Chorvatské pobrežie – dovolenková destinácia APUeNu.

Marec 2016 / Ročník 3 / Číslo 1

Bulletin pre profesionálovvo verejnom obstarávaní a firemnom nákupe

Záleží nám na kvalite Vašej práce!

ÚVODNÉ SLOVO

Pri každom písaní úvodného slova si pozerám predchádzajúce čísla, ktoré porovnávam s aktuálne pripravovaným. Po prečítaní skvelého úvodu posledného čísla v podaní Janka Záhalku sa mi trhajú všetky myšlienky i nápady. Náš český Honza vystihol legislatívnu úroveň obidvoch aktuálne platných zákonov nádhernými slovami: „bratrské národy zdědily smrtíci kokteil Rakousko – Uherské byroka-tické mašinerie s německým dúrazem na tuny paragrafú, jistou slovanksou bezstarostnost, a to celé zakončené 40 lety lety totalitního „bezprávního“ státu - není vlastně divu, že naše právní předpisy vy-padají tak, jak vypadají.“

Pozerám sa na vytlačenú kopu nového zákona určeného pre účastníkov našich školení. 29 noveli-zácií stačilo na to, aby sme sa v starom zákone strácali, motali a na stole mali 4 rôzne účinné verzie. Určite to poznáte. Premýšľam, kedy asi bude ďalšia novela nového zákona, lebo tá prvá už bola. Záro-veň prosím vesmír, aby sa tento zákon tak často nemenil.

Nedávno sa ma niekto pýtal, čo považujem za najväčší problém verejného obstarávania na Sloven-sku. Takmer okamžite som povedala neustále sa meniacu legislatívu. Je naozaj fyzicky i psychicky nemožné procesovať naraz zákazky v 4 verziách zákona a prihlasovať sa na školenie k ďalšej novele/novému zákonu. To, že niektorí to zvládate, ma presvedčuje o Vašej genialite. Ste naozaj úžasní!

Prechod na nový zákon bude určite náročný. Už teraz sa na školeniach stretávame s množstvom apli-kačných otázok, ktoré je potrebné zodpovedať. Pravidelne komunikujeme s autormi zákona a môžeme úprimne prehlásiť, že úrad sa k tejto výzve stavia veľmi zodpovedne. Pripravuje vyhlášky, usmernenia, výkladové stanoviská a postupom času uvidíme aj metodiku k novému zákonu.

Rok 2016 osobne vnímam ako akýsi prelomový. Nečaká nás len zmena zákona, ale aj príchod rôz-nych elektronických nástrojov určených na elektronizáciu procesu, elektronickú komunikáciu a s tým doručovanie dokumentov, no a v neposlednom rade nás čakajú vynovené, opravené a krásne nové certifikované systémy na elektronickú aukciu. V priebehu roka sa uvidíme na rôznych školeniach, kon-ferenciách, fórach i neformálnych „kávičkových“ stretnutí, kde verím, budeme zdieľať naše skúseností s týmto pokrokom.

Tešíme sa na Vás.

Za tím APUeN Marcela

3

OBSAHÚvodné slovo APUeNu 2 Nový zákon o verejnom obstarávaní z pohľadu Jaroslava Lexu 4Z legislatívnej „kuchyne“ 5Ako zdieľame nový zákon 6eCertis – nástroj, ktorý pomáha 7Ceny Fair sourcing awards 2015 prekvapili a príjemne potešili 8Rozhovory s ocenenými FSA 2015 10Ako sa vkladá kus logiky do zákona o veřejných zákazkách 12Mário Biňas – eBF 2015 pohľadom skúseného nákupcu 13Karel Otýs – Úspory nebo optimální nákupy? Je to stejné nebo ne? 14Peter Turčan – Strategické a operatívne financovanie vzdelávania 16 Ján Vašek – Role nákupčích v podniku 17Branislav Šarmír – Využitie elektronickej aukcie typu Nippon 19„Stravenkové“ firmy od roku 2009 koordinovali svoje správanie na trhu 21

Bulletin pre profesionálov vo verejnom obstarávaní a firemnom nákupeVydáva APUeN SK Číslo 1, Ročník 3. Spracovali: Jaroslav Lexa, Marcela NávesňákováAdresa redakcie: APUeN SK, Ružová dolina 6, 821 08 BratislavaTel.: 0908 225 248, email: marcela.navesnakova@apuen.skText neprešiel jazykovou úpravou.

4

Bu

lle

tin

pre

pro

fesi

on

álo

v v

o v

ere

jno

m o

bs

tará

va

ní

a f

ire

mn

om

ná

ku

pe

NOVý ZáKON O VeReJNOM OBSTARáVANíZ POhľADU JAROSLAVA LexU

Čítam si v poradí už 5. zákon o verejnom ob-starávaní od vzniku Slovenskej republiky. Je roz- siahlejší ako všetky predchádzajúce. Stále nám to narastá – prvých 27 paragrafov bolo krás- nych. Druhý zákon priniesol 94 paragrafov, po-tom transpozíciou prvých smerníc sme ho roz-šírili na 129 paragrafov. Ešte aktuálne účinný zákon má 157 paragrafov no a ten nový, hrôzo-strašných 189. Dôležitejšie ako rozsah, je pre mňa obsah.

Dielo, ktoré sa podarilo tímu ľudí z Úradu pre verejné obstarávanie vytvoriť je zaujímavé. Na prvý pohľad nový zákon kopíruje ešte účinný

zákon o verejnom obstarávaní. Diabol sa však ukrýva v detailoch. Čítať treba pozorne a rozdie-ly si hneď všimnete. V tom novom sa nachádza množstvo malých vylepšení, ktorými sa tvorco-via zákona snažili dovysvetliť a vylepšiť viaceré ustanovenia. Boli upresnené mnohé ustanovenia z ohľadom na rozhodovaciu prax SDEU a ÚVO. Práve tieto malé detaily môžu pomôcť pri výkla-de a používaní zákona, a to nielen tým, ktorí ho používajú každodenne, ale aj tým, ktorí tento zá-kon chytia do rúk príležitostne.

Teší nás, že úrad je pripravený využiť zostá-vajúci čas do účinnosti zákona na vysvetlenie

prípadných nejasností. Infor-mácie a možné aplikačné otáz- ky zbierajú rôznymi kanálmi a my vieme, že sa nimi reálne zaoberajú. Mňa osobne pote-šilo, že sa podarilo do zákona po dlhom čase dostať ustano-venie, ktoré umožňuje použiť in-house, ale aj, že sa poda-rilo znížiť pokuty za niektoré porušenia zákona. Osobitnú veľkú radosť mám zo zníženia kaucii pri podaní námietok a odvolaní na Radu úradu, ako i možnosť priamych pla-tieb subdodávateľom. Využiť toto ustanovenie pri verej-nom obstarávaní je pre mňa výzva. Poďakovať sa za tieto zmeny môžeme úradu, ktoré-mu sa podarilo ich presadiť.

Čaká nás zaujímavé obdo-bie, ktoré bude sprevádza-né mnohými otázkami, ale zároveň s nimi prídu aj nové odpovede i príležitosti. V naj- bližších týždňoch sa s Vami budeme stretávať na našich školeniach, kde sa budeme snažiť priblížiť Vám nový zá-kon a dúfame, že sa nám spoločnými silami podarí pri-praviť na účinnosť zákona čo najdokonalejšie.

Teším sa na Vás Jaro Lexa

ZÁKON 343/2015 Z.Z. O VEREJNOM OBSTARÁVANÍ A O ZMENE

A DOPLNENÍ NIEKTORÝCH ZÁKONOV

2015

5

Z LegiSLATíVNeJ „KUChyNe“Málokto si uvedomuje, koľko práce stojí príprava

nového zákona. V tomto prípade sa do prípravy zapo-jilo naplno 6 zamestnancov úradu po dobu jedného a pol roka. Od rozhodnutia novelizovať aktuálny zá-kon, cez myšlienku dvoch samostatných zákonov až po rozhodnutie a vypracovanie jedného komplexné-ho zákona. Ich nasadenie a vedomosti sa prejavili na malých drobných detailoch, ktorými ho vyšperkovali. Z tohto pohľadu nazývame zákon naozaj dielom. Pri-nášame Vám malé postrehy z legislatívnej „kuchyne“.

Koľko ľudí pracovalo na takomto diele? Na novom zákone o verejnom obstarávaní pra-

coval interný tím zamestnancov Úradu pre verejné obstarávanie, menovite Ing. Zuzana Horváthová, Mgr. Róbert Majchrák, Mgr. Zuzana Krajčovičová, Mgr. Peter Kubovič, JUDr. Ivan Holič a Ing. Martina Gromová, pod gestorským riadením vedúcej slu-žobného úradu JUDr. Barbory Paulínyovej.

Výstupy z tejto internej pracovnej skupiny ná-sledne pripomienkovali členovia medzirezortnej pracovnej skupiny pre transpozíciu smerníc, kto-rej členmi boli zástupcovia ústredných orgánov štátnej správy, združenia miest a obcí Slovenska a zamestnávateľských združení. Následne aj široká odborná ako i laická verejnosť – v rámci medzire-zortného pripomienkového konania.

Ako dlho sa takéto dielo pripravuje?Keď sa obzrieme späť, celkovo sme novému zá-

konu venovali osemnásť intenzívnych mesiacov. Pritom je potrebné zdôrazniť, že napísanie samot-ného textu zákona, spolu s konzultáciami v rámci medzirezortnej pracovnej skupiny pre transpozíciu smerníc, t. j. štádium pred predložením zákona do medzirezortného pripomienkového konania, trvalo len deväť mesiacov.

Aký systém kolektív zvolil? Akým spôsobom pracovali?

Zo začiatku – pri práci, ktorá súvisela s analýzou a pochopením nových európskych smerníc o ve-rejnom obstarávaní – sme celý kolektív pracovali v jednej skupine. Neskôr sa tím rozdelil do dvoch skupín, kedy jedna realizovala tzv. „hrubú prácu“ – návrh hrubého textu zákona a druhá skupina ná-sledne dolaďovala znenie jednotlivých ustanovení.

Zákon ako taký sa píše veľmi ťažko. Každá pripo-mienka, čo i len najmenšia zmena, má vplyv aj na ostatné časti pripravovaného právneho predpisu. Medzi jednotlivými členmi tímu sa počas prác strie-dal konsenzus s porozumením, ale aj konfliktné si-tuácie a slušne povedané menšie nedorozumenia.

Je možné popísať fázy prípravy nového záko-na? Ako sa vlastne nový zákon píše?

Ide o celý rad analýz, následne hrubý návrh tex-tu, jeho permanentné dolaďovanie, ktoré sa ne- ustále opakuje po tom, ako sa akceptuje čo i len najmenšia pripomienka. Ide o mravenčiu prácu, ktorá vyžaduje dlhé a dlhé hodiny rozmýšľania a najmä pokojné pracovné prostredie.

Koľko pripomienok prišlo v medzirezortnom pripomienkovom konaní a ako dlho sa spracová-vali?

V rámci medzirezortného pripomienkového ko-nania bolo vznesených vyše 1 400 pripomienok – aj zásadných, samozrejme. Pripomienky však prichádzali aj skôr – už v rámci spomínanej pracov-nej skupiny pre transpozíciu, takže celkový počet vznesených pripomienok je ešte vyšší. Vznesené pripomienky sa spracovávali počas prípravy celé-ho zákona.

Na otázky odpovedali členovia autorského tímu.

Bu

lle

tin

pre

pro

fesi

on

álo

v v

o v

ere

jno

m o

bs

tará

va

ní

a f

ire

mn

om

ná

ku

pe

6

AKO ZDieľAMe NOVý ZáKON

Kde bolo, tam bolo verejný obstarávateľ hľadal perfektného dodávatela...... ale overovanie spôsobilosti zahraničných uchádzačov urobilo hľadanie náročným.

Nástroj na mapovanie certifikátov vydávaných ako

doklady vo verejnom obstarávaní naprieč EÚ

E-CERTIShttp://ec.europa.eu/growth/ecertis

Naša organizácia by privítala taktiež ponuky z

iných členských štátov.

ALE ako posúdiťich spôsobilosť?

Mám perfektnú ponuku...

ALE ako dokázať, že moja spoločnosť spĺňa podmienky účasti?

... už žiadne hľadanie vzorových dokladov

vydavaných v zahraničí

... istota, že informácie z iných krajín sú overené národnými autoritami

... EÚ zdroje sú dostupné na prepojenie národných riešení s e-Certis

... konečne "pomocník" prinášajúci prehľad do

dokumentov požadovaných rôznymi

obstarávateľmi

... užívateľsky príjemný nástroj na zjednodušenie

života podnikateľov, ktorí sa zúčastňujú verejných

obstarávaní doma a aj v zahraničí

... integrovaný v rámci JED

Bezplatný online sprievodca dokladmi potrebnými k verejnému obstarávaniu Potrebné doklady vo verejnom obstarávaní sú overované a aktualizované národnými autoritami Oceňovaný verejnými obstarávateľmi ako aj uchádzačmi na preukázanie ich spôsobilosti

Určite si pozrite JED - Jednotný Európsky dokument na : http://ec.europa.eu/growth/espd

Technická spôsobilosť?Trestná bezúhonnosť?

Ekonomické a finančé postavenie & osobné postavenie?

8

Bu

lle

tin

pre

pro

fesi

on

álo

v v

o v

ere

jno

m o

bs

tará

va

ní

a f

ire

mn

om

ná

ku

pe

FSA 2015CeNy FAiR SOURCiNg AwARD 2015PReKVAPiLi A PRíJeMNe POTeŠiLi

Je krásne mať pocit dobre vykonanej práce. Ak Vás za Vašu prácu aj niekto pochváli a nebo-daj aj ocení, motivácia k ďalším výzvam je zais-tená.

Úprimne, nepoznám nikoho, kto by sa netešil pochvale. Na slávnostnom galavečeri odovzdá-vania cien čestného nákupu FSA 2015 tých prekvapených a usmiatych tvári bolo naozaj ve- ľa. Dokonca v niektorých prípadoch i tichý pokrik „Yees“ prezrádzal neudržateľnú radosť ocene-ných.

Ročník 2015 bol z pohľadu štatistík súťaže najlepší. 29 kvalitných prihlášok, 4 rôzne kra-jiny, súkromný a verejný sektor bojuje svojim prístupom k elektronizácií nákupu. eAukciami, ePoptávkami, elektronickým trhoviskom, dyna-mickým nákupným systém alebo elektronizáciou administratívnej časti procesu. Zatiaľ čo kate-gória START bola najpočetnejšia (13 prihlášok z 3 krajín), kategória TREND nainovatívnejšia (9 inovatívnych prístupov), tak kategória MASTER bola najkompletnejšia a do hĺbky procesov na-ozaj najhlbšia.

Odborná nezávislá porota zložená zo zástup-cov slovenských a českých verejných inštitú-cií a súkromných spoločností v priebehu 5 dní prečítala a vyhodnotila desiatky strán prihlášok. Pridelila body a určila tohtoročných víťazov vzác-nych sklenených kociek.

V kategórií START bolo tretie miesto udele-né Športovému gymnáziu Trenčín za využíva-

nie eAuckií typu NIPPON pri nákupoch tovarov a služieb do 20 000 € s úsporami na úrovni 25% - 40% oproti cene pôvodného dodávateľa. Druhé miesto putuje do Prahy spoločnosti LIDL Česká republika. Zavedením eAukcii získali viac času na komunikáciu s potenciálnymi dodávateľ-mi, čo umožnilo spoluprácu s niekoľkonásobne väčším počtom dodávateľského portfólia. Víťaz-mi kategórie sa stali Rejonowe Przedsiębiorstwo Wodociągów i Kanalizacji v Zawierciu, ktorí od zavedenia aukčného softvéru v roku 2014 zrea-lizovali spolu 37 súťaži s eAukciami, ePoptávka-mi alebo prostredníctvom zapečatených obálok. Celkovo sa do súťaži zaregistrovalo 311 dodáva-teľov a zaznamenali 135 ponúk, čo predstavuje 3,75 ponúk na jednu súťaž. Vďaka tomu vygene-rovali v priebehu jedného roka úsporu vo výške 29%.

V kategórii TREND sa súťaží s inováciami, dlhoročným prístupom alebo zložitými nastave-niami rôznych elektronických nástrojov uľahču- júcich prácu nákupcov. Tohto roku bolo zaregis-trovaných 9 nominácii na udelenie ceny, pričom slovenský verejný sektor zastupovalo až 6 ve- rejných inštitúcií. A práve z nich vzišli víťazi – tre-tie miesto putuje Detskej fakultnej nemocnici s poliklinikou v Banskej Bystrici za súťaž na lie-ky rozdelenú na vyše 600 častí, ktorej výsled- kom bolo 11 zmluvných vzťahov a úspora takmer 200 000 €. Druhé miesto získalo mesto Martin za vlastný aukčný softvér, prostredníctvom kto-

rého sa v meste nielen nakupuje, ale aj predáva. Od jeho zavede- nia ušetril obyvateľom viac ako 2 mil. €. Porota za víťaza vybrala kolektív nákupcov vo Východo-slovenskom ústave srdcových a cievnych chorôb v Košiciach, ktorý aktívne používa už 5 elek-tronických nástrojov. Zelektroni-zovali priebeh nákupu od tvorby špecifikácie na predmet zákaz-ky až po tvorbu plánu nákupu na nasledujúce roky. Jedinečnosť, ktorú sa patrí oceniť.

Slovo „Master“ už samo o sebe evokuje niečo naozaj odborné. Výzva a tvrdá práca súčasne. O to, že nakupovať efektívne s mi-liónovými rozpočtami nie je jed-noduché, svedčí aj 7 prihlášok. Tá najvzdialenejšia je až z Cardifu,

9

hlavného mesta Wallesu. Svoje zastúpenie mali sektory z oblasti bankovníctva, zdravotníctva, elektrárne či nadnárodné korporácie zaoberajú-ce sa maloobchodným predajom potravín. Elek-tronizovať sa dá naozaj všade. Táto kategória je jedinečná aj tým, že ocenenia sú udeľované konkrétnym osobám, ktoré sa o úžasné výsled-ky najviac pričinili – od riaditeľov jednotlivých oddelení až po samotné nákupné tímy. Porota rozhodla a tretie miesto udelila Viktorovi Wen-dlerovi z Fakultnej nemocnice Plzeň za systémo-vé zavedenie eAuckií a výrazné prispenie k zá- sadnému pozitívnemu prístupu k verejným zá-kazkám. Prvýkrát v histórií súťaže sa stalo, že porota sa súčtom bodov tak zhodla, až udelila dve druhé miesta. Dve rovnocenné druhé mies-

ta putujú do anglického Wallesu – mesta Cardiff za zavedenie dynamického nákupného systému, prostredníctvom ktorého mesto ušetrilo už 18 mil. libier. Druhé druhé miesto putuje tímu Tools & Procurement, ktorý pod vedením pána Jána Janeka zaviedol systematizáciu a elektronizáciu procesov procurementu v jednotlivých networ-king bankách v rámci skupiny Raiffeisen Banka International. Víťazom kategórie a hlavnú cenu FSA 2015 získala Zuzana Bučeková. Sama vy- myslela niekoľko vlastných eNástrojov, ich pro-ces implementácie a zaučila celú spoločnosť k ich systematickému využívaniu. Vďaka jej prístu-pu Východoslovenský ústav srdcových a ciev-nych chorôb realizuje až 91, 82% ročných náku-pov elektronicky. Naozaj európska jedinečnosť.

Ročník 2015 bol pre nás na-ozaj výnimočný. Kvalita i kvan-tita prihlášok jasne ukazuje trend nákupných procesov v najbližších rokoch. Čo- raz viac inštitúcií prichá- dza s pozitívnymi výsledkami, implementácie prebiehajú už nielen na úrovni nákupných oddelení, ale prechádzajú ce-lými štruktúrami spoločností. Za slovenský i český APUeN môžem povedať, že je úžasné organizovať podujatie, ktoré ľudí pochváli, a zároveň vy-siela signál nastupujúcich ná-kupných trendov. Rok 2015 bol naozaj inšpiratívny.

Tím APUeN SK

Bu

lle

tin

pre

pro

fesi

on

álo

v v

o v

ere

jno

m o

bs

tará

va

ní

a f

ire

mn

om

ná

ku

pe

FSA 2015 FAiR SOURCiNg AwARDS 2015

My Slováci nie sme zvyknutí chváliť sa. Napriek tomu, Vy ste sa nám pochválili a porota Vás oce-nila. Aké pocity ste mali pri nominácii? Čo Vás viedlo k nominovaniu sa?

M. K. Boli sme informovaní, že asociáciu APUeN vyhlasuje pre tento rok súťaž FSA 2015 a na základe informácií o súťaži sme k nej pripravili podklady. Nomináciou sme boli milo prekvapení a potešilo nás, že porota ocenila našu snahu a prá-cu, ktorá je veľmi ťažká a náročná.

Z. B. Nomináciou našej spoločnosti Východoslo-venský ústav srdcových a cievnych chorôb, a. s. sme mali záujem predstaviť odbornej verejnosti spoloč-nosť – zdravotnícke zariadenie, ktorá využívaním ši-rokej škály moderných a efektívnych elektronických nástrojov dlhodobo dosahuje transparentné a hospo-dárne nakladanie s verejnými zdrojmi. Zisk prestížne-ho medzinárodného ocenenia Fair Sourcing Awards (ceny čestného nákupu) by bolo uznaním práce celé-ho nákupného tímu a zároveň poďakovaním vedeniu spoločnosti za ich dôveru a podporu.

Potešilo Vás samotné ocenenie FSA? Čo to pre Vás znamená?

M. K. Samotné ocenenie bolo pre nás veľkým

prekvapením, nakoľko sme uspeli v medzinárod-nej konkurencii, kde súťažili ostrieľaní účastníci, či veľké spoločnosti, ale aj tí, ktorí s e-aukciami len začínajú. Je to ocenenie niekoľkoročnej práce tímu ľudí a za týmto umiestnením, samozrejme, stoja aj reálne výsledky.

Z. B. Bola to pre mňa nečakaná, no veľmi príjemná vec. Vnímam to ako firemné ocenenie, nie len osob-né. Zisk dvoch víťazných ocenení v najprestížnejšej európskej súťaži je výsledkom a zároveň zrkadlom práce celého nákupného tímu. Víťazstvo v kategórii MASTER ma teší o to viac, že som ho získala ako jediná nominovaná žena. Bola pre mňa česť repre-zentovať nežné pohlavie v tejto súťaží ☺.

Čo bolo pre Vás najväčšou výzvou pri elektro-nizácii nákupu?

M. K. Najväčšou výzvou bola pre nás samotná elektronizácia celého procesu, ale taktiež odva-ha manažmentu opustiť zabehnuté stereotypy a prejsť na tento moderný, výhodný a úplne trans-parentný spôsob realizácie výberových konaní.

Z. B. Vytvoriť „prostredie“, v ktorom by bolo možné zabezpečiť trvalú úsporu nielen peňazí, ale aj času, transparentnosť obstarávania, jednoduchšiu orientá-

Myšlienka verejného uznania ľudí, ktorí sa svojou prácou zaslúžili o veľké výsledky sa zrodila v roku 2007. Pod názvom Fair sourcing awards a s medzinárodnou koncepciou sa udeľuje už štvrtý rok. Dodnes je (podľa našich informácií) jedinou súťažou v Európe svojho druhu.

Ceny FSA sú udeľované ako uznanie úspechu, ktoré dosiahli komerčné firmy, štátne inštitúcie spolu s mestami a obcami pri zavádzaní a využívaní eAukcií a ostatných elektronických nástrojov vo firemných nákupoch alebo obstarávateľských procesoch verejných zákaziek.

V tomto čísle Vám prinášame rozhovor s dvoma skvelými ženami. Ženami, pre ktoré sú inovácie výzvou. Výsledky ich práce sú inšpiráciou pre nás ostatných. Zuzana Bučeková - I. miesto v kategórii Trend a I. miesto v kategórii Master; Marta Kohútová – II. miesto v kategórii TREND

10

Ing. Zuzana Bučeková I. miesto v kategórií Trend a I. miesto v kategórii Mastervedúca oddelenia verejného obstarávania, Východoslo-venský ústav srdcových a cievnych chorôb, a.s.

Ing. Marta Kohútová II. miesto v kategórií Trendreferent pre verejné obstarávanie, Mesto Martin

11

ciu v tom, ako sa uchádzať o zákazky, ako aj posilne-nie hospodárskej súťaže.

4. Aká bola najťažšia prekážka pri implementá-cií elektronických nástrojov do Vašich procesov?

M. K. Pri implementácií elektronických nástro-jov pre nás najťažšou prekážkou nebola žiadna, ale bolo veľmi ťažké pre jednotlivých uchádzačov „zvyknúť a naučiť“ sa zadávať cenovú ponuku pria-mo do elektronického systému, pracovať s elektro-nickým systémom a prijať to, že nemusí uspieť vo výberovom konaní na základe svojej predloženej ponuky.

Z. B. Samotnej implementácií predchádzalo dlhé a neústupné presvedčovanie celého reťazca osôb zúčastňujúcich sa verejného obstarávania vrátane samotných dodávateľov, ktorí odmietali účasť v zá-kazkách, pretože nový systém považovali za zložitý a nezrozumiteľný. Získať si ich dôveru a ukázať im vý-hody z ich pohľadu bola jedna z najťažších úloh celé-ho procesu implementácie vôbec.

5. Čo by ste tým, ktorí sa ešte nedali na cestu elektronických obstarávaní a e-aukcií odporuči-li?

M. K. Samotný proces elektronických obstará-vaní a e-aukcií znamená pre nás veľkú finančnú úsporu v rozpočte, zjednodušenie systému elek-tronických obstarávaní a e-aukcií, prehľadnosť a bezproblémový priebeh verejných obstarávaní a ostatných elektronických nástrojov v praxi.

Z. B. Ísť si za svojim cieľom a získavať skúsenosti... Nepoznám nijaký iný recept na úspech ☺.

6. Aký najkrajší zážitok ste zažili pri obstaráva-

ní alebo firemnom nákupe?

M. K. Poďakovanie od úspešných uchádzačov za pomoc pri zadávaní ponúk do elektronického systému a jeho úspešný priebeh. Do elektronic-kých obstarávaní a e-aukcií sa môžu zapojiť všetky spoločnosti a jednotlivci, ktorí majú záujem a chuť transparentne súťažiť.

Z. B. Každé úspešné obstaranie vo mne vyvoláva dobrý pocit, no najkrajším zážitkom vôbec bola pre mňa možnosť vychutnať si atmosféru udeľovania a preberania víťazných ocenení FSA na vlastnej koži. Je to nezabudnuteľný moment. Som hrdá na to, že môžem byť súčasťou kreatívneho tímu, ktorému patrí moje poďakovanie.

Rozhovor s Matyasom VacekomKategória START je určená tím, ktorí sa rozhodnú

vydať cestou elektronizácie nákupu/verejného ob-starávania. Uplynulý ročník 2015 bol prelomový. Zaregistrovali sme úžasných 13 nominácii zo šty-roch štátov. V tejto silnej konkurencii sa na výbor-nom ,,striebornom“ mieste umiestnila spoločnosť LIDL Česká republika, v.o.s. Máme tú česť, pri-niesť Vám rozhovor s pánom Matyášom Vackom.

V priebehu roka ste odviedli naozaj veľký kus práce. Čo Vás viedlo k rozhodnutiu elektronizo-vať nákupné procesy?

Nutnost vytvořit transparentní procedury, ulehče-ní administrativě a nakupujícím.

Potešilo Vás samotné ocenenie FSA? Čo to pre Vás znamená?

Upřímně jsem doufal, že se nám podaří lepší umístění, ale jsem i za druhé místo rád. Je to pro mne pěkným završením jednoho projektu z progra-mu elektronizace nákupu.

Je to určité potvrzení správného směru elektroni-zace, což je fajn, děkujeme!

Čo bolo pre Vás najväčšou výzvou pri elektro-nizácii nákupu?

Rozhodně vymyslet procedury a postupně pře-svědčit ty správné lidi.

Aká je podľa Vás najväčšia prekážka pri elek-tronizácií nákupných procesov v súkromných spoločnostiach?

Změna je bolavá pro všechny (pro nás to není, pro segment to není, nepotřebujeme to , nebude to fungovat atp.), nutnost definovat přesně zadání také a k tomu transparentnost může být pro něko-ho problémem. Ještěže to nakonec většinou při-nese úsporu, to je velkým plusem pro rozhodování vedení.

Čo by ste tým, ktorí sa ešte nedali na cestu elektronických nákupov a e-aukcií odporučili?

Dobře to dopředu promyslete, zavádějte to pro-jektově, komunikujte, komunikujte, komunikujte a snížení ceny si schovejte na konec – nemu- sí to přijít a když to přijde, je to větší třešnička na dortu.

Aký najkrajší zážitok ste zažili pri firemnom ná-kupe?

Na tuto otázku moc neumím odpovědět... Asi ty nervy při prvních aukcích byly vzrušující ☺.

Matys Vacek LIDL Česká republika, v.o.s.

12

Bu

lle

tin

pre

pro

fesi

on

álo

v v

o v

ere

jno

m o

bs

tará

va

ní

a f

ire

mn

om

ná

ku

pe

Prezident APUeNu Milan Kaplan si jedno ocenenie FSA vždy necháva pre seba. Každý rok na jeseň sumarizuje a hľadá ľudí, ktorí si takúto špeciálnu cenu zaslúžia. Mramorovú kocku FSA 2015 sa rozhodol udeliť za šikovnú, rýchlu a potrebnú novelu zákona o ve-řejných zakázkach, ktorej autorom je Ján Záhalka, člen českého APUeNu. Ako sa mu to podarilo, čo ho k tomu viedlo a čo taká malá novela zmení, prinášame v rozhovore.

Čo sa ti do českého zákona podarilo pridať?

Podařilo se, v rámci pozměňovacích návrhů k novelizaci zákona o veřejných zakázkách, přidat dvě „zdánlivě nepod- statné větičky“, a to do paragrafu o mimo- řádně nízké nabídkové ceně a do para-grafu o průběhu el. aukce. Tato změna naprosto jednoznačně zakotvila povinnost zadavatele (pozn. autora verejný obstarávateľ/obstarávatela) posuzo-vat mimořádně nízkou nabídkovou cenu po konání el. aukce.

Ako to bolo v zákone pred tým?Náš zákon tuhle záležitost vůbec neřešil. Posou-

zení mimořádně nízké nabídkové ceny probíhalo výslovně ve fázi posuzování nabídek, přičemž el. aukce zase výslovně následovala až po posouzení nabídek a měly se jí účastnit jen nabídky, u kterých kompletní posouzení již úspěšně proběhlo. Existo-vala tedy důležitá otázka, co si počít: zda formálně posuzovat cenu, která není zdaleka konečná a ještě projde „uragánem“ el. aukce, anebo posuzovat (lo-gicky) cenu až po el. aukci, nicméně „tak trochu“ mimo pořadí.

Jednou větou shrnuto: Ustanovení zákona o po-souzení mimořádně nízké nabídkové ceny s pasá-žemi o el. aukci „nemluvilo“ - jednoduše neexistoval 100% správný postup.

Ako to teda v praxi vyzeralo?Zadavatelé nejdříve rezignovali na logiku (proto-

že té se většinou není radno dovolávat) a formalis-ticky posuzovali nabídkové ceny před aukcí, ve fázi posuzování nabídek, tak, jak to výslovně říká zákon.

Pak ale, před několika lety, přišlo stanovisko ÚOHS (takové naše ÚVO), které řeklo, že zadava-tel má povinnost cenu posuzovat logicky po aukci. Tento postoj byl doslova šokující především pro-to, že šel přímo proti textu zákona a (najednou...) se začalo argumentovat logikou, účelem institutu a e ratio legis. To je sice něco, po čem v Čechách (a nejen já) volám už několik let, nicméně prozatím vždy vítězila formálnost a gramatická pitva textu zákona před nějakým „vyšším“ zkoumáním. Proble-matické bylo, že rozhodnutí ÚOHS nenabylo nikdy právní moci, neboť řízení bylo po zrušení soutěže

zastaveno, a my se tak nedozvěděli, jak by se k pří-padné kauze stavěla vyšší instance nebo soud, kte-rý rozhodnutí ÚOHS velmi často ruší a obrací.

Od té doby začali zadavatelé posuzovat nabíd-kové ceny po aukci tak, jak chtěl ÚOHS. Všichni se ale děsili situace, že by bylo třeba někoho za nízkou nabídkovou cenu vyloučit - stalo by se tak totiž na základě úkonu, který dle textu zákona jednoznač-ně proběhl ve špatné fázi procesu - pozdě a mimo pořadí.

Pochopili poslanci reálny problém aplikácie pôvodného znenia a to čo prinášaš?

Nešlo o to stanovit zadavateli novou povinnost, ale naopak jim dodat alespoň v této jedné věci klid a jednoznačný návod, jak postupovat. Odstranil se tak rozpor mezi smyslem ustanovení a textem záko-na. Nyní všichni posuzují nabídkové ceny v souladu s literou zákona a zároveň v logické fázi - po skon-čení el. aukce.

Mojí ambicí a výzvou bylo provést změnu mikro-zásahem do textu zákona a zároveň tento záměr co nejjednodušeji naslouchajícím zákonodárcům vysvětlit. Písemně bylo třeba tuto ne zcela jednodu-chou problematiku stručně shrnout a odargumento-vat ve zdůvodnění. Toto zdůvodnění pak jako před-kladatel prezentoval v parlamentu poslanec, který je přitom lékařem a touto problematikou se sám vůbec nezabývá.

Honzo, ďakujeme ti za úžasnú prácu – mikrozá-sahom vrátiť zmysel ustanovenia a priniesť tak kľud i istotu pre verejných obstarávateľov. Obdiv k tvojej práci vysvetliť zákonodarcom situáciu a riešenie cez poslanca, ktorý sa danou problematikou neza-oberá. Vysoká profesionalita. Pri pohľade na našich 28 noviel starého zákona a rozsiahli nový zákon – budeme potrebovať slovenských „Honzov“.

Ján Záhalka a tím APUeN SK

AKO SA VKLADá KUS LOgiKyDO ZáKONA O VeŘeJNýCh ZAKáZKACh

13

eBF 2015 POhľADOM SKÚSeNÉhO NáKUPCU

Účasť na eBF 2015 bola pre mňa vrcholom a záverom odborných seminárov a konferencií v roku 2015 a síce to bolo moje posledné podujatie v roku 2015 určite patrí medzi moje TOP podujatia. O to viac som vďačný aj za možnosť, ako rečník, predstúpiť pred odborné publikum a zdieľať vlastné skúsenosti a know-how.

Z pohľadu návštevníka a rečníka konferencie som bol milo prekvapený s celkovou organizáciou, kde všetky detaily boli dotiahnuté k dokonalosti, či už to bola sklad-ba a organizácia rečníkov, obsahová náplň jednotlivých príspevkov, tlmočníci, tak aj menej formálny večerný program.

Celá konferencia sa niesla v znamení odborných dis-kusií, kde sme mali možnosť nielen počuť ako sa pristu-puje k online firemnému nákupu v iných spoločnostiach, ale aj viesť odborné diskusie a vymieňať si poznatky.

Nie každá spoločnosť si Vás pustí do vlastnej „kuchy-ne“ no spoločnosť NAR marketing tak urobila, keďže časť príspevkov sa konali práve v sídle spoločnosti a tento krok oceňujem. Bolo veľmi poučné a inšpirujúce stretnúť sa s tvorcami platformy Proebiz a vypočuť si niekoľko tipov a trikov z praxe priamo od nich.

Ako „firemný nákupca“ viem, že prekážky prechodu na online obstarávanie nie sú v technickom vybavení či personálnom obsadení, ale je to v mysliach jednotlivých zamestnancov. Konferenciu eBF preto odporúčam im-plementovať do firemných vzdelávacích katalógov a tak nie len otvoriť nové obzory, ale hlavne na reálnych prí-kladoch ukázať benefity a aj úskalia firemného nákupu cez online nástroje.

S pozdravom Mario

Mário Biňas v od-vetví maloobchodu pôsobí tri roky. Pra-coval pre konzultač-nú spoločnosť Cen-tire ako business a procesný analytik. Neskôr prešiel do oblasti rafinérie, kde pracoval 4 roky ako Špecialista finanč-ného controllingu v spoločnosti Slovnaft. Takmer tri roky zastá-val pozíciu vedúceho oddelenia Infomanaž-mentu/Market rese-

arch v spoločnosti BILLA s.r.o., kde bol zodpovedný za sledovanie vývoja trhu, analýzy tržného odvetvia a posta-venia BILLA voči konkurencii, analýzy spotrebiteľského správania a taktiež bol zodpovedný i za online aukcie / tendre pre spoločnosť BILLA. V súčasnosti sa venu-je vlastnej spoločnosti zameranej na služby v oblasti firemného nákupu pomocou online nástrojov a konzul-tačné služby s cieľom optimalizovať firemné náklady. Je veľkým fanúšikom a propagátorom online aukcií a tend-rov v súkromnom sektore.

Bu

lle

tin

pre

pro

fesi

on

álo

v v

o v

ere

jno

m o

bs

tará

va

ní

a f

ire

mn

om

ná

ku

pe

ÚSPORy NeBO OPTiMáLNí NáKUPy?Je TO STeJNÉ NeBO Ne?

Přijde Vám, že je to divná otázka. Že úspory a optimál-ní nákupy je jedno a totéž? No nemusí to tak být. A ve-likost úspor nemusí vůbec nic vypovídat o tom, jak jsou Vaše nákupy optimální. A naopak – optimální nákup ne-musí mít s výší úspor vůbec žádnou souvislost. V dalších řádcích shrnuji své zkušenosti s touto problematikou.

Úspory jsou všude kolem nás.Slovo „Úspory“ kolem nás v nákupu lítá pořád a čím

dál víc. Ze všech stran slyšíme slovo úspory. Nadřízení po nás chtějí, abychom dosahovali úspor, a vymýšlejí nejrůznější způsoby jejich vykazování a sledování. Chtě-jí, aby úspory byly co největší a pokud možno pravidelné a opakované.

My v nákupu mnohdy považujeme úspory za jeden z našich hlavních argumentů pro prezentaci významu naší práce a také vymýšlíme nejrůznější způsoby jak dosa-žené úspory prezentovat. Také je chceme vykazovat pravidelně a pořád, protože je mnohdy považujeme za ten náš hlavní argument na obhájení naší činnosti. Je to logické, protože ty úspory jsou jaksi jednou z nejviditel-nějších částí naší práce, a když se jaksepatří odprezen-tují , tak i úderné.

Pak jsou zde také firmy, které Vám nabízí, že za Vás ty úspory najdou a vysoutěží na Vašich dodavatelích. Chtě-jí po Vás jen data o Vašich nákupech, o ostatní se posta-rají sami. To je lákavé, zdánlivě úspory zadarmo, nic nás nestojí, ani peníze a ani práci. Tedy peníze Vás to stojí, ale jen tzv. podíl z úspor. Skoro to zní jako pohádka. Ale nákupní svět není pohádka, a tyto firmy nejsou ten hodný princ, který zabije zlého draka, a pak jsou s prin-ceznou šťastni, dokud neumřou. Víc je zajímá ta půlka království než láska princezny.

Pak jsou zde školitelé a lektoři, kteří školí postupy k dosažení úspor nebo spíše k realizaci optimálních náku-pů, tak abyste si je mohli zrealizovat sami, efektivně a to v co největší míře. Ty to za Vás neudělají, snaží se Vás in-spirovat a předat Vám své i sdílené knowhow, které Vás při správném použití k úsporám a optimálním nákupům dovede. Ale práci za Vás neudělají. Proč také, že? Když jste za to placeni od Vašeho zaměstnavatele. A navíc, jistě znáte to rčení, chceš-li někoho nakrmit, nedávej mu rybu, ale nauč ho rybu chytat. Takže chcete-li být úspěš-ní a nakupovat optimálně dlouhodobě, je zřejmě lépe se ty ryby naučit chytat, než se spoléhat, že Vám je někdo přinese a ještě vydává okouna za štiku.

Prostě každý se snaží s úsporami, jak může a chce přispět k úsporám co největším co nejtrvalejším a opa-

kovaným. Někdy mám pocit, že to je jak náboženství, že máme svého boha nákupu, ke kterému se modlíme, aby nám dopřál co největší úspory. Někdy mám pocit, že s tou slevou je to jak se slevami v hypermarketech – sot-va o ní slyšíme, už za ní běžíme, tedy alespoň někteří. Někdy mám pocit, že jiné úkoly nákup nemá. Sice všich-ni říkáme, jak je důležité optimální zajištění nejen ceny, ale i kvality, specifikace, termínu, množství a spolehlivé-ho dodavatele, ale ve finále to stejně většinou skončí u těch úspor.

Co jsou vlastně ty úspory?Kdyby se udělala nějaká anketa o nejvíce používané

slovo v nákupu, tak slovo úspora by bylo jistě na me-dailové příčce, nebo spíše absolutním vítězem. Ale co to vlastně ta úspora, kromě toho, že to je slovo které všichni používáme a při jeho vyslovení zpozorníme více, než je obvyklé.

Zkusme se zamyslet nad významem tohoto slovo. Zkusme se zamyslet nad tím, zda si pod tímto slovem představíme všichni stejný význam. Zdánlivě si rozumí-me. Ano všichni mluvíme o úsporách, ale zdaleka ne vždy myslíme to samé. Zkusil jsem si udělat malý prů-zkum významu slova úspora a našel jsem povícero od-povědí na otázku co je vlastně ta úspora.

Například:Meziroční úspora v procentech z nákupního objemu,

který nákup spravuje.Nová cena předmětu nákupu nižší než ceny při minu-

lém nákupu.Nový kontrakt v souhrnu za méně peněz než před-

chozí.Skutečná nákupní cena nižší než rozpočtovaná ve fi-

nančním plánu.Sleva z ceníku dodavatele.Finální cena dodavatele nižší než z ceny předchozího

kola VŘ, nebo cena z aukce nižší než nejnižší cena ze zadávacího kola. Nebo skutečná perla – rozdíl vyjedna-né ceny oproti průměru ostatních nabídek.

Skutečné vyjednaná cena nižší než výsledná cena e-aukce.

A zřejmě byste sami dokázali doplnit řadu dalších.Zamysleme se však nad tím, co nám výše uvedené

příklady vykazování úspor říkají o skutečné výhodnosti nákupu, o tom, že jsme skutečně ušetřili peníze, kte-ré firma může nebo nemusí použít jinde. No odpověď je jednoduchá – vůbec nic. Jsou to prostě jen různé

14

Ing. Karel Otýswww.otys-consulting.czKarel Otýs je zkušeným profesionálem v oblasti firemního nákupu. Má 16 letou praxi, z toho 12 let v pozici manažera nákupu a 4 roky jako lektor a konzultant. Vytvořil komplexní vzdělávací program pro firemní nákup zahrnující všechny jeho oblasti od nastavení procesu, interní komunikaci nákupu, výběrová řízení, nástro-je a metody v nákupu, úspor v nákupu až po vyjednávání pro nákupčí. Realizuje nejen kurzy, tréningy, ale i nákupní projekty jako jsou spolupráce na výběru doda-vatelů, audity a workshopy pro firmy z celého spektra oborů (strojírenství, automo-tive, služby, finanční sektor, farmaceutický průmysl a další).

15

metodiky vykazování úspor, které vznikly jako reakce na požadavek dosahování úspor. Ale o skutečné výhodnos-ti nákupu neříkají nic. To, že výše uvedenými způsoby úspory vykazujeme, nemusí mít vůbec nic společného s jejich skutečnou realizací.

Proč? No protože porovnáváme něco k něčemu, ně- jakou výslednou hodnotu, kterou jsme si určili jako nejlepší, k jiné hodnotě, kterou jsme si označili jako srovnávací. Nebo nám to určil někdo jiný. Ale kde je zaručeno, že srovnávací hodnoty jsou určeny objek- tivně a správně? Nikde. Je to prostě jenom administrativ-ní úkon, kterým cosi vykážeme. A všichni jsou spokojeni.

Ano všichni jsou spokojeni. My v nákupu se můžeme pochlubit úsporou, management dostane svoji úsporu, vlastník je spokojen – proč ne, když dosahujeme úspor, a všichni, nebo alespoň někteří z nás za to dokonce berou prémie. A pokud pro Vás realizuje program úspor externí společnost, tak ta si odnáší své provize. A někdy vlast-ně jako jediná vidí a odnáší si skutečné peníze. Není to paradox. Svět chce být klamán!:-). A čím hůře jste před tím nakupovali, tím je ta úspora vyšší a odměna externí společnosti také vyšší. Přitom stačí jediné, začít u sebe, co můžeme sami dělat jinak. Někdy stačí opravdu málo.

Když jsem byl v aktivní nákupní službě, tak jsem po-stupoval při vykazování úspor úplně stejně, jak popisuji výše. Nevím už přesně, kterou metodiku jsme používali, ale tuším, že to byla výhodnost nového kontraktu vůči dřívějšímu a nižší nová cena oproti dřívější a někteří naši manažeři a interní klienti vymysleli dokonce velice ori-ginální metodiku. Ta spočívala v tom, že naše cena od dodavatele, kterého sežene nákupní útvar, musí být niž-ší než ta, kterou seženou oni. No zdánlivě jednoduchý úkol pro nákup, že? To by ale nesměla být na straně těch manažerů jedna výhoda. Tou výhodou bylo, že nákupem dosaženou cenu ukázali jimi preferovanému dodavateli a zeptali se ho, zda dá cenu nižší. No, kdo by nedal že? A bylo po zásluhách nákupu. Tímto příkladem chci jen dokumentovat, že jakýkoliv způsob vykazování je jen metodika, a opravdu nemá nic společného se skutečně výhodným nákupem za použití nákupního know-how.

Ale ceny také stoupají, takže výsledkem optimálního nákupu nemusí být úspora a ale eliminace nebo minima-lizace nárůstu cen. Ale to jak vysvětlit, že například růst ceny jen o 2 % je vlastně úspěch, to už je fakt vysoká škola argumentace a k tomu musíme mít také poslucha-če ochotné naše argumenty poslouchat a pochopit. To je ale problém, sám jsem se nikdy nesetkal s tím, že by mě za nárůst cen někdo pochválil.

Co tedy dělat, když ty úspory po nás chtějí?Podle mého názoru je načase změnit úplně přístup

k této záležitosti. A soustavně se snažím o tom přesvěd-čovat své klienty na svých kurzech, zejména na těch za-měřených na úspory. A to otevřených i firemních.

Předně je třeba si položit základní otázku“ Chceme vykazovat úspory nebo nakupovat za optimálních pod-mínek“. Zdánlivě to samé, ale není to to samé. Dnes a denně se o tom přesvědčuji a může za to ono zaklí-nadlo pod názvem „úspory“. Úspory se vždy totiž počí-tají (jak je uvedeno výše) jako rozdíl nějaké ceny, kterou jsme si označili za tu správnou, k nějaké jiné hodnotě, kterou jsme si označili za srovnávací základnu. Znovu musím připomenout, jak je to umělé, nic nevypovídající o skutečném přínosu nákupu.

Často slýchávám, kolik procent kdo ušetřil ať už ja-koukoliv metodikou a jak byl proto nákup či uzavření kontaktu úspěšný. A samozřejmě čím více procent úspory tím lépe.

Zkusme se na to podívat z druhé strany. A věřte, že jsem tento přístup zažil na vlastní kůži. Tímto pohledem se na výši úspor dívá dost často management firem. In-terpretoval bych to slovy jednoho manažera, i když ci-tát asi nebude přesný. Tato slova zazněla při prezentaci dosažených úspor, které byly docela vysoké a všichni z nákupu očekávali minimálně pochvalu, neřku-li odmě-ny. Odpověď dotyčného manažera však zněla asi tak-to:“ A proč jste předtím nakupovali tak špatně? Abyste teď mohli vykázat úsporu? Tak to neberu.“ Vyřízeno, rozchod, místo pochvaly byli všichni rádi, že je dotyčný manažer bude nadále zaměstnávat. Tak to byl jiný pohled na úspory a jak vidno, neplatí vždy čím více tím lépe. Jak mohou být úhly pohledu na stejnou věc tak rozdílné co? Občas neškodí se na naši práci podívat z jiné židle.

Tak co s tím? To nás budou za úspory trestat? No to jistě ne. Jen se to musí uchopit za ten správ-

ný konec. Teď bych měl asi napsat, jako že Vám konec povím až na kurzu J. To se tak dělá ne? J. Ale ne, řeknu ho už teď. A jsem si vědom toho, že to asi nebude moc populární názor, ale vychází z mých poznatků.

Já si prostě myslím, a v tomto zcela sdílím názor řady managementů firem, že výhodné nákupy je naše práce. Soustavná průběžná snaha o nejlepší nákupní podmínky je naše práce. Pozor, pro nepozorné ještě jednou, naší prací je nakupovat za optimálních nákupních podmínek a to v daném čase a v dané situaci na trhu. Je v té větě něco o úsporách? Není. Není proto, že měření úspor je poměřování něčeho k něčemu a to něco je uměle vytvo-řené a tudíž neobjektivní.

Ale jak zjistit zda ty podmínky, za nichž nakupujeme, jsou optimální? Kdo to určí, kdo to ví – no nikdo! Aby-chom mohli určit, že námi dosažené podmínky jsou optimální tak zase musíme úředně stanovit, jaká je to hodnota. Zase špatně. Kruh se uzavřel? Nikoliv.

Podle mého názoru a ověřeného praxí je jediná ces-ta jak se dopracovat k něčemu, čemu říkáme optimální nákupní podmínky a tomu, že je budeme považovat za optimální my jako nákup, management, interní klient, controlling, je určit si postup nákupu. Postup, pravidla, komoditní strategie. To umíme, nebo bychom to měli umět, znalost trhu je naše profese. A pak dodržení to-hoto postupu, který byl samozřejmě řádně analyzován, prodiskutován, zargumentován a shodli jsme se na něm všichni, pak dodržení tohoto postupu vede k nákupním podmínkám, které označíme za optimální. Pozor neplést si s veřejnými zakázkami, kde je postup také důležitý, ale jde o ryze administrativní dodržení dikce zákona a ze skutečné výhodnosti nákupů to má opravdu jen málo společného. V našem případě jde o postupy – komodit-ní strategie určené pomocí nástrojů a metod nákupu, na základě naší odbornosti a tyto postupy nejsou neměn-né, naopak, mění se v čase dle aktuální situace na trhu dané komodity. To je naše práce, naše know – how. To nás odlišuje od impulsivně nakupujících.

Není to žádná jednorázová akce, jakože teď uděláme my, nebo někdo za nás udělá tendr, a vysoutěžíme nižší ceny. Ne, je to soustavná průběžná činnost, vyhodno-cování dat a uzpůsobování komoditních strategií. Vyjád-řit tuto činnost procentem úspor je fakt velmi zjednodu-šující a degradace naší práce.

Jak vypadá tedy budoucnost nákupuNákup se stává manažerem výdajů společnosti. Stá-

vá se garantem, že společnost utrácí peníze jen za to, co opravdu potřebuje, a když to potřebuje tak aby měl předmět nákupu jen vlastnosti a parametry skutečně vy-užitelné a potřebné.

Bu

lle

tin

pre

pro

fesi

on

álo

v v

o v

ere

jno

m o

bs

tará

va

ní

a f

ire

mn

om

ná

ku

pe

Nákup se stává garantem, aby v ročních rozpočtech firmy, rozpočtech zakázek a projektů byla ta správná čísla.

Také se nákup stará o to, aby byl nákupní požadavek formulován tak, že na něj budeme mít dost dodavatelů a v maximální míře se vyhne monopolům a oligopolům (za něž může v převážné míře formulace nákupního po-žadavku).

Také o to, aby měl finanční manažer dost podkladů k rozhodnutí, zda koupit levnější věc z vyšších provozních náklady nebo naopak. A samozřejmě to co pomohl roz-počtovat, naplánovat, specifikovat, také koupit.

Společnosti, které již tento proces nastavily a uplat-ňují, již nehovoří o úsporách, ale o optimalizaci nákladů a nákup je v nich vážený útvar. Tím by ovšem prostým plněním úspor podle jakékoliv metodiky nebyl. Staňte se tedy také takovým váženým nákupním útvarem nebo váženým nákupcem.

Pokud by Vás zajímalo více jak nastavit systém opti-málního nakupování a jak nevyhazovat peníze ve firmě z okna a jak k tomu může přispět nákup, tak se zaregis-trujte na některý z mých kurzů, které najdete na www.otys-consulting.cz. Zde naleznete i řadu dalších zajíma-vých článků ze světa firemního nákupu.

16

STRATegiCKÉ A OPeRATíVNe FiNANCOVANie VZDeLáVANiAVyTVORTe Si ,,BUDgeT“ NO MySLiTe AJ NA ZADNÉ ,,DVieRKA“Financovanie aktivít organizácie patrí medzi strategic-

ké a dobre premyslené rozhodnutia. Väčšinou podlieha rozsiahlym analýzam a prognózam. Samozrejmosťou je naviazanie na krátkodobé a dlhodobé ciele organizácie. Financovanie vzdelávania si preto vyžaduje rovnakú po-zornosť ako financovanie akýchkoľvek iných aktivít.

V kontexte vzdelávania sa treba zamyslieť nad tým, čo organizáciám a ich zamestnancom prináša. Z pohľadu ľudských zdrojov zamestnanci, ako jeden zo zdrojov organizácie, používajú, zveľaďujú a vytvárajú ostatné zdroje. Jednoduchšie povedané, sú alfou a omegou ka-ždej organizácie. Kvalita práce ľudí sa odráža na kvalite výsledkov a tie potom na zákazníckej spokojnosti. Je to začarovaný kruh s logickým determinantom – zamest-nanci.

Jedným z aspektov starostlivosti o zamestnancov je schopnosť udržať ich konkurencie schopnými z pohľa-du požiadaviek segmentu, v ktorom pôsobia. Investovať do nich znamená explicitne investovať do kvality ich vý-stupov, ktorá sa odráža na celkových výstupoch organi-zácie. Zabezpečiť udržanie, rozširovanie, prehlbovanie a inováciu kvalifikácie je nespochybniteľný fakt, ktorý prináša konkurenčnú výhodu. Bezpochyby platí, že kaž- dý zdroj organizácie je taký kvalitný, ako zamestnanec, ktorý s ním pracuje. Potvrdzujú to aj slová Tomáš Baťu, ktorý hovorieval „vybudujte ľudí a oni vám vybudujú zá-vod“.

V praxi sa stretávame s rôznymi prístupmi k financova-niu vzdelávania v organizáciách. Od plošnej absencie vzdelávacích aktivít až po sofistikovanú integráciu do podnikovej kultúry. Od vnímania vzdelávania ako „nut-ného zla“ až po využívanie každej vhodnej príležitosti na vzdelávanie zamestnancov. Zastávam názor, že skôr či neskôr sa každý prístup musí odraziť na kvalite výstupov zamestnancov a bezpochyby aj organizácie.

Pri plánovaní finančného objemu vyčleneného na vzde-lávanie (budgetu) sa najčastejšie uplatňujú ročné vzdelá-vacie plány. Predchádza im analýza potrieb vzdelávania a následná stratifikácia cieľových skupín v organizácii (napr. vzdelávanie manažérov, vzdelávanie perspektívnych za-mestnancov, zákonom predpísané vzdelávanie, a.i.). V ročnom pláne sa okrem jednotlivých vzdelávacích akti-

vít stanový aj objem alokovaných financií. Takýto prístup je veľmi správny, pretože z pohľadu organizácie vieme koho budeme vzdelávať, vieme čo budeme vzdelávať a vieme koľko sme ochotní za to zaplatiť. Takéto rozhod-nutie je strategické.

Rok je však príliš dlhá doba, aby sme plánovaním a prognózami dokázali postrehnúť všetky vzdelávacie potreby, ktoré sa môžu vyskytnúť. Vždy aktuálnou témou sú legislatívne zmeny alebo rôzne iné nepredvídateľné okolnosti. Na tieto veci sa však v ročnom pláne vzde-lávacích aktivít myslí len málokedy, resp. vôbec. Má sa potom organizácia postaviť k novým vzdelávacím potre-bám tak, že ich bude ignorovať, lebo nie sú na ne aloko-vané finančné zdroje? Alebo má zrušiť aktivity v ročnom pláne, aby vykryla nové potreby? Na obidve otázky znie odpoveď NIE.

Ignorovať nové potreby znamená, že sa bude zväčšo-vať kvalifikačná medzera medzi vašimi zamestnancami a zamestnancami organizácii, ktorí sa rozhodli na túto výzvu reagovať pozitívne, a teda svojim zamestnancov dali možnosť doplniť si vedomosti a zručnosti. Tým pá-dom organizácia, ktorá reaguje a vzdeláva v súlade s no- vými potrebami, získava konkurenčnú výhodu.

Škrtaním aktivít ročného plánu nevysielame práve dobrý signál tým, pre ktorých bolo toto vzdelávanie pripravené. Znamená to, že buď sme pri ročnom plá-novaní urobili chybu a oni to vzdelávanie v podstate ani nepotrebovali, alebo nám nezáleží na ich strategickom a plánovanom rozvoji a radšej zareagujeme na nové vzdelávacie potreby.

Skúsme pri plánovaní finančného objemu zdrojov ur-čeného na vzdelávanie rozmýšľať nielen strategicky, ale aj operatívne. Vyčleňme si financie aj mimo pevného ročného plánu, ktoré potom môžeme využiť ,,ad hoc“ na nové vzdelávacie potreby. Umožní nám to nemať zviazané ruky a dokázať reagovať vysoko flexibilne pri vzdelávaní zamestnancov. Majme pri tom na pamäti, že determinantom kvality výsledkov organizácie sú ich za-mestnanci.

Za tím APUeN SKMgr. Peter Turčan

Komoditní strategie v nákupu 21. – 22. 4. 2016

Tréning vyjednávání s dodavateli v nákupu 5. – 6. 5. 2016

Interní komunikace nákupního útvaru 7. – 8. 4. 2016

Náročná nákupní jednání 19. – 20. 5. 2016

Úspory v nákupu 3. 6. 2016

a něco pro dodavatele, prodejce a obchodníky:

Tréning vyjednávání pro dodavatelepohledem nákupu 28. – 29. 4. 2016

17

Metaforu „firma je jen jeviště a všichni zaměstnan-ci pouhými herci, kteří každý den účinkují v mnoha různých rolích,“ jsem si vypůjčil od W. Shakespeara, a po bohatých praktických zkušenostech ji doplnil postřehem dalšího klasika O. Wilda, že „předvádě-ná hra je bohužel mizerně napsána a obsazena.“ Několikrát mně dokonce napadlo, že se nevědomky účastním reality show, kde diváci systematicky elimi-nují všechny normální soutěžící a naopak povyšují ty největší šílence.

V tomto příspěvku představím role institucionálních nákupčích, navrhnu jednoduchou metodu analýzy současného stavu, zmíním metody rozvoje doved-ností a nakonec se zamyslím nad skutečným příno-sem některých nákupčích.

Gordon Murray definoval tyto základní role nákup-čích v organizaci: detektiv, výzkumník, učitel, lékař a architekt. Pokusil jsem se je stručně charakterizo-vat a uvést hlavní problémy, se kterými se nákupčí v praxi v dané roli setkávají.

(1) Detektiv/Výzkumník hledá a zobecňuje vhodné nákupní metody, vyhodnocuje fakta a klade nepří-jemné dotazy jako: co je podstatou problému? V čím zájmu? Alternativy? Odpovídá získaná hodnota vyna-loženým penězům?

Setkáme se zde se Sherlockem Holmesem, po-ručíkem Colombo, Jamesem Bondem, panem Mon-kem, ale i početnou skupinou inspektorů Clouseau. Hlavním problémem je, že detektiv je vždy povolán až k dokonanému činu.

(2) Učitel seznamuje s pravidly, metodami a ná-strahami nákupu všechny, kteří v rámci své funkce nakupují nebo jsou přímo nebo nepřímo v kontaktu s dodavateli.

Bariérou je především nepřímá úměra mezi zna-lostmi nákupu a sebevědomím kolegů. Ti, kteří učite-le potřebují nejvíce, se mnohdy považují za nejzkuše-nější, nejchytřejší a nejlepší. Ochotně se s nákupčími o svou genialitu podělí, ale nepřipustí, aby jim nějaká nula z nákupu říkala, že by mohli něco dělat lépe.

(3) Lékař poskytuje radu a pomoc při řešení složi-tých a nestandardních nákupních problémů, se který-mi se kolegové setkávají.

Mladí nákupčí si představují, že se v této roli po-dobají neurochirurgům, kteří diagnostikují na zákla-dě přesných měření a za asistence zkušeného týmu provádějí náročné operace s těmi nejmodernějšími

přístroji. Realita se pak podobá polnímu lazaretu: Diagnóza za pochodu, nejjemnější nástroj sekera a hlavní cíl, aby pacient vůbec přežil.

(4) Architekt společně s mezioborovým týmem vytváří, zavádí a dohlíží nad standardními nákupními procesy.

Každodenní praxe však ukazuje, že žádné stan-dardní nákupní procesy neexistují, na jejich vytváře-ní není čas a stejně by je nikdo nikdy nedodržoval. A pokud jde o mezioborový tým, tak buď žádný nee-xistuje, nebo si jdou jeho členové otevřeně po krku.

Na základě vlastní nákupní zkušenosti a rozhovorů s nákupčími z mnoha společností doplňuji seznam o další dvě klíčové role nákupčích: šaman a hasič.

(5) Šamani jsou důležití především v organizacích, které podceňují význam kvalitních specifikací, jas-ných procesů a kompetentních zaměstnanců. Zde šaman nejprve provede rituální tanec zvaný Výběro-vé řízení, který má ze špatně připravených podkla-dů udělat projekt odevzdaný ve stanoveném čase, rozpočtu a kvalitě. Následně má vyřknout tajné zaří- kadlo, aby si dodavatel nevšiml těch hrozných chyb a kliček, na které se zapomnělo v návrhu smlouvy. Potom přichází na řadu bílá i černá magie- poslední možnost, jak zabránit blížící se katastrofě. Práce ša-mana končí výrobou amuletu, který všechny ochrání, až se to provalí.

(6) Roli a náplň práce hasiče v nákupu snad ani není potřeba podrobněji popisovat.

Pokud všechna oddělení i vedení společnosti dů-sledně aplikují pravidlo: „ať se stane cokoli, je to vždy vina nákupu, a nákup si to taky musí sám vyřešit.“ vyplní operativa postupně celou pracovní dobu a ná- kupčí jsou neustále zavaleni neodkladnými úkoly, kte-ré se měly vyřešit nejpozději včera.

Nákupčí střídavě zastávají všech šest rolí, ale je-jich frekvence a váha závisí na potřebách organizace i individuálních preferencích a dovednostech nákup-čích. Zájemcům doporučuji jednoduchou analýzu současného stavu ze tří nejdůležitějších perspektiv pomocí pavučinových diagramů:

Do prvního grafu uveďte, kolik procent své pracov-ní doby jednotlivé role zastáváte (poměrně často se stává, že celkový součet dává více než 100 %).

Ve druhém grafu každou roli ohodnoťte z hledis-ka svých osobních preferencí, vždy na stupnici od 0 „tuto roli nenávidím“ do 10 „aktivně ji vyhledávám.“

ROLe NáKUPčíCh V PODNiKUPhDr. Jan VašekPůsobil na vedoucích pozicích v nákupu ve Francii v automobilovém a v Ně-mecku ve spotřebním průmyslu. Vystudoval obor řízení strategie a inovace na univerzitě v Oxfordu, management na Harvardově univerzitě a řízení výkonosti podniku na Cranfield University. Specializuje se na nákup komodit, nákupní procesy a rozhodování a na rozvoj expertízy v nákupu. V současnosti působí na VŠB-TU a Cranfield University.

Bu

lle

tin

pre

pro

fesi

on

álo

v v

o v

ere

jno

m o

bs

tará

va

ní

a f

ire

mn

om

ná

ku

pe

18

Konečně ve třetím grafu odhadněte úroveň svých dovednosti v porovnání se stem nákupčích na podob-né pozici. Např. pokud se domníváte, že v roli lékaře byste byl(a) mezi vzorkem sta nákupčích nejlepší na-pište 100. Opačný extrém ohodnoťte jedničkou.

Nakonec v každém grafu body spojte a vzniklou plochu vybarvěte.

Interpretace grafů je poměrně jednoduchá. Pokud mají plochy přibližně stejný tvar, jedná se o ideální stav, kdy náplň práce odpovídá osobním preferencím a potřebná úroveň dovedností je správně kalibrova-ná. Taková konstelace je však poměrně vzácná. Ob-vyklejší je naopak částečný nesoulad:

Disonance mezi prvním a druhým grafem zname-ná, že aktuální frekvence a váha rolí nákupčím nevy-hovuje. Řešením je posílit preferované role na úkor těch nejméně oblíbených, aniž by tím utrpěla kvali-ta práce. Obvykle je to jednodušší, než to na první pohled vypadá. Například jeden nákupčí byl rozený „architekt“ a naopak ho frustrovala role učitele. Jak-mile byl tento problém správně identifikován, stačila malá reorganizace v rámci oddělení.

Nesoulad mezi prvním a třetím grafem ukazuje slabiny, případně překvalifikovanost nákupčích v jed-notlivých rolích. Slabiny je potřeba buď co nejrychleji odstranit, anebo význam role snížit. Naopak, nevyužít plně potenciál zaměstnance považuji za zločin. Na-příklad jeden nákupčí byl vynikající učitel. Společnost jeho unikátní schopnosti využila při interních škole-ních i rozvoji dodavatelů.

Nesoulad mezi druhým a třetím grafem není příliš častý. Obvykle platí, že se sami aktivně rozvíjíme v rolích, které máme rádi a naopak ty ostatní poněkud zanedbáváme.

Neplatí, že ideální nákupčí by měli vynikat ve všech oblastech. Naopak, výzkum (např. Zenger a kolegové, 2011) ukazuje, že lidé, kteří prokazatelně a viditelně vynikají a systematicky se zlepšují pouze v jedné nebo dvou rolích, mají o mnoho větší šanci na povýšení, než pracovníci, kteří jsou průměrní až nadprůměrní v mnoha oblastech. Samozřejmě toto tvrzení platí pouze za předpokladu, že nákupčí nejsou v některé roli vyloženě slabí.

Každému vyhovuje jiný způsob osobního rozvoje, např. školení, samostudium, koučování. Je však dů-ležité mít na paměti, že pouze praxe ke zlepšení ne-vede, jak ukázali například Ericsson a Towne (2010). Bez soustředěného a dlouhodobého zlepšování se pouze zakonzervují slabiny.

Na závěr se ještě krátce zastavím u role šamana a hasiče. Žádná organizace se bez nich neobejde, ale měli bychom je považovat za nutné zlo a mini-malizovat čas, který jim vyhradíme. Jen málo věcí je pro firmu i duševní zdraví tak škodlivých jako ná-kupčí, kteří se našli v roli hasiče. Místo předcházení problémům a hledání koncepčních řešení se vyžívají v operativě. Poznají se docela snadno: celý den se nezastaví, jsou přepracovaní a bez nich by se vše zastavilo. Při pozorném zkoumání je však obtížné ob-jevit skutečnou přidanou hodnotu.

Jedinou účinnou obranou před pokušením stát se permanentním hasičem a za pár let vyhořet je zvol-nit a zamyslet se, zda řešíme příčiny nebo důsledky. Věnujme se raději rolím, které nám dělají radost a ve kterých své společnosti přinášíme největší přidanou hodnotu. Buďme občas přepracovaní z toho, co nás baví a dává nám smysl. Soustavně a cílevědomě se zlepšujme.

A na samotný závěr ještě jedno pravidlo: skuteč-ným a nezpochybnitelným důkazem toho, že svou práci děláme opravdu dobře, je možnost v klidu odjet na dva týdny na dovolenou, aniž by se to na fungování firmy jakkoliv negativně projevilo.

Jan Vašek

19

VyUžiTie e-AUKCie TyPU NiPPON PRi NáKUPe eLeKTRiNyNa Slovensku bola

prvýkrát použitá e-aukcia typu NIPPON pri nákupe elektrickej energie v no-vembri 2014. O túto skú- senosť by som sa s Vami rád podelil.

Čo je NIPPONIde o e-aukčný model, ktorý je založený na

vyvolávacej cene zadanej vyhlasovateľom aukcie, ktorá sa v určitých krokoch znižuje. Ide o krok zníženia, prostredníctvom ktoré-ho systém v nastaviteľných časových inter-valoch automaticky znižuje vyvolávaciu cenu o čiastku zadanú vyhlasovateľom. Účastníci aukcie môžu reagovať len akceptáciou po-stupne sa znižujúcej ponuky. Ak účastník ne-akceptuje zníženú ponuku, aukcia sa preňho končí. Aukcia je ukončená, ak už žiadny z účastníkov neakceptuje ponúknutú cenu. Aukčným kritériom je najnižšia akceptovaná cena.

ZadanieZákazku na firemný nákup sme zrealizovali v spo-

ločnosti VO SK, a.s. pre zákazníka – súkromnú tlačiareň. V rámci prípravy súťaže sa špecifikovali požiadavky na dodávateľov, zostavili sme zoznam do-dávateľov na oslovenie. Zadávateľ nastavenie súťaže odsúhlasil a pripravila sa aukcia. Klient dopytoval 2380 MWh elektriny na 2 roky. Formálne sme použili postup Obchodnej verejnej súťaže upravený v § 281-288 Obchodného zákonníka.

Požiadavky tlačiarne boli vcelku jednoduché: Kaž-dé odberné miesto zazmluvniť a fakturovať samostat-ne. Dodávateľ si k vysúťaženej cene za silovú energiu nefakturuje cenu za odberné miesto. (To bolo dôle-žité kvôli tomu, aby sme mohli do aukcie vložiť len jednu položku.) Predmetom e-aukcie bola cena za 1 MWh silovej elektrickej energie.

PriebehSamotná súťaž prebiehala počas 6 dní vrátane ví-

kendu. Celé to prebehlo v novembri 2014, zákazku bolo treba realizovať v priebehu krátkej doby, aby sa stihol prípadný zmenový proces (21 dní, pozn. auto-ra). Naviac toto obdobie roka je nešťastné, pretože pre dodávateľov energií je toto súťažná špička. Na prihlásenie a predloženie úvodných cien mali dodá-vatelia necelé 4 dni. Oslovili sme 18 dodávateľov, 11 z nich vyplnili prihlášku a zúčastnili sa online aukcie.

Aukciu sme odštartovali na hodnote 50 EUR bez DPH za MWh. Cena postupne klesala po 50 centoch každú jednu minútu. Počítač vyjednával s každým do-

dávateľom. V podstate, akoby sa ho pýtal: „Predáš mi 1 MWh za 49,50 EUR?, za 49 EUR?, ...“. Od uchádzačov sa očakávalo akceptovať cenu v každom kroku. Ak tak nespravili, zo súťaže vypadli.

Zaujímalo nás, ako sa budú dodávatelia pri tomto aukčnom modeli správať. Pri najčastejšie používa-nom e-aukčnom modeli ERMMA (Anglická reverzná multikriteriálna a multipoložková aukcia) dodávateľ zvyčajne vidí svoje poradie a najnižšiu cenu. Chceli sme vedieť, či bude víťaz súťažiť ešte sám so sebou. Pri ERMMA e-aukcii v poslednej fáze súťažia dvaja a obvykle sú rozdiely medzi prvým a druhým miestom minimálne. Náš predpoklad sa naplnil. Na úrovni 38 EUR ostali dvaja, potom pokračoval posledný v hre až k úrovni 34,50 EUR. Zadávateľ tak dodatočne ušetril ďalších 8330 EUR.

Obrázok 1 - Znázornenie priebehu e-aukcie

Bu

lle

tin

pre

pro

fesi

on

álo

v v

o v

ere

jno

m o

bs

tará

va

ní

a f

ire

mn

om

ná

ku

pe

20

VýsledokPre zadávateľa bola najdôležitejšia úspora. Už

len tým, že sme súťaž vyhlásili a umožnili čestnú a spravodlivú hospodársku súťaž sa podarilo klientovi ušetriť 47 600 EUR. To hovoríme o úvodných ponu-kách. Po aukcii klient ušetril celkovo 84 490 EUR. Prínosom riešenia bolo dosiahnutie lepšej ceny, než by tlačiarne dohodli pri Anglickej reverznej aukcii (modul ERMMA). Aukčné kolo bolo ukončené po 31 minútach. Dá sa teda konštatovať, že použité riešenie bolo nielen ekonomicky, ale aj časovo efektívne.

Výhody a nevýhody použitia NIPPONHlavná výhoda elektronickej aukcie typu NIPPON

spočíva v tom, že uchádzač nevie, v ktorom momente súťaží sám so sebou. To znamená, že môže znižovať cenu, aj keď ju ostatní už neznižujú. Konkrétne v tom-to prípade podliezol víťaz 7-krát svoju vlastnú cenu.

Nevýhoda uvedeného typu elektronickej aukcie je v tom, že je možné v súťaži použiť len 1 položku, čo

ale pri súťaži na celkovú alebo jednotkovú cenu nehrá rolu.

Menšou nevýhodou bola zvýšená potreba vysvetľo-vať aukčný model dodávateľom. Treba brať do úva-hy, že dodávatelia energií takýto aukčný modul videli prvýkrát v živote. Okrem toho, súťaž sa realizovala v novembri 2014, teda v období, kedy je v roku naj- viac súťaží na energie. Dodávatelia bývajú vtedy do-slova unavení a vyčerpaní. Bežne každý dodávateľ predkladá stovky ponúk. Okrem ich administratívne-ho zaťaženia, musia myslieť aj na cenotvorbu, musia sledovať, aby sa im predal balík energií, ktoré si na trhu zarezervovali. Aj napriek tomu, že administrátor aukcie každému dodávateľovi telefonicky vysvetľoval princíp fungovania tohto aukčného modelu, zjavne ho nie všetci pochopili.

Branislav ŠarmírVO SK, a.s.

ZáKAZKA V číSLACh

nakupované množstvo el. energie: 2380 MWh

zákazka:

trvanie zmluvy: 2 roky

počet odberných miest: 9

priebeh súťaže:

počet dní prípravy: 2

počet dní od zaslania výzvy po ukončenie aukcie: 6

počet oslovených dodávateľov: 18

počet dodávateľov, ktorí sa zapojili do súťaže: 11

počet dodávateľov, ktorí reálne súťažili: 6

trvanie aukcie (v min.): 31

úspory:

pôvodná cena za MWh 70 Eur

vstupná cena na začiatku EA 50 Eur úspora už pred EA: 47 600 Eur

potenciálna výsledná1 cena pri ERMMA 37,50 Eur úspora: 77 350 Eur

výsledná cena pri NIPPON aukcii 34,50 Eur celková úspora: 84 490 Eur

dodatočná úspora oproti ERMMA: 8 330 Eur

1 vychádzame z predpokladu, dodávateľ, ktorý skončil druhý pri cene 38 EUR zastavil, pretože nižšie už asi ísť nechcel. A víťazný dodávateľ by skončil niekde na úrovni 37,50 EUR.

5

„STRAVeNKOVÉ“ FiRMy OD ROKU 2009KOORDiNOVALi SVOJe SPRáVANie NA TRhU

Protimonopolný úrad SR, odbor kartelov (ďalej len „úrad“) vydal dňa 11.02.2016 rozhodnutie, ktorým uložil piatim podnikateľom pôsobiacim na trhu emi-tovania, distribúcie a predaja stravovacích pouká- žok a benefitných poukážok, vrátane poskytova- nia služieb s tým súvisiacich, pokutu v celkovej výške 2 962 044,00 EUR, a to za dve kartelové dohody.

Z podkladov a informácií, ktoré má úrad k dispozícii, vyplynulo, že podnikatelia pôsobiaci na danom trhu ob-medzili hospodársku súťaž tým, že sa dopustili dvoch protisúťažných konaní:

– kartelovej dohody spočívajúcej v rozdelení trhu a– kartelovej dohody spočívajúcej v limitácii maxi-

málneho počtu stravovacích poukážok prijímaných v obchodných reťazcoch.

V období rokov 2009 až 2014 dochádzalo medzi podnikateľmi k uplatňovaniu spoločnej obchodnej stra-tégie voči klientom (zamestnávateľom tak z verejného, ako aj zo súkromného sektora), ktorá spočívala v

l nesúťažení o klientov konkurencie, a to tým, že vyš- šie uvedení podnikatelia:

r neoslovovali klientov konkurencie, resp. v prípade ich oslovenia uplatnili cenovú ponuku v takej po- dobe, že k súťaži o klienta reálne nedochádzalo (tzv. „štandardná ponuka“),

r neponúkali nulové poplatky klientom konkurencie,r neponúkali benefity a bonusy klientom konkuren-

cie,r koordinovali svoje správanie v procese verejných

obstarávaní, obchodných verejných súťaží a iných obdobných súťaží.

l uplatňovaní systému tzv. „vyrovnanej kompenzácie strát“ (balance), ktorý predstavoval povolené zís- kanie klienta konkurencie v prípade straty vlastné- ho klienta, tak aby sa vo vzájomnej bilancii medzi vyššie uvedenými podnikateľmi dosiahol vyrovnaný stav (nulová bilancia).

Zámerom uplatňovania spoločnej obchodnej straté-gie bolo udržať stabilné úrovne trhových podielov na dotknutom relevantnom trhu.

Zavedený mechanizmus významným spôsobom na-rušil hospodársku súťaž o klientov medzi danými podni-kateľmi a ich motiváciu súťažiť. V dôsledku uplatňovania spoločnej obchodnej stratégie neboli trhové podmien-ky výsledkom hospodárskej súťaže, ale výsledkom ich kartelovej dohody. Jednotliví podnikatelia totiž neboli motivovaní znižovať provízie (tzv. provízia na vstupe – provízia za ná-kup poukážok) klientom, a tým získavať nových klientov od ostatných účastníkov konania, pretože následne by aj tak došlo k prebratiu ich klientov v rámci systému „kompenzácie strát“. V konečnom dôsled-ku viedla kartelová dohoda k udržaniu vyšších provízii uplatňovaných voči klien-tom, ako by tomu bolo, ak by medzi podni- kateľmi takýto mechanizmus neexistoval a fungovala by medzi nimi efektívna hospo-dárska súťaž.

V období rokov 2011 až 2014 do-chádzalo medzi podnikateľmi k osobným stretnutiam (predovšetkým na pôde aso-ciácie, ktorá ich združovala) a k emailovej komunikácii so zámerom určiť a zaviesť

maximálny počet piatich stravovacích poukážok prijíma-ných zo strany obchodných reťazcov pri jednom náku-pe od jedného emitenta.

V snahe limitovať maximálne množstvo stravovacích poukážok prijímaných v obchodných reťazcoch sa tak piati podnikatelia pôsobiaci na danom trhu vzájomne obmedzili pri uzatváraní zmlúv o akceptovaní stravova-cích poukážok s obchodnými reťazcami (akceptačný-mi miestami) v dôsledku zjednotenia svojich obchod-ných podmienok v týchto zmluvách. Vzhľadom na neúspešnosť rokovaní s obchodnými reťazcami sa však predmetná limitácia v praxi nerealizovala.

Zámerom ich správania bolo zvýšenie výnosnosti pro-vízie na výstupe (t.j. odmeny za preplácanie nominálnej hodnoty stravovacích poukážok za hotovosť), nakoľko emitenti uplatňovali v priemere vyššiu províziu vo vzťahu k reštauračným zariadeniam ako vo vzťahu k obchod-ným reťazcom, čo vyplývalo z vyššej vyjednávacej sily obchodných reťazcov.

Vyššie uvedené správanie podnikateľov vyhodnotil úrad ako dohody obmedzujúce súťaž a/alebo zosúla-dené postupy spočívajúce v priamom alebo nepriamom určení cien tovaru a iných obchodných podmienok, v rozdelení trhu a v koordinácii vo verejnom obstarávaní, obchodnej verejnej súťaži alebo inej obdobnej súťaži, v súvislosti s verejným obstarávaním, obchodnou ve-rejnou súťažou alebo inou obdobnou súťažou, ktoré sú v zmysle § 4 zákona o ochrane hospodárskej súťaže a čl. 101 ods. 1 Zmluvy o fungovaní Európskej únie za-kázané.

Úrad v tejto súvislosti uvádza, že predmetné správa-nie podnikateľov patrí svojou povahou medzi najzávaž-nejšie porušenia súťažných pravidiel (medzi tzv. hard-core cartels). Vzhľadom na výrazné negatívne dopady takýchto typov dohôd obmedzujúcich súťaž je prioritou úradu tieto dohody odhaľovať a ich účastníkov sankcio-novať. Rozhodnutie úradu nie je právoplatné. Nakoľko sa jedná o prvostupňové rozhodnutie, proti ktorému účastníci konania môžu podať rozklad, úrad neuvádza v tejto fáze ďalšie podrobnosti k predmetnému rozhod-nutiu.

Článok je spracovaný podľa tlačovej správy Proti-monopolného úradu SR.