yÜksek lİsans tezİpersonel.klu.edu.tr/dosyalar/kullanicilar/... · t.c. marmara Ünİversİtesİ...
TRANSCRIPT
T.C. MARMARA ÜNİVERSİTESİ
BANKACILIK VE SİGORTACILIK ENSTİTÜSÜ SİGORTACILIK ANABİLİM DALI
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğünün Sağlanabilmesi İçin Yeni Yönetim Tekniklerinin Önemi ve Sigorta Sektöründe Bir Araştırma
Hâtime KÂMİLÇELEBİ
İstanbul, 2010
T.C. MARMARA ÜNİVERSİTESİ
BANKACILIK VE SİGORTACILIK ENSTİTÜSÜ SİGORTACILIK ANABİLİM DALI
YÜKSEK LİSANS TEZİ
SÜRDÜRÜLEBİLİR REKABET ÜSTÜNLÜĞÜNÜN SAĞLANABİLMESİ İÇİN YENİ YÖNETİM TEKNİKLERİNİN ÖNEMİ
VE SİGORTA SEKTÖRÜNDE BİR ARAŞTIRMA
HÂTİME KÂMİLÇELEBİ
DANIŞMAN: YRD. DOÇ. DR. MEHMET EMİN OKUR
İstanbul, 2010
i
İÇİNDEKİLER
Sayfa No.
TABLOLAR LİSTESİ………………………………………………………………...vi
ŞEKİLLER LİSTESİ……………………………………………………………….....ix
KISALTMALAR LİSTESİ……………………………………………………………x
ÖZET……………………………………………………………………………….....xii
SUMMARY…………………………………………………………………………..xiii
GİRİŞ……………………………………………………………………………………1
BİRİNCİ BÖLÜM
KONU İLE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR VE TANIMLAR
1.1. Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğü Kavramı………………………......………3 1.2. Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğünün Sağlanabilmesi İçin Uygulanabilecek Yeni Yönetim Teknikleri………...........................................................…..............5
1.2.1. Toplam Kalite Yönetimi………..…………...……………...…...........5 1.2.2. İşletmeler Arası Kıyaslama (Benchmarking)…………….…………..7 1.2.3. Değişim Mühendisliği (Reengineering)…………...………................8 1.2.4. Yenilik Yönetimi (Innovation Management)……...............................9 1.2.5. Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing)………….…………..……......10
1.3. Diğer Yeni Yönetim Teknikleri…………………………………..................10 1.3.1. Personeli Güçlendirme (Employee Empowerment)…………..…......10 1.3.2. Tam Zamanında Üretim (Just in Time)………………..………….....11 1.3.3. Şebeke Organizasyonları……………………………………..….......11 1.3.4. Kademe Azaltma (Delayering) ………………………..….…............12 1.3.5. Küçülme (Downsizing).……………………………..……..………...12 1.3.6. Yalın Organizasyonlar………………………….…….….……..…....12 1.3.7. Stratejik Birlikler Oluşturma…………………………..................….13 1.3.8. Öğrenen Organizasyonlar (Learning Organizations).……………….13 1.3.9. Sıfır Hiyerarşi……………………………………………..……...….14 1.3.10. Sanal Organizasyonlar……………………………..….……...…….15 1.3.11. Seri Uyarlama (Mass Customization).………………....………......15 1.3.12. Toplam Başarı Göstergesi Yöntemi (Balanced Scorecard)………..16 1.3.13. Yeni Ekonomi………………………………………..….…............16 1.3.14. Yönetişim – Kurumsal Şirket Yönetimi (Corporate Governance)...17 1.3.15. Sinerjik Yönetim………………………………….....………...…...17
1.4. Sigorta ve Sigorta Branşları…………………………………..…………......18 1.4.1. Hayat Dışı (Elementer) Sigortalar………………………….…….......19
1.4.1.1. Yangın Sigortası ………..……………….….….….…….......19 1.4.1.2. Kaza Sigortaları………………….…………….…….……....19 1.4.1.3. Nakliyat Sigortaları……………………………….……..…..20 1.4.1.4. Mühendislik Sigortaları………………...………..….…….....20
ii
1.4.1.5. Tarım Sigortaları……………………….…….……….....…..20 1.4.1.6. Sağlık Sigortası.……………………………………..……....21
1.4.2. Hayat Sigortaları.………………...……………………...……...…...21 1.4.2.1. Hayat Sigortaları…..………………………….…………......21 1.4.2.2. Ferdi Kaza Sigortası…………………….……….……..…....21
İKİNCİ BÖLÜM
YENİ YÖNETİM TEKNİKLERİ
2.1. Toplam Kalite Yönetimi.………………………………………….…….…..22
2.1.1. Hizmet Kalite Yönetimi…………………………………..……..…..22 2.1.1.1. Hizmet Kalitesinin Ölçümünün Yapılması.…………..….….23
2.1.1.1.1. Hizmet Kalitesinin Belirleyicileri.………...……....23 2.1.1.1.2. Algılanan Kalite Kavramı.…………………..….....24 2.1.1.1.3. Algılanan Toplam Kalite Kavramı…………...……25
2.1.2. Toplam Kalite Yönetiminde Başarıya Ulaştıracak İlkeler………......27 2.1.2.1. Strateji Belirleme.……………………………….………......27 2.1.2.2. Üst Yönetimin Liderliği ve Desteği…………….……..….....27 2.1.2.3. İnsan Kaynakları ve Kalite İlişkisi.…………….…...…….....28 2.1.2.4. İşletme Çalışanlarının Eğitimi ve Geliştirilmesi.……………28 2.1.2.5. Kalite Takımı ve Kalite Organizasyonu Ekipleri………........30 2.1.2.6. Sürekli Geliştirme ve İyileştirme (Kaizen).……..…………..31 2.1.2.7. Müşteri Odaklılık.…………………………….…..….……...33 2.1.2.8. Kalite Kültürü.……………….……………….……...............33 2.1.2.9. İş ve Organizasyon Tasarımı.………….…………...………..33 2.1.2.10. Sıfır Hataya Ulaşmaya Yönelme…………………………...34 2.1.1.11. Yetki ve Sorumluluk Denkliği.………………..…...........…35 2.1.1.12. Süreç Yaklaşımı.……………………………….…………..35 2.1.1.13. Arz Grupları Arasında İşbirliği.……………….…...............36 2.1.1.14. Pazarlama.……………………………………..…..…….....36
2.2. İşletmeler Arası Kıyaslama.……………………………………….….…......37 2.2.1. Kıyaslamanın Amaçları ve Özellikleri.………………….….…….....37 2.2.2. Kıyaslama Türleri.……………………………………………....…...38
2.2.2.1. Ürüne Odaklı Kıyaslama.…………………...…….……...….39 2.2.2.2. Sürece Odaklı Kıyaslama………………………………........39 2.2.2.3. Stratejik Kıyaslama…………………………………….…....39 2.2.2.4. Kuruluş İçi Kıyaslama………………………….…........…....39 2.2.2.5. Rekabetçi Kıyaslama………………………………..…….....40 2.2.2.6. Liderlerle Kıyaslama………………………………………...40 2.2.2.7. Danışmanlık Aracılığıyla Kıyaslama……………………..…40
2.2.3. Kıyaslama Süreci……..…………………………………….……......41 2.3. Değişim Mühendisliği.………………………………………...……….…....46
2.3.1. Değişim Mühendisliğinin Temel Özellikleri……………….………..46 2.3.2. Değişim Mühendisliği Sürecini Oluşturan Organizasyon Yapısı…...47
2.3.2.1. Değişim Mühendisliği Lideri..………………..………..…....48 2.3.2.2. Değişim Mühendisliği Süreç Sahibi.………………...............48
iii
2.3.2.3. Değişim Mühendisliği Üst Düzey Proje Yöneticisi….……...49 2.3.2.4. Değişim Mühendisliği İdare Komitesi….……………...…....49 2.3.2.5. Değişim Mühendisliği Koordinatörü....………………..........49 2.3.2.6. Değişim Mühendisliği Takımı…………………………...….49
2.3.3. Değişim Sürecinde Örgüt Kültürü..………………………….………50 2.3.4. Değişim Mühendisliği Uygulama Süreci.………………….…..........50
2.4. Yenilik Yönetimi….…………………………………………….…….….….53 2.4.1. Yenilik Stratejileri.……………………………………….………….53
2.4.1.1. Saldırgan Strateji ………………………...……………….....53 2.4.1.2. Savunmacı Yenilik Stratejisi….…………………..………....54 2.4.1.3. Taklitçi / Bağımlı Stratejiler...…………………… ….……...54 2.4.1.4. Geleneksel Stratejiler…………………...…………………...55
2.4.2. Yenilik Türleri………………………………………..…………..….55 2.4.2.1. Ürün Yeniliği……………...………………..………….….....55 2.4.2.2. Hizmet Yeniliği…………………………………..……….....55 2.4.2.3. Süreç Yeniliği……………………………………….........….55 2.4.2.4. Radikal ve Düzen Bozucu (Stratejik) Yenilik…….……...….55 2.4.2.5. Uygulama Yeniliği……………………………….………….56 2.4.2.6. Pazarlama Yeniliği…………………………...………….......56 2.4.2.7. İş Modeli Yeniliği……………………………...……………56 2.4.2.8. Deneyim Yeniliği………………………………………....…56 2.4.2.9. Yapısal Yenilik………………………………...…..……...…56
2.4.3. Yenilikçi Örgüt………………………………………….…..…….....56 2.4.3.1. Yenilikçi Örgüt Unsurları…………………………....……...57
2.4.3.1.1. Üst Yönetimin İlgisi ve Desteği……………….......57 2.4.3.1.2. Çalışanların Eğitimi ve Katılımı…………..............58 2.4.3.1.3. Bilgi Yönetimi ve Yenilik………………..……..…59 2.4.3.1.4. Araştırma - Geliştirme………..……..……..……....60 2.4.3.1.5. Yenilikçi Örgüt Kültürü………………...……..…..60
2.4.4. Yenilik Yapma Sürecinin Yönetimi…………………………............62 2.5. Dış Kaynak Kullanımı…………………………………………….………....64
2.5.1. Dış Kaynak Kullanım Süreci………………………….……..............64 2.5.2. Dış Kaynak Kullanım Türleri……………..……...………….............66
2.5.2.1. Geleneksel Dış Kaynak Kullanımı……….……….........…....66 2.5.2.2. Danışmanlık İşletmelerinden Yararlanma……………….......66 2.5.2.3. Bağımsız Çalışanlardan Yararlanma…………………...........67 2.5.2.4. İşgören Kiralama (İşgören Tedarikçiliği)………………..…..67 2.5.2.5. Fonksiyon Bazında Bütün Olarak Dış Kaynak Kullanımı…..67 2.5.2.6. Fonksiyon Bazında Kısmi Olarak Dış Kaynak Kullanımı…..68
2.5.3. İşletmelerde Dış Kaynak Kullanım Türleri…………….…………....68 2.5.3.1. İnsan Kaynakları Yönetimi ile İlgili Faaliyetlerde Dış Kaynak Kullanımı…………………………..…………..…….……………….69 2.5.3.2. Muhasebe - Finansman ile İlgili Faaliyetlerde Dış Kaynak Kullanımı……………………………………………………………..70 2.5.3.3. İç Denetim ile İlgili Faaliyetlerde Dış Kaynak Kullanımı…..70 2.5.3.4. Satış ve Pazarlamada Dış Kaynak Kullanımı…………..........71 2.5.3.5. Bilgi Teknolojisinde Dış Kaynak Kullanımı………….…......71
iv
2.5.3.6. Güvenlik, Yemek, Temizlik Hizmetleri ve Personel Taşımacılığı ile İlgili Dış Kaynak Kullanımı……….……...…..…….72
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
YENİ YÖNETİM TEKNİKLERİNİN REKABET ÜSTÜNLÜĞÜ SAĞLAMA ETKİSİ
3.1. Toplam Kalite Yönetiminin Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğü Sağlama Etkisi…………………………………………………………………………...…73
3.1.1. Verimlilik Artırımı Etkisi……………………………….……...........76 3.1.2. Etkinlik Artırımı Etkisi………………………………….……….......77 3.1.3. Maliyetleri Kontrol Altına Alma Etkisi………………….……….....78 3.1.4. Kârlılığı Artırma Etkisi………………………………………...........79 3.1.5. Hizmet Üretme Hızını Artırma Etkisi…………………….……....…79 3.1.6. Ürün ve Hizmet Kalitesinin Artması………………………….....…..80 3.1.7. Çalışma Hayatının Kalitesinin Artması ve Çalışanların Morallerinin Yükselmesi…………………………………………..……………………..81 3.1.8. Pazar Payı Artırma Etkisi………………………………..….……….81
3.2. İşletmeler Arası Kıyaslamanın Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğü Sağlama Etkisi......................................................................................................................82
3.2.1. Kârlılık ve Büyüme……………………………………………..…...82 3.2.2. Organizasyonun İhtiyaçlarını Belirleme ve Etkinliğini Artırma…….82 3.2.3. Müşteri Beklentilerini Karşılayabilme……………..………………..83 3.2.4. Verimlilik ve Performans Artışı…………………….…………….....84 3.2.5. Daha Az Risk Alma ve Hedefe Daha Hızlı Ulaşma……………........84
3.3. Değişim Mühendisliğinin Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğü Sağlama Etkisi……………………………………………………………………………...86
3.3.1. Kalite, Hizmet Artışı ve Maliyet Azalışı Sağlaması………..…….....86 3.3.2. Çevrim Süresi Azalışı Sağlaması…………………………................87 3.3.3. Verimliliği Artırma………………………………………....…...…..88 3.3.4. Hissedar Katkılarını Optimize Etme……………………...…………88 3.3.5. Başarılı Sonuçlar Elde Etme………………………………..….…....89
3.4. Yenilik Yönetiminin Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğü Sağlama Etkisi…...90 3.4.1. Büyüme……………………………………………………………...91 3.4.2. Maliyetlerin Azalması ve Verimlilik Artışının Sağlanması………....93 3.4.3. Sosyal Sorumluluk Bilincinin Gelişimi ve Müşteri Memnuniyetinin Artması…………………………………………………….…………….…94 3.4.4. Markalaşma………………………………………..………….……..94
3.5. Dış Kaynak Kullanımının Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğü Yaratmadaki Etkisi…96
3.5.1. Maliyetleri Azaltma ve Kaliteyi Artırma……………………...….…95 3.5.2. Hız Kazanma ve Zamandan Tasarruf Etme………………........…....96 3.5.3. Verimliliği Artırma……………………………………….……...….96 3.5.4. Kontrol Dışı Fonksiyonları Uzmanlara Devretme……………...…...97 3.5.5. Yeni Yönetim Tekniklerinin Etkinliğini Artırma…………….......…98 3.5.6. Esnekliği Artırma……………………………………………..……..98 3.5.7. Kaynak Transferi ve Kaynakların Dağıtımı.……….………...…..….99
v
3.5.8.Yatırım Harcamalarını Azaltma ve Finansal Kaynaklardan Yararlanma……………………………………………………………..…100
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
SÜRDÜRÜLEBİLİR REKABET ÜSTÜNLÜĞÜ SAĞLAYAN YENİ YÖNETİM TEKNİKLERİNİN ÖNEMİ VE SİGORTA SEKTÖRÜ ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA
4.1. Araştırmanın Amacı ve Önemi………………………...….………….........101 4.2. Araştırmanın Kapsamı, Sınırları ve Yöntemi………….………..…..…..…101 4.3. Veri Toplama Aracı………………………………………………..………103 4.4. Evren ve Örneklem………………………………………..…………….....103 4.5. Veri Toplama Yönetimi……………………………………..……...……...103 4.6. Bulgular ve Değerlendirme…………………………………..……......…...104
4.6.1. Araştırma Kapsamındaki İşletme Çalışanlarının Genel Özellikleri…………………………………………………………….104 4.6.2. Araştırma Kapsamındaki İşletmelerde Yeni Yönetim Tekniklerinin Önemi……….……………………………………..…..106 4.6.3. Araştırma Kapsamındaki İşletmelerin Yeni Yönetim Tekniklerini Kullanarak Rekabet Üstünlüğü Sağlama Etkileri……………….…....110
SONUÇ ……………………………………………………………………..………..129 EKLER…………………………………………………………………..…….……..133 Ek 1. Sigorta Sektöründe Yeni Yönetim Tekniklerinin Önemi Anketi………….134 Ek 2. Yenilikçi Sigorta Şirketi Ödülleri ve Kıyaslama Kurumu…………………136 Ek 3. Sigorta Şirketlerinin 2007 – 2008 – 2009 Yılı Branşlar İtibariyle Prim Üretimleri…………………………………………………………………………….138 KAYNAKÇA………………………………………………………….………….….141
vi
TABLOLAR LİSTESİ Sayfa No.
Tablo 1. Kaizen’e Katılımda Hiyerarşi…………………………………………....…....32
Tablo 2. Kıyaslama Uygulanmadan ve Kıyaslama Uygulanarak Alınan Sonuçlar….…85
Tablo 3. Güvenilirlik Analizi.……………………………………………………....…104
Tablo 4. Ankete Katılanların Cinsiyet Dağılımı.……………..……………..…….…..105
Tablo 5. Ankete Katılanların Yaş Aralığı ………………………………...…….…….105
Tablo 6. Ankete Katılanların Bulunduğu İşletmede Çalışma Süresi ………...……….105
Tablo 7. Ankete Katılanların Mezuniyet Durumu …………………………...……….106
Tablo 8. Ankete Katılanların Bulunduğu İşletmedeki Unvanları……………………..106
Tablo 9. “Kalite yönetim sistemiyle kalitemizi geliştirdiğimiz için müşteri sayımızda
artış sağlanmıştır.” ifadesinin frekansı..…………………………………...………….107
Tablo 10. “Sektördeki veya sektör dışı en iyi işletmelerin iş süreçlerini, ürünlerini ve ne
yaptıklarını her zaman takip ederiz ve kendi işletmemizdeki iş süreçleri ve ürünlerimizle
kıyaslarız.” ifadesinin frekansı………………………………………..……...……….107
Tablo 11. “Şirketimizde iş süreçlerini sürekli gözden geçiririz, gereksiz gördüğümüz
işleri elimine ederiz.” ifadesinin frekansı……………………………………………..108
Tablo 12. “Tüm personel ve acenteler yeni fikirlerini ( yöneticileriyle veya Ar-Ge vb.
departmanlarla) düzenli periyotlarla paylaşmamakta ve bu yenilik fikri hiçbir zaman
şirket tarafından desteklenmemektedir.” ifadesinin frekansı……………………..…..109
Tablo 13. “Yemek, personel taşıma, temizlik, hasar hizmetleri vb. hizmetleri sağlayan
kurumlardan uzman oldukları alanlarla ilgili hizmet alarak (dış kaynak kullanımı)
sigortacılık faaliyetlerine daha fazla yoğunlaştık.” ifadesinin frekansı……………….109
Tablo 14. “Kalite yönetim sistemi uygulamaları sonucunda sektördeki pazar payımız ve
kârlılığımız artmıştır.” ifadesinin frekansı.……………………………….……..….…110
Tablo 15. “Kalite yönetimi uygulamalarıyla birlikte poliçe üretim, satış, hasar, satın
alma ve benzeri süreçlerimizde iyileşme (hız kazanma, hatalı işlem sayısında ve
maliyetlerde azalma) kaydettik.” ifadesinin frekansı.………………………………...111
Tablo 16. “Kalite yönetim sistemi uygulamaları sonucunda şirketimizde etkinlik ve
verimlilik artışı sağlanmıştır.” ifadesinin frekansı.……………………………….…..111
vii
Tablo 17. “Kalite yönetim sistemiyle acentelerden kaynaklanan sorunlarımızda azalma
olmamıştır.” ifadesinin frekansı…...……………………………………………….…112
Tablo 18. “Sektördeki en iyi işletmelerle kıyaslama yaparak müşteri isteklerini
karşılama konusunda en iyi seviyeye geldik, müşteri memnuniyeti sağladık.” ifadesinin
frekansı………………………………………………………………………………..112
Tablo 19. “Sektördeki veya sektör dışındaki en iyi işletmelerin iş süreçlerini, ürünlerini
kıyaslayarak organizasyon etkinliğimizde, verimliliğimizde ve performansımızda artış
sağladık.” ifadesinin frekansı ………………………………………………..…....….113
Tablo 20. “Sektördeki veya sektör dışındaki en iyi şirketlerle kıyaslama yaparak
maliyetlerimizde azalış sağladık.” ifadesinin frekansı……………..……….…….…..114
Tablo 21. “Sektördeki veya sektör dışındaki en iyi şirketlerle kıyaslama yaparak
kârlılığımızda artış sağladık.” ifadesinin frekansı..……………………………..…….114
Tablo 22. “Şirketimizde iş süreçlerimizi yenileyerek müşterilere hemen cevap
verebilme ve iş çözümleme süresini azalttık, zamandan tasarruf ettik.” ifadesinin
frekansı…………..……………………………………………………………………115
Tablo 23. “Şirketimizde gereksiz işleri elimine ettiğimizden dolayı maliyetlerimizde
azalış sağladık.” ifadesinin frekansı………………………………………………..…116
Tablo 24. “Şirketimizde gereksiz işleri elimine ettiğimizden ve iş süreçlerini
yenilediğimizden dolayı pazar payımızı ve kârımızı artırdık.” ifadesinin frekansı…..116
Tablo 25. “Müşterilere (daha önce var olmayan örn. kaskometre, iyi sürücü vb.) yeni bir
hizmet veya yeni bir ürün sunduk ve sektörde markalaştık.” ifadesinin frekansı..…...117
Tablo 26. “Oluşturduğumuz yenilikle (ürün, hizmet) birlikte kârlılığımızda artış
sağladık.” ifadesinin frekansı……………………………………………….………...117
Tablo 27. “Oluşturduğumuz yenilikle (ürün, hizmet) birlikte maliyetlerimizde azalış
sağladık.” ifadesinin frekansı…………………………………………….…...……....118
Tablo 28. “Oluşturduğumuz yenilikle birlikte müşteri sayımızda ve müşteri
memnuniyetinde artış sağladık.” ifadesinin frekansı……………..…………….….…118
Tablo 29. “Dış kaynak kullanımı ile verimlilik ve etkinlik artışı sağladık.” ifadesinin
frekansı…………………………………………………………………..……………119
Tablo 30. “Dış kaynak kullanımı ile zamandan tasarruf ettik, sigortacılık faaliyetlerinde
hız kazandık.” ifadesinin frekansı………………………………………………….…119
Tablo 31. “Dış kaynak kullanımı ile kârımızda artış sağlandı.” ifadesinin frekansı….120
viii
Tablo 32. “Dış kaynak kullanımı ile maliyetlerde azalma sağladık.” ifadesinin
frekansı………………………………………………………………………………..120
Tablo 33. Toplam Kalite Yönetiminin Rekabet Üstünlüğü Sağlama İlişkisi..…..……122
Tablo 34. Kalite Gelişimi ve Etkinlik - Verimlilik Artırımı İlişkisi…………....……..123
Tablo 35. Toplam Kalite Yönetiminin Etkinlik ve Verimlilik Artırımı ve Maliyetlerde
Azalma İlişkisi…………………………………….…………………………….…….123
Tablo 36. Toplam Kalite Yönetimi ile Maliyetlerde Azalma ve Pazar Payının Artması
İlişkisi……………………………………………………………….……………..….124
Tablo 37. Kıyaslamanın Rekabet Üstünlüğü Sağlama İlişkisi………….…………….125
Tablo 38. Değişim Mühendisliğinin Rekabet Üstünlüğü Sağlama İlişkisi………..….126
Tablo 39. Yenilik Yönetiminin Rekabet Üstünlüğü Sağlama İlişkisi……………...…127
Tablo 40. Dış Kaynak Kullanımının Rekabet Üstünlüğü Sağlama İlişkisi...…………128
ix
ŞEKİLLER LİSTESİ Sayfa No.
Şekil 1. Sigorta Branşları………………………………………………….…...……….18
Şekil 2. Algılanan Toplam Kalite…………………………………………...……...…..25
Şekil 3. 10 Adımda Kıyaslama Süreci………………………………………...…...…...41
Şekil 4. Toplam Kalitenin Rekabet Gücüne Etkisi……………………...………...……74
Şekil 5. Toplam Kalite Yönetimi Rekabet Gücü Hattı………………………......…….75
Şekil 6. Deming’in Kalite Zincir Reaksiyonu…………………………..……...………76
Şekil 7. Toplam Kalite’nin Üstünlükleri………………………………….....…………78
Şekil 8. Değişim Mühendisliğinin Rekabet Üstünlüğü Etkisi…………..…..…….……86
Şekil 9. Yenilik Hızının Teorik Çerçevesi……………………………...……..………..90
Şekil 10. Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğünün Başarılması için Yenilik Değer Süreci92
Şekil 11. Yenilik Değerinin Eşzamanlı Sahip Olduğu Değer Artırımı ve Maliyet
Azaltımı………………………………………………………………………………...93
Şekil 12. Anket Yapılan İşletmelerde Dış Kaynak Kullanım Oranları...…….……….121
x
KISALTMALAR LİSTESİ
Ar-Ge : Araştırma - Geliştirme
Bs. : Basım
C. : Cilt
Çev. : Çeviren
ISO : Uluslar arası Standartlar Örgütü
No. : Numara
s. : Sayfa
S. : Sayı
ss. : Sayfa Sayısı
Vol. : Volume
Yay. : Yayınları
xi
-TEŞEKKÜR-
En zorlandığımı hissettiğim anlarda yoluma yılmadan devam etmek için örnek
aldığım ve manevî gücünü her daim hissettiğim ulu önder Mustafa Kemal ATATÜRK’e
ve desteğini esirgemeyen aileme,
Anket sorularımı hazırlamamda istatistikî bilgileri ile yardımcı olan Hocam
Sayın Yrd. Doç. Dr. Ayşe Gül BÖLÜKBAŞI’ya ve arkadaşım Bengü KABATAŞ’a,
tezin araştırma kısmı için desteğini esirgemeyen Hocam Sayın Tanfer DİNLER’e,
arkadaşlarım Selcen SEÇGİNLİ, Tülay KAYA, Gülsüm BEKİR ve Mehmet ERES’e,
Tez savunmamda değerli vaktini ayırıp yer alan, jürim olmasından onur
duyduğum Hocam Sayın Prof. Dr. Ali Rıza OKUR’a,
Yolumu aydınlatan değerli danışmanım Sayın Yrd. Doç. Dr. Mehmet Emin
OKUR’a
yürekten müteşekkirim.
xii
ÖZET
İşletmeler sahip olduğu varlıklarını ve yeteneklerini kullanarak faaliyetlerini
yerine getirmekte ve pazarda rekabet etmektedirler. Her işletmede birbirine benzer
varlıklar ve yetenekler bulunabilmektedir. Bazı varlık ve yeteneklere sahip olmak veya
onları taklit etmek ise kolay değildir. Başkalarınca kolaylıkla elde edilemeyen bu gibi
yetenekler, temel yetenekler olarak adlandırılmaktadır. Temel yetenekler, işletmelerde
rekabet üstünlüğü sağlayabilecek varlık ve yetenekler sektörde değerli olarak kabul
edilen, nadir olan, taklit edilemeyen veya edilmesi pahalı olan varlık ve yeteneklerdir.
İşletmelerde rekabet üstünlüğü sağlayabilecek, en azından bir süre taklit edilemeyen
varlık ve yeteneklerine “temel yetenekler” adı verilmektedir.
İşletmeler, ancak temel yetenekleri aracılığıyla elde etmiş bulundukları rekabet
üstünlüğünü sürdürebilir. Bu nedenle, rekabet üstünlüğünü sürdürebilmek, temel
yeteneklerin bu özelliklerinin kaybedilmemesine ve daha fazla geliştirilmesine bağlıdır.
Temel yeteneklerin sağlanması ve geliştirilmesinde önemli olan yönetim
teknikleri arasında; toplam kalite yönetimi, değişim mühendisliği, kıyaslama, yenilik
yönetimi ve dış kaynaklardan yararlanma gelmektedir. Bu yönetim tekniklerinin her biri
işletmelerin hem sürdürülebilirliklerini sağlamaları hem de rakipleriyle aralarında fark
yaratmaları bakımından önemlidir. Bu teknikler işletmelere; maliyet azaltımı, kâr ve
pazar payı artırımı, etkinlik ve verimlilik artırımı, hız kazanma, kaliteyi artırma, yenilik
yaparak fark yaratma gibi ekonomik etkileriyle rekabet ortamında sürdürülebilirliklerini
sağlamanın yanı sıra rekabet avantajı da sağlamaktadır.
Anahtar kelimeler; sürdürülebilir rekabet üstünlüğü, temel yetenek, toplam kalite
yönetimi, kıyaslama, değişim mühendisliği, yenilik yönetimi ve dış kaynak kullanımı.
xiii
SUMMARY
Businesses have been operating and competing in the market by using their
assets and competence. Every business can have similar assets and competence.
However, to have some assets and competence or imitating them is not easy. The
competence, obtained easily by others, is called core competence. Core competence,
assets and the competence that can provide a competitive advantage in business are the
ones considered in the sector to be valuable, rare and, which can not be imitated or their
imitation is expensive. The competence and assets providing a competitive advantage
and not being able to be imitated at least for a while are called as “core competence”.
Businesses could continue only the core competence acquired through the
competitive advantage. Therefore, to sustain a competitive advantage depends on not
losing the properties of the competence and the development of the competence. The
techniques of obtaining and developing the core competence are total quality
management, reengineering, benchmarking, innovation management and outsourcing.
Each of these management techniques is important to ensure the sustainability of
businesses and to be differentiated among their competitors. These techniques provide
the sustainability of businesses by some economic effects such as cost reduction, profit
and market share, increase of efficiency and productivity, speed increase, quality
improvement and difference by the help of innovations, as well as providing a
competitive advantage.
Key words; sustainable competitive advantage, core competence, total quality
management, benchmarking, reengineering, innovation management and outsourcing.
GİRİŞ
Son yıllarda hızla gelişmekte olan sigorta sektörünün sürdürülebilir üstünlük
sağlayabilmesi için fark yaratacak stratejiler belirleyerek geleceklerine yön vermeleri
gerekmektedir. 1980’li yıllarda sigorta sektöründe serbest rekabete geçiş ve çoğu
sigorta branşında uygulanan tarifelerin sigorta şirketlerince serbest bir şekilde
belirlenmesiyle birlikte, prim üretim artışları ve sektördeki yeni ürünler rekabeti
artırmaktadır.
Sigorta şirketlerinin maliyetlerini minimize etmeleri, verimlilik ve
etkinliklerini artırmaları, müşteri memnuniyeti ve tatmini sağlayabilmeleri, yeni ürün ve
yeni fikirler ortaya çıkarabilmeleri, bir başka deyişle rekabet edebilmelerine olanak
sağlayacak bir yapıya sahip olabilmeleri için değişik stratejik yöntemler uygulamaya
geçirilmektedir. Bu yöntemler işletmelerin sahip oldukları varlıkları ve yetenekleri
geliştirebilmeleri açısından çok önemlidir. İşletmelerin temel yeteneklerini
geliştirebilmeleri için uygulanan ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlayan yeni
yönetim teknikleri arasında; toplam kalite yönetimi, işletmeler arası kıyaslama, değişim
mühendisliği, yenilik yönetimi ve dış kaynaklardan yararlanma teknikleri
bulunmaktadır. Saydığımız yönetim tekniklerinin işletmelere sağladığı etkiler rakip
işletmelere karşı üstünlük elde etmelerinde katkı sağlamaktadır.
Çalışmamızın birinci bölümünde; yeni yönetim tekniklerinin ve sigorta
şirketlerinde uygulanan veya giderek sektör üzerinde önemi artmakta olan sürdürülebilir
rekabet üstünlüğü sağlayan yeni yönetim tekniklerinin ve sigorta branşlarının tanımı
üzerinde durulacaktır.
İkinci bölümde; sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlayan yeni yönetim
tekniklerinden olan; toplam kalite yönetimi, işletmeler arası kıyaslama, değişim
mühendisliği, yenilik yönetimi ve dış kaynaklardan yararlanma tekniklerinin özellikleri
ve uygulama evreleri vurgulanmaya çalışılacaktır.
Üçüncü bölümde; sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlayan yeni yönetim
tekniklerinin işletmelere rekabet üstünlüğü elde etmelerinde katkı sağlayan maliyet
2
azaltımı, etkinlik ve verimlilik artırımı, hız kazanma, pazar payı ve kâr artırımı gibi
etkileri üzerinde değerlendirilmeler yapılarak konu anlatılmaya çalışılacaktır.
Çalışmamızın dördüncü ve son bölümünde ise; toplam kalite yönetimi,
kıyaslama, değişim mühendisliği, yenilik yönetimi ve dış kaynaklardan yararlanma
tekniklerinin rekabet üstünlüğü yaratmadaki etkilerinin sigorta sektöründe mühendislik,
sağlık ve hayat sigortası branşlarında prim üretimi bakımından önde gelen üç şirkette
anket yöntemiyle bir araştırma yapılmıştır.
Çalışmamız; konuyla ilgili kitaplar, makaleler, süreli yayınlar, tezler ve internet
kullanılarak hazırlanmıştır.
3
I. BÖLÜM
KONU İLE İLGİLİ TEMEL KAVRAMLAR VE TANIMLAR
Bu bölümde sürdürülebilir rekabet üstünlüğü kavramı, yeni yönetim teknikleri
ve sigorta branşları ayrı ayrı yer almaktadır.
1.1. Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğü Kavramı
Sürdürülebilir rekabetçi üstünlük kavramı yaygın anlamda 1985’de Michael
Porter tarafından yazılan “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance” adlı kitabıyla işletme literatüründe yerini bulmuştur.*
Porter’a göre aynı sektörde çalışan farklı işletmeler genel rekabet stratejileri
içinden seçilmiş ortalama üzeri performans yakalamak için farklı stratejileri kabul
etmeye karar verebilirler.1 Bu stratejiler aşağıdaki şekilde sıralanmaktadır;2
i. Maliyet Liderliği Stratejisi: işletmenin faaliyetlerini rakiplerinden daha az
maliyetle yapması ve sektör ortalaması üzerinde getiri elde etmesidir.
ii. Farklılaştırma Stratejisi; işletmenin mal ve hizmetlerini diğer benzer mal ve
hizmetlerden daha farklı bir şekilde yapılmasını araştırılması ve daha yüksek
fiyatlarla müşterilere sunularak ortalamanın üzerinde bir getiri elde etmesidir.
iii. Odaklanma Stratejileri; belirli bir müşteri grubuna odaklanmış maliyet liderliği
stratejisi ve belirli bir müşteri grubuna odaklanmış farklılaştırma stratejisidir.
Michael Porter, rekabet üstünlüğünü açıklarken değer zinciri kavramını da
eklemiştir. Buna göre bir işletme ürünlerini tasarlayacak, üretecek, pazarlayacak,
dağıtacak ve destekleyecek aktivitelerin birleşimidir. Bu aktivitelerin toplamı bir değer
zinciri kullanarak temsil edilebilir. Değer zincirinin işleyişi; işletmenin geçmişi,
stratejisi ve bu stratejileri uygulama şeklinin bir yansımasıdır. Rakipler arasındaki değer
zincirindeki farklılıklar rekabetçi üstünlük için önemli anahtar kaynağıdır. Değer zinciri
* (Ayrıntılı Bilgi İçin Bakınız Michael E. Porter. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. (ilk basım: 1985) New York:Free Press. 1998) 1 Michael E. Porter. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: Free Press 1998. s.11. 2 Porter. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. ss.12-15.
4
analizinin amacı ise, işletmeye rekabet üstünlüğü sağlayan alanların ayrımını
yapmasıdır.3
Hayri Ülgen ve Kadri Mirze ise “Stratejik Yönetim” adlı kitabında
sürdürülebilir rekabet üstünlüğünü yeni yönetim teknikleri açısından ele alıp
değerlendirmişlerdir. İşletmelerin sahip olduğu varlıklar ve işgücünün eseri olan
yetenekler nitelik ve nicelik olarak işletmeden işletmeye farklılık göstermektedir.
İşletmeler, bu varlık ve yeteneklerini kullanarak faaliyetlerini sürdürmekte ve pazarda
rekabet etmektedirler. Her işletmede birbirine benzer varlıklar ve yetenekler
bulunabilmektedir. Bazen bunlara kolay sahip olunabilmekte ve bunlarda işletme için
değer yaratabilmektedirler. Ancak, her işletmede kolayca bulunabilecek bu varlık ve
yetenekler, işletmenin faaliyetlerine devam etmesine olanak vermelerine rağmen, elde
ettikleri rekabet üstünlüğünü devam ettirmeleri için yeterli olmamaktadır. Birtakım
yetenekleri sayesinde rekabet üstünlüğü elde eden işletmeler, başka işletmelerin de aynı
yetenekleri kısa bir zaman içinde taklit edilebilen veya herkes tarafından kolaylıkla
temin edilen bu gibi yetenekler, sıradan varlık ve yetenekler olarak adlandırılır.4
Sürdürülebilir rekabet avantajı sağlayacak bir kaynağın kıt olması gerekir. Bir kaynağa
tüm rakipler sahipse, bu kaynak rekabette bir üstünlük yaratmamaktadır.5
Bazı varlık ve yeteneklere sahip olmak veya onları taklit etmek ise kolay
olmayabilir. Başkalarınca kolaylıkla elde edilemeyen bu gibi yetenekler, temel
yeteneklerdir. Temel yetenekler, işletmelerde rekabet üstünlüğü sağlayabilecek varlık
ve yetenekler sektörde değerli olarak kabul edilen, nadir olan, taklit edilemeyen veya
edilmesi pahalı olan ve ikame edilemeyen varlık ve yeteneklerdir. İşletmelerde rekabet
üstünlüğü sağlayabilecek, en azından bir süre taklit edilemeyen varlık ve yeteneklerine
“temel yetenekler” adı verilmektedir.6 İşletmeler, ancak temel yetenekleri aracılığıyla
elde etmiş bulundukları rekabet üstünlüğünü sürdürebilir. Bunlar, her işletme tarafından
kolay temin edilemeyen, değerli, nadir ve taklit edilmesi son derece zor veya pahalı olan
yeteneklerdir. Bu nedenle, rekabet üstünlüğünü sürdürebilmek, temel yeteneklerin bu
özelliklerinin kaybedilmemesine ve daha fazla geliştirilmesine bağlıdır. 7
3 Porter. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. s.38 4 Hayri Ülgen ve Kadri Mirze. İşletmelerde Stratejik Yönetim. 4. bs. İstanbul: Arıkan Yay. 2007. s.272. 5 M. Rauf Ateş. İnovasyon Hayat Kurtarır. İstanbul: Doğan Kitap Yay. 2007. s.17. 6 Ülgen ve Mirze. s.120. 7 Ülgen ve Mirze. s.273.
5
1.2. Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğünün Sağlanabilmesi İçin
Uygulanabilecek Yeni Yönetim Teknikleri
Sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlayan, temel yeteneklerin sağlanması ve
geliştirilmesinde önemli olan yönetim teknikleri arasında; toplam kalite yönetimi,
değişim mühendisliği, kıyaslama, yenilik yönetimi ve dış kaynak kullanımı tekniği
gelmektedir. Bu teknik ve uygulamalar birbirleri ile çok yakından ilişkilidir.8 Aşağıda
bu yeni yönetim teknikleri yer almaktadır.
1.2.1. Toplam Kalite Yönetimi
Toplam kalite yönetimi; sürekli gelişim ile müşteri mutluluğunu ve tatminini
temel alan bir yaşam tarzıdır. Toplam kalite organizasyonunda sürekli öğrenme ortamı
sağlayarak, müşteri tatmini, kalite ve müşteri odaklı olmak; temel amaçlardır. Toplam
kalite yönetiminde üst kademe yönetimi veya yöneticileri tarafından çalışanlarına
yaptıkları iş konusunda yetki devredilebilmektedir. Yetki devredilen ast, kendisinin
yöneticisi olmuş demektir. Yetki devredilenler hem yetki hem de aynı oranda ona eşit
ya da denk sorumlulukla donatılırlar.9
Toplam kalite yönetimi ile ilgili bazı kavramlar ise;
Kalite: Bir ürün veya hizmetin amaca ve isteklere uygun olmasıdır. Başka bir
değişle ürün veya hizmetin müşteriyi tatmin etmesi, müşteri ihtiyaçlarını
karşılamasıdır.10
Kalite Kontrol: Japon Endüstriyel Standartları kalite kontrolü şu şekilde
tanımlar; 11
“Tüketicilerin gereksinimlerini karşılayan kaliteli mal veya hizmetleri
ekonomik olarak üreten bir üretim yöntemleri sistemidir. Modern kalite kontrol
istatistiksel yöntemlerden yararlanmakta ve genellikle istatistiksel kalite kontrol olarak
adlandırılmaktadır. En ekonomik, en kullanışlı ve tüketiciyi her zaman memnun eden
kaliteli bir ürünü geliştirmek, tasarlamak, üretmek ve bakımını yapmak demektir. Bu
amaca ulaşmak için şirketteki üst yöneticiler, şirket içindeki bütün bölümler ve tüm
8 Ülgen ve Mirze. s.273. 9 Canan Çetin, Besim Akın ve Vedat Erol. Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence Sistemi İlke-Süreç- Uygulama. 2.bs. İstanbul: Beta Yay. 2001. s.3. 10 İsmail Efil. Toplam Kalite Yönetimi ve ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi. 4.bs. İstanbul:Alfa Yay. 1999.s.127. 11 Kaoru Ishikawa. What is Total Quality Control? The Japanese Way. (çev. David J. Lu) New Jersey: Prentice Hall Inc. 1985. s.44.
6
çalışanlar dahil olmak üzere herkes kalite kontrole katılmalı ve gelişmesine yardım
etmelidir.”
Toplam Kalite Kontrol: Toplam kalite kontrol kavramı Dr. Armand Valin
Feigenbaum tarafından ortaya atılmıştır.12 Toplam kalite kontrol, bir organizasyondaki
değişik grupların kalite geliştirme, kaliteyi koruma ve kalite iyileştirme çabalarını
müşteri tatminini de göz önünde bulundurarak üretim ve hizmeti en ekonomik düzeyde
gerçekleştirebilmek için birleştirilen etkili bir sistemdir. 13 Toplam kalite kontrol,
işletmedeki bütün bölümlerin katılımını gerektirir.14
Kalite Güvencesi: Bir ürünün veya hizmetin ihtiyaç duyulan kalite isteklerine
uygunluğunu yeterli güvencede sağlamaya yönelik olarak uygulanması gereken tüm
planlı ve sistematik faaliyetleri kapsar.15
ISO-9000 (Uluslar arası Standartlar Örgütü) kalite yönetim ve kalite güvenlik
standartları serisi ISO-9000 serisinde beş ayrı standardı içermektedir. ISO-9000 ve ISO
9004 uygun kalite yönetimi sistemi seçiminin ve ISO-9000 serilerinin yorumu ile kalite
yönetim sistemi için üç farklı modeli sağlar. İşletmeler kalite yönetim sistemlerini 9001,
9002 veya 9003’e kaydettirmektedirler. Bunlardan ISO-9001 en geniş kapsamlı standart
olup, üretim geliştirme, dizayn ve hizmette kalite güvencesi modelidir. ISO-9002,
üretime ve tesiste kalite güvencesi modelidir. ISO-9003, son kontrol ve testlerde kalite
modelidir. ISO-9004, kalite yönetimi ve kalite sistem birimleri için oluşturulmuş bir
modeldir. ISO standartları her beş yılda bir gözden geçirilerek, söz konusu standartların,
zamanın teknolojisine uydurulması gerçekleştirilir. ISO-9005 ise; kalite sözlüğüdür.16
ISO 9004-2 Hizmet Birimleri Kalite Sistemi Standardı; ISO 9004’ün bu
bölümü, bir hizmet kuruluşu içinde kalite sistemi oluşturulması ve uygulanması için yol
göstermektedir. Yönetim, personel, pazarlama, tasarım, kalite kontrol ve performans
ölçümü olmak üzere altı bölümden oluşmaktadır. Yeni önerilen veya yeniden
düzenlenen bir hizmet için kalite sisteminin geliştirilmesi amacıyla uygulanabileceği
gibi, mevcut olan bir hizmetin kalite sistemini oluşturmak için de uygulanabilir. 17
12 Ishikawa. s.44. 13 Armand Vallin Feigenbaum. Total Quality Control. 3.bs. New York: Mc-Graw Hill. 1986. s.5. 14 Ishikawa. s.90. 15 Efil. Toplam Kalite Yönetimi ve ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi. s.136. 16 Çetin ve diğerleri. ss.372-373. 17 Mehmet Takan. Bankalarda Toplam Kalite Yönetimi. 2.bs. Ankara: Nobel Yay. 2001. s.62-63.
7
1.2.2. İşletmeler Arası Kıyaslama (Benchmarking) *
Kıyaslama, iş süreçlerinde en iyiyi veya daha iyileri araştırmak, bulmak,
öğrenmek ve kendi süreçlerine uyarlayarak sürekli iyileştirmeyi sağlamak sürecidir. İlgi
duyulan süreçte, iş mükemmelliği yolunda yaratıcı, yenilikçi ve başarılı olarak
tanınan/saptanan organizasyonun uygulamaları en iyi uygulama olarak ele alınır.
Kıyaslama, kuruluşların aynı anda hem rekabet etmelerini, hem de fonksiyonlar arası
işbirliğini sağladığı için ikilemi sinerjiye dönüştürebilmektedir.18
Kavram olarak kıyaslama usta ile çırak arasındaki iş ilişkilerine dayanmaktadır.
Çırak, yaptığı işi, bir sıra (bank-bench) üzerinde oturan ustasının yaptığı ile
kıyaslamakta; ustasının neyi nasıl yaptığını incelemekte ve kendi yaptığı işe
uygulamaktadır. Böylece çırak ustasının düzeyine gelmeye çalışmaktadır. Bu düzeye
ulaştıktan sonra, kendisi kendi usullerini geliştirerek başkalarının kendisi ile kıyaslama
yapacağı bir usta haline gelmektedir. Böylece kıyaslama süreci işlemiş olmaktadır.19
Bir işletmenin kendi performansını yükseltebilmek için, üstün performansı olan
diğer işletmeleri incelemesi, bu işletmelerin iş yapma usulleri ile kendi usullerini
kıyaslaması, bu kıyaslamadan çıkardığı sonuçları uygulamasıdır.20Amerikan Verimlilik
ve Kalite Merkezinin (APQC) yaptığı tanım ise; bir kuruluşun performansını
iyileştirmek amacıyla dünyanın herhangi bir yerinde en iyi uygulamalara sahip
olmasıyla tanınmış diğer kuruluşların ürünlerini, hizmetlerini ve iş süreçlerini öğrenme
ve kendi kuruluşlarına adapte etme sürecidir.21
Kıyaslama, şirket stratejilerini değerlendirmek için önemli bir araçtır.
Sürdürülebilir rekabetçi avantajlar için, işletmenin temel yeteneklerini ifade eder ve
sektöründeki işletmelerin bilgilerini elde etmenin oranını artırmak için gereklidir.22
* Literatürde “benchmarking” olarak geçen bu kavramdan Türkçeye en yakın anlam olan “kıyaslama” şeklinde söz edilecektir. 18 Kalder. Kıyaslama (Benchmarking) : “Başkalarından Öğrenmek”. 2.bs. İstanbul: KalDer Yay. 2000. s.16. 19 Robert C. Camp. Benchmarking. Milwaukee, Wisconsin: ASQC Quality Press. 1989. s.5. 20 Camp. Benchmarking. s.10. 21 Orhan Çoban. “Benchmarking”. Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Öneri Dergisi. S: 23. 2005. s.74. 22 Gregory H. Watson. The Benchmarking Workbook. Cambridge: Productivity Press. 1992. s.17.
8
1.2.3. Değişim Mühendisliği (Reengineering)
Michael Hammer ve James Champy 1993’te yayınladıkları Değişim
Mühendisliği adlı kitaplarında değişim mühendisliğini şu şekilde tanımlamaktadırlar: 23
“Maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli performans
ölçülerinde çarpıcı gelişmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden
düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanmasıdır.”
Değişim mühendisliği alanında çalışmalar yapan Raymond L. Mangenelli ve
Mark M. Klein’in yaptığı tanım ise şu şekildedir:24
“Stratejik önem taşıyan ve katma değer yaratan iş süreçlerinin,
organizasyondaki yapı, sistem ve politikaların performansı artıracak şekilde radikal ve
hızlı bir şekilde yeniden tasarımıdır.”
Türkçe işletme literatüründe “süreç yenileme” olarak da adlandırılan değişim
mühendisliği (Business Process Re-engineering) işletmelerin rekabet üstünlüğü
sağlayabilmek amacı ile mevcut varlık ve yeteneklerinin geliştirilmesi için başvurulan
bir yoldur.25 Değişim mühendisliği, herhangi bir organizasyonda yapı, sistem, süreç ve
uygulanan politikalarda hızlı ve radikal yeniden tasarım ve değişiklikler yapılarak
organizasyonun daha yüksek bir performansa ulaşmasını ve bir atılımı
gerçekleştirmesini amaçlayan yeni bir organizasyonel değişim tekniğidir. Bir başka
ifadeyle, değişim mühendisliği bir atılım (breakthrough) stratejisiyle organizasyonda
performans düzeyini yükseltmek ve daha sonra bu performansın sürekliliğini sağlamak
için geliştirilmiş bir yeni yönetim tekniğidir.26
Değişim mühendisliğinin, radikal değişimleri ile, işin gerçekleştirilmesi ve
değerin yaratılmasını sağlayan süreçlerin yeniden tasarımı, görevlerin tasarımı ve bu
görevleri üstlenecek kişilerin belirlenmesi, bunların sonucunda, yeni organizasyon
yapıları ve çalışanların eğitimi ve geliştirilmeleri için, yeni yönetim sistemleri
oluşmakta, yeni sistemde, nelerin önemli olduğu konusunda, bir dizi yeni tutum, inanç
ve kültürel norm ortaya çıkmaktadır. 27
23 Michael Hammer ve James Champy. Değişim Mühendisliği İş İdaresinde Devrim İçin Bir Manifesto. (çev. Sinem Gül) 4.bs. İstanbul: Sabah Kitapları. 1997. s.29. 24 Coşkun Can Aktan. Değişim Çağında Yönetim. 2.bs. İstanbul: Sistem Yay. 2005. s.21.. 25 Ülgen ve Mirze. s.389. 26 Coşkun Can Aktan. Değişim Çağında Yönetim. s.18. 27 Michael Hammer ve Steven A. Stanton. Değişim Mühendisliği Devrimi Ne Yapmalı Ne Yapmamalı?. (çev. Sinem Gül) İstanbul: Sabah Kitapları. 1995. s.9.
9
1.2.4. Yenilik Yönetimi (Innovation Management) *
Yenilik, bir fikri, satılabilir yeni ya da geliştirilmiş bir ürün veya mal ve
hizmete dönüştürmek demektir. Yaratıcılık farklı düşünmektir, yenilik ise bir noktada
birleşen düşüncelerdir. Yaratıcılık yeniliğin başlangıç noktasıdır. Yaratıcılık yenilik
getiren bir faaliyettir; yenilik ise yaratıcılığın görünen somut ve cisimsel sonucudur.
Dolayısıyla, yeni fikirleri, ürünleri, hizmetleri, sistemleri, politikaları, program ve
süreçleri rakiplerden önce pazara sunmayı ve değişime yol açması gerekir.28
Peter Drucker yenilikçiliği, “kaynaklara yeni zenginlik yaratma kapasitesi
kazandırma eylemi” olarak tanımlamaktadır. Yenilikçiliğin bir şirketin
yararlanabileceği değişikliklerin hangileri olduğunu bulmaya yönelik amaçlı bir arayış
olduğunu söylemekte ve yenilikçi ile değişiklik arayışı içinde olan ve onu bir fırsat
olarak değerlendiren girişimci arasında bağlantı kurmaktadır. “Yenilikçilik girişimciliğe
özgü bir araçtır” diyen Drucker, yenilikçiliği her türlü örgütün varoluş nedenlerinden
biri olarak görmektedir.29 Drucker’a göre, her ticari teşebbüsün iki temel fonksiyonu
vardır: “Pazarlama ve Yenilik. Yenilik, kaliteden ödün vermeksizin, kâr sağlayan
kazançları artıran ya da şirketin maliyetlerini azaltan bir fikrin uygulanmasıdır.”30
Michael Porter yeniliği şöyle tanımlamaktadır; 31
“Hem teknolojide yeni gelişmeler hem de işleri daha iyi yapan yeni metodlar
ya da yollar sağlamak olup, ürün değişimleriyle, süreç değişimleriyle, pazarlamaya yeni
yaklaşımlarla, yeni dağıtım şekilleriyle ve yeni kapsam kavramlarıyla açıklanabilir.”
İşletmelerde yenilik yönetimi, herhangi bir ürün, faaliyet ve süreçte yapılan
iyileşme ve gelişmelerin gereksinim ve beklentilere uygun yeni çözümler üretmesiyle
sağlanır. Bu çözümler, son derece küçük veya büyük iyileştirme ya da gelişmelerle
meydana gelmektedir. 32
Joseph Alois Schumpeter ise yeniliği “malların arz yöntemlerindeki
değişiklikler” olarak tanımlamıştır. Girişimci; yeni bileşimleri oluşturan ve yenilikleri
* Literatürde “Innovation - İnovasyon” olarak geçen bu kavramdan Türkçeye en yakın anlam olan “Yenilik ” adı altında söz edilecektir. 28 Tahir Akgemici ve Mustafa Fedai Çavuş. “İşletmelerde Personel Güçlendirmenin Örgütsel Yaratıcılık ve Yenilikçiliğe Etkisi: İmalat Sanayinde Bir Araştırma”. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi. Sayı:20. 2008. s.234. 29 Peter Ferdinand Drucker. Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles. London: HarperCollins Publishers. 2007. s.27. 30 Ateş. s.21. 31 Michael E. Porter. The Competitive Advantage of Nations. 2.bs. London: Macmillan Press. 1991. s.45 32 Porter. s.45
10
üretime getiren kimsedir. Girişimcinin görevi; yeni ürünlere ve/veya yeni üretim
yöntemlerinin kullanılmasına, yeni organizasyonların kurulmasına ve yeni pazarların
açılmasına öncülük etmek kâr elde etmek için yenilik yaratmaktır.33
1.2.5. Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing)
İşletmelerin kendi iyileştiremediği ve geliştiremediği önemli yeteneklerini, bu
konuda uzman olan başka bir işletmeden satın alması veya onun aracılığı ile
kullanabilmesi durumunda dış kaynaklardan yararlanma söz konusu olmaktadır.34
Dış kaynaklardan yararlanma, işletmenin kendisine rekabet avantajı sağlayan
en iyi yaptığı işe, temel yeteneklere odaklanmasına, kendi uzmanlık alanına girmeyen
faaliyetleri ise bu konuda uzmanlaşmış organizasyon dışındaki işletmeler aracılığı ile
sağlanmasına imkan veren bir yönetim stratejisidir.35
1.3. Diğer Yeni Yönetim Teknikleri
Yeni yönetim ve organizasyon anlayışını oluşturan kavram ve uygulamalar
personeli güçlendirme ile başlayarak ayrı ayrı tanımlanacaktır.
1.3.1. Personeli Güçlendirme (Employee Empowerment)
Bir yönetim kavramı olarak güçlendirme; yardımlaşma, paylaşma, yetiştirme
ve ekip çalışması yoluyla kişilerin karar verme yetkilerini artırma ve kişileri geliştirme
süreci olarak tanımlanabilir. İşi fiilen yapan kişinin o işle ilgili tüm kararları verebilmesi
ve bunun için yetiştirilmesi gereklidir. İşi fiilen yapan büyük ihtimalle müşteri ile direkt
temas halinde olan kişi olacaktır. Dolayısıyla güçlendirilen kişi, müşteri istekleri
doğrultusunda hemen karar verebilecektir.36
Güçlendirme yetki devrinin bir uzantısı olarak nitelendirilebilir. Bununla
birlikte, güçlendirme yetki devrinden daha geniş bir anlam ifade etmektedir. Yetki
devrinde, lider işin sonucundan sorumlu kişi olarak, yetkilerini, daha iyi sonuç
alabileceği varsayımıyla veya gerekli gördüğü için astlarına devreder. Güçlendirmede
33 Vural Fuat Savaş. İktisatın Tarihi. 2. bası. İstanbul: Avcıol Basım Yayın. 1998. ss.833-834. 34 Ülgen ve Mirze. s.394. 35 Linda R. Dominguez. Manager’s Step By Step Guide To Outsourcing. New York: Mc-Graw Hill Companies. 2006. s.38. 36 Mehmet Emin Okur. İnsan Kaynakları Sisteminin Endüstri İlişkileri Sisteminin Gelişimi İçinde Artan Önemi ve Bir Uygulama. İstanbul: Türkiye İşveren Sendikaları Yay. 2002. s.98.
11
ise; ilgili işi bizzat yapan çalışanın uzmanlık bilgisini, fırsatları görmesini, gerekli
kararları vermesini sağlayabilmek ve işe karşı tutumunu değiştirmek, özetle; çalışanı
işin sahibi haline getirmek söz konusudur.37
1.3.2. Tam Zamanında Üretim (Just in Time)
1960 yılında öncülüğünü Toyota’nın yaptığı bu sistem, en dar anlamıyla bir
üretim sürecinde alıcı ve tedarikçi arasındaki ilişkiyi organize etme yöntemi olarak, işçi
ve işletme yöneticisi arasındaki ilişkileri ve emek piyasalarıyla bağlantılı geniş bir dizi
uygulamayı kapsamaktadır. 38 İşe değer katmayan her türlü atığın ve değişkenliğin yok
edilmesi ve malzemelerin gerektiği yerde ve gerektiği zamanda çekilmesi Tam
zamanında üretimin esasını oluşturur. Tam zamanında üretim çekme sistemine dayalı
bir üretim sistemidir. Bu sistem problemleri gizleyen stokların oluşumunu engeller ve
dolayısı ile stoklara yapılan yatırımı azaltırken imalat çevrim zamanları da indirgenir.
Tam zamanında üretim felsefesinde en büyük israf kaynağı olarak stoklar dikkate
alınır.39 Diğer bir değişle; ihtiyaç kadar talebi, mükemmel kalite ile artıksız olarak bir an
önce üretmek ve istendiği zamanda doğru yere nakletmek şeklinde tanımlanabilir.40
1.3.3. Şebeke Organizasyonları
Bir mal veya hizmet üretmek için iki veya daha fazla işletmenin aralarında iş
bölümüne giderek uzun süreli işbirliğine yönelmelerinden ortaya çıkan bir örgüt
modelidir. Komuta zincirinden ziyade piyasa koşulları tarafından yönlendirilen işletme
grupları ya da uzman birimler bütünüdür.41
37 Necla Şimşek. “Personeli Güçlendirme ve Türk Sigorta Sektöründe Bir Uygulama”. Yayımlanmamış Doktora Tezi. Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. İstanbul. 2003. s.18. 38 Okur. İnsan Kaynakları Sisteminin Endüstri İlişkileri Sisteminin Gelişimi İçinde Artan Önemi ve Bir Uygulama. s.101. 39 Ertan Güner ve Mahmut Engin Karaca. “Tam Zamanında Üretim Sisteminde Tedarikçi İlişkileri ve En İyi Parti Büyüklüğü Üzerine Bir Uygulama”. Gazi Üniversitesi Mühendislik ve Mimarlık Fakültesi Dergisi. C: 19. No: 4. 2004. s.443. 40 Ö. Faruk Baykoç Seda Abacı ve Mine Duyar. “Tam Zamanında Üretim Sisteminin Servis Sistemlerine Uygulanabilirliği”. Gazi Üniversitesi Mühendislik ve Mimarlık Fakültesi Dergisi. C: 17. No: 4. 2002. s.140. 41 Tamer Bolat. Küreselleşme ve Çok Uluslu İşletmecilik. (Editör: Tamer Bolat ve Oya Aytemiz Seymen). Ankara: Nobel Yay. 2005. s.90.
12
1.3.4. Kademe Azaltma (Delayering)
Kademe azaltma, organizasyonun en alt kademesi ile en üst kademesi
arasındaki mesafeyi kısaltmak, aradaki kademelerin sayısını azaltmak amacını
taşımaktadır. Böylece organizasyon yapısı daha basık hale gelecek ve yönetim alanı
genişleyecektir. Ara kademelerin mümkün olduğu kadar ortadan kalkması sonucu,
buradaki işler personel arasında yeniden dağıtılacak ve iş yükü artacaktır. Kademe
azaltmanın temel hedefi, hem işletmenin organizasyonunu daha yalın hale getirmek,
hem de karar veren ile işi fiilen yapan arasındaki mesafeyi kısaltmaktadır. Bu
uygulamayla müşteri ile fiilen ilgilenen personelin karar verme gücü artırılarak, müşteri
isteklerine hemen ve yetkili olarak cevap vermesi sağlanmış olacaktır.42
1.3.5. Küçülme (Downsizing)
Küçülme, işletme yönetiminin bilinçli olarak (proaktif) aldığı kararlar ve
uyguladığı stratejiler ile personel sayısını, maliyetleri, iş ve süreçleri azaltma
anlamındadır.43Bu anlamda küçülmenin amaçları; maliyetleri düşürmek, karar sürecini
hızlandırmak, rakiplerin davranışlarına daha kısa sürede cevap verebilmek, iletişim
engellerini ortadan kaldırmak, sürece değil, sonuca dönük çalışır hale gelmek, müşteri
ihtiyacına odaklanmak, personel güçlendirmesini hızlandırmak, verimliliği ve etkinliği
artırmak, yeni fikirlerin kısa sürede uygulanmasını sağlamak, sinerjiyi artırmak ve
kişisel sorumlulukları daha kolay izlemektir. 44
Bu amaçları gerçekleştirebilmek için, organizasyonlar bilinçli bir tarzda (planlı
ve sistemli olarak), yapılmakta olan işleri, bu işleri yapan çalışanların sayısını,
organizasyondaki mevki ve hiyerarşik kademeleri azaltmaktadır. 45
1.3.6. Yalın Organizasyonlar
Yalın organizasyonlar, yönetsel ve örgütsel etkinlik bakımından gerekli
olmayan tüm yüklerden organizasyonun arındırılması anlamına gelir. Bu üretimle ilgili
gereksiz işlemler olabileceği gibi, örgüt modelinde ihtiyaç duyulmayan işlerden ve
bunların maliyetinden kurtulmaktır. Diğer bir ifadeyle yalınlaşma, işletmelerin daha az
42 Tamer Koçel. İşletme Yöneticiliği. 11.bs. İstanbul: Arıkan Yay. 2007. s.328. 43 Koçel. s.327. 44 Nurullah Genç. Yönetim ve Organizasyon. 3. bs. Ankara: Seçkin Yay. 2007. s.195. 45 Koçel. s.327.
13
zamanda, daha az kaynak kullanarak üretim yapmalarını sağlamaktır.46 Müşterilerin
istediği kalite ve standartlara daha çabuk cevap verebilmek için, organizasyon yapısı
basitleştirilmiş, gereksiz ve katma değer yaratmayan faaliyet ve mevkiiler elimine
edilmiş ve işi yapan ile karar veren mümkün olduğu kadar birbirine yaklaştırılmıştır.47
1.3.7. Stratejik Birlikler Oluşturma
İki veya daha fazla işletmenin, yeni bir ad ve kimlik altında bir işletme
kurmadan, sadece belirli varlık ve yeteneklerini beraberce kullanarak, önem verdikleri
belirli amaçları gerçekleştirmek amacı ile anlaşmaya (kontrat) dayalı işbirliği yapmaları
stratejik birlikler olarak adlandırılmaktadır. Bu durumda işletmeler arası sermaye pay
sahipliği söz konusu değildir.48
İşletmeler arası işbirliği, yardımlaşma ve dayanışma, çok çeşitli boyutları olan
uygulamalardır. Küresel rekabetin artmasıyla, başka işletmelerle dayanışma ve işbirliği
içine girme, stratejik birlikler oluşturma gayretleri de artmıştır. Çünkü işletmeler, dünya
çapında rekabet için gerekli bilgi ve diğer kaynaklara tek başlarına sahip
olmadıklarından uluslar arası rekabetle baş edebilmek ve hayatlarını sürdürebilmek için
işletmeler formal veya informal, yasal veya fiili bir çerçeve içinde bir araya gelerek ayrı
ayrı sahip oldukları uzmanlıklarını ve kaynaklarını birleştirme ihtiyacı duymaktadırlar.49
1.3.8. Öğrenen Organizasyonlar (Learning Organizations)
Öğrenen örgütler, bu konuyu yazdığı kitapla popüler hale gelen (The Fifth
Discipline, Beşinci Disiplin) Peter Senge’ye göre, 50
“İnsanların istedikleri sonuçları yaratma kapasitelerini sürekli olarak
genişlettikleri, yeni ve geniş düşünme modellerinin beslendiği, kolektiflik isteğinin
serbestlik kazandığı ve insanların birlikte öğrenmeyi öğrendiği yerdir.”
Öğrenen organizasyon kavramı, bir işletmenin sürekli olarak, yaşadığı
olaylardan sonuç çıkarması, bunu değişen çevre koşullarına uymakta kullanması,
personeli geliştirici bir sistem oluşturması ve böylece değişen, gelişen, kendini
46 Genç. s.187. 47 Koçel. s.330. 48 Ülgen ve Mirze. 324. 49 Koçel. s.329. 50 Peter Senge. The Fifth Discipline: The Art And Practice Of The Learning Organization. New York: Doubleday / Currency. 1990. s.
14
yenileyen dinamik bir organizasyon olmasını ifade eden öğrenen organizasyonun
temelinde, personel yetiştirme ve geliştirme faaliyetlerine verilen önem görülmektedir.
Öğrenen ve bunu kararlara yansıtan personeldir. Öğrenen organizasyon öğrenmeyi
teşvik eden, personeli geliştirmeyi ön plana alan, açık haberleşmeyi ve yapıcı iletişimi
öne çıkaran bir organizasyon demektir.51 Öğrenen organizasyonda, kurum, ürünlerini
ve hizmetini sürekli olarak iyileştirmeye çalışır. Çalışanlar işlerine karşı bağlılık
hisseder ve müşteriler daha iyi hizmet alır. Dolayısıyla, kurum kendisine daha iyi bir
gelecek yaratır.52
Öğrenen organizasyonlarda geleneksel anlamda hiyerarşik organizasyon
yapıları yoktur. Tepe yönetiminde organizasyonun genişlemesine neden olan yönetici
kadroların yaygınlık taşıdığı bölümler sınırlandırılmıştır. Karar alma için gerekli gücün
mevki ve makamlardan kaynaklanmadığı, takım çalışmasının ve işbirliği ortamının
başarı yaratıcı unsurlar olduğu ortaya konularak, kişilerin değişime direncinin en alt
seviyeye çekildiği organizasyonlardır. 53
1.3.9. Sıfır Hiyerarşi
Sıfır hiyerarşi daha çok bir ideali ifade etmektedir. Sıfır hiyerarşi,
organizasyona yapısının hiyerarşik açıdan farklı kademeler yerine, küçük ve kendi
içinde yeterli ve aynı düzeydeki gruplardan oluşan bir yapı olarak görmektedir.54 Diğer
bir değişle genel müdür yardımcılığının kaldırılıp, genel müdürün doğrudan bölüm
başkanlarıyla iletişim kurduğu ya da bölüm başkanlarının kaldırılıp, genel müdür
yardımcılarının doğrudan kısım yöneticileriyle iletişim kurduğu bir organizasyondur.
Orta kademe yöneticilerini devre dışı bırakan sıfır hiyerarşi, denetim görevlerinin
çalışanlara verilmesi, yetki ve sorumlulukların çalışanlar tarafından paylaşılması sonucu
yönetsel kademelerin az olduğu bir organizasyon modelidir. 55 Sıfır hiyerarşi
kavramında söz konusu olan, farklılığın mevki otoritesine dayanan bir farklılık yerine,
bilgi ve yetenek temeline dayandırılmasıdır. Kendi kendini yöneten gruplara dayanan
bir organizasyona yapısının özelliği, her grubun küçük bir işletme gibi davranmasıdır.
51 Koçel. s.331. 52 Barbara J. Braham. Öğrenen Bir Organizasyon Yaratmak. (Çev. Ali Tekcan) İstanbul: Rota Yay. 1998. s.7. 53 İbrahim Pınar. “Öğrenen Organizasyonların Yapısal Özellikleri”. Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Öneri Dergisi. Ocak 2007. C: 7. S: 27 s.104. 54 Koçel. s.331. 55 Genç. s.193.
15
Hatta iş aynı işletme içindeki küçük gruplar, birbirini ayrı bir işletme gibi görüp, pazar
koşulları çerçevesinde birbirleriyle iş ilişkisi kurup, birbirlerini müşteri gibi
görebilirler.56
1.3.10. Sanal Organizasyonlar
Sanal organizasyon, farklı coğrafi bölgelerde, haberleşme teknolojileri
yardımıyla birbirlerine bağlanan ve sanki tek bir örgütmüş gibi çalışan sanal
yapılardır.57 Bir başka bakış açısından sanal organizasyonu, temel yeteneklerin,
kaynakların ve müşteri - pazar fırsatlarının bir araya getirdiği bir yapı olarak da
tanımlamak mümkündür.
Neticede, klasik anlamda, maddi ve beşeri faktörlerin fiziksel olarak bir araya
getirilerek belli işlerin insanlar ve makineler yardımı ile insanlar tarafından yapıldığı ve
büyük ölçüde yüz yüze iletişimle koordinasyonun sağlandığı işletmeler yerine; çok
farklı mekanlarda çalışan her dakika birbiri ile görüşebilen, pek çok işin bilgisayar
yönetim ve denetimindeki makine ve araçlar tarafından yapıldığı, çalışanların bilgi ve
yeteneklerini bir araya getirdikleri takımlar içinde çalışmalarına imkan veren
organizasyonlar ortaya çıkmaya başlamıştır. 58
1.3.11. Seri Uyarlama (Mass Customization)
Sanayi Devriminden önceki işletmecilik uygulamalarında, tüm üretim
faaliyetleri müşterilerin isteklerine göre , her bir müşteri için ayrı ve doğrudan o müşteri
isteklerine özel üretim esastı. Ancak zamanla ve özellikle sanayi devriminden sonra
“makineleşme”nin artması, ürünlerde standartlaştırmayı ortaya çıkarması ile artık her
müşterinin arzusuna göre farklı bir ürün üretmek yerine, büyük miktarlarda standart
üretim yapmak esas olmaya başlamıştı. “Seri üretim” veya “kitle üretimi” olarak
adlandırılan bu üretim tekniğinin temelinde, ürünün cinsinden kullanılan
hammaddelere, üretimde çalışan işçilerin yaptığı işlerden bu işlerin nasıl yapılacağına
kadar her safhada oluşturulan “standartlar” bulunmaktaydı. Sonuç olarak, Taylorizm
olarak adlandırılan yönetim yaklaşımı da bu tarz bir üretim modelini esas almaktaydı.
56 Okur. İnsan Kaynakları Sisteminin Endüstri İlişkileri Sisteminin Gelişimi İçinde Artan Önemi ve Bir Uygulama. s.103. 57 Genç. s.185. 58 Koçel. s.339.
16
Bir üretim yaklaşımı olarak seri uyarlama, işletmelere, müşteri isteklerini
hemen dikkate alarak üretim yapmak imkanı vermektedir. Müşteri siparişlerini bazen
doğrudan müşterinin bilgisayarından alarak, üretime girecek malzeme üzerinde gerekli
tasarım değişikliklerini bilgisayar kanalı ile yapılmakta, üretim planlama ve malzeme
hareketlerinde koordinasyon sağlanarak, fiili imalat seri halde yapılmakta ve yine
paketleme ve dağıtım bilgisayar kanalı ile koordine edilmektedir.
1.3.12. Toplam Başarı Göstergesi Yöntemi (Balanced Scorecard)
1990’lı yılların başlarında Robert Kaplan ve David Norton tarafından önerilen
bu yaklaşım, işletme stratejilerini uygulamaya dönük hedeflerle ilişkilendirmek ve bu
ilişkileri temsil eden göstergeleri (değişkenleri) izleyerek stratejilerin beklenen
sonuçlara ulaştırıp ulaştırmadığını kontrol etmek ana fikrine dayanmaktadır. 59
Toplam dengeli başarı göstergesi yöntemi, bir kuruluşun tüm seviyelerinde
çalışmakta olan elemanlar için finansal ve finansal olmayan ölçülerin bilgi sisteminin
bir parçası olması gerektiğini vurgular. Hedef ve ölçüler finansal ve finansal olmayan
ölçülerden ibaret değildir. Hedef ve ölçü, misyon ve stratejinin detaylı bir şekilde
incelenmesi sonucu elde edilir. Bu ölçüler, şirket hissedarları ve müşterileri için olan dış
ölçülerle kritik iş yöntemleri, yenileme, öğrenme ve büyüme gibi iç ölçüler arasında bir
dengeyi temsil eder. Geçmişteki ölçüler ile gelecekteki performansı yönlendiren
etkenler arasında denge mevcuttur. Sadece taktik veren veya operasyonel bir sistem çok
daha üstün özelliklere sahiptir. Yeniliğe açık olan şirketler bu yöntemi uzun dönemli
stratejilerini yönetmek amacına yönelik bir stratejik yönetim sistemi olarak
kullanmaktadırlar. 60
1.3.13. Yeni Ekonomi
Yeni ekonomi başta bilgi teknolojileri olmak üzere teknoloji alanındaki devrim
niteliğindeki gelişmelerle uluslar arası ekonomik entegrasyonun önceki dönemlere
kıyasla daha yoğun ve karmaşık bir biçimde artması sonucu ortaya çıkmıştır. 61 Yeni
59 Koçel. ss.343-347. 60 Robert S. Kaplan ve David P. Norton. Balanced Scorecard: Şirket Stratejisini Eyleme Dönüştürmek. İstanbul: Sistem Yay. 1999. ss.11-12. 61 Coşkun Can Aktan ve İstiklal Y. Vural. Yeni Ekonomi ve Yeni Rekabet. Ankara:Türkiye İşveren Sendikaları Konfederasyonu 2004. Yayın No:253. s.137.
17
ekonomiye ait ürün ve hizmetler; enformasyon ve iletişim teknolojilerine dayalı ürün ve
hizmetlerdir. Enformasyonun bilgiye dönüştüğü, bilginin yönetimi, işlenmesi ve
dağıtımı ile ilgili endüstrilerdir. 62 Bilgisayar yazılımları, internete dayalı işlemler, bu iki
piyasayı destekleyici nitelikte olan iletişim servis ve ekipmanları ve biyoteknoloji
endüstrilerini içermektedir.63
1.3.14. Yönetişim – Kurumsal Şirket Yönetimi (Corporate Governance)
Kurumsal yönetim, işletmenin stratejik yönetimi ve yönlendirmesi ile görevli
ve sorumlu üst yönetimin (söz sahipleri), bu görevlerini ve sorumluluklarını yerine
getirirken, işletme üzerinde kendilerini belirli nedenlerle “hak sahibi” gören pay
sahipleri, çalışanları, tedarikçi, müşteri ve diğer toplumsal kurumlarla olan ilişkilerini
kapsamaktadır. Daha farklı bir ifadeyle, işletmenin üst yönetiminin yönetilmesidir.Üst
yönetim tarafından işletme misyonunun işletmenin “hak sahiplerinin” çıkarları ve
amaçları dahilinde yapılıp yapılmadığının, hazırlanan stratejilerin bu misyon ile örtüşüp
örtüşmediğinin, uygulamaların doğru yönde yapılıp yapılmadığının izlenmesi ve kontrol
edilmesi kurumsal yönetişim konusunun kapsamı içindedir.64
1.3.15. Sinerjik Yönetim
Sinerji, bütünün parçalarının toplamından daha fazla olması anlamında
kullanılan bir kavramdır. Başarı için kritik sayılan faktörlerin birlikte ele alınması ve
tümünde ilerleme sağlanması şeklinde de ifade edilebilecek bu yönetim tarzının özelliği,
sistem biliminin gerektirdiği “bütünsel yaklaşım”dır. Uygulamada istenen başarının
sağlanabilmesi için Sinerjik Yönetim’de şirket amaçlarının stratejik hedeflerle
bağdaştırılması gerektiği gibi, hedeflere ulaşmakta etkili olan unsurların da en verimli
bir şekilde belirlenmesi ve yönlendirilmesi söz konusudur. Bütünsel yaklaşım, marjinal
verimlilik, pareto analizi ve sistem dinamiği ilkelerini içinde bütünleştiren bu yönetim
modeli, büyük ve kompleks örgütlerde, küçük şirketlerde ve hatta departmanlarda dahi
uygulanabilmektedir.65
62 S. Alev. Söylemez. Yeni Ekonomi. İstanbul: Boyut Kitapları. 2001. s.21. 63 Aktan ve Vural. s.150. 64 Ülgen ve Mirze. s.423. 65 İbrahim Kavrakoğlu. Sinerjik Yönetim. İstanbul: Kampüs A.Ş. Yay. 2000. s.3.
18
1.4. Sigorta ve Sigorta Branşları
Türk Ticaret Kanununun beşinci kitabı olan sigorta hukuku bölümünde sigorta
şöyle tanımlanmaktadır: (Türk Ticaret Kanunu Madde 1263.)
“ Sigorta bir akittir ki, bununla sigortacı bir prim karşılığında diğer bir
kimsenin para ile ölçülebilir bir menfaatini halele uğratan bir tehlikenin (bir rizikonun)
meydana gelmesi halinde tazminat vermeyi, yahut bir veya birkaç kimsenin hayat
müddetleri sebebiyle veya hayatlarında meydana gelen belli bir takım hadiseler
dolayısıyla bir para ödemeyi veya sair edalarda bulunmayı üzerine alır.”
Sigorta Alt Branşları
Hayat Branşı Hayat Dışı Branşlar (Can Sigortaları) (Mal ve Sorumluluk Sigortaları)
Hayat Ferdi Kaza Yangın Kaza Nakliyat Tarım Tasarrufa Bağlı Yangın-İnfilak Oto Kasko Emtea Dolu Ölüme Bağlı Dahili Su Hırsızlık Tekne-Navlun Hayvan Ölümü Süreli Seylap Cam Kırılması Kıymet Kümes Hayvanları Deprem Uçak-Tekne Uluslararası karayolu Sera
Grev, Lokavt Ferdi Kaza taşıyıcı sorumluluğu Su Ürünleri Halk Hareketleri Seyahat Sağlık Terör Kredi Uçak düşmesi İhracat Kredi Araç Çarpması Sorumluluk Sigortaları Duman, İs -Zorunlu Sorumluluk Yer Kayması Özel Güvenlik Fırtına Karayolu Taşımacılık Sağlık Kar Ağırlığı Karayolları Motorlu Araçlar Yatakta Tedavi Yangına Bağlı Karayolu Yolcu Taşımacılığı Ayakta ve Yatakta Tedavi
Kâr Kaybı Sertifika Deprem Tüpgaz Mühendislik Tehlikeli Maddeler Makine Kırılması -İsteğe Bağlı Sorumluluk Montaj 3. Şahıslara Karşı İnşaat Mesleki Sorumluluk Elektronik Cihaz Hukuksal Koruma Asansör Kazalarında 3. Kişilere Karşı Motorlu Kara Taşıtları İşveren Kulüp Şekil 1. Sigorta Branşları Kaynak: G. Şebnem. Uralcan. Temel Sigorta Bilgileri ve Sigorta Sektörünün Yapısal Analizi. 2.bs. İstanbul: Bilyay. 2006. s.66.
19
Sigorta branşları da risk türlerinin artmasına bağlı olarak, zaman içinde
çeşitliliğini artırmıştır. Günümüzde, uluslar arası istatistik bilgi derleyen ve bunları
yayımlayan kurumlar ve onların yayınları, sisteme standartlar getirmiştir. Şekil 1’de de
gösterildiği gibi bunların başında “Hayat” ve “Hayat Dışı” branş ayrımı gelmektedir.
Burada ülkemizdeki uygulama göz önünde bulundurularak bir sınıflama yapılacaktır.66
1.4.1. Hayat Dışı (Elementer) Sigortalar
Hayat dışı sigortalar; yangın, kaza, nakliyat, makine-montaj, tarım ve sağlık
sigortaları olarak ayrı ayrı tanımlanacaktır.
1.4.1.1. Yangın Sigortası
Yangın sigortası genel şartlarında sigorta kapsamına ilişkin olarak, “Yangın
sigortası ile yangının, yıldırımın ve infilakın veya yangın ve infilak sonucu meydana
gelen duman, buhar ve hararetin sigortalı mallarda doğrudan neden olacağı maddi
zararlar, sigorta bedeline kadar temin olunmuştur.” demek suretiyle sigorta kapsamının
içeriğini göstermektedir.67 Ayrıca, meydana gelmiş olan yangını söndürmek, dolayısıyla
muhtemel hasarı azaltmak amacıyla, su veya başka bir kimyevi madde ile yapılan
müdahalelerin sonucunda ortaya çıkan fiziki hasarlar da, bu sigortanın kapsamına
dahildir.68
1.4.1.2. Kaza Sigortaları
Ferdi kaza sigorta poliçesi genel şartlarının 2. maddesinde kaza; “ani ve harici
bir hadisenin tesiriyle sigortalının iradesi dışında ölmesi veya cismani bir arızaya maruz
kalması” diye ifade edilmektedir.69 Kaza sigortaları ise; sigortalının bir kazaya bağlı
olarak uğrayacağı bedeni ve maddi zararları veya bir kaza nedeniyle ödenilmesi
gerekecek tazminatları karşılamak amacıyla yapılan sigortalardır.70
66 G. Şebnem Uralcan. Temel Sigorta Bilgileri ve Sigorta Sektörünün Yapısal Analizi. 2.bs. İstanbul: Bilyay. 2006. s.64-65. 67 Hilmi Acınan. Sigortanın Temel Prensipleri. İstanbul: 5G Matbaacılık. 2006. s.21. 68 Mustafa Çeker. Sigorta Hukuku. Adana: Karahan Kitabevi. 2008. s.134. 69 Acınan. s.38. 70 http://www.tsrsb.org.tr/tsrsb/Sigorta/Branşlar/Kaza+Sigortaları.htm (23.10.2009)
20
1.4.1.3. Nakliyat Sigortaları
Nakliyat sigortaları, sigortalı malların her türlü araç ile taşınması sırasında
veya bu amaçla bekletildiği yerlerde uğrayabileceği hasarlara karşı bu malları güvence
altına alan bir mal sigortası türüdür. Bu sigorta ile özellikle ticari malların herhangi bir
araçla bir yerden başka bir yere gönderilmesi sırasında ortaya çıkan rizikolara karşı
korunması amaçlanır. Nakliyat sigortası, kamyon, tır, tren, gemi, uçak vb. taşıma
araçları ile yapılan tüm taşımalarda gündeme gelebilir.71
1.4.1.4. Mühendislik Sigortaları
Makine-montaj sigortaları olarak da adlandırılan bu sigortalar, sanayi üniteleri
içindeki her türlü makine, elektronik cihaz, elektrikli veya başka bir güçle çalışan
ekipman ve çeşitli aletlerin, makine montaj, makine kırılması, makine bozulması
nedeniyle çeşitli ürünlerin bozulmasından doğan 3. şahıslara veya sigortalıya ait
zararların sigortası, inşaat all risks ve elektronik cihaz poliçeleri kapsamında sigorta
edilmektedir.72
1.4.1.5. Tarım Sigortaları
5363 sayılı Tarım Sigortaları Kanununun amacı; bitkisel ve hayvansal üretim
ile uğraşan gerçek ve tüzel kişilerin yine bu kanunda belirtilen riskler nedeniyle
uğrayacağı zararların tazmin edilmesini temin etmek üzere tarım sigortalarının
uygulanmasına ilişkin usul ve esasların belirlenmesidir.73 Biçilmiş veya biçilmemiş her
nevi mahsul ile zirai ve ehli bütün hayvanlar ile her nevi bulaşıcı hastalık ile kazalara
karşı sigorta ettirilebilir. Ayrıca tarım sektöründe kullanılan saban, biçerdöver, traktör
gibi alet ve makinelerin ve sera, kümes gibi yapıların sigortası da, tarım sigortaları
niteliğindedir.74
71 Çeker. s.123. 72 Uralcan. ss.80-81. 73 Mertol Can. Sigorta Hukuku. 2.bs. Ankara: İmaj Yay. 2007. s.172. 74 Can. ss.180-181.
21
1.4.1.6. Sağlık Sigortası
Sağlık sigortası, sigortalıların sigorta süresi içinde hastalanmaları ve/veya
herhangi bir kaza sonucu yaralanmaları halinde tedavileri için gerekli masrafları ile
varsa gündelik tazminatları, genel şartlarla varsa özel şartlar çerçevesinde, poliçede
yazılı meblağlara kadar temin eder.
1.4.2. Hayat Sigortaları
Hayat sigortaları; hayat ve ferdi kaza olarak ayrı ayrı tanımlanacaktır.
1.4.2.1. Hayat Sigortaları
Hayat sigortasını, sigortalının ölümü halinde ödeme yapılmasını öngören, prim
yaşam boyu ödenebileceği gibi, prim ödemesinin sigortalının belirli bir yaşa gelince
durdurulması, ancak poliçenin yürürlükte kalarak sigortalı öldüğünde tazminat ödemesi
olanağı veren, belirli bir süre düzenlenen poliçeler için o süre içinde ölmesi halinde
tazminat yükümlülüğü doğan veya sigorta bedelinin, sigortalı kişinin belirli bir yaşa
varması ya da bu arada ölümü halinde ödenmesini veya sigortalı belirli süre sonunda
hayatta kalmış ise sigorta meblağını kendisinin elde etmesini öngören poliçeler olarak
üç gruba ayrılmaktadır.75
1.4.2.2. Ferdi Kaza Sigortası
Kişilerin normal vefat dışında, herhangi bir nedenle geçirecekleri kaza
sonucunda karşılaşabilecekleri tedavi giderleri, geçici veya kalıcı sakatlık (maluliyet)
veya kaza sonucu ölüm risklerinin getireceği ekonomik yıkımları karşılamak amacı ile
düzenlenen bir poliçe türüdür. Ferdi kaza poliçeleri bağımsız düzenlenebildiği gibi,
hayat poliçeleri içinde de düzenlenebilir.76
75 Ayşe Gül Bölükbaşı ve Baturalp Pamukçu. Sigortacılıkta Risk Yönetimi. İstanbul: Türkmen Kitabevi. 2008. ss..31-34. 76 Uralcan. s.67-68.
22
II. BÖLÜM
YENİ YÖNETİM TEKNİKLERİ
Bu bölümde sürdürülebilir rekabet üstünlüğünün sağlanabilmesi için
uygulanabilecek yeni yönetim tekniklerinden olan; toplam kalite yönetimi, kıyaslama,
değişim mühendisliği, yenilik yönetimi ve dış kaynak kullanımı; amaçları, özellikleri ve
uygulama süreçleriyle birlikte yer almaktadır.
2.1. Toplam Kalite Yönetimi
Toplam kalite yönetiminin hizmet sağlayan işletmelerde uygulanma aşamaları
hizmet kalite yönetimi başlığı altında incelenecektir.
2.1.1. Hizmet Kalite Yönetimi
Hizmet kalitesi yönetiminde temel üç rol; yönetim, işletme personeli ve
tüketiciler arasında paylaşılmaktadır. Yönetim kademesi ilk olarak sistemin önemli
yönlendiricilerinden olan stratejilerini belirlemek için mevcut durum tespitinde
bulunmaktadır. İşletme içi ve dışı faktörleri değerleyen durum tespit çalışmasına;
mevcut pazardaki talebin analiz edilmesi, kalite kontrolü için gereken alt yapının
sağlanması, işletmenin sağlamakta olduğu hizmet kalite seviyesinin firma içinde nasıl
algılandığı, çalışanlarının performansının belirlenmesi gibi hususlar dahil edilir. İşletme
içi pazarlama diye de adlandırılan bu bölümde; tüm bu hususların değerlenmesi
sonucunda, işletmenin kapasitesi ve çalışanların performansları ölçüsünde verilecek
hizmet kalitesinin tatmin edici bir performans düzeyine ulaşılabilmesi gayretleri yer
almaktadır. İşletme dışı pazarlama programı olarak; hizmetin içeriği, fiyatı,
konumlandırılması, tüm tutundurma faaliyetleri, satış, dağıtım vb. gibi diğer tüm
pazarlama faaliyetleri belirlenmektedir. İşletmenin vereceği hizmetin genel kalite
kontrolü de bu aşamaya dahil edilmektedir.
Bu sürecin işletme personeli kısmında ise; kalite ve performans standartları ile
işletmenin hizmet sunuş stratejisi ve gelenekleri uyumlaştırılmaktadır. İşletmenin çeşitli
birimlerinde çalışan personelin, verecekleri kalite seviyesini ve özelliklerini algılamaları
sağlanmakta ve hizmetin özelliklerine uygun uygulama kabiliyetleri geliştirilmektedir.
23
Personelin icra etmekte olduğu hizmeti daha iyi yapması için başarı değerleme
yöntemlerinden bir veya birkaçı ile teşvik edilmesi düşünülebilir. Bu süreçten geçen ve
yönetime yakınlıkları sürekli kılınmaya çalışılan işletme personeli artık işletme
müşterilerinin isteklerini, şikayetlerini veya tepkilerini en iyi biçimde algılayabilme
düzeyine gelmektedir. Dolayısıyla işletme, personeli vasıtasıyla kaliteyi yerinde ve
anında sürekli olarak kontrol edilebilecek duruma erişecektir.
Kalite yönetim sürecinin en son bölümü ise tüketici kısmında odaklanmaktadır.
Çünkü belirlenmiş özelliklerdeki kalitenin kabul edilebilir olup olmadığının son kararını
tüketici verecektir. Tüketici, işletmenin sunmuş olduğu hizmetten beklediği kalite ile
işletmenin kendisine ne sunduğu, nasıl sunduğu gibi faktörlerin sonucunda yaşadığı
kaliteyi karşılaştırması sonucu işletmenin vermiş olduğu hizmet kalitesini değerler. Bu
değerleme sürecine ise “algılanan hizmet kalitesi” denmektedir. Böylece, tüketici
tarafından verilen hizmet değerlenmiş, çok kaliteli ve çok kalitesiz arasında bir değer
ortamında hizmet kalitesi konumlandırılmış olur.77
2.1.1.1. Hizmet Kalitesinin Ölçümünün Yapılması
Hizmet kalitesinin artırılabilmesi için en önemli faktör, mevcut hizmet kalitesi
sisteminin ölçülmesi ve değişikliklerin izlenebilmesidir. Hizmet kalitesinin
ölçülebilmesi için geliştirilmiş standart kalite ölçme programlarına ve sistemlere ihtiyaç
vardır. 78
2.1.1.1.1. Hizmet Kalitesinin Belirleyicileri
Hizmet kalitesinin belirleyicileri on başlık altında toplanmıştır. Bu başlıkları
aşağıdaki şekilde sıralayabiliriz;79
i. Güvenilirlik: Performansın istikrarlı olması, işletmenin doğru hizmeti ilk
seferde vermesi, işletmenin verdiği sözlerin güvenilir olmasıdır. Örneğin; faturalamada
doğruluk, kayıtların doğru tutulması, hizmetin öngörülen zamanda gerçekleştirilmesidir.
77 Ahmet K. Şekerkaya. Bankacılık Hizmetlerinde Algılanan Toplam Kalite Ölçümü. Ankara: Sermaye Piyasası Kurulu Yayın No: 87. 1997. s.21-22. 78 Yanık. s.17. 79 Christian Grönroos. Service Management and Marketing: A Customer Relationship Management Approach. New York: J. Wiley & Sons. 2000. s.75.
24
ii. Davranış: Personelin hizmeti yapmadaki istekliliği, hizmetin yapılma
süresidir. Örneğin; Ödeme/ duyuruların zaman geçirilmeksizin bildirilmesi, müşterinin
aramasına çabuk karşılık verme, hızlı hizmet verme gibi.
iii. Yeterlilik: Hizmeti gerçekleştirebilme bilgi ve yeteneğidir. Müşteri ile temas
eden personelin bilgi ve yeteneği, girişimlere yardım eden personelin bilgi ve yeteneği,
firmanın araştırma kapasitesi önemli konulardır.
iv. Ulaşılabilirlik: Yaklaşım ve iletişim kurmadaki kolaylıktır. Telefon ederek
hizmete kolay ulaşılabilirlik, hizmeti veren işletmede hizmeti alana kadar geçen
bekleme süresi, hizmet vermek için uygun zamanın ve yerin seçimi gibi.
v. Saygı: Müşteriyle iletişim kuran personelin kibar ve saygılı davranmasıdır.
Satış yapan personelin müşterinin haklarına özen göstermesi, personelin görünümün
temiz ve bakımlı olması gibi.
vi. İletişim/Bilgi Verme: Müşterilerin anlayacağı bir dilde onları bilgilendirme
şeklinde açıklanabilir. Farklı müşterilerin özelliklerini dikkate alarak planlı bir şekilde
iletişime geçmek gerekir. Hizmeti ve hizmet maliyetinin ne olacağını açıklama,
müşterinin probleminin çözümünü sağlama örnek olarak verilebilir.
vii. Güvenlik: Tehlike, risk ve şüpheden uzak bir ortam şeklinde tanımlanabilir.
Fiziksel ve finansal güvenliğe ve kişiye özel durumların gizliliğine çok önem
verilmelidir.
viii. Müşteriyi Anlama: Müşterinin ihtiyaçlarını anlamaya gayret göstermek,
müşterinin özel gereksinimlerini öğrenmek, düzenli müşterileri tanımak gereklidir.
ix. Dokunulabilirlik: Hizmetin fiziksel unsurlarını bir başka ifadeyle, hizmetin
fiziki tanıtıcıları, personelin dış görünüşü, hizmet üretiminde kullanılan araç ve gereçler
ve hizmeti alan veya almayı bekleyen diğer müşterileri belirtir.
x. Saygınlık: Bir işletmenin iç ve dış çevresince nasıl algılandığı ile ilişkilidir. İç
ve dış müşterilerin işletmeyi nasıl gördüğü ve hangi ifadelerle tanımladığı saygınlık,
kurumsal saygınlığın oluşturulması, korunması ve sürdürülmesi ile ilişkili süreç de
saygınlık yönetimi olarak tanımlanabilir.80
80 Mehmet Emin Okur. “Kurumsal Saygınlık ve Yönetimi”. Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Öneri Dergisi. İstanbul. C.: 7. S.: 26. Haziran 2006. s.144.
25
2.1.1.1.2. Algılanan Kalite Kavramı
Algılanan kalite; tüketicinin bir varlığın, genel üstünlüğü ve mükemmeliyeti
hakkındaki yargısıdır. Diğer bir tanıma göreyse, algılanan kalite süreci, bir davranış
biçimi olup, içerik itibariyle tatminle ilgili olmakla birlikte tatmine eşit değildir ve
algılanan performans ile beklentilerin mukayesesi sonucu meydana çıkmaktadır.
Algılanan kalite modeli fiziksel kalite, firma kalitesi ve etkileşimsel kalite olmak üzere
üç kalite boyutu üzerinde ele alınmaktadır. Fiziksel kalite, hizmetin fiziksel
görünümünü (hizmetin üretilmesinde kullanılan araç gereç, bina vs) ifade ederken;
firma kalitesi, firmanın imajını ve profilini; etkileşimsel kalite ise; kimi zaman yakın
temas personeli ile tüketici, kimi zamanda tüketiciler arasındaki etkileşimi
içermektedir.81
2.1.1.1.3. Algılanan Toplam Kalite Kavramı
Diğer bir yaklaşım ise Christian Grönroos’un geliştirmiş olduğu “Algılanan
Toplam Kalite” modelidir. Bu modele göre algılanan toplam kalite genel olarak
tüketicinin beklediği kalite ile yaşanan kalitenin ilişkisi sonucunda ortaya çıkmaktadır.82
Şekil 2. Algılanan Toplam Kalite
Kaynak: Christian Grönroos. Service Management and Marketing: A
Customer Relationship Management Approach. New York: J. Wiley & Sons. 2000.
s.67.
Şekil 2.’de gösterildiği gibi beklenen kalite, tüketicinin kendisine sunulacak
mevcut hizmet sürecinden beklentilerini ifade etmektedir. Hizmet sektörüne ve
81 Şekerkaya. ss.28-29. 82 Şekerkaya. s.29.
Beklenen Kalite Yaşanan Kalite
Pazarla İletişim İmaj Satış Sözel İletişim Tüketici ihtiyaçları ve değerleri
İmaj
Teknik Kalite “Ne”
Fonksiyonel Kalite “Nasıl”
Algılanan Toplam Kalite
İmaj
26
tüketiciye göre farklılık gösterebilen beklenen kalite kavramı; firmanın pazarla iletişimi,
firmanın imajı, tüketicilerin haberleşmeleri ve tüketici ihtiyaçları gibi faktörlerin
etkileşimi sonucunda oluşmaktadır. Pazarla iletişim, firmanın kontrolü altında
sürdürülen reklam, teslimat, halkla ilişkiler ve satış kampanyaları şeklinde olabilirken;
imaj ve haberleşme ise firmanın dolaylı olarak kontrol edebildiği, firmanın göstermiş
olduğu performansın fonksiyonu olarak ortaya çıkan faktörler halini almaktadır.
Yaşanan kalite kavramı, hizmet sürecinde, tüketicinin kendisine ne ve nasıl
verildiğini algılaması sonucunda oluşmaktadır. Tüketici verilen hizmetin kalitesini
teknik ve fonksiyonel olmak üzere iki boyutta algılamaktadır. Bunlardan ilki hizmet
üretim sürecinde çıktının teknik kalitesi diye adlandırılır. Tüketicilerin, firma ile
karşılıklı ilişkileri sonucunda ne aldıkları, kendi kalite değerlendirmeleri için oldukça
önemlidir. Problemin teknik çözümüyle beraber, genellikle kalitenin bu boyutu
tüketiciler tarafından objektif olarak ölçülebilir. Bununla birlikte tüketiciler; kendileri
ile hizmet üreticisi arasındaki etkileşim sonucu teknik kalitenin veriliş şeklinden de
etkilenebileceklerdir. Örneğin, danışmanlık hizmetinin verilişi, müşteri ile yakın
temasta olan personelin görevini icra etmesi, ne söylediği nasıl yaptığı, satış elemanının
dış görünümü ve davranışı vb. tüketicinin hizmete karşı bakışını etkileyecektir.
Dolayısıyla tüketiciler yalnızca hizmetin teknik kalitesi ile toplam kaliteyi
değerlendirmeyecek, hizmetin nasıl verildiğinden (fonksiyonel kalite) de
etkilenecektir.83
Sigorta hizmeti ile ilgilenen müşterilerin hizmet kalitesi beklentileri aşağıdaki
gibi sıralanabilir:84
i. Bir alıcı genel riskler karşısında ve çok seyrek ortaya çıkabilecek önemli
riskler karşısında korunmak ister.
ii. Müşteriler ödedikleri primlerin sigorta şirketinin üstlendiği risklerin
maliyetiyle orantılı olmasını arzularlar.
iii. Müşteriler tüm gereksiz ve başvurulmamış olan ilgisiz korumalardan
hariç tutulmak isterler.
iv. Müşteriler şikayetlerinin ciddiyetle, nazikçe ve mümkün olduğu kadar
çabuk ele alınmasını isterler.
83 Grönroos. s.67. 84 Yanık. s.18.
27
v. Müşteriler sigorta poliçesinin neleri içerip neleri içermediğini net ve açık
olarak bilmek isterler.
vi. Müşteriler önceden haber verilmeden mevcut sözleşmede ve durumda
herhangi bir değişiklik yapılmasını istemezler.
vii. Müşteriler kendilerinin memnuniyetine daha fazla önem veren işletmeler
ile çalışmak isterler.
Yukarıda sayılan beklentiler sonucu müşteride oluşacak izlenim hizmet
kalitesinin belirleyicisi olmaktadır.
2.1.2.Toplam Kalite Yönetiminde Başarıya Ulaştıracak İlkeler
Toplam kalite yönetiminde başarıya ulaşmak için belirli ilkeleri uygulamak
gerekmektedir. Bu ilkeler aşağıda ayrı ayrı açıklanacaktır.
2.1.2.1. Strateji Belirleme
Toplam kalite organizasyonları vizyon, misyon yönetim kararları ve yönetimin
amaçlarını ve hedeflerini başarıya ulaştıracak kapsamlı bir stratejik plan
hazırlamalıdırlar.85 Toplam kalite yönetiminin iyi bir şekilde uygulanıp rekabet gücünü
artırabilmek için kilit noktalarından birisi de uzun vadeli planlar yapmaktır.86 Stratejik
plan, toplam kalite yönetiminin organizasyona sürdürülebilir rekabet üstünlüğü
sağlatabilecek şekilde hazırlanmalıdır.87
2.1.2.2. Üst Yönetimin Liderliği ve Desteği
Etkili toplam kalite yönetimi modellerinin oluşturulabilmesi için, liderlerin
şirketin organizasyonunda etkin bir biçimde yer alması, yöneticilerin kuruluş içinde
tutarlı bir toplam kalite kültürünün yerleşmesine yönelik faaliyetleri, kuruluş içerisinde
bireylerin ve grupların çabalarıyla başarılarının yöneticileri tarafından zamanında
tanınması ve takdir edilmesi, orta ve alt kademedeki personelden gelen istek ve fikirlere
açık olması,88 üretkenliği özendirmesi, iyileştirme çalışmalarına katılması ve çalışanları
85 B. Stanley Davis ve L. David Goetsch. Quality Management Introduction to Total Quality Management for Production, Processing, and Services. 5.bs. New Jersey: Pearson Prentice Hall. 2006. s.12. 86 Muhittin Şimşek. Toplam Kalite Yönetimi. 4.bs. İstanbul: Alfa Yayınları. 2004. s.135. 87 Davis ve Goetsch. s.12. 88 İge Pınar Tavmergen. “Sigorta Sektöründe Toplam Kalite Yönetimi ve Uygulama İle Sağlanacak Faydalar”. Reasürör Dergisi. S:43. 2002. s.33.
28
yetkilendirmesini sağlaması,89 toplam kalite plan ve uygulamalarının yöneticiler
tarafından kaynak ve yardım sağlanarak desteklenmesi, müşterilerle ilişkilerde
yöneticilerin aktif görev alması ve yöneticilerin toplam kalitenin yaygınlaşması için
sadece kurum içerisinde değil kuruluş dışında da aktif rol alması gereklidir.90
2.1.2.3. İnsan Kaynakları ve Kalite İlişkisi
Toplam kalite felsefesinde; müşteri odaklı çalışma, sürekli iyileştirme, sıfır
hata, %100 müşteri tatmini, katılımcılık ve yaratıcılık ön plandadır. Bu hedeflere
ulaşmak ancak kaliteli insan kaynaklarıyla olasıdır.91 Toplam kalite yönetimi ve iş
hayatında başarı; uzun vadede çalışanların işlerine olumlu katkıda bulunmasından
geçmektedir. Sistemlerindeki teknolojiyi etkin kullanarak birlikte etkili bir şekilde
çalışan elemanlarından yüksek performans alan organizasyonlar, uzun vadede en kârlı
çıkacaklar olarak tahmin edilmektedir. Rekabet avantajları kolay kazanılmadığı gibi,
elde tutulması da bir o kadar zordur. Yüksek performanslı iş gücü avantajı yaratmak güç
olmakla birlikte, uzun vadeli sürekliliği olan kazanımı beraberinde getirebilmektedir.92
Güçlendirilmiş, yüksek performanslı bir organizasyon oluşturmak, yeterliliği
ve motivasyonu olan çalışanlara sahip olmayı gerektirir. Başarının temelinde işe alma
süreci yatmaktadır. Çalışanlar organizasyonun hedeflerine tam olarak katılmalarını
sağlayacak beceri, eğitim, zeka ve adanmışlığa sahip olmalıdırlar. İnsan faktörü
özellikle sigorta sektöründe büyük önem taşımaktadır. Eğitilmiş insan gücü sigorta
işletmelerinin en önemli aktifleridir. Başarı için elde iyi eğitilmiş insanlar tutulmalı,
çalışanlar için sürekli geliştirme ve iyileştirme çalışmalarında bulunulmalıdır. İşletme
içerisinde kültürel değişim sağlanmalıdır. Üst yönetimin liderliğinde alt kademelerde
çalışanlara yetki devri yapılmalı ve başarılı olabilmeleri için her türlü destek
sağlanmalıdır.93
89 Stratejik Yönetim ve Planlama Daire Başkanlığı. Toplam Kalite Yönetimi. İstanbul: Sosyal Güvenlik Kurumu Strateji Geliştirme Başkanlığı. Yayın No:6. 2009. s.25. 90 İge Pınar. Tavmergen. “Sigorta Sektöründe Toplam Kalite Yönetimi ve Uygulama İle Sağlanacak Faydalar”. s.33. 91 Zeyyat Sabuncuoğlu, İnsan Kaynakları Yönetimi. Bursa: Ezgi Kitabevi. 2000. s.113. 92 Çetin ve diğerleri. s.73-74. 93 Serhat Yanık. “Sigorta Sektöründe Toplam Kalite Yönetimi Uygulaması”. Reasürör Dergisi. S: 25. 2007. s.20.
29
2.1.2.4. İşletme Çalışanlarının Eğitimi ve Geliştirilmesi
Toplam kalite yönetimi işletmelerin rekabet gücünü artırmayı ve kalıcı kılmayı
hedefleyen stratejik bir temele dayanmaktadır. Söz konusu rekabetçi gücün ise
organizasyonda yer alan tüm bireylerin şirketin stratejik önceliklerini anlamaları ve bu
doğrultuda faaliyette bulunmalarından kaynaklanacağını varsaymaktadır.94 İşletmelerin
genelde eğitimi, takım oluşturmak, liderliği ve kaliteyi geliştirmek için kullandıkları
bilinmektedir.95 Toplam kalite yönetiminde eğitim, en üst düzeydeki yöneticilerden,
ücretli personele kadar bütün çalışanları kapsayacak şekilde verilmelidir. Bu yapıldığı
taktirde hem işletmelerin hedef ve politikaları bütün çalışanlara benimsetilmiş hem de
kalite geliştirme çabaları üst yönetimden başlayarak tabana kadar yayılmış olur.96
Eğitim yöneticilerle başlamaktadır. Bu seviyedeki eğitim, yönetimin sistemin
işlemesine tam olarak katılması için kalite sistemini anlaması ve sistemin etkinliğini
değerlendirebilmesini sağlar. Teknik personel için; özellikle istatistik, örnekleme, veri
toplama, problem tanımı, problem analizleri ve düzeltici faaliyetler gibi tekniklerle ilgili
eğitime önem verilir. Tüm işgörenler, kullandıkları aletler, hazırlanan dokümantasyonu
okuma ve anlama, görevlerinin kalite ile ilgisi temel istatistik teknikleri gibi birçok
konuda eğitilirler. Tedarikçiler de eğitim ihtiyaçlarını belirleyen prosedürleri
oluşturmalı ve yürütmelidir. Kaliteyi etkileyen faaliyetleri uygulayan tüm personelin
eğitimi sağlanmalıdır.97
Çalışanların geliştirilmesi için eğitim, geliştirme ve öğrenme programları
oluşturulması gereklidir.98 Eğitim ve geliştirme, işletmede bulunan çalışanların tümünün
sadece iş konuları üzerinde değil, her yönden gelişimlerine zemin hazırlayacak
programlar düzenlenmesini içerir. Bu işlevin en önemli özelliği süreklilik gerektiren bir
niteliğe sahip olmasıdır. Çalışanlara sadece belli dönemler için değil tüm iş yaşamları
boyunca gelişim programları uygulanmalıdır. Yoğun bir değişim ve rekabetin yaşandığı
günümüz iş ortamında çalışanlara sunulan eğitim ve geliştirme programlarının
94 Bilçin Tak. “Performans Değerlendirme Sisteminin Toplam Kalite İlkeleri Açısından Analizi ve Uyumlaştırma Önerileri”. Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Öneri Dergisi. C:5. S:19.2003. s.56. 95 Richard Reed. David J. Lemak ve Neal Mero. “Total Quality Management and Sustainable Competitive Advantage”. Journal Of Quality Management. Vol:5. 2000. s.17. (28 Ekim 2009. [email protected]) 96 Şimşek. s.137. 97 Efil. Toplam Kalite Yönetimi ve ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi. s.175. 98 Davis ve Goetsch. s.105.
30
içeriklerinde sürekli yenilemelere ve düzenlemelere gidilmek zorunda kalınmaktadır.99
İşletmeler, planlı eğitimleri sayesinde toplam kalite hedeflerine ulaşabilirler.100
2.1.2.5. Kalite Takımı ve Kalite Organizasyonu Ekipleri
Kalite yeniliklerinin arkasında yatan mesaj, müşteri hizmetlerinin
geliştirilmesinde yönetimin ve çalışanların bir takım gibi birlikte çalışmalarıdır. Birçok
gelişme takım çalışmaları ve kalite çemberlerinin faaliyetleri ile ortaya çıkarak başarı
kazanmaktadır.101 Kalite takımı ve kalite organizasyon ekiplerini şu şekilde tanımlamak
mümkündür.
Kalite takımı; işletmenin müşterek amaçlarını gerçekleştirmek için
oluşturulmuş bir gruptur. Takım çalışmasının yapılmasıyla daha iyi bir iletişim
sağlanmış olur. Bireysel çalışmaların toplamının elde edeceği çalışmalara kıyasla
oluşturulan takımın yapacağı çalışmalardan daha iyi bir sonuca ulaşılır. Ayrıca takıma
yön verecek bir takım lideri seçilmelidir. 102
Kalite kontrol çemberleri; çalışanların yaptıkları iş ile ilgili çeşitli sorunların
kaynaklarını ve nedenlerini; birlikte çalışarak ve periyodik toplantılar yaparak araştıran,
bulan, çözümleyen ve üst düzey yönetime rapor eden gönüllü kişilerden oluşan bir
gruptur.103 Grup üyelerinin sayısı toplantılarda her iş görenin düşüncelerini
açıklayabileceği ve katkıda bulunabileceği sayıyı aşmamalıdır. Bu nedenle grup
sayısının teorik olarak 4-12 olması gerektiği söylenebilir.104 Kalite çemberlerini ve
takım çalışmalarını etkin bir şekilde uygulayan örgütlerde verimlilik artışı ve
problemlere çözüm getirip motive olma çabası ortak amaçlar doğrultusunda son derece
önemli çalışmalardır. Bu çalışmaların tümünde bir lider olmalı ve bu lider çemberleri ve
toplantıları koordine etmelidir. Önemli olan unsur problemi hep beraber çözme çabaları
olup takımın ve çemberin sinerji yaratmasıdır. Bu çalışmalar çalışanların verimliliğini
artırdığı gibi örgüte de katma değer kazandırabilmektedir. Örgütlerin bu çalışmalar
99 Okur. İnsan Kaynakları Sisteminin Endüstri İlişkileri Sisteminin Gelişimi İçinde Artan Önemi ve Bir Uygulama. ss.56-57. 100 Sabuncuoğlu. s.113. 101 Yanık. s.20. 102 Davis ve Goetsch. ss.300-303. 103 Çetin ve diğerleri. s.166. 104 İsmail Efil. Yönetimde Kalite Çemberleri ve Uygulama Örnekleri. Bursa: Uludağ Üniversitesi Güçlendirme Vakfı Yay. 1996. s.4-5.
31
sonucunda uygulamaya değer görülen önerileri ödüllendirmesi çalışanların güdülenmesi
açısından son derece önemlidir.105
Kalite proje ekipleri; sayıları on kişiyi aşmayan dörtten az olmayan yöneticiler,
çalışanlar ve kalite uzmanlarından oluşur.
Süreç geliştirme ekipleri; sayıları dört ile altı arasında oluşan departman
yöneticileri ve uzmanlardan oluşan sürekli ekiplerdir.
Kendi kendini yöneten ekipler; faaliyet birimleri ile ilgili karar alma ve
uygulama yetkisini sahip, performansları yüksek, faaliyet birimleriyle ilgili önceden
belirlenen çıktıya ulaşma amacıyla işlerin planlanması, uygulanması ve kontrolünü
sağlayacak şekilde eğitilmiş birimlerdir. 106
2.1.2.6. Sürekli Geliştirme ve İyileştirme (Kaizen)
Rekabet gücünü artırmanın temelinde sürekli iyileştirme yatmaktadır.107
Sürekli iyileştirme; belirli bir zaman diliminde müşteri memnuniyetinin artırılması ve
rekabet güçlerinin etkilenmesi amacıyla süreçlere yönelik, çalışan, süreç, zaman ve
teknolojide yavaş yavaş fakat çok sayıda hızlı bir gelişme sağlamayı ve maliyetlerde bir
düşmeyi ifade eden bir kavramdır. Sürekli iyileştirme, sonuçlardan ziyade süreçlere
yöneliktir.
Sürekli iyileştirme çalışan boyutunda insanın kaynak olarak görülmesini,
işletmenin dışında da bu kaynaklara yönelinmesini, eğitim, yetiştirme, gelişmeye önem
verip uygulamaya girişilmesini; ekip oluşturmayı ve çalışanları yalnızca performansları
sonucunda ortaya koydukları sonuçlar nedeniyle değil, gelişme sürecindeki katkıları
nedeniyle de ödüllendiren bir sistemdir. Süreç boyutunda ise; süreçlerin korunmasını,
düzeltici önlemlerin alınmasını ve süreçlerin iyileştirilmesini; zaman boyutunda
pazardaki değişmelere, gelişmelere hızlı cevap verebilme, hızla yenilik yapma, ürün
çeşitliliği vb., maliyetleri düşürerek geliştirme ve böylece faaliyetlerin daha kısa sürede
yapılmasını hedeflemektedir. Teknoloji boyutunda sürekli iyileştirme; maliyetleri
düşürme, teknolojileri birbirine dönüştürme, basitleştirme vb. uygulamalar ile
gerçekleştirilmektedir.108
105 Haldun Ersen. Toplam Kalite ve İnsan Kaynakları İlişkisi. İstanbul: Yön Matbaacılık. 1996. s.87. 106 Çetin ve diğerleri. ss.166-167. 107 Ersen. s.75. 108 Çetin ve diğerleri. s.172
32
Sürekli gelişme için; problemi seçmek ve tanımlamak, mevcut sistemi
öğrenmek, problemlere yol açan olası sebepleri tanımlamak, bir çözüm planı
uygulamak, etkilerini ölçmek, etkili çözümleri standardize etmek, gelecek planı
geliştirmek ve sürece yansıtmak gerekmektedir. 109 Kaizen, işletmede yer alan herkesin
katılımını gerektiren sürekli bir proses olduğu için, hiyerarşideki herkes faaliyeti
sırasında Kaizen’le iç içedir. Tablo 1’de belirtildiği gibi sürekli iyileştirme (kaizen);
herkesin önemli konuları daha çabuk kavramasını, planlamaya daha büyük önem
verilmesini, maliyet ve sonuçlar yerine süreç ve kaliteye önem verilmesini, gösterilen
çabalar önemli konular üzerine yoğunlaşılmasını ve işin geliştirilmesine herkesin
katkıda bulunmasını sağlar.110
Tablo 1. Kaizen’e Katılımda Hiyerarşi
Üst Yönetim Orta Kademe Yönetimi ve Personel Amirler İşçiler
Kaizen’i bir şirket stratejisi olarak başlatma kararlılığındadır.
Kaizen hedeflerini üst yönetim tarafından belirlenen politika yayılımı ve fonksiyonlar arası faaliyetler ile yayar ve yürütür.
Fonksiyonel rollerde Kaizen’i kullanır. Kaizen önerileri oluşturur. İşyerinde disiplin sağlar
Öneri sistemi ve küçük grup aktiviteleri ile Kaizen’e katılır.
Kaynak sağlayarak Kaizen’e destek ve yön verir.
Fonksiyonel faaliyetlerde Kaizen’i kullanır.
Kaizen için planlar hazırlar ve işçilere rehberlik eder.
İşyerinde disipline uyar.
Kaizen için politikayı ve fonksiyonlar arası hedefleri oluşturur. Kaizen’e yönelik sistemler, işlemler ve yapılar kurar.
Standartları oluşturur, korur ve iyileştirir. Eğitim programları ile çalışanlara Kaizen bilinci aşılar.
Çalışanlarla iletişimi güçlendirir ve yüksek moral sağlar.
Çapraz eğitim faaliyetleri ile yetenek ve tecrübesini geliştirir.
Kaizen hedeflerine ulaşmak için politika yayılımı ve denetlemeler gerçekleştirir.
Yetenekleri ve problem çözme araçlarını geliştirmede çalışanlara yardım eder.
Kalite çemberleri gibi küçük grup çalışmalarını ve bireysel öneri sistemlerini destekler.
Problemleri daha iyi çözebilmek üzere kendisini sürekli geliştirir.
Kaynak: Masaaki İmai. Kaizen – Japonya’nın Rekabetteki Başarısının
Sırrı. 4.bs. (Çev: Brisa A.Ş.) İstanbul: Kalder Yay. 1999. s.8.
109 Ashok Rao. Total Quality Management: A Cross Functional Perspective. Canada: John Wiley&Sons. 1996. ss.200-201. 110 G. John. Fisher. Kıyaslama (Benchmarking) Yoluyla Performans Nasıl Artırılır. (çev. Ahmet Ünver) İstanbul: Rota Yay. 1998. s.114.
33
İşletmelerin Kaizen’den güç alarak rekabet ettikleri ortamda iyileştirme sürekli
bir faaliyet olmalıdır. Kaizen, iyileştirme için sürekli iyileştirmeyi öngörür. Kaizen
hareketi bir kez başladıktan sonra bu gidişi tersine çevirmek artık mümkün değildir.111
2.1.2.7. Müşteri Odaklılık
Toplam kalite yönetiminin dayandığı temel esaslardan birisi de müşteri odaklı
olunması gerekliliğidir. Müşteriyi elde tutmak, müşteri memnuniyeti sağlamak ve
etkilemek için müşteri odaklı stratejik bir kalite planı hazırlanmalıdır.112 Tüm
sistemlerini ve gelişim süreçlerini bu şekilde düzenlemeli ve örgütün tüm çalışanlarının
amaç birliği yapmalarını sağlayarak rekabet güçlerini artırmalıdırlar.113 Rekabetçi bir
pazarda müşterilerle sürekli iletişim halinde olmak ve müşteri ihtiyaçlarını tanımlamak
gerekir.114 Müşteri beklentilerinin belirlenerek %100 tatminin sağlanmasına yönelik
çalışmalar yapılması, ürün ve/veya hizmet üretiminin ona göre yönlendirilmesi
işletmeler için kaçınılmaz hale gelmektedir.115 İşletmelerin pazara yönelik politikalar
uygulamadıkları takdirde başarılı olmaları ve gelişmeleri mümkün olmamaktadır.116
2.1.2.8. Kalite Kültürü
Şirketin genel merkezinden acentelere kadar, üst yönetimden alt kademelere
kadar çalışanlarının kalite yarışına tüm varlıklarıyla katılmaları sağlanmalıdır. Bir kalite
kültürünün oluşturulması, kalite standartlarının oluşturulmasını, bu standartlara uygun
niteliklere sahip işgören istihdam edilmesini ve uygun kalite kontrol sistemlerinin
geliştirilmesini gerektirir. Ayrıca ulusal ve uluslararası nitelikte hizmet kalitesi
belgelerinin alınması (ISO 9000 serisi vb.) amacıyla yapılan çalışmalarda şirket
kültürünün önemi büyüktür.117 Sigorta şirketlerinin müşteri ihtiyaçlarını anlayıp yerine
getirme hususunu en önemli değer olarak kabul eden müşteri odaklı bir kültür
yaratmaları gerekmektedir.118
111 Masaaki İmai. Kaizen – Japonya’nın Rekabetteki Başarısının Sırrı. 4.bs. (çev. Brisa A.Ş.) İstanbul: Kalder Yay. 1999. s.17. 112 Davis ve Goetsch. s.447. 113 Ersen. s.93. 114 Davis ve Goetsch. ss.205-206. 115 Şimşek. s.136. 116 Efil. Toplam Kalite Yönetimi ve ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi. s.139. 117 Yanık. s.17. 118 Top Teen Issues Global Industry Outlook. “Müşteri Kazanmak ve Elde Tutmak”. Reasürör Dergisi. S: 50. 2003. s.44.
34
2.1.2.9. İş ve Organizasyon Tasarımı
Başarılı organizasyonlar; müşterileri tatmin etmeye odaklanan, yüksek çalışan
bağlılığı sağlamak ve organizasyonel performansı geliştirmek için düzenlenmiştir.
Uygun bir iş tasarımı, çalışanların, müşteri ve çalışan tatminine yönelik günlük
sorumluluklarını göz önünde tutarak çalışmasına olanak sağlar. Organizasyon, çalışan
memnuniyetinin ölçülmesi ve yönetime geri bildirilmesini sağlayacak şekilde
düzenlenmelidir ve işletmenin ihtiyaçları da karşılanmalıdır. Organizasyon, büyüme
hedefleri de dahil olacak şekilde, finans ve işletme hedeflerine ulaşmak için uygun
şekilde tasarlanmalıdır.
İşletme amaçlarının karşılanabilmesi için, bu amaçların tanımlanması ve
duyurulması gereklidir. Ortak ve gerçekçi bir vizyona gerek vardır. Organizasyon, yine
bu amaçlara ulaşmaya yönelik performansı ölçecek ve çalışanlara geribildirim
sağlayacak şekilde düzenlenmelidir. Bu bilgiyi elde etmenin yolu; müşterilerin,
çalışanların ve organizasyonların memnuniyet düzeyini ölçmektir. Burada araştırmalar
ve yüz yüze görüşmeler yardımcı olabilir. Ölçümlerin dengeli olması gerekir.
Maksimum etkililik için iş tasarımı; çalışanların büyük ölçüde katılımını gerektirir.
Bunların yanında personelin güçlendirilmesi gereklidir. Güçlendirilmiş takım üyelerinde
sayısız pozitif davranış gözlemlenebilir ve bunlar takımın yarattığı çevreye de yansır. 119
Bir hizmetin tasarlanması ise; hizmet özetinin, hizmet kuruluşunun
seçeneklerini de (amaçlar, politikalar ve maliyetler) kapsayacak şekilde hizmeti ve onun
dağılımı için şartnamelere çevrilmesini kapsar. 120
2.1.2.10. Sıfır Hataya Ulaşmaya Yönelme
Sigorta işletmeleri müşterilerine hızlı ve hatasız hizmet sunmalıdır. Bu hizmet
sürekli olmalıdır.121 Sıfır hata, hata nedenlerini araştırıp, ortadan kaldırmaya çalışır,
ancak hatanın tamamen ortadan kaldırılması mümkün değildir. Fakat hata nedenlerini
bilip ona göre gerekli önlemler alınabilir. Sıfır hata kavramı işletmenin tüm sürecinde
durmadan devam ettirilen iyileştirme arzusunu açıklar.122
119 Çetin ve diğerleri. ss. 84-.91. 120 Takan. s.70. 121 Yanık. s.21. 122 Efil. Yönetimde Kalite Çemberleri ve Uygulama Örnekleri. s.20.
35
İşletmeler rekabet avantajı oluşturabilmek için, rekabetçi güçlerini hatasızlık
oranlarına dayandırmaktadırlar. Bu nedenle işletmelerde sıfır hata hedefinin tüm
çalışanlara duyurulması, hata oranının düşürülmesi ile ilgili planlama ve sürekli
iyileştirme çalışmalarının yapılması; ürünlerin tam zamanında ve hızlı bir şekilde
teslimini gerektirmektedir. Bu amaçla düzenlenen sıfır hata programları; ürünlerin
dizaynı aşamasında belirlenen üst ve alt spesifikasyon limitleri içinde üretim
yapılmasını, hataların giderek azaltılması sonucu pazarda başarı sağlanabileceği,
hatalardan ders alınmasını, işletmede hatanın herkesin sorumluluğu olduğunu bir
misyon olarak vermeye çalışır.123
2.1.2.11. Yetki ve Sorumluluk Denkliği
Personelin, müşteriye en yakın konumdaki kişi olarak, müşteri istekleri
doğrultusundaki beklenen kararları hızla alabilmesini sağlamak ve böylece müşteri
tatminini iyileştirmek için gerekli yetki devri yapılmalı ve buna eşdeğer sorumluluk
verilmelidir. işi yapan olarak o işle ilgili tüm kararları verebilmesi ve buna göre
yetiştirilmesi gerekmektedir. Bu şekilde verimliliği artmakta ve buna bağlı olarak
kârlılıkta yükselmektedir. 124 Toplam kalite yönetimi, sorumluluğu kimsenin üzerine
bırakmayarak işletmedeki herkesle paylaşmaktadır. Bu sayede işletmede çalışanların
belirli bir amaç etrafında birleşerek işbirliğine girişmeleri, ekip çalışması yapılması,
sorunların süratle tespit edilerek çözümü sağlanmış olacaktır. Yönetim çalışanlarına
mesajlarını açık ve net olarak sunmalıdır. Böylece yönetim çalışanlarını müşteri
istekleri üzerine odaklanmaya cesaretlendirmiş olacaktır.125
2.1.2.12. Süreç Yaklaşımı
Kalite yönetiminde başarılı ve etkili sonuçlar açısından süreçler, hem iç
(çalışanlar) hem de dış grupların ihtiyaçlarına ve gereksinimlerine odaklanacak şekilde
tasarlanmalıdır.126 Süreç aşamaları saptanmalı, süreç şamasında her çalışanın
123 Çetin ve diğerleri. s.167. 124 Nihat Karakoç. “İşletmelerdeki ISO 9001 Uygulamalarının İşgöreni Güçlendirme Üzerindeki Etkilerini Belirlemeye Yönelik Bir Araştırma”. Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Öneri Dergisi S:19. 2003. s.2. 125 Yanık. ss.18-19. 126 S.P. Sharma ve W.L. Harrod. “Total Quality Management Process To Achieve Excellence”. Applied Power Electronics Conference and Exposition. APEC 93. Conference Proceedings Eighth Annual. 1993. s.32.
36
sorumluluğu açık olarak belirlenmeli ve kişilere işlerine ilişkin sorumluluklarıyla
yetkileri açıkça anlatılmalıdır. Süreç aşamalarında ortaya çıkan sorunlar, sürecin
hataların düzeltilerek geliştirilmesi ile çözüme ulaştırılmalıdır.127 Süreç odaklı olmak;
kalitenin kontrolüne değil kalitenin yaratılmasına önem vermek yeni süreçlerin kalitesi
ve yarattığı tatmini ön planda tutmak anlamına gelir. Toplam kalite yönetimi kaliteli
sonuçlara ulaşabilmek için öncelikle süreçlerin iyileştirilmesi gereğini vurgular.128
2.1.2.13. Arz Grupları Arasında İşbirliği
Kalite yönetiminin temel ilkelerinden biri de arz grupların arasında artan
işbirliği ve dayanışmadır. Bu işbirliğine örnek olarak; sigorta şirketlerinin finans
kurumlarıyla, risk yönetimi uzmanlarıyla ve diğer benzeri alanlara olan ihtiyacı ve
bağımlılığı gösterilebilir. Aynı konuda işlev gören belirli organizasyonlarla yakın bir
işbirliği ve dayanışma içerisinde çalışma, sunulan hizmetin kalitesinin geliştirilmesine
ve kalite sonucunda müşteri memnuniyetinin artmasına yol açmaktadır.129
2.1.2.14. Pazarlama
İşletme fonksiyonlarından pazarlama yaklaşımının uygulanması, rekabette ön
plana geçmek için kalitenin bir araç olarak kullanılması, organizasyonun kültür, yapı ve
işlem metodlarında son yıllarda görülen radikal değişiklikler, tüketicinin isteklerinin
karşılanmasına yönelik çabaların artması sonucu kalite bir araç olarak kullanılmaktadır.
Sigorta işletmelerinin de rekabette hizmet kalitesinin göz ardı edilemediği ve
müşterilerin kalite beklentilerinin sürekli arttığı bir sektörde bulunmakta olup, kaliteye
verdikleri önem sürekli artmaktadır.130
Sigorta hizmetlerinin pazarlanması yoğunlukla doğrudan satış elemanları ve
acenteler kanalıyla yapılmaktadır. Sigorta sektöründe en önemli nokta finans hizmetidir.
Poliçeyi satın alan veya alacak olan kişiler sahip oldukları bir takım varlıkları sigorta
şirketlerine teslim ettiklerinden şirketlere güvenmek isterler. Acentenin görevi tanıtım
127 Tavmergen. Sigorta Sektöründe Toplam Kalite Yönetimi ve Uygulama İle Sağlanacak Faydalar. s.34. 128 Çetin ve diğerleri. s.177. 129 Tavmergen. Sigorta Sektöründe Toplam Kalite Yönetimi ve Uygulama İle Sağlanacak Faydalar. ss.35-38. 130 İge Pınar Tavmergen. “Sigorta Sektöründe Kalite Tanımına İlişkin Farklı Görüşler”. Reasürör Dergisi. S: 17. 2003. ss.17-18.
37
noktasında başlayarak merkez ile aracılık ve hasar sonrası hizmetteki kalite ile devam
etmektedir. 131
2.2. İşletmeler Arası Kıyaslama
Kıyaslamanın temeli, sürekli öğrenmeyi teşvik etmek ve organizasyonun daha
üst rekabetçi seviyeye ulaştırabilmektir. Organizasyona ait iç ve dış bilgilerin elde
edilmesi ve etkili uygulamaların belirlenmesi, problemlerin çözülmesi, başarıyı
doğrudan etkileyen standart uygulamaların müşteri memnuniyetini sağlayabilmek için
daha yüksek seviyeye çıkarılabilmesi, nihayetinde, iş performansının mükemmel bir
şekilde geliştirilmesidir.132
Kıyaslama ile işletmeler, faaliyette bulundukları sektörden ya da farklı
sektörlerden mükemmelliğiyle tanınmış işletmeleri kendileri ile kıyaslayarak, onların en
iyi uygulamalarını işletmelerine kazandırmaktadırlar. Bundan sonra ise sürekli gelişim
sağlanmakta, süreçler iyileştirilmekte, verimlilik ve kalite artırılmakta, performans
geliştirilmekte, çalışanların motivasyonu artırılmakta ve sonuçta günümüzün küresel
rekabet koşullarında üstünlük sağlayabilmenin başlangıç noktası olan mükemmel
müşteri hizmeti yaratılabilmektedir.
Ülkemizde küreselleşme ile birlikte uluslararası pazarlara girmek, rekabet
gücünü artırmak, kaliteli mal ve hizmet üretmek amacıyla kıyaslama yeni bir yönetim
tekniği olarak kullanılmaya başlanmıştır.133 Kıyaslama çalışmaları özellikle bilgi
teknolojileri, çalışanların gelişimi ve eğitilmesi, insan kaynakları, müşteri hizmetleri,
performans ölçümü, muhasebe gibi alanlarda kullanılmaktadır.134
2.2.1. İşletmeler Arası Kıyaslamanın Amaçları ve Özellikleri
Kıyaslamanın amaçları ile ilgili olarak aşağıdaki özellikler sayılabilir:135
131 Ali Köse ve Necla Şimşek. “Türk Sigorta Sektöründe Çağdaş Bir Yönetim Sistemi Olarak Toplam Kalite Yönetimi”. İstanbul: Marmara Üniversitesi Bankacılık ve Sigortacılık Enstitüsü Yayın No: 20. ISSN:1301-1030. Üniversite Yayın No:617. 1997. s.12. 132 D. Janothan Pemberton, George H. Stonehouse ve J.David Yarrow. “Benchmarking And The Role Of Organizational Learning in Developing Competitive Advantage”. Knowledge and Process Management. Vol: 8 No: 2. Issue: 2. 2001. s.124. 133 Özge Demiral ve Selen Doğan. “İşletmelerde Stratejik Yönetimin Etkinliğini Artırmada Önemli Bir Araç: Benchmarking.” Zonguldak Karaelmas Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi. C: 4. S: 7. 2008. s.4. 134 Demiral ve Doğan. s.2. 135 Aykut Bedük. Benchmarking. Ankara: Nobel Yay. s.13.
38
i. Kuruluşun amaç ve hedeflerini saptamaya yardımcı olmak,
ii. Hedef ve amaçlara ulaşabilmek için en iyi uygulamaları saptamak,
iii. Hedefleri, amaçları ve uygulamaları geçerli kılmak,
iv. Şirket kültürünü değiştirmek ve güçlendirmek,
v. Şirketin stratejik olarak yönetilmesini sağlamak,
vi. Şirket içindeki daha iyi uygulamaları açığa çıkarmak,
vii. Maliyetleri düşürmek,
viii. Çalışanlara motivasyon sağlamak,
ix. Rekabet avantajını ve şirket performansını artırmak,
x. Süreçleri tanımlamak ve uygulamalarla ilgilenmek,
xi. Süreç ve uygulamaları hedef şirketin iyi süreç ve uygulamalarıyla
karşılaştırmak,
olup, kıyaslama da başarının sırrını bulmak ve bunu kendi işletme uygulamaları
için geliştirmek ve uygulamak gerekir.
Kıyaslama çalışmalarının özellikleri aşağıdaki gibi sıralanabilmektedir: 136
i. Kıyaslama ile sadece aynı alanlarda değil, farklı alanlarda da büyük,
küçük, kamu veya özel sektörden her türlü işletmenin uygulamalarından
yararlanılabilmektedir.
ii. Ülke sınırları dışındaki en iyi uygulamalara ulaşılabilmektedir.
iii. Diğer işletmelerin ürünleri, süreçleri, çıktıları, nasıl ürün ürettiği,
pazarladığı öğrenilebilmekte ve işletmeye adapte edilebilmektedir.
iv. İşletme bütün olarak kıyaslanabileceği gibi herhangi bir bölüm, birim ya
da faaliyet de kıyaslanabilmektedir.
v. Bilgi arama gizli değil, kurallara uygun olarak açık bir şekilde
gerçekleştirilmektedir.
Kıyaslama rakiplerin pozisyonunu yakalamak ya da uygulamaları taklit etmek
değil, en iyi uygulamaları keşfetmek ve liderlik pozisyonunu elde etmektir.
136 Demiral ve Doğan. s.6.
39
2.2.2. Kıyaslama Türleri
Uygulamada, kıyaslama faaliyetlerinin gerçekleştirilmesi yöntemleri açısından
bakıldığında, kıyaslama türleri, odaklanılan noktaya göre ve yönetsel araç kullanırken
ortakların kim olduğuna göre sınıflandırılmaktadır.
2.2.2.1. Ürüne Odaklı Kıyaslama
Başka bir işletmeye ait ürünün dikkatlice incelenmesini içeren bir uygulamadır.
Ürünü kıyaslanan işletme, rakip bir kuruluş veya aynı müşteriyi tatmin etmeye çalışan
veya aynı teknolojiyi kullanan bir kuruluş da olabilir.137
2.2.2.2. Sürece Odaklı Kıyaslama
Bu tip kıyaslama, farklı sektörlerdeki şirketlerin iş süreçlerini
karşılaştırılmasını hedeflemektedir. Ana fikir, her işletmenin her fonksiyonunun diğer
işletmelerdekilerle kıyaslanabilir ve daha iyiye doğru geliştirilebilir olmasıdır.138
2.2.2.3. Stratejik Kıyaslama
Kendi sınıfının en iyisini, sizin de uyguladığınız bir süreci sizden farklı bir
biçimde uygulayan, ama bu konuda ün kazanmış, başarılı olduğu kabul edilen
kuruluşlar incelenir ve organizasyona uygulanmaya çalışılır.139 Genellikle rekabetçi
nitelik taşımayan bu kıyaslama türünün zorluğu ise, en iyiyi ve en uygunu bulmaktır. Bu
kıyaslama türünün yararı ise, işletmenin kendi sektöründen öğrenemediği uygulama ve
yöntemleri açığa çıkarmasıdır. Bu nedenle, uyarlama ve yaratıcılık yeteneğini geliştiren
ve uzun vadede, işletme için en olumlu sonuçları veren kıyaslama çeşididir.140
2.2.2.4. Kuruluş İçi Kıyaslama
Özellikle büyük firmalarda ve çok uluslu şirketlerde, farklı departmanlardaki
benzer fonksiyon veya süreçlerin karşılaştırılması esasına dayanır. Bu tip
137 Bedük. ss.14-15. 138 Robert C. Camp. Benchmarking The Search For Industry Best Practices That Lead To Superior Performance. Wisconsin: ASQC Quality Press. 1989. s.63. 139 Fisher. s.105. 140 Zeynep Düren. 2000’li Yıllarda Yönetim. İstanbul: Alfa Yay. 2000. s.280.
40
kıyaslamalarda, bilgi kaynakları kolay ulaşılabilir niteliktedir ve çalışmalar kurum içi ile
sınırlı olacağından, gizlilik problemi ile karşılaşılmamaktadır. Kuruluş içi kıyaslama
rekabet avantajı sağlamaya yöneliktir ve kuruluş dışı olarak nitelendirilen diğer
kıyaslama türleri için, zemin hazırlama niteliği taşımaktadır.141
2.2.2.5. Rekabetçi Kıyaslama
Doğrudan rakip bir kuruluşa bakılarak en iyi uygulamalar tespit edilir ve
organizasyona uyarlanmaya çalışılır.142 Rekabetçi kıyaslama uygulamalarının en zoru
olarak kabul edilmektedir. Çünkü işletme amaç ve hedeflerini, operasyonel tekniklerini
rekabet içinde oldukları işletmelerle paylaşmak istemezler. Rekabetçi kıyaslama
uygulamasıyla iş süreçlerinin özellikleri, hizmetler, etkinlikler ve ürettikleri ürünlerle
rakiplerine karşı rekabet edebilirliğini göstermektedir. Bu fırsatları görerek ve bu
teknikleri uygulayarak rakiplerinden daha iyiyi başarabilme durumuna
gelebilmektedirler.143 Rekabet avantajı sağlayacağı endişesiyle istenilen bilgilerin elde
edilmesinde zorlanılabilir. Bu karşılaştırmada potansiyel uygulama alanları; kaynak
yönetim, iç denetim, insan kaynağı yönetim, ücret ve prim sistemleri, satın alma vb.’dir.
Karşılaştırmalara birden fazla kuruluş katılabilir.144
2.2.2.6. Liderlerle Kıyaslama
En iyi uygulayıcılarla kıyaslama olarak da adlandırılan bu tip kıyaslama,
aslında rakiplerle kıyaslamanın bir uç örneği olarak değerlendirilebilir. Hedefi en
yüksek düzeyde olan kıyaslama çeşididir. Burada amaç, karşılaştırmaya konu olan
süreç, fonksiyon, ürün, hizmet veya stratejinin, sektörde lider konumda olan
firmanınkiler örnek alınarak seçilmesidir.145
2.2.2.7. Danışmanlık Aracılığıyla Kıyaslama
Kıyaslama, özellikle rakipler veya lider şirketler söz konusu olduğunda,
zorluklarla karşılaşılan bir yöntemdir. Bu durumda kıyaslama yapmak isteyen şirketler,
141 Camp. Benchmarking The Search For Industry Best Practices That Lead To Superior Performance. s.61. 142 Fisher. s.105. 143 Sedefhan Oğuz. Benchmarking: Better Than The Best. İstanbul: Cem Ofset. 1996. ss.12-13. 144 Ahmet Yatkın. Toplam Kalite Yönetimi. İstanbul: Nobel Yay. 2004. s.85. 145 Düren. s.281.
41
üçüncü bir tarafın yardımına başvurma yoluna gidebilirler. Bunun avantajı, danışmanın,
tarafsız ve bağımsız olarak gizlilik ilkesine sadık kalınmasının sağlanmasıdır. Ayrıca,
işletmenin kıyas örneği seçimi konusunda harcayacağı çabalardan da, tasarruf edilmesi
söz konusu olacaktır.
2.2.3. Kıyaslama Süreci
Robert Camp, kıyaslama sürecini on adımda özetlemiştir.
1. Kıyaslama Konusunu Belirleme
2. Kıyaslama Ortağını Belirleme Planlama
3a.Veri Toplama Yöntemi Belirleme
3b. Veri Toplama
4. Rekabet boşluğunu saptamak Analiz Etme
5. Gelecekteki performansı belirleme
Entegrasyon
7. Fonksiyonel Amaçları Belirleme
8. Eylem Planı Geliştirme Eylem
9. Planı uygulama ve sonuçları izleme
Olgunluk Evresi Ulaşılmış Öncü Pozisyon
Süreçle Bütünleşmiş Tüm Uygulamalar
Şekil 3. 10 Adımda Kıyaslama Süreci
Kaynak: Robert Camp. Business Process Benchmarking. Wisconsin: ASQ
Quality Press. 1995. s.20
6. İletişim Sonuçları
10. Yeniden Kıyas Ayarlama
42
Şekil 3.’de gösterilen kıyaslama sürecini aşağıdaki şekilde açıklayabiliriz.
1. adım: Organizasyonda nelerin kıyaslama analizine tabi tutulacağı tespit
edilmelidir ve kıyaslama takımı oluşturulmalıdır.146 Organizasyonun performansını
geliştirmek için fırsatların tanımlanması gerekmektedir. Anahtar iş süreçleri, öncelik
taşıyan esaslı hususları, iş akış şemasını ve uygulamaların kıyaslanması için bu
gereksinimlerin tanımlanması gerekmektedir.
Sürecin belirlenmesi ; kıyaslama çalışması yapmak isteyen bir organizasyon
öncelikle, müşterilerini tanımlaması, müşteri tatmin faktörü olan kritik başarı
faktörlerini belirlemesi gerekir. Kuruluşun temel organizasyon hedefleri ve bunları
destekleyen iş süreçlerini belirlenmiş ve sınıflandırılmış olmalıdır. Bu süreçlerin şirket
hedeflerini ve iş sonuçlarını etkileme derecesine göre önceliklendirme yapılır ve
kıyaslama konusu belirlenir. Hangi alanda kıyaslama yapılacağı yönetim tarafından
belirlenir. Kıyaslama yapmak istenen sürecin tanımlanmış olması gerekmektedir. Süreci
tanımlarken müşterisini, tedarikçisini, performans ölçümlerini belirtmek gerekir.
Kıyaslama takımı; yapılacak kıyaslama çalışması sırasında, özellikle veri
toplama, derleme ve analiz etkinliği için bir takım oluşturmak gereklidir ve takım
değişimi etkileyecek motivasyonu ve becerileri olan kıyaslama için organizasyon, süreç
ve kültür gibi gerekli bilgilere sahip bireylerden oluşmalıdır. Takım lideri, takım üyeleri
ile destek veren diğer birim elemanları arasında köprü görevi görmelidir. 147
2. adım: Sektördeki diğer organizasyonlar tespit edilmelidir. İş kabiliyetleri
uyarlanacak kıyas şirketi tanımlanmalıdır. 148Kıyaslama yapılacak ve en iyi olduğuna
inanılan işletmeyi bulmak gereklidir.149 Kıyaslama ortakları seçim kriterlerinin
belirlenmesi, takım tarafından seçim kriterleri oluşturulmalıdır. Kriterler; temel finansal
göstergeler (kârlılık, satışlar, pazar payı…), büyüklük, ürün büyüklüğü ve karmaşıklığı,
kalite yaklaşımları, benzer süreçler, coğrafi yakınlık vb. olabilir.
146 Min-Yuan Cheng, Ming-Hsiu Tsai ve Wiraputra Sutan. “Benchmarking-Based Process Reengineering For Construction Management”. Automation in Construction. Vol: 18. Issue: 5. 2009. s.606. 147 Kalder. ss.25-27. 148 Cheng ve diğerleri. s.606. 149 İlter Akat, Gönül Budak ve Gülay Budak. İşletme Yönetimi. 4. Bs. İzmir : Barış Yay. 2002. s. 133
43
Kıyaslama Ortaklarının Belirlenmesi; İdeal kıyaslama ortağı kıyaslama
yapılacak alanda, daha iyi performans gösteren, bilgilerini paylaşmaya ve
uygulamalarını tartışmaya açık bir şirket olmalıdır. Kıyaslama ortağı kuruluş içinden bir
bölüm, kardeş kuruluş, rakip, sektör dışından bir başka firma olabilir. Ortak bulma
konusunda özellikle yurtdışında yaygın bir şekilde araştırma uzmanları, danışman
kuruluşlar bulunmaktadır. Potansiyel kıyaslama ortağı/ortakları belirlendikten sonra veri
toplamak için ön soru listeleri geliştirilir ve ortak ile temasa geçilip, çalışmaya katılım
isteği sorulmalı, neden seçildiği, çalışmanın hedefi, beklenen kazanımlar, detaylı zaman
ihtiyacı, bilgi paylaşımı kuralları açıkça anlatılmalıdır.150
3. adım: Veri toplama yöntemi tespit edilmeli ve veri toplanmaya
başlanmalıdır. 151 Çalışmaların zamanlanmasını gösteren proje planı dört faz aşamaya
(Hazırlık, Veri toplama ve Analiz, Uyarlama, Gözden Geçirme) uygun olarak hazırlanır.
Plan projede toplantılar, ortak seçimi gibi kriterler belirlenir. Her görev için takım
üyelerinin rolleri ve sorumlulukları belirlenir. Plan, hissedarları ve üst yönetimi
bilgilendirmek için bir iletişim aracı olarak da kullanır.152 Veri toplamanın amacı
kıyaslama ortağı için, bizden ne kadar iyi olduğu, niçin daha iyi olduğu, onlardan ne
öğrenebileceğimiz ve öğrendiklerimizi nasıl uygulayabiliriz sorularına yanıt aramaktır.
En yaygın veri toplama yöntemleri arasında; yazışma / anket, telefon
görüşmesi ve yerinde ziyaret yer almaktadır. 153
4. adım: Organizasyonda mevcut rekabet ve performans açığı tespit
edilmelidir.154 Kıyaslama süreci, kıyaslama takımının elinde veri, hedef koymak ve
kıyaslama yapılan konuda liderliği ele geçirmek için kullanılır. İşletmeyi liderliğe
taşıyacak değişikliğin ne olacağı, nasıl uyarlanacağı, maliyeti ve ne kadar zaman alacağı
cevap bulunması gereken kritik sorulardır. Kıyaslama takımı, yöneticiler ve çalışanlar
tarafından incelendiğinde anlaşılabilecek bir doküman derlemelidir. Dokümanda
aşağıdaki temel bilgiler bulunabilir;155
150 Sylvia Codling. Benchmarking. Hampshire.England: Gower Publishing Ltd. 1998. s.27-28. 151 Cheng ve diğerleri. s.606. 152 Kalder. s.30. 153 Canan Çetin. Müzakere Teknikleri İlke Süreç Uygulama. İstanbul: Beta Yay. 2002. ss.341-345. 154 Robert C. Camp. Business Process Benchmarking. Wisconsin: ASQ Quality Press 1995. s.19. 155 Kalder. s.35.
44
i. Kıyaslama proje planı ve gerçekleşmeleri
ii. Mevcut sürecin tanımlanması (şema, ekipman, personeli ortam,
performans parametreleri)
iii. Kıyaslama ortağının nasıl belirlendiği,
iv. Hangi bilgilerin nasıl toplandığı,
v. Ortağı daha iyi yapan nedenler,
vi. Farkı gidermek için alınacak önlemler (öneriler)
5. adım: Gelecekteki performans düzeyi belirlenmelidir. 156 Firmanın etkinlik
ve verimlilik süreçlerinin geliştirilmesi için performans boşluklarının büyüklüğü
konusunda karar vermek gerekmektedir. 157
6. adım: Analiz sonucu elde edilen bulgular değerlendirilmeli ve sonuçlar
ortaya konulmalıdır.158 Mevcut veriler ortağın verileri ile karşılaştırılmakta ve aradaki
farklılıklar ve farklılıkların nedenleri ortaya çıkarılmaktadır. Ortağın bu performansa
nasıl ulaştığı belirlenir. Performans farkının olası nedenleri: Süreç uygulamaları, iş
uygulamaları (hedef belirlenmesi, şirket kültürü, iş tanımları…) organizasyon yapısı,
pazar ve çevre olabilir.159
7. adım: Performans amaçlarını yeniden gözden geçirme ve fonksiyonel
hedefler oluşturulmalıdır.160 Kıyaslamada hedef belirlerken tek kıstas, ortağı geçerek
yeni lider olmak olsa da, ulaşılabilir bir hedef konmalı ve hedefi gerçekleştirme
olasılığının makul bir seviyede olmasına dikkat edilmelidir.
Uygulamayı gerçekleştirecek kişiler, kıyaslama takımında yer alan üyelerden
daha farklı bir profile sahipse takım içerisinde uygulamacıların temsilcilerinin de
bulunmasında yarar vardır. Ayrıca kıyaslama takımlarında daha projenin en başından
156 Camp. Business Process Benchmarking. s.20. 157 Neil A. Morgan ve Douglas W. Vorhies. “Benchmarking Marketing Capabilities For Sustainable Competitive Advantage”. Journal Of Marketing. Vol: 69. Issue: 1. January 2005. s.83. 158 Camp. Business Process Benchmarking. s.20. 159 Rob Reider. Benchmarking Strategies A Tool For Profit Improvement. Canada: John Wiley& Sons. 2002. s.36. 160 Camp. Business Process Benchmarking. s.20.
45
itibaren uygulamacılara da yer verilirse, ayrı bir uygulama ekibinin oluşturulmasına
gerek kalmaz.161
8. adım: Eylem planı geliştirilmelidir. En iyi uygulama teknikleri için yaratıcı
spesifik uygulama planları, özellikler, görevler ve tarifeler belirlemek gerekir..162
Uygulama planları liderliği ele geçirmek için konulan hedefe varmak amacıyla hangi
eylemlerin, hangi sırada, kim tarafından, hangi zaman diliminde uygulanması
gerektiğini belirten yapısal önlem planlarıdır.163
9. adım: Eylem planları uygulanmalı ve sonuçlar izlenmelidir. Anahtar süreç
ve yönetimler için plan geliştirmek gerekir.164 Uygulama planında yer alan değişim
önerileri uygulamaya dönüştürülür. Kıyaslama çalışmasının etkinliğinin yönetim
tarafından gözden geçirilmesi gereklidir. Kıyaslama çalışmasının sonucu olan
bulguların etkili şekilde uygulanıp uygulanmadığının denetlenmesi, kıyaslama
çalışmasının gerçekten ne ölçüde işe yaradığının irdelenmesi gereklidir. Çalışma
sırasında, firmanın bütünü ile ya da tespit edilmiş göstergeler doğrultusunda gerçekten
ne ölçüde gelişme sağlandığının izlenmesi ve hedeflenen iyileştirme oranlarına,
hedeflenen sürelerde ulaşılıp ulaşılmadığının ölçülmesi, etkinliğinin değerlendirilmesi
gereklidir. Beklenen iyileşme hedeflerinin karşılaştırılması gereklidir.165
10. adım: Organizasyonda kıyaslama yöntemi yeniden düzenlenmeli ve
geliştirilmelidir. Kıyaslamaya devam etmek ve iş uygulamalarını güncelleştirmek, kalite
takibi ve kıyaslama uygulamaları için karar vermek gerekir.166 Kıyaslama “sürekliliğin”
sağlanmasını gerektiren bir süreçtir. Kıyaslama yapılmış bir alanda bile aynı işlemin
tekrarlanması gereklidir. 167
161 Kalder. ss.36-37. 162 Camp. Business Process Benchmarking. s.21. 163 Kalder. s.37. 164 Camp. Business Process Benchmarking. s.22. 165 Kalder. ss.37-40. 166 Camp. Business Process Benchmarking. s.22. 167 Kalder. s.40.
46
2.3. Değişim Mühendisliği
Değişim mühendisliği, örgütsel performansı arttırmak için tasarlanmış
planların geniş anlamda tanımıdır.168 Değişim mühendisliğinin amacı organizasyonda
performans düzeyini yükseltmektir. Başlıca performans göstergeleri ise maliyet, kalite,
hız ve hizmettir. Düşük maliyet ve yüksek kalitede üretimde bulunmak, ürünleri
müşteriye süratle ve en güvenilir şekilde sunmak organizasyonda yüksek performansa
ulaşıldığının bazı temel göstergeleridir. 169
2.3.1. Değişim Mühendisliğinin Temel Özellikleri
Değişim mühendisliğinin temel özelliklerini belirtmek gerekirse;170
i. Değişim mühendisliği performansta önemli bir sıçrama elde edilebilmesi için
organizasyonda tüm süreçlerin, yapı, sistem ve politikaların temelden yeniden
düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarım yapılmasının gereği üzerinde
durmaktadır. Değişim mühendisliğinin amacı organizasyonel performansta bir
“sıçrama” (quantum leap) veya “atılım” (breakthrough)’ı gerçekleştimektir.
ii. Değişim mühendisliği “otomasyon” demek değildir. Değişim mühendisliği,
organizasyonel performansta çarpıcı gelişmeler elde edebilmek için otomasyonun
önemli olduğunu vurgulamakta ve bilgi teknolojilerinden en geniş şekilde
yararlanılmasının gereği üzerinde durmaktadır. Otomasyon ve bilgi teknolojilerini,
değişim mühendisliği uygulamalarında yararlanılan araçlar olarak görmek daha
doğrudur.
iii. Değişim mühendisliği “reorganizasyon” kavramı ile de karıştırılmamalıdır.
Reorganizasyon, bir organizasyonun örgüt yapısının yeniden düzenlenmesini ifade eder.
Değişim mühendisliği, reorganizasyon kavramını da içeren daha geniş boyutlu bir
kavramdır.
iv. Değişim mühendisliğini “rehabilitasyon” veya “iyileştirme” kavramlarını da
içeren bir reform ya da dönüşüm (transformasyon) olarak görmek gerekir. Değişim
mühendisliği, değişimin transformasyonun nasıl gerçekleştirilebileceğini açıklayan bir
yönetim tekniğidir.
168 Daniel S. Appleton. Business Process Change: Reengineering Concepts, Methods and Technologies. 2.bs. Hershey, USA: Idea Group Publishing. (Editörler: Varun Grover ve William J. Kettinger). 1998. s.291. 169 Coşkun Can Aktan. Modernite’den Postmoderniteye Değişim. Konya: Çizgi Kitabevi. 2003. s.295. 170 Aktan. Modernite’den Postmoderniteye Değişim. ss.295-300.
47
v. Değişim mühendisliği, performansı artırmayı hedeflemekle birlikte,
organizasyonda küçülmeyi ifade eden “downsizing” ve organizasyonda optimal
büyüklüğün önemini vurgulayan “rightsizing” kavramları ile de genellikle
karıştırılmaktadır. Gerek "downsizing" , gerekse "rightsizing" değişim mühendisliği
uygulamalarında yararlanılan tekniklerdir.
vi. Değişim mühendisliği kavramı ile bazı yöneticiler “toplam kalite yönetimi”nin
uygulanmasını anlamaktadırlar. Toplam kalite yönetimi müşteri tatminini artırmayı
amaçlar. Aynı şekilde toplam kalite yönetimi teknikleri ile organizasyonel performansın
artırılmasına çalışılır. Ancak değişim mühendisliği bunun ne şekilde ve nasıl yapılacağı
üzerinde durur. Değişim mühendisliğinin temel amacı radikal bir değişimi başarmaktır.
Toplam kalite yönetiminin organizasyonel değişimin gerçekleştirilmesinde
yararlanılacak bir yönetim anlayışıdır.
vii. Değişim mühendisliğini “yeniden yapılanma”nın ötesinde “yeniden inşa”
olarak ifade etmek çok daha doğrudur. Bu çerçevede değişim mühendisliği “sıfır temelli
yönetim” olarak , organizasyonda her şeyi baştan düşünmek, tüm yapı, sistem ve
süreçleri yeniden dizayn etmek şeklinde tanımlanabilmektedir.
viii. Değişim mühendisliği, tüm süreçlerin teknik yönleri (teknoloji, standartlar,
kontroller vs.) ve sosyal yönleri (organizasyon, çalışanlar, motivasyon, ödüllendirme
vs.) ile bir bütün olarak ele alınmasının gereği üzerinde durmaktadır. Değişim
mühendisliğinin “bütünsellik” özelliği aynı zamanda şunu ifade etmektedir: Değişim
mühendisliği; otomasyon, toplam kalite yönetimi, çalışanların güçlendirilmesi, dış
kaynaklardan yararlanma, yalın organizasyon, sıfır hiyerarşi, kademe azaltma , esnek
üretim, kıyaslama gibi yeni yönetim tekniklerinin tümünden yararlanarak değişimi
gerçekleştirmeyi hedeflemektedir.
Değişim mühendisliği ile yukarıda sayılan yeni yönetim teknikleri arasında çoğu
zaman kavram kargaşası olmaktadır çünkü değişim mühendisliği değişim için bu
yönetim tekniklerinin tümünden yararlanabilmektedir.
2.3.2. Değişim Mühendisliği Sürecini Oluşturan Organizasyon Yapısı
Değişim mühendisliğini oluşturan organizasyon yapısının içinde; değişim
mühendisliği lideri, değişim mühendisliği süreç sahibi, değişim mühendisliği üst düzey
48
proje yöneticisi, değişim mühendisliği idare komitesi, değişim mühendisliği
koordinatörü, değişim mühendisliği takımı yer alır.
2.3.2.1. Değişim Mühendisliği Lideri
Değişim mühendisliğinin prensipleri arasında etkili liderlik en önemlisidir.
Liderlik, sorumluluk, yetenek, bağlılık ve çalışanlar ve onların faaliyetleriyle
ilgilenmeyi gerektirir. İyi liderler, yaratıcılığı, girişimciliği ve güveni teşvik eder.171
Genellikle bir üst düzey yönetici liderlik görevine atanmaz. Bu, insanın kendisini seçip
atadığı bir roldür. Bu rolü gerçekleştirebilecek etkiye sahip birisi, şirketi yeniden
yaratma, kendi iş alanının en iyisi haline getirme ve en sonunda, şirketteki her şeyi
doğru hale getirme inancını içinde hissettiğinde değişim mühendisliğinin lideri
olacaktır. Liderin temel görevi vizyon yaratmak ve bireyleri motive etmektir. Yaratmak
istediği organizasyon türü hakkında bir vizyon oluşturup vizyonunu söze dökerek
şirketteki tüm bireylere bir amaç ile görev duygusunu kazandırır.
Lider aynı zamanda, değişim mühendisliği çalışmalarının başlangıcını yapar.
Üst düzey yöneticileri süreç sahipleri olarak atayan ve onları performansta büyük
çıkışlar sağlanmasıyla görevlendiren liderdir. Yeni vizyonu yaratır, yeni standardı
belirler ve süreç sahipleri aracılığıyla, şirketteki tüm bireyleri bu vizyonu gerçeğe
dönüştürmeye teşvik eder ve değişim mühendisliği uygulamasına yardımcı olacak bir
ortam hazırlar. Liderlik rolü genellikle, bakış açısı hem müşteriye hem de iş
operasyonlarına yönelen işletme müdürü veya başkanı tarafından üstlenilir. Değişim
mühendisliği organizasyonun tek bir bölümüyle sınırlandırıldığında ise lider, birim
müdürü gibi pozisyonu biraz daha düşük bir yönetici olabilir.172
2.3.2.2. Değişim Mühendisliği Süreç Sahibi
Süreç sahibi, süreç ve sürecin yerine getirilmesi konusunda lider tarafından
sorumluluk verilmiş bir yöneticidir.173 Genellikle şirket içinde etkili, güvenilir ve
çizgisel sorumluluk taşıyan orta kademe yöneticilerindendir. Süreç sahibi bir ekip
171 Mayer, Richard J., Perakath C. Benjamin, Paula S. deWitte, Bruce E. Caraway ve Michael K. Painter. Process Think: Winning Perspectives for Business Change in the Information Age. London: Idea Group Publishing. (Editörler: Varun.Grover ve William J. Kettinger ). 2000. s.153. 172 Champy ve Hammer. ss.94-95. 173 Hammer ve Stanton. s.10.
49
oluşturmalı ve ekibin görevini yerine getirebilmesini sağlamak için gerekli her şeyi
yapmalıdır. Ekibe gereken kaynakları sağlar, bürokratik engelleri aşar ve fonksiyonel
grupları sürecin içinde yer alan diğer yöneticilerin işbirliğini kazanmaya çalışır.174
2.3.2.3. Değişim Mühendisliği Üst Düzey Proje Yöneticisi
Herhangi bir değişim mühendisliği projesinin işletmede başarılı olabilmesi
için, işletmenin en üst düzeydeki yöneticileri tarafından desteklenmesi gereklidir.
Verilen destekle personel motive edilmelidir. Üst düzey yöneticilerin aralarından
seçilmiş birinin bu işle görevlendirilmesi yerinde olmaktadır.175
2.3.2.4. Değişim Mühendisliği İdare Komitesi
İdare komitesi, değişim mühendisliği yönetim yapısında isteğe bağlı olarak yer
alabilir. Üst düzey yöneticilerden oluşan bir topluluk olan idare komitesi, genellikle
süreç sahiplerini de içerir, ama onlarla kısıtlı değildir. Komite, organizasyonun genel
değişim mühendisliği stratejisini planlar. Bu gruba lider başkanlık etmelidir. Bireysel
süreçler ve projelerin kapsamını aşan konular idare komitesine gelmektedir.176
2.3.2.5. Değişim Mühendisliği Koordinatörü
Projenin teknik sorumluluğunu üstlenecek ve başarıya ulaşması için gerekli
koordinasyonu sağlayacak kişidir. Üst düzey yönetici olması ve zamanının büyük bir
kısmını hatta tamamını bu işe ayırması gereklidir.177 Lidere bağlı değişim mühendisliği
personelinin başkanı olarak işlev görür. Koordinatörün iki işlevi vardır: Birincisi her bir
süreç sahibi ile değişim mühendisliği ekibini destekleyip çalışabilmelerini sağlamak;
ikincisi ise sürmekte olan tüm değişim mühendisliği faaliyetlerini koordine etmektir.178
2.3.2.6. Değişim Mühendisliği Takımı
Sürecin değişim mühendisliğinden geçirilmesi için bir ekip kurulur ve bu
ekibe, içeridekiler ve dışarıdakiler olmak üzere iki türde bireyler alınır. İçeridekiler o
sürecin içinde çalışan kişiler olup, süreç hakkında bilgi ve deneyim sağlarlar. Onları,
174 Champy ve Hammer. s.99. 175 Çetin. Yeniden Yapılanma-Girişimcilik-Küçük ve Orta Boy İşletmeler ve Bunların Özendirilmesi. s.13. 176 Champy ve Hammer. ss.104-105. 177 Çetin. Yeniden Yapılanma-Girişimcilik-Küçük ve Orta Boy İşletmeler ve Bunların Özendirilmesi. s.14. 178 Champy ve Hammer. s.105.
50
dışarıdakiler dengeler. Dışarıdakiler, mevcut süreç hakkında hiçbir şey bilmeyen ama
nesnel bir bakış açısıyla yaratıcılıklarını sunan kişilerdir.179 Çalışanların yeteneklerinin
geliştirilmesine gereksinim duyulduğunda çeşitli eğitim programlarıyla eğitimleri
şirketlerce üstlenilerek iş eğitiminde özel süreç eğitimini ve geleceğe yönelik eğitim
verilir.180
2.3.3. Değişim Sürecinde Örgüt Kültürü
Değişimci kültür, yöneticilerin ve çalışanların, yeniliklere ve değişik fikirlere
açık hale geldikleri, hatta yeni ve değişik fikirleri sürekli arama alışkanlığı
geliştirdikleri bir kültürdür. Bu düzeyde, toplam kalite anlayışının temeli olan sürekli
iyileştirme yaklaşımları, değişimci kültürün gelişimini destekleyen çok önemli bir
unsurdur.
Değişimci kültür, iyileştirme çabası gösteren ve tutuculuğu kıran dinamik bir
temele oturtmak ve bu çerçevede, bireysel ve ekip halinde çalışma alışkanlıklarını,
değişimi içerecek biçimde geliştirmek amacını taşımaktadır. Değişim yönetiminin
önemli bir koşulu, mevcut kültürün değişimcilik ruhu ile geliştirilmesini sağlamaktır.
Bu nedenle, işletme kültürü, değişim yönetiminin kilit kavramıdır.181 Müşteriye değer
veren bir örgüt kültürünün oluşturulması çok önemlidir. Değişimin gerekli olduğu
durumlarda organizasyon stratejileri gözden geçirilmelidir. Eğer örgüt kültürü yeniliğe
ve gelişmeye olanak sağlarsa, firmanın zayıf yönlerinin etkileri azalır ve güçlü yönleri
artar.182
2.3.4. Değişim Mühendisliği Uygulama Süreci
Mevcut durumun bir bütün olarak eleştirilmesi, neden uygulandığı ve işletmeye
değer katıp katmadığı sorularına cevap aranmalıdır. Radikal yeniden tasarımla mevcut
tüm süreçler ve yöntemler unutularak yeni çalışma şekli geliştirilmelidir. Yeni süreç,
işletmeyi düşük performans düzeyinden yüksek performans düzeyine ulaştıracak
potansiyele sahip olmalıdır. Değişimler işletme stratejisine tamamıyla uygun olmalıdır.
179 Hammer ve Stanton. s.10. 180 H.Thomas Davenport. Process Innovation Reengineering Work Through Information Technology. Boston: Harvard Business School. 1993. s.107. 181 Düren. ss.240-241. 182 Joe Peppard ve Philip Rowland. The Essence of Business Process Re-Engineering. New York: Prentice Hall International Limited. 1995. s.103.
51
(gelecekteki belirsizlikleri ortadan kaldıracak şekilde görevler ve örgüt yapısı
tanımlanmalıdır). Daha önceden olmayan bir değer yaratma veya en iyi ürünle elde
edilecek değeri artırma sağlanmalıdır.183 Değişim mühendisliği, müşteri odaklı olmak,
süreç anlayışını destekleyici bir organizasyon yapısı kurmak ve organizasyonla ilgili
işler hakkında sıfırdan başlayarak düşünmek şeklinde özetlenebilecek üç ana özelliği
içerir. Hareket noktasını müşteri memnuniyeti oluşturur.184 Başarılı bir değişim
mühendisliği uygulaması için hazırlık ve düşünme aşamasına, yönetim desteğine, teknik
yeterliliğe ve değişim için oluşacak direncin azaltılmasına gereksinim duyulmaktadır.185
Değişim mühendisliği uygulama sürecinde ilk yapılması gereken iş, piyasada
bulunulan yerin belirlenmesi, iş sahasıyla ilgili gelişmelerin değerlendirilmesi, bu
gelişmelerin işletmeye olan etkilerinin belirlenmesi, piyasadaki rekabetin ve rakiplerin
analizi yapılmasıdır.186 Nasıl bir kuruma dönüşmek istendiğinin belirlenmesi ve buna
uygun olarak değişim sürecinin planlanması gereklidir.187 Organizasyon dışındaki en iyi
uygulamaları bulmak ve istifade etmek için kıyaslama tekniğinden yararlanılabilir.188
Değişim mühendisliği lideri ulaşılmak istenen amaçların yönlendirmesini organize
etmelidir.189 Müşteri hedef kitlesi belirlenir, hedef kitleye göre pazarlama stratejileri
tayin edilir ve kullanılacak teknolojiler belirlenir.190 Değişim mühendisliğinde toplam
kalite yönetimi tekniklerinden geniş bir biçimde yararlanılmalıdır.191
Bir sonraki aşama değişim mühendisliği çalışmalarında yer alacak kişilerin
belirlenmesidir.192 Değişim mühendisliği uygulamalarında insan kaynakları yönetimine
önem verilmelidir. İnsana değer veren, insan kaynağından en geniş ölçüde istifade
183 Talha Ustasüleyman. ss.230-231. 184 Aykut Bedük. Muhammet Zerenler ve Abdullah Soysal. “Değişen Dünya’da Yeni Yönetim Modelleri’nin Turizm Sektörü’nde Kullanılması Ve Tanıtım Stratejileri’nin Belirlenmesi”. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi. 2008. S.: 20 s.150. 185 Ustasüleyman. ss.230-231. 186 Metin Göker. 2000'li Yıllarda Kamu Ve Özel Sektörde Yeniden Yapılanma. İstanbul: TÜGİAD. 1996. s.23. 187 Erkan Bayraktar. “Satınalma Süreçlerinde Değişim Mühendisliği: Bir Vaka Çalışması”. Yönetim Dergisi. Yıl: 17. S.: 55. Ekim. 2006. s.19. 188 Coşkun Can Aktan. Değişim ve Devlet. Ankara: Türkiye İşveren Sendikaları Konfederasyonu İnceleme Yayınları: 22. 1998. s.51. 189 Grover, Varun. Ve Kettinger William J. s.153. 190 Göker. s.23. 191 Aktan. Değişim ve Devlet. s.51. 192 İsmail Bakan. Çağdaş Yönetim Yaklaşımları İlkeler, Kavramlar ve Yaklaşımlar. İstanbul: Beta Yay. 2004. s.280.
52
etmeyi hedefleyen “önce insan” felsefesi organizasyon kültürünün temeli olmalıdır.193
Çalışanların katılımının sağlanması ve değişim için hazırlanmaları gereklidir.194
Diğer bir aşama, şirketin güçlü ve zayıf yönleri araştırılarak şirkette değişim
mühendisliğine duyulan süreç ya da süreçler belirlenir. Süreç haritaları çıkarılarak şirket
süreçleri incelenir. Amaç müşterilerin şirket üzerindeki önem ve katkılarını göz önüne
almaktır. Süreç haritaları müşterilerin düşünce ve görüşlerini içerecek şekilde tasarlanır.
Problemli görülen süreç ya da süreçler değişim mühendisliği ekibince müşteriler
tarafından alınan bilgi ve şikayetleri de göz önünde bulundurarak, daha verimli ve etkin
bir yapıya ulaştırmak için yeniden tasarlanır. Yeniden oluşturulan süreç şirket
başarısının ölçüsü olacaktır.
Bundan sonraki aşamada ise, oluşturulan proseslerin denenmesi gelmektedir.
Denenen proses, başarılı olursa bundan sonra gerçek anlamda uygulamaya geçilir. Bu
değişim, şirket yapı ve çalışmasını etkileyecek ve bir takım değer değişikliklerini de
zorunlu kılacaktır. Bu etkilerin ve değişimlerin en optimum bir düzeyde
gerçekleştirilmesi şirketin bir bütün olarak başarılı bir şekilde çalışması için ön
şarttır.195 Süreç ekipleri aracılığıyla, öğrenilen yaklaşımlar diğer süreçlere ve alanlara da
aktarılır. Bu çevrimi başarıyla tamamlayan bir kuruluşta, iş yapma ve sorun çözme
yaklaşımlarının ciddi anlamda değişmesi beklenir.196
Süreç yenilemenin önemli bir adımı kolaylıkların belirlenmesidir.
Organizasyonlarda değişim imkanlarından önde gelenlerinin bilgi teknolojileri,
organizasyonel ve insan kaynağı faktörleri ve toplam kalite yönetimi olduğunu söyleyen
çok gelişmiş bir literatür mevcuttur. 197 Bilgi teknolojileri, işin yerine getirilişindeki
radikal değişikliklerin ve yeni süreçlerin dizaynını kolaylaştırmasıyla teknoloji
etkinleştirme bakımından önemli bir rol oynar.198 Süreç yenileme işin organizasyon ve
grup şartlarında nasıl yapılandığından ziyade çalışanların eğitimi, motivasyonu,
ödüllendirilmesi gibi insan kaynakları çevresinde merkezlenmesi şarttır.199
193 Aktan. Değişim ve Devlet. s.51. 194 Bayraktar. s.19. 195 Bakan. s.280. 196 Bayraktar. s.19. 197 İ.Tugay Tatlısu ve Özalp Vayvay. “Değişim Mühendisliğinin Lojistik Süreçlerine Uygulanması”. Havacılık Ve Uzay Teknolojileri Dergisi. C.: 2. S.: 4. 2006. s.47. 198 Soren Peter Gunge. The Reengineering Revolution? Critical Studies of Corporate Change. London: Sage Publications. (Editörler: David Knights ve Hugh Willmott). 2000. s.119. 199 Tatlısu ve Vayvay. ss.47-48.
53
2.4.Yenilik Yönetimi
Küresel rekabet, hızlı teknolojik değişimler ve kaynak kıtlığı altında faaliyet
gösteren örgütler, büyümek, etkili olmak, hatta yaşamak için yenilik yapmalıdırlar.
Çünkü şiddetli rekabetin hakim olduğu, belirsiz ve kompleks pazar koşulları ile
karakterize edilen bir ortamda sürdürülebilir rekabet avantajı elde etmenin yolu yenilik
yapmaktan geçer. 200
2.4.1. Yenilik Stratejileri
Yenilik stratejileri; saldırgan strateji, savunmacı yenilik stratejisi, taklitçi ve
bağımlı stratejiler ve geleneksel stratejiler olarak dört gruba ayrılmaktadırlar.
2.4.1.1. Saldırgan Strateji
Saldırgan bir yenilik stratejisi yeni ürünlerin ortaya çıkarılması konusunda
rakiplerinin önüne geçerek teknoloji ve piyasa liderliğini ele geçirmek anlamına
gelmektedir. Dünya bilim ve teknolojisinin büyük kısmı diğer firmalara da açık olduğu
için, böyle bir strateji ya dünya bilim teknoloji sisteminin bir parçası ile kurulmuş özel
bir ilişkiye ya güçlü ve bağımsız bir Araştırma-Geliştirme (Ar-Ge) yapısına ya da yeni
fırsatlardan çok daha çabuk yararlanma yeteneğine ve bütün avantajların bileşimine
dayanmak zorundadır. Özel ilişki kavramı, konu ile ilgili çok önemli anahtar kişilerin
işe alınmasını, danışmanlık anlaşmalarını, sözleşmeli araştırma yapılmasını, iyi
enformasyon sistemlerini, kişisel ilişkileri ya da bütün bunların bir karışımını içerebilir.
Ancak, durum ne olursa olsun herhangi bir yenilik için gerekli olan teknolojik ve
bilimsel bilgi çok nadir olarak tek bir kaynaktan ya da son haliyle elde edilebilir. Sonuç
olarak saldırgan bir strateji de esas rol sahibi firmanın Ar-ge bölümüdür. Bölüm
dışarıdan sağlanması mümkün olmayan bilimsel ve teknolojik bilgiyi üretmeli ve
önerilen bir yeniliği normal üretime geçebilecek bir noktaya taşıyabilmelidir. 201
200 Atılhan Naktiyok. “Yenilik Yönelimi ve Örgütsel Faktörler”. Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi. C.: 21. S.:2. Haziran 2007. s.214. 201 Chris Freeman ve Luc Soete. Yenilik İktisadı. 2.bs. (çev. Ergun Türkcan). Ankara: Türkiye Bilimsel ve Teknik Araştırma Kurumu Yay. 2003. s.308.
54
2.4.1.2. Savunmacı Yenilik Stratejisi
Savunmacı bir strateji Ar-Ge ‘nin olmadığı anlamına gelmez. Tersine
savunmacı bir strateji en az saldırgan bir strateji kadar araştırma yoğun olabilir. Fark
yeniliklerin niteliğinde ve zamanlamasındadır. Savunmacı yenilikçiler dünyada birinci
olmayı istemezler. Fakat teknolojik değişim dalgasının etkisiyle geride kalmayı da
istemezler. İlk yeniliği gerçekleştirerek ortaya çıkacak ağır maliyetlerin altına girmeyi
istemeyebilirler ve erken yenilik yapanların hatalarından ve piyasanın açılmış
olmasından yararlanabileceklerini düşünebilirler.202
Savunmacı yenilikçiler, normal olarak kendilerinden önceki yenilikçiler
tarafından ortaya çıkarılan ürünlerin aynen kopyasını üretmek istemezler. Aksine ilk
dönemde yapılacak hatalardan bir tasarım geliştirebilmek için yararlanmayı düşünürler
ve bu yüzden, bunu gerçekleştirebilecek teknolojik güce sahip olmaları gerekir. Hiç
olmazsa, ürünlerini küçük teknik geliştirmelerle farklılaştırmayı isterler. Sadece bir
üretim lisansı değil, bağımsız bir patent pozisyonu oluşturarak rekabet etmeye gayret
gösterirler. Buna karşılık eğer lisans almışlarsa, genellikle amaçları, söz konusu lisansı
daha iyi bir ürün için sıçrama tahtası olarak kullanılmaktadır. Bütün bunlara rağmen,
(saldırgan ya da savunmacı) yenilikçinin diğer firmalardan know-how ve lisans almak
için yaptıkları harcamalar, genelde kendi lisans gelirlerini aşabilmektedir.203
2.4.1.3. Taklitçi / Bağımlı Stratejiler
Taklitçi firmanın sıçramak hatta oyunun içinde kalmak gibi bir isteği yoktur.
Yerleşik teknolojilerin liderlerini geriden hatta çoğu zaman uzaktan izlemek ona
yetmektedir. Aralarındaki mesafe firmanın özelliklerine göre değişir. Eğer ara fazlaysa,
know-how satın almak hala faydalı olsa da, lisans almak gerekmeyebilir. Mesafe fazla
değilse, resmen lisans ve know-how almak gerekecektir. Taklitçi firma bazı
kaynaklarını teknik hizmetler ve eğitim için ayırsa da, taklitçiler başka firma tarafından
gerçekleştirilecek öncü faaliyetlere ve bu faaliyetlerin ulusal eğitim sistemi yoluyla
toplumsallaşmasına güvendikleri için, eğitim harcamalarının miktarı, yeniliği yapan
firmaya oranla çok önemsizdir.204
202 Freeman ve Soete. s.314. 203 Freeman ve Soete. s.318. 204 Freeman ve Soete. ss.318-319.
55
2.4.1.4. Geleneksel Stratejiler
Bağımlı firma geleneksel firmadan ürünlerinin niteliğiyle ayrılır. Geleneksel
firma tarafından üretilen ürün ya hiç değişmez ya da çok az değişir. Bağımlı firma
tarafından arz edilen ürün önemli ölçüde değişebilir ancak bu değişim dışarıdaki bir
inisiyatife veya yeni ürün standartlarına bir cevaptır. Geleneksel firmaların, piyasa bir
değişiklik talep etmediği ve rekabet koşulları böyle bir gereksinim yaratmadığı sürece
ürünlerini değiştirmek için bir nedenleri yoktur. Her iki tür firmada da uzun soluklu
ürün değişikliklerine olanak sağlayacak bilimsel ve teknolojik kapasite olmamakla
birlikte, geleneksel firmanın teknolojiden çok modaya bağlı tasarım değişiklikleri
yapabilmesi gerekir. Geleneksel firmalar, teknolojileri genellikle, zanaat becerilerine
dayanır ve bilimsel girdileri ya hiç kullanmazlar ya da en düşük düzeyde kullanırlar.205
2.4.2. Yenilik Türleri
Yenilik, bir firmanın ürünlerinde, hizmetlerinde, üretim, dağıtım
yöntemlerinde, iş yapış yöntemlerinde, tasarım ve pazarlama yöntemlerinde yapılabilir.
Yenilik türlerini dokuz biçimde inceleyebiliriz.
2.4.2.1. Ürün Yeniliği: Mevcut bir ürünün bir üst seviyeye çıkarılmasıdır.206
2.4.2.2. Hizmet Yeniliği: Hizmetin sunum ve dağıtım sisteminde yapılan
yenilik ve farklılık hizmet yeniliği olarak tanımlanabilir. Değiştirilmiş bir hizmet
yaklaşımı, yeni teknolojilerin kullanılması da beraberinde getirmektedir. 207
2.4.2.3. Süreç Yeniliği: Mevcut ürün ya da hizmetleri çok daha verimli ve
etkin bir şekilde piyasaya sunma yöntemini geliştirmektir.
2.4.2.4. Radikal ve Düzen Bozucu (Stratejik) Yenilik: Yeni ve devrimci
teknolojiler içeren ve yepyeni pazarlar yaratılmasına yol açan yeniliklerdir.
205 Freeman ve Soete. s.324. 206 Arman Kırım. Mor İnek Nasıl Büyüsün? Karlı Büyümenin Kitabı. 4.bs. İstanbul: Sistem Yay. 2005. s.73. 207 Ateş. s.39.
56
2.4.2.5. Uygulama Yeniliği: Bu yenilikler mevcut teknolojileri alıp onları
yepyeni pazarlar geliştirmek amacıyla kullanmayı içerir.
2.4.2.6. Pazarlama Yeniliği: Müşteriyle temas süreçlerinin iyileştirilmesini
içerir. Buradaki yaratıcı fikirler pazarlama iletişimi alanında gerçekleştirilebileceği gibi,
alışveriş etkinliği alanında da gerçekleştirilebilir.
2.4.2.7. İş Modeli Yeniliği: Mevcut bir değer önerisini yeniden tanımlamak ya
da bir şirketin değer zinciri içindeki rolünü/yerini yeniden belirlemek şeklinde
açıklayabildiğimiz bu zor durumda olan pek çok şirketi inanılmaz bir şekilde
dönüştürüp başarıya ulaştırmıştır.
2.4.2.8. Deneyim Yeniliği: Müşterilerin mevcut ürün veya hizmetleri kullanma
deneyimlerini çok keyifli veya çok güvenilir hale getirecek buluşlardır.
2.4.2.9. Yapısal Yenilik: Piyasada meydana gelen radikal bir gelişmeden
istifade edip sektör ilişkilerini yeniden tanımlama şeklinde geliştirilen bir türüdür. 208
2.4.3. Yenilikçi Örgüt
Yenilik, bir sistematik, bir çaba, yüksek düzeyde örgütlenme
gerektirmektedir.209 Yenilik örgütünün yatay ve dikey iletişim kanalları açıktır, fikir ve
teklif sistemleri bulunur, ayrıca örgüt, dış kaynaklarla olan ilişkileri teşvik eder. Çok
değişik özellikteki ve kademedeki bireylerin sorun çözümüne katılmaları sağlanır. Bu
amaçla sorun çözümünde uzman olmayan personelden de yararlanılır. Seçim ve terfi,
liyakat esasına göredir. Örgüt temel araştırmalara yatırım yapar. Planlar esnek ve uzun
vadelidir. Yöneticiler, yeni fikirlerle ilgilenir ve rasyonel olsun olmasın her fikre şans
tanırlar. Oldukça yerinden yönetilen bir yapıya sahiptirler. Risk yüklenmeyi ve
toleranslı olmayı amaçlarlar. Çalışanların değişik görüşleri aykırı da olsa özgürce
tartışılabilir. Yaratıcılık, yenileşme kararını yönetimsel etkinliğe ulaşmak amacıyla
208 Kırım. ss.73-76. 209 Peter Ferdinand Drucker. Kapitalist Ötesi Toplum. (çev: Belkıs Çorakçı) İstanbul: İnkılap Kitabevi Yay. 1994. s.265.
57
veren tepe yöneticisinden başlayarak örgütün en alt basamağına kadar ulaşan geniş bir
piramidi kapsar.210
Yenilikçi örgütler çevreyi kontrol etme ve çevresel değişme ve bağlılıkları
öngörme girişiminde olan örgütlerdir. Bunun sonucu olarak zamanla çevre ile
ilişkilerinde ve yapılarında gerekli değişikliklere giderek ortamda lehlerine durum
yaratacak planlar meydana getirirler. Bu örgütler çevresel gereksinmelere göre rol
yapmalarında ve insan gücü kalitesinde, yöntem ve süreçlerinde yeniliği yaratacak
ayarlama ve değişimler yaparlar. Yenilikçi örgütler çevresel değişimlere derhal
uyabilmek için önceden yapısal önlemler alırlar. Örgütler yenilikleri kabullenmek,
yaratmak ve kabul ettirmek için teknolojik görev çevrelerinde rakiplerin; teknik bilgi,
dizayn ve diğer danışma hizmeti sunan kişi ve kuruluşların; müşterilerin; teknoloji
üreten kuruluşların ya da bireysel yatırımcıların faaliyetlerinden büyük ölçüde
etkilenirler. Bu amaçla çevresel faktörlerle işbirliğine yönelerek haberleşmelerini
sürekli devam ettirirler. Yenilikçi örgüt yapıları teknolojik görev çevrelerindeki
değişimlerin fonksiyonu olarak ve çevredeki değişimler henüz oluşmadan değişime
yönelebilecek duyarlılığa sahiptirler.211
2.4.3.1. Yenilikçi Örgüt Unsurları
Yenilikçi örgüt unsurlarını üst yönetimin ilgisi ve desteği, çalışanların eğitimi
ve katılımı, bilgi yönetimi, araştırma-geliştirme ve yenilikçi örgüt kültürü başlıkları
altında sıralayabiliriz.
2.4.3.1.1. Üst Yönetimin İlgisi ve Desteği
Yenilikçi bir yönetici öncelikle şu konuları gerçekleştirmelidir: 212
i. Yetki kullanımında yerinden yönetim: Üst kademedeki yöneticiler; yetki
ve sorumluluklarının bir kısmını alt kademelere devrederek, yaratıcılık için gerekli
zamanı elde edebilirler.
ii. Yaratıcılık ve üretim faaliyetleri ayrılmalıdır: Yaratıcı işletmeler
öncelikle fikir üretmeyi olanaklı kılacak şekilde örgütlenmelidirler. Çalışanların faaliyet
210 Gönül Budak. Yenilikçi Yönetim ve Yaratıcı Birey. İstanbul: Sistem Yay. 1998. s.89. 211 Erol Eren. İşletmelerde Yenilik Politikası. İstanbul: İstanbul Üniversitesi Yayın No: 2884. İşletme Fakültesi Yayın No:127. Yönetim ve Organizasyon Enstitüsü Yayın No:4. ss.86-87. 212 Budak. s.93.
58
alanları gereği üretim ve yaratıcılık çabalarına zamanlarını bölmeleri olanaksızsa
bunların zamanları söz konusu faaliyetlere göre ayarlanmalıdır.
iii. Uygun ücret: Yaratıcılığın geleneksel verimlilik ölçülerine göre
değerlendirilmesi olanaksızdır. Yaratıcılığın ölçülmesi firma için teorik yatırımlar
yapmaya yol açabilir.
iv. Yeterli iletişim düzeni: Yaratıcı kişiler hem örgüt içi hem de örgüt
dışından sağlanacak bilgilere gereksinebilirler. İletişim ağı yeterli olgunluğa erişmemiş
bulunan ya da gereksiz bilgilerle oluşturulmuş iletişim sistemleri amaca hizmet
edemezler.
v. Hoş görülen hata payı: Araştırmacıya hata yapma özgürlüğü
tanınmalıdır.
vi. Ayrı meslekten personel sağlama: İşletmede değişik nitelikteki
personelin çalıştırılması yeni düşüncelerin ortaya çıkma şansını artırmaktadır.
Yaratıcılığa önem veren yönetici, değişik uçlardaki kişilere ve onların düşüncelerine
hoşgörü ile bakabilmelidir.
vii. Yenilikçiliği oluşturacak eğitim: Yenilikçi bir organizasyon aynı
zamanda öğrenen bir organizasyon olduğundan daha fazla eğitim teşvik edilmelidir.213
Yukarıda sayılanlar üst yönetimin çalışanlarının bilgilerini sınırlamak yerine
onların düşüncelerini desteklemek, yaratıcılıklarını ön plana çıkarmak, yenilik yapma
yolunda yapılan hataları hoş görmeleri şeklinde tanımlanabilir.
2.4.3.1.2. Çalışanların Eğitimi ve Katılımı
Bilginin verimli olması için ancak fark yaratacak biçimde uygulanması gerekir.
Bilgiyi verimli kılmak, eldeki bilgileri son derece net biçimde odaklanmayı gerektirir,
aynı zamanda değişiklik fırsatlarının ortaya çıkmasını da beraberinde getirir. Bu
fırsatların, bilgi işçisinin ve bilgi ekibinin uzmanlık alanlarıyla ve güçlülükleriyle
uyumlu olması şarttır.214
Yüksek derecede yenilikçi örgütlerde girişim ve araştırma, çeşitli eğitsel ve
kültürel düzeye sahip ve örgüt içi eğitimin dışında ek öğrenim görmüş üyelerin
213 John Adair. Etkili Değişim. 2.bs. İstanbul: Babıali Kültür Yay. 2005. s.174. 214 Drucker. Kapitalist Ötesi Toplum. s.267.
59
bulunduğu birimlerden oluşmaktadır. Yenilikçi örgütler değişime daha uygun yatay ve
çapraz haberleşme olanakları sağlayan, dış haberleşme ve temaslarla ilgili sınırları
ortadan kaldıran organik bir örgütsel yapıya sahiptirler. Bu nedenle yenilikçi örgütler
üst düzeyde bir etkinlik ve başarıya kavuşmaktadırlar.215
2.4.3.1.3. Bilgi Yönetimi
Sürdürülebilir rekabet avantajı yaratmada yenilikçilik vazgeçilemez bir
gereklilik olarak ortaya çıkmaktadır. Yenilikçiliğin doğasını, bilgi şekillendirmektedir.
Yenilikçiliğin temel girdisi, bilgidir. Yenilik, bilgi ile beslendiği sürece sürdürülebilir
bir üstünlük sağlanmaktadır. Başka bir deyişle, yenilikçiliğin artı değer yaratması, bilgi
ile desteklenmesi ile mümkün olacaktır. Yenilik yaratma, yeniliğin bilgide barındığını
tespit etme eylemi ile başlar. Bu eylemin örgütsel düzeyde yaygınlaşması yenilikçi
düşüncenin kök salması ve içinde yeşerebileceği bir kültürle beslenmesi ile
mümkündür. Yenilikçi kültür; aktarılan enformasyonun bilgiye ve bilginin de
yaratıcılığa dönüştürülmesini sağlayan bir paylaşımı gerekli kılmaktadır.216
İşletmelerin rekabette avantajlı hale gelmeleri sürekli iyileştirme ve yenilik
çalışmalarına, bu faaliyetlerde başarılı bir bilgi yönetimine bağlanmaktadır. Bu
gereklilikler bilgi eğer işletmede bulunmuyorsa keşfedilmesini, uygun biçimde kayda
alınmasını ve saklanmasını, erişilebilir olmasını ve tüm organizasyona fayda sağlayacak
şekilde kullanılmasını zorunlu kılmaktadır.217
Bir firmanın yenilik yönetimi, şüphesiz olarak başarılı bilgi idaresinin
sonucudur. Firmaların, yenilik getiren süreçleri veya geliştirebildiği ürünleri, bilgiyi
uygulamaları ve kullanmalarının sonucudur. İşletmeler, yenilik fırsatlarını
yakalayabilmek, rekabetçi avantajları geliştirmek için tüm bireylerin bilgisini
birleştirerek, bu bilgilerden faydalanmalıdırlar. Bilgi, organizasyon tarafından
paylaşıldığı ve doğru bir şekilde uygulandığı zaman başarılı bir yenilik yaratma liderliği
oluşturabilir. Yenilik, sadece önemli rekabetçi avantaj sağlayan bir faaliyet olmayıp,
215 Eren. İşletmelerdeYenilik Politikası. s.88. 216 Yavuz Demirel ve Zeliha Seçkin. “Bilgi ve Bilgi Paylaşımının Yenilikçilik Üzerine Etkileri”. Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi. C.: 17. S.: 1. 2008. s.190 217 Gülçin Büyüközkan. “Krizleri Fırsata Dönüştüren Stratejik Araç: Bilgi Yönetimi”. Önce Kalite Dergisi. S:134. Mayıs 2009. s.20.
60
aynı zamanda fırsatları araştırma ve geliştirme çabası sağlamaktadır. Bilgi paylaşımı ve
bilgi uygulaması, yeni ürünler yaratarak rekabetçi avantaj sağlayabilmektedir.218
2.4.3.1.4. Araştırma-Geliştirme
Ar-Ge’nin işletmelerde önem kazanmasının nedenleri arasında tüketicinin
değişen ihtiyaç ve zevkleri, teknik gelişmelerdeki hız, yeni teknoloji alanları, kısalan
ürün yaşamları, artan yerel ve küresel rekabet koşulları sayılabilir. İşletmelerin işgücü
kullanımı ve çalışmalarının nitelikleri, işletmelerin Ar-Ge organizasyonu ve aktivitesi,
işletmelerin network bağlantılarının yapısı ve genişlemesi gibi durumlar ürün yeniliği
stratejilerini etkilemektedir. Ar-Ge sistemi genellikle yeniliğin kaynağı olarak
görülmektedir. Dolayısıyla birçok işletme yenilik için Ar-Ge ye daha fazla yatırım
yapmaktadır. 219
Yenilik iki şekilde geliştirilebilir; 220
Dikey bilgi; belli bir konu üzerinde derinlemesine düşünmek, araştırmak ve
yeni bir bilgi yaratmak anlamındadır. Bilgi Üretmenin yöntemi Ar-Ge’dir.
Yatay bilgi; başka alanlarda yapılanlardan esinlenerek yenilik yapmaktır.
Yenilik, ticarette daha önce olmuş değişimleri sistematik bir şekilde tespit
etmemizi, sonra da bunlara fırsat gözüyle bakmamızı ve dünü korumaktan ziyade terk
etmeyi gerektirir.221
2.4.3.1.5. Yenilikçi Örgüt Kültürü
Kâr sağlayacak yeni ürünler ortaya çıkarabilmek için yenilik yeteneklerini
geliştirici yenilik kültürü oluşturulması durumunda işletmeler sürdürülebilir rekabet
üstünlüğü sağlayabilirler. Organizasyon kültürü, girişimlerin gelişmesiyle yeniliğin
daha yüksek bir düzeye gelmesine olanak sağlayan gerekli bir ortamdır. Organizasyonla
218 Hai Guo. Yuan Li. Mingfang Li. Xunfeng Liu ve Longwei Wang. “How Entrepreneurial Orientation Moderates the Effects of Knowledge Management on Innovation”. System Research and Behavioral Science. Wiley Interscience. Vol.: 26. Issue :6. 2009. ss.647-648. 219 Oya Erdil. Salih Zeki İmamoğlu ve Halit Keskin. “Küçük ve Ortaboy İşletmelerde Ürün Yeniliği ve Ar-Ge Faaliyetleri”. Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Öneri Dergisi. C: 5. S: 19. 2003. s.23 220 İbrahim Kavrakoğlu. Yönetimde Devrimin Rehberi İnovasyon. 2.bs. İstanbul: Alteo Yay. 2006. s.168. 221 Peter Ferdinand Drucker. Geleceğin Toplumunda Yönetim. İstanbul: Hayat Yay. (çev. Mehmet Zaman) 2003. ss.89-90.
61
ilgili yapı ve teknolojik yenilik yeteneği, sürdürülebilir gelişmenin temelidir.222
Örgütlerde yenilikçiliğe açık bir örgüt kültürünün oluşturulması, bilgi ve bilgi
paylaşımına dayalı bir yapılanmayı gerektirmektedir.
Bilgi paylaşım kültürü bilgiyi elde etme, organize etme, dönüştürme ve
örgütsel düzeyde herkesin kullanımına sunmaktır. Bilgi paylaşım kültürü yapısal ve
beşeri kaynakların uyumunu ve sistemli bileşimini gerekli kılar. Kültürel değerlerin
bilgi paylaşımına yatkınlığı ile devamlılık kazanır. Örgütsel kültürü şekillendiren
değerler sisteminin yenilikçi düşünceyi besleyip geliştirici bir temele oturtulmasında
önemli katkısı vardır. Bu katkılar aşağıdaki şekilde sıralayabiliriz;223
i. Öğrenen bir örgüt yaratma ve geliştirme,
ii. Bilgi paylaşımının kurumsallaştırılması,
iii. Yaratıcı düşüncenin kökleşmesi,
iv. Yeniliğe olan eğilimin artması,
v. Çalışanların örgütle bütünleşmesi,
vi. Müşteri memnuniyetini maksimize etme, bağlamında değerlendirmektir.
Bu değerlendirmenin örgütsel açıdan en temel getirisi, rekabet avantajı
yaratacak gelişmelere yol açmasıdır. Bu gelişmelerden bazılarını; bilgi elde etme, pazar
payını genişletme, ürün kalite ve çeşitleri geliştirme olarak sıralamak mümkündür.
Etkinlik, kalite, esneklik ve yenilik bileşimini ürün ve hizmette değer yaratacak şekilde
örgütlemek; örgütler, müşteriler, çalışanlar ve paydaşlar için artı değer yaratacaktır.
Yenilikçi bir örgütsel kültür yaratmada atılması gereken en önemli adımlardan
birisi, bilgi paylaşımını yaygınlaştırmaktır. Bilginin artı değer yaratmasının sırrı da
buradadır. Yöneticinin öncelikli sorumluluğu; bilgi kültürü oluşturma, bilgi yönetiminin
alt yapısını kurma ve bunların ekonomik açıdan yarar getirmesini sağlama olmalıdır. Bu
bağlamda açık bilginin kullanımı kadar örtülü bilginin açığa çıkartılması ve örgütsel
amaçlar doğrultusunda yapılandırılması da önem kazanmaktadır.224
222 Shu Caitao. Ye Dan. ve Xie Weihong. “A Study On The Relationships Between Organizational Culture, Organizational Learning, Technological Innovation And Sustainable Competitive Advantage”. International Conference On Computer Science And Software Engineering. Vol: 5. 2008. ss.9-10. 223 Demirel ve Seçkin. ss.192-193. 224 Demirel ve Seçkin. s.193.
62
2.4.4. Yenilik Yapma Sürecinin Yönetimi
Yeniliğe bir süreç olarak bakıldığında yenilik sürecinin ilk evresinin, fırsat
tanımlama olduğu görülür. Sürecin daha sonraki evrelerinde müşteri ihtiyacını
karşılayacak bir yenilik tasarlanır ve yenilik müşteriye sunulur. Sonuçta, müşteri için
değer, örgüt içinse rekabet avantajı yaratılmış olur. Ayrıca sadece yenilik yapan
örgütler, pazar değişimine uyum sağlayarak, müşteri bağlılığı sağlayabilen güçlü bir
pazar odağı geliştirebilirler. Yenilik faaliyetleri sonucunda ortaya çıkan ürün, süreç,
sistem ve teknolojiler aracılığı ile yaratılan sürdürülebilir yenilik, örgütleri rakiplerinden
uzaklaştırabilir. Yenilik sonucunda oluşan stratejik yön ise örgütlere, yenilikçi beceri ve
kapasite elde etme kabiliyetini artırmaya veya kuvvetlendirmeye odaklanma imkanı
sağlar. Bu kazanımı elde edebilen örgütler rakiplerinden hızlı davranarak ve rakiplerinin
bir adım ötesinde hareket ederek pazarın isteklerine cevap verebilirler. Rakiplerden hızlı
davranma ve rakiplere liderlik etme, ilk hareket edici olmanın ortaya çıkardığı
avantajları sağlar.225
Peter Drucker, “yeniliği, mevcut durumu sürdürmekten, ondan yararlanmaktan
ve onu optimalleştirmeden sorumlu insanların yapması gereken bir şey haline
getirmeyin” diyerek yenilikçi çalışmayı operasyonel çalışmadan ayırmanın gerekliliğini
vurgulamaktadır.226
Yenilik düşüncesinin bir örgütte geliştirebilmek için çalışanlara fikir geliştirme
imkânı verilmeli, çalışanlar kendi sınırlarının ötesine bakmaya teşvik edilerek, yeniliğe
ön ayak olanlar desteklenmelidir. Yeniliğin önemli olduğu bir örgütte, takım çalışması
yaygınlaştırılmalı, merkezi olmayan karar alma süreci oluşturulmalı, örgütsel sınırlarda
esneklik ve açık iletişim sağlanmalı, risk alma teşvik, yanlışlıklar ise tolare edilmelidir.
Zira bir örgütte yenilikçi düşünceyi etkileyen faktörleri belirlemeye yönelik olarak
yapılan çalışmalarda, ödül ve teşvik sistemi, risk alma, başarısızlığı tolerans, kaynak
varlığı, örgüt yapısı ve yönetim desteği gibi örgütün içsel çevresine ilişkin unsurların,
örgütlerde yeniliğe verilen önemi etkilemektedir.
Yenilik yönelimini örgüt içerisine yerleştirmek için üst yönetimin ilgisi ve
desteği gereklidir. Çünkü yenilik yönlü bir organizasyonda, yenilik yöneliminin
gelişmesini engelleyen ve çalışanların yenilik yönlü davranışlardan kaçınmalarına
225 Atılhan Naktiyok. s.214. 226 Alan Barker. Yenilikçiliğin Simyası. (çev. Ahmet Kardam) MESS Yay. 2002. s.96.
63
neden olan; yanlışlık yapmamak için standart prosedürleri ve sıkı kontrolü kullanma,
esnek olmayan uzun vadeli planlama yapma, riskten kaçınma, yeni oluşumları önceki
deneyimlere göre değerlendirme ve uyumlu çalışanları terfi ettirme gibi geleneksel
yönetim uygulamaları kaldırılmalı, alternatif yönetim uygulamaları aranmalıdır.
Ayrıca bir örgütte yenilikleri destekleyen değerlerin oluşması üst yönetimin
inanç, değer, vizyon ve özelliklerine bağlıdır. Yeniliği destekleyen yöneticiler, yenilikçi
fikirlere gerekli kaynak ve uzmanlığı sağlama, çalışanlara eğitim ve güven anlamında
örgütsel destek verme, gerekli zamanı sağlama, iletişim artırma, çalışanları
güçlendirme, umut aşılama başarıları takdir etme, örgüt içi sınırları kaldırma, yenilikçi
düşünce ve faaliyetleri kurumsallaştırma gibi faaliyetlere odaklanırlar. Çünkü çalışanlar
destekleyici yönetimi, kendilerine her türlü kaynağı sağlayan bir sponsor olarak
görürler.
Yönetimin yenilik sürecinde beş temel rolü vardır. Bunlar; kurumsal rol, kritik
rol, sponsor (destekleyici) rol, danışman rolü ve girişimci liderlik rolleridir. Kurumsal
rol, yenilik için ihtiyaç duyulan örgütsel alt yapıyı yaratır. Kritik rol, yeniliği
desteklemeyen yatırımlarla, amaç ve süreçlerle mücadele etmeyi sağlar. Girişimci rol,
yenilikçi birimin yönetilmesine imkân verir. Sponsor rolü, yenilik faaliyetlerini
destekler. Danışmanlık rolü ise yeniliği destekleyen faaliyetlere yol gösterir. Tüm bu
rolleri ve yönetim desteğinin yeniğin başarısı açısından önemini ortaya koymak için
“şampiyon” metaforu kullanılır. Ürün şampiyonu; yeni bir teknolojik yeniliği yaratan,
tanımlayan, benimseyen ve yeniliğin başarılı bir şekilde uygulanması için olası her şeyi
yapma gücüne ve becerisine sahip olan bir organizasyon üyesi olarak tanımlanabilir. Bu
kişinin temel rolü, yeniliği benimsemek ve yeniliği teşvik etmektir. Örgütlerin yenilikçi
olabilmeleri için bu liderlik rollerinin gereklerini yerine getirebilen yöneticilere
ihtiyaçları vardır.227
227 Naktiyok. ss.216-217.
64
2.5. Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing)
Dış kaynak kullanımının beklenen yararı sağlayabilmesi için sürecin doğru
yönlendirilmesi gerekmektedir. Bu açıdan temel yetenek dışında kalan fonksiyonlar
dışarıya verilmeden önce iyi düşünülmeli, işletmenin fiziksel ve kültürel yapısı gözden
geçirilmelidir. Uygulamada ortaya çıkabilecek farklılıklara rağmen, dış kaynak
kullanımı süreci genel olarak benzer adımlardan oluşmaktadır.228
2.5.1. Dış Kaynak Kullanım Süreci
Dış kaynak kullanım stratejisi, işletmenin genel amaçları ve kısa-uzun vadeli
hedefleri ile uyumlu olmalıdır. Süreç, genellikle bir yönetici liderliğinde oluşturulan dış
kaynak kullanımı komitesinin sorumluluğundadır. Üst yönetim, işletmenin hangi
faaliyetler için dış kaynak kullanması gerektiğini belirlemelidir. İşletmenin temel
yeteneği için stratejik bir önemi olmayan ve işletme personeli tarafından etkin bir
şekilde gerçekleştirilemeyen bir çok fonksiyon için işletmeler dış kaynaklardan
yararlanmaktadırlar. Dış kaynak kullanımı kararı, işletmelerin ürünlerinin ve
hizmetlerinin kalitesini ve maliyetlerini direkt olarak etkiler.229 Dış kaynak kullanım
kararı öncesinde, belirli bir fonksiyonun iç kaynaklarla yerine getirildiğinde ve dış
kaynaklardan sağlandığında ne gibi maliyet farklılıkları ortaya çıktığını tespit etmek
için fayda/maliyet analizi yapılmalıdır.230
Dış kaynak kullanımı uygulamalarının başarılı olabilmesi için stratejik planları
hazırlayacak ve gereken değişiklikleri yapacak güce sadece üst yöneticiler sahiptir. Üst
yöneticilerin, dış kaynak kullanımı stratejisini belirlerken aşağıdaki hususlara dikkat
etmesi gerekmektedir;231
i. İşletmenin genel amaçlarının ve hedeflerinin dış kaynak kullanım
stratejisiyle ters düşmemesine,
ii. Temel yeteneklerin ve temel yetenekleri dışındaki fonksiyonların
belirlenmesine,
iii. Tedarikçi işletmelerden uzun dönemli mi yoksa kısa dönemli mi
yararlanılacağına,
228 Tanju Özbay. Sorularla Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing). İstanbul: İstanbul Ticaret Odası Yay. 2004. s.22. 229 Özbay. ss.23-24. 230 Özbay. s.25. 231 Özbay. s.25.
65
iv. Beraber çalışacağı tedarikçi işletme ile başarılı olabilmek için nasıl bir
ortam yaratılması gerektiğine,
v. Tedarikçi işletmelerin arzu edilen kalite seviyesini ve maliyetleri
tutturabilecekleri konusunda güvenilir olup olmadıklarına,
vi. Tüm işletmecilik faaliyetlerinin dışarıya yaptırıp yalnızca kontrolü ve
koordinasyonu sağlayan bir merkez olmayı isteyip istemediğine dikkat etmesi gerekir.
Bu hususlardan sonra teklif formu hazırlanması gerekmektedir. Teklif formu
kullanımı; işletmeye muhtemel dış kaynakların sunacakları hizmetin kapsamı, süresi,
niteliği ve maliyeti hakkında bilgi sağlanması, pazarda faaliyet gösteren işletmeler
arasında rekabet ortamı yaratması ve işletmeye değerlendirme imkanı tanımasından
dolayı önem taşımaktadır.232
Alternatif tedarikçi işletmelerin değerlendirilmesi sürecinde işletmelerin
izlemesi gereken iki seçenekleri bulunmaktadır. İlki, işletme, dış kaynak kullanım
uygulamaları sırasında görev ve sorumlulukları tek bir yönetici üzerinde toplayabilir.
Dış kaynak kullanım yöneticisi tepe yönetimi tarafından belirlenen dış kaynak kullanım
stratejisi doğrultusunda faaliyetlerin planlanması ve gerçekleştirilmesinden sorumlu
olacaktır. Ayrıca yapılan değerlendirmeler sonucunda seçilen tedarikçi işletme ile
görüşmelerin gerçekleştirilmesinde işletmeyi temsil edecektir. İşletmeler, dış kaynak
kullanım yöneticisini işletme içinden seçebileceği gibi, işletme dışından da tedarik
edebilir.233
İkincisi, dış kaynak kullanım konusunda uzman danışmanlar, hukuk
danışmanları ve teknik uzmanlardan oluşan dış kaynak kullanım komitesi oluşturmaktır.
Uzman danışmanlar; tedarikçi işletme seçiminde, teknik uzmanlar; tedarikçi işletmede
bulunması gereken araç ve gereçlerin denetlenmesi sürecinde, hukuk danışmanları da;
işletme ile tedarikçi işletme arasındaki hukuki konuların konuşulması sürecinde etkin
rol almaktadırlar.234
Daha sonra işletmeler arası tüm konulara açıklık getiren bir sözleşme
hazırlanmalıdır. Kabul edilen sözleşme sonucunda dış kaynak kullanımı tüm personele
232 Özbay. s.26. 233 Özbay. s.27. 234 Özbay. s.27.
66
duyurulur ve personel işletme içinde yeniden görevlendirilebilir, dış kaynağa transfer
edilebilir ya da işten çıkarılabilir.235
2.5.2. Dış Kaynak Kullanım Türleri
Dış kaynaklardan yararlanma türleri; geleneksel dış kaynaklardan yararlanma,
danışmanlık işletmelerinden yararlanma, bağımsız çalışanlardan yararlanma, işgören
kiralama (işgören tedarikçiliği), fonksiyon bazında bütün olarak dış kaynaklardan
yararlanma fonksiyon bazında kısmi olarak dış kaynaklardan yararlanma şeklinde
sıralanmaktadırlar.
2.5.2.1. Geleneksel Dış Kaynak Kullanımı
Geleneksel dış kaynak kullanımı, out-taking diye adlandırılan, bir hizmetler
demetinin sunulması için kendi alanında uzmanlaşmış bir veya daha fazla tedarikçinin
kiralanmasıdır. 236Dış hizmet sağlayıcı bir işletmenin bir işletmeye ilişkin bir fonksiyon
ya da görevi yerine getirmesini ifade etmektedir. Bu yaklaşımda hizmeti veren işletme,
gerekli satın alma işlemleri, donanım, insan kaynakları ve ilgili diğer faktörleri temin
etme garantisi vermektedir. Bu sistemin başarısı, genellikle uzun dönemli bir anlaşmayı
gerekli kılmaktadır. Yemek, temizlik, güvenlik ve kurye-lojistik hizmetleri, aydınlatma,
havalandırma ve soğutma sistemleri, teknolojik altyapı desteği, dekorasyon, teşhir,
tanıtım ve reklam işleri, iş giysileri, poşet, ambalaj, broşür ve alışveriş kartları
yaptırılması bu çeşit bir dış kaynak kullanım örnekleridir.237
2.5.2.2. Danışmanlık İşletmelerinden Yararlanma
Danışmanlık işletmeleri, özel olarak yetiştirilmiş elemanları bünyesinde
bulunduran ve işletmelerin problemlerinin belirlenmesi, analiz edilmesi, çözüm
yollarının önerilmesi ile ilgili bağımsız ve objektif hizmet veren işletmelerdir.
Günümüzde vergi ve mali hukuk danışmanlığı, denetim, kurumsal finans, bilgi
teknolojisi, insan kaynakları yönetimi, araştırma, halka ilişkiler, pazarlama ve kalite
235 Özbay. s.35. 236 Bakan. Çağdaş Yönetim Yaklaşımları İlkeler, Kavramlar ve Yaklaşımlar. İstanbul: Beta Yay. 2004. s.188. 237 Özbay. s.19.
67
yönetimi gibi alanlarda hizmet sunan danışmanlık işletmeleri sık rastlanan örnekler
arasındadır.238
2.5.2.3. Bağımsız Çalışanlardan Yararlanma
İşletmelere hizmet sunan çeşitli bağımsız uzmanlar iki grup altında
toplanabilir. Uygulamada bu iki gruptaki uzmanların özelliklerini bir arada bulunduran
şahıslardan yararlanmakta mümkündür;239
i. Uzun yıllar üniversitelerde öğretim görevlisi olarak çalışan, konularında
akademik birikimi ve yönetim pratiği olan akademisyenlerden,
ii. Uzun yıllar profesyonel iş hayatının içinde bulunan ve çalıştığı alanlarda
uzmanlaşarak önemli deneyim kazanan yöneticilerden,
yararlanılması bu alandaki örneklerdir.
2.5.2.4. İşgören Kiralama (İşgören Tedarikçiliği)
Dış kaynaklardan yararlanma uygulamasının en ileri noktası organizasyonun
tüm işgücünün kiralanma (leasing) yoluyla sağlanmasıdır.240 Günümüzde birçok
işletme, ihtiyaç duyduğu alanlardaki uzmanları, bağlı bulundukları işverenlerden
kiralama yoluyla dış kaynak kullanmaktadır. İşletme, kiralanan uzmanlar için tek bir
ücret ödemekte, dolayısıyla işgücü maliyetlerini kontrol altında tutabilmekte ve kendi
bünyesinde uzman istihdam edip, bu uzmanları zaman içinde eğitimlere tabi tutma
yükünden ve bu yolla yatırım yaptığı uzmanları daha sonra kaybetme riskinden
kurtulmaktadır.241
2.5.2.5. Fonksiyon Bazında Bütün Olarak Dış Kaynak Kullanımı
İşletmenin belirli bir fonksiyonu tamamen dış kaynaklardan sağlanıyorsa,
fonksiyonlar bazında bütün olarak dış kaynaklardan yararlanılmaktadır. İşletmenin
birinci kademe fonksiyonları; muhasebe, finans, pazarlama, insan kaynakları ve
üretimdir. Bütün olarak dış kaynak kullanımı durumunda, bu birinci kademe
238 Özbay. ss.19-20. 239 Özbay. s.20. 240 Beriz Dereli. “İnsan Kaynakları Yönetiminde Dış Kaynaklardan Yararlanma (Outsourcing)”. İstanbul Ticaret Üniversitesi Dergisi. S: 4. Aralık 2003. s.123. 241 Özbay. s.20.
68
fonksiyonların tüm alt fonksiyonlarıyla beraber dış kaynaklardan sağlanması durumu
anlaşılmaktadır. Örneğin işletme, insan kaynakları fonksiyonunun tamamını bir veya
birden fazla dış kaynaktan sağlayabilir.242
2.5.2.6. Fonksiyon Bazında Kısmi Olarak Dış Kaynak Kullanımı
İşletme herhangi bir birinci kademe fonksiyonunu tamamen değil, birinci
kademe fonksiyonun bir veya birden çok alt fonksiyonunu dış kaynaklardan sağlıyorsa,
kısmi olarak dış kaynaklardan yararlanılmaktadır. Örneğin, insan kaynakları
fonksiyonunun alt fonksiyonları; insan kaynakları temini ve seçimi, eğitim ve
geliştirme, ücret yönetimi, performans yönetimi, kariyer yönetimi, işçi-işveren ilişkileri,
özlük işleri ve insan kaynakları bilgi sistemleridir. İşletme, bu alt fonksiyonların birini
veya birkaçını dış kaynaklardan sağlayabilir.243
2.5.3. İşletmelerde Dış Kaynak Kullanım Türleri
İşletme en iyi yaptığı işi belirledikten ve onu dünyada en iyi yapan işletmeler
arasına girdikten sonra kesinlikle bu yetkinliğini outsource etmemelidir. Hatta onu
korumak için önlemler almayı bile düşünmelidir. Ancak bunların dışında kalan ve
rekabete doğrudan katkısı olmayan işler öncelikli olarak incelenmelidir. Birçok
işletmede temel olmayan yeteneklerin oranı %60-90 arasında olmaktadır. Üretim alanı
dışında kalan genel anlamda “entelektüel dış kaynaklardan yararlanma” olarak
tanımlanan yönetim, danışmanlık, bilgi ve teknolojik dış kaynak kullanımının kendine
özgü özellikleri bulunmaktadır. Genelde satıcı alıcıdan daha fazla bilgiye sahip olmakta
hatta alıcıya göre kendini daha yüksekte görmektedir. Ayrıca sonuçta istenen hizmet ya
da ürünün tanımlanması zor olabilmektedir. Birçok durumda maliyetlerin önceden
tahmini yapılamamaktadır.
Dış kaynak kullanımı genellikle, mal ve hizmetlerin daha düşük maliyetlere
tedarik edilmesi, kapasite artışı gibi nedenlerle başvurulan bir yönetim düşüncesidir. Dış
kaynak kullanırken tedarikçiler üzerinde kontrolün kaybedilmesi, problemlerin
çözümlenmesinden ziyade, işletmeler için kabus şeklini alabilmektedir. Bu nedenle
uygulaması yapılacak tedarikçiler üzerinde sürekli bir kontrol mekanizması
242 Özbay. s.21. 243 Özbay. s.21.
69
oluşturulmalıdır. Dış kaynak kullanım faaliyetleri giderek artan bir şekilde birçok
işletme fonksiyonunu kapsar hale gelmiştir. İşletmeler daha çok büyümeye katkıda
bulunan karmaşık faaliyetleri dış kaynaktan sağlama eğilimindedir. 244
2.5.3.1. İnsan Kaynakları Yönetimi ile İlgili Faaliyetlerde Dış Kaynak
Kullanımı
İnsan kaynakları departmanının oluşturulması, dinamik hale getirilmesi, çalışan
memnuniyetine ilişkin anketlerin düzenlenmesi ve değerlendirilmesi, ücret
araştırmalarının yapılması ve iş tanımlarının hazırlanması, eğitim hizmetlerinin
verilmesi ve değerlendirilmesi, personel seçimi ve eğitimi, bordro hizmetleri, özlük
bilgilerinin derlenmesi ve kayıtların tutulması, iş analizlerinin yapılması gibi alanlar dış
kaynak kullanılan fonksiyonlardır. 245 Bu alanlarda dış kaynak olarak yararlanılan; iş ve
işçi bulma kurumu, özel işe yerleştirme kuruluşları, pazar araştırma firmaları, eğitim
kurumları, dönemsel işe yerleştirme şirketleri gibi kurumları örnek gösterebiliriz.246
İşletmeleri insan kaynaklarında dış kaynak kullanımına yönelten üç temel mali
etken vardır. Bunlar; 247
i. Maliyeti azaltmak,
ii. Sermaye giderlerinden kaçınma,
iii. Sabit giderleri değişken giderlere dönüştürme (işgücünde bir azalma
olduğunda insan kaynakları harcamaları buna bağlı olarak azalacaktır)
Dış kaynak kullanımı, konuyla ilgili uzmanların bilgi birikiminden
yararlanabilmek ve adaylara daha kaliteli bir işe alım süreci sunmak, bu süreçte
harcanacak maliyeti düşürmek ve verimliliği arttırmaktadır. Profesyonel firmaların
kullanımı sayesinde konusunda uzman danışmanların bilgi birikimlerinden
yararlanmak, daha geniş ve profesyonel bir kadro ile çalışarak zamandan tasarruf etmek
ve daha kaliteli bir eğitim ve gelişim sürecinden faydalanmak, uluslar arası standartlara
244 Bayram Şahin. “İşletmelerde Dış Kaynaklardan Yararlanma ve Konaklama İşletmeleri Üzerine Bir Uygulama”. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi. Balıkesir: Balıkesir Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü. 2005. s.89. 245 Göksel Ataman. “İnsan Kaynakları Fonksiyonunda Dış Kaynaklardan Yararlanma/ Yararlanmama Kararı: Akaryakıt Dağıtım Sektöründe Bir Örnek Olay”. Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Öneri Dergisi . C:6 S:21. 2004. s.15. 246 Dereli. s.123. 247 Ahmet Kovancı ve Kubilay Ecerkale. “İnsan Kaynaklarında Dış Kaynak Kullanımı”. Havacılık ve Uzay Teknolojileri Dergisi. C: 2. S: 2. Temmuz 2005. ss.70-71.
70
uygun bir eğitim ve gelişim programı tasarlamak ve uygulamak, dış kaynak kullanarak
maliyetleri azaltmak ve iç kaynakları farklı projelerde daha etkin kullanmaktır. 248
2.5.3.2. Muhasebe - Finansman ile İlgili Faaliyetlerde Dış Kaynak
Kullanımı
Muhasebe ve finans alanında dış kaynak kullanımı, işletmelerin faaliyetlerinin
sonuçlarının izlendiği, muhasebe kayıtlarının mevzuata uygun şekilde tutulması ve yine
ilgili prensipler doğrultusunda raporlanmasının, işletme bünyesinde yürütülmesi yerine,
ilgili alanlarda uzman bir kuruluş tarafından takibinin ve bu hizmetlerin yerine
getirilmesini ifade etmektedir. Bu hizmetler tam zamanlı ve yarı zamanlı olarak işletme
ihtiyaçlarına göre planlanabilmektedir.
Muhasebe ve finansman ile ilgili dış kaynaklardan yararlanma türleri;
elektronik bilgi aktarması, dahili büro faaliyetleri ve muhasebe faaliyetleri, finansal
raporlama ve bütçe hizmetleri, muhasebe destek hizmetleri, personel ve bordro
hizmetleri, uluslar arası muhasebe standartlarına göre raporlama, enflasyon muhasebesi,
sabit kıymet takibi gibi çeşitlendirilebilmektedir. 249 Mali tablolarla gerekli bildirimlerin
hazırlanmasındaki hızın artması, hizmet sağlayanın ölçek ekonomisi sayesinde
maliyetlerin kontrol altında tutulması sonucu sabit maliyetlerin azaltılması, özel bilgi
gerektiren muhasebe uygulamaları konusunda hizmet sunan tedarikçinin geniş uzman
kadrosuna erişim imkanına kavuşması gibi yararlar sağlar. 250
2.5.3.3. İç Denetim ile İlgili Faaliyetlerde Dış Kaynak Kullanımı
Şirketlerin raporlarını üst yönetime sunan bir iç denetim departmanına sahip
olmaları, finansal raporlama kullanıcılarının bu departmanın hileli finansal raporlamayı
önleme kabiliyeti konusundaki güvenirlik algılamalarını azaltmaktadır. İç ve dış
denetimin aynı muhasebe firması tarafından yerine getirilmesi; bağımsız denetim
firmasının algılanan bağımsızlığı üzerinde negatif etkisi olmaktadır.
Mali tablo kullanıcıları; iç denetim fonksiyonunu sahip olduğu kendi
departmanına yaptırarak üst yönetime raporlayan şirketlerin mali tablolarına göre,
248 Kovancı ve Ecerkale. ss.71-72. 249 Şahin. ss.94-95. 250 Bakan. s.196.
71
dışardan bir iç denetim grubuna iç denetim işlerini yaptırarak (outsourcing) üst
yönetime raporlayan şirketlerin mali tablolarında hile olma olasılığı daha düşük olduğu
konusunda bir algılamaya sahip oldukları ortaya konmaktadır. Kaynak güvenirlik
teorisine göre iç denetçinin yeterlilik açısından daha olumlu algılanabilmesi; iç denetim
departmanın sadece uzmanlık açısından yüksek düzeyde olarak görülmesi yeterli değil,
aynı zamanda mevcut hilenin doğrusunu keşfedebilme olanağına sahip olarak görülmesi
de gereklidir.251
2.5.3.4. Satış ve Pazarlamada Dış Kaynak Kullanımı
İşletmeler diğer birçok faaliyet alanında olduğu gibi satış ve pazarlama
faaliyetlerini de dış kaynaklardan yararlanma yoluyla temel yeteneğini satış veya
pazarlama olarak belirlemiş olan tedarikçi işletmeler yoluyla temin edebilmektedirler.
İşletmelerin pazarlama ile ilgili faaliyetlerinde yoğunluğun reklamcılık alanında
gerçekleştiği görülmektedir. Dış kaynaklardan yararlanma işletmelerin pazarlama
faaliyetlerini etkili bir şekilde yerine getirebilecekleri bir uygulama olabilmektedir.
İşletme tüm pazarlama faaliyetlerini yerine getirerek bir işletmeyle, dış kaynaklardan
yararlanma sözleşmesi yapılabilmektedir. Bu durumda işletmenin pazarlama sorumlusu
ve tedarikçi faaliyet alanının pazarlama etkinliği devam ettiği sürece geçerli olacaktır.
Departman oluşmadan, bir tedarikçi yoluyla tüm faaliyetlerini yerine getirebilmektedir.
Böylelikle daha fazla yarar sağlayarak daha az ücret ödemesi yapabilmektedir.
İşletmeler, telefon pazarlamacılığı, satış temsilcileri, direkt/posta ile satış, tanıtım ve
promosyon, tüketici hizmetleri, reklam, halkla ilişkiler gibi faaliyet alanlarında dış
kaynaklardan yararlanma yoluyla pazarlama faaliyetlerini yerine getirebilmektedirler.252
2.5.3.5. Bilgi Teknolojisinde Dış Kaynak Kullanımı
Bilgi teknolojisinde dış kaynak kullanımı, belirli bir dönem ve ücretle,
servisleri sağlayan ve yöneten üçüncü taraf bir sağlayıcıya, işletmenin bilgi teknolojileri
aktiflerinin, çalışanlarının ve faaliyetlerinin bir kısmının veya tamamının satılması veya
sözleşme ile bunları yerine getirmesi amacıyla bir işletme tarafından alınan karar olarak
251 Mustafa Arı. “Finansal Raporlama Skandalları ve Mali Tabloların Güvenirliliği”. Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi. S: 23. 2009. ss.412-413. 252 Şahin. s.93.
72
tanımlanmaktadır253 Bilgi sistemleri altyapısının dış kaynaktan sağlanması içerisinde
sistem, iletişim ağı ve uygulamaları da içeren geniş kapsamlı hizmetler yer almaktadır.
Ağ ve masaüstü işletimi alanında ise fiziksel olarak masaüstü ve ağ yapısına ilişkin
donanım ve yazılımlar ile bunların yönetimleri dış kaynaktan sağlanmaktadır.
Uygulama yönetimi dış kaynak kullanımı hizmetlerinde, hizmeti veren firma yalnız
uygulamaları sağlamakla kalmamakta, bunların yönetimini ve kullanım desteğini de
üstlenmektedir. İş süreçlerinin dış kaynaktan karşılandığı kategoride ise hizmeti veren
firma, hizmeti alan firmanın stratejik iş ortağı gibi hareket etmektedir. Karar alma
aşamasına kadar hizmeti alan firmanın iş süreçlerine dahil olmaktadır. Bilgi
teknolojileri dış kaynak kullanımı hizmetleri kapsamında bu segmentlerin dışında
sektörlere ya da şirketlere özgü de çeşitli hizmetler sunulmaktadır.254
2.5.3.6. Güvenlik, Yemek, Temizlik Hizmetleri ve Personel Taşımacılığı ile
İlgili Dış Kaynak Kullanımı
Yaşanan terör olayları sonucu güvenlik konusuna verilen önem artmıştır ve
hizmetin profesyonel işletmelerden alınmasını zorunlu kılarak dış kaynaklardan
yararlanma uygulamalarını hızlandırmıştır. Güvenlik işletmesinin seçimde; mevcut bir
güvenlik projesi, maliyet analizi, referanslar, personel yapısı, idari yapı, deneyim,
denetim, süreklilik, esneklik, yeterlilik, eğitim gibi kriterlere dikkat etmek
gerekmektedir.
İşletmelerin nadiren yemek, temizlik ve personel taşımacılığı hizmetlerini
kendi bünyelerinde gerçekleştirdikleri görülmektedir. Genel itibariyle, işletmeler bu
faaliyetleri kendi konularında uzman, temel yetenek olarak kendilerine yemek, temizlik
hizmetleri olarak belirlemiş olan işletmelerden tedarik etme yoluna gitmektedirler.255
Örneğin, organizasyonun çalışanlara yemek hizmetini bizzat sunması yerine bu işi dış
firmalara ihale etmesi ve/veya çalışanlara yemek kuponu vererek bu işi tamamen
piyasaya bırakması söz konusu olabilmektedir.256
253 Tansel Çetinoğlu. Şerafettin Sevim ve Niyazi Kurnaz. “Muhasebe Sistemlerine Bilgi Teknolojileri Hizmet Desteği Sağlayan Bilgisayar Firmalarının Hizmet Kalitesinin Ölçülmesi Üzerine Ampirik Bir Araştırma”. Muhasebe ve Finansman Dergisi. S: 32. 2006. s.4. 254 Hande D. Süzer. “Outsourcing’in Yıldızı Parlıyor”. Capital Aylık İş ve Ekonomi Dergisi. S: 12. Nisan 2004. s.8. 255 Şahin. s.106. 256 Aktan. Değişim Çağında Yönetim. s.27.
73
III. BÖLÜM
YENİ YÖNETİM TEKNİKLERİNİN
REKABET ÜSTÜNLÜĞÜ SAĞLAMA ETKİSİ
Bu bölümde toplam kalite yönetimi, kıyaslama, değişim mühendisliği, yenilik
yönetimi ve dış kaynaklardan yararlanma tekniklerinin rekabet üstünlüğü sağlamadaki
etkileri yer almaktadır.
3.1. Toplam Kalite Yönetiminin Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğü
Sağlama Etkisi
Reed, Lemak ve Mero Toplam Kalite Yönetimi’nin yaratılan rekabet avantajını
koruyabilmedeki etkisini incelemiş ve bu etkinin olumlu yönde olduğu sonucuna
ulaşmıştır. Onlara göre toplam kalite yönetimi süreci interaktif bileşenleri olan bir
sistemdir ve bu sistemin sadece bir parçasına bağlı kalmak arzu edilen etkileri ortaya
çıkarmamaktadır. Liderlik, eğitim verme, takımlar ve örgüt kültürü bir bütün olarak
görülmelidir. Bir bütün sistem olarak, taklit edilmeye karşı engelleri ve avantajın
sürekliliği sonucunu yaratır.257
Toplam kalite yönetimi bir organizasyonda, ürün veya hizmetin kalitesini
yükseltmekte ve verimliliği artırmaktadır. Yüksek kalite ile birlikte maliyetler
düşürülmekte ve daha ucuza üretim yapılmaktadır. Bu da rekabet gücünü artırmada ve
ürünün piyasaya arzında yüksek hız sağlamaktadır. Kaliteli üretim için yapılan
çalışmalar israfı önlemekte, verimliliği artırmakta ve maliyeti düşürmektedir. Yüksek
kaliteli ürünlerin düşük maliyetten pazara sürülmesi pazar payını ve rekabet gücünü
artırmaktadır. Rekabet gücü yüksek olan bir firmada rakiplerine oranla daha başarılı
olmaktadır.
Toplam kalite yönetimi, kullanılmayan bir firmada belirli bir kalite düzeyinde
üretim yapabilmek için yapılan masrafların (kalite maliyetleri) çok büyük boyutlarda
olduğu bilinmektedir. Ayrıca hatalı ürünün müşteriye ulaşmasıyla oluşan imaj
kaybından dolayı ortaya çıkan kayıplar bu hesaba dahil değildir. Oluşan bu kayıplarda
hesaba katıldığında maliyetler daha büyük boyutlara ulaşmaktadır. Bu tür hataların 257 Reed ve diğerleri. ss.19-20
74
minimuma indirilmesi Toplam kalite yönetiminin hedefleri arasındadır. Firmalar yüksek
kalite düzeyine ulaşabilmek için hedef ve politikalarını uzun dönemli olarak
yapmalıdırlar. Bu hedeflere ulaşabilmek için çalışmalarını küçük fakat sürekli ve
düzenli gelişmelerle sürdürmeleri gerekir. Globalleşen dünya pazarında rekabet
edebilmenin yolu bu anlayışı benimsemekten geçmektedir.258 Toplam kalite
yönetiminin rekabet gücünü yükseltmesinin çok temel bir nedeni vardır: Toplam kalite
yönetimi bir taraftan “kalite”yi yükseltirken, diğer taraftan verimliliği de artırmaktadır.
Oysa toplam kalite yönetimi uygulamayan bir kuruluşta kaliteyi yükseltmek mutlaka
maliyetleri artırmakta, bu da rekabet gücünü azaltmaktadır.
Toplam Kalite Felsefesi, Anlayışı Tüm Çalışanların Motivasyonu,
Katılımı + Eğitim
Planlı, Sistematik Yaklaşım Sürekli Gelişme, İyileştirme +
Kapsamlı, Yaygın Faaliyetler
Hataların Önlenmesi + Yüksek Verimlilik Yüksek Kalite + Düşük Maliyet + Ürün, Pazar Çeşitlemesi
Yüksek Rekabet Gücü
Şekil 4. Toplam Kalitenin Rekabet Gücüne Etkisi
Kaynak. Kavrakoğlu, İbrahim. Toplam Kalite Yönetimi. 4.bs. İstanbul: Kalder
Yay. 1998. s.11.
Şekil 4’te gösterildiği gibi toplam kalite yönetimi, bir kuruluşun tüm
faaliyetlerinde kaliteyi yükseltmeyi hedefler ve böylece her aşamada oluşması söz
konusu hataları önler. Hataların önlenmesi ile kayıplar azalır; zaman kayıpları,
teslimattaki gecikmeler gibi tüm olumsuzlukları ortadan kaldırır. Bütün bunların sonucu
maliyetler düşer ve müşterilerin beklentileri tam olarak karşılanır.259
258 Şimşek. ss.123-125. 259 İbrahim Kavrakoğlu. Toplam Kalite Yönetimi. 4.bs. İstanbul: Kalder Yay. 1998. ss.9-10.
75
Rekabet gücünü artırmanın temelinde sürekli gelişme (kaizen) yatar. Bunu
sağlamak için ise belli tekniklerle donatılmış tüm insan kaynaklarını aynı doğrultuda
seferber etmek gerekmektedir. Kaizen’in çeşitli ölçütleri olabilir, örneğin üretim,
kârlılık vs. gibi. Kaizen’i tam anlamıyla gerçekleştiren çalışanlar tarafından üretilen
geliştirme/iyileştirme önerileridir. Sürekli gelişme süreci içindeki bir şirket kısa ve uzun
vadede performansını yükseltir. Hızlı üretim artışı ve yüksek rekabet gücü ile sağlanan
pazar payı artışı şirketin gelirlerini artırır ve yeni yatırım imkanları yaratır. Artan
kapasite ve üretimin sağladığı ek mali avantaj (birim maliyetlerdeki azalma) rekabet
gücünü daha da artırır.260
Çalışanların Katılımı Yeni Projeler, Yüksek Kalite ve Prodüktivite
Temel Teknikleri Yeni Öneriler
Rekabet Gücü Artışı
Rakiplerine Kıyasla
Fiyat Avantajı Pazar Payı Artışı
Kapasite ve Üretim Artışı Maliyet Avantajı
Şekil 5. Toplam Kalite Yönetimi Rekabet Gücü Hattı
Kaynak. Kavrakoğlu, İbrahim. Toplam Kalite Yönetimi. 4.bs. İstanbul: Kalder
Yay. 1998. s.15.
Şekil 5’te gösterildiği gibi yaratılan ivme devam ettirildiği sürece, şirket
güçlenecek, rakiplerine üstünlük sağlayacak ve gelişecektir. Bu gelişme ile sağlanan
imkanlar da, başta o kuruluşu meydana getiren çalışanlar olmak üzere, pay sahiplerine,
hizmet ettiği müşterilerine ve ürettiği katma değer ile yarattığı istihdam hacmi
vasıtasıyla tüm topluma fayda sağlar.261 Toplam kalite yönetimi uygulamaları ve bunun
birçok yararı organizasyona başarı getirmektedir. Özellikle, organizasyonların önemli
bir kısmı kendi organizasyonlarında bir başarısızlılık varsa toplam kalite yönetimini
260 Kavrakoğlu. Toplam Kalite Yönetimi. ss.14-15. 261 Kavrakoğlu. Toplam Kalite Yönetimi. s.15.
76
uygulayarak, toplam kalite yönetiminin organizasyona getirdiği başarı ile diğer
organizasyonlara karşı rekabet avantajı sağlamaktadırlar.262
Toplam kalite yönetiminin rekabet gücünü artırma etkilerini; verimlilik ve
etkinlik artırımı, maliyetleri kontrol altına alma ve kârlılığı artırma etkisi, hizmet üretme
hızını artırma ve ürün ve hizmet kalitesinin artması, çalışma hayatının kalitesinin
artması ve çalışanların morallerinin yükselmesi, pazar payı artırma etkisi olarak
açıklanabilmektedir.
3.1.1. Verimlilik Artırımı Etkisi
Toplam kalite yönetiminin kurucularından biri olan W. Edwards Deming’in
geliştirdiği ve literatürde “Deming Zincir Reaksiyonu” olarak bilinen yaklaşım,
organizasyonlarda toplam kalite yönetiminin tüm boyutlarıyla uygulanması halinde
bunun en başta verimliliği artıracağını belirtmektedir. Verimliliğin artması, maliyetlerin
azalmasına; maliyetlerin azalması fiyatların ucuzlamasına; fiyatların ucuzlaması
organizasyonun pazar payının artmasına; pazar payının artması yeni yatırım
olanaklarının artmasına; bu da yeni iş ve istihdam olanaklarının yaratılmasına imkan
sağlayacaktır.263
Kalitenin
geliştirilmesi Verimliliğin
artması Maliyetlerin
azalması
Fiyatların ucuzlaması
Piyasa payının artması
İşletme faaliyetlerinde sürekliliğin artması
Yeni iş ve istihdam
olanaklarının yaratılması
Şekil 6. Deming’in Kalite Zincir Reaksiyonu Kaynak: Aktan. Coşkun Can. Değişim Çağında Yönetim. 2.bs. İstanbul: Sistem Yay. 2005. s.164.
Şekil 6’da gösterildiği gibi kalite çalışmalarının yapılması durumunda
verimlilik artışı sağlanır. Herhangi bir süreçte yer alan bir sonraki kişi, ihtiyacını
262 Thomas J. Douglas ve William Q. Judge. “Total Quality Management Implementation and Competitive Advantage: The Role Of Structural Control and Exploration”. Academy Of Management Journal. Vol: 44. No: 1 2001. s.158. 263 Aktan. Değişim Çağında Yönetim. s.164.
77
karşılayacak ürün ya da hizmeti, onun kalitesinde gelişme olduğu oranda isteyerek alır.
Bu düşünce bir üretim sürecinde gerçekleştirildiğinde, o süreçteki kusurlu ürün
sayısında bir düşüş görülecek ve dolayısıyla kusurlu ürün maliyeti azalacaktır.
Çalışanlara katılım fırsatı verilmesi, onları motive eder. Ancak bunun için kendilerine
yeterli bir eğitim verilmesi ve hedeflere ulaşmaları için yeterli araçların sağlanması
gerekir. Toplam kalite yönetiminde, iç müşterilere en az dış müşteriler kadar önem
verilmekte, çalışanlar motive edilmekte, gerekli teknik bilgilerle donatılmaktadır.
Böylece, hatalar daha yapılmadan önlenmekte ve verimlilik artmaktadır.
3.1.2. Etkinlik Artırımı Etkisi
Toplam kalite yönetiminin iç ve dış müşteri ihtiyaçlarının bilinciyle, doğru
olanın ilk seferde doğru olarak yapılmasını sağlaması organizasyonel etkinliktir.
Toplam kalite yönetiminde, organizasyondaki herkes ve her proses dikkate alınır.
Yapılacak iyileştirmeler başlangıçta planlanır ve planların gerçekleşmesi için gereken
alt yapı kurulur, uygulamaya geçilir ve toplam katılım sayesinde hedeflenen sonuçlar
elde edilir. Toplam kalite yönetimi, etkinliği sağlayan en mükemmel yönetim tarzıdır.
Çünkü, hedeflere ulaşmak için gereken altyapı başlangıçta
kurulmuştur.264Organizasyonel etkinlik artışları, organizasyonun genel finansal yapısına
ve rekabet gücüne katkılarıyla ortaya çıkmaktadır. Toplam kalite yönetiminin
organizasyonel etkinlik artışına etkileri şöyle sıralanabilir;265
i. Toplam kalite yönetimi, firmanın etkinliğini güçlü bir şekilde artıran ortak
bir dil ve uyumlu davranışlar yaratmaktadır.
ii. Grup çalışması ve birimler arası işbirliği, farklı çalışma gruplarının güçlü
ve etkin olarak entegrasyonunu kolaylaştırmaktadır.
iii. Toplam kalite yönetimi, insan kaynaklarından etkin olarak yararlanılmasını
sağlar. Katılım artırıldığı gibi, kişisel gelişme ve ilerlemelerde sağlanmaktadır.
iv. Toplam kalite yönetimi, yöneticilerle çalışanlar arasındaki ilişkilerin
iyileştirilmesini ve böylece daha etkin birleşik yapının kurulmasını sağlamakta,
çalışanların işletmeye katkıda bulunarak büyük avantajlar elde ettiklerinden, iş tatmini
artmakta, işten ayrılmalar azalmaktadır.
264 Şimşek. ss.228-231. 265 Şimşek. s.228.
78
v. Toplam kalite yönetimi, organizasyonel önceliklerin daha iyi
belirlenmesine ve çalışanlara daha etkin olarak bildirilmesine yardımcı olmaktadır.
Yukarıda sayılan maddeler organizasyonun etkinliğinin artmasına yardım etmektedir.
3.1.3. Maliyetleri Kontrol Altına Alma Etkisi
Rekabette üstünlüğü sağlamak için Kalite-Maliyet-Termin üçlüsünde üstünlük
sağlamak şarttır. Klasik yönetim anlayışında kalite ve maliyet çelişir, , belli bir düzeyin
üzerindeki kaliteyi gerçekleştirmek ancak maliyetin yükselmesi ile mümkündür.
Maliyet
Geleneksel Yaklaşım
Maliyet Üstünlüğü Toplam Kalite Yönetimi
Kalite Üstünlüğü Hata (%)
Şekil 7. Toplam Kalite’nin Üstünlükleri
Kaynak: Şimşek, Muhittin. Toplam Kalite Yönetimi. 4.bs. İstanbul: Alfa
Yay. 2004. s.124.
Şekil 7’de gösterildiği gibi toplam kalite de, hataların azaltılması, aynı işi
tekrar çalışmanın ve katma değer yaratmayan işlerin ortadan kaldırılması yüksek kalite
anlamına gelir ki bu da harcamaların azalması demektir.266 Hataları önleme maliyetinin
daha düşük seviyede gerçekleşmesi için muayeneden vazgeçilerek kalitenin mutlaka
önleyici yaklaşımla sağlanması gerekmektedir. Ayrıca hataların “ölçülebilen” maliyeti,
“ölçülemeyen” maliyetlerinden çok daha küçüktür. Ölçülemeyen maliyetlerin etkisi
kendisini hemen belli etmez, fakat zaman içinde anlaşılamayan bir şekilde satış ve
müşteri kaybı olarak kendisini gösterir.
Kalitenin otokontrole dayalı olarak önleyici yaklaşımla sağlanması ilkesi
gereğince hataları önleme maliyeti düştüğünden, bu yöndeki tekniklerin uygulanmasıyla
266 Joseph Juran ve Blanton Godfrey. Juran’s Quality Handbook. 5.bs. New York: McGraw-Hill. 1999. s.145.
79
maliyetlerde, dolayısıyla harcamalarda tasarruf sağlanmaktadır.267 Sonuç olarak kalite-
maliyet ilişkisinin tersine döndüğünü ve en yüksek kalitenin (sıfır hatanın) en düşük
maliyetle elde edildiğini görürüz. Bu şekilde oluşan maliyet ise, klasik yönetimle elde
edilen en düşük maliyetten ortalamada %20-25 daha azdır. Toplam kaliteyi başarıyla
uygulayan bir şirket müşterilerine %100 kalitede ürün sunmakla kalmaz, ayrıca %20-25
düzeyinde maliyet avantajı da sağlar.268
3.1.4. Kârlılığı Artırma Etkisi
Maliyetlerin azalmasıyla kâr artışı, Japonların toplam kalite konusundaki
başarıları, rekabetin kurallarını da değiştirmiştir. Eskiden “Maliyet + İstenen Kâr = Satış
Fiyatı” eşitliği geçerliyken, şimdi “Halen Mevcut Olan Satış Fiyatı – Maliyetler = Kâr”
formülü geçerlidir. Bu formül, firmaların günümüz pazarlarında rekabet edebilmek ve
pazardaki varlığını korumak için, müşteri tatmini ön planda tutması, proseslerin
iyileştirilmesi ve çalışanların maliyetleri kontrol edebilecek şekilde geliştirmesi
gerektiğini ortaya koymaktadır. Bütün bu faaliyetleri içeren toplam kalite yönetiminin
uygulanmasıyla, maliyetler düşürülmekte ve böylece kâr artışı sağlanmaktadır.
Ürünün kalitesinde önemli iyileşmeler söz konusu ise ürünün talebi artacaktır.
Artan talep, üretici kuruluşun pazar payını, satışlarını ve kârını artıracaktır. Ürün ve
proseslerin sürekli iyileştirilmesi, gereksiz faaliyetlerin elimine olmasını sağlar. Böylece
ürün ya da hizmet daha kısa sürede müşteriye sunulur ve müşteri tatmini sağlanır. Bu da
satışların ve kârın artmasını sağlar. Düşük kaliteli ve yüksek kaliteli işler
karşılaştırıldığında, yüksek kaliteli işlerin daha kârlı olduğu ve daha hızlı büyüdüğü
görülmektedir.269
3.1.5. Hizmet Üretme Hızını Artırma Etkisi
Tüketici istek ve ihtiyaçlarının, kuruluş ve kural önceliklerine nazaran ön plana
alınması ile, tüketicilerin istekleri kolaylıkla algılanmakta ve anlaşılmaktadır. Tüketici
isteklerinin anlaşılarak, bu isteklere uygun kalitede hizmet sunulduğunda ise tüketici
memnuniyeti artmaktadır. Bu nedenle sigorta sektörü çalışanlarıyla yöneticilerinin
267 Ulvi Saran. Kamu Yönetiminde Yeniden Yapılanma: Kalite Odaklı Bir Yaklaşım. Ankara: Atlas Yay. 2004. s.119. 268 Kavrakoğlu. Toplam Kalite Yönetimi. ss.29-30. 269 Şimşek. ss.226-227.
80
tüketici beklentilerini tahmin etmek için deneme-yanılma yöntemi ile kaybedecekleri
süre kısalmaktadır.270
Sigortacılık açısından ürün ve hizmet kalitesinin artması çeşitli şekillerde
ortaya çıkmaktadır. Sigortacının ürünü güvence sağlamak ve risk ortaya çıktığında bu
riski ekonomik olarak karşılamaktır. Bu açıdan değerlendirildiğinde hasarın ödenmesi
sigortalı açısından nihai ürün yada hizmet niteliğindedir. Bu ürünün niteliğinin
iyileşmesi ise gerek hasar ödemelerinin yapılmasındaki sürat ve gerekse hasar
ödemesinin yapılabilmesi için aranılan bürokratik prosedürlerin azaltılması ve
kolaylaştırılmasıdır.271
3.1.6. Ürün ve Hizmet Kalitesinin Artması
Crosby, Deming, Feigenbaum, Ishikawa ve Juran’ın kalite yönetiminin,
harcamaları azalttığı ve müşteri memnuniyetini artırmayı amaçladığı yönünde ortak
görüşleri vardır. Bu düşünceler üstün maliyet yapısından yada ürünleri farklılaştırma
yeteneğinden müşteriler için bir değer ekleyerek rekabet üstünlüğünü meydana
getirmektedir, , yapılan işi yeniden yapmanın azalması ve ürün kalitesinin gelişmesi bir
firmanın harcama yapısının azalmasına yardımcı olabilmekte ve üretilen ürünler
müşterilerin gereksinimlerinden daha tatmin edici bir seviyeye ulaşmaktadır.
Belirsizliğin yüksek seviyede yaşandığı çevrelerdeki firmalar müşteri ile uyumlaştırma
çalışmalarında, sırasıyla, harcamaların azaltılması, kârların yükselmesi için etkin ürün
dizaynı ve pazar avantajı yaratmaya odaklanmalıdır. Ürün farklılaştırılması yapılırken
müşterinin ihtiyaçlarının tanımlanmasının sağlanması gereklidir ve rakiplerin
ürünlerinin tahmin edilmesi sağlanmalıdır. Firma, rekabetçi firmaların ürünlerinden
ayırt edilebilecek derecede daha güvenilir ürünler sunmalıdır. Etkin ürün planı
harcamaları daha azaltır, değersiz işlemleri bertaraf eder, o halde, ürünlerin üretimini
daha kolay yapar. Süreç etkinliğini geliştirir ve böylece toplam kalite yönetimi, rekabet
üstünlüğü meydana getirir. 272
270 Tavmergen. Sigorta Sektöründe Toplam Kalite Yönetimi ve Uygulama İle Sağlanacak Faydalar. s.40. 271 İktisadi Araştırma Vakfı: Batı Sigorta. Türkiye Sigortacılığında Liberalleşme. İstanbul. 1994. s.54. 272 Reed ve diğerleri. s.12.
81
3.1.7. Çalışma Hayatının Kalitesinin Artması ve Çalışanların Morallerinin
Yükselmesi
Toplam kalite uygulayan şirketlerde bu yaklaşım sonucunda, aynı ortamı
paylaşanlarda moral düzelmesi ve davranış iyileşmesi gerçekleşmektedir.273 Kalite
iyileştirmeleriyle, müşterilerin memnun edilmesi ve yeni müşterilerin kazandırılması,
işletmenin girdilerinin üzerinde olumlu bir etki yaratacak ve dolayısıyla istihdam
rakamlarını da olumlu etkileyecektir. Çalışanların moralinin artırılması için, iletişim
kanallarının açık tutulması şarttır. Kalite çalışmalarından duyulan tatmin, personelin
moralini artırıcı bir etki yaratmaktadır. Dolayısıyla işyerine olan bağlılığın derecesinde
önemli artışlar kaydedilmektedir. Ayrıca toplam kalite yönetimi, çalışanların
ödüllendirilmesini prensip edinmiştir. Maddi olmayan çeşitli ödüllerle de (şirket
bültenlerinde başarının anlatılması, üst yönetimden teşekkür mektubu vb.) çalışanların
moralleri yükseltilebilir. Çalışma hayatının kalitesinin artışının rekabet avantajı
sağladığı söylenebilir.274
3.1.8. Pazar Payı Artırma Etkisi
Müşterilerin yüksek kaliteli mal ve hizmet talebine karşılık, organizasyon,
pazardaki rekabetçi şirketlere oranla müşteri isteklerinin yanında bu istekleri aşacak
şekilde kalite sunarlarsa bu organizasyonda hem eski müşterileri kalmakta olup, hem de
yeni müşteriler eklenmektedir. Müşteriye satın alacağı mal ve hizmetle ilgili isteğinin
üzerinde bir tanıtım yapılıp, hizmet sunuluyorsa, sadık müşterilerin de artacağı
kaçınılmaz bir gerçektir.275 Müşteri sadakatini şu şekilde formüle edebiliriz; 276
Müşteri Sadakati= Ürün veya Hizmetin Kalitesi + Müşteri İlişkilerine Dayanan Bağ
Toplam kalite yönetimini uygulayan firmalar, hatasız üretim konusunda
yoğunlaşarak, rekabet konumlarını hem yakın dönemde, hem de uzun dönemde
geliştirmektedirler. İyileştirilmiş ürün ve hizmetlerin pazarlanması, müşteri tatminini
sağlamakta, satışlar ve kârlar artmaktadır. Bunun sonucu olarak da firmanın pazar payı
artmakta ve rekabet pozisyonu yükselmektedir.277
273 Tavmergen. Sigorta Sektöründe Toplam Kalite Yönetimi ve Uygulama İle Sağlanacak Faydalar. s.41. 274 Şimşek. ss.232-233. 275 Juran ve Godfrey. s.145. 276 MÜSİAD Ekonomi Danışma Kurulu. Yeni Ekonomik Dönemde KOBİ’ler İçin Rekabet ve Büyüme Stratejileri. İstanbul: MÜSİAD Cep Kitapları: 20. 2005. s.84. 277 Şimşek. s.234.
82
3.2. Kıyaslamanın Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğü Yaratmadaki Etkisi
Kıyaslama çalışmalarının uygulanmasıyla , kıyaslama ihtiyaçlarının
belirlenmesi, işletme performansını yükseltecek kriterlerin belirlenmesi, iç verilerin
toplanması ve analiz edilmesi, kıyas ortağının seçilmesi, dış verilerin toplanması ve
analizi, rekabet boşluklarının ve eylem planının geliştirilmesiyle birlikte uygulanan
eylem planı sonucunda işletmenin rekabet üstünlüğü yaratma etkisi ortaya
çıkmaktadır.278
3.2.1. Kârlılık ve Büyüme
Sektörde veya başka sektörlerdeki en iyi uygulamaların işletmede
oluşturulmasıyla birlikte finansal ve performansa yönelik göstergelerin iyileştirilmesi,
kârlılık ve büyümenin sürdürülmesi, ulaşılabilir, kredibiliteyi artırıcı ve cesur
hedeflerin belirlenmesi, güçlü ve zayıf yönlerin farkına varılması,279 rekabetteki temel
öğeleri kavranması, iş yaşamının kalitesini geliştirmesi, işletme içi ve işletme dışı
iletişimi geliştirmesiyle birlikte lider haline gelen işletme liderliğini sürdürmek için
kıyaslama çalışmalarına devam ederek rekabet üstünlüğü sağlayabilmektedir.280
3.2.2. Organizasyonun İhtiyaçlarını Belirleme ve Etkinliğini Artırma
Kıyaslama, organizasyonun ihtiyaçlarını geliştirici değişikliklere yol
açmaktadır. Bu değişikliklerle beraber takımın geliştirdiği fırsatlar sonucu rekabet
edilebilirlik meydana gelmektedir. Böylece takım üyeleri motive olmakta ve
üstünlüklerini devam ettirebilmek için, yenilikçilik ve atılım uygulamaları
yapmaktadırlar. 281 Kıyaslama çalışmaları sonucunda en iyi uygulamalar ve yeni
teknolojiler işletmeye kazandırılmaktadır.282
Kıyaslama çalışmalarının organizasyona sağladığı yararlar şunlardır: 283
i. Operasyonların etkinliğini artırması,
278 Kevin Reid. “Gaining a Competitive Advantage Using Benchmarking”. Partner. Orr & Boss Inc., Plymouth. Nisan 2008. ss.88-90. 279 Düren. s.310. 280 Bedük. s.9. 281 Gregory H Watson. Strategic Benchmarking. Canada: John Wiley & Sons, Inc. 1993. ss.191-192. 282 Demiral ve Doğan. s.6. 283 Codling. ss.51-54.
83
ii. Organizasyonun kritik iş süreçlerini anlamaya ve geliştirmeye yardım
etmesi,
iii. Organizasyon süreçlerinde aktif öğrenmeyi, ve çalışanların motivasyonunu
artırmayı sağlaması,
iv. Organizasyonun kendi çevresi dışındaki yapılan şeyler ve gelişmeler için
yeni kaynaklar bulabilmesi,
v. İş süreçlerinin performans ölçümü için referans noktası belirlenmiş olması284
gibi yararları da söz konusudur.
3.2.3. Müşteri Beklentilerini Karşılayabilme
Çağımız tüketicilerinin müşteri ilişkilerinden beklentisi 24 saat kesintisiz
hizmettir. Tüketiciler sigorta şirketleriyle ilişkilerini, önde gelen perakendecilerle olan
deneyimleriyle kıyaslamaktadırlar. Tüketiciler günümüzde ürünler hakkında daha fazla
bilgiye erişebilmektedir, üstelik ürün ve fiyatları internet üzerinden kıyaslama şansına
sahiptirler.285 Dolayısıyla kıyaslama, işletmelerde, cesur ve erişilebilir hedefler ortaya
koymakta ve müşteri odaklılıktaki eksikliklere ışık tutmaktadır. Bu çerçevede,
kıyaslama projeleri, işletmelere, müşteri beklentilerini daha iyi karşılayabilmek için,
izlemeleri gereken yolları göstermektedir. Kıyaslama, aynı zamanda, işletmeleri, dünya
çapında bir performansa ulaşmak ve bunu sürdürebilmek için gereken sürekli gelişme
konusunda teşvik eden ve yaratıcı, yenileyici fikirleri toplamada nispeten düşük
maliyetli olan bir yaklaşımdır.286 Müşteri istek ve beklentileri daha iyi tanımlanarak ve
en iyi şekilde karşılanarak küresel rekabet ortamında üstünlük elde edilebilmektedir. 287
Sigorta şirketleri, müşteri ilişkilerinin her alanında sabit olacak standartlar
geliştirmek zorundadır. Birçok şirketteki farklı branşlar ve farklı çağrı merkezleri
müşteri hizmetlerinde birbirinden değişik yaklaşımlar sergilemektedir. Müşteriye ait
bilgilerin değişik ürün ve branşlar arasında paylaşımı sırasında büyük karışıklıklar
ortaya çıkabilmektedir. Bir diğer faktör ise şirket çalışanlarının genellikle müşterinin
284 Bjorn Andersen. “Industrial Benchmarking for Competitive Advantage”. Norway: IOS Press. Human Systems Management. Vol:18. Issue:3/4. 1999. s.288. 285 Top Teen Issues Global Industry Outlook. “Müşteri Kazanmak ve Elde Tutmak”. Reasürör Dergisi. S: 50. 2003. s.43. 286 Düren. s.309. 287 Demiral ve Doğan. s.6.
84
şirket açısından toplam kıymetinden çok, kendi ürün ve üniteleri ile ilgili amaçlarına
odaklanmış olmasıdır.288
3.2.4. Verimlilik ve Performans Artışı
Kıyaslamayı diğer değişim yönetimi yaklaşımlarından ayıran en önemli
özellik, denenmiş başarılı uygulama örneklerinden yola çıkılması ve böylece, hedef
belirleme ve yol gösterme açısından büyük avantaj sağlamasıdır. Kararlar somut ve
gerçekçi verilere dayanmakta, işletme dışa bakma alışkanlığını geliştirmektedir.
Kıyaslamada en iyi uygulamaların örnek alınması, verimlilik ve performans konusunda
önemli sıçramalar sağlamaktadır.289 Rekabetçi kıyaslamanın müşteri ihtiyaçlarını daha
iyi anlayabilmeyi sağlamaktadır. Değişen müşteri ihtiyaçlarını belirlemeye yardımcı
olur. Kıyaslamanın diğer bir avantajı da diğer organizasyonların sahip olduğu aynı
süreçlere ait performanslarından daha yüksek bir performans elde etmeyi sağlamasıdır. 290
3.2.5. Daha Az Risk Alma ve Hedefe Daha Hızlı Ulaşma
Robert C. Camp, kıyaslama çalışmalarının getirilerini, kıyaslama yaklaşımı
olmayan bir ortamla, kıyaslama yaklaşımının benimsendiği bir işletmede, karşılaştırmalı
analiz yaparak aşağıdaki biçimde belirtmektedir.291 Tablo 2’de belirtilenlere göre
işletmelerde kıyaslama yapılmaksızın dış gözlem eksikliğine bağlı yakalanabilecek
avantajları görememe ve geçmişe bağlılık söz konusuyken, kıyaslama yapılarak
işletmeyi diğer işletmelerle kıyaslayarak tarafsız davranabilme, çalışanların katılımıyla
en iyi uygulamaları işletmeye sağlayabilme söz konusudur.
288 Top Teen Issues Global Industry Outlook. s.44. 289 Düren. s.309. 290 Watson. Strategic Benchmarking. ss.191-192. 291 Camp. Benchmarking. The Search For Industry Best Practices That Lead To Superior Performance. s.29.
85
Tablo 2. Kıyaslama Uygulanmadan ve Kıyaslama Uygulanarak Alınan Sonuçlar
Kriterler Kıyaslama Yapılmadan Kıyaslama Yapılarak Müşteri isteklerini belirleme
Geçmişe bağlı, sezgi, düşük uyum
Piyasa gerçeği, objektif değerlendirme, yüksek uyum, endüstri eğilimleri
Efektif amaçlar ve hedefler belirleme
Dış gözlem eksikliği, tepkisel, geri kalmış endüstri
Denenmiş örnekler üzerine kurulu, endüstri öncülüğü
Verimlilikte doğru ölçütler geliştirme
Geçici projelerle uğraşma, bilinmeyen avantajlar, en kolay yolu izleme
Gerçek sorunları çözme, ürünleri anlama, en iyi endüstriyel uygulamalara dayalı
Rekabetçilik İçe kapanma, evrimsel değişim, düşük katılım
Rekabet anlayışının somutlaştırılması, güvenilirliği kanıtlanmış uygulama ve teknolojileri çok hızlı bir şekilde uygulayarak iyileştirme, yüksek katılım
Sektörde en iyi uygulamalar
Az miktarda çözüm, endüstriyel ilerlemenin ortalaması, rakibi bir an önce yakalama isteği
Çok seçenek, en iyi uygulamalar, üstün performans
Kaynak: Robert C. Camp. Benchmarking. The Search For Industry Best Practices
That Lead To Superior Performance. Wisconsin: ASQC Quality Press. 1989. s.30
Kıyaslama uygulamasıyla işletme daha az risk alarak, daha hızlı hedefe ulaşma
kapasitesine sahip olmaktadır. İşletmelere teknolojik gelişmelere uygun ortam
hazırlamakta ve yaratıcılıklarını geliştirmekte, çalışanların değişim dinamiğine daha
açık hale gelmesi ve işletmenin kendine güveninin pekişmesini sağlanmaktadır.292
292 Düren. s.310.
86
3.3. Değişim Mühendisliğinin Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğü
Yaratmadaki Etkisi
Kalite, hizmet artışı ve maliyet, çevrim süresi azalışı sağlaması, verimliliği
artırması, hissedar katkılarını optimize etmesi, başarılı sonuçlar elde etmesi, . pek çok
işi bir tek iş halinde birleştirme ve süreç içindeki aktiviteleri azaltması, gereksiz işleri ve
aşamaları elimine etmesi şeklinde açıklayabiliriz.
3.3.1. Kalite, Hizmet Artışı ve Maliyet Azalışı Sağlaması
Değişim mühendisliği; maliyet, kalite, hizmet ve hız gibi çağımızın en önemli
performans ölçülerinde çarpıcı gelişmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden
yeniden düşünülmesi ve radikal bir şekilde yeniden tasarlanması293 olduğundan bu
alanlardaki gelişmeyle beraber işletme rekabet üstünlüğü sağlayabilecektir.
Şekil 8. Değişim Mühendisliğinin Rekabet Üstünlüğü Etkisi
Kaynak: H. Melih İlter. Global Dışsal Tedarik (Outsourcing). 1.bs.
İstanbul: İstanbul Ticaret Odası Yay. 2002. s.151.
Değişim mühendisliğinde tüm süreçler gözden geçirildiğinden Şekil 8’de de
görüldüğü gibi değişim mühendisliği uygulamalarıyla gereksiz işler elimine edilmekte,
çevrim süresi kısalmakta, Michael Hammer’ında değişim mühendisliği tanımında
olduğu gibi hız artmakta ve maliyet azalmakta olup dolayısıyla kalite ve hizmette artış
sağlanmaktadır.
293 Hammer ve Champy. s.29.
Kalite Artışı
Hizmet Artışı
Maliyet Azalışı
Çevrim Süresi Azalışı
Hız
Müşteri Değer Ölçütlerinde
Gelişme
İçsel Etkinlik Artışı
87
3.3.2. Çevrim Süresi Azalışı Sağlaması
Değişim mühendisliği, yalın, daha düz ve daha hızlı bir organizasyon
yaratmanın yollarını aramaktadır. Çünkü yenilikleri, pazar ihtiyaçlarını, teknolojik
gelişmeleri, müşteri eğilimlerini ve rakiplerin girişimlerini hızlı bir şekilde anlayıp
kavrama yeteneği, yeniden tasarlanmış edilmiş bir işletmenin en önemli özelliğidir.294
Değişim mühendisliği, işletmenin hiyerarşi ve faaliyetlerini değeri, amacı ve
hoşnutluğuna göre analiz etmekte ve yapıcı bir şekilde değişim önermektedir. Rekabete
çok az katkı sağlayan ya da hissedarlara çok az bir katma değer sunan organizasyonel
düzeyler ve faaliyetler ya yeniden yapılandırılmakta ya da terk edilmektedir. İşletmenin
yeniden inşası, büyük ölçüde organizasyonun, yönetim uygulamalarının, personelinin,
sistemlerinin, müşterilerinin ve faaliyette bulunduğu çevrenin sürekli bir şekilde
değerlendirilmesine bağlı bulunmaktadır.295 İş süreci, organizasyonun müşteri için
değer yaratacak bir dizi görevlerinin akışı şeklinde tanımlanabilir. Değişim
mühendisliğinin başlangıç aşamasında geliştirme takımı oluşturulur, tüm süreç gözden
geçirir ve değer yaratmayan iş süreçleri elimine edilir.296
Birkaç adımda gerçekleştirilen iş süreçleri tek adımda toplanmakta olup, bu
şekilde sürecin her bir kısmının ayrı ayrı bilinmesinden ziyade tümünün bilinmesi
esastır. Örneğin, işletmeler değişim mühendisliği uygularken tek tek departmanlara ve
oradaki işin sorumlularına ayrı ayrı başvurmak (montaj hattı) yerine çeşitli adımların
sorumluluğunu birleştirerek müşteri hizmetleri temsilcisi oluşturabilirler. Bu kişi tüm
süreci gerçekleştirmekte ve ayrıca müşteriyle tek bağlantı kişisi olmaktadır. Sürecin
başından sonuna dek tüm sorumluluğu üstlenen bu bireye vaka elemanı denir.
Uzun bir süreçteki tüm adımların toplanıp tek bir kişi tarafından
gerçekleştirilemediği durumlarda vaka ekibi oluşturulur. Vaka elemanına dayandırılmış
bir süre, montaj hattı sürecine göre on kata daha hızlı işlemektedir. Birleştirilmiş
süreçler, süreç yönetimi ile ilgili genel giderlerin de azalmasını sağlamaktadır. Sürece
katılan elemanlar müşterilerin gereksinimlerinin zamanında ve sorunsuz halledilmesi
konusundaki tüm sorumluluğu üstlenmekte ve böylece eskisine oranla daha az denetime
gerek duyulmaktadır. Şekil 8’de de belirtildiği gibi çevrim süresi azaldığı için işletme
294 Ekren ve Argın. s.6. 295 Erken ve Argın. s.6. 296 Edris Heideri Darani ve Ali Tehraninasr. “Business Process Reengineering: A Holistic Approach”. Singapore: International Conference on Information and Financial Engineering. Nisan. 2009. s.80.
88
giderleri de azalmaktadır. Bir diğer yararı da birleştirilmiş süreçlerde daha az kişi yer
aldığından, elemanlara sorumluluk verilmesi ve performanslarının izlenmesi kontrol
kolaylaşır. Değişim mühendisliğinin uygulandığı sürecin adımları çok karmaşık ya da
bir tek kişi veya küçük bir ekip tarafından birleştirilemeyecek kadar karmaşık
olduğunda vaka yöneticisi müdahale etmektedir. Tek temas noktasını sorun çözücü bir
vaka yöneticisi oluşturur.297
3.3.3. Verimliliği Artırma
Değişim mühendisliği, doğal bir hız ve doğal bir düzen içinde meydana gelen
ve kesintisiz bir akışa sahip yenilikçi ve pürüzsüz süreçler yaratarak verimliliği
arttırmanın yollarını aramaktadır. Görev ve sorumlulukların dikey paradigması
kırılarak, çapraz fonksiyonel, daha düz ve ağlarla çevrili bir yapı oluşturulmaktadır.
Klasik dikey kontrol ve karar verme yaklaşımının yerini, temel süreçler etrafında
organize olmuş, yetkilendirilmiş ve müşteriye daha yakın bir yaklaşım almaktadır. 298
Değişim mühendisliği ortalama %50 başarı hedeflemektedir. Elde edilen sonuçlar bu
düzeye ulaşmamış ise ulaşılan başarı etkileyici olsa bile, bu çaba değişim mühendisliği
uygulaması olarak kabul edilmemektedir. Konuyla ilgili araştırma ve deneyimler, elde
edilebilecek farklı sonuçları şu şekilde yansıtmaktadır;299
i. Verimlilikte %25-%100 ilerleme,
ii. Çalışanların %25-%50’sinin yeniden yerleşimi,
iii. Döngü zamanında (cycle-time) %50-%300 ilerleme,
iv. Dolaylı maliyetlerde %25-%50 ilerleme sağlamaktadır.
Görüldüğü gibi değişim mühendisliği üst düzey bir başarıyı hedeflemektedir.
3.3.4. Hissedar Katkılarını Optimize Etme
Değişim mühendisliği, işleri farklı bir şekilde yaparak hissedarlara katkıyı
optimize etmeye çalışmaktadır. Ürün tasarımı, üretim ve müşteri hizmeti gibi alanlarda
297 Champy ve Hammer. ss.46-50 298 Nazım Ekren ve Aydın Argın. Bankacılıkta Değişim Mühendisliği/Değişim Yönetimi (http://www.makalem.com/Search/ArticleDetails.asp?bWhere=true&nARTICLE_id=387) (04.01.2010) s.6. 299 Erken ve Argın. s.6.
89
yenilikler yapılarak başarılar elde edilmektedir. Aşağıda belirtilen alanlarda hissedarlar
için ilave faydalar üretmektedir;300
i. Şirketin takdir edilmesi, liderliği, ürün ve hizmetleri ve müşterileri
konusunda çalışanların ilgisinin artması,
ii. İşletme içi işbirliği, haberleşme, ekip çalışması ve ihtiyaçların
anlaşılması konusunda ilerleme sağlanması,
iii. İşletmenin yönü, pazardaki rolü, rakipleri ve kimliği konularında
çalışanların bilgisini artması,
iv. Süreçler ve sorumluluklarla, çalışanların beceri ve yetkilendirmesinin
artan bir şekilde uyumlaştırılması,
v. Yapılan işin değeri, yapılan katkı ve pazarla daha yakından bağlantılı
kişisel ve grup performans ölçütlerinin belirlenmesi,
vi. Sürece katılan personel, faydalarının farkına varmakta ve organizasyonun
daha uzun vadeli büyüme ve rekabet avantajı elde etmesine yardım eden derin bir
sahiplenme duygusu ile faaliyetlerini yeniden düzenlemektedir,
Yukarıda sayılanlarla birlikte hissedarın elde etmiş olduğu katkının yanı sıra
işletmeye gelişim ve çalışanlara da eğitim ve verilen yetki bakımından katkı
sağlamaktadır.
3.3.5. Başarılı Sonuçlar Elde Etme
Değişim mühendisliği; personelin, proseslerin ve sistemlerin sürekli olarak
iyileştirilmesiyle şirketlerin daha iyi pozisyonlara yönelmesini sağlamaktadır. İşletmeler
gerçekten pazar hakimiyetini başarmışlarsa, fonksiyonel hiyerarşiden süreç sahipliğine
geçmişlerse, yönetim; gerçekten çalıştırdığı kişilere güveniyorsa ve çalışanları
yetkilendirmişse, verimlilik ve servis düzeyinde gerçekten önemli bir ilerleme
kaydetmişlerse, maliyetleri düşürmüşse, böyle bir değişimi destekleyen ve kolaylaştıran
en son teknolojiyi kullanıyorsa, kurumun değişim mühendisliğinden geçtiği kabul
edilmektedir.301
300 Ekren ve Argın. s.6. 301 Ekren ve Argın. s.4.
90
3.4. Yenilik Yönetiminin Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğü Yaratmadaki
Etkisi
İşletmeler değişen küresel rekabet ekonomik ve sosyal koşullar sonucunda
varlıklarını devam ettirebilmeleri için değişimi ve beraberinde yeniliği işletme
yapılarında uygulamaları gerekmektedir. Küresel rekabet sonucunda hızla ilerleyen
teknoloji ve ürün yaşam döngüsünü kısaltan müşteri beklentileri işletmelerin rekabet
stratejilerini zamana karşı yarıştırmaktadır. 302
Amaç; verimliliği sağlamak, kaliteyi artırmak, maliyetleri düşürmek ve
zamanın etkili kullanılmasıdır. Bu bağlamda yenilik yönetimi, teknolojik veya sosyal
boyutlu olabilmektedir. , yenilikler teknik konularda olabildiği gibi, yapılanma,
organizasyon, motivasyon, liderlik, iletişim vb. gibi işletme faaliyetlerinde de olabilir.
Yenilik, doğası gereği, öncü uygulamalarla, işletmenin rekabet üstünlüğü sağlamasında
önemli bir etkendir. Ancak, elde edilen üstünlüğün sürdürülebilmesi yeniliklerin
devamlılığı ile mümkündür. Bu nedenle, yenilik yönetimi işletmelerde devamlı bir
faaliyet olarak düşünülmelidir. Değer yaratan ve devamlı olan yenilikler ise ancak etkili
bir yenilik yönetimi uygulaması ile başarılabilir.303 Değişen küresel dinamikler
sonucunda, yenilik ve yaratıcılık gelişim anahtarı olarak gösterilmektedir. Herkesten bir
adım ileri gitmenin koşulunu farklılaşmak ve yeniliğe açık olmak oluşturmaktadır.304
Rekabet gücü Potansiyel Pazar Pazar Belirsizliği
Şekil 9. Yenilik Hızının Teorik Çerçevesi
Kaynak: Pilar Carbonel ve Isabel Anna Rodriguez.,”The Impact of
Market Characteristics and Innovation Speed on Perceptions of Positional
Advantage and New Product Performance”. International Journal of Research in
Marketing. Vol:23. Issue:1. 2006. s.2. 302Pilar Carbonel ve Ana Isabel Rodriguez.,”The Impact of Market Characteristics and Innovation Speed on Perceptions of Positional Advantage and New Product Performance”. International Journal of Research in Marketing. Vol: 23. Issue: 1. 2006. s.1. 303 Ülgen ve Mirze. ss.275-276. 304 Tulu Gümüştekin. “Küresel Düzende Gelişimin Anahtarları”. Bilgi Çağı Dergisi. S: 57. Mayıs 2009. s.59.
Yeni ürün performansı Yenilik hızı Pozisyonel Avantaj
91
Sürdürülebilir rekabet üstünlüğünün kaynağı olarak yenilik yapma hızının yeni
ürün performansı ve pozisyonel avantaj etkileri Şekil 9’da incelenmektedir. Nadir
bulunan, taklidi masraflı, değerli yenilikler yapma yeteneği işletmelere sürdürülebilir
rekabet üstünlüğü sağlamaktadırlar.305 Pazar belirsizliklerinin yaşandığı ortamlarda
potansiyel pazarı yapılacak yeniliğin hızı belirler, potansiyel Pazara hitap edildiğinde
işletmeler pozisyonel avantaj yakalamakla beraber oluşturduğu yenilikle yetinmeyip
yeni ürün veya hizmet oluşturmak için sürekli çaba sarf etmelidir.
3.4.1. Büyüme
Buluşlar ve ürün üzerinde yapılan yenilikler bir işletmenin tahminin ötesinde
hızlı büyümesine neden olmaktadır. Burada önemli olan nokta, işletmenin yenilik
yaratma peşinde koşması ve meydana getirdiği yenilikleri ticarileştirmesidir.
Ticarileştirilmeyen yenilik ve buluşlar büyüme sağlamazlar. İşletmeler yeniliklerini
tescil ettirebilmişse uzun bir süre korunma hakkı elde ederek piyasada rekabet avantajı
elde eder.306 İşletmeler için yenilik, verimliliği ve kârlılığı artırdığından, yeni pazarlara
girilmesi ve mevcut pazarın büyütülmesini sağladığından çok önemli bir rekabet
aracıdır. 307 Yenilik, rekabet avantajı yaratma girişimi için ana yoldur. İş yönetim teorisi
ve uygulamaları yeniliğin odak noktası olup, yüksek verimli teknolojik yenilik
girişimleri başarı için anahtar olmaktadır. Teknolojik yenilik yeteneğinin, sürdürülebilir
rekabetçi avantajda önemli pozitif bir etkisi bulunmaktadır.308
305 Carbonel ve Rodriguez. s.2. 306 MÜSİAD Ekonomi Danışma Kurulu. Yeni Ekonomik Dönemde KOBİ’ler İçin Rekabet ve Büyüme Stratejileri. İstanbul: MÜSİAD Cep Kitapları: 20. 2005. ss.85-86. 307 Şirin Elçi. İnovasyon: Kalkınmanın ve Rekabetin Anahtarı. Ankara: Nova Yayınları. 2006. s.2. 308 Caitao ve diğerleri. s.11.
92
Değer Artırma Harcamaları Azaltma
Amaç: Üstünlük
Şekil 10. Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğünün Başarılması için Yenilik
Değer Süreci
Kaynak. Kostas Dervitsiotis. Corporate Sustainability as a Challenge for
Comprehensive Management. (Ed. Klaus J. Zink) Contributions To Management
Science. Physica Verlag: 2008. s.42.
Şekil 10’da gösterildiği gibi bir organizasyonun rekabet avantajını
geliştirebilmek için; başarılı olabilmenin ve hayatta kalabilmenin anahtarı yenilik değeri
süreçlerinin kalitesine bağlıdır. Bu şekilde çalışılacak şeylerin veya müşteri tercihlerinin
değişip değişmediğinin sistematik bir denemeden geçirilerek yenilik planına paralel
olarak geçerli stratejilerin yerine getirilmesiyle firma kısa dönemde ayakta kalabilmeyi
başaracaktır.309 Yenilik değeri; verimliliği ve kaliteyi artırmakta olup, maliyetleri
azaltmaktadır.
309 Kostas Dervitsiotis. Corporate Sustainability as a Challenge for Comprehensive Management. (Editor: Klaus J. Zink) Contributions To Management Science. Physica Verlag: 2008. s.41.
Ürün Değer Arzı
Maliyet
Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğünün Gücü
Yenilik değeri
Kalite
Cevap verebilme müddeti
Verimlilik
Uyumluluk
Üreticiler Satın Alanlar
Yaratacılık /Yeni düşünceler
93
3.4.2. Maliyetlerin Azalması ve Verimlilik Artışının Sağlanması
Daha düşük maliyette benzer performansı sağlayan ürün yenilikleri bir
farklılaştırma stratejisidir. Bu strateji ile girdi tasarrufları sağlanarak verimlilik
artırılmakta, değer analizleri yapılarak daha ucuz malzeme kaynakları bulunmakta ve
benzeri nedenlerle maliyetler düşürülmektedir. Ayrıca geliştirilen yeni ürünler daha
kaliteli olabildiği kadar daha az kayıp sağlamak suretiyle yenilik yapma nedeniyle
ortaya çıkan maliyet artışlarını ortadan kaldırmaktadır. Böylece işletmeler yenilik
yaparak farklılaştırmayı gerçekleştirirken, maliyet tasarrufları ile fiyat artışlarının önüne
geçmektedirler.310
Ürün Maliyeti
Yenilik Değeri Ürün Değeri
Maliyet azaltımı için yenilik
Değer artırımı ve maliyet azaltımı Değer artırımı için yenilik
Şekil 11. Yenilik Değerinin Değer Artırımı ve Maliyet Azaltımı
Kaynak. Kostas Dervitsiotis. Corporate Sustainability as a Challenge for
Comprehensive Management. (Ed. Klaus J. Zink) Contributions To Management
Science. Physica Verlag: 2008. s.38.
Şekil 11’de de gösterildiği gibi sadece yeni bir şeyi ortaya koymak için sürekli
araştırmaktan ziyade, firmalar güçlü bir rekabet avantajı geliştirebilmek için potansiyel
müşteriler için değer yaratacak ve aynı zamanda maliyetleri azaltacak yenilik
kaynaklarına odaklanmaktadırlar.311 Yenilik yönetiminin odaklandığı nokta; müşteri
taleplerini karşılayabilmek için, ürün değerini artırıcı değerler yaratabilmek, etkileyici
hizmetlerde bulunabilmek ve bunun için her zaman en iyiyi araştırmak olmalıdır. Bu
müşteriler kendi ihtiyaçlarını karşılayacak mallar için yeniliğin sağladığı maksimum
performans ve diğer kalite özellikleri sayesinde fiyatlandırma konusunda duyarlı
kalamazlar.312
310 Erdil ve diğerleri. s.23. 311 Dervitsiotis. s.38. 312 Dervitsiotis. s.39.
94
3.4.3. Sosyal Sorumluluk Bilincinin Gelişimi ve Müşteri Memnuniyetinin
Artması
Yenilik, ürün ya da hizmet sektöründeki işletmelerin, verimliliğini
arttırabilmek adına ve sürdürülebilir rekabet ortamında bilgi akışının düzenlenerek,
müşteri memnuniyetinin artırılması ve ürün ya da hizmet kalitesinin artırılması için
yapılan çalışmalardır. Küresel ekonominin gelişmesi sürecinde işletmelerin kültürel
yapılarında da değişimler gözlenmektedir. Bu değişimler çeşitlilik ve bunun sonucunda
da yaratıcılık ve yeniliğe de önemli kaynaklık etmektedir. İşletmeler yenilik ile sosyal
sorumluluk bilincinin gelişiminde büyük rol oynarlar. Bu bilinç üretimden çalışanlara
ve hedef kitlelerine kadar yansır ve olumlu sonuçlar meydana getirir. Bütün bu
gelişmeler, şirketlerin kendilerini diğer şirketlerden farklılaştırmaya yönelik uğraştığı
çalışmalardır.313
3.4.4. Markalaşma
Yenilikçi ürünler ürün avantajı ve farklılaştırma için fırsatlar sunmaktadır.314
Güçlü markası olan firmalar gelişmek ve daha uzun süre yaşayabilmek için pazara
sundukları yeni ürünlerine de mevcut marka adını verme eğilimindedirler. Firmaların
mevcut marka adını kullanarak yeni ürün pazara sunma stratejisi marka yayma/ marka
genişleme olarak ifade edilmektedir. Marka genişleme mevcut marka adının aynı ürün
kategorisindeki yeni bir ürüne verilmesi stratejisidir. Marka yayma stratejisi ise mevcut
marka adının yeni bir ürün kategorisinde faaliyete girmek için kullanılmasıdır. Her iki
stratejinin kullanımının altında yatan en önemli neden tüketicilerin, halihazırdaki marka
bilgisinden yararlanarak ürünün piyasada daha çabuk kabul edilmesini sağlamak,315
aracılar karşısında pazarlık edebilme gücü kazanarak dağıtım maliyetlerini azaltmak316
ve reklam vb. maliyetlerde sağlanan avantajlardan ötürü ekonomik yararlar elde
etmektir.317
313 Francesco Perrini. “Building a European Portrait of Corporate Social Responsibility Reporting”. European Management Journal. Vol:23. No: 6. December 2005. s.616 314 Erdil ve diğerleri. s.23. 315 Cevahir Uzkurt ve Başak Bölükbaşı. “Marka Yayma Stratejisini Etkileyen Tüketici İlişkili Faktörlerin Tüketicilerin Satın Alma Niyetleri Üzerine Etkisi: Ampirik Bir Çalışma”. Hacettepe Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi. C: 26. S: 2. 2008. s.276. 316 Gülden Turhan ve Cengiz Yılmaz. “Marka Yayma Stratejisinde Tutum Transferini Etkileyen Faktörler”. Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Öneri Dergisi. C: 7. S: 28. 2007. s.35. 317 Uzkurt ve Bölükbaşı. s.276.
95
3.5. Dış Kaynak Kullanımının Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğü
Yaratmadaki Etkisi
Dış kaynak kullanımı, şirketlere esneklik kazandırmakta ve verimliliği
artırmaktadır. Ekonominin iyi gitmediği dönemlerde riski azaltıcı bir unsurdur. Tüm
süreçlerde en iyi kaynağın ve işgücünün kullanılması, rekabet avantajı sağlamaktadır.318
Başarılı işletmeler; teknolojiye, metodolojiye ve insan yoğun yatırımlar
yapmaktadır. Bu işletmeler birbirleriyle rekabet eden benzer nitelikteki birçok tedarikçi
işletme ile çalışarak, onlardan tecrübe ve bilgi kazanmaktadır. Ayrıca, bu işletmeler ile
yakın ilişkiler kurularak stratejik faydalar da elde edilmektedir. Bu tedarikçi
işletmelerden kazanılan tecrübe ve bilgi, işletmeye eğitim ve teknolojiyi takip etme
maliyetlerinden kaçınmalarına ve esas yaptıkları iş üzerinde çalışmalarına fırsat
tanımaktadır. Kazanılan bilgi ve tecrübelerin temel yeteneklerin geliştirilmesinde
kullanılması, işletmenin büyümesine ve başarılı işletmeler arasında yer almasını
sağlamaktadır.319
3.5.1. Maliyetleri Azaltma ve Kaliteyi Artırma
Dış kaynak kullanımını en cazip kılan unsur maliyet avantajı sağlamasıdır.
İşletmeler, ana faaliyet konusu harici yatırım yapmaktan kurtulmak istemenin yanısıra,
içeride yaptığı bir işi, bir dış firmaya daha ucuza ve daha iyi bir kalite ile yaptırmayı
tercih edecektir. İşletmenin varlıklarını dış kaynak şirketine satarak para yaratmak
istemesi, çalışılan dış kaynak şirketinin iş ilişkilerinden faydalanarak kendi pazarını
genişletebilmekte ve sabit maliyetlerini değişken maliyet haline getirebilmektedir.320
İşletmenin temel yetenekleri ile ilgili dışındaki işleri, dış kaynak kullanarak
sağlaması tedarikçi işletmeler kullanması; işletmeye, maliyet açısından rekabet avantajı
sağlamaktadır. Tedarikçi işletmelerin yaptıkları işte uzman olmaları, kitle üretiminin
etkinliğinden faydalanmaları, çalıştırdıkları işgücünün bu konuda etkin olması ve
işletmelerin yeni bir yatırım yaparak katlanacağı maliyetten daha düşük maliyete işi
gerçekleştirmeleri, onları cazip hale getirmektedir. Bu sebeple, işletme yeni bir yatırım
318 Dereli. s.125. 319 Özbay. s.14. 320 Nilüfer Tetik ve Erdinç Ören. “Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing): Antalya Yöresindeki 5 Yıldızlı Otellerde Bir Araştırma”. Muhasebe ve Finansman Dergisi. S: 34. 2007. s.77.
96
yaparak belli bir maliyete katlanmak yerine, gerçekleştirmek istediği faaliyeti tedarikçi
işletmeye yaptırmak suretiyle maliyetler açısından önemli bir avantaj sağlamaktadır.321
İşletmeler, seçilmiş bir tedarikçi ile dış kaynak kullanarak herhangi bir
fonksiyon için istediği kalite seviyesine ulaşabilir. Dış kaynak kullanımı
uygulamalarının bir kalite sistemi olarak başarılı olabilmesi; işletmenin, temel
yetenekleri dışındaki faaliyetleri, kendisinden daha kaliteli yapacak tedarikçi işletmeler
bulması ile mümkündür. Bunun için tedarikçi işletmelerin yaptıkları işte uzman olmaları
gerekmektedir.
3.5.2. Hız Kazanma ve Zamandan Tasarruf Etme
Dış kaynak kullanımına bağlı olarak gereksinim duydukları ürün ve hizmetleri
kısa süre içinde tedarik etme imkanı elde eden işletmeler, zaman tasarrufu
sağlayabilmekte ve zaman liderliğini ele geçirmektedirler. İşletmenin ürün ve hizmetleri
tedarikçilerden temin etme süresinin alternatif maliyeti, o ürün ve hizmeti işletmenin
kendi kaynaklarını kullanarak üretebilme süresidir. Herhangi bir ürün veya hizmeti
tedarikçiden temin etme süresi ile işletmenin kendi kaynaklarını kullanarak ürün ve
hizmetleri üretme süresi arasındaki fark, işletmelerin sağlamış olduğu zaman
tasarrufunu oluşturmaktadır. Ayrıca, dış kaynak kullanımı sayesinde dağınık verilerin
tek merkezde toplanması sağlanarak, istenilen bilgiye kısa zamanda ulaşmak
mümkündür.322
Hız kazanma konusunda ise; özellikle müşteri hizmetleri alanında servis hızı
önem kazanan bir kriter haline gelmektedir. İşletmelerin, konularından uzmanlaşmış
tedarikçi işletmelerden dış kaynak kullanımı durumunda önemli ölçüde hız
kazanılmaktadır.323
3.5.3. Verimliliği Artırma
Verimlilik kavramı, üretim sürecindeki girdilerin bu sürecin sonunda yaratılan
çıktı veya çıktılara (üretime) katkısını tanımlar.324 İşletmelerde finansal verimlilik
321 Özbay. s.12. 322 Bakan. s.200. 323 Özbay. s.16. 324Ergül Han ve Eyten Ayşen Kaya. İktisadi Kalkınma ve Büyüme. Eskişehir: Anadolu Üniversitesi Yayını. 2004. s.271.
97
artırma yöntemi olarak dış kaynak kullanımı yöntemi sıklıkla uygulanmaktadır.325 Dış
kaynak kullanımı verimlilik artışının en önemli unsuru olan daha az girdi ile daha çok
çıktı alınabilmesini sağlayacaktır.
Çıktı Verimlilik = Girdi
Örneğin; bir işletme 100 birimlik bir işi kendi kaynaklarıyla 5 kişilik bir çalışan
grubuyla yapabilirken bu işi dış kaynak kullanımı ile edinmeye başladığında aynı
miktardaki işi 3 kişilik bir çalışan grubuyla yapabilecektir. Böylece daha önceden aynı
birim iş için 5 kişilik bir işgücü yeterli olurken bu rakam dış kaynak kullanımı yöntemi
ile birlikte 3 ‘e düşecektir. Verimlik formülünde de görüldüğü gibi paydanın girdinin
azalması verimliliği artıracaktır.
Dış Kaynak Kullanımı 100 Birim Öncesi Verimlilik = = 20 5 Birim İş Gücü
Dış Kaynak Kullanımı 100 Birim Sonrası Verimlilik = = 33, 3 3 Birim İş Gücü
Bu örnek için verimlilikte 13,3 birimlik artış söz konusudur.
Verimlilik = 13,3 yaklaşık olarak %66 ‘lık verimlilik artışına karşılık
gelmektedir. Girdi miktarının ya da girdi maliyetlerinin dış kaynak kullanımı yöntemi
ile azaltılması sonucunda verimlilik artmaktadır.326
3.5.4. Kontrol Dışı Fonksiyonları Uzmanlara Devretme
İşletmeler, etkin olmayan bir fonksiyon için dış kaynaklardan yararlanabilir.
Bir fonksiyonun yönetilmesi ya da kontrol edilmesinde zorluklar ile karşılaşıldığında,
işletmenin öncelikle sorunun çözümü için gereken kaynakları açıkça saptaması gerekir.
Gerçek sorunun ne olduğu bilinmedikçe, bu iş için gerekli tedarikçi işletme ile iletişim
325 Hüseyin Yılmaz. “İşletmelerde Finansal Verimliliğin Artırılması ve KOBİ’lerde Bir Araştırma”. Dumlupınar Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Muhasebe ve Finansman Dergisi. 2005 S:27. s.130. 326 Tuncay Margılıç. “İşletmelerde Dış Kaynak Kullanımı ve Verimliliğe Etkisi”. Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi. İstanbul: Maltepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İktisadi İdari Bilimler Fakültesi. 2006. ss.80-81.
98
kurmak doğru olmaz. Ancak sorunun tespitinden sonra dış kaynak kullanarak etkin
olmayan faaliyetler verimli hale getirilir ve böylelikle etkin olmayan bir faaliyet kontrol
altına alınmış olur.
İşletmeler, iyi bildikleri işleri yapmaya, iyi bildikleri işlerin dışındaki işleri de
o işi en iyi bilen ve yapabilen dış kaynaklardan sağlamaya ve sürekli olarak yenilik
yapmaya odaklanmaktadır. Bu şekilde, işletmeler, zamanını, gücünü, emeğini,
kaynağını, personelini, bilgisini, tecrübesini ve diğer tüm kaynaklarını tamamen sadece
asıl işini yapmaya yönlendirmektedir. Böylelikle işletmeler, temel yeteneği üzerine
odaklanarak, asıl işlerindeki uzmanlıklarını artırmaktadır.327Bu da işletmelerin
rakiplerine karşı rekabet üstünlüğü sağlaması için yeni imkanlar yaratmaktadır.328
3.5.5. Yeni Yönetim Tekniklerinin Etkinliğini Artırma
Her biri konusunda uzmanlaşmış tedarikçi işletmeler, işletmenin müşteriye
cevap verme süresini kısaltmasına yardımcı olmakta ve bu sayede işletme, dış kaynak
kullanarak süreç yenileme kazançlarını hızlandırmaktadır. Sonuç olarak süreç yenileme,
özellikle müşteri isteklerine cevap verme süresini kısaltması nedeniyle; işletmelerin
rekabet gücünü artırmaktadır. Süreç yenileme çalışmalarının sonucunda; işletme için
katma değeri olmayan işlerin elenmesi ya da işletmenin temel yeteneklerinin
kullanılmadığı faaliyetlerde dış kaynaklardan yararlanılması ve bu yolla etkinlik ve
verimlilik sağlanması mümkündür.329
Süreç, hizmet ve fonksiyonların kalitesini ve etkinliğini artırmak için Toplam
Kalite Yönetimi uygulamalarını benimseyen işletmeler açısından dış kaynak kullanımı
önemli avantajlar sunmaktadır. Değişim Mühendisliğinin bir uzantısı olması durumunda
da dış kaynak kullanımı uygulamaları daha başarılı olmaktadır.330
3.5.6. Esnekliği Artırma
Piyasada ve ekonomide meydana gelebilecek ani değişimlere karşı
işletmelerin, bu gibi durumlara hemen cevap verebilecek esnekliğe kavuşmaları
gerekmektedir. İşletmelerin hareket kabiliyetinin yüksek esnek birimler haline
327 Özbay. s.12. 328 Bakan. s.198. 329 Özbay. s.12. 330 Bakan. s.201.
99
gelmelerini sağlayan gelişmelerden biri de, dış kaynak kullanımıdır. Dış kaynak
kullanımıyla beraber yalınlaşan şirketler, daha çabuk karar alabilen, çevredeki
değişimlere hemen reaksiyon verebilen, müşterinin ihtiyaçlarını zamanında
karşılayabilen esnek birimler haline gelmektedir.
Bir dış kaynak kullanım sözleşmesinde, teknolojik açıdan rekabet avantajı
sağlayacak esneklik ile spesifik performans kriterleri ve sözleşmede belirtilen
maliyetlerin yönetilmesi ile ilgili detaylar arasında denge kurulmalıdır. Çünkü sözleşme
esnekliği dış kaynak kullanım kontratlarına temel oluşturan ve en çok arzu edilen
hedeftir. Dış kaynak kullanım operasyonel açıdan üretim ve kapasite planlamasında,
talep dalgalanmalarında kısa süreli kapasite ayarları yapmak için esneklik
sağlanmalıdır.331
3.5.7. Kaynak Transferi ve Kaynakların Dağıtımı
İşletme, temel olmayan fonksiyonlarını gerçekleştirirken kullandığı teçhizatı,
binaları, araçları, gereçleri ve izin belgesini; dış kaynak kullanımında tedarikçi
işletmeye satabilir. İşletme işini tasfiye eder ve sözleşmenin bir parçası olarak tesislerini
genellikle tedarikçi işletmeye satar. Kaynaklarının tedarikçi işletmeye transfer edilmesi
ya da satılması sonucunda işletme nakit paraya da kavuşmaktadır. Aktiflerin içerdiği
değerler göz önüne alındığında bu satış işletme için önem teşkil etmektedir. Dış
kaynaklardan yararlanan işletmenin böyle bir durumu göz önüne alması tedarikçi
işletme ile uzun süreli bir beraberliği düşünmesi anlamına da gelmektedir.332 Diğer
yandan dış kaynak kullanımı, işletmenin kaynaklarından optimum şekilde yararlanma
fırsatı tanımaktadır. İşletmeler, kaynaklarını müşteriye hizmet verebilecek kritik ve
temel fonksiyonlara yönlendirirken, tamamen müşteri üzerinde odaklanma fırsatı
bulmaktadır.333
331 Bakan. s.199. 332 Özbay. ss.14-15. 333 Dominguez. s.38.
100
3.5.8. Yatırım Harcamalarını Azaltma ve Finansal Kaynaklardan
Yararlanma
İşletmelerin yaptığı yatırımlar ölçüsünde riski de artmaktadır. Devlet
sınırlamaları, finansal koşullar, pazar koşulları, ve teknolojideki yenilikler çok hızlı
değiştiği için işletmelerin bu değişikliğe uyum sağlayabilmesi için yeni yatırımlar
yapması; riski de artırmaktadır. Bu nedenle, tedarikçi işletmelerle çalışmak; yatırım
maliyetlerini ortadan kaldırmakta, işletmeyi krizlere karşı dayanıklı hale getirmekte,
riski dağıtmakta, işletmeyi daha esnek hale getirmekte, çevrenin değişen koşullarına
uyum sağlamasını kolaylaştırmakta ve işletmeye rekabet avantajı sağlamaktadır.
İşletmelerin temel yeteneklerini daha etkin kullanabilecekleri yeni teknolojiler
sağlama ve yeni bilgilere ulaşma isteği de dış kaynak kullanım nedenlerindendir.
İşletme yeni ürün geliştirme, tasarım, imalat, dağıtım, pazarlama ve tanıtım gibi
fonksiyonlarını dış kaynak kullanımına tabi tutarak, bu konularda yeni teknolojilere
ulaşma imkanı sağlamaktadır. Ayrıca işletmeler, tedarikçi işletmelerin araştırma ve
geliştirme departmanlarından yararlanarak, teknolojiyi takip etme maliyetinden de
kurtulmaktadır.334 Dış kaynak kullanımı, yapılacak yeni yatırımları ve bu yolla çıkacak
riski de azaltmaktadır. 335 Yatırım harcamalarının azalması, işletmelerin sahip oldukları
sermayeyi gerçek işlerine yöneltmelerini mümkün kılmaktadır.336
Finansal kaynaklar için işletmeler arasında önemli bir rekabet vardır.
Yöneticilerin vermesi gereken önemli kararlardan biri finansal kaynakların, nasıl
değerlendirileceği konusudur. İşletmenin elindeki sınırlı finansal kaynakları etkin bir
şekilde kullanmak, yine işletmenin elindedir. Dış kaynak kullanımı, işletmeye bu
imkanı tanımaktadır. Dış kaynak kullanımı, temel yeteneğimiz dışındaki işlere
sermayeden aktarılması gereken yatırımları azaltmaktadır. Bu sayede temel yetenekle
ilgili işlere daha çok sermaye aktarılması sağlanmaktadır.
334 Özbay. s.13. 335 Özbay. s.15. 336 Dominguez. s.43.
101
IV. BÖLÜM
SÜRDÜRÜLEBİLİR REKABET ÜSTÜNLÜĞÜ SAĞLAYAN YENİ
YÖNETİM TEKNİKLERİNİN ÖNEMİ VE SİGORTA SEKTÖRÜ
ÜZERİNE BİR ARAŞTIRMA
Bu bölümde toplam kalite yönetimi, kıyaslama, değişim mühendisliği, yenilik
yönetimi ve dış kaynaklardan yararlanma tekniklerinin rekabet üstünlüğü yaratmadaki
etkileri üzerine yapılan anket çalışmasının sonuçları yer almaktadır.
4.1. Araştırmanın Amacı ve Önemi
Son yıllarda hızla gelişmekte olan sigorta sektöründe yaşanan yoğun rekabet,
sektörün farklı arayışlar içine girmesine neden olmaktadır. Sigorta sektöründe rekabet
üstünlüğü sağlayabilmek günümüzde şirket birleşmeleri şeklinde olabildiği gibi,
yönetim şeklinin değişimi ve farklı tekniklerin uygulanması şeklinde de ortaya
çıkabilmektedir.
Sürdürülebilir rekabet üstünlüğü işlevleri itibariyle birçok kavramla
açıklanabilir. Sürdürülebilir rekabet üstünlüğü; maliyet liderliği, yeni ürün yaratma ve
farklılaştırma stratejileri ve belirli bir kitleye odaklanılarak yapılmış mal ve hizmetler
sayesinde olabileceği gibi, genel işletme literatüründe sürdürülebilir rekabet
üstünlüğünün yeni yönetim teknikleriyle bu etkilere ulaşılabileceğini öne
sürmektedirler.
Bu araştırma, sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlayan yeni yönetim
tekniklerinden olan toplam kalite yönetimi, kıyaslama, değişim mühendisliği, yenilik
yönetimi ve dış kaynaklardan yararlanma şeklinde sıralayabileceğimiz tekniklerin
şirketlere rekabet avantajı sağladığı yararların ortaya çıkarılması hedeflenmiştir.
4.2. Araştırmanın Kapsamı, Sınırları ve Yöntemi
Araştırma, Türkiye’de faaliyette bulunan toplamda 55 tane olan sigorta ve
emeklilik şirketlerinin 2009 yılında sigorta branşı bazında prim üretimlerine göre önde
gelen 3 sigorta şirketi ile yapılmıştır. Araştırma, söz konusu işletmelerin genel
102
müdürlüklerinde çalışan tüm elemanlarıyla gönüllülük esasına dayalı olarak
gerçekleştirilmiştir.
Araştırma tanımlayıcı araştırma modeliyle gerçekleştirilmiştir. Araştırmada
sigorta sektörü temel alınarak yeni yönetim tekniklerinin rekabet üstünlüğü sağlamadaki
etkisi ve bu etkinin hangi sonuçları oluşturduğu ortaya çıkarılmaya çalışılmıştır. SPSS
11.5 programı kullanılarak hazırlanmıştır.
Araştırmada elde edilen verilerin frekans dağılımları tablolar şeklinde
sunulmuştur. Araştırmanın değişkenler arasındaki ilişkinin düzeyini (derecesini,
şiddetini, gücünü) ve yönünü belirlemek amacıyla korelasyon analizi yapılmıştır.
Korelasyon katsayısı “r” harfiyle ifade edilir ve -1 ile +1 arasında (-1≤r≤+1) bir
değer alır. Burada, değişkenler arasındaki ilişkinin düzeyini, rakamların mutlak
büyüklüğü, yönünü ise rakamların işareti (pozitif ya da negatif olması) belirler.
Korelasyon katsayısının pozitif olması (r>0), bir değişkene ilişkin verilerin artması
durumunda diğerlerinin de artması veya bir değişkene ilişkin verilerin azalması
durumunda diğerlerinin de azalması anlamına gelir ve değişkenler arasında doğru yönlü
bir ilişki vardır şeklinde yorumlanır. Korelasyon katsayısının negatif olması (r<0) ise,
bir değişkene ilişkin verilerin artması durumunda diğerinin azalması veya bir değişkene
ilişkin verilerin azalması durumunda diğerinin artması anlamına gelir ve değişkenler
arasında ters yönlü bir ilişki vardır diye yorumlanır. Korelasyon katsayısının +1 olması
değişkenler arasında doğru yönlü tam bir ilişkinin olduğunu gösterirken, bir değişken
hangi oranda arttı ya da azaldıysa diğer değişkende aynı oranda artmış ya da azalmış
demektir. Buna karşılık korelasyon katsayısının -1 olması değişkenler arasında ters
yönlü tam bir ilişkinin olduğunu gösterirken, bir değişken hangi oranda arttı ise diğer
bir değişken aynı oranda azalmış demektir. Korelasyon katsayısının sıfır olması (r00)
değişkenler arasında hiçbir ilişki yoktur şeklinde yorumlanır. Değişkenler arasında
ilişkinin düzeyi, korelasyon katsayısının 0-0,29 arasında olması durumunda zayıf veya
düşük, 0,30-0,64 arasında olması durumunda orta, 0,65-0,84 arasında olması
durumunda kuvvetli/yüksek ve 0,85-1 arasında olması durumunda ise çok kuvvetli/çok
yüksek şeklinde yorumlanır.337 Söz konusu analizler 0,01 anlamlılık düzeyinde
gerçekleştirilmiştir.
337 Ayhan Ural ve İbrahim Kılıç. Bilimsel Araştırma Süreci ve SPSS ile Veri Analizi. 2. bs. İstanbul: Detay Yay. 2006. ss.247-248.
103
4.3. Veri Toplama Aracı
Araştırmada verilerin toplanması amacıyla anket uygulaması
gerçekleştirilmiştir. Uygulamada kullanılan anket formu toplam iki bölümden
oluşmaktadır.
Anket formunun ilk bölümünde araştırmaya katılan kişilerin özelliklerini tespit
etmek amacıyla; cinsiyeti, yaşı, öğrenim düzeyi, bulunduğu işletmede ne kadar süredir
çalışmakta olduğu ve işletmedeki unvanının olduğu sorular yer almaktadır.
Anket formunun ikinci bölümünde ise, rekabet üstünlüğü sağlamadaki
etkilerini ölçmek amacıyla; toplam kalite yönetimiyle ilgili beş, kıyaslama yönetimiyle
ilgili beş, değişim mühendisliği ile ilgili dört, yenilik yönetimi ile ilgili beş, dış
kaynaklardan yararlanma tekniği ile ilgili altı ifade kullanılmış olup, dış kaynaklardan
yararlanma ile ilgili son soru işletmelerin hangi dış kaynaklardan yararlandığını
öğrenmeye yönelik sorulmuştur. Ankette iki kontrol sorusu bulunmaktadır.
Anketin birinci bölümünde çalışanların çeşitli özelliklerini tespit etmeye
yönelik 5’li Likert Ölçeğinde sorular sorulmuştur. Anketin ikinci bölümünde yer alan
ifadeler de 5’li Likert Ölçeğinde hazırlanmıştır. İkinci bölümün son sorusu çoklu
seçeneklidir. 5’li Likert ölçeğinde hazırlanmış ifadelerin değerlendirilmesinde en
olumlu 5, en olumsuz 1 puan verilerek değerlendirilmiştir. Çoklu seçenekli son soruda
birden fazla seçenek işaretlenebilmektedir.
Ankette yer alan Likert ölçeğinde hazırlanmış ifadelerin güvenilirlik analizi
yapılmış ve elde edilen Cronbach-α değerleri Tablo 3’te gösterilmiştir. Güvenilirlik
katsayısı olarak adlandırılan bu değerlerin tam güvenirlik olarak nitelendirilen 1
değerine yakın olması anketin güvenilir olduğunu ortaya koymaktadır.
4.4. Evren ve Örneklem
2009 yılının önde gelen sigorta şirketlerinden 3’ü ile anket çalışması yapılmış
toplam çalışan sayısı bir başka deyişle evren 909 kişi olan bu şirketlerden araştırmanın
uygulandığı örneklem, bir başka deyişle anket yapılan çalışan sayısı 119’dur.
4.5. Veri Toplama Yönetimi
Araştırma 15 Şubat – 25 Mayıs 2010 tarihleri arasında yapılmıştır. Anket
uygulaması elektronik posta yoluyla, şirketlere posta yoluyla gönderilerek veya
104
telefonla görüşülerek gerçekleştirilmiştir. Anketler her bir işletmenin yönetici
pozisyonundaki kişilere (Müdür/Müdür Yardımcısı, Şef/Yönetici, Yönetmen
/Yönetmen Yardımcısı), uzman/uzman yardımcılarına ve diğer çalışanlarına
uygulanmıştır.
4.6. Bulgular ve Değerlendirme
Bu bölümde sırasıyla, araştırma kapsamındaki işletme çalışanlarının genel
özellikleri ile yeni yönetim tekniklerinin sürdürülebilir rekabet üstünlüğü yaratma
etkilerinin sonuçlarına göre elde edilen bulgular ve değerlendirmeleri yer almaktadır.
Anket sonuçları izlenim kolaylığı açısından tablo ve şekiller yardımıyla gösterilmiştir.
Tablo 3’e göre anketle ilgili güvenilirlik analizi yapılmış olup, elde edilen
Cronbach-α değeri 0,9511 dir. Güvenilirlik katsayısı olarak adlandırılan bu değerin
tam güvenirlik olarak nitelendirilen 1 değerine yakın olması anketin güvenilir olduğunu
ortaya koymaktadır. Soru adedi; ankette değerlendirilmeye alınan 24 ifadeyi
belirtmektedir.
Tablo 3. Güvenilirlik Analizi
Güvenilirlik Analizi - Derece (A L P H A)
Güvenilirlik Katsayısı
Durum Sayısı = 119,0 Soru Adedi = 24
Güvenilirlik Derecesi = ,9511
4.6.1. Araştırma Kapsamındaki İşletme Çalışanlarının Genel Özellikleri
Araştırma kapsamındaki işletmelerde çalışanların cinsiyetleri, yaşları,
bulundukları işletmede çalışma süreleri, mezuniyet durumları ve unvanları tablolar
halinde yer almaktadır.
105
Tablo 4’te gösterildiği üzere ankete toplam 119 kişi katılmıştır. Ankete
katılanların 62’si kadın ve 57’si erkektir.
Tablo 4. Ankete Katılanların Cinsiyet Dağılımı
Tablo 5’e göre ankete katılanların 22’si 18-25 yaş arasındadır. 35 kişi 26-30
yaş, 50 kişi 31-35 yaş, 9 kişi 36-40 yaşında olup, 40 yaş üzerinde 3 kişi bulunmaktadır.
Ankete katılanların %42’si 31-35 yaş aralığında bulunup çoğunluğu bu yaş grubu
oluşturmaktadır.
Tablo 5. Ankete Katılanların Yaş Aralığı
Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde 18-25 22 18,5 18,5 26-30 35 29,4 47,9 31-35 50 42,0 89,9 36-40 9 7,6 97,5
Değer 40 üzeri 3 2,5 100,0 Toplam 119 100,0
Tablo 6’ya göre ankete katılan 33 kişi bulunduğu işletmede 2 yıldan az, 36 kişi 3
ila 5 yıl , 34 kişi 6 ila 10 yıl, 12 kişi 11 ila 15 yıl, 4 kişi ise 15 yılın üzerinde
çalışmaktadır. Ankete katılanların çoğunluğu %58,9’luk bir oranla 3-10 yıl arası
çalışanlar oluşturmaktadır.
Tablo 6. Ankete Katılanların Bulunduğu İşletmede Çalışma Süresi
Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde Kadın 62 52,1 52,1 Değer Erkek 57 47,9 100,0
Toplam 119 100,0
Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde 0-2 yıl 33 27,7 27,7 3-5 yıl 36 30,3 58,0 6-10 yıl 34 28,6 86,6 11-15 yıl 12 10,1 96,6
Değer 15 yıl üzeri 4 3,4 100,0 Toplam 119 100,0
106
Tablo 7’ye göre ankete katılan 14 kişi lisansüstü, 73 kişi lisans, 20 kişi ön
lisans, 12 kişi lise mezunudur. Ankete katılanlar çoğunlukla üniversite mezunudur.
Tablo 7. Ankete Katılanların Mezuniyet Durumu
Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde Lisansüstü 14 11,8 11,8 Lisans 73 61,3 73,1 Ön lisans 20 16,8 89,9
Değer Lise 12 10,1 100,0 Toplam 119 100,0
Tablo 8’e göre ankete katılan 6 kişi bulunduğu işletmede müdür veya müdür
yardımcılığı unvanını taşırken, 10 kişi şef veya yönetici, 5 kişi yönetmen veya
yönetmen yardımcısı, 57 kişi uzman veya uzman yardımcısıdır. Diğer seçeneğini
işaretleyen 41 kişi, açıklama olarak; memur, danışman, yetkili, asistan olarak
unvanlarını belirtmişlerdir.
Tablo 8. Ankete Katılanların Bulunduğu İşletmedeki Unvanları
Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde
Müdür/müdür yardımcısı 6 5,0 5,0 Şef/yönetici 10 8,4 13,4 Yönetmen/yönetmen yrd. 5 4,2 17,6 Uzman/uzman yardımcısı 57 47,9 65,5
Değer Diğer 41 34,5 100,0 Toplam 119 100,0
4.6.2. Araştırma Kapsamındaki İşletmelerde Yeni Yönetim Tekniklerinin
Önemi
Araştırma yapılan işletmelerde toplam kalite yönetimi, kıyaslama, değişim
mühendisliği, yenilik yönetimi ve dış kaynak kullanımı tekniklerinin uygulanıp
uygulanmadığı belirlenmiştir.
Tablo 9’a göre “Kalite yönetim sistemiyle kalitemizi geliştirdiğimiz için
müşteri sayımızda artış sağlanmıştır.” ifadesine 7 kişi %5,9 oranla kesinlikle
katılmazken, 2 kişi %1,7 oranla “katılmıyorum” şeklinde cevap vermiştir. 25 kişi
%21’lik bir payla “kısmen” katılırken, 43 kişi %36,1’lik bir oranla ile “katılıyorum”
107
seçeneğini işaretlemiş olup, 42 kişi toplamda %35,3’lük bir oranla “kesinlikle
katılıyorum” cevabı vermiştir. % 71,4’lük bir oranla bu ifadenin “kesinlikle
katılıyorum” ve “katılıyorum” olarak işaretlendiği ve buna bağlı olarak kalite yönetim
sisteminin müşteri sayısında artış yarattığı görülmektedir. Bu durumda araştırma
yaptığımız işletmelerde toplam kalite yönetiminin uygulandığını görmekteyiz.
Tablo 9. “Kalite yönetim sistemiyle kalitemizi geliştirdiğimiz için müşteri
sayımızda artış sağlanmıştır.” ifadesinin frekansı
Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde Kesinlikle Katılmıyorum 7 5,9 5,9 Katılmıyorum 2 1,7 7,6 Kısmen Katılıyorum 25 21,0 28,6 Katılıyorum 43 36,1 64,7
Değer Kesinlikle Katılıyorum 42 35,3 100,0 Toplam 119 100,0
Tablo 10’da “Sektördeki veya sektör dışı en iyi işletmelerin iş süreçlerini,
ürünlerini ve ne yaptıklarını her zaman takip ederiz ve kendi işletmemizdeki iş süreçleri
ve ürünlerimizle kıyaslarız.” ifadesine 3 kişi, toplamda %2,5’lik bir oranla kesinlikle
katılmazken, 6 kişi %5’lik bir oranla “katılmıyorum” şeklinde cevap vermiştir. Aynı
ifadeye 20 kişi %16,8’lik bir payla kısmen katılırken, 43 kişi %36,1’lik bir oranla ile
“katılıyorum” seçeneğini işaretlemiş olup, 47 kişi, toplamda %39,5’lik bir oranla
“kesinlikle katılıyorum” cevabı vermiştir. % 75,6’lık bir oranla bu ifadenin “kesinlikle
katılıyorum” ve “katılıyorum” olarak işaretlendiği ve buna bağlı olarak uygulama
yapılan işletmelerin diğer işletmelerle iş süreçlerini ve ürünlerini kıyasladığı veya takip
ettiği ortaya çıkmaktadır.
Tablo 10. “Sektördeki veya sektör dışı en iyi işletmelerin iş süreçlerini, ürünlerini
ve ne yaptıklarını her zaman takip ederiz ve kendi işletmemizdeki iş süreçleri ve
ürünlerimizle kıyaslarız.” ifadesinin frekansı
Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde Kesinlikle Katılmıyorum 3 2,5 2,5 Katılmıyorum 6 5,0 7,6 Kısmen Katılıyorum 20 16,8 24,4 Katılıyorum 43 36,1 60,5
Değer
Kesinlikle Katılıyorum 47 39,5 100,0 Toplam 119 100,0
108
Tablo 11’deki “Şirketimizde iş süreçlerini sürekli gözden geçiririz, gereksiz
gördüğümüz işleri elimine ederiz.”ifadeye 8 kişi, toplamda %6,7’lik bir oranla
kesinlikle katılmazken, 9 kişi %7,6’lık bir oranla “katılmıyorum” şeklinde cevap
vermiştir. Aynı ifadeye18 kişi %15,1’lik bir payla kısmen katılırken, 46 kişi %38,7’lik
bir oranla ile “katılıyorum” seçeneğini işaretlemiş olup, 38 kişi %31,9’luk bir oranla
“kesinlikle katılıyorum” cevabı vermiştir. % 70,6’lık bir oranla bu ifadenin “kesinlikle
katılıyorum” ve “katılıyorum” olarak işaretlendiği göz önünde bulundurulursa
uygulama yapılan işletmelerin değişim mühendisliği için sormuş olduğumuz iş
süreçlerinin gözden geçirilmesi ve gereksiz işlerin yok edilmesi konusunda çaba
gösterdikleri ortaya çıkmaktadır.
Tablo 11. “Şirketimizde iş süreçlerini sürekli gözden geçiririz, gereksiz
gördüğümüz işleri elimine ederiz.” ifadesinin frekansı
Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde
Kesinlikle Katılmıyorum 8 6,7 6,7 Katılmıyorum 9 7,6 14,3 Kısmen Katılıyorum 18 15,1 29,4 Katılıyorum 46 38,7 68,1
Değer Kesinlikle Katılıyorum 38 31,9 100,0 Toplam 119 100,0
Tablo 12’deki ifadeye 73 kişi, toplamda %61,3’lük bir oranla kesinlikle
katılmazken, 17 kişi %14,3’lik bir oranla “katılmıyorum” şeklinde cevap vermiştir.
Aynı ifadeye 16 kişi %13,4’lük bir payla kısmen katılırken, 5 kişi %%4,2’lik bir oranla
ile “katılıyorum” seçeneğini işaretlemiş olup, 8 kişi, toplamda %6,7’lik bir oranla
“kesinlikle katılıyorum” cevabı vermiştir. % 75,6’lık bir oranla bu ifadenin “kesinlikle
katılmıyorum” ve “katılmıyorum” olarak işaretlendiği, göz önünde bulundurulursa
uygulama yapılan işletmelerin yenilik yönetimi ile ilgili sormuş olduğumuz bu ifadeyle
tüm personel ve acentelerin yeni fikirlerini ( yöneticileriyle veya Ar-Ge vb.
departmanlarla) düzenli periyotlarla paylaştıklarını ve bu yenilik fikrinin şirket
tarafından desteklendiğini ortaya çıkarmaktadır.
109
Tablo 12. “Tüm personel ve acenteler yeni fikirlerini ( yöneticileriyle veya Ar-Ge
vb. departmanlarla) düzenli periyotlarla paylaşmamakta ve bu yenilik fikri hiçbir
zaman şirket tarafından desteklenmemektedir.” ifadesinin frekansı
Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde
Kesinlikle Katılmıyorum 73 61,3 61,3 Katılmıyorum 17 14,3 75,6 Kısmen Katılıyorum 16 13,4 89,1 Katılıyorum 5 4,2 93,3
Değer Kesinlikle Katılıyorum 8 6,7 100,0 Toplam 119 100,0
Tablo 13’deki ifadeye 4 kişi %3,4’lük bir oranla kesinlikle katılmazken, 8 kişi
%6,7’lik bir oranla “katılmıyorum” şeklinde cevap vermiştir. Aynı ifadeye 28 kişi
%23,5’lik bir payla kısmen katılırken, 45 kişi %37,8’lik bir oranla ile “katılıyorum”
seçeneğini işaretlemiş olup, 34 kişi %28,6’lık bir oranla “kesinlikle katılıyorum” cevabı
vermiştir. %66,4’lük bir oranla bu ifadenin “kesinlikle katılıyorum” ve “katılıyorum”
olarak işaretlendiği, uygulama yapılan işletmelerin dış kaynak kullanımı için sormuş
olduğumuz bu ifadeyle dış kaynak kullanımından yararlandıkları ortaya çıkmaktadır.
Tablo 13. “Yemek, personel taşıma, temizlik, hasar hizmetleri vb. hizmetleri
sağlayan kurumlardan uzman oldukları alanlarla ilgili hizmet alarak (dış kaynak
kullanımı) sigortacılık faaliyetlerine daha fazla yoğunlaştık.” ifadesinin frekansı
Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde Kesinlikle Katılmıyorum 4 3,4 3,4 Katılmıyorum 8 6,7 10,1 Kısmen Katılıyorum 28 23,5 33,6 Katılıyorum 45 37,8 71,4
Değer
Kesinlikle Katılıyorum 34 28,6 100,0 Toplam 119 100,0
110
4.6.3. Araştırma Kapsamındaki İşletmelerin Yeni Yönetim Tekniklerini
Kullanarak Rekabet Üstünlüğü Sağlama Etkileri
Anket yapılan işletmelerin yeni yönetim tekniklerini kullanarak rekabet
üstünlüğü sağlama etkileri aşağıdaki tablolarla birlikte yer almaktadır.
Tablo 14’e göre “Kalite yönetim sistemi uygulamaları sonucunda sektördeki
pazar payımız ve kârlılığımız artmıştır.” ifadesine 8 kişi toplamda %6,7’lik oranla
kesinlikle katılmazken, 2 kişi %1,7 oranla “katılmıyorum” şeklinde cevap vermiştir. 24
kişi %20,2’lik bir payla kısmen katılırken, 45 kişi %37,8’lik bir oranla ile
“katılıyorum” seçeneğini işaretlemiş olup, 40 kişi %33,6’lık bir oranla “kesinlikle
katılıyorum” cevabı vermiştir. % 71,4’lük bir oranla bu ifadenin “kesinlikle
katılıyorum” ve “katılıyorum” olarak işaretlendiği ve buna bağlı olarak kalite yönetim
sisteminin uygulamaları sonucunda sigorta sektöründe kârlılığı ve pazar payını artırdığı
görülmektedir.
Tablo 14. “Kalite yönetim sistemi uygulamaları sonucunda sektördeki pazar
payımız ve kârlılığımız artmıştır.” ifadesinin frekansı Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde
Kesinlikle Katılmıyorum 8 6,7 6,7 Katılmıyorum 2 1,7 8,4 Kısmen Katılıyorum 24 20,2 28,6 Katılıyorum 45 37,8 66,4
Değer
Kesinlikle Katılıyorum 40 33,6 100,0 Toplam 119 100,0
Tablo 15’de “Kalite yönetimi uygulamalarıyla birlikte poliçe üretim, satış,
hasar, satın alma ve benzeri süreçlerimizde iyileşme (hız kazanma, hatalı işlem
sayısında ve maliyetlerde azalma) kaydettik.” ifadesine 6 kişi, toplamda %5’lik bir
oranla kesinlikle katılmazken, 2 kişi %1,7 oranla “katılmıyorum” şeklinde cevap
vermiştir. Aynı ifadeye 14 kişi %11,8’lik bir payla kısmen katılırken, 52 kişi %43,7’lik
bir oranla ile “katılıyorum” seçeneğini işaretlemiş olup, 45 kişi, toplamda %37,8’lik bir
oranla “kesinlikle katılıyorum” cevabı vermiştir. % 71,5’lik bir oranla bu ifadenin
“kesinlikle katılıyorum” ve “katılıyorum” olarak işaretlendiği ve buna bağlı olarak
kalite yönetimi uygulamalarıyla birlikte poliçe üretim, satış, hasar, satın alma ve benzeri
süreçlerde iyileşme kaydedildiği görülmektedir.
111
Tablo 15. “Kalite yönetimi uygulamalarıyla birlikte poliçe üretim, satış, hasar,
satın alma ve benzeri süreçlerimizde iyileşme (hız kazanma, hatalı işlem sayısında
ve maliyetlerde azalma) kaydettik.” ifadesinin frekansı
Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde
Kesinlikle Katılmıyorum 6 5,0 5,0 Katılmıyorum 2 1,7 6,7 Kısmen Katılıyorum 14 11,8 18,5 Katılıyorum 52 43,7 62,2
Değer
Kesinlikle Katılıyorum 45 37,8 100,0 Toplam 119 100,0
Tablo 16’da “Kalite yönetim sistemi uygulamaları sonucunda şirketimizde
etkinlik ve verimlilik artışı sağlanmıştır.” ifadesine 5 kişi, toplamda %4,2’lik bir oranla
kesinlikle katılmazken, 4 kişi %3,4’lük bir oranla “katılmıyorum” şeklinde cevap
vermiştir. 19 kişi %16’lık bir payla kısmen katılırken, 50 kişi %42’lik bir oranla ile
“katılıyorum” seçeneğini işaretlemiş olup, 41 kişi, %34,5’luk bir oranla “kesinlikle
katılıyorum” cevabı vermiştir. %76,5’luk bir oranla bu ifadenin “kesinlikle katılıyorum”
ve “katılıyorum” olarak işaretlendiği ve buna bağlı olarak kalite yönetim sistemi
uygulamaları sonucunda işletmelerde etkinlik ve verimlilik artışı sağlanmıştır.
Tablo 16. “Kalite yönetim sistemi uygulamaları sonucunda şirketimizde etkinlik ve
verimlilik artışı sağlanmıştır.” ifadesinin frekansı
Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde Kesinlikle Katılmıyorum 5 4,2 4,2 Katılmıyorum 4 3,4 7,6 Kısmen Katılıyorum 19 16,0 23,5 Katılıyorum 50 42,0 65,5
Değer Kesinlikle Katılıyorum 41 34,5 100,0 Toplam 119 100,0
Tablo 17’de “Kalite yönetim sistemiyle acentelerden kaynaklanan
sorunlarımızda azalma olmamıştır.” ifadesine 49 kişi %41,2’lik bir oranla kesinlikle
katılmazken, 35 kişi %29,4’lük bir oranla “katılmıyorum” şeklinde cevap vermiştir. 22
kişi %18,5’luk bir payla kısmen katılırken, 7 kişi %5,9’luk bir oranla ile “katılıyorum”
seçeneğini işaretlemiş olup, 6 kişi %5’lik bir oranla “kesinlikle katılıyorum” cevabı
112
vermiştir. % 70,6’lık bir oranla “kesinlikle katılmıyorum” ve “katılmıyorum” olarak
işaretlendiği ve buna bağlı olarak toplam kalite yönetim sistemi uygulamaları sonucu
işletmelerin acentelerden kaynaklanan sorunlarında azalma olduğu görülmüştür.
Tablo 17. “Kalite yönetim sistemiyle acentelerden kaynaklanan sorunlarımızda
azalma olmamıştır.” ifadesinin frekansı
Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde Kesinlikle Katılmıyorum 49 41,2 41,2 Katılmıyorum 35 29,4 70,6 Kısmen Katılıyorum 22 18,5 89,1 Katılıyorum 7 5,9 95,0
Değer Kesinlikle Katılıyorum 6 5,0 100,0 Toplam 119 100,0
Tablo 18’de “Sektördeki en iyi işletmelerle kıyaslama yaparak müşteri
isteklerini karşılama konusunda en iyi seviyeye geldik, müşteri memnuniyeti sağladık.”
ifadesine 4 kişi, toplamda %3,4’lük bir oranla kesinlikle katılmazken, 14 kişi %11,8’lik
bir oranla “katılmıyorum” şeklinde cevap vermiştir. 21 kişi %17,6’lık bir payla kısmen
katılırken, 34 kişi %28,6’lık bir oranla ile “katılıyorum” seçeneğini işaretlemiş olup, 46
kişi, toplamda %38,7’lik bir oranla “kesinlikle katılıyorum” cevabı vermiştir. %
67,3’lük bir oranla bu ifadenin “kesinlikle katılıyorum” ve “katılıyorum” olarak
işaretlendiği ve buna bağlı olarak uygulama yapılan işletmelerin kıyaslama yaparak
müşteri isteklerini karşılama konusunda iyi bir seviyeye geldikleri, müşteri
memnuniyeti sağladıkları ortaya çıkmaktadır.
Tablo 18. “Sektördeki en iyi işletmelerle kıyaslama yaparak müşteri isteklerini
karşılama konusunda en iyi seviyeye geldik, müşteri memnuniyeti sağladık.”
ifadesinin frekansı
Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde Kesinlikle Katılmıyorum 4 3,4 3,4 Katılmıyorum 14 11,8 15,1 Kısmen Katılıyorum 21 17,6 32,8 Katılıyorum 34 28,6 61,3
Değer
Kesinlikle Katılıyorum 46 38,7 100,0 Toplam 119 100,0
113
Tablo 19’da “Sektördeki veya sektör dışındaki en iyi işletmelerin iş
süreçlerini, ürünlerini kıyaslayarak organizasyon etkinliğimizde, verimliliğimizde ve
performansımızda artış sağladık.”ifadesine 6 kişi, toplamda %5’lik bir oranla kesinlikle
katılmazken, 9 kişi %7,6’lık bir oranla “katılmıyorum” şeklinde cevap vermiştir. Aynı
ifadeye 21 kişi %17,6’lık bir payla kısmen katılırken, 40 kişi %33,6’lık bir oranla ile
“katılıyorum” seçeneğini işaretlemiş olup, 43 kişi, toplamda %36,1’lik bir oranla
“kesinlikle katılıyorum” cevabı vermiştir. % 69,7’lik bir oranla bu ifadenin “kesinlikle
katılıyorum” ve “katılıyorum” olarak işaretlendiği ve buna bağlı olarak uygulama
yapılan işletmelerin kıyaslama yaparak organizasyon etkinliğinde, verimliliğinde ve
performansında artış sağladıkları ortaya çıkmaktadır.
Tablo 19. “Sektördeki veya sektör dışındaki en iyi işletmelerin iş süreçlerini,
ürünlerini kıyaslayarak organizasyon etkinliğimizde, verimliliğimizde ve
performansımızda artış sağladık.” ifadesinin frekansı
Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde
Kesinlikle Katılmıyorum 6 5,0 5,0 Katılmıyorum 9 7,6 12,6 Kısmen Katılıyorum 21 17,6 30,3 Katılıyorum 40 33,6 63,9
Değer
Kesinlikle Katılıyorum 43 36,1 100,0 Toplam 119 100,0
Tablo 20’deki ifadeye 4 kişi, toplamda %3,4’lük bir oranla kesinlikle
katılmazken, 9 kişi %7,6’lık bir oranla “katılmıyorum” şeklinde cevap vermiştir. 31 kişi
%26,1 lik bir payla kısmen katılırken, 35 kişi %29,4 bir oranla ile “katılıyorum”
seçeneğini işaretlemiş olup, 40 kişi %33,6’lık bir oranla “kesinlikle katılıyorum” cevabı
vermiştir. % 63’lük bir oranla bu ifadenin “kesinlikle katılıyorum” ve “katılıyorum”
olarak işaretlendiği, %26,1 ‘lik kesimin de kısmen katıldığı göz önünde bulundurulursa
işletmelerin kıyaslama yaparak maliyetlerinde azalış sağladıkları söylenebilir.
114
Tablo 20. “Sektördeki veya sektör dışındaki en iyi şirketlerle kıyaslama yaparak
maliyetlerimizde azalış sağladık.” ifadesinin frekansı
Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde Kesinlikle Katılmıyorum 4 3,4 3,4 Katılmıyorum 9 7,6 10,9 Kısmen Katılıyorum 31 26,1 37,0 Katılıyorum 35 29,4 66,4
Değer
Kesinlikle Katılıyorum 40 33,6 100,0 Toplam 119 100,0
Tablo 21’deki “Sektördeki veya sektör dışındaki en iyi şirketlerle kıyaslama
yaparak kârlılığımızda artış sağladık.”ifadesine 4 kişi, toplamda %3,4’lük bir oranla
kesinlikle katılmazken, 11 kişi %9,2’lik bir oranla “katılmıyorum” şeklinde cevap
vermiştir. Aynı ifadeye 29 kişi %24,4 lük bir payla kısmen katılırken, 48 kişi %40,3 bir
oranla ile “katılıyorum” seçeneğini işaretlemiş olup, 27 kişi, toplamda %22,7’lik bir
oranla “kesinlikle katılıyorum” cevabı vermiştir. % 63’lük bir oranla bu ifadenin
“kesinlikle katılıyorum” ve “katılıyorum” olarak işaretlendiği, %24,4 ‘lük kesimin de
kısmen katıldığı göz önünde bulundurulursa uygulama yapılan işletmelerin kıyaslama
yaparak kârlılığında artış sağladıkları ortaya çıkmaktadır.
Tablo 21. “Sektördeki veya sektör dışındaki en iyi şirketlerle kıyaslama yaparak
kârlılığımızda artış sağladık.” ifadesinin frekansı
Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde Kesinlikle Katılmıyorum 4 3,4 3,4 Katılmıyorum 11 9,2 12,6 Kısmen Katılıyorum 29 24,4 37,0 Katılıyorum 48 40,3 77,3
Değer Kesinlikle Katılıyorum 27 22,7 100,0 Toplam 119 100,0
Tablo 22’deki “Şirketimizde iş süreçlerimizi yenileyerek müşterilere hemen
cevap verebilme ve iş çözümleme süresini azalttık, zamandan tasarruf ettik.”ifadesine 6
kişi, toplamda %5’lik bir oranla kesinlikle katılmazken, 9 kişi %7,6’lık bir oranla
“katılmıyorum” şeklinde cevap vermiştir. Aynı ifadeye12 kişi %10,1’lik bir payla
kısmen katılırken, 52 kişi %43,7’lik bir oranla ile “katılıyorum” seçeneğini işaretlemiş
115
olup, 40 kişi, toplamda %33,6’lık bir oranla “kesinlikle katılıyorum” cevabı vermiştir.
% 77,3’lük bir oranla bu ifadenin “kesinlikle katılıyorum” ve “katılıyorum” olarak
işaretlendiği göz önünde bulundurulursa uygulama yapılan işletmelerin değişim
mühendisliği için sormuş olduğumuz bu ifadeyle iş süreçlerini yenileyerek müşterilere
hemen cevap verebilme ve iş çözümleme sürelerini azalttıkları ve zamandan tasarruf
ettikleri ortaya çıkmaktadır.
Tablo 22. “Şirketimizde iş süreçlerimizi yenileyerek müşterilere hemen cevap
verebilme ve iş çözümleme süresini azalttık, zamandan tasarruf ettik.” ifadesinin
frekansı
Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde
Kesinlikle Katılmıyorum 6 5,0 5,0 Katılmıyorum 9 7,6 12,6 Kısmen Katılıyorum 12 10,1 22,7 Katılıyorum 52 43,7 66,4
Değer
Kesinlikle Katılıyorum 40 33,6 100,0 Toplam 119 100,0
Tablo 23’de “Şirketimizde gereksiz işleri elimine ettiğimizden dolayı
maliyetlerimizde azalış sağladık.”ifadesine 5 kişi, toplamda %4,2’lik bir oranla
kesinlikle katılmazken, 16 kişi %13,4’lük bir oranla “katılmıyorum” şeklinde cevap
vermiştir. Aynı ifadeye19 kişi %16’lık bir payla kısmen katılırken, 26 kişi %21,8’lik
bir oranla ile “katılıyorum” seçeneğini işaretlemiş olup, 53 kişi, toplamda %44,5’lik bir
oranla “kesinlikle katılıyorum” cevabı vermiştir. % 66,3’lük bir oranla bu ifadenin
“kesinlikle katılıyorum” ve “katılıyorum” olarak işaretlendiği göz önünde
bulundurulursa uygulama yapılan işletmelerin değişim mühendisliği için sormuş
olduğumuz bu ifadeyle maliyetlerinde azalış sağladıkları ortaya çıkmaktadır.
116
Tablo 23. “Şirketimizde gereksiz işleri elimine ettiğimizden dolayı
maliyetlerimizde azalış sağladık.” ifadesinin frekansı
Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde
Kesinlikle Katılmıyorum 5 4,2 4,2 Katılmıyorum 16 13,4 17,6 Kısmen Katılıyorum 19 16,0 33,6 Katılıyorum 26 21,8 55,5
Değer
Kesinlikle Katılıyorum 53 44,5 100,0 Toplam 119 100,0
Tablo 24’deki “Şirketimizde gereksiz işleri elimine ettiğimizden ve iş
süreçlerini yenilediğimizden dolayı pazar payımızı ve kârımızı artırdık.”ifadesine 6 kişi,
toplamda %5’lik bir oranla kesinlikle katılmazken, 18 kişi %15,1’lik bir oranla
“katılmıyorum” şeklinde cevap vermiştir. Aynı ifadeye 28 kişi %23,5’lik bir payla
kısmen katılırken, 23 kişi %19,3’lük bir oranla ile “katılıyorum” seçeneğini işaretlemiş
olup, 44 kişi, toplamda %37’lik bir oranla “kesinlikle katılıyorum” cevabı vermiştir. %
56,3’lük bir oranla bu ifadenin “kesinlikle katılıyorum” ve “katılıyorum” olarak
işaretlendiği, kısmen katılanlarında %23,5’u kapsadığı göz önünde bulundurulursa
uygulama yapılan işletmelerin değişim mühendisliği için sormuş olduğumuz bu ifadeyle
pazar paylarının ve kârlarının artırdıkları ortaya çıkmaktadır.
Tablo 24. “Şirketimizde gereksiz işleri elimine ettiğimizden ve iş süreçlerini
yenilediğimizden dolayı pazar payımızı ve kârımızı artırdık.” ifadesinin frekansı
Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde
Kesinlikle Katılmıyorum 6 5,0 5,0 Katılmıyorum 18 15,1 20,2 Kısmen Katılıyorum 28 23,5 43,7 Katılıyorum 23 19,3 63,0
Değer Kesinlikle Katılıyorum 44 37,0 100,0 Toplam 119 100,0
Tablo 25’deki ifadeye 12 kişi %10,1’lik bir oranla kesinlikle katılmazken, 5
kişi %4,2’lik bir oranla “katılmıyorum” şeklinde cevap vermiştir. 14 kişi %11,8’lik bir
payla kısmen katılırken, 52 kişi %43,7’lük bir oranla ile “katılıyorum” seçeneğini
işaretlemiş olup, 36 kişi %30,3’lük bir oranla “kesinlikle katılıyorum” cevabı vermiştir.
117
% 74’lük bir oranla bu ifadenin “kesinlikle katılıyorum” ve “katılıyorum” olarak
işaretlendiği, uygulama yapılan işletmelerin yenilik yönetimi için sormuş olduğumuz bu
ifadeyle yeni bir hizmet veya ürün oluşturduklarını ve markalaştıklarını görüyoruz.
Tablo 25. “Müşterilere (daha önce var olmayan örn. kaskometre, iyi sürücü vb.)
yeni bir hizmet veya yeni bir ürün sunduk ve sektörde markalaştık.” ifadesinin
frekansı
Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde Kesinlikle Katılmıyorum 12 10,1 10,1 Katılmıyorum 5 4,2 14,3 Kısmen Katılıyorum 14 11,8 26,1 Katılıyorum 52 43,7 69,7
Değer Kesinlikle Katılıyorum 36 30,3 100,0 Toplam 119 100,0
Tablo 26’daki ifadeye 6 kişi, toplamda %5’lik bir oranla kesinlikle
katılmazken, 11 kişi %9,2’lik bir oranla “katılmıyorum” şeklinde cevap vermiştir. Aynı
ifadeye 19 kişi %16’lik bir payla kısmen katılırken, 31 kişi %26,1’lik bir oranla ile
“katılıyorum” seçeneğini işaretlemiş olup, 52 kişi, toplamda %43,7’lik bir oranla
“kesinlikle katılıyorum” cevabı vermiştir. % 69,8’lik bir oranla bu ifadenin “kesinlikle
katılıyorum” ve “katılıyorum” olarak işaretlendiği, uygulama yapılan işletmelerin
yenilik yönetimi için sormuş olduğumuz bu ifadeyle yeni bir hizmet veya ürünleriyle
kârlılıklarında artış olduğunu görüyoruz.
Tablo 26. “Oluşturduğumuz yenilikle (ürün, hizmet) birlikte kârlılığımızda artış
sağladık.” ifadesinin frekansı
Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde Kesinlikle Katılmıyorum 6 5,0 5,0 Katılmıyorum 11 9,2 14,3 Kısmen Katılıyorum 19 16,0 30,3 Katılıyorum 31 26,1 56,3 Kesinlikle Katılıyorum 52 43,7 100,0
Değer
Toplam 119 100,0
Tablo 27’deki ifadeye 10 kişi %8,4’lük bir oranla kesinlikle katılmazken, 15
kişi %12,6’lık bir oranla “katılmıyorum” şeklinde cevap vermiştir. Aynı ifadeye 18 kişi
118
%15,1’lik bir payla kısmen katılırken, 47 kişi %39,5’lik bir oranla ile “katılıyorum”
seçeneğini işaretlemiş olup, 29 kişi %24,4’lük bir oranla “kesinlikle katılıyorum” cevabı
vermiştir. % 63,9’luk bir oranla bu ifadenin “kesinlikle katılıyorum” ve “katılıyorum”
olarak işaretlendiği, uygulama yapılan işletmelerin yenilik yönetimi için sormuş
olduğumuz bu ifadeyle maliyetlerinde azalış sağladıklarını görüyoruz.
Tablo 27. “Oluşturduğumuz yenilikle (ürün, hizmet) birlikte maliyetlerimizde
azalış sağladık.” ifadesinin frekansı
Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde
Kesinlikle Katılmıyorum 10 8,4 8,4 Katılmıyorum 15 12,6 21,0 Kısmen Katılıyorum 18 15,1 36,1 Katılıyorum 47 39,5 75,6
Değer
Kesinlikle Katılıyorum 29 24,4 100,0 Toplam 119 100,0
Tablo 28’deki ifadeye 5 kişi %4,2’lik bir oranla kesinlikle katılmazken, 12 kişi
%10,1’lik bir oranla “katılmıyorum” şeklinde cevap vermiştir. Aynı ifadeye 16 kişi
%13,4’lük bir payla kısmen katılırken, 35 kişi %29,4’lük bir oranla ile “katılıyorum”
seçeneğini işaretlemiş olup, 51 kişi %42,9’luk bir oranla “kesinlikle katılıyorum” cevabı
vermiştir. %72,3’lük bir oranla bu ifadenin “kesinlikle katılıyorum” ve “katılıyorum”
olarak işaretlendiği, uygulama yapılan işletmelerin yenilik yönetimi için sormuş
olduğumuz bu ifadeyle müşteri sayısında ve memnuniyetinde artış ortaya çıkmaktadır.
Tablo 28. “Oluşturduğumuz yenilikle birlikte müşteri sayımızda ve müşteri
memnuniyetinde artış sağladık.” ifadesinin frekansı
Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde Kesinlikle Katılmıyorum 5 4,2 4,2 Katılmıyorum 12 10,1 14,3 Kısmen Katılıyorum 16 13,4 27,7 Katılıyorum 35 29,4 57,1
Değer
Kesinlikle Katılıyorum 51 42,9 100,0 Toplam 119 100,0
119
Tablo 29’daki ifadeye 3 kişi %2,5’luk bir oranla kesinlikle katılmazken, 8 kişi
%6,7’lik bir oranla “katılmıyorum” şeklinde cevap vermiştir. 31 kişi %26,1’lik bir payla
kısmen katılırken, 32 kişi %26,9’luk bir oranla ile “katılıyorum” seçeneğini işaretlemiş
olup, 45 kişi %37,8’lik bir oranla “kesinlikle katılıyorum” cevabı vermiştir. %64,7’lük
bir oranla bu ifadenin “kesinlikle katılıyorum” ve “katılıyorum” olarak işaretlendiği,
uygulama yapılan işletmelerin dış kaynak kullanımı için sormuş olduğumuz bu ifadeyle
dış kaynak kullanımıyla verimlilik ve etkinlik artışı sağladıkları ortaya çıkmaktadır.
Tablo 29. “Dış kaynak kullanımı ile verimlilik ve etkinlik artışı sağladık.”
ifadesinin frekansı
Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde Kesinlikle Katılmıyorum 3 2,5 2,5 Katılmıyorum 8 6,7 9,2 Kısmen Katılıyorum 31 26,1 35,3 Katılıyorum 32 26,9 62,2
Değer Kesinlikle Katılıyorum 45 37,8 100,0 Toplam 119 100,0
Tablo 30’daki ifadeye 3 kişi %2,5’luk bir oranla kesinlikle katılmazken, 13
kişi %10,9’luk bir oranla “katılmıyorum” şeklinde cevap vermiştir. 26 kişi %21,8’lik bir
payla kısmen katılırken, 28 kişi %23,5’lik bir oranla ile “katılıyorum” seçeneğini
işaretlemiş olup, 49 kişi %41,2’lik bir oranla “kesinlikle katılıyorum” cevabı vermiştir.
%64,7’lük bir oranla bu ifadenin “kesinlikle katılıyorum” ve “katılıyorum” olarak
işaretlendiği, dolayısıyla uygulama yapılan işletmelerin dış kaynak kullanımıyla
zamandan tasarruf ettikleri ortaya çıkmaktadır.
Tablo 30. “Dış kaynak kullanımı ile zamandan tasarruf ettik, sigortacılık
faaliyetlerinde hız kazandık.” ifadesinin frekansı
Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde Kesinlikle Katılmıyorum 3 2,5 2,5 Katılmıyorum 13 10,9 13,4 Kısmen Katılıyorum 26 21,8 35,3 Katılıyorum 28 23,5 58,8
Değer
Kesinlikle Katılıyorum 49 41,2 100,0 Toplam 119 100,0
120
Tablo 31’deki ifadeye 5 kişi %4,2’lik bir oranla kesinlikle katılmazken, 13 kişi
%10,9 bir oranla “katılmıyorum” şeklinde cevap vermiştir. 25 kişi %21’lik bir payla
kısmen katılırken, 33 kişi %27,7’lik bir oranla ile “katılıyorum” seçeneğini işaretlemiş
olup, 43 kişi %36,1’lik bir oranla “kesinlikle katılıyorum” cevabı vermiştir. %63,8’lik
bir oranla bu ifadenin “kesinlikle katılıyorum” ve “katılıyorum” olarak işaretlendiği,
uygulama yapılan işletmelerin dış kaynak kullanımı için sormuş olduğumuz bu ifadeyle
dış kaynak kullanımıyla kâr artışı sağladıkları ortaya çıkmaktadır.
Tablo 31. “Dış kaynak kullanımı ile kârımızda artış sağlandı.” ifadesinin frekansı
Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde
Kesinlikle Katılmıyorum 5 4,2 4,2 Katılmıyorum 13 10,9 15,1 Kısmen Katılıyorum 25 21,0 36,1 Katılıyorum 33 27,7 63,9
Değer Kesinlikle Katılıyorum 43 36,1 100,0 Toplam 119 100,0
Tablo 32’deki ifadeye 6 kişi %5’luk bir oranla kesinlikle katılmazken, 7 kişi
%5,9’luk bir oranla “katılmıyorum” şeklinde cevap vermiştir. Aynı ifadeye 36 kişi
%30,3’lük bir payla kısmen katılırken, 27 kişi %22,7’lik bir oranla ile “katılıyorum”
seçeneğini işaretlemiş olup, 43 kişi %36,1’lik bir oranla “kesinlikle katılıyorum” cevabı
vermiştir. %58,8’lik bir oranla bu ifadenin “kesinlikle katılıyorum” ve “katılıyorum”
olarak işaretlendiği ve %30,3 oranında kısmen katılanlar göz önünde bulundurulursa
uygulama yapılan işletmelerin dış kaynak kullanımı için sormuş olduğumuz bu ifadeyle
dış kaynak kullanımıyla maliyetlerinde azalış sağladıkları ortaya çıkmaktadır.
Tablo 32. “Dış kaynak kullanımı ile maliyetlerde azalma sağladık.” ifadesinin
frekansı
Frekans Yüzde Kümülatif Yüzde Kesinlikle Katılmıyorum 6 5,0 5,0 Katılmıyorum 7 5,9 10,9 Kısmen Katılıyorum 36 30,3 41,2 Katılıyorum 27 22,7 63,9 Kesinlikle Katılıyorum 43 36,1 100,0
Değer
Toplam 119 100,0
121
İşletmelerde Dış Kaynak Kullanımı
Güvenlik; 53; 7%
Temizlik; 60; 8%
Yemek; 57; 8%
Personel Taşımacılığı; 110;
14%
İnsan Kaynakları; 54; 7%
Muhasebe-Finansman; 58; 8%
Bilgi-İşlem; 90; 12%
Pazarlama - Satış; 5; 1%
Reklam / Halkla İlişkiler; 68; 9%
Çağrı Merkezi; 9; 1%
Denetim; 84; 11%
Hasar Hizmetleri (Assistance, çilingir, ambulans vb.); 111;
14%
Şekil 12. Anket Yapılan İşletmelerde Dış Kaynak Kullanım Oranları
Şekil 12’ye göre hasar hizmetleri ve personel taşımacılığı %14’er payla en çok
kullanılan dış kaynak olup, bilgi işlem %12’lik payla ikinci, denetim %11’lik payla
üçüncü, reklam/halkla ilişkiler %9’luk payla dördüncü, muhasebe finansman, temizlik,
yemek %8 ‘er payla beşinci insan kaynakları %7’lik bir payla altıncı, pazarlama ve
çağrı merkezi %1’lik payla sonuncu en çok kullanılan dış kaynaktır.
Tablo 33’de Kalite gelişimi ile pazar payı ve kârlılık artırma arasında anlamlı
bir ilişki vardır. (p<0,01) Değişkenler arasında doğru yönlü (pozitif) çok kuvvetli bir
ilişki (korelasyon) vardır. (r=0,872) Kalite gelişimi ile pazar payı ve kârlılık
artırılmaktadır.
Kalite gelişimi ile hız kazanma, hatalı işlem sayısında ve maliyetlerde azalma
arasında anlamlı bir ilişki vardır. (p<0,01) Değişkenler arasında doğru yönlü (pozitif)
kuvvetli bir ilişki (korelasyon) vardır. (r=0,743) Kalite gelişimi ile hız kazanma, hatalı
işlem sayısında ve maliyetlerde azalma sağlanmaktadır.
Kalite gelişimi sonucu etkinlik ve verimlilik artışı sağlanır. Araştırma
yaptığımız işletmelerde de kalite gelişimi ile işletmede sağlanan etkinlik ve verimlilik
122
artışı arasında anlamlı bir ilişki vardır. (p<0,01) Değişkenler arasında doğru yönlü
(pozitif) kuvvetli bir ilişki (korelasyon) vardır. (r=0,806). Buna göre organizasyonlarda
geliştirilen kalite ile etkinlik ve verimlilik artışı sağlanmaktadır.
Tablo 33. Toplam Kalite Yönetiminin Rekabet Üstünlüğü Sağlama İlişkisi
Kalite yönetim sistemiyle kalitemizi geliştirdiğimiz
için müşteri sayımızda artış sağlanmıştır.
Kalite yönetim sistemi uygulamaları sonucunda sektördeki pazar payımız ve kârlılığımız artmıştır.
Pearson Correlation ,872(**)
Sig. (2-tailed) ,000 N 119 Kalite yönetimi uygulamalarıyla birlikte poliçe üretim, satış, hasar, satın alma ve benzeri süreçlerimizde iyileşme (hız kazanma, hatalı işlem sayısında ve maliyetlerde azalma) kaydettik.
Pearson Correlation
,743(**)
Sig. (2-tailed) ,000 N 119 Kalite yönetim sistemi uygulamaları sonucunda şirketimizde etkinlik ve verimlilik artışı sağlanmıştır.
Pearson Correlation ,806(**)
Sig. (2-tailed) ,000 N 119 ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Tablo 34’de Deming’in kalite zinciri reaksiyonuna göre kalite gelişimi sonucu
etkinlik ve verimlilik artışı sağlanır. Araştırma yaptığımız işletmelerde de kalite gelişimi
ile işletmede sağlanan etkinlik ve verimlilik artışı arasında anlamlı bir ilişki vardır.
(p<0,01) Değişkenler arasında doğru yönlü (pozitif) kuvvetli bir ilişki (korelasyon)
vardır. (r=0,806). Buna göre organizasyonlarda geliştirilen kalite ile etkinlik ve
verimlilik artışı sağlanmaktadır.
123
Tablo 34. Kalite Gelişimi ve Etkinlik - Verimlilik Artırımı İlişkisi
Kalite yönetim sistemiyle kalitemizi geliştirdiğimiz için müşteri sayımızda artış sağlanmıştır.
Kalite yönetim sistemi uygulamaları sonucunda şirketimizde etkinlik ve verimlilik artışı sağlanmıştır.
Pearson Correlation
,806(**)
Sig. (2-tailed) ,000 N 119 ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Tablo 35’de Deming’in kalite zincirine göre işletmelerde uygulanan etkinlik ve
verimlilik artışı maliyetlerde azalma sağlayacağından yola çıkarak anket yapılan
işletmelerde de yapılan analiz sonucu etkinlik ve verimlilik artışı ile maliyetlerde
azalma sağlanması arasında anlamlı bir ilişki vardır. (p<0,01) Değişkenler arasında
doğru yönlü (pozitif) çok kuvvetli bir ilişki (korelasyon) vardır. (r=0,887). Buna göre
organizasyonlarda kalite yönetimiyle beraber oluşturulan etkinlik ve verimlilik artışı ile
hız kazanma ve maliyetlerde azalma sağlanmaktadır.
Tablo 35. Toplam Kalite Yönetiminin Etkinlik ve Verimlilik Artırımı ve
Maliyetlerde Azalma İlişkisi
Kalite yönetim sistemi uygulamaları sonucunda şirketimizde etkinlik ve verimlilik artışı sağlanmıştır.
Kalite yönetimi uygulamalarıyla birlikte poliçe üretim, satış, hasar, satın alma ve benzeri süreçlerimizde iyileşme (hız kazanma, hatalı işlem sayısında ve maliyetlerde azalma) kaydettik.
Pearson Correlation
,887(**)
Sig. (2-tailed) ,000 N 119 ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Tablo 36’da yine Deming’in kalite zincirinde yer alan maliyetlerdeki azalma
piyasa payını artıracağı görüşü araştırma yaptığımız işletmelerde de görülmektedir.
Kalite yönetimiyle hız kazanılması ve maliyetlerde azalma sağlanmasıyla pazar payının
ve kârlılığın artması arasında anlamlı bir ilişki vardır. (p<0,01) Değişkenler arasında
124
doğru yönlü (pozitif) kuvvetli bir ilişki (korelasyon) vardır.(r=0,816).Kalite yönetimiyle
sağlanan maliyet azaltılması ile pazar payının ve kârlılığın artacağından söz edebiliriz.
Tablo 36. Toplam Kalite Yönetimi ile Maliyetlerde Azalma ve Pazar Payının
Artması İlişkisi
Kalite yönetimi uygulamalarıyla birlikte poliçe üretim, satış, hasar, satın alma ve benzeri süreçlerimizde iyileşme (hız kazanma, hatalı işlem sayısında ve maliyetlerde azalma) kaydettik.
Kalite yönetim sistemi uygulamaları sonucunda sektördeki pazar payımız ve kârlılığımız artmıştır.
Pearson Correlation
,816(**)
Sig. (2-tailed) ,000 N 119 ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Tablo 37’deki verilere göre işletmelerin sektördeki veya sektör dışı en iyi
işletmelerle iş süreçlerini, ürünlerini ve ne yaptıklarını her zaman takip etmesi ve kendi
işletmelerindeki iş süreçleriyle ve ürünleriyle kıyaslamasıyla müşteri memnuniyeti
sağlaması arasında anlamlı bir ilişki vardır. (p<0,01). Değişkenler arasında doğru yönlü
(pozitif) kuvvetli bir ilişki (korelasyon) vardır. (r=0,675). İşletmeler sektördeki veya
sektör dışı en iyi işletmelerle iş süreçlerini, ürünlerini ve ne yaptıklarını her zaman
takip etmesi ve kendi işletmelerindeki iş süreçleriyle ve ürünleriyle kıyaslayarak
müşteri memnuniyeti sağlamaktadır. İşletmelerin sektördeki veya sektör dışı en iyi
işletmelerle iş süreçlerini, ürünlerini ve ne yaptıklarını her zaman takip etmesi ve kendi
işletmelerindeki iş süreçleriyle ve ürünleriyle kıyaslamasıyla organizasyon etkinliğinde,
verimliliğinde ve performans artışı arasında anlamlı bir ilişki vardır. (p<0,01).
Değişkenler arasında doğru yönlü (pozitif) kuvvetli bir ilişki (korelasyon) vardır.
(r=0,692). İşletmeler kıyaslama yaparak organizasyon etkinliğinde, verimliliğinde ve
performansında artış sağlamaktadır. İşletmelerin sektördeki veya sektör dışı en iyi
işletmelerle iş süreçlerini, ürünlerini ve ne yaptıklarını her zaman takip etmesi ve kendi
işletmelerindeki iş süreçleriyle ve ürünleriyle kıyaslamasıyla maliyetlerinde azalış
sağlaması arasında anlamlı bir ilişki vardır. (p<0,01). Değişkenler arasında doğru yönlü
125
(pozitif) orta kuvvetli bir ilişki (korelasyon) vardır. (r=0,633). İşletmeler kıyaslama
yaparak maliyet azalışı sağlamaktadır. İşletmelerin sektördeki veya sektör dışı en iyi
işletmelerle iş süreçlerini, ürünlerini ve ne yaptıklarını her zaman takip etmesi ve kendi
işletmelerindeki iş süreçleriyle ve ürünleriyle kıyaslamasıyla kârlılığında artış sağlaması
arasında anlamlı bir ilişki vardır. (p<0,01). Değişkenler arasında doğru yönlü (pozitif)
orta kuvvetli bir ilişki (korelasyon) vardır. (r=0,592).
Tablo 37. Kıyaslamanın Rekabet Üstünlüğü Sağlama İlişkisi
Sektördeki veya sektör dışı en iyi işletmelerin iş süreçlerini, ürünlerini ve ne yaptıklarını her zaman takip ederiz ve kendi işletmemizdeki iş süreçleri ve ürünlerimizle kıyaslarız.
Sektördeki en iyi işletmelerle kıyaslama yaparak müşteri isteklerini karşılama konusunda en iyi seviyeye geldik, müşteri memnuniyeti sağladık.
Pearson Correlation
,675(**)
Sig. (2-tailed) ,000 N 119
Sektördeki veya sektör dışındaki en iyi işletmelerin iş süreçlerini, ürünlerini kıyaslayarak organizasyon etkinliğimizde, verimliliğimizde ve performansımızda artış sağladık.
Pearson Correlation
,692(**)
Sig. (2-taed) ,000 N 119
Sektördeki veya sektör dışındaki en iyi şirketlerle kıyaslama yaparak maliyetlerimizde azalış sağladık
Pearson Correlation
,633(**)
Sig. (2-tailed) ,000 N 119
Sektördeki veya sektör dışındaki en iyi şirketlerle kıyaslama yaparak kârlılığımızda artış sağladık.
Pearson Correlation
,592(**)
Sig. (2-tailed) ,000 N 119 ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Tablo 38’deki verilere göre işletmelerin iş süreçlerini gözden geçirmesi
gereksiz işleri yok etmesiyle müşterilere hemen cevap verebilme ve iş çözümleme
sürelerini azaltması ve zamandan tasarruf etmesi arasında anlamlı bir ilişki vardır.
126
(p<0,01). Değişkenler arasında doğru yönlü (pozitif) kuvvetli bir ilişki (korelasyon)
vardır. (r=0,755). İşletmeler iş süreçlerini gözden geçirmesi gereksiz işleri yok ederek
müşterilere hemen cevap verebilme ve iş çözümleme sürelerini azaltmakta ve zamandan
tasarruf etmektedirler. İşletmelerin iş süreçlerini gözden geçirmesi gereksiz işleri yok
etmesiyle ile maliyetlerinde azalış sağlaması arasında anlamlı bir ilişki vardır. (p<0,01).
Değişkenler arasında doğru yönlü (pozitif) kuvvetli bir ilişki (korelasyon) vardır.
(r=0,706). İşletmeler iş süreçlerini gözden geçirmesi gereksiz işleri yok etmesiyle ile
maliyetlerinde azalış sağlamaktadırlar. İşletmelerin iş süreçlerini gözden geçirmesi
gereksiz işleri yok etmesiyle pazar payında ve kârında artış sağlaması arasında anlamlı
bir ilişki vardır. (p<0,01). Değişkenler arasında doğru yönlü (pozitif) orta kuvvetli bir
ilişki (korelasyon) vardır. (r=0,551). . İşletmelerin iş süreçlerini gözden geçirmesi
gereksiz işleri yok etmesiyle pazar payında ve kârında artış sağlamaktadırlar.
Tablo 38. Değişim Mühendisliğinin Rekabet Üstünlüğü Sağlama İlişkisi
Şirketimizde iş süreçlerini sürekli gözden geçiririz, gereksiz gördüğümüz işleri elimine ederiz.
Şirketimizde iş süreçlerimizi yenileyerek müşterilere hemen cevap verebilme ve iş çözümleme süresini azalttık, zamandan tasarruf ettik.
Pearson Correlation
,755(**)
Sig. (2-tailed) ,000
N 119 Şirketimizde gereksiz işleri elimine ettiğimizden dolayı maliyetlerimizde azalış sağladık.
Pearson Correlation
,706(**)
Sig. (2-tailed) ,000 N 119
Şirketimizde gereksiz işleri elimine ettiğimizden ve iş süreçlerini yenilediğimizden dolayı pazar payımızı ve kârımızı artırdık.
Pearson Correlation
,551(**)
Sig. (2-tailed) ,000 N 119 ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Tablo 39’daki verilere göre işletmenin yeni bir ürün sunması ile oluşturulan bu
yenilikle maliyetlerinde azalış sağlaması arasında anlamlı bir ilişki vardır. (p<0,01).
127
Değişkenler arasında doğru yönlü (pozitif) kuvvetli bir ilişki (korelasyon) vardır.
(r=0,658). İşletme yeni bir ürün sundukça bu yeni ürünle beraber maliyetlerinde azalış
sağlamaktadır. İşletmenin yeni bir ürün sunması ile kârlılığında artış sağlaması arasında
anlamlı bir ilişki vardır. (p<0,01). Değişkenler arasında doğru yönlü (pozitif) kuvvetli
bir ilişki (korelasyon) vardır. (r=0,770). İşletme yeni bir ürün veya hizmet sundukça bu
yenilikle beraber kârlılığında artış sağlamaktadır. İşletmenin yeni bir ürün sunması ile
müşteri sayısında ve memnuniyetinde artış sağlaması arasında anlamlı bir ilişki vardır.
(p<0,01). Değişkenler arasında doğru yönlü (pozitif) kuvvetli bir ilişki (korelasyon)
vardır. (r=0,710).
Tablo 39. Yenilik Yönetiminin Rekabet Üstünlüğü Sağlama İlişkisi
Müşterilere (daha önce var olmayan örn. kaskometre, iyi sürücü vb.) yeni bir hizmet veya yeni bir ürün sunduk ve sektörde markalaştık.
Oluşturduğumuz yenilikle (ürün, hizmet) birlikte maliyetlerimizde azalış sağladık.
Pearson Correlation
,658(**)
Sig. (2-tailed) ,000 N 119
Oluşturduğumuz yenilikle (ürün, hizmet) birlikte kârlılığımızda artış sağladık.
Pearson Correlation
,770(**)
Sig. (2-tailed) ,000 N 119
Oluşturduğumuz yenilikle birlikte müşteri sayımızda ve müşteri memnuniyetinde artış sağladık.
Pearson Correlation
,710(**)
Sig. (2-tailed) ,000 N 119 ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Tablo 40’daki verilere göre işletmelerin yemek, personel taşıma, temizlik,
hasar hizmetleri vb. hizmetleri sağlayan kurumlardan uzman oldukları alanlarla ilgili
hizmet alarak (dış kaynak kullanımı) verimlilik ve etkinlik artışı sağlaması arasında
anlamlı bir ilişki vardır. (p<0,01). Değişkenler arasında doğru yönlü (pozitif) kuvvetli
bir ilişki (korelasyon) vardır. (r=0,654). İşletmelerin yemek, personel taşıma, temizlik,
hasar hizmetleri vb. hizmetleri sağlayan kurumlardan uzman oldukları alanlarla ilgili
hizmet alarak (dış kaynak kullanımı) verimlilik ve etkinlik artışı sağlamaktadırlar.
128
İşletmelerin yemek, personel taşıma, temizlik, hasar hizmetleri vb. hizmetleri sağlayan
kurumlardan uzman oldukları alanlarla ilgili hizmet alarak (dış kaynak kullanımı)
zamandan tasarruf etmeleri arasında anlamlı bir ilişki vardır. (p<0,01). Değişkenler
arasında doğru yönlü (pozitif) orta kuvvetli bir ilişki (korelasyon) vardır. (r=0,626).
İşletmeler; yemek, personel taşıma, temizlik, hasar hizmetleri vb. hizmetleri sağlayan
kurumlardan uzman oldukları alanlarla ilgili hizmet alarak (dış kaynak kullanımı)
zamandan tasarruf etmektedirler. İşletmelerin dış kaynak kullanarak kârlarında artış
sağlaması arasında anlamlı bir ilişki vardır. (p<0,01). Değişkenler arasında doğru yönlü
(pozitif) orta kuvvetli bir ilişki (korelasyon) vardır. (r=0,533). İşletmeler dış kaynak
kullanarak kârlarında artış sağlamaktadırlar. İşletmelerin dış kaynak kullanarak
maliyetlerinde azalma sağlaması arasında anlamlı bir ilişki vardır. (p<0,01).
Değişkenler arasında doğru yönlü (pozitif) kuvvetli bir ilişki (korelasyon) vardır.
(r=0,710). İşletmeler dış kaynak kullanarak maliyet azalışı sağlamaktadırlar.
Tablo 40. Dış Kaynak Kullanımının Rekabet Üstünlüğü Sağlama İlişkisi
Yemek, personel taşıma, temizlik, hasar hizmetleri vb. hizmetleri sağlayan kurumlardan uzman oldukları alanlarla ilgili hizmet alarak (dış kaynak kullanımı) sigortacılık faaliyetlerine daha fazla yoğunlaştık.
Dış kaynak kullanımı ile verimlilik ve etkinlik artışı sağladık
Pearson Correlation ,654(**)
Sig. (2-tailed) ,000 N 119
Dış kaynak kullanımı ile zamandan tasarruf ettik, sigortacılık faaliyetlerinde hız kazandık.
Pearson Correlation ,626(**)
Sig. (2-tailed) ,000 N 119
Dış kaynak kullanımı ile kârımızda artış sağlandı
Pearson Correlation ,533(**)
Sig. (2-tailed) ,000 N 119
Dış kaynak kullanımı ile maliyetlerde azalma sağladık.
Pearson Correlation ,710(**)
Sig. (2-tailed) ,000 N 119 ** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
129
SONUÇ
İşletmelerin küresel rekabetle baş edebilmeleri ve gelecek ile ilgili belirsizlikleri
ortadan kaldırmaları bakımından; küresel pazar ihtiyaçlarını keşfetmesi, içinde
bulunulan sektörle veya diğer sektördeki en iyi uygulamaları göz önünde bulundurarak
geleceğe yönelik faaliyet ve çalışmaların bugünden planlaması gerekir. Günümüzde
sigorta işletmelerinin faaliyetlerini sürdürebilmeleri, rakipleriyle olan ilişkilerini
yönetebilmeleri zorlaşmakta, işletme yönetimleri güçleşmektedir. Bu sebeple işletme
yönetiminin başarılı olabilmesi için; elde edebileceği fırsatlar ve karşılaşabileceği
tehlikeleri önceden görebilmesi, haklarında bilgi sahibi olmaları, daha iyi stratejiler
oluşturmaları ve bu oluşturdukları stratejilerin verimli ve etkili bir şekilde uygulanması
gerekir. Hızlı rekabet devam ederken, küresel rekabet ortamında ve rekabet üstü
koşulların oluştuğu ortamda, emek, sermaye, teknoloji bütünlüğü sağlayıcı avantajlar
yeterli olmamaktadır. İşletmeyi diğerlerinden ayıracak, fark yaratacak olan
organizasyon, yeniliğe açık, en yeni gelişmeleri takip eden, eğitime ve bu yönde bir
işletme kültürünün oluşmasına önem veren, araştırmacı, hızlı iş çözümleme yetkinliğine
sahip ve çalışanlarının sürekli gelişime açık olduğu, çalışanlarının işletmenin geleceğe
yönelik oluşumlarda söz sahibi olduğu ve öğrendiklerini başkalarıyla paylaşabilme
yetkinliğine sahip çalışanlardan oluşan organizasyondur.
Çok büyük bir hızla değişen teknolojiler tarafından sunulan fırsatlar ve yeni iş
yapma şekilleri ekonomik birimleri derinden etkilemektedir. Bu fırsatların
değerlendirilmesi için, yaratıcı, yenilikçi ve iş yapma sürecinin daha verimli, etkin ve
tasarruflu kullanılması gereklidir. Rakiplere göre avantaj sağlamak, yaratıcı fikirlere ve
yenilikçi uygulamalara bağlıdır. Hızlı iş çözümleme, eğitim, rakiplerle kıyaslama ve en
iyi uygulamaları araştırıp içselleştirmenin yanında rakiplerden bir adım daha önde
olabilmek için yenilik yapmak başlıca şarttır. Bu durumun gerçekleşmesi çalışanın
yaratıcılığından geçmektedir. Bu ise çalışanlara değer veren, çalışanlarının eğitilmesini
ön planda tutan ve sürekli gelişmelerini sağlayacak eğitim programlarıyla destekleyen,
değişime ve yeniliğe açık müşteri öncelikli bir örgüt kültürünün yaratılmasıyla
mümkündür. Oluşturulacak bu kültür, çalışanın yenilik yapma fikrini geliştirecek,
sınırlandırılmamış hayal güçlerinin yeniliğe dönüşmesini sağlayacak, değişimin bir
fırsat olarak algılanmasını ve kişilerin kendilerini geliştirmesine imkan sağlayacak ve
130
işletmenin yenilikçi bir organizasyon haline gelmesine katkıda bulunacaktır. Böylelikle
işletmeler süreç ve yapı olarak kendilerini devamlı yeni tutabilecekler, bireysel
performansın artmasıyla örgütsel verimlilik ve etkinlik üst seviyelere çıkacaktır.
Aynı zamanda işletmelerin kendi öz faaliyetlerine odaklanmaları açısından,
maliyetlerde yarattığı avantaj, uzman kişilerin tecrübelerinden yararlanma ve hız
kazanmaları bakımından dış kaynak kullanımından faydalanmaları kaçınılmazdır. Aynı
şekilde işletmelerde çalışanların iş çözümleme süreçlerini kısaltmaları, müşteriye en
optimal şekilde hizmet sağlayabilmeleri için iş süreçlerini sürekli gözden geçirmeleri,
zaman kaybını ortadan kaldırmaları gereklidir. İşletme yönetimi, çalışanlarını sürekli
eğiterek. İşletme tepe yönetimi orta ve alt kademe çalışanlarına kendilerini ve işletmeyi
geliştirmeleri açısından sürekli eğitime tâbi tutarak kaliteyi yüksek tutmalı ve
çalışanlarını motive etmeleri gereklidir. Çünkü işletme çalışanları birebir müşteri ile
iletişim halinde olduğundan, müşterinin alacağı kaliteli hizmet işletmeye bağlılığını
sağlayacaktır.
Toplam kalite yönetiminin kurucularından biri olan W. Edwards Deming’in
geliştirdiği ve literatürde “Deming Zincir Reaksiyonu” olarak bilinen yaklaşıma göre
organizasyonlarda toplam kalite yönetiminin tüm boyutlarıyla uygulanması halinde
bunun en başta verimliliği artıracağını belirtmektedir. Verimliliğin artması, maliyetlerin
azalmasına; maliyetlerin azalması fiyatların ucuzlamasına; fiyatların ucuzlaması
organizasyonun pazar payının artmasına; pazar payının artması yeni yatırım
olanaklarının artmasına; bu da yeni iş ve istihdam olanaklarının yaratılmasına imkan
sağlayacaktır. Uygulama yaptığımız üç sigorta şirketinden aldığımız yanıtlara göre;
toplam kalite yönetimi uygulamaları sayesinde kalitelerini geliştirdikleri ve müşteri
sayısında artış sağlandığı ortaya çıkmıştır. Kalite gelişimi “Deming Zincir
Reaksiyonu”nda olduğu gibi beraberinde verimlilik ve etkinlik artışı sağlamıştır.
Verimlilik ve etkinlik artışı da hız kazanma ve maliyetlerde azalma sağlamayı
etkilemektedir. Maliyetlerde azalma ise pazar payı ve kârlılığı artırmaktadır. Buna
mukabil olarak Deming Zincir Reaksiyonu’nun rekabet üstünlüğü sağlayan etkilerinin
birbirlerini ardı sıra etkilemesinin yanı sıra araştırma yaptığımız sigorta işletmelerindeki
toplam kalite yönetimi uygulamalarının zikrettiğimiz zincirin sırasına bağlı olmaksızın
da rekabet üstünlüğü sağlayan etkilerinin olduğu görülmektedir.
131
İşletmeler diğer işletmelerle kendi iş süreçlerini veya ürünlerini kıyaslayarak
buldukları en iyi uygulamaları uygulayarak müşteri memnuniyeti sağlamaktadırlar.
Kıyaslama tekniği aynı zamanda organizasyon etkinliğinde, verimliliğinde ve
performansında artış sağlamaktadır. Fakat işletmelerin diğer işletmelerle kıyaslama
yaparak maliyetlerinde çok büyük bir azalış yaptıklarını söyleyemeyiz. Aynı şekilde
işletmeler kıyaslama yaparak kârlarında da çok büyük bir artış yaşanmamaktadır. Kâr
artırımı ve maliyetlerde azalış sağlanması için geleneksel kıyaslama yerine, kıyaslama
işini profesyonelce yapan kurumlara başvurmak gereklidir. Yeni yönetim teknilerinden
olan “öğrenen organizasyon” kavramının yaratıcısı Peter Senge 16 Kasım 2009’da
Kalite Derneği tarafından düzenlenen “Sürdürülebilirlik” adlı söyleşisinde işletmelerin
sürdürülebilirliklerini yeni yönetim teknikleri ile nasıl sağlayabileceklerine yönelik
sormuş olduğum soruya “Bütün sigorta şirketlerinin katılacağı kıyaslama derneği
kurmaları veya bu işle uğraşan kıyaslama ya da kalite derneklerine üye olup, kendi
aralarında iş süreçlerini kıyaslayarak hem sürdürülebilirliklerini sağlayabilmeleri hem
de rekabet etmeleri mümkün olabilecektir.” şeklinde yanıtlamıştır. Yurt dışında sigorta
işletmelerini kıyaslama faaliyeti gösteren bir kurum bulunmaktadır. Sigorta şirketlerini
kıyaslayan bu kurum, içlerinde Türkiye’de de faaliyet gösteren bir sigorta şirketinin de
dahil olduğu, diğer sigorta şirketleriyle beraber kıyaslama faaliyetlerini sürdürmektedir.
Benzer kıyaslama kurumlarının ülkemizde de kurulup, işletmelerin eksiklerini
görebilmesi, iş süreçlerini gözden geçirebilmesi, kârlılıklarında artış ve maliyetlerinde
azalış sağlamaları ve en önemlisi de artan rekabet ortamında sürdürülebilirliklerini
sağlamaları açısından çok etkili olacaktır.
Araştırma yaptığımız işletmeler değişim mühendisliği tekniğinden
yararlanmakta olup, bu sayede işletme çalışanları iş çözümleme sürelerini kısaltmış
bulunmakta, dolayısıyla zamandan tasarruf etmektedirler. Yine aynı şekilde değişim
mühendisliği uygulamalarıyla zamandan tasarruf eden işletmelerin maliyetlerinde azalış
sağladığı ortaya çıkmaktadır. Araştırma yaptığımız işletmelerin iş süreçlerini gözden
geçirmesi ve gereksiz işleri yok etmesiyle pazar payında veya kârında çok büyük bir
artış söz konusu olmadığı görülmektedir. Dolayısıyla işletme çalışanları, iş süreçlerini
daha iyi gözden geçirerek müşterilerine daha hızlı cevap verebilir ve iş takibinin hızlı
yapılması ve hemen cevap verebilme gibi durumlara özen göstererek müşterileri elde
132
tutabilirler. Dolayısıyla bu durumda pazar paylarında ve kârlarında artış
gözlemlenebilir.
İşletmeler pahalı bir ürün ve hizmetin yerine maliyetlerinde azalış ve müşteri
memnuniyeti sağlamak dolayısıyla kârlılığını artırmak için yeni bir ürün ve hizmet
oluşturma yoluna gidebilmektedirler. Araştırma yaptığımız sigorta işletmeleri de
müşterilerine sunacakları ürün veya hizmetlerinde yenilik yapmaya özen gösterdikleri
görülmektedir. Bir başka deyişle araştırma yaptığımız işletmelerin yeni bir ürün veya
hizmet üreterek maliyetlerinde azalış ve müşteri memnuniyetinde artış sağladıkları ve
kârlılıklarını artırdıkları görülmektedir. İşletme çalışanlarının yenilik yapma fikrinin
şirket yönetimince desteklendiği ve ayrıca müşterilere yeni ürün veya hizmet sunarak
sektörde markalaştıkları de verilen cevaplardan ortaya çıkmaktadır.
Anket uygulaması yaptığımız sigorta işletmelerinde, dış kaynak kullanımında en
fazla hasar hizmetleri ve personel taşımacılığı hizmetlerinden yararlanılmaktadır.
İşletmelerin dış kaynak kullanarak, verimlilik ve etkinliklerinde artış yarattıkları ve
maliyetlerinde azalış sağladıkları görülmektedir. Anket yapılan işletmeler için dış
kaynak kullanımının zamandan tasarruf sağlamaları ve kâr etmeleri bakımından çok
etkili oldukları söylenemez. Fakat dış kaynak kullanımının en önemli özellikleri
arasında zamandan tasarruf etme ve kâr sağlanması açısından kullanılması
bulunmaktadır. Bu durumda işletmelerin dış kaynak kullanım anlaşması yapmadan önce
işletmeye kâr sağlayacak ve zamandan tasarruf ettirecek alanlarda, işinde uzman
kuruluşlardan dış kaynak kullanım anlaşması yapması elbette ki daha faydalı olacaktır.
Araştırma yaptığımız yeni yönetim tekniklerinin işletmelere sağladığı rekabet
üstünlüğünü sürdürme etkileri, işletmelerin birbirlerini yok etmek için çaba göstermek
yerine, içinde bulunulan sektörün bir adım daha ileriye gitmesi, çağın gerektirdiklerini
yapmaktan ziyade çağın ötesinde düşünebilmeleri, dolayısıyla yenilikçi ve yaratıcı
olmaları, işletmeler arası kıyaslamalara katılan tarafların her birinin olumlu sonuçlar
elde etmelerine yardımcı olmaları, çalışanların zamanlarını verimli kullanmaları ve
müşterilere kaliteli hizmet sağlamak için çalışanlara verilecek eğitimler bakımından
olumlu olacaktır.
133
EKLER
EK 1. Sigorta Sektöründe Yeni Yönetim Tekniklerinin Önemi Anketi
SİGORTA SEKTÖRÜNDE YENİ YÖNETİM TEKNİKLERİNİN ÖNEMİ ANKETİ Sayın Katılımcı, Bu anket, “Sürdürülebilir Rekabet Üstünlüğünün Sağlanabilmesi İçin Yeni Yönetim Tekniklerinin
Önemi ve Sigorta Sektöründe Bir Araştırma” adlı Marmara Üniversitesi Bankacılık ve Sigortacılık Enstitüsü’nde Yrd. Doç. Dr. Mehmet Emin Okur danışmanlığında yürütülen yüksek lisans tez çalışması için bilgi toplama aracı olarak hazırlanmıştır. Vereceğiniz cevaplar, bilimsel bir çalışmada kullanılacağından isim belirtmenize gerek olmayıp, elde edilen bilgiler kesinlikle araştırmanın dışında kullanılmayacaktır.
Katkılarınızdan dolayı şimdiden teşekkür eder, saygılarımızı sunarız. Hâtime Kâmilçelebi
Kadın Erkek Cinsiyet (X işareti koyarak belirtiniz.)
18-25 26-30 31-35 36-40 40 üzeri Yaş
0-2 yıl 3-5 yıl 6-10 yıl 11-15 yıl 15 yıl üzeri Bulunduğunuz işletmede
çalışma süreniz
Lisansüstü Lisans Ön Lisans Lise İlköğretim Mezuniyet durumunuz
Müdür/Müdür Yrd.
Şef/Yönetici Yönetmen/Yönt. Yrd.
Uzman/Uzman Yrd.
Diğer (Lütfen Belirtiniz)
İşletmedeki unvanınız
Lütfen aşağıda belirtilen verilere katılma derecenizi; “Kesinlikle Katılmıyorum”, “Katılmıyorum”, “Kısmen Katılıyorum Kısmen Katılmıyorum”, “Katılıyorum”, “Kesinlikle Katılıyorum” seçeneklerinden en uygun olanının altına (X) işareti koyarak belirtiniz. K
esin
likle
K
atılm
ıyor
um
Kat
ılmıy
orum
Kısm
en
Kat
ılıyo
rum
Kat
ılıyo
rum
Kes
inlik
le
Kat
ılıyo
rum
1. Kalite yönetim sistemiyle kalitemizi geliştirdiğimiz için müşteri sayımızda artış sağlanmıştır.
2. Kalite yönetim sistemi uygulamaları sonucunda sektördeki pazar payımız ve kârlılığımız artmıştır.
3. Kalite yönetimi uygulamalarıyla birlikte poliçe üretim, satış, hasar, satın alma ve benzeri süreçlerimizde iyileşme (hız kazanma, hatalı işlem sayısında ve maliyetlerde azalma) kaydettik.
4. Kalite yönetim sistemi uygulamaları sonucunda şirketimizde etkinlik ve verimlilik artışı sağlanmıştır.
5. Kalite yönetim sistemiyle acentelerden kaynaklanan sorunlarımızda azalma olmamıştır.
6.Sektördeki veya sektör dışı en iyi işletmelerin iş süreçlerini, ürünlerini ve ne yaptıklarını her zaman takip ederiz ve kendi işletmemizdeki iş süreçleri ve ürünlerimizle kıyaslarız.
7. Sektördeki en iyi işletmelerle kıyaslama yaparak müşteri isteklerini karşılama konusunda en iyi seviyeye geldik, müşteri memnuniyeti sağladık.
135
8. Sektördeki veya sektör dışındaki en iyi işletmelerin iş süreçlerini, ürünlerini kıyaslayarak organizasyon etkinliğimizde, verimliliğimizde ve performansımızda artış sağladık.
9. Sektördeki veya sektör dışındaki en iyi şirketlerle kıyaslama yaparak maliyetlerimizde azalış sağladık.
10. Sektördeki veya sektör dışındaki en iyi şirketlerle kıyaslama yaparak kârlılığımızda artış sağladık.
11. Şirketimizde iş süreçlerini sürekli gözden geçiririz, gereksiz gördüğümüz işleri elimine ederiz.
12. Şirketimizde iş süreçlerimizi yenileyerek müşterilere hemen cevap verebilme ve iş çözümleme süresini azalttık, zamandan tasarruf ettik.
13. Şirketimizde gereksiz işleri elimine ettiğimizden dolayı maliyetlerimizde azalış sağladık.
14. Şirketimizde gereksiz işleri elimine ettiğimizden ve iş süreçlerini yenilediğimizden dolayı pazar payımızı ve kârımızı artırdık.
15. Tüm personel ve acenteler yeni fikirlerini ( yöneticileriyle veya Ar-Ge vb. departmanlarla) düzenli periyotlarla paylaşmamakta ve bu yenilik fikri hiçbir zaman şirket tarafından desteklenmemektedir.
16. Müşterilere (daha önce var olmayan örn. kaskometre, iyi sürücü vb.) yeni bir hizmet veya yeni bir ürün sunduk ve sektörde markalaştık. (Yeniliğin adı……………………………………)
17. Oluşturduğumuz yenilikle (ürün, hizmet) birlikte kârlılığımızda artış sağladık.
18. Oluşturduğumuz yenilikle (ürün, hizmet) birlikte maliyetlerimizde azalış sağladık.
19. Oluşturduğumuz yenilikle birlikte müşteri sayımızda ve müşteri memnuniyetinde artış sağladık.
20. Yemek, personel taşıma, temizlik, hasar hizmetleri vb. hizmetleri sağlayan kurumlardan uzman oldukları alanlarla ilgili hizmet alarak (dış kaynak kullanımı) sigortacılık faaliyetlerine daha fazla yoğunlaştık.
21. Dış kaynak kullanımı ile verimlilik ve etkinlik artışı sağladık. 22. Dış kaynak kullanımı ile zamandan tasarruf ettik, sigortacılık faaliyetlerinde hız kazandık.
23. Dış kaynak kullanımı ile kârımızda artış sağlandı. 24. Dış kaynak kullanımı ile maliyetlerde azalma sağladık. 25. İşletmenizde hangi alanlarda dış kaynak kullanılmaktadır? (X) işareti koyarak belirtiniz. Güvenlik Pazarlama - Satış Temizlik Reklam / Halkla İlişkiler Yemek Çağrı Merkezi Personel Taşımacılığı Denetim İnsan Kaynakları Muhasebe-Finansman
Hasar Hizmetleri (Assistance, çilingir, ambulans vb.)
Bilgi-İşlem Diğer (Lütfen Belirtiniz)
136
EK 2. Yenilikçi Sigorta Şirketi Ödülleri ve Kıyaslama Kurumu
2008 Yenilikçi Şirket Ödülü
Yenilikçi şirket ödülüne, “Parça Tedarik Projesi” ile Anadolu Sigorta, “Kullandıkça
Öde Kasko Kampanyası Projesi” ile Aviva Sigorta ve “Cinfikir Kutusu Projesi” ile
Eureko Sigorta kayık görüldü.
Parça Tedarik Projesi: Sigortalıların araçlarına, orijinal yerine kalitesiz yedek parça
takılmasını önlemek amacıyla geliştirilen Parça Tedarik Projesi ile, haksız kazancın ve
sigortalı mağduriyetlerinin önlenmesi, hasar maliyetlerinin düşürülmesi ve kasko
ürününün daha uygun fiyatlarla sunulması sağlanmaktadır.
Kullandıkça Öde Kasko Kampanyası Projesi: Ocak 2008’de başlatılan ve Türkiye’de
bir ilk olan “Kullandığın Kadar Öde” uygulamasıyla, araçları bir yılda 16 bin
kilometrenin altında yol yapan kişiler, kasko primlerini öderken yüzde 30’a varan
indirimden yararlanıyorlar. Bu proje ile, araçların az kullanılması teşvik edilerek, trafik,
benzin tüketimi ve çevre açısından da olumlu sonuçlar sağlanması amaçlanıyor.
Cinfikir Kutusu Projesi: Cinfikir Kutusu, bütün çalışanların belirlenen bir konu ya da
diğer konu başlıkları altında fikirlerini gönderdikleri intranet üzerinden çalışan çok
önemli bir platform. Bu kutudan çıkan Kaskometre, İnternet Sitesi, SMS İle Müşteri
Bilgilendirme gibi yenilikçi fikirler uygulamaya geçirildi.
2009 Yenilikçi Şirket Ödülü
Yenilikçi şirket ödülüne, “İyi Sürücü Projesi” ile AXA Sigorta, “Hasar Fabrikası
Projesi” ile Ak Sigorta ve “İşsizlik Ek Teminatlı Ferdi Kaza Poliçesi Projesi” ile Birlik
Sigorta layık görüldü.
İyi Sürücü Projesi: “İyi sürücüye iyi fiyat avantajı” sloganı ile müşteriye özel etkin
fiyatlandırma mekanizması oluşturan AXA Sigorta, bu sayede müşteri memnuniyetinde
ve ürün fiyatlamada yenilikçi bir açılım sağladı. AXA Sigorta bu ürünle, iyi sürücü ile
kötü sürücünün aynı fiyatlamaya maruz kalmayacağını vurgulamaktadır.
137
Hasar Fabrikası Projesi: Sigortacılığın poliçe satmaktan ibaret olmadığı ve tüm süreç
boyunca müşteri memnuniyetinin sağlanması gerektiğinden yola çıkan Ak Sigorta,
hasar süreçlerini iyileştirmek için yaklaşık 4 milyon dolara mal olan yatırım sonucunda
hasar servisini otomasyona geçirdi.
İşsizlik Ek Teminatlı Ferdi Kaza Poliçesi Projesi: Küresel kriz nedeniyle Türkiye’de
de işsizlik hızla arttı. Artan işsizlik oranları, bireylerin ödeme davranışlarına ilişkin risk
taşıyor. Bu noktada işsizlik teminatlı ferdi kaza poliçesi projesi, kişileri olası işsizlik
riskine karşı güvenceye almaktadır. 338
Kıyaslama Kurumu
Yurtdışında kıyaslama konusunda sigorta şirketleri örgütlenerek “Insurance Industry
Association for Benchmarking” isimli kıyaslama organizasyonuna üye olmuşlardır. 339
Bu derneğin içlerinde Liberty Mutual’ın da yer aldığı elliyi aşkın sigorta şirketi üyesi
vardır.340 Dernek yönetim sürecinin etkin kılınması, şirketlerde toplam kalitenin
yerleştirilmesi için sigorta şirketlerinin tek başına veya ortak projeler gerçekleştirmesini
sağlamaktadır.341
338 Sigorta Şirketleri Yenilik Ödülleri http://www.activeacademyodulleri.com/sigorta/Content.asp?ID=10 (09.06.2010) 339 Tavmergen. Sigorta Sektöründe Toplam Kalite Yönetimi ve Uygulama İle Sağlanacak Faydalar. s.41. 340Insurance Industry Association for Benchmarking. Kıyaslama Üyeleri. http://www.iiab.org/#members (11.01.2010) 341 Tavmergen. Sigorta Sektöründe Toplam Kalite Yönetimi ve Uygulama İle Sağlanacak Faydalar. s.41.
138
EK 3. Sigorta Şirketlerinin 2007 – 2008 – 2009 Yılı Branşlar İtibariyle Prim Üretimleri
139
140
342
342 Sigorta Şirketlerinin 2007 – 2008 – 2009 Yılı Branşlar İtibariyle Prim Üretimleri http://www.sigortacigazetesi.com.tr/istatistik.html (15.02.2010)
141
KAYNAKÇA
KİTAPLAR
Acınan, Hilmi. Sigortanın Temel Prensipleri. İstanbul: 5G Matbaacılık. 2006.
Adair, John. Etkili Değişim. 2.bs. İstanbul: Babıali Kültür Yay. 2005.
Akat, İlter. Gönül Budak ve Gülay Budak. İşletme Yönetimi. 4. bs. İzmir : Barış Yay.
2002.
Aktan, Coşkun Can. Değişim ve Devlet. Ankara: Türkiye İşveren Sendikaları
Konfederasyonu İnceleme Yayınları: 22. 1998.
Aktan, Coşkun Can. Modernite’den Postmoderniteye Değişim. Konya: Çizgi
Kitabevi. 2003.
Aktan, Coşkun Can. ve İstiklal Y. Vural. Yeni Ekonomi ve Yeni Rekabet.
Ankara:Türkiye İşveren Sendikaları Konfederasyonu 2004. Yayın No:253.
Aktan. Coşkun Can. Değişim Çağında Yönetim. 2.bs. İstanbul: Sistem Yay. 2005.
Appleton, Daniel S. Business Process Change: Reengineering Concepts, Methods
and Technologies. 2.bs. Hershey, USA: Idea Group Publishing. (Editörler: Varun
Grover ve William J. Kettinger). 1998.
Ateş, M. Rauf. İnovasyon Hayat Kurtarır. İstanbul: Doğan Kitap Yay. 2007.
Bakan, İsmail. Çağdaş Yönetim Yaklaşımları İlkeler, Kavramlar ve Yaklaşımlar.
İstanbul: Beta Yay. 2004.
Barker, Alan. Yenilikçiliğin Simyası. (çev. Ahmet Kardam) MESS Yay. 2002.
Bedük, Aykut. Benchmarking. Ankara: Nobel Yay. 2002.
Bolat, Tamer. Küreselleşme ve Çok Uluslu İşletmecilik. (Editörler: Tamer Bolat ve
Oya Aytemiz Seymen) Ankara: Nobel Yay. 2005.
Bölükbaşı, Ayşe Gül. ve Baturalp Pamukçu. Sigortacılıkta Risk Yönetimi. İstanbul:
Türkmen Kitabevi. 2008.
Braham, Barbara J. Öğrenen Bir Organizasyon Yaratmak. (çev. Ali Tekcan)
İstanbul: Rota Yay. 1998.
142
Budak, Gönül. Yenilikçi Yönetim ve Yaratıcı Birey. İstanbul: Sistem Yay. 1998.
Camp, Robert C. Business Process Benchmarking. Wisconsin: ASQ Quality Press
1995.
Camp, Robert C. Benchmarking The Search For Industry Best Practices That Lead
To Superior Performance. Wisconsin: ASQC Quality Press. 1989.
Camp, Robert C. Benchmarking. Milwaukee, Wisconsin: ASQC Quality Press. 1989.
Can, Mertol. Sigorta Hukuku. 2.bs. Ankara: İmaj Yay. 2007.
Codling, Sylvia. Benchmarking. Hampshire.England: Gower Publishing Ltd. 1998.
Çeker, Mustafa. Sigorta Hukuku. Adana: Karahan Kitabevi. 2008.
Çetin, Canan. Besim Akın ve Vedat Erol. Toplam Kalite Yönetimi ve Kalite Güvence
Sistemi İlke-Süreç- Uygulama. 2.bs. İstanbul: Beta Yay. 2001.
Çetin, Canan. Müzakere Teknikleri İlke Süreç Uygulama. İstanbul: Beta Yay. 2002.
Çetin, Canan. Yeniden Yapılanma-Girişimcilik-Küçük ve Orta Boy İşletmeler ve
Bunların Özendirilmesi. İstanbul: Der Yay. 1996.
Davenport, H. Thomas. Process Innovation Reengineering Work Through
Information Technology. Boston: Harvard Business School. 1993.
Davis, B. Stanley ve L. David Goetsch. Quality Management Introduction to Total
Quality Management for Production, Processing, and Services. 5.bs. New Jersey:
Pearson Prentice Hall 2006.
Dervitsiotis, Kostas. Corporate Sustainability as a Challenge for Comprehensive
Management. (Editor: Klaus J. Zink) Contributions To Management Science. Physica
Verlag: 2008.
Dominguez, Linda R. Manager’s Step By Step Guide To Outsourcing. New York:
Mc-Graw Hill Companies. 2006.
Drucker, Peter Ferdinand. Kapitalist Ötesi Toplum. (çev: Belkıs Çorakçı) İstanbul:
İnkılap Kitabevi Yay. 1994.
143
Drucker, Peter Ferdinand. Innovation and Entrepreneurship: Practice and
Principles. London: Harper Collins Publishers. 2007.
Drucker, Peter Ferdinand. Geleceğin Toplumunda Yönetim. İstanbul: Hayat Yay.
(çev. Mehmet Zaman) 2003.
Düren, Zeynep. 2000’li Yıllarda Yönetim. İstanbul: Alfa Yay. 2000.
Efil, İsmail. Toplam Kalite Yönetimi ve ISO 9000 Kalite Güvence Sistemi. 4.bs.
İstanbul:Alfa Yay. 1999.
Efil, İsmail. Yönetimde Kalite Çemberleri ve Uygulama Örnekleri. Bursa: Uludağ
Üniversitesi Güçlendirme Vakfı Yay. 1996.
Elçi, Şirin. İnovasyon: Kalkınmanın ve Rekabetin Anahtarı. Ankara: Nova
Yayınları. 2006.
Eren, Erol. İşletmelerde Yenilik Politikası. İstanbul: İstanbul Üniversitesi Yayın No:
2884. İşletme Fakültesi Yayın No:127. Yönetim ve Organizasyon Enstitüsü Yayın
No:4.
Ersen, Haldun. Toplam Kalite ve İnsan Kaynakları İlişkisi. İstanbul: Yön
Matbaacılık. 1996.
Feigenbaum, Armand Vallin. Total Quality Control. 3.bs. New York: Mc-Graw Hill.
1986.
Fisher, G. John. Kıyaslama (Benchmarking) Yoluyla Performans Nasıl Artırılır.
(Çev. Ahmet Ünver) 1.bs. İstanbul: Rota Yay. 1998.
Freeman, Chris ve Luc Soete. Yenilik İktisadı. 2.bs. (çev. Ergun Türkcan). Ankara:
Türkiye Bilimsel ve Teknik Araştırma Kurumu Yay. 2003.
Genç, Nurullah. Yönetim ve Organizasyon. 3. bs. Ankara: Seçkin Yay. 2007.
Göker, Metin. 2000'li Yıllarda Kamu Ve Özel Sektörde Yeniden Yapılanma.
İstanbul: TÜGİAD. 1996.
Grönroos, Christian. Service Management and Marketing: A Customer
Relationship Management Approach. New York: J. Wiley & Sons. 2000.
144
Gunge, Soren Peter. The Reengineering Revolution? Critical Studies of Corporate
Change. London: Sage Publications. (Editörler: David Knights ve Hugh Willmott).
2000.
Han, Ergül ve Eyten Ayşen Kaya. İktisadi Kalkınma ve Büyüme. Eskişehir: Anadolu
Üniversitesi Yayını. 2004.
Hammer, Michael. ve James Champy. Değişim Mühendisliği İş İdaresinde Devrim
İçin Bir Manifesto. (çev. Sinem Gül) 4.bs. İstanbul: Sabah Kitapları. 1997.
Hammer, Michael. ve Steven A Stanton. Değişim Mühendisliği Devrimi Ne Yapmalı
Ne Yapmamalı?. (çev. Sinem Gül) İstanbul: Sabah Kitapları. 1995.
Imai, Masaaki. Kaizen – Japonya’nın Rekabetteki Başarısının Sırrı. 4.bs. (çev: Brisa
A.Ş.) İstanbul: Kalder Yay. 1999.
Ishikawa, Kaoru. What is Total Quality Control? The Japanese Way. (çev. David J.
Lu) New Jersey: Prentice Hall Inc. 1985.
İktisadi Araştırma Vakfı: Batı Sigorta. Türkiye Sigortacılığında Liberalleşme.
İstanbul. 1994.
Juran, Joseph ve Blanton Godfrey. Juran’s Quality Handbook. 5.bs. New York:
McGraw-Hill. 1999.
Kalder. Kıyaslama (Benchmarking) : “Başkalarından Öğrenmek”. 2.bs. İstanbul:
KalDer Yay. 2000.
Kaplan, Robert S. ve David P Norton. Balanced Scorecard: Şirket Stratejisini
Eyleme Dönüştürmek. İstanbul: Sistem Yay. 1999.
Kavrakoğlu, İbrahim. Sinerjik Yönetim. İstanbul: Kampüs A.Ş. Yay. 2000.
Kavrakoğlu, İbrahim. Toplam Kalite Yönetimi. 4.bs. İstanbul: Kalder Yay. 1998.
Kavrakoğlu, İbrahim. Yönetimde Devrimin Rehberi İnovasyon. 2.bs. İstanbul: Alteo
Yay. 2006.
Kırım, Arman. Mor İnek Nasıl Büyüsün? Kârlı Büyümenin Kitabı. 4.bs. İstanbul:
Sistem Yay. 2005.
Koçel, Tamer. İşletme Yöneticiliği. 11.bs. İstanbul: Arıkan Yay. 2007.
145
Mayer, Richard J., Perakath C. Benjamin, Paula S. deWitte, Bruce E. Caraway ve
Michael K. Painter. Process Think: Winning Perspectives for Business Change in
the Information Age. London: Idea Group Publishing. (Editörler: Varun.Grover ve
William J. Kettinger ).2000.
MÜSİAD Ekonomi Danışma Kurulu. Yeni Ekonomik Dönemde KOBİ’ler İçin
Rekabet ve Büyüme Stratejileri. İstanbul: MÜSİAD Cep Kitapları:20. 2005.
Oğuz, Sedefhan. Benchmarking: Better Than The Best. İstanbul: Cem Ofset. 1996.
Okur, Mehmet Emin. İnsan Kaynakları Sisteminin Endüstri İlişkileri Sisteminin
Gelişimi İçinde Artan Önemi ve Bir Uygulama. İstanbul: Türkiye İşveren Sendikaları
Yay. 2002.
Özbay, Tanju. Sorularla Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing). İstanbul: İstanbul
Ticaret Odası Yay. 2004.
Peppard, Joe ve Philip Rowland. The Essence of Business Process Re-Engineering.
New York: Prentice Hall International Limited. 1995.
Porter, Michael E. The Competitive Advantage of Nations. 2.bs. London: Macmillan
Press. 1991.
Porter, Michael E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance. New York: Free Press 1998.
Rao, Ashok. Total Quality Management: A Cross Functional Perspective. Canada:
John Wiley&Sons. 1996.
Reider, Rob. Benchmarking Strategies A Tool For Profit Improvement. Canada:
John Wiley& Sons. 2002.
Sabuncuoğlu, Zeyyat. İnsan Kaynakları Yönetimi. Bursa: Ezgi Kitabevi. 2000.
Saran, Ulvi. Kamu Yönetiminde Yeniden Yapılanma: Kalite Odaklı Bir Yaklaşım.
Ankara: Atlas Yay. 2004.
Savaş, Vural Fuat. İktisatın Tarihi. 2. Bası. İstanbul: Avcıol Basım Yayın. 1998.
Senge, Peter. The Fifth Discipline: The Art And Practice Of The Learning
Organization. New York: Doubleday/Currency. 1990.
146
Söylemez, S. Alev. Yeni Ekonomi. İstanbul: Boyut Kitapları. 2001.
Stratejik Yönetim ve Planlama Daire Başkanlığı. Toplam Kalite Yönetimi. İstanbul:
Sosyal Güvenlik Kurumu Strateji Geliştirme Başkanlığı. Yayın No:6. 2009.
Şekerkaya, Ahmet K. Bankacılık Hizmetlerinde Algılanan Toplam Kalite Ölçümü.
Ankara: Sermaye Piyasası Kurulu Yayın No: 87. 1997.
Şimşek, Muhittin. Toplam Kalite Yönetimi. 4.bs. İstanbul: Alfa Yayınları. 2004. s.135.
Takan, Mehmet. Bankalarda Toplam Kalite Yönetimi. 2.bs. Ankara: Nobel Yay.
2001.
Ural, Ayhan ve İbrahim Kılıç. Bilimsel Araştırma Süreci ve SPSS ile Veri Analizi. 2.
bs. İstanbul: Detay Yay. 2006.
Uralcan, G. Şebnem. Temel Sigorta Bilgileri ve Sigorta Sektörünün Yapısal Analizi.
2.bs. İstanbul: Bilyay. 2006.
Ülgen, Hayri ve Kadri Mirze. İşletmelerde Stratejik Yönetim. 4. bs. İstanbul: Arıkan
Yay. 2007.
Watson, Gregory H. The Benchmarking Workbook. Cambridge: Productivity Press.
1992.
Watson, Gregory H. Strategic Benchmarking. Canada: John Wiley & Sons, Inc. 1993.
Yatkın, Ahmet. Toplam Kalite Yönetimi. İstanbul: Nobel Yay. 2004.
MAKALELER
Akgemici, Tahir ve Mustafa Fedai Çavuş. İşletmelerde Personel Güçlendirmenin
Örgütsel Yaratıcılık ve Yenilikçiliğe Etkisi: İmalat Sanayinde Bir Araştırma. Selçuk
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi. S: 20. 2008.
Andersen, Bjorn. Industrial Benchmarking for Competitive Advantage. Norway: IOS
Press. Human Systems Management. Vol:18. Issue:3/4. 1999.
Arı, Mustafa. Finansal Raporlama Skandalları ve Mali Tabloların Güvenirliliği.
Dumlupınar Üniversitesi Sosyal Bilimler Dergisi. S: 23. 2009.
147
Ataman, Göksel. İnsan Kaynakları Fonksiyonunda Dış Kaynaklardan Yararlanma/
Yararlanmama Kararı: Akaryakıt Dağıtım Sektöründe Bir Örnek Olay. Marmara
Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Öneri Dergisi. C: 6. S: 21. 2004.
Baykoç, Ö. Faruk. Seda Abacı ve Mine Duyar. Tam Zamanında Üretim Sisteminin
Servis Sistemlerine Uygulanabilirliği. Gazi Üniversitesi Mühendislik ve Mimarlık
Fakültesi Dergisi. C: 17. No: 4. 2002.
Bayraktar, Erkan. Satın alma Süreçlerinde Değişim Mühendisliği: Bir Vaka Çalışması.
Yönetim Dergisi. Yıl: 17. S:55. Ekim. 2006.
Bedük, Aykut. Muhammet Zerenler ve Abdullah Soysal. Değişen Dünya’da Yeni
Yönetim Modelleri’nin Turizm Sektörü’nde Kullanılması Ve Tanıtım Stratejileri’nin
Belirlenmesi. Selçuk Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi. S: 20. 2008.
Büyüközkan, Gülçin. Krizleri Fırsata Dönüştüren Stratejik Araç: Bilgi Yönetimi. Önce
Kalite Dergisi. S: 134. Mayıs 2009.
Caitao, Shu. Ye Dan ve Xie Weihong. A Study On The Relationships Between
Organizational Culture, Organizational Learning, Technological Innovation And
Sustainable Competitive Advantage. International Conference On Computer Science
And Software Engineering. Vol: 5. 2008.
Carbonel, Pilar ve Isabel Anna Rodriguez. The Impact of Market Characteristics and
Innovation Speed on Perceptions of Positional Advantage and New Product
Performance. International Journal of Research in Marketing. Vol: 23. Issue: 1.
2006.
Cheng, Min-Yuan. Ming-Hsiu Tsai ve Wiraputra Sutan. Benchmarking-Based Process
Reengineering For Construction Management. Automation in Construction. Vol: 18
Issue: 5. 2009.
Çetinoğlu, Tansel. Şerafettin Sevim ve Niyazi Kurnaz. Muhasebe Sistemlerine Bilgi
Teknolojileri Hizmet Desteği Sağlayan Bilgisayar Firmalarının Hizmet Kalitesinin
Ölçülmesi Üzerine Ampirik Bir Araştırma. Muhasebe ve Finansman Dergisi. S: 32.
2006.
148
Çoban, Orhan. Benchmarking. Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Öneri Dergisi. S: 23. 2005.
Darani, Edris Heideri ve Ali Tehraninasr. Business Process Reengineering: A Holistic
Approach. Singapore: International Conference on Information and Financial
Engineering. Nisan. 2009.
Demiral, Özge ve Selen Doğan. İşletmelerde Stratejik Yönetimin Etkinliğini Artırmada
Önemli Bir Araç: Benchmarking. Zonguldak Karaelmas Üniversitesi Sosyal Bilimler
Dergisi. C: 4. S: 7. 2008.
Demirel, Yavuz ve Zeliha Seçkin. Bilgi ve Bilgi Paylaşımının Yenilikçilik Üzerine
Etkileri. Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi. C: 17. S: 1. 2008.
Dereli, Beriz. İnsan Kaynakları Yönetiminde Dış Kaynaklardan Yararlanma
(Outsourcing). İstanbul Ticaret Üniversitesi Dergisi. S: 4. Aralık 2003.
Douglas, Thomas J. ve William Q. Judge. Total Quality Management Implementation
and Competitive Advantage: The Role Of Structural Control and Exploration.
Academy Of Management Journal. Vol: 44. No:1. 2001.
Erdil, Oya. Salih Zeki İmamoğlu ve Halit Keskin. Küçük ve Ortaboy İşletmelerde Ürün
Yeniliği ve Ar-Ge Faaliyetleri. Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Öneri Dergisi. C: 5. S: 19. 2003.
Guo, Hai. Yuan Li, Mingfang Li, Xunfeng Liu ve Longwei Wang. How Entrepreneurial
Orientation Moderates the Effects of Knowledge Management on Innovation. System
Research and Behavioral Science. Wiley Interscience. Vol: 26. Issue: 6. Mart 2009.
Gümüştekin, Tulu. Küresel Düzende Gelişimin Anahtarları. Bilgi Çağı Dergisi. S: 57.
Mayıs 2009.
Güner, Ertan ve Mahmut Engin Karaca. Tam Zamanında Üretim Sisteminde Tedarikçi
İlişkileri ve En İyi Parti Büyüklüğü Üzerine Bir Uygulama. Gazi Üniversitesi
Mühendislik ve Mimarlık Fakültesi Dergisi. C: 19. No: 4. 2004.
Karakoç, Nihat. İşletmelerdeki ISO 9001 Uygulamalarının İşgöreni Güçlendirme
Üzerindeki Etkilerini Belirlemeye Yönelik Bir Araştırma. Marmara Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü Öneri Dergisi S: 19. 2003.
149
Kovancı, Ahmet ve Kubilay Ecerkale. İnsan Kaynaklarında Dış Kaynak Kullanımı.
Havacılık ve Uzay Teknolojileri Dergisi. C: 2. S: 2. Temmuz 2005.
Köse, Ali ve Necla Şimşek. Türk Sigorta Sektöründe Çağdaş Bir Yönetim Sistemi
Olarak Toplam Kalite Yönetimi. İstanbul: Marmara Üniversitesi Bankacılık ve
Sigortacılık Enstitüsü Yayın No: 20. ISSN:1301-1030. Üniversite Yayın No: 617.
1997.
Morgan, Neil A. ve Douglas W. Vorhies Benchmarking Marketing Capabilities For
Sustainable Competitive Advantage. Journal Of Marketing. Vol: 69. Issue: 1. January
2005.
Naktiyok, Atılhan. Yenilik Yönelimi ve Örgütsel Faktörler. Atatürk Üniversitesi
İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi. C: 21. S: 2 Haziran 2007.
Okur, Mehmet Emin. Kurumsal Saygınlık ve Yönetimi. Marmara Üniversitesi Sosyal
Bilimler Enstitüsü Öneri Dergisi. İstanbul. C: 7. S: 26. Haziran 2006.
Pemberton, D. Janothan, George H. Stonehouse ve J.David Yarrow. Benchmarking and
the Role of Organizational Learning in Developing Competitive Advantage.
Knowledge and Process Management. Vol: 8. No: 2. Issue: 2. 2001.
Perrini, Francesco. Building a European Portrait of Corporate Social Responsibility
Reporting. European Management Journal. Vol: 23. No:6. December 2005.
Pınar, İbrahim. Öğrenen Organizasyonların Yapısal Özellikleri. Marmara Üniversitesi
Sosyal Bilimler Enstitüsü Öneri Dergisi. C: 7. S: 27. Ocak 2007.
Reid, Kevin. Gaining a Competitive Advantage Using Benchmarking. Partner Orr &
Boss Inc., Plymouth. Nisan 2008.
Sharma. S.P. ve W.L. Harrod. Total Quality Management Process To Achieve
Excellence. Applied Power Electronics Conference and Exposition. APEC 93.
Conference Proceedings Eighth Annual. 1993.
Süzer. Hande D. Outsourcing’in Yıldızı Parlıyor. Capital Aylık İş ve Ekonomi
Dergisi, S: 12. Nisan 2004.
150
Tak, Bilçin. Performans Değerlendirme Sisteminin Toplam Kalite İlkeleri Açısından
Analizi ve Uyumlaştırma Önerileri. Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Öneri Dergisi. C: 5. S: 19. 2003.
Tatlısu, İ.Tugay. ve Özalp Vayvay. Değişim Mühendisliğinin Lojistik Süreçlerine
Uygulanması. Havacılık Ve Uzay Teknolojileri Dergisi. C: 2. S: 4. 2006.
Tavmergen, İge Pınar. Sigorta Sektöründe Kalite Tanımına İlişkin Farklı Görüşler.
Reasürör Dergisi. S: 17. 2003.
Tavmergen, İge Pınar. Sigorta Sektöründe Toplam Kalite Yönetimi ve Uygulama İle
Sağlanacak Faydalar. Reasürör Dergisi. S: 43. 2002.
Tetik, Nilüfer ve Erdinç Ören. Dış Kaynak Kullanımı (Outsourcing): Antalya
Yöresindeki 5 Yıldızlı Otellerde Bir Araştırma. Muhasebe ve Finansman Dergisi. S:
34. 2007.
Top Teen Issues Global Industry Outlook. Müşteri Kazanmak ve Elde Tutmak.
Reasürör Dergisi. S: 50. 2003.
Turhan, Gülden ve Cengiz Yılmaz. Marka Yayma Stratejisinde Tutum Transferini
Etkileyen Faktörler. Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Öneri Dergisi.
C: 7. S: 28. 2007.
Ustasüleyman, Talha. Organize Sanayi Bölgesi İşletmelerinde Değişim Mühendisliği
Çalışmalarına Yönelik Bir Araştırma. Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler
Dergisi. S: 23. 2009.
Uzkurt, Cevahir ve Başak Bölükbaşı. Marka Yayma Stratejisini Etkileyen Tüketici
İlişkili Faktörlerin Tüketicilerin Satn Alma Niyetleri Üzerine Etkisi: Ampirik Bir
Çalışma. Hacettepe Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi. C: 26.
S: 2. 2008.
Yanık, Serhat. Sigorta Sektöründe Toplam Kalite Yönetimi Uygulaması. Reasürör
Dergisi. S: 25. 2007.
Yılmaz, Hüseyin. İşletmelerde Finansal Verimliliğin Artırılması ve KOBİ’lerde Bir
Araştırma. Dumlupınar Üniversitesi İİBF Muhasebe ve Finansman Dergisi. S: 27.
2005.
151
TEZLER
Margılıç, Tuncay. İşletmelerde Dış Kaynak Kullanımı ve Verimliliğe Etkisi.
İstanbul: Maltepe Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü İktisadi İdari Bilimler
Fakültesi Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi. 2006.
Şahin, Bayram. İşletmelerde Dış Kaynaklardan Yararlanma ve Konaklama
İşletmeleri Üzerine Bir Uygulama. Balıkesir Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Yayımlanmamış Yüksek Lisans Tezi. 2005.
Şimşek, Necla. Personeli Güçlendirme ve Türk Sigorta Sektöründe Bir Uygulama.
Marmara Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Yayımlanmamış Doktora Tezi. 2003.
İNTERNET VE DİĞER KAYNAKLAR
Ekren, Nazım ve Aydın Argın. Bankacılıkta Değişim Mühendisliği/Değişim
Yönetimi
http://www.makalem.com/Search/ArticleDetails.asp?bWhere=true&nARTICLE_id=38
7) (04.01.2010)
Insurance Industry Association for Benchmarking. Kıyaslama Üyeleri.
http://www.iiab.org/#members (11.01.2010)
Sigorta Branşları http://www.tsrsb.org.tr/tsrsb/Sigorta/Branşlar/Kaza+Sigortaları.htm
( 23.10.2009)
Sigorta Şirketleri Yenilik Ödülleri
http://www.activeacademyodulleri.com/sigorta/Content.asp?ID=10 (09.06.2010)
Reed, Richard. Lemak, David .J. ve Mero, Neal. Total Quality Management and
Sustainable Competitive Advantage. Journal Of Quality Management. Vol: 5. 2000.
(28.10.2009. [email protected] Washington State University)
Sigorta Şirketlerinin 2007 – 2008 – 2009 Yılı Branşlar İtibariyle Prim Üretimleri
http://www.sigortacigazetesi.com.tr/istatistik.html (15.02.2010)