investissement, la consolidation ou les objectifs défensifs ou préventifs. À mesure que les services d’impression se développent, les clients doivent s’attendre à des améliorations de la part de leurs fournisseurs. Ces améliorations sont le fruit d’investissements judicieux. Nous examinons la quantité et la qualité de leurs investissements dans le cadre des services d’impression et la valeur qu’ils peuvent apporter aux clients.

Critères d'évaluation Pondération

Produit/service élevée

Viabilité globale (entité commerciale, finance, stratégie, organisation)

standard

Processus de vente/tarification élevée

Réactivitédumarchéetrésultats obtenus

élevée

Marketing élevée

Expérience client élevée

Fonctionnement élevée

Source: Gartner

Tableau 1. Critères d’évaluation de la capacité d’exécution

Exhaustivité de la vision

Cet axe reflète le potentiel de réussite de chaque fournisseur de services d’impression en analysant sa vision du marché, son modèle d’exploitation des services et ses plans de croissance et d’amélioration des offres de services. Gartner vérifie la vision d’un fournisseur grâce aux présentations qu’il effectue lui-même et au retour d’informations direct issu d’entretiens approfondis avec ses clients ainsi qu’aux idées recueillies dans le cadre des enquêtes menées auprès des clients.

Chaque critère est pondéré selon son importance, à savoir élevée, standard ou faible, puis noté en conséquence. Le tableau 2 présente les critères permettant d’évaluer l’exhaustivité de la vision des fournisseurs.

Compréhension du marché : ce critère correspond à la capacité du fournisseur à comprendre les besoins des acheteurs et à proposer des produits et services qui y répondent. Les fournisseurs dont la vision du marché est la plus pertinente écoutent et comprennent les souhaits et besoins des acheteurs. Ils sont capables de les adapter à leur vision ou de les optimiser. Nous examinons des domaines clés dans lesquels le fournisseur peut préparer le client aux priorités de demain et d’aujourd’hui.



Stratégie géographique : ce critère se rapporte à la stratégie d’adaptation des ressources, compétences et offres des fournisseurs afin de répondre aux besoins spécifiques des implantations géographiques diverses et situées en dehors de l’implantation d’origine du service. Cette adaptation peut être mise en place soit directement, soit via des partenaires, canaux et filiales, selon les besoins spécifiques des diverses implantations. Nombre de clients de Gartner possèdent des bureaux répartis sur plusieurs sites au niveau régional, national ou même mondial. Nous avons évalué la capacité des fournisseurs à s’adapter aux multiples implantations de leurs clients.

VisionnairesLes visionnaires comprennent pleinement le marché actuel et savent également comment répondre aux nouveaux besoins et attentes des clients. Dans l’ensemble, ils fournissent un large éventail de services d’impression à un panel diversifié de clients. Ils se différencient des leaders par leur capacité à commercialiser et fournir tous leurs services à des entreprises de tailles différentes et dans différentes régions d’une manière bien unifiée.

Au niveau actuel de maturité du marché, il n’existe pas de visionnaires dans ce « Magic Quadrant ».

Acteurs spécialisésLes acteurs spécialisés répondent à tous nos critères d’inclusion, mais ils fournissent un éventail moins large de services à un nombre moins élevé de clients que les autres fournisseurs. Ils peuvent constituer un choix rentable pour les clients dont les besoins, l’échelle et l’envergure géographique sont en adéquation. Certains clients indiquent également que les acteurs spécialisés leur témoignent une attention particulière et qu’ils sont généralement plus conciliants que les grands fournisseurs.

Forces et limites des fournisseursCanon

Forces

• Annéeaprèsannée,lesclientsdesservicesd’impressionde Canon vantent l’efficacité et le savoir-faire de la société lorsqu’il s’agit d’installer et de déployer l’équipement sur leurs sites, et pour mettre en place les processus liés aux services. Canon évalue les besoins des clients, conçoit des objectifs et propose un suivi et des formations pour les atteindre.

• CertainsclientsindiquentqueCanonlesaaidésàfairefaceà des développements inattendus nécessitant une certaine souplesse, notamment la modification du plan au sol ou du volume de pages minimal lorsque leur effectif ou d’autres facteurs ont changé.

• Faceal’augmentationdunombredeclientsdesservicesd’impression et à la complexité croissante de leurs besoins, Canon a mis en place une fonction de surveillance lui permettant de garantir de manière proactive le respect de tous les contrats de service pour éviter tout désagrément aux clients.

Critères d'évaluation Pondération

Compréhension du marché élevée

Stratégie marketing élevée

Stratégie commerciale élevée

Stratégie des offres élevée

Modèle d'entreprise élevée

Stratégie verticale/métier élevée

Innovation standard

Stratégie géographique élevée

Source: Gartner

Tableau 2. Critères d’évaluation de l’exhaustivité de la vision

LeadersLes leaders fournissent des services d’impression à un large éventail d’entreprises, y compris aux plus grandes et aux plus dispersées géographiquement. Ils doivent donc faire la preuve d’une réelle envergure internationale. Ils doivent prouver qu’ils possèdent non seulement les compétences nécessaires au déploiement des services d’impression d’aujourd’hui, mais aussi la compréhension, l’esprit d’initiative et les ressources requis pour la préparation des services de demain. Les leaders sont également à même d’élargir ces services grâce à une vaste gamme d’offres à valeur ajoutée. Ils figurent donc fréquemment parmi les choix des entreprises de taille moyenne ou grande.

ChallengersBien que les challengers aient solidement démontré leur capacité à mettre en place des services d’impression, leur vision du marché est moins aboutie que celle des leaders. Leur offre de services et sa commercialisation peuvent également satisfaire les besoins d’un nombre restreint d’entreprises de moindre envergure et de secteurs par rapport aux leaders. Même si les clients sont identiques à ceux des leaders, l’engagement peut être plus limité.

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Limites

• Canonproposedesservicesd’impressionpresquepartoutdans le monde, soutenu en cela par une alliance récente avec Fujitsu au Japon. La stratégie mondiale de Canon s’appuie sur des services standardisés. Il se peut toutefois que le client constate des différences dans l’expérience et le dynamisme commercial liés aux services d’impression entre les différentes régions du monde et les pays.

• Sivotreparcd’imprimantess’étendsurplusieurspaysetrégions, recherchez les différences de pratiques entre les pays et sites en vue du déploiement des services d’impression.

• DemandezàCanondesréférencesdansvotresecteur(etvotre région). Bien que confiants dans la capacité de Canon à comprendre parfaitement des marchés verticaux spécifiques, nous n’avons pas la preuve d’engagements à grande échelle de la société en matière de services d’impression dans les secteurs auxquels appartiennent les clients de Gartner.

HP

Forces

• HPaengagédupersonnelpourréalisersonobjectifvisantà lier les services d’impression à une infrastructure, des systèmes, des services et des solutions de plus grande envergure. Pour cela, la société a créé une entité spécialisée dans les services d’impression. La nouvelle unité Managed Enterprise Solutions peut faire évoluer les services dans le cadre d’engagements d’entreprise et de manière autonome.

• GrâceàsonallianceavecCanon,HPpeutfinalementproposerlagamme complète d’équipements multifonctions de type copieur (A3) dont il a toujours eu besoin pour compléter son éventail de produits.Renseignez-voussurl’équipement,lesoptionsetlestemps de réponse en matière de maintenance disponibles dans les régions vous concernant, car ces facteurs peuvent varier.

• Quelquesoitvotresecteurd’activité,HPycomptedéjàprobablement des clients que vous pouvez consulter pour en savoir plus sur leur expérience. Savoir que votre fournisseur de services d’impression comprend votre secteur est rassurant.

• HPainvestidansdenouveauxprocessusetlogicielspouroptimiser des aspects importants des services, notamment l’évaluation des besoins, les déploiements de nouveaux sites, les services proactifs à distance et sur site, la gestion des consommables, l’intégration du support technique, le suivi et la génération de rapports.

Limites

• HPproposedifférentestarificationspourlesservicesd’impression. Vous pouvez réduire le nombre d’équipements ou de pages stipulé dans votre contrat en cas de diminution des volumes,dumoinsjusqu’àuncertainpoint.Renseignez-voussur les différentes approches et comparez-les. Veillez également à obtenir par écrit les modalités. Certains clients n’ayant pas pris ces précautions se sont retrouvés dans une situation difficile.

• LefaitqueHPpuissefournirdesfacturesclairesdanslesdélais ne signifie pas pour autant qu’il s’agit d’une pratique constante, comme le signalent certains clients. Insistez auprèsdeHPpoursavoircommentobtenirdesfacturesnonseulement faciles à comprendre mais également conciliables avec vos pratiques d’audit.

• SivotrepropositiondeservicesprévoitqueHPvousfournisse des équipements Canon, demandez des détails sur la façon dont Canon va exercer ses responsabilités, notamment la fourniture et l’installation des équipements appropriés dans les délais, la maintenance, les pièces détachées et les réparations au fil du temps. En effet, les engagementsdeHPauplanmondialetnationals’appuientsur les bureaux et distributeurs Canon locaux pour le suivi.

Konica Minolta

Forces

• KonicaMinoltaexpliquedemanièreclaireetconvaincanteles avantages des services d’impression. Cela peut vous aider à présenter des arguments en leur faveur auprès de votre direction et des autres parties prenantes, par exemple les différents départements.

• KonicaMinoltacollectepatiemmentlesinformationsnécessaires pour comprendre les besoins site par site, allant jusqu’à interviewer les utilisateurs et les responsables. Certains concurrents s’appuient trop sur la collecte automatique de données et esquivent cette étape importante.

• KonicaMinoltapeutrépondreauxbesoinsdegrandesentreprises, et compte parmi ses clients certaines sociétés qui disposent de milliers d’utilisateurs. Toutefois, ses opérations directes sont bien adaptées aux entreprises de taille moyenne (500 à 999 employés) dont l’envergure justifie l’utilisation de services d’impression, mais qui s’inquiètent de ne pas bénéficier de toute l’attention requise de la part des autres fournisseurs.



Limites

• Comptetenudel’éventailrespectabledessecteursd’activité qu’il dessert, Konica Minolta est bien placé pour personnaliser ses services afin d’optimiser les avantages pour des marchés verticaux spécifiques. Il n’a cependant pas encore redéfini son programme de services en ce sens. Notez également que cela peut varier selon la région.

• BienqueKonicaMinoltacomptedesclientsdanslesdifférentesrégions du monde et prenne en charge des marques d’autres fournisseurs, son expérience passée en matière de services d’impression se limite généralement à son propre équipement.

Lexmark

Forces

• Lexmarkfournitdepuislongtempsdesservicesd’impressionà un large éventail de secteurs, notamment la finance, la distribution, la santé, l’administration, les services publics et et l’industrie.

• Bienquelaplupartdesfournisseursdeservicesd’impressionparlent d’optimiser les workflows des clients, Lexmark sait parfaitement ce que la rationalisation des processus de travail signifie. Son approche de la solution, antérieure à ses services d’impression, consiste à être à l’écoute de ses clients, à analyser leur mode d’utilisation des documents dans le contexte de l’entreprise et à leur proposer des solutions toutes prêtes ou personnalisées pour les aider.

• Bienquelesfournisseursdeservicesd’impressionnetiennent pas toujours leurs promesses, Lexmark est plébiscité par des clients pour la précision et l’honnêteté de ses engagements envers eux.

Limites

• SivousestimezqueLexmarkcomprendtrèsbienvotresecteuret ses solutions spécifiques, résistez à la tentation de limiter l’engagement aux seuls départements concernés. Incitez plutôt Lexmark à étendre ses services à l’échelle de l’entreprise.

• Lexmarks’emploieàcomblerleslacunesdesagammedeproduits pour les équipements multifonctions A3 en proposant des vitesses supérieures à 50 pages par minute (ppm). La société propose en principe des alternatives A4, mais elle trouvera une solution satisfaisante si vous en faites la demande.

Oce

Forces

• Oceainvestidansladocumentationdesesprocessusliésaux services d’impression, notamment l’évaluation des besoins et les rapports clients, de manière claire et détaillée. Cet aspect est souvent négligé par la concurrence. Cette documentation peut faire la différence lorsque vous utilisez les résultats de l’évaluation pour obtenir le soutien de la direction, des départements et des autres parties prenantes.

• Oceestbienéquipépourintégrervotreparcd’imprimantesà votre centre de reprographie. Il possède des années d’expérience dans l’exploitation de centres de reprographie et de centres de traitement du courrier de clients en Europe et en Amérique du Nord. Dans le cadre des services d’impression, il peut faire appel à son personnel pour fournir un service sur le terrain et assurer le réapprovisionnement en consommables. Il s’agit de tâches qui, malgré les meilleures intentions de certains concurrents, ne peuvent pas être entièrement automatisées.

• Oceaancrésesservicesd’impressiondanslesméthodologies de processus standard, notamment ITIL (gestion des services informatiques) et Prince2 (gestion de projet structurée). Cela peut vous aider à obtenir le soutien de la direction informatique pour vos plans en matière de services d’impression.

Limites

• DemandezàOcedesréférencesdansvotresecteur(etvotrerégion). Oce répond aux besoins de clients de différents secteurs, mais le nombre de ces clients varie en fonction du secteur et du lieu.

• Sivotrecontratprévoitdesservicespersonnalisésoudesexceptions, veillez à les faire stipuler par écrit. Canon a racheté Oce en 2010 et lui laisse son autonomie pour le moment. Il est toutefois possible que Canon standardise ultérieurement ses services d’impression au niveau des deux unités.

• Lesclientsrecherchentundéploiementprévisibledesservices d’impression. Certains clients d’Oce signalent cependant des résultats différents quant à l’état entièrement opérationnel des services, selon les capacités de la personne responsable du compte concerné.

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Pitney Bowes

Forces

• PitneyBowescomptedesclientsdisposantdepetitssitesrépartis sur de vastes régions d’Amérique du Nord et au-delà. Parallèlement, la société répond aux besoins de sites centralisés. Elle peut donc vous aider à intégrer les services d’impression à vos processus documentaires dans les centres de traitement de courrier et les centres de reprographie. Elle peut également intégrer ces services aux fonctions centrées sur les documents, par exemple la gestion des archives.

• PitneyBowespeutfournirlesservicessursitequerecherchent certains clients, sans leur imposer une approche du support à distance, qui est pratique pour le fournisseur mais pas pour le client.

• DesclientssignalentquePitneyBoweslesaaidésàévoluerde manière homogène vers les services d’impression et le déploiement de l’équipement et des logiciels, tout en accordant une attention particulière à des aspects comme le traitement des appels au support technique.

• Certainsclientssontmalàl’aiseaveclafaçondontlaplupartdes fournisseurs utilisent, au moins en partie, les services d’impression comme canal de distribution pour leurs imprimantes et leurs consommables, car ils craignent au final de se voir vendre plus d’équipements ou de capacité d’impression qu’ils n’en ont réellement besoin. Pitney Bowes a moins tendance à favoriser une marque par rapport à une autre que les concurrents car il ne fabrique pas d’imprimantes ou d’équipements multifonctions. De plus, tous les équipements qu’il prend en charge dans le cadre des services d’impression appartiennent à d’autres marques commeCanon,HP,SharpetXerox.

Limites

• BienquePitneyBowesproposedesservicesd’impressionen Amérique du Nord, en Amérique latine et en Europe occidentale, nous avons noté peu d’exemples de tels services à l’extérieur de l’Amérique du Nord.

• Prévoyezd’effectuerdesrecherchespourbiencomprendrel’offrede services de Pitney Bowes. Sur les sites Web de la société, qui proposent uniquement des informations générales dans certains pays et rien dans les autres, vous risquez de ne pas obtenir tous les renseignements nécessaires.

• Lesbonsrésultatsobtenussuiteàlamiseenœuvredesservicesd’impression reposent sur une harmonisation au niveau des départements, harmonisation que le choix du fournisseur peut favoriser ou empêcher. Pitney Bowes compte un nombre impressionnant de clients mais, contrairement à certains de ses concurrents, il n’a pas encore démontré qu’il était en mesure de mettre en adéquation ses services avec les départements et le service informatique des clients. En effet, les relations de Pitney Bowes avec ses clients sont souvent liées à la salle de traitement du courrier ou à la gestion des installations.

Ricoh

Forces

• LesclientsapprécientlesuiviefficacedeRicohconcernantses services d’impression, notamment l’évaluation approfondie des besoins et le déploiement et la fourniture bien gérés des services et des consommables.

• RicohaadoptéuneapprocheéclectiqueenmatièredeR&D,encombinantlesméthodologiesdedifférentesrégions du monde et des entreprises rachetées, telles que Lanier,NRG,IkonOfficeSolutionsetInfoPrintSolutions,mais aussi de partenaires comme IBM.

• Ricohs’emploieàperfectionnersesservicesdegestionduchangement, en renforçant son expérience des services d’impression par l’apport de services de conseil externes. La gestion du changement aide les clients à éliminer les contraintes et la résistance souvent liées aux projets de services d’impression.

Limites

• Ricohfournitdirectementlaplupartdesesservicesmais,dans certains pays et lieux, il s’appuie également sur des revendeurs. Avant de signer, sachez qui va vous fournir les services et quels éléments ne seront pas du ressort des revendeurs (logiciels, évaluation, niveaux de service, etc.).Renseignez-vouségalementsurlafaçondontRicohva coordonner les revendeurs et sur la procédure à suivre si cette coordination n’a pas lieu. En cas de doute sur l’harmonisationentrelesrégions,demandezàRicohcomment son équipe « SWAT » peut vous aider.



• CertainsclientssignalentdesinterruptionsdelacommunicationavecRicohdurantledéploiement,cequiempêche la mise en place de l’équipement ou du personnel commeprévu.Revoyezvosplansetassurez-vousqu’ilssontsur la bonne voie.

• Desclientsconstatentdesincohérencesentrel’étatduparcdeRicohetlesrapportsstatistiquesdansdifférentspaysetlieux.SivousconsidérezRicohàl’échelleinternationale,examinez de près la cohérence de ses rapports nationaux, en particulier si vous exercez votre activité dans le cadre de différents contrats.

Toshiba

Forces

• LeseffortsdeToshibavisantàperfectionneretàstandardiserses processus ont engendré un service client amélioré, y compris une meilleure formation des utilisateurs et moins de problèmes de facturation que les autres fournisseurs de services d’impression.

• Bienqueparfaitementcapablededesservirdesgrandesentreprises, Toshiba s’adresse aux moyennes entreprises et tend à leur accorder plus d’attention que ses concurrents plus importants. Sa réactivité et sa volonté d’adapter ses pratiques aux besoins de sa clientèle lui ont permis de fidéliser davantage de clients.

• Bienquedisposantdesapropregammed’équipementsfonctionnels et d’imprimantes, Toshiba peut également prendre en charge, dans le cadre de ses services d’impression, votre équipement existant.

Limites

• Sivousfaitespartied’unegrandeentreprise,veillezàcequeToshiba affecte des chefs de projet et des responsables de compte possédant l’expérience requise. Bien que Toshiba desserve de grandes banques et autres entreprises, la plupart de ses clients sont des entreprises de taille moyenne.

• LesclientsdeToshibasignalentlanécessitéd’unecommunication bidirectionnelle plus cohérente à l’avenir. RevoyezlecahierdeschargesdétailléfourniparToshibaavant de signer afin de bien comprendre la mise en œuvre du service, depuis le déploiement du logiciel jusqu’aux appels au support technique.

• Toshibadéveloppesonenvergureinternationale,maisdispose d’une expérience limitée en matière de services d’impression en Europe et semble moins prêt à évoluer vers des services mondiaux que la plupart de ses concurrents.

Xerox

Forces

• Xeroxfournitdesservicesd’impressiondanslemondeentier à de grandes entreprises multirégionales et internationales, mais aussi à des entreprises locales de moindre ampleur. Son envergure sans équivalent repose sur ses activités solidement établies dans des centaines de pays, notamment ceux de la région Asie/Pacifique desservis par sonpartenaireFujiXerox,dontildétient25%ducapital.

• Xeroxaétél’unedesprincipalesentreprisesàdéfinirlesservices d’impression et continue à investir massivement dans le développement de processus et de logiciels en vue de soutenir et d’étendre sa gamme de services.

• Xeroxestpratiquementsansrivalparmisesconcurrentsencequi concerne les secteurs qu’il dessert. Il pourra généralement trouver des références clients dans votre secteur.

• LesclientsindiquentsouventqueXeroxévalueminutieusement leurs besoins et établit une référence fiable sur laquelle élaborer ses recommandations.

Limites

• BienqueXeroxaitprogressédanslarationalisationetla simplification de ses produits et services, son offre de services d’impression est l’une des plus vastes actuellement. Toutefois, ses commerciaux peuvent surestimer ou sous-estimer votre volonté de bénéficier de processus métier améliorésoudesolutionssectorielles.Renseignez-voussurles alternatives, plutôt que de considérer comme définitive la première proposition qui vous est faite. Par exemple, lesclientsdontlesrelationsavecXeroxselimitaientauxservices des achats ou de gestion des installations doivent considérer l’adoption des services d’impression comme l’occasiond’étudierlessolutionssectoriellesdeXeroxpourleurs autres départements.

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• Étudiezlesdifférencesdeméthodedefournituredesservicesd’impression entre les sous-traitants ou les partenaires locauxdanslesrégionsoùXeroxs’appuiesureuxplutôtquesur son propre personnel. Certains clients multirégionaux signalent des écarts ou des limitations en termes d’options de tarification, de langue de rédaction des contrats et de processus d’évaluation, ce qui peut nuire à l’unification de l’impression de bureau à l’échelle mondiale.

• Xeroxaccordeauxclientsunecertainesouplesseenmatière de volume mensuel minimal au cas où leurs besoins changeraient. Il peut également regrouper les pages au niveau du parc pour équilibrer les excédents et les insuffisances. Certains clients ont cependant critiqué le fait que, dans le contrat, les clauses en petits caractères annulaient les protections dont ils pensaient bénéficier. Votre service juridique peut ne pas connaître toutes les subtilités des services d’impression. Aussi, lors de la révision d’un contrat proposé, demandez-lui d’examiner ce point.

Fournisseurs ajoutés ou éliminés

Nous révisons et ajustons nos critères d’inclusion pour les « Magic Quadrants » et les « MarketScopes » à mesure que les marchés évoluent. À la suite de ces ajustements, le panel de fournisseurs inclus dans un « Magic Quadrant » ou un « MarketScope » peut changer au fil du temps. Le fait qu’un fournisseur apparaisse dans un « Magic Quadrant » ou un « MarketScope » une certaine année et qu’il n’apparaisse pas l’année suivante n’indique pas forcément que nous avons changé d’opinion à son égard. Cela peut refléter un changement au sein du marché et, par conséquent, des critères d’évaluation modifiés ou un changement des priorités

chez un fournisseur. m



Définitions des critères d’évaluationCapacité d’exécutionProduit/service: principaux produits et services proposés par le fournisseur disponibles sur le marché défini. Sont inclus les fonctionnalités actuelles du produit/service, sa qualité, ses particularités et ses atouts, qu’ils soient proposés directement ou via des accords/partenariats OEM, tels que stipulés dans la définition du marché et détaillés dans les sous-critères.

Viabilité globale (entité commerciale, finances, stratégie, organisation): la viabilité inclut une évaluation de la santé financière de l’entreprise dans son ensemble, le succès financier et pratique de l’entité commerciale et la probabilité que cette entité poursuive l’investissement dans le produit, continue de le proposer et le fasse progresser au sein du portefeuille de produits de l’entreprise.

Processus de vente/tarification: capacités du fournisseur dans toutes les activités d’avant-vente et la structure qui les encadre. Sont inclus la gestion des contrats, la tarification et la négociation, le support avant-vente et l’efficacité globale du canal commercial.

Réactivité du marché et résultats obtenus: capacité à répondre, à changer d’orientation, à se montrer flexible et concurrentiel au fur et à mesure que les opportunités se développent, les concurrents agissent, les besoins des clients évoluent et la dynamique du marché change. Ce critère tient également compte de l’historique du fournisseur en matière de réactivité.

Marketing: clarté, qualité, créativité et efficacité des programmes conçus pour transmettre le message de l’entreprise afin d’influencer le marché, de promouvoir la marque et les activités, d’augmenter la notoriété des produits et d’établir une image positive du produit/de la marque et de l’entreprise dans l’esprit des acheteurs. Cette notoriété peut être orientée par de la publicité, des initiatives promotionnelles, un leadership éclairé, le bouche à oreille et des activités commerciales.

Expérience client: relations, produits et services/programmes qui permettent aux clients de réussir à évaluer les produits. Ce critère inclut, plus particulièrement, les moyens mis en œuvre pour faire bénéficier les clients d’un support technique. Il peut également inclure des outils complémentaires, des programmes de support client (et la qualité qui en résulte), la disponibilité de groupes d’utilisateurs, des contrats de niveau de service, etc.

Fonctionnement: capacité de l’entreprise à atteindre ses objectifs et à tenir ses engagements. Les facteurs inclus sont la qualité de la structure organisationnelle, notamment les compétences, les expériences, les programmes, les systèmes et autres processus qui permettent à l’entreprise de fonctionner efficacement et de manière régulière.

Exhaustivité de la visionCompréhension du marché: capacité du fournisseur à comprendre les souhaits et besoins des acheteurs et à les traduire en produits et services. Les fournisseurs dont le degré de vision est le plus élevé écoutent et comprennent les souhaits et besoins des acheteurs. Ils sont capables de les adapter à leur vision ou de les optimiser.

Stratégie marketing: ensemble clair et distinct de messages communiqués systématiquement au sein de toute l’entreprise et externalisés via le site Web, la publicité, les programmes clients et les énoncés de positionnement.

Stratégie commerciale: stratégie permettant de vendre des produits, qui fait appel au réseau approprié de partenaires commerciaux, marketing, de service et de communication directs et indirects, lesquels augmentent l’impact du message, des compétences, du savoir-faire, des technologies et des services, tout en développant la clientèle.

Stratégie des offres: approche du fournisseur quant au développement des produits et à leur distribution, qui met l’accent sur la différenciation, la fonctionnalité, la méthodologie et la capacité du fournisseur à répondre aux besoins actuels et futurs du marché.

Modèle d’entreprise: cohérence et pertinence de la proposition commerciale implicite d’un fournisseur.

Stratégie verticale/métier: stratégie d’orientation des ressources, compétences et offres du fournisseur visant à répondre aux besoins spécifiques de chaque segment de marché, y compris les marchés verticaux.

Innovation: dispositions directes, connexes, complémentaires et synergiques des ressources, du savoir-faire ou du capital pour l’investissement, la consolidation et les objectifs défensifs ou préventifs.

Stratégie géographique: stratégie d’adaptation des ressources, compétences et offres du fournisseur afin de répondre aux besoins spécifiques des implantations géographiques diverses et situées en dehors de l’implantation d’origine du service. Cette adaptation peut être mise en place soit directement, soit via des partenaires, canaux et filiales, selon les besoins spécifiques des diverses implantations.

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Groupe hôtelier InterContinental : Externaliser les services d’impression pour améliorer les services auprès des collaborateurs

Avec plus de 4 500 hôtels dans 100 pays, le groupe hôtelier Inter-

Continental (IHG) compte parmi les groupes hôteliers internationaux

les plus complexes. Pour maintenir sa position de leader sur son

marché et accélérer sa croissance, le groupe cherche constamment

des moyens pour se recentrer sur son cœur de métier, l’accueil des

clients, en déléguant les opérations non essentielles et les opérations

de back-office à des spécialistes.

Le défi

Le groupe IHG souhaitait transformer son approche de la gestion

documentaire dans les bureaux du siège, à Atlanta, qui supervisent

les opérations en Amérique du Nord et du Sud. Si la priorité était

de réduire les coûts et d’améliorer l’efficacité et la rentabilité de

l’infrastructure d’impression en place à Atlanta, l’objectif était aussi de

créer un modèle de services de gestion documentaire pouvant être

reproduit sur les autres sites du groupe.

La solution

Suivant notre méthodologie Lean Six Sigma, nous avons réalisé

une évaluation minutieuse de l’environnement bureautique au

siège avant de mettre en œuvre un plan d’optimisation. Nous

avons transformé cette infrastructure difficilement gérable,

composée d’actifs à coût fixe, en un service géré couvrant

les équipements, les impressions, les consommables, la

maintenance et le support. Notre plan prévoyait également

le remplacement des périphériques inefficaces par des

multifonctions plus avancés et plus écologiques. Pour limiter

le recours à des prestataires d’impression externes, souvent

onéreux, nous avons travaillé avec IHG pour établir en interne un

centre d’impression de production à la pointe de la technologie.

Résultats

Le groupe hôtelier bénéficie désormais d’un modèle simplifié

de paiement à l’utilisation pour toutes les impressions réalisées

à Atlanta et il a considérablement amélioré la qualité et la

fiabilité des services documentaires proposés à son personnel

et à ses visiteurs. Le centre d’impression interne a amélioré la

productivité. Il a permis au groupe d’économiser plus de 1,5

millions de dollars par an. Pour les collaborateurs, c’est un

moyen de produire facilement des documents professionnels et

d’améliorer l’image de marque d’InterContinental.

Suite aux résultats exceptionnels obtenus à Atlanta, IHG et

Xerox ont étendu le projet d’optimisation aux hôtels et aux autres

sites du groupe situés en Amérique du Nord et du Sud. m

Source: Xerox

Avant :• La gestion documentaire en interne se faisait au détriment

de l’activité principale, l’accueil des clients.

• La priorité initiale était d’éliminer les inefficiences au niveau du siège.

• Les coûts d’impression externe étaient élevés.

La solution :

• Évaluation de l’environnement bureautique à l’aide de la

méthodologie Lean Six Sigma.

• Optimisation de l’infrastructure et remplacement des

périphériques inefficaces par des multifonctions de pointe.

• Modèle de tarification différentielle pour les services gérés.

• Établissement d’un centre d’impression centralisé sur site.

Après :• Qualité et fiabilité accrues des services documentaires

proposés au personnel et aux visiteurs.

• Modèle simplifié de paiement à l’usage.

• Plus de 1,5 millions de dollars d’économies par an sur les coûts.

• Déploiement international.

Les services de gestion déléguée Xerox

Partout dans le monde, dans la plupart des industries, des

entreprises de toute taille ont choisi Xerox pour les aider à gérer

plus efficacement leur environnement d’impression. Comme

les exemples ci-dessous le soulignent, nous délivrons notre

promesse en générant des bénéfices immédiats et durables.

« Grâce à Xerox, nos opérations de back-office sont beaucoup plus efficaces... ce qui permet aux managers et au personnel de réception de disposer de plus de temps pour être à l’écoute et au service des clients. Dans notre secteur, la disponibilité du personnel constitue un avantage concurrentiel majeur. »

Paul Snyder Vice President of Operations Portfolio (Americas) InterContinental Hotels Group



British Telecom : Optimiser la réduction des coûts en se concentrant sur la qualité de serviceAu Royaume-Uni, où travaille la majorité des 96 000 salariés de

British Telecom (BT), faire circuler l’information entre quelque

600 filiales, centrales téléphoniques, campus et autres sites,

est une affaire complexe. Les impressions constituent une part

importante de ce flot d’informations en interne et à destination

des clients et des partenaires.

Le défi

Répondant aux pressions du marché, BT s’est fixé des objectifs très

ambitieux pour améliorer la qualité de ses services tout en contrôlant

ses coûts et respecter ses engagements écologiques. Xerox étant

déjà un partenaire pour les activités liées à l’impression dans

l’environnement de bureau et de production en Grande-Bretagne, le

groupe nous a sollicité pour atteindre ces nouveaux défis.

La solution

Nous avons travaillé en étroite collaboration avec l’opérateur

britannique pour comprendre ses priorités et élaborer un programme

d’amélioration des services qui lui permettra d’économiser 10,4

millions de livres sterling sur les quatre ans à venir.

La problématique initiale était la suivante : comment utiliser le

parc gigantesque de systèmes d’impression, de numérisation

et de copie à moindre coût et en réduisant l’empreinte carbone,

sans sacrifier la qualité et l’efficacité des services fournis ? Un

élément capital fût le remplacement des équipements obsolètes

par des moyens d’impression moins onéreux, nécessitant moins

de consommables et d’énergie. Une autre initiative a consisté à

encourager les utilisateurs à limiter leurs impressions.

Résultats

Grâce au programme d’amélioration des services d’impression

bureautique, le nombre d’utilisateurs par équipement est passé

de 8 à 25 et selon les estimations, l’empreinte carbone de

l’entreprise a baissé de moitié. Selon les enquêtes régulièrement

réalisées par BT auprès de ses employés, la satisfaction des

utilisateurs dépasse les objectifs attendus.

BT a récemment renouvelé le contrat passé avec Xerox pour

ses services de reprographie. En tant que partenaire privilégié

de l’opérateur, nous travaillons en étroite collaboration pour

réaliser des gains d’efficacité supplémentaires. Nous nous

sommes engagés à réaliser jusqu’à 40 % d’économies, ce que

nous parviendrons à faire en réduisant le nombre de centres de

reprographie de 11 à 6, sans que la disponibilité ni la qualité des

services n’en soient affectées. m

Source: Xerox

Avant :

• Objectifs ambitieux d’amélioration des services et de

réduction des coûts sur l’ensemble des 600 sites.

• Nombre d’utilisateurs par imprimante = 8.

La solution :

• Programme d’amélioration des services, avec pour

première étape l’impression dans l’environnement

de bureau.

• Remplacement des périphériques en fin de vie par des

systèmes plus efficaces.

• Initiatives visant à réduire le nombre de pages imprimées.

Après :

• 10,4 millions de livres sterling d’économies attendus

sur quatre ans.

• Nombre d’utilisateurs par imprimante = 25.

• Réduction de l’empreinte carbone = 50 %.

• Satisfaction des utilisateurs supérieure aux objectifs fixés.

• Économies visées pour la reprographie = 40 %.

« Nous profitons d’un partenariat déjà bien établi pour améliorer une fonction critique de l’entreprise… Et nous espérons bien atteindre certains de nos objectifs particulièrement ambitieux. »

Alan Quearns Services ManagerBritish Telecom (BT)

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on« Simplifier notre infrastructure mondiale d’impression nous permet de renforcer notre fiabilité et notre efficacité, modifiant ainsi notre façon de travailler. »

Filippo Passerini Chief Information Officer and President Global Business Services, Procter & Gamble

Procter & Gamble : Centraliser la gestion des moyens d’impression au niveau globalAvec 135 000 employés dans 80 pays, Procter & Gamble (P&G)

produit des millions de documents tous les ans. Il y a encore peu

de temps, le groupe supportait 45 000 copieurs, imprimantes,

scanners et télécopieurs : une organisation peu efficace avec un

ratio de 4 employés par équipement.

Le défi

Le problème ne se bornait pas aux coûts d’exploitation. Le

personnel de Procter & Gamble n’était pas satisfait du niveau de

fiabilité des services bureautiques et la société avait émis une

directive visant à mettre en place des pratiques plus durables.

P&G prit conscience que le problème était dû en grande partie

à l’absence d’une politique commune en matière d’achat de

périphériques et de consommables. Les 200 sites de P&G

répartis dans le monde étaient libres de s’approvisionner où bon

leur semblait. L’entreprise devait centraliser la gestion de ses

équipements. Elle souhaitait pouvoir gérer son parc de systèmes

d’impression comme s’il s’agissait d’une seule imprimante.

La solution

Pour s’attaquer au problème, Xerox a commencé par évaluer

les processus documentaires de P&G en appliquant notre

méthodologie Lean Six Sigma, allant jusqu’à chronométrer les

activités des salariés afin de disposer de données très précises.

Nous avons identifié un nouveau processus pour améliorer la

productivité, réduire les déchets et générer des économies. Nous

avons rationalisé le parc d’imprimantes et développé un portail

Web destiné à la formation en ligne, à l’approvisionnement et au

support. Nous avons également mis en place un programme de

conduite du changement pour accompagner les utilisateurs lors de

la transition vers notre nouveau service d’impression d’entreprise.

Résultats

130 sites sur 200 utilisent ce nouveau service, le parc de

systèmes d’impression de bureau de P&G a été ramené à 10

000, avec en moyenne 14,3 employés par équipement.

Grâce à l’amélioration de ses processus, l’entreprise économise

138 jours de travail par an. Au-delà de ces gains en productivité,

le groupe a réalisé d’autres économies ayant un impact sur le

développement durable : réduction des coûts de structure de 21

%, de la consommation de papier de 30 % soit environ 8 millions

de pages de moins. m

Source: Xerox

Avant :

• La gestion documentaire en interne se faisait au

détriment de l’activité principale, l’accueil des clients.

• La priorité initiale était d’éliminer les inefficiences au

niveau du siège.

• Les coûts d’impression externe étaient élevés.

La solution :

• Évaluation de l’environnement bureautique à l’aide de la

méthodologie Lean Six Sigma.

• Optimisation de l’infrastructure et remplacement des

périphériques inefficaces par des multifonctions de pointe.

• Modèle de tarification différentielle pour les services gérés.

• Établissement d’un centre d’impression centralisé sur site.

Après :

• Qualité et fiabilité accrues des services documentaires

proposés au personnel et aux visiteurs.

• Modèle simplifié de paiement à l’usage.

• Plus de 1,5 millions de dollars d’économies par an sur

les coûts.

• Déploiement international.



Gestion déléguée des impressions Xerox Les arguments en notre faveur

• Prestataire de services documentaires et d’impression depuis

plus de 20 ans

• Des milliers de contrats MPS au niveau mondial

• Développeurs de technologies vertes depuis plus de 30 ans :

impression recto verso, n en 1, encre solide

• Plus de 500 sites et 90 000 professionnels dans les services

au sein du groupe Xerox

• Réseau mondial de Centres de services partagés conformes

ITIL pour une assistance client 24 heures sur 24, 7 jours sur 7

• Spécialistes des méthodologies Lean Six Sigma pour réduire

les coûts, la variabilité des processus et les déchets

• Plus de 9 400 brevets actifs – une preuve de notre

engagement en termes d’innovation continue

À propos de Xerox Services

Xerox Corporation est l’un des leaders mondiaux des processus métiers, de la technologie de l’information et des services de gestion

documentaires. L’alliance unique d’expérience et de capacités de prestations que nous vous offrons vous permet de réduire vos coûts, de

rationaliser vos processus opérationnels, et de concentrer vos efforts sur ce que vous faites de mieux : votre cœur de métier.

Pour de plus amples informations sur les services de gestion déléguée des impressions Xerox, veuillez prendre contact avec Xerox ou consultez le site www.xerox.com m

©2011 Xerox Corporation. All Rights Reserved. Xerox® and Xerox and Design® are trademarks of Xerox Corporation in the United States and/or other countries. 02/11

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environnement d’impression. Nos technologies, notre expertise

et nos services permettent à votre entreprise de fonctionner plus

efficacement et plus rentablement en environnement de bureau,

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