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A través del espejoInforme de transparencia y buen gobierno de los museos de bellas artes y arte contemporáneo 2017

INFORME

Por María Fernández Sabau y Javier Martín Cavanna

A TRAVÉS DEL ESPEJO

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Índice

Presentación 3

Introducción 5

Metodología: principios, indicadores y muestra 11 Análisis 22 Una rápida mirada al exterior 39 Conclusiones 43

Anexos 47

© Fundación Compromiso y Transparencia. noviembre 2018

La Fundación Compromiso y Transparencia tiene como misión fortalecer la confianza de la sociedad en las instituciones y empresas impulsando el buen gobierno, la transparencia y el compromiso social

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3

Presentación

Los resultados del informe de este año suponen un salto de calidad en las prácticas de transpa-

rencia y buen gobierno de los museos de bellas artes y arte moderno en España. Esta mejoría se

refleja en el avance en los grados de transparencia que han experimentado todas las áreas anali-

zadas. El número de museos calificados de transparentes ha alcanzado la cifra de quince, un 25%

de la muestra. Nos encontramos, por tanto, con un grupo significativo de museos que cumplen

estándares de transparencia y buen gobierno iguales o superiores a las mejores prácticas a nivel

internacional.

La conveniencia de realizar un examen comparativo con algunos museos internacionales de referencia

nos ha animado a incluir en el informe de este año una pequeña selección de doce museos que pu-

diesen servir de orientación y, en algunos casos, modelo de algunas prácticas a los museos españoles.

Aunque la muestra de museos internacionales elegida resulta claramente insuficiente para sacar

conclusiones, los resultados globales sí muestran que las diferencias en las prácticas de transpa-

rencia y buen gobierno entre los dos grupos no es relevante.

Sí se aprecian algunas diferencias significativas en los resultados de las dos muestras que revelan

el mayor peso que algunas áreas concretas tienen en los museos internacionales mejor valorados.

La principal divergencia se encuentra en los indicadores relacionados con las políticas. En esta

área los museos internacionales que obtienen mejor calificación van por delante de los museos

españoles. En la mayoría de los casos hablamos de museos pertenecientes a países con una fuerte

cultura ciudadana que promueve la rendición de cuentas y el estado de derecho (EEUU, Gran

Bretaña, Holanda y Dinamarca).

No se puede minusvalorar la importancia que tienen las políticas a la hora de fortalecer el compro-

miso de las instituciones con las prácticas de transparencia y buen gobierno. Sin políticas expresas

el cumplimiento de las prácticas quedará al arbitrio de la buena voluntad de los gestores. De ahí

nuestra insistencia en estos últimos años en exigir la elaboración y aprobación de códigos o polí-

ticas concretas sobre aspectos tan relevantes como la gestión de la colección o el funcionamiento

del órgano de gobierno.

En este sentido, resulta alentador comprobar cómo, en esta edición, los indicadores concer-


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nientes a las políticas, informes y códigos han experimentado una sensible mejoría entre los

museos españoles. Es de justicia destacar el esfuerzo que han hecho algunos museos, como

el Artium-Centro Vasco de Arte Contemporáneo, el Museo Nacional Thyssen-Bornemisza, el

Museo Nacional Centro de Arte Reina Sofía y el Museo Nacional Colegio de San Gregorio. Se

trata de prácticas relevantes en el sector museológico español que, sin duda, podrán servir de

referencia a todos los museos.

El presente informe incorpora también como novedad importante un cambio en el sistema de

medición. Siguiendo la experiencia de otros informes similares que realizamos desde la Fundación

Compromiso y Transparencia, hemos cambiado el criterio de valoración basado en la alternativa

“cumple” o “no cumple”, referido al cumplimiento de los indicadores, por un nuevo criterio que

incorpora la nueva categoría de “cumple parcialmente”. Con este cambio queremos incentivar

y reconocer el esfuerzo que realizan algunos museos que sin llegar al cumplimiento total del

indicador, sin embargo, muestran una cierta mejoría en sus prácticas.

Esperamos, como siempre, que el contenido de este informe sirva a los museos para ir avanzando,

como hasta la fecha, en su compromiso con la transparencia y el buen gobierno y en el intercambio

de buenas prácticas entre los mismos.

No queremos terminar sin agradecer la colaboración y el compromiso de Pablo Martínez Carbo-

nell en la elaboración de este informe. Su paciencia nos ha facilitado enormemente el trabajo y

sus sugerencias nos han ayudado a enriquecer la perspectiva.

Javier Martín Cavanna

María Fernández Sabau


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Introducción

El informe de este año constituye un punto de inflexión en las prácticas de transparencia y buen

gobierno de los museos desde la serie de informes que venimos publicando desde el año 2014.

Todas las áreas analizadas, sin excepción, han experimentado una mejoría, como se desprende

de la Tabla 1. En algunos casos el aumento en los porcentajes de cumplimiento es de doce puntos

porcentuales, como es el caso de las áreas relativas a las Actividades y los Resultados.

Tabla 1. Evolución de cumplimiento de las áreas e indicadores 2014-2017CRITERIOS 2014 2015 2016 2017

1. Misión 50% 50% 48% 62%2. Plan estratégico 12% 15% 20% 25%

3. Actividades 61% 64% 70% 83%

3.1. Generales 48% 48% 57% 80%

3.2. Educación 73% 80% 83% 85%

4. Gestión de fondos. Actos de disposición 22% 27% 33% 42%5. Estructura organizativa 43% 48% 49% 54%

5.1. Director 63% 68% 65% 70%

5.2. Directivos 53% 60% 63% 68%

5.3. Organigrama 12% 17% 18% 23%

6. Políticas 10% 17% 21% 23%

6.1. Normativa 20% 33% 40% 47%

6.2. Colección 0% 2% 2% 17%

6.3. Informe RS - - - 5%

7. Órgano de gobierno 23% 25% 30% 31%

7.1. Nombre 48% 53% 58% 55%

7.2. Perfil 20% 20% 27% 27%

7.3. Cargo 42% 47% 53% 50%

7.4. Código de buen gobierno 2% 2% 3% 8%

7.5. Actas 2% 3% 8% 13%

8. Información económica 22% 24% 30% 33%

8.1. Presupuesto 18% 8% 22% 27%

8.2. Estados financieros 25% 28% 35% 37%

8.3. Memoria 22% 22% 27% 30%

8.4. Auditoría 20% 25% 30% 28%

8.5. Desglose de gastos 25% 30% 33% 38%

8.6. Desglose de ingresos 25% 30% 33% 38%

9. Resultados 6% 10% 13% 24%

9.1. Objetivos 2% 3% 3% 10%

9.2. Presupuesto 3% 8% 12% 22%

9.3. Visitas 12% 18% 23% 40%


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La mejoría se ha traducido también en un aumento de las organizaciones que han obtenido la

categoría de transparentes, como muestra el Gráfico 1. En concreto, son quince los museos que han

obtenido en esta edición la calificación de transparentes: Artium Centro-Museo Vasco de Arte

Moderno, Museo de Bellas Artes de Bilbao, Museo Carmen Thyssen, Centro Atlántico de

Arte Moderno (CAAM), Museo Es Baluard, Museo Guggenheim Bilbao, Museo ICO, Instituto

Valenciano de Arte Moderno (IVAM), Museo Lázaro Galdiano, Museo d’Art Contemporani

de Barcelona (MACBA), Museo Nacional Centro de Arte Reina Sofía, Museo Nacional del

Prado, Museo Nacional d’Art de Catalunya (MNAC), Museo Patio Herreriano y Museo Na-

cional Thyssen-Bornemisza.

Si comparamos la evolución en las categorías de transparencia se podrá apreciar un importante

avance en los museos calificados de transparentes, que han alcanzado el 25% de la muestra, frente

al 22% de museos translúcidos y el 53% de museos opacos.

Gráfico 1. Evolución de las categorías de transparente, translúcido y opaco 2014-2017

TRANSPARENTE OPACOTRANSLÚCIDO

Salvo el Museo Guggenheim Bilbao, el resto de los museos transparentes son de titularidad pública

o mixta. Todos los museos que obtuvieron la calificación de transparentes el año pasado repiten en

esta categoría y cinco se incorporan este año: Museo de Bellas Artes de Bilbao, Museo Nacional

Centro de Arte Reina Sofía, Museo Nacional del Prado, Museo Patio Herreriano y Museo Nacional

Thyssen-Bornemisza. Por vez primera la Comunidad Autónoma de Castilla y León cuenta con

un museo transparente (Museo Patio Herreriano), sumándose a las comunidades de Andalucía,

Asturias, Cataluña, Madrid, Valencia y País Vasco.

Entre las comunidades autónomas destaca este año la Comunidad de Madrid al incorporar tres

nuevos museos en la categoría de transparentes: Museo Nacional Centro de Arte Reina Sofía, Mu-

seo Nacional del Prado y Museo Nacional Thyssen-Bornemisza. Las comunidades autónomas de

Aragón, Cantabria, Castilla-La Mancha, Extremadura, Galicia, La Rioja y Murcia no cuentan con

ninguna institución calificada de transparentes hasta la fecha.


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Gráfico 2. Museos analizados por categoría de transparencia en las comunidades autónomas


En relación con el cumplimiento de los indicadores, resulta especialmente reseñable la mejoría

que se ha producido en los indicadores de las áreas de Políticas e Informes y de Resultados, como se

observa en los Gráficos 3 y 4. En ambos casos se trata de esfuerzos que van más allá de la trans-

parencia, pues requieren de la elaboración y aprobación de políticas específicas, así como de la

aprobación de procesos de medición del desempeño institucional.

Según los expertos, para que los sistemas políticos funcionen son necesarias tres instituciones:

un órgano que detenta la legitimidad del poder (estate), unas reglas de juego a las que se someten

todos por igual (rule of law) y un mecanismo de rendición de cuentas (accountability). Los museos

no son muy diferentes de los sistemas políticos y, para que funcionen adecuadamente, requieren,

igualmente, de un órgano de gobierno que ostente el poder legítimo (patronato, consejo, junta),

una normativa a la que se sujete (estatutos y códigos de buen gobierno) y un mecanismo de ren-

dición de cuentas (informes de responsabilidad o gestión).

En este sentido, los avances en las áreas e indicadores mencionados manifiestan un mayor gra-

do de compromiso con las prácticas de buen gobierno y con la voluntad de rendir cuentas a los

respectivos grupos de interés.


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Si cotejamos la puntuación de este año con la del año pasado, comprobaremos que 33 museos (56%

de la muestra) han mejorado la misma con respecto al pasado año, trece (22% de la muestra) han

empeorado y trece (22% de la muestra) no han variado.

El museo que ha progresado más en los grados de transparencia del año pasado a este ha sido el

Museo Nacional Thyssen-Bornemisza, que ha incrementado 9,5 puntos su calificación. En la Tabla

2 se relacionan los diez museos que han progresado más desde el pasado año.

Tabla 2. Museos que más han mejorado su puntación en 2017

Gráfico 3. Evolución del cumplimiento de las políticas de gobierno 2015-2017

Políticas de colección

Código de buen gobierno

Informe de RS

Gráfico 4. Evolución del cumplimiento de los resultados 2015-2017

Objetivos

Presupuestos

Visitas

Artium Centro-Museo Vasco de Arte +2,5

Museo Picasso de Barcelona +2,5

Museu d’Art Contemporani de Barcelona +3

Museo de Bellas Artes de Bilbao +4

Museo-Fundación Eugenio Granell +4

Centro de Artes Visuales de Cáceres +5,5

Museo Nacional Centro de Arte Reina Sofía +5,5

Museo de Arte Contemporáneo Esteban +5,5

TEA Tenerife Espacio de las Artes +6

Museo Nacional Thyssen-Bornemisza +9,5


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Gráfico 5. Número de museos por categoría de transparencia según la titularidad


Entre los museos que más han mejorado se encuentran tanto entidades públicas como privadas y

mixtas. En el Gráfico 5 se muestra la clasificación de los museos por la categoría de transparencia

según su titularidad.

Como podemos comprobar, del total de los 60 museos de la muestra, 40 son públicos, 16 son

privados y cuatro museos son de gestión mixta. No es posible extraer conclusiones muy tajantes

al no ser igual la muestra de los museos en función de la titularidad. Sí es de destacar que los

museos clasificados en la categoría de titularidad mixta presentan unos grados de transparencia

muy altos (75%) frente a los museos de titularidad privada (6%) en los que solo hay un museo

calificado como transparente: el Museo Guggenheim Bilbao.

Entre los museos más opacos (aquellos cuya puntuación es inferior a 5) nos encontramos con dos

grandes grupos. Un primer grupo de museos de titularidad privada cuya forma jurídica suele ser

una fundación que, o bien se ha constituido expresamente para la gestión del museo (este es el

caso de la Fundación Beulas, Fundación Gregorio Prieto y de la Fundación Eugenio Granell), o bien

la gestión del museo es una más de sus muchas actividades. Este sería el caso de los dos museos

administrados por la Fundación Juan March (el Museo de Arte Abstracto Español de Cuenca y

el Museo Juan March de Palma de Mallorca) y del Museo Goya Colección Ibercaja, gestionado

por la Fundación Bancaria Ibercaja. El Museo Wurt de La Rioja no proporciona información de

quién lo gestiona, aunque parece deducirse que la gestión corresponde al Grupo Wurth en España.

En cuanto a los museos más opacos de titularidad pública, todos ellos están comprendidos en la

categoría de museos dependientes orgánicamente. Desde el punto de vista del modelo de gestión,

los museos públicos se pueden organizar en dos grandes categorías: museos dependientes orgáni-


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camente y museos dependientes con autonomía de gestión. Los museos dependientes como su nombre

indica dependen funcionalmente de un ministerio u organismo de la administración pública. No

tienen ninguna autonomía ni administrativa ni económica. Los museos dependientes con autono-

mía de gestión son todos aquellos que siguen dependiendo de una entidad pública, pero esta ha

transferido la gestión al propio museo. En estos casos, normalmente, se ha constituido una fun-

dación cuyo patronato se hace responsable de la gestión (estos son los casos de Artium, Carmen

Thyssen, Es Baluard, ICO y Lázaro Galdiano), se ha creado un consorcio (MACBA y MNAC) o se

ha desarrollado una ley especial (en este supuesto se encuentra el IVAM que constituye un “Ente

de Derecho Público” creado por la Ley 9/1986, de 30 de diciembre).

No es una sorpresa que los museos dependientes orgánicamente sean los que presenten, en general,

menores grados de transparencia y buen gobierno. El impulso de la transparencia y de las prác-

ticas de buen gobierno requiere contar con facultades y capacidad de iniciativa por parte de los

responsables de la gestión y del gobierno de la institución. Como es natural, este impulso resulta

más difícil cuando la capacidad de iniciativa está limitada o depende orgánicamente de una ins-

titución externa, como puede ser un ministerio o el organismo autonómico o local equivalente.

Los ejemplos del Museo de Bellas Artes de Asturias y el Museo de Bellas Artes de Bilbao, ambos

clasificados en la categoría de transparentes, confirman esta afirmación. En los dos casos se trata

de museos públicos, pero su gestión ha sido encomendada a una fundación. En el caso del Museo

de Bellas Artes de Asturias, a la Fundación Pública Centro Regional de Bellas Artes, que cuenta con

una junta de gobierno independiente. En el caso del Museo de Bellas Artes de Bilbao, la gestión

del mismo corresponde a la Fundación Museo de Bellas Artes de Bilbao, una fundación cultural

privada, que cuenta con un patronato al que corresponden las tareas de gobierno de la institución.

Si bien la mejoría generalizada de los museos en esta edición se debe, en parte, al cambio en la

metodología de puntuación, como se explica más adelante, esta modificación no explica el im-

portante avance que los museos han constatado en esta edición. De hecho, la nueva metodología

de puntuación no ha modificado la categoría asignada (transparente, translúcido y opaco) a los

museos analizados mejorando su calificación. En el único caso en el que se ha dado un cambio

de categoría ha sido para rebajarla, modificándola de translúcida a opaca.


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Metodología: principios, indicadores y muestra

A. Principios

Los principios metodológicos desarrollados por la Fundación Compromiso y Transparencia

durante estos últimos ocho años para analizar la transparencia voluntaria en función de la

información publicada en Internet no se han modificado. Por transparencia voluntaria en-

tendemos “el esfuerzo por difundir y publicar la información relevante de la organización,

haciéndola accesible a todos los grupos de interés de manera visible, íntegra y actualizada”.

En este sentido, la información publicada online debe cumplir con los siguientes cuatro prin-

cipios formales:

1. Una primera condición es la visibilidad, es decir, facilitar que el contenido sea captado de ma-

nera sencilla por estar situado en un lugar visible en la página web. En ocasiones el contenido

se encuentra en el portal, pero no es fácilmente visible porque el “recorrido” que hay que hacer

para localizarlo es muy complejo.

2. Un segundo elemento importante es la accesibilidad: el contenido puede ser visible, pero si se

necesita un permiso o registro para poder consultarlo no se puede considerar que la información

sea accesible.

3. La información ha de ser también actual. Si los contenidos no están al día, se estima que no hay

una disposición real de ser transparente. En este sentido, la información solicitada debe referir-

se al último ejercicio cerrado legalmente. En el caso del presente informe se ha dado por buena

solo la información que esté actualizada hasta el ejercicio 2015-2016 y en el caso del presupuesto,

como se señala en la formulación del propio indicador, el correspondiente al ejercicio corriente,

es decir a 2017.

4. Por último, el cuarto elemento es la integralidad. Por integralidad entendemos que la informa-

ción debe ser completa y exhaustiva. No basta informar parcialmente de un determinado conte-

nido para cumplir los criterios. Por ejemplo, no sería suficiente proporcionar información en el

área del Órgano de gobierno del perfil de algunos miembros. Para dar por cumplido este criterio

los museos deben proporcionar un perfil de todos y cada uno de los miembros integrantes del

órgano de gobierno: patronato, consejo, junta directiva, etc.


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B. Explicación de las áreas e indicadores

Las áreas e indicadores de este nuevo informe de transparencia de museos no han sufrido modifi-

cación con respecto al año pasado, salvo el cambio del indicador del Código de buen gobierno, cuya

formulación sigue siendo la misma, pero que hemos incluido en el área del Órgano de gobierno en

lugar del área de Políticas, donde se encontraba anteriormente. La razón es que, si bien el Código

de buen gobierno es una de las políticas de la institución, al referirse específicamente al funciona-

miento del órgano de gobierno nos ha parecido más coherente incluirlo en el área que evalúa la

composición y el desempeño de aquel.

Sin claridad en el propósito es muy difícil que cualquier organización sea eficaz, asigne con efi-

ciencia los recursos y sus directivos puedan desarrollar una discusión productiva. La necesidad

de foco es mucho mayor en los museos que en las organizaciones lucrativas porque, mientras

en las empresas la necesidad de obtener beneficios y retribuir a los accionistas es un objetivo

comúnmente aceptado, en los museos el cumplimiento de los fines resulta mucho más vago. El

foco en estas organizaciones suele venir determinado por la Misión y el Plan estratégico.

1. Misión

La misión expresa la esencia de la organización y proporciona un sentido y dirección a las personas

que trabajan y colaboran con la misma. Una misión bien formulada y articulada atrae el interés

de los donantes y el compromiso de los voluntarios y trabajadores. La misión está relacionada

con la propuesta de valor social –sea espiritual, moral, cultural, estético o medioambiental– que

la organización quiere llevar a cabo. La estrategia sirve para hacer efectiva esa propuesta, para

transformarla en resultados tangibles. La misión puede tener un significado estricto, limitándose

en este caso a comprender la declaración genérica del propósito principal de la organización o un

sentido más amplio; en este segundo caso, junto a la declaración de la misión se suele incluir la

visión, una declaración formal de cómo le gustaría ser percibida a la organización, y los principios

y valores de la organización.

2. Plan estratégico

La estrategia describe cómo compite la organización: quiénes son sus clientes, qué servi-

cios o productos proporciona, cuáles son sus principales actividades, cuál es su propuesta

única de valor y cómo espera alcanzarla. El plan estratégico es la herramienta gerencial que

permite hacer operativa la misión de la organización. Su existencia muestra que el museo

se ha preocupado por realizar un diagnóstico del entorno externo e interno, identificando

las principales oportunidades y los riesgos. Un plan estratégico no se limita al análisis del

entorno, sino que implica activar todo un conjunto de medidas y capacidades organizativas

para cumplir los fines que se ha trazado la organización. La publicación del plan estratégico


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contribuye a lanzar un mensaje de coherencia, tanto al interior como al exterior de la insti-

tución, marcando la dirección, facilitando la coordinación de los objetivos y orientándose a

la obtención de resultados.

3. Actividades

Según la Ley 16/1985 de Patrimonio Histórico Español, que recoge una definición de museo en

la línea proclamada por el Consejo Internacional de Museos (ICOM): “Son museos las insti-

tuciones de carácter permanente que adquieren, conservan, investigan, comunican y exhiben

para fines de estudio, educación y contemplación conjuntos y colecciones de valor histórico,

artístico, científico y técnico o de cualquier otra naturaleza cultural”. Esta área incluye dos

indicadores:

3.1. Actividades generales. La gestión de los fondos museológicos constituye la principal ac-

tividad de los museos. El modelo tradicional de los museos, que ponía exclusivamente el acento

en la conservación de la colección, se ha enriquecido con un enfoque más amplio que concibe los

museos como mediadores culturales en los que se desarrollan diversas actividades entre las que

se encuentran la documentación, conservación, investigación y difusión.

3.2 Actividades educativas. La función educativa de los museos es una actividad que ha ido

ganando peso en la misión de los museos en las últimas décadas. La toma de conciencia de la

sociedad sobre el valor que representa el descubrimiento e interpretación de su patrimonio,

y sobre los beneficios educativos que de todo ello pueda recibir, debe ser una de las apuestas

permanentes de la actividad difusora del museo a través de sus departamentos de educación

y acción cultural.

4. Gestión de los fondos museológicos

De acuerdo con la definición del Consejo Internacional de Museos (ICOM), mencionada ante-

riormente, la principal misión de un museo es “adquirir, conservar, estudiar, exponer y difundir

el patrimonio material e inmaterial de la humanidad”, materializado en ese fondo museológico,

“con fines de estudio, educación y recreo”. La gestión de esos fondos exige comunicar los actos

de disposición de los fondos posteriores.

4.1. Actos de disposición. Una de las actividades más importantes de los museos consiste en

la gestión de los ingresos y salidas de su colección, entendiendo por esta el conjunto de bienes

culturales “propiedad” de dicho museo y vinculados al cumplimiento de sus fines y funciones, así

como aquellos bienes que se le hayan otorgado en depósito. La gestión de la colección comporta

decisiones importantes sobre nuevas adquisiciones (incremento de las colecciones); préstamos


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de las obras a otros museos o entidades culturales; depósitos de obras y, en su caso, la venta de

alguna pieza. Los museos deben hacer públicas sus decisiones sobre:

- Adquisición de nuevas obras.

- Préstamos de la colección.

- Depósitos a la colección.

- Venta de alguna pieza de la colección.

5. Estructura directiva

El área de la estructura organizativa está orientada a dar a conocer el reparto y distribución del

poder en la organización, identificar los principales cargos directivos del museo y los órganos de

decisión y gobierno. Esta sección abarca dos apartados básicos y comunes en todas las organiza-

ciones: el organigrama y el perfil o currículo de los cargos directivos.

5.1. Director y 5.2. Directivos. La estructura organizativa de los museos suele tener al frente

a un director o directora del que dependen las personas responsables de los diferentes departa-

mentos o áreas: conservación, exposiciones, comunicación, administración, recursos humanos,

educación, investigación, atención al visitante, recursos económicos, etc.

5.3. Organigrama. El organigrama es la representación gráfica de la estructura de una orga-

nización. Incluye las áreas departamentales y, en algunos casos, las personas que las dirigen,

describiendo las relaciones jerárquicas y las competencias. El organigrama permite obtener

información sobre los principales elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarquía

y la relación entre ellos.

6. Políticas e informes

Toda organización tiene un marco institucional que define su funcionamiento, sus competencias, sus

órganos de representación y sus reglas del juego. Los museos no son una excepción. El área relativa a

las políticas comprende tres documentos básicos: los estatutos, el código de buen gobierno y la polí-

tica sobre los actos de disposición y conservación de la colección, que constituye su principal activo.

6.1 Estatutos. Los estatutos constituyen el documento legal que regula el funcionamiento bá-

sico de una organización. En los estatutos se detalla de manera pormenorizada cuáles son los

principales órganos de gestión y de gobierno, sus competencias, sus normas de funcionamiento,

el procedimiento para nombrar y cesar a sus miembros, sus derechos y obligaciones, etc.

6.2. Política de gestión de la colección. Las decisiones que afectan a la incorporación y salida

de los objetos integrantes de la colección del museo son, probablemente, una de las cuestiones


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más críticas de gobierno. Estas decisiones no pueden dejarse al arbitrio del director sino que

deben explicitarse en un documento que recoja los principales criterios y condiciones que deben

tenerse en cuenta.

6.3. Informe de responsabilidad social. Los museos son instituciones públicas, que tienen

su origen y fundamento en la existencia de colecciones, con la misión de preservar y trans-

mitir conocimientos, cultura e historia a las generaciones presentes y futuras. Esta circuns-

tancia les obliga a mantener y cultivar una especial relación de confianza con sus visitantes,

comunidades locales, donantes, organizaciones asociadas, patrocinadores, etc. Con el fin

cultivar la confianza con sus grupos de interés los museos deben establecer un diálogo con-

tinuo con los mismos para conocer sus expectativas y poder darles respuestas adecuadas.

Este compromiso, habitualmente, se concreta en la práctica mediante la elaboración de un

informe anual (reporting), que es la herramienta a través de la cual el museo comunica cómo

está atendiendo y respondiendo a las expectativas de sus diferentes grupos de interés. Para

que el informe anual pueda cumplir los objetivos de rendición de cuentas debe incluir una

serie de condiciones. La primera de ellas es que se haya realizado un análisis de materiali-

dad. Es decir, que el museo haya identificado y ponderado, previamente, las cuestiones más

relevantes de cara a la rendición de cuentas a la sociedad. El segundo elemento es que ese

análisis se haya llevado a cabo mediante un diálogo con los principales grupos de interés. El

tercer requisito consiste en que el informe incluya los avances en los objetivos que se haya

marcado. Este elemento previene que el informe se limite a describir un conjunto de activi-

dades dispersas e inconexas omitiendo la información sobre los compromisos adquiridos y

el cumplimiento de las metas.

7. Órgano de gobierno

El órgano de gobierno (patronato u organismo análogo) es el principal garante de la misión de

la organización. Las personas elegidas para formar parte del mismo lo han sido para asegurar

que la organización cumple los fines para las que fue creada y evitar posibles desviaciones.

7.1, 7.2 y 7.3. Nombre, perfil y cargos. Los museos suelen contar con un patronato in-

tegrado por personas a título individual o en representación de alguna institución pública

o privada. La información sobre el órgano de gobierno debe mencionar las personas que lo

integran (nombre y apellidos), su ocupación profesional (si el cargo se desempeña a título

personal o en representación de un organismo público o privado) y el cargo desempeñado en

el patronato (vocal, secretario, vicepresidente o presidente) y, en su caso, en las comisiones

de las que es integrante.


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7.4. Código de buen gobierno. Los códigos de buen gobierno regulan aquellas prácticas de

buen gobierno recomendadas a nivel internacional. Surgidos en el ámbito empresarial, se han ido

extendiendo estos últimos años a otros sectores. Este tipo de documentos, junto a la regulación de

temas relacionados con el funcionamiento de la institución, suelen desarrollar principios éticos

de actuación o fijar normas de comportamiento. En estos códigos se suelen abordar temas como

los deberes de diligencia y lealtad de los miembros, la regulación de los conflictos de intereses,

la separación y limitación de poderes, etc.

7.5. Asistencia y actas de las reuniones. Junto a la información relativa a los patronos, es

importante que el museo rinda cuentas del cumplimiento de sus responsabilidad, para lo cual se

requiere que informe del número de veces que se ha reunido a lo largo del año (museos priva-

dos) y que publique, en el caso de los museos públicos, un acta en la que se recoja los asistentes,

principales puntos del orden del día y los acuerdos. La publicación de las actas de las reuniones

del órgano de gobierno (boards) suele ser una práctica habitual en los museos británicos, que

entienden que como institución pública financiada con los impuestos de los ciudadanos debe

rendir cuentas generales a la sociedad de su desempeño.

8. Información económica

La crisis económica ha puesto en cuestión el actual modelo de financiación de muchos de nues-

tros museos y situado entre las principales prioridades la sostenibilidad de los mismos. Por

esa razón, conocer cuáles son sus principales fuentes de financiación, el peso que tienen en

el sostenimiento de las actividades del museo e identificar las principales partidas de gasto,

constituye una información indispensable para el buen gobierno de la institución, con inde-

pendencia de su naturaleza pública o privada. Los indicadores relativos al área de información

económica son los siguientes:

8.1. Presupuesto. El presupuesto es una de las principales herramientas de planificación que

permite establecer prioridades y evaluar la consecución de los objetivos. Para alcanzar estos fines,

puede ser necesario incurrir en déficit (que los gastos superen a los ingresos) o, por el contra-

rio, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentará un superávit (los ingresos

superan a los gastos).

8.2. Estados financieros: balance y cuenta de resultados. Con esta exigencia se pretende

que los museos informen de su situación patrimonial y financiera en un formato universal-

mente admitido, es decir publicando los estados financieros: balance de situación y cuenta de

resultados.


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8.3. Memoria explicativa de las cuentas generales. Junto a los estados financieros debe

acompañarse el documento explicativo de los mismos.

8.4. Informe de un auditor independiente. No es suficiente que la organización publique la

información financiera, además de cumplir con esa obligación sus cuentas deberán estar revisadas

por un auditor externo independiente.

8.5. Desglose de sus principales fuentes de ingresos. Aunque esta información se encuentra

en los estados financieros y la memoria explicativa de las cuentas generales, por la relevancia

que tiene se exige que el museo la detalle de manera específica. Los museos deben proporcionar

información detallada del número y peso de sus fuentes principales de financiación: subvenciones

públicas, donaciones, venta de entradas, merchandising, legados, etc.

8.6. Desglose de las principales partidas de gasto. Este criterio pretende exigir transparen-

cia en la información por el lado de los gastos, obligando a los museos a detallar las principales

partidas de gasto: personal, inversiones, actividades, etc.

9. Información sobre resultados

Cualquier institución se justifica en función de sus resultados y los museos no son una excep-

ción. Este apartado requiere rendir cuentas sobre los principales indicadores, cuantitativos y

cualitativos, relacionados con el desempeño de la institución. Los indicadores relativos a esta

área son los siguientes:

9.1. Cumplimiento de objetivos. Se trata de identificar en qué medida la organización (unidades,

departamentos, etc.) ha cumplido los diferentes objetivos que se marcó.

9.2. Cumplimiento del presupuesto. La información sobre el grado de cumplimiento del pre-

supuesto ayuda a identificar en qué medida las previsiones de ingresos y gastos se cumplieron y

dónde se encuentran las principales desviaciones.

9.3. Información sobre visitas. Los datos sobre el número de visitantes, sus características

sociodemográficas y la calidad de la misma (el grado de satisfacción) es una información impres-

cindible para evaluar el éxito del museo, su compromiso de servicio público y su futura sosteni-

bilidad económica.


18

En función de las áreas de información relevantes señaladas en el apartado anterior hemos ela-

borado ocho categorías con sus correspondientes indicadores para verificar el grado de transpa-

rencia de los museos:

1. Misión

1.1. El museo formula explícitamente su misión.

2. Plan estrategico

2.1. El museo publica su plan estratégico.

3. Actividades

3.1. El museo describe brevemente al me-

nos dos de sus principales actividades: do-

cumentación, conservación, investigación y

difusión.

3.2. El museo publica información sobre sus

actividades educativas indicando el público al

que se dirige.

4. Gestión de los fondos museológicos

4.1. El museo ofrece información sobre al

menos una de las decisiones relacionadas

con los actos de disposición de la colección:

adquisiciones, préstamos, cesiones, depósitos

y compras.

5. Estructura organizativa

5.1. El museo publica el nombre y apellidos de

su director/a gerente y, en su caso, director/a

artístico/a.


los responsables de los principales departa-

mentos: conservación, investigación, comuni-

cación, administración, etc.

5.3. El museo publica su organigrama, estructu-

ra departamental u organización interna.

6. Políticas e informes

6.1. El museo hace público la normativa por la

que se regula su funcionamiento: ley especial,

estatutos o reglamento.

6.2. El museo hace público el documento so-

bre política de adquisiciones, cesiones, prés-

tamos, venta, cuidado y conservación de su

colección.

6.3. El museo hará público en un lugar visible

de su web su informe de responsabilidad so-

cial, memoria de sostenibilidad anual o informe

integrado, que incluirá un análisis de materia-

lidad, los canales de diálogo con los distintos

grupos de interés e información sobre el cum-

plimiento de objetivos y metas.

7. Órgano de gobierno


las personas que forman parte del órgano de

gobierno.

7.2. Se incluye un breve perfil de los componen-

tes del órgano de gobierno o una mención de

su actual ocupación profesional.

7.3. El museo especifica el cargo que dentro del

órgano de gobierno desempeña cada uno de los

miembros y las posibles responsabilidades en

las diferentes comisiones o comités: presiden-

te, vicepresidente, secretario, vocales, etc.

7.4. El museo hace público su código de buen

gobierno o su adhesión a un código de buen

gobierno referente en el sector.

7.5. El museo publica el número y fecha de las

reuniones del órgano de gobierno y, en el caso


19

de los museos públicos, las actas de las reunio-

nes del patronato, especificando los asistentes,

puntos del orden del día y principales acuerdos.

8. Información económica

8.1. El museo hace público su presupuesto

aprobado para el año en curso el presupuesto

anual de ingresos.

8.2. El museo publica los principales estados

financieros: balance de situación y cuenta de

pérdidas y ganancias del último ejercicio.

8.3. El museo publica una memoria explicativa

de las cuentas anuales.

8.4. El museo publica el informe completo del

auditor externo.

8.5. El museo proporciona información des-

glosada de sus ingresos clasificados según sus

diferentes fuentes: donativos, subvenciones,

ventas de entradas, merchandising, etc.

8.6. El museo proporciona información desglo-

sada de sus gastos según su aplicación: gastos

de personal, inversión en infraestructuras, gas-

tos corrientes de bienes y servicios, etc.

9. Evaluación de resultados

9.1. El museo informa sobre el grado de cumpli-

miento de los objetivos fijados para sus princi-

pales actividades/departamentos.

9.2. Se indica el grado de cumplimiento del pre-

supuesto asignado/previsto.

9.3. El museo publica información sobre el nú-

mero de visitas anuales desglosada por meses,

sedes, actividades, conceptos y grado de satis-

facción por parte del público.

B. Muestra

El Informe de Transparencia y Buen Gobierno de Museos en la web 2017 incluye como novedad una

actualización de la muestra de análisis. Tras cuatro años de seguimiento de los sesenta museos

inicialmente seleccionados nos parecía oportuno revisar el panorama de los museos de bellas

artes y arte contemporáneo de España. A través de esta reflexión nos ha parecido relevante plan-

tear la incorporación del Centro Botín por tratarse de un museo de arte contemporáneo de gran

relevancia que ha irrumpido con fuerza en el panorama museístico del norte del país.

Con el objetivo de mantener el número total de museos en la muestra ha ido necesario dar de

baja un museo. Hemos considerado que el museo más oportuno era el Espacio Torner, ya que

casi desde el inicio del análisis no ha desarrollado actividad, coincidía con el Centro Botín en su

titularidad privada. Además, su vinculación con el Museo Nacional Centro de Arte Reina Sofía

hace que de alguna manera se mantenga su representación y presencia en el estudio a través de

este museo nacional.

Con esta actualización en la muestra, se mantienen los equilibrios de titularidad y gestión ya que ambos

centros tiene carácter privado. Los sesenta museos seleccionados continúan representando un 22% del

total de museos de bellas artes y arte contemporáneo y un 4% de los museos y colecciones de España.


20

Para la selección de la muestra de museos de bellas artes y museos de arte contemporáneo, como

hemos venido explicando en informes anteriores, nos hemos basado el Directorio de Museos y

Colecciones de España, publicado por la Subdirección General de Museos dependiente de la Di-

rección General de Bellas Artes del Ministerio de Educación, Cultura y Deporte. El Directorio

de Museos y Colecciones de España es la mayor base de datos de los museos y colecciones de nues-

tro país, desarrollada en colaboración con todas las comunidades autónomas, e incluye la gran

mayoría de instituciones y colecciones museográficas existentes. El Directorio recoge los museos

y colecciones oficialmente reconocidos en cada una de las comunidades autónomas en que se en-

cuentran, de acuerdo con la legislación vigente y los requisitos establecidos. Cada institución es

responsable de la actualización de los datos que figuran en el Directorio; la información facilitada

es de carácter público y puede ser consultada a través de la web: http://directoriomuseos.mcu.es/

dirmuseos/mostrarBusquedaGeneral.do.

La muestra se basó en dos categorías de museos del Directorio (museos de bellas artes y museos

de arte contemporáneo) y, de entre ellos, se descartaron los museos provinciales y los museos

diocesanos, por entender que presentan características singulares, diferentes a las de las insti-

tuciones sobre las que se quería poner el foco, y cuya inclusión nos hubiese dificultado la estan-

darización de los indicadores.

Excepcionalmente se incluyó en la muestra un museo que está clasificado como Especializado1

por el Directorio pero que se consideró como museo representativo y ajustado a los criterios de

la muestra, como es el caso del Museo Picasso de Málaga.

Adicionalmente se incorporaron tres museos que, si bien no están incluidos en el Directorio, tam-

bién se han considerado relevantes: Centro de Artes Visuales de Cáceres Helga Alvear (Extre-

madura), Da2 Domus Artium 2002 (Castilla y León) y Museo de la Universidad de Navarra

(Navarra).

En términos cuantitativos, en la selección de la muestra se ha tenido especialmente en cuenta la

representación de todas las comunidades autónomas y la relevancia de los museos seleccionados,

teniendo como referencia la ponderación geográfica que cada tipología de museo presenta en

el Directorio de Museos y Colecciones de España. Es decir, si los museos de bellas artes y arte con-

temporáneo de Galicia recogidos en el Directorio son un 6% del total de museos de bellas artes

y arte contemporáneo de España, su representatividad en la muestra del estudio se ha ajustado

1 Especializado. Profundiza en una parcela del patrimonio cultural no cubierta en otra categoría.


21

al máximo a este valor (5%); si en el Principado de Asturias suponen un 3%, se ha aplicado el

mismo criterio, y así sucesivamente (y esta es la razón por la cual no se han incorporado museos

de las ciudades autónomas de Ceuta y Melilla, ya que no cuentan con museos de estas tipologías

representados en el Directorio). Igualmente, en términos de titularidad y gestión, también se han

tenido en cuenta las distintas posibilidades, buscando la máxima representatividad de la muestra

en términos de titularidad pública o privada y de gestión pública, privada o mixta. En igualdad

de condiciones entre dos museos en el cumplimiento de los criterios de ponderación, se ha se-

leccionado aquel que ayudara a guardar el equilibrio en términos de dimensión en el conjunto

de la muestra.

El resultado es una muestra que tiene por objetivo replicar en términos geográficos, de titularidad

y gestión la distribución de los museos de arte de España.

C. Valoración y puntuación

La edición 2017 del Informe de Transparencia y Buen Gobierno de Museos en la web incluye como

novedad una nueva valoración basada en el grado de cumplimiento de los indicadores. A partir

de este informe la puntuación reflejará si los indicadores se cumplen total o parcialmente, a di-

ferencia de los informes anteriores, en los que únicamente se consideraba el cumplimiento o no

cumplimiento de cada indicador.

Las categorías son: cumple, cumple parcialmente y no cumple. A cada una de estas categorías

se le asigna una determinada puntuación: a la categoría cumple se le otorgan un 1 punto, a la ca-

tegoría cumple parcialmente se le asigna 0,5 puntos y a la categoría no cumple le corresponden

cero puntos

El objetivo de esta nueva forma de valoración es reconocer el esfuerzo que han ido haciendo

algunos museos en estos años de seguimiento de la transparencia y buen gobierno en la web, e

incentivar que se completen las mejoras que muchos de ellos ya han iniciado. Al mismo tiempo,

esta metodología ayudará a visibilizar los posibles escollos y dificultades a la hora de cumplir

algunos indicadores y a ir elevando el nivel del grado de cumplimiento poco a poco en el tiempo.

D. Fecha de cierre del análisis: 10 octubre 2018


22

Análisis

1. Misión. El porcentaje de cumplimiento del indicador sobre la misión ha mejorado sensiblemente

con respecto al pasado año, incrementándose diez puntos (62%). La razón se debe, en parte, a que

este año, debido al nuevo sistema de puntuación, hemos dado por cumplido parcialmente este indica-

dor en el Museo Picasso de Málaga, Centro de Arte Contemporáneo de Málaga, Centro de Arte

y Naturaleza-Fundación Beulas, Es Baluard, Fundación Pilar y Joan Miró de Mallorca, Centro

Atlántico de Arte Moderno, Museo Patio Herreriano, Museo del Greco, Museo Extremeño e

Iberoamericano de Arte Contemporáneo y Centro de Artes Visuales de Cáceres-Fundación

Helga de Alvear. En todos estos casos encontramos algunos elementos que mencionan los fines del

museo y cierta reflexión sobre la contribución del mismo en el contexto local en el que desarrolla

su actividad. Si no damos por completamente cumplido el indicador es porque la formulación de

la misión (misión statement) no contiene los elementos esenciales para que pueda considerársela

como tal. Como venimos repitiendo, la misión no puede confundirse con una enumeración de ob-

jetivos o fines de la institución. Constituye un aspecto esencial y vinculante en la estrategia de la

organización. Es muy difícil, por no decir imposible, que la misión tenga consecuencias prácticas en

la vida de la institución si no es conocida por todos sus miembros, de ahí que su formulación clara

y explícita sea un elemento crítico para fijar el rumbo de la organización.

Las instituciones van haciéndose eco progresivamente de esta exigencia y este año han vuelto a aumentar

los museos que utilizan el término misión en su web para describir el propósito general de la institución. En

concreto, el número de museos que, actualmente, utilizan el término misión es de veintidós: Museo Carmen

Thyssen, Museo Bellas Artes de Asturias, Es Baluard, Museo de Arte Contemporáneo de Castilla

y León (MUSAC), Museo de Arte Contemporáneo Esteban Vicente, Museo Colegio San Gregorio,

Museo de El Greco, Museo Nacional de Arte de Cataluña (MNAC), Museo de Arte Contemporáneo

de Barcelona (MACBA), Museo Dalí (Fundación), Museo Lázaro Galdiano (Fundación), Museo Na-

cional Centro de Arte Reina Sofía, Museo Nacional del Prado, Museo Nacional Thyssen-Bornemisza,

CA2M, Instituto Valenciano de Arte Moderno, Museo de Arte Contemporáneo de Alicante (MACA),

Museo Jorge Oteiza, Museo de la Universidad de Navarra, Museo Guggenheim Bilbao, Museo de

Bellas Artes de Bilbao (Fundación) y Centro Museo Vasco de Arte Contemporáneo-Artium.

Nuestra intención no es aplicar criterios formalistas, por eso no exigimos que se utilice el término

misión, basta que los museos expliciten de forma clara (bien en un lugar visible de su web o en el

plan estratégico) el propósito general de la institución con intención de dotarla de foco estratégico.


23

Gráfico 6. Evolución del cumplimiento

0%

20%

40%

60%

80%

100%

2014 2015 2016 2017

50 50 48

62

MISIÓN

2. Plan estratégico. El indicador de Plan estratégico continua la evolución positiva de años

anteriores. Un total de quince museos publican sus planes estratégicos completos o sus líneas

estratégicas principales en 2017, lo que supone una cuarta parte de los museos analizados y un

incremento del 25% respecto al año anterior.

Museo Nacional Thyssen Bornemisza, Museo de Arte Moderno y Contemporáneo de San-

tander y Cantabria, TEA Espacio de las Artes y el Museo Esteban Vicente se unen a los once

museos que ya publicaban sus líneas estratégicas en 2016 y aún las mantienen: Museo ICO, Museo

Nacional de Escultura, IVAM, Es Baluard. Museo de Arte Moderno y Contemporáneo de

Palma, Museo Guggenheim Bilbao, Museo Nacional Centro de Arte Reina Sofía (MNCARS),

Museo Nacional del Prado, Museo de Bellas Artes de Asturias, Artium, MACBA y Museo

Lázaro Galdiano.

Los dos nuevos museos que cumplen el indicador en su totalidad han elegido distintos formatos

para su publicación. El Museo Nacional Thyssen Bornemisza ha optado por publicar el resumen

ejecutivo de su Plan estratégico 2013-2018 junto con las actas de las reuniones del patronato en

las que se aprueban los tres Planes de actuación que se derivan del Plan estratégico y que el museo

acuerda poner en marcha para su ejecución. Se trata de un muy buen ejercicio de transparencia

que, además, pone de manifiesto el buen gobierno de la estrategia de la institución. El resumen

ejecutivo del plan estratégico describe el análisis de contexto de referencia del que parte el museo,

realiza un diagnóstico e identifica sus retos principales para el siguiente periodo, diferenciando

entre cuestiones estratégicas y operativas. A partir de este análisis se revisan misión, visión y

valores para fijar objetivos, de manera que el museo se asegura que mantiene el alineamiento

con su razón de ser institucional. Para la puesta en funcionamiento del plan estratégico el Mu-

seo Nacional Thyssen Bornemisza identifica tres áreas de actuación específicas (Promoción y

Marketing, de Patrocinio, Mecenazgo y colaboraciones, y de Tecnología). Para cada una de estas


24

áreas ha elaborado un Plan de actuación específico, cuyo detalle se remitió al órgano de gobierno

para su aprobación, lo que es una buena práctica a destacar.

El Museo de Arte Moderno y Contemporáneo de Santander y Cantabria (MAS) detalla sus

líneas estratégicas principales, indicando el periodo de vigencia de las mismas en su memoria.

La primera sección de este documento, denominada Misión, Estrategias y Políticas, hace referen-

cia a las líneas de actuación fundamentales desarrolladas. Es de destacar que el MAS sufrió un

incendio durante 2017 que ha obligado a su cierre temporal. Aun así, el museo ha mantenido

activa su web haciendo pública la información institucional referente al ejercicio. Además, se

refiere de forma activa a este desgraciado incidente y explica cómo tiene previsto revisar su

estrategia en el periodo 2018-2020 debido a la nueva situación, lo que pone de manifiesto la

capacidad de reacción del museo y su compromiso creciente con la planificación institucional

a medio plazo.

Los planes estratégicos son herramientas dinámicas de planificación y por ello resulta funda-

mental que indiquen su periodo de vigencia y que se actualicen al caducar o cuando ocurre un

suceso excepcional que afecta de forma significativa a la vida y gestión de la institución, como

desafortunadamente le ha ocurrido al MAS en 2017.

Algunos de los museos analizados publican sus líneas estratégicas pero no su periodo de vigencia.

En estos casos y en aplicación de la nueva metodología, en esta edición hemos considerado que

estos museos cumplen el indicador de forma parcial. Consideramos importante resaltar este as-

pecto y recordar que los planes estratégicos tienen como finalidad ayudar a desarrollar la misión

institucional atendiendo a los cambios en el entorno. No indicar el periodo de vigencia de un plan

estratégico equivale a decir que tiene validez en todo momento y circunstancia, algo que el órgano

de gobierno no debería aceptar, ya que su función es velar por la mejor toma de decisiones en

cada momento, atendiendo a las circunstancias concretas, especialmente en momentos de alta

volatilidad, interconexión e incertidumbre, como el actual.

Por último, señalar que 2017 era el último año de vigencia para los planes estratégicos de tres

de los museos que publicaban sus estrategias de forma íntegra. Museo Guggenheim Bilbao y

Museo Nacional Centro de Arte Reina Sofía (MNCARS) han actualizado sus documentos

y han vuelto a publicar sus documentos de referencia para el siguiente periodo (2020 en el

primer caso y 2021 en el segundo). El Museo Nacional de Arte de Cataluña (MNAC), sin

embargo, no ha actualizado esta importante herramienta de planificación y gestión a futuro.

En 2018 finalizarán los planes estratégicos en vigor de Es Baluard y Museo Lázaro Galdiano.


25

Siguiendo con el criterio estricto fijado en la edición anterior de este informe de transparencia

y buen gobierno no se han considerado como válidos para el cumplimento del indicador los Pla-

nes de actuación anuales, ya que entendemos que, si bien son documentos interesantes para la

planificación operativa, carecen de un carácter estratégico a la hora de definir oportunidades y

riesgos para la organización a nivel externo e interno en un documento plurianual que sirva de

herramienta gerencial a la hora de hacer operativa la misión de la organización.


0%

20%

40%

60%

80%

100%

2014 2015 2016 2017

12 15 20 25

PLAN ESTRATÉGICO

3. Actividades. La información sobre las Actividades incluye dos indicadores, el relativo a las

actividades generales del museo y el específico sobre actividades educativas.

Como en años anteriores es el área que mejor comportamiento presenta en el estudio, con un

83% de cumplimiento en conjunto, lo que supone más de diez puntos de mejora respecto al año

2016. En 2014, en la primera edición de este estudio, tan solo el 20% de los museos analizados

explicaba su actividad en su página web. Este resultado se ha multiplicado por cuatro en tan solo

cuatro años, poniendo de manifiesto el impacto positivo de este análisis.

En 2017 es el área que ha reflejado una mayor subida. El 80% de los museos informan sobre sus

actividades generales, 85% de los museos informan sobre sus actividades educativas. El número

de museos que no ofrecen ninguna información sobre sus actividades se ha reducido de siete a

cuatro museos del total de 60 analizados (tan solo el 6% del total).

El indicador de Actividades generales ha experimentado una importante mejora respecto a

2016, pasando de 34 (57%) a 48 (80%) los museos que cumplen el indicador. El año pasa-

do incluíamos el despiece “¿Hay algo que hacer aquí?”, en el que se ponía de manifiesto la

necesidad de comunicar la actividad del museo en la web como ejercicio de transparencia,

además de como elemento de diferenciación, de competitividad y de comunicación. Nos ale-


26

gra comprobar la respuesta de los museos, ya que algunos de los que cumplían solo con uno

de los indicadores se han animado a completar la información, de manera que ha mejorado

el número de museos que cumplen ambos indicadores y no solo uno de los dos (43 en 2017

(71%) frente a 33 (55%) en 2016).

Esta mejora en el cumplimento del indicador se produce a pesar de la variación en el criterio de

evaluación en la edición 2017 del estudio y el incremento del nivel de exigencia, lo cual es real-

mente significativo y pone de manifiesto el interés de los museos por mejorar en esta área tan

fundamental para mantener la relación con sus públicos.

Recordamos que en ediciones anteriores se valoraba positivamente a los museos que facilitaban

información en su web sobre al menos dos de las funciones esenciales de un museo según indica

ICOM: documentación, conservación, investigación y difusión. Y este indicador considera la in-

formación publicada directamente en la web del museo, incluyendo dentro de las actividades de

difusión las exposiciones y excluyendo las actividades educativas, que cuentan con un indicador

propio.

La buena trayectoria histórica del indicador de Actividades generales y su importancia en términos

de transparencia ha hecho que en el informe 2017 incluyamos la opción de cumplimiento parcial

y se haya elevado ligeramente la exigencia en el criterio de puntuación, otorgándose ahora 0,5

puntos a las entidades que publican información sobre dos de las cinco funciones esenciales de

un museo y un punto completo si explican su actividad en más de dos funciones.

Son cinco los nuevos museos que han empezado a cumplir el indicador de Actividades generales

de forma completa: Museo Picasso de Málaga, Domus Artium 2002, Museo de Arte Con-

temporáneo de Madrid, el Centro de Artes Visuales de Cáceres y la nueva incorporación a

la muestra, el Centro Botín. A ellos se añaden otros ocho museos con un cumplimiento parcial

del indicador: Museo Goya Colección Ibercaja, Fundación Joan Miró, Fundació Antoni

Tàpies, Centro de Arte Dos de Mayo, Museo de Arte Contemporáneo de Alicante, Centro

Extremeño e Iberoamericano de Arte Contemporáneo, Museo de Bellas Artes de Coruña

y el Centro Galego de Arte Contemporánea. Gracias a estas incorporaciones se reducen de

18 a 7 los museos que, informando sobre sus actividades educativas, sin embargo no ofrecen

información sobre sus actividades generales.

El indicador de Actividades educativas lo cumplen 51 de los 60 museos analizados y con un 85%

de la muestra, es el mejor indicador del estudio. En esta edición apenas presenta cambios. Se

incrementa en un museo por la incorporación del Centro Botín al análisis.


27


0%

20%

40%

60%

80%

100%

2014 2015 2016 2017

6148

7364

48

8070

57

83 8380

85

ACTIVIDADES GENERALES EDUCACIÓN

4. Gestión de fondos museológicos

El indicador de Gestión de fondos museológicos se concreta en la información facilitada por los

museos acerca de al menos una de las decisiones relacionadas con los actos de disposición de las

piezas que forman parte de sus colecciones.

El cumplimiento de este indicador continúa su mejora progresiva desde 2014. En el último año

se ha pasado de 20 a 25 los museos que lo cumplen, lo que supone un incremento del 25% y un

grado de cumplimiento del 42% del total de museos.

En 2017 siete nuevos museos lo cumplen de forma completa: Es Baluard, TEA Espacio de las

Artes, Museo del Greco, Fundación Joan Miró, Centro de Artes Visuales de Cáceres, Museo

de Bellas Artes de Valencia y el Museo de Bellas Artes de Bilbao. Y uno más lo hace de forma

parcial: el Museo Universidad Navarra. Desafortunadamente, también ha habido dos bajas, ya

que tanto el Centro Atlántico de Arte Moderno como el Centro de Arte Dos de Mayo han

dejado de informar sobre sus actos de disposición.

Los nuevos museos que informan sobre los actos de disposición de su colección lo hacen funda-

mentalmente sobre adquisiciones y préstamos, que son los dos actos más habituales.

Es Baluard ha creado una sección de obras en préstamo en la que informa sobre la actividad de su

colección en los dos últimos años, incluyendo el detalle de cada obra, sus características, fecha de

incorporación a la colección y si la obra se expone o no, con lo cual ofrece mucha información sobre

la gestión de sus fondos museológicos, más allá de los préstamos puntuales. Tea Espacio de las Artes

hace público en su portal de transparencia informes separados sobre adquisiciones y prestamos de cada

año en la sección de actos de disposición. Museo del Greco ha creado una sección de Colecciones que

cuenta con dos partes complementarias: la primera, denominada el Museo se mueve, incluye el histórico

actualizado de las obras que ha prestado el museo; la segunda, Procedimiento de préstamos, incluye las


28

condiciones para los préstamos que es parte de su política de colecciones. De forma similar, el Centro

de Artes Visuales de Cáceres publica en su sección de colección la información organizada según sean

préstamos, adquisiciones o presentaciones de sus obras. Por último, señalar que el Museo de Bellas

Artes Bilbao ofrece información muy detallada sobre la evolución de su fondo artístico indicando las

adquisiciones, obras de producción propia, donaciones recibidas y préstamos a otras instituciones.

Sin embargo, aunque esta información la publica en su Memoria de Actividades, esta se sitúa dentro del

archivo de Cuentas Anuales en la sección de Información Económica. El epígrafe no resulta evidente para

localizar este tipo de información, en la que, por otra parte, este museo destaca por el grado de detalle

que facilita. Por estas razones animamos a este museo a crear un documento o sección independiente

para visibilizar la gestión de sus colecciones y la actividad tan relevante de sus fondos. Por otra parte,

y teniendo en cuenta el dinamismo de su colección y la amplitud de las donaciones recibidas, sería

interesante que contara con una política de colecciones que explicara los criterios que aplica en la

toma de decisiones relacionadas con los fondos que custodia.

En cuanto al Museo de la Universidad de Navarra, se ha considerado el cumplimiento parcial

por dos motivos. En primer lugar informa de actos de disposición hasta 2016, sin hacer referencia

a 2017, con lo que no queda claro si en 2017 no ha habido ninguna actividad o si la información no

está actualizada. A esto se suma que, a pesar de contar en la sección de transparencia de su web

con dos apartados relativos a su colección: Actos de Disposición y Políticas, la información sobre

las entradas y salidas de los fondos del museo, que esperaríamos encontrar en el primero de los

apartados, sigue facilitándose en el segundo.

En términos de titularidad, los museos públicos continúan siendo quienes más comunican la

gestión que realizan de sus fondos museológicos: de los 26 museos que informan sobre los actos

de disposición el 73% son de carácter público, cinco son privados y dos de titularidad mixta. En

cuanto a la calidad de la información, todas las instituciones presentan un rigor y nivel de detalle

similar en la comunicación, con independencia de su titularidad.


0%

20%

40%

60%

80%

100%

2014 2015 2016 2017

22 27 3242

ACTOS DE DISPOSICIÓN


29

5. Estructura organizativa. La información relativa a la estructura organizativa presenta pocas

variaciones con respecto al año pasado. Tenerife Espacio de las Artes (TEA) es el único mu-

seo añadido a la lista este año que proporciona por vez primera información sobre el Director y

Directivos. Por su parte, el Museo de Arte Contemporáneo de Alicante (MACA) ha dejado de

publicar información sobre los Directivos en la pestaña de Contacto.

Es de destacar que el Museo Patio Herreriano de Valladolid ha publicado en la pestaña denomi-

nada Organización de su sección Portal de transparencia las “Bases de convocatoria para la provisión

del puesto de director/a del Museo Patio Herreriano de Valladolid”. El Museo Patio Herreriano

lleva dos años prácticamente sin una persona designada para ocupar el cargo de Dirección. Como

es conocido, el proceso para seleccionar la vacante no ha estado exento de polémica debido a la

falta de transparencia y claridad en las bases de convocatoria. El hecho de que, finalmente, se

hayan publicado unas bases aceptadas por los principales grupos de interés y expertos es una

prueba de la importancia que tiene la figura del director/a de un museo como principal respon-

sable de su gestión.

En este sentido, cada vez son más númerosos los museos que destacan por la calidad de la infor-

mación sobre el principal directivo del museo. El Museo de Arte Contemporáneo de Barcelona

(MACBA) viene publicando desde hace años información sobre el currículo del director, el acta

de la comisión de expertos internacionales que acordó el nombramiento del actual director y

las bases del concurso para proveer la plaza. Esta información también se ha hecho extensiva

al gerente. En ambos casos incluyen sus retribuciones. Igualmente el Museo Lázaro Galdiano,

el Museo Nacional d’Art de Catalunya, el Museo Artium también publican la retribución del

director y su currículo.

Aplicando el mismo criterio que en anteriores ediciones, seguimos sin dar por cumplido el in-

dicador del Director en los casos del Museo Fundación Juan March de Palma, del Centro de

Artes Visuales de Cáceres, de la Fundación Helga de Alvear y del Museo de la Universidad

de Alicante al no quedar claro qué persona asume las funciones de la dirección general. Si bien,

los dos primeros identifican a un coordinador general y el Museo de la Universidad de Alicante

a un jefe de servicio, aun admitiendo que los cargos pueden adoptar diversa terminología, ha de

quedar claro quién es la persona investida con la máxima autoridad en la gestión y dirección

administrativa de la institución.

En relación con el indicador del organigrama, tres nuevos museos, el Museo Nacional del Prado,

el Museo Jorge Oteiza y el Museo de Bellas Artes de Bilbao, proporcionan por vez primera

esta información.


30


0%

20%

40%

60%

80%

100%

2014 2015 2016 2017

43

63

53

12

48

6860

17

49

65 63

18

54

70 68

23

DIRECTOR DIRECTIVOS ORGANIGRAMAESTRUCTURA ORGANIZATIVA

6. Políticas e informes. El apartado de Políticas e Informes con el nuevo indicador relativo al

Informe de Responsabilidad Social ha mejorado notablemente, especialmente si tenemos en cuenta

que el porcentaje global de cumplimiento del área se calcula ahora sumando tres indicadores en

lugar de dos. El indicador de Normativa ha seguido la evolución positiva de estos últimos años,

con un cumplimiento del 47%. Prácticamente la mitad de los museos analizados publican sus

estatutos o la normativa a la que están sujetos. Cinco nuevos museos cumplen por primera vez

este indicador son: Museo-Fundación Pilar y Joan Miró, Museo de Arte Contemporáneo Es-

teban Vicente, Museo Picasso de Barcelona, Museo Nacional Centro de Arte Reina Sofía y

Museo de Bellas Artes de Bilbao.

Como en ediciones anteriores, y siguiendo con los criterios de accesibilidad y visibilidad que

vertebran este informe de transparencia, únicamente se han tenido en cuenta aquellos museos

que han publicado la normativa aplicable de forma accesible, descartando aquellos que se han

limitado a hacer referencia a la misma pero sin facilitar su acceso y consulta, como es el caso de

la Fundación Joan Miró.

Los buenos resultados del indicador de Política de colecciones es uno de los elementos a destacar

en la edición 2017 de este informe. Si en 2016 era el indicador que presentaba peores resultados

en el conjunto, este año es el que ha experimentado la segunda mayor subida, solo por detrás

del indicador de Actividades generales. Si en 2016 únicamente el Museo Guggenheim Bilbao lo

cumplía, en 2017 otros nueve museos han decidido seguir sus pasos, de manera que el grado de

cumplimiento avanza del 2 al 17%.

Es una excelente noticia que los museos de bellas artes y arte contemporáneo españoles se estén

animando a publicar sus políticas de colecciones, lo que supone un importante ejercicio de trans-

parencia, al mismo tiempo que, como hemos indicado en informes anteriores, este documento


31

supone una útil herramienta de toma de decisiones para el equipo directivo de la institución. Un

total de nueve museos cumplen el indicador. De forma total, publicando una política de colec-

ciones completa y desarrollada, lo hacen dos: el Museo Nacional Colegio de San Gregorio y

Artium Centro-Museo Vasco de Arte Contemporáneo.

Teniendo en cuenta la nueva puntuación que da por válido el cumplimento parcial de algunos

indicadores como forma de motivar y orientar a los museos, hemos considerado que han realizado

un esfuerzo significativo en la publicación de su política de colecciones otros siete museos: Museo

Carmen Thyssen, Es Baluard, TEA Espacio de las Artes, Museo del Greco, Museo Nacional

Thyssen-Bornemisza, Museo ICO y Museo Universidad de Navarra.

Aunque estos museos no publican su Política de colecciones completa, hemos valoramos el esfuer-

zo que realizan por mejorar la transparencia y buen gobierno de las colecciones. La mayoría de

estos documentos parciales centran su atención en las políticas de préstamos y no incorporan

los criterios y procedimientos para la adquisición o entrega de piezas. Definir los criterios por

los que se rige un museo en estos dos casos concretos puede suponer una importante ayuda al

equipo directivo a la hora de, por ejemplo, aceptar –o no– donaciones de nuevas piezas o tomar

medidas para reestructurar los almacenes. Elaborar Política de colecciones completas supone sin

duda un esfuerzo y requiere dedicación que a la larga facilita el buen gobierno de la institución.

Por último, en relación con el indicador sobre Informe de Responsabilidad Social existen tres

museos que cumplen este criterio: Museo Nacional d’Art de Catalunya, Museo Nacional

Thyssen-Bornemisza y Museo Guggenheim Bilbao. En el caso del Museo Nacional d’Art de

Catalunya hemos considerado que cumplía parcialmente este criterio al tener fecha de 2016 el

informe. El informe del Museo Guggenheim Bilbao no tiene fecha, aunque por el contexto se

aprecia que corresponde al año 2017.

Sin duda, el informe que mejor responde a los estándares internacionales es el elaborado por

el Museo Nacional Thyssen-Bornemisza, que se puede catalogar de una “buena práctica” en la

historia de la gestión de los museos en nuestro país. Se ha elaborado siguiendo los principios

y metodología del Global Reporting Initiative y, si bien no se proporciona detalle, realizando un

análisis de materialidad en diálogo con los grupos de interés. Los principales contenidos que se

abordan en el informe se refieren a la colección, órgano de gobierno, cuestiones relacionadas con

el equipo profesional (políticas, conciliación, igualdad y diversidad, formación y desarrollo de la

carrera profesional, salud y seguridad, etc.), la actividad expositiva, la relación con la sociedad,

el público, el modelo de gestión y los colaboradores y amigos.


32


0%

20%

40%

60%

80%

100%

2014 2015 2016 2017

1020

0

17

33

2

21

40

3

23

47

175

NORMATIVA COLECCIÓN INFORME RSPOLÍTICAS

Museos y ODS: gestión comprometida

Los museos no son, o no deberían ser, institucio-

nes aisladas. Su razón de ser está vinculada a la

sociedad como indica su definición más reciente2:

“Un museo es una institución permanente, sin fi-

nes de lucro, al servicio de la sociedad y abierta al

público, que adquiere, conserva, estudia, expone

y difunde el patrimonio material e inmaterial de

la humanidad con fines de estudio, educación y

recreo”.

Los elementos que se valoran en este estudio

van precisamente encaminados a fomentar que

los museos, independientemente de su titulari-

dad, interactúen con su contexto fomentando la

transparencia. Además, algunos de los indicadores

de buen gobierno requieren de forma explícita la

relación con los grupos de interés externos e inter-

nos, como es el caso de los Planes Estratégicos y

los Informes de Responsabilidad Social.

2 Definición de Museo conforme a los estatutos del ICOM adopta-dos durante la 22 Conferencia general de Viena (Austria) en 2007.

Yendo un paso más allá, ¿qué actuaciones de los

museos pueden ayudar a mejorar algunos de los

grandes retos de la humanidad en el momento

actual? ¿Cómo contribuyen los museos a trans-

formar el mundo? Las preguntas pueden parecer

demasiado amplias y alejadas; sin embargo, en el

contexto actual y de acuerdo con la definición de

museo, su respuesta es cada vez más pertinente

ya que la cultura tiene la habilidad de conectar las

grandes cuestiones, que a menudo resultan abs-

tractas con lo local y personal.

Compartir conocimiento, educación, inclusión

e igualdad o protección del patrimonio natural

y cultural son temas que incumben a los mu-

seos y que también aborda la Agenda 2030 de

Desarrollo Sostenible de Naciones Unidas. Este

acuerdo, ratificado por 193 naciones, supone una

oportunidad para que los países y sus sociedades

trabajen de forma conjunta para la erradicación

de la pobreza, la disminución de las desigualdades

y la sostenibilidad del planeta. Los Objetivos de

Desarrollo Sostenible (ODS) son una oportuni-

dad para los museos y organizaciones culturales


33

para actuar y demostrar al mundo que la cultura

es un elemento importante que debe tomarse en

serio cuando se habla de desarrollo sostenible.

Los 17 objetivos ofrecen a los museos un amplio

abanico de posibilidades para visibilizar, de for-

ma concreta, que los museos pueden contribuir

y marcar la diferencia, paso a paso en su contexto

local y también alinearse con los retos del con-

texto global.

Así lo ha entendido el Museo Nacional Thyssen

Bornemisza, que en su reporte de resultados

anuales y en su Memoria de Sostenibilidad detalla

la contribución del museo a los Objetivos de Desa-

rrollo Sostenible. El museo ha identificado cómo

algunas de las áreas, en las que trabaja desde hace

tiempo de forma natural, están contribuyendo a

los ODS, y así lo explica: “En esa línea, valores como

la integración, accesibilidad, inclusión, diversidad,

diálogo o apertura del Museo Thyssen entroncan a

la perfección con los retos que plantean gran parte

de los ODS de las Naciones Unidas. El Museo con-

tribuye al logro de dichos objetivos tanto a través

de las propias exposiciones como de multitud de

programas e iniciativas”.

Este enfoque por parte del Museo Nacional

Thyssen Bornemisza nos parece especialmente

importante: alinearse con lo ODS no debe conver-

tirse en una práctica “de moda” que haga descui-

dar otras de fondo igualmente importantes. Se

trata de evaluar lo que se hace y ponerlo en valor

y contexto para ver en qué medida la actividad pro-

pia de la institución museística aporta. A diferencia

de otros sectores, la razón de ser de los museos

ya está vinculada a la sostenibilidad y al futuro de

la humanidad, quizá, por eso, por una vez, en este

tema, pueden jugar con ventaja.

7. Órgano de gobierno. Los cinco indicadores correspondientes a esta área se agrupan en dos

grandes grupos. Los tres primeros (nombre, perfil y cargo) tienen por finalidad ofrecer infor-

mación sobre los miembros del órgano de gobierno y los dos restantes (actas y códigos de buen

gobierno) sobre el desempeño del órgano.

En relación con el primer grupo, el grado de cumplimiento de los indicadores apenas ha evolucio-

nado. El leve descenso de los indicadores relativos al nombre y el cargo de los miembros del órgano

de gobierno se debe al Museo de Arte Contemporáneo de Alicante (MACA). La información

correspondiente a los miembros del órgano de gobierno se encuentra en un documento sin ac-

tualizar y no la hemos dado por válida. En relación con la información sobre el perfil, se producen

dos altas (Museo de Bellas Artes de Asturias y Museo Nacional Thyssen-Bornemisza) y una

baja (Museo-Fundación Eugenio Granell) por no proporcionar la información del perfil sobre

todos los miembros del patronato.

En cuanto al indicador relativo al código de buen gobierno, como ya hemos comentado en la introduc-

ción del informe, este año se produce un salto cualitativo con la publicación de los códigos de buen


34

gobierno del Museo Nacional Centro de Arte Moderno Reina Sofía y del Museo Nacional Thyssen-

Bornemisza. En ambos casos se trata de dos documentos-políticas muy completos y exhaustivos que

constituyen un referente para el sector de los museos en España. Hay otros dos casos de cumplimiento

parcial (Museo ICO y Artium Centro-Museo Vasco de Arte Contemporáneo). En ambos casos se

trata de un documento importante que va en la buena dirección. Para responder íntegramente a las

exigencias de un código de buen gobierno (se trata más bien de un código ético) debería mencionar

los mecanismos previstos para evaluar el desempeño de las funciones del órgano de gobierno.

Por último, el indicador relativo a la publicación de las actas ha mejorado con el cumplimiento

del Museo d’Art Contemporani de Barcelona (MACBA) y el cumplimiento parcial del Museo-

Fundación Díaz Caneja, Museo Nacional Thyssen-Bornemisza y Museo Lázaro Galdiano.

En estos tres casos el cumplimiento es parcial porque si bien se publican las fechas y órdenes del

día de las reuniones, sin embargo no se hacen públicos los asistentes y/o los acuerdos adoptados.


0%

20%

40%

60%

80%

100%

2014 2015 2016 2017

23

48

20

42

2 2

25

53

20

47

2 3

30

58

27

53

28

31

55

27

50

8 13

ACTASBUEN GOBIERNOCARGONOMBRE PERFILÓRGANO DE GOBIERNO

8. Información económica. El área de información económica ha subido ligeramente en esta

edición (el porcentaje de cumplimiento se sitúa en el 33% frente al 30% de la pasada edición).

La evolución de los indicadores económicos ha sido la siguiente. En relación con la publicación

del presupuesto del año en curso (2018), cuatro nuevos museos lo publican por primera vez este

año (Tenerife Espacio de las Artes-TEA, Museo de Arte Contemporáneo Esteban Vicente,

Museo Nacional del Prado y Museo Nacional Thyssen-Bornemisza). El Museo ICO es el único

museo que ha dejado de publicar el presupuesto. Por último, tres museos cumplen parcialmente

al publicar el presupuesto del año 2017 y no el correspondiente al ejercicio 2018: Museo de Bellas

Artes de Asturias, Museo Picasso de Barcelona y Fundación-Museo Jorge Oteiza.

Volvemos a recordar que, además de constituir una herramienta de planificación y gestión muy impor-

tante, la no publicación del presupuesto, en el caso de las instituciones públicas, contraviene el artículo


35

8 de la Ley 19/2013, de 9 de diciembre, de transparencia, acceso a la información pública y buen gobierno que

exige informar sobre “los presupuestos, con descripción de las principales partidas presupuestarias e

información actualizada y comprensible sobre su estado de ejecución y sobre el cumplimiento de los

objetivos de estabilidad presupuestaria y sostenibilidad financiera de las Administraciones Públicas”.

El resto de los indicadores del área económica (estados financieros, memoria de las cuentas genera-

les e informe de auditoría) tampoco han sufrido variaciones importantes. Hay un grupo de museos

que cumplen el indicador al publicar la información económica actualizada (correspondiente al

ejercicio cerrado de 2017) y un segundo grupo que cumple parcialmente al publicar la correspon-

diente al año 2016.

El grupo de museos que destaca por publicar la información económica actualizada es el siguien-

te: Museo Carmen Thyssen, Es Baluard, Museo Patio Herreriano, Museo Nacional d’Art de

Catalunya (MNAC) Museo d’Art Contemporani de Catalunya (MACBA), Museo Thyssen-

Bornemisza, Museo Lázaro Galdiano, Museo ICO, Instituto Valenciano de Arte Moderno

(IVAM), Centro de Artes Visuales de Cáceres, Museo Fundación Eugenio Granell, Museo

Guggenheim Bilbao, Museo de Bellas Artes de Bilbao y Artium Centro-Museo Vasco de Arte

Contemporáneo.


0%

20%

40%

60%

80%

100%

2014 2015 2016 2017

2218

25 22 2025 25 24

8

2822 25

30 30 3022

3527 30 33 33 33

27

3730 28

38 38

INGRESOSGASTOS

AUDITORÍAMEMORIAPRESUPUESTO ESTADOS FINANCIEROSINFORMACIÓN ECONÓMICA

9. Resultados. En 2017 y por primera vez desde la publicación de este estudio, se aprecia un

incremento considerable en el interés de los museos por cumplir los indicadores de resultados,

que avanzan de forma conjunta desde el 6% de 2014 y el 13% de 2016 al 24% en 2017.

Consideramos muy importante esta mejoría en el área de resultados, ya que no podremos hablar

de buen gobierno y transparencia en la red mientras los museos no se comprometan de forma

activa con la medición de resultados.


36

Hasta el año pasado el Museo Guggenheim Bilbao era el único museo analizado que cumplía los

tres indicadores de resultados: objetivos, presupuesto y visitas. En 2017 otros cuatro museos (Museo

Carmen Thyssen, Museo Nacional Thyssen Bornemisza, MACBA y Museo Nacional Centro de

Arte Reina Sofía) han completado la información que les faltaba para informar de su actividad en las

tres áreas. Este avance es muy importante cualitativamente y también por la variedad de titularidades

y dispersión geográfica, poniendo de manifiesto que publicar información sobre resultados está al

alcance de cualquier tipo de institución. Aunque estos cinco museos apenas representan un 8% del

total son un buen ejemplo de cómo organizar la presentación de esta información. En el caso del

Museo Carmen Thyssen, Museo Nacional Thyssen Bornemisza y MACBA se halla en el Portal

de Transparencia, en la categoría de estrategia y resultados. Por su parte, Museo Nacional Centro

de Arte Reina Sofía y Museo Guggenheim Bilbao siguen un formato similar, distribuyendo la

información bajo los epígrafes de plan estratégico o memoria de actividad e información económico-

financiera, según corresponda. En todos estos casos resulta claro y sencillo su localización siguiendo

los criterios de visibilidad y accesibilidad de la metodología de este estudio, por lo que consideramos

muy apropiadas la selección de las secciones para la publicación de este tipo de información.

En 2017 los tres indicadores de resultados han experimentado una mejora, mostrando todos ellos

nuevas incorporaciones que hacen que su cumplimento suba del 3 al 10% en Objetivos; del 12 al

22% en Presupuestos; y del 23 al 40% en Visitas.

Analizando individualmente los tres indicadores, el de Visitas es el que ha experimentado una mayor

subida, pasando de 14 a 24 los museos que informan sobre sus cifras de público en el último año.

Los nuevos museos que han comenzado a compartir esta información son: TEA Espacio de las

Artes, Museo de Arte Moderno y Contemporáneo de Santander y Cantabria, MUSAC, Museo

Nacional Colegio de San Gregorio, Patio Herreriano, Museo Nacional Thyssen Bornemisza,

Museo ICO, Museo de Arte Contemporáneo de Alicante, Centro de Artes Visuales de Cáce-

res, Museo de Bellas Artes de Bilbao y Artium Centro–Museo Vasco de Arte Contemporáneo.

El indicador de Objetivos es el principal para conocer si las actividades que lleva a cabo un museo

contribuyen o no al cumplimiento de su misión institucional. Además, permite valorar junto con el

indicador de presupuesto, si los recursos se han aplicado de manera eficiente. La evaluación de los

objetivos cierra el ciclo que se inicia con la misión y se desarrolla a través del plan estratégico de

la institución. Si no se realiza una evaluación del cumplimiento de los objetivos, su identificación

no pasa de ser una declaración de intenciones, ya que no es posible saber si las actuaciones que se

ponen en marcha están alineadas y suman, o por el contrario se quedan en una acumulación dispersa

de acciones, esfuerzos y recursos sin foco ni rumbo.


37

Con un cumplimiento del 10% el indicador de los Objetivos es segundo en ofrecer peores resul-

tados en 2017, solo por detrás del nuevo indicador de Informe de Responsabilidad Social. Aun así, a

pesar de su bajo grado de cumplimiento, tres nuevos museos informan sobre el grado de cumpli-

miento de sus objetivos y se unen a los tres museos que ya facilitaban esta información (Museo

Guggenheim Bilbao, Patio Herreriano y el Museo Nacional Centro de Arte Reina Sofía). Estos

tres nuevos museos son MACBA y Museo Carmen Thyssen, que lo cumple de forma completa,

y Museo Nacional Thyssen Bornemisza, para los que se considera un cumplimento parcial, ya

que al incorporarlos a la Memoria de Sostenibilidad han perdido en accesibilidad y claridad.

En esta edición del informe de transparencia y buen gobierno de museos en la web valoramos

muy positivamente el avance conjunto de los indicadores de Plan estratégico y Resultados-Objetivos.

La evolución positiva en la correlación de estos dos indicadores refleja que cada vez más museos

están poniendo en práctica metodologías de planificación en las que, además de fijarse estrategias,

se evalúa e informa periódicamente al órgano de gobierno de su grado de cumplimiento de cara al

desarrollo de la misión de la organización. Como hemos indicado en ediciones anteriores, resul-

taría insuficiente que el órgano de gobierno aprobara estrategias si el equipo directivo careciera

de herramientas y voluntad para valorar si se han empleado energías, tiempos y recursos en la

dirección prevista para cumplir la misión institucional. Que museos como el MACBA, el Museo

Nacional Thyssen Bornemisza, el MNCARS y el Museo Guggenheim Bilbao informen de su

rumbo a medio plazo y de la progresión anual para alcanzarlo pone de manifiesto modelos de

gestión dinámicos y un importante compromiso institucional con la trasparencia.

Por otra parte, algunos museos, como Es Baluard y Museo ICO, que cuentan con planes estraté-

gicos, incorporan a su Memoria de Auditoría de Cuentas Anuales el cumplimiento de los indicadores

remitidos al Protectorado de fundaciones en su Plan de Actuación anual. Manteniendo los criterios

de visibilidad y accesibilidad, en consistencia con la metodología de este estudio, no se consideran

válidas, ya que aunque se trata de iniciativas relevantes, que ponen de manifiesto un interés por la

medición de resultados y evaluación de objetivos, sin embargo, la información queda dentro de un

documento que tiene por objetivo facilitar información económica. Extraer esta información en un

documento independiente contribuiría a incrementar las buenas prácticas de transparencia y buen

gobierno relativas a medición de la consecución de los objetivos.

En este sentido es importante señalar que los museos que elaboran Planes de Actuación deta-

llados, como es el caso del Museo de Bellas Artes de Bilbao, cuentan ya en esos documentos

con un primer paso para evaluar sus resultados. Para realizar una medición de resultados

efectiva los objetivos deberían ir acompañados de indicadores sobre los que realizar un se-

guimiento periódico durante el ejercicio. Si no, fijar los objetivos en el documento a principio


38

de año resultará siempre insuficiente, pues no se mide en qué grado se han alcanzado al final

del periodo y en qué medida se ha contribuido a la misión institucional.

En tercer lugar, el indicador de Presupuesto también ha avanzado respecto al año anterior,

pasando de siete museos (12% del total) a trece museos (22%), lo que supone una mejora

del 12% para este indicador.

Lo siete nuevos museos que publican información sobre el grado de cumplimiento de sus presu-

puestos son: Museo Esteban Vicente, MNAC, MACBA, Museo Nacional del Prado, Nacional

Centro de Arte Reina Sofía, Museo Nacional Thyssen Bornemisza (que regresa tras dejar de

cumplir el indicador en 2016) y Museo de Bellas Artes de Asturias. Las nuevas entradas se unen

a los siete museos que se mantiene del año anterior: el Museo Lázaro Galdiano, el Instituto Va-

lenciano de Arte Moderno (IVAM), el Museo Guggenheim Bilbao, el Centro Museo Vasco de

Arte Contemporáneo Artium, la Fundación Joan Miró (Barcelona) y el Museo Carmen Thyssen.

Algunos museos han experimentado un ligero retroceso, ya que con la nueva valoración cum-

plen parcialmente el indicador: en el caso del Museo Carmen Thyssen, ha realizado una

selección de partidas en las que indica las desviaciones presupuestarias del año; esta infor-

mación es relevante, sin embargo, debería publicar la información completa para obtener

la máxima puntación. En el caso del Museo de Bellas Artes de Asturias la puntuación es

parcial ya que se encuentra desactualizada.

Por último, nos parece relevante señalar que el Museo de Arte Contemporáneo Esteban

Vicente, la Fundación Joan Miró y el IVAM son los tres museos que únicamente reportan

el indicador de Presupuestos del área de Resultados. Es muy probable que estos museos co-

nozcan sus cifras de público, de manera que posiblemente sería sencillo dar cuenta de esta

información y así aumentar su puntación en este ranking el año próximo.


0%

20%

40%

60%

80%

100%

2014 2015 2016 2017

24

6 2 312 10

3 818 13

312

23

1022

40

VISITASOBJETIVOS PRESUPUESTORESULTADOS


39

Una mirada rápida al exterior: prácticas de transparencia y buen gobierno en doce museos internacionales

Uno de los objetivos de los informes de transparencia y buen gobierno, impulsados por la Fun-

dación Compromiso y Transparencia, es ayudar a difundir buenas prácticas en las instituciones.

La publicación del ranking y del análisis del cumplimiento de los distintos indicadores cumple

esa finalidad. No obstante, periódicamente, conviene elevar la mirada para comprobar cómo lo

están haciendo otras organizaciones en entornos similares al nuestro. Este año nos ha parecido

oportuno seleccionar una muestra de museos extranjeros para tratar de evaluar cómo cumplen los

indicadores de transparencia y buen gobierno de nuestros informes y aprovechar para identificar

buenas prácticas que puedan servir de ejemplo a los museos españoles.

La muestra seleccionada consiste en doce museos europeos y de Estados Unidos que responden

a los criterios utilizados en nuestro informe: museos de bellas artes o arte contemporáneo que

administren una colección propia. Hemos excluido los asiáticos y africanos, pues su cultura

museística y museológica está más alejada de nuestros museos. En cuanto a la titularidad, la se-

lección responde también a la muestra de nuestro informe, representada por un 68% de museos

públicos y un 32% de museos de gestión mixta o privada. La muestra de museos extranjeros incluye

ocho instituciones públicas y cuatro privadas3.

Los criterios que hemos utilizado para la selección de los doce museos son variados y responden

a la finalidad de ofrecer una muestra representativa y, al mismo tiempo, útil para los museos

españoles. En primer lugar hemos seleccionado los museos de bellas artes y de arte moderno y

contemporáneo con un mayor número de visitantes, según el análisis de 2017 que realiza de The

Art Newspaper. De acuerdo con este criterio, se incluyen Musée du Louvre de París, Musei Vati-

cani, Metropolitan Museum of Art (MET) de Nueva York (EEUU) y Tate y National Gallery

de Londres (Reino Unido).

En segundo lugar, hemos utilizado un criterio geográfico seleccionando algunos museos de países

que no se encuentran entre los más visitados, pero que son instituciones referentes en sus respec-

tivos países. En este grupo se encuentran Museum Ludwig en Colonia (Alemania), Fondation

3 El origen del Museum Ludwig, en realidad, es una donación de una colección privada a un organismo municipal y el Museo ARKEN que se considera un museo privado aunque fue iniciado por la Comuna de la ciudad.

https://www.theartnewspaper.com/visitor-figures-2017

https://www.theartnewspaper.com/visitor-figures-2017


40

Beyeler en Basilea (Suiza), Arken Museum (Arken) en Copenhague (Dinamarca) y Rijksmuseum

de Ámsterdam (Holanda).

Por último, hemos decido incorporar a la muestra Museum of Modern Art de Nueva York

(MOMA), LACMA en Los Ángeles e Hispanic Society of America en Nueva York (EEUU), ya

que presentan algunas prácticas de buen gobierno útiles para nuestras instituciones.

Análisis de resultados

La muestra es pequeña y las diferencias en normativa y características propias de los distintos

países hacen que no se puedan extraer conclusiones de conjunto. Sin embargo, esta mirada amplia

nos permite tomar referencias globales. Como se observa, entre los museos encontramos buenos

ejemplos de transparencia tanto en museos de titularidad pública como privada. Hay un grupo de

museos que destacan sobre los demás: los dos museos británicos (Tate y National Gallery) y los

dos museos del norte de Europa, Arken y Rijksmuseum. No es algo que sorprenda: Gran Bretaña

es el país con más tradición museológica y Holanda y Dinamarca son dos países muy avanzados

en las áreas de transparencia y buen gobierno, que también se reflejan en su sector de museos.

En términos generales podemos decir que los museos internacionales analizados destacan por un

amplio cumplimiento general de los indicadores de misión y estrategia, actividades, gestión de

fondos y estructura directiva, con independencia de su titularidad y localización. En todas estas

áreas sus resultados son muy superiores a los de los museos españoles. En el resto de indicadores

los resultados son mixtos y presentan mayor similitud con los españoles. El indicador en el que sin

duda los museos españoles muestran un mejor comportamiento que los extranjeros es el relativo

a la normativa, en el que tan buena evolución reciente tienen los museos españoles, y cuyo cum-

plimiento en otros países depende, en cierta medida, de los ordenamientos legislativos locales.

En cuanto al cumplimiento concreto de los indicadores, como era de esperar, la mayoría de los

museos anglosajones (MOMA, LACMA, MET, Hispanic Society of America, National Gallery y

Tate) tienen visible y formulada su misión. A este grupo hay que sumar el Rijksmuseum, y el Arken.

El resto de los museos europeos (Musée du Louvre, Museum Ludwig y Fondation Beyeler) no

tienen formulada su misión y, en general, carecen de información sobre el foco estratégico de la

institución. Respecto a este, cabe destacar los planes estratégicos de ARKEN y National Gallery,

este último proyectado a cinco años vista, con el correspondiente análisis del entorno y objetivos

estratégicos.

https://www.metmuseum.org/about-the-met

https://www.tate.org.uk/about-us

https://www.rijksmuseum.nl/en/organisation/vision-and-mission

https://www.louvre.fr/en/missions-projects

https://www.arken.dk/wp-content/uploads/2018/05/arken-aarsrapport-2017_low.pdf

https://www.nationalgallery.org.uk/media/25935/lr-booklet_ng_annualreview2018.pdf


41

Especialmente reseñable es la información sobre la Política de la Colección de National Gallery,

el MET e Hispanic Society of America, este último, muy minucioso en la descripción de prés-

tamos, adquisiciones y conservación.

En el ámbito del gobierno, vuelven a destacar los museos británicos (Tate y National Gallery)

con una información muy completa y exhaustiva de sus órganos de gobierno, de sus políticas y

del marco de colaboración con la administración pública.

La presentación de la información económica es el punto débil de la mitad de los museos euro-

peos analizados: Musée du Louvre, Musei Vaticani, Fondation Beyeler y Museum Ludwig no

cumplen ninguno de los cinco indicadores de esta área, lo que influye de manera importante en

su clasificación en la categoría de opacos. En contraste con ellos, el resto publica una información

bastante completa y de calidad. En el apartado de la presentación de resultados encontramos

importantes diferencias. Hay dos museos que cumplen todos los indicadores del área: el LACMA

y Rijksmuseum, del que destaca el Annual Report, que no es un simple elenco de actividades y

exposiciones, sino que va acompañado de indicadores claros sobre temas económicos, sociales

y ambientales.

Por último, todos los museos analizados proporcionan mucha información sobre las distintas

fórmulas de colaboración con el museo. La página web se considera un medio para dar a conocer

la actividad del museo y publicar información sobre su gestión. Al mismo tiempo, es un vehícu-

lo para interactuar con los distintos tipos de público, desde los visitantes generales a posibles

donantes y mecenas. El desarrollar fórmulas de colaboración con distintos sectores y fomentar

la participación del público de formas diversas constituye una de las claves en los museos inter-

nacionales analizados.

https://www.nationalgallery.org.uk/media/16208/acquisitions-policy_2012.pd

https://www.metmuseum.org/about-the-met/policies-and-documents/collections-management-policy

http://hispanicsociety.org/es/about-us/politica-de-gestion-de-colecciones/

https://www.nationalgallery.org.uk/about-us/organisation/policies

https://www.rijksmuseum.nl/nl/organisatie/jaarverslagen

42

A TRAVÉS DEL ESPEJOA TRAVÉS DEL ESPEJO

42

TITULARIDAD PAÍS MUSEOS

MISIÓ

N

PLAN

ESTRATÉGIC

O

ACTIVI-DADES

AC

TOS D

E DISPO

SICIÓ

N

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

POLÍTICAS ÓRGANO DE GOBIERNO INFORMACIÓN ECONÓMICA RESULTADOS

GEN

ERAL

EDU

CA

CIÓ

N

DIREC

TOR/A

DIREC

TIVOS/A

S

ORG

AN

IGRA

MA

NO

RMATIVA

INFO

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CO

LECC

IÓN

NO

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PERFIL

CA

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BUEN

GO

BIERNO

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PRESUPU

ESTO

E. FINA

NC

IEROS

MEM

ORIA

AU

DITO

RÍA

ING

RESOS

GA

STOS

OBJETIVO

S

PRESUPU

ESTO

VISITAS

Público Reino Unido Tate (Londres) • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Público Holanda Rijksmuseum (Ámsterdam) • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Público EEUU LACMA (Los Angeles) • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Público Reino Unido National Gallery (Londres) • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Privado Dinamarca Arken Museum (Copenhague) • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Privado EEUU MOMA (Nueva York) • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Público EEUU Metropolitan Museum of Art (Nueva York) • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Privado EEUU Hispanic Society of America (Nueva York) • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Público Francia Musée du Louvre (París) • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Privado Suiza Fondation Beyeler (Basilea) • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Público Vaticano Musei Vaticani (Ciudad del Vaticano) • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Mixto Alemania Museum Ludwig (Colonia) • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

• Cumple • Cumple parcialmente • No cumple


43

Conclusiones

1 Mejora en las políticas de gobierno: código de buen gobierno y políticas sobre la

colección. Como hemos señalado en la introducción del informe, si bien todas las áreas

presentan una evolución positiva, hay que destacar por su relevancia los indicadores relativos a las

prácticas de buen gobierno, concretamente, el indicador sobre el código de buen gobierno y las

políticas sobre la colección. ¿Por qué son relevantes estos indicadores? Porque muestran un compro-

miso del órgano de gobierno (patronato, consejo, junta directiva, etc.) por dotar a la institución de

normas y políticas claras (rule of law) sobre ámbitos especialmente sensibles. Este hecho manifiesta

el compromiso de la organización de someterse a unas reglas del juego y de hacerlas públicas. Se

trata, por tanto, de un esfuerzo que va más allá de la publicación en la web de unos determinados

contenidos, pues implica la elaboración y aprobación de documentos que afectan a los fines y el

funcionamiento de la organización. En concreto, el código de buen gobierno supone la voluntad del

órgano de gobierno de sujetarse a una serie de reglas de funcionamiento sobre su responsabilidad,

sus deberes de diligencia, la gestión de los conflictos de intereses y la evaluación de su propio des-

empeño. La mejora en el indicador de las políticas sobre la colección expresa, igualmente, el deseo

del órgano de gobierno de que las decisiones sobre la gestión de la colección queden sometidas a

una serie de condiciones y exigencias tendentes a proteger el valor de la misma y evitar posibles

conflictos de intereses.

2 Los primeros informes de RC. Esta edición también es testigo de los primeros informes

de responsabilidad corporativa que han elaborado los museos. Se trata de una práctica de

rendición de cuentas muy recomendable por diferentes motivos. En primer lugar, manifiesta un

deseo por ir ajustándose a estándares de reporte internacionalmente aceptados. La metodología

de estos estándares está dirigida a facilitar que el compromiso de información responda a criterios

de objetividad, relevancia y transparencia. Obliga a las organizaciones a identificar a sus grupos

de intereses, dialogar con ellos, conocer sus expectativas, determinar los principales riesgos de la

organización e informar de los avances.

Los ejemplos de los informes de responsabilidad corporativa de los museos Nacional d’Art de

Catalunya, Guggenheim Bilbao y Thyssen Bornemisza van en la buena dirección.

Sin embargo, hay que desechar la idea de que un informe de responsabilidad corporativa es un es-

fuerzo exigible solo a los grandes museos o que debe realizarse de manera esporádica, no periódica-


44

mente. Un informe de responsabilidad corporativa comporta, sencillamente, una manera nueva de

estructurar la información. Los museos, ya sean grandes o pequeños, públicos o privados, tienen que

ir transitando de manera gradual a formatos de reporte que incorporen contenidos de información

cada vez más relevantes, mejor estructurados y centrados en la contribución específica que el museo

aporta a la sociedad. Todo esto comporta un cambio de filosofía, pero un cambio que ayudará a los

museos a integrarse cada vez más en la sociedad y a configurarla culturalmente.

3 La información sobre las visitas gana visibilidad. El indicador de Resultados–Visitas es

uno de los que han experimentado una mejora más importante en su comportamiento en este

informe. Son diez los museos que cumplen este indicador. Poco a poco va desapareciendo la menta-

lidad, extendida hace no muchos años, de que lo más aconsejables era no informar sobre el número

de visitantes. La razón más habitual era el miedo a perder recursos, bien por estar haciéndolo bien y

que unos buenos resultados justificaran que los recursos recibidos se destinaran a otra entidad más

necesitada o bien, como castigo por no haber alcanzado las cifras de público proyectadas (aunque

nunca se supiera cómo eran calculadas). La segunda razón para no publicar las cifras era el temor a

la competencia; dado que las comparaciones son siempre odiosas la mejor manera de evitarlas era

omitiendo cualquier tipo de datos.

Afortunadamente, los museos españoles en los últimos años han cambiado de parecer. Se trata de

un ejercicio de transparencia esencial y poco costoso, ya que si hay una información que se registra

de forma metódica por la práctica totalidad de museos, es su cifra de público.

Tradicionalmente el debate sobre la importancia o no de las cifras de público acababa por ser estéril,

por falta de contexto. La batería de indicadores que analiza este informe de transparencia y buen

gobierno pone de manifiesto que la información para ser significativa debe ser presentada y evaluada

en conjunto. Las cifras de público incrementan su significado en relación a otros indicadores como

la misión, el plan estratégico o la información económica, y de ahí la importancia de la mejoría de

este indicador en el último periodo.

En este sentido, además del número de visitas, animamos a los museos a seguir mejorando en la

información cualitativa que recogen y publican sobre sus visitantes. Hace ya tiempo que muchos

museos españoles hablan de públicos en lugar de público en su programación de actividades.

Entender el perfil de quién nos visita es tan importante como el número global de personas que

cruzan la puerta de nuestro museo en un momento como el actual, en el que la transformación

digital y el análisis del big data ofrecen tantas oportunidades para conocer los clientes y perso-

nalizar los servicios.


45

4 Similitudes y diferencias con los museos extranjeros. En términos generales podemos

decir que los resultados del informe sobre las prácticas de transparencia y buen gobierno de

los museos extranjeros son muy similares a los museos españoles. Más allá de esta valoración de

conjunto, lo más significativo en la comparativa es la diferencia en la consistencia del cumplimen-

to de los indicadores por áreas. Los museos internacionales tienden a cumplir más objetivos en

una misma área, mientras que los españoles presentan un cumplimiento más aleatorio. El análisis

muestra cómo los museos internacionales son más sistemáticos a la hora de formular su misión

y desarrollar sus estrategias; informar sobre sus actividades, actos de disposición y su estructura

directiva. En estas cinco áreas la práctica totalidad en los museos analizados publica información

completa, mientras que el cumplimiento entre los museos nacionales es muy inferir y oscilante en

todos los casos.

En las áreas de Órgano de gobierno, Información económica y Resultados encontramos resultados mix-

tos que son los que determinan en último término las diferencias entre los museos transparentes,

translúcidos y opacos. En ellas observamos de nuevo consistencia, ya que en cada una de las áreas se

cumplen, o no, los indicadores de forma bastante homogénea, mientras que en el caso de los espa-

ñoles el cumplimento parece responder a criterios más variados. En el área de Políticas e Informes

hay diferencias significativas en el cumplimiento de los indicadores. La principal diferencia respecto

a los museos españoles es el cumplimiento del indicador de Normativa, que apenas se cumple en

los museos extranjeros. Los resultados se invierten al comparar la publicación de la Política de co-

lecciones, con la que cuentan la mitad de los museos internacionales analizados y que solo publica

el 20% de los museos españoles.

El análisis comparado pone de manifiesto que aún existe un grado de mejora importante en el

cumplimiento de muchos de los indicadores y en la consistencia en el cumplimento de las áreas. A

pesar de ello, hay que felicitar a los museos españoles por las mejoras en los últimos cuatro años

y por haber alcanzado unos resultados muy similares a los museos internacionales en tan breve

espacio de tiempo.

5 A mayores grados de autonomía jurídica, mayores grados de transparencia. Se con-

firma la tendencia de que los museos que disponen de mayores grados de autonomía en su

gestión suelen ser los más transparentes. Si analizamos los museos públicos con peores puntuaciones

(aquellos con una puntuación inferior a cinco) comprobaremos que de los 21 museos más opacos

doce (57%) son instituciones integradas en consejerías de diferentes comunidades autónomas o en

ayuntamientos. En todos estos casos los museos son simples actividades o programas gestionados

por un organismo público. No hay, propiamente hablando, una entidad independiente con capaci-

dad económica y de gestión para gobernar el museo. El museo, en definitiva, queda diluido entre


46

las muchas actividades que la entidad administrativa lleva a cabo. Lo interesante, desde el punto de

vista de las prácticas de transparencia y buen gobierno, es que existen otros modelos de gestionar

los museos públicos, cuya titularidad pertenece a un ayuntamiento o comunidad autónoma, mucho

más eficaces. Los ejemplos de los Museos de Bellas Artes de Bilbao y de Asturias pueden servir

de referencia en este sentido.

6 Sin un patronato comprometido es difícil impulsar la transparencia. Tan solo un museo

privado, el Museo Guggenheim Bilbao, obtiene el calificativo de transparente. Es cierto que el

número de museos públicos incluidos en la muestra (40) es mucho mayor, pero también es mayor

proporcionalmente el número de museos públicos calificados de transparentes (un 18%) comparados

con los museos privados (6%). La práctica totalidad de los museos privados han adoptado la forma

jurídica de una fundación; en estos casos, por tanto, no puede hablarse de falta de autonomía en la

gestión para explicar su falta de compromiso con las prácticas de transparencia y buen gobierno,

como en el caso de los museos públicos dependientes de una consejería que acabamos de comen-

tar. En el caso de los museos privados, por el contrario, existe un órgano de gobierno autónomo, el

patronato, que, sin embargo, no está cumpliendo sus deberes de supervisión y gobierno.

La debilidad de los patronatos es una nota característica del sector fundacional, como hemos venido

evidenciando en la serie de informes que, bajo el título de Construir Confianza, publica desde hace

diez años la Fundación Compromiso y Transparencia. Los patronatos de las fundaciones titulares

de los museos privados no constituyen una excepción a esta particularidad. En la mayoría de los

casos se trata de órganos puramente representativos que no ejercen funciones de vigilancia y super-

visión. Así como los museos públicos dependientes de consejerías necesitarían mayores grados de

autonomía jurídica para mejorar su compromiso con la transparencia y el buen gobierno, los museos

privados lo que requieren es un patronato que asuma efectivamente los deberes de supervisión y

control que la ley les confiere.

https://www.compromisoytransparencia.com/sectores-informes/fundaciones


47

ANEXOS


48

Ranking de transparencia y buen gobierno de los museos

MUSEOS PUNTUACIÓN

TRANSPARENTES. Este grupo lo integran aquellos museos que cumplen los siguientes criterios: 1) criterio cuantitativo: deben cumplir al menos 16 de los 25 indicadores de transparencia; 2) criterio cualitativo: entre los indicadores cumplidos deben incluirse dos relativos a la información económica: estados financieros e informe de auditoría.

1 Museo Vasco de Arte Contemporáneo-Artium 22,5

Museo Nacional Thyssen-Bornemisza 22.5

2 Museo d’Art Comtemporani de Barcelona (MACBA) 22

3 Museo Guggenheim Bilbao 21

4 Museo Carmen Thyssen 20

5 Museo Lázaro Galdiano 19,5

6 Museo Nacional d’Art de Catalunya (MNAC) 18,5

7 Museo Nacional Centro de Arte Reina Sofía 18,5

Instituto Valenciano de Arte Moderno (IVAM) 18,5

8 Museo de Bellas Artes de Bilbao 18

Museo ICO 18

9 Es Baluard. Museo de Arte Moderno y Contemporáneo de Palma 17

Museo Nacional del Prado 17

10 Museo Patio Herreriano 16,5

Museo de Bellas Artes de Asturias 16

TRANSLÚCIDOS. Este grupo está formado por aquellos museos que cumplen al menos 8 de los 25 indicadores de trans-parencia

11 Centro de Artes Visuales de Cáceres. F. Helga de Alvear 13,5

Museo Jorge Oteiza 13,5

12 Museo-Teatro Dalí 13

13 Museo Picasso de Barcelona 12,5

14 Centro Atlántico de Arte Moderno 11

Tenerife Espacio de las Artes 11

15 Fundación Pilar y Joan Miró 10,5

16 Museo Nacional Colegio de San Gregorio 10

Museo Eugenio Granell 10

17 Museo de Arte Moderno y Contemporáneo de Cantabria 9,5

Fundación Joan Miró 9,5

18 Museo de Arte Contemporáneo Esteban Vicente 8,5

19 Museo de la Universidad de Navarra 8

OPACOS. Este grupo lo integran los museos que cumplen menos de 8 indicadores

20 Museo de Arte Contemporáneo de Castilla y León (MUSAC) 7,5

21 Museo de Bellas Artes de Valencia 7

22 Museo Picasso de Málaga 6,5

Fundació Antoni Tàpies 6,5

23 Museu d’Art Contemporani Vicente Aguilera Cerni (MACVAC) 6

24 Centro de Arte Dos de Mayo (CA2M) 5,5


49

MUSEOS PUNTUACIÓN

25 Fundación Díaz Caneja 5

Centro Botín 5

26 Museo del Greco 4,5

Museo de Arte Contemporáneo de Alicante (MACA) 4,5

Museo de Bellas Artes de A Coruña 4,5

27 Museo de la Universidad de Alicante (MUA) 4

Museo Extremeño e Iberoamericano de Arte Contemporáneo 4

Museo de Zaragoza 4

28 Centro de Arte y Naturaleza. Fundación Beulas (CDAN) 3,5

Centro Galego de Arte Contemporánea (CGAC) 3,5

Centro de Arte Contemporáneo de Málaga (CAC) 3,5

29 Centro Andaluz de Arte Contemporáneo (CAAC) 3

Museo de Bellas Artes de Sevilla 3

Museo Fundación Juan March Palma 3

Museo Internacional de Arte Contemporáneo Castillo de San José 3

30 Museo Vostell Malpartida 2

31 Museo Goya. Colección Ibercaja 1,5

Museo de Bellas Artes de Córdoba 1,5

32 Da2 Domus Artium 2002 1

Museo de Arte Abstracto Español 1

Museo de Arte Contemporáneo de Madrid 1

Museo de Bellas Artes de Murcia 1

Museo Regional de Arte Moderno de Cartagena (MURAM) 1

Museo Wurt de la Rioja 1

33 Museo de Burgos 0

Museo Gregorio Prieto 0

50


COMUNIDAD AUTÓNOMA

TITULA

RIDA

D*

MUSEOS

MISIÓ

N

PLAN

ESTRATÉGIC

O

ACTIVI-DADES

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Andalucía P Museo de Bellas Artes de Córdoba • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Andalucía M Museo de Picasso de Málaga • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Andalucía P Museo Carmen Thyssen • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Andalucía P CAC Málaga. Centro de Arte Contemporáneo de Málaga • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Andalucía P Centro Andaluz de Arte Contemporáneo (CAAC) • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Andalucía P Museo de Bellas Artes de Sevilla • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Aragón PR Museo Goya. Colección Ibercaja • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Aragón P Museo de Zaragoza • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Aragón PR Centro de Arte y Naturaleza. Fundación Beulas (CDAN) • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Asturias P Museo de Bellas Artes de Asturias • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Baleares PR Museu Fundación Juan March Palma • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Baleares M Es Baluard. Museo de Arte Moderno y Contemporáneo de Palma • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Baleares P Fundació Pilar i Joan Miró a Mallorca • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Canarias P Centro Atlántico de Arte Moderno (CAAM) • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Canarias P TEA Tenerife Espacio de las Artes • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Canarias P Museo Intern de Arte Contemp. Castillo de San José (MIAC) • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Cantabria PR Centro Botín • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Cantabria P MAS Museo de Arte Moderno y Contemporáneo de Cantabria • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Castilla y León P Museo de Burgos • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Castilla y León P MUSAC Museo de Arte Contemporáneo de Castilla y León • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Castilla y León P Museo de Arte Contemporáneo Esteban Vicente • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Castilla y León P Da2 Domus Artium 2002 • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Castilla y León P Museo Nacional Colegio de San Gregorio • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

51


COMUNIDAD AUTÓNOMA

TITULA

RIDA

D*

MUSEOS

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Castilla y León P Museo Patio Herreriano • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Castilla y León PR Fundacion Díaz Caneja • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Castilla-La Mancha PR Museo de Arte Abstracto Español • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Castilla-La Mancha P Museo del Greco • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Castilla La Mancha PR Fundación Gregorio Prieto • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Cataluña P Museo Picasso de Barcelona • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Cataluña P Museu Nacional d’Art de Catalunya (MNAC) • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Cataluña PR Fundació Joan Miró • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Cataluña P Museu d’Art Contemporani de Barcelona (MACBA) • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Cataluña P Fundació Antoni Tàpies • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Cataluña PR Teatro-Museo Dalí • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •C. de Madrid P Museo Nacional del Prado • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •C. de Madrid P Museo Nacional Thyssen-Bornemisza • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •C. de Madrid P Museo Nacional Centro de Arte Reina Sofía • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •C. de Madrid M Museo Lázaro Galdiano • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •C. de Madrid P CA2M Centro de Arte Dos de Mayo • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •C. de Madrid P Museo de Arte Contemporáneo de Madrid (MAC) • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •C. de Madrid P Museo ICO • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •C. Valenciana PR Museu d'Art Contemporani Vicente Aguilera (MACVAC) • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •C. Valenciana P Museo de Bellas Artes de Valencia • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •C. Valenciana P Instituto Valenciano de Arte Moderno (IVAM) • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •C. Valenciana P Museo de Arte Contemporáneo de Alicante (MACA) • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

52


COMUNIDAD AUTÓNOMA

TITULA

RIDA

D*

MUSEOS

MISIÓ

N

PLAN

ESTRATÉGIC

O

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E DISPO

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C. Valenciana P Museo de la Universidad de Alicante (MUA) • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Extremadura P Museo Extremeño e Iberoamericano de Arte Contemporáneo

(MEIAC)• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Extremadura PR Centro de Artes Visuales de Cáceres • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Extremadura P Museo Vostell Malpartida • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Galicia P Museo de Belas Artes da Coruña • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Galicia P Centro Galego de Arte Contemporánea (CGAC) • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Galicia PR Museo-Fundación Eugenio Granell • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •La Rioja PR Museo Würt La Rioja • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Murcia P Museo de Bellas Artes de Murcia • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Murcia P Museo Regional de Arte Moderno de Cartagena (MURAM) • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Navarra PR Fundación Museo Jorge Oteiza • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •Navarra PR Museo de la Universidad de Navarra • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •País Vasco PR Museo Guggenheim-Bilbao • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •País Vasco M Museo de Bellas Artes de Bilbao • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •País Vasco P Artium Centro-Museo Vasco de Arte Contemporáneo • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Titularidad. P: Público. PR: PRivado. M: Mixto • Cumple • Cumple parcialmente • No cumple

y arte contemporáneo 2017 - carmen thyssen museum · 2018. 11. 13. · museo nacional...

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