Zorlukla yüzleşmek

Küresel Üst Düzey Yönetici Araştırmasından CMO Öngörüleri IBM İş Değerleri Enstitüsü

IBM Üst Düzey Yönetici

Araştırmasından Üst Düzey Pazarlama

Yöneticisi (CMO) öngörüleri

Bu rapor, IBM'in tüm üst düzey yöneticiler arasıında gerçekleştirdiği ilk çalışma olmakla birlikte, IBM İş Değerleri Enstitüsü tarafından geliştirilen ve sürüdürülen CxO çalışmaları serisinde 17. çalışmadır. Elimizde 2003'den bu yana yaptığımız 23.000'in üzerinde görüşmenin verisi bulunmaktadır.

Görüşülen toplam CMO sayısı 524

Japonya 83

Asya-Pasifik 46

Avrupa, Ortadoğu ve Afrika 265

Kuzey Amerika 61

Güney Amerika 69

CMO'nun değişen dünyası

Gerçekleştirdiğimiz Küresel Üst Düzey Yönetici Araştırmasının ilk bölümünde, dijital imtiyazlara sahip müşterilerin ve vatandaşların sadakatini nasıl kazandıklarını öğrenmek için 20'den fazla sektörden 4.183 üst düzey yöneticiyle yüz yüze görüştük. Bu rapor, görüştüğümüz 524 CMO'nun kuruluşlarının daha "müşterisinden güç alan"

hale gelmesine nasıl yardımcı olduğuna odaklanıyor.

Şekil 1Yükselen yıldız: CEO'lar CMO'lardan giderek daha fazla stratejik veri bekliyor

Üst düzey yöneticilerin iş stratejisinin geliştirilmesine katkısı

%63

%42

%37

%35

CFO

CMO

CIO

CSCO

CHRO

Hem iyi hem de kötü haberler var. Bir yanda, CEO'ların daha fazla stratejik girdi

sağlamalarını beklemesi nedeniyle CMO'ların yönetim kurulundaki etkisi artıyor.

Aslında, CEO üzerindeki etkisi açısından CMO'lar şu anda CFO'dan sonra ikinci

sırada yer alıyor (bkz. Şekil 1).

Ayrıca, CIO'larla yakın işbirliği içerisinde çalışan CMO'ların sayısı giderek artıyor ve

bunun kârlılık üzerinde şaşırtıcı derecede olumlu etkileri bulunuyor. CMO ile CIO'nun

birlikte iyi çalıştığı kuruluşların gelirler ve kârlılık açısından sıra dışı performans

gösterme olasılığı yüzde 76 daha yüksek.

Diğer yandan, güçlü bir dijital pazarlama yeteneği oluşturma konusunda kayda değer

ilerleme kaydeden CMO'ların sayısı çok az. Örneğin, şirket ile müşterileri arasındaki

diyalogda çevrimiçi girdilerin hayati önem taşımasına karşın, müşterilerle etkileşim

kurmak için sosyal ağlar oluşturanların oranı yalnızca yüzde 20. Şirketlerinin

müşterileriyle farklı kanallar çapında kurduğu etkileşimleri bütünleştiren, müşteri verileri

üzerinde veri madenciliği gerçekleştirmek için analitik programları kuran ve müşteri

talebindeki değişimlere hızla yanıt vermek için dijital açıdan etkinleştirilmiş tedarik

zincirleri yaratan CMO'ların oranı daha da düşük (bkz. Şekil 2).

%72

1

2 Zorlukla yüzleşmek

Şekil 2Boşlukların öyküsü: Bir dijital stratejinin temel bileşenlerini uygulayan CMO'ların sayısı çok az

Durum, son Küresel CMO Araştırmamızı gerçekleştirdiğimiz döneme göre daha kötü.

2011 yılında, görüştüğümüz CMO'ların yüzde 71'i bize veri patlamasıyla başa çıkmak için

hazır olmadıklarını hissettiklerini söylemişlerdi. Bugün, tam yüzde 82'si bu şekilde

hissediyor. Ayrıca, tüm CMO'ların üçte ikisi, sosyal medya ile başa çıkmaya hazır

olmadıklarını belirtiyor ve bu da üç yıl öncesinden yalnızca marjinal oranda daha düşük.

Bu durum, CMO'ların teknolojinin sahip olduğu potansiyeli görmezden geldiği anlamına

gelmiyor. Aksine, gelecek üç ile beş yıl arasında bazı temel pazarlama teknolojilerinden

daha da fazla yararlanmayı planlıyorlar. Tahmine dayalı analitik ile mobil uygulamalar,

istek listelerinin en üst sıralarında yer alıyor, müşteri ilişkileri yönetimi ile işbirliği araçları

ise bunların hemen ardından geliyor (bkz. Şekil 3). Ayrıca, CMO'ların yüzde 74'ü

gelecekte hedeflerine ulaşmalarına yardımcı olması için daha fazla işbirliği kurmayı

planlıyor.

Sosyal ağlar kullanılarak müşterilerleişbirliği

Fiziksel ve dijital kanallar çapındaki tümleşik müşteri temas noktaları

Becerileri iş fırsatlarına uyarlanmış olanişgücü ağı

Tüm temas noktaları çapında müşteri öngörüsünün yakalanması için ileri

düzey analitikDijital olarak etkinleştirilmiş tedarik zinciri

"Dijital çağda başarıya ulaşmakiçin, hızla değişen bir ortamdamüşterilerinizin davranışlarıylave tercihleriyle tamamen uyumluolmanız gerekiyor. Hızlı olmalı veuyum sağlayabilmelisiniz."

Büyük ölçüde Orta ölçüde Sınırlı ölçüde

20%

13%

11%

13%

16%

28%

29%

30%

37%

38%

52%

59%

59%

51%

46%

CMO, Perakende, Amerika

3

Sorun daha çok, isteklerle eylemler arasında çok büyük bir uçurum bulunmasından

kaynaklanıyor. Ayrıca, CMO'ların ticaret ortamının gelişimine ayak uydurmak için

yeterince hızlı hareket edip etmedikleri ya da bir turbo desteğine ihtiyaçları olup

olmadığı bir soru işareti oluşturuyor.

Şekil 3Bu iş için kullanılan araçlar: CMO'lar gelecekte belirli teknolojileri daha fazla kullanmayı planlıyor

"Ne yapmak istediğimizi

biliyoruz. Karşı karşıya

olduğumuz en büyük zorluk veri

altyapısını oluşturmak."

Gelişmiş (tahmine dayalı) analitik

Mobil uygulamalar

Müşteri ilişkileri yönetimi

%66

%80

%81

%89

%94

%94

İşbirliği araçları

İçerik yönetimi

Arama motoru optimizasyonu

İtibar yönetimi

E-postapazarlaması

%68

%73

%62

%63

%47

%46

20112013

%87

%81

%80

%79

CMO, Sigorta, Yeni Zellanda

4

Şekil 4Pazarlama üçlüsü: CMO'lar üç kategoriye ayrılıyor

%30%37

CMOprofilleri

%33

Dijital Öncüler Sosyal Stratejistler Gelenekselciler

Zorlukla yüzleşmek

Ancak tüm CMO'lar aynı değil! Araştırmamız sırasında, her biri dijital teknolojinin

zirvesine ulaşma yolunda farklı bir aşamada bulunan üç farklı CMO türü tanımladık

(bkz. Şekil 4).

Gelenekselciler daha yeni başlıyorlar. Veri patlaması, sosyal medyanın büyümesi ve

sayısız yeni kanal ile aygıt onları zorluyor; henüz dijital ve fiziksel satış ve hizmet

kanallarını bütünleştirmediler; müşterilerle sosyal ağlar aracılığıyla nadiren etkileşim

kuruyorlar; ve topladıkları müşteri verilerinden öngörüler elde etmek için analitiği

nadiren kullanıyorlar.

Sosyal Stratejistler, ilk birkaç aşamayı geride bırakmış durumdalar. Sosyal medyanın

müşterilerle etkileşim kurmayı sağlayan bir araç olarak potansiyelini kabul ediyorlar ve

sosyal arenada faaliyet göstermek için gereksinim duyacakları altyapıyı oluşturuyorlar.

Ancak, Gelenekselciler gibi bunlar da veri patlamasının ve gelişmiş analitiğin yarattığı

fırsatları değerlendirmeye henüz başlamadılar.

Dijital Öncüler ise yolun çok daha ilerisinde bulunuyor. Veri patlaması için yeterince

hazırlıklılar ve giderek genişleyen aygıt yelpazesinden kaynaklanan ve hızla artan sosyal

ve mobil trafiğini karşılamak için çok uygun bir konumdalar. Ayrıca, tamamen

bütünleşmiş bir fiziksel-dijital kuruluş olarak faaliyet göstermek için gerekli olan

kaynakları etkin bir biçimde devreye alıyorlar. Ayrıca, müşteri verilerinden öngörü elde

etmek için gelişmiş analitiği düzenli olarak kullanıyorlar.

Üç farklı profil

Bunlar küçük farklar değil. CMO'ların sergiledikleri dijital zekanın düzeyi ile çalıştıkları

kuruluşların finansal performansı birbiriyle yakından bağlantılı: Araştırmamızdaki sıra

dışı performans gösterenlerin yüzde 43'ü Dijital Öncülerden oluşuyor, öte yandan

Gelenekselcilerin oranı yalnızca yüzde 25 (bkz. Şekil 5).

Peki, dijital dünyada nasıl başarılı olabilirsiniz? CMO'lar bize üç ön gereksinim

bulunduğunu söyledi: hem bireysel düzeyde hem de topluca olmak üzere müşterilere

ilişkin çok daha derinlemesine bir anlayış elde edilmesi için veri analitiğinin

kullanılması; tatmin edici müşteri deneyimleri tasarlanması; ve bu deneyimlerin akıllıca

ve verimli bir şekilde sağlanması için yeni teknolojilerin kullanılması.

Şekil 5İyi rakamlar: Dijital Öncüler, şirketlerinin finansal açıdan daha başarılı olmasına yardımcı oluyor

Dijital Öncüler Sosyal Stratejistler Gelenekselciler

5

Derinlemesine müşteri öngörüsü için gelişmişanalitik kullanılması

Avantaj %40 Hedefleme

FarkındalıkEylem

Analitik yatırımı (büyük ölçüde)

%80Destekleme

%60

%20Dijital Öncüler

Sosyal Stratejistler

Gelenekselciler

%0

"Yaşadıkları gibi çalışmakisteyen insanlara odaklanıyoruz

ve bu çalışma ve yaşamadeneyimine olanak sağlıyoruz.Müşterilerin yolculuklarını vegelecekte insanların ürünleri

nasıl satın alacaklarını gerçekanlamda anlamak istiyoruz.Onların gelecekte bulunacaklarıyerde olmak istiyoruz."

CMO, Elektronik Sektörü, ABD

6 Zorlukla yüzleşmek

İlerlemeye odaklı kuruluşların çoğu, müşterilerin sağladığı tüm ipuçlarına büyük önem veriyor. Satış noktası verileri, sadakat programları ve benzeri belirgin bilgi kaynaklarını takip ediyorlar. Ardından, bu verileri, sosyal ağlar üzerindeki gerçek zamanlı diyaloglar dahil olmak üzere, diğer kaynaklardan elde edilen istihbarat ile bütünleştiriyorlar ve elde ettikleri öngörüleri çok geniş bir etkinlik yelpazesine bilgi sağlamak için kullanıyorlar. Bir başka deyişle, analitiği gündelik rutinlerinin bir parçası haline getiriyorlar.

Araştırmamızdaki Dijital Öncüler kesinlikle bu grupta yer alıyor. Müşteri yaşam çevriminin her aşamasında verilerin yakalanmasına ve analiz edilmesine Gelenekselcilerden ve Sosyal Stratejistlerden çok daha fazla yatırım yapmış durumdalar (bkz. Şekil 6). Ayrıca, bu yatırımın karşılığını da özellikle müşteri yaşam çevriminin daha sonraki aşamalarında alıyorlar (Eylem, Avantaj ve Destek): sıra dışı performans gösterenlerin bu alanlara önemli ölçüde yatırım yapmış olması olasılığı düşük performans gösterenlere kıyasla yüzde 26 daha fazla.

Şekil 6Nakit avans: Dijital Öncüler, müşteri yaşam çevrimi boyunca analitiğe daha fazla harcama yapıyor

İstek

7

Dijital Öncüler aynı zamanda, hem dahili hem de harici kaynaklardan elde edilen verileri

birleştirerek ve bütünleştirerek elde ettikleri zengin verilerden kullanışlı öngörüler elde

etmek için çok daha fazla çaba harcıyor (bkz. Şekil 7). Yeni Zelanda'nın önde gelen

bankalarından birinin zeki CMO'su, asıl amacın müşteri yolculuğunun her aşamasında

tutarlı, olumlu bir sonuç tasarlanması ve elde edilmesi olduğunu belirtiyor.

Şekil 7İçeriden dışarıya: Dijital Öncüler, müşterileri daha iyi anlamak için tüm kaynaklardan elde edilen verileri bütünleştiriyor

%66

"Veriyi her şeyi birbirine bağlayan bir zincir gibi kullanarak bütünleştirilmiş müşteri deneyimleri tasarlamak istiyoruz."

CMO, Yeni Zelanda

"Belirli bir müşteriningereksinimlerini anlamak veilgili hizmetleri ve ürünleriözelleştirerek sunmak içinverileri proaktif olarakkullanma becerisi, anahtarnokta konumunda."

CMO, Bankacılık ve Finans Piyasaları, Singapur

Sonuç: Dijital Öncüler, tipik olarak diğer CMO'lara kıyasla müşterilerinin çok daha net bir görünümüne sahip (bkz. Şekil 8). Bu da rakamlara yansıyor. Müşterilerine ilişkin derinlemesine bir anlayışa sahip olan kuruluşların finansal açıdan sıra dışı performans gösterme olasılığı yüzde 60 daha fazla.

En akıllı CMO'lar bu bağlantıyı gördüler bile. Bir Alman kimyasal madde şirketinin

CMO'su, "Pazarlama, veriye odaklı bir bilimdir. İnsanlar bunu genellikle 'sahip olunması

iyi' olarak değerlendirir, çünkü şirketin geleceğine yön verdiğini düşünmezler," şeklinde

açıklıyor. "Ancak pazarlama aslında, kitleleri hedeflemek ve değer üretmek için verileri

kullanmakla ilgilidir. Bir şeyleri paraya dönüştürmekle ilgilidir."

Şekil 8Kulağınızı açın: Dijital Öncüler, müşterilerini diğer CMO'lardan daha iyi anlıyor

8 Zorlukla yüzleşmek

Harekete geçin

CIO'yu kendi tarafınıza çekin

Kuruluşunuz içerisinde güvenli ve ölçeklenebilen bir bilişsel analitik yeteneği

oluşturmak için CIO ile birlikte çalışın. Analitik şu anda CIO'nun da en önemli önceliği

durumunda. Eyleme dönüştürülebilen müşteri öngörüleri elde edilmesini sağlayacak

bir altyapı oluşturmak için fırsatı değerlendirin.

Analitiğe yatırım yapın

Pazarlama organizasyonunuzun olgunluğunu ve müşterilerinizin beklentilerini

değerlendirin. Gelecek birkaç yılda müşteri yaşam çevriminin hangi aşamalarının

işletmeniz için en önemli olabileceğini belirleyin. Odaklanmayı planladığınız

aşamaları desteklemek için analitiğe yatırım yapın ve herkes için her şeyi tek başına

yapmaya kalkışmayın.

İpuçları için birleştirin

Belirgin bilgi kaynaklarını (satış noktası verileri, sadakat programları, vs.) sosyal ağlarda

markanızdan, ürünlerinizden veya hizmetinizden bahsedilen gerçek zamanlı diyaloglar

gibi diğer kaynaklardan istihbarat ile bütünleştirin. Elde ettiğiniz öngörüleri, kuruluşun

bütünü çapında daha iyi müşteri anlayışı oluşturulması dahil olmak üzere çok geniş bir

iş ve pazarlama etkinlikleri yelpazesine bilgi sağlamak için kullanın.

9

Tatmin edici müşteri deneyimleri tasarlanması

Şekil 9Yakın bağlantılar: Dijital Öncüler, mevcut müşterilerle daha güçlü bağlar kurmaya odaklanıyor

Müşteri yaşam çevriminde odaklanılan alanlar

İstek

Hedefleme

Dijital Öncüler

Sosyal Stratejistler

Gelenekselciler

Farkındalık

%80

%0

%40

%60

%20

Avantaj

Eylem

Destekleme

Bilgiden öngörü elde edilmesini sağlayacak bir altyapı oluşturulması, müşterinin

etkinleştirdiği bir kuruluş inşa etmenin ilk adımını oluşturuyor. İkinci adım, müşteri

yolculuğuna odaklanmayı ve tatmin edici müşteri deneyimleri tasarlamayı kapsıyor.

Burada da Dijital Öncüler diğerlerine yolu gösteriyor: yüzde 82'si, gelecek üç ile beş yıl

arasında dijital kanalların müşterilerle olan etkileşimlerinde daha büyük bir rol

oynamasını bekliyor, oysa Gelenekselciler için bu oran yalnızca yüzde 64 ve Sosyal

Stratejistler için yüzde 76. Ayrıca, müşteri yaşam çevriminde dijital kanalların en büyük

farkı yarattığı daha sonraki aşamalara etkin olarak yatırım yapıyorlar.

Müşteri yaşam çevrimi, geleneksel olarak satış noktasında sona ermekteydi. Ancak

çevrimiçi dünyada, bir kuruluş müşterileriyle düzenli olarak iletişim kurarak ve

müşterilerini deneyimlerini paylaşmaya teşvik ederek uzun süreli bağlantılar kurabilir.

Buradaki sorun, çoğu CMO'nun ilişkinin temellerini oluşturmak yerine halen işlemin

tamamlanmasını sağlamaya odaklanmasından kaynaklanıyor.

Araştırmamıza katılan Gelenekselciler, özellikle ürünlerine ve hizmetlerine ilgi çekmek

konusunda endişe ediyor, Sosyal Stratejistler ise gezginleri alıcılara dönüştürmekle

ilgileniyor. Yalnızca Dijital Öncüler pazarlama stratejilerini değişimi yansıtacak biçimde

uyarladılar. Genel müşteri deneyimini iyileştirmek ve müşterileri sadık destekçilere

dönüştürmek, gelecek birkaç yıl için başlıca hedeflerini oluşturuyor (bkz. Şekil 9).

10 Zorlukla yüzleşmek

11

Bu, bir Fransız tüketici ürünleri şirketinin CMO'sunun işaret ettiği gibi, kolay bir iş değil.

"Her tüketici ile olan etkileşimlerimizi birey düzeyinde koordine etmek istiyoruz, bu da

hangi mesajları iletmemiz, bunları ne zaman iletmemiz ve hangi kanalları kullanmamız

gerektiğini bilmemizi gerektiriyor. Aynı zamanda, şirketimizi duygusal açıdan

konumlandırmak istiyoruz, bu da oldukça zor," şeklinde açıklıyor.

Ancak, Dijital Öncüler üstün durumdalar. Şimdiden diğer CMO'lara kıyasla müşterilerle

çok daha fazla işbirliği yapıyorlar (bkz. Şekil 10). Ve yine, bunu yapmanın finansal açıdan

bir avantajı bulunuyor. Müşterilerini izleyecekleri stratejik rotanın, sundukları ürün ve

hizmetlerin şekillendirilmesinde bir rol oynamaya davet eden şirketlerin sıra dışı

performans gösterme olasılığı yüzde 59 daha fazla.

Şekil 10Ortak çaba: Dijital Öncüler, müşterilerle işbirliği yapmaya daha istekli

%59

"Sosyal medya, aslında satışları etkilemek ve yeni müşteri deneyimleri yaratmak için farklı bir öykü anlatma biçimi sunuyor."

CMO, Turizm Sektörü, Almanya

Büyük resimden başlayın

Başarmaya çalıştığınız şeye ilişkin açık bir vizyon, strateji ve plan oluşturun. Etkinliklerinizi en fazla iyileştirilmesi gereken alanlara odaklı olarak tasarlayın: daha fazla öngörü veya anlayış; müşteri temas noktaları çapında daha tutarlı bir deneyim; müşterilerle daha derinlemesine ilişkiler; veya müşterilerin sadık destekçilere dönüştürülmesi.

Değeri ilk sıraya koyun

Müşteri yaşam çevriminin nasıl değiştiğini ve müşterileriniz için müşteri yolculuğunun her adımında nasıl değer yaratacağınızı düşünün. Dijital olanaklara sahip müşterilerin ve vatandaşların arzularını ve davranışlarını özellikle göz önünde bulundurun. Müşteri yolculuğu haritanızı buna uygun olarak güncelleyin. Düşüncelerinizi sadece "sosyal" ile sınırlamayın.

Müşterileri iş arkadaşlarına dönüştürün

Müşterilerle işbirliği yapmayı, müşterilere pazarlama yapmaktan farklı olarak, pazarlama stratejinizin esaslarından biri haline getirin. Müşterilerin deneyimlerini sizinle ve müşteri topluluğundaki diğerleriyle paylaşmasına olanak sağlayın. Amaç karşılıklı bir diyalog oluşturmak—bu da markanızın kontrolünü tamamen devretmeniz ve müşteriye kuruluşunuzun yaptığı işe ve bunu nasıl yaptığına ilişkin söz hakkı vermeniz anlamına geliyor.

12 Zorlukla yüzleşmek

Harekete geçin

Müşteriye verdiğiniz taahhüdü etkin biçimdeyerine getirin

Birinci sınıf müşteri deneyimleri sunmak için yeni teknolojilerden yararlanma becerisi,

başarının son kriterini oluşturuyor. Genel olarak, CMO'ların başlıca hedefleri halen

2011'deki ile aynı: harika mobil uygulamalar tasarlamak, müşterilerle sosyal medya

aracılığıyla etkileşim kurmak ve müşterileri etkin biçimde yönetmek. Ancak, bunlar

arasında bazı küçük farklılıklar bulunuyor. Örneğin, Gelenekselciler ile Sosyal

Stratejistler ağırlıklı olarak uygulamalar geliştirilmesiyle ilgileniyor, Dijital Öncüler ise

kanallar çapında tutarlı müşteri deneyimleri yaratılmasına daha fazla ilgi gösteriyor.

Daha şaşırtıcı olan ise her üç grubun da sosyal medyayı ehlileştirmeye çalışmaktan

vazgeçmiş gibi görünmesi. Markalarını sosyal ağ oluşturma sitelerinde ve Web

günlüklerinde izlemeye 2011'de olduğundan çok daha az zaman ayırıyorlar. Ayrıca,

sosyal medyayı paraya dönüştürmek gündemlerinin son sırasına gerilemiş durumda

(bkz. Şekil 11). Gelenekselcilerin yalnızca dörtte biri ve Sosyal Stratejistler ile Dijital

Öncülerin beşte ikisi sosyal kanallar aracılığıyla para kazanmaya çalışıyor. Geriye

kalanlar muhtemelen bunu çok zor buluyor ya da sosyali yalnızca bir farkındalık

yaratma ve bağlantı kurma aracı olarak görüyor.

Aslında, Gelenekselcilerin önemli bir kısmı halen bir dijital yönergeler kümesi

oluşturmak gibi oldukça temel sorunlarla mücadele ediyor. Öte yandan, Sosyal

Stratejistler daha çok işlem analizi gerçekleştirilmesiyle ilgileniyor, Dijital Öncüler ise

müşteri ilişkisinin yönetilmesiyle ve siparişlerin kısa sürede karşılanması için saydam

bir tedarik zinciri oluşturulmasıyla meşgul.

1 3

Şekil 11Temel hedefler: Dijital değişimin yönetilmesi konusunda CMO'ların en önemli öncelikleri halen aynı, ancak sosyal medyayı ehlileştirmekten vazgeçmiş görünüyorlar

2011 2013

Çevrimiçi/çevrimdışı işlem analizi gerçekleştirilmesi

Markanın sosyal medya aracılığıyla izlenmesi

Sosyal etkileşim yönetişimi, yönergeleri, ilkeleri, vs.geliştirilmesi

Tedarik zincirinin kapsamlı bir görünümünün elde edilmesi

Tablet/mobil uygulamaları için müşterideneyimleri tasarlanması

Sosyal medyanın önemli bir müşteri etkileşimi kanalıolarak konumlandırılması

Potansiyel ve mevcut müşterilerin yönetilmesi için birtümleşik yazılım paketi devreye alınması

Dijital teknolojilerin yatırım getirisinin ölçülmesi

Sosyal medyanın paraya dönüştürülmesi

14 Zorlukla yüzleşmek

"Dijital dünyada başarı için en önemli etken nedir? Bağlantılı verilerin bir mobil cihaz üzerinde zahmetsiz, güzel ve kalıcı olacak şekilde sunulması."

CMO, Perakendecilik Sektörü, İngiltere

Bu farklar, farklı CMO'ların dijital rotada kaydetmiş olduğu mesafeler arasındaki farkı yansıtıyor. Dijital Öncüler ile Sosyal Stratejistler, bütünleştirilmiş bir fiziksel-dijital strateji uygulanması konusunda çok daha fazla ilerleme kaydetmiş durumda (bkz. Şekil 12). Dijital Öncüler aynı zamanda herhangi bir yerde, herhangi bir cihazı kullanarak iş yapma konusunda çok daha iyi donanıma sahip (bkz. Şekil 13).

Şekil 12 Şekil 13

Birleşik cephe: Dijital Öncüler ve Sosyal Stratejistler, bir tümleşik fiziksel-dijital strateji geliştirilmesinde Gelenekselcilerin çok daha ilerisinde bulunuyor

Mobil liderliği: Dijital Öncüler, herhangi bir yerde, herhangi bir şekilde iş yapma konusunda daha başarılı

15

"Başarının anahtarı 'ön uca odaklıdüşünmedir': Bütünleşik bir müşteri deneyimi tasarlanması, tasarımdan sorumlu olan insanlara gerekli kaynakların sağlanması ve bu insanların yaptıkları iş için hesap verebilir olmasının sağlanması."

Her üç grup da oldukça benzer nedenlerden kaynaklanan farklı zorluklarla karşı

karşıya bulunuyor (bkz. Şekil 14). Gelenekselciler, halen dijital kum havuzunda nasıl

oynayabileceklerini öğrenmeye çalışıyor. Hem Sosyal Stratejistler hem de Dijital

Öncüler, kaynakların sınırlı olması nedeniyle her zaman bir sorun teşkil eden rakip

öncelikler arasında denge kurmaya çalışıyor. Ancak Sosyal Stratejistler aynı zamanda,

doğru teknolojileri bulmanın bazen zor olduğunu söylüyor, Dijital Öncüler ise genel

olarak bu aşamayı geride bırakmış durumda ve yatırımlarının getirisini hesaplamak

onları daha fazla endişelendiriyor.

Şekil 14CMO, Bankacılık ve Finans Piyasaları, Yeni Zelanda

Engeller: CFO'lar dijital yolda ne kadar ilerledikleriyle ilgili olarak zorluklarla karşılaşmaktadır

Zorlukla yüzleşmek

Mobiliteye öncelik verin

Sunduğunuz mobil deneyimlerin de sunduğunuz çevrimiçi ve fiziksel deneyimler kadar tatmin edici, ikna edici ve kalıcı olmasını sağlamak için ciddi ölçüde zaman ve çaba harcayın. İşe akıllı telefonlardan başlayın ve ardından tablet bilgisayarlara ve diğer mobil cihazlara geçin.

Hızlı bir şekilde geleceğe ilerleyin

Değişime giden yolu hızlandırın. Mükemmel müşteri deneyimleri sunmak için yeni

teknolojilerden ve yeni iş ortaklıklarından yararlanın. Analitik (özellikle) ve aynı

zamanda pazarlama otomasyonu, müşteri işbirliği ve ilişkileri yönetimi araçları gibi

diğer etkinleştirme teknolojileri açısından güçlü temeller oluşturun.

Noktaları birleştirin

Mevcut ve potansiyel müşterilerle olan ilişkilerinizi yönetmek ve kullandıkları kanallar fark

etmeksizin bu müşterilerle sürekli olarak etkileşim kurmak için tümleşik yazılımlara

yatırım yapın. Dijital olanaklara sahip olan müşteriler, etkileşim kurdukları kuruluşların

kendilerini tanımasını, bireysel gereksinimlerini anlamasını ve kendilerine buna uygun

biçimde hizmet sunmasını bekler.

16

Harekete geçin

Sözden eyleme

CMO'lar dünyayı 2011'de olduğu gibi görmeye devam ediyor ve çoğu hedefleri

geçmiştekiyle ayını. Halen müşterilere birey olarak muamele etmek, bu müşterilerle dijital

kanallar aracılığıyla daha güçlü ilişkiler kurmak ve somut delillere dayanan bilgilerle daha

akıllıca kararlar almak istiyorlar.

Bir Kanada bankasının CMO'su tarafından çoğu meslektaşının katılacağı kelimelerle

belirtildiği gibi: "Müşteriye verilen önemi artırıyoruz: dijital, mobil ve sosyal medyaya

ilişkin daha iyi bir anlayış geliştiriyoruz, bilgiden ve analitikten öngörüler elde ediyoruz

ve müşteri deneyiminin iyileştirilmesi için teknoloji ortaklarıyla işbirliği yapıyoruz."

Ancak, istek ile gündelik gerçeklik arasındaki uçurum her zaman olduğu gibi çok derin.

CMO'ların bu uçurumu kapatmaya başlatmasının tek yolu da yönetim kurulu üzerindeki

giderek artan etkilerinden yararlanmaktan geçiyor. Brezilya'daki bir profesyonel hizmetler

firmasının CMO'su, "Diğer üst düzey yöneticiler, pazarlamaya ilişkin derinlemesine bilgi

sahibi değiller, bu nedenle pazarlamanın stratejik bir role sahip olduğunu anlamıyorlar,"

şeklinde açıklıyor.

Ancak bu durum, üst düzey yöneticilerin öğrenmeye istekli olmadığı anlamına gelmiyor.

Meksika'daki bir tüketici ürünleri firmasının CMO'su, "Müşterek bir vizyona sahip olmanız

gerekiyor ve başarılı bir kuruluş yaratmak için yalnızca kendi alanınıza değil işletmenin

bütününün çıkarlarına odaklanmanız gerekiyor," şeklinde açıklıyor. Çoğu üst düzey

yönetici de müşteri girdisinin bu vizyonun şekillendirilmesinde hayati bir bileşen olması

gerektiğini kabul ediyor; müşterinin bakış açısını yakalamanın önemi, gerçekleştirdiğimiz

görüşmelerde sıklıkla öne çıkan konulardan biriydi. Pazarlama ekibinin müşteri ile

kuruluş arasındaki hayati bağlantı olarak sahip olduğu özgün işlevi yerine getirmesini

sağlamak CMO'lara düşüyor.

1 7

Araştırmamızı nasıl gerçekleştirdik?

Bu rapor, üst düzey yöneticilere odaklandığımız IBM araştırmalarının on yedincisi ve altı

önemli rolü eşzamanlı olarak ele aldığımız ilk araştırma olan Küresel Üst Düzey Yönetici

Araştırmamızın dördüncü bölümünü oluşturuyor. Üst düzey yöneticilerin karşı karşıya

olduğu fırsatları ve zorlukları ve kuruluşlarını desteklemek için birlikte nasıl çalıştıklarını

daha iyi anlamayı amaçlıyoruz.

2013'ün Şubat ve Haziran ayları arasında 70 ülkeden ve 20'den fazla sektörden pek çok

farklı kamu kuruluşunu ve özel kuruluşu temsil eden 4.183 üst düzey yönetici ile

görüştük. Bu yöneticiler, 884 İcra Kurulu Başkanından (CEO'lar), 576 Finans

Yöneticisinden (CFO'lar), 342 İnsan Kaynakları Yöneticisinden (CHRO'lar), 1.656 Bilgi

Yöneticisinden (CIO'lar), 524 Pazarlama Yöneticisinden (CMO'lar) ve 201 Tedarik

Zinciri Yöneticisinden (CSCO'lar) oluşuyor.

Bu bölüm, dünyanın her yanından araştırmamıza katılan 524 CMO'nun

yanıtlarına odaklanıyor (bkz. Şekil 15).

Coğrafi farklılıkları ortadan kaldırmak için, 2012 yılı için gerçek bölgesel gayrısafi

yurtiçi hasıla değerlerini kullanarak verileri normalleştirdik. Ayrıca, sayısı çok fazla

olan üst düzey yöneticiler arasından rastgele seçim yapmak için bir kota süreci

uygulayarak bağımsız görevlerin aşırı temsil edilmesi açısından normalleştirme

sağladık.

18 Zorlukla yüzleşmek

19

Araştırmamız, finansal açıdan sıra dışı performans gösteren kuruluşlardaki CMO'lar ile

düşük performans gösteren kuruluşlardaki CMO'ların yanıtları arasındaki farklılıkların,

CMO'ların kendi kuruluşlarına ilişkin değerlendirmelerini esas alan bir analizini kapsıyor.

CMO'lardan kuruluşlarının üç yıllık gelir artışını ve kârlılığını, sektördeki benzer şirketlere

kıyaslayarak derecelendirmelerini istedik. Kuruluşların yüzde on sekizi her iki alanda da

çok başarılıydı; yüzde 34'ü her iki alanda da başarısızdı; ve yüzde 48'i de benzer

şirketlerle aynı performansı gösterdi. Bu kuruluşları sırasıyla sıra dışı performans

gösterenler, düşük performans gösterenler ve eşdeğer performans gösterenler olarak

tanımladık.

Şekil 15

Sektör dağılımı: 19'dan fazla sektörden CMO'larla görüştük

%5

%19%17

524görüşme

%28

%31

İletişim sektörüEnerji ve Kamu Hizmetleri Medya ve Eğlence Telekomünikasyon

Dağıtım sektörü

Tüketici ÜrünleriYaşam BilimleriProfesyonel Hizmetler ve Bilgisayar Hizmetleri PerakendecilikUlaşımSeyahat

Finansal Hizmetler sektörü

Bankacılık ve Finans PiyasalarıSigortacılık

Endüstriyel sektör

Havacılık ve SavunmaOtomotivKimyasal Ürünler ve Petrol Ürünleri Elektronik ÜrünlerEndüstriyel Ürünler

Kamu sektörü

Eğitim ve AraştırmaSağlık HizmetleriSivil Toplum Örgütleri ve Devlet

Değişen dünya için doğru ortak

IBM olarak, müşterilerimizle işbirliği yapıyoruz ve iş kavrayışını, gelişmiş araştırmaları ve

teknolojiyi bir araya getirerek müşterilerimize günümüzün hızla değişen ortamında

önemli bir avantaj sağlıyoruz.

IBM İş Değerleri Enstitüsü

IBM Global Business Services'in bir parçası olan IBM İş Değerleri Enstitüsü, üst

düzey yöneticiler için kritik kamu sektörü ve özel sektör sorunlarına ilişkin olarak

bilgiye dayalı stratejik iş öngörüleri geliştirir.

Referanslar

1 "Müşterinin Etkinleştirdiği Kuruluş: Küresel Üst Düzey Yönetici Araştırmasından

Öngörüler." IBM İş Değerleri Enstitüsü. Ekim 2013. Ekim 2013.

www.ibm.com/csuitestudy

2 "Zorlanmadan Güçlenmeye: Küresel Üst Düzey Pazarlama YöneticisiAraştırmasından Öngörüler." IBM İş Değerleri Enstitüsü. Ekim 2011.www.ibm.com/cmostudy

20 Zorlukla yüzleşmek

© Copyright IBM Corporation 2014

IBM Global Business Services

Route 100

Somers, NY 10589

U.S.A.

Amerika Birleşik Devletlerinde hazırlanmıştır. Mart 2014

Her Hakkı Saklıdır

IBM, IBM logosu ve ibm.com, International Business Machines Corporation şirketinin ABD'deki ve/veya diğer

ülkelerdeki ticari markaları veya tescilli ticari markalarıdır. Bu ve diğer IBM ticari markalı terimler, bu belgede ilk

geçtiği yerde bir ticari marka simgesiyle (® veya TM) işaretlenmişse, bu simgeler, bu bilgilerin yayınlandığı tarihte

IBM'in sahip olduğu ABD'de tescilli veya özel hukuk kapsamındaki ticari markaları gösterir. Bu gibi ticari

markalar, diğer ülkelerde de tescilli veya özel hukuk kapsamındaki ticari markalar olabilir. IBM ticari markalarının

güncel bir listesi ibm.com/legal/copytrade.shtml adresindeki 'Copyright and trademark information' (Telif hakkı ve

ticari marka bilgileri) başlıklı bölümde bulunabilir.

Diğer şirket, ürün ve hizmet adları, diğer şirketlerin ticari markaları veya hizmet markaları olabilir.

Bu belgede IBM ürünlerine ve hizmetlerine yapılan atıflar, IBM'in söz konusu ürün ve hizmetleri faaliyet

gösterdiği tüm ülkelerde pazarlayacağı anlamına gelmemektedir.

GBE03593-USEN-01