y tú... ¿innovas o abdicas? de justo nieto nieto

No es que tengamos más preferencia por los nubarrones que presagian tormenta, que por el cielo azul y luminosos del mediterráneo, pero el gran ideólogo de la Innovación, Schumpeter, se refería a ésta como un vendaval de destrucción creativa. A él le dedicamos esta iconografía.

y tú...,¿innovas o abdicas? COLABORANDO CON LA NUEVA NORMALIDAD

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Justo nieto nieto

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y tú…, ¿innovas o abdicas?COLABORANDO CON LA NUEVA NORMALIDAD

La Innovación consiste en usar el conocimiento que se pueda conseguir o se estime pertinente, para construir un proceso o un camino inédito que lleve a la meta de progreso deseada, sabiendo, que cada proceso de Innovación es específico para cada caso y no vale para otros retos; que, para construir cada camino, la Innovación carece de método; que la Innovación carece de lógica, pues el camino hay que construirlo cuando, en apariencia, no hace falta, pues nunca se debe Innovar bajo la presión de los achaques, sino sólo bajo la presión del reto a conseguir, ya que lo inteligente y lo innovador sería preocuparse por la salud cuando se tiene buena salud; que la Innovación carece de pasado, pues sólo existe la Innovación que aún no está hecha; que carece de seguridad, que carece de mérito…

Este libro no es de Historia, ni de Ejemplos, ni de Teoría, ni de Práctica, ni Manual, ni Vademécum… de la Innovación. Es sólo un libro para “abrir los sentidos” a los que tienen que hacer recorridos de destinos, y decirles que la Innovación no sólo “no hace daño” sino que representa una forma plena de vivir, con una estética admirable, y que puede ayudar a conseguir un proyecto de vida personal y colectiva con dignidad, transformando conocimiento en pasión.

De eso trata este libro.

Con el patrocinio de:

EDITORIAL

EDITORIAL

Justo nieto nieto

Fecha y lugar de nacimiento: 1 de Noviembre de 1943 en el Palmero, Cartagena, España.

Pastor y otras labores agrícolas (8 años). Camionero (2 años). Mecánico tornero (5 años).

Maestro Industrial Mecánico. Perito Industrial Mecánico (Universidad Politécnica de Cartagena). Ingeniero Industrial Mecánico (Universidad Politécnica de Cataluña). Doctor en Ingeniería Industrial (UPC).

Profesor Adjunto Numerario de Mecanismos (UPC). Catedrático Numerario de Mecanismos de la Universidad de Cantabria. Profesor Interino de Matemáticas IV de la Facultad de Físicas de UNICAN desde 1972-1975. Catedrático Numerario de Cinemática y Dinámica de Máquinas de la E.T.S. Ing. Industriales de la Universidad Politécnica de Valencia desde 1976.

Director de la Escuela Técnica Superior de Ingenieros Industriales de la UPV, Julio de 1979 – Diciembre 1985. Rector de la UPV, Abril de 1986 – Agosto 2004.

Fundador y Presidente del Instituto de Biomecánica de la UPV, 1987-2004. Presidente de la Sociedad Ibérica de Biomecánica, 1980-1983. Presidente de la Federación Española del IFToMM (Federación Internacional sobre la Teoría de Mecanismos y Máquinas), 1983-2000. Miembro del Comité ejecutivo del IFToMM, 1985-1990. Miembro del Consell Valenciano de Cultura, 1990-1998. Presidente del Forum UNESCO Universidad y Patrimonio, 1995-2004.

Autor de más de 80 trabajos: artículos en revistas científicas, tecnológicas y ponencias de Congresos, sobre Biomecánica y Teoría de Mecanismos y Máquinas. Autor del libro “Síntesis de Mecanismos”, “Historias del futuro” y de varios Teoremas originales. Ha impartido más de 200 conferencias sobre Ingeniería, Sociedad, Cultura Tecnológica, Innovación, Universidad, Educación… y publicado más de 100 trabajos de divulgación sobre temas similares.

Doctor Honoris Causa, entre otras, por las Universidades: Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría (La Habana); Universidad Ricardo Palma (Lima-Perú); Universidad Politécnica de Cartagena (España); Universidad Xalapa (Veracruz-México); Universidad del Valle (Cali-Colombia).

Posee numerosos premios, becas y distinciones culturales y científicas. Entre ellos Hijo Adoptivo de Alcoy y Medalla de Oro de la Ciudad.

Conseller de Empresa, Universidad y Ciencia del Gobierno de la Generalitat Valenciana desde Septiembre de 2004 hasta Julio 2007.

Promotor y Presidente de la Fundación Globalidad y Microeconomía, 2008, con sede en la UPV.

Patronato de la Fundación:

Universidad Politécnica de Valencia

Universidad Miguel Hernández de Elche

Universidad Politécnica de Cartagena

Asociación Española de Fabricantes de Azulejos y Pavimentos Cerámicos (ASCER)

Asociación para el Cuidado de la Calidad de Vida (CVIDA)

Grupo para el Desarrollo y la Innovación INDEHOLD II

Asociación Avant I+E

Productos Editoriales Periódicos, S.A. (Economía 3)

Colegio Oficial de Ingenieros Técnicos Industriales de Valencia

Consejo de Colegios Oficiales de Aparejadores y Arquitectos Técnicos de la Comunidad Valenciana

Colegio Oficial de Ingenieros Agrónomos de Levante

Colegio Oficial de Arquitectos de la Comunidad Valenciana

Fundación Instituto Valenciano de Tecnología (INVATE)

Caja Rural del Mediterráneo

Banco Santander S.A.

Justo Nieto Nieto ([email protected])

tercera (y últiMa) edición, innovada y aMPliada

Justo Nieto Nieto

Y TÚ…, ¿INNOVAS O ABDICAS?

COLABORANDO CON LA NUEVA NORMALIDAD

Tercera (y última) edición, innovada y ampliada

Fundación Globalidad y Microeconomía

EDITORIAL UNIVERSITAT POLITÈCNICA DE VALÈNCIA

Primera edición, 2008 ￭ siete reimpresiones Segunda edición, 2010 ￭ cuatro reimpresiones Tercera edición, 2012 Ⓒ de la presente edición: Editorial Universitat Politècnica de València www.editorial.upv.es Distribución: [email protected] Tel.: 96 387 70 12 Ⓒ Todos los nombres comerciales, marcas o signos distintos de Cualquier clase contenidos en la obra están protegidos por la Ley. Ⓒ Justo Nieto Nieto Imprime: LA IMPRENTA C. G. ISBN: 978-84-8363-870-5 Depósito Legal: V-0000-2010 Ref. editorial: 2200 Queda prohibida la reproducción, distribución, comercialización, Transformación, y en general, cualquier otra forma de explotación, por cual-quier procedimiento, de todo o parte de los contenidos de esta obra sin autori-zación expresa y por escrito de sus autores. Impreso en España

http://www.editorial.upv.es/

mailto:[email protected]

1

Un innovador es aquel que responde: “no”, a la pregunta de si otros hacen lo que él está haciendo

(prefiere darle vida a las oportunidades). Un emprendedor es aquel que responde:

“sí, pero ya tengo elaborado el modelo de negocio sustituto para cuando eso ocurra”, a

la pregunta de si otros podrían hacer lo que él hace (prefiere darle oportunidades a la vida).

ÍNDICE

DEDICATORIA .............................................................................. 5

AGRADECIMIENTOS ................................................................... 7

JUSTIFICACIÓN DE LA TERCERA (Y ÚLTIMA) EDICIÓN ... 9

PRÓLOGOS..................................................................................... 15

LECTURA PARA ORIENTARSE EN LA NUEVA NORMALIDAD .............................................................................. 23

DOS PROBLEMAS QUE NO SABEMOS RESOLVER ..................... 24

LA GLOBALIDAD ....................................................................................... 25

LA MODERNA INNOVACIÓN .............................................................. 29

CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN AL LIBRO (LIBRITO PARA LOS AMIGOS) ........................................................ 35

PRIMERA RAZÓN ....................................................................................... 37

SEGUNDA RAZÓN ..................................................................................... 42

TERCERA RAZÓN ...................................................................................... 44

Y TÚ… ¿INNOVAS O ABDICAS?

2

CAPÍTULO 2. EL CONCEPTO GENÉRICO DE INNO–

VACIÓN Y ALGUNAS OBVIEDADES ............... 51

CARACTERÍSTICAS DE LA INNOVACIÓN ...................................... 64

NOTA: MÁS SOBRE INNOVACIÓN ..................................................... 68

CAPÍTULO 3. INNOVACIÓN EMPRESARIAL ......................... 69

EL CONCEPTO DE EMPRESA ............................................................... 71

FACTORES COMPROMISARIOS DEL ÉXITO EMPRESARIAL . 79

COMPONENTES DE LA INNOVACIÓN EMPRESARIAL ........... 92

MODELOS DE NEGOCIO – ELEMENTOS CLAVE ...................... 95

MODELOS DE NEGOCIO FAMOSOS ....................................... 103

MODELOS DE NEGOCIO ESPECÍFICOS ................................ 103

MODELOS DE NEGOCIO ACADÉMICOS .............................. 105

INNOVACIÓN EN LA CONSTRUCCIÓN DE MODELOS DE

NEGOCIO ....................................................................................................... 109

ALGUNAS FARMACOPEAS IMPORTANTES ................................... 115

UN POSIBLE CLÚSTER LOCAL: EL MODELO DE LA TRIPLE

HÉLICE, Y EL MODELO DE LA CUÁDRUPLE HÉLICE ............. 118

CAPÍTULO 4. EL CUARTO RETO: CREAR UNA EMPRESA ... 121

ALGUNAS DIFICULTADES PARA SER EMPRENDEDOR .......... 126

ALGUNAS RAZONES PARA CREAR EMPRESAS ........................... 133

MÍTICA (ÉPICA Y ÉTICA) DEL EMPRENDEDOR Y DEL

EMPRENDIMIENTO .................................................................................. 134

UNA NOTA ÉTICA SOBRE LA EMPRESA ......................................... 142

EL PLAN DE EMPRESA O PLAN DE NEGOCIO ........................... 145

EL PLAN DE EMPRESA INVERSO ....................................................... 149

ÍNDICE

3

OPORTUNIDADES DE NEGOCIO ...................................................... 155

¿DÓNDE SE BUSCAN? ..................................................................... 160

¿QUIÉNES LAS BUSCAN? ............................................................... 163

¿CÓMO SE BUSCAN? ........................................................................ 164

NOTA SOBRE EMPRENDIMIENTO .................................................... 165

FARMACOPEA FGYM PARA EMPRENDEDORES ........................ 166

CAPÍTULO 5. CASOS DE LA INNOVACIÓN QUE FUE ........... 167

ALGUNAS INNOVACIONES FUNDAMENTALES Y

MENORES ..................................................................................................... 171

ALGUNAS INNOVACIONES EMPRESARIALES RECIENTES .. 174

ALGUNAS POSIBLES INNOVACIONES EMPRESARIALES

DE FUTURO................................................................................................... 175

LECTURA PARA TOMAR IMPULSO .......................................... 177

NOTA ADICIONAL…DOS AÑOS MÁS TARDE.............................. 180

NOTA FINAL… OTROS DOS AÑOS MÁS TARDE ........................ 180

ANEXO ............................................................................................ 183

GLOSARIO Y SIGLARIO .......................................................................... 185 NOTAS ............................................................................................................. 215

1. ÁREAS GEOGRÁFICAS RELEVANTES...................................... 215

2. CONFERENCIA DE BABSON ........................................................ 219

3. PARQUES CIENTÍFICOS Y TECNOLÓGICOS ........................ 220

4. PROPIEDAD INTELECTUAL Y PATENTES ............................ 221

5. FARMACOPEA DE LA INNOVACIÓN Y DEL

EMPRENDIMIENTO ......................................................................... 224

6. MEDIDA DE LA COMPETITIVIDAD Y DE LA

INNOVACIÓN DE LOS PAÍSES .................................................... 237

7. OPORTUNIDADES DE NEGOCIO ONLINE .......................... 247


4

FUENTES ....................................................................................... 257

BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................................... 259

ALGUNOS ENLACES DE INTERÉS ..................................................... 266

UNA NOTA SOBRE UNIVERSIDAD INNOVADORA .............. 273 LA MODERNA INNOVACIÓN EN FORMA DE DECÁLOGO .................................................................................... 279

5

No sólo sé que no sé nada, sino que sé cuando le pasa

lo mismo a los demás.

DEDICATORIA

Este libro se dedica a los seres humanos, que no sólo son capaces de evolucionar por agresión ambiental, como hace cualquier organis-mo vivo, sino que también evolucionan por ambición y hasta por devoción; y se dedica con especial énfasis a los pobres-pobres y a los ricos-pobres, primer y segundo colectivo de los cuatro siguientes, ordenados de mayor a menor compromiso innovador.

LOS POBRES – POBRES

Son aquellos que no tienen y necesitan.

Son los candidatos idóneos para la Innovación, pues pue-den arriesgar sin mucho que perder porque poco tienen. Afortunadamente para la Innovación son muchos.

Ejemplos de este colectivo se podrían encontrar en los jóvenes, en los jóvenes de espíritu víctimas de un ataque de lucidez, en los emigrantes,…

LOS RICOS – POBRES

Son aquellos que tienen y necesitan.

Son pocos, y algunos innovan con una Innovación espe-cialmente potente y generosa.


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Ejemplos de este colectivo se podrían encontrar en ciertos empresarios y banqueros, en determinados líderes depor-tivos y artísticos, en el mecenazgo,…

LOS POBRES - RICOS

Son aquellos que no tienen y no necesitan.

Son muchos y poco innovadores.

Ejemplos de este colectivo se podrían encontrar en los jubi-lados, funcionarios, santos, liberados sindicales, y, en gene-ral, en la gente entregada a darse y a hacer felices a los demás.

LOS RICOS – RICOS

Son aquellos que tienen y no necesitan.

Son escasos y poco innovadores.

Ejemplos de este colectivo se podrían encontrar en los rentistas, la gente jet, la aristocracia,…

Nota. Dicen que es muestra de buen sentido que el libro y la palabra hagan

florecer, entre los que lo leen o la escuchan, una sonrisa de vez en cuando. Precisamente, la Innovación consiste en construir y recorrer un original camino hecho con buen sentido, y estas páginas pertenecen a ese camino. Dicho con otras palabras, también se ha intentado conseguir, con este li-bro, alguna sonrisa que otra, empezando por esta dedicatoria.

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Más de uno es multitud promiscua (en su acepción de mezcla confusa).

A veces, uno solo es multitud.

AGRADECIMIENTOS En la primera edición:

Hay más coherencia entre el modo de ser de una persona y lo que esta escribe, que entre el modo de ser y lo que esta dice. El acto de escribir un libro muestra sin coartada de vestidos de pala-bras una parte de cómo somos, y de cómo nuestra particular ante-na ha traducido todo aquello que nos ha influido y moldeado, que ha sido todo, incluida la mariposa del viejo proverbio chino, cuyo aleteo en Pekín, según Gleick, pone en peligro a la Humanidad.

Innumerables personas a lo largo del tiempo me han enseña-

do y perturbado y, por tanto, de alguna manera, también son responsables de cómo el libro es. Sin embargo, en la recta final de la ejecución del mismo se destacan los que te quieren, opinan, aconsejan, soportan, mecenan, facilitan, animan, buscan errores, escriben…

Mi agradecimiento a: Montserrat Robles, Agustín Andreu,

Vicente Caballer, José Luis Alonso, Bernardo Martínez, Paco Mora, Adolfo Plasencia, Fernando Diago, Jaime Gómez, Julián Vicente, Elisa de la Concepción, Marta Ginés, Yolanda Requena, Elisa Domínguez, Sonia Dauksis, Vicente Cloquell, Mariano Casa-nova, Juan Miguel García-Gómez, Patricio Montesinos, Fernando Vidal, José Capilla, Josep Tornero, J.M. García Álvarez-Coque…

El autor, Primavera 2008


8

En la segunda edición: Hasta aquí los agradecimientos en la primera edición de 2008. En esta segunda edición, totalmente renovada, hay que añadir a la lista a Salvador Martínez, respetado profesional del periodismo económico. Mi agradecimiento a todos.

El autor, Verano 2010

En la tercera (y última) edición:

En esta edición hay que añadir a la lista a Israel Griol, de la Fundación Globalidad y Microeconomía, y a José Carlos Ramos, de Avanzalis Knowledge Associates. Mi agradecimiento también a todos los que en estos años han priorizado asistir a las conferencias del autor.

El autor, Verano 2012

9

Hay tres cosas que nadie puede hacer por cada uno de nosotros:

nacer, morir y equivocarse. Aparentemente hay algunas más,

pero son sólo una combinación de estas tres.

JUSTIFICACIÓN DE LA TERCERA (Y ÚLTIMA) EDICIÓN

En el verano del 2010 justificábamos la necesidad de una re-

visión de la primera edición con estas palabras: “Esta segunda edición ha sido revisada a fondo y reescrita en

muchas de sus páginas. Las razones de esta decisión obedecen a que, desde que se hizo la primera, en estos dos últimos años, la realidad que nos inspiró y la Sociedad que pretendíamos animar con este libro (librito para los amigos), han sufrido grandes cam-bios, muchos de ellos nada brillantes.

Cambios críticos, de tal calado, que han obligado a personas

e instituciones a revisar muchos conceptos, estructuras, métodos y comportamientos. ¡Y los que habrá que revisar aún si, como parece lógico, la Sociedad quiere entender lo que pasa; colaborar con lo que inevitablemente pasará; y que algo de lo que pase, pueda serlo porque haya sido previamente imaginado.

Esta evolución-crisis ha tenido, en el caso de la Innovación,

dos consecuencias: primera, la Innovación ha pasado a ser aún más importante; segunda, hay necesidad de innovar la Innovación o, al menos, así lo parece.


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En relación con la primera de las dos afirmaciones se suele decir que “mucho de lo destruido no se construirá en el mismo sitio”; es decir, muchos ámbitos de actividad, sectores, empleos…, que han desaparecido, o desaparecerán en el futuro, no se levan-tarán en los mismos frentes de actividad en los que se encontra-ban, sino que lo harán en sectores, empresas, empleos… nuevos, desconocidos hoy.

Se podría decir que las nuevas oportunidades serán oportu-

nidades nuevas. Esta afirmación es consecuencia de la coherencia que siempre existe entre una situación, una realidad, y lo que la hace posible. Por esta razón, a una crisis se le suele llamar “nueva normalidad”. Así, cuando una crisis provoca, por ejemplo, el cierre de una empresa, se dice, aunque parezca cruel, “que la existencia de esta empresa no era coherente con la nueva normalidad”. Si lo dicho en este párrafo fuera verdad, aunque sólo fuese en parte, la Innovación está llamada en el futuro a jugar un papel importante, pues, por definición, la Innovación está ligada a la búsqueda de oportunidades nuevas.

En relación con la segunda de las dos afirmaciones: “hay ne-

cesidad de innovar la Innovación”, se puede decir que se ha crea-do la sensación de que la Innovación que se venía haciendo, cuando se hacía, que no siempre se hacía, se “estaba agotando”, pues daba pobres resultados en la relación beneficios obtenidos-coste de la Innovación.

Esta sensación tiene su lógica, pues cuando muchos compi-

ten con el mismo reto, satisfaciendo la misma necesidad, acaban produciendo casi lo mismo para el mismo consumidor. De ahí la afirmación de que la Innovación no era eficaz, parecía que se había agotado y necesitaba ser innovada. La consecuencia de lo anterior es que se han hecho aflorar nuevos conceptos a efectos de


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Innovación, como la construcción de Modelos de Negocio, de mayores y más amplias posibilidades. No es una sospecha el que se hace poca Innovación, en una reciente encuesta de la Unión Euro-pea, una de cada cuatro empresas respondieron afirmativamente a la pregunta si innovaban habitualmente. Digamos, para finalizar este párrafo, que la Innovación “que se venía haciendo cuando se hacía, que no siempre se hacía…”, era del tipo monotemática: de producto, de proceso, tecnológica…

Por todo ello hemos creído oportuno hacer renacer el librito,

para que pueda ser, durante otro tramo de futuro, una lección de ambición para transformar, de modo inédito, conocimiento en reto razonable, conocimiento en esperanza, pues la Innovación, por definición, es aquello en lo que se basa la esperanza, porque la esperanza siempre está basada en lo que aún no existe, y la Inno-vación sólo existe cuando aún no está hecha. Que eso y no otra cosa es la Innovación.”

Hoy, dos años más tarde, justificamos una reescritura de la

segunda edición de este libro por dos razones que, en el fondo, son la misma: primera, la realidad socioeconómica que nos rodea es, cada vez más, compleja y complicada, lo que obliga a una ma-yor pedagogía para ser entendida y aplicada; y segunda, uno apren-de, madura, diagnostica y transmite con más edad y conocimiento acumulados, lo que nos debiera hacer mejores pedagogos.

A veces empiezo las conferencias con una diapositiva que

suele decir algo así: “…hay una pequeña calle llamada Globalidad, en la que fuera de ella no existe nada, y en donde está ubicada toda la Humanidad viviendo, luchando, creando, resistiendo… Con frecuencia, hay dos problemas que muchos, en la pequeña calle, no sabemos resolver, y se tiene la sensación que la Innovación, que es el último refugio de toda esperanza, se ha agotado, porque la


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Innovación se revela inválida para resolverlos. Y como la Humani-dad, aunque toda ella cohabite en una pequeña calle, no puede vivir sin esperanza, ha habido que Innovar la Innovación para poder resolver los dos problemas, creando para tal fin una nueva Innovación, llamada la Moderna, la otra, la que innova la construc-ción de los Modelos de Negocio, que estos, y aún algún otro, nombres tiene.”

En relación con este párrafo, al que pronto volveremos, que-

remos destacar: Primero, que los dos grandes problemas que hemos anun-

ciado en el párrafo anterior a los que se enfrentan los seres huma-nos que deciden gestionar conocimiento para sobrevivir, y que muchas veces no sabemos resolver, son: qué hacer con el futuro de nuestras oportunidades, y qué hacer con las oportunidades de nuestro futuro.

Segundo, que la madre incubadora, el origen de nuestros dos

grandes problemas es lo que se conoce como Globalidad. No obstante, si la Globalidad no existiera, también tendríamos pro-blemas, no serían los mismos, tendríamos otros, pues es sabido que el ser humano necesita los problemas para vivir.

Tercero, la estrategia para el intento de solución de dichos

problemas, es lo que llamamos la moderna Innovación. La realidad es complicada, y la sensación de impotencia para

cambiarla es evidente. En consecuencia, hay riesgo razonable e injustificable de asumir la derrota. El siguiente diálogo que ha tenido lugar recientemente -entre un servidor de ustedes (J.N.) y otra persona (que denominamos, O.P.)- e ilustra, sin comentarios, la justificación de la necesidad de volver a decir las cosas, más


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claras y más pedagógicas, como pretendemos hacer con la tercera edición del librito.

O.P.: “No podemos permitirnos el lujo que un solo egresado universitario no tenga trabajo”. J.N.: “… ¿pero no sabe Usted qué pasa?”. O.P.: “¿Qué pasa?”. J.N.: “Que no es uno, sino uno de cada dos titulados universitarios los que ya, y desde hace tiempo, van directamente al paro por falta de trabajo, y el resto, el otro de cada dos, va a trabajar al extranjero o a trabajar en la precariedad”. O.P.: “Pero yo no he sido, no es mi culpa”. J.N.: “Pues hagamos algo”. O.P.: “Innovemos, usemos el conocimiento”. J.N.: “¿Se refiere al conocimiento que nos ha llevado a la situación que tenemos? Pero… ¿qué soberbia es esta que nos hace creer que no necesitamos conocimiento diferente al que tenemos? ¿Qué soberbia es esta que los problemas nuevos - porque lo que pasa es un problema nuevo, ¿no?- los tratamos con conocimiento de problemas viejos? Y en relación con la Innovación, por definición, por esencia, porque como la Innovación carece de lógica, y hay que hacerla cuando no hace falta, no se puede aplicar, sin más, a situaciones de crisis. La Innovación es propia de las situaciones de normalidad, y en particular hay que usarla en los dos retos siguientes: para


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garantizar futuros de éxito a situaciones ya existentes y conocidas de éxito, que queremos sigan siendo portadoras de éxito en el futuro; y para aquellas situaciones que aún no han nacido y quere-mos que nazcan con éxito. Solo es posible hablar de aplicar la Innovación a una situación de crisis si a ésta se la “tunea” previa-mente, eliminando “la chatarra y lo oxidado” como pasa con los automóviles “cascados”. ¿Cree Ud. que nuestra Sociedad y sus Instituciones están dispuestas a dejarse tunear? ”. … El problema del futuro no es que no se conozca, es que debe ser imaginado y por eso la Innovación es pertinente, pues como veremos más adelante, la Innovación nos familiariza con la Globa-lidad y nos ayuda a construir caminos de futuro imaginado. El que hayamos enfatizado a esta edición como la tercera y última se debe a tres razones. La primera, a que nuestra formula-ción de la Innovación como concepto de transformación inédita de conocimiento en meta, creemos que no puede ser ampliada -sería algo así como querer aumentar con más números natu-rales el conjunto de todos los números naturales. La segunda, es que este librito no pretendió nunca ser autosuficiente, sino que nació para servir de elemento de apoyo a conferencias genéricas de Innovación y en esa línea sigue. La tercera razón se debe a la con-vicción que a la segunda edición le faltaba un poco de pedagogía.

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PRÓLOGOS

José Ángel Sánchez Asiaín

Fundador y Presidente de COTEC Fundación para la Innovación Tecnológica

La innovación es, desde siempre, lo que hace progresar a la

Humanidad, puesto que innovar es, sencillamente, obtener bienes-tar del conocimiento. De todo tipo de conocimiento. Al principio fue sólo del que se adquiría por el simple, eficaz y poco eficiente procedimiento de la prueba y el error. Después, y cada vez con más frecuencia, del que se crea con la actividad profesional del investigador. Pero la innovación ha sido siempre lo mismo, dar utilidad económica al conocimiento.

La innovación es algo tan consustancial a la actividad humana que, durante siglos, no se hablaba de ella, simplemente se hacía. Era poco el conocimiento y poca la innovación. Muy de tarde en tarde, aparecían innovaciones radicales, que cambiaban el mundo, a las que seguían largas épocas de innovaciones incremen-tales, con consecuencias beneficiosas pero no espectaculares. La Revolución Industrial y el fin de la Segunda Guerra Mundial son dos hitos importantes en la innovación. A partir del primero, la Humanidad toma plena consciencia de que la aplicación sistemáti-ca del conocimiento da crecientes beneficios, y es a partir del segundo cuando se evidencia la importancia de la creación expresa del conocimiento para la innovación. Es cuando se publica el famoso informe del Profesor Vannevar Bush, Science, The End-less Frontier, que populariza las siglas R&D, en todo el mundo. Comienza también en este momento la preocupación del académi-co por entender el proceso de innovar y la del político para hacerla más frecuente y más eficiente.


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Como consecuencia de la crisis económica y financiera que vivimos hoy, estamos asistiendo a la introducción de una nueva visión de la innovación, en la que habría que encuadrar el libro del Profesor Nieto, para el que con sumo gusto, escribo este prólogo.

La empresa, en su sentido más amplio, es y será siempre, el agente imprescindible de la innovación. Durante mucho tiempo se la consideró el único, porque se creía que el conocimiento estaba ahí, al alcance de cualquier empresario que quisiera aprovecharlo. No olvidemos que no fue hasta 1982 cuando el Prof. Rosenberg, en su artículo seminal “How Exogenous is Science?”, fijó las primeras ideas que posteriormente fructificaron en el concepto de sistema de innovación. Un concepto, popularizado diez años más tarde por los Profs. Freeman, Lundvall y Nelson, que distingue cuando los actores crean y aplican el conocimiento, e identifica los flujos de información y los recursos que son necesarios para que el proceso innovador sea eficaz.

La novedad, hoy, es que la sociedad en su conjunto y el ciudadano en particular, deben ser considerados no sólo acompa-ñantes en el proceso de innovación, sino agentes fundamentales. De tal manera que deben ser considerados un objetivo clave en todas las acciones de fomento de la innovación. Y es en esta nueva idea, donde incide el libro del Profesor Nieto. El lector encontrará en este libro razones que justifican esta actual y, en cierta manera, provocadora visión de la innovación, y también pautas de conducta para el empresario, el político, el ciudadano y, por supuesto, para el estudiante. Estoy seguro de que no va a dejar a nadie indiferente.

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Francisco José Mora Mas

Director Fundación Ciudad Politécnica de la Innovación Vicerrector de la Universitat Politècnica de València

Y tú…, ¿Innovas o abdicas? De qué forma tan directa nos presenta Justo Nieto las alternativas para una sociedad, empresa, o persona del siglo XXI. Coincido plenamente con sus planteamien-tos, no hay medias tintas en este frente, claramente hay que ser un adicto al cambio e insertar el futuro en nuestro código genético.

Por diversas razones, éste no es un libro corriente sobre el fenómeno de innovación y emprendeduría. He tenido la suerte de poder conversar con Justo durante su elaboración, de conocer de primera mano su visión del libro, de constatar su compromiso con los jóvenes a los que quiere transmitir de la mejor manera posible conceptos y claves de la Innovación. En lugar de explicar los conceptos mediante fórmulas, densas estadísticas, regresiones, etc. enfoca la Innovación desde los fundamentos profundos del ser humano, que no cambian prácticamente. Lo que sí cambia es la forma de afrontar nuestros deseos, y la Innovación nos proporcio-na mejores herramientas.

El segundo público objetivo ha sido el de la microeconomía, la micro o nano empresa que juega en la liga global con la imperio-sa necesidad de ser mundialmente competitiva. Luego, no es casua-lidad que Justo Nieto sea el presidente de la Fundación Globalidad y Microeconomía, concebida como un “think-tank” para detectar e impulsar oportunidades de Innovación no convencional.

Justo sabe muy bien lo que dice, pues siempre actúa como un catalizador de la Innovación, un hereje que huye del pensa-miento tradicional (preocupado por lo que “es”, no siendo la mejor opción para diseñar “lo que podría ser”).


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El libro es motivador, aporta una visión fresca que invita a pensar sobre las incontables oportunidades y nuevas trayectorias de vida para cualquier persona dispuesta a hacer algo diferente. Justo Nieto nos invita al teatro de la “INNOVACIÓN”. Una representación donde todos somos actores, no hay butacas en el auditorio, muy pocos espectadores (los que abdican) y no hay guión (tal y como dice como dice Justo “la innovación carece de método”), todos formamos parte del espectáculo.

La difusión de este libro entre el tejido empresarial, las uni-versidades, los gobiernos, y en definitiva, entre todo el sistema en el que están inmersos, es necesaria y representa una gran oportuni-dad para concienciarnos de que debemos apostar más por la Inno-vación y las nuevas ideas, para así conseguir un ecosistema o hábitat de Innovación.

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Jaume Pagés Fita

Consejero delegado de Universia Ex - rector de la Universidad Politécnica de Cataluña

Me une a Justo Nieto una relación de amistad fraguada a lo largo de años en los que coincidencias casuales y buscadas nos han permitido conocernos y tejer vínculos de aprecio, respeto, com-prensión y a menudo de complicidad. Coincidimos durante los años en los que asumí las responsa-bilidades de Rector de la Universidad Politécnica de Cataluña. Él estaba al frente de la Universidad Politécnica de Valencia, y esta coincidencia nos brindó oportunidades para afianzar una excelente relación institucional entre las dos universidades e impulsar con-juntamente algunas iniciativas. Aprecio en Justo muchas cualidades personales: inteligencia, tenacidad y capacidad de trabajo. Siempre he admirado su interés por la juventud y más concretamente por nuestra juventud, sus preocupaciones e inquietudes. Aborda los problemas con espíritu abierto y persigue incesantemente la innovación, tal como él la define. Tiene una cierta tendencia a la heterodoxia y a la provoca-ción, que no deja de reflejarse en este trabajo. Y tú..., ¿innovas o abdicas? Es ya, de por si, un título provo-cador. El texto presenta una visión original de lo que es la innova-ción, vinculada al uso del conocimiento y por lo tanto distinta y distante de la investigación, que persigue la generación de conoci-miento nuevo. Pretende Justo despertar las conciencias e introdu-cir en el lector la inquietud por la necesidad de innovar en todos los campos, saliéndose explícitamente de la visión que asocia innovación y tecnología.


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Y tú…, ¿innovas o abdicas? es una obra dirigida fundamen-talmente a esta juventud que Justo tanto aprecia y que, en nuestra sociedad, recibe tal multitud de mensajes distintos, a menudo con-tradictorios y usualmente superficiales que no es de extrañar que quede sumida en cierta confusión o por lo menos perplejidad. Justo pretende dejar establecidos conceptos básicos, clave, sobre los que ha reflexionado mucho a lo largo de su vida, vinculados con la innovación y de su importancia creciente. Hay que agradecer el esfuerzo realizado. Desde mi particular visión de nuestra sociedad, la obra constituye una aportación singular y valiosa, que recomiendo sin ningún género de dudas.

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Vicente Caballer Mellado

Catedrático de la Universitat Politècnica de València

No sabemos cómo se las arreglarán los biógrafos de Justo Nieto cuando tengan que escribir sobre la poliédrica vida de la persona; es posible que los adjetivos pueden resultar, en algún momento, cuantitativamente escasos y cualitativamente cortos.

Sin embargo, de la lectura pausada del presente libro se puede vislumbrar al personaje como un jinete solitario (llanero solitario en el libro para definir el empresario) cabalgando por un desierto de mediocridad intentando descubrir una brizna infinite-simal de vida para gritarle “levántate y anda”, “acompáñame hasta el jardín del Edén en un proyecto de la creación de riqueza, de bienestar y de felicidad” diseñando un proceso que se puede resu-mir en ética, estética y erótica.

Por eso la primera idea que se obtiene de las páginas escritas es el de la solidaridad, principalmente con los pobres-pobres, diciéndoles que la situación de partida no es inexorable, que la permeabilidad social es posible; basta para ello poner en marcha el conocimiento humano, la mayor fuerza de la naturaleza cuando se entiende sin restricciones a priori, combinación de sentido común y nuevas tecnologías, pero con el tesón de los héroes de las trage-dias griegas cuando se enfrentaban a los dioses y al destino absolu-tamente adverso.

La solidaridad sólo puede convertirse en esperanza mediante la provocación, cuyo nicho ecológico es la rebeldía, y el libro rezuma por todas sus líneas inconformismo, rebeldía ante las posibilidades de la globalización espacial y temporal, coexistiendo con una indolencia intelectual perezosa de la sociedad española actual. Sociedad de consumo, estandarizada y orwelizada al servicio


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del Gran Hermano que prefiere, votantes dóciles, consumidores acríticos, con la cultura multimediaticamente enlatada, que aparta y persigue al pensador individual y prospectivo por molesto. Con una universidad convertida en tranquila fábrica de mileuristas y confortable lugar de trabajo, sin alguien que, con el candil de Diógenes, implore “por favor: una idea nueva”, “un pensamiento útil”.

Rebeldía septembrina y preotoñal, consolidada sobre una vida plena de juventud acumulada y con la irrefutable tozudez de los hechos de una trayectoria personal y profesional como demos-tración de que el futuro es lo único que existe y, como las fincas latifundistas, es manifiestamente mejorable.

Los pueblos mediterráneos celebran sus fiestas preferente-mente en el mes de Septiembre, después de recoger los frutos del verano y cuando las cálidas noches estivales van dejando suaves vientos refrescantes que permiten la conversación pausada, la reflexión con profundidad y el razonamiento sin prisas hasta el amanecer.

Por eso no se puede decir que el presente libro se pueda y se deba leer de una tirada, sino que requiere la meditación de cada línea, de cada párrafo para disfrutarlo lentamente como los buenos vinos, a pequeños sorbos. Porque su lectura es una pequeña-gran fiesta para los pobres de toda índole, para los inconformistas, para los jóvenes de todas las edades; pero sobre todo, para la inmensa constelación de amigos de Justo Nieto, entre los que me encuen-tro, y, que durante tantos años hemos podido disfrutar de su generosidad y altura de pensamiento.

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A la difícil situación actual se la llama la nueva normalidad,

y se la llama así no sólo porque no tenemos otra, sino porque

es más normal que otras fáciles normalidades que hemos vivido

en el pasado reciente.

LECTURA PARA ORIENTARSE EN LA NUEVA NORMALIDAD

Una sociedad progresa, tanto ella como cada uno de sus miem-bros, cuando, a juicio de los demás, incrementan el valor de lo que hacen. Una forma inteligente de progresar es a través de la Innova-ción; hay otras maneras de progresar menos recomendables: las in-confesables, las debidas al azar, las originadas por causas inesperadas…

La Innovación consiste en usar el conocimiento que se pueda conseguir o se estime pertinente, para construir un proceso o un camino inédito, que lleve a la meta de progreso deseada, sabiendo, entre otros aspectos que iremos desgranando, que cada proceso de Innovación es específico para cada caso y no vale para otros retos; que, para construir cada camino, la Innovación carece de método; que la Innovación carece de lógica, pues el camino hay que construirlo cuando, en apariencia, no hace falta, ya que nunca se debe Innovar bajo la presión de los achaques, sino sólo bajo la presión del reto a conseguir (lo inteligente y lo innovador es preocuparse por la salud cuando se tiene buena salud); que la Innovación carece de pasado, pues sólo existe la Innovación que aún no está hecha; que carece de seguridad, que carece de mérito…


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DOS PROBLEMAS QUE NO SABEMOS RESOLVER

Habíamos dicho en la nota a la tercera edición que el ser huma-no se enfrenta a dos problemas que, con más frecuencia de la desea-da, o no sabe resolver, o no resuelve bien: el primero, qué hacer con el futuro de nuestras oportunidades, o dicho en lenguaje más colo-quial, qué hacemos con nuestro presente o con lo que tenemos entre manos; y el segundo problema, qué hacer con las oportunidades de nuestro futuro –coloquialmente, qué hacemos con nuestro futuro o con lo que nos mantendrá ocupados-. Cuando una empresa se cierra o no genera riqueza, o cuando alguien busca empleo y no lo encontramos, es que no sabemos resol-ver la situación. No es que no podamos resolverla porque alguien o algo nos lo impide, es que, aún en este caso, no sabemos poder supe-rar la situación, y sería bueno que reconociéramos humildemente que es así, que no sabemos resolverla, porque habitualmente no acepta-mos reconocer que es así. En mi opinión lo peor no es que no sepa-mos resolverla, ni siquiera lo peor sería que no sabemos por qué no sabemos resolverla, lo peor es que parece que no importa, ya que se sigue actuando como lo hacíamos ayer mismo para resolver situaciones análogas, y que sí sabíamos resolver. Algo ha cambiado, evidentemente, de ayer a hoy, y la respuesta que encuentro es que no hemos aceptado que son problemas nuevos, quizás porque los problemas hoy están en un contexto global diferen-te al de ayer. Es como si fuésemos a la luna y trajésemos una enfer-medad desconocida. Ningún médico responsable recetaría, sin más, farmacopea o medicinas de enfermedades aparentemente parecidas. ¡Qué soberbia es esta, que tratamos problemas nuevos con medicinas de problemas viejos! Este es un mensaje importante, porque en Inno-vación, ¡siempre!, cualquier problema hay que tratarlo como si fuera un problema nuevo, que no había existido antes, como si fuera la


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primera vez, lo cual es evidente, es así; en Innovación, cada Innova-ción, por definición, es nueva, porque estaba sin hacer. Por eso se dice que en Innovación las buenas experiencias son malas consejeras o, lo que es equivalente, las situaciones de fracaso metabolizable, luchado, de lo que no se debe hacer, son fuentes de mayor aprendizaje que las experiencias que derivan de situaciones de éxito. Hay que decir, en honor a la verdad, que esta actitud de no creer necesitar más conocimiento del que se tiene, es muy normal en el ser humano. Descartes, en su libro “El discurso del método”, decía: “el sentido común está tan repartido, y hay tanto, que nadie cree necesitar más del que tiene”.

LA GLOBALIDAD En la nota aludida hemos acusado a la Globalidad como la madre incubadora de los dos problemas comentados. La Globalidad, lo Global, -o la Globalización como proceso- son conceptos acuñados recientemente, con los que nos queremos referir a una situación de gestión de medios materiales y humanos, de azares y caos, de tal envergadura que nunca antes había ocurrido. Una posible definición de Globalidad sería que “el acceso al conocimiento, al compromiso, a la interacción, en todo momento, de todo lo que es imaginable…se ha hecho próximo, familiar, maneja-ble… para cada uno de nosotros y para todo tipo de consecuencias… incluidas las buenas”. La Globalidad es inevitable, inexorable, irremediable, irrenun-ciable…, pues no existe refugio alguno para escapar a sus efectos que, por demás, pueden resultarnos beneficiosos. Hay una razón poderosa para suponer que la Globalidad ha venido para quedarse, y es una


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razón de interés promiscuo (en su acepción de mezcla confusa, pues es sabido que el concepto de promiscuo tiene dos acepciones). Se dice que el ser humano, si está con otro ser humano, o con más de uno, es multitud (a veces el ser humano es multitud consigo mismo), y cuando esto ocurre, aparece toda una gama infinita de necesidades, empleos, demandas, ofertas y oportunidades consecuen-cia de tal relación multitudinaria y tumultuosa. Nadie, en su sano juicio, habiendo llegado toda la Humanidad a ser mezcla confusa, con las necesidades y oportunidades que conlleva, se atrevería a dar marcha atrás. Por eso, a esta actitud de colaboración inevitable con la Globalidad y sus ingredientes se la conoce como la nueva normalidad. Y más vale que la aceptemos así, primero, porque no tenemos otra – y cuando la tengamos, esta otra sería la nueva normali-dad-, y segundo, porque la nueva normalidad es más normal que otras felices normalidades que hemos vivido en el pasado reciente. Tal es la necesidad de aceptar las oportunidades y amenazas de la Globalidad, que se puede decir que “si no estás en la Globalidad es sólo tu problema…, porque en la Globalidad, ni se te espera, ni se te busca, ni se te echa a faltar… y es que en la Globalidad… no existen censos de jubilados de ambiciones”. La Globalidad se caracteriza por siete importantes (y potentes) ingredientes que le son propios: la información, la comunicación, la socioeconomía mediatizada, la socioeconomía en espacios con déficit, la Innovación, los peligros de la Globalidad y el factor local, que pasamos a comentar brevemente. De la Información, se podría decir que no existe coartada para la ignorancia, pues el que quiere sabe, incluso demasiado, pues es sabido que el saber ocupa lugar… Cuando uno puede llevar en una pequeña navajita multiuso, un elemento como un USB con un terabyte de


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capacidad (en donde puede ir –más o menos, exagerando, delibera-damente, un poco- todo lo que se ha publicado en la Historia de la Humanidad en español, o en inglés), o cuando se puede, desde un punto concreto recorrer prácticamente todas las calles del planeta, toda la geografía, a través de la red, nos damos cuenta de lo que significa la información a la que hoy podemos acceder. De la comunicación material e inmaterial se podría decir que todo está comunicado, penetrado, accesible hasta la intimidad o hasta la luz del alma, como diría el Nobel, Miguel Ángel Asturias. Con la expresión socioeconomía mediatizada nos referimos a aquella geografía de países desarrollados en la que existen normas y reglas que emanan de exigencias sanitarias, éticas, medioambientales… y que afortunadamente contribuyen las más de las veces a que esto del convivir en la Sociedad de mezcla confusa sea llevadero, civilizado y pacífico las más de las veces. Con socioeconomía de espacios con déficit nos referimos a aquella geografía -prácticamente el otro medio planeta- de países en donde las reglas son que no hay reglas, es decir, adolecen de algún tipo de défi-cits: políticos, económicos, cívicos… Con el ingrediente Innovación nos referimos al otro instrumento que tiene el ser humano para intentar transformar conocimiento en reto, en meta, en éxito, en valor… Carecería de sentido intentar “pa-sear por la Globalidad” renunciando a la herramienta de gestión de conocimiento más preciada, potente, importante y ambiciosa: la herramienta Innovación, al poder usarla en todo lugar, tiempo y circunstancia. Con los peligros de la Globalidad nos referimos a que en la Globa-lidad aflora todo aquello que puede ser constitutivo de amenaza. Por ejemplo, si en un determinado lugar (de las socioeconomías con


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déficit) permiten trabajar a niños esclavos, es posible que al amparo de tal delito pueda instalarse una actividad en competencia alegal y deslegal que impunemente puede llegar a todo el planeta. Por eso, para luchar en, y reconocer la, Globalidad, hay que armarse de las mejores y mayores fortalezas posibles, lo que más adelante llamaremos clúster local o plataforma competitiva de lo global. Un símil que uso frecuentemente es el de la escalada, pues escalando es recomendable tener siempre tres puntos de apoyo suje-tos-cogidos en contacto con la pared a escalar. En el caso del éxito empresarial podríamos decir que también es cosa de tres actores clave y comprometidos con el éxito: quien lo valora (el consumidor), quien lo facilita (ámbitos de transferencia intermedios), y quien lo trabaja (la empresa). Y finalmente, con el ingrediente factor local (el único de los siete que no es global) nos referimos a la exigencia ética de devolver, legi-timándose uno mismo al dignificar a los demás, a algún lugar elegido por razones diversas, los beneficios del éxito. Carece de mérito, a nuestro juicio, ser un apátrida oportunista de la calle llamada Globali-dad. Sería algo así como ocurre con las Universidades, que son uni-versales o no son Universidades, pero, al mismo tiempo, cada Universidad es un elemento clave del clúster local del desarrollo regional correspondiente. El factor local sería algo así como una palmera del Caribe que tiene raíces en un lugar, pero flexibilidad para dialogar en cualquier lugar y situación.


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LA MODERNA INNOVACIÓN También en la nota a la tercera edición, habíamos destacado en tercer lugar las estrategias para el intento de solución de los dos pro-blemas allí anunciados. Estas estrategias, bien pudieran llamarse de la esperanza, pues representaron la esperanza de mejora ante la situación precaria produ-cida cuando un esfuerzo innovador producía escasos resultados, situación que se denominó agotamiento de la Innovación. Dichas estrate-gias son, por tanto, las que emanan de esta necesidad de Innovar la Innovación y cuya arquitectura se refleja en el esquema que brevemente comentaremos:

Figura 1. La cadena del éxito empresarial: 5 innovaciones y 7 conceptos.


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El diálogo entre los dos actores empresa-consumo, parte inferior de la Figura 1, es un diálogo de siempre, eterno, en donde la empresa ha tomado casi siempre la iniciativa; otras veces ha sido al revés y es el consumidor el que ha marcado la pauta a seguir; sin embargo, desde hace algún tiempo, tiene cada vez más importancia, en este diálogo, un nuevo actor: el papel de órganos de regulación y de ejecución de políticas específicas que pueden influir decisivamente en el diálogo y que llamamos ámbito de transferencia (parte inferior central del esquema). Y es, como ya habíamos anunciado, cuando este diálogo entre dos (o tres) actores, y a pesar de realizar la Innovación convencional, en su caso, se revela insuficiente o agotado para el éxito empresarial, que se resuelve la situación, parte superior de la Figura 1, con la estrategia de generar una empresa teórica, siempre ganadora, llamada modelo de negocio, que describe, o prescribe, respectivamente, bien una realidad de éxito, o bien una situación de éxito deseada en una empresa que aún no ha nacido. Lo realmente visionario fue que tal modelo de negocio, o mode-lo de éxito, describió o prescribió el éxito teórico a partir de unos pocos (de uno a unos 12 como máximo) elementos decisivos llama-dos elementos clave. De forma que a partir de ellos se expresa o se refleja (sobre el papel) el éxito del modelo de negocio. Y lo que es más impor-tante, se garantiza (sobre el papel) la continuidad del éxito en el futuro del modelo de negocio, realizando la Innovación sobre aquello en lo que se ha revelado como fundamental para el éxito: los elementos clave. Insisto sobre el papel, o teóricamente, de tal manera que si el modelo está bien hecho, la realidad se adapta (o debe adaptarse) al papel. Por tanto, ya no se innova como siempre, desde el proceso, diseño, producto, etc., sino desde lo que se revela como fundamental para el éxito: los elementos clave. Obviamente, mejor dicho: simultánea y coordinada-mente desde los elementos clave.


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El ciclo (no necesariamente lineal ni cerrado) se iniciaría desde una necesidad de consumo que pretende ser satisfecha a través de una oportunidad de negocio, que a su vez permitiría reflejar el éxito cons-tituyendo un modelo de negocio mediante los elementos clave, para que, a su vez, desde ellos, poder Innovar, es decir, seguir prolongando el éxito. Decimos que si el modelo de negocio está bien hecho, la realidad debería adaptarse al modelo, es decir, la empresa sería una consecuencia de este, y por tanto el éxito sería posible. (Ver parte superior del esquema). Los siete conceptos que se sacan a la luz en la cadena de éxito son los siguientes: empresa, ámbito de transferencia, necesidad-consumo, oportunidad de negocio, modelos de negocio-elementos clave, Innovación en la construcción de modelos de negocio, farma-copea e Innovación. Las cinco Innovaciones asociadas a la cadena del éxito empre-sarial son: la Innovación que debe realizarse en la empresa y que a veces se realiza, la Innovación que se debe realizar desde el ámbito de transferencia que normalmente se omite, la Innovación asociada al consumidor-consumo que normalmente tampoco se realiza, la Inno-vación que tiene lugar al inicio para construir el modelo de negocio y la Innovación de permanencia que nos permite seguir teniendo un modelo de negocio de éxito. Innovaciones, estas dos últimas, que para hacerlas habría que conocer, al menos, lo que es un modelo de nego-cio y la Innovación en la construcción de modelos de negocio, cosa esta, que se sabe cuando se sabe, que no siempre se sabe. Como ya hemos indicado, lo conveniente es que se movilicen los cinco ámbitos de Innovación para cualquier recorrido de éxito empresarial. No obstante, las más de las veces, se llega al éxito sin innovar o movilizando una Innovación, la de la empresa, ya que, inexplicablemente, de los tres actores compromisarios del proceso, el


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más comprometido y doliente (el que arriesga de verdad) es el de la empresa. En relación con el esquema de la Figura 1, la Innovación en la construcción de modelos de negocio, que así se llama a la Innovación de la empresa modelizada, tiene dos nombres: modelos de negocio innovadores, Innovative Business Model o IBM, en el caso de empresas aún no nacidas o natas-innovadoras; o Innovación en modelos de negocio, Business Model Innovation o BMI, en el caso de empresas ya existentes, de éxito, o innovadoras-natas. La nueva Innovación, la Moderna Innovación, también se la conoce como Innovación en la construcción de modelos de negocio, la otra Innovación o el otro camino del otro camino. Aclarar, finalmente, en relación con la Figura 1, que el elemen-to clave es una característica de la cadena de valor de una empresa que resulta decisivo y fundamental para el éxito de un modelo de negocio. A su vez, un conjunto mínimo y suficiente de elementos clave sirven para expresar lo que se conoce como un modelo de negocio que es, por definición, un modelo teórico de éxito empresarial. La traslación al, o permanencia en el, futuro del éxito de un modelo de negocio se hace mediante la Innovación en la construcción de modelos de nego-cio, que produce, como es obvio, otro modelo de negocio, también teórico, de éxito empresarial. Por tanto, el éxito empresarial se construye a través de tres contenedores o portadores de éxito: el elemento clave, el modelo de negocio, y la Innovación en la construcción de modelos de negocio. A este tercer contenedor de éxito está íntimamente ligado el concepto de farma-copea, tanto que pueden considerarse conceptos equivalentes. Así pues, llamaríamos farmacopea de la Innovación, del emprendimiento o del éxito empresarial a un conjunto de recomendaciones, máximas, conse-jos…, que son fruto de la experiencia, buen sentido, conocimiento,


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intuición… de personas especialmente brillantes y visionarias, cono-cidas en el argot como gurús de la Innovación. Consejos, máximas, recomendaciones…, que la realidad ha validado como soluciones y buenas prácticas, en muchos casos, em-presas, sectores, países… concretos. También pueden proceder tales consejos oraculares de Instituciones u otras fuentes diversas. Cada grupo de consejos, ideas… se le conoce como receta, de ahí el nombre de farmacopea, y ofrecen resumida la experiencia avalada y depurada por la práctica de dichos expertos. Resumiendo, el éxito empresarial obligaría a movilizar, a materia-lizar, las cinco innovaciones descritas, pero resulta obvio que habi-tualmente no ocurre así.

Innovar, como el respirar, carece de mérito. Pretender vivir sin Innovar, o sin respirar, tiene mucho mérito…, pero arduo futuro.

CAPÍTULO 1 INTRODUCCIÓN AL LIBRO

(LIBRITO PARA LOS AMIGOS)

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Este libro no es de Historia, ni de Ejemplos, ni de Teoría, ni de Práctica, ni Manual, ni Vademécum… de la Innovación. Es sólo un libro para “abrir los sentidos” a los que tienen que hacer reco-rridos de destinos, y decirles que la Innovación no sólo “no hace daño” sino que representa una forma plena de vivir, con una estética admirable, y que puede ayudar a conseguir un proyecto de vida personal y colectiva con dignidad, transformando conoci-miento en pasión.

Sin embargo, este es un libro necesario por tres razones.

PRIMERA RAZÓN

Hay tres circunstancias adicionales, contemporáneas, que han sido verdaderamente nefastas para el uso y diseminación de la Innovación como ambición legítima y fundamental del progreso humano.

La primera ha sido una exuberante puesta en escena sociopolí-

tica del uso del término Innovación, ligado, también, a una exube-rante ignorancia de lo que significa dicho término. Me refiero a la confusión existente entre Investigación e Innovación Empresarial. Confusión injustificada, pues es sabido que la Investigación es un proceso que transforma riqueza en conocimiento, mientras que la Innovación Empresarial es un proceso que transforma conoci-miento en riqueza. Realmente, la Innovación Empresarial trans-forma, o lo intenta, riqueza y conocimiento en más riqueza y otras satisfacciones.

La segunda circunstancia ha sido atribuir y exigir a la investiga-

ción, desarrollo e Innovación, la curación de todos los males de las empresas y de la economía, siendo evidentemente falso. ¡Cuántas veces hemos oído “esto se arregla con I+D+i”! Normalmente las


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cosas se arreglan con conocimiento, talento, trabajo, ilusión, suerte y apoyo, adecuadamente gestionados. En otras palabras, al no saber qué es la Innovación, no se sabe lo que se puede esperar de ella. La prueba más evidente de lo que no se debe esperar de la Innovación, es clamar su necesidad y urgencia para resolver situa-ciones de crisis. Ya hemos dicho que la Innovación es para garan-tizar prolongaciones de éxito a situaciones que ya son de éxito, o para hacer nacer con éxito iniciativas emprendedoras. También hemos dicho que las situaciones de crisis exigen “tuneado”… Hay que prever la posible aparición de la crisis desde la bonanza y corregir el rumbo por Innovación si es posible.

La tercera circunstancia adversa para la Innovación ha sido li-

mitarla de posibilidades, al creer que su campo de actuación estaba ligado al conocimiento de base tecnológica. Esto se ha debido a que se le ha hecho formar parte, y aún se hace, del trinomio, inves-tigación, desarrollo tecnológico e Innovación. El paradigma de este tipo de Innovación, como sinónimo de éxito empresarial, era adquirir la última máquina de tecnología avanzada que hubiera en el mercado, y así aumentar la productividad y la competitividad correspondiente. Resulta evidente que esta Innovación no ha sido suficiente para el éxito empresarial.

Sería deseable que esta mala costumbre se desterrara, pues la

Innovación usa o puede usar todo el conocimiento que bue-namente es posible acopiar, no sólo el tecnológico.

Aún hay más: quizás para distinguir y diferenciar las dos inicia-

les de Investigación e Innovación del trinomio aludido, se ha usado y aún se usa la expresión I+D+ i. El usar la “i” minúscula para referirse a Innovación me parece una blasfemia. Sería algo así como considerar menos meritoria la labor del soldado que está comprometido en plena batalla, que la del soldado que está

CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN AL LIBRO (LIBRITO PARA LOS AMIGOS)

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participando en otras faenas distintas del fragor del fregado, distintas y menos arriesgadas. A la Innovación que se hace con este inefable trinomio la denomino Innovación “bonsai”.

La investigación y el desarrollo tecnológico son, como concepto,

opuestos a la Innovación, por eso no debería usarse I+D+i, sino ambos conceptos por separado, como ocurre, por ejemplo, en EEUU: I+D (investigación y desarrollo), en inglés R&D, e I (Innova-ción). Nosotros usamos In para referirnos a Innovación y, obviamen-te, nunca hacemos uso del trinomio, sino de la formulación I+D, In.

Otra diferencia fundamental está en que la investigación tiene

método, el método científico, mientras que la Innovación carece de método. Afortunadamente, porque si la Innovación tuviera método, por ejemplo, la generación de riqueza económica, que es la finalidad de la Innovación Empresarial, tuviera un método definido y depurado, éste podría tener dueño y las cosas podrían no ser lo que son. Probablemente, no harían falta emprendedores y se viviría en una sociedad única, de gestión de conocimiento único, o algo parecido.

No es así y por ello se debería gritar: ¡Viva la carencia de método!, ¡viva la gestión de la caótica incertidumbre que da sentido a la Innovación y posibilidades y esperanza al desarrollo humano! Ha sido una lástima que esta convivencia necesaria de la Innova-ción con la incertidumbre no se haya comprendido, promociona-do, facilitado con las políticas correspondientes, y extendida esta cultura conceptual a toda la Formación Superior.

Si no se sabe lo que es Innovación, no se sabe, lógicamente,

qué factores influyen en el proceso de Innovar y cómo se movili-zan éstos. Si todo ello no se sabe, no puede haber políticas eficaces de Innovación.


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Precisamente, una de las perversiones asociadas al uso del ine-fable trinomio ha sido decir que se hacían políticas de Innovación porque se hacían políticas de I+D+i destinando recursos para ello, cuando, en realidad, las políticas que se financiaban eran de Inves-tigación, o a lo sumo de I+D. La Figura 2 esquematiza el diferen-te papel de la Investigación y la Innovación en el éxito empresarial.

El uso del I+D+i se ha legitimado sobre la hipótesis de la si-

guiente secuencia lineal: los recursos económicos financian la Investigación y el Desarrollo, con lo que se genera conocimiento que se puede usar para producir Innovación, con la que se generan más recursos. Esto es una falacia y, en general, no ocurre así; es lo que hemos llamado situación irreal en la parte superior de la Figura 2.

Realmente, lo que ocurre es que una parte del conocimiento

obtenido por I+D, sumado al otro conocimiento existente, genera Innovación, y una parte de ésta produce éxito empresarial y más recursos en definitiva; es lo que hemos llamado situación lógica en la parte inferior de la Figura 2.


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Figura 2. Relación entre Investigación, Innovación y Éxito Empresarial

Obsérvese de la situación lógica que: 1º, existe conocimiento

científico que no se usa en Innovación, sino para otros propósitos; 2º, que existe conocimiento científico que tiene la finalidad de Innovar; 3º, que existe Innovación que no conduce al éxito; 4º, que


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hay conocimiento no científico que puede emplearse en Innova-ción; 5º, que hay conocimiento no científico que sin innovar con-sigue éxito.

SEGUNDA RAZÓN La segunda razón por la que este libro dedicado a la divulga-

ción de la buena nueva de la Innovación es necesario, es de natura-leza antropológica: no es muy conocido que el ser humano es, por propia concepción, un ser innovador.

Está descrito, en primer lugar, que el ser humano tiene una es-

pecial capacidad para hacer realidad lo utópico, lo que se llamaría producir Innovaciones radicales, disruptivas, desestabilizadoras, no convencionales… a razón de 10-9 de estas Innovaciones por cada persona y año. En otras palabras, cada año, mil millones de seres humanos son capaces de producir una Innovación “tan gorda o brutal” como la penicilina, la rueda, internet, el avión, o la voluntad delegada, pongamos por caso, (para que, por ejemplo, alguien ejerza la justicia por nosotros y tengamos más tiempo libre). Otra cosa bien distinta es como funcione la delegación de voluntad.

También producirían una Innovación “brutal” cada mil años

un millón de seres humanos, y si ahora somos unos seis mil millo-nes de habitantes en el planeta, con esta teoría, que está descrita en los libros, se producirían unas seis Innovaciones “brutales o grandes” al año.

En segundo lugar está, asimismo descrito, que entre gran Inno-

vación y gran Innovación, el ser humano tiene una capacidad ilimitada para la Innovación incremental, imaginando, ideando, ocupando, colonizando y llenando, como si de un gas se tratara, todo el


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espacio de operaciones, manejando, operando cualquier tipo de solución, problema, cualquier necesidad o capricho, real o imagi-nado, confesable o inconfesable…

Y en tercer lugar, y como si fuera lo más natural del mundo, el

ser humano tiene una gran capacidad para digerir el asombro. Tan importante es esta capacidad de integrar lo nuevo en su vida como si lo conociese de toda la vida, que una de las características de las Sociedades emprendedoras es la existencia de lo que se llaman consumidores tempranos, que son aquellos que consumen, aún sin demasiadas garantías, cualquier novedad que se ponga ante sus ojos. Gracias al consumidor temprano, los emprendedores y las Innovaciones consiguen funcionar inicialmente vendiendo las primeras unidades aunque tengan algunos “fallos de rodaje”.

Y como consecuencia de estas tres capacidades, el ser humano

es un ser idóneo para imaginar y provocar posibilidades, para realizar y arriesgar, e idóneo, por tanto, para tropezar en la misma piedra… y en todas las piedras.

Por ello, es poco inteligente no estimular este don natural del

ser humano, con políticas que vayan a favor de esta forma de ser. Por eso, una Sociedad en donde existe la cultura de querer ser

funcionario es una Sociedad cobarde y poco brillante. Por eso, una Sociedad que no facilita instrumentos y políticas para el empren-dimiento, es una Sociedad, asimismo, poco brillante y torpe.

Que el ser humano sea así, es consecuencia de que éste es un

ser de presencia, es decir, que el ser humano promiscuo (en su acepción de mezcla confusa) ha tenido y tiene necesidad de ser reco-nocido por los demás, lo que se llama ponerse en valor; es decir, estar y que se note, cosa que logra incorporando atributos de valor


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tanto a él mismo, como a lo que él hace. Lo que se podría llamar ponerse flores (nadie se levanta por las mañanas con el propósito de ser un zombi). A este proceso de hacer algo diferenciado por atributos de valor y valorado por los demás se le conoce como Innovación.

La importancia de esta necesidad de hacerse presente es que le

permite, además, y casi siempre, materializar su particular forma de sobrevivir, vivir o bien vivir.

TERCERA RAZÓN La tercera razón por la que este libro dedicado a la Innovación

tiene sentido es por puro interés interesado. Ello resulta obvio, ya que si algo de lo que nos afecta estamos interesados en que cam-bie, por ejemplo a mejor, y queremos (nosotros mismos) contri-buir a que el cambio ocurra:

− Primero, tendremos que hacer algo… que no estamos

haciendo aún. − Segundo, por tanto, en la pregunta ¿qué no estamos

haciendo aún? se encuentra lo que debemos hacer, co-herente con el sentido del cambio.

− Tercero, hemos de hacer el cambio sin lógica (o sea, cuan-do no es necesario hacerlo), sin método, etc.

En estas condiciones, hacer algo que sea inédito y acorde con nuestros intereses… también es Innovación. No resisto a no comentar la vieja fábula de las liebres y los galgos que, como se sabe, enfrascados en la discusión de si eran galgos o podencos, llegaron los perros y se comieron a las liebres. Si el objetivo de mercado, o de interés, hubiera sido que las liebres


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no fueran devoradas, lo inteligente hubiera sido no discutir entre ellas y correr, pero eso no sería Innovación. Al menos debería correr en sentido opuesto a los perros que hacia ellas corrían; y esto sería una buena gestión de conocimiento, pero no sería Inno-vación. Para que fuera Innovación deberían haberse alejado antes de que el peligro fuese divisado o inminente, es decir, hacer el cambio, o alejarse del peligro, por ejemplo, paseando, sin la pre-sión del acoso. Ya lo veremos más adelante: nunca se debe Innovar bajo la presión del achaque.

Este libro tiene la intención de contribuir, aunque sólo sea con

un átomo de progreso, al desarrollo de la Sociedad, pues deseo que sirva para incrementar la práctica de la Innovación. Si esto ocurre, será bueno para todos y, en especial, para los que ya tenemos vivida una cierta cantidad de juventud. No se debe olvidar que es el Bienhacer el que financia el Bienestar de una Sociedad, y que la Innovación es corresponsable del Bienestar del Bienhacer.

Otra razón para escribir estas páginas, ha sido la solidaridad

con dos colectivos numerosos, importantes y decisivos, que tradi-cionalmente han estado huérfanos de doctrina y de producto de Innova-ción.

El primero es el de las pequeñas y muy pequeñas empresas, en-

tre las que un alto porcentaje, del orden de un 95%, sólo realizan una Innovación marginal. O, lo que es equivalente, sólo realizan una Innovación de sentido común, sobre la marcha, y de conoci-miento tácito, según el leal saber y entender del propietario, direc-tor, administrador, gestor, líder, trabajador … (que, a veces, todo es una misma cosa), sin influencias externas de conocimiento avanzado de ningún tipo.


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El segundo colectivo es el de los jóvenes, específicamente el de los estudiantes de la Formación Superior, que si bien tienen a su alcance el fácil acceso a la inmensidad del conocimiento disponi-ble, no suelen ser receptores, porque se les hurta o esconde, de conocimiento con finalidad innovadora y, mucho menos, de finali-dad con conocimiento innovador. Y menos aún, cuando la finali-dad es encontrar oportunidades que sean susceptibles de éxito empresarial, y aún menos gestionando, con respetuosa irreverencia, como si de un bien de consumo se tratase, los ingredientes de esta inevitable nueva normalidad o globalidad que envuelve, mediatiza, provoca, amenaza y esperanza a todos los seres humanos.

Esta pandemia de la indiferencia hacia la Innovación o

hacia la transformación del conocimiento disponible en todas las oportunidades, no es ajena a la historia y a la cultura de las cosas y de los pueblos, tal ha sido la idea que se ha tenido del innovador como alguien frívolo, adicto a las modas, a los mimetismos, a los extranjerismos o a una pecaminosa molicie.

Y es una lástima, porque el ser humano es capaz de todo. De

todo lo inimaginable y de buena parte de lo imaginable, y un ser así, de tal excepcional voluntad y capacidad de arriesgar, de crear riqueza, de crear otras cosas, de esforzarse, de resistir, de insistir, de persistir, de embestir (a veces), de asistir, de existir…, necesita sociedades abiertas, en las que pueda desarrollar plenamente sus capacidades.

Por eso las sociedades avanzadas hacen caminos para que el

que más corra, corra más, ya que sería una torpeza poner la socie-dad al ritmo del que menos corre. Sería una torpeza porque el problema no está en la creación de riqueza, sino en la legitimidad de ésta, y la riqueza se legitima, únicamente, si revierte en la


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sociedad generando más oportunidades, mecenazgo, obras socia-les, empleo, bienestar…

Carece de legitimidad aquella riqueza que no se emplea para

hacer mejor a la sociedad. Pero para ello hay que crearla y hay que generar las oportunidades para quienes tengan condiciones de arriesgar en tal empeño. Hay que abrir caminos de oportunidad para que discurra la ilusión sin medida, desmedida, que esa es la medida de la ilusión, de los emprendedores, y reconocerles social-mente su esfuerzo. La Innovación Empresarial es uno de estos caminos.

Habrán observado que en la dedicatoria se ha hecho alusión a

los POBRES-POBRES. El candidato idóneo para Innovar es aquel pobre-pobre que tiene poco que perder, porque poco tiene, y necesita, por ejemplo, materializar un proyecto personal de vida con dignidad, o aquel a quien la vida le ha acorralado un poco y se rebela, y se enfrenta a ese destino con los instrumentos del cono-cimiento y con la ambición de usarlos. Prácticamente estos dos perfiles corresponden al mismo caso. También puede Innovar aquel que mucho tiene y de lo que tiene, puede apartar una parte para arriesgar.

No obstante, sea quien sea y por el motivo que sea, se pretende

que quien a este libro se aproxime, encuentre en él una motivación innovadora hacia una Innovación motivadora, comprensible y útil; y ante la pregunta ¿qué razones hay para Innovar?, cualquier lector diga: “hay tres razones, porque no hay otra opción; porque hay un cierto control del riesgo y porque puede ser beneficioso”.

Este libro tiene el compromiso de hacer amable, motivador y

atractivo para el lector, lo que habitualmente se expresa como esotérico, distante y ajeno, en el complejo terreno de la gestión del


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conocimiento. Por tal motivo, ciertos enfoques son heterodoxos, espontáneos y provocadores.

También se ha priorizado el mensaje en clave de lógica común

y de cercanía, al mensaje académico, erudito y afectado; aun así, el libro pretende ser doctrinal con amplia perspectiva. Por ello carece de fórmulas, demostraciones, cálculos y otros aparatos matemáti-cos, aunque incorpora un glosario, siglario y notas con informa-ción de interés práctico.

En el libro se repiten deliberadamente algunas cosas; se mira

un concepto desde muchas miradas, en particular el concepto de Innovación, y aunque esta aparente anarquía provoque alguna confusión, creemos que puede ayudar a hacerse una idea mejor de este escurridizo e informal fenómeno de la Innovación. Es un libro, en definitiva, para poner algunos puntos sobre las ies de la Innova-ción y para abrir los ojos y el corazón hacia la Innovación.

El libro no ofrece enseñanzas de la Innovación; a lo sumo, ofre-

ce enseñanza de la Innovación. Los métodos “del caso”, lo que llamaríamos las enseñanzas de la Innovación, no son significativos para la enseñanza de la Innovación, porque la Innovación no tiene caso previo. Sólo existen los casos de la Innovación que ya fue. Toda Innovación es única y personal, y existe mientras permanece desconocida, mientras no es pública, porque toda oportunidad, una vez procesada como Innovación, deja de serlo, es in-innovable. Sin embargo, por cultura de Innovación, ofrecemos en esta edición algunos casos que fueron de la Innovación que fue.

La Innovación carece de pasado. Se podría decir que sólo existe

la Innovación que aún no está hecha, y cuando se hace, deja de ser Innovación, y los resultados obtenidos, hechos conocimiento y know how, se incorporan al conjunto del conocimiento para ser usados, en


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su caso, para nuevas oportunidades. Ésta es la grandeza de la Inno-vación: muere nada más nacer, para poder engendrar nuevas inno-vaciones. Y ello con independencia de que los éxitos de una determinada Innovación puedan mantenerse durante mucho tiem-po.Toda Innovación, toda oportunidad, existe mientras incorpora el misterio de su potencialidad, en el mundo de los posibles.

Este libro que pretende ser liviano y sintético está escrito para

gente normal, de las que cada día y en silencio anónimo, hacen posible y consiguen que funcione la Sociedad. Para gente empren-dedora, ambiciosa de futuro, trabajadora, respetuosa con la legali-dad vigente y colaboradora con la realidad vigente, gente sin soberbia, ilusionable e ilusionante; gente que es capaz de entrar y arriesgar en el complejo mundo de la Innovación, que busca opor-tunidades que le permitan, por ejemplo, crear una modesta empre-sa y soñar con ilusiones inimaginadas de desarrollo personal y colectivo.

Ustedes juzgarán si tiene sentido afirmar que: sólo en lo que aún

no está innovado está basada la esperanza. De eso trata este libro.

Para lograr el éxito, la Innovación, en general, y la Innovación empresarial, en particular,

gestionan: conocimiento (el disponible), talento (que es como la inspiración, inasible), y ambición

(trabajada). Al margen de esto, cualquier ayuda legal y ética con el mismo fin, por elevada y azarosa que

esta sea, debiera, al menos, agradecerse.

CAPÍTULO 2

EL CONCEPTO GENÉRICO DE INNOVACIÓN Y ALGUNAS OBVIEDADES

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Innovar es una inevitable necesidad vital que, en todo momen-to y de modo más o menos consciente, realizan los seres humanos para poder sobrevivir, vivir y progresar. Dependiendo de infinidad de circunstancias de tipo personal, social, político, económico…, la Innovación, o proceso de Innovar, puede realizarse con mayor o menor frecuencia, con mayor o menor compromiso e implicación individual, y con mayor o menor éxito.

Se puede decir que la Innovación se materializa en un proceso,

o camino que, haciendo algo original o que no se hubiese hecho anteriormente, intenta conseguir un fin mejor a través del uso del conocimiento. Este proceso que lo realiza el ser humano de ma-nera habitual, origina Innovación de rutina, poco mirada y menos admirada. Precisamente, uno de los objetivos que se persiguen con este libro es que el lector ambicione y luche por opciones de Inno-vación de más nivel. Hasta podrían ser de un nivel inimaginable, pues el límite de la Innovación es la Innovación sin límites, a excepción de los de la ética, la legalidad vigente, los derechos humanos,…y el buen sentido.

Esta cuestión de los límites es importante dejarla clara, porque

la definición anticipada de Innovación, dada en el párrafo anterior, (“conseguir un fin mejor a través del uso del conocimiento”, o lo que sería equivalente, “transformar conocimiento en algún tipo de valor”) podría parecer que incluye actuaciones humanas no acep-tables, y no debe existir la más mínima duda sobre la coherencia entre ética e Innovación.

Más adelante se insistirá en que Innovar carece de mérito. Lo

que tiene mérito, pero escaso futuro, es el no Innovar. El no Inno-var, mejor dicho, el querer vivir sin Innovar, sería algo así como querer vivir sin respirar, que también tiene mucho mérito… pero poco futuro.


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Y, por otra parte, en honor a la verdad, la globalidad que envuelve a todos los seres humanos y que incorpora peculiares e inevitables asimetrías, hace que la práctica de la Innovación, y especialmente la práctica de la Innovación Empresarial, tenga, con frecuencia, que competir y arriesgar en contextos y lugares diferen-tes que toleran interpretaciones relajadas y alejadas de los princi-pios y valores éticos ya comentados, permitiendo todo tipo de complejas competencias desleales e ilegales. Y no entra en contra-dicción con el párrafo anterior el decir que el Innovar tiene mérito cuando compite, sin desanimarse, en estas situaciones de manos atadas.

Si el lector ha llegado a estas líneas puede encontrarse con una

cierta decepción por lo que se lleva dicho hasta ahora, ya que puede haber sacado las siguientes conclusiones: 1ª.- La Innovación que de normal se hace por los seres humanos es de bajo nivel; 2ª.- Dicha Innovación no tiene mérito hacerla, porque Innovar es como un deber natural, como una exigencia biológica; 3ª.- Muchas veces, el proceso de Innovación es un juego donde unos jugadores compiten ateniéndose a las reglas del juego, al tiempo que otros las ignoran.

Se ha presentado, con deliberada crudeza, el escenario de la

Innovación así, en primer lugar porque es así, y en segundo lugar porque la Innovación no es un juego de salón, ni un ejercicio intelectual, ni una teoría abstracta y extraña. La Innovación es tan real como la vida, porque la vida es el campo de acción de la Inno-vación. La Innovación puede ser tan doliente, poco platónica y gozosa como el parir, y, al igual que ocurre con la vida (donde no existe un libro en el que estén escritos y descritos todos nuestros pasos futuros), la Innovación carece de método para alcanzar un objetivo sin error. Y de la misma manera que el vivir, la

CAPÍTULO 2. EL CONCEPTO GENÉRICO DE INNOVACIÓN Y ALGUNAS OBVIEDADES

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Innovación incorpora riesgos para hacer el camino que conduzca al fin deseado.

Sin embargo, hay una diferencia importante entre Innovar y

vivir. La Innovación construye, gestionando conocimiento, cami-nos inéditos que conducen a una meta a la que a veces se llega, y cuando esto ocurre, deja de ser meta de Innovación, pues sólo existe aquella Innovación en la que el camino aún está por cons-truir. Por el contrario, en la vida, todos los procesos, todos los caminos son fin en ellos mismos, acaben donde acaben. La vida da sentido a todos los caminos.

A veces, innovando no se llega a la meta prevista; se intenta, se

pone en uso todo el conocimiento posible, y no se llega. Pues… ¡a Innovar de nuevo!, a construir otro camino inédito hecho con conocimiento. Es que…es así. Desde hace tiempo, afortunada-mente, el ser humano no tiene el control de todas las cosas. Por esto, precisamente, hay que Innovar. Lo que sí posee la Innova-ción, si somos capaces de darnos cuenta, es una estética admirable: la estética del privilegio de poder realizarla, la estética de lograr una meta haciendo uso del patrimonio de todo el conocimiento acu-mulado y disponible, la estética del aprender creando.

La Innovación es futuro, porque, por definición, imagina, di-

seña y materializa metas y escenarios estratégicos de futuro. La Innovación hace y obliga a que el futuro sea pensado, innovador e innovado. Y esto es bueno, porque de este modo es posible que, a corto y a medio plazo, el futuro sea solidario con quien lo trabaja.

Al menos así está demostrado y es la idea preconcebida y ex-

tendida que todos tienen: que, cuando el futuro es pensado (sin pasarse), suele ser más veces solidario con quien lo piensa que cuando no lo es. La Innovación es futuro, y el futuro es


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Innovación o no será, ya sea este futuro solidario pensado, no solidario pensado o incluso solidario no pensado.

Es bueno, es necesario, es inevitable que el futuro sea innova-

dor e innovado, pero este futuro no es gratis, ya sea el futuro personal, colectivo, emocional, profesional o socioeconómico… No es gratis, pero es más cara la desesperanza, es más caro aceptar la derrota.

El ser humano sabe, por tanto, que mejorar una situación no

es imposible pero tampoco es gratis, y que, al igual que pasa con la paz (que no hay guerra rentable ni paz gratuita), el no mejorar también es más caro; el coste de la no paz siempre es más caro, el coste de la ignorancia siempre es más caro. Aunque se han usado los conceptos de gratis y caro, lo anterior está dicho en términos no necesariamente económicos; asimismo, usamos los conceptos de mejora, desarrollo, progreso…, como equivalentes.

No es gratis, pero ¿cuántos recursos se estima que debería em-

plear una persona para que el futuro que le afecta que, como se sabe, no está del todo escrito, pueda escribirlo más o menos según desea que ocurra, y que aquella otra parte del futuro que le viene más o menos dada, conviva con ella en colaboración y mutuo beneficio?

Si no se conoce la respuesta, puede intentarse responder a la

pregunta inversa: ¿cuáles serían los costes y los resultados previsi-bles del no Innovar y cuánto se hubiera estado dispuesto a invertir para que tales resultados, lo que se llama coste de la ignorancia, no se produjeran?


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La Innovación tiene un coste. El coste, al menos, del riesgo de gestionar caóticas incertidumbres, y para ello hay que estar dis-puesto a pagar ese coste. Por eso Innovar es sinónimo de ambi-ción, de ganas de arriesgar y “de pagar los costes”, de actitud para llegar a un fin usando de modo original el conocimiento.

Seguramente existirá un definidor más apropiado que Innova-

ción para referirse a la convicción de que sólo en aquello que aún no está puesto en juego (en lo que aún no existe), está basado el mejor futuro de lo que está puesto en juego (de lo que existe); como también es posible que a Innovación se le puedan encontrar otras definiciones más pertinentes.

Pero en el libro se usa Innovar e Innovación como la convic-

ción, la actitud, la ambición, de que, para progresar, algo de lo que se hace ha de ser cambiado, no ha de seguir igual, o de que en lo que aún no se está haciendo (mejor), está basado el (mejor) futuro de lo que se está haciendo; o de que, para progresar, has de destruir o renunciar a algo, sacrificar algu-na carga, para que el barco que navega hacia el futuro pueda cargar en su travesía futuros nuevos.

El ser humano sabe que cualquier situación puede ser

mejorable, quizás por las mismas razones que sabe lo contra-rio; que cualquier situación puede ir a peor. La diferencia entre ambos casos está en que ir a mejor suele costar un esfuerzo y, en cambio, el ir a peor muchas veces suele conseguirse sin esfuerzo alguno. Hay, al menos, dos razones por las que esto es así: la pri-mera, porque el estado normal al que tienden las cosas de la Natu-raleza, dicho en términos termodinámicos, es el de máxima entropía, y dicho en términos coloquiales, es el de máximo desor-den, caos y relajo. La segunda, por la dificultad intrínseca de esca-lar óptimos de mejora en un proceso cualquiera.


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Progresar desde una primera situación a una segunda situación es aceptar que la primera situación ha cambiado a mejor, ha mejo-rado. Esta obviedad significa dos cosas: 1ª.- Ha tenido lugar algún proceso que ha aplicado y gestionado algún tipo de conocimiento o de inteligencia; 2ª.- Dicho proceso ha originado, y añadido a la primera situación, un valor que se estima positivo.

A este proceso que emplea el conocimiento para intentar lo-

grar una finalidad -un resultado- de cambio a mejor de una situa-ción previa o, lo que es equivalente, transformar conocimiento en algún tipo de valor apreciable, se conoce como gestión de conoci-miento. Cuando este proceso, o camino, no estaba hecho ante-riormente, se conoce como Innovación.

Desde este enfoque, Innovación tiene que ver con el cambio,

con el riesgo y con el fracaso, con el éxito y con lo vital. Lo que no es innovado no tiene posibilidades, por la acción de la inteligencia y de la voluntad, de cambiar a mejor. Esta desgana de innovar suele darse en entornos en donde todo está desilusionado, aburri-do, abdicado, comatoso, renunciado… A veces, por puro azar, o por otras razones no confesables… se produce algún cambio a mejor, pero esos temas no son de este libro.

La Figura 3 muestra esta idea. Se observa que hay cuatro ca-

minos para llegar a la meta, dos caminos sin atajos, los dos últimos, y dos caminos con atajos, los dos primeros. Se sabe que los cami-nos de la grandeza no admiten atajos, son caminos trabajados, sufridos, luchados, inspirados… Con “grandeza” nos referimos a cosas tan importantes como ganar un salario para poder alimentar a una familia, asistir a una clase, brindar con los amigos por un éxito personal… En fin, la grandeza son también, y muchas veces, las cosas que hace la gente sencilla cada día para vivir y sobrevivir.


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Obsérvese que hay dos caminos con conocimiento “bueno” y otros dos con conocimiento “malo”. Con el conocimiento pasa como con el colesterol, que lo hay bueno y que lo hay malo. Los caminos del conocimiento “bueno” son los que hemos llamado sin atajos. Obsérvese, también, que aún queriendo llegar a la meta a través del conocimiento, se puede acabar en la antimeta por cual-quiera de los cuatro caminos; y muchas veces sin esfuerzo alguno. Puede, por tanto, haber meta sin Innovación e Innovación sin meta.

El autor con Angelino Soler, que fue campeón de España de ci-clismo en 1961. Angelino Soler está, obviamente, a la derecha de la figura, cerca de la meta.

Figura 3. Conocimiento y meta


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Dicen en EEUU que no Innovar es abdicar. Aquí, en este libro, se dice de otra manera: Y tú…, ¿innovas o abdicas ?

Innovación es un proceso que se traduce en transformar de

modo inédito, original, conocimiento en algún tipo de valor recono-cido, ya sea éste valor económico, afectivo, de autoestima…. Deci-mos reconocido o cotizable porque, lógicamente, hay un simbólico listón a partir del cual la Innovación cotiza y tiene valor, es mirada y admirada; por debajo de éste la Innovación, aunque exista, no es reconocida ni admirada como tal.

La Innovación es un proceso que evalúan los demás. En de-

mocracia, las cosas son como las ven los demás, o valen lo que los demás pagan por ellas. El implacable veredicto de la opinión de los demás es el que establece lo que es y lo que no es, el nivel y el valor de la Innovación, como si de un mercado se tratara. No es Innovación aquello que no acaba sometido al juicio del mercado.

Por tanto, Innovar es una oportunidad de cambio a mejor y la

Innovación es su proceso. Proceso en el que, a través del empleo de conocimiento, se consigue la finalidad prevista que es llegar a una meta razonable construyendo, para ello, un camino inédito.

Debido a que el conocimiento a gestionar puede ser mucho:

1º.- Todo el conocimiento disponible, desde el conocimiento “museo” hasta la última vanguardia expuesta en la última Feria de Muestras. 2º.- Todo el conocimiento aún no disponible pero que se está creando por investigación. 3º.- Todo el conocimiento disponible aún no disponible, por oculto, de tipo tácito, que es el que poseen los seres humanos y que no es de dominio público. Debido a que la finalidad a conseguir, puede carecer de límites, debido a que el teatro de operaciones puede ser todo el planeta, debido a que hay que imaginar, parir e incorporar algo nuevo, creativo,


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debido a que ha de ser validado por los demás en el libre mercado, y debido a que el tiempo del proceso puede ser todo el futuro… la Innovación exige una actitud de ambición o trabajo para gestionar tamaño reto, con el riesgo añadido que entraña el convivir con todo cambio.

El riesgo se tolera mejor cuanta más sabiduría se moviliza. A

más riesgo de la apuesta, más conocimiento y más buen sentido hay que poner en juego. La existencia del riesgo es otra obviedad, ya que tres de los efectos del proceso innovador (comportamiento de la Innovación, adecuada integración social de ésta y los benefi-cios esperados de la misma), no son controlables a priori en su totalidad.

Más aún, el construir un camino inédito posible con el conoci-

miento disponible tiene su reto y su riesgo; el que este proceso carezca de método cuesta entenderlo y aceptarlo. Pero que el cam-bio por Innovación haya que hacerlo cuando todo va bien, que haya que sacrificar lo que está funcionando y teniendo éxito, para colocar la Innovación, es algo que se entiende menos. Esta es una de las grandes características de la Innovación: su falta de lógica. Pocos entienden que Innovar es como preocuparse de la salud cuando se tiene buena salud.

Lo que hace tolerable a la Innovación es: 1.- Que ésta ofrece

una forma única, potente e inevitable para progresar “por caminos no trillados”, siendo además complementaria de otras formas de progreso que puedan existir. El Innovar permite que la llamada “distancia de escape”, que sería algo así como la distancia entre el aliento de nuestro competidor y nuestro cogote, sea mayor que en el caso de una competencia sin Innovación, es decir, de una com-petencia en donde todos conozcan “las cartas en la manga” de todos. 2.- Que el riesgo, aunque no se anula, queda sometido a un


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cierto control como consecuencia del uso del conocimiento global, cultural y de la experiencia. 3.- Que el resultado puede ser un cambio a mejor según lo previsto, es decir, puede haber premio al final del proceso.

Tan importante es la actitud personal o colectiva de ambición

en la Innovación, que puede hablarse de cuatro niveles de Innova-ción, según el compromiso y la implicación con la función objeti-vo, lo que se ha llamado finalidad.

Innovación por conocimiento. Es el listón de menor am-bición. Sería algo así como decir se crea conocimiento y se espera que éste valga y se aproveche para Innovar. Es una Innovación su-puesta y lineal supeditada al conocimiento que se genera, ajeno a los fines previstos. Si se tuviera que poner un nom-bre a este tipo de Innovación se le llamaría de Humboldt, pues éste ha sido durante mucho tiempo el modelo de hacer Ciencia Universitaria.

Innovación por conocimiento con finalidad. Es una In-novación que se realiza gestionando el conocimiento orien-tado a lograr los fines previstos. Que la generación de conocimiento se logre a través de hacer Ciencia con finali-dad, o con propósito de obtenerla, es fundamental, pues si no se hace Ciencia con finalidad difícilmente puede hacerse finalidad con Ciencia.

Innovación por finalidad con conocimiento. Es lo que normalmente se entiende por Innovación. Es la Innovación de mayor ambición, todos los instrumentos del conocimien-to se ponen al servicio de lograr la finalidad deseada.


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Innovación por finalidad. Es aquella Innovación en donde no sólo se pone al servicio de la finalidad todo el conoci-miento, sino todos los oportunismos permisibles. Y al decir todos, queremos decir todos.

El no Innovar no es una opción natural. Es difícil encontrar en la Naturaleza ejemplos de no Innovación. Se podría decir, si se nos permite la hipérbole, que quizás alrededor de –273ºC (cero absolu-to) se podría encontrar algún caso. Debido a que se puede Innovar con cualquier acopio de conocimiento se dice que en Innovación no innova el que puede, sino el que quiere. Una sociedad no innovadora sería una sociedad decaída y abdicada de toda evolu-ción. Por ello, el concepto de Innovación es global y aplicable al ser humano y a todo lo que conlleva acción humana. Así podría-mos hablar de Innovación personal, institucional, social, tecnológi-ca, científica, intelectual, cultural, educativa, política, económica, empresarial…

Con dicho concepto se quiere expresar la firme voluntad de

usar los instrumentos que todo el conocimiento ha generado, y está generando, con objeto de mejorar, mediante el cambio origi-nal, cada situación. Todo el conocimiento, incluido el tácito, que es patrimonio inmenso de sabiduría y buen sentido acumulados en la historia de los pueblos, y que muchas veces permanece oculto, sin oportunidad o con dificultades para aflorar.


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CARACTERÍSTICAS DE LA INNOVACIÓN La Figura 4 ofrece algunas de las características más importan-

tes de la Innovación que ya hemos comentado en parte y que resumimos a continuación.

Figura 4. Características de la Innovación

La Innovación carece de límites, pues prácticamente se descri-

be en un hiperespacio de siete dimensiones como veremos más adelante. Carece de método, por razones obvias, pues salvo las mágicas, no hay varitas que transformen conocimiento en meta de forma segura, y ¡esa es nuestra esperanza! Carece de lógica, porque hay que hacer la Innovación cuando aparentemente no hace falta. Carece de pasado, porque, por definición, la Innovación siempre está por hacer. Carece de mérito, porque debe ser una actitud habitual la ambición de usar conocimiento de forma original y carece de seguridad, porque hay probabilidades de fracaso, ya que hay que recorrer un camino no construido.


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En relación con la seguridad, digamos unas palabras, que no vienen de más, pues somos una Sociedad en donde el fracaso está mal visto. Hay mucha literatura escrita al respecto, pero la idea de que fracasar es bueno, es porque fracasando se sabe dónde está el límite de lo que es posible, lo que llamamos la frontera. La frontera limita el espacio en donde hay que trabajar y se supone que la frontera es invisible, y sólo detectable cuando se tropieza con ella. Trabajando fuera de la frontera, en el centro, es hacer lo mismo que todos. El fracaso es una manera inteligente de volver a empe-zar. Se suele decir que lo que ahoga no es el caerse al río, sino el permanecer sumergido (porque es casi seguro que nos caemos al río o que nos come el tigre, como dice el ritmo colombiano). En Innovación, se dice que sólo hay una cosa mejor que un fracaso: dos fracasos, ya que se está más cerca del éxito, porque, obviamen-te, a medida que transcurre el tiempo falta menos tiempo para el éxito.

Con la Innovación es proteica (de Proteo, el dios marino de

muchas caras) queremos decir que la Innovación es polifacética y multinivel, y por tanto, afecta y corresponsabiliza a todos los involucrados en un proceso. Por ejemplo, en una empresa la Inno-vación afecta a todos.

Con la Innovación es customizable queremos decir que cada

caso de Innovación es único y exige tratamiento personalizado. En Innovación sería válido el eslogan de los llamados tres mosquete-ros: “todos para uno…”

Con la Innovación es paradójica queremos decir que en Inno-

vación todo puede ser insuficiente (p.e.: todo el conocimiento del I+D), y al mismo tiempo todo puede ser innecesario (p.e.: todo el conocimiento del I+D). Se podría decir que la Innovación no admite dogmatismos.


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Con la Innovación es solidaria queremos decir que la Innova-ción es solidaria con quien la trabaja. Esto indica la gran diferencia entre Innovación y azar. En azar, por mucho que se trabaje o se sufra, no existen más oportunidades.

Con la Innovación falseada queremos decir que hay mucha In-

novación “trampa” llamada Innovación cuando no lo es. Con la Innovación cronodependiente queremos decir que de-

pende del tiempo en muchos aspectos. Por ejemplo, la vida de la Innovación sustituta de una Innovación dada, o el tiempo de primera retirada de una idea. Hay un tiempo, se necesita un tiem-po, para Innovar; como cualquier proceso creativo, no se debe Innovar bajo la presión del achaque. La Innovación está reñida con la parálisis del análisis, o con la fase contemplativa del proceso.

Hasta aquí hemos hecho aparecer, aún a riesgo de confundir al

lector, muchas definiciones más o menos equivalentes de Innova-ción.

En el Glosario hay descritas algunas más. En la literatura están

descritas más de mil definiciones diferentes; por delante de mis ojos han pasado algunos centenares, y nosotros mismo, de “nues-tra cosecha”, tenemos acuñadas, al menos, una decena, algunas de las cuales se encuentran en este capítulo.

Con esta exuberancia de definiciones hemos querido inculcar

la idea que la Innovación no admite métricas, dogmas, corsés o estereotipos, sino que es una actitud vital, una disposición para enfrentarse a situaciones de “diálogo-conflicto con múltiples re-tos”: buscar y usar conocimiento; buscar e imaginar formas origi-nales de usarlo; capacidad de arriesgar con sentido, sin miedo al ridículo ni al fracaso; capacidad de trabajo; humildad para aceptar,


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al final del camino, el veredicto de un juez consumidor, que es el que dirá si lo que hemos hecho es exitoso o no.

La definición de la Innovación expresada en la Figura 3

“construir con el conocimiento disponible un camino inédito hacia una meta razonable”, es de “nuestra cosecha” y es especialmente potente, pues de ella se deduce, al menos, lo siguiente:

1. Lo inédito es el camino, el conocimiento puede serlo o no

2. El conocimiento es el que se puede disponer o se crea oportu-no usar. Por eso se dice que no innova el que puede sino el que quiere.

3. Con meta razonable se introducen los límites obvios de la In-novación. Por ejemplo, la legalidad vigente.

4. Con meta se expresa que la Innovación necesita “tocar meta”, es decir, tiene que ir al mercado para ser validada como tal.

5. La Innovación es siempre futuro, pues si existe una meta a alcanzar, se logrará en el futuro, en su caso.

6. La Innovación es siempre cambio, pues si existe una meta a alcanzar es que lo que se quiere alcanzar no existe aún.

7. Toda Innovación es gestión de conocimiento, pero no a la inversa.

8. Puede haber meta sin Innovación, como puede haber Innova-ción sin meta; incluso innovando podemos acabar en la anti-meta (ruina).

9. La Innovación es riesgo, porque todo camino desconocido lo incorpora.

10. La Innovación exige ambición y esfuerzo para superar los riesgos.


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NOTA: MÁS SOBRE INNOVACIÓN

De la Innovación se ha dicho y se dicen cosas como estas: no es una lotería, ni un invento, ni una receta de cocina (más bien es el cocinero). Es como un arte (inspiración más transpiración). Algo con un ritual en parte no controlado (p.e. como el café que posee un ritual de crecimiento pero no se controla el genoma del consumidor). No es una postura de yoga, es más parecido a la improvisación de jazz que a tocar una partitura escrita. Es una actitud de ganar, una ambición de llegar.

Los fracasos metabolizables (que son aquellos en los que se sobrevive) son buenos consejeros para la Innovación, es decir, se aprende de ellos, más que de los éxitos, porque se aprende sobre las amenazas que suelen durar más que las oportunidades. De los éxitos se aprende menos porque, obviamente, cada Innovación es nueva, por eso la definición antropológica de Innovación es muy pertinente: Innovación es aquella gestión del conocimiento que trata a cada situación como un problema nuevo (sin precedentes). Y ya para acabar de “aclarar la cosa” daremos una definición de la Innovación que bien la podría haber hecho San Agustín, pues de modo análogo definía el tiempo: “¿Definición de Innovación? Si no me la preguntan la sé. Si me la preguntan no la sé”.

El éxito en general,

y el éxito empresarial, en particular, siempre es cosa de tres: el que lo valora,

el que lo facilita y el que lo trabaja, aunque este último, quizás porque

cree no saber hacer otra cosa, suele acabar haciendo también la faena de los otros dos.

CAPÍTULO 3 INNOVACIÓN EMPRESARIAL

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EL CONCEPTO DE EMPRESA

Una empresa es un sistema complejo que como si de un dia-

mante se tratara, admite muchas miradas: operativa, económica, ética, antropológica, tecnológica… En el próximo capítulo vere-mos algunas miradas más emocionales sobre la relación entre empresa-libre mercado-libertad-dignidad que nos parecen intere-santes. En este capítulo veremos la empresa como un sistema concebido para la finalidad de transformar conocimiento en valor. Con lo poco que llevamos ya dicho en este breve párrafo ya surgen tres comentarios obvios e importantes:

1. Obsérvese que la finalidad de la empresa coincide con el

objetivo de la Innovación. Cosa que ya sabíamos: la empre-sa es sencillamente Innovación empresarial… o no es.

2. Aunque la empresa es un ente complejo, su finalidad a efectos de Innovación admite un solo objetivo: hacer cosas que sean demandadas y que generen beneficio mutuo. No confundir la Innovación de un sistema complejo como la empresa, pero que tiene una sola finalidad: transformar co-nocimiento en valor reconocido, con la Innovación de otros sistemas complejos que admiten diversos objetivos simultáneos de Innovación, por ejemplo, una ciudad, en la que pueda realizarse una segmentación de población con objetivos diferentes, y en donde no es lo mismo a efectos de objetivos de Innovación, el segmento de los universita-rios en paro que el segmento del pequeño comercio; o el de los jóvenes estudiantes no universitarios, o el empren-dimiento, la emigración o el turismo…, pongamos por ca-so.


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3. A pesar de poder interpretarla con múltiples miradas, una empresa es esencialmente una organización que a todos los efectos, se comporta como una orquesta con su director de orquesta: todos y cada uno afectan a cada uno y a todos, y al objetivo final de la empresa.

En el próximo capítulo tendremos ocasión de volver a analizar la creación o construcción de una empresa, no obstante, termina-remos la introducción al concepto de empresa con otra obviedad. Crear una empresa…

…para ofrecer algo al mercado… , la puede crear cualquie-ra.

…para ofrecer algo al mercado, con calidad y especifica-ciones exigidas…, es muy fácil.

…para ofrecer algo al mercado, con calidad y especifica-ciones exigidas, que sea demandado y adquirido…, es rela-tivamente fácil.

…para ofrecer algo al mercado, con calidad y especifica-ciones exigidas, que sea demandado y adquirido, obtenien-do una rentabilidad económica razonable hoy y que la siga teniendo en el futuro próximo…, puede resultar imposible.

¡Sin embargo, este es el objetivo de toda empresa y es lo que moviliza al empresario-emprendedor!

Una empresa es un ámbito de gestión de inteligencia -o de co-

nocimiento-, que moviliza procesos de valor añadido para generar un bien de consumo que sea objeto de necesidad, deseo, elección y adquisición por alguien llamado consumidor. Una empresa hace algo que vende por más de lo que cuesta hacerlo y que alguien adquiere por menos de lo que cree que vale, con lo que todos salen

CAPÍTULO 3. INNOVACIÓN EMPRESARIAL

73

ganando. Esta obviedad se la conoce como ecuación de beneficio muto. Normalmente, el beneficio de la empresa suele ser económi-co y el beneficio del consumidor suele ser emocional, pero tam-bién pueden ser emocional o económico cualquiera de ellos.

Lo que la empresa ofrece al consumidor se conoce como pro-

puesta de valor (o propuesta de valor de la empresa) y muchas veces, cada vez menos, no es (solo) un producto material. Una Propuesta de Valor es el seductor que seduce al consumidor e incorpora las razones y valores por las que éste lo elige con priori-dad a otras propuestas.

Una empresa transforma conocimiento en una Propuesta de

Valor; se podría decir que una empresa es un sistema en el que entran euros y conocimiento y del cual salen más euros y otras satisfacciones. Es lo que quieren expresar la Figura 5 y Figura 6.

Figura 5. El concepto de Empresa


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En relación con la Figura 5, nosotros llamamos cadena de va-lor a un camino –simbólicamente cerrado, pues suele acabar en donde empieza- que va desde el primer euro, talento, material, ambición… que entra en la empresa para materializar la propuesta de valor –producto u oferta- hasta el último euro, talento, material, ambición…, asociados, ligados o debidos a las consecuencias del existir de la propuesta de valor y hasta la extinción de tales conse-cuencias.

Figura 6. Ecuación del beneficio mutuo

En realidad, es muy difícil y azaroso, por no decir imposible, transformar sólo conocimiento en riqueza si no existe una riqueza básica inicial que, como masa crítica o levadura, posibilita y desen-cadena el proceso. Este aspecto es fundamental, pues una de las causas del fracaso en la etapa postnatal de muchas empresas, es poder afrontar, no ya lo imprevisto por azar, sino lo que es necesa-rio y que no ha sido previsto por omisión o desatención.


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Una empresa es un organismo complejo, vivo, diferente a cualquier otra empresa, como cada ser humano es distinto a cual-quier otro y, por tanto, de difícil clasificación. No obstante, hay acuñada en la literatura y en la calle una “biodiversidad empresa-rial”, que se comenta sucintamente, ya que puede provocar una sonrisa al lector. Ver Figura 7.

Figura 7. Biodiversidad empresarial

Se llaman empresas ratón, marginales o tristes, aquellas peque-

ñas o medianas que no generan empleo, que son de gran sobrevivir y de mal revivir. Resisten mucho, tienen lo que se llama gran capa-cidad de apretarse el cinturón e innovan poco pues priorizan la subsis-tencia a la Innovación. Una gran mayoría de las empresas existentes son de esta clase.


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Las empresas elefante, inerciales o aburridas, son empresas gran-des que tampoco generan empleo. Su funcionamiento ideal es el que corresponde a un régimen de casi monopolio o a una empresa pública con algún tipo de privilegio. Tampoco innovan porque no lo necesitan y, a lo sumo, se conforman con una buena gestión. A diferencia de las empresas grandes, las grandes empresas son aque-llas empresas, normalmente de gran tamaño, que si no innovan desaparecen; es decir, tiene que Innovar incesantemente para sobrevivir.

Las empresas gacela, de desarrollo o alegres, una vez superada la

fase de postnatalidad, se desarrollan creando empleo con rapidez, y crecen y crecen… pudiendo acabar siendo empresas elefante o ratón, a no ser que sean capaces de desarrollar otra empresa gacela, desgajando una parte de ella; adelgazándose. A esta acción de creación de una empresa que crece a partir de una estructura ya existente se llama empresa “spin-off”.

Se llama empresa start–up a una empresa gacela, de tecnología

avanzada excepcionalmente innovadora. Se llama empresa vaca a una empresa que da beneficios fácil y

habitualmente. Se llama empresa avestruz a una empresa que tiene tendencia a ignorar la realidad. Se llama empresa caracol a aquella empresa que no externaliza ninguna operación ni infraestructura.

En realidad, aunque no esté explícito ni a veces se sepa, en ca-

da empresa hay tres empresas distintas con roles distintos, que a veces los realiza la misma persona como si fuera el mismo actor haciendo tres papeles diferentes: una empresa encargada de seducir al consumidor, otra empresa encargada de producir el seductor o propuesta de valor, y una tercera que supervisa, dirige e ideologiza el funcionamiento de las anteriores. Por ello se dice que en una


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empresa existen tres subprocesos diferenciados: el subproceso transformación de conocimiento en oferta, lo que hemos llamado E1 (producir el seductor); el subproceso matching-process, o zona de retorno, lo que hemos llamado E2 (atraer-seducir al consumi-dor); y el subproceso E3 de dirección-gestión-ideologización.

Una empresa tiene dos grandes objetivos; uno, ya lo hemos di-

cho, generar riqueza; el segundo objetivo, seguir generando rique-za. Normalmente, estos dos objetivos se consiguen de manera diferente, pues el primero se hace a través de la gestión de cono-cimiento hoy (con o sin Innovación) para tener éxito hoy. El segundo se hace a través de la gestión de conocimiento hoy (con o sin Innovación), para tener éxito mañana, que no es lo mismo. Con hoy y mañana nos referimos a corto y medio plazo.

Para generar riqueza, una empresa tiene dos caminos “serios”:

el de la gestión de conocimiento y el de la Innovación empresarial, camino éste que, como ya sabemos, es una forma inédita de ges-tionar conocimiento. Esto lo expresa la Figura 8.


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Figura 8. Generación de riqueza en la empresa


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FACTORES COMPROMISARIOS DEL ÉXITO EMPRESARIAL

El éxito empresarial consiste en generar riqueza y ofrecer satis-

facciones, mediante la creación de un bien de consumo, prestación de un servicio, o propuesta de valor, que alguien adquiere. Tres factores son decisivos para lograr este éxito empresarial: la empresa, el consumidor y el ámbito de transferencia o entorno de mercado. Como ya dijimos: el que lo trabaja, el que lo valora y el que lo facili-ta, respectivamente.

Hace unos años, el papel del consumidor era más pasivo. Era

la empresa la que decidía sobre el producto, diseño, sus solucio-nes…, y el consumidor se adaptaba a tal fórmula. Se decía enton-ces que el origen virtuoso (creador, eficaz, efectivo en el sentido anglosajón del término) del círculo de la Innovación, empezaba y terminaba en la empresa. La demanda era mayor que la oferta.

Con posterioridad, fue el consumidor el que fijó las condicio-

nes y el protagonismo de la concepción del bien de consumo deseado pasó de la empresa al consumidor. Este cambio lógico fue ocurriendo a medida que el margen de error sobre la concepción del producto por parte de la empresa iba siendo menor y el con-sumidor fue teniendo más criterio, más sentido de la calidad y mayor capacidad para reconocerla y exigirla. Se decía entonces, y aún se dice, que el origen virtuoso del círculo de la Innovación empezaba y terminaba en el consumidor. Era la fase en donde la oferta era mayor que la demanda.

Hoy, sin embargo, ha pasado a tener un protagonismo funda-

mental en el proceso de producción-consumo toda una serie de aspectos, políticas e influencias, a las que se denomina genérica-mente ámbito de transferencia o entorno de mercado, y que son de tal envergadura, que hacen que recaiga bajo la responsabilidad del


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mismo, la credibilidad institucional de las propias reglas del juego del libre mercado.

Mecanismos insuficientes y permisivos de inspección casi de

libre impunidad, proteccionismos encubiertos, poderosas herra-mientas de competencia desleal, ilegal, alegal y metalegal, marcas blancas, consumo compulsivo…, han hecho que sea dicho ámbito de transferencia un elemento decisivo de regulación y de cre-dibilidad para hacer posible la materialización del funcionamiento empresarial y del proceso innovador.

Este ámbito de legitimidad y credibilidad es un conjunto com-

plejo y heterogéneo, de carácter institucional, que involucra a las diversas administraciones y organizaciones (local, autonómica, nacional, comunitaria y global) y políticas (de regulación, estructural, financieras, legales, punitivas…). Cuando este ámbito funciona aceptablemente bien, la empresa sólo tiene que hacer sus deberes; es decir: gestionar conocimiento y, en su caso, Innovación, Innova-ción, Innovación.

Cuando este ámbito no funciona correctamente, le complica a

la empresa su tarea, haciéndosela especialmente difícil. En este caso, la empresa se encuentra con la tarea adicional de superar estas debilidades y carencias, y necesita ejercer una interlocución institucional ante y con las organizaciones empresariales, de consumidores, Administraciones… para intentar corregir tales deficiencias.

En consecuencia, el origen virtuoso del círculo de la Innova-

ción se ha trasladado, con el paso del tiempo, de la empresa al consumidor y de éste al ámbito de transferencia o entorno de mercado.


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El éxito empresarial, pues, no depende sólo de la propuesta de valor y de la Innovación Empresarial, en su caso, que la hace posible, ni depende sólo de que el consumidor tenga una cultura de consumo solidaria con el bien a consumir, sino que, en gran parte, es función de un conjunto de circunstancias políticas y administrativas ligadas a cada sociedad, cultura y geografía.

Los tres actores (empresa, ámbito de transferencia o entorno de

mercado, y consumidor) son los compromisarios del éxito de la empresa, pues de su compromiso depende éste, aunque, como se verá a continuación, el funcionamiento de los mismos sea muy diferente, y su relación fuertemente no lineal. La Figura 9 esque-matiza lo dicho hasta ahora. En ella se indican resumidos los objetivos que persigue cada uno de los tres actores compromisa-rios del proceso, la naturaleza de la calidad en cada uno de los tres y en qué consiste esencialmente cada uno. A continuación se comenta con más detalle la Figura 9.

Figura 9. Factores compromisarios del éxito empresarial


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El éxito empresarial, lo repetimos una vez más, es cosa de tres: el que lo valora (el consumidor), el que lo facilita (ámbito de transferen-cia) y el que lo trabaja (la empresa). Para que dicho éxito se produzca es necesario que el consumidor necesite, desee, elija y adquiera aquello que la empresa hace con tal finalidad, y que el ámbito de transferencia o entorno de mercado lo haga posible y creíble. La empresa, por tanto, es una condición necesaria pero no suficiente para el éxito empresarial.

La empresa es esencialmente gestión del conocimiento y ambi-

ción de usarlo. Es, pues, una actitud favorable a la ambición, al triunfo y a usar todo el conocimiento necesario para conseguirlo; a usar toda la geografía, comunicaciones, información y todas las posibilidades que pueda conseguir movilizar y que la sociedad le permita para lograr su objetivo. Si dicha gestión incorpora algo inédito decimos que la empresa es esencialmente Innovación empresarial.

La Innovación empresarial es la parte del éxito empresarial que

compete claramente a la empresa. No es justo que a la empresa se la encargue y cargue con toda la responsabilidad del éxito empresa-rial, ni es serio, porque no es verdad pronosticar éxitos empresaria-les seguros con medidas estrictamente empresariales, tales como marca, diseño, imagen, investigación, desarrollo, Innovación… Aunque lo recíproco no sea cierto, es decir, puedan haber éxitos empresariales sin que la empresa “haga los deberes”.

Tal es la crudeza de esta última afirmación y realidad, que

cuando hay éxito empresarial nadie cuestiona que no hayan fun-cionado todos los factores que lo hacen posible. O ¿es que alguien va a decir que no hay I + D, Innovación tecnológica, etc…, si una empresa tiene éxito hoy y mañana? Porque el éxito empresarial, que es el fin de la empresa, no sólo justifica los medios (en el marco legal de nuestra sociedad y cultura), sino que se legitima y


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dignifica por sí mismo. Aunque esta afirmación pueda parecer exagerada, está arraigada en nuestra subcultura.

Con tener éxito hoy y mañana se quiere decir, como ante-

riormente se ha comentado, que la Innovación Empresarial exige al empresario dos rituales diferentes: hacer hoy la Innovación para que la empresa triunfe a corto plazo, y hacer hoy la Innovación sustituta para que la empresa pueda seguir triunfando a medio-largo plazo, lo que produce dos tipos diferentes de Innovación: a corto y a medio-largo plazo.

En la empresa, la calidad asociada al proceso es un atributo

más del ritual, porque la calidad no tiene finalidad en sí misma; se trata de la calidad necesaria y conveniente para lograr el objetivo. Ésta es la que exigen las normativas, reglamentaciones y acredita-ciones establecidas, en coherencia con la que debiera exigir el consumidor.

La calidad se define como atributo de las cosas que es importante a

juicio de alguien llamado consumidor. Una definición más pasional y moderna de calidad sería: atributo de las cosas que hiciera pensar al consumidor en relación con el producto, ¡te deseo, te necesito, te elijo y te adquiero, porque eres insustituible; no puedo pasar sin ti…! ¡Ojalá fuéramos capaces de hacer muchos productos con este tipo de calidad!

El consumidor se moviliza por razones culturales, según su concepción cultural de lo que para él representa la calidad; es decir, de su capacidad de reconocerla y de exigirla. Es obvio que otros factores, como por ejemplo el económico, pueden condicio-nar la decisión; pero, si un consumidor tiene arraigada, en su autoestima, la calidad que él y los suyos requieren, intentará no renunciar a ella.


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La calidad es una cultura, porque como cultura tiene su pe-dagogía, doctrina, investigación y protección. Como cultura, la calidad significa cuatro cosas: reconocer, exigir, garantizar y de-mocratizar (o compartir la satisfacción de) la calidad. De ellas, las dos primeras son consustanciales al consumidor, las otras dos a la Administración correspondiente.

El consumidor se moviliza, o al menos así debería ser, por una

aptitud que procede de su formación cultural. Cultura que depende de cada persona y de cada sociedad, y cuyo fin es satisfacer necesi-dades y deseos. Consumir es la tercera cosa importante que en esta vida se puede hacer (en el capítulo siguiente se dicen, a nuestro juicio, las cuatro cosas más importantes que en esta vida se pueden hacer). Consumir responsable e inteligentemente es una fiesta, un placer de y para los sentidos y sentimientos.

De ahí, la importancia de que el consumidor no sea compulsi-

vo, y, menos aún, de todo a cien, o todo a euro, sino reflexivo, capaz de controlar la coherencia entre deseo y necesidad, capaz de saborear y disfrutar de la estética del acto de consumo del objeto de deseo; objeto que incorpora un precioso caudal de experiencia de una socie-dad que ha sabido integrar ciencia, conocimiento, esfuerzo, técnica, arte, habilidad… y poner al alcance de los seres humanos un bien que muchas veces lleva un trozo de Historia incorporada y por el que, además de disfrutar al consumirlo, se pueda decir: “¡es que yo no me merezco menos!”.

Existe una expresión empresarial actual, que se escucha con

frecuencia, que expresa la convicción por parte del empresario de que se han de producir los bienes con alta calidad, destinados a consumidores que sepan distinguirla “porque la empresa española hoy no puede competir únicamente por precio”.


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A esta frase debería añadirse: “y el consumidor tampoco debería con-sumir únicamente por precio”. Un consumidor que no sepa reconocer y exigir la calidad, que no esté convencido de que él se merece la mejor, y que no haga lo posible para aproximarse lo máximo que pueda a ella, es un mal consumidor, pues mira impropiamente por sí mismo y por los suyos, y contribuye poco al nivel de vida en su sociedad, pues una sociedad progresa cuando es capaz de hacer y de consumir cosas de más calidad, en donde lo uno obliga a lo otro.

La Innovación asociada al consumidor en el proceso de con-

sumir está condicionada por razones culturales de la sociedad en donde el consumo se realiza, y de cómo dicha sociedad integra la novedad, la moda y la Innovación.

El consumidor confunde normalmente deseo y necesidad, pero

también se consume por solo deseo aunque no se necesite, por solo necesidad aunque no se desee o, incluso, sin deseo ni necesi-dad. En la cultura de la calidad está implícita una forma de relacio-narse con la Naturaleza y con los otros seres humanos. Cuando se compra un producto hecho en un determinado país, región…, compra y afianza, también, un trozo del bienestar que identifica a dicho país o región.

El ámbito de transferencia o entorno de mercado es el que da cre-

dibilidad al proceso del encuentro entre la empresa y el consumi-dor, y es el que establece, vigila, controla… reglas del juego creíbles para que pueda funcionar el libre mercado con sus opor-tunidades competitivas y reguladoras, y con sus satisfacciones correspondientes.

La globalidad, que es inevitable, tiene ventajas obvias, pero

también tiene sus peligros específicos, uno de los cuales es la


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coexistencia necesaria entre reglas del juego diferentes o asimétricas, que a veces pueden desequilibrar el mercado, con tal magnitud y de manera tan imprevista y repentina, que pueden poner en jaque no sólo determinadas empresas, sino sectores productivos enteros; incluso, el propio concepto de libre mercado.

La expresión reglas del juego es un eufemismo, pues estas asi-

metrías tienen su origen en dos grandes fuentes: una procedente de sociedades del subdesarrollo o iniciando el desarrollo, basada en hechos que serían considerados como delictivos, ilegales, tales como trabajo de niños, salarios indignos, incumplimiento de exi-gencias y requisitos sanitarios, ambientales, de nulas cargas imposi-tivas…; y otra fuente procede de sociedades avanzadas, con proteccionismos encubiertos, legislación de ventaja, imposibilidad de acceso a cadenas de distribución, dumping y otras prácticas, lo que llamaríamos en argot terrenos con propietario y con servicio de vigilan-cia.

Existe, además, una tercera fuente, basada en hechos, que

podrían ser alegales y metalegales, y que por omisión se toleran, tales como ausencia de inspecciones, publicidad engañosa, relaja-ción en la aplicación de normativas protectoras de origen sanitario, ineficacias administrativas, insolidaridad injustificada de Adminis-traciones con responsabilidad ante el fenómeno, ineficacia de barreras arancelarias y aduaneras…

Todos éstos son factores anómalos de competencia que se

podrían definir como competencia ilegal; de forma habitual se denominan y confunden con la expresión competencia desleal, que es otro fenómeno distinto, totalmente legal, relacionado con la ambi-ción de búsqueda del éxito empresarial. Un símil futbolístico nos aclarará mejor estos dos tipos de competencias de mercado.


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Competencia ilegal sería aquella que aparece cuando, en un partido, un equipo cumple las reglas del juego y el otro no lo hace ni le obligan a hacerlo. Competencia desleal sería aquella que se da cuando, en un partido, un equipo tiene ganas y ambición de jugar y el otro no. Aunque no es ortodoxo, prefiero usar la palabra com-petencia deslegal en vez de ilegal para definir ese agregado de competencia ilegal, alegal, metalegal.

Un buen funcionamiento del ámbito de transferencia o entorno

de mercado es fundamental para una sana competencia y un consu-mo responsable. Así, el ámbito de transferencia o entorno de mercado está constituido de facto por todas aquellas Administraciones, insti-tuciones, organizaciones políticas, empresariales, de consumido-res… que tienen algún tipo de influencia, responsabilidad, capacidad normativa, reguladora, punitiva…al respecto.

Este ámbito se moviliza y tiene su objetivo nada más y nada

menos que por responsabilidad, porque es su obligación, porque nadie mejor que él puede actuar con mayor eficacia hacia estos inevitables peligros de la inevitable globalidad.

La calidad del ámbito de transferencia o entorno de mercado sería

entendida, así, como la calidad de la acción política, pero, insistimos, por mera obligación y responsabilidad institucional. Y la Innovación asociada a este ámbito sería también política, de un correcto funcio-namiento institucional de Administraciones (próximas y lejanas) y organizaciones, para trabajar óptima, anticipada y solidariamente a favor de sus administrados, organizados, asociados, ciudadanos todos, que son los que generan (toda) y consumen (una parte de) la riqueza.

Este tercer compromisario del éxito empresarial del que veni-

mos hablando es la política-políticas en acción de servicio a la


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sociedad. Con política-políticas se quiere expresar que hay muchos aspectos de la política involucrados en este ámbito de transferen-cia, no sólo política de mercado o económica, sino exterior, social, medioambiental, cultural, educativa…

La política se define como el mínimo común múltiplo de lo

que es posible, a diferencia del sentido común, que es el máximo común divisor de lo que es posible. Pero no es sensato pensar que, de la noche a la mañana, repentinamente, el ámbito de transferen-cia o entorno de mercado vaya a tener un funcionamiento más ágil y eficaz, capaz de establecer unas reglas del juego coherentes y serias en cada sociedad con la que nos relacionemos. Esta realidad le exige a la empresa y al consumidor una alta dosis de pragmatismo para asumir dicha circunstancia normalmente deficitaria.

Llamamos sociedad de economía mediatizada a aquellas so-

ciedades modernas y avanzadas en donde la economía de los productos y operaciones está condicionada a servidumbres por razones medioambientales, de democracia, de ética, sanitarias…

En estas sociedades, lo normal es que los tres factores com-

promisarios del éxito empresarial contribuyan cada uno con su responsabilidad y aportación correspondiente. Así, lo normal en estas socioeconomías o geografías es que la empresa innove con el diseño o calidad pertinentes; que haga productos competitivos frente a la competencia, que encuentre aquellos aspectos diferen-ciadores para su situación en el mercado y use, asimismo, las opor-tunidades de la globalidad.

En estas socioeconomías, lo normal es que el consumidor sea

un consumidor exigente, que sepa reconocer y exigir calidad, o al menos sepa elegir por la relación calidad-precio. Y lo normal es que, en estas socioeconomías mediatizadas, las reglas del juego


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estén claras y los instrumentos que hacen funcionar el mercado sean creíbles y eficaces. En resumen, lo deseable es que exista una empresa innovadora y competitiva, junto a un consumidor reflexi-vo y exigente, y una política (Administraciones, organizaciones…) seria, ágil y eficaz.

En estas sociedades modernas, que llamamos de economía

mediatizada y a las que pertenece casi medio planeta, una de las causas más fuertes de crisis empresarial y de mortalidad empresa-rial es, precisamente, que lo que debería ser normal, las más de las veces no lo es. Dicho esto para cualquiera de los factores contri-buyentes del éxito empresarial. Esta realidad hay que tenerla muy en cuenta; sobre todo, cuando un emprendedor se arriesga a crear una empresa. En estos casos, la empresa está mediatizada no sólo por las servidumbres de lo que es normal, sino también por las exigencias de lo que no es debiéndolo serlo.

Se llaman socioeconomías con déficit, aquellas sociedades

–la otra mitad del mundo– cuyos instrumentos de producción y de mercado, por diversas razones, incorporan algunos tipos de déficit, tales como jurídicos, económicos, democráticos, institucionales, estructurales…

Lo deseable sería la plena incorporación de estos países y so-

cioeconomías con déficit al ritual de la economía mediatizada, que, a pesar de sus muchos defectos, es la situación más estable, fiable, democrática y socialmente avanzada. La realidad no es así, por lo que una empresa innovadora -por tanto ávida de oportunidades de globalidad- deberá adaptar sus instrumentos competitivos a las exigencias específicas de estos mercados que, lógica y previamente, cabe analizar muy bien por lo que hace a sus déficits.


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En ambas socioeconomías pueden darse condiciones de éxito empresarial para determinadas situaciones de empresa o de pro-ducto, sin que los tres factores compromisarios hagan sus deberes simultáneamente. En otras palabras, pueden existir condiciones de éxito empresarial con menos de tres factores involucrados en el éxito.

En teoría existen ocho situaciones en total, como se ve en la

Figura 10, que corresponde a todas las combinaciones posibles. Las letras E,A,C, con guión superior, que denominan a los tres factores compromisarios: empresa, ámbito de transferencia, con-sumidor, significan que participan en el proceso pero no están implicados en el mismo.

Estos casos son bastante menos teóricos de lo que parece y se

pueden encontrar multitud de ejemplos que los avalan. Por ejemplo, los casos 2, 3 y 4 de la Figura 10 corresponden a

la puesta en el mercado de un producto nuevo que resuelve un problema real de la sociedad. Piénsese en el desarrollo de un fármaco que resuelva un problema tal como la pandemia de la diabetes que, como es obvio y en general, tendrá éxito en el mer-cado con independencia, en general, del papel de la Administración y de las exigencias del consumidor.


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Figura 10. Cadena de Talento

Este ejemplo muestra que oportunidades de negocio nada despre-

ciables, susceptibles de ser éxito empresarial, serían las correspondien-tes a bienes de consumo que resuelven problemas reales de la sociedad, pues tales oportunidades contarían con la complicidad del consumidor y el apoyo explicito o implícito del ámbito de transferencia.

Los cuatro casos de éxito empresarial que exigen que la empresa

haga sus deberes (los casos 1, 2, 3 y 4 de la Figura 10) nos interesan especialmente, pues la empresa es, en realidad, el único elemento bajo control de los tres factores que intervienen, ya que la empresa es la que se juega el tipo, arriesga e invierte en el proceso de éxito empresarial y, por tanto, en todo lo que de ella depende hay más seguridad en la pertinencia de la respuesta.

En la Figura 10, se representa el proceso de éxito empresarial

distribuido en siete eslabones, como si se tratara de un proceso


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lineal que no lo es, más bien es un proceso fuertemente no lineal, como, asimismo, dijimos para la Figura 9. A esta cadena lógica pero teórica, se la conoce como Cadena de Talento. En ella se observa la dependencia no lineal de sus eslabones, con los tres actores compromisarios del éxito empresarial.

COMPONENTES DE LA INNOVACIÓN EMPRESARIAL

Si nos atenemos a la definición que hemos dado de Innova-

ción, vemos que ésta depende de tres grandes factores: el conoci-miento disponible, la geografía en donde se materializa el proceso y el tiempo de llegada a la meta razonable.

En relación con el conocimiento, todo el conocimiento posible

está formado por tres grandes conjuntos: a) El conocimiento que existe (desde el museístico hasta la

última vanguardia expuesta en la última Feria de Muestras). Es el conocimiento acumulado por la Humanidad, y, en general y en gran parte, asequible a cualquiera.

b) El conocimiento que no existe…aún, porque está haciéndo-

se en “las cocinas” de la Ciencia y de la Investigación y Desarrollo. Este conocimiento es importantísimo a efecto de oportunidades de la Innovación, pues los problemas reales de la Sociedad (p.e.: salud, energía…) sólo serán resueltos por los avances científicos.

c) El conocimiento que existe… pero está oculto; es el llamado

conocimiento tácito, procedente de la experiencia y conocimiento personal, y que sólo es conocido en ámbitos restringidos.


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Se podría decir que todo el conocimiento posible para ser usa-do en el proceso de Innovación está en estos tres conjuntos que llamaremos componentes.

En relación con la geografía (en donde se materializa el proce-

so innovador), ésta juega un papel fundamental, pues cada Socie-dad, cultura, espacio socioeconómico… tiene sus propios sistemas de oportunidades, de conocimiento, de rituales, de necesidades… La máxima geografía es, de momento, todo el planeta, y a efectos de Innovación lo dividimos en dos partes (casi dos mitades): a) donde hay “reglas del juego” aceptadas y homologadas; b) donde las reglas son que no hay reglas. Podían establecerse más divisio-nes, pero creemos suficientes estas dos.

En relación con la primera, a tal espacio socioeconómico (me-

dio planeta más o menos) le llamamos “socioeconomías mediatiza-das”, pues existen multitud de normativas y exigencias administrativas y legales de tipo medioambiental, sanitario, impositivo…, como corresponden, lógicamente, a las exigencias de una Sociedad mo-derna, avanzada, exigente…

Al segundo ámbito geográfico le llamamos espacios socie-

conómicos con algún tipo de déficit político, jurídico, democrático, social, económico… y corresponden a Sociedades en vías de desarrollo y con menos posibilidades.

Se podría decir que toda la geografía en donde la Innovación se

materializa, se ofrece en dos componentes. En relación con el tiempo (futuro, obviamente) distinguimos

dos tiempos: a) el asociado a la Innovación ligada al menú de éxito de cada día, casi en tiempo real; b) el tiempo de la Innovación susti-tuta, que permite sustituir a la Innovación que está funcionando por


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otra Innovación para un re-consumidor hastiado de la reelección de un consumible, (lo que hemos llamado en la Figura 10 hacer la alternativa o elección de reconsumo), o para un consumidor nue-vo. El dividir el futuro en dos tramos es una decisión que nos parece suficiente.

Se podría decir que todo el tiempo a efecto de Innovación se

expresa en dos componentes, aunque en cada componente hay a su vez tiempos característicos como por ejemplo el tiempo de primera retirada, que es aquel en el que se manifiesta si la oportu-nidad “no llega a cuajar” como oportunidad de negocio.

De este modo, la Innovación se expresa en un hiperespacio de

siete dimensiones o componentes (tres de conocimiento, dos de geografía y dos de tiempo) en donde cada uno de sus puntos tiene la vocación de ser una oportunidad empresarial de éxito. La Inno-vación que habitualmente se hace se restringe a poco más de un par de dimensiones. Sería algo así como Innovar en blanco y negro, e ignorar los colores del arco iris a efecto de mejores opcio-nes.

En otras palabras, todo aquello que es susceptible de movilizar

para construir Innovación empresarial se mueve en un hiperespa-cio de siete dimensiones. Toda la Innovación posible está conteni-da en este hiperespacio. Y no hay más.


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MODELOS DE NEGOCIO – ELEMENTOS CLAVE

En la vida de una empresa pueden darse cinco situaciones re-presentadas en la Figura 11.

Figura 11. Cinco situaciones empresariales

I. La situación normal corresponde a la empresa que hace “sus deberes”, que es competitiva y que ocupa una zona razonable de oferta y se beneficia de un razonable retor-no económico. Mantener una empresa en este estado es fundamental y para ello la empresa tiene dos herramien-tas: una, a través de la Innovación; y otra, habitualmente usada a través de la gestión de conocimiento”, conoci-miento consistente en actuar con técnicas, estrategias, propuestas, sancionadas por la experiencia en partes


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concretas de toda la cadena de valor; ya sea en la fun-ción, en la mejora y optimización de procesos, en la or-ganización… A estos paquetes de conocimiento que permiten la buena salud de una empresa, le llamamos me-dicinas, recetas, farmacopea...

II. La que llamamos situación de “paradoja” correspon-dería a aquella empresa que hace los deberes y que, por alguna causa, es expulsada del mercado; por ejemplo, porque es sustituida por una marca blanca. Es una si-tuación dramática, porque no se arregla con las medici-nas aludidas, ya que es competitiva y su vuelta a la zona razonable de retorno exige una acción de Innovación bastante radical. Lo de paradoja procede del análisis de la situación: “ahora que sé hacer, no sé qué hacer. Aho-ra que sabía hacer con calidad cualquier propuesta de valor que se me demandara, no se me demanda nada. Ahora que meritoriamente trabajado hemos llegado a ser competitivos, dominando la calidad, la tecnolog-ía…, cosa que no ha sido nada fácil, ahora todo el know-how es, a lo sumo, irrelevantemente necesario”.

III. La situación que llamamos límite es una situación fre-

cuente en muchas empresas que, sin ser competitivas, tienen algún tipo de retorno, “venden algo”, lo sufi-ciente para subsistir. Son empresas análogas a las que hemos calificado como ratón o marginales, y en donde la subsistencia se prioriza a la Innovación. Evidente-mente, el llevar este tipo de empresas a una zona razo-nable de oferta, tampoco se soluciona con una simple farmacopea de gestión de conocimiento.


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IV. La situación que llamamos ilógica también se da aun-que parezca irreal. Es una situación agónica, que co-rresponde a una empresa que no hace los deberes y que no es aceptada por el mercado. Lo de ilógica le viene en coherencia con lo que hemos llamado la carencia de lógica de la Innovación que, como se recordará, decía-mos que “de la salud había que preocuparse cuando se tiene buena salud”. Es ilógica porque no es lógico lle-gar a esta situación. Hay que actuar mucho antes.

V. La situación que llamamos prenatal es una situación

muy interesante, que corresponde al nacimiento de una oportunidad de negocio nueva, que se intenta materia-lizar en la que hemos llamado situación normal para que evolucione a partir de ahí.

En la Figura 11 se relacionan las empresas que habitualmente realizan Innovación: las que nacen innovadas o natas innovadoras (situación V), las que continúan innovando o innovadoras natas (situación I y II), las grandes empresas, que innovan o no existen (situación I), las empresas grandes, que debido a su pseudomono-polio o privilegio en el mercado les es suficiente con una buena gestión, no necesitan innovar y normalmente no innovan (situa-ción I). Las marginales que no innovan por las razones de priori-dad que hemos apuntado (situación III y IV). A veces en una misma empresa coexisten, como ya hemos dicho, varias de las cinco situaciones.

La competitividad de las empresas es el conjunto de estrategias que hacen posible el éxito empresarial.

Este éxito ha ido consiguiéndose, en el tiempo, incrementando

y sofisticando los factores correspondientes puestos en juego en la


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cadena de valor. Así, desde el simple aumento de la productividad, conseguido con maquinaria y procesos de tecnología cada vez más avanzada, hasta la incorporación de otros atributos en la propuesta de valor que elevan la calidad, como la formación, diseño, ima-gen… La Innovación, tanto incremental como radical han repre-sentado caminos bastante expeditos hacia el éxito.

La Innovación empresarial exige controlar, poner en marcha,

teclear muchas variables: corresponsabilizar a todos, coste económi-co, tiempo de Innovación..., pero la principal dificultad del éxito empresarial es, obviamente, la competencia feroz que las empresas encuentran en el mercado, y esta ha sido y es tan asfixiante, que ha llegado un momento que la relación esfuerzo de la Innovación-beneficios obtenidos no es demasiado brillante, sobre todo para lo que se llama Innovación monotemática; es decir, aquella Innova-ción “de toda la vida” orientada a la mejora de proceso, de produc-to, tecnológica, organizativa, etc.

Ya hemos dicho que cuando muchos compiten en lo mismo,

acaban produciendo casi los mismos resultados para los mismos consumidores. Esto hace difícil obtener competitividad diferencia-da por dos razones: a) la farmacopea, tanto la relativa a lo que hemos llamado “medicinas de la gestión de conocimiento”, como la farmacopea basada en lo que llamamos “medicinas de Innova-ción”, es insuficiente; b) parece como si la Innovación “de toda la vida” se hubiera agotado. En otras palabras: aparece la necesidad de innovar la Innovación; de una nueva Innovación de más posibi-lidades que la Innovación que ya conocíamos.

También aparece la necesidad de “ver la empresa con una sola

mirada”; es decir, para “dialogar” de una forma ágil con la empre-sa, para poder elaborar un modelo teórico de ésta que permita configurar propuestas de funcionamiento adaptativo y coherente.


99

Para estos fines, la concepción clásica y real de empresa es “muy pesada”.

La solución encontrada, la moderna Innovación que emerge

para superar las limitaciones aludidas, ha sido la introducción del concepto de Modelo de Negocio (Business Model-BM) recuperando este término acuñado hace unos años en el e-business. La razón de esta terminología se debe a dos hechos, el primero es que este concepto definió en su día a un tipo de empresas de características hasta entonces no conocidas y de posibilidades ilimitadas.

De las empresas de la red se podría decir que la medida de lo

posible es lo posible sin medida, pues se podría llegar a todos los consumidores con todo tipo de bienes de consumo, con todo tipo de fórmulas adquisitivas… El segundo hecho es que no se concibe una empresa moderna que no utilice las posibilidades (del… X to Y… business to administration, business to business, business to consumer, business to business to consumer…) de la red.

La primera gran aportación del concepto Modelo de Negocio

se basa en dos importantes ideas: la primera, el Modelo de Nego-cio, como modelo teórico que es, debe ser capaz de generar, sobre el papel, beneficio mutuo e incuestionable para el consumidor y para la empresa. Obviamente estamos hablando de un modelo teórico de fiabilidad muy elevada, porque si no es así no es Modelo de Negocio, ¡ese es uno de los méritos de este nuevo enfoque!

La segunda idea es que el fundamento de lo anterior ha de po-

der ser explicado en términos de unos pocos elementos que se llaman elementos clave. Es decir, dejamos reducida la empresa a lo fundamental, a lo que es importante y complejo, obviando todo lo que es superfluo o no significativo a la hora de expresar cómo la empresa genera el beneficio mutuo.


100

Por tanto, un Modelo de Negocio describe teóricamente las re-laciones básicas de elementos clave que hacen posible el beneficio mutuo; o sea, la dinámica de crear, capturar y repartir valor.

La segunda gran aportación de este concepto es que, a la hora

de Innovar en la empresa, se innova desde lo que hemos decidido que es lo importante: desde los elementos clave, coordinada y simultáneamente desde los elementos clave. No queremos decir desde todos, sino desde ellos. El número de elementos clave que se utilizan para explicar el funcionamiento del Modelo de Negocio y, por tanto, de la empresa, son pocos, como máximo del orden de unos doce.

Esta primera idea de Modelo de Negocio se expresa esquemá-

ticamente en la Figura 12, en donde se quiere representar que un Modelo de Negocio sería “lo que queda de la empresa” una vez que la hemos reducido a lo que tiene de importante a través del “vipscopio”, y a lo que tiene de complejo a través del “macroscopio”. Evidentemente estos dos “aparatos” solo tienen existencia simbó-lica.

Figura 12. Modelo de Negocio


101

La diferencia entre Modelos de Negocio innovadores (Innovati-ve Business Model, IBM), e Innovación en Modelos de Negocio (Business Model Innovation, BMI) estriba en que en el primer caso se refiere a empresas nuevas y en el segundo a empresas ya existentes.

Por tanto, resumiendo, un Modelo de Negocio (BM) tiene las

siguientes características: Figura 13.

Figura 13. Características de un Modelo de Negocio


102

Los elementos clave son como ya hemos anunciado, el núme-ro mínimo suficiente de “poderosas” razones en las que se basa el éxito de un modelo de negocio, en cada propuesta de valor.

Se puede decir que son indivisibles, o simples, o algo así como

células o contenedores de éxito, y existen, como mínimo, tantos diferen-tes como razones mueven a un consumidor a consumir diferentes propuestas de valor, es decir, muchas. Razones que ya hemos comentado como básicas, superfluas, inconfesables, de servicio…

Algunos de los muchos elementos clave que se utilizan en la descripción de un Modelo de Negocio agrupados con el epígrafe formal o informal, es decir, de más sólido a más volátil, se listan a continuación en la Figura.14. Insistimos, un elemento clave es una de las poderosas razones del éxito de un producto o propuesta de valor.

Figura 14. Elementos clave


103

MODELOS DE NEGOCIO FAMOSOS

Algunos de los muchos Modelos de Negocio que se han lla-

mado “famosos” se expresan a continuación en la Figura 15:

Figura 15. Modelos de Negocio “famosos”

MODELOS DE NEGOCIO ESPECÍFICOS

Algunos de la infinidad de los Modelos de Negocio que hemos llamado “específicos”, es decir, de empresas y/o productos reales, se exponen a continuación en las Figura 16. A la derecha de cada marca vienen los elementos clave que, a nuestro juicio, son decisi-vos.


104

Figura 16. Modelos de Negocio “específicos”


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Figura 16. Modelos de Negocio “específicos” (cont.)

MODELOS DE NEGOCIO ACADÉMICOS

Algunos de los muchos Modelos de Negocio que hemos lla-

mado “académicos” se exponen a continuación en las Figura 17. Corresponden a diferentes propuestas de valor que pueden descri-birse por un número determinado de elementos clave.


106

Figura 17. Modelos de Negocio “académicos”


107

Figura 17. Modelos de Negocio “académicos” (cont.)


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Figura 17. Modelos de Negocio “académicos” (cont.)


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INNOVACIÓN EN LA CONSTRUCCIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO

Antes de la introducción del concepto de Modelo de Negocio y de Innovación en la construcción de un Modelo de Negocio, la Innovación que se hacía -cuando se hacía, que no siempre se hacía, -digamos hasta “ayer mismo”- dependía de dos subprocesos: el relativo a la transformación de conocimiento en oferta y el mat-ching-process relacionado con el mercado-consumo, materializado normalmente en el qué se hace, cómo se hace, y cómo se genera el beneficio. Esta Innovación es la que hemos dicho que estaba “agotada, vieja” o, al menos, de una relación coste-beneficio poco brillante.

La Figura 18 ilustra expresamente cómo se materializa la In-

novación convencional “o vieja”. Obsérvese que consiste esen-cialmente en incorporar atributos de valor a determinados “tramos” de la cadena de valor: producto, diseño, proceso…

La moderna Innovación, también le incorpora atributos de va-

lor a la cadena de valor, pero con una diferencia fundamental: primero detecta en la cadena de valor y sobre el modelo teórico de la empresa –lo que hemos llamado modelo de negocio- aquellos tramos que son decisivos para el éxito empresarial –lo que hemos llamado elementos clave- y sobre estos elementos clave es sobre los que simultánea y coordinadamente se innova.

En la parte inferior de la Figura 18 se subraya la diferencia en-

tre ambas Innovaciones.


110

Fig

ura

18.

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111

Se podría hacer un símil “en términos marineros de pesca” sobre la realidad de una empresa que a pesar de innovar y mejorar su productividad-competitividad no llega al éxito empresarial, sintiendo que la Innovación no da más de sí. Seguramente cree que está pescando:

en un caladero explotado y competido,

con una tripulación “amortizada”

y con artes de pesca poco eficaces. Con la moderna Innovación (o Innovación en la construcción de modelo de negocio), la empresa debería saber:

que existe otro caladero (y solo otro) en donde también hay pesca,

que existe otra tripulación más adecuada (y solo otra),

que existe otro arte de pesca más eficaz (el mejor posi-ble).

En otras palabras, el camino del éxito empresarial está basado (como siempre, pero en clave de ingredientes de hoy) en las tres situaciones estratégicas:

conocimiento del territorio (el caladero). Lo que se co-noce como nueva normalidad, o ¿dónde tiene lugar el escenario de operaciones?

el equipo con el que se recorre el territorio (la tripula-ción). Lo que se conoce como el clúster local, o ¿Con quién se recorre el territorio?

oportunidades de cada punto del territorio (artes de pesca). Lo que se conoce como la moderna Innova-ción, o ¿cómo afloran las oportunidades?


112

Y en ellas (en alguna/s de las tres), recordando la visión intere-sada de la Innovación, se encuentra lo que no estamos haciendo aún. Figura 19.

Figura 19. Tres situaciones estratégicas del éxito empresarial

En vez del símil marinero, se podría usar el símil futbolístico, en donde las tres situaciones estratégicas análogas serían: el terreno de juego, el equipo y la técnica de juego correspondiente en cada “tiempo y lugar”. Realmente, a la moderna Innovación se la conoce como el conjunto-fusión de las tres situaciones estratégicas del éxito em-presarial: la nueva normalidad, el clúster local y los métodos de búsqueda de oportunidades de negocio.


113

No confundir, aunque tienen bastante similitud los tres facto-res compromisarios del éxito empresarial (el que lo valora, el que lo facilita y el que lo trabaja) con lo que hemos llamado las tres situaciones estratégicas: la nueva normalidad, el clúster local, y la moderna Innovación, respectivamente.

Obsérvese, lo diremos de nuevo, que un Modelo de Negocio es un modelo teórico, potente, fiable, difícil de lograr construir, porque sólo es Modelo de Negocio si está bien hecho; es decir, si genera beneficio mutuo incuestionable. Pero no deja de ser un modelo, queremos decir que todo lo demás, incluida la empresa y el mercado, se pone al servicio de hacer posible el modelo. Inclui-da la empresa que son personas, procesos, jerarquías… con iner-cias, servidumbres, relaciones… Incluido el mercado, es decir, la sociedad con todo lo que tiene de “descontrol para la empresa”.

El proceso de Innovación se desarrollaría como sigue:

Se construye el modelo de negocio en términos de elementos clave, describiendo o prescribiendo el éxito empresarial a partir de dichos elementos. La prescrip-ción se aplicaría a empresas nuevas, lo que hemos lla-mado modelos de negocio innovadores o empresas natas-innovadoras. También puede prescribirse en aquellas empresas en crisis que pueden ser tratadas como nuevas por haber eliminado aquellas debilidades, rémoras o ruina que les afectan en una determinada oportunidad. ¡¡Todas las rémoras!! Estas se tratarían como empresas nuevas tuneadas, utilizando el término au-tomovilístico. Si la empresa es una empresa existente que funciona, entonces se describe el modelo de negocio en términos


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de elementos clave. Es el caso de las empresas innova-doras natas, grandes empresas, empresas con éxito em-presarial, etc. Obsérvese, como ya hemos dicho, que en ambos casos se sustituye la cadena de valor por aque-llos tramos que son decisivos para el éxito empresarial. Al resto de tramos de la cadena se les somete a las me-joras que procedan o pertinentes, pero su aportación al éxito no será significativa.

A continuación, se innova como siempre, coordinada y simultáneamente desde los elementos clave.

Sólo tres comentarios adicionales en relación a cómo Innovar

en la construcción de un Modelo de Negocio: El primero es que cuando se construye un Modelo de Negocio

conviene realizar, obviamente, un test de la bondad del ajuste del Modelo de Negocio y, en su caso, construir otros posibles modelos alternativos con diferentes elementos clave. Incluso una vez cons-truido el Modelo de Negocio ver si admite ser innovado.

El segundo comentario es que la Innovación, la nueva o la vieja,

ya sea “la que se venía haciendo, cuando se hacía que no siempre se hacía…”, ya sea la Innovación simultánea y coordinada desde los elementos clave, está sometida a lo que dijimos en el apartado correspondiente en relación con la carencia de método, de lógica, sin atajos, customizable, proteica, solidaria…

El tercero es en relación con lo que llamamos farmacopea de la

Innovación o simplemente farmacopea. Existe todo un Universo, infinidad de “libros”, “librillos”, “varitas mágicas”..., de “maestros, maestrillos, gurús…” de la Innovación, que al igual que pasaba en lo que llamamos farmacopea de la gestión de conocimiento, son


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las herramientas que se utilizan para Innovar, a las que llamamos genéricamente “medicinas de la Innovación”, dicho con todo respeto. Esta farmacopea de la Innovación es, obviamente y en general, de naturaleza más tácita, emocional, intangible, intuitiva… que las análogas medicinas de gestión de conocimiento. Decimos en general porque hay algún maestro-gurú de la Innovación, como por ejemplo Larry Keely que ha desarrollado “diagnósticos por patrones-paisajes de Innovación – Innovation landscapes™” más formales. Se les suele llamar a estas medicinas de la Innovación “leyendas urbanas”, a veces mitos de la Innovación, lo que revela la naturaleza “inaprensible” del fenómeno de la Innovación. Estas “leyendas urbanas” hay que verlas con mucho cuidado, pues no hay que olvidar que no existen dos casos iguales en Innovación y que cada tratamiento es único. Algunas de ellas, de las muchas existentes, se ofrecen a continuación.

ALGUNAS FARMACOPEAS IMPORTANTES

1. LAS CUATRO PALANCAS DE LA INNOVACIÓN (BARRABÉS)

No hacer nada que no pueda ofrecerse al mundo.

Conozca el mundo.

Hacer algo amable.

Máxima tecnología.

2. CINCO IDEAS ANTICRISIS (BASELGA)

Trabajar más, pensar menos en vacaciones.

Reinventarse al máximo.

Internacionalización - Adaptación cultural - Socios locales


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Financiación: negocios creíbles.

Adaptar la organización a nuestros ingresos reales.

3. FGYM

En In no existen dogmas.

En In buena experiencia, mala consejera.

Pensar (en el futuro) es barato.

Arriesgar con red.

Ofrezca algo Amable

Para todo Ámbito de mercado.

Busque Aliados incluso aunque los necesite.

4. THE TEN TYPES OF INNOVATIONTM (LARRY KEELEY)

Modelo de Negocio financiero.

Alianzas.

Recursos clave.

Procesos clave. □ PVE. Producto irresistible: amigabilidad… □ PVC. Irresistible, más allá del PVE: servicio… □ Efecto plataforma. o Canales de distribución y presencialización. o Efecto marca. o Fidelización.

5. DECÁLOGO DE INNOVACIÓN COMPETITIVA

(NAVACTIVA)

Integrar la Innovación en la estrategia general de la empresa.

Asumir el proceso innovador desde la propia Innova-ción.


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Innovar siempre pensando en el mercado.

Enfrentarse al riesgo.

Delegar y concentrarse en el propio saber hacer.

Innovar planificadamente.

Formalizar las ideas en proyectos de Innovación.

Cooperar al máximo junto a empresas y organismos de Investigación.

Destinar recursos materiales y humanos razonables.

Afrontar el futuro integrando la estrategia de Innova-ción en la empresa.

6. LAS DIEZ REGLAS DE SAM WALTON

Comprométase a triunfar y ser entusiasta.

Compartir el éxito con quienes le han ayudado.

Motive a los demás a hacer sus sueños realidad.

Comuníquese con la gente y muestre interés.

Aprecie y reconozca el esfuerzo y los resultados.

Celebre sus propios logros y los de su equipo.

Escuche a los demás y aprenda de sus ideas.

Busque la manera de superar las expectativas.

Controle los gastos y procure prosperar.

Nade siempre a contracorriente.


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UN POSIBLE CLÚSTER LOCAL: EL MODELO DE LA TRI-PLE HÉLICE, Y EL MODELO DE LA CUÁDRUPLE HÉLICE

Aunque todo lo vital es Innovación en mayor o menor grado, y todo lo innovador es vital, hay un poderoso motor de Innovación, descrito por H. Etzkowitz, conocido como el modelo de Innova-ción de la triple hélice, que está soportado por tres pilares: Empresa, Administración y Universidad. Se podría decir soportado en la intersección de los tres pilares, pues cuando se innova en una Empresa, algo de Universidad se incorpora, y algo de la Adminis-tración lo facilita.

El motor Innovación, con la Administración facilitadora de

caminos, programas y recursos; la Universidad aportando forma-ción y ciencia, apoyo instrumental y humano; y la Empresa con la decisión de afrontar el riesgo correspondiente, forman un conjunto sencillamente impresionante. Este modelo tiene su origen en EEUU, donde hay una concepción diferente, más abierta y com-prometida de las relaciones Universidad-Empresa.

En España, incluso en Europa, debería tener la ciencia entidad

propia, porque la ciencia, toda la ciencia, universitaria o no, local o no, debiera ser usada como un bien cotidiano de consumo. Por ello, el modelo de la triple hélice en las sociedades maduras tales como la española sería el de Empresa, Universidad y Ciencia, motorizado por la Administración correspondiente -o mejor aún, por el clúster local-, que se transforma, así, en un modelo de cuá-druple hélice (Figura 20).


119

Figura 20. Motor de la Innovación

En las sociedades emprendedoras, las estructuras de éxito em-

presarial son bastante espontáneas y naturales, quedando reducida la intervención de la Administración a aquello que le es esencial-mente propio. Una sociedad emprendedora rinde culto a la profe-sionalidad, integra la inteligencia y legitima la riqueza del único modo posible, que es el retorno de esta riqueza a la sociedad.

Sin embargo, en las sociedades maduras, por razones de histo-

ria o de cultura, la Administración tiene vocación intervencionista. Y esto es malo, pues ésta carece de estructuras para ser motor de Innovación empresarial en todas las situaciones y escenarios. Sin embargo, los efectos negativos de esta forma de gobernanza se reducen tanto más cuanto mejor sea el motor. En el caso de que el motor falle, hay un déficit institucional de Innovación.

La tarea de la Administración no consiste en correr más que el

que más corre, sino en abrir caminos con objeto de que quien más corra, corra todavía más (a condición que se lleve con él en el viaje a su “hermano” que menos corre, lo que hemos llamado retorno de riqueza a la Sociedad). La Administración está para dar confian-za al que hace la carrera, confianza en que no tiene que preocupar-se más que de correr y recorrer con éxito el camino, y que tendrá ayuda en tiempo real si alguna contingencia lo exige.

Cuando la realidad materializa un modelo de negocio, si este está bien hecho, la realidad será exitosa. Si la realidad no es capaz de hacer posible un modelo de negocio

bien hecho, o materializa un modelo de negocio mal hecho… ¡peor para la realidad!

CAPÍTULO 4 EL CUARTO RETO:

CREAR UNA EMPRESA

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Hace unos años, una empresa se definía como una actividad, mecanismo, ámbito, proceso, ritual…, que hace posible crear, fabricar, producir, materializar… un bien o servicio de consumo con calidad. Y en los foros, seminarios, cursos y programas que trataban de cómo crear empresas, o de cómo hacerse empresario, se decía que para crear empresas era necesario y suficiente, prime-ro, fabricar el bien de consumo con calidad; segundo, tener los papeles en regla, es decir, todo aquello relativo a las autorizaciones, licencias, permisos y altas; y tercero, contar con, o conseguir, la financiación necesaria para dicha actividad.

Evidentemente, era una definición poco realista, ya que una

empresa ha de producir beneficio mutuo, para la empresa y para el consumidor, aunque sea frecuente encontrar empresas en las que dentro de ellas coexistan subempresas que no vendan, o que no tengan beneficios. Por ello una definición clásica de empresa podría ser: una actividad que hace posible crear un bien o servicio de consumo o propuesta de valor, que es objeto de necesidad, deseo, valoración, elección y adquisición de alguien llamado consumidor. Definición que está más de acuerdo con lo que hoy se entiende por empresa.

Obsérvese, como ya se dijo en el capítulo anterior, que una

empresa transforma conocimiento en riqueza, y éste es precisa-mente el objetivo de la Innovación Empresarial.

Una empresa tiene la finalidad de generar riqueza y dar satis-

facciones, o viceversa, dar satisfacciones a diestro y siniestro y, a la vez, generar riqueza. Realmente hay muchos beneficiados e intere-sados en que la empresa realice sus fines: la sociedad y los consu-midores, pues disfrutan de un bien social de consumo; los propietarios o accionistas, los empleados, las Administraciones recaudatorias de impuestos, los proveedores, compañías de segu-ros, servicios, los sindicatos, los políticos…, las organizaciones que


124

viven de los impuestos que recaudan las Administraciones especia-lizadas en este cometido. Todo el bienestar social y todo el sistema asistencial: sanidad, educación, jubilados… también se benefician de que la empresa genere beneficios.

A todos interesa que la empresa funcione, que haya empresa-

rios innovadores que la hagan funcionar, que haya innovadores que deseen ser empresarios, y que haya estímulos, libertad, condi-ciones democráticas y oportunidades para ello. La historia demues-tra que la empresa y la economía social de mercado son el mejor sistema de cuantos han existido para generar riqueza, distribuir bienestar y abrir esperanzas. Por eso es importante que haya con-diciones y ayudas para que los emprendedores puedan materializar las iniciativas.

Las empresas nacen y fallecen con “naturalidad”, porque exis-

ten emprendedores y empresarios con ambición en un caso; y porque se cometen errores, porque no se innova, porque no se le diagnostican bien, ni con anticipación, sus “enfermedades”, ni se les da las “medicinas” adecuadas, en el otro.

El usar la terminología médica para referirse al funcionamiento

del sistema y de la máquina empresarial, no es baladí ni inocente, sino que tiene un gran sentido. La Medicina es, de todas las activi-dades que ha desarrollado el ser humano, de la más acreditada y de lo más noble.

Seguramente porque, a lo largo de miles de años, se han depura-

do tres elementos básicos: un numeroso catálogo de patologías que no deja de ampliarse, para cada problema una farmacopea de medi-cinas específicas y eficientes, y especialistas eficaces que ponen en coherente relación cada patología con cada fármaco y terapia. Y, si bien se mira, y quizás exagerando un poco, las empresas marginales

CAPÍTULO 4. EL CUARTO RETO: CREAR UNA EMPRESA

125

que son casi todas, y especialmente las que no usan Innovación tecnológica, que son más del 95%, están huérfanas de instrumen-tos de desarrollo, o enfermas de oportunidades, aunque vegeten y resistan con mala salud de hierro. Por el número de empresas que están afectadas se podría hablar de una verdadera pandemia de falta de Innovación.

Empresas especializadas en sanear empresas es algo que ya es

conocido, pero como una empresa puede enfermar con mucha facilidad, a poco que se haga y, sobre todo a poco que no se haga, la necesidad de crear expertos eficaces en esta actividad y, por tanto crear empresas dedicadas a sanar y mantener la salud, preve-nir y curar, de otras empresas, es una actividad que se revela de gran futuro.

Este es un reto complejo y apasionante, pues si ya crear una

empresa que funcione con éxito empresarial es un reto épico, crear una empresa cuyo éxito sea el hacer que triunfen otras empresas ya creadas que no funcionan, es aún más difícil. Esta dificultad de formar expertos en enderezar procesos que carecen de método, debe ser la causa por la que estas cosas no suelen enseñarse en las Univer-sidades, y por la que hay pocas empresas-clínicas o empresas-médico.

Este capítulo se dedica a ayudar y motivar a futuros empren-

dedores, los cuales se proponen crear empresas que producen algo que alguien necesita, desea, valora y adquiere, pero de manera que la empresa obtenga los beneficios económicos previstos para poder seguir desarrollándose como empresa, y lograr, de este modo, dar las satisfacciones a las que antes aludíamos.

Lo que se llama triunfar como empresa, o éxito empresarial.


126

ALGUNAS DIFICULTADES PARA SER EMPRENDEDOR

Crear una empresa de este tipo es difícil, pero aun sabiendo

que la realidad suele filtrar las ingenuidades, y aun a riesgo de desanimar a algún lector, es preferible conocer el terreno que se pisa a que se piense que emprender es un paseo bucólico. Algunas de las causas de dificultad son las siguientes: SER GUAPO NO ES SINÓNIMO DE SER VALIENTE

La primera dificultad es entender por qué crear una empresa es

difícil, puesto que hay muchos ejemplos de empresas de éxito, que triunfan sin saber muy bien por qué. Empresas cuya misión, visión, producto, propietario, directivos, competitividad, no son especial-mente modélicas en rigor, ética e Innovación. Al éxito empresarial se llega muchas veces escribiendo en renglones torcidos. Otras veces, en cambio, haciendo lo que dice el manual del perfecto empresario, no se llega.

Más ilógico aún es observar la opinión, en general extendida,

según la cual, si una empresa tiene éxito es porque ha hecho los deberes correspondientes para tal éxito, aunque no sea así. Real-mente deprime observar como, cuando se habla de una empresa que tiene éxito, automáticamente se sobreentiende que ha hecho todos los deberes correspondientes aunque no sea verdad. El fin no justifica el uso de todos los medios.

TODO PROCESO CREATIVO ES DOLOSO

La segunda dificultad para crear una empresa consiste en que se

trata de un proceso intelectualmente violento, ya que hay que hacer un hueco en un mercado que está ocupado por otra opción y no nos lo van a facilitar precisamente. Y si aún no existe la competencia,


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ésta aparecerá una vez el producto se conozca y esté al alcance de todos, para emularlo, e intentarán, sin piedad alguna, desplazarlo del mercado. INSPIRACIÓN, TRANSPIRACIÓN, MILAGRO

La tercera razón por lo que crear una empresa es difícil es que

el éxito empresarial, razón por la que se crea la empresa, no de-pende únicamente de la empresa. Ya hemos dicho que es cosa de tres: la empresa, el consumidor y el ámbito de transferencia o entorno de mercado. El empresario, puede poner todo de su parte y no encontrar, sin embargo, un consumidor no compulsivo (que no sea de todo a cien que los hay y muchos) objetivo y solidario con el bien de consumo que la empresa pone en el mercado; ni encontrar tampoco un contexto donde poder realizar con comodidad, legiti-midad y eficacia su actividad empresarial, y en el que las reglas del juego sean las mismas para todos.

SOLEDAD EN COMPAÑÍA

La cuarta dificultad, quizás la mayor de todas, es la soledad del

emprendedor. Solo ante el peligro, como el Llanero Solitario de las películas, con ilusión y convicción de proyecto, pero solo y, sobre todo, solo en la normal soledad que suele acompañar cuando uno necesita realmente ayuda. En estos casos, uno descubre el esper-pento de que la ayuda es posible… si se demuestra que no se necesita, como ocurre con el capital riesgo, que habitualmente se consigue cuando no existe riesgo. Soledad en quién confiar, en encontrar quién eche una mano para vencer el obstáculo o remo-ver una injusticia, o una dificultad ajena y superior a nuestras posibilidades, o para obtener una respuesta en tiempo y plazo a una necesidad perentoria.


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Lo mejor es no necesitar ayuda, pero si se necesita y no se ob-tiene, lo sensato es poder sobrevivir para contarlo, retirándose a tiempo. Arriesgar no significa necesariamente poner en peligro la integridad personal o social del emprendedor. Ser empresario no está reñido con ser feliz. Lo que sigue son algunos aspectos de esa soledad:

Escaso reconocimiento social de la figura del em-presario.

Hoy ya no hay que pedir perdón por ser empresario. Están lejos los tiempos en donde el hecho de ser empre-sario, desde el empresario de escaso calado hasta el em-presario de recursos económicos abundantes, presuponía una cierta presunción delictiva (claro que el no tener re-cursos económicos, o ser pobre también la incorporaba). Sin embargo, a la pregunta ¿qué quieres ser cuando seas ma-yor?, muy pocos de nuestros jóvenes contestan empresario. No digo lo que contestan nuestros jóvenes para no des-viar la atención de la trama argumental del capítulo.

Esta falta de reconocimiento social es la causa de que la

empresa y el empresario tengan más dificultades de las que serían lógicas, por ejemplo, en los trámites necesa-rios para crear una empresa o en su relación con las insti-tuciones… Se tiene la percepción, y a veces la convicción, de que la empresa y el emprendedor son algo que hay que tolerar como males menores para la sociedad, en vez de considerarlo un preciado bien. Alguien que desea inver-tir y materializar una oportunidad generando empleo y bienestar, arriesgando recursos, esfuerzo, ilusión, creando una empresa, una vez manifestada la decisión de hacerlo, debiera escuchar de alguna oficina o estructura especiali-zada de la Administración correspondiente, algo así como:


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¡no se preocupe, díganos dónde podemos ir a recoger la información y en breves horas le llevaremos las autorizaciones correspondientes!.

En EEUU, por ejemplo tramitar una patente cuesta diez veces menos tiempo que en España. Crear una empresa cuesta en EEUU periodos de días, en España pueden ser meses. A estas alturas de la conciencia laboral de nuestra civilización, esta torpeza es casi delictiva y, desde luego, patológica.

Soledad de clase.

Las propias asociaciones empresariales que están para hacer lo que las empresas, aisladas por sí solas, no pue-den hacer, no han desarrollado eficaces elementos de apoyo a sus empresas asociadas. Por ejemplo:

o Facilidades para que haya oferta abundante de capital-semilla, capital-riesgo y capital-desarrollo.

o Instrumentos para la búsqueda de oportunidades glo-bales.

o Demandas de formación adecuada y estructuras de formación.

o Ámbitos de apoyo a emprendedores.

o Eliminación de barreras burocráticas.

Soledad de doctrina.

La Universidad es el ámbito que imparte doctrina por an-tonomasia; sin embargo, como los fines de la empresa son harto pragmáticos y crudos, y los de la Universidad harto idealistas y maduros, se han dulcificado aquellos, se-guramente por no herir las sensibilidades de éstos, hasta


130

hacerlos irreconocibles. A veces, en según qué tarima de según que aula, se presentan modelos empresariales que parecen idílicos o fuera de la realidad.

El proceso de creación y funcionamiento de las empresas ha sido tratado, explicado, analizado, en general, más académica que ideológicamente. De cualquier aspecto del proceso de la vida empresarial (producción, mercadotec-nia, recursos humanos, dirección, organización, adminis-tración…) se ha escrito mucha literatura, hasta la saciedad, quizás con la pretensión de encontrar los resortes que optimizan dicha parte del proceso, para el beneficio del conjunto.

En mi opinión, está por descubrir aún la matemática, el al-fabeto, y el lenguaje que dialogue utilizando palabras sen-cillas, con un ente como la empresa, de tanta complejidad vital, animado por un proceso que carece de método. No se trata de hacer simple lo que es complejo, sino de hacer más manejable y operativa la relación causa-efecto, estí-mulo-respuesta, entrada-salida, como si se tratara de una compleja caja negra. No estamos diciendo que en una em-presa el fin no tiene por qué justificar los medios, sino que una empresa precisamente es lo que llamamos el fin. Si no hay fin no hay empresa, si no hay éxito empresarial no hay empresa. Lo cual no significa indiferencia moral, sino obligatoriedad de servicio social efectivo.

Asimismo, la función de las Universidades que afecta a la Sociedad, que debería ser toda la función, no se hace habitualmente pensando en aquella. Si así fuese, ésa sería una función objetivo materializada en programas forma-tivos a la carta, contratación de medios instrumentales y humanos…


131

Soledad institucional.

El empresario ha de luchar en desventaja muchas veces debido a determinadas asimetrías de las reglas del juego, a competencias ilegales (productos hechos en países y en-tornos de más ventajas competitivas, con menos im-puestos, menos restricciones y mediatizaciones), y a competencias desleales (que arrancan de sociedades más activas de deberes, como son las sociedades orientales, que de sociedades pasivas de derechos, como es el caso de las “opulentas” sociedades occidentales). Para corregir estas asimetrías es fundamental el papel de las diferentes Administraciones con las correspondientes herramientas políticas, punitivas, administrativas, de inspección…

DEDICACIÓN EXCLUSIVA, INTENSIVA, EXHAUSTIVA

También es difícil ser empresario, ya sea en la faceta de em-prendedor, o de ejecutivo, administrador, líder… porque hay que echarle muchas horas. Quizás no menos que en otras profesiones.

Ser empresario o emprendedor exige, muchos días, una dedi-

cación de doble jornada. Lo que se llama trabajar como un tonto y, a veces, sacrificar a los que están junto a uno (familia, amigos…).

Quizás exagero un poco, pero de esto ha pasado bastante hasta

ahora. Además, de que los empleados tiene cerca de una persona que sabe dar de sí más que la media y ese gesto de entrega vale mucho.

A este trabajo se le puede llamar psicosomático, porque incorpora

al resistir físico una fatiga no menor, que emana de las preocupa-ciones y sensaciones de estar siempre como la tortuga de Arquí-medes, eternamente llegando a una meta. Sin embargo, estas horas


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son muchas veces de entusiasmo, de reto, de emoción. No son precisamente horas de aburrimiento.

EN EL MUNDO DE LAS IDEAS, EL CÁLCULO ¿JUSTIFICA LA IGNORANCIA?

Decir que crear una empresa ha de ser un proceso pensado es

una obviedad, ya que un emprendedor no sólo piensa, sino que adora, da culto y vela, a la iniciativa emprendedora, objeto de sus sueños. Ese no es el problema; el problema es que hay que pensar en más cosas. Por ejemplo, en reducir costes, en el precio de venta, en cómo, con quién, quién y dónde se hace, en la financiación en su caso, en cómo llega al consumidor, cómo se fideliza a éste, en la competencia…

Hay una técnica académica de aproximar emprendedor a reali-

dad que se conoce como Plan de Empresa, Business Plan, o Plan de Negocio. Consiste en hacer un estudio-memoria-proyecto de todas las circunstancias, vicisitudes y emergencias que sea posible imaginar, hasta un funcionamiento normal de la empresa.

El Business Plan es un ejercicio de reflexión intelectual muy

sano y muy serio, de visión global en el tiempo y en el espacio, de imaginar situaciones posibles normales y azarosas. Es un ejercicio pedagógico muy saludable y necesario por dicho motivo, porque es bueno que la empresa, en su conjunto y al menos una vez, sea pensada, y porque a veces, las entidades financieras exigen el Plan de Empresa para solicitar un crédito económico. De todas formas el mejor Plan de Empresa sería aquel que no hay necesidad de hacer, o de usarlo una vez hecho.

El Plan de Empresa suele hacerse antes de que la empresa esté

creada o en la fase prenatal y se corrige en la fase natal. Una vez que la empresa está ya funcionando, la hoja de ruta necesaria es el


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Plan Estratégico. La dificultad de este punto estriba en la imposibi-lidad de dejar por escrito todas las variables y circunstancias que se puedan imaginar y que puedan influir en la vida de una empresa antes de ser creada. ALGUNAS RAZONES PARA CREAR EMPRESAS

Además de no tener jefe directo, que es sustituido por infinidad de

jefes más indirectos (por ejemplo, cada cliente es un señor-jefe, aunque su presencialidad es menos agobiante), se posee más liber-tad de movimientos y hasta puede ser más fácil crear una empresa que encontrar empleo. También cada dificultad lleva implícita su propia oportunidad; así, en relación con la soledad, se pueden encontrar apoyos como el de familiares, amigos, colaboradores o, sencillamente, de otros emprendedores compañeros de fatigas.

Hay otras muchas razones que hacen atractivo el crear empre-

sas. Por ejemplo, la razón estética, que es uno de los mayores retos a los que se puede enfrentar el ser humano. El primero de los retos estéticos es crear hombres y mujeres; el segundo es formar-los; el tercero, disfrutar, o sea, consumir ese bien, precipitado cordial y amable de la experiencia de nuestros antepasados, hecho en colaboración con la Naturaleza, que ha integrado la palabra, cultura, arte, técnica, tecnología, ciencia…, hasta ser consumido para gozo y satisfacción de sentidos y sentimientos. Cuando se consume y se sabe reconocer la calidad que incorpora lo consumi-do, uno está consumiendo, al mismo tiempo, hedonistamente, una ración de cultura. Y el cuarto reto estético es el de crear empresas.

Siempre he puesto este reto en quinto lugar, dejando el cuarto

puesto en blanco, por si aparecía un reto de más calado. Pasado el tiempo, el cuarto es sin duda el lugar adecuado.


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Crear empresas es hacer posible que los hombres y las mujeres que trabajan y viven de la empresa, puedan organizar un proyecto de vida personal o colectivo con dignidad. Como es sabido, el trabajo no dignifica (no dignifica el esfuerzo por el esfuerzo); ni siquiera dignifican los frutos del trabajo, aunque lo que se produz-ca en la empresa resuelva y facilite la labor y la vida del ser huma-no.

Lo que realmente dignifica son los frutos de los frutos del tra-

bajo; es decir, lo que un ser humano, ya sea empleado o empresa-rio, pueda decidir hacer con los beneficios legítimamente ganados, en una sociedad que viva en paz y libertad. Esta es, en mi opinión, la verdadera razón para crear una empresa. Aunque soy consciente que las afirmaciones vertidas en este párrafo pueden ser matizadas y contextualizadas, las dejamos por creerlas esencial-mente correctas.

MÍTICA (ÉPICA Y ÉTICA) DEL EMPRENDIMIENTO Y DEL EL EMPRENDEDOR

En una Sociedad moderna, ser emprendedor y crear empresas

debería ser como una plaga, como algo endémico. Y ello porque es lo más acorde con la condición humana, tanto por antropología (porque nos lo pide el cuerpo), como porque nos interesa, y por la dignidad que conlleva.

Seguramente no sería peor que la Sociedad que tenemos, una

Sociedad en la que todos (o casi todos) fuésemos empresarios, y en donde toda la actividad fuese prácticamente regulada por relacio-nes contractuales empresariales. Es decir, no habría patronos y trabajadores, sino, empresarios que contrataran con empresarios. Quizás algún día lo veamos en alguna película.


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En relación con lo primero, con lo antropológico, ya hemos dicho que el ser humano es un ser de riesgo, de prueba y error, y esto viene de muy atrás, como es lógico. Quizás por ello, hay una cierta épica histórica incorporada al respecto:

Primera, porque hacer cosas que sean objeto de deseo y

de adquisición para alguien llamado consumidor es la la-bor intelectual más violenta que se conoce y, si no se cree que es así de violenta, pregúntense a quien no alcanza a conseguirlo o a quien abre la persiana cada día a la espera de que el que necesita o desea, se resuelva a elegir y ad-quirir lo que se ofrece.

Segunda, porque en el siglo XVIII ya se llamaba em-

prendedores a aquellos militares que, por exigencia es-tratégica, tomaban decisiones fuera del manual.

Tercera, porque también por esas fechas se dijo que aun-que “el Príncipe Prudente gobierna sin innovar las costumbres” (Diego Saavedra, “Empresas políticas”), mientras que “los edificios y máquinas de guerra se innovan cada día” (“La vi-da de Guzmán de Alfarache”, Matheo Alemán).

Cuarta, porque también está escrito en los libros viejos

que “la Empresa es un símbolo, figura enigmática, o acción de emprender algún negocio arduo y considerable, y el esfuerzo, valor y acometimiento con que se procura lograr el intento”; y porque emprendedor viene de intentador, de en-prender, appre-hendere, tomar para sí la determinación de hacer alguna cosa ardua y difícil, hacia adelante.

Quinta, porque en la segunda mitad del siglo XX, para

Joseph Schumpeter, la Innovación es sinónimo de ven-daval de destrucción creativa; y porque, al final del siglo


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pasado, algunos centros de formación de emprendedores consideraban normal que tales estudios incorporaran la práctica de lanzar a los alumnos en paracaídas, u otros juegos peligrosos, para familiarizarse con el riesgo y la pre-sión que éste conlleva.

Sexta, porque todo lo vital es fruto de una agresión bio-

lógica: el organismo que se blinda, que no se deja agredir o no agrede, no evoluciona. Una definición épica de em-prendedor sería la de aquel que cada día le dice a su fami-lia y amigos: “rezad por mí, preocuparos por mí, si no fracaso… al menos una vez al año”

Y séptima, porque los ingredientes del proceso son glo-

bales: información, consumidores, geografía, comunica-ciones y oportunidades. Todo lo que hace posible confeccionar el menú del éxito empresarial está simbóli-camente sobre una mesa, todo al alcance es nuevo. Y es todo. Claro que también están alrededor de la mesa, y con la misma intención, todos los competidores posibles, aunque no se desee. Los clientes-consumidores pueden ser todos los posibles…, con tal de que se desee, se am-bicione y se actúe en consecuencia.

La Innovación sin emprendedores carece de sentido, pues el

emprendedor es el que hace posible la Innovación. Las tres carac-terísticas básicas más valiosas de un emprendedor son:

Capacidad para tomar iniciativas desde el conocimiento-

sabiduría, sentido común-reflexión, asunción de riesgo-asunción de incomprensión.

Capacidad de asombro y de disfrutar por la acción de emprender y por el resultado de lo conseguido.


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Capacidad de tomar nuevas iniciativas y de reiniciar el proceso. La continuidad del emprendedor infunde fe en el trabajo y consolida a la empresa y a la sociedad.

El emprendedor aparece cuando existen oportunidades, sea

cual sea la forma en que aparezcan éstas oportunidades, pues las hay aun en las condiciones más adversas. Siempre se dan condi-ciones para la esperanza de emprender. El emprendedor es como un enamorado: sigue y persigue el fin, sin importarle los medios y sus consecuencias, ¡como un enamorado!

Sigue y persigue el descubrir nuevos escenarios de oportuni-

dad, sin reparar en obstáculos y daños colaterales, ¡cómo un enamorado!, ¡afortunadamente!, pues el emprendedor, según Schumpeter, es el provocador del desarrollo de una sociedad. Todos debiéramos intentar ser emprendedores o innovadores de la Innovación empresarial, para descubrir que no hace daño y que tiene una estética admirable, aun incluyendo en ella la posibilidad del fracaso. El caer derrotado en un momento de la vida sólo significa que hay que levantarse, seguir luchando y reiniciar otro reto, otra apuesta. Las batallas hay que intentar ganarlas, pero forma parte del ritual el perderlas.

Un fracaso inteligente y metabolizable es una forma de funcionamiento

aceptable, dice F. Carrubba, y si, en vez de uno son varios los fracasos consecutivos, siempre se podría decir, y con razón, que se está más cerca del éxito. No obstante, si esto ocurriera, seguro que a la próxima se gana y, si no, a la siguiente o a la otra. No es bue-no, así de golpe, pretender ganar la guerra, entre otras razones porque las guerras siempre acaban perdiéndose.

El espacio de oportunidades de la Innovación Empresarial es

ilimitado porque, aunque está continuamente reduciéndose por


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oportunidades ya descubiertas o por oportunidades que ya han sido, está continuamente ampliándose, pues la capacidad humana de imaginar deseos y crear nuevas maneras de resolver las necesi-dades es muy elevada (se suele decir, p.e. Manfred, que no existen necesidades nuevas, sino modernas y nuevas formas de resolverlas, claro que también se dice lo contrario, p.e. Maslow).

Aunque es una obviedad, las oportunidades más manifiestas

son las primeras que se descubren, pero, como ya se ha dicho, no hay métodos seguros para pescar en los caladeros de oportunidades. No existe una cartografía de zonas de oportunidades seguras en tales caladeros.

Ésa es la grandeza y la importancia del emprendedor que, como

buen enamorado de su proyecto, es capaz, incansablemente, de buscar y buscar hasta hacer posible la oportunidad. Es de buen sentido que, como la Innovación carece de método, las políticas específicas de Innovación han de contemplar esta circunstancia y materializarla en programas concretos de Innovación, desde capital semilla y riesgo, hasta mecenazgo, lanzaderas para emprendedores, formación específi-ca… No suele ser así, precisamente por la dificultad asociada de ima-ginar políticas y ayudas para un proceso que carece de método. Por eso se dice que ha habido y hay dos tipos de Innovación empresarial: la que han hecho y hacen las empresas y la que no se hace.

No obstante, existen tres actitudes que creemos decisivas en la

gestión de esa caótica incertidumbre que comporta la búsqueda de oportunidades. La primera es aceptar la inevitabilidad de que la Innovación empresarial carece de método. No hay varitas mágicas ni fórmulas magistrales para generar riqueza y satisfacciones. Los po-bres-pobres hemos de diseñarnos nuestros propios milagros.


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La segunda actitud es ser honesto consigo mismo, ya que el peor enemigo es engañarse creyendo ver en la realidad lo que en ella no existe. Es importante diagnosticar bien, aunque no nos guste, porque de este modo acotamos el océano de las oportunida-des. Es a lo más que se puede aspirar con dicha pesca: acotar el área donde se encuentra la oportunidad y usar en ella los mejores aliados, equipo y herramientas para conseguirla.

La tercera actitud es la de la humildad, que no está reñida con la

ambición. Hay que explorar muy bien porque a veces las oportunida-des se encuentran en los resquicios, grietas y grutas más inverosímiles. No existe oportunidad indeseada ni existe oportunidad que no sea grande. Estas tres actitudes se resumen, en cada empresa, en que toda la orga-nización ha de ser consciente de que lo único permanente es el cam-bio; ha de afanarse en aprender a aprender para construir el desconocido futuro, a través de la Innovación.

Puede que sea cierto que las oportunidades están en el aire, que

rodean a todos los seres humanos y que hay muchas. Habría que encontrar el catalizador que provocara su materialización, pero no hay constancia de que aquel exista. No obstante, lo más adecuado para encontrarlo sería una mente abierta y tolerante, en el sentido de capacidad de integración y de aceptación de miradas diferentes: de la realidad y de la irrealidad, del pasado, del presente y del futuro, de lo cercano y de lo lejano.

Es bueno tener experiencia (no confundir con éxito) del terreno

que se pisa; ser realista o creer en los milagros, especialmente los que se diseña uno mismo con trabajo, conocimiento, ayuda de los demás, un poco de suerte y, sobre todo, capacidad de reconocer y adaptarse a lo que cada oportunidad exige. Está descrito que, si se cree en una idea absolutamente y con convicción en que se conse-guirá, aumentan enormemente las posibilidades de conseguirlo.


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Realmente, sobre el emprendedor hay escrita y descrita una enorme literatura, que aborda todo tipo de circunstancias, situa-ciones y tópicos: que si el emprendedor tiene escasa visión de lo que es el negocio y el manejo de la tesorería; que si es mejor que en cada proyecto de oportunidad empresarial haya un equipo de emprendedores en diversas materias, tales como tecnologías, de-recho, sociología, economía, que un solo emprendedor; que una cosa es emprender, otra es resolver problemas de cada día y otra es visionar la misión de la empresa.

Todos estos, entre otros muchos, son consejos de una cierta

calidad sin duda, pero cada empresa, como cada emprendedor, es un mundo diferente, y cada reto de Innovación es un caso nuevo.

La decisión de emprender tiene mucho de vocacional, lo que

quiere decir que, a la primera oportunidad, el emprendedor iniciará su aventura de crear una oportunidad de negocio. En el pasado reciente la tasa de éxitos era de unos diez por cada cien intentos. Hoy, la complejidad de los condiciones es mucho mayor, lo que hace más dramático el empezar. En otras palabras, un emprende-dor es un bien preciado para una Sociedad, y es una estupidez, un lujo muy caro, el que este acabe desistiendo o fracasando por no haber sido aconsejado y ayudado adecuadamente en la primera fase de su proyecto.

Hay que desarrollar pues, políticas de “lanzamiento a órbita”

para todo el emprendimiento, especialmente el universitario, por lo que tienen de tecnologías avanzadas sus propuestas. Para ello hay que desarrollar la figura de los Angels, de todos los tipos de Angels, no únicamente los business, consejeros, lobby, empresas Angels… que proporcionan asesoramiento, relaciones y acceso a buenas prácti-cas, así como apoyos económicos específicos y singularizados a cada proyecto.


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El emprendimiento universitario es importante, además, por-que es el llamado a sustituir a muchas empresas en situación límite, de las que no innovan, y por eso deberían tener con este tipo de empresas marginales, alianzas, y participación en los pro-yectos emprendedores para “dar el salto” en el momento oportu-no.

La Figura 21 representa una propuesta de la evolución de las

oportunidades del emprendimiento:

Figura 21. Zonas de evolución del emprendimiento


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UNA NOTA ÉTICA SOBRE LA EMPRESA

Y en relación con la empresa como ámbito de dignidad, mejor diríamos de libertad, al margen de definiciones académicas, en lo que respecta a la percepción social, tengo la sospecha de que, en general, no se sabe qué es una Empresa ni qué papel desempeña la Empresa en el seno de una Sociedad.

Para mí, la Empresa es el único instrumento legítimo capaz de transformar conocimiento en riqueza y, por tanto, ‘la máquina’ que hace posible la existencia de una sociedad libre y del libre mercado…, y arrastramos de una cultura en las antípodas de esta afirmación.

Durante mucho tiempo, la Empresa y el empresario han

sido criminalizados, pues han sido sinónimo de esclavitud, de abuso, de diferencias sociales, de lucha de clases y de enemigos a batir. Afortunadamente, esto es hoy más pasado que presente. Cuando una Sociedad tiene escasos bienes, escasa libertad y escasa cultura cívica, buena parte de ella ‘funciona’ en clave de déficits, en clave de blanco-negro, en clave de fundamentalismo. El tener riqueza se convierte en sinónimo de ser delincuente…, y el no tenerla también.

Una Sociedad moderna es una sociedad de gasto, pues los

tiene y muchos. La ‘Sociedad del Bienestar’ es una Sociedad de mucho gasto, que necesita muchos recursos económicos y, a más bienestar, más necesidades económicas. La Sociedad llamada del Bienestar, en contra de lo que se cree habitualmente, exige trabajar y rendir más, para poder pagar los gastos crecientes del Bienestar.

En otras palabras, para que una Sociedad funcione cada día

cuando se ‘levanta la persiana’, hace falta una ingente cantidad de


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recursos para satisfacer necesidades sociales: sanidad, justicia, seguridad, comunicaciones, cultura, relaciones de todo tipo, etc. Se podría decir que una Sociedad moderna es, en el buen sentido de la expresión, altamente dependiente y, en el mal sentido, altamente parasitaria.

Esos gastos los compensa la Sociedad con ingresos que

proceden de la generación de riqueza. ¿Cuántas vías creen que tiene una Sociedad para resolver este problema? Solo se me ocu-rren dos: el endeudamiento, cosa esta perversa, cutre, irresponsable y delictiva con las generaciones venideras; o generar valor haciendo cosas que los demás valoren, adquieran y hagan suyas. Es decir, generando riqueza empresarialmente. Como en el libre mercado, las cosas valen lo que los demás pagan por ellas, lo ortodoxo sería hacer cosas, que los demás pagan por ellas, y con los beneficios obtenidos comprar las cosas necesarias que hagan los demás.

Por eso digo que la Empresa es la ‘máquina’ capaz de fa-

bricar una sociedad libre, porque no hay otro instrumento más adecuado, limpio y democrático que la Empresa para transformar conocimiento en riqueza y valor, entendida la Empresa en un sentido amplio. No hay otro.

Por tanto, la Empresa y lo que ella representa debería ser

un concepto mimado y habría que cuidarlo, como si de una perso-na se tratara, haciendo lo posible para que tenga buena salud y para que nazcan Empresas con fuerza en los ámbitos más propicios.

Para mí, como dije en otro capítulo de este librito, una

Empresa es el cuarto “reto estético”, pues posibilita que el trabaja-dor (ya sea empleado o empresario) pueda construir en ella y desde ella un proyecto de vida personal y colectivo con seguridad y estabilidad, fomentar el emprendimiento, etc.


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La Empresa transforma conocimiento tácito, tecnológico, científico, habilidades, ‘know-how’, etc., en riqueza y beneficios –normalmente económicos–, que hacen posible el empleo; y me-diante los impuestos que paga ella y los que en ella desarrollan su actividad, posibilita que se puedan satisfacer los gastos de las Administraciones, gastos sociales…

El detonante o motor, en virtud del cual este proceso ocu-

rre, se llama ‘oportunidad de negocio’ y se materializa cuando alguien llamado ‘consumidor’ decide elegir un bien o ‘propuesta de valor’ entre otras múltiples opciones posibles. Llamamos ‘propuesta de valor’ a los bienes y/o servicios que esa Empresa lleva al merca-do en la forma y condiciones como los lleva, fruto de la citada ‘oportunidad de negocio’.

Resumiendo, el libre mercado es un concepto de los que

hemos llamado Innovaciones brutales, ya que es el lugar en donde las cosas valen lo que los demás pagan por ellas, y es el ámbito en donde el ser humano, como ser de presencia, comprueba la acep-tación de los atributos de valor de él mismo, y de lo que él hace, por los demás, y ante el mismo fin de los demás. La empresa es el instrumento, el vehículo, que hace posible que el rito tenga lugar.


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UN PLAN DE EMPRESA O PLAN DE NEGOCIO

Lo normal es que en la mente de un emprendedor, no se sabe

exactamente ni cómo ni cuándo, aparezca una iniciativa por la que está convencido y estima que merece la pena materializar la creación de una empresa. Seguramente, es tal la cantidad de afán y pensamiento dedicado a esta posibilidad, que hay una identifica-ción angustiosa emprendedor-idea hasta que el proyecto se hace posible. Otro planteamiento más reflexivo sería el de un empren-dedor sin iniciativa (sin idea) previa, pero con la convicción del resultado final que quiere obtener: ser empresario.

Dicho de otra manera: una forma de crear una empresa es la del

emprendedor con una iniciativa pensada, asumida, mimada, analiza-da,… tanto, que forma parte de él mismo, y ambos a su vez, de un ilusionante y romántico compromiso. Esta pasión–dedicación le puede hacer llegar a olvidar o infravalorar que el objetivo de lo que va a crear es que alguien necesite, desee, elija y adquiera la iniciativa hecha producto con el beneficio previsto.

Otra forma de aproximarse al fenómeno de crear una empresa

es diametralmente opuesto, el de emprendedor cuya función-objetivo está clara: obtener beneficios, y el bien de consumo es aquel, sea el que sea, que cumpla la finalidad prevista. Sería algo así como, dada la solución, encontrar el problema, a diferencia del caso anterior que sería, dado un problema, encontrar la solución.

Realmente, son mucho más frecuentes los emprendedores

enamorados de una idea para un beneficio, que de un beneficio con cualquier idea. Aunque este último planteamiento es menos pasional, las dos maneras de ser emprendedor podrían ser igual-mente válidas, inválidas o discutibles; ello se debe a la naturaleza misma de lo que es una empresa: un complejo y seductor sistema,


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en el que existe el riesgo de atraparse en cada paso, si uno no tiene presente el fin de cada uno y el del trayecto.

Seguramente, entre las razones que disparan o motivan al em-

prendedor, se pueden encontrar la ambición de ganar dinero, la ambición de escalar socialmente, un compromiso con la tradición familiar, un cambio de actividad, la desesperación, un requerimien-to intelectual, una convicción de que es mucho mejor elegir libre-mente ser esclavo de sí mismo que no depender de un jefe, una responsabilidad con la sociedad para generar empleo y hacer feliz a la gente, o para que tengan satisfacciones por el bien de consumo creado…

En algún momento, la empresa ha de nacer, ha de ser pensada,

y, a continuación, ha de ser escrita y descrita. Al documento que recoge la idea de logro de lo que es la empresa y las cuestiones y respuestas a todo lo que se supone necesario para el éxito de la misma, se llama, como ya se ha dicho, Plan de Empresa, Plan de Negocio o Business Plan. Es un documento que sustituye o complementa a la palabra, como si se tratara de una carta de pre-sentación para obtener recursos, u ofrecer la idea-empresa a al-guien.

Cada empresa, cada idea, cada producto, cada circunstancia,

exige su Plan de Empresa específico, por lo que no es bueno dar normas generales comunes a todos los casos, bien que muchos aspectos han de tratarse de modo obligado, pero pueden, obviamen-te, ser de importancia diferente en un tipo u otro de proyecto de empresa.

Un Plan de Empresa es un documento obligado, a condición

de que no se muera en el empeño. Para el emprendedor sin expe-riencia empresarial, constituye un ejercicio de sentido común y de


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amplitud de miras, de pérdida de inocencia. Este ejercicio intelec-tual de iniciación es tanto más necesario cuanto más crítico sea el tema económico de los recursos disponibles para el proyecto y el tirón del bien de consumo en el mercado. De todas maneras, hay que saber, en cada caso, dónde y cómo cortar, pues un Plan de Empresa puede llegar a ser una obra maestra del intelecto huma-no, exigir para su confección toda una vida y, no obstante, no valer para mucho. Aun queriendo tener en cuenta todos los factores, siempre quedarán muchos puntos que se escaparán al análisis. Otro aspecto importante es que, al ritmo con que se producen los cambios, un Plan de Empresa puede quedarse obsoleto en unos meses antes de finalizarlo.

No existe una estructura definida, pero lo normal es que un

Plan de Empresa o Plan de Negocio trate con mayor o menor extensión, los siguientes temas:

1. El concepto objeto o idea de negocio. El consumidor, el usuario.

2. Recursos humanos y materiales.

3. Necesidades financieras y económicas.

4. Plan de mercado y aspectos comerciales. La competencia. La comunicación.

5. Aspectos legales.

6. La gestión de la empresa.

7. Riesgos. Contingencias. Coberturas.

8. Calendario.

9. Evaluación externa.

10. Resumen ejecutivo.


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Y lo normal, es que, a su vez, cada uno de estos diez grandes temas se desglose hasta los niveles que se crea necesarios. En definitiva, se trata de responder a qué, por qué, dónde, quién, cuánto, cómo, cuándo…del proyecto objeto de estudios y análisis.

Un Plan de Empresa es un ejercicio imprescindible, que

atempera al probable futuro empresario y le obliga a imaginar los peligros, amenazas y oportunidades del proceloso océano en el que ha decidido embarcarse.

Como es un ejercicio de futuro, el Plan de Empresa está ba-

sado en hipótesis, promesas, supuestos, prospectivas. Es pues, el momento idóneo para ser honrado consigo mismo y no autoenga-ñarse, ya que este fallo, el creer que las cosas son como uno se las imagina, es el error más frecuente que comete el futuro emprende-dor.

Resumiendo lo dicho hasta ahora:

Un Plan de Empresa es un ejercicio obligado, inevitable.

La mejor oportunidad es aquélla que no necesita hacer o usar una vez hecho un Plan de Empresa. Quizás porque el éxito empresarial y sus causas se pueden, como casi todo lo complejo, expresar en pocas y sencillas palabras.

No hay que olvidar que una empresa está sometida a la ecuación: riqueza y gestión de conocimiento es igual a más riqueza y satisfacciones. Es decir, normalmente hacen falta recursos económicos iniciales y ayuda para el lanzamiento.

Ser honrado consigo mismo y esforzarse por buscar y de-cirse la verdad.


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EL PLAN DE EMPRESA INVERSO

Una propuesta express de un Plan de Empresa sería el Plan

de Empresa Inverso, que consiste en el análisis de lo que hemos llamado los tres factores compromisarios del éxito empresarial, considerados como barreras que deben ser superadas, además del análisis de dos importantes controles de contingencia.

La barrera cultural o la del consumidor/usuario y la opor-tunidad: se trata de encontrar el bien o servicio de consumo y las motivaciones y razones de adquisición de éste por parte del consumidor. En definitiva, ¿por qué ha de adquirirlo? ¿por qué ha de usarlo? ¿qué le resuelve?

La barrera política o la del ámbito de transferencia o entorno de mercado: trata de encontrar las dificultades, en su caso, de ac-ceso al proceso de deseo y elección por parte del consumidor.

La barrera tecnológica o la de la empresa: trata de encon-trar la vía óptima y competitiva de producción del bien o servicio de consumo. Aunque usemos este nombre no es una barrera estrictamente tecnológica, sino la barrera de los con-dicionantes que permiten materializar la propuesta de valor.

Los dos controles de contingencia corresponden a:

Puesta en marcha de la empresa o de la Innovación. El momento de dar a luz, o de colocar la oportunidad en sociedad, es una decisión de manifiesta importancia que no admite errores de anticipación o de retraso.

Cierre de la actividad. Es importante encontrar el mo-mento en el que lo que se hace sea sustituido por otra In-novación. Desde la sustitución del producto por otro diseño, de acuerdo, obviamente, con las exigencias del re-


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consumo del consumidor, hasta la sustitución o modifica-ción de una parte del proceso, la ampliación sustancial del espacio de operaciones o el cierre de dicha actividad em-presarial, que no significa necesariamente el cierre de la empresa.

Se dice ahora, ya se ha dicho, se volverá a decir más adelan-te y no se debe olvidar nunca que, de los muchos retos y dificul-tades que tiene la práctica de Innovar, el mayor es aceptar que la inevitable y permanente Innovación hay que hacerla todavía en momen-tos de éxito empresarial. Eso es lo inteligente.

La barrera cultural No existe una cartografía que describa con precisión dónde se

encuentran los caladeros de oportunidades susceptibles de ser éxito empresarial y, mucho menos, de ser éxito empresarial seguro. Quizás se deba a que el mar que acoge los éxitos y fracasos es muy grande, precisamente porque los fracasos consumen mucho espa-cio y energía. O quizás se debe a que no hay caladeros de oportu-nidades masivas, porque cada oportunidad empresarial es única, como cada ser humano, y tiene su propio código para triunfar.

Pero lo cierto es que hoy, a principios del siglo XXI, con lo que la humanidad lleva puesto en juego de ambición, ilusión y conocimiento que, como es sabido, son ingredientes empresariales natos; con la cantidad de oportunidades empresariales de todo tipo, y con la vitalidad con que se movilizan las oportunidades cada día, algo se ha aprendido al respecto.

Así, por ejemplo, se sabe que la mayor parte de las oportunida-

des se crean como consecuencia de intentar satisfacer necesidades humanas, ya sean reales, ficticias, individuales, colectivas, privadas, institucionales, públicas, primarias, intelectuales, afectivas, confesa-


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bles, inconfesables (como alimentarse, vestirse, formarse, cuidarse, comunicarse, defenderse, protegerse, ociar, solazarse, eternizarse).

En definitiva, todo lo inimaginable y buena parte de lo imagi-

nable, tanto para el consumidor, consumidores y usuarios de todo el mundo y del mercado global, como para el ofertador y ofertado-res a todo el mundo. A condición, claro está, de que haya acceso y recursos para que el ritual del consumo pueda ser consumado y el producto consumido.

También se sabe que en una moderna socioeconomía pueden

ser propuestas de Innovación:

Empresas del futuro, como las empresas cerebro o empresas de base intelectual; o empresas de gestión de conocimiento en gestión de conocimiento (las llamadas G2C2) en intangibles…

Ídem, pero con extensiones operativas tipo franquicias.

Farmacopea de Innovación para ámbitos con carencia de In-novación convencional, por ejemplo, la muy pequeña empre-sa: la inmensa mayoría de las empresas de éxito actuales han sido en algún momento microempresas.

Problemas reales de la sociedad, como la salud, recursos energéticos, las servidumbres de la longevidad…, resolubles a través de la ciencia o del I+D aún no disponibles, cuya solu-ción constituyen oportunidades de éxito empresarial, precisa-mente porque resuelven problemas cuya solución se necesita.

Empresas de respuestas para servicios y necesidades de las migraciones.

Oportunidades derivadas de homologación política de países.

Empresas poligonales para sociedades con déficit, que son em-presas de tecnología convencional, en donde la Innovación no convencional consiste en diseñar relaciones emprendedoras multilaterales.


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Innovación para satisfacer consumos motivados por credibili-dad, seguridad, confianza, segundo diagnóstico, intermedia-ción; por ahorro (de todo a cien, con calidad de todo a cien); por comodidad de kit, de facilidad de montaje, de operación, de mantenimiento, de desechable, de servicio postventa; por satis-facción conceptual del tipo élite, moda, seguidismo, personali-zación, mimetismo, diseño, calidad, club, novedad. Consumo por razones de valores: patriotismo, solidaridad, de ética, de compromiso ecológico, medio ambiental; por razones de cien-cia-ficción, aumento de posibilidades, perspectivas, prestacio-nes, necesidades no detectadas; etc…

El ser humano es, ya lo hemos sugerido, un ser de presencia, de pregunta, de compromiso, de trascendencia, de fatalidad…, un ser así es capaz de necesitar, o creer necesitar, cualquier co-sa, imaginada o no. Esta “forma de ser” ha hecho que haya mucha actividad empresarial específica para producir bienes, servicios, objeto de cultura, deseo y consumo. ¡Y la que habrá, pues esto de “manejar lo emocional”, no ha hecho más que empezar! Y todo ello con independencia de lo que pensemos sobre lo que debería ser el consumo inteligente, sostenible, intelectual, sensible… De mucho del consumo que genera in-numerables empleos y riqueza podría aplicarse lo que Ortega y Gasset decía (más o menos) al referirse a la política: “ser de iz-quierdas o de derechas es una de las innumerables maneras que tiene el ser humano de ser imbécil”

Se sabe que una empresa transforma conocimiento en riqueza, y,

aunque no se diga explícitamente, se supone que tal gestión de conocimiento se hace acorde con la ética y la legalidad vigentes como únicos condicionantes. Esta amplitud conceptual de empresa da sentido pleno al concepto de oportunidad no convencional, pues lo que está por hacer, si es demandable, es motivo de oportunidad empresarial, ya que una empresa existe cuando el ritual del beneficio


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mutuo se consuma: el ritual de que alguien puede necesitar, desear, elegir y adquirir un bien de deseo que otro le ofrece.

Se sabe que un emprendedor no puede estar permanentemente

enamorado de una oportunidad por muy especial que haya sido ésta. El verdadero emprendedor ha de ser infiel a las oportunida-des, no sólo porque la Innovación, cuando se materializa y se hace pública, deja de ser Innovación y la oportunidad desaparece, sino porque, para que el espíritu de una oportunidad perviva, ha de ser realimentada con otras oportunidades.

En otras palabras, el futuro de una empresa está en introducir

continuamente oportunidades nuevas que sustituyan a lo que se hace. El gran problema de la afirmación anterior sobre la necesi-dad de la Innovación permanente no está en la tensión y esfuerzo que ello exige, sino en que el cambio, el sacrificio de lo que se hace, hay que hacerlo cuando todavía funciona o tiene éxito lo que se hace. Esto es difícil de aceptar pero es muy importante. Lo inteli-gente es preocuparse de la salud cuando se tiene ya buena salud.

Más adelante hablaremos de oportunidades de negocio, de dónde, quién y cómo encontrarlas. La barrera política

El mercado es el teatro de operaciones, y no es necesario que sea

un lugar físico. Cada vez más, hay mercados intangibles, por ejemplo, los e-mercados (e-Business), para productos tangibles e intangibles. Con todo, un consumidor o usuario puede ser coherentemente im-predecible por lo que llamaríamos componente compulsiva, pero un mercado puede ser incoherentemente inexplicable.


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Preguntas del tipo ¿cómo se llega al mercado? ¿cómo se da a conocer un nuevo producto? ¿cómo se pone al alcance del consu-midor, de suministradores, etc.?, ¿qué sentido tienen ciertos tratos y mediatizaciones administrativas?, ¿por qué se permiten omisiones, competencia desleal e ilegal?, entre otras muchas, pueden carecer de respuesta. Después de que haya alguien dispuesto a consumir, este reto, el de que el consumidor tenga libre acceso al bien de consumo es, sencillamente, fundamental. Y cada vez más complejo y menos inocente. La barrera tecnológica o de la propuesta de valor

Hay que dar respuesta a las necesidades tecnológicas y de In-

novación (dónde se produce, cómo se produce); a las necesidades de personal adecuado, a las necesidades de financiación; al diseño de la estructura administrativa, organizativa, comercial, productiva, de flujos de caja, tesorería… En esta fase, sólo vale el triunfo, porque es la fase que controla, si se me permite decirlo así, el empresario.

No puede haber fallos ni errores de manual. En muy pocos años, se ha pasado, como en tantas cosas, de no existir la tecnolog-ía que la producción exigía, a producir cualquier cosa imaginada. La tecnología avanzada, recién extraída de la vanguardia de la ciencia, seguirá siendo uno de los principales factores de competi-tividad empresarial, sobre todo para ofrecer al mercado productos que resuelvan problemas reales de la Sociedad. No obstante, la demanda de intangibles (servicios de conocimiento, oferta emo-cional…, materializados en empresas cerebro o de base intelectual), será cada vez más amplia.


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OPORTUNIDADES DE NEGOCIO

En el apartado anterior, en lo que hemos llamado Plan de Em-presa Inverso, le hemos dedicado la atención al consumo y necesi-dad como fuente de oportunidades de negocio, y por tanto, como posibles modelos de negocio. Es este un tema, la búsqueda y captura de oportunidades de negocio, lo suficientemente importan-te como para que se exploren todas las posibilidades del mismo y se le dediquen los esfuerzos necesarios, intelectuales y materiales para lograr el objetivo de hacer una empresa viable.

En relación con la cadena de éxito empresarial de la Figura 1

se ha diferenciado la necesidad-consumo como una oportunidad de la oportunidad de negocio, de la propia oportunidad de nego-cio. Figura 22.

Figura 22. Cadena de éxito empresarial

A continuación, y por razones pedagógicas, se exponen varias

definiciones, y aclaraciones, algunas obvias y ya conocidas, sobre la cadena de éxito empresarial:

1. Éxito empresarial: coherencia entre la propuesta de valor y

el segmento de mercado.


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Crear una empresa…

…para ofrecer algo al mercado…, la puede crear cualquiera.

…para ofrecer algo al mercado, con calidad y especi-ficaciones exigidas…, es muy fácil.

…para ofrecer algo al mercado, con calidad y especi-ficaciones exigidas, que sea demandado y adquiri-do…, es relativamente fácil.

…para ofrecer algo al mercado, con calidad y especi-ficaciones exigidas, que sea demandado y adquirido, obteniendo una rentabilidad económica razonable hoy y que la siga teniendo en el futuro próximo…, puede resultar imposible.

¡Sin embargo, este es el objetivo de toda empresa y es lo que moviliza al empresario-emprendedor!

2. El éxito empresarial es cosa de tres: quien lo valora (consu-

midor), quien lo facilita (ámbito de transferencia) y quien lo trabaja (la empresa).

3. Una posible definición de oportunidad de negocio:

Todo aquello que es susceptible de ser éxito empresarial

O mejor aún: toda aquella opción de consumo susceptible de ser éxito empresarial, limitada únicamente por la legali-dad vigente y el buen sentido.

4. Una oportunidad de negocio está normalmente ligada a

algún tipo de necesidad: real, imaginada, básica, sofisticada, confesable, inconfesable… o a algún tipo de consumo (nue-vos mercados, nuevos productos, nuevas formas de servir). La necesidad suele ser la excusa.


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Manfred Max:

• No existen necesidades nuevas, sino nuevas formas de satisfacerlas.

• Nueve necesidades: subsistencia, protección, afecto, en-tendimiento, participación, ocio, creación, identidad, li-bertad.

• Cuatro formas de realizarlas: ser, tener, hacer, relacionar-se.

Maslow A.:

• Existen necesidades nuevas por nivel y por tiempo.

• Pirámide de necesidades de Maslow: − Autorealización: creatividad, lograr ideales… − Reconocimiento: autoestima, respeto, éxito, prestigio… − Sociales: amistad, vida social, amor, pertenencia a gru-

po… − Seguridad: empleo, física, salud, recursos, propiedad… − Fisiología: comida, vestimenta, vivienda, descanso…

5. Las oportunidades de negocio dependen de tres exigencias

clave:

Dónde se encuentran: fuentes de oportunidades

Quiénes las buscan

Cómo se buscan

6. Toda oportunidad de negocio debe ser exhaustiva, rigurosa y objetivamente testada, ya que ella puede incorporar en sí misma la promoción a éxito empresarial -como los soldados de Napoleón incorporaban el ascenso en su petate.

7. Una oportunidad de negocio admite (exige) ser pensada (mimada): algoritmo, think tank…


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8. Un modelo de negocio prescribe o describe, teóricamente y en términos de elementos clave, cómo se alcanza el éxito a partir de una oportunidad de negocio. Es un modelo teórico de una empresa real o ficticia, que a partir de ciertos elemen-tos clave, describe o prescribe fielmente cómo la empresa ha de generar y distribuir valor.

9. La In en la construcción de modelos de negocio prescribe o describe cómo se sigue generando éxito a partir de un mo-delo de negocio, a través de la innovación coordinada y si-multáneamente desde los elementos clave.

10. Una oportunidad de negocio puede no exigir modelo de ne-gocio.

11. Un modelo de negocio no admite método (pues exige “éxito

seguro”), sin embargo “puede admitir algoritmo”.

12. Puede existir identificación entre oportunidad de negocio, modelo de negocio y éxito empresarial.

13. Un modelo de negocio puede coincidir con un elemento

clave. Es deseable que un modelo de negocio pueda ser re-presentado por unos pocos elementos clave. (Se suele decir que los elementos clave son “el alma”, los embajadores de la empresa).

14. Un modelo de negocio puede ser combinación de modelos

de negocio.

15. Un modelo de negocio suele estar ligado a la propuesta de valor y al segmento de mercado (dos elementos clave).


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16. Una misma oportunidad puede admitir varios modelos de negocio alternativos.

17. La Innovación en la construcción de modelos de negocio

origina un nuevo modelo de negocio, con sus propios ele-mentos clave.

18. La Innovación en la construcción de modelos de negocio es más fácil que realizar un modelo de negocio, pues parte de una situación conocida de éxito, ya sea de una realidad mo-delada BMI (Business Model Innovation: Innovación en modelos de negocio), o de una idealidad realizable IBM (In-novative Business Model: modelos de negocio innovadores).

19. …y es más difícil porque el futuro se establece más lejano.

20. Cuando se innova en modelos de negocio conviene recordar las características de la In: carece de lógica, de método, de límites, de pasado, de seguridad y de mérito; que es proteica, customizable, solidaria, falseable, paradójica y cronodepen-diente; y posee una estética admirable.

21. La farmacopea puede comportarse como elementos clave y, viceversa: un modelo de negocio y sus elementos clave pue-den comportarse como una farmacopea.

22. La farmacopea está muy ligada a grandes empresas, grandes sectores, numerosos empleados, sectores específicos…

23. La farmacopea es muy dependiente del desarrollo de una de-

terminada sociedad, cultura, época, gurú, sector…


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¿DÓNDE SE BUSCAN?

Es lo que llamamos fuentes de oportunidades y existen, esen-

cialmente, cinco grandes fuentes de oportunidades de negocio: 1. Combinación de modelos de negocio. 2. Análisis de elementos clave. 3. Aplicaciones de las farmacopeas. 4. Oportunidades del consumo emergente (de anticipación). 5. Oportunidades del consumo próximo (Kuriloff, Drucker…).

Obsérvese que las tres primeras corresponden a casuísticas de éxito sancionadas por la experiencia. En relación con la combinación de modelos de negocio como fuentes de oportunidad, y por tanto como otro posible modelo de negocio, pueden indicar un par de ejemplos. Así el Brick and Click es un modelo de negocio resultante de sumar las posibilidades del modelo del tendero, venta directa o el modelo del embajador, con el modelo online, a través de las posibilidades de la red. Otro ejemplo es el modelo Fremium, que combina las posibili-dades del modelo Free (gratis) con el modelo Premium. En relación con el análisis de elementos clave, también pode-mos ofrecer un par de ejemplos. Así, el elemento clave plataforma, que consiste en aprovechar una parte de lo que se oferta para otra función diferente: utilizar el bastidor-chasis de automóvil para carrocerías (o motores) diferentes o el mismo motor para aplica-ciones distintas, (por ejemplo, motosierra y trituradora de resi-duos). Otro ejemplo sería el coste de la propuesta de valor, en donde la misma función a satisfacer podría oscilar del consumidor premium al consumidor low cost, según el segmento de mercado.


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En relación con la farmacopea, ya hemos visto algunas de las “medicinas” que las componen. Aunque como también hemos dicho, cada “farmacopea” está muy ligada al correspondiente gurú. No obstante, son conceptos depurados y marcados por la expe-riencia y, por tanto, intrínsecamente buenos. En consecuencia, posiblemente utilizables en ámbitos muy diferentes. En relación con las oportunidades del consumo emergente, la siguiente es una lista (incompleta) de opciones:

Consumo no consumido: BDP, NBDP, LC, LP.

Consumo no consumado: grupal, alianzas, credibilidad.

Consumo Premium (Maximum, mínimum).

Retos: salud, bienestar, energía, agua, ahorro, residuos, co-municación…

Retos menores.

Sociedad sostenible: medio ambiente, personas, valores.

Turismo (además de).

Migraciones.

Producción in situ.

Consumo fácil: ventanilla única, actividad no amable, in-terim action.

Personalización masiva.

Trabajar en los límites.

Oportunidades G2C2: terciario avanzado.

Oportunidades online. (Por su importancia le dedicamos a esta fuente una mirada especial).

… En relación con las oportunidades del consumo próximo, que es la fuente habitualmente usada por el empresario para inspirarse, se suele decir que es en donde un empresario imaginativo “ve venir las oportunidades”.


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El consumo próximo tiene dos formas de manifestarse o de aparecer:

− El que tiene que ver con las tendencias sociales − El que tiene que ver con la observación de nuevas formas

de satisfacción de necesidades.

Sobre estas dos formas básicas del consumo próximo está centrada la acción de marketing y publicidad ya existente, y en las que poco podemos aportar nosotros. No obstante, las dos listas de observables siguientes dan una idea de las posibilidades de esta fuente.

Figura 23. Fuentes de consumo próximo


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¿QUIÉNES LAS BUSCAN?

Esta es una cuestión de suma importancia, porque normalmen-

te es el empresario, a título personal, o con alguna pequeña ayuda, quien, a “ratos libres” o en “insomnio libre”, resuelve e idea el camino a seguir, es decir, la propuesta de valor a ofrecer al merca-do. Una cosa de tal calado no puede fiarse únicamente al esfuerzo anónimo, intuitivo, heroico, doliente…, del principal interesado. Por egoísmo y eficacia ha de extenderse hacia dentro y hacia fuera de la empresa, con las estructuras pertinentes para que resulte lo más fructífero posible.

Existen tres grandes ámbitos de protagonistas de la búsqueda:

La propia empresa. Ya hemos indicado que cuando una organización innova, la Innovación compete a todos. No obstante, existen estruc-turas de participación y de gestión de información, especí-ficas dentro de la propia empresa.

Ámbitos mixtos de colaboración: Empresas, Instituciones (Universidades, Asociaciones, Organizaciones, Administra-ción). Este es un ámbito tipo think tank muy fecundo pues está soportado por las Instituciones y las empresas asociadas se pueden beneficiar de los resultados y de su posible viabili-dad. Estas potentes estructuras analizan diferentes escena-rios y preparan opciones de diversas oportunidades para ser valoradas.


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Empresas especializadas: consultores, franchise store, em-presas G2C2 (empresas de gestión de conocimiento para ofertar gestión de conocimiento). Esta última opción debería ser un ámbito de oferta de oportunidades bastante lógico y normal, como si fuese una tienda especializada en vender ideas y ofertas, pero real-mente aún no es así de habitual. Sería el sitio lógico en donde reunir cualquier emprendedor, empresario, financie-ro, etc., para seleccionar y elegir de entre muchas oportuni-dades de negocio susceptibles de ser éxito empresarial. El mundo de las franquicias es el más adelantado en este terreno por razones obvias, ya que es relativamente fácil “envasar éxito” y transportarlo en forma de spin-off a otros lugares.

¿CÓMO SE BUSCAN?

En relación con el método de búsqueda, la siguiente es una lista de algunos lugares (dónde) y formas de búsqueda (cómo), que se explica por sí misma:

Invención. Patentes.

Buscar oportunidades de negocio en publicaciones y orga-nismos.

Suscripción a fuentes de información, alertas, ideas 4 all…

Ferias y exposiciones industriales y comerciales.

Uso de estructuras específicas: ICEX, embajadas…

Uso de estructuras “propias”: cámaras, organizaciones em-presariales…


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Toda la Innovación colaborativa (abierta). Búsqueda de su-gerencias.

Uso de la red.

Informes de medida de competitividad de países.

“Premoniciones de gurús”, de empresas, de escuelas de ne-gocios y de Instituciones específicas.

… NOTA SOBRE EMPRENDIMIENTO

Hemos indicado anteriormente, en las obviedades de la cadena

de éxito empresarial, el solapamiento, en según qué casos, entre necesidad, consumo, oportunidad, oportunidad de negocio, mode-lo de negocio, elementos clave, farmacopea, Innovación en la construcción de modelos de negocio y el éxito empresarial.

También hemos indicado que crear una empresa es una tarea

ardua. Y lo que no nos cansaremos de repetir es que hoy carece de mérito esa parte del esfuerzo estéril que acompaña al emprendi-miento, tan solo porque la Sociedad ha decidido “pasar” de ellos, los emprendedores, y los deja solos, a riesgo de perecer en el intento, ante problemas y retos que o bien son ajenos al proyecto emprendedor, o son “amenazas de manual” y que pueden resol-verse adecuadamente asesorados por angels u otras tutelas. Las “amenazas de manual” dan pie a los “errores de manual”, que son los más estúpidos que se pueden cometer, pues están descritos, son sabidos y, por tanto, pueden ocurrir inexorablemente.

En este sentido, la farmacopea de “los gurús”, como experien-

cia acumulada. Y es de los mejores asesoramientos que un em-prendedor puede tener, aunque, también hemos dicho que cada “medicina” está muy ligada a su correspondiente “gurú”.


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Para apoyo del emprendimiento aconsejamos una farmacopea FGYM, adicional a la ya vista farmacopea FGYM para la Innova-ción en la construcción de modelos de negocio del Capítulo 3. Es la siguiente:

FARMACOPEA FGYM PARA EMPRENDEDORES

Ya hemos dicho que dar consejos, y recomendaciones para Innovar y emprender es muy arriesgado. No obstante, creemos que no está de más que el futuro emprendedor oiga sugerencias como las que se dan a continuación:

Aunque no estamos obligados, parece sensato que la empre-sa sea pensada, al menos una vez, con un plan de empresa.

Se puede arriesgar tanto más cuanto menos valor tenga lo que se pierda.

No olvidar que el éxito de una empresa es cosa de tres: el que lo valora, lo facilita y el que lo trabaja.

La humildad y la ambición hacen buenas migas, sus opues-tos, la soberbia y la cobardía, no. (El problema es saber dónde acaba una y empiezan otras).

Una irresistible oportunidad de negocio bien promocionada puede conducir al éxito. ¡Haga irresistible a una oportunidad de negocio! o mejor aún, ¡hágalo desde el éxito de otros (con aliados)!

Ser emprendedor no está reñido con ser feliz. En otras pala-bras:

− Si lo que ve no le gusta, mire otros escenarios, pero no se arranque el ojo. …

Las rémoras son como ataduras, ligaduras, protuberancias… que se enquistan en aquello

que tiene que moverse para cambiar… a mejor. Por eso, la Sociedad, toda ella y en cada uno de

sus aspectos, cuando avanza lo hace a saltos, mayores o menores, pero a saltos. La razón es

obvia: tiene que saltar las rémoras.

CAPÍTULO 5

CASOS DE LA INNOVACIÓN QUE FUE

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Este capítulo tiene tres finalidades: una, cultural, consistente en dar a conocer una pequeñísima muestra de algunas de las miría-das de Innovaciones visibles, admiradas y disponibles que en el mundo han sido. Decimos visibles y admiradas porque cada ser humano, a lo largo de su vida, desarrolla y/o participa en la con-fección de un conjunto ingente de cambios innovadores de los que recibe escasa o nula admiración de los demás, y por los que recibe escasa o nula remuneración. La finalidad cultural tiene la preten-sión de hacer reflexionar sobre los orígenes de muchas cosas cotidianas que en su día constituyeron grandes Innovaciones, que permitieron hacer evolucionar a los seres humanos, demostrando tanto la voluntad-capacidad de crear, de sufrir, de integrar lo crea-do, como de la riqueza de opciones posibles. Es lo que responde al epígrafe “ALGUNAS INNOVACIONES FUNDAMENTALES Y MENORES”.

Otra finalidad es pedagógica, orientada a motivar hacia el em-

prendimiento, y trata de mostrar algunas Innovaciones recientes que han tenido en común su lucha en el mercado hasta llegar a la meta razonable y constituirse en empresas, empresas que, a nues-tro juicio, han innovado e innovan de manera significativa. Es lo que responde al epígrafe “ALGUNAS INNOVACIONES EM-PRESARIALES RECIENTES”. Es posible que, cuando el lector tenga el librito en su poder, algunas de las empresas expuestas en estas líneas ya no existan, o hayan sido sustituidas por otras. Así es la vida… de una Empresa.

En este caso nos limitamos a poner la denominación de la

empresa o del producto. Si se está interesado en conocer más al respecto, es tan fácil como recurrir a la presencialización de la empresa vía Internet.

¿Por qué estas empresas y no otras? No existe razón especial

alguna de haber seleccionado las que se listan frente a las más de


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100 millones de empresas de todo el mundo, de las cuales innovan muchas de ellas. La selección se debe a las empresas que, con fines pedagógicos, maneja habitualmente el autor del libro en sus confe-rencias.

Y la última finalidad de este capítulo es dar una lista no ex-

haustiva de algunas de las futuras Innovaciones que, originadas por oportunidades de negocio, ocurrirán, previsiblemente, en un futuro próximo, que esperamos ver. Se recogen bajo el epígrafe “AL-GUNAS POSIBLES INNOVACIONES DE FUTURO”.

Los tres grupos de Innovaciones, pueden servir como un ejer-

cicio intelectual de cómo fueron, aún son, y quizás serán, las cosas.

Algún lector podrá decir de las dos listas de Innovaciones fundamentales y menores, y de futuro, que faltan Innovaciones, que hay clamorosas omisiones, que falta ordenación, faltan crite-rios de prioridad…, y si lo dice en genérico llevará razón. Sin embargo, lo hemos dejado así, no sólo porque nos ha salido así, sino porque nos interesa mantener en el librito un cierto espíritu de caos. ¡No hay que olvidar que el librito trata de Innovación!

CAPÍTULO 5. CASOS DE LA INNOVACIÓN QUE FUE

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ALGUNAS INNOVACIONES FUNDAMENTALES Y MENORES

1. La agricultura: semillas, plaguicidas, arado, tractor, azada y

otras herramientas agrícolas. El jardín y las flores. 2. La sociedad (promiscua en acepción de mezcla confusa):

familia, ciudad, organizaciones, asambleas… 3. Los animales domésticos: ganadería, mascotas… 4. Alfabetos, idiomas, los números, el cero... 5. Matemáticas, otras ciencias y desarrollo. 6. Democracia participativa: voluntad delegada, justicia, legis-

lativo, ejecutivo… 7. Propiedad privada, notarios, fedatarios, registros de la pro-

piedad, catastro… 8. Protección del riesgo: seguros, responsabilidad limitada.

Seguridad personal, empresarial, ciudadana…prevención y protección.

9. El sistema financiero: banco, dinero, tarjetas, cheques de viaje, talones, transferencias…

10. El libre mercado: empresa, clúster, comercio, cadenas de montaje, parques de proveedores…

11. El vender fiado: hipotecas, préstamos, capital riesgo. 12. El hábitat: casa, arquitectura, muebles, domótica, montaje

modular, prefabricado… 13. La moda y el vestir: sombreros, calzado… 14. Customización: personalización, a medida. 15. Consumo: el concepto de llave en mano, venta a domicilio,

mantenimiento de por vida, serie limitada, premium, el lu-jo, las joyas…

16. La gran superficie: bricolaje, supermercado… 17. La estética: belleza, apariencia, perfumes, cosmética. 18. El deporte.


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19. Alrededor de la higiene personal y colectiva: los alcantari-llados, los sanitarios, los servicios urbanos, los desinfectan-tes, los detergentes, el jabón…

20. Fuerzas armadas. Armas disuasorias. 21. Palanca, polea, rueda, plano inclinado, tornillo, cuña. 22. Materiales: vidrio, cemento, plásticos, aceros, papel… 23. Herramientas e instrumentos de medida de oficios y de ar-

tesanías: llave inglesa, llave carraca, alicates, destornillador, sierra mecánica…

24. Máquinas y mecanismos: de vapor, herramientas, de eleva-ción y transporte, agrícolas, de proceso, automáticas…

25. La electricidad y su desarrollo: bombillas, leds... 26. La electrónica y su desarrollo: semiconductores, microcir-

cuitos, transistor. 27. Motores y generadores: neumáticos, gasolina, gas, diesel,

turbinas, eléctricos, eólicos… 28. Robot, manipulador… 29. La pólvora, explosivos, combustibles… 30. La formación y transmisión de conocimiento. 31. La salud: medicina, cirugía, farmacopea, aspirina, penicilina,

anestesia, vacunas, medicina preventiva, hospitales, Seguri-dad Social, seguros médicos, trasplantes, prótesis, servicios hospitalarios de alto nivel, reproducción asistida, chequeos, el 2º diagnóstico, telemedicina… Las otras medicinas: acu-puntura, herbolarios…

32. La información y la comunicación: escrita, televisión, telé-fono, telégrafo, iPhone, radio (el transistor), magnetófono, cassette, cd, USB, videoconferencia, mp3, mp4, mp5, alta-voz…

33. El libro. 34. La predicción: meteorología, política, socioeconomía… 35. Gafas, lentes, lupa, microscopio, telescopio, cámara de fo-

tos, espejo…


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36. Electrodomésticos: lavadoras, frigoríficos, hornos, cocinas, microondas, batidoras, aspiradoras, lavaplatos, planchas, televisiones, cafeteras…

37. La luz: candil, quinqué, carburo, lámpara antigrisú… 38. Medios de transporte: avión, helicóptero, hidroavión, glo-

bo, cohete, transbordador, automóvil, el carro, camión, au-tobús, tráiler, tranvía, tren, barco, submarino, bicicleta, motocicleta… El contenedor, envase, embalaje…

39. Infraestructuras de transporte: autopistas, redes de ferroca-rril, redes marítimas, asfalto, adoquín, puente, canal, túnel…

40. Sistemas de transporte: barato, el mix pasajeros-carga, el transporte público, el transporte en común.

41. La imprenta, máquina de escribir, bolígrafo, lápiz, estilográ-fica…

42. El satélite, radar, GPS, sonar, cohete… 43. Internet, web, redes sociales, e-comercio… 44. Ordenador, pc, iPad, portátil, iPhoto, ratón, impresora. 45. El arte en todas sus manifestaciones: música, canciones,

bailes… 46. Ocio: vacaciones y bienestar. La siesta. 47. El limpiaparabrisas, paraguas, impermeable, bomberos… 48. La alimentación. La gastronomía universal. Utensilios de

cocina. 49. Congelación, vacío, precocinados, cierre hermético, esteri-

lización, cadena de frío, salazones. 50. Juguetes. Pasatiempos. 51. Los juegos de azar. Apuestas y loterías. 52. Las artesanías. 53. El desarrollo de lo inconfesable y la investigación para ana-

lizar y controlar el desarrollo de lo inconfesable: forense, policía científica, leyes y otros instrumentos punitivos.


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ALGUNAS INNOVACIONES EMPRESARIALES RECIENTES

1. Amazon. 2. Apple. 3. Banco Santander 4. Bladefish. 5. Boeing. 6. Bruñó. 7. CEMEX. 8. CHILLIDA-

COMPENDIA. 9. Coca Cola. 10. Deutsche Bank. 11. Discreetic. 12. Duyudu. Groupon. 13. eBay. 14. Ecowash. 15. El Corte Inglés. 16. Eli Lilly. 17. Energesis. 18. Facebook. 19. Finger Food. 20. Ford. 21. Franchise Store. 22. Google.

23. Granja San Ramón. 24. IBM. 25. IDF 26. Ikea. 27. Juan Valdez. 28. LEAP. 29. Naranjas Lola. 30. Nurielle. 31. Mi Calle De Nueva York. 32. Misi Baby Spa. 33. Mozart Arquitectos. 34. Phillips. 35. Siemens. 36. Spanish Mango. 37. Spotify. 38. Starbucks. 39. Swatch. 40. TATA. 41. Tom Shoes. 42. Victorinox 1Tb: Navaja

Multiusos Digital. 43. Zara.


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ALGUNAS POSIBLES INNOVACIONES EMPRESARIA-LES DE FUTURO

1. Evolución de todo lo expuesto en los dos epígrafes ante-

riores. 2. Máquinas para lavar niños. 3. Enchufes en el aire. 4. Biología y biotecnología bajo demanda: sangre artificial, re-

tinas electrónicas, implantes de órganos a la carta, control de enfermedades y otras pandemias, control genómico…

5. Acumulación energética. 6. El consumo intelectual y de valores. El consumo no de-

predador. El consumo premium, maximum y minimum. 7. El consumo gratis. El consumo colaborativo. El low cost y

el low price. El bdp. La Innovación de los pobres. 8. Agua…de sobra, electricidad… de sobra. Alimentos…de

sobra, justicia…de sobra, bienestar…de sobra. (no veo por qué no puede ser así… o parecido).

9. No piense (concéntrese en su gran importancia. La gran superficie sabe lo que usted necesita).

10. Coche volador. El coche de consumo ínfimo. 11. El limpiaparabrisas de los automóviles. 12. El mecenazgo. 13. La Innovación de la Innovación. 14. Ropa (y calzado) inteligente. 15. Material para guerras incruentas: botas antiminas, chaleco

antibalas. 16. Reducción del transporte material. 17. Simplificación de identificadores y contraseñas. 18. Simplificación, facilitación y presencialización de lo impor-

tante, de trámites y “papeleo” en general. 19. Aprovechamiento de las horas de vuelo, sueño… 20. Trabajador con las dos manos controladas independiente-

mente por sí mismo…

Hay tres maneras de estar fuera de la realidad. Una, por encima, lo que se llama estar en las nubes.

Otra, en una irrealidad hecha con elementos reales no amables. La tercera, la de aquellos que dicen que la vista les engaña

(como dicen que les ocurrió a los profesores que veían a Galileo tirar desde la Torre de Pisa esferas del mismo diámetro y densidad distinta).

LECTURA PARA TOMAR IMPULSO

179

Cada día que pasa suelen ocurrir dos cosas contradictorias: La Humanidad se admira de todo lo bueno que el ser humano ha logrado y logra hacer, y la Humanidad se ruboriza de todo lo malo que el ser humano es capaz de hacer.

La admiración aparece porque se progresa siempre en función

del conocimiento que existe. Éste es un viejo principio que se traduce en una ley exponencial: el conocimiento permite progresar; al progresar, se produce conocimiento nuevo, que se suma al que había; y al haber más conocimiento, se progresa más aún. Y así sucesivamente, exponencialmente.

Hoy, cuando toda la información está al alcance de todos, y no

hay coartada para la ignorancia, es posible hacer aflorar y dar a cono-cer prácticamente todo lo que pasa. Precisamente por eso, quiero creer que con la herramienta del conocimiento hecho Innovación, y la herramienta de la información hecha democracia, habrá más dificultades para lo que no es brillante y más oportunidades para los que deciden recorrer los caminos como corresponde, sin atajos.

Ambos hechos, la exponencialidad del conocimiento y de su

uso, y la accesibilidad de la información en un mundo globalizado, nunca habrían sido tan exuberantes de respuesta y posibilidades como ahora lo son. Y se va a más. Se va a vivir una actividad empresarial afectada, en gran medida, por cambios conceptuales de tipo tecnológico y diseños procesos, productos, mercados, deseos, necesidades, voluntades…, movilizados en tiempo real y a la velo-cidad de la luz. Ese es el inevitable reto: hay riesgo razonable de que el escenario de futuro de cualquier DAFO que se construya, amenazas - oportunidades, no sólo se confunda con el diagnóstico del presente, fortalezas – debilidades, por no ser capaces de querer resistir la dinámica de la Innovación que viene, sino que ese futuro haya que encontrarlo mirando a nuestra estela. Es posible que lo que se


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nos avecina sea así pero a diferencia de lo que pasaba en otros tiempos no muy remotos, será más visible, con menos coartadas para ignorar sus efectos positivos y adversos, y por tanto con más razones aún para diseñar nuestra propia esperanza de cada día.

NOTA ADICIONAL…DOS AÑOS MÁS TARDE Cuando se escriben estas líneas, las Sociedades que hasta ahora han sido consideradas las más desarrolladas se encuentran en una amarga situación, víctimas de una crisis financiera (aunque hay palabras menos piadosas para calificarla), también llamada crisis de confianza (¡cómo si no supiera desde tiempo que esto del vivir es un pacto de confianza!), aunque lo más correcto sería calificarla de crisis estúpida, primero, porque pagan justos por pecadores, hayan hecho o no los deberes; segundo, porque sus efectos son letales, y tercero, porque hay otras graves crisis que también nos afectan, como las crisis más “formales” de competitividad o crisis de igno-rar el conocimiento; y también otras crisis “más importantes”, como la crisis de valores o crisis de cultura cívica. Desde las perspectivas de la Innovación, esta “nueva normali-dad” ofrece el aliciente de retos aún más exigentes, sofisticados e imaginativos y, por tanto, de caminos inéditos más meritorios. Ya lo hemos dicho anteriormente, los pobres-pobres tenemos que diseñarnos (casi siempre) nuestros propios milagros. NOTA ADICIONAL…OTROS DOS AÑOS MÁS TARDE Nos hubiera gustado que no hubiese sido así, pero lo dicho hace dos años sigue teniendo hoy plena vigencia. No obstante, hay un mensaje de especial valor que debe enfatizarse: ha llegado el

LECTURA PARA TOMAR IMPULSO

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momento de hacer efectivo que los afectados en un reto han de estar corresponsabilizados por él. Ha llegado el momento de la solidaridad entre todos por egoísmo o beneficio de todos. Ha llegado el momento de que las batallas ya no las pueden ganar sólo los héroes anónimos pues hay retos que necesariamente obligan a esfuerzos asimétricos conjuntos. Ha llegado el momento de las alianzas de todo tipo para oportunidades de todo tipo y que esta-ban distantes de nosotros. Ha llegado el momento de trabajar en tres tareas: hacer lo que cada uno puede y sabe hacer solo, hacer las oportunidades de las alianzas, y hacer las alianzas de las opor-tunidades. Esta idea de protagonismo del clúster local me recuerda a una realidad que inevitablemente ocurría hace muchos años en las familias pobres, que era la de ser proclives a ser familias numero-sas, o tener muchos hijos. La excusa que en el fondo yacía era que teniendo una familia pobre muchos hijos, a alguno de ellos podrían irle bien las cosas, con lo que los pobres padres podrían tener asegu-rada una mejor vejez. Pues bien, nunca como ahora se necesitan, por egoísmo y beneficio de todos, el compromiso de los que más poseen (talento, recursos, relaciones…), y aunque nunca hemos dicho que el pobre-pobre tenga que diseñarse sus propios milagros, sino los pobres-pobres, hoy hay que hacer todos los milagros, es decir, explorar todos los retos y además, con el concurso de todos.

Con el I+D pasa como con la belleza, que todos creemos que es algo bueno para la

vida; pero a diferencia de la belleza, que la gente la busca y se entrega porque cree

que la belleza no le puede engañar, con el I+D no pasa lo mismo… y con el I+D+i ya ni lo cuento.

ANEXO

185

GLOSARIO Y SIGLARIO

Este Anexo se ha hecho en estrecha colaboración con José Luis Alon-so, Socio Fundador de Metaforum y experto en creación de empresas.

Palabra Definición

ACTIVOS INTANGIBLES

Activos no materiales que aportan ventajas competitivas significativas a la empresa. Ej.: capital humano, patentes, imagen.

ADMINISTRADOR Persona autorizada para administrar, manejar y compro-meter contractualmente los bienes de la empresa.

AGE

Administración General del Estado

Integrada por la Administración Central (Gobierno o Consejo de Ministros, Comisiones Delegadas del Gobier-no, Ministerios, Comisión General de Secretarios de Estado y Subsecretarios, Comisiones Interministeriales) la Administración Periférica (Delegaciones del Gobierno en las Comunidades Autónomas) y la Administración del Estado en el Exterior (embajadas y consulados).

ALIANZAS Aquellos recursos, institucionales, materiales y humanos con quien se desarrolla la propuesta de valor

ÁMBITO DE

TRANSFERENCIA

Define el comportamiento de Administraciones e Institucio-nes que facilitan el funcionamiento correcto, legal y legítimo del libre mercado y la relación empresa-consumidor.

ANCES

http://www.ances.com/ Asociación Nacional de los CEEI Españoles. (CEEI Centro Europeo de Empresas Innovadoras).

APTE

http://www.apte.org/

Asociación de Parques Científicos y Tecnológicos de España, pieza clave del Sistema de Ciencia - Tecnología - Empresa de España. APTE es una red de innovación, sus miembros son parques científicos y tecnológicos ubicados en las diferen-tes comunidades autónomas.

BACK OFFICE Actividad interna de la empresa sin contacto con el cliente

BALANCE SCOREBOARD Ver Cuadro de Mando Integral


186

B2A

Business to Administration

B2A es el área del comercio electrónico menos desarrolla-da y hace referencia a los servicios online que proveen las administraciones a la sociedad, con el fin de facilitar el uso de dichos servicios públicos a empresas y particulares. También se conoce como e-Administración o e-Gobierno.

B2B

Business to Business

Término utilizado para denominar las relaciones comercia-les entre empresas basadas en red.

B2C

Business to Consumer

Sistemas en los que el consumidor interactúa directamente con el proveedor a través de sus respectivos medios informáticos y de comunicación.

B2E

Business to Employees

Sistemas de relación entre la empresa y los empleados, formado típicamente por portales del empleado.

B2I

Business to Investors Relaciones de negocio entre las empresas y los inversores.

B2N

Business to Network

Se refiere a las relaciones entre las empresas, teniendo en cuenta que el interlocutor es una red o un grupo.

B2N

Business to Nobody

Negocios con nadie en especial. Negocios que no consi-guen llegar a ningún mercado.

B2B2C

Business to Business to Consumer

Caso particular de relaciones más sofisticadas…X to Y…

bWeb Business Web

BABY BUSINESS

Sector de negocio del mercado dedicado a productos y servicios en relación con la primera infancia. También se dice de la empresa nueva cuyo periodo de actividad oscila entre 3 y 42 meses.

BDP

Base de la Pirámide

Actividad de Innovación empresarial en ámbitos de pobreza

BENCHMARKING

Evaluación comparativa

Estudio comparativo con la competencia para poder aprender y reajustar nuestros objetivos y procesos.

ANEXO

187

BIG PICTURE Visión global de la compañía.

BIMBO = MBI + MBO Combinación de MBI (management buy in) y MBO (management buy out). Ver MBI y MBO

BLUE COLLAR Adjetivo anglosajón con el que se califica a los trabajado-res en el entorno de fabricación.

BRANDING Hacer marca.

BREAKTHROUGH TECHNOLOGY Tecnología que alimenta la innovación radical.

BRICKS AND CLICK Actividad simultánea online y offline

BUSINESS ANGEL (EURO-PA)

Ángel Investor (USA)

Ángeles Empresariales (ESPAÑA)

Individuo próspero, por ejemplo, ex-empresario o ex-ejecutivo con experiencia y recursos económicos y fácticos que aporta fondos a proyectos empresariales en sus primeras fases de desarrollo. Estas aportaciones suelen realizarse a través de empresas gestoras de capital riesgo. Hay diversas modalidades de Business Angel que reciben diferentes nombres, entre ellos: ángeles de la guarda, ángeles emprendedores, ángeles operadores, ángeles empresariales…, según aporten: conocimiento, experiencia en la creación de empresas, conocimiento sobre relaciones y experiencia en grandes empresas, o en capital, respecti-vamente…

BUSINESS COMPETITIVE-NESS INDEX

Índice de competitividad de las empresas (Ver Foro de Davos).

BM

Business Model Ver Modelos de Negocio

BMI

Business Model Innovation Ver Innovación en Modelos de Negocio

BUSINESS PLAN

Plan de negocio

Plan de Empresa

Estudio o Plan Estratégico especial que simula la creación y funcionamiento de la empresa hasta su desarrollo, con el fin de establecer su viabilidad económica, comercial, tecnológica, medioambiental y personal.

C2B

Consumer to Business

Conocido como modelo de negocio inverso, es una variante en la que los particulares ofrecen productos o servicios a las empresas.


188

C2C

Consumer to Consumer

Implica la existencia de transacciones comerciales entre particulares facilitadas, en ocasiones, por un tercero que hace de intermediario. Ej.: e-Bay, Amazon. El trueque puede considerarse una relación C2C.

CADENA DE TALENTO Es la cadena de compromisarios del éxito empresarial formada por la empresa, el consumidor y el ámbito de transferencia.

CADENA DE VALOR

En la terminología de M. Porter se entiende por cadena de valor la secuencia de procesos y actividades que permiten generar ventajas competitivas por incorporación de valor añadido.

CAPITAL DE ARRANQUE Capital necesario para poner en marcha la empresa.

CAPITAL DE SIEMBRA Ver Capital Semilla – Seed Capital.

CAPITAL DESARROLLO Capital utilizado para desarrollar y expandir la empresa.

CAPITAL ESTRUCTURAL

Conocimiento intrínseco de la empresa por sus sistemas de información, procedimiento, programas,…suele decirse que es el que queda en la empresa cuando los empleados se van a casa.

CAPITAL FINANCIERO Recursos económicos con los que se financia la empresa.

CAPITAL HUMANO

Conocimiento y capacidades de los empleados de la empresa capaces de generar valor. Se considera como buen capital humano una plantilla equilibrada en edad, formación y motivación.

CAPITAL INTELECTUAL

Suele hacer referencia al conjunto de activos y recursos intangibles que generan valor. Es la suma del capital humano estructural y relacional.

CAPITAL ORGANIZACIONAL

Según el Modelo Skandia, es la suma del capital de Innovación más el capital de procesos. Se confunde con el capital estructural.

CAPITAL PROCESO Conjunto de procesos y métodos que generan valor.

CAPITAL RELACIONAL

Conjunto de relaciones externas que mantiene la empresa y que generan valor. Conocido también como capital cliente.

ANEXO

189

CAPITAL RIESGO Término asociado al capital que se invierte para que la empresa aumente su valor. En EEUU se llama venture capital (capital aventura) ¡¡Nótese la diferencia!!

CAPITAL SEMILLA

Término asociado a las iniciativas emprendedoras que hace referencia al capital empleado en el proceso de iniciación y puesta en marcha.

CAPITAL SIN INTERÉS Es el capital que se presta esperando su devolución pero sin coste adicional alguno para el prestatario.

CAPITAL SOCIAL Aportación económica que realizan los socios de la empresa en dinero o en especie.

CEBO Y ANZUELO

Modelo de Negocio basado en regalar u ofrecer a coste muy bajo un producto o servicio que para funcionar necesita adquirir periódicamente componentes costosos. También puede ser a la inversa. P.e.: elevado costo inicial y componentes de funcionamiento (casi) gratis.

CEE Antigua Comunidad Económica Europea. Origen y germen de la actual Unión Europea.

CEEI

http://ceei.net/

Centro Europeo de Empresas Innovadoras. Se trata de la implementación española de la iniciativa europea de los denominados Business Innovation Centers. El objetivo de estos centros es promover las iniciativas emprendedoras, apoyar a los emprendedores y proporcionar espacios de incubación, entre otros servicios.

CENTRO TECNOLÓGICO Se refiere a institutos y ámbitos orientados al desarrollo tecnológico y a la innovación consiguiente a partir de los resultados obtenidos en los centros de investigación.

CEO

Chief Executive Officer

Ejecutivo de mayor rango en una corporación. General-mente depende del Consejo de Administración y/o del Propietario de la Organización.

CKO

Chief Knowledge Officer

En general depende del CEO y se responsabiliza de todos los aspectos de la organización relacionados con la generación, documentación y uso del conocimiento, con el objetivo de maximizar los beneficios.

CISNE NEGRO Hecho improbable, impredecible y de consecuencias imprevisibles

CLUSTER

Agrupación geográfica y/o sectorial de empresas cuya finalidad es conseguir beneficios derivados de los factores de escala y del hecho de compartir objetivos y problemáticas.


190

CLUSTER LOCAL

Dícese de la plataforma competitiva más conveniente para competir en globalidad. Pretende corresponsabilizar a todos los afectados en el proceso competitivo de una región geográfica, pudiendo llegar a ser hasta un conjunto de países.

COACHING

Procede del término inglés coach que significa entrenar. Así recibir coaching consiste en recibir entrenamiento con el fin de alcanzar los objetivos previstos utilizando, del mejor modo, los propios recursos y habilidades.

COBRANDING

Palabra anglosajona, que se utilice para definir el conjunto de actividades que dos compañías pueden realizar para potenciar con ellas las marcas de ambas a la vez.

COHETE LANZADERA Empresa consolidada que facilita conocimientos o recur-sos a un proyecto emprendedor en la fase postnatal.

COMODITIES

Materias primas

COMPETITIVENESS

Concepto complejo que hace referencia a la capacidad de una empresa o de un conjunto de ellas para competir en un mercado. (Ver Foro de Davos).

Conjunto de Intituciones, Políticas y Factores que deter-minan el nivel de productividad de un país.

CONSUMER EXPERIENCE

Ver Fidelización

CONCEPTO AVIÓN No existe pieza ociosa ni destensionada. Todos los afectados están corresponsabilizados en el proceso.

CONOCIMIENTO ESTRATÉGICO

Conocimiento de un gran impacto e importancia para la organización.

CONOCIMIENTO EXPLÍCITO

Con carácter general, se entiende por conocimiento explícito el conocimiento consciente, registrado o no, que se puede comunicar.

CONOCIMIENTO TÁCITO

Con carácter general, se entiende por conocimiento tácito, el conocimiento no codificado. Se trata de ese conoci-miento que es posible utilizar de manera efectiva, pero que no es fácil reconocer, estructurar y/o transmitir de forma clara y eficaz.

ANEXO

191

CONTINUITY OF SUPPLY

Continuidad del suministro. Es una necesidad irrenuncia-ble en aquellos entornos en los que se depende de algún suministro para funcionar adecuadamente. La continuidad de suministro ofrece muchas oportunida-des de negocio y garantizarla es la clave del éxito de muchas empresas. No hace muchos años era una de las cinco condiciones para que una tecnología se desarrollara y movilizara un sector empresarial específico. Estas condi-ciones eran: una necesidad reconocida, capacidad de formación, financiación adecuada, suministradores serios, y entorno competitivo.

COOL HUNTING Cazador de tendencias

CORE BUSINESS Negocio esencial, actividad nuclear de una organización.

COTEC

http://www.cotec.es

Fundación presidida por S.M. el Rey. Es la Institución española referente de la Innovación. Su aportación intelectual y documental hacia la sociedad española es ingente.

COUNCIL OF COMPETITIVENES

Consejo para el incremento de la capacidad competitiva que se pone en marcha en ciertas regiones y países del mundo con el fin de orientar y promover esfuerzos políticos, sociales, empresariales e inversores que incre-menten dicha competitividad.

COUNTER TRADE Trueque. Intercambio de mercancías sin que medie dinero.

CREATIVIDAD Fuente de ideas originales, facultad creativa, capacidad de crear.

CROWD FUNDING Innovación de financiación abierta o colaborativa.

CROWD SOURCING Innovación colaborativa o abierta. Modelo de Negocio basado en este tipo de Innovación. Ver SOI

CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Sistema de medida del rendimiento que refleja los aspectos más importantes del negocio.

CUSTOMER-DRIVEN INNOVATION

Innovación conducida por los consumidores por pregun-tas que hay que saber preguntar y responder.

CUTTING-EDGE TECH-NOLOGY

Tecnología de vanguardia.


192

DAFO

Análisis de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Opor tunidades. También denominado FODA y DOFA en diferentes países de Latinoamérica. Procede del inglés SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats). El análisis DAFO tiene dos sentidos: el primero reflexio-nar sobre la realidad de un producto u organización en un momento dado y reconocer su situación contextual; el segundo realizar un análisis CAME sobre cómo Corregir las debilidades, Afrontar las amenazas, Mantener las fortalezas y Explotar las oportunidades.

DESING THINKING

Pensamiento de Diseño

Una de las técnicas de diseño y creatividad en Innovación. Trasladar a la gestión las vicisitudes de lo creativo.

DESLOCALIZACIÓN

Proceso de internacionalización de una empresa que consiste en trasladar centros de trabajo a geografías con menores costes.

DICEE

Nemotécnica de Kawasaki para diseñar productos. DEEP. Profundo (ir más allá de la norma). INTELIGENTE (útil). COMPLETO (añadir servicios). ELEGANTE (amable, bello). EMOTIVO (grandes productos provocan grandes emociones).

DISTANCIA DE ESCAPE

Distancia simbólica con los competidores, se podría decir que es “la distancia entre nuestro cogote y el aliento del competidor”

DOCTRINA ESTRADA Polémico texto de 1930, hoy derogado, enunciado por el mexicano Genaro Estrada, que valida relaciones entre situaciones de países no homologados internacionalmente.

DOWNSIZING

Ajuste a la baja de la plantilla de una empresa como consecuencia de haber implantado mejoras de productivi-dad o de la necesidad impuesta por una reducción de sus ventas y/o de su mercado. Se utilizan también el término de resizing (reajuste) y rightsizing (ajuste correcto).

DRY

Don’t Repeat Yourself

Principio utilizado en el desarrollo de software que recomien-da no utilizar información redundante. También conocido como DIE (duplication is evil) la duplicidad es el mal.

EBC Economía Basada en el Conocimiento.

ANEXO

193

EBITDA

Acrónimo que responde a Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation, and Amortization. Ganancias antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones. Este indicador se ha convertido, desde finales de los 90, en el indicador más utilizado para medir la rentabilidad operativa de una empresa. A veces se usa como mentira piadosa para que los números no salgan rojos en los balances.

e-Electrónico e-mail, e-learning. Actividad a través de la red.

e-BUSINESS

e-Empresas

e-Commerce

Comercio electrónico. Negocios electrónicos. Se refiere a la actividad comercial y empresarial “online” a través de la red Internet principalmente.

ECONOMIA TIC Economía basada en las tecnologías de la Información y las Comunicaciones.

ECOSISTEMA DE INNO-VACIÓN

Ámbito geográfico en el que coexisten: 1. Universidades productoras de Ciencia con finalidad. 2. Capital disponible para inversión riesgo, semilla…3. Emprendedores y cultura emprendedora. 4. Trabajadores cualificados. 5. Redes Sociales. 6. Calidad de vida

EDC

European Documental Center Centro Europeo de Documentación.

EEE

Everyone, Everything, Everywhere

Necesidad de competir con todos, con todo y en todas partes

EFECTO GOTEO Ver TRICKLE DOWN EFFECT

EFER

European Foundation for Entrepreneurship Research

http://www.efer.nl/

Fundación Europea para la Investigación sobre Empren-dimiento. Promueve la investigación y la enseñanza en el campo del emprendimiento en instituciones de educación superior en Europa oriental y occidental.

EFQM

European Foundation for Quality Management

http://www.efqm.org/

Fundación Europea para la Gestión de la Calidad. Esta fundación creada por iniciativa de la Comisión Europea y de grandes empresas europeas en 1988, aporta un modelo para la gestión total de la calidad (TQM) ampliamente extendido en el mundo empresarial y no sólo en Europa.


194

EIBT Empresa innovadora de base tecnológica avanzada. Suelen estar próximas a la universidad y buscar oportunidades en la globalidad.

EIMS

European Innovation Monitoring System

Sistema de seguimiento y monitoreo de la innovación europea.

EIS

European Innovation Scoreboard

Instrumento diseñado por la Comisión Europea para evaluar y comparar los rendimientos en Innovación de los Estados Miembros.

EJECUTIVO Empleado de alta responsabilidad que resuelve problemas asociados a la vida cotidiana de la empresa.

e-Bay Redes de subastas por internet

e-Confianza Confianza en el mercado electrónico

e-LEARNING

b-LEARNING

Aprendizaje realizado con la ayuda de las tecnologías de la información y la comunicación. Aprendizaje mixto presencial-virtual

e-MARKETING Actividad comercial realizada con la ayuda de las tecnolog-ías de la información y la comunicación.

e-TRUCK

La e-Truck anuncia la llegada de una nueva era en la tecnología de los vehículos industriales. Demuestra el potencial de los sistemas de control electromecánicos y la electrónica sofisticada en aplicaciones que van desde las carretillas elevadoras hasta las máquinas agrícolas, como las cosechadoras y los tractores, maquinaria para la minería y los equipos para la construcción.

ELEMENTOS CLAVE

Factores estratégicos o pilares básicos en los que se fundamenta el modelo de negocio. Son los que describen el éxito empresarial prescindiendo de lo superfluo o accesorio.

EMPRENDEDOR Fundador de empresas. Persona con iniciativa y creativi-dad que detecta oportunidades y las lleva a cabo.

EMPRENDIMIENTO DE SUSTITUCIÓN

Dícese de aquel emprendimiento, orientado hacia y apoyado por, empresas existentes de todo tipo, pero especialmente del tipo situación límite, ilógica, paradoja.

ANEXO

195

EMPRESA AVESTRUZ Empresa con tendencia a desatender la realidad de su mercado o situación.

EMPRESA CARACOL Empresa que incorpora a su patrimonio todos los activos que requiere para su negocio.

EMPRESA CONSOLIDADA Aquella cuyo periodo de actividad supera los 42 meses.

EMPRESA DE ALTO RIESGO

Empresa que requiere una inversión significativa y que por lo general actúa en un mercado poco maduro.

EMPRESA EFÍMERA Empresa de vida corta y duración preestablecida.

EMPRESAS DESAFIANTES

O de las tres “e”. Empresas concebidas para competir en cualquier parte (everywhere), contra todos (everyone) y con todo (everything).

EMPRESA ELEFANTE Empresa de gran tamaño, a veces se le asocia con poca agilidad, ligada muchas veces a algún tipo de privilegio o monopolio.

EMPRESA GACELA Empresa de crecimiento rápido.

EMPRESA G2C2

Empresas que gestionan conocimiento para ofertar gestión de conocimiento. Empresas de servicios de conocimiento.

EMPRESA INNOVADORA

Empresa que incorpora políticas de innovación en las diferentes fases de la cadena de talento que le son propias, al menos una Innovación en los últimos tres años. Según el Manual de Oslo, aquellas que lanzan al mercado productos o procesos que incorporan mejoras tecnológi-cas de carácter radical o incremental. En España se declaran Innovadoras un 30% y en la UE un 40% aproxi-madamente.

EMPRESA MARGINAL

Empresa que mantiene unas condiciones de producción que le permiten subsistir indefinidamente sin obtener beneficios ni pérdidas apreciables.

EMPRESA NACIENTE

Empresa cuyo periodo de actividad es menor de tres meses. Llamada también empresa Start-up. Ver Baby Business.

EMPRESA NUEVA Ver Baby Business

EMPRESA RATÓN Empresa marginal.


196

EMPRESA SIN CUERPO

Empresa que dispone de una infraestructura y personal mínimos. Llamadas también empresas cerebro, práctica-mente todos sus elementos productivos, no estratégicos, están externalizados.

EMPRESA SIN FRICCIÓN Empresas flexibles que responden con agilidad a los retos de mercado y con una marcada orientación a los servicios.

EMPRESA VACA Empresa que puede dar beneficios durante muchos años.

ENAC

http://www.enac.es

Entidad Nacional de Acreditación. Organismo designado por la Administración Española para establecer y mante-ner el sistema de acreditación nacional, de acuerdo a normas internacionales y en particular las establecidas por la Unión Europea.

ENTREPRENEURSHIP Actitud y movimiento emprendedor. A veces traducido como emprendimiento. La equivalencia española es emprendimiento: acción y efecto de emprender.

EPO

European Pattent Office

http://www.epo.org/

Oficina Europea de Patentes (OEP).

ESPECULADOR

Persona que efectúa operaciones comerciales o financieras, con la esperanza de obtener beneficios basados en las variaciones de los precios o de los cambios de moneda.

ESTRATEGIA

Conjunto de acciones estructuradas, de gran significado para la organización, de manera que permitan lograr un fin. Estrechamente relacionado con el concepto de táctica. “Suele decirse que la táctica es lo que se hace cuando se sabe lo que hay que hacer, mientras que estrategia es aquello que hay que hacer cuando no se sabe lo que hay que hacer.”

ESTRUCTURAS DE MERCADO (algunas)

Monopolio: mercado de un solo suministrador Oligopolio: mercado de algunos suministradores, que poseen al menos el 50% de la cuota de mercado Monopsonio: mercado de un solo comprador Oligopsonio: mercado de algunos compradores Competición perfecta: mercado con muchos suministrado-res, compradores y “reglas del juego” legítimas.

ANEXO

197

EXTERNALIZACIÓN Ver Outsourcing.

FACE TO FACE No por internet

FACTORES DE ÉXITO

Circunstancias, eslabones o fases que se han de dar para alcanzar el éxito. Los factores de éxito más importantes se convierten en objetivos estratégicos.

FACTORING

Prestación de un conjunto de servicios administrativo-financieros que realiza la Compañía de Factoring, a un Cliente, respecto de la facturación a corto plazo, originada por la venta de mercancías o la prestación de servicios.

FASE CRECIMIENTO o DESARROLLO

Fase del desarrollo de una empresa en la que ésta tiene como objetivo consolidar su presencia en el mercado, armonizando esta presencia con un crecimiento en las ventas y, en general, con un crecimiento de la plantilla.

FASE EMBRIÓN o PRENATAL

Fase previa a la constitución de una empresa en la que el equipo emprendedor / fundador trabaja de forma activa en la preparación de un “plan de empresa” para estudiar su viabilidad tecnológica, comercial, financiera y personal, principalmente. Fase de concepción de la empresa, llamada también fase del plan de empresa.

FASE NATAL

Fase de constitución de la empresa. Suele incluir el proceso de acopio de fondos que garanticen su buen funcionamiento en la fase postnatal y hasta que alcance un desarrollo razonablemente sostenible.

FASE POSTNATAL Fase inicial de la empresa, tras su constitución.

FECYT

http://www.fecyt.es

La Fundación Española para la Ciencia y la Tecnología, FECYT, creada por acuerdo del Consejo de Ministros del 27 de abril de 2001, es una entidad dependiente del Ministerio de Educación y Ciencia, con autonomía funcional. Su misión es prestar un servicio continuado y flexible al sistema español de ciencia-tecnología-sociedad, mediante la identificación de oportunidades y necesidades y la formulación de propuestas de actuación.

FFF

Sigla inglesa que corresponde a las palabras friends (amigos), fools (tontos) and family (familiares), en referen-cia a aquellos inversores informales que prestan fondos a un emprendedor que comienza.

FIDELIZACIÓN Razones por las que se es fiel a una propuesta de valor.


198

FOCUSING ON THEIR CORE BUSINESS Centrarse en los aspectos clave del negocio.

FORBES

La revista que se publica en Estados Unidos, especializada en el mundo de los negocios y las finanzas. Fundada en 1917 por B. C. Forbes. Cada año publica listas como Fortune 500 referidas a grandes fortunas.

FONDOS SOBERANOS

Reservas y fondos de Inversión en países emergentes y no emergentes que se emplean, entre otros fines, para competir con empresas (deslealmente), fundamentalmente del propio Estado.

FORO de BABSON Encuentro anual de emprendedores para tratar sobre investigación y desarrollo del emprendimiento.

FORO de DAVOS

WORLD ECONOMIC FORUM

Encuentro anual en el que se pretende actuar sobre la agenda de los gobernantes. En él se muestran los informes globales sobre competitividad de empresas y países.

FRANQUICIA Empresa franquiciada. Conjunto de derechos y obligacio-nes que recibe la empresa franquiciada.

FRANQUICIAR

Franchising

Empresa en la que el franquiciador autoriza al franquicia-do a utilizar sus métodos de negocio a cambio de un canon.

FREE Modelo de Negocio basado en que un producto o servicio es gratis, aparentemente, existiendo otras vías de resarcirse de los costes de producción.

FREEMIUM

Modelo de Negocio basado en que una parte de la propuesta de valor es gratis FREE, aunque suele tener algún tipo de servidumbres, y otra PREMIUM dirigida a un segmento de consumo que puede pagarla.

FRONT OFFICE Corporación de una empresa. Grupo directivo

GCI

Global Competitiveness Index Índice de Competitividad Global. Ver Notas.

GEID Gasto Empresarial en I+D.

GEM

Global Entrepreneurship Monitor

Monitor del Emprendimiento Global. Proyecto creado en 1997 por el Babson College y la London Business School como una iniciativa internacional para estudiar e investigar la actividad emprendedora, en unos 50 países y regiones de todo el mundo.

ANEXO

199

GESTIÓN DEL CONO-CIMIENTO

Uso del conocimiento para aumentar la capacidad de respuesta innovadora de una organización.

GOBERNANZA

Nueva forma de gobernar, concepto de reciente difusión que designa la eficacia, calidad y buena orientación de la intervención del Estado.

GURÚ Por analogía con nuestro espiritual indú, dícese de aquellos consultores especialmente competentes y visionarios en Innovación.

HAIR CUT Recorte de lo que se debe como garantía para cobrar una parte.

HEADHUNTERS Caza talentos.

HERRAMIENTAS DE LA INNOVACIÓN

Herramientas de utilidad para los procesos de innovación individual, empresarial o social. Son elementos del conjun-to de conocimiento, geografía y tiempo.

HHH Humildad, humanismo y humor. Actitudes recomendadas ante los procesos de innovación.

HT BUSINESS High Technology Business: empresa de tecnología avanza-da.

I+D Investigación y desarrollo. Según el Manual de Frascati, es una de las etapas del proceso innovador que puede no ser necesaria, evidentemente.

i+d+I

I+D+i

I+D+I

Términos acuñados para referirse a investigación, desarro-llo e innovación.

I+D+I+F I+D+I + Fantasía.

I I I

Innovación, Inversión e Infraestructura

Se refiere a los tres factores clave que inciden en el Desarrollo Regional. Capacidad innovadora, financiación de la Innovación e Infraestructuras materiales e inmateria-les.

INFLACIÓN-DEFLACIÓN-ESTANFLACIÓN

Aumento generalizado de los precios – Bajada generaliza-da de los precios – Situación en que la economía se stanca pero los precios suben fuertemente.


200

INCUBACIÓN

Fase por la que pueden pasar las EIBT una vez constitui-das con el fin de realizar su desarrollo desde un entorno protegido. En España, en general, las incubadoras han nacido de la mano de los CEEI y en Europa de los Business Innova-tion Centers (Centros de Innovación Empresarial).

INDICADORES

Representaciones, gráficas por lo general, que sintetizan los valores que dimensionan la situación y/o el impacto de una actividad o negocio en un contexto definido. Según su orientación pueden ser de diferentes tipos: económicos, sociales, de innovación, de resultados, de control de recursos, etc.

INNOVACIÓN

Cinco definiciones de las más de cuatro mil existentes:

• Definición FGYM: Camino inédito de conocimiento disponible hacia una meta razonable.

• Definición Manual de Oslo: Innovación es la puesta en obra de un producto, bien o servicio, de un proce-so nuevo sensiblemente mejorado, de un nuevo método de comercialización o de organización de la empresa o de las relaciones existentes.

• Proceso orientado a conseguir un fin por vía original del conocimiento.

• Transformación inédita del conocimiento en valor. • Arte y Ciencia de cómo nosotros evolucionamos

INNOVACIÓN ABIERTA Concepto reciente que se refiere a aquella innovación que trasciende las fronteras de la empresa.

IBM

Innovative Business Model Ver Modelos de Negocio Innovadores

INNOVACIÓN CONVENCIONAL Aquella innovación que se hace habitualmente.

INNOVACIÓN DINÁMICA

Concepto actual en donde la Innovación, interacciona, se realimenta y cambia a gran velocidad, involucrando a todos los agentes del proceso.

INNOVACIÓN EMPRESARIAL

Transformación del conocimiento en riqueza. En el entorno de la empresa, según el aspecto a que se enfoque se identifica innovación de gestión, de mercadotecnia, de proceso, de producto, de servicio y otras.

ANEXO

201

INNOVACIÓN EN MODE-LOS DE NEGOCIO

Innovación que se realiza para construir un modelo de negocio en empresas existentes

INNOVACIÓN ESTRATÉGICA Innovación basada en el uso del conocimiento estratégico.

INNOVACIÓN LINEAL

Concepto clásico (y erróneo de Innovación) basado en la secuencia: Investigación, Desarrollo, Invención, Producto, Proceso, Mercado, que ignora las realimentaciones que ocurren en el proceso.

INNOVACIÓN NO CONVENCIONAL

Aquella innovación que aun no se hace. Podría decirse que es ésta la verdadera innovación. Innovación no habitual por razones tales como que el consumo no ha aflorado aun o que el conocimiento no está disponible.

INNOVACIÓN PROGRESIVA

Innovación de naturaleza incremental, de menor entidad y menos tecnología.

INNOVACIÓN RADICAL

La que representa un cambio significativo en el proceso empresarial. Según Schumpeter, la innovación radical origina los grandes cambios del mundo, mientras la innovación progresiva alimenta continuamente el proceso de cambio. Se conoce también como Innovación disrupti-va (C. Christensen).

INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

Innovación empresarial convencional. También se suele denominar así a la innovación estrictamente tecnológica que utiliza componentes tecnológicos como la innovación de proceso y la de producto.

INNOVACIONES DE SCHUMPETER (lista de)

Innovación de nuevos productos. Nuevos métodos de producción. Nuevos mercados. Nuevas fuentes de suministro de materias primas. Nuevas estructuras de mercado.

INTERIM MANAGEMENT

Profesionales con experiencia que asumen y se incorporan a una compañía para responsabilidades definidas, por un tiempo limitado.

INSTRUMENTOS DE INNOVACIÓN Ver Herramientas de la Innovación.


202

INTERFAZ UNIVERSIDAD EMPRESA

Esquema organizativo orientado a facilitar la comunica-ción y la colaboración entre la universidad y el entorno empresarial.

INTRAPRENEURSHIP

Aplicación de los conocimientos y actitudes emprendedo-ras dentro de la propia organización para el lanzamiento de iniciativas.

INVENCIÓN Objeto, técnica, prototipo o proceso que posee caracterís-ticas novedosas con el fin de resolver un problema a partir de una idea original.

INVESTIGACIÓN EMOCIONAL

Capacidad de reconocer sentimientos, motivar y gestionar relaciones personales.

IRE Innovación Regional Europea.

ISO

International Organization for Standardization

http://www.iso.org

Organización internacional para la estandarización.

JCR

Journal Citation Report Informe de impacto de una revista en su área de influencia.

KAIZEN

Sistema de gestión japonés para la excelencia. Sistema de mejora continua e integral que implica a todos los elemen-tos de la empresa.

KIBS

Knowledge Intensive Business Services

Servicios Intensivos en Conocimiento.

TKIBS, ídem en conocimiento tecnológico.

KNOW HOW Saber hacer que posee una persona u organización.

KNOWLEDGE FOR GROWTH Conocimiento al servicio del desarrollo

KNOWLEDGE WORKER

Persona cuyo trabajo se realiza, principalmente, manejan-do información y utilizando el conocimiento en su puesto de trabajo.

LEARNING.BY-HIRING Robar talento a los competidores o introducir talento externo a la empresa mediante consultores.

ANEXO

203

LEASING

Contrato de arrendamiento financiero que incluye una opción de compra para el arrendatario sobre el bien recibido en leasing, que podrá ejercitar al final del contrato por un precio denominado valor residual y que, obligato-riamente, debe figurar en el contrato de arrendamiento financiero.

LIDER

Persona con visión de futuro que recibe el reconocimiento de una o más personas y le otorga autoridad para orientar su acción y generar las expectativas de progreso de un grupo social.

LOW COST

Modelo de Negocio en el que la propuesta de valor se despoja de todo aquello que no es esencial. No es una marca blanca ni consumo de todo a cien.

M&A

Mergers & Adquisitions Fusiones y Adquisiciones

LLL

LIFELONG LEARNING

Aprendizaje a lo largo de la vida. Traducido a veces como aprendizaje de la cuna a la tumba.

MANUAL DE BOGOTÁ Normalización de indicadores de innovación tecnológica en América Latina y el Caribe.

MANUAL DE CAMBERRA Sobre los recursos humanos dedicados a Ciencia y Tecnología.

MANUAL DE FRASCATI Directrices sobre datos y encuestas de I+D.

MANUAL DE OSLO

Publicación que realiza en 1992 la OCDE con el título “Medición de las Actividades Científicas y Tecnológicas. Directrices propuestas para recabar e interpretar datos de la innovación tecnológica: Manual Oslo”. 3ª edición en 2006 con el título: guía para la recogida e interpretación de datos sobre Innovación.

MARKET DEVELOPMENT Proceso para desarrollar las ventas, nuevos negocios y nuevos mercados.

MARKET SEEKING Búsqueda de mercados. Se utiliza especialmente para denominar la búsqueda de nuevos mercados.

MARKET SHARE Parte del mercado total al que da servicio una compañía u organización. Cuota de las ventas totales.


204

MARKETING

Sinónimo de mercadotecnia, mercadeo y comercialización. Sin embargo el término marketing es el más extendido. Disciplina que se preocupa de estudiar, teorizar y dar soluciones sobre mercados, clientes o consumidores.

MBI

“Management Buy In” es la adquisición de una empresa por parte de un nuevo equipo directivo con el respaldo económico de un inversor privado.

MBO “Management Buy Out” es la adquisición de una empresa por parte del equipo directivo existente con el respaldo económico de un inversor privado.

ME TOO “Yo también”, actitud de copia.

MEDIANA EMPRESA

Empresa de tamaño mediano. Según los países entre 100 y 250 empleados y de volumen de negocio anual menor de 50 Millones de euros De tamaño inmediatamente inferior se consideran pequeñas y de tamaño mayor se consideran grandes.

MERCHANDISING

Proceso cuya finalidad es exponer los productos, para su venta, de manera que el cliente adquiera con mayor facilidad aquello que es de mayor interés para el comercio que los ofrece, optimizando así la rentabilidad en el punto de venta.

MICRO EMPRESA

Empresa muy pequeña, muchas veces familiar, en la que trabajan diez o menos personas. En inglés suelen deno-minarse SOHO, de “small office home office” (oficina pequeña oficina en casa).

MISIÓN DE LA EMPRESA

Define el negocio al que se dedica la organización, las necesidades que cubren con sus productos y servicios, el mercado en el cual se desarrolla la empresa y la imagen pública de la empresa u organización.

La misión de la empresa es la respuesta a la pregunta, ¿Para qué existe la organización?

MODELO DE NEGOCIO

Modelo teórico de cómo una empresa captura o genera y distribuye valor materializando la ecuación del beneficio mutuo, descrito, todo ello, en términos de elementos clave.

MODELO SKANDIA

Creado por l. Edvinsson, argumenta que la diferencia entre los valores contables y de mercado de una empresa se debe a activos intangibles, creando una forma de medir activos.

ANEXO

205

MODELOS DE NEGOCIO ACADÉMICOS

Son aquellos conjuntos de elementos clave que pueden ser comunes a un tipo de empresas.

MODELOS DE NEGOCIO ESPECÍFICOS

Expresados en términos de elementos clave y aplicables a una empresa y a su peculiar manera de resolver la ecuación de beneficio mutuo.

MODELOS DE NEGOCIO FAMOSOS

Usado para definir aquellas empresas con un sistema de generación de riqueza característico, en común, validado masivamente por el mercado, y no necesariamente expresado en términos de elementos clave.

MODELOS DE NEGOCIO INNOVADORES

Innovación que se realiza en modelos de negocio de empresas de nueva creación.

MONOPSONIO Ver Estructuras de mercado.

MORTANDAD INFANTIL Índice estadístico acerca del número de empresas que desaparecen sin haber superado sus primeras fases de crecimiento, en general los cinco años.

NBIC Tecnologías transversales: Nanotecnología, Biotecnología, Informática y Ciencias Agroalimentarias

NETWORKING Red de contactos

NEW CO Nueva empresa.

NATIONAL INNOVATION INITIATIVE

Iniciativa del Council on Competitiveness de EEUU, puesta en marcha en 2004 con vistas a definir unas Agendas de medidas para la Innovación.

NIH

Not Invented Here

Síndrome de esto no se ha inventado aquí. Utilizado a veces para menospreciar productos hechos en otros lugares y en muchas ocasiones para darles más valor.

OCDE Organización para la Cooperación y el Desarrollo Econó-mico. Publica diferentes informes con indicadores de actividad económica, educativa y otras.

OCÉANO AZUL

OCÉANO ROJO

Mercado desconocido Mercado de alta competitividad

OEPM

http://www.oepm.es Oficina española de patentes y marcas.


206

OFFSHORING

Offshoring o outsourcing internacional es la relocalización de procesos de negocios de un país a otro, usualmente en busca de costes más bajos o mano de obra. Incluye procesos como producción, manufactura, servicios, e incluso innovación o investigación y desarrollo (I+D).

OLIGOPSONIO Ver Estructuras de mercado.

OMC

http://www.wto.org Organización Mundial de Comercio.

ONLINE and OFFLINE Modelo de Negocio famoso basado tanto en usar simultá-neamente las posibilidades de la Red como las de fuera de la red.

OPI Organismo público de investigación. Financiados con fon-dos públicos en su mayor parte.

OPORTUNIDAD de INNOVACIÓN

Oportunidad que tiene su origen en la detección de una necesidad y cuya solución requiere de un proceso innova-dor.

OPORTUNIDAD de NEGOCIO

Oportunidad de innovación que puede culminar con el éxito empresarial.

ORGANIZACIONES EMPRESARIALES

Agrupaciones de empresas orientadas a la defensa de sus intereses comunes, muchas veces en contraposición a los posicionamientos sindicales y políticos.

OTRI

Oficina de transferencia de resultados de investigación. Su objetivo es promover y facilitar la transferencia de resulta-dos de los organismos de I+D al entorno socio económi-co circundante.

OUTSOURCING

Externalización de las funciones de una empresa con el objetivo de incrementar la calidad, de reducir los costes o de evitar el crecimiento de personal en áreas que no son clave para el éxito. Contratación con terceros. P.e.: vigilancia

P2P

Peer-to-peer Indica la realización de negocios entre iguales.

PARQUE CIENTÍFICO

Espacio físico compartido, en general por organizaciones investigadoras, con el ánimo de facilitar la interrelación entre ellas y el entorno socio económico.

ANEXO

207

PARQUE EMPRESARIAL o PARQUE INDUSTRIAL

Espacio físico compartido por empresas industriales y de servicios a éstas.

PARQUE INTELECTUAL Sería el ámbito material de ubicación de empresas cerebro, empresas G2C2.

PARQUE TECNOLÓGICO

Espacio físico compartido por centros de I+D y organiza-ciones tecnológicas y empresas de tecnología avanzada con el ánimo de facilitar la interrelación entre ellas y el entorno socio económico.

PARTNERS Socios.

PATENTES TRIÁDICAS Se dice de las patentes que tienen cobertura para Estados Unidos, Europa y Japón.

PELIGROS DE GLOBALI-DAD

Dícese de aquellas amenazas consecuencia de relaciones empresariales de reglas del juego clave y aceptadas.

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

Pensamiento orientado más a lo general que a lo particular, más a largo plazo que a corto plazo. Militarmente se dice que el pensamiento estratégico resuelve las guerras y el táctico las batallas.

PEQUEÑA EMPRESA Empresa de tamaño reducido, generalmente inferior a 50 empleados

PIB

Producto interior bruto. Valor económico de la suma de bienes y servicios producidos en el interior de una sociedad (ciudad, región, país,…) a lo largo de un año.

PIB APM Producto interior bruto a precio de mercado. Es aquel que incluye el coste de todos los elementos más los impuestos.

PIB en PPA Producto Interior Bruto, según la paridad de poder adquisitivo (de compra) en la moneda del país.

PIB PPAPC (per cápita) Cociente entre PIB PPA y el total de la población. Indica-dor fundamental.

PIGS (cerdos) Acrónimo despectivo con el que ciertos medios anglosajo-nes se refieren a cuatro países del sur de la Unión Europea.

PLAN ESTRATÉGICO

Plan que contiene la definición de la estrategia de la empresa y principalmente de los objetivos estratégicos a alcanzar, los recursos a dedicar y los indicadores que informarán sobre el progreso.


208

PLAN OPERATIVO

Plan que contiene los objetivos operativos de la empresa. Debe estar en sintonía con el plan estratégico. La diferen-cia es que el plan estratégico suele contener los objetivos de la cúpula directiva, mientras que el operativo contiene los objetivos de los departamentos e incluso de los puestos de trabajo.

POLÍTICA DE INNOVACIÓN

Orientaciones y directrices de los organismos públicos cuyo fin es facilitar la innovación en su ámbito de respon-sabilidad e influencia.

PPP

Private - Public -Partnership Colaboración público-privada.

PPP

Purchasing Power Parity

Paridad del poder de compra. Índice de ajuste en función del coste de la vida en cada país.

PREMIUM Modelo de Negocio dirigido a un segmento de mercado de élite. Maximum: propuesta de valor sofisticada, única y costosa; mínimum: consumo de quiero y no puedo.

PRESENCIALIZACIÓN Cómo se hace llegar la propuesta de valor al consumidor

PROCESOS CLAVE

Son aquellos procesos y capacidades que permiten a una empresa poder ampliar su actividad y mantenerla en el tiempo

PRODUCTIVIDAD Capacidad de mejorar procesos productivos por ahorro, rendimiento…

PROPUESTA DE VALOR

Atributo de un bien, productos, servicio, valor… que hace que éste sea elegido por uno consumidor con preferencia a otros.

PROPUESTA DE VALOR PARA LA EMPRESA

Suele medirse en términos económicos y es el bien, producto…, con el que la empresa seduce al consumidor.

PROPUESTA DE VALOR PARA EL CONSUMIDOR

Suele medirse en términos emocionales y es el bien, producto…, con el que el consumidor (el seducido) valora al seductor.

PROSUMERS

Prosumidor, prosumer, acrónimo formado por las palabras en inglés producer (productor) y consumer (consumidor), (prosumo para producción y consumo). Refleja la participa-ción activa del consumo en el producto, por ejemplo, en la personalización.

ANEXO

209

PULL / PUSH

Hace referencia a la actitud de negocio o de una actividad. Se dice pull cuando el movimiento es “atraer” y push cuando se trata de “empujar”. “From science push to demand pull”: del empuje de la ciencia al tirón de la demanda.

PYME Pequeña y mediana empresa. En inglés SME (small medium Enterprise).

RECURSOS CLAVE Son aquellos medios instrumentales de habilidad, calidad, competencia y humanos decisivos para que sea posible un Modelo de Negocio.

RETAIL Venta al por menor

ROAD MAP

Literalmente mapa de carreteras, sin embargo se ha puesto de moda para significar planes concretos que resuelven problemas concretos. En este sentido, se traduce, a menudo, como hoja de ruta.

ROBAR UNA EMPRESA

Es una de las maneras que tiene el emprendedor para desarrollar un proyecto consiguiendo información a través de un empleado de la empresa.

ROI

Return on investment Rendimiento de la inversión.

RONDA URUGUAY Ciclo de negociaciones comerciales multilaterales. Finalizó en 2004. Dio lugar a la fundación de la OMC en 2005.

RSC

Responsabilidad Social Corporativa

Práctica y políticas utilizadas por las empresas desde finales de los años 90 que está fuertemente recomendada por multitud de organismos internacionales, entre ellos la Unión Europea. Las primeras en aplicar la RSC han sido las grandes instituciones bancarias. El objetivo de la RSC es conseguir que en los protocolos que se siguen en las empresas y organizaciones para la toma de decisiones se introduzcan los criterios de responsabilidad social en relación con los stakeholders (grupos de interés): accionis-tas, propietarios, empleados, clientes, proveedores, otros.

S Smart. Inteligente. P.e.: s-phone

SCI

Science Citation Index

Índice de evaluación del impacto de artículos publicados en revistas.


210

SECTOR CUATERNARIO

Es el sector en el que la clave es el intercambio, gestión, investigación… de información. Incluye aquellos servicios que podemos considerar como “servicios del conocimien-to”.

SECTOR PRIMARIO

Se refiere a las actividades de extracción y comercialización de productos procedentes de la agricultura, ganadería, pesca, minería y explotación forestal. Muchos de los productos procedentes de este sector son considerados como materias primas en otros sectores.

SECTOR QUINARIO Incluye servicios orientados a la persona tales como salud, educación, cultura, arte, ocio.

SECTOR SECUNDARIO

Se incluyen en este sector de la industria aquellos sectores que producen productos terminados y utilizables mediante la construcción y la fabricación. Por lo general, este sector utiliza los resultados del sector primario para fabricar productos terminados, sea para otros sectores de la industria o para el consumo doméstico.

SECTOR TERCIARIO

Conocido también como el sector servicios o industria de los servicios, el sector terciario implica el suministro de servicios a empresas y particulares. Suelen incluirse en este sector las actividades relacionadas con distribución, seguros, gobierno, turismo, banca, educación o servicios sociales.

SEED CAPITAL Capital semilla.

SEED FINANCING Financiación del capital semilla o capital inicial.

SEGMENTO DE MERCADO Nicho, sector…de consumidores

SERENDIPIA

Es el efecto por el que alguien, de manera accidental, descubre algo afortunado, especialmente si estaba buscan-do algo completamente diferente.

ANEXO

211

SIN-SRI

Sistema Nacional-Regional de Innovación

Concepto desarrollado por Freedman en 1987. Conjunto de Instituciones y organizaciones que interactúan en un territorio para generar y difundir clima, conocimiento y políticas de Innovación, y su implicación en el Desarrollo Económico Nacional o Regional correspondiente. El Sistema de innovación comprende prácticamente todos los elementos de lo que hemos llamado cluster local, aunque los objetivos y políticas pueden no coincidir en su totali-dad. El SIN o SRI comprende entre otros: universidades, centros de I+D, parques científicos y tecnológicos, entidades de capital riesgo, grandes infraestructuras científicas, formación, empresas innovadoras, estructuras de mercado, capital humano, políticas fiscales, programas de incentivos, patentes, semilleros de empresas…

SOCIOECONOMÍA DE LA DIGNIDAD

Relaciones económicas movilizadoras de las posibilidades de las sociedades más humildes o con algún tipo de déficit: democrático, jurídico…

SOI

Social Open Innovation

OBM

Open Business Model

Formas de Innovación abierta basadas en sacar problemas de la empresa para ser tratados fuera de ella: inside-out, o traer ideas de fuera de la empresa para depurarlas y valorarlas dentro: outside-in.

SPILL OVER Efecto de desbordamiento o de realimentación de proce-sos de conocimiento.

SPIN IN Proceso de asimilación de ideas, procesos o métodos generados en lugares u organizaciones externas. Comprar empresas jóvenes.

SPIN OFF

Nueva organización creada a partir de otra mayor que ella. Suele hacer referencia a nuevas empresas creadas por emprendedores a partir de la actividad de I+D pública o universitaria.

SPIN OUT

Hace referencia a un tipo especial de “spin off” en el que una empresa genera otra empresa a base de separar una de sus propias secciones o divisiones y convertirla en un negocio independiente. Crear empresas por emprendedores de una empresa para ser vendida.

STAKEHOLDER Persona con interés por los buenos resultados de algo o de alguien. Se utiliza en relación con los grupos de interés en empresas y organizaciones. Ver RSC.


212

START CAPITAL Capital de arranque.

START UP FINANCING Financiación del proceso de arranque de una empresa.

START UP HT. Compañía pequeña de alta tecnología con poco tiempo en el mercado y con posibilidades de desarrollo.

STORY TELLER Narrador, contador de cuentos, de historias, de milongas,… Pero también se usa figuradamente como mentiroso.

SSI

Service Sector Innovation

Sector emergente de la economía en las sociedades avanzadas.

SUPPLY CHAIN Cadena de suministro.

SUPPLY MANAGEMENT Gestión del suministro.

TALENTO Conjunto de conocimientos y experiencias, habilidades, aptitudes y actitudes que posee una persona o una organi-zación.

TASA DE CIERRE

Porcentaje de personas que han cerrado alguna actividad de negocio en la que estaban involucrados como propieta-rios y directivos.

TEA

Total Entrepreneurial activity

Índice de actividad emprendedora. Porcentaje de la población adulta de 18 a 64 años que se encuentra involu-crada en negocios de menos de 42 meses, incluyendo el autoempleo. En España este índice, en el año 2007, es del orden del 6%.

TECHNOLOGY FORESIGHT Previsión sobre tecnología.

TECNOLOGÍA RADICAL Ver Breakthrough Technology

TECNOLOGÍAS TRANS-VERSALES Ver NBIC

TENDERO Modelo clásico de negocio basado en situar la propuesta de valor en las áreas de consumo.

ANEXO

213

THINK TANK

Literalmente tanque de pensamiento, también llamado instituto político, es una organización o grupo implicado en la investigación y generación de ideas y alternativas en áreas tales como política social, estrategia política, econó-mica, científica y tecnológica, políticas industriales u orientación militar.

THINKING WORKERS

Trabajadores cuya principal herramienta de trabajo es el pensamiento. Que trabajan con el pensamiento. Trabaja-dores de la Innovación.

TII

Talent, Investment,

Infraestructures

Se refiere a la dimensión humana de la Innovación, a la dimensión financiera y a las dimensiones de estructuras físicas y políticas que soportan la Innovación.

TIR Tasa interna de rendimiento.

TQM

Total Quality Management

Gestión de calidad total. Su objetivo es sensibilizar sobre la calidad a todos los estamentos y miembros de la organización.

TRICKLE DOWN EFFECT

TD In

EFECTO GOTEO

Dar toda clase de privilegios a los que más tienen para que algo de su riqueza recaiga en los que menos tienen.

T UP In

EFECTO GOTEO OPUESTO

Flujo de riqueza que va de los países pobres a los ricos. Innovación inversa o Innovación procedente de los países en desarrollo.

TRIZ

Conjunto de métodos y herramientas utilizados para la generación de ideas innovadoras y la resolución de problemas. Al contrario que otras técnicas, como el brainstorming, TRIZ intenta crear una aproximación algorítmica para la invención de nuevos sistemas y para la mejora de sistemas antiguos.

TRUEQUE Intercambio de mercancías sin que medie dinero.

TTT

Talent Think Tank

Grupo acreditado de expertos de Innovación. También se refiere al uso de los conceptos talento, tecnología y tolerancia (las tres T del desarrollo económico).

TUNEADO EMPRESARIAL

Por analogía con el mundo del automóvil, puesta en funcionamiento rentable de una empresa en crisis después de eliminar (como si fuese chatarra, deterioro, obsolescen-cia…) todo aquello inválido o no brillante para el funcio-namiento rentable de esta.


214

U de “YOU”

Domina el mundo de las redes sociales: YouTube: u-Tube YouVersion: u-Version

USNSF United States National Science Foundation. Fundación de Ciencia Nacional de los Estados Unidos.

VAB Valor Añadido Bruto

Diferencia entre ventas y compras de una empresa, sin descontar la depreciación del capital. Valor que se añade a bienes y servicios en las diferentes fases de un proceso. Suma de salarios, beneficios e impuestos de un país.

VENTURE CAPITAL Ver Capital Riesgo.

VISIÓN DE LA EMPRESA

Así como la misión de la empresa representa la razón de ser de la empresa, lo que la empresa desea aportar. La visión responde a la manera en que la empresa desea realizar su aportación, en todos sus detalles. Las prácticas de dirección más modernas recomiendan que los miem-bros de la organización compartan la visión sobre cómo han de ser y cómo se han de hacer las cosas con el fin de aprovechar todas las sinergias y todas las energías.

WEB SITE Sitio web. Conjunto de páginas web perteneciente a una organización.

WHITE COLLAR Adjetivo con el que se califica a los trabajadores de oficina en las empresas fabriles.

WIKI

Palabra hawaiana que significa rápido. Wiki es el nombre de un sistema informático que permite crear, editar y enlazar páginas con facilidad. Se utiliza también, con frecuencia, para crear sitios web colaborativos y comuni-dades potentes.

WIKI WORKPLACE Puesto de trabajo a distancia, con capacidad de colaborar a distancia.

WORK SYSTEMS Sistemas de trabajo.

WORKSITES Lugares de trabajo.

WORLD ECONOMIC FORUM Foro económico mundial. Ver Foro de Davos.

WTO World Trade Organization. Ver OMC.

YES MAN

Sí señor. Persona que dice que sí a todo lo que le plantean sus superiores para ganarse su aprecio y obtener así poder o prestigio. Que siempre coincide con el superior a posteriori. Tanto en inglés como en español tiene un uso peyorativo.

ANEXO

215

NOTAS

1. ÁREAS GEOGRÁFICAS RELEVANTES

2. CONFERENCIA DE BABSON

3. PARQUES CIENTÍFICOS Y TECNOLÓGICOS

4. PROPIEDAD INTELECTUAL Y PATENTES

5. FARMACOPEA DE LA INNOVACIÓN Y DEL EM-PRENDIMIENTO

6. MEDIDA DE LA COMPETITIVIDAD Y DE LA INNO-VACIÓN DE LOS PAÍSES

7. OPORTUNIDADES DE NEGOCIO ONLINE

1. ÁREAS GEOGRÁFICAS RELEVANTES

Espacios socioeconómicos con alguna característica de alianza, especificidad o sinergia en común.

ALADI Asociación Latino Americana de Integración. Organis-mo económico formado por Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Cuba, Ecuador, México, Paraguay, Perú, Uruguay y Venezuela.

ASEAN (ANSEAN en español) Asociación de Naciones del Sudeste Asiático: Indone-sia, Malasia, Filipinas, Singapur, Vietnam, Laos, Myanmar y Camboya. Con fines económicos, culturales y de seguridad. Área de 500 millones de habitantes.


216

BRIC Brasil, Rusia, India y China. Países de economía emergen-te. En unos 15 años se supone que su PIB conjunto podría ser del orden de la mitad de los G-6.

BRICA Con Arabia, Qatar, Kuwait, Emiratos Árabes Unidos y Bahrein.

BRICET Incluye a Europa del Este y Turquía.

BRICS Con Sudáfrica.

BRIM Incluye México. Representa cada una más del 1% del co-mercio, población y PIB mundiales.

CAN Comunidad Andina de Naciones. Organismo para la inte-gración y el desarrollo formado por: Bolivia, Colombia, Ecuador y Perú.

CIVETS Área de países de economías emergentes y una cierta seguri-dad jurídica formada por: Colombia, Indonesia, Vietnam, Egipto, Turquía, Sudáfrica.

ANEXO

217

EFTA Asociación Europea de Libre Comercio / European Free Trade Asociation

DRAGONES DE ASIA Corea, Hong Kong, Singapur, Taiwan.

GRUPO DE LOS 8 (G-8) Formado por: Canadá, Francia, Alemania, Italia, Japón, Ru-sia, Gran Bretaña, EEUU

G-8 + 5 Es el cómputo del G8 más los países emergentes Brasil, In-dia, México, China, Sudáfrica. Son un grupo de países de gran peso político, económico y militar.

MAGREB ÁRABE Región del Norte de África formada por: Marruecos, Túnez, Argelia, Mauritania, Sahara occidental y Libia.

MERCOSUR Mercado Común del Sur. Bloque comercial formado por Ar-gentina, Brasil, Paraguay y Uruguay. Chile y Bolivia son miembros asociados.

NAFTA Tratado de libre comercio entre EEUU, Canadá y México.


218

OCDE Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico para la Coordinación de sus políticas económi-cas o sociales. Su antecesor fue la Organización Europea pa-ra la Cooperación Económica. Tiene la sede en París y la forman 30 países: Alemania, Austria, Bélgica, Canadá, Dina-marca, España, EEUU, Francia, Grecia, Irlanda, Inglaterra, Italia, Luxemburgo, Noruega, Países Bajos, Portugal, Reino Unido, Suecia, Suiza, Turquía, Japón, Finlandia, Australia, Nueva Zelanda, México, República Checa, Corea del Sur, Hungría, Polonia, Eslovaquia.

PAISES DE SCHENGEN Países con libre circulación de personas y mercancías. Lo constituyen, salvo Irlanda y Reino Unido, todos los países de la UE, Suiza, Noruega e Islandia.

PECOs Países de la Europa Central y Oriental. Polonia, República Checa, Estonia, Lituania, Hungría, Leto-nia, Eslovenia, Eslovaquia, Bulgaria y Rumanía, Chipre y Malta.

TIGRES DE ASIA Malasia, Indonesia, Filipinas, Vietnam, Laos, Camboya.

ANEXO

219

UE27 Unión Europea de los 27. Alemania, Austria, Bélgica, Bul-garia, Chipre, Dinamarca, Eslovaquia, Eslovenia, España, Estonia, Finlandia, Francia, Grecia, Hungría, Irlanda, Italia, Letonia, Lituania, Luxemburgo, Malta, Países Bajos, Polonia, Portugal, Reino Unido, República Checa, Rumania, Suecia. Aproximadamente 500 millones de habitantes.

ZONA MEDA Argelia, Egipto, Líbano, Marruecos, Jordania, Palestina, Siria y Túnez.

2. CONFERENCIA DE BABSON

BCERC: Babson College Entrepreneurialship Research Con-

ference.

Organizada por el colegio Babson desde 1981, fundado por Roger Babson en 1919, es una conferencia anual sobre emprendi-miento, emprendedores, oportunidades,….desde una perspectiva académica y de investigación. Está considerada como la primera conferencia del mundo sobre emprendimiento. Los trabajos y publicaciones de la conferencia representan una fuente de infor-mación de incalculable valor sobre este tópico.

En particular, el Global Entrepreneurship Monitor (GEM) es un importante y excepcional proyecto sobre emprendimiento en diferentes países y regiones del mundo, involucrando a universida-des y empresas.


220

3. PARQUES CIENTÍFICOS Y TECNOLÓGICOS

Un Parque tecnológico es la ubicación normal de empresas in-

novadoras de base tecnológica (EIBT). Es un espacio de Innova-ción, próximo ideológicamente a la universidad y ubicación natural de Institutos Tecnológicos (IT), Centros de Desarrollo Tecnológi-co (CDT) para servicios a empresas.

Un Parque científico es un ámbito de desarrollo científico y de

Investigación con la finalidad de materializar posibles oportunida-des empresariales a medio plazo. Su hábitat natural está en los campus universitarios o en sus aledaños, se nutre de Centros de Investigación (CI) y de Grupos de Investigación de los departa-mentos universitarios así como de Grandes Instalaciones (GI).

Un Parque puede llamarse tecnológico, científico, de investiga-

ción, de Innovación…, pero con independencia de cómo se llame, lo normal es que un Parque sea un mix de todo tipo de ámbitos: empresas, institutos de I+D, OTRIS, servicios…

Estos Parques son, actualmente, la “esperanza innovadora em-

presarial” más potente que se conoce y su desarrollo y funciona-miento debería ser especialmente mimado. En un ámbito de esta naturaleza se dan cita todas las condiciones para sinergias, efecto cluster, servicios avanzados…y, también deberían nutrir de Inno-vación a los otros Parques, los empresariales e industriales.

Los Parques empresariales o industriales son concentraciones de empresas de diversa naturaleza. Acogen a la gran mayoría de las empresas productivas y deben de contar con cuatro niveles de exigencia básica:

ANEXO

221

Exigencia de infraestructuras avanzadas: accesos, residuos,…

Exigencias de tecnología avanzada de apoyo: comunicacio-nes, energía,…

Exigencias de acceso a la Innovación a tiempo real.

Exigencias de funcionamiento cluster.

Los parques Científicos y Tecnológicos son los lugares ade-cuados “para que las oportunidades empresariales hagan relaciones públicas y para que afloren con espontaneidad”, F. Romera. Carece de mérito “llenar o amontonar” con cualquier tipo de actividad estos espacios de Innovación.

APTE es la organización que lidera en España esta importante iniciativa “de apostolado” de la Innovación Empresarial. Su labor de clarificación y formalización ha sido excepcional.

Un nuevo concepto de concentración empresarial es el Parque intelectual, que se revela como el ámbito natural de empresas G2C2 para dar respuesta a la cada vez mayor demanda de servicios de conocimiento avanzado.

4. PROPIEDAD INTELECTUAL Y PATENTES

La propiedad intelectual es un derecho de propiedad que se re-

conoce a favor de los autores de una obra del intelecto humano, pudiendo ser estos autores personas físicas o jurídicas.

El objetivo de las leyes de propiedad intelectual es proteger las obras científicas, artísticas o literarias que cumplan los requisitos de originalidad y creatividad.


222

No son protegibles las ideas, las fórmulas matemáticas ni las obras no originales. Existe un amplio debate acerca de los progra-mas de ordenador, hay países en donde son protegibles y otros en los que no.

En general, se reconocen dos derechos: el derecho moral, es

decir el derecho de paternidad de la obra y la forma en que habrá de utilizarse; y el derecho patrimonial, que se refiere a los derechos de explotación de la obra, casi siempre en términos económicos.

La Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI)

reconoce para la propiedad intelectual los mismos derechos que para cualquier otro tipo de propiedad. Esto quiere decir que el titular de una obra puede disponer de ella de la manera que le plazca, siempre dentro de las limitaciones que imponen la buena convivencia y la legalidad vigente. Se reconocen tres tipos de derecho:

Propiedad industrial: incluye invenciones, patentes, marcas, dibujos, modelos industriales e indicaciones geográficas ori-ginales

Derechos de autor: incluye obras literarias y artísticas

Derechos conexos: incluye las interpretaciones artísticas y las actividades de reproducción audiovisual

Como con cualquier otro tipo de propiedad, se mantienen re-

gistros de la propiedad intelectual en todos los países con un grado de desarrollo mínimo. Existen, además, acuerdos entre países con el fin de garantizar estos derechos más allá de las propias fronteras. También existen instituciones, como La Fundación del Software Libre, que no comparten estos puntos de vista.

ANEXO

223

En España los trámites de registro se realizan ante la Oficina Española de Patentes y Marcas.

La OCDE publica diversos informes estadísticos comparativos de la actividad de registro de patentes en los diferentes países. Visitar: http://www.oecd.org

Tanto los gobiernos como muchos organismos internacionales reconocen que la actividad de registro de derechos de propiedad intelectual y de patentes, en particular, es un buen indicador de la actividad innovadora de un país.

Existen oficinas de patentes en todos los países y son de desta-car la Oficina Europea de Patentes (EPO – European Patent Office) y la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual (WIPO – World Intellectual Property Organization).

http://www.oecd.org/


224

5. FARMACOPEA DE LA INNOVACIÓN Y DEL EMPREN-DIMIENTO

Por Israel Griol Barres de FGYM

Recordemos, como ya se ha dicho anteriormente, que las far-

macopeas son una expresión del conocimiento de personas espe-cialmente visionarias y brillantes, que expuestas de forma asequible, pueden ser aplicadas por usuarios (empresarios, em-prendedores…) de la socioeconomía cotidiana.

Se podría establecer una clasificación de las farmacopeas en

función de: según que sus destinatarios sean jóvenes, emprendedo-res, empresarios, séniores…; según sectores, geografía, cultura…; según sea para emprender, innovar o para afrontar situaciones de crisis…; según procedan de personas o instituciones…

Cada día aparecen nuevas farmacopeas que se suman a las mu-

chas ya existentes y a veces hay farmacopeas que pueden parecer contradictorias unas con otras y farmacopeas de “gurús menores”, pero es que la Innovación, como ya sabemos, no es dogmática ¡qué le vamos a hacer!

En este apartado se incluyen algunas farmacopeas que por su

interés hemos seleccionado. Se incluyen también algunas farmaco-peas de tendencias o de futuro y otras que definiríamos de lo que no hay que hacer. En la lista no incluimos las ya mostradas en el libro, en concreto las de Barrabés, Baselga, FGYM, Larry Keeley, Navactiva y Sam Walton.

ANEXO

225

I. FARMACOPEAS ´

11 Consejos de Bill Gates para adolescentes 2005 Conferencia en la Universidad de Yale (Connecticut, EE.UU.) 1. La vida no es fácil, acostúmbrate a

ello. 2. Al mundo no le preocupa tu autoes-

tima. El mundo espera que hagas algo útil por él antes de sentirte bien contigo mismo.

3. No serás vicepresidente de una empresa con coche y teléfono a tu disposición antes de conseguir com-prar tu propio coche y teléfono.

4. Si crees que tu profesor es duro, espera a tener un jefe. Él no tendrá piedad de ti.

5. Vender papel usado o trabajar los festivos no es estar en lo más bajo en la escala social. Tus abuelos lo defi-nirían como oportunidad.

6. Si fracasas, no es culpa de tus padres. Por tanto no te lamentes de sus errores, aprende de ellos.

7. Antes de que nacieras, tus padres no eran tan “aburridos”. Ellos se volvie-ron así para pagar tu ropa y tus cuen-tas.

Por tanto, antes de querer salvar el planeta para la próxima generación y remediar los errores de la genera-ción de tus padres, limpia tu habita-ción.

8. La escuela puede haber eliminado la distinción entre vencedores y per-dedores, pero la vida no es así. En la vida real no tienes las oportunidades que necesites hasta aprobar. Si fallas, pueden despedirte. Así que acierta a la primera.

9. La vida no está dividida en semes-tres. Tú no tendrás siempre los veranos libres y es poco probable que otros empleados te ayuden a cumplir tus tareas al final de cada período.

10. La televisión no es la vida real. En la vida real, las personas deben de dejar el bar o la discoteca e ir a trabajar.

11. Sé amable con los nerds y empo-llones. Es muy probable que acabes trabajando para uno de ellos.

10 consejos de Steve Jobs para emprendedores 2005 Conferencia en la Universidad de Stanford (California, EE.UU.) 1. Haz lo que te apasione: “La única

manera de hacer bien un trabajo es amando lo que haces”.

2. Sigue tu intuición: “Haz las cosas que te gustan. No sabes si lo que hoy haces como ‘hobby’, en unos años será clave para tu emprendimiento”.

3. Investiga, observa, investiga… “Observa el mercado”.

4. Ficha a los mejores: “Selecciona un buen equipo de trabajo”.

5. Mantén una plantilla reducida: “Así tendrás una relación más cercana con tus empleados e implicarlos en tu proyecto”.

6. Seduce a tus trabajadores y socios: “Motive a sus empleados, que se enamoren del proyecto”.


226

7. La calidad como religión: “La calidad y el diseño es más importante que la cantidad”.

8. Aprender del fracaso: “Los empren-dimientos tienen riesgo de fracaso y depende de cómo los aceptes: una derrota o una lección”.

9. Arriesgar por la idea: “Aunque no sepas muy bien a priori cómo obte-ner ganancia, apuesta por vivir haciendo lo que te gusta”.

10. El momento es ahora: “¿Quieres perder el resto de tu vida vendiendo agua edulcorada o quieres una opor-tunidad para cambiar el mundo?”.

5 consejos para el éxito según Henry Ford 1933 1. El empresario no paga los sueldos.

El empresario sólo gestiona el dine-ro. El cliente paga los sueldos.

2. Si hay algún secreto para el éxito, consiste en la habilidad de entender el punto de vista de la otra persona y ver las cosas tanto desde su perspec-tiva como desde la tuya.

3. No hay problemas grandes, tan solo hay muchos pequeños problemas.

4. Fracasar es la oportunidad de empezar de nuevo de una manera más inteligente.

5. Calidad significa hacer las cosas bien incluso cuando nadie te está mirando.

5 consejos de liderazgo de Michael Porter 1980 Libro: “Competitive Strategy” en la Universidad de Harvard (EE.UU.) 1. Estrategia de liderazgo en costos: Sea el

productor de menor costo en su sector. 2. Estrategia de diferenciación: Cree una

propuesta que sea percibida como única.

3. Estrategia de enfoque: Escoja un segmento de mercado con necesida-des distintivas donde su competencia no esté especializada.

4. Cadena de valor: Analice las partes constitutivas que conforman la acti-vidad de su negocio, identificando sus fuentes generadoras de valor.

5. Estrategia para dominar internet: Combine su propuesta con servicios online, atención personalizada y una red de distribución física.

El Arte de Emprender de Guy Kawasaki 2004 1. Produce Significado, no dinero. 2. Escribe un mantra en vez de una

declaración de misión. 3. Deja que florezcan 100 flores – Dar

más razones a los clientes que ya tenemos.

4. Salta las curvas – Innovación disruptiva. 5. En el diseño de producto “roll the

DICEE”, Diseños profundos, inteligen-tes, completos, elegantes y emotivos.

6. No te preocupes, tus productos pueden ser algo “malos”, ya los irás mejorando.

7. Segmenta. 8. Siempre mejora. 9. Encuentra tu lugar. 10. Cuando te lances a buscar capital

riesgo sigue la regla 10-20-30 (10 diapositivas, 20 minutos, tamaño letra 30).

ANEXO

227

14 principios del Estilo Toyota para la industria 2003 Libro: “The Toyota Way” de Jeffrey Liker 1. Basa las decisiones de administra-

ción en una filosofía a largo plazo, aún a costo de las metas a corto plazo.

2. Crea flujos de procesos para llevar los problemas a la superficie.

3. Usa siempre sistemas “Pull” para evitar la sobreproducción.

4. Nivela la carga de trabajo. 5. Construye una cultura orientada a

solucionar problemas pero obtenien-do calidad.

6. Estandarizar tareas y procesos es la base de la mejora continua y el em-poderamiento de los empleados.

7. El control visual impide que se oculten los problemas.

8. Utiliza la tecnología como un medio de utilidad para personas y procesos.

9. Desarrolla líderes que entiendan su trabajo, vivan su filosofía y la ense-ñen al resto.

10. Desarrolla personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de la empresa.

11. Se debe de respetar la red de alianzas y proveedores, desafiándo-los y ayudándolos a mejorar.

12. Para comprender una situación se debe verificar en primera persona.

13. Toma decisiones lentas por consenso considerando todas las opciones e implementa esas decisio-nes rápidamente.

14. Asume un rol de aprendizaje sistemático basado en la reflexión implacable (hansei) y la mejora continua (kaizen).

10 ideas de Mark Zuckerberg (Facebook) para crear empresas TIC 2010 1. Sé flexible y disponible para el

cambio, pero sin perder de vista tus metas.

2. Piensa primero en construir comu-nidades y no en los ingresos.

3. Fideliza a tus clientes satisfaciendo sus necesidades.

4. Encuentra necesidades insatisfechas.

5. Acoge la tecnología. 6. Presta atención a las tendencias. 7. A veces las ideas simples son las

más rentables. 8. Hazlo tú mismo y aprovecha lo que

ya sabes. 9. Piensa en grande y a largo plazo. 10. Las ideas cambian el mundo.

5 reflexiones para innovar de Akio Morita (Sony) 1984 1. Mira cuidadosamente como vive la

gente, obtén un sentido intuitivo de lo que puede querer y entonces ve por ello. No hagas tantos estudios de mercado.

2. Si te pasas la vida convencido de que tu manera es siempre la mejor, todas las ideas del mundo se te escaparán.

3. No tengas miedo a equivocarte, pero

asegúrate de no cometer dos veces el mismo error. 4. Mi solución para desatar la creativi-

dad es siempre establecer un objetivo. 5. Puedes ser totalmente racional con

una máquina pero si trabajas con personas, muchas veces debes de cambiar el pensamiento lógico para entenderles y escucharles.


228

5 consejos de Li Ka Shing para los negocios 2011 1. No tomar ningún riesgo financiero. 2. Tener una visión y unos objetivos

claros. 3. El conocimiento es el capital más

valioso.

4. No vayas nunca en contra de tus principios.

5. Actúa en los momentos oportunos.

Innovación en modelos de negocio 2010

Libro “Business Model Generation” de Alexander Osterwalder

1. Establecer en las empresas una idea común de lo que significa el modelo de negocio.

2. Establecer equipos multidisciplina-rios (marketing, finanzas, operacio-nes...).

3. Mejorar el modelo de negocio actual y paralelamente desarrollar nuevos modelos de negocio (prepararse para cuando el modelo actual se vea com-prometido).

4. Identificar innovaciones desde una visión global “Big Picture” de la empresa.

5. Crear plataformas que permitan la escalabilidad de modelo de negocio sucesivamente.

6. No probar a priori que el modelo de negocios funcionará.

7. Definir muchos modelos de

negocio para poder elegir el mejor.

Elementos clave de modelo de negocios según Osterwalder:

1. Segmento de clientes. 2. Propuesta de valor. 3. Canales de distribución y comuni-

caciones. 4. Relación con el cliente. 5. Flujos de ingreso. 6. Recursos clave. 7. Actividades clave. 8. Red de proveedores contactos y

Alianzas. 9. Estructura de costes.

4 dimensiones para identificar un ganador seguro 2010

Libro: “Innovation Handbook” de Eric Mankin de Harvard Business

School

1. Proporcionando altas motivaciones de compra.

A. Siendo más barato que los produc-tos existentes (precio más bajo).

B. Proveyendo mejores características que los productos existentes (benefi-cios mayores).

2. Eliminando las barreras de compra. A. No debe de tener costes de cambio

ni de adopción (fácil de usar). B. Tiene que estar fácilmente disponi-

ble (fácil de comprar).

ANEXO

229

12 maneras diferentes de innovar 2006

Mohanbir Sawhney, Robert C. Wolcott, Inigo Arroniz de MITSloan

“¿Qué?” Ofertas (Plataforma, Solu-ciones). “¿Quién?” Clientes (Experiencia Del Cliente, Captura Del Valor).

“¿Cómo?” Procesos (Organización, Cadena De Suministro). “¿Dónde?” Presencia (Networking, Efecto Marca).

5 reflexiones de Larry Page (Google) para reuniones de trabajo 2011

1. Cada reunión debe de tener una persona que pueda tomar una deci-sión y una decisión por tomar. En caso contrario, no tiene sentido reunirse.

2. No debe de haber más de 10 perso-nas para una mejor concentración de

ideas. 3. Cada una de las personas debe de

tener opinión, voz o voto. 4. Las reuniones deben comenzar y

terminar en el tiempo programado. 5. Ninguna decisión debe esperar a

que haya una reunión.

Implementando la Innovación en la Práctica 2010 Mario Morales 1. Alinear la Innovación con la estrate-

gia de la empresa. 2. Obtener el compromiso del equipo

directivo. 3. Desarrollar un plan de contamina-

ción, capacitación e incentivos. 4. Definir la estructura y roles para

apoyar la Innovación.

5. Crear un proceso para administrar las ideas.

6. Definir el proceso de evaluación de ideas.

7. Fomentar una cultura de Innova-ción.

8. Definir métricas de Innovación.

Diez ideas clave para transformar la ciencia y la tecnología en negocio ANAIN (Agencia Navarra de Innovación) 2009

1. S – (‘smart everything’) – Dispositi-vos e infraestructuras inteligentes.

2. ‘The venturesome economy’. Una economía es aventurera si sus em-prendedores saben descubrir, captu-rar y vender valor.

3. Tecnologías disruptivas. 4. Explotar los resultados de la investi-

gación. 5. Internacionalización de la universi-

dad: atraer estudiantes de fuera, crear campus en el extranjero…

6. Fomentar las vocaciones en ciencia y tecnología.

7. Reinventar la Industria (industria 3.0).

8. “Trickle up innovation” La Inno-vación procedente de los países en desarrollo es importante.

9. Reimaginar los modelos de nego-cio.

10. Mayor colaboración entre univer-sidades y economía local y regional para aumentar la competitividad.


230

Seis reglas para convertirse en líder del mercado 2010 Ernst & Young 1. Cuanto más preparado esté, menos

suerte necesitará. 2. El mejor negocio no tiene que ver

con un golpe de suerte sino con estar alerta a las oportunidades.

3. Los ganadores no confían en la suerte. Creen en la atención a los detalles.

4. El dinero no puede hacerle ganar suerte. Pero puede comprar un camino más fuerte de crecimiento.

5. Cuando usted escucha a sus con-sumidores, no necesita de la suerte.

6. No es cuestión de suerte encontrar a las personas adecuadas.

3 Reflexiones de Muhammad Yunus (microcréditos) sobre el emprendi-miento social. Premio Nobel de la Paz. 2006 1. Si creyéramos que la pobreza es

inaceptable, habríamos creado insti-tuciones y políticas apropiadas para erradicarla. Para alcanzar una meta social, debes centrar todos tus es-fuerzos en ella.

2. Incorpora conocimientos sobre la humanidad, porque nuestra base de conocimientos sobre las personas todavía es inadecuada.

3. No infravalores a nadie. Cada persona tiene el potencial para in-fluir en la vida de otros en comuni-dades y naciones.

9 frases inspiradoras de Ray Kroc (McDonald’s) para emprender a cual-quier edad 1973

1. Nunca ceses de emprender e inno-var. Yo tenía más de medio siglo vivido cuando fundé McDonald’s.

2. Si trabajas sólo por el dinero nunca lo conseguirás, pero si amas lo que haces y siempre pones al cliente primero, el éxito será tuyo.

3. La estrategia de tu negocio puede ser compleja. En McDonald’s el negocio es tan inmobiliario como de restau-ración.

4. La suerte es un resultado del sudor. Cuanto más sudes, más suerte tendrás.

5. Si no te gusta tomar riesgos, sal corriendo y haz otra cosa.

6. Sólo eres tan bueno como las personas que contratas.

7. Ninguno de nosotros es tan bueno como todos nosotros juntos.

8. La educación es una ventaja pero no es una garantía de éxito y su ausencia no es un obstáculo insupe-rable.

9. Siempre he creído que cada hombre busca su propia felicidad y es res-ponsable de sus propios problemas.

ANEXO

231

Las diez caras de la Innovación 2005 Libro de Tom Kelley, Jonathan Littman (IDEO)

Cuando se quiere aprender y descu-brir:

- El Antropólogo.

- El Experimentador.

- El Interpolinizador. Cuando se necesita organizar y agru-par personas:

- El Saltador de obstáculos.

- El Colaborador.

- El Director. Cuando queremos romper moldes y pensar de forma creativa:

- El Arquitecto de experiencias

- El Ángel de la Guarda.

- El Narrador de historias.

- El Diseñador de decorados.

50 consejos para emprendedores 2012 Revista Emprendedores

1. Porque alguien ponga dinero en tu proyecto, no tienes por qué darle una parte de tu empresa.

2. Si no puedes permitirte contratar talento, hay otras salidas.

3. Busca inversores que no sólo aporten y no sólo busquen dinero.

4. ¿Qué vendes y a quién vendes? ¿Lo sabes?

5. Agárrate a datos reales. 6. No te eternices con el ‘business

plan’. 7. No te encierres en tu idea inicial. Si

necesitas invertir en nuevas líneas de negocio, hazlo rápido.

8. El estudio de mercado, siempre en las oficinas de tus clientes.

9. Siéntate con un experto de tu sector. 10. No subestimes a la gente que

conoces: te puede ayudar. 11. ¿Sabes por qué tienes que huir de

los gastos fijos al arrancar? 12. Multiplica por 0,5 tus previsiones

de ingresos y por 1,5 tus expectativas de gastos.

13. Mide todo… y si algo no funciona, cancela.

14. Y no te metas en gastos que no hayas previsto.

15. Qué te da dinero, quién te paga y con qué márgenes juegas.

16. Vas a tener que perseguir a tus clientes para que te paguen.

17. Reutiliza lo que ya está invertido. Crea lo mínimo de cero.

18. Calcula tu índice de superviven-cia…

19. … y a tu entorno más pesimista réstale luego un 30% para ver si sobrevives.

20. A la hora de buscar dinero, una empresa tecnológica sólo de servi-cios interesa menos a un inversor.

21. Una venta son 30 ventas adiciona-les.

22. Modificar tu estrategia de ventas puede obligarte a cambiar tu pro-ducto.

23. Vende en cuanto tengas lo míni-mo.

24. No digas siempre que sí a todo. 25. Necesitas algo más que comercia-

les para tu negocio. 26. Apunta alto.


232

27. En las primeras ventas, lo de menos es el dinero.

28. No te obceques con una estrategia. 29. Necesitas producto, pero también

un modelo de comercialización adap-tado.

30. Mejor, explica ‘cómo’ lo haces. 31. Sí, las primeras decisiones cuentan. 32. Documenta en inglés. 33. Firma acuerdos de confidenciali-

dad. 34. Subcontrata tu ‘back office’… 35. …pero no renuncies a estar

informado. 36. Necesitas foco. 37. No te des mucha importancia. 38. No postergues tus decisiones,

sobre todo las que sean impopula-res… Y tampoco las delegues.

39. Se te va a acabar la paciencia… muchas veces.

40. Aléjate de los pesimistas.

41. Avisa a tus empleados de dónde se meten.

42. Un equipo para los próximos seis meses de tu negocio.

43. Una buena actitud puede suplir las deficiencias técnicas de un candida-to.

44. Uno más uno es igual a tres. 45. Si eres una ‘spin-off’, no pierdas el

contacto con la Universidad. 46. No esperes a que la gente cambie. 47. Nada de CCO, ni COO, ni

‘country manager’, es decir, títulos innecesarios impiden que la empresa sea flexible.

48. Aprende a delegar desde el primer día.

49. Las reuniones son el enemigo de la productividad en un negocio.

50. Pregúntate: ¿Volvería a contratar a esta persona?

II. FARMACOPEAS DE TENDENCIAS

7 claves para comprender los cambios en los mercados 2010

Blog de Álvaro González-Alorda autor de “Los próximos 30 años”

1. La velocidad de crucero de la historia se está acelerando.

2. La dificultad de mantener el lideraz-go.

3. La polarización del mercado es un hecho.

4. La horizontalización de las estructu-ras.

5. El problema del mercado de la abundancia (la necesidad de diferen-ciación).

6. La sofisticación de las propuestas de valor (o “high-end” o “no-frills”).

7. Reinventar la ciudad.

ANEXO

233

Las 10 tendencias líderes para el futuro de la empresa 2008

Revista TIME

1. Una única estrategia global. 2. Innovación está vinculada a los

nuevos modelos de negocio, empre-sa, colaboración sectorial.

3. El conocimiento es el verdadero activo del siglo 21.

4. La captura de información de clientes es una misión crítica de las empresas.

5. La integración del cliente a través de diversos puntos de contacto y a través de todos los canales es esencial para el éxito futuro de la empresa.

6. La supervivencia de la empresa viene marcada por su capacidad de com-prender las tendencias futuras.

7. La empresa recibirá nuevos tipos de impactos.

8. El capital humano, el valor del talento será el recurso más valioso en el siglo 21.

9. Industrias completamente nuevas se formarán a partir de innovaciones que todavía no se han introducido en el mercado.

10. En un futuro próximo los nuevos líderes empresariales deberán saber cómo atraer talento, gestionar la In, generar visiones de alto alcance y capacidad de ejecutarlas de forma rentable.

4 tendencias clave para los próximos años 2010

Juan José Peso-Viñals de Daemon Quest en Hoy es Marketing

(Cliente + Innovación = Crecimiento) 1. Volver a centrarse en el cliente. 2. Segmentación.

3. Innoviquity (Innovación ubicua) Estar siempre disponibles para los clientes.

4. Lowxury: Lujo a bajo coste.

3 pasos para alimentar tu cerebro de ideas 2010

Mundo negociable

1. Leer, leer, leer. 2. Viajar y conocer otras culturas.

3. Tómate el tiempo para experimen-tar.

Diez grandes retos para la competitividad de España 2010

COTEC

1. Mejorar el sistema educativo. 2. Lograr que la sociedad aprecie que los empresarios asuman los riesgos de la Innovación.

3. Evitar que las leyes, fiscalidad y regulación obstaculicen la Innova-ción.

4. Atraer el talento y la inversión extranjera.

5. Conseguir que la Universidad y la investigación pública se impliquen plenamente en la solución de los problemas de su entorno.


234

6. Hacer conscientes a las empresas de que su sostenibilidad depende de su capacidad para crear valor .

7. Implicar a la financiación privada en la Innovación.

8. Preparar a las PYMES para el mercado global.

9. Aprovechar el mercado de las grandes empresas y de la Administra-ción como tractores tecnológicos.

10. Lograr que las PYMES encuentren una amplia oferta de servicios para la Innovación.

III. FARMACOPEAS DE LO QUE NO HAY QUE HACER

Las 7 mentiras sobre la Innovación 2010 Banshai

1. Innovar es copiar. 2. Innovar es inventarse algo. 3. Innovar es diseñar algo nuevo. 4. Innovar es comprar la máquina más cara.

5. Innovar es desarrollar nuevas tecnologías. 6. Innovar es mejorar lo que ya existe. 7. Innovar es una estrategia de merca-dotecnia.

Tres “falsas” razones para no innovar 2010 Portafolio.com

1. ‘Innofobia’ por costos: “No innovamos porque es demasiado costoso”. 2. ‘Innofobia’ por control: “La innovación genera confusión y la gente perderá el foco en el nego-cio”.

3. ‘Innofobia’ por falta de creatividad:

“Si nuestros empleados fueran como

los de Google o Apple, nosotros

también podríamos innovar”.

Diez errores que cometieron otros y que tú no puedes cometer 2011 Canal Emprendedores

1. Pensar que todas las buenas ideas son novedosas. 2. Creer que todo está inventado. 3. Creer que el producto se venderá solo. 4. Creer que el primer jugador te llevará al éxito. 5. Considerar que es suficiente una pequeña innovación.

6. No trabajar en equipo. 7. No tener idea de los números de la empresa o no saber interpretarlos. 8. No ser realistas. 9. Creer que uno se las sabe todas. 10. No estar abierto al cambio.

ANEXO

235

Las personas y la Innovación: Barreras a superar 2010 Jordi Miró

1. El pesimismo es la tumba de las buenas ideas. 2. Pensar en el salto, no en progre-sar sobre el mismo camino. 3. ¿Estamos todos de acuerdo? Eso no es posible. 4. No existe el producto 10.

5. La innovación no tiene fin. 6. Viva el fracaso. 7. Perseverar. 8. Cuantas más ideas mejor, aunque vayan en contra del concepto. 9. Tecnología para innovar. 10. Si es fácil de usar, mejor.

Diez razones por las que no se está innovando en nuestras Empresas

Emprelace Consultores 2010

1. Miedo. 2. Dinero. 3. Know-how o Conocimientos. 4. Burocracia Corporativa. 5. Pobre liderazgo. 6. Compartir información.

7. Reconocimiento. 8. Pensando desde arriba hacia abajo. 9. Esposando a los empleados. 10. No hay comentarios de los clien-tes.

Errores que NO deben cometer los emprendedores 2010 nuevamente.org

1. Casarse con una idea y quedarse

pegado a ella demasiado tiempo.

2. No tener un plan de marketing.

3. No conocer a sus clientes.

4. Ignorar a sus empleados

5. Confundir deseo con realidad.

Los emprendedores suelen vivir

en un mundo de deseos y

sueños pero el dinero se gasta en el

mundo real.

6. No contar con un plan de ventas.

7. Ser un llanero solitario.

8. No escuchar los consejos de los

demás.

9. Desfallecer antes de tiempo

Conceptos clave a la hora de innovar en el modelo de negocio 2010

Aurys

1. La industria como unidad de análisis va a desaparecer. 2. Las mayores oportunidades de innovación se detectan en la gran pantalla (Big Picture). 3. El fin del plan de negocios.

4. La innovación en modelo de nego-cios no es predecible. 5. No basta innovar una vez el mode-lo de negocios… Hay que innovar sistemáticamente. 6. Inventar no es innovar.


236

21 cambios improbables de aquí a 2015 2010

Franck Scipion

1. Se accede a Internet principal-mente a través del móvil. 2. La información te encuentra donde estés. 3. Ves mucho más a tus amigos y familiares, y te desvirtualizas más a menudo. 4. Las redes hablan entre sí. 5. Facebook es el mayor programa de fidelización del mundo. 6. La publicidad por display (CPM) y la publicidad por clic (CPC) pier-den terreno frente a modelos más eficaces. 7. Las agencias de medios y publici-dad online viven la mayor concen-tración de su historia. 8. A Bing, el buscador de Microsoft, le ha tocado el gordo de Navidad.

9. La marca Google ya no mola tanto y los más jóvenes la perciben como obsoleta. 10. Los MBAs ya no molan. 11. El teletrabajo ya es una realidad. 12. El talento ya no tiene lugar. 13. La gran depresión del mando intermedio. 14. El voto online ya es una realidad. 15. La e-Salud es una realidad. 16. La e-ducación es una realidad. 17. e-Administración: Muchos de los trámites ya se hacen online. 18. Nos movemos menos. 19. A nadie le interesa ser millona-rio… y no poder disfrutar de la vida. 20. La política no encuentra salida. 21. Misceláneas.

ANEXO

237

6. MEDIDA DE LA COMPETITIVIDAD Y DE LA INNOVA-CIÓN DE LOS PAÍSES

Por Israel Griol Barres de FGYM

La Innovación es un proceso complejo que no es fácil de

reducir a elementos medibles. En dicho proceso se genera un original camino de conocimiento que gestiona tres entradas: conocimiento, talento y ambición, para alcanzar lo que llamamos una meta razonable o salida: valor, reto, satisfacciones y benefi-cios mutuos previstos en coherencia con la legalidad vigente.

Como sabemos, la Innovación es también hasta cierto pun-

to impredecible puesto que todo el conocimiento no es garantía de éxito. En un artículo de The Economist, una serie de expertos afirmaron que los éxitos de las empresas provienen de cambios en la estructura del mercado o en la industria y sólo el 21% provienen de disrupciones científicas o de la I+D.

No todos los procesos que hacen competitiva a una em-

presa son innovadores y lamentablemente no todos los procesos innovadores conducen al éxito como se indica en la figura siguien-te. El investigador Larry Keeley ha llegado a afirmar que la Inno-vación fracasa un 96% de las veces debido a que mucho de lo que se ha enseñado, practicado o afirmado sobre este concepto ha sido de manera equivocada.

Se define como Éxito de la Innovación (CIn) a la relación

entre la “cantidad” del éxito de una empresa que ha sido debido a la Innovación entre todas las Innovaciones que ha hecho dicha empre-sa. Esta relación mide la calidad del conocimiento innovador de la empresa puesto que expresa la cantidad de innovaciones que han triunfado. Se define Innovación del Éxito (CE) al ratio de la “can-tidad” de éxito de una empresa que ha sido debido a la Innovación


238

entre todos los caminos que han llevado al éxito a dicha empresa. Esta relación mide la calidad de la empresa puesto que expresa la cantidad de éxito conseguido mediante procesos innovadores y no por otros caminos de conocimiento ya conocidos.

En una situación ideal plenamente y eficientemente inno-

vadora ambos coeficientes tienden a la unidad, es decir, todos los caminos que llevan al éxito son innovadores y todas las innovacio-nes son exitosas.

Las empresas operan en un entorno (país, región, sector…) que mejora o dificulta su capacidad de competir a nivel nacional e internacional. A este entorno se le denomina ámbito de transfe-rencia y multitud de prestigiosas instituciones realizan estudios para poder medir su influencia para competir y para innovar. Podemos dividir estos estudios en índices para medir la compe-titividad global de los países y regiones y en índices para medir la Innovación. Recordemos que identificamos competiti-vidad con éxito empresarial y que el éxito empresarial es cosa de tres: quien lo valora, quien lo facilita y quien lo trabaja.

ANEXO

239

A continuación se presentan algunos de los más prestigio-sos índices que miden la competitividad y la Innovación.

I. THE GLOBAL COMPETITIVENESS REPORT DEL WORLD ECONOMIC FORUM (WEF)

“The Global Competitiveness Report” es un informe

que presenta anualmente en la ciudad de Davos (Suiza) el Foro Económico Mundial (World Economic Forum, WEF) desde 1979. El WEF es una organización internacional independiente que implica a dirigentes de gobiernos, empresarios, emprendedores y líderes del pensamiento de todo el mundo para influir en la agencia mundial de estos.

El Foro define la competitividad como “el conjunto de ins-

tituciones, políticas y factores que determinan el nivel de producti-vidad de un país” identificando las principales fortalezas y debilidades de los 142 países que estudia. En definitiva, evalúa el ámbito de transferencia, el entorno administrativo y jurídico donde se desarrollan las actividades económicas de las empresas y sus relaciones con los clientes. Para ello, elabora el Índice de Competitividad Global (Global Competitiveness Index) y provee de una herramienta de evaluación comparativa (benchmarking) en forma de clasificación.

Para el cálculo del índice, se realiza una media ponderada

de 111 factores que, a juicio del WEF, influyen en la competitivi-dad, distribuidos en 12 pilares que reflejan cada aspecto de este complejo concepto. Estas variables son de dos clases: mediciones estadísticas oficiales o datos duros que representan el 25% de las variables y datos de encuestas de opinión que representan el 75% restante.


240

Los 12 pilares se encuadran en tres niveles: Exigencias Básicas, Exigencias de Rendimiento y Exigencias de Inno-vación y Sofisticación.

En el primer nivel, los factores más importantes son los

más básicos como las instituciones o la salud y son claves para las economías impulsadas por recursos naturales o mano de obra barata. En las socioeconomías donde los salarios se han incremen-tado lo suficiente y donde ha habido un avance del desarrollo, los países compiten por los factores que mejoran la eficiencia como son las mejoras en los mercados de bienes, laboral y financiero. Por último, en el nivel de la innovación los países con economías del conocimiento son capaces de competir con negocios que ofrecen nuevos procesos de producción mucho más sofisticados y por Innovación.

II. ANUARIO DE COMPETITIVIDAD GLOBAL (WORLD COMPE-TITIVENESS YEARBOOK, WCY) DE IMD

El Anuario de Competitividad Global (World Compe-

titiveness Yearbook, WCY) de la escuela de negocios suiza IMD es uno de los estudios más amplios sobre la competitividad de países. El WCY clasifica y analiza la capacidad de las naciones para crear y mantener un entorno en el que sus empresas puedan com-petir, ya que son éstas las que crean riqueza.

Estudia las características de 59 países basado en 331 crite-

rios (131 estadísticos, 115 de encuestas y 81 con información adicional) que miden diferentes facetas de la competitividad. Estos criterios se dividen en cuatro factores principales con el mismo valor: Desempeño económico, Eficiencia pública, Eficiencia de las empresas e Infraestructura.

ANEXO

241

III. DOING BUSINESS DEL BANCO MUNDIAL

Doing Business es un informe anual del Banco Mundial (World Bank) que investiga las legislaciones que favorecen o no la actividad empresarial mediante 32 indicadores para comparar 183 países.

Los pilares que se tienen en cuenta son: facilidad de abrir y

cerrar una empresa, manejo de permisos de construcción, contrato de trabajadores y su cumplimiento, registro de propiedades, obten-ción de crédito, protección de los inversores, pago de impuestos y el comercio exterior.

IV. INNOVATION UNION SCOREBOARD (IUS) DE LA COMISIÓN EUROPEA

El Innovation Union Scoreboard (IUS), anteriormente

conocido como European Innovation Scoreboard (EIS) es una herramienta de evaluación de la Innovación de los estados miem-bros de la Unión Europea basándose en 29 indicadores. Su pe-riodicidad es anual desde su primera edición en 2001 a cargo de PRO INNO Europe de la Comisión Europea que es el organismo responsable de proponer la legislación, aplicar decisiones y defen-der los tratados de la Unión Europea.

En el IUS encontramos clasificaciones de los 27 estados

miembros de la Unión Europea en cuatro grupos: líderes de la Innovación, innovadores siguientes, innovadores moderados y países emergentes. La metodología del IUS incluye ocho dimensio-nes agrupadas en tres bloques: los Impulsadores (Recursos huma-nos, Sistemas de Investigación, Recursos financieros), las actividades empresariales (Inversiones, Alianzas, Activos intelectuales) y los resultados de las empresas (Innovaciones y Resultados económicos).


242

V. ÍNDICE DE INNOVACIÓN GLOBAL (GLOBAL INNOVATION INDEX, GII) DE INSEAD

El Índice de Innovación Global (Global Innovation

Index, GII) es un informe anual de INSEAD (prestigiosa escuela de negocios francesa fundada en 1957) que se publica desde 2007 para ayudar a los países a responder el desafío de la innovación. Utiliza 80 criterios para clasificar un total de 125 países.

El modelo del GII se basa en cinco pilares de entradas de

la Innovación y dos de salidas. Los pilares de entrada son las Insti-tuciones, Recursos Humanos, Adopción de Infraestructuras TIC, Sofisticación del mercado y Sofisticación de los negocios. Los pilares de salida son los Resultados científicos y los Resultados de creatividad y bienestar.

VI. ÍNDICE DE INNOVACIÓN INTERNACIONAL (INTERNA-TIONAL INNOVATION INDEX, III) DE THE BOSTON CON-SULTING GROUP

En Marzo de 2009, la consultora estratégica estadouniden-

se Boston Consulting Group publicó junto a The National Association of Manufactures (NAM) y The Manufacturing Institute el informe “The Innovation Imperative in Manufacturing, How the United States Can Restore Its Edge” en el que se muestra una com-paración de la Innovación de Estados Unidos con respecto al resto del mundo. En el estudio se clasifican 110 países mediante el uso de 24 indicadores.

ANEXO

243

VII. ÍNDICE DE INNOVACIÓN GLOBAL (GLOBAL INNOVA-TION INDEX, GII) DE THE ECONOMIST

En 2007, la revista británica The Economist desarrolló un

índice de Innovación para 82 países con datos de 2002 a 2006 y con una predicción de resultados hasta 2011. En 2009, The Eco-nomist actualizó el índice de innovación con datos del período 2004-2008 y con previsiones para el periodo 2009-2013.

Definió la Innovación como “la aplicación de un conoci-

miento en un camino inédito principalmente para obtener benefi-cios económicos”. Para la realización de su clasificación utilizan una única variable para medir los resultados de innovación: la suma de patentes concedidas por la Oficina de Patentes Europea (EPO),Oficina de Patentes Japonesa (JPO) y la Oficina de Patentes y Marcas de Estados Unidos (USPTO). Para las entradas se utili-zan 17 variables como el I+D como porcentaje del PIB, calidad de la investigación, calidad de las TIC o el entorno político.

VIII. ÍNDICE DE COMPETITIVIDAD MUNDIAL DE CONOCI-MIENTO (WKCI) DEL CENTRO PARA COMPETITIVIDAD INTERNACIONAL (CFORIC)

El Índice de Competitividad Mundial del Conocimiento es

una clasificación publicada anualmente de 2002 a 2008 por la Universidad de Gales para medir la eficiencia de las economías del conocimiento comparando 145 regiones.

Utiliza 19 indicadores divididos en las categorías: Capital

humano, Capital del conocimiento, Resultados regionales, Capital financiero y Sostenibilidad del conocimiento. El resultado final se divide con respecto a su PIB per cápita para tener en cuenta el comportamiento general de cada región.


244

IX. ÍNDICE SIMPLIFICADO DE INNOVACIÓN (ISI) DE FGYM

La Fundación Globalidad y Microeconomía también ha generado su propio índice de medida de la Innovación conocido como el Índice Simplificado de Innovación (ISI), el cual fue presentado en el XXI Conferencia Internacional de ISPIM en Bilbao en Junio de 2010.

El ISI está basado en tres pilares o actores y en las relacio-

nes entre ellos. El primer actor es la Empresa, la cual es respon-sable de realizar la Innovación necesaria que la lleve al éxito. En segundo lugar, tenemos al Consumidor que es quien decide en último término si la propuesta de valor que le ofrecen las empresas le resuelve un problema o le satisface algún tipo de necesidad. Finalmente, tenemos el Ámbito de Transferencia, es decir, el entorno en donde se realizan las actividades económicas incluyen-do la regulación de la Administración

El ISI no pretende ser un ranking riguroso sino una simpli-

ficación de los índices de Innovación y Competitividad prestigio-sos mucho más complejos, con cientos de indicadores y su principal objetivo es medir la competitividad obtenida mediante Innovación. Está basado en 18 indicadores repartidos en 6 cate-gorías (los 3 pilares y las relaciones entre ellos). Por último en la siguiente figura mostramos las variables utilizadas para obtener este índice simplificado de medida de la Innovación.

ANEXO

245


246

Indicador The Global Competitiveness

Report

World Competi-tiveness Yearbook

(WCY)

Doing Business Innovation Union Scoreboard

Periodicidad Anual en Davos (Suiza)

Anual Anual Anual

Primera publicación

1979 1989 2004 2001 (piloto en 2000)

Última publicación

2011-2012 2011 2011 2010 (febrero de 2011)

Organización World Economic Forum (WEF)

International Management

Development (IMD)

World Bank Comisión Europea de la UE

Logo

Sede Ginebra (Suiza) Lausana (Suiza) Washington DC (Estados Unidos)

Bruselas (Bélgica)

Año de fundación

1971 1990 1944 1951

Número de países

139 59 183 27

Primer clasificado

Suiza Hong Kong Singapur Suecia

Número de criterios

111 – 12 pilares 331 – 4 pilares 32 – 9 pilares 29 – 3 pilares

Indicador Global Innova-tion Index (GII)

International Innovation Index

(III)

Global Innovation Index (GII)

World Knowledge Comp. Index

Periodicidad Anual - Bienal Anual

Primera publicación

2007 Marzo 2009 2007 2002

Última publicación

2011 Marzo 2009 2009 2008

Organización INSEAD, CII Boston Consulting Group

The Economist CFORIC

Logo

Sede Fontainebleau (Francia)

Boston (Estados Unidos)

Londres (Reino Unido)

Cardiff (Reino Unido)

Año de fundación

1957 1963 1843 1996

Número de países

125 110 82 145 regiones de 34 países

Primer clasificado

Suiza Singapur Japón San Jose (California, EE.UU.)

Número de criterios

80 – 7 pilares 24 – 6 pilares 18 (1 output) 19 – 5 pilares

ANEXO

247

7. OPORTUNIDADES DE NEGOCIO ONLINE

Por José Carlos Ramos de AVANZALIS e Israel Griol Barres de FGYM

Bits, bits y más bits

Es muy común pensar en los negocios de Internet como

aquellos que son puramente informáticos, como actividades que se desarrollan íntegramente a través de la red y mayoritariamente orientados a la masa. Lo que se denomina B2C (de las siglas en inglés Business to Consumer). Así, iTunes es un claro ejemplo de este tipo de negocios, pero también lo es un portal de una aerolí-nea on-line, una librería on-line (Amazon, Casa del Libro, etc.).

Desde hace unos años hemos ido incorporando en nuestra vida Internet y ya hacemos uso cotidiano de servicios electrónicos como los antes mencionados.

También nos hemos acostumbrado a entender que hay otras fuentes de ingresos indirectos en Internet. Los modelos de publicidad que generan ingresos a ciertas páginas web, ya que los anunciantes desean llegar a los usuarios que las visitan. Desde el modelo de publicidad más famoso, el Google Adds, pasando por otras formas más sutiles.

Las redes sociales crean espacios virtuales donde in-teractúan personas que comparten una afición, una práctica común, intereses… En muchas ocasiones las personas, los inte-grantes de esas redes, se ubican en lugares muy dispersos geográfi-camente, lo que les resta atractivo para empresas que operan en ámbitos geográficos reducidos.


248

Es pues una realidad que comúnmente se presenta una brecha infranqueable entre el pequeño negocio y la red. Aparte de tener una página web con información de la empresa, los directi-vos se preguntan:

¿Cómo puedo hacer un uso de Internet más provechoso

para mi empresa?

¿Qué efectividad puede tener para un pequeño negocio ex-plotar Twitter, Facebook, LinkedIn…? Bits y átomos juntos

Somos poco proclives a pensar en Internet como un com-plemento clave y novedoso de un negocio que conlleve transac-ciones de servicios presenciales y/ o productos tangibles (no sólo software, etc.).

El caso de Mascota Sana (www.mascotasana.es) es un ejemplo de cómo Internet puede ser una oportunidad que hasta ese momento no existía.

Su fundador observó varias cosas:

- que la prescripción por parte de un veterinario de productos para mascotas tiene un peso importante en la decisión de com-pra de los propietarios

- las clínicas veterinarias, por el contrario, no son canales de ven-ta rentables como pueden serlo las tiendas tradicionales. A los propietarios no les gusta ir cada semana a comprar y que les re-cuerden que deben vacunar, pelar, poner a dieta a su mascota…

ANEXO

249

Así pues, decidió crear una tienda on-line complementaria al canal prescriptor favorito. Y así es como funciona hoy en día:

Un propietario cuando acude a la clínica veterinaria pre-

gunta por la mejor alimentación, cepillo o cualquier otro producto al profesional experto. Éste le recomienda alguno de los exclusivos de Mascota Sana. Y le da un código que le identifica como “reco-mendador” para que al propietario de la mascota obtenga un interesante descuento sobre el precio de la web. Por cada compra hecha por un cliente de una clínica veterinaria, el veterinario se lleva una pequeña comisión

Otro caso en el que vemos la magnífica complementarie-dad que puede suponer Internet a nivel masivo es el caso de dar hospedaje en habitaciones. Existen diversos sitios web que permi-ten interconectar a:

- propietarios particulares que ofrecen una habitación en al-quiler por días

- quien necesite alojamiento y no pueda permitirse ir a un hotel o prefiera el trato familiar de una casa.

Para el usuario final esta opción parece tener mucho valor

y así lo demuestra el trepidante éxito de www.airbnb.com inspira-do en la idea de “Bed and Breakfast”.

Estos dos ejemplos innovan en algún aspecto de modelos de negocio tradicionales gracias a Internet. Se trata de entender cómo el mundo de los bits puede añadir valor al de los átomos.


250

Cuando se convierte en un apalancador clave

En el siglo XXI la edición de libros ha vivido varias revolu-ciones. El complejo status quo que gestionaban unas pocas gran-des editoriales ha vivido cambios trascendentales.

Los usuarios estamos acostumbrados a comprar por Inter-

net. Pero nos siguen gustando los libros físicos.

En muchas actividades, la credibilidad y el prestigio de una empresa puede venir determinada por tener un libro o un catálogo publicado. Hasta hace muy poco esto suponía entrar en un sector muy restringido y opaco. Si una editorial accedía a publicar un libro (cosa rara si el público objetivo de la obra es reducido), las condi-ciones eran draconianas.

Lulu.com es al mundo de las editoriales, lo que la impreso-

ra doméstica fue para las copisterías. Y es que permite a cualquier individuo publicarse su libro. Así es como funciona:

Un autor “sube” su libro a la web de Lulu.com y pone a la

venta su libro. Cuando alguien lo compra, se imprime y se envía a la dirección que desee, de tal forma que se evitan stocks y gastos de distribución, cosa esta importante cuando no se requiere que la obra esté en las estanterías de todas las tiendas de libros.

ANEXO

251

Internet no es sólo web

Chris Anderson, el brillante director de Wired, autor de obras interesantes publicó un artículo titulado “La web ha muer-to”, en el que ponía de manifiesto el auge de un nuevo tipo de forma de hacer uso de Internet por el cual se deja de usar progre-sivamente el navegador. Es el caso de las Apps que se usan en dispositivos smartphones y tablets. Este tipo de aplicaciones dan acceso a información y servicios a través de la conexión a Internet, pero sin el navegador. Un nuevo giro que ataca la línea de flotación de modelos de negocio basados en la publicidad por navegador (como el caso de Google). Cada día surgen cientos de pequeñas Apps que nos ofrecen algo

También surgen oportunidades de nuevas herramientas que van modernizando los clásicos entornos de compartir archivos (peer to peer) como son DropBox, Google Drive, Box.net…

Y es que cuando se rompe un paradigma por una nueva capacidad en la red, se democratiza el acceso a oportunidades. Todos partimos de cero a la hora de encontrar nuevas maneras de solucionar problemas y necesidades con los nuevos entornos o posibilidades. La clave está en ver las oportunidades de negocio que puede haber detrás de ellas. No se trata tanto de ser el primero en encontrar la oportunidad “única”, como en saber explotar de forma rentable oportunidades existentes.


252

Internet facilita emprender

Cuando se tiene una propuesta con valor real, las posibili-dades para encontrar recursos y llevarlo a la práctica hoy en día son muchas más gracias a Internet.

El caso de Sifteo es especialmente interesante por varios aspectos. Por un lado junta átomos y bits como ya hemos visto. Pero lo que deseamos resaltar aquí es cómo fue refinando su propuesta de valor hasta ser un éxito innovador mundial. Y es que la empresa conceptualizó un nuevo juguete, sus famosos cubos (www.sifteo.com), que para desarrollar industrialmente requería una fuerte inversión que no podían afrontar.

Así, el equipo emprendedor generó un video con infogra-

fías donde se mostraba cómo iban a funcionar. Junto al video, un lugar en el que apuntarse para ser de los primeros en saber cuándo salía a la venta el ingenioso invento. El número de gente interesán-dose por el producto y las sugerencias que hicieron llegar les per-mitieron:

- validar la propuesta de negocio

- conseguir los recursos necesarios para la fabricación indus-trial y su comercialización

Hoy en día es un éxito que innova en el sector de los juegos. No es un juguete tradicional ni un videojuego. ¡Algo nuevo!

Esta forma de emprender puede hacerse por libre o en en-

tornos como www.kickstarter.com. Un sitio que permite poner en contacto a emprendedores con ideas y potenciales inversores. A su vez las financiaciones pueden ser en forma de pocos business

ANEXO

253

angels u otro tipo de inversor, o mediante muchas pequeñas apor-taciones de particulares. Esta segunda forma se ha denominado crowdfunding.

Un ejemplo nacido en kickstarter en base a muchas peque-

ñas aportaciones es Revolights (www.revolights.com) que hoy por hoy es un invento novedoso ya a la venta. El tiempo dirá si es una gran innovación, pero todo apunta a que las calles verán circular las bicis con esta nueva e ingeniosa forma de iluminación. Global y local a la vez (glocal)

En definitiva, Internet supone un gran abanico de posibili-dades también para las pequeñas empresas y para los emprendedo-res.

Hacer uso de la red de forma provechosa pasa por:

- entender muy bien el propósito de nuestro negocio, dónde aporta valor nuestra propuesta

- detectar qué nuevos paradigmas que acontecen en la actualidad plantean nuevos requerimientos y ne-cesidades a cubrir en el mercado

- plantear el uso de Internet para solucionar esas nuevas demandas, lo que requiere entender el al-cance de cada herramienta

Como colofón a este último punto, destacamos una entre-vista al cofundador de Twitter, J Dorsey, donde explica para qué sirve realmente este ingenioso medio de comunicación. Él sintetiza el sentido de Twitter en una potente herramienta para estar al día siguiendo a quienes realmente nos aportan valor… Así pues, si


254

nuestra empresa quiere tener impacto en potenciales clientes, deberá ser capaz de aportar valor en cápsulas de 140 caracteres. Llegar a esto requiere un aprendizaje.

El caso de muchas otras de las herramientas de Internet es similar. Hay que entender su utilidad para poder aprovecharlas de forma útil al propósito de nuestra compañía, sea del tamaño que sea.

A continuación se ofrece una lista de oportunidades gene-

rales de negocio en internet.

Publicidad:

- Página web corporativa propia

- Anuncios en páginas de otros

- Posicionamiento en buscadores Ej. Google

- Marketing en redes sociales Ej. Facebook

- Relacionada al contenido (de una búsqueda, de un email) Ej. Google

- Intromercial (obligación de ver un anuncio antes de un servicio)

Intermediación:

- Tienda online propia (sin intermediarios)

- Mercado virtual (sistemas de hospedaje para comerciantes) Ej. Amazon

- Catálogo de soluciones similares Ej. Booking

- Compra/venta, anuncios clasificados (usted vende, usted compra)

- Empresas de transacciones seguras Ej. Paypal

ANEXO

255

- Conexión entre personas (búsqueda de parejas, Networ-king, redes sociales)

- Venta grupal Ej. Groupon, Privalia, Groupalia, Duyudu

Virtualización de los servicios tradicionales:

- Plataformas interactivas de aprendizaje

- Cloud computing (en la nube en lugar de en casa) Ej. Dropbox

- Servicios administrativos / certificaciones en línea

- Asistencia en tiempo real (consultoría en línea, foros, secre-taría virtual…)

- Periódicos y publicaciones en línea

- Cine, televisión y música en streaming Ej. Netflix, Pomelo, Filmin, Spotify

- Acceso al conocimiento: alertas, servidores de noticias

- Nuevos servicios: Diseño gráfico, páginas web, servidores de almacenamiento…

- Comunicarse Ej. Skype, Msn

Modelos de comercio:

- Comerciante virtual (opera únicamente online) Ej. Amazon

- Click & mortar (brick & click, offline & online)

- Modelo de subasta Ej. eBay

- Vendedor de contenido digital Ej. iTunes

- Minimización de stock (se produce en cuanto se demanda)

- El usuario genera el producto Ej. Youtube

- Productos virtuales Ej. Farmville

- Suscripciones, afiliación

- Licencias

- Experimentos (aprovechando time-to-market casi inmedia-to de la red)

Una empresa es a la socioeconomía, como un ser humano es a la Humanidad.

Se cree en la empresa como se cree en la vida.

FUENTES

259

BIBLIOGRÁFICAS

BUSINESS MODEL GENERATION Alexander Osterwalder & Yves Pigneur 2009 ISBN: 978-2-8399-0580-0

CEPREDE Centro de Análisis, Investigación y Predicción económica. Produce información de gran interés. http://www.ceprede.com/

CLAVES DE LA ECONOMÍA MUNDIAL. ICEX. Instituto Español de Comercio Exterior. Interesante colección periódica de publicaciones con información y datos socieconómicos.

COTEC. Contiene unas ciento cincuenta publicaciones de temáticas de Innovación. Desarrollados en libros, informes, seminarios, traduc-ciones,…En una extraordinaria, especializada y necesaria biblioteca para todo aquel que quiera introducirse en el mundo de la Innovación.

DESNUDANDO A GOOGLE Alejandro Suárez Sánchez-Ocaña DEUSTO 2012 ISBN 978-84-234-2862-5

EL CÍRCULO DE LA INNOVACIÓN: Amplíe su camino al éxito Tom Peters DEUSTO 2005 ISBN 84-234-2294-1

http://www.ceprede.com/


260

EL ESPACIO COMÚN DE CONOCIMIENTO EN LA UNIÓN EUROPEA ACADEMIA EUROPEA DE CIENCIAS, ARTES. Emilio Muñoz y otros 2005 ISBN 84-609-4653-3

EL PROCESO DE CREACIÓN DE EMPRESAS Y EL DINA-

MISMO EMPRESARIAL Consejo Económico y Social (España) 2005 ISBN 84-8188-246-1

EMPRENDIENDO HACIA EL 2010: Una renovada perspectiva global del arte de crear empresas y sus artistas. Pedro Nueno DEUSTO 2005 ISBN 84-234-2296-8

ENTERPRISE: ENTREPRENEURSHIP AND INNOVATION Robin Lowe and Sue Marriot ELSEVIER 2006

ESPAÑA 2015: PROSPECTIVA SOCIAL E INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA Y TECNOLÓGICA FECYT, Fundación Española para la Ciencia y la Tecnología 2004 ISBN 84-688-8050-7

FUENTES

261

ESTUDIO DEL IMPACTO SOCIOECONÓMICO DE LOS PAR-QUES CIENTÍFICOS Y TECNOLÓGICOS ESPAÑOLES APTE, Asociación de Parques Científicos y Tecnológicos de España 2007 SE. 2980-07 APTE edita toda una colección periódica de libros y revistas de espe-cial interés

FUNDACIÓN DE LA INNOVACIÓN BANKINTER http://www.fundacionbankinter.org/es Es una de las fuentes de información sobre Innovación, economía, futuro, etc. más importantes y fiables.

GENERACIÓN DE MODELOS DE NEGOCIO Alexander Osterwalder & Yves Pigneur DEUSTO 2011 ISBN: 978-84-234-2799-4

GESTIÓN DE PYMES DE ALTO POTENCIAL DE CRECI-MIENTO Fundación Cultural Banesto, Escuela BANESPYME y DG de Política de la Pequeña y Mediana Empresa. 2006 M.25496-2006.

GLOBAL COMPETITIVENESS REPORT. 2007-2008. WORLD ECONOMIC FORUM Michael Porter, Xavier Sala-i-Martin, Klaus Schwab PALGRAVE MACMILLAN 2007 ISBN: 978-1-4039-9637-4 WEF. Edita periódicamente diferentes monografías sectoriales sobre competividad

http://www.fundacionbankinter.org/es


262

GOBIERNO DE GLOBALIZACIÓN: del pentágono al hexágono Luis Vicente Barceló Vila UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE VALENCIA 2007 ISBN 978-84-8363-1515

GRATIS: EL FUTURO DE UN PRECIO RADICAL Chris Anderson 2009 TENDENCIAS ISBN: 978-84-936961-0-8

GUÍA PRÁCTICA DE LA INNOVACIÓN PARA PYMES Juan Ramis Pujol 2005 ANETCOM V- 3615.2005

INNOVATION HANDBOOK. A ROAD MAP TO DISRUPTIVE GROWTH C.C. Christensen y otros 2000 HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHING

INNOVATE AMERICA. National Innovation Initiative Council on Competitiveness 2005 ISBN 1-889866-20-2

LAS DIEZ CARAS DE LA INNOVACIÓN: ESTRATEGÍAS PARA UNA CREATIVIDAD EXCELENTE Kelley T., Littman J. 2010 ISBN: 978-84-4932-3263

FUENTES

263

MANUAL DE OSLO 3ª EDICIÓN. GUÍA PARA RECOGIDA E INTERPRETACIÓN DE DATOS SOBRE INNOVACIÓN. Organización de Cooperación y Desarrollo Económico, Empresa de Transformación Agraria, Oficina Estadística de las Comunidades Eu-ropeas. TRAGSA 2006 ISBN 84.611-2781-1

NATALIDAD INDUSTRIAL Y REDES DE EMPRESAS EN ESPAÑA 2005. Simón Sánchez Moral EDITORIAL EMPRESA GLOBAL SL. 2005 ISBN 84-89378-44-4

NUEVA ECONOMÍA Promueve información periódica sobre economía, Innovación a nivel sectorial, regional, nacional o internacional. Es una fuente fiable, de gran interés y muy amplia http://www.n-economia.com/

OPEN INNOVATION Henry Chesbrough Harvard Business Press 2006 ISBN:14-22102-83-1

OTRI: ENTRE LA RELACIÓN Y EL MERCADO Fernando de la Fuente y otros NEW BOOK EDITIONS 2000 ISBN 84-95206-53-6

http://www.n-economia.com/


264

PERCEPCIÓN SOCIAL DE LA CIENCIA Y LA TECNOLOGÍA EN ESPAÑA 2004 FECYT, Fundación Española para la Ciencia y la Tecnología 2005 ISBN 84-689-2338-9

POR QUÉ ALGUNAS EMPRESAS TIENEN ÉXITO Y OTRAS NO José Aguilá, Josep Mª Monguet DEUSTO 2010 ISBN 978-84-234-2777-2

POUR UNE NOUVELLE VISION DE L’INNOVATION Pascal Morand 2009 Informe

RE-IMAGINA: La excelencia empresarial en la era perturbadora Tom Peters 2004 Pearson Educación ISBN 84-205-4219-9

RESISTENCIA A LA INNOVACIÓN DE SISTEMAS COMPLE-JOS III FORO DE ISSYK-KUL ISBN 84-86389-12-7 INSTITUTO DE CIENCIAS DEL HOMBRE

SILICON VALLEY: LA ECOLOGÍA DE LA INNOVACIÓN Tapan Munroe, Mark Westwind 2008 APTE, Asociación de Parques Científicos y Tecnológicos de España ISBN: 978-84-612-7257-0

FUENTES

265

THE EXTREME FUTURE: The Top Trends That Will Reshape the World for the Next 20 years James Canton A PLUME BOOK 2007 ISBN 978-0-452-28866-9

THE OXFORD HANDBOOK OF INNOVATION Autor Jan Fagerberg, David C. Mowery, Richard R. Nelson Colaborador JanFagerberg, David C. Mowery, Richard R. Nelson 2006 Oxford University Press ISBN 0-19-926455-4

TU MODELO DE NEGOCIO Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, Timothy Clark DEUSTO 2012 ISBN: 978-8423411344

WIKINOMICS: How Mass Collaboration Changes Everything Don Tapscott, Anthony D. Williams Portfolio 2006 ISBN-978-1-59184-138-8

100 GREAT INNOVATION IDEAS Howard Wright Marshall Cavendish Business 2012 ISBN 978-981-4351-22-5


266

ALGUNOS ENLACES DE INTERÉS

I. ÁMBITO EUROPEO

COMISIÓN EUROPEA, Investigación e Innovación http://ec.europa.eu/research/index.cfm?lg=es

COMISIÓN EUROPEA, Empresa e Industria http://ec.europa.eu/enterprise/index_en.htm

EUROPE INNOVA http://www.europe-innova.org/index.jsp

EUROPEAN INSTITUTE OF INNOVATION & TECHNOLOGY

http://eit.europa.eu/

EUROPEAN YEAR OF CREATIVITY AND INNOVATION

http://create2009.europa.eu/

PRO INNO EUROPE http://www.proinno-europe.eu/

RINCÓN DE LECTURA http://ec.europa.eu/publications/index_es.htm

II. ESPAÑA

MINISTERIO DE ECONOMÍA Y COMPETITIVIDAD – Secretaría de Estado de I+D+i

http://www.idi.mineco.gob.es/portal/site/MICINN/

FEDIT http://www.fedit.com/Spanish/Paginas/PaginaInicioPortal.aspx

FECYT http://www.fecyt.es/

CDTI http://www.cdti.es/

ICONO http://icono.fecyt.es/

FUENTES

267

OFICINA ESPA-ÑOLA DE PATEN-TES Y MARCAS

http://www.oepm.es/

OPTI http://www.opti.org/

RED.ES http://www.red.es/

III. AGENCIAS DE DESARROLLO REGIONAL

ASTURIAS: IDEPA http://www.idepa.es/

CASTILLA Y LEÓN: ADE http://www.ade.jcyl.es/

CANTABRIA: SODERCAN http://www.sodercan.es/

CASTILLA LA MANCHA: D. G. de Incentivación Empresarial, Comercio, Turismo y Artesanía http://www.jccm.es/

CATALUÑA: ACCIÓ http://www.acc10.cat/

ARAGON: IAF http://www.iaf.es

ANDALUCÍA: IDEA http://www.agenciaidea.es/

MURCIA: INFO http://www.institutofomentomurcia.es/

NAVARRA: CEIN http://www.cein.es/

GALICIA: IGAPE http://www.igape.es/

PAÍS VASCO: SPRI http://www.spri.es/

LA RIOJA: ADER http://www.ader.es/

BALEARES: IDI http://www.idi.es/

MADRID: D. G. de Economía, Estadística e Innovación Tecnológica http://www.madrid.org/

EXTREMADURA: D. G. de Empresa y Actividad Emprendedora http://www.gobex.es/


268

CEUTA: PROCESA http://www.procesa.es/

MELILLA: PROMESA http://www.promesa.net/

CANARIAS http://www.gobcan.es/

COMUNIDAD VALENCIANA: IMPIVA http://www.impiva.es/

IV. ORGANIZACIONES

COTEC http://www.cotec.es/

WORLD ECONOMIC FORUM http://www.weforum.org/en/index.htm

ITIF http://www.itif.org/

NAIDER http://www.naider.com/

NAVACTIVA http://www.navactiva.com/

N-ECONOMIA http://www.n-economia.com/

FUNDACIÓN BANKIN-TER http://www.fundacionbankinter.org/

CEPREDE http://www.ceprede.com/

INFONOMIA http://www.infonomia.com/

CIREM http://www.cirem.org/

UNIVERSIA http://www.universia.es/

ISPIM http://www.ispim.org/

INGENIO http://www.ingenio.upv.es/

IDEAS 4 ALL http://www.ideas4all.com/

FUENTES

269

TED http://www.ted.com/

TEDxVALENCIA http://tedxvalencia.com/

FUNDACIÓN CPI http://www.cpi.upv.es/

V. EMPRESAS Y CONSULTORÍAS

DOBLIN http://www.doblin.com/

BOSTON CONSULTING http://www.thebostonconsultinggroup.es/

MCKINSEY&COMPANY http://www.mckinsey.com/

ACCENTURE http://www.accenture.com/

BOOZ ALLEN HAMIL-TON http://www.boozallen.com/

INNOCENTIVE http://www.innocentive.com/

AVANZALIS http://www.avanzalis.com/

INTELECTIUM http://www.intelectium.com/

ERNST & YOUNG http://www.ey.com/ES/es/home

METAFORUM http://www.metaforum.es/

VI. CENTROS UNIVERSITARIOS Y DE FORMACIÓN

INSEAD http://www.insead.edu/

IMD http://www.imd.ch/

BABSON http://www.babson.edu

MIT http://web.mit.edu/

MITSloan http://mitsloan.mit.edu/


270

CFORIC http://www.cforic.org/

HARVARD BUSINESS http://www.hbs.edu/

LONDON SCHOOL OF ECONOMICS http://www2.lse.ac.uk/home.aspx

VII. PUBLICACIONES

ECONOMIA 3 http://www.economia3.info/

EXPANSIÓN http://www.expansion.com/

EL ECONOMISTA http://www.eleconomista.es/

EMPRENDEDORES http://www.emprendedores.es

BUSINESSWEEK http://www.businessweek.com/

THE WALL STREET http://europe.wsj.com/home-page

FINANCIAL TIMES http://www.ft.com/home/europe

THE ECONOMIST http://www.economist.com/

TIME http://www.time.com/time/magazine

CNN EXPANSIÓN http://www.cnnexpansion.com/

CANAL EMPRENDE-DORES http://www.emprendedorestv.com/

SCIENCE BUSINESS http://www.sciencebusiness.net/

FUENTES

271

VIII. FUNDACIÓN GLOBALIDAD Y MICROECONOMÍA

FGYM http://www.fundaciongym.es/

BLOG FGYM http://fundaciongym.wordpress.com/

BIBLIOTECA FGYM http://biblioteca.fundaciongym.es/

IX. PATRONATO DE LA FGYM

BANCO SANTANDER http://www.bancosantander.es

UNIVERSIDAD POLITÉC-NICA DE VALENCIA http://www.upv.es/

ASCER http://www.ascer.es/

AVANT I+E http://www.avant-ime.com/

CVIDA http://www.cvida.com/

INDEXHOLD II http://www.indehold.com/

UNIVERSIDAD MIGUEL HERNÁNDEZ http://www.umh.es/

UNIVERSIDAD POLITÉC-NIA DE CARTAGENA http://www.upct.es/

RURALCAJA http://www.ruralcaja.es/

ECONOMÍA 3 http://www.economia3.info/

C.O.I. AGRÓNOMOS DE LEVANTE http://www.coial.org/

C.O.I. TÉCNICOS INDUS-TRIALES DE VALENCIA http://www.coacv.org/

CONSEJO DE C.O. DE APAREJADORES Y ARQUITECTOS TÉCNICOS DE LA C. VALENCIANA

http://www.ccoaatcv.es/

INVATE http://www.invate.es/

Una posible definición de Innovación: Maestros de hoy, con memoria de ayer,

hemos de explicar lo que ha de ocurrir mañana.

UNA NOTA SOBRE UNIVERSIDAD INNOVADORA

275

Creemos que salvo las honrosas y heroicas excepciones –de siempre- está casi todo por decir y por hacer, en Innovación, tanto en, como desde, la Universidad.

No es el objetivo de este libro analizar por qué esto es así, y

qué soluciones podrían proponerse para que esto no fuese así (remitimos al lector al libro “Historias del futuro”, ediciones Eco-nomía 3, donde exponemos con más detalles este tópico). No obstante, creemos pertinente dar una pincelada, ya que el público universitario en general, y los estudiantes en particular, son destina-tarios muy especiales de lo que se expone en esta obra.

En la literatura se recoge el nombre de Universidad empren-

dedora para denominar a una Universidad cuyos “productos” de la transmisión y de la generación de conocimiento, egresados y cien-cia, respectivamente, se hacen objetivo de Universidad pensando en las necesidades reales de la Sociedad. Una Universidad innova-dora es, para nosotros, un concepto más amplio y definitivo, pues sus “productos” son consecuencia de objetivos de Sociedad, y se elaboran materializando las estructuras y medios universitarios, materiales y humanos, que hacen posible tales objetivos.

Una Universidad es, en esencia, la materialización de una idea:

anticipación creíble en dos escenarios. En el escenario de formar a hombres y mujeres para su inserción, con dignidad, en la Sociedad (maestros de hoy, con memoria de ayer, hemos de explicar lo que ha de ocurrir mañana); y en el escenario de formar parte del clúster local de la empresa, en el viaje competitivo de ésta por la Globali-dad y por su futuro.


276

En otras palabras, también, para nosotros, la Universidad o es

Innovación, o no es, es otra cosa. Y además, Innovación que podríamos calificar ¡de la buena!, pues sus “productos” son futuro de personas y futuros que afectan a personas.

La realidad es que, el primer escenario, a nuestro juicio no se

hace bien, y el segundo escenario, (el del clúster local), sencillamente no está hecho. Y todo ello, además de las honrosas excepciones como ya anotábamos, con independencia de otros escenarios meno-res que una institución del calado de la Universidad debe dar res-puesta por razones de responsabilidad social corporativa, lo que hemos llamado Innovación en la base de la pirámide.

En cada uno de los dos escenarios fundamentales, la Univer-

sidad tiene, a su vez, dos enormes ámbitos en donde innovar: en lo que llamaríamos genéricamente el “producto”, y en lo que llama-ríamos genéricamente el “proceso”, algo así como Innovar en lo que se hace e Innovar en cómo se hace.

En relación con el “producto”, éste debiera ser definido por

exigencia del clúster local. No olvidemos que una Universidad es una pieza fundamental del desarrollo regional (lo que se llamaría su particular Bolonia). Y en relación con el “proceso”, éste, o sea, los medios instrumentales y humanos, deben configurarse para dicha finalidad de forma social y económicamente rentable.

La siguiente lista expresa algunos de los “productos”, habi-

tualmente no habituales, que una Universidad innovadora puede configurar, simplemente, formando parte de un clúster local, por ejemplo, el que hemos llamado de la cuádruple hélice.

UNA NOTA SOBRE UNIVERSIDAD INNOVADORA

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Formación a la carta, llave en mano, internacionalizada… para pre alumno, alumno y egresado.

Emprendimiento de sustitución y creación estructuras es-pecíficas.

Ciencia con finalidad.

Think-tanks de búsqueda de oportunidades, construcción de modelos de negocio…

Estructuras de transferencia ad-hoc.

La crisis del competir, la crisis de la acción (crisistividad), es como el latir del corazón, que

no se sabe si habrá un siguiente latir. Realmente, solo hay una crisis, la de aquel

que quiere hacer extensiva a los demás la suya propia… y no lo consigue.

LA MODERNA INNOVACIÓN

EN FORMA DE DECÁLOGO

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Ofrecer una conferencia sobre la Moderna Innovación en un tiempo dado obliga, a veces, a conceptualizarla. Una fórmula habitual que usamos es expresarla en forma de decálogo, en donde los cinco primeros puntos los suponemos sabidos por el lector (o puede que no), y los últimos cinco puntos los suponemos no sabidos por el lector (o puede que sí). Los puntos del decálogo mueven ficha sobre:

1. Gestión de conocimiento

2. Gestión inédita de conocimiento

3. Agotamiento de la Innovación

4. Cómo se innovaba y se innova

5. Realidad de la empresa

6. Nuevos caladeros-aliados -técnicas

7. Tres situaciones estratégicas típicas

8. Oportunidades de negocio. Modelos de negocio.

Elementos clave

9. Cómo se innova y se innovará

10. Desde y hasta dónde en Innovación

Comenzamos con el decálogo: 1. Gestión de conocimiento

El éxito de una empresa se basa en la coherencia entre la oferta de un producto, servicio... –lo que se llama una propuesta de va-lor-, y que alguien -llamado consumidor o segmento de mercado- la adquiera, generando, con esta operación, beneficios y satisfac-ciones mutuas para empresa y consumidor. Este proceso, que se hace posible a través de lo que se llama gestión de conoci-miento, es el habitual en la empresa.


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El conocimiento suele ser de todo tipo: tácito, tecnológico, científico, de know-how… La culminación con éxito de tal pro-ceso es la razón de ser de la empresa, y conseguir esta finalidad justifica a esta el uso de todos los medios legales y éticos posi-bles.

2. Gestión inédita de conocimiento

Cuando la competencia se hace sensible, la empresa procura diferenciarse de otros competidores y hacer más atractiva su propuesta de valor, incorporando novedades y cambios, llama-dos atributos de valor, que pueden materializarse en cualquier punto del proceso: fórmulas económicas, atención post venta... A este proceso de gestión de conocimiento, que exige e incor-pora cambios más o menos inéditos, se le conoce como Inno-vación, o el otro camino, porque no hay más que dos caminos sin atajos para intentar lograr el éxito de cualquier reto: gestión de conocimiento y gestión inédita de conocimiento.

3. Agotamiento de la Innovación

Cuando la competencia –que son empresas que hacen pro-puestas de valor muy parecidas a la nuestra- nos sigue y marca muy de cerca, nos encontramos con que los cambios incorpora-dos a la oferta que ofrecemos al consumidor, no son significa-tivos ni decisivos para que la elección de este nos distinga. Incluso puede darse el caso que los cambios innovadores no logren ni llamar la atención del consumidor. A esta situación de incoherencia entre el esfuerzo exigido – inversor e intelec-tual- asociado al cambio de la oferta y los resultados obtenidos, se describió hace unos cinco años como el agotamiento de la In-novación.

LA MODERNA INNOVACIÓN EN FORMA DE DECÁLOGO

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4. Cómo se innovaba y se innova

Estos cambios innovadores, lo que hemos llamado Innova-ción, se hacían –cuando se hacían que no siempre se ha-cían- y se hacen –cuando se hacen que no siempre se hacen- inyectando mejoras y cambios puntuales –lo que hemos llamado atributos de valoren la cadena de valor. Esto es obvio, ya que los atributos de valor sólo se pueden adi-cionar o colocar en la cadena de valor. Lo que no resultaba tan obvio es que se adicionaran o se adicionen en unos tramos tipifi-cados: proceso, producto, diseño, calidad, marketing… Se llama cadena de valor a un camino -simbólicamente cerrado pues suele acabar en donde empieza- que va desde el primer eu-ro, talento, material, ambición…, que entra en la empresa para materializar la propuesta de valor –producto u oferta- hasta el último euro, talento, material, ambición…, asociados a la ex-tinción de las consecuencias del existir (no en el existir) de la propuesta de valor.

5. Realidad de la empresa

En esta situación de competencia extrema o de retorno económico razonable con verdaderas dificultades, tanto si es el caso de una mera gestión de conocimiento, como si es el caso de una gestión de conocimiento con cambio –lo que hemos llamado el otro camino o Innovación-, un símil ajustado, por su expresividad gráfica, sería el de querer pescar en un ca-ladero esquilmado por mucha competencia, con tripulación mejorable y con métodos de pesca obsoletos o poco efectivos.

Como ya anunciamos, estos cinco puntos del decálogo se suponen conocidos (o tal vez no) y a partir de ahora vamos a ir desgranando los siguientes cinco puntos que se suponen no conocidos (o tal vez sí).


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6. Nuevos caladeros-aliados-técnicas

Además de que se debe seguir pescando en tales competidos y esquilmados caladeros –no se debe renunciar a tener pre-sencia adecuada a la oportunidad en donde esta pueda existir-, el empresario debe incorporar a su cultura y estrategia empresarial tres ideas lógicas. La primera, que hay otro calade-ro –únicamente otro- en donde hay pesca, y a veces menos competida. Nos referimos al terreno de operaciones que el empresario no ha explorado aún (la nueva normalidad) y que incluye a sociedades diferentes, países en vía de desarrollo, etc. La segunda idea básica que debe interiorizar el empresario es que el nuevo caladero exige – nunca hemos dicho que esto del luchar fuera fácil-, corresponsabilizar a todos los afecta-dos en el proceso de competir. A esta plataforma competitiva para luchar en lo global la llamamos clúster local, que no hay que confundirlo con el clúster convencional. La tercera idea es que existe, de momento, otro arte de pesca – únicamente otro- más moderno; a esta técnica-arte se la co-noce como: la otra Innovación, la moderna Innovación, la In-novación en la construcción de modelos de negocio, o el otro camino del otro camino, y a la que le dedicaremos los puntos 8 y 9 del decálogo. Anticipamos que la moderna Innovación está basada en detectar aquellos tramos de la cadena de valor que son críticos para el éxito del proceso, e innovar desde ellos.

7. Tres situaciones estratégicas típicas

Las tres ideas anteriores expresan las tres clásicas ideas lógicas de cualquier reto: 1, La “geografía del reto”; 2, El equipo con el que se aborda el reto; 3, Las “técnicas-arte”, ligadas a cual-quier punto de la “geografía del reto”, con las que hacer aflorar


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las oportunidades. Lo que llamamos la nueva normalidad, el clúster local y la moderna Innovación, respectivamente. No obstante, como las oportunidades existen en las tres lógi-cas, se suele llamar la moderna Innovación al conjunto de los tres ámbitos de oportunidad.

8. Oportunidades de negocio-Modelos de negocio-

Elementos clave

La moderna Innovación, la otra Innovación o la Innovación en la construcción de modelos de negocio, lo que hemos llamado la nueva técnica-arte de pescar, está basada en que el cambio innovador, para hacer irresistible al consumidor la nueva pro-puesta de valor, se hace desde el siguiente y diferente plantea-miento:

8.1. Primero, se detecta una oportunidad de negocio (cuanto más nuevo es el caladero más clásica puede ser la oportu-nidad de negocio).

8.2. Segundo, se construye un modelo de negocio que:

a) “garantice el éxito”; es decir, que describa y prescriba

como se distribuye y genera la riqueza, a priori y sobre el

papel, ya que el modelo de negocio es un modelo teóri-

co, tanto si se trata de una empresa o de una propuesta

de valor ya existentes, como si se trata de una empresa

o propuesta de valor aún no creadas. Esto que parece

imposible no lo es tanto; sencillamente es difícil. Pero

lo hemos de tener claro: un modelo de negocio es un

modelo teórico que siempre se refiere a una situación

de éxito empresarial, ya sea empresa, ya sea producto, ya


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correspondan a situaciones de éxito ya existentes, co-

mo a situaciones aún no nacidas que queramos que

nazcan con éxito.

b) Ese modelo de negocio –teórico- que “garantiza el éxi-

to” ha de ser expresado y caracterizado por unos pocos

elementos llamados clave. Estos elementos han de ser

bien definidos y escogidos, pues ellos son los que “ga-

rantizan el éxito” –sobre el papel- de la oportunidad de

negocio. Si no fuera así, si a la hora de materializar el

modelo de negocio y su consiguiente propuesta de va-

lor según las directrices de los elementos clave, no

hubiera el éxito previsto en el modelo teórico, éste, con

sus elementos clave, estaría mal construido, ya que el

éxito tiene que ser consecuencia del modelo de nego-

cio.

8.3. Tercero, con este sistema tenemos una empresa esquemati-zada en un modelo teórico con un “funcionamiento de éxi-to”, basado este modelo en unos pocos elementos que llamamos clave. De este modo, la cadena de valor, a efec-tos del éxito empresarial es sustituida por aquellos elemen-tos que son decisivos para el mismo, es decir, quitaríamos de la concepción antigua de la cadena de valor, aquella par-te de los euros, material, talento, ambición… que no sean imprescindibles en el éxito de la empresa. El que no sean imprescindibles no quiere decir que se desprecien o se omi-tan sus respectivas evoluciones y mejoras.


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9. Cómo se innova y se innovará

Finalmente, a la hora de hacer más atractiva la oferta o pro-puesta de valor, el cambio e introducción de atributos de valor, es decir, el Innovar –lo que hemos llamado moderna Innova-ción-, se hace desde lo que se ha revelado como importante, decisivo, nuclear…; es decir, desde los elementos clave. Por tanto, se innova como siempre: sin método, sin lógica, sin lími-tes, sin seguridad, sin mérito, sin pasado, con esfuerzo…, pero con dos diferencias fundamentales: una, se parte de una situa-ción de éxito real o de éxito previsible; dos, se innova-trabaja desde unas pocas variables que garantizan el éxito. Se podría decir que la nueva Innovación busca el éxito a priori, sin con-diciones, detectando aquello que lo hace posible. A diferencia con la Innovación de siempre, que introducía con originalidad atributos de valor en ciertos tramos tipificados de la cadena de va-lor, la moderna Innovación pregunta, descubre, a priori, aquellos tramos que son o van a ser responsables del éxito empresarial, y en ellos se introduce, con originalidad, los atributos de valor.

10. Desde y hasta dónde en Innovación

Por tanto, la moderna Innovación o Innovación en la cons-trucción de modelos de negocio – Innovación de modelos de negocio para empresas ya existentes y modelos de negocio in-novadores para empresas nuevas- es, hoy por hoy, el único camino que, al igual que la Innovación de siempre, moviliza o debiera movilizar todo aquello que es susceptible de ser opor-tunidad: desde todo el conocimiento (el que hay, el que aún no hay y el que está oculto), desde toda la geografía y desde todo el tiempo del futuro, pero con dos ideas-fuerza fundamentales y nuevas.


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a) Estamos obligados a “descubrir previamente y sobre el pa-pel”, en el modelo de negocio, el éxito empresarial y en qué elementos se basa.

b) Se innova desde esta base, simultánea y coordinadamente desde estos elementos básicos, llamados elementos clave. Y sin olvidar o menospreciar lo demás, o sea el resto de la cadena de valor, aunque no sea significativo para el éxito del modelo.

Y no hay más…, ni menos…, de momento.

y tú... ¿innovas o abdicas? de justo nieto nieto

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