yetenek yÖnetİmİ

Yetenek Yönetimi

HAKAN SELAHİ

Personel yönetimi

İnsan Kaynakları yönetimi

Yetenek Yönetimi

Liderlik Gelişimi

Tarihçe

Evrimleşme

Maliyet kalemi olarak görülen İNSAN katma değer yaratan önemli bir öğe olarak görülmeye başlayınca

STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI süreci başladı.

Stratejik İnsanKaynakları

Stratejik İnsan Kaynaklarının Yeni Vizyonu;

YETENEK YÖNETİMİ

Ya sonra ?

LİDERLİK GELİŞİMİ

İK’da Yeni Anlayış

Bilgi çağına geçiş

İş gücü profili değişimi

Artan yetenekli çalışan

ihtiyacı

Şirketin büyüme eğilimi

Neden Yetenek Yönetimi ?

*Öz yeterliliğin (Core Competence) en önemli kaynaklarından bir tanesi İNSAN’dır.

TAKLİT EDİLMESİ İMKANSIZDIR.

*kurumun rakiplerine göre en iyi yaptığı şeydir.

Neden Önemli ?

Yetenek ?

Bir kimsenin bir şeyi anlama ve yapabilme niteliği, kabiliyet ya da bir duruma uyma konusunda doğuştan gelen güç, kapasitedir.

Yetenek

Zeka, yaratıcılık, bir işi başarıyla sonuçlandırma kapasitesi ile bilgi, beceri, tutum, deneyim ve davranıştan oluşan yetkinlik etkenlerinin bir bileşimidir.

İş Yaşamında Yetenek

“İş Yerindeyen, hayatta en iyi

yaptığım şeyi her gün yapabilme

fırsatını yakalamış oluyorum”

Yetenek

Motivasyon

Yaratıcılık

Zeka

Bilgi/Beceri/Deneyim/

Bağlılık

Değer Yaratma

Yeteneğin Bileşenleri

Eski Yol Yeni Yol

YETENEK BAKIŞ AÇISI

Bazı iyi çalışanlar yüksek performans için kaldıraç etkisi yaratır.

Kurum için doğru yeteneklere sahip olmak rekabet için kritiktir..

İK işe alım, performans yönetimi, ücret ve yedekleme planları gibi hizmetleri yürütür.

GM dahil her yönetici yetenekleri kuruma kazandırmak, geliştirmek ve elde tutmaktan sorumludur

ÇALIŞAN DEĞER TEKLİFİ

Çalışandan terfi etmeyi hak etmesi için yapılması gerekenleri yapması ve yaptıklarıyla işlevini yükseltmesi beklenir.

Çalışan işini yapan bir gönüllüdür. Çalışanları elde tutmak için istedikleri ortam yaratılmaya çalışılır

Müşterileri çekmek için güçlü değer teklifleri

Yetenekleri çekmek ve elde tutmak için ayırt edici değer teklifleri

İŞE ALIM

Bir çok adaydan en iyisini satın almak gibi...

İşe alım pazarlama ve satuş gibidir. Sorumluluk bütün yöneticilerdedir

Başlanbıç seviyesi için eleman alınır ve belli başlı 6-7 okuldan diploma şartı aranır

Tüm düzeydeki pozisyonlar için ve uygun olan her okul veya şirketten alım yapılır

LİDER GELİŞTİRME

Gelişim eğitim demektirGelişim bir dizi zorlayıcı iş tecrübesi destekleyici koçluk gibi öğeleri barındırır

Gelişim iyi patrona sahip olacak kadar şanslıysanız mümkündür

Gelişim, performans ve çalışanların elde tutulması için çok önemlidir. Gelişim kurumsal bir anlayışa sahip olabilir

FARKLILAŞTIRMA Farklılaşma takım çalışmasını baltalar

En iyi performans gösteren çalışanlara farklılaştırılmış fırsat ve destekler bolca sunulur. Orta düzey performans gösterenler geliştirilir. Düşük performans gösterenlere iyileşmeleri için yardım edilir ya da işten çıkarılır.

Değişim Rüzgarı

Yetenek Yönetimi

Kurumun geleceği

için

işgücünün

hazır olması

Şirketlere rekabet avantajı

sağlamak amacıyla, yetenekli

çalışanları cezbetme, işe alma

ve elde tutma sürecidir.

Yetenek Yönetimi Nedir?

FaydalarıDaha Yüksek Karlılık

Rekabet Avantajı

Yüksek Performans

İşten Ayrılmaların Azalması

Yedeklemede Saydamlık

Cazip Şirket Olmak

Sonuçları Ölçümleme

Hedeflerle ilişkilindirme

Basitlik

Doğru araçların kullanılması

Süreçlerle paralellendirme

Şirketiçi dengeler

Zorlukları

Yetenek Yönetiminde İK’nın Rolü

Üst yönetimin desteğini kazanmak

Kurum içi direnci yönetmek

Sistemi sürekli iyileştirmek

Koordinasyonu sağlamak

Performansa dayalı sürdürülebilir kurumsal kültür oluşturmak

Entegrasyonu sağlamak

Yetenek Yönetimi Sisteminin Kapsamı

Rol temelli programlar

Havuz temelli programlar

Bireysel temelli programlar

Yetenek Yönetimi Sisteminin İletişimi

açık sistem kapalı sistem

karma sistem

SüreciPlanla

İzle

DestekSağla

İletişimiYönet

Uygulama Planı Geliştir

Eğit&Bilgilendir

Kilit Pozisyonları Tanımla

YetenekleriDeğerlendir

Yetenek Yönetimine Geçiş

PlanlamaKapsam

İletişim

Roller

Model

Destek

Sponsor

İletişim

Bilgilendirme

Bilgi Akışı

Eğitim

‘Kuruma stratejik etkisi

Aciliyet

Nadir bulunması

Arzının sınırlı olması

Yokluk etkisi

Kilit Pozisyon

Değerleme

Yetkinlik Değerleme

Performans Değerleme

Turkcell Yetenek Matrisi

Verimli Çalışanlar

Düşük Performanslılar

Hayal Kırıklıüı Yaratanlar

Anlaşılması Güç Çalışanlar(bilmece)

Gelişen Çalışanlar

Geleceğin Liderleri

YüksekPerformans

Uzman Profesyoneller

Askerler

20% YÜKSEK PERFORMANS (STRETCH)

YÜKSEK PERFORMANS YÜKSEK POTANSİYEL

(JUMP)

PERFORMANS DEĞERLENDİRME

70% ETKİN PERFORMANS (FIT)ETKİN PERFORMANS YÜKSEK POTANSİYEL

(GROW)

10% DÜŞÜK PERFORMANS (MOVE)

GELİŞEBİLİR PERFORMANS (IMPROVE)

POTANSİYEL DEĞERLENDİRMESİ

Turkcell Performans Profili Oluşumu




YüksekPerformans


Hedef Değerlendirme

Yetkinlik Değerlendirme

%70

%30

ÜstPerformansGrubu

20%

İyiPerformansGrubu

70%

AltPerformansGrubu

10%

Takım Üyeleri

Müdürler20%

70%

10%

Bölüm Yöneticisi tarafından gerçekleştirilir

Performans Profili

Turkcell Yetenek Matrisi





20%

70%

10%

YÜKSEK PERFORMANS

(STRETCH)

ETKİNPERFORMANS

(FIT)

DÜŞÜK PERFORMANS

(MOVE)

YÜKSEK PERFORMANS YÜKSEK POTANSİYEL(JUMP)

ETKİNPERFORMANS YÜKSEK POTANSİYEL(GROW)

GELİŞEBİLİRPERFORMANS

(IMPROVE)

Performans Profili Anahtar Sorumuz Yetenek Matrisi

Çalışanın gelecek 12 ay içinde bir üst pozisyona terfi etme potansiyeli vardır.

Çalışanın gelecek 12 ay içinde rol sorumluluklarını arttırma, işini zenginleştirme, farklılışatırma potansiyeli vardır.

Çalışanın gelecek 12 ay içinde iyi performans grubuna girme potansiyeli vardır.

Steward İş Gücü Sınıflandırması







YüksekPerformans


Askerler

İşgücü Katma Değer Matrisi

1 YERİ ZOR DOLAR DÜŞÜK

KATMA DEĞERLİ Bilgi ile Donatın

2 YERİ ZOR DOLAR YÜKSEK KATMA

DEĞERLİ Yapısal Sermayeye Katın

3 YERİ KOLAY DOLAR DÜŞÜK KATMA

DEĞERLİ Otomasyona Geçin

4 YERİ KOLAY DOLAR YÜKSEK KATMA DEĞERLİ Farklılaştırın ya da Dışarıya Verin

McKinsey Sınıflandırması







YüksekPerformans


Askerler

A GRUBU ÇALIŞANLAR Olağanüstü performans sergilerler. Şirketin %10-20'lik kısmını oluştururlar.

Ciddi yatırım gerekir.

B GRUBU ÇALIŞANLAR Beklentileri karşılayan fakat sınırlı potansiyelli çalışanlardır. Şirketin %60-

70'lik kısmını oluştururlar. Geliştirilmelidir.

C GRUBU ÇALIŞANLAR Nadir iyi sonuç alırlar. En alttaki %10-20'lik kısmı oluştururlar. Kritik

pozisyonlardan uzak tutulmalıdır.

Dokuz Kutu Modeli

Performans

Po

tan

siye

l

Düşük Orta Yüksek

Dü

şük

Ort

aY

üks

ek



Hayal Kırıklığı Yaratanlar




YüksekPerformans


Askerler

Potansiyel Gelişim Alternatifleri

Performans

Orta Yüksek

Dü

şük

Ort

aY

üks

ek



Hayal Kırıklığı Yaratanlar

Anlaşılması GüçÇalışanlar



Yüksek Performans


AskerlerAskerler

Bir üst role taşı

Geçici görevlerle tecrübe kazandır

Koruma taktikleri ve koçluk kullan

Dış koçluk veya mentorluk

Eğitim&Gelişim Programları

Potansiyellerini zorla

Takip et & Koçluk uygula

Kısa vadelihedefler

ver

Çıkış

Düşük

Po

tan

siy

el

‘

Eğitim & Strateji

Koçluk

Mentorluk

Gelişim Planı

‘360° Değerleme

İzleme

Modelleme için Başarı Formulü

Gelecek odaklı davranışları mevcut rollere entegre etmek

Bu davranışları performans sistemine entegre etmek

Yetenek yönetimini kurum stratejisi haline getirmek

YetenekYönetimi

İçin Olmazsa Olmazlar

Yetenek Kazanımı

Değerlendirme / Yedekleme

Performans Yönetimi

Eğitim & Gelişim

Tutundurma

Kariyer Yönetimi

Yeteneklerin Kazanılması

İşe Alım Prosesi Öğrenme isteği

Geniş perspektif

Empati

Değerlendirme Araçları

Araçlar

Seçim

Değerlendirici

Objektivite

Yetkinlikler

Yedekleme

Kritik Personel

Zaman Planı

Motivasyon

Direnç

Performans Yönetimi

Kriterler

Objektif

Değerlendirme

Tutundurma

Ücret

Yan Haklar

Ödüllendirme

Memnuniyet Anketleri

Motivasyon Envanteri

Kariyer Yönetimi

TerfiRotasyonMobiliteKariyer

HaritalarıLiderlik Gelişimi

Eğitim ve Gelişim

StratejiKurumsal Kültür

Eğitim AnaliziEğitimler

KoçlukMentorluk

Takip

THE MIND MAKEOVER

Teşekkürler

Hakan Selahi

[email protected]/hakan.selahiGSM : 0539 798

39 69

mailto:[email protected]

yetenek yÖnetİmİ

Recruiting & HR