zur herleitung von gesch.ftsmodellen · vorwort ich möchte mich bei allen personen bedanke n, die...

Zur Herleitung von Geschäftsmodellen

für Finanzdienstleistungsunternehmen

Methode und Fallbeispiele

D I S S E R T A T I O Nder Universität St. Gallen,

Hochschule für Wirtschafts-,Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG)

zur Erlangung der Würde einesDoktors der Wirtschaftswissenschaften

vorgelegt von

Beat Markus Braun

von

Basel-Stadt

Genehmigt auf Antrag der Herren

Prof. Dr. Robert Winter

und

Prof. Dr. Walter Brenner

Dissertation Nr. 2706

Linsenmann AG, Basel 2003

Die Universität St. Gallen, Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG) gestattet hiermit die Drucklegung der vorliegenden Dissertation, ohne damit zu den darin ausgesprochenen Anschauungen Stellung zu nehmen.

St. Gallen, den 10. Dezember 2002

Der Rektor

Prof. Dr. Peter Gomez

VorwortIch möchte mich bei allen Personen bedanken, die mich bei der Erstellung der vor-liegenden Dissertation unterstützt haben.

Besonderer Dank gebührt meinem Doktorvater Herrn Prof. Dr. R. Winter für dieBeratung bei der Themenwahl, den Strukturvorschlägen sowie den zahlreichenHinweisen während der Ausarbeitung der Dissertation. Herrn Prof. Dr. W. Brenner danke ich bestens für die Übernahme des Korrefera-tes. Beiden Herren bin ich sehr dankbar dafür, dass sie mir einerseits grosse Frei-räume bei der Ausarbeitung der Dissertation gewährt haben, andererseits durfteich aber dennoch stets auf ihre fachliche Unterstüztung zählen.

Viele Mitarbeiter der CREDIT SUISSE haben mich vorbildlich unterstützt. Be-sonders sei Herrn Dr. L. Rüst gedankt, der mich ermutigte und tatkräftig unter-stützte, die Dissertation berufsbegleitend in der CS zu erstellen. Besonders sei denHerren Th. Gross, Ch. Schärer, M. Ghisletti und R. Lindner gedankt, die mir stetseinen zeitlich auf die Dissertation abgestimmten Einsatz in der Abteilung“Business Technology” ermöglichten. Mein Dank sei auch an alle Interview- undProjektpartner gerichtet. Es wären zu viele, um sie alle hier namentlich zu nennen,jedoch wäre ohne ihren wichtigen Praxis-Input die vorliegende Arbeit nicht mög-lich gewesen. Für mich persönlich war es sehr wertvoll, dissertationsbegleitendmit erfahrenen Praktikern über das Dissertationsthema und aktuelle Strategie-Themen diskutieren zu können.

Die Arbeit wäre in dieser Form und zu diesem Thema nicht ohne Mithilfe vonFrau Dr. S. Leist und Herrn Dr. B. Heinrich vom Institut für Wirtschaftsinformatikder HSG entstanden. Die zahlreichen Diskussionen und gemeinsamen Projekte imRahmen des Kompetenzzentrums für Bankarchitekturen im Informationszeitalterhalfen mit, die eigenen Gedanken zum Thema Geschäftsmodelle zu strukturierenund zu verbessern.

Mein ausdrücklicher Dank gilt meinen lieben Eltern, die mir während meiner ge-samten Ausbildung in unvergleichlicher Weise zur Seite standen.

Mein Dank gilt ferner all meinen Freunden und Bekannten, insbesondereRoland Abert, Thomas Burris, Carmen Gallacchi, Sämi Meyer und

Thomas Meyer, die mich bei der Fertigstellung des Manuskriptes mit grossem En-gagement unterstützt haben.

Mein herzlichster Dank richtet sich an meine Freundin Carlotta Gallacchi. Sie hatmich während allen mit dem Dissertationsprojekt verbundenen Höhen und Tiefenstets verständnisvoll begleitet. Sie hat mich darüber hinaus mit ihrer grossen per-sönlichen und fachlichen Hilfsbereitschaft immer wieder motiviert und inspiriertsowie mit ihrer sorgfältigen Durchsicht des Manuskriptes zum formalen Gelingendieser Arbeit entscheidend beigetragen.

Basel, im November 2002 Beat Braun

Inhaltsübersicht iii

Inhaltsübersicht

Inhaltsübersicht ........................................................................................ iii

Inhaltsverzeichnis ...................................................................................... v

Abbildungsverzeichnis ...........................................................................xiii

Tabellenverzeichnis ................................................................................ xix

Abkürzungsverzeichnis .......................................................................... xxi

1 Einleitung ............................................................................................... 1

1.1 Herausforderungen für Finanzdienstleistungsunternehmen ............................ 1

1.2 Problemstellung und Handlungsbedarf ........................................................ 7

1.3 Zielsetzung und Einordnung der Arbeit ........................................................ 10

1.4 Wissenschaftliche Methodik .......................................................................... 12

1.5 Aufbau der Arbeit .......................................................................................... 14

2 Grundlagen .......................................................................................... 16

2.1 Die strategische Ebene als Bezugsrahmen .................................................... 16

2.2 Finanzdienstleistungen .................................................................................. 22

2.3 Das Geschäftsmodell .................................................................................... 36

2.4 Methoden Engineering .................................................................................. 41

2.5 Zusammenfassung ......................................................................................... 46

3 Analyse bestehender Methoden ......................................................... 47

3.1 Strategische Planung ...................................................................................... 47

3.2 Gestaltung und Entwicklung von Kooperationen ......................................... 77

3.3 Dienstleistungsinnovation ............................................................................. 87

3.4 e-Business und Digitale Ökonomie ............................................................... 94

3.5 Zusammenfassung ....................................................................................... 104

iv Inhaltsübersicht

4 Eine Methode zur Herleitung von Geschäftsmodellen für Finanzdienstleistungsunternehmen ........................................... 106

4.1 Metamodelle ................................................................................................ 106

4.2 Vorgehensmodell ..........................................................................................119

4.3 Techniken und Ergebnisdokumente ............................................................. 136

4.4 Rollenmodell ............................................................................................... 204

5 Fallstudien ......................................................................................... 210

5.1 Einleitung .................................................................................................... 210

5.2 Entwicklung eines Geschäftsmodells zur Internationalisierung des Firmenkundengeschäftes ....................................................................... 212

5.3 Geschäftsmodelle im Hypothekarbereich .................................................... 224

5.4 Interpretation der Ergebnisse der Fallstudien .............................................. 230

6 Zusammenfassung und Ausblick ..................................................... 237

6.1 Ergebnisse und kritische Würdigung ........................................................... 237

6.2 Ausblick und Forschungsbedarf .................................................................. 240

Anhang A: Ansprechpartner zu den Fallstudien................................ 243

Literaturverzeichnis ............................................................................. 244

Inhaltsverzeichnis v

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsübersicht ........................................................................................ iii

Inhaltsverzeichnis ...................................................................................... v

Abbildungsverzeichnis ...........................................................................xiii

Tabellenverzeichnis ................................................................................ xix

Abkürzungsverzeichnis .......................................................................... xxi

1 Einleitung ............................................................................................... 11.1 Herausforderungen für Finanzdienstleistungsunternehmen ............................ 1

1.2 Problemstellung und Handlungsbedarf ........................................................ 7

1.3 Zielsetzung und Einordnung der Arbeit ........................................................ 10

1.4 Wissenschaftliche Methodik .......................................................................... 12

1.5 Aufbau der Arbeit .......................................................................................... 14

2 Grundlagen .......................................................................................... 162.1 Die strategische Ebene als Bezugsrahmen .................................................... 16

2.1.1 Strategie ..................................................................................................... 16

2.1.2 Strategische Geschäftsfelder und strategische Geschäftseinheiten ........... 19

2.2 Finanzdienstleistungen .................................................................................. 22

2.2.1 Begriff der Dienstleistung ......................................................................... 22

2.2.2 Finanzdienstleistungsangebot .................................................................... 24

2.2.3 Besonderheiten von Finanzdienstleistungen ............................................. 26

2.2.4 Spezifikation von Dienstleistungen ........................................................... 28

2.2.5 Systematisierung von Dienstleistungen ..................................................... 31

2.3 Das Geschäftsmodell .................................................................................... 36

2.3.1 Definition von Geschäftsmodell und Positionierung auf strategischer Ebene .................................................................................... 36

2.3.2 Nutzen der Beschreibung des Geschäftsmodells ....................................... 39

vi Inhaltsverzeichnis

2.4 Methoden Engineering .................................................................................. 41

2.4.1 Möglichkeiten und Grenzen der methodischen Unterstützung ................. 41

2.4.2 Elemente der Methodenbeschreibung ....................................................... 43

2.4.3 Entscheidungskriterien zur Methodenbeurteilung ..................................... 44

2.5 Zusammenfassung ......................................................................................... 46

3 Analyse bestehender Methoden ......................................................... 473.1 Strategische Planung ...................................................................................... 47

3.1.1 Theoretischer Hintergrund ......................................................................... 47

3.1.1.1 Strategische Planung ............................................................................. 47

3.1.1.2 Strategische Analyse und Strategieentwicklung ................................... 48

3.1.1.3 Die Market-Based View ....................................................................... 49

3.1.1.4 Die Resource-Based View .................................................................... 51

3.1.1.5 Kritische Betrachtung und Implikationen für die eigene Methode ...... 54

3.1.2 Vorgehensmodell ....................................................................................... 57

3.1.2.1 Kritische Betrachtung und Implikationen auf die eigene Methode ...... 60

3.1.3 Techniken und Ergebnisse der strategischen Planung ............................... 61

3.1.3.1 Überblick über die Techniken zur strategischen Analyse .................... 61

3.1.3.2 Überblick über die Techniken zur Strategieentwicklung und zur Konkretisierung der Strategie........................................................... 63

3.1.3.3 Techniken zur Bewertung von Strategiealternativen ............................ 69

3.1.3.4 Kritische Betrachtung und Implikationen für die eigene Methode ...... 69

3.1.4 Metamodell der strategischen Planung ...................................................... 71

3.1.4.1 Dekomposition in Analysefelder .......................................................... 71

3.1.4.2 Objekte des Metamodells ..................................................................... 73

3.1.4.3 Kritische Betrachtung und Implikationen auf die eigene Methode ...... 75

3.1.5 Rollenmodell ............................................................................................. 76

3.2 Gestaltung und Entwicklung von Kooperationen ......................................... 77

3.2.1 Theoretischer Hintergrund ........................................................................ 77

3.2.1.1 Ziele von Kooperationen ...................................................................... 79

Inhaltsverzeichnis vii

3.2.1.2 Nutzen von Kooperationen ................................................................... 80

3.2.1.3 Charakterisierung von Kooperationen .................................................. 81


3.2.3 Techniken und Ergebnisse ......................................................................... 84

3.2.3.1 Ermittlung des Kooperationsbedarfes .................................................. 84

3.2.3.2 Konfiguration der Kooperation ............................................................ 85

3.2.3.3 Ermittlung des Kooperationspartners ................................................... 85

3.2.3.4 Bewertung von Kooperationen ............................................................. 85

3.2.4 Metamodell ................................................................................................ 86

3.2.5 Rollenmodell ............................................................................................. 86

3.2.6 Kritische Betrachtung und Implikationen für die eigene Methode ........... 86

3.3 Dienstleistungsinnovation ............................................................................. 87

3.3.1 Theoretischer Hintergrund ......................................................................... 87


3.3.3 Techniken und Ergebnisse ......................................................................... 90

3.3.4 Metamodell ................................................................................................ 92

3.3.5 Rollenmodell ............................................................................................. 93

3.3.6 Kritische Betrachtung und Implikationen für die eigene Methode ........... 93

3.4 e-Business und Digitale Ökonomie ............................................................... 94

3.4.1 Theoretische Grundlagen ........................................................................... 94

3.4.1.1 Begriffsklärung ..................................................................................... 94

3.4.1.2 Charakteristika der Digitalen Ökonomie .............................................. 96

3.4.2 Auswirkungen der Informationsökonomie aufElemente der Methodenbeschreibung ..................................................... 102

3.4.2.1 Metamodell ......................................................................................... 102

3.4.2.2 Vorgehensmodell ................................................................................ 103

3.4.2.3 Techniken und Ergebnisse .................................................................. 103

3.4.2.4 Rollenmodell ...................................................................................... 104

3.5 Zusammenfassung ....................................................................................... 104

viii Inhaltsverzeichnis

4 Eine Methode zur Herleitung von Geschäftsmodellen für Finanzdienstleistungsunternehmen ........................................... 106

4.1 Metamodelle ................................................................................................ 106

4.1.1 Metamodell Umwelt ................................................................................ 107

4.1.2 Metamodell des Wettbewerbsumfeldes ................................................... 109

4.1.3 Metamodell Unternehmen und Strategie ................................................. 112

4.1.4 Metamodell des Geschäftsmodells .......................................................... 114

4.2 Vorgehensmodell ..........................................................................................119

4.2.1 Allgemeine Anforderungen an Vorgehensmodelle ................................ 119

4.2.2 Spezifische Überlegungen zur Gestaltung des Vorgehensmodells im Zusammenhang mit der Herleitung von Geschäftsmodellen .................. 121

4.2.3 Beschreibung der Phasen des Vorgehensmodells ................................... 125

4.2.3.1 Vorstudie ............................................................................................ 126

4.2.3.2 Hauptstudie ......................................................................................... 130

4.2.3.3 Detailstudie ......................................................................................... 133

4.3 Techniken und Ergebnisdokumente ............................................................. 136

4.3.1 Auftragsanalyse ....................................................................................... 138

4.3.1.1 Allgemeines und Vorgehen .............................................................. 138

4.3.2 Provisorische Festlegung des strategischen Geschäftsfeldes ................. 139

4.3.2.1 Allgemeines ........................................................................................ 139

4.3.2.2 Vorgehen ............................................................................................ 141

4.3.3 Trendanalyse der relevanten Umwelt ...................................................... 141

4.3.3.1 Allgemeines ........................................................................................ 141

4.3.3.2 Vorgehen ............................................................................................ 143

4.3.4 Beschreibung Ist-Geschäftsmodell .......................................................... 147

4.3.4.1 Allgemeines ........................................................................................ 147

4.3.4.2 Vorgehen .......................................................................................... 148

4.3.5 Zielformulierung ...................................................................................... 159

4.3.5.1 Allgemeines ........................................................................................ 159

Inhaltsverzeichnis ix

4.3.5.2 Vorgehen ............................................................................................ 160

4.3.6 Substantielle Empfehlungen für den Einsatz von Techniken zur Ermittlung kritischer Erfolgsfaktoren .............................. 161

4.3.6.1 Allgemeines ...................................................................................... 161

4.3.6.2 Vorgehen .......................................................................................... 161

4.3.7 Analyse der Ressourcen .......................................................................... 164

4.3.7.1 Allgemeines ........................................................................................ 164

4.3.7.2 Vorgehen ............................................................................................ 164

4.3.8 Festlegen der strategischen Stossrichtung ............................................... 165

4.3.8.1 Allgemeines ........................................................................................ 165

4.3.8.2 Vorgehen ............................................................................................ 166

4.3.9 Formulierung von Lösungsprinzipien: Distributions- undSortimentsgestaltung, Systematisierung einzelner Leistungen ............... 177

4.3.9.1 Allgemeines ........................................................................................ 177

4.3.9.2 Vorgehen ............................................................................................ 179

4.3.10 Konkretisierung der Leistungen und der Ressourcen .............................. 190

4.3.10.1 Allgemeines ...................................................................................... 190

4.3.10.2 Vorgehen .......................................................................................... 191

4.3.11 Kooperationsbedarf ermitteln .................................................................. 193

4.3.11.1 Allgemeines ...................................................................................... 193

4.3.11.2 Vorgehen .......................................................................................... 194

4.3.12 Kooperation konfigurieren ...................................................................... 196

4.3.12.1 Allgemeines ....................................................................................... 196

4.3.12.2 Vorgehen .......................................................................................... 196

4.3.13 Kooperationspartner ermitteln ................................................................. 198

4.3.13.1 Allgemeines ....................................................................................... 198

4.3.13.2 Vorgehen ........................................................................................... 198

4.3.14 Bewertung von Zwischenlösungen und Lösungsvarianten ................... 200

4.3.14.1 Allgemeines ...................................................................................... 200

x Inhaltsverzeichnis

4.3.14.2 Vorgehen ........................................................................................ 202

4.4 Rollenmodell ............................................................................................... 204

4.4.1 Beschreibung der idealtypischen Projektorganisation ............................. 205

4.4.2 Zuordnung der Rollen zu den Aktivitäten ............................................... 206

5 Fallstudien ......................................................................................... 2105.1 Einleitung .................................................................................................... 210

5.1.1 Methodik und Vorgehensweise ............................................................... 210

5.1.2 Die Credit Suisse Group .......................................................................... 211

5.2 Entwicklung eines Geschäftsmodells zur Internationalisierung des Firmenkundengeschäftes ....................................................................... 212

5.2.1 Vorstudie ................................................................................................. 212

5.2.1.1 Auftrag und Abgrenzung des Geschäftsfeldes ................................... 212

5.2.1.2 Ist-Geschäftsmodell ............................................................................ 214

5.2.1.3 Zielformulierung ................................................................................. 215

5.2.1.4 Bewertung und Auswahl von strategischen Geschäftsfeld-Varianten ...................................................................... 215

5.2.2 Hauptstudie .............................................................................................. 216

5.2.2.1 Ermittlung kritischer Erfolgsfaktoren ................................................. 216

5.2.2.2 Ermittlung der wertvollen Ressourcen ............................................... 216

5.2.2.3 Strategische Stossrichtung festlegen .................................................. 217

5.2.2.4 Formulierung von Lösungsprinzipien ................................................ 218

5.2.2.5 Bewertung der Varianten .................................................................... 219

5.2.3 Detailstudie .............................................................................................. 220

5.2.3.1 Vorhersage der Nachfrage .................................................................. 220

5.2.3.2 Konkretisierung des Geschäftsmodells auf der Stufe des Leistungsangebotes und der Ressourcen ............................................. 220

5.2.3.3 Ermitteln des Kooperationsbedarfes ................................................... 222

5.2.3.4 Kooperationsgestaltung ...................................................................... 222


Inhaltsverzeichnis xi

5.3 Geschäftsmodelle im Hypothekarbereich .................................................... 224

5.3.1 Vorstudie ................................................................................................. 224

5.3.1.1 Ausgangslage und Auftrag ................................................................. 224

5.3.1.2 Beschreibung Ist-Geschäftsmodell ..................................................... 224

5.3.1.3 Zielformulierung ................................................................................. 224

5.3.2 Hauptstudie .............................................................................................. 225

5.3.2.1 Ermittlung der Erfolgsfaktoren und Analyse der Ressourcen ............ 225

5.3.2.2 Festlegen der strategischen Stossrichtung .......................................... 225

5.3.2.3 Formulierung von Lösungsprinzipien für Geschäftsmodelle ............. 227


5.3.3 Detailstudie für das Produkt-Center ........................................................ 228

5.3.3.1 Messung und Vorhersage der Marktgrösse und Nachfrage ................ 228

5.3.3.2 Konkretisierung des Geschäftsmodells auf der Stufe desLeistungsangebotes und der Ressourcen ............................................. 229

5.3.3.3 Kooperationsbedarf ermitteln ............................................................. 229

5.3.3.4 Kooperation konfigurieren und Kooperationspartner ermitteln ......... 229

5.3.4 Ergänzung: Entwicklungen beim Vertrieb von Hypotheken ................... 229

5.4 Interpretation der Ergebnisse der Fallstudien .............................................. 230

5.4.1 Firmenkunden .......................................................................................... 232

5.4.2 Hypothekargeschäft ................................................................................. 232

5.4.3 Schlussfolgerungen für Geschäftsmodelle für Finanzdienstleistungs-unternehmen ............................................................................................ 233

6 Zusammenfassung und Ausblick ..................................................... 2376.1 Ergebnisse und kritische Würdigung ........................................................... 237

6.2 Ausblick und Forschungsbedarf .................................................................. 240

Anhang A: Ansprechpartner zu den Fallstudien................................ 243

Literaturverzeichnis ............................................................................. 244

Abbildungsverzeichnis xiii

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1-1: Bedeutung der Technologie ............................................................... 4

Abbildung 1-2: Business Engineering Inhalte und Transformation.......................... 11

Abbildung 1-3: Der Kern des St. Galler Unternehmungsmodells............................. 11

Abbildung 1-4: Forschungsdesign............................................................................. 13

Abbildung 1-5: Aufbau der Arbeit ............................................................................ 15

Abbildung 2-1: Dimensionen zur Determinierung des Geschäftsfeldes ................... 20

Abbildung 2-2: Branchenübergreifender Kundenprozess ......................................... 26

Abbildung 2-3: Konstitutive Elemente der Leistungsangebotspezifikationim phasenorientierten Zusammenhang ............................................ 30

Abbildung 2-4: Positionierung des Geschäftsmodells auf strategischer Ebene im Metamodell des Business Engineerings des IWI HSG............... 39

Abbildung 2-5: Relevante Bereiche zur Beschreibung des Geschäftsmodells ......... 41

Abbildung 2-6: Komponenten der Methodenbeschreibung ...................................... 43

Abbildung 3-1: Kernkompetenzen, Kernprodukte und Endprodukte ....................... 54

Abbildung 3-2: Entwicklung einer Strategie gemäss der sogenannten Design-School.................................................................................. 58

Abbildung 3-3: Gegenüberstellung verschiedener Vorgehensmodelle der strategischen Planung....................................................................... 59

Abbildung 3-4: Das Boston Consulting Group Portfolio .......................................... 65

Abbildung 3-5: Die drei generischen Strategien nach Porter .................................... 66

Abbildung 3-6: Inhaltliche Fragestellungen einer Strategie...................................... 68

Abbildung 3-7: Untersuchungsgegenstand des Kapitels ........................................... 77

Abbildung 3-8: Ziele von Kooperationen.................................................................. 80

xiv Abbildungsverzeichnis

Abbildung 3-9: Vertragsformen und Koordinationsmechanismen:Transaktionsformen-Typenband ...................................................... 82

Abbildung 3-10:Gegenüberstellung zweier Phasenmodellezur Planung von Kooperationen....................................................... 83

Abbildung 3-11:Verschiedene Ansätze im Überblick................................................ 89

Abbildung 3-12:Aktivitäten des Innovationsprozesses .............................................. 89

Abbildung 3-13:Kosten des Vertriebs - abhängig vom Kommunikationskanal ...... 101

Abbildung 4-1: Metamodell Umwelt ...................................................................... 108

Abbildung 4-2: Metamodell Wettbewerbsumfeld................................................... 109

Abbildung 4-3: Metamodell Unternehmen und Strategie ....................................... 112

Abbildung 4-4: Metamodell des Geschäftsmodells ................................................ 116

Abbildung 4-5: Zusammenfassung der Überlegungen zur Faktorisierung,Systematisierung, Optimierung des Analyseaufwandesund Phasengliederung .................................................................... 124

Abbildung 4-6: Abfolge der Aktivitäten der Vorstudie zur Herleitung von Geschäftsmodellen................................................ 127

Abbildung 4-7: Abfolge der Aktivitäten der Hauptstudie zur Herleitung vonGeschäftsmodellen ......................................................................... 131

Abbildung 4-8: Abfolge der Aktivitäten der Detailstudie zur Herleitungvon Geschäftsmodellen.................................................................. 134

Abbildung 4-9: Relevante Punkte zur Auftragsanalyse .......................................... 138

Abbildung 4-10:Marktchancen und alternative Neudefinitionen für Geschäftsfelder......................................................................... 140

Abbildung 4-11:Typologie der Trends..................................................................... 143

Abbildung 4-12:Ergebnisdokument: Vernetztes System ......................................... 146

Abbildung 4-13:Ergebnisdokument: Ist-Wertschöpfungskette, Bsp. Versicherung.......................................................................... 149

Abbildungsverzeichnis xv

Abbildung 4-14:Ergebnisdokument: Leistungsflussdiagramm................................ 151

Abbildung 4-15:Ergebnisdokument: Sortimentsgestaltung pro Wertschöpfungsstufe ..................................................................... 152

Abbildung 4-16:Ergebnisdokument: Positionierung am Markt, exogene Perspektive des Geschäftes.............................................. 154

Abbildung 4-17:Ergebnisdokument: Wertschöpfungsbezogene Darstellung von Kooperationen ..................................................... 155

Abbildung 4-18:Ergebnisdokument: Angaben zur Kooperationsgestaltung............ 155

Abbildung 4-19:Ergebnisdokument: Beschreibung der Leistungsbereitschaft für einzelne Leistungen............................... 157

Abbildung 4-20:Ergebnisdokument: Beispiel eines Dynamik-Profils ..................... 158

Abbildung 4-21:Ergebnisdokument: Einteilung und Auflistung derErfolgsfaktoren .............................................................................. 163

Abbildung 4-22:Ergebnisdokument: Auflistung und Bewertung von Ressourcen .. 164

Abbildung 4-23:Ergebnisdokument: Einstufung von Erfolgsfaktoren..................... 165

Abbildung 4-24:Ergebnisdokument: Veränderung der Bedeutung der Erfolgsfaktoren ........................................................................ 167

Abbildung 4-25:Unsicherheitsstufen der Zukunft.................................................... 168

Abbildung 4-26:Einschätzen der Situation und festlegen des weiteren Vorgehens ................................................................. 170

Abbildung 4-27:Integrationsgrad der Wertschöpfungskette .................................... 171

Abbildung 4-28:Leistungssubstanz und Markt der Dienstleistung .......................... 171

Abbildung 4-29:Relevanz der Erfolgsfaktoren für jede einzelne Wertschöpfungsstufe ..................................................................... 172

Abbildung 4-30:Angepasstes Ansoff-Schema für Märkte und Leistungen ............. 173

Abbildung 4-31:Markt- und unternehmensbezogene Voraussetzungen für Wettbewerbsstrategien................................................................... 175

xvi Abbildungsverzeichnis

Abbildung 4-32:Ergebnisdokument: Strategische Stossrichtung für Wertschöpfungsstufen, die unabhägig am Markt agieren oder agieren könnten...................................................................... 176

Abbildung 4-33:Varianten zur Sortimentsgestaltung............................................... 181

Abbildung 4-34:Beziehung der Wertschöpfungsketten zwischen Kunde, Vermittler und Dienstleistungsanbieter............................. 184

Abbildung 4-35:Vertrieb des Angebotes: Gestaltung der Kundenakquisition und -betreuung................................................ 185

Abbildung 4-36:Typologisierung des Vertriebs von Dienstleistungen .................... 186

Abbildung 4-37:Ergebnisdokument: Zuordnung der Kundenbetreuungsaufgaben und Markentransparenz.................... 187

Abbildung 4-38:Beschreibung der Erlösquellen und deren Zusammenhänge ......... 188

Abbildung 4-39:Befriedigung der Nachfrage und Verfügbarkeit der Dienstleistung ................................................................................ 188

Abbildung 4-40:Ausprägungen der Individualisierung und Automatisierung......... 189

Abbildung 4-41:Ergebnisdokument: Zusammenfassung der Lösungsprinzipien .... 190

Abbildung 4-42:Ergebnisdokument: Zusammenhang der Kundenanforderungen /Erfolgsfaktoren und der Leistungsmerkmale................................. 192

Abbildung 4-43:Ergebnisdokument: Festhalten des Kooperations-Entscheides ..... 194

Abbildung 4-44:Checkliste zur Bewertung von Geschäftsmodellvarianten ............ 204

Abbildung 4-45:Projektorganisation ........................................................................ 205

Abbildung 5-1: Vorgaben zum Geschäftsfeld ......................................................... 213

Abbildung 5-2: Ist-Wertschöpfungskette im Firmenkundenbereich CH ................ 214

Abbildung 5-3: Leistungsfluss im Firmenkundengeschäft in Italien ...................... 215

Abbildung 5-4: Einstufung der Erfolgsfaktoren...................................................... 217

Abbildung 5-5: Strategische Stossrichtung Firmenkundengeschäft........................ 218

Abbildungsverzeichnis xvii

Abbildung 5-6: Variantenbildung bzgl. der Verfügbarkeit und der Befriedigung der Nachfrage..................................................... 219

Abbildung 5-7: Beschreibung der Leistung “Beratung Firmenkunden”................. 221

Abbildung 5-8: Variante der exogenen Perspektive................................................ 222

Abbildung 5-9: Charakterisierung der Kooperationsbeziehung zu Intermediären.. 223

Abbildung 5-10:Wirtschaftlichkeitsrechnung .......................................................... 223

Abbildung 5-11:Wertschöpfungskette...................................................................... 224

Abbildung 5-12:Erfolgsfaktoren und ihre zukünftige Bedeutung............................ 225

Abbildung 5-13:Bedeutung der Erfolgsfaktoren für die einzelnen Wertschöpfungsstufen.................................................................... 226

Abbildung 5-14:Kurzfassungen der strategischen Stossrichtungen ......................... 226

Abbildung 5-15:Ist- und Visionsmodell des Leistungsflusses im Hypothekarbereich ......................................................................... 227

Abbildung 5-16:Ausgewählte Varianten von Lösungsprinzipien für Wertschöpfungsstufen.................................................................... 228

Abbildung 5-17:Portal YOURHOME mit branchenübergreifenden Informationen rund um den Erwerb von Wohneigentum .............. 230

Abbildung 5-18:Visionsmodell Bankenarchitektur im Informationszeitalter .......... 231

Abbildung 5-19:Visualisierung der Auswirkungen der Erklärungsbedürftigkeit und der Erfüllungsunsicherheit auf die Markentransparenz und das Kundenbeziehungsmanagement von Service Providern .. 234

Tabellenverzeichnis xix

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1-1: Systematisierung von Fusionsmotiven................................................. 7

Tabelle 2-1: Überblick über Arten von Strategien.................................................. 17

Tabelle 2-2: Die Dienstleistungsbranche determinierenden Dimensionen und deren Ausprägungen.................................................................... 33

Tabelle 2-3: Dimensionen zur Charakterisierung von Finanzdienstleistungen, die nicht in den Gestaltungsbereich der Unternehmen gehören......... 33

Tabelle 2-4: Dimensionen und deren Ausprägungen im Bereich desGestaltungs- und Eingriffsbereiches von Finanzdienstleistungsunternehmen .................................................... 35

Tabelle 2-5: Kriterien der praxisnahen Methodenbeurteilung................................ 45

Tabelle 3-1: Überblick über Ressourcencharakteristika......................................... 53

Tabelle 3-2: Übersicht über die in Schweizer Grossunternehmen am häufigsteneingesetzten strategischen Analysetechniken..................................... 62

Tabelle 3-3: Das VRIO-Framework nach Barney .................................................. 63

Tabelle 3-4: Übersicht über die Techniken der Strategieentwicklung ................... 68

Tabelle 3-5: Analysefelder der globalen Umweltanalyse: Analysefelder .............. 72

Tabelle 3-6: Dekomposition des Wettbewerbsumfeldes: Analysefelder................ 72

Tabelle 3-7: Strategische Analyse: Objekte des Metamodells des Wettbewerbsumfeldes.................................................................. 73

Tabelle 3-8: Objekte des Metamodells des Unternehmens und dessen Strategie... 74

Tabelle 3-9: Klassifikation von Innovationen aufgrund des Grades der Erneuerung....................................................................... 88

Tabelle 3-10: Techniken zur Verstärkung der Intuition ......................................... 90

Tabelle 3-11: Systematisch-analytische Techniken ................................................ 92

Tabelle 3-12: Definitionen von e-Commerce und e-Business.................................. 95

Tabelle 3-13: Beschreibung der Digitalen Ökonomie .............................................. 97

Tabelle 4-1: Beschreibung der Objekte der Umwelt .......................................... 108

xx Tabellenverzeichnis

Tabelle 4-2: Beschreibung der Objekte des Wettbewerbsumfeldes ..................... 110

Tabelle 4-3: Beschreibung der Objekte Unternehmen und Strategie ................... 112

Tabelle 4-4: Auflistung relevanter Objekte und der zugehörigen Wissensgebiete zur Beschreibung des Geschäftsmodells ................ 115

Tabelle 4-5: Beschreibung der Objekte des Geschäftsmodells ............................ 116

Tabelle 4-6: Übersicht über die relevanten Aktivitäten zur Herleitung von Geschäftsmodellen .................................................. 126

Tabelle 4-7: Beschreibung der Aktivitäten der Vorstudie .................................... 128

Tabelle 4-8: Beschreibung der Aktivitäten der Hauptstudie ................................ 132

Tabelle 4-9: Beschreibung der Aktivitäten der Detailstudie ................................ 135

Tabelle 4-10: Techniken zur Herleitung von Geschäftsmodellen ........................ 137

Tabelle 4-11: Checkliste zur Trendanalyse in Finanzdienstleistungs-unternehmen ..................................................................................... 144

Tabelle 4-12: Prognoseverfahren und Charakteristika ........................................... 145

Tabelle 4-13: Objekte zur Beschreibung des Geschäftsmodells undzugehörige Ergebnisdokumente ....................................................... 147

Tabelle 4-14: Ergebnisdokument: Angaben zum Leistungsaustausch ................... 156

Tabelle 4-15: Relevante Fragen und Techniken zur Ermittlung von Erfolgsfaktoren.......................................................................... 162

Tabelle 4-16: Checkliste zur Bündelung von Finanzdienstleistungen.................... 182

Tabelle 4-17: Checkliste zur Entbündelung von Finanzdienstleistungen............... 183

Tabelle 4-18: Auflistung des Sortimentes .............................................................. 183

Tabelle 4-19: Ergebnisdokument: Quantitative und kostenmässige Prognosen der notwendigen Ressourcen.......................................... 193

Tabelle 4-20: Zuordnung der Rollen zu den Aktivitäten........................................ 207

Tabelle 5-1: Zeitraum der Durchführung der Fallstudien..................................... 210

Tabelle 5-2: Kundensegment Varianten ............................................................... 213

Tabelle 5-3: Beschreibung der Varianten ............................................................. 219

Abkürzungsverzeichnis xxi

Abkürzungsverzeichnis

Aufl. Auflage

bspw. beispielsweise

bzw. beziehungsweise

CC BAI Kompetenzzentrum Bankarchitekturen im Informationszeitalter desInstituts für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen

CS CREDIT SUISSE

CSFB CREDIT SUISSE FIRST BOSTEN

CSFS CREDIT SUISSE FINANCIAL SERVICES

CSG CREDIT SUISSE GROUP

Distr. Distribution

erg. ergänzt

erw. erweitert

et al. et alteri

evtl. eventuell

FDL Finanzdienstleistung

HSG Hochschule St. Gallen

i.d.R. in der Regel

Hrsg. Herausgeber

IKT Informations- und Kommunikationstechnologie

IT Informationstechnologie

IWI Institut für Wirtschaftsinformatik

Jg. Jahrgang

KEF kritische Erfolgsfaktoren

MBV Market-Based View

xxii Abkürzungsverzeichnis

o.ä. oder ähnliches

PIMS Profit-Impact of Market Strategies

RBV Resource-Based View

resp. respektive

ROI Return on Investment

ROE Return on Equity

S. Seite

s. siehe

S-C-P Structure-Conduct-Performance

SEP strategische Erfolgsposition

SGE strategische Geschäftseinheit

SGF strategisches Geschäftsfeld

u. und

überarb. überarbeitet

u.a. und andere

u.ä. und ähnliches

u.a.m. und anderes mehr

u.U. unter Umständen

v. von

vgl. vergleiche

VRIO Value, Rare, Imitability and Organization

vs. versus

WAP Wireless Application Protocol

z.B. zum Beispiel

z.T. zum Teil

Herausforderungen für Finanzdienstleistungsunternehmen 1

1 Einleitung

Neue Technologien und neue Kundenbedürfnisse, Deregulierung und Internationali-sierung der Märkte sowie weitere Ursachen beeinflussen die Geschäftsmodelle von Fi-nanzdienstleistungsunternehmen nachhaltig: Bestehende Geschäftsmodelle werdenobsolet und den Anforderungen des Marktes nicht mehr gerecht.

Darüber, dass bestehende Geschäftsmodelle von den Unternehmen kritisch hinterfragtwerden sollten und neue, innovative Geschäftsmodelle entwickelt werden müssen, umam Markt der Zukunft erfolgreich bestehen zu können, sind sich die Experten einig.Was genau ein Geschäftsmodell ist, d.h. mit welchen Dimensionen dieses beschriebenwerden kann und welche Zusammenhänge zu anderen strategischen Ergebnissen beste-hen, darüber herrscht jedoch keine Übereinstimmung. Zudem ist keine gesamtheitlicheDarstellung einer Methode bekannt, die beschreibt, wie Unternehmen sinnvoll Ge-schäftsmodelle herleiten können.

Die vorliegende Arbeit leistet einerseits einen Beitrag zur Begriffsklärung und Deter-minierung von Geschäftsmodellen, andererseits werden bestehende Methoden auf ihreProblemlösungskraft zur Entwicklung von Geschäftsmodellen analysiert. Aus den ge-wonnenen Erkenntnissen wird eine eigene Methode zur Herleitung von Geschäftsmo-dellen beschrieben, wobei die Besonderheiten von Finanzdienstleistungenberücksichtigt werden.

In der Einleitung wird zuerst ein Überblick über die Herausforderungen für Finanz-dienstleistungsunternehmen gegeben. In den nächsten Kapiteln wird die Problemstel-lung konkretisiert, die Ziele der Arbeit beschrieben und die wissenschaftlicheMethodik dargelegt. Die Beschreibung des Aufbaus der Arbeit rundet das Kapitel ab.

1.1 Herausforderungen für Finanzdienstleistungsunternehmen

Die Finanzmärkte befinden sich in einem äusserst dynamischen Wandel, welcher aufvielfältige Ursachen zurückzuführen ist. Deshalb soll einleitend ein kurzer Überblicküber die wesentlichsten Elemente des Wandels geschaffen werden. Die Darstellungorientiert sich an den von Ulrich1 vorgeschlagenen Betrachtungsweisen der Umfeldge-gebenheiten. Nach Ulrich umfassen die einzelnen Sphären das ökonomische, rechtli-che, technologische, gesellschaftspolitische und ökologische Umfeld. Auf eineErläuterung der Institutionen, d.h. Arbeitnehmer, Öffentlichkeit, Lieferanten, Kapital-

1. Vgl. Ulrich 1987

2 Einleitung

geber, Kunden, Konkurrenten sowie Staat, wird verzichtet. Der an den Umfeldsphärenorientierte Überblick garantiert einen genügend tiefen Einblick in die Veränderungender Branche.

Im Hinblick auf den Wandel der rechtlichen Sphäre sind die Phasen der Deregulierungbzw. Liberalisierung und der Reregulierung zu beachten. Mitte der 80er Jahre lockertedie Schweizerische Nationalbank (SNB) die zum Schutze des Frankens lange aufrecht-erhaltenen Schranken für ausländisches Kapital. Weiter wurden die Strukturen des ein-heimischen Bankensektors aufgebrochen: 1989/90 kam es zur Auflösung desSchweizer Bankenkartells. Treibende Kraft war nicht nur der internationale Druck,sondern auch die Selbsterkenntnis, dass der freie Wettbewerb gefördert werden müs-se.2

Eine erneute Regulierungstendenz ist nach Maranghino-Singer3 jedoch bereits abseh-bar, da die Deregulierung mit Risiken verbunden ist. Vorrangige Ziele der Gesetzgeberliegen beim Schutz der Investoren und Einleger, in der Einführung einheitlicher Kapi-talstandards für alle Kapitalmarktteilnehmer, in der Reduktion von Insolvenzen, in derVereinheitlichung der Rechnungslegungsvorschriften sowie im Vorbeugen und Auf-decken von Geldwäscherei.

Die Deregulierung hatte direkte Auswirkungen auf die ökonomische Sphäre. Währendzwischen 1977 und 1990 die Anzahl der Bankinstitute in der Schweiz von 550 auf 625zunahm,4 setzte nach der Deregulierung ein Bereinigungsprozess im Bankensektor ein:viele kleinere, aber auch einige der grossen Banken mussten sich an ein anderes Institutanlehnen. Ende 1998 verblieben in der Schweiz noch 375 Bankinstitute. Diese Ent-wicklung hatte auch Auswirkungen auf die Geschäftsstellendichte (1991: 853 Einwoh-ner pro Geschäftsstelle, 1997: 1015) und den Personalbestand: 1990 erreichte derPersonalbestand gesamtschweizerisch 121‘352 Personen; Ende 1998 waren es nochrund 107‘000.5

Finanzdienstleister treten heute mit einer erweiterten Palette von Dienstleistungen ingeographisch neue Märkte ein: Die Globalisierung und Internationalisierung verschärftden Wettbewerb.6

2. S. Jung 2000, S. 129 ff3. Vgl. Maranghino-Singer 1998, S.5 ff.4. Vgl. Jung 2000, S.395. Vgl.Jung 2000, S.39 ff.6. Vgl. Mühlemann 1999, S.1 ff, Bernet 1997A


Zudem treten nicht nur Konkurrenten aus dem klassischen Bankbereich, sondern viel-mehr aus dem Nicht-Banken-Sektor auf dem Markt auf.7 Da die Eintrittsbarrieren zumFinanzgeschäft in letzter Zeit deutlich niedriger geworden sind, und die Grenzen zwi-schen traditionellen Branchen immer durchlässiger werden, nimmt der Qualitäts-,Preis- und Innovationswettbewerb zu.

Der zunehmende Wettbewerb unter den Anbietern von Finanzdienstleistungen und derInnovationsdruck hat zu einer verstärkten Kooperation zwischen Banken und Versi-cherungen geführt: Den Bankkunden sollen Versicherungsprodukte, den Versiche-rungskunden Bankprodukte verkauft werden. Das Ziel ist: umfassendere Befriedigungder Kundenbedürfnisse und lukrative Economies of Scale und Scope.8 Aus dem Wett-bewerbsdruck heraus verstärkt sich auch die Securitisierung, d.h. Gewichtsverlagerungvom traditionellen Kreditgeschäft zu Wertschriftentransaktionen.9

Ausserdem ist ein Trend zur “Open Finance” feststellbar: Unternehmen verkaufennicht mehr ihre eigenen Produkte, sondern die besten auf dem Markt, also auch solcheder Konkurrenz. Gesellschaftsunabhängige Broker und Vertriebsorganisationen tretenzudem auf dem Markt als Finanzberater auf und decken den Finanzdienstleistungsbe-darf aus einer Hand ab. Im Fonds-Bereich wird dieser Gedanke von mehreren Finanz-dienstleistern bereits konsequent umgesetzt.

Abschliessend sei auf die Shareholder-Value-Diskussion hingewiesen, welche haupt-sächlich vom steigenden Einfluss institutioneller Anleger beeinflusst wird.

Technologische Sphäre

Bernet sieht neben den Veränderungen im regulatorischen Umfeld die Entwicklungenmoderner Banktechnologien als zweiten entscheidenden Faktor für den Strukturwan-del: “Der eigentliche Schlüsselfaktor für den aktuellen Veränderungsprozess ist dieEntwicklung der Banktechnologie, insbesondere der Netzwerk- und Kommunikations-technologie”.10

Interessant ist, dass bis Mitte der 1990er Jahre die Informations- und Kommunikations-technologie (IKT) vor allem zur Effizienzsteigerung benutzt wurde. Seit Mitte der1990er Jahre gibt es Anwendungen, welche zur Distribution von Bankleistungen ein-

7. Z.B. Sony, Ito Yokado oder die Schweizer Post, vgl. The Nikkei Weekly 1999 und Finanz und Wirt-schaft 2002, vgl. dazu auch Bernet 1997C, S.339 ff.

8. Vgl. Bernet 1997D9. Vgl. Mühlemann 199910.Vgl. Bernet 1997B, S.349

4 Einleitung

gesetzt werden. Abb. 1-1 veranschaulicht die Zusammenhänge und Auswirkungen mo-derner Technologien.

Abbildung 1-1: Bedeutung der Technologie11

Ökonomische Auswirkungen der Technologie

In den USA decken die über das Internet angebotenen Finanzprodukte bereits praktischalle Bedürfnisse der Kunden ab – zu wesentlich günstigeren Preisen als bei traditionel-len Banken. Z.B. betragen bei Net.B@nk - 1996 gegründet - die Operationskosten etwadie Hälfte derjenigen einer traditionellen Bank. Höhere Zinsen und tiefere Spesen sinddie Folgen davon.12

Bis Ende der 90er Jahre wurde von Experten vorausgesagt, dass Internetbanken die er-folgreichsten Geschäftsmodelle besässen und eine ernste Gefahr für die traditionellenFinanzanbieter darstellten - Kunden würden in grossem Masse zu den Internetbankenabwandern.13 Die “dot-com”-Euphorie erlebte jedoch ein abruptes Ende, viele Inter-netfinanzdienstleister bekundeten Mühe, neue Erlösquellen zu erschliessen.14 Anderer-seits bauten traditionelle Finanzdienstleister ihr Angebot im Internet aus undintegrierten die über das Internet angebotenen Leistungen in ein Gesamtkonzept. Tra-ditionelle Anbieter verfügen über bestehende Brands, Kapital und eine solide Kunden-basis und bieten die Leistungen über verschiedene Kommunikationskanäle an: VieleKunden wollen nicht nur über das Internet, sondern auch über eine Filiale oder über dasTelefon mit der Bank kommunizieren. Für Banken ist daher das Multi Channel-Mana-

11. S. Bernet 1997C, S. 337 12.Vgl. The Economist 1999, Netbank 200213.Vgl. bspw. Frankfurter Allgemeine 1999B, Arthur 1996, S. 914.Vgl. Green 2001

wirtschaftliche Prozesse /schlankere Strukturen

alternativeDistribution

neue Anbieter

Die moderne Technologie

Revolution imBankwesen

tiefere Kosten/tiefere Preise

neue Produkt-spezifikationen

ermöglicht

reduziert Eintritts-barrieren

haben

haben in Produktionund Verkauf

führen zu

führen zu

entwickeln

ermöglichen

verlangt ermöglicht


gement von Bedeutung. Das Internet wird dabei als ein Kanal unter vielen betrachtet -Erfolg haben diejenigen Unternehmen, welche die richtigen Leistungen über die rich-tigen Kanäle anbieten, wobei die Kosten pro Kanal stark variieren.15

Internetanwendungen ermöglichen es zudem, Informationen zu branchenfremdenDienstleistungen anzubieten sowie Leistungen zu vermitteln und damit ganzheitlichKundenprozesse zu unterstützen (beispielsweise bietet die CSFS auf dem Internet mit“Yourhome” verschiedene bankfremde Informationen rund um das Wohnen an).16

Bei der gesellschaftspolitischen Sphäre sind die demographischen Veränderungensowie der Wertewandel zu erwähnen. Die steigende Lebenserwartung bei gleichzeitigsinkender Geburtenrate führt zur Überalterung der Gesellschaft. Das Kunden- und Mit-arbeiterverhalten als auch das Verhalten der Konkurrenz werden durch die gesell-schaftspolitischen Veränderungen beeinflusst.17

Die Bestrebung zum nachhaltigen Wachstum (Sustainable Development) hat in derwestlichen Gesellschaft vermehrt an Gewicht gewonnen. Auch Finanzdienstleister tra-gen ihren Teil dazu bei: Öko-Fonds, "grüne" Konten u.a.m. belegen diese Bemühun-gen. Die ökologische Sphäre hat einen nicht zu unterschätzenden Einfluss auf dieUnternehmen erreicht.

Der aufgezeigte Wandel ist langfristiger Natur - das Umfeld wird sich in absehbarerZeit nicht stabilisieren, und die Veränderungen werden immer wieder neue Herausfor-derungen für die Finanzmärkte darstellen. Bernet18 glaubt sogar an einen Paradigma-wechsel: “Diese Veränderungen sind auch nicht, wie viele meinen, nur einenotwendige und längst überfällige Bereinigung veralteter Strukturen oder ein <shake-out> nach einer Phase allzu nachlässiger Kreditvergabe. Vielmehr erleben wir die er-sten Auswirkungen eines eigentlichen Paradigmenwechsels - also einer grundlegendenNeudefinition des Verständnisses von Begriffen wie Bank, Bankgeschäft oder Bank-ing”.

Interessant sind dabei die erwähnten Konsequenzen für die Wettbewerbsstrategie19:

• Es gibt kaum mehr nachhaltige Wettbewerbsvorteile.

15.Der Vertrieb einer Leistung am Schalter ist fünfmal resp. dreimal so teuer im Vergleich zum Vertrieb über das Internet resp. Telefon. Quelle: Studie von Price Waterhouse in Gemelli 2000

16.Vgl. Yourhome 200217.Vgl. Maraghino-Singer 1998, S. 718.Vgl. Bernet 1997A, S.1 ff19.Vgl. Bernet 1997B

6 Einleitung

• Die Qualität reicht zur Differenzierung nicht mehr aus.

• Die Auslagerung spezieller Elemente der Wertschöpfungskette relativiert die "eco-nomies of scale": Kleineren Anbietern eröffnen sich Chancen, von den Pro-duktions- und Distributionskosten her mit grösseren Konkurrenten mitzuhalten.

• Es gibt immer weniger auf wertvollen Ressourcen basierende Eintrittsbarrieren: Konkurrenten aus dem Banken- und Non- bzw. Nearbankenbereich sind fähig, Innovationen innert kurzer Zeit zu kopieren.

Verschiedene Kooperationsformen als Reaktion der Finanzdienstleistungsunterneh-men auf Veränderungen und Herausforderungen

Bei der Betrachtung der Veränderungen in der Finanzbranche fällt interessanterweisedie Tatsache auf, dass viele Finanzinstitute auf die neuen Rahmenbedingungen mit Fu-sionen reagieren. Diese Entwicklung scheint bei oberflächlicher Betrachtung jeder Er-kenntnis der modernen Strategie- und Managementlehre zu widersprechen, welche dieFokussierung auf die Stärken der Unternehmung, die Bildung kleiner, flexibler strate-gischer Einheiten und die Bildung komplexer Netzwerke in den Vordergrund gerückthat.

Bernet20 systematisiert auf makro- sowie mikroökonmischer Ebene die Gründe, die zuFusionen führen können (vgl. Tabelle 1-1). Die meisten Fusionsziele könnten auch mit-tels Kooperationen erreicht werden. Dabei vermuten verschiedene Autoren, dass dieheute durchgängige Wertschöpfungskette durch ein vernetztes System abgelöst wird.Verschiedene Akteure bzw. Rollen werden dabei erwähnt: Relationship Manager, Pro-duct Provider und Transaction Processor21, Servicecenter und Produktionsbetriebe22

oder Service Integratoren, Shared Service Provider, Exclusive Service Provider undPublic Service Provider23. Für welche Unternehmen sich die jeweiligen Organisations-formen besonders gut eignen, wird von der Strategie und dem Geschäftsmodell abhän-gen und wird erst die Zukunft zeigen.

20.Vgl. Bernet 1998B, S.13621.Vgl. Ernst & Young 199922.Vgl. Kunert 199723.Vgl. Winter et al. 1999

Problemstellung und Handlungsbedarf 7

Tabelle 1-1: Systematisierung von Fusionsmotiven24

1.2 Problemstellung und Handlungsbedarf

Obwohl in den letzten Jahren zahlreiche neue oder modifizierte Finanzdienstleistungenin den Markt eingeführt wurden, z.T. mit Auswirkungen auf die Wertschöpfungsketteund die Marktstruktur, ist sowohl bei Neuentwicklungen als auch der Weiterentwick-lung von Dienstleistungen wenig über den Einsatz planmässiger Arbeitsabläufe be-kannt, welche die Gestaltung von Kooperationen und die Änderung derWertschöpfungskette mitberücksichtigen.25 Im Unterschied zur Entwicklung von tech-nischen Produkten wurde der systematischen Neu- und Weiterentwicklung von Dienst-leistungen lange Zeit keine Schlüsselrolle beigemessen.26 In der Praxis bestehenWissensdefizite über den Einsatz von Methoden zur systematischen Dienstleistungs-entwicklung, weil es keine zur industriellen Konstruktionslehre vergleichbare Diszi-plin für Dienstleistungen gibt. Die Situation bei der Entwicklung vonDienstleistungssystemen ähnelt durchaus der Situation der Konstruktionsmethodenfor-schung zu Beginn der 60er Jahre oder der Softwareentwicklung Ende der 70er Jahre.27

Makroökonomische Motive Mikroökonomische Motive

Wettbewerbs-strategische Motive

Operative Motive

• Veränderung der makroöko-nomischen Bedingungen

• Veränderung der technolo-gischen Rahmenbedingun-gen

• Veränderung der regulato-rischen Rahmenbedingun-gen

• Veränderung der Kernfunk-tionen der Finanzintermedi-ation

• Veränderte rendite-/risiko-bezogene Aktionärsforde-rungen

• Gewinnung von Marktantei-len

• Realisierung strategischer Erfolgspotentiale

• Reduktion bzw. Verteilung des künftigen Investitions-bedarfs

• Kapitalmarktorientierte Motive

• Sicherung des Überlebens

• Erwerb technologischen Know-hows

• Zugang zu Vertriebskanälen• Veränderung des Risikopro-

fils• Verbesserung der Manage-

mentqualität• Reduktion der Corporate

Governance und Macht-Aspekte des Managements

• Realisierung von Econo-mies of Skills

24.S. Bernet 1998B, S. 13625.Vgl. Bullinger 1997, Hertel 1997, S. 53626.Vgl. Kunert, Tschirky 1993, S. 4227.Vgl. Jaschinski 1998, S. 5

8 Einleitung

Dabei geht es bei der Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen neben der Dienstleis-tungsinnovation zusätzlich darum, die Wertschöpfungskette kritisch zu hinterfragen,Kooperationspotentiale zu erkennen sowie die Möglichkeiten neuer Kommunikations-kanäle zu berücksichtigen.

Zur Beschreibung von Geschäftsmodellen sind denn auch Angaben bzgl. des Leis-tungsangebotes, der Distribution, der dazu benötigten Ressourcen sowie Angaben zurGestaltung der notwendigen Kooperationen notwendig (vgl. Kapitel 2.3 “Das Ge-schäftsmodell” auf Seite 36). Aufgrund ihrer Flexibilität können zwar viele bekannteMethoden der strategischen Planung und des Innovationsmanagements auch beiDienstleistungen eingesetzt werden; allerdings sind die Besonderheiten vonFinanzleistung (s. Kapitel 2.2 “Finanzdienstleistungen” auf Seite 22) zu berücksichti-gen, da sie nicht vergleichbar sind mit Produkten der Güterindustrie.

Zusammenfassend sind Beiträge folgender Wissensgebiete für die Entwicklung einerMethode zur Herleitung von Geschäftsmodellen relevant:

Strategische Planung

Die strategische Planung befasst sich u.a. mit der Herleitung und Definition geeigneterGeschäfte: Klassische Strategieplanungsmethoden werden auf ihre Problemlösungs-kraft zur Herleitung von Geschäftsmodellen für Finanzdienstleistungsunternehmen un-tersucht.

Dienstleistungsinnovation und -entwicklung

Die innovative Gestaltung von Dienstleistungen ist ein zentraler Punkt bei der Gestal-tung von Geschäftsmodellen. Erkenntnisse zur Innovation von Dienstleistungen wer-den in die Methode integriert.

Kooperationsentwicklung und -gestaltung

Bei der Herleitung von neuen Geschäftmodellen soll das Potential, welches durch Ko-operationen erreicht werden kann, berücksichtigt werden. Durch Kooperationen zwi-schen Geschäftseinheiten können neue, innovative Geschäftsmodelle entstehen. Fürdie Methode ist relevant, welche Ziele mit Kooperationen verfolgt werden, und welcheGestaltungsparameter bei der Definition der Zusammenarbeit auf strategischer Ebenezwischen Geschäftseinheiten berücksichtigt werden müssen.

Problemstellung und Handlungsbedarf 9

Einbezug von Erkenntnissen über die digitale Wirtschaft

Klassische Analysetechniken berücksichtigen die Einflüsse der digitalen Wirtschaftnicht. Viele Finanzdienstleistungen scheinen geradezu prädestiniert für das E-Businesszu sein: Sie haben einen hohen Informationsgehalt und lassen sich über elektronischeKanäle vertreiben. Erkenntnisse der Informationsökonomie und die Auswirkungen aufdie Methodenbeschreibungselemente werden analysiert und berücksichtigt.

Die bestehende Literatur zu diesen Wissensgebieten kann in drei Kategorien eingeteiltwerden. (Die Unterteilung in diese drei Kategorien basiert auf den Entscheidungshypo-thesen betriebswirtschaftlicher Forschung nach Ulrich28; vgl. auch Kapitel 1.4 aufSeite 12).

1. Ein Teil der Publikationen behandelt ausgesuchte Problemfelder allgemeiner oder finanzspezifischer Art29 und verfolgt nicht das Ziel der Praxisunterstützung bei der Erarbeitung eigener Lösungen. Es wird nicht versucht, die Erkenntnisse in umfas-sende Verfahrensvorschläge zu integrieren.

2. Werke, die Analyseraster und Planungsmethoden vorschlagen und somit auf die Bedürfnisse der Planungspraxis ausgerichtet sind, bieten oft nicht die genügende gewünschte Unterstützung. In der Praxis ist die Kombination verschiedener Ana-lyse- und Planungsmethoden erforderlich, um die komplexen strategischen Fragen zu beantworten. Ein Grossteil der methodenorientierten Literatur ist der Darstellung einzelner Analyse- und Planungsmethoden gewidmet.30

3. Auch umfassende Methoden lösen das Problem der geeigneten Auswahl und Kom-bination nur ansatzweise. Erschwerend kommt hier oft hinzu, dass bei der Beschrei-bung der Grundlagen meist die Originalterminologie übernommen wird und daher kein einheitliches Begriffssystem entstehen kann.

Raffée et al.31 wiesen nach, dass Unternehmen, die ein umfassendes Set von Planungs-methoden anwenden, einen höheren Unternehmenserfolg erzielen als diejenigen Unter-nehmen, welche nur einzelne oder keine strategische Analyse- und Planungsmethodeneinsetzen. Eine systematische, realitätsorientierte Planung wird deshalb von vielen

28.Vgl. Ulrich 1981, S.1129.Vgl. z.B. Praxmarer 1993:Allfinanz; Stockmann 1997: virtuelle Banken; Stäger 1999: Multi Chan-

nel Management30. Vgl. Berryman et al. 1998, Hamel, Prahalad 1990, Austerberry et. al. 1997, The Boston Consulting

Group 199731.Vgl. Raffée, Effenberger, Fritz 1994, S.383ff

10 Einleitung

Praktikern und auch von vielen Vertretern der Wissenschaft als Voraussetzung für denlangfristigen Unternehmenserfolg angesehen.

1.3 Zielsetzung und Einordnung der Arbeit

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Darstellung einer Methode zur Herleitung vonGeschäftsmodellen für Finanzdienstleistungsunternehmen.32 Im Zentrum der Disserta-tion steht die Forschungsfrage:

Welche Methoden und Techniken eignen sich auf strategischer Ebene zur Her-

leitung von Geschäftsmodellen für Finanzdienstleistungsunternehmen?33

Dabei werden Prinzipien des Methoden Engineerings34 berücksichtigt. Im einzelnenwerden

• Methoden und Techniken der strategischen Planung, der Kooperationsentwicklung, der Dienstleistungsinnovation und der digitalen Ökonomie erhoben und daraus Objektklassen und -beziehungen zur Gestaltung von Geschäftsmodellen abgeleitet,

• relevante Aktivitäten beschrieben und in einem Vorgehensmodell strukturiert und integriert,

• Techniken zur Herleitung von Ergebnissen oder Ergebnisgruppen beschrieben sowie

• verschiedene Rollen identifiziert und den Aktivitäten des Vorgehensmodells zuge-ordnet.

Die Arbeit richtet sich an Wissenschaftler sowie an Praktiker:

• Für den Wissenschaftler leistet die vergleichende Analyse der Methoden einen Bei-trag zur Strukturierung des Wissensgebietes. Mit der Entwicklung einer eigenen Methode soll die Arbeit aber auch zur Weiterentwicklung des Wissensgebietes bei-tragen.

• Der Praktiker wird unterstützt bei der Auswahl einer geeigneten Vorgehensweise und geeigneter Techniken zur Herleitung von Geschäftsmodellen für das eigene

32.Die Begriffe “Methode” und “Geschäftsmodell” werden in Kapitel 2 auf Seite 16 ff. beschrieben.33.Weitergehende Fragestellungen wie bspw. die Kontrolle oder die Steuerung von Geschäftsmodellen

sowie die marktliche Umsetzung sind explizit nicht Bestandteil der Dissertation.34.Vgl. Kapitel “Methoden Engineering” auf Seite 41

Zielsetzung und Einordnung der Arbeit 11

Finanzdienstleistungsunternehmen. Wie weit die Methode für andere Dienstlei-stungsunternehmen Gültigkeit besitzt, ist nicht Bestandteil der Dissertation.

Die Arbeit steht in der Tradition des Business Engineering des Instituts für Wirtschafts-informatik der Universität St. Gallen. Abb. 1-2 zeigt die Business Engineering-Inhalte,wobei sich die Arbeit mit der Herleitung der Geschäftsarchitektur und den Methodenauseinandersetzt.

Abbildung 1-2: Business Engineering Inhalte und Transformation35

Abb. 1-3 zeigt die Positionierung der Arbeit im Kontext des St. Galler Unternehmungs-modells: Das Geschäftsmodell wird der strategischen Ebene zugeordnet; kulturelle undstrukturelle Aspekte werden nur am Rande behandelt.

Abbildung 1-3: Der Kern des St. Galler Unternehmungsmodells36

35.S. Österle, Winter 2000, S. 1136.S. Rüegg-Stürm 2001, S. 1 ff.

Business Engineering

Geschäftswissen MethodenChange Management

Geschäftsarchitekturdes Informationszeitalters

IT-Innovationen

Informations-technik

Kommunikations-technik

Applika-tionen

ElektronischeDienste

Bereitstellung,Strukturierung

und Nutzung von Informationen

Unternehmender Industrie-gesellschaft

Transformation

RestrukturierteUnternehmen

NeueUnternehmen

ermöglichen

ist Leitbildunterstützenverstehtversteht

Strategie

Struktu

r

Kultur

Managementprozesse

Geschäftsprozesse

Unterstützungsprozesse

OptimierungErneuerung

12 Einleitung

1.4 Wissenschaftliche Methodik

Die in der Arbeit angewandte wissenschaftliche Methodik orientiert sich an den vonUlrich37, Österle und Brenner38 entworfenen Grundsätzen. Mittels dieser Methodikwurde am Institut für Wirtschaftsinformatik der HSG bereits viel Erfahrung gesam-melt: Sie ist erprobt.

Ulrich versteht die Betriebswirtschaftslehre als angewandte Wissenschaft. Die behan-delten Probleme entstehen in der Praxis, ihr Forschungsziel ist das Gestalten der be-trieblichen Wirklichkeit, und ihr Fortschrittskriterium ist die praktischeProblemlösungskraft ihrer Modelle und Handlungsempfehlungen. Die Betriebswirt-schaftslehre trifft wertende und normative Aussagen.39

Auf der Basis dieser Charakteristika und aufbauend auf Ulrich haben Österle, Hilbersund Brenner einen Forschungsprozess definiert, der Grundlage des Erkenntnisgewinnsist. Wissenschaft und Praxis formulieren gemeinsam die Probleme. Die Wissenschaftstrukturiert die Probleme und entwickelt Vorschläge zur Gestaltung der betrieblichenWirklichkeit. Sie bringt dabei theoretisches Wissen, Beobachtungen in der Praxis undeigene Erfahrungen mit ein. Die Vorschläge werden zusammen mit der Praxis über-prüft und verfeinert. Die Praxis wendet die Vorschläge schliesslich selbst an, gestaltetalso die betriebliche Wirklichkeit entsprechend der Vorschläge. Anschliessend werdendie Ergebnisse überprüft und die Vorschläge weiterentwickelt (vgl. Abb. 1-4)40.

37.Vgl. Ulrich 198438.Vgl. Österle et al. 199139.Vgl. Ulrich 1984, S. 178-19140.Vgl. Ulrich 1984, S.192-195, Heym et al. 1991, S.35f

Wissenschaftliche Methodik 13

Abbildung 1-4: Forschungsdesign41

Entscheidungshypothesen, die im Verlaufe betriebswirtschaftlicher Forschung gene-riert werden, können vier Aussagekategorien zugeordnet werden:42

1. Ausarbeitung inhaltlicher Lösungen für konkrete Probleme der Praxis.

2. Entwurf von Lösungsverfahren für konkrete Probleme der Praxis. Die inhaltliche Lösung des Problems erfolgt durch den Anwender.

3. Entwurf von Gestaltungsmodellen für die Veränderung der sozialen Wirklichkeit.

4. Ausarbeitung von Regeln für die Entwicklung von Gestaltungsmodellen, die der Anwender bei der eigenen Entwicklung solcher Gestaltungsmodelle benutzen soll.

Die Ausführungen der vorliegenden Arbeit sind der zweiten Kategorie praxisorientier-ter Aussagen der angewandten Betriebswirtschaftslehre zuzuordnen.

Der oben allgemein beschriebene Forschungsprozess wurde folgendermassen umge-setzt:

• Problemerfassung und -typisierung: Das Problem wurde mittels Expertengesprä-chen in der Praxis erfasst. Auf dem Gründungsworkshop des Kompetenzzentrums “Bankenarchitekturen im Informationszeitalter” Anfang 1999 waren sich alle Ban-kenvertreter über die wesentlichen Herausforderungen und Problemfelder der Zukunft einig: Identifikation der Rolle des Unternehmens im Wertschöpfungsnetz der Branche, Erkennen der Potentiale durch Netzwerkfähigkeit und Kooperationen,

41.Quelle der Abbildung: Ulrich 1984, S. 19342.Vgl. Ulrich 1981, S.11

Problemerfassung und -typisierung

Erfassung relevanter Theorien und Hypothesen

Erfassung relevanter Verfahren

Untersuchung des Anwendungszusammenhangs

Ableitung von Beurteilungskriterien und Gestaltungsregeln

Prüfung der Modelle und Regeln im Anwendungszusammenhang

Beratung in der Praxis

Praxis

Praxis

Praxis

Praxis

EmpirischeGrundlagen-wissenschaftenFormal-wissenschaften

14 Einleitung

Schaffung eines Instrumentariums, das es erlaubt, Strategien und Geschäftsmodelle transparent zu entwickeln.43

• Erfassung relevanter Theorien und Hypothesen: Die Methoden und Theorien der relevanten Gebiete zur Herleitung von Geschäftsmodellen werden beschrieben.

• Erfassung relevanter Verfahren: Die relevanten Verfahren zur Entwicklung von Methoden sowie die theoretisch abgeleiteten Qualitätskriterien werden erhoben.

• Untersuchung des Anwendungszusammenhangs: Defizite bestehender Methoden werden identifiziert.

• Ableitung von Beurteilungskriterien und Gestaltungsregeln: Ausgehend von den untersuchten Methoden wird eine eigene Methode zur Herleitung von Geschäfts-modellen für Finanzdienstleistungsunternehmen entwickelt.

• Prüfung der Regeln und Modelle im Anwendungszusammenhang: In zwei Fallstu-dien der CSFS wurde die Praktikabilität der entwickelten Methode überprüft.

Die weiteren Schritte sind nicht Bestandteil der Dissertation:

• Weitere Unternehmen setzen die Methode in Pilotprojekten ein.

• Unternehmen und das Institut diskutieren die Ergebnisse der Pilotprojekte und die daraus gewonnenen Erfahrungen.

• Basierend auf gesammelten Anregungen und Erfahrungen kann das Institut eine neue Version der Methode, die dann wieder in die Projektarbeit der Unternehmen einfliesst, entwickeln.

1.5 Aufbau der Arbeit

Nachdem in diesem ersten Kapitel auf die Zielsetzung sowie die wissenschaftliche Me-thodik eingegangen und die Arbeit eingeordnet wurde, folgen in Kapitel 2 die theore-tischen Grundlagen, welche zur Herleitung von Geschäftsmodellen relevant sind. Dazugehört die Begriffsklärung von Strategie und Geschäftsmodell in Zusammenhang mitstrategischen Geschäftsfeldern und Geschäftseinheiten. Die Besonderheiten von Fi-nanzdienstleistungen werden herausgearbeitet.

In Kapitel 3 werden bestehende Methoden der in Kapitel 2 hergeleiteten relevanten Ge-biete beschrieben: Methoden der strategischen Planung, der Kooperationsgestaltung,

43.Vgl. Winter 2002, S. 47 f.

Aufbau der Arbeit 15

der digitalen Ökonomie und der Dienstleistungsinnovation bilden die Schwerpunkteder Betrachtungen.

Die analysierten Methoden bilden die Basis der eigenen Methode, welche in Kapitel 4dargelegt wird. In der Tradition des Methoden Engineering werden ein Metamodell,ein Vorgehensmodell, Techniken zur Herleitung von Ergebnissen sowie ein Rollenmo-dell vorgestellt.

In Kapitel 5 wird anhand von Fallstudien die Praktikabilität der Methode gezeigt. DieZusammenfassung der Ergebnisse, deren kritische Würdigung und der Ausblickschliessen die Arbeit mit Kapitel 6 ab.

Abb. 1-5 zeigt die grobe Gliederung der Dissertation in sechs Teilen.

Abbildung 1-5: Aufbau der Arbeit

Teil 1: Einleitung

Teil 2: Grundlagen • Definition Strategie, Geschäftsmodell• Besonderheiten von

Finanzdienstleistungen• Methodenengineering

Teil 3: Analyse bestehender Methoden • strategische Planung• Entwicklung von Kooperationen• Innovation von Dienstleistungen• Digitale Ökonomie

Teil 4: Eine Methode zur Herleitung von Geschäftsmodellen für Finanzdienstleistungsunternehmen

• Metamodell• Vorgehensmodell• Techniken und Ergebnisse• Rollenmodell

Teil 5: Fallstudien

• Aufzeigen der Praktikabilität

Teil 6: Zusammenfassung und Ausblick• Ergebnisse und kritische Würdigung• Ausblick und Forschungsbedarf

16 Grundlagen

2 Grundlagen

Die strategische Ebene bildet den Bezugsrahmen für das Geschäftsmodell; deshalb sollin einem ersten Teil auf verschiedene Aspekte der Strategieforschung und -entwick-lung eingegangen werden. Darauf werden Besonderheiten des Leistungsangebotes vonFinanzdienstleistungsunternehmen herausgearbeitet. Diese müssen insbesondere beider Erarbeitung der eigenen Methode und der Beschreibung des Geschäftsmodells be-rücksichtigt werden. In einem weiteren Schritt wird eine Definition für das Geschäfts-modell vorgeschlagen - hierbei stützen sich die Ausführungen auf die Erkenntnisse desKompetenzzentrums "Bankenarchitekturen im Informationszeitalter". Relevante Be-reiche zur Beschreibung des Geschäftsmodells, die sich auf die Ausführungen zur stra-tegischen Ebene und auf die Besonderheiten der Finanzdienstleistungen beziehen,werden abgeleitet.

Der zweite Teil befasst sich mit dem Methoden Engineering: Möglichkeiten und Gren-zen des Methoden Engineerings, Anforderungen an eine Methode, sowie die Elementezur Methodenbeschreibung werden definiert. Diese Ausführungen bilden die Basis zurAnalyse bestehender Methoden.

2.1 Die strategische Ebene als Bezugsrahmen

2.1.1 Strategie

Die Beschäftigung mit Strategien hat ihren Ursprung im militärischen Bereich.1 DasBrockhaus Lexikon2 definiert Strategie als “Lehre von der Kriegsführung, die den Planzur Erreichung eines Zieles entwickelt und die Bedingungen dafür analysiert, im Un-terschied zur operativen Führung und zur Taktik.”

Etymologisch stammt der Begriff vom altgriechischen Wort "strataegeo" ab. "Stratos”bedeutet alles andere überlagernd und umfassend, "Ago" steht für tun, handeln, führen.Strategie bezeichnet somit ein Handeln, welches sich an dem übergeordneten Ganzenorientiert.3

Strategie ist auch im Management und in der betriebswirtschaftlichen Literatur inzwi-schen zu einem Modewort geworden. Der Begriff "Strategie" ist zwar jedermann be-

1. Vgl. Sunzi 1996, Clausewitz 19982. S. dtv Lexikon 19973. Vgl. von Bassewitz 1996, S. 39

Die strategische Ebene als Bezugsrahmen 17

kannt, doch eine generell akzeptierte Definition des Strategiebegriffs existiert nicht.Die von Chaffée4 gewonnene Einsicht hat nicht an Aktualität verloren: “virtually eve-ryone writing on strategy agrees that no consensus on its definition exists.”

Bspw. unterscheidet Mintzberg “beabsichtigte”, “verwirklichte”, “kalkulierte”, “intui-tive” und “nicht verwirklichte” Strategien.5 Weiter liefert Mintzberg noch eine weitereStrategieklassifikation, welche unter dem 5-P-Konzept bekannt wurde:6 Strategie alsPlan (plan), Strategie als List (ploy), Strategie als Handlungsmuster (pattern), Strategieals Position (position) und Strategie als Weltanschauung (perspective).

Nach Kreikebaum7 lässt eine Strategie erkennen, “wie ein Unternehmen seine beste-henden und potentiellen Stärken dazu benutzt, Umweltbedingungen und deren Verän-derungen gemäss den unternehmerischen Absichten zu begegnen.” Dabei können dieStrategien nach verschiedenen Unterscheidungskriterien klassifiziert werden (vgl. Ta-belle 2-1).

4. S. Chaffée 1985, S. 895. Vgl. Mintzberg 1995, S. 306. Vgl. Mintzberg 1987, S. 11 ff.7. S. Kreikebaum 1997, S. 57

Unterscheidungskriterium/Gegenstand Bezeichnung

Organisatorischer Geltungsbereich • Unternehmensgesamtstrategien• Geschäftsbereichsstrategien• Funktionalbereichsstrategien

Funktionsbereich • Absatzstrategien• Produktionsstrategien• Forschungs- und Entwicklungsstrategien• Investitionsstrategien• Finanzierungsstrategien• Personalstrategien

Entwicklungsrichtung/Mitteleinsatz • Wachstumsstrategien (Investieren)• Stabilisierungsstrategien (Halten)• Schrumpfungsstrategien (Desinvestieren)

Marktverhalten • Angriffsstrategien (z.B. Promotionsstra-tegien)

• Verteidigungsstrategien (z.B. Imitations-strategien)

Tabelle 2-1: Überblick über Arten von Strategiena

18 Grundlagen

Die Darstellung dieser zwei Strategie-Verständnisse ist nicht abschliessend. Strategienkönnen auch Machtprozesse, visionäre und passive Prozesse etc. sein.8 Viele Diskus-sionen um den Strategie-Begriff sind theoretischer Natur und nicht praxisorientiert.

Dieser Arbeit soll eine möglichst praxisnahe Definition zugrunde gelegt werden; dieseliefern Grünig und Kühn:

“Strategien beschäftigen sich mit den Voraussetzungen, die in der Gegenwart zu schaffen sind, um in der Zukunft, und damit möglichst langfristig, die Errei-chung der obersten Unternehmensziele zu gewährleisten.” 9

Die Voraussetzungen für den langfristigen Erfolg werden als Erfolgspotentiale be-zeichnet. Weiter wird zwischen beabsichtigten und realisierten Strategien unterschie-den:10 “Beabsichtigte Strategien sind langfristige Führungsvorgaben, die den Aufbauund die Erhaltung von Erfolgspotentialen gewährleisten sollen. ... Realisierte Strate-gien entsprechen den in der aktuellen Unternehmenssituation feststellbaren Erfolgs-und Misserfolgspotentialen”.

Ist ein Unternehmen in verschiedene Geschäftsbereiche unterteilt, sind entsprechendder Struktur zwei Strategieebenen voneinander zu unterscheiden:11

• die Unternehmensstrategie (corporate strategy) und

• die Geschäftsbereichsstrategie (business strategy).

Produkte/Märkte: Marktfeldstrategie • Marktdurchdringungsstrategie• Marktentwicklungsstrategie• Produktentwicklungsstrategie• Diversifikationsstrategie

Wettbewerbsvorteile/MarktabdeckungWettbewerbsstrategie

• Strategie der Kostenführerschaft• Differenzierungsstrategie• Konzentrationsstrategie (auf Kostenfüh-

rerschaft oder Produktdifferenzierung)

a. Quelle: in Anlehnung an Kreikebaum 1997, S. 58

8. Vgl. bspw. von Bassewitz 1996, S.40 ff.9. S. Grünig et al. 2000, S.3710.S. Grünig et al. 2000, S.3811.Vgl. Ansoff 1987, Porter 1987

Unterscheidungskriterium/Gegenstand Bezeichnung

Tabelle 2-1: Überblick über Arten von Strategiena (Fortsetzung)


Die Unternehmensstrategie bezieht sich auf das Gesamtunternehmen und betrifft zweiFragen: In welchen Geschäftsbereichen soll die Unternehmung tätig sein (Diversifika-tion) und nach welchen Kriterien sollen die Ressourcen verteilt werden (Ressourcen-allokation), um wettbewerbsfähig zu sein.

Die Geschäftsbereichsstrategie bestimmt die Wettbewerbsstrategie (Produkt-Markt-Strategie) in jedem einzelnen Geschäftsbereich. Die Wettbewerbsfähigkeit in den je-weiligen Produktmärkten soll erreicht werden oder erhalten bleiben.

Die Unterscheidung zwischen Gesamtunternehmensstrategien und Geschäftsstrategienhat sich als zweckmässig erwiesen. Sie trennt die Fragestellungen und berücksichtigtzudem die unterschiedlichen Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten von Gruppen-und Spartenleitung.

2.1.2 Strategische Geschäftsfelder und strategische Geschäftseinheiten

Unter einem strategischen Geschäftsfeld (strategic business field) wird ein möglichstisolierter Ausschnitt aus dem gesamten Betätigungsfeld des Unternehmens verstanden,der sich relativ unabhängig führen und strategisch planen lässt. Dies wird erreicht,wenn ein strategisches Geschäftsfeld eine eigene Marktaufgabe wahrnimmt als auchüber relativ unabhängige Schlüsselressourcen verfügt.12 Das Geschäftsfeld stellt des-halb ein “Unternehmen im Unternehmen” dar.

Vor allem Abell13 hat mit seinem dreidimensionalen Rahmen einen wichtigen Beitragzur Konzeption und Operationalisierbarkeit der Geschäftsfelddefinition geleistet. Eshandelt sich hierbei um eine Weiterentwicklung der Ansoff’schen Produkt-Markt-Ma-trix.14 Abell bemängelt insbesondere die geringe Differenzierungsmöglichkeit undAussageschärfe der Produkt-Markt-Matrix: Es besteht die Gefahr, dass die Definitiondes Geschäfts als Entscheidung für Produkte einerseits und Märkte andererseits aufge-fasst werden könnte. Produkte oder Leistungen seien jedoch nicht Entscheidungsge-genstand, sondern Ergebnis einer Entscheidung, welche Technologie das Bedürfniseines Kunden befriedigt. Ein Produkt ist somit lediglich die physische Manifestation(physical manifestation) der drei Dimensionen Technologie (technology), Funktion zurBefriedigung der Kundenbedürfnisse (function) und Kundengruppen (customergroups).

12.Vgl. Kreilkamp 1987, S.316 ff., Aeberhard 1996, S. 5513.Vgl. Abell 198014.Vgl. Ansoff 1979

20 Grundlagen

Der Ansatz von Abell kann nur teilweise für Finanzdienstleistungsunternehmen über-nommen werden. Aufgrund der Immaterialität der Dienstleistung kann eine Technolo-gie nicht Bestandteil einer Dienstleistung sein und damit auch nicht der Abgrenzungder Geschäftsfelder dienen. Dienstleistungen basieren nicht auf Technologien, sondernauf spezifischen Ressourcen.15 Es ist der Dienstleistungserstellungsprozess, in demTechnologien eingesetzt werden. Um den Ansatz auf den Finanzdienstleistungsbereichübertragen zu können, wird die Dimension “Technologie” durch die für den Leistungs-erstellungsprozess benötigten Ressourcen ersetzt.

Die Dimension “Funktion” gibt Auskunft über das Kundenbedürfnis, für welchesMarktleistungen zu erbringen sind. In diesem Sinne wird der Begriff “function” alsKundenbedürfnis interpretiert.16

Im Rahmen dieser Arbeit soll Geschäftsfeld als ein Tätigkeitsfeld verstanden werden,welches durch die drei Dimensionen Kundensegment, Kundenbedürfnis und Ressour-cen determiniert ist (vgl. Abb. 2-1).17

Abbildung 2-1: Dimensionen zur Determinierung des Geschäftsfeldes

15. Die Technologie im Sinne Abells lässt sich nach Little in einem breiten Technologieverständnis auch als Ressource interpretieren, vgl. Little 1988, S. 84. Grünig und Kühn [Grünig et al. 2000, S. 187ff.] grenzen strategische Geschäftsfelder ebenso mit Hilfe von Ressourcen ab.

16.Vgl. Bea, Haas 1997, S. 12717.Grünig und Kühn [Grünig et al. 2000, S. 187] definieren ein strategisches Geschäft als dreidimen-

sionales Konstrukt, welches einen Markt als Wettbewerbsarena sowie eine spezifische Marktlei-stung und spezifische Ressourcen als Wettbewerbsmittel umfasst. Wobei für diesen Ansatz mit der Dimension “Marktleistung” dieselbe Kritik gilt wie für das Ansoff’sche-Schema. Der Autor ist der Ansicht, dass eine geeignete Marktleistung zuerst hergeleitet werden muss, deshalb eignet sich die Dimension “Kundenbedürfnis” besser zur Abgrenzung eines Geschäftsfeldes. Wird “Marktleistung” als Dimension genommen, besteht die Gefahr, dass sich das Unternehmen zu stark auf die eigenen Marktleistungen konzentriert. Zur Befriedigung von Kundenbedürfnissen können verschiedene, branchenübergreifende Leistungen notwendig sein.

Kundenbedürfnisse

Kundensegmente

Ressourcen

SGF


Unter strategischen Geschäftseinheiten (strategic business units) werden Marktleis-tungs-Markt-Bereiche verstanden, die am Markt relativ selbständig auftreten. Strategi-sche Geschäftseinheiten sind teilweise stark miteinander verknüpft, weil sie entwederim gleichen Markt operieren oder aber über gemeinsame Ressourcen verfügen18. Krei-kebaum19 erwähnt vier massgebliche Kriterien zur Bildung von Geschäftseinheiten:

1. Marktpotential muss genügend vorhanden sein.

2. Die Marktaufgabe einer SGE muss unabhängig bearbeitet werden können.

3. Die Entscheidungen sollten unabhängig von anderen SGE getroffen werden kön-nen.

4. Eine SGE muss eine präzise Konstellation von Konkurrenten haben.

Neben der klaren Trennung von Geschäftseinheiten und den Kriterien dazu sind zuneh-mend die Interdependenzen zwischen den Geschäftseinheiten in den Mittelpunkt desInteresses gerückt worden. Frese20 unterscheidet dabei zwischen

• Ressourceninterdependenzen,

• innerbetrieblichen Leistungsverflechtungen,

• Marktinterdependenzen.

Diese Interdependenzen bilden den Hauptansatzpunkt für SGE-übergreifende “Hori-zontalstrategien”. Nach Porter gibt es nämlich keine ökonomischen Gründe für diver-sifizierte Unternehmen ohne die entsprechende Nutzung der “Horizontalstrategien”.21

In Anlehnung an Rühli22 lässt sich eine Geschäftseinheit eines Finanzdienstleistungs-unternehmens betriebswirtschaftlich bezeichnen als:

• ein offenes System, das ständig in einer interdependenten Beziehung zu seiner Umwelt steht,

• ein dynamisches System, das sich selbst immer wieder verändert,

18.Vgl. Grünig et al. 2000, S. 47019.Vgl. Kreikebaum 1997, S. 197 20.S. Frese 1995, S.113ff.21.Vgl. Porter 1985, S. 405ff.22.Vgl. Rühli 1996

22 Grundlagen

• ein komplexes System, das aus einer Vielzahl von Teilelementen besteht, welche ihrerseits vielfältige Verbindungen untereinander aufweisen und sich deshalb auch nicht bis ins Letzte erfassen lassen,

• ein probalistisches System, dessen interne Verflechtungen nur teilweise determi-nierbar sind,

• ein teilweise autonomes System, das sein Verhalten zwar grundsätzlich selbst bestimmen kann, dabei jedoch verschiedene Rahmenbedingungen zu beachten hat,

• ein zielgerichtetes und zielsuchendes System, das seine Ziele immer wieder von neuem situationsgerecht festzulegen und zu verfolgen hat,

• ein produktives System, das Leistungen für Dritte erbringt,

• ein soziales System, das aus verschiedenartigen Individuen und Gruppen besteht, die einen wesentlichen Einfluss auf das Gesamtsystem ausüben.

2.2 Finanzdienstleistungen

Bei der Beschreibung und Herleitung von Geschäftsmodellen müssen die Besonderhei-ten von Finanzdienstleistungen berücksichtigt werden. Nach der für die folgenden Aus-führungen notwendigen Definition von Dienstleistungen wird das Leistungsangebotvon Finanzdienstleistern beschrieben und in einem nächsten Schritt auf die Besonder-heiten hingewiesen. Weiter werden Überlegungen zur Systematisierung von Leistungs-angeboten vorgestellt. Besonders interessant sind Dimensionen, welche in denGestaltungsbereich der Unternehmen gehören. Werden die Ausprägungen geändert,kann dies zu neuartigen Leistungen führen. In einem letzten Schritt wird untersucht,wie Leistungen spezifiziert werden. Diese Erkenntnisse bilden u.a. die Basis der Ent-wicklung des Metamodells für Geschäftsmodelle, die auf Finanzdienstleistungsunter-nehmen zugeschnitten sind.

2.2.1 Begriff der Dienstleistung

Aus dem Wortbegriff “Finanzdienstleistungen” geht deren Zugehörigkeit zur Oberka-tegorie der Dienstleistungen hervor. Die in der Literatur vorhandenen Definitionsvor-schläge für Dienstleistungen lassen sich in folgende Gruppen ordnen:23

23.Vgl. Corsten 1988, S.17

Finanzdienstleistungen 23

• Ansätze, die den Dienstleistungsbegriff durch Aufzählungen von Beispielen erfas-sen (enumerative Definitionen);

• Ansätze, die den Dienstleistungsbegriff über eine Negativdefinition von Sachgütern abgrenzen;

• Ansätze, die mittels konstitutiver Merkmale den Dienstleistungsbegriff definieren.

Die enumerativen Ansätze haben den Nachteil, dass keine Kriterien angegeben werdenkönnen, auf deren Grundlagen entschieden werden kann, ob in einem konkreten Falleine Dienstleistung vorliegt oder nicht. Einen ähnlich geringen Beitrag zur Begriffsklä-rung leisten die Negativdefinitionen: Alles was nicht ein Sachgut ist, wird unter denBegriff Dienstleistung subsumiert.

Am besten eignet sich das Vorgehen der dritten Gruppe; durch die Herausarbeitungkonstitutiver Merkmale kann der Begriff der Dienstleistung positiv abgegrenzt und dasWesen der Dienstleistungen begründet werden.24 Den Ausgangspunkt bilden die Pha-sen der Dienstleistung zur Bestimmung der konstitutiven Elemente:25 Es wird diePotential-, die Prozess- und die Ergebnisphase unterschieden.

Der Potentialcharakter kommt in der Leistungsfähigkeit und der Leistungsbereitschaftinterner Potentialfaktorkombinationen, die ein Dienstleistungsanbieter zur Dienstleis-tungserbringung offeriert, zum Ausdruck.26 Die Leistungsfähigkeit beruht entwederauf menschlichen und/oder automatisierten Fähigkeiten sowie Nominalgütern. DieLeistungsbereitschaft äussert sich in der zeitlichen, räumlichen, quantitativen, qualita-tiven und intensitätsmässigen Verfügbarkeit bzw. Erreichbarkeit einer Dienstleistung.

Die Prozessphase bezieht sich auf den eigentlichen Dienstleistungsprozess: alle Akti-vitäten, die vom Dienstleister selbst erbracht werden, aber auch Aktivitäten, die vomKonsumenten selbst ausgeübt werden sowie die Interaktion zwischen Konsument undDienstleister.27

Die Ergebnisphase umfasst die Elemente, welche im Anschluss an die Leistungserbrin-gung in quantitativer und qualitativer Form erfasst werden können.

24.Vgl. Meffert, Bruhn 1995, S. 2325.Vgl. Friese 1998, S. 22, Jaschinski 1998, S. 2226.Vgl. Meyer 1990, S. 177, Corsten 1988, S. 1827.Vgl. Jaschinski 1998, S. 23

24 Grundlagen

Der Arbeit wird die Definition von Meffert und Bruhn zugrunde gelegt, welche Merk-male aller drei Phasen berücksichtigt:

“Dienstleistungen sind selbständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten verbunden sind (Potentialorientierung). Interne und externe Faktoren werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombina-tion des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen oder deren Objekten nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen (Ergebnisorientierung).”28

2.2.2 Finanzdienstleistungsangebot

Die finanzwirtschaftlichen Funktionen, die ein Finanzdienstleistungsunternehmen er-füllt, können nach Bätscher29 wie folgt gegliedert werden:

• Anlegen: Auf die Vermögensbildung des Finanzdienstleistungs (FDL)-Nachfragers ausgerichtet, manifestiert sich die Anlagefunktion in einem breiten Produktspek-trum, das u.a. Wertpapiere, Edelmetalle, Rohware, Immobilien etc. umfasst.

• Finanzieren: Zurverfügungstellen von aktueller und potentieller Liquidität oder Vermögen zugunsten der FDL-Nachfrager durch verschiedenste Kreditformen; Cash-Flow-mässig betrachtet die Umkehrung der Anlagefunktion.

• Sichern: Absicherung der finanziellen Aktiva, Passiva und Transaktionen des FDL-Nachfragers gegen Wertverlust durch Versicherungsformen, Schutzbriefe, Devi-sen- und Kursabsicherungsinstrumente etc.

Nach Praxmarer30 können weitere ergänzende Funktionen unterschieden werden; diesekönnen für sich alleine stehen, werden häufig jedoch mit den oben genannten direktenMarktleistungen verknüpft:31

28.S. Meffert, Bruhn 1995, S. 2729.Vgl. Bätscher 1990, S.2630.Vgl. Praxmarer 1993, S.3831.Zu einem ähnlichen, übereinstimmenden Resultat bzgl. des Leistungsangebotes kommt bspw. auch

Bernet [Bernet 1998a, S. 379] nach der Analyse der Grundmotive der Kunden für die Inanspruch-nahme von Finanzdienstleistungen.


• Vermitteln:

- Vornahme von Transaktionen wie Zahlungsverkehr, Auftragsabwicklung im Zusammenhang mit der Erfüllung von Anlage- und Finanzierungsfunktionen sowie Informationsbeschaffung.

- Handel mit Finanzprodukten im Sinne einer Zusammenführung von Anbietern und Nachfragern von Finanzdienstleistungen und Informationen: Geld- und Kapi-talhandel, Handel mit derivativen Finanzinstrumenten, Versicherungsbrokerage.

• Beraten: Überlagerung der übrigen finanzwirtschaftlichen Anbieterfunktionen auf einer Meta-Ebene: Anlage- und Vermögensberatung, Finanzierungsberatung, Ver-sicherungsberatung, Financial Consulting etc.

• Verwalten: Begleitende und z.T. über die Beratungstätigkeit hinausgehende aktive Einflussnahme auf Finanzgeschäfte von FDL-Nachfragern: Depotverwaltung, Port-folio-Management, Versicherungsmanagement etc. Der Verwaltung fehlt im Gegensatz zur Beratungsfunktion die unmittelbare persönliche Interaktionskompo-nente.

Finanzdienstleistungsunternehmen wurden vorgängig aus der Sicht des heutigen Ange-bots der Unternehmen dargestellt. Die Leistungen entsprechen den Grundmotiven zurBeanspruchung der Finanzdienstleistungen.

Interessant ist auch, dass Kunden gewisse Finanzleistungen nicht mehr als eigenständigwahrnehmen, sondern in Verbindung mit anderen Dienstleistungen sehen: Finanzlei-stungen vervollständigen gesamtheitliche, branchenübergreifende Kundenprozesse(vgl. Abb. 2-2).

26 Grundlagen

Abbildung 2-2: Branchenübergreifender Kundenprozess32

Bernet33 ist überzeugt, dass eigenständige Finanzleistungen bspw. im Retail Bankingan Bedeutung verlieren werden: "Wir werden ein neues Spiel spielen im Retail Bankingder Zukunft. Retail-Produkte werden als eigenständige Bankprodukte an Bedeutungverlieren - sie werden zu einem <Added-value-Faktor> für das Kerngeschäft wie demKauf eines Autos mit verbundenem Konsumkredit, der Ferienbuchung mit verbunde-nem Devisentransfer oder Kreditkarte, dem Einkauf im Kaufhaus mit verbundener Di-rektabbuchung ab Kontokorrent, der Kreditkarte mit verbundenem Sparkonto undintegriertem Cashmanagement usw."

2.2.3 Besonderheiten von Finanzdienstleistungen

Basierend auf den konstitutiven Elementen, über die sich Dienstleistungen kennzeich-nen, lassen sich Besonderheiten ableiten, die auch bei der Herleitung von Geschäftsmo-dellen von Relevanz sind.

Auf folgende generelle Besonderheiten von Dienstleistungen wird von verschiedenenAutoren hingewiesen:34

• physische Immaterialität / der Verrichtungscharakter der Leistung

• Simultanität der Leistungserstellung und -abgabe, Involvierung des Kunden in die Leistungserstellung

32.Quelle der Abbildung: Winter 199933.Vgl. Bernet 1995, S.4434.Vgl. bspw. Scheuch 1982, Meyer 1983, Zeithaml et al. 1985, Corsten 1988, Lovelock 1991

Reisen

Reiseprodukte

Bankprodukte

Gesundheitsprodukte

Versicherungsprodukte


• die Einbeziehung des “externen Faktors” (= Diensteobjekte) in die Leistungserstel-lung

• das Präsenzkriterium / der Direktkontakt im Zuge der Leistungserstellung, die Struktur der Distributionskanäle

Maraghino-Singer verweist explizit auf folgende Eigenschaften von Finanzleistun-gen:35

Unstofflichkeit und mangelnde Speicherbarkeit: Das Angebot von Finanzdienstleis-tungen lässt sich nicht auf Vorrat produzieren, sondern ergibt sich aus der momentanvorhandenen Nachfrage. Damit entfällt für den Finanzbetrieb die aus der Speicherfä-higkeit von materiellen Gütern resultierende Ausgleichsfunktion des Lagers, mit derenHilfe Absatzschwankungen aufgefangen werden können.36 Die Kapazitäten müssen inden meisten Bereichen auf die Spitzen der Arbeitsmengen ausgerichtet werden, was zugeringeren Kapazitätsauslastungen führt. Dadurch ist das Finanzgeschäft auch stärkerstandortgebunden als die Industrie, welche ihre Güter in Billiglohnländern produzierenund in die Absatzländer exportieren kann.37

Weiter führt die Unstofflichkeit zu deren Patentunfähigkeit, was dem einzelnen Bank-betrieb die Erzielung von Marktvorsprüngen durch neuartige Leistungsangebote er-schwert.

Praxmarer fügt noch die Unmöglichkeit des Eigentumsübergangs an:38 "An denDienstleistungen selbst kann kein Eigentum übergehen, da diese weder physisch fass-bar noch registerfähig sind; das Eigentum geht lediglich über hinsichtlich desNutzungsrechts."

Bülow hat Finanzdienstleistungen aus institutionenökonomischer Perspektive (Proper-ty-Rights-, Principal-Agent- und Transaktionskosten-Theorie) analysiert.39 Er kommtzum Schluss, dass beim Absatz von Finanzdienstleistungen zwei Teilleistungen ver-kauft werden: eine Finanzleistung und eine Beratungsleistung. "Obwohl beide ausSicht des Kunden eine untrennbare Einheit bilden und mit ihrer perfekten Immateriali-tät eine zentrale Gemeinsamkeit aufweisen, drängt sich diese Unterscheidung inpagebreak

35.vgl. Maraghino-Singer 1998, S.1936.Vgl. von Stein 1988, S.301; Büschgen 1993, S.311ff.37.Vgl. Frischknecht 1996, S. 51ff.38.S. Praxmarer 1993, S.35ff39.Vgl. Bülow 1995

28 Grundlagen

Produkt und Beratung auf... ."40 Es wird auf die "Erfüllungsunsicherheit" bei den Käu-fern von Bank-, Versicherungs- und Investmentprodukten hingewiesen: Diese Unsi-cherheit rührt daher, dass die Bankgläubiger, Versicherungsnehmer undZertifikatskäufer mit der Vertragsunterzeichnung lediglich ein Leistungsversprechenerwerben, auf einem intransparenten Finanzmarkt jedoch schlechter als ihr Vertrags-partner beurteilen können, ob sie die zugesicherte Gegenleistung tatsächlich auch er-halten werden. Im weiteren wird die leistungsunabhängige "Entscheidungs-unsicherheit" von Beratungskunden erwähnt. Der potentielle Produktkäufer bedarfzum Schutz vor Fehlkäufen der Hilfe eines Beraters. Er kann aber nur schlecht beurtei-len, inwieweit seine Interessen im Beratungsgespräch gewahrt werden: "Erstens ist derKunde unsicher, ob der Berater hinreichend befähigt ist, eine qualitativ hochwertigeBeratung anzubieten. ... Zweitens ist der Kunde unsicher, ob der Berater auch gewilltist, seine Fähigkeiten in den Dienst des Kunden zu stellen. Mit dem zweiten Punktkommt zum Ausdruck, dass Beratung, im Gegensatz zur Produktkonstruktion, nichtanonym, sondern aus der Interaktion mit dem Kunden entsteht.”41 Wie der Kunde aufdem Markt für Finanzleistungen leidet auch der Beratungskunde unter einem Informa-tionsdefizit gegenüber dem Anbieter.

2.2.4 Spezifikation von Dienstleistungen

Zur Erfüllung eines Leistungsversprechens (Grundnutzen für den Kunden) sind mei-stens mehrere Einzelleistungen erforderlich, so dass ein Dienstleistungsangebot zu-meist aus einem Bündel von Einzelleistungen besteht.42

Der mehrdimensionale Produktcharakter ist keine dienstleistungsspezifische Beson-derheit. Kotler bzw. Meffert43 unterscheiden in ihren Ausführungen zur Produktpolitikverschiedene Merkmale und Gestaltungsebenen bei der Beschreibung von Marktange-boten im Konsumgüterbereich. Bezogen auf Finanzdienstleistungen unterteilt Bernet44

das Leistungsangebot in eine Basisleistung, welche ein Grundbedürfnis der Nachfragerabdeckt; Ergänzungsleistungen erweitern das Basisangebot zu einer umfassenden Pro-blemlösung. Dazu gehören Funktionen im Zusammenhang mit Information, Vermitt-lung oder Beratung. Die Zusatzleistungen runden das Angebot ab, sie umfassen alle mit

40.Vgl. Bülow 1995, S. 4, Bülow verwendet den Begriff Finanzprodukt im Sinne von Finanzleistung41.S. Bülow 1995, S. 542.Vgl. Meffert 1986, S. 369, Grönroos 1990, S. 71ff., Runow 198243.Vgl. Kotler 1995, S.660 ff., Meffert 1986, S. 365 f.44.Vgl. Bernet 1998A, S. 378 f.


der Basisleistung direkt oder indirekt in Zusammenhang stehende Elemente. TypischeZusatzleistungen sind Kundensupport, Kontoauszüge etc.

Die Finanzdienstleistungen werden gemäss ihrer Definition über die Potential-, Pro-zess- und Ergebnisphasen spezifiziert. Zusätzlich bieten sich Instrumente des Marke-ting-Mixes zur Differenzierung des Leistungsangebotes an.

Aufgrund dieser Überlegungen wird eine Zweiteilung der Spezifikation vorgeschlagen(vgl. Abb. 2-3):45 Die primäre Angebotsspezifikation beschreibt die Elemente, welchezur Leistungserstellung notwendig sind. Diese können nach einer Vielzahl von Merk-malen gestaltet werden. Viele Entscheidungen, die bei Sachgütern üblicherweise unterder Bezeichnung “Produkt- und Sortimentsgestaltung” getroffen werden, erfolgen beiDienstleistungen durch die Gestaltung der Phasen der Leistungserstellung. Die primäreSpezifikation lässt sich in folgende Dimensionen gliedern:

Potentialphase:

1. Personen, die anbieterseitig tätig werden (erschwerte Standardisierbarkeit; Unter-gang der Leistungsfähigkeit durch Ausscheiden des Anbieters; physischer Engpass, wenn die Delegationsmöglichkeit beschränkt ist; Evaluierung der Qualität ist schwierig, da Leistungsfähigkeit der Person nur schwer beschrieben werden kann).

2. Materielle und immaterielle Güter sowie Nominalgüter (z.B. Kapital, Kreditkarten, IT-Anwendungen etc.).

Prozess- und Ergebnisphase:

3. “Externe Faktoren”: Personen oder Objekte des Konsumenten, die an der Leis-tungserstellung beteiligt sind.

4. Prozesse, welche die erstgenannten Dimensionen beim Tätigwerden des Faktor-kombination sinnvoll verbinden oder eigenständige Leistungsinhalte darstellen. (Nicht jeder Prozess ist für den Konsumenten sichtbar.) Beschreibung von Schnitt-stellen, Standards, Flexibiliät, Kundenorientierung etc.46

Es ist zu beachten, dass es z.T. notwendig ist, dass der Dienstleistungsnachfrager selbstauch Faktoren zur Dienstleistungserstellung einsetzt: Das können materielle Güter sein

45.Ebenso eine zweiteilige Spezifikation nimmt Scharitzer vor, vgl. Scharitzer 1995, S. 176 ff. Er unterteilt jedoch nicht nach Dienstleistungserstellungsphasen und bezeichnet sämtliche Dimensio-nen als Potentialfaktoren.

46.Die detaillierte Prozessgestaltung ist Bestandteil des Process Engineering und ist nicht Bestandteil dieser Arbeit.

30 Grundlagen

(z.B. Telefon, Computer) oder immaterielle Güter (z.B. Informationen). Der Kundekann aktiv oder passiv bei der Leistungserstellung beteiligt sein.47

Abbildung 2-3: Konstitutive Elemente der Leistungsangebotspezifikation im phasenorientierten Zusammenhang48

Um die Leistungsbereitschaft sicherzustellen, müssen die Dimensionen durch quanti-tative, intensitätsmässige, zeitliche, qualitative und räumliche Angaben beschriebenwerden.49

47.Vgl. Meffert, Bruhn 1995, S. 50 ff.48.Eigene Darstellung, angelehnt an Friese 1998, S. 26; die Elemente werden im Metamodell für

Geschäftsmodelle berücksichtigt, vgl. Kapitel 4.1.4. Konzepte zur Kommunikationspolitik (Wer-bung, Auftritt an Messen, Sponsoring etc.) werden nicht als Bestandteil des Geschäftsmodells betrachtet.

49.Scheuch [Scheuch 1982] erwähnt die Qualität, die Quantität, den Raum und die Zeit als mögliche Ausprägungen, Meffert und Bruhn ergänzen die Angaben zusätzlich mit der intensitätsmässigen Ausprägung, vgl. Meffert, Bruhn 1995, S. 57

Potential-orientierung

Prozess-orientierung

interne Einsatzfaktoren• Personen• Materielle Güter• Nominalgüter

(finanzielle Einsatz-faktoren)

• Immaterielle Güter

• Wirkungen der Prozesseauf den externen Faktor

Differenzierungdurch Marketing-Mix

PreisSortiment

Distribution Marke

Die

nstle

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prim

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• Dienstleistungsprozesse zur Verbindungder Einsatzfaktoren

externer Faktor

Dienstleistungsnachfrager

bringt als Faktor ein:• Person

(aktive oder passive Beteiligung)

• Materielles Gut

Ergebnis-orientierung

Ergänzungs-und Zusatzleistungen

Basisleistung

•Nominalgut•Immaterielles Gut (Information …)


Die sekundäre Spezifikation der Leistungserstellung umfasst Elemente des Marketing-Mix und hat mittelbare Auswirkungen auf das Dienstleistungsangebot. Auf die typi-schen Differenzierungsmöglichkeiten sei kurz hingewiesen:50

Sekundäre Spezifikation:

1. Leistungspolitik

1.1.Angebotsgestaltung durch Kombination einzelner Dienstleistungen zu einem Leistungsbündel, das zur Erfüllung des Leistungsversprechens eingesetzt wird

2. Distribution

2.1.Gestaltung eines Distributionssystems für den Handel mit “abgeleiteten Gütern”, die Anrecht auf Inanspruchnahme einer Dienstleistung verbriefen

3. Preispolitik

3.1.Festsetzung von Preisen und Konditionen

3.2.Massnahmen zur Positionierung und Differenzierung des Dienstleistungsange-botes von Mitbewerbern

4. Kommunikationspolitik

4.1.Markenführung

4.2.Werbung, Sponsoring etc.

2.2.5 Systematisierung von Dienstleistungen

Dienstleistungen lassen sich nach verschiedenen Gesichtspunkten klassifizieren. Ver-schiedene Systematisierungsansätze wurden publiziert, die den Zweck verfolgen,Dienstleistungscluster zu identifizieren, die in sich homogen, zu anderen Clustern je-doch möglichst heterogen sind. Ein Vorteil von Systematisierungen liegt darin, dass “...die als relevant erachteten Merkmale eines Begriffs nicht eindeutig bestimmt werdenmüssen, sondern als Kontinuum zwischen ihren Extremausprägungen dargestellt wer-den können.”51

Welche Systematisierungsansätze im einzelnen zur Gruppenbildung herangezogenwerden, ist in Abhängigkeit vom Untersuchungsgegenstand zu treffen. “Die konstitu-

50.Vgl. bspw. Scharitzer 1995, S. 180 51.S. Meffert, Bruhn 1997, S. 30

32 Grundlagen

tiven Merkmale scheiden per definitionem als Kriterien aus, da alle Dienstleistungendurch sie gleichermassen gekennzeichnet sind, und sie daher nicht geeignet sind,Dienstleistungen in unterschiedliche Cluster einzuteilen.”52

Es lassen sich eindimensionale und mehrdimensionale Systematisierungsansätze diffe-renzieren. Die Mehrzahl der Ansätze ist eindimensionaler Art. Die mehrdimensionalenAnsätze basieren auf mindestens zwei Merkmalen, wobei dazu mehrere eindimensio-nale Ansätze miteinander kombiniert werden. Die Tabellen 2-2, 2-3 und 2-4 auf denfolgenden Seiten beinhalten eine Auflistung eindimensionaler Systematisierungsansät-ze, ohne Anspruch auf Vollständigkeit.53 Tabelle 2-2 zeigt Dimensionen, welche dieFinanzbranche determinieren. Die Dimensionen in Tabelle 2-3 sind durch das Dienst-leistungsangebot vorgegeben und liegen nicht im Gestaltungsbereich der Unterneh-men, während die Dimensionen in Tabelle 2-4 zum Gestaltungs- und Eingriffsbereichder Finanzdienstleistungsunternehmen gehören. Die Ausprägungen dieser Dimensio-nen können Marktbedürfnissen angepasst werden; eine Änderung der Ausprägung än-dert den Charakter einer Dienstleistung und könnte eine Quelle für Innovationen sein(vgl. Kapitel 4.3.9 auf Seite 177).

52.Vgl. Friese 1998, S. 36; Konstitutive Merkmale werden in Kapitel 2.2.4 auf Seite 28 beschrieben.53.Die Auflistung beruht auf der viel zitierten Zusammentragung von Ansätzen von Corsten, vgl. Cor-

sten 1988, S. 24. Die Zusammenstellung von Corsten wurde ergänzt mit Dimensionen zur Bildungvon Dienstleistungstypen von Eversheim, Jaschinsky, Roy 1993, Lovelock 1988, S. 47 ff. undSchmenner 1988, S. 29. Die Dimensionen zur Unterscheidung der Dienstleistungen nach derenNovität (neue vs. alte Dienstleistungen) und zur Unterscheidung der Produktbeziehung (komple-mentäre vs. substitutive Dienstleistungen) wurden in der Zusammenstellung nicht berücksichtigt, dadiese Dimensionen keinen Informationsgehalt weder bzgl. der Branche noch bzgl. des Dienstleis-tungscharakters aufweisen. Dimensionen zur Unterscheidung von Serviceleistungen an Gütern, d.h.nach der ökonomischen Funktion und nach den betriebswirtschaftlichen Phasenbereichen, wurdenebenfalls in der Zusammenstellung nicht weiter berücksichtigt.


Merkmale Erscheinungsform

Rechtsstellung der Lei-stungsträgers

• Private Dienstleistungen• Öffentliche Dienstleistungen

Ausprägung des Faktors Arbeit

• Körperliche Dienstleistungen• Geistige Dienstleistungen

Nach betriebswirtschaftli-chen Funktionsbereichen

• Dienstleistungen der Beschaffung• Dienstleistungen der Produktion• Dienstleistungen des Absatzes• Dienstleistungen der Finanzierung oder kaufmänni-

schen Verwaltung

Nach den Teilmärkten • Dienstleistungen am Beschaffungsmarkt• Dienstleistungen am Absatzmarkt• Dienstleistungen am Geldmarkt• Dienstleistungen am Arbeitsmarkt

Nach dem Leistungsobjekt • Materielle Objekte• Immaterielle Objekte• Menscha

a. ergänzende Ausprägung nach Eversheim et al. 1993

Art der Nutzenstiftung • Vermittlung des Nutzens von Produkten / Leistungen• Wert- und Funktionssteigerung oder Erhaltung von Pro-

dukten• Beseitigung von Nutzenbeeinträchtigungen an Produkten• Information, ästhetischer Genuss und Erbauung• Produktion immateriellen Kapitals• Dienstleistungen als Produktionsfaktor• Finanzdienstleistungenb: Anlegen, Finanzieren,

Sichern, Verwalten

b. eigene Ergänzung

Tabelle 2-2: Die Dienstleistungsbranche determinierenden Dimensionen und deren Ausprägungen


Leistungsarta • Konsument• Unternehmungsbezogen

Leistungsverwertung(Mittelbarkeit zum Konsum)

• Direkte Dienstleistungen• Indirekte Dienstleistungen

Tabelle 2-3: Dimensionen zur Charakterisierung von Finanzdienstleistungen, die nicht in den Gestaltungsbereich der Unternehmen gehören

34 Grundlagen

Dauerhaftigkeit der Auswir-kungen

• Produktionsdienstleistungen• Investitionsdienstleistungen

Zeitliche Wirkung der Nut-zenstiftung

• Dauerhafte Dienstleistungen• Nicht dauerhafte Dienstleistungen

Verwendungsbezug • Konsumtive Dienstleistungen• Investitive Dienstleistungen

Abhängigkeit des Dienstlei-stungswachstums

• Induzierte Dienstleistungen• Autonome Dienstleistungen

Art der Dienstleistungser-stellungb

• kontinuierliche Erstellung• diskrete Erstellung

Grad der Arbeits-intensität der internenFaktorkombinationc

• hoch• gering

Nach der Elastizitätder Nachfrage oder des Einkommens

• Dienstleistungen mit preiselastischer Nachfrage• Dienstleistungen mit preisunelastischer Nachfrage• Notwendige Dienstleistungen• Luxuriöse Dienstleistungen

Nachfrageschwankung im Zeitablauf b

• hoch• gering

Befriedigung der Nachfrage nach Dienstleistungen b

• Spitzenbedarf kann in der Regel ohne grössere Verzöge-rung befriedigt werden

• Spitzenbedarf überschreitet in der Regel die Kapazität

Intensität der ausrüstungs- und einrichtungsbezogenen Faktoren als Bestandteil der Dienstleistungb

• hoch• mittel• gering

Empfänger der Dienstlei-stungb

• Mensch• Objekt

Nach den Einsatzfaktoren (Faktordominanz)

• Dispositive Dienstleistungen• Objektbezogene Dienstleistungen_________________________________________• Sachbezogene Dienstleistungen• Personenbezogene Dienstleistungen

Räumliche Identität von Anbieter und Nachfrager

• Mittelbare Dienstleistungen• Unmittelbare Dienstleistungen


Tabelle 2-3: Dimensionen zur Charakterisierung von Finanzdienstleistungen, die nicht in den Gestaltungsbereich der Unternehmen gehören (Fortsetzung)


Planung des Kundenauf-tragsa

• kurz (< 1 Tag)• mittel (< 1 Monat)• lang (> 1 Monat)

Erbringungsdauer a • kurz (< 1 Tag)• mittel (< 1 Monat)• lang (> 1 Monat)

Art des Vertrags-verhältnisses

• Einzelvertraglich erbrachte Dienstleistungen• Dauervertraglich erbrachte Dienstleistungen

Physische Exklusion • Individualdienstleistungen• Kollektivdienstleistungen

Prozessstabilitäta • niedrig• mittel• hoch

Nach den Kaufphasen • Pre-Sales-Services• After-Sales-Services

Integrationsgrad des exter-nen Produktionsfaktors

• Dienstleistungen mit direkter Abhängigkeit• Dienstleistungen mit indirekter Abhängigkeit

a. ergänzende Dimension nach Eversheim et al. 1993b. ergänzende Dimension nach Lovelock 1991c. ergänzende Dimension nach Schmenner 1988


Produktverbindungc • Isolierte Dienstleistungen • Kombinierte Dienstleistungen

Leistungssubstanz • Dienstleistungen als Hauptleistung• Dienstleistungen als Nebenleistung

Verwendungsbereich (aus der Sicht der Unterneh-mung)

• Dienstleistungen zur unternehmensinternen Verwendung• Dienstleistungen, die zum Absatz bestimmt sind

Art der Beziehung zwischen Dienstleister und Konsu-menta

• mitgliedschaftsähnliche Beziehung• keine formale Beziehung

Tabelle 2-4: Dimensionen und deren Ausprägungen im Bereich des Gestaltungs- und Eingriffsbereiches von Finanzdienstleistungsunternehmen


Tabelle 2-3: Dimensionen zur Charakterisierung von Finanzdienstleistungen, die nicht in den Gestaltungsbereich der Unternehmen gehören (Fortsetzung)

36 Grundlagen

2.3 Das Geschäftsmodell

Nach der Begriffsklärung und Definition von Geschäftsmodell wird der angestrebteNutzen der Analyse und der Darstellung des Geschäftsmodells dargelegt.

2.3.1 Definition von Geschäftsmodell und Positionierung auf strategischer Ebene

In der Literatur gibt es keine allgemein akzeptierte Definition für den Begriff “Ge-schäftsmodell” oder “Business Model”. Die Definitionen unterscheiden sich denn auchin wesentlichen Aspekten: Während für Venkatraman und Henderson54 Geschäftsmo-delle spezifisch virtuelle Organisationen beschreiben, konzentrieren sich Tapscott etal.55 bei ihren Betrachtungen auf Geschäftsmodelle für das Internet, sogenannte Busi-ness Webs. Allgemeinere Definitionen präzisieren, welche Aspekte bei der Beschrei-

Verfügbarkeit der Dienstlei-stungena

• an einem Ort• an mehreren Orten

Haupteinsatzfaktor • Personalintensiv erbrachte Dienstleistungen• Maschinenintensiv erbrachte Dienstleistungen• Informationssystemintensiv erbrachte Dienstleistungenc

Individualität • Individuelle Dienstleistungen• Standardisierte Dienstleistungen

Interaktionsgradb • hoch• gering

Befriedigung der Nachfrage nach Dienstleistungena

• Konsument geht zum Dienstleister• Dienstleister geht zum Konsumenten• Nutzung interaktiver Kommunikationsmedien

Kundenrollec • Akteur• Zuschauer• ohne direkte Beteiligung

a. Dimension nach Lovelock 1991b. Dimension nach Schmenner 1988c. Dimension nach Eversheim et al. 1993

54.Vgl. Venkatraman und Henderson 199855.Vgl. Tapscott et al. 2000, S. 4 f.


Tabelle 2-4: Dimensionen und deren Ausprägungen im Bereich des Gestaltungs- und Eingriffsbereiches von Finanzdienstleistungsunternehmen (Fortsetzung)

Das Geschäftsmodell 37

bung des Geschäftsmodells berücksichtigt werden sollen: Timmers56 bspw. erwähntdie Architektur für Produkte, Leistungen und den Informationsfluss inklusive der Be-schreibung der Rollen der am Markt auftretenden Akteure, insbesondere deren Nutzenfür Bezugsgruppen sowie der Erlösquellen. Für Hamel57 ist das Geschäftsmodell ein inder Praxis angewendetes Geschäftskonzept, welches durch die Kernstrategie, die stra-tegischen Ressourcen, die Gestaltung des Kundenkontaktes sowie durch die Wert-schöpfung ausgedrückt werden kann. Angesichts der grossen Abweichungen derDefinitionen lohnt sich ein Blick auf die Bedeutung der Begriffe “Geschäft” und “Mo-dell” zu werfen:

Modell: Nach Stochwiak58 beinhalten sämtliche Definitionen das Abbildungs- (Model-le sind Abbildungen von Originalen) und das Verkürzungsmerkmal (Modelle erfassennicht alle Merkmale des Originals). Konstruktionsorientierte Definitionen ergänzen zu-sätzlich, dass Modelle nicht per se eindeutig dem Original zugeordnet werden können.Beim konstruktionsorientierten Ansatz können ausgehend vom Modellierungszweckintersubjektiv überprüfbare Bewertungskriterien definiert werden. Dies dürfte bei derEntwicklung von Soll-Modellen aufgrund der kaum erfüllbaren Homomorphieforde-rung nicht möglich sein. Darum wird der Arbeit die Definition von Modell nachSchütte zugrundegelegt:59

“Ein Modell ist das Ergebnis einer Konstruktion eines Modellierers, der für Modellnutzer eine Repräsentation eines Originals zu einer Zeit als relevant mit Hilfe einer Sprache deklariert.”60

Auch für “Geschäft” gibt es keine einheitliche Definition, wobei sich die Definitionenjeweils nur im Detail unterscheiden. Eine mögliche Definition liefern Grünig undKühn61:

Ein Geschäft ist eine “Produkt- und / oder Leistungsgruppe mit eigenem Marktauftritt. Ein Geschäft weist mehr oder weniger starke markt- und res-sourcenmässige Synergien mit anderen Geschäften auf.” 62

56.Vgl. Timmers 1998, S. 4 57.Vgl. Hamel 2000, S. 65-11258.Vgl. Stochwiak 1973, zitiert nach Leist 2002, S. 559.Vgl. die Ausführungen zu Zielsetzungen und Gestaltungsebenen der Bankarchitektur des Kompe-

tenzzentrums “Bankarchitekturen im Informationszeitalter” (CC BAI): Leist 200260.S. Schütte 1998, S. 59, dieselbe Definition wurde im CC BAI verwendet.61.S. Grünig et al. 2000, S. 47062.Hat das Geschäft starke Synergien und damit einen geringen Autonomiegrad, so wird es als

Geschäftsbereich bezeichnet. Hat es einen hohen Unabhängigkeitsgrad, ist es wie ein Unternehmenim Unternehmen und der Ausdruck Geschäftsfeld wird verwendet.

38 Grundlagen

Im Einklang mit den oben dargelegten Begriffsverständnissen wird in dieser Arbeit diepragmatische Definition von Heinrich für Geschäftsmodelle verwendet, welche imRahmen des Forschungsprogrammes CC BAI des Instituts für Wirtschaftsinformatik(IWI) der Universität St. Gallen HSG definiert wurde:

“Das Geschäftsmodell beschreibt in bezug auf einen bestimmten Stichtag auf strategischer Ebene anhand von massgeblichen, organisationsendogenen determinierbaren Dimensionen und ihren wechselseitigen Beziehungen den markt-, wertschöpfungs- und potentialbezogenen Zustand eines Unternehmens oder einer Geschäftseinheit, die selbständig am Markt agiert bzw. agieren könnte.”63

Die Definition bezieht sich bewusst auf eine einzelne Geschäftseinheit und nicht aufGeschäftsnetze, virtuelle Unternehmen oder kanalspezifische Angebote. Ein Geschäfteines Unternehmens kann zwar erst im Verbund mit anderen Unternehmen Sinn ma-chen und erfolgreich betrieben werden. Die Beschreibung des Geschäftes erfolgt trotz-dem immer aus der Sicht eines einzelnen Unternehmens.

Das Geschäftsmodell ist Bestandteil der strategischen Ebene und steht in Wechselwir-kung mit anderen strategischen Aussagekategorien (vgl. Tabelle 2-1 auf Seite 17): denangestrebten Wettbewerbsvorteilen, der generischen Wettbewerbsstrategie, demMarktverhalten und der Marktfeldstrategie. Die Beschreibung des Geschäftsmodellsbezieht sich jeweils auf einen bestimmten Stichtag und kann somit vergangenheits-, ge-genwarts- oder zukunftsbezogen sein. Das zukunftsbezogene Geschäftsmodell konkre-tisiert somit einen Teil der Geschäftsbereichsstrategie und beschreibt die angestrebteWertschöpfung, die Kooperationen, die Ressourcen und das Leistungsangebot bezogenauf seine Anspruchsgruppen.

Abb. 2-4 zeigt die Positionierung des Geschäftsmodells auf strategischer Ebene im Me-tamodell des Business Engineerings des IWI HSG.

63.Vgl. Heinrich 2000, S. 11; Heinrich leitet zudem Dimensionen zur Positionierung des Geschäftsmo-dells her, welche weiter hinten kritisch hinterfragt und teilweise in die Methode integriert undergänzt werden (vgl. die Kapitel 2.3.2, 4.1.4 und 4.3.4)

Das Geschäftsmodell 39

Abbildung 2-4: Positionierung des Geschäftsmodells auf strategischer Ebene im Metamodell des Business Engineerings des IWI HSG64

2.3.2 Nutzen der Beschreibung des Geschäftsmodells

Je nach Autor variiert der beabsichtigte Nutzen der Darstellung des Geschäftsmodells:Für Schwaninger65 ist das Geschäftsmodell eine Analyseeinheit, um die Bildung stra-tegischer Geschäftsfelder zu erleichtern, während nach Neilson / Viscio undPasternack66 anhand des Geschäftsmodells strukturelle Bereiche ausgemacht werdenkönnen, bei denen ein Wandel zum neuzeitlichen Unternehmen zu erfolgen hat. Ansät-ze aus der Wirtschaftsinformatik sehen den Nutzen bspw. im Erkennen von Chancenund Potentialen in elektronischen Märkten67 oder in der Definition aussichtsreicher Er-folgs- und Wettbewerbspositionen.68 Für McDavid69 oder Frank70 unterstützt die mo-dellartige Darstellung strategischer Inhalte die Durchgängigkeit der Strategie zurProzess- und Informationsebene.

64.Die Ebenen sowie die Objekte der Prozess- und Systemebene beziehen sich auf Österle et al. 2000B,S. 77. Die strategische Ebene wurde mit dem Geschäftsmodell und den zugehörigen Abhängigkeitenzu weiteren strategischen Angaben ergänzt.

65.Vgl. Schwaninger 198966.Vgl. Neilson, Viscio, Pasternack 200067.Vgl. Timmers 199868.Vgl.Österle 1996, S. 44869.Vgl. McDavid 199970.Vgl. Frank 1994

Prozess-ebene Prozess

StrategischeEbene

Unternehmens-strategie

strategisches Geschäftsfeld

GeschäftsmodellFunktions-bereichs-strategien

Marktverhalten

Marktfeld-strategie

Wettbewerbs-strategie

Geschäftsbereichsstrategie fürstrategische Geschäftseinheit

System

IT-Komponente

LeistungAufgabe

Funktion Applikation Datensammlung

40 Grundlagen

Anhand der Definition des Geschäftsmodells und dessen Positionierung auf strategi-scher Ebene des St. Galler Unternehmungsmodells (vgl. Abb. 1-3 auf Seite 11) sowiedes Business Engineerings (Abb. 2-4) wird im eigenen Ansatz folgender Nutzen ange-strebt:71

Das Geschäftsmodell dient

1. zur wertschöpfungsbezogenen Positionierung der Geschäftseinheit am Markt sowie zur Positionierung gegenüber Konkurrenten,

2. der Beschreibung strategischer Angaben zur Gestaltung des Geschäftes bzgl.

2.1.des Marktleistungsangebotes und der Wertschöpfung,

2.2.der benötigten Ressourcen und

2.3.der Kooperationsgestaltung

3. als Vorgabe für die nachgelagerte Prozessentwicklung im Sinne des Business Engi-neerings,

4. als Vorgabe zur detaillierten Ausgestaltung der Funktionalbereichsstrategien.

Die Interpretation von Auswirkungen von Trends auf bestimmte Bereiche des Ge-schäftsmodells, welche von manchen Autoren durchgeführt wird, ist nicht Bestandteildieser Arbeit. Die hier vorgestellte Methode zur Herleitung von Geschäftsmodellenempfiehlt lediglich Vorgehensaktivitäten und Techniken, wie die Auswirkungen vonTrends auf das Geschäftsmodell abgeschätzt werden können; die Anwendung liegt imSinne des Forschungsdesigns bei den Anwendern der Methode in der Praxis.

Durch die Beschreibung des Ist- wie des Soll-Geschäftsmodells kann zudem zusätzli-cher Nutzen ausgemacht werden:

5. Die Bewertung verschiedener Geschäftsmodellvarianten nach monetären Gesichts-punkten wird erleichtert.

6. Die Ableitung von Massnahmen durch den Vergleich des Ist- mit dem Sollzustand des Geschäftsmodells wird erleichtert.

Durch die systematische Darstellung relevanter Angaben zum Geschäftsmodell werdenbereits in einem frühen Stadium Ideen visualisiert und konkretisiert. Konkurrierende

71.Eine ausführliche Zusammenstellung allgemeiner Modellierungszwecke findet sich in Leist 2002, S. 8.

Methoden Engineering 41

Dienstleistungen und Geschäftsmodelle können mit den eigenen Lösungsansätzen ver-glichen werden. Abb. 2-5 fasst die sechs relevanten Bereiche zur Beschreibung des Ge-schäftsmodells zusammen.

In Anlehnung an das St. Galler Unternehmensmodell werden kulturelle und strukturel-le Angaben von der strategischen Ebene abgegrenzt. Diese sind relevant für die Gestal-tung des Unternehmens und stehen in einem engen Zusammenhang mit demGeschäftsmodell, haben jedoch keine Aussagekraft bzgl. der Gestaltung des Geschäf-tes (vgl. Abb. 1-3 auf Seite 11).72

Vorschläge für Ergebnisdokumente zur Beschreibung der aufgeführten Bereiche wer-den nach der Analyse der relevanten Wissensgebiete in Kapitel 4 auf Seite 106 ff. vor-gestellt.

Abbildung 2-5: Relevante Bereiche zur Beschreibung des Geschäftsmodells

2.4 Methoden Engineering

Seit Ende der 80er Jahre wird Methoden Engineering als eigenständiger Bereich derForschung behandelt. Die Einschätzung von Möglichkeiten und Grenzen der methodi-schen Unterstützung sowie ein Ansatz zur Methodenbeschreibung sind Bestandteil die-ses Kapitels.

2.4.1 Möglichkeiten und Grenzen der methodischen Unterstützung

Eine Anleitung zum systematischen Vorgehen wird als Methode bezeichnet. FünfKlassen von Methoden lassen sich unterscheiden:73

72.Anderer Ansicht ist bspw. Heinrich [Heinrich 2002A, S. 66], dessen Geschäftsmodell auch kultu-relle und strukturelle Dimensionen umfasst.

73.S. Pfohl 1981, S. 57-59

KundenLeistungsangebot

Leistung: Einsatzfaktoren /

Prozesse / Ergebnisse

Ressourcen

Positionierung gegenüber Konkurrenz

Kooperationen

WertschöpfungDistribution

Geschäftsmodell

42 Grundlagen

• Methoden der vollständigen Enumeration führen via Überprüfung aller möglichen Lösungsalternativen garantiert zur bestmöglichen Lösung.

• Analytische Methoden liefern ebenfalls eine bestmögliche Lösung.

• Numerisch-iterative Methoden identifizieren die Lösung nach einer endlichen Zahl von Schritten.

• Mathematisch-heuristische Methoden führen unter Verwendung mathematischer Verfahren zu einer zulässigen, nicht unbedingt aber zu der bestmöglichen Lösung.

• Nicht-mathematisch-heuristische Methoden führen unter Verwendung nicht-mathe-matischer Verfahren ebenfalls zu einer zulässigen Lösung. Sie beschränken sich auf die Unterstützung der Ideenfindung und die Nutzung vorhandener Erfahrungen.

Die ersten drei Methoden, die exakten Lösungsmethoden, werden bei vollständig for-malisierbaren Problemen angewendet. Sind diese wirtschaftlich nicht vertretbar, wer-den sie durch mathematisch-heuristische Methoden ersetzt.

Die Analysen der Unternehmung und der Umwelt werden nie vollständig formalisier-bar sein. Daher wird die Lösungsfindung von nicht-mathematisch-heuristischen Me-thoden in diesem Zusammenhang unterstützt. Wird eine Methode verwendet, ist nichtgarantiert, dass auch die beste Lösung gefunden wurde; die Erfolgswahrscheinlichkeitwird lediglich erhöht. Malik sieht den Zweck der methodischen Unterstützung im Steu-ern der Denkprozesse:74 "Nicht selten hat man den Eindruck, als müsste man nur dieseoder jene Technik anwenden, diese oder jene Schrittfolge durchlaufen, damit man amSchluss eine richtige und erfolgreiche Strategie vorliegen hat. Es gibt aber schlichtkeine Mechanik bei der Lösung derart schwieriger Fragen, wie sie im Rahmen der Stra-tegischen Planung auftreten, und ich habe erhebliche Zweifel, ob es jemals eine solchegeben wird. Eine richtig verstandene Methode kann nur einen einzigen Zweck haben:die Denkprozesse zu steuern und den Benutzer dabei zu unterstützen, sämtliche sichstellenden Probleme gründlichst und sorgfältig zu überlegen."

Ausführlicher beschreiben Heym und Österle75 den Nutzen eines methodengestütztenAnsatzes:

• die Vollständigkeit der Entwurfsentscheidungen und Projektdokumentation,

74.S. Malik 1999, S.26 ff.75.Vgl. Heym et al. 1991, S. 1 f.


• eine klare, zeitliche und logische Strukturierung des Vorgehens (Reduktion der Komplexität des Entwicklungsvorhabens),

• eine Wiederverwendung von Entwurfsergebnissen,

• eine schnelle, kostengünstige und zielgerichtete Projektabwicklung,

• eine höhere Unabhängigkeit von ausführenden Personen.

2.4.2 Elemente der Methodenbeschreibung

Nach Gutzwiller lassen sich von unterschiedlichen Ansätzen des Methoden-engineerings allgemeingültige Elemente der Methodenbeschreibung ableiten.76

Abb. 2-6 zeigt den Zusammenhang zwischen den einzelnen Komponenten.

Abbildung 2-6: Komponenten der Methodenbeschreibung77

Entwurfsaktivitäten, d.h. Verrichtungseinheiten, erzeugen definierte Entwurfsergeb-nisse und können in Sub-Aktivitäten zerlegt werden. Entwurfsaktivitäten werden vonMenschen oder Gremien in bestimmten Rollen wahrgenommen; sie verwenden Ergeb-nisse als Input und erzeugen oder modifizieren ihrerseits Ergebnisse. Ein Vorgehens-modell besteht demnach aus Aktivitäten-Ablauffolgen. Techniken sind Anleitungendafür, wie ein Entwurfsergebnis oder eine Gruppe logisch zusammenhängender Ent-wurfsergebnisse erzeugt werden. Durch die Beschreibung der Metamodelle wird das

76.Vgl. Gutzwiller 1994, S.13 ff.77.Vgl. Gutzwiller 1994; Österle, Blessing 2000, S. 76

Rolle

Technik

Metamodell

Entwurfsergebnisist problemorientierteSicht auf Metamodell

Abhängigkeit derErgebnisse

Aktivitäterzeugt/verwendetErgebnis

Entwurfs-aktivität

AblauffolgeEntwurfsaktivitäten

Struktur derEntwurfsaktivitäten

Rolle führt Entwurfs-aktivität aus

Entwurfs-ergebnis Technik

unterstütztErgebniserstellung

StakeholderValue

Ergebniserzielt StakeholderValue

44 Grundlagen

Begriffssystem transparent gemacht. Für jede Geschäftslösung ist der Stakeholder-Value das Kriterium zur Bewertung der Lösung.

Eine Methode wird - ausgehend von den beschriebenen Komponenten - in fünf Teilezerlegt: Vorgehensmodell, Rollenmodell, Techniken, Ergebnismodell und Metamo-dell.

2.4.3 Entscheidungskriterien zur Methodenbeurteilung

Für die Durchführung der strategischen Planung stehen eine Vielzahl von Analyseme-thoden und Methodenversionen zur Verfügung. Damit entsteht ein Auswahlproblemund die Notwendigkeit einer Methodenbeurteilung. Nach Bamberger lassen sich dieKriterien in zwei Beurteilungsebenen einteilen:78

1. Beurteilung des theoretischen Bezugsrahmens einer Analysemethode,

2. praxisbezogene Methodenbeurteilung.

Wird der theoretische Bezugsrahmen zur Methodenbeurteilung angesetzt, so steht dieÜberprüfung der Formulierungen der Prämissen und Hypothesen, die einer Analyse-methode zugrunde liegen, im Vordergrund.

Eine praxisbezogene Methodenbeurteilung verfolgt ein anderes Ziel: Der Beitrag einerMethode zur Effizienzsteigerung des Entscheidungsprozesses bzw. des Analysepro-zesses soll beurteilt werden. Dies setzt die Kenntnis praxisnaher Beurteilungskriterienvoraus. Einen Überblick solcher Kriterien gibt Tabelle 2-5.

78.Vgl. Bamberger 1981, S.97 ff.


Tabelle 2-5: Kriterien der praxisnahen Methodenbeurteilung79

Die Kriterien nach Aeberhard stellen eine Synthese der drei vorgängigen Ansätzedar:80 “Entsprechend lassen sich aufgrund der Literaturbeiträge zumindest zwei zentra-le Beurteilungskriterien angeben: Dies sind der Erkenntnisgewinn bzw. die Leistungs-eigenschaften einer Methode sowie der finanzielle und zeitliche Aufwand für dieErzeugung dieser Leistungseigenschaften. Bei den von Kirsch et. al genannten Beurtei-lungskriterien entspricht beispielsweise die ‘Ressourcenmächtigkeit’ den Aufwands-kriterien, während die ‘Allgemeinheit’ und die ‘Lösungsmächtigkeit’ einer Methodeden Leistungseigenschaften zuzurechnen sind. Im Grunde genommen sind bei der Aus-wahl also immer die Kosten und das Leistungsvermögen gegeneinander abzuwägen.Die Schwierigkeiten einer solchen Beurteilung liegt in der Operationalisierung der ein-zelnen Kriterien. So lässt sich insbesondere der Erkenntnisgewinn bzw. die Leistungeiner Methode nur sehr schwer messen”. Er fügt zusätzlich drei weitere Kriterien hinzu:Die Anwendungsbeschränkung als Kriterium untersucht, wann eine Methode nicht ein-setzbar ist; das Kriterium “Einfachheit und Klarheit” beurteilt die Akzeptanz einerAnalysemethode bei den beteiligten Führungskräften; das Kriterium “Hilfestellung für

Kirsch et al. 1973, S.455 ff. Zentrum für Zukunftsforschung 1971, S. 60 ff.

• Kriterium der Allgemeinheit • Kriterium der Mächtigkeit a) Lösungsmächtigkeit a.1) Lösungsqualität a.2) Lösungswahrscheinlichkeit b) Ressourcenmächtigkeit b.1) informatorischer Input b.2) personeller Input b.3) organisatorischer Input b.4) technologischer Input b.5) zeitlicher Input

• Funktionskriterien- Eignung für unterschiedliche Problemstel-

lungen• Qualitätskriterien

- Genauigkeit des Informationsoutputs• Vollzugskriterien

- Grad der Computerisierbarkeit- Grad der Kommunizierbarkeit für Nicht-

fachleute und Fachleute• Aufwandskriterien

- Kostenaufwand- Zeitaufwand

Brönnimann 1992, S. 33 Aeberhard 1996, S. 83

• Anwendungsbereich• Annahmen, Einschränkungen• Möglichkeiten zur Gewinnung quantitativer

bzw. qualitativer Aussagen und deren Quali-tät

• Ergänzung zu anderen Methoden• Abhängigkeit von anderen Methoden• Klarheit/Einfachheit der Methode

• Erkenntnisgewinn bzw. Leistungseigen-schaften einer Methode

• finanzieller und zeitlicher Aufwand• Anwendungsbeschränkungen• Einfachheit/Klarheit der Methode• Hilfestellung für andere Methoden

79.Zitiert nach Aeberhard 1996, S. 8380.S. Aeberhard 1996, S.83 ff.

46 Grundlagen

andere Methoden” gibt an, inwieweit eine Methode einen Informationsinput für andereAnalysemethoden darstellt.

Folgende Kriterien werden zur Methodenbeurteilung herangezogen:

• finanzieller und zeitlicher Aufwand,

• Einfachheit und Klarheit einer Methode,

• Hilfestellung für andere Methoden.

Die eigene Methode wird für Finanzdienstleistungsunternehmen entwickelt. Ob sieauch für andere Unternehmen geeignet ist, wird nicht überprüft. Somit wird das Krite-rium “Anwendungsbeschränkung” nicht berücksichtigt.

Auf das Kriterium “Erkenntnisgewinn bzw. Leistungseigenschaften einer Methode”wird nicht eingegangen. Die Analyse von Unternehmen und der Umwelt ist nicht voll-ständig formalisierbar, daher werden mehrheitlich nicht-mathematisch-heuristischeMethoden eingesetzt. Diese Ausgangslage berücksichtigend, gibt es nach dem heutigenErkenntnisstand des Autors kein akzeptiertes Forschungsdesign zur Überprüfung desoben erwähnten Kriteriums.

2.5 Zusammenfassung

Das Geschäftsmodell wurde auf strategischer Ebene positioniert. Durch die Beschrei-bung des Geschäftsmodells unter Berücksichtigung der Besonderheiten von Finanz-dienstleistungen wird die Positionierung der Geschäftseinheit am Markt angestrebtsowie die Beschreibung strategischer Angaben, die als Vorgaben für die Prozessent-wicklung und die Ableitung von Funktionalbereichsstrategien dienen.

Mit der Methode zur Herleitung von Geschäftsmodellen soll u.a. eine klare Strukturie-rung des Vorgehens, die Wiederverwendung von Entwurfsergebnissen sowie eine ziel-gerichtete Projektabwicklung unterstützt werden.

Strategische Planung 47

3 Analyse bestehender Methoden

In diesem Kapitel werden Methoden der bestehenden Literatur zur strategischen Pla-nung, der Dienstleistungsinnovation und der Kooperationsentwicklung beschrieben(vgl. Kapitel 1.2 auf Seite 7 und die dort aufgezeigten relevanten Wissensgebiete).

Ein einheitlicher Beschreibungsraster ist die Voraussetzung für eine systematischeAnalyse bestehender Methoden.1 Der Raster orientiert sich an den Elementen der Me-thodenbeschreibung aus Kapitel 2.4.2 auf Seite 43: Somit werden die Methoden mitMetamodell, Vorgehensmodell, Techniken und Ergebnisdokumenten sowie das Rol-lenmodell beschrieben. Die einführenden Darstellungen des theoretischen Bezugsrah-mens sowie eine kritische Betrachtung mit den Implikationen auf die eigene Methoderunden die Beschreibung ab.

Ergänzend zu den Analysen bestehender Methoden werden die Einflüsse der DigitalenÖkonomie auf die Methodenbeschreibungselemente untersucht und dargelegt.

3.1 Strategische Planung

In den folgenden Kapiteln werden klassische Methoden und Ansätze der strategischenPlanung diskutiert. Finanzdienstleistungsspezifische Beiträge zur strategischen Pla-nung stützen sich auf die klassischen Strategiekonzepte ab.2 Besonderheiten beim Port-foliomanagement oder des Bilanzstrukturmanagements zur Gestaltung derUnternehmensstrategie und zur Führung von Finanzdienstleistungsunternehmen wer-den dabei herausgearbeitet und stellen eine wichtige Ergänzung dar. Diese Ergänzun-gen haben jedoch keine zusätzliche Problemlösungskraft hinsichtlich der Erarbeitungund Konkretisierung von Geschäftsmodellen und werden darum nicht weiter berück-sichtigt.

3.1.1 Theoretischer Hintergrund

3.1.1.1 Strategische Planung

In der Literatur gibt es keinen allgemein anerkannten Begriff der strategischen Pla-nung. Nach Grünig und Kühn3 spricht man von strategischer Planung, "wenn das Ma-nagement danach strebt, den Prozess der Strategieerarbeitung systematisch anzugehen

1. Vgl. Hess 1996, S.32-332. Vgl. Frischknecht 1996, Maranghino-Singer 1998, Schierenbeck 19943. S. Grünig et al. 2000, S.39


und die auf diesem Weg entstehenden Strategien rational, datengestützt zu begründen."Beruhen die Strategieformulierungen auf nicht nachvollziehbarer unternehmerischerIntuition, Kompromissen und Machtkämpfen, wird nicht von Planungsprozessen ge-sprochen.

Konkreter beschreibt Aeberhard4 die strategische Planung und ordnet folgende vierMerkmale dem Begriff zu:

1. Die strategische Planung ist langfristig orientiert, wobei die Zeit zur Erreichung dergesteckten Ziele stark von den Merkmalen des Unternehmens abhängt.

2. Die strategische Planung ist ein systematisch ablaufender Prozess. Zielgerichtetesund rationales Vorgehen dominieren.

3. Die strategische Planung lässt sich in zwei Phasen unterteilen: Die strategische Ana-lyse beinhaltet eine genaue und vollständige Erfassung der Ausgangslage eines Unter-nehmens, die Strategieentwicklung legt aufgrund der Erkenntnisse der strategischenAnalyse die Strategie des Unternehmens fest.

4. Hauptzweck der strategischen Planung ist die Erhaltung bestehender und der früh-zeitige Aufbau neuer Erfolgspotentiale.

Den folgenden Ausführungen liegt die Definition der strategischen Planung nachAeberhard5 zugrunde. Unter strategischer Planung versteht man

"... einen langfristig orientierten, systematischen Prozess, in dessen Verlauf auf Basis einer umfassenden Analyse der Ausgangslage die Marschrichtung bzw. die Strategie des Unternehmens festgelegt wird, mit dem Zweck, Erfolgspoten-tiale zu sichern oder aufzubauen”.

3.1.1.2 Strategische Analyse und Strategieentwicklung

Unter strategischer Analyse soll nach Aeberhard Folgendes verstanden werden:6

"Einen wesentlichen Schritt im Prozess der strategischen Planung, dessen Hauptaufgabe in der systematischen Suche und Diagnose von Stärken und Schwächen im Unternehmen sowie von günstigen und ungünstigen Entwicklun-gen in seiner Umwelt liegt, mit dem Zweck, die gegenwärtige Ausgangslage mit ihren Chancen und Risiken aufzuzeigen und daraus die zukünftigen Möglich-keiten des Unternehmens abzuleiten."

4. Vgl. Aeberhard 1996, S. 36ff5. S. Aeberhard 1996, S. 376. S. Aeberhard 1996, S. 39


Sind die Stärken und Schwächen sowie die Chancen und Gefahren bekannt, wird dieStrategie entwickelt; d.h. es werden attraktive Wettbewerbspositionen, dauerhaftemarktwirksame und angebotswirksame Wettbewerbsvorteile bei den Ressourcen defi-niert.

Grundsätzlich werden in der Literatur zwei verschiedene theoretische Denkrichtungenzur strategischen Planung unterschieden: die Market-Based View und die Resource-Based View.7 In den folgenden zwei Unterkapiteln werden die wichtigsten Grundzügeder beiden Ansätze dargestellt.

3.1.1.3 Die Market-Based View

Die wichtigste Grundlage der Market-Based View ist das Structure-Conduct-Perfor-mance (S-C-P)-Paradigma, das von Mason in den 30er Jahren und von Bain in den 50erJahren entwickelt wurde.8

Im Zentrum der Untersuchungen von Mason stand die Preis- und Produktionspolitikvon grossen Unternehmen. Unternehmen, die über eine gewisse Marktmacht verfügenund aktive Preispolitik betreiben, können ihre Politik und Praktiken nicht frei definie-ren, sondern müssen sich an der Struktur des Marktes orientieren9. Die Struktur einesMarktes beeinflusst die Politik resp. das strategische Verhalten (Conduct) eines Unter-nehmens, aus welchem wiederum die Leistung (Performance) resultiert.

Während bei Mason das strategische Verhalten im Zentrum seiner Untersuchungenstand, wählte Bain die Branche als Untersuchungseinheit. Die Arbeiten von Bain sindumfangreicher als diejenigen von Mason. Er untersuchte insbesondere die Merkmaleund Dimensionen der Structure-Conduct-Performance (S-C-P)- Ebenen sehr detail-liert.10

Das S-C-P-Paradigma impliziert die Wirkungskette Marktstruktur (Structure) -> stra-tegisches Verhalten (Conduct) und strategisches Verhalten -> Leistung (Performance).Es wurde jedoch festgestellt, dass eine direkte Wirkung von der Marktstruktur auf dieLeistung ausgeht.11 Die Leistung kann anhand der Struktur direkt erklärt werden,womit das strategische Verhalten nur noch die Umwelt widerspiegelt.12

7. Die Unterscheidung der zwei strategischen Denkrichtungen ist in der Literatur weit verbreitet, vgl.bspw. Grünig et al. 2000, S.214 ff., Rüegg-Stürm 2001, S. 13, Haertsch 2000 S. 43 ff.

8. Zur Entwicklungsgeschichte der Market-Based View vgl. Haertsch 2000, S. 61ff., 9. Vgl. Mason 1939, S. 69, zitiert nach Haertsch 2000, S. 6110. Vgl. Bain, 1968, 7 ff. zitiert nach Haertsch 2000, S. 6111.Vgl. Bain 1968, S. 430 ff., zitiert nach Haertsch 2000, S. 6212.Vgl. Porter 1981, S.611


Bei Mason wie bei Bain spielen die Eintrittsbarrieren eine wichtige Rolle bei der Iden-tifikation der Marktstrukturen. Sie sind die Voraussetzung, dass Unternehmen über-durchschnittliche Profite erzielen können. Ohne diese Barrieren würden so lange neueUnternehmen in den Markt eintreten, bis das ökonomische Gleichgewicht erreichtwürde.

Das Modell wurde ursprünglich für Politiker als Hilfsmittel zur Planung der Wirt-schaftspolitik entwickelt. Mit Kenntnissen über die strukturellen Attribute von Bran-chen konnten sie mittels Regularien in das Marktgeschehen eingreifen, um eineoptimale Performance zu erreichen.13

Bei der Formulierung von Wettbewerbsstrategien musste das Modell den Bedürfnissenvon Unternehmen angepasst werden: Das Ziel des Paradigmas wurde im Wesentlichenumgedreht. Die Unternehmer müssen sich somit überlegen, wie sie die Eintrittsbarrie-ren erhöhen können, um ihren Profit zu steigern.

Die Market-Based View stützt sich zudem auf Theorien, die der empirischen Planungs-forschung zuzuordnen sind, welche branchen- und länderübergreifende Aussagen zuErfolgsfaktoren formulieren.14 Im Einzelnen wird auf das PIMS-Programm und die Er-fahrungskurve eingegangen.

• Das PIMS-Programm15 wurde von General Electrics angeregt. 1960 wurde das Pro-gramm gestartet und wird seit 1975 vom Strategic Planning Institute durchgeführt. Die Basis bildet eine Datenbank mit quantitativen Informationen über 2’600 strate-gische Geschäfte von vorwiegend amerikanischen, z.T. auch europäischen Unter-nehmen. 90% der untersuchten Geschäfte gehören dem industriellen, 10% dem Dienstleistungssektor an. Pro Geschäft werden über 200 Einzelinformationen erho-ben:16 “Mit 37 unabhängigen Variablen kann die Varianz der abhängigen Variable Return on Investment ( ROI) zu ca. 80% erklärt werden, während 19 Determinanten genügen, um ungefähr 70% der Varianz der abhängigen Variable Free Cash-Flow zu erklären. Sieben Variablen üben einen besonders starken Einfluss aus und sind deshalb als generelle Erfolgsfaktoren zu qualifizieren.”17

13.Vgl. Porter 1981, S.61214.Vgl. Kreikebaum 1997, S. 98 ff.15.PIMS = Profit-Impact of Market Strategies16.Vgl. Grünig, Heckner, Zeuss 1996, S. 917.Vgl. Grünig et al. 2000, S. 241, vgl. auch Buzzle, Gale 1989, Kreilkamp 1987, S. 369 ff., Neubauer

1983, S.8 ff.


• Die grundlegende Aussage der Erfahrungskurve ist, dass mit jeder Verdoppelung der kumulierten Produktmenge die auf die Wertschöpfung bezogenen, preisberei-nigten Stückkosten tendenziell um 20-30% zurückgehen.18 Daraus wird gefolgert, dass hohe Stückzahlen den Erfolg begünstigen.

3.1.1.4 Die Resource-Based View

Im Gegensatz zur Market-Based View geht die Resource-Based View davon aus, dassder Erfolg eines Unternehmens von internen materiellen sowie immateriellen Vermö-genswerten und Ressourcen abhängt und nicht von externen Faktoren wie bspw.Markteintrittsbarrieren. Rumelt19 zeigt zum Beispiel, dass Unternehmensergebnisseinnerhalb einer Branche stärker variieren als zwischen verschiedenen Branchen. Erkommt zum Schluss, dass überdurchschnittliche Erfolge weniger durch die Marktstruk-tur bedingt als vielmehr auf firmenspezifische Eigenschaften zurückzuführen sind.

Die wichtigste Grundlage für die Resource-Based View hat Penrose mit ihrem Buch“The Theory of the Growth of the Firm” geschaffen.20 Die moderne Resource-BasedView entstand erst Mitte der 80er Jahre auf der Basis der Arbeiten von Wernerfelt undRumelt21. Eine deutliche Wiederbelebung des Themas gelang jedoch erst durch dieAufsätze von Prahalad und Hamel, denen eine Welle von Veröffentlichungen folgte.22

Da sich viele Autoren mit der Resource-Based View befasst haben, gibt es eine Viel-zahl von Begriffen und keine einheitliche Verwendung zur Beschreibung der Quellenvon Wettbewerbsvorteilen. Grant23 differenziert nach Ressourcen und Fähigkeiten. Al-leine sind die wenigstens Ressourcen produktiv: Erst durch ihr Zusammenwirken ent-stehen Ressourcenkombinationen, d.h. Fähigkeiten. Wernerfelt und Barney unterlasseneine solche Differenzierung und subsumieren beides unter den Begriff Ressource. Einedritte Gruppe betrachtet Fähigkeiten und spezifiziert Kernfähigkeiten und Kernkompe-tenzen.24

Die Begriffe Ressourcen und Fähigkeiten unterscheiden sich im Detail. Es ist unwahr-scheinlich, dass in der Praxis bei Anwendung der Resource-Based View die Differen-

18.Der Begriff der Erfahrungskurve wurde 1966 von der Boston Consulting Group geprägt, weitere Ausführungen dazu finden sich bspw. in Kreikebaum 1997, S. 98 ff.

19.Vgl. Rumelt et al. 199120.Vgl. Penrose 199521.Vgl. Wernerfelt 1984, Rumelt 198422.Vgl. Hamel, Prahalad 1989, Hamel, Prahalad 1990; Ausführliche Beschreibungen der Entwicklung

der Resource-Based View finden sich bspw. in Bürki 1996 S. 24 ff., Wolfsteiner 1995, S. 40 ff.23.Vgl. Grant 199124.Vgl. Hamel, Prahalad 1990


zen beachtet werden. Bei den weiteren Ausführungen werden die Begriffe Ressourcenund Fähigkeiten synonym verwendet, während Kernkompetenzen und Kernleistungendavon unterschieden werden.

Ressourcen

Gemeinsam ist den Definitionsansätzen, dass nicht nur Input-Output Relationen imVordergrund stehen, sondern materielle und immaterielle Ressourcen, die in ihrer Ei-genschaft als mögliche Ursache von Wettbewerbsvorteilen untersucht werden.

Barney schlug folgende Definition vor, die den weiteren Ausführungen zugrunde ge-legt wird:

“Firm resources include all assets, capabilities, organizational processes, firm attributes, information, knowledge etc. controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency and effecti-veness.” 25

Ein zentraler Ansatzpunkt der Resource-Based View ist die Identifikation von wertvol-len Ressourcen. Damit Wettbewerbsvorteile erreicht werden können, müssen sie überbestimmte Eigenschaften verfügen. Verschiedene Autoren haben die Charakteristikavon wertvollen Ressourcen bestimmt. Tabelle 3-1 gibt einen nicht abschliessendenÜberblick.26

25.S. Barney 1991, S. 10126. Zitiert nach Haertsch 2000, S. 92 f.


Tabelle 3-1: Überblick über Ressourcencharakteristika

Kernkompetenzen und Kernleistungen

1990 publizierten Hamel und Prahalad “The Core Competence of the Corporation”.27

Anhand mehrerer Fallbeispiele erklärten sie, warum verschiedene Unternehmen sehrerfolgreich waren und in neue Märkte eindringen konnten. Als Ursprung des Erfolgsnannten sie die Kernkompetenzen, die wie folgt definiert sind:

“Core Competencies are the collective learning in the organization, especially how to coordinate diverse production skills and integrate multiple streams of technology.” 28

Autoren Ressourcen-Charakteristika

Dierickx, Cool[1989, S. 1507 ff.]

• Imperfect Inimitability-Time-Compression Diseconomics-Asset Mass Efficiencies-Interconnectedness of Asset Stocks-Asset Erosion-Causal Ambiguity

• Imperfect Substitutability

Grant[1991, S. 123 ff.]

• Durability• Transparency• Transferability• Replicability

Peteraf[1993, S. 180ff.]

• Heterogenity• Ex post limits to Competition (Imperfect Imitability and Substi-

tutability)• Imperfect Mobility• Ex ante limitations to Competition

Collis, Montgomery[1995, S. 120]

• Test of Inimitability• Test of Durability• Test of Appropriability• Test of Substitutability• Test of Competitive Superiority

27.Vgl. Hamel, Prahalad 199028.S. Hamel, Prahalad 1990, S. 83 ff.


Eine Kernkompetenz muss folgende Charakteristika aufweisen:

1. Sie muss dem Unternehmen den Zugang zu vielen unterschiedlichen Märkten ermöglichen,

2. sie muss einen wichtigen Teil des wahrnehmbaren Kundennutzens des Endproduk-tes ausmachen und

3. die Kernkompetenz muss schwierig zu imitieren sein.

Kernkompetenzen fliessen nicht in die Endprodukte, sondern in die Kernprodukte.Diese verkörpern die Kernkompetenzen in physischer Form. Der Zusammenhang zwi-schen den Kernkompetenzen und den Märkten wird in folgender Abbildung verdeut-licht.29

Abbildung 3-1: Kernkompetenzen, Kernprodukte und Endprodukte30

3.1.1.5 Kritische Betrachtung und Implikationen für die eigene Methode

Market-Based View

Folgende Kritik besteht zur Market-Based View: Ungenügende interne Unternehmens-betrachtung. Diverse empirische Studien bewiesen, dass die Leistung durch einen gros-sen Teil der Branche determiniert wird. Viele Autoren kritisieren trotzdem, dass dieMarket-Based View zu einseitig auf den Absatzmarkt ausgerichtet ist. Die Ressourcenals Quellen von Wettbewerbsvorteilen werden zu wenig beachtet.31

29.Die Identifizierung von Kernprodukten bzw. der Übergang von Kernkompetenzen zu Kernproduk-ten wird nicht beschrieben.

30.S. Hamel Prahalad 1990, S. 8131.Vgl. Rühli 1994, S.41ff., Amit, Schoemaker, 1993, Hamel, 1991, S.83

Kompetenz 1 Kompetenz 2 Kompetenz 3 Kompetenz 4

Kernprodukt 1

Kernprodukt 2

Geschäft 1

1 2 3

Geschäft 2

4 5 6

Geschäft 3

7 8 9

Geschäft 4

10 11 12

Endprodukt


Zur empirischen Planungsforschung gibt es folgende Kritikpunkte.

Erfahrungskurve:32 Die Höhe der Erfahrungsrate ist produkt- bzw. prozessspezifisch(bei einigen Produkten kann die Stückkostenreduktion 60% betragen, bei anderen istgar nichts zu beobachten). Eine sinnvolle und akzeptable Kostenprognose beruht des-wegen nur auf einer einzelfallspezifischen Analyse der Kostenstruktur. Werden Erfah-rungskurven empirisch ermittelt, treten verschiedene Probleme auf:

• Lassen sich Kostendegressionseffekte in Abhängigkeit von der kumulierten Menge beobachten, müssen immer noch durch eine sorgfältige Kausalanalyse die dafür verantwortlichen Einflussfaktoren ermittelt werden. Basieren Kostendegressionsef-fekte auf allgemein zugänglichem technischem Wissen, so erscheint eine andere strategische Stossrichtung erforderlich als in einer Situation, in der unternehmens-spezifische Lerneffekte dominieren. (Im ersten Fall erweist sich eine aggressive Mengenstrategie als sehr gefährlich, da keine unternehmensspezifischen Kosten-vorteile existieren).

• “Verlangt die Ausnutzung von Erfahrungskurveneffekten den Aufbau grosser und spezialisierter Produktionsanlagen, so bildet die damit verbundene Inflexibilität einen erheblichen Risikofaktor.”33

• Frischknecht weist im Bezug auf Banken darauf hin, dass in gesättigten Märkten das Kostensenkungspotential nur 10-15% beträgt. “Wichtiger ist jedoch, dass sich in einem stark personenbezogenen Dienstleistungssektor einerseits das Know-how nur beschränkt in der Technologie erhalten lässt, und andererseits die Bankmitar-beiter mit der Personalfluktuation Erfahrung wegtragen. Der stark wachsende Ein-satz der Informationstechnologie ... (lässt) jedoch auch Banken immer mehr von Erfahrungskurveneffekten profitieren.” 34

Kreikebaum führt drei kritische Bemerkungen über das PIMS-Programm aus:35

“ ‘Marktgesetze’ im Sinne von quantitativen, deterministischen und ausnahmslos all-gemeingültigen ‘Immer-und-überall-wenn-dann’-Aussagen scheinen nicht zu existie-ren. Am Beispiel des Zusammenhangs zwischen Marktanteil und ROI kann manzeigen, dass in der Mehrzahl der Fälle zwar ein positiver Zusammenhang zwischen die-sen Variablen besteht, dass die Höhe dieses Zusammenhangs aber stark schwankt.

32.Vgl. die detaillierten Ausführungen von Kreikebaum 1997, S. 107 ff.33.S. Kreikebaum 1997, S. 10934.S. Frischknecht 1996, S. 5535.S. Kreikebaum 1997, S.116


Weitgehend unklar erscheinen die hinter den Korrelationen stehenden Kausalzusam-menhänge. ... Da selbst die am stärksten mit dem ROI korrelierenden Faktoren Markt-anteil, Produktqualität und Kapitalintensität nur jeweils maximal ca. 10 bis 12% derVarianz des ROI erklären, sollten diese Variablen nicht als ‘strategische Schlüsselfak-toren’ oder Haupterfolgsfaktoren bezeichnet werden, da sie jeweils ca. 90% der ROI-Varianz nicht erklären. “

Erkenntnisse aus dem PIMS-Programm sind zu wenig auf Dienstleistungsunternehmenbezogen und haben nur geringe Aussagekraft bzgl. der Entwicklung von Geschäftsmo-dellen. Die Erkenntnisse zur Erfahrungskurve können interessant sein für die Identifi-kation von Kooperationspotential. Die fallspezifische Überprüfung derErfahrungskurveneffekte ist jedoch nicht Bestandteil der Arbeit. Erfahrungskurven be-ziehen sich auf bestehende Geschäfte und haben keine Aussagekraft zur Innovationvon Leistungen.

Durch die Ergänzung der Market-Based View durch die Resource-Based View kanndie ungenügende interne Betrachtung wettgemacht werden.

Ressource-Based View

Es wurde bereits erwähnt, dass viele unterschiedliche Ressourcenbegriffe in der Lite-ratur verwendet werden. Dieser Umstand macht deutlich, dass es noch kein allgemeinanerkanntes Resource-Based View Framework gibt. Viele Arbeiten sind auch sehrtheoretisch; eine breite empirische Abstützung der Arbeiten existiert nicht.36

Die Theorie bleibt in vielen Bereichen ein Denkrahmen; eine instrumentelle Unter-stützung fehlt.37 Retrospektiv die wertvollen Ressourcen zu identifizieren, wie das di-verse Autoren handhaben, scheint relativ einfach. Hingegen ist es schwieriger, inkomplexen Unternehmen die Ressourcen zu identifizieren, von denen der zukünftigeErfolg abhängt.

Am schärfsten wird die Resource-Based View von den Vertretern der Market-BasedView wegen ihrer ungenügenden Umweltbetrachtung kritisiert. Die Ressourcenana-lyse engt das Entscheidungsfeld ein, indem sie Chancen, die sich aus der Umweltana-lyse ergeben, ausschliesst, weil sie den Rahmen überschreitet, den die Ressourcenabstecken, oder aber mit dem Ressourcenprofil der Unternehmung nicht kompatibelsind.

36.Vgl. Powell 199637.Vgl. Eschenbach, Kunesch 1996, S.132


Trotz der Kritikpunkte ist die Resource-Based View eine weit entwickelte Theorie.Daher wird auch oft die Meinung vertreten, dass die Resource-Based View und dieMarket-Based View komplementär zu betrachten sind.38 Die Stärken-Schwächenana-lyse sowie die Weiterentwicklung zur Ressourcenanalyse bietet sich als Bestandteil zurEntwicklung von Geschäftsmodellen an. Zahlreiche Checklisten zur Durchführung vonStärken-Schwächenanalysen und zur Identifikation von wertvollen Ressourcen beste-hen bereits, so dass eine praktische Anwendung unterstützt wird. Dabei bezieht sich dieRessourcenanalyse nicht alleine auf interne Analysen: Ressourcen werden im Kontextder Branche, z.B. Imitierbarkeit durch Konkurrenz, bewertet.

Das Konzept der Kernkompetenzen könnte für die Entwicklung von Geschäftsmodel-len ebenso ein hilfreiches Instrument darstellen, da der Blickwinkel der Analyse gegen-über den übrigen Methoden anders ist. Selbst die Begründer der Methode (Hamel undPrahalad) schlagen jedoch keine eigene Vorgehensweise zu diesem Thema vor, und dieBeschreibung der Kernprodukte bzw. -leistungen lässt eine komplexe Struktur vermu-ten. Die erprobte Anwendung der Methode bei Dienstleistungsunternehmen wäre fürdie Integration in die vorliegende Arbeit eine zwingende Voraussetzung: Die dafür not-wendigen Theorien und auch praktischen Erfahrungen fehlen zur Zeit jedoch noch. Obdas Konzept der Kernkompetenzen sich überhaupt für die Formulierung von Strategienoder Geschäftsmodellen eignet, muss noch durch praktische Anwendungen erprobtwerden.39

In der eigenen Methode wird zwischen wertvollen Ressourcen, Ressourcen und Ein-satzfaktoren unterschieden. Einsatzfaktoren sind diejenigen Ressourcen, die direkt zurLeistungserstellung benötigt werden (vgl. Kapitel 2.2.4 auf Seite 28).

3.1.2 Vorgehensmodell

Die systematische Herleitung von Strategien wird sowohl von Wissenschaftlern wievon Praktikern in Frage gestellt. Aufgrund der steigenden Unsicherheit langfristigerPrognosen und der somit fehlenden “verlässlichen” Grundlagen sei ein systematischerAnalyse- und Planungsprozess gar nicht möglich. Die Marktdynamik und der harteWettbewerb führen dazu, dass sich Erfolgspotentiale nicht auf systematische Weisepagebreak

38.Vgl. bspw. Grünig et al. 2000, S. 365 ff.39.In der Literatur werden die Begriffe Kernleistung bzw. Kernkompetenz oft nicht in ihrem ursprüng-

lichen Sinn verwendet. Kernkompetenzen werden oft im Sinne von wertvollen Ressourcen verwen-det und Kernleistungen im Sinne von Basisleistungen.


langfristig aufbauen liessen.40 Dass die Erstellung langfristiger Prognosen schwierigergeworden ist, wird nicht bestritten. Verschiedene Autoren41 weisen denn auch daraufhin, dass Prognoseschwierigkeiten nicht mit Resignation begegnet werden darf. Grünigund Kühn bringen es auf den Punkt42: “Im Gegenteil, zunehmende Probleme langfri-stiger Voraussagen sollten der Anlass sein, um die Planungsbemühungen zu intensivie-ren.”

In der Literatur existieren viele Verfahren zur Erarbeitung von Strategien.43 Das kom-plexe Analyse- und Prognoseproblem wird in Teilprobleme zerlegt. Diese sind hinter-einander, je nach Vorschlag teilweise auch parallel, zu lösen. Der wesentlicheUnterschied zwischen den Vorschlägen liegt in ihrem Detaillierungsgrad: Ansoff un-terteilt das Analyse- und Planungsproblem in fünfzig Teilschritte; Steinmann undSchreyögg44 zerlegen es z.B. nur in fünf. Der präskriptive Charakter solcher Vorge-henssequenzen führt dazu, dass sie nicht richtig oder falsch, sondern nur mehr oder we-niger zweckmässig sein können.45 Beispielhaft wird das Vorgehen der Design-Schoolin Abb. 3-2 skizziert.

Abbildung 3-2: Entwicklung einer Strategie gemäss der sogenannten Design-School46

40.Vgl. D’Aveni 1995, S. 27 ff.; Mintzberg 1994, S. 11 ff.41.Vgl. bspw. Grünig et al. 2000, S. 85; Kreikebaum 1997, S. 52 f.42.S. Grünig et al. 2000, S. 8543.Originäre Ansätze liegen von Ansoff 1957, S. 113-124 und Ansoff 1987 (original 1965), S. 202 ff.,

Gilmore, Brandenburg 1962, S. 61-69, Stewart 1963, S. 7 und Anthony 1965, S. 22 vor. Zur Ent-wicklungsgeschichte der Strategieforschung vgl. bspw. Kreikebaum 1997, S. 37 ff., Koch 2000,S. 6 ff.

44.Vgl. Steinmann, Schreyögg 1993, S. 15245.Vgl. Grünig et al. 2000, S. 8646.Quelle: in Anlehnung an Mintzberg 1998, S. 26 und Rüegg-Stürm 2001, S.13

Externe AnalyseAnalyse derUmweltbedingungen undTrends; daraus leiten sichChancen und Gefahren sowieErfolgsfaktoren ab

Interne AnalyseAnalyse spezifischerRessourcen und Kompetenzen;daraus leiten sichStärken/Schwächen sowieKernkompetenzen ab

Strategie-Entwicklung

Evaluation und Wahl einerStrategie

Wertvorstellungender Führungskräfte

GesellschaftlicheVerantwortung

Implementierung derStrategie


Beispielhaft werden die Vorgehensmodelle von Kreikebaum47 und von Grünig/Kühn48

demjenigen von Mintzberg gegenübergestellt (vgl. Abb. 3-2). So wird verdeutlicht,dass die Vorgehensmodelle mehr Gemeinsamkeiten als Unterschiede haben. WährendGrünig und Kühn die Strategie-Entwicklung in drei Teilschritte - Erarbeitung der Ge-samtunternehmensstrategie, Erarbeitung der Geschäftsstrategien und Definition derstrategischen Programme - unterteilen, fasst Kreikebaum die Suche, die Formulierungund die Bewertung von Strategien in einen Schritt zusammen: in den Teilschritt Stra-tegiebestimmung.

Die Mehrheit der Autoren verstehen die Vorgehensmodelle auch nicht als unumkehr-bare Abfolge von einzelnen Phasen; diese sind vielmehr als Schritte in einem iterativenProzess zu verstehen, der durch Rückkoppelungen und Phasenüberlappungen charak-terisiert ist (dies wird im Normalfall durch die Doppelpfeile im Modell dargestellt).

Abbildung 3-3: Gegenüberstellung verschiedener Vorgehensmodelle der strategischen Planung49

47.Vgl. Kreikebaum 1997, S. 3848.Vgl. Grünig et al. 2000, S. 8949.Eigene Darstellung in Anlehnung an die zitierten Vorgehensmodelle; das Vorgehensmodell nach

Kreikebaum sieht in einem letzten Schritt die strategische Kontrolle vor. Nach der Definition vonstrategischer Planung (vgl. Kapitel 3.1.1) gehört die strategische Kontrolle jedoch nicht mehr zurstrategischen Planung.

Strategische Analyse

Erarbeitung der Gesamt-unternehmensstrategie

Erarbeitung derGeschäftsstrategie

Definition derstrategischen Programme

Gesamtbeurteilung von Strategien undstrategischen Programmen

Formulierung und Inkraftsetzung derstrategischen Führungsdokumente

• Externe undinterne Analyse

• Wertvorstellungen der Führungskräfte

• Gesellschaftliche Verantwortung

Entsprechende Analyseschritte bei Mintzberg 1998, S. 26

• Strategie-Entwicklung

• Evaluation und Wahleiner Strategie

• Implementierung derStrategie

Vorgehensmodell nachGrünig, Kühn 2000, S. 89

langfristigeUnternehmens-absichten

strategischeAnalyse(Unternehmen undUmwelt)

Strategie-bestimmung

Strategie-implementierung

Werte undGrundeinstel-lungen des Top-Managements

Umwelt-bedingungen

Vorgehensmodell nachKreikebaum 1997, S. 38


Die verschiedenen Vorgehen der strategische Planung50 lassen sich im Sinne eines all-gemeinen Problemlösungszyklus gliedern:51

1. strategische Analyse

- Aktivitäten: strategisches Geschäftsfeld festlegen, Analyse der relevanten Umwelt, Analyse des Wettbewerbsumfelds, Analyse des Unternehmens52, Ana-lyse der wertvollen Ressourcen

2. Entwicklung und Konkretisierung der Strategie

- Aktivitäten: Herleiten der Unternehmensstrategie, Herleiten der Geschäftsbe-reichsstrategie, Konkretisierung der Strategie auf der Stufe des Marktangebotes und der Ressourcen

3. Bewertung der Strategien

- Aktivitäten: Bewerten der Strategie anhand vordefinierter Kriterien

4. Implementierung der Strategie

- Aktivität: Ableiten und Umsetzen von Massnahmen

3.1.2.1 Kritische Betrachtung und Implikationen auf die eigene Methode

Die Kritik bezieht sich auf die Informationsbeschaffung: Eine umfassende Analyse istmöglicherweise mit zu hohen Kosten verbunden. Daneben kann die Ausarbeitung deskomplexen Datenmaterials ein Unternehmen auch organisatorisch überfordern.53

Durch eine geeignete Strukturierung des eigenen Vorgehensmodells in verschiedenePhasen kann eine gezielte Informationsbeschaffung unterstützt werden.

50.Bei den analysierten Vorgehensmodellen zur strategischen Planung handelt es sich um die in Abb.3-3 gezeigten Arbeiten. Finanzdienstleistungsspezifische Arbeiten beziehen sich auf die gleichenPhasen wie die vorgestellten Vorgehensmodelle, vgl. bspw. Frischknecht 1996, Kilgus 1994,Maranghino-Singer 1998

51.Die vier Phasen lehnen sich stark an den allgemeinen Problemlösungszyklus von Haberfellner et al.1994 an. Allgemeine Problemlösungszyklen werden in Kapitel 4.2 auf Seite 119 besprochen. DieVorgehensmodelle der Resource-Based View unterscheiden sich von den Vorgehensmodellen derMarket-Based View im Wesentlichen bei der Auswahl der Analyseobjekte der strategischen Ana-lyse. Die Phasengliederung besitzt darum für beide Ansätze Gültigkeit.

52.Zur Analyse des Unternehmens kann auch die Wertvorstellungsanalyse des Managements gezähltwerden.

53.Vgl. Eschenbach, Kunesch 1996, S. 246


3.1.3 Techniken und Ergebnisse der strategischen Planung

Die Techniken zur Erstellung von Ergebnissen werden übersichtsartig dargestellt. BeiBedarf werden Empfehlungen zur Anwendung geeigneter Techniken und deren Ergeb-nisdokumente in der eigenen Methode in Kapitel 4 detaillierter beschrieben.

3.1.3.1 Überblick über die Techniken zur strategischen Analyse

Eine Flut von Literaturbeiträgen widmet sich den Techniken der strategischen Analyse.Praktisch jedes Lehrbuch zur strategischen Planung/Analyse enthält Aussagen dieserKategorie. Die Darstellung der einzelnen Techniken erfolgt meist isoliert, d.h. die Ein-ordnung der Methoden in den Kontext der strategischen Analyse bzw. in den Prozessder strategischen Planung lässt oft zu wünschen übrig oder fehlt vollständig.

Allein die unzähligen Portfoliovarianten, welche von der Wissenschaft und der Praxisentwickelt worden sind, lassen sich kaum mehr überblicken. Eine Aufzählung allerTechniken sowie deren verschiedenen Versionen ist daher schwierig.

Weniger zahlreich sind in der betriebswirtschaftlichen Literatur Beiträge über empiri-sche Erhebungen zur Methodenanwendung. Dem Verfasser sind nur gerade fünf Un-tersuchungen bekannt, welche die Einsatzhäufigkeit strategischer Planungstechnikenerfassen.54 Ein Vergleich der Forschungsresultate ist schwierig, da sich die Studien so-wohl in methodischer wie auch in inhaltlicher Hinsicht stark unterscheiden.

Stellvertretend werden die nach der Studie von Niggli55 am häufigsten eingesetztenAnalysetechniken in Tabelle 3-2 kurz beschrieben. Auf eine detaillierte Darstellungwird verzichtet; die Literaturhinweise beziehen sich auf ausführliche Beschreibungender Techniken.

54.Siehe Kreikebaum, Grimm 1980 (Entwicklungsstand in der strategischen Planung); Esser, Höfner, Kirsch, Wieselhuber 1984 (Entwicklungsstand der strategischen Planung in der verarbeitenden Industrie); Berchtold 1985 (Untersuchung der Einsatzhäufigkeit von 17 Techniken der Umweltana-lyse); Coenenberg, Günther 1990 (Messung der Bedeutung strategischer Analysefelder); Niggli 1995 (Erhebung der Verwendungsintensität von 16 Analysemethoden)

55.Niggli 1995, zitiert nach Aeberhard 1996, S.68


Tabelle 3-2: Übersicht über die in Schweizer Grossunternehmen am häufigsten einge-setzten strategischen Analysetechniken56

Analysetechnik zentrales Thema der Methode Literatur

globale Umweltanalyse Analyse und Prognose relevanter Trends und Ereignisse in der globalen Umwelt

Aaker 1989, Steinmann, Schreyögg 1993

Szenarioanalyse Prognose alternativer Zukunftsbilder und der dazugehörenden Entwicklungs-pfade

von Reibnitz 1992, Götze 1993

5-Forces Modell nach Porter (auch Branchen-strukturanalyse)

Bestimmung der Wettbewerbsintensität und Gewinnpotential einer Branche

Kreikebaum 1997, Porter 1992b

strategische Gruppen (auch brancheninterne Strukturanalyse)

Erklärung der Rentabilitätsunterschiede innerhalb einer Branche

Albach 1992, Porter 1992b

Konkurrenzanalyse Analyse aller Daten der Konkurrenz, die für die eigene strategische Planung wichtig sind

Greenley 1989,Porter 1992b

Marktsystemanalyse Gewinnung eines Überblicks über die Elemente und Beziehungen eines Mark-tes

Grünig et al. 2000, Kotler 1995

Markt-, Marktsegment- und Teilmarktanalyse

Erfassung aller interessierenden Sach-verhalte über die gegenwärtigen und potentiellen Abnehmer

Kreikebaum 1997,Pümpin 1992

Marktlebenszyklusana-lyse

Bestimmung der Marktlebenszyklus-phase und Identifikation phasenspezifi-scher Gegebenheiten

Kotler 1995,Kreilkamp 1987

Ermittlung markt- und branchenspezifischer Erfolgsfaktoren

Ermittlung der erfolgsrelevanten Grös-sen von Märkten und Branchen

Aaker 1989,Seiler 1992

SWOT-Analyse Ermittlung der Stärken und Schwächen des Unternehmens im Vergleich zu den Hauptkonkurrenten

Pümpin 1992,Hinterhuber 1997

Wertschöpfungsketten-analyse

Analyse der Wertaktivitäten des Unter-nehmens im Hinblick auf Wettbewerbs-vorteile

Porter 1986

Analyse der Wertvorstel-lungen

Erfassung und Harmonisierung der Werthaltungen der obersten Leitungsor-gane eines Unternehmens

Pümpin 1992, Ulrich 1987

56.Eigene Abbildung auf der Basis der Daten von Niggli 1995, S. 51, zitiert nach Aeberhard 1996, S. 68


Die am häufigsten eingesetzten Analysetechniken in der Praxis sind auch in den Lehr-büchern zur strategischen Planung die am meisten beschriebenen.57 Die Stärken-Schwächenanalyse ist die einzige Technik in der Übersicht, welche sich auf die Resour-ce-Based View (RBV) bezieht. Weitere Techniken der RBV beziehen sich im wesent-lichen auf die Identifikation von wertvollen Ressourcen. Stellvertretend für dieverschiedenen Checklisten, welche sich nur im Detail unterscheiden, zeigt Tabelle 3-3das VRIO58-Framework von Barney59 zur Identifikation wertvoller Ressourcen. Sämt-liche Charakteristika aus Tabelle 3-1 auf Seite 53 sind in diesem Framework enthalten.

Tabelle 3-3: Das VRIO-Framework nach Barney

3.1.3.2 Überblick über die Techniken zur Strategieentwicklung und zur Konkretisierung der Strategie

Portfoliotechniken

Die Gesamtunternehmensstrategie setzt sich mit der Gesamtheit der strategischen Ge-schäftsfelder auseinander. Für diesen Zweck werden die relevanten Märkte, Marktseg-mente und -nischen festgelegt.

57.Vgl. bspw. Kreikebaum 1997, Kreilkamp 1987, Grünig et al. 200058.VRIO heisst: Value, Rare, Imitability und Organization59.Vgl. Barney 1997, S. 162 ff.

Eignung, um Kundennut-zen zu stif-ten?

Rar? Nicht voll-ständig imi-tierbar?

Durch die Organisa-tion genutzt

Wettbe-werbs-position

Wirtschaftli-che Leistung

Nein -- -- Nein Wettbe-werbsnach-teil

Unterdurch-schnittlich

Ja Nein -- Wettbe-werbsgleich-stand

Durch-schnittlich

Ja Ja Nein Temporärer Wettbe-werbsvorteil

Überdurch-schnittlich

Ja Ja Ja Ja Nachhalti-ger Wettbe-werbsvorteil

Überdurch-schnittlich


Die Portfoliotechniken, entstanden in den frühen 70er Jahren, prägten die erste Phaseder Entwicklung der strategischen Planung. Das erste Portfolio war das bekannteMarktwachstums- / Marktanteils-Portfolio der Boston-Consulting-Group, welches aufden Erkenntnissen empirischer Untersuchungen beruht. Dank der einfachen Regeln zurBeurteilung strategischer Geschäfte fand es in der Praxis schnelle Aufnahme.

Die zentrale Zielgrösse stellt der Cash Flow dar. Dabei wird die Wirkung der beidenVariablen Marktanteil und Marktwachstum auf das Cash Flow-Gleichgewicht unter-sucht. Zwei Grundhypothesen bilden die Basis:60

1. Eine Marktanteilserhöhung führt aufgrund einer Erhöhung des Mengenabsatzes zu einer potentiellen Senkung der Stückkosten sowie zu einer potentiellen Erhöhung der Gewinnspanne und des Cash Flows. Das Cash Flow-Generierungspotential einer strategischen Geschäftseinheit wird somit durch die Höhe des Marktanteils bestimmt. Hinter dieser Überlegung steht der Erfahrungskurveneffekt (vgl. Kapitel 3.1.1.3).

2. Partizipiert ein Unternehmen am Marktwachstum, erfordert dies Investitionen. Das Unternehmenswachstum ist am leichtesten und billigsten erreichbar, wenn der gesamte Markt stark expandiert. Die Marktwachstumsrate gilt als ein Indikator für den Finanzmittelbedarf.

Das Portfolio wird in vier Felder unterteilt (vgl. Abb. 3-4). Die Bezeichnungen der Fel-der orientieren sich an dem zu erwartenden Cash Flow. Pro positioniertes SGF werdendarauf Normstrategien abgeleitet:

1. Für “Stars” Investitionsstrategien,

2. für “Fragezeichen” Investitions- oder Desinvestitionsstrategien,

3. für “Cash Kühe” Abschöpfungsstrategien und

4. für “Arme Hunde” Desinvestitionsstrategien.

60.Vgl. Kreikebaum 1997, S.76 ff.


Abbildung 3-4: Das Boston Consulting Group Portfolio61

Die strategischen Implikationen dieses Konzeptes konzentrieren sich im Wesentlichenauf den Finanzmittelbedarf im Unternehmen. Damit ist das Marktwachstum-Marktan-teil-Portfolio als flankierendes Instrument zur Strategieentwicklung zu verstehen.

In rascher Folge entstanden eine ganze Reihe von Portfolio-Methodenvarianten mitkomplizierteren Bewertungsvorschlägen.62 Am häufigsten verbreitet ist das von derUnternehmensberatung McKinsey entwickelte und zum ersten Mal bei General Elec-trics erprobte Marktattraktivitäts-Geschäftsstärken-Portfolio. Diesem Konzept liegenkeine inhaltlichen Hypothesen über Zusammenhänge zwischen bestimmten Variablenzugrunde. Zwei Grundregeln existieren:

1. Die analysierten Variablen werden in externe, unternehmensunabhängige Faktoren (Dimension Marktattraktivität) und unternehmensbezogene Faktoren (Dimension Wettbewerbsvorteil) gegliedert.

2. Ableitung von Normstrategien auf der Basis der strategischen Positionierung der SGF in der Matrix.

Die Marktattraktivität wird anhand der Dimensionen Marktwachstum, Marktgrösse,Marktqualität, Energie- und Rohstoffversorgung und der Umweltsituation ermittelt.

Die Position des Unternehmens im Markt hängt von der relativen Marktposition, demrelativen Produktionspotential, dem relativen Forschungs- und Entwicklungspotentialsowie der relativen Qualifikation der Führungskräfte ab.

61.Vgl. Kotler 1995, S. 9962.Eine Übersicht über die Varianten und deren Beurteilung liefert Mauthe, Roventa 1982, S. 191 ff.

relativer Marktanteil

realesMarkt-wachstum

X %

1

Fragezeichen

Arme Hunde Cash Kühe

Stars


Sind die SGE positioniert, können allgemeine strategische Stossrichtungen empfohlenwerden: Investitions- und Wachstumsstrategien, Selektionsstrategien sowie Abschöp-fungsstrategien.

Die Portfoliomethoden besitzen zwei Anwendungsfelder:63 Als Analysemethode die-nen sie der Erfassung und Beurteilung des Ist-Portfolios, als Planungsmethode werdensie zur Festlegung des Soll-Portfolios eingesetzt.

Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff und generische Wettbewerbsstrategie nach Porter

Ein zentrales Element der Geschäftsfeldstrategie resp. der Gesamtunternehmensstrate-gie in Unternehmen mit nur einem Tätigkeitsgebiet ist die Wettbewerbsstrategie unddie Marktfeldstrategie.

Wettbewerbs- und Marktfeldstrategien umfassen verschiedene Kriterien. Am meistenverbreitet sind die Ansätze von Porter und Ansoff.

1. Die Erkenntnis, dass es nur eine beschränkte Anzahl von grundsätzlich möglichen strategischen Verhaltensweisen von Geschäftseinheiten gibt, geht auf Porter64 zurück: Ein dauerhafter Wettbewerbsvorteil (Sustainable Competitive Advantage) kann nur auf tiefe Kosten oder auf Differenzen in den Angeboten zurückgeführt werden. Diese zwei grundsätzlichen Typen von Wettbewerbsvorteilen können mit der angestrebten Breite des Angebotes (Scope of Activities) kombiniert werden. Daraus ergeben sich nach Porter drei generische Wettbewerbsstrategien. Abb. 3-5 visualisiert diesen Ansatz.

Abbildung 3-5: Die drei generischen Strategien nach Porter65

63.Vgl. Aeberhard 1996, S.186 und die dort angegebene Literatur64.Vgl. Porter 198065.S. Porter 1980, S. 75

Differenzierung

Konzentration auf Schwerpunkte

UmfassendeKostenführerschaftBranchenweit

Beschränkungauf einSegment

Singularität ausSicht des Käufers

Kostenvorsprung

Stra

tegi

sche

s Zi

el

Strategischer Vorteil


2. Während die Portfoliotechniken eine Hilfe zur Positionierung verschiedener beste-hender Geschäfte darstellen, gibt es aus Produkt-/Marktsicht nach Ansoff66 vier mögliche Handlungsfelder für Unternehmen: Marktdurchdringung, Produktent-wicklung, Marktentwicklung und Diversifikation.

Die beiden Ansätze ergänzen sich. Für eine Marktentwicklungs- oder eine Dienstleis-tungsinnovationsstrategie - im Sinne der Produktentwicklung von Ansoff - können ineiner ersten Phase die generischen Wettbewerbsstrategien noch nicht relevant sein, danoch kein Markt besteht. Nach der Markteinführung und der ersten Wachstumsphasesollte sich das Unternehmen für eine Wettbewerbsstrategie entscheiden.

Die Marktfeldstrategien von Ansoff und die generischen Strategien von Porter beinhal-ten Aussagen über die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens, welche bei der Kon-kretisierung der Strategie berücksichtigt werden müssen.

Konkretisierung der Strategie

Darüber, zu welchen Themenkomplexen die konkretisierte Strategie Auskunft gebensoll, herrscht keine Übereinstimmung in der Literatur. Während Grünig und Kühn67 dieKonkretisierung auf der Stufe der Angebote und der Ressourcen sehen, bilden fürPümpin68 die Nutzenpotentiale die Basis für eine erfolgreiche strategische Führung.Die Fähigkeiten zur Erschliessung der Nutzenpotentiale müssen aufgebaut werden undwerden als strategische Erfolgspositionen bezeichnet. Pümpin stellt eine Reihe von Be-reichen vor, in denen strategische Erfolgspotentiale aufgebaut werden können: Markt-potential, Technologiepotential, Humanpotential, Finanzierungspotential, Übernahme-und Restrukturierungspotential, Kooperationspotential, Beschaffungspotential, Kos-tensenkungspotential, organisatorisches Potential etc.69 Die Zusammenstellung kannnur beispielhaften Charakter haben, da innovative Firmen immer wieder neue, unbe-kannte strategische Erfolgspositionen erkennen und entwickeln.

Rüegg-Stürm70 identifiziert fünf Themenkomplexe, über welche aus inhaltlicher Sichtdie Strategie im Minimum Auskunft geben sollte, vgl. Abb. 3-6:

66.Vgl. Ansoff 1987 (original 1965)67.Vgl. Grünig et al. 2000, S. 34168.Vgl. Pümpin 1992, S. 19 ff.69.Vgl. Pümpin 1992, S. 20 ff.70.Vgl. Rüegg-Stürm 2001, S. 10 ff.


Abbildung 3-6: Inhaltliche Fragestellungen einer Strategie71

Detailliertere Angaben, wie die Strategie weiter konkretisiert werden kann, sind bran-chenspezifisch; finanzdienstleistungsspezifische Techniken sind dem Autor keine be-kannt.

Tabelle 3-4 zeigt eine Zusammenstellung der wichtigsten Techniken zur Bestimmungder Unternehmens- und Wettbewerbsstrategie.

Tabelle 3-4: Übersicht über die Techniken der Strategieentwicklung

71.S. Rüegg-Stürm 2001, S. 11

Analysetechnik Zentrales Thema der Technik Literatur

Normstrategie: Portfolio-analyse nach BCG

Vergleichende Analyse der SGF und Formulierung einer finanzier-baren Gesamtunternehmensstrate-gie

The Boston Consulting Group 1993,Kotler 1995

Normstrategie: Marktat-traktivitäts-Wettbewerbs-vorteil-Portfolio

Klassifizierung und Zuordnung von Normstrategien

Day 1986B,Kotler 1995

Strategische Handlungs-felder aus Produkt- Marktsicht

Festlegung der strategischen Stoss-richtung aus Produkt-Marktsicht

Ansoff 1987,Pümpin 1992

Generische Strategien Festlegung von Strategie-Grundty-pen als Ausgangspunkt für weitere strategische Überlegungen

Porter 1980,Kotler 1995,Grünig et al. 2000

GrundlegendeStossrichtung

Leistungs-angebot

Anspruchsgruppen:Anliegen und Bedürfnisse

Fokus der Wertschöpfung

Kooperations-felder

Kern-kompetenzen


3.1.3.3 Techniken zur Bewertung von Strategiealternativen

Die in der Strategie erarbeiteten Erfolgspotentiale werden auf ihre Erfolgsbedeutunghin beurteilt. Die Sicherung und der Aufbau von Erfolgspotentialen sind mit Investitio-nen verbunden, deshalb ist es naheliegend, mittels einer Investitionsrechnung strategi-sche Alternativen zu beurteilen.72

Eine ergänzende Möglichkeit besteht in der Bewertung des Beitrages der strategischenAlternativen zur Steigerung des Unternehmenswertes.73 Die zusätzlichen Einzahlungs-überschüsse aus den Investitionen werden abgezinst und mit dem Investitionsbetragsaldiert. Der resultierende Kapitalwert zeigt den “Zusatzwert” der Unternehmung. Esgeht damit um eine Unternehmensplanung, die sich am Aktionärsvermögen orientiert.

Die Bestimmung des Kapitalwertes ist umstritten. Einerseits wird sie von Autoren alsdie “theoretisch beste” Bewertungsmethode empfohlen, andererseits wird darauf hin-gewiesen, dass sich der Ansatz auf Grössen abstützt, die nur annäherungsweise zu be-stimmen sind.74

Eine weitere Möglichkeit besteht in der Beurteilung der Varianten anhand einer Nutz-wertanalyse, wobei sich die Frage nach den Kriterien stellt. Einerseits werden Kriteriender Wertvorstellungsanalyse des Top-Managements miteinbezogen,75 andererseitsgibt es qualitative Checklisten, mit deren Hilfe Strategievorschläge kritisch überprüftwerden können.76

3.1.3.4 Kritische Betrachtung und Implikationen für die eigene Methode

Die Modelle und Techniken der strategischen Planung ermöglichen es, die komplexenstrategischen Fragestellungen in leicht verständlichen und für die Praxis handhabbarenDenkmustern und Instrumenten abzubilden. Trotzdem gibt es Kritikpunkte:

Schlagworte und Qualität der Aussagen: Die leichtfertige Verwendung von Schlag-worten in Strategien kritisiert Malik77 als einen der grössten Qualitätsmängel: "... inPlanungsdokumenten der Praxis finden sich immer wieder völlig nichtssagende For-

72.Vgl. Grünig et al. 2000, S. 5473.Vgl. Rappaport 1991, S. 179f., Gomez 1993, S. 102ff.74.Vgl. Kreikebaum 1997, S. 89 75.Vgl. Pümpin 1992, S. 13276.Eine qualitative Überprüfung der Strategiealternativen schlägt bspw. Day [Day 1986A, S. 60-63,

zitiert nach Kreikebaum 1997, S. 88] vor. Aufgrund von praktischen Erfahrungen hat er einen Krite-rienkatalog entworfen, um den Dialog zwischen Top-Management und Linien-Führungskräften zuverbessern und Strategiealternativen kritisch zu hinterfragen.

77.Vgl. Malik 1999, S.130


mulierungen." Ausserdem werden strategische Empfehlungen oft damit begründet,dass auf Fälle verwiesen wird, die erfolgreich waren bzw. die man als Erfolge interpre-tiert. Malik78 stellt beispielsweise im Zusammenhang mit der exemplarischen Untersu-chung von Peters und Waterman79 die Frage in den Raum, " ... wie viele Unternehmenähnliche Grundsätze wie die von den Autoren erwähnten und untersuchten Erfolgsfir-men befolgen, ohne entsprechende Resultate zu erzielen. Es wäre immerhin denkbar,dass die an sich plausibel erscheinenden Empfehlungen, welche die beiden Autoren ausihrer Untersuchung ableiten, nicht wirklich kausal sind für die aufgezeigten Erfolge."

Mit der Berücksichtigung finanzdienstleistungsspezifischer Besonderheiten der Leis-tungserstellung bei der Beschreibung des Geschäftsmodells kann die Aussagekraft aufstrategischer Ebene erhöht werden.

Folgende Kritikpunkte zu den Portfoliotechniken werden häufig angeführt:80

• Die Portfolio-Analyse hat statischen Charakter und ist vergangenheitsorientiert. Diskontinuitäten werden ungenügend beachtet.

• Die zugrundeliegende Denkweise spiegelt die Wachstumseuphorie der 60er und frühen 70er Jahre wider.

• Die Analyse bezieht sich nur auf die derzeitigen Aktivitäten des Unternehmens und unterstützt nicht die wichtige Suche nach neuen unternehmerischen Betätigungsfel-dern.

Die weite Verbreitung in der Praxis ist vor allem der kommunikationsfreundlichen undunmittelbar ansprechenden Darstellung der strategischen Situation der diversifiziertenUnternehmung zu verdanken.

Die Portfolio-Analysen sind als flankierende Instrumente der Strategieformulierung zusehen. Die Normstrategien dürfen keinesfalls als zwingend interpretiert werden, viel-mehr müssen sie für jeden Einzelfall modifiziert und konkretisiert werden. Die Analyseder Portfolios beinhaltet bestehende Geschäfte. Neue Geschäftsmodelle können neuestrategische Geschäftsfelder bedingen, die nicht über die Portfolioanalysen hergeleitetwerden können.

78.Vgl. Malik 1999, S.13779.Vgl. Peters, Waterman 198280.Vgl. Kreikebaum 1997, S. 81; Homburg 1991, S. 116-117


Die Marktfeldstrategie und die Wettbewerbsstrategie dienen einerseits als Vorgabenfür die Erarbeitung von Geschäftsmodellen und müssen konkretisiert werden, anderer-seits können innovative Geschäftsmodelle diese beeinflussen.

Relevant für eine Methode zur Herleitung von Geschäftsmodellen sind auf strategi-scher Ebene die Themenkomplexe Ressourcen, Leistungsangebot, Kooperationsfelderund der Fokus der Wertschöpfung.81 Für diese Bereiche sind geeignete Ergebnisdoku-mente zu übernehmen oder zu entwerfen, so dass konkrete Aussagen resultieren, die fürdie Prozessebene und die Funktionalbereichsstrategien weiterverwendet werden kön-nen. Dabei darf jedoch nicht vergessen werden, dass es neben den für das Geschäfts-modell relevanten Bereichen weitere Gebiete gibt, die massgeblich für den Erfolg einesUnternehmens von Bedeutung sein können.82

Die Strategiebewertungsmethoden können auch zur Bewertung von Geschäftsmodel-len eingesetzt werden.

3.1.4 Metamodell der strategischen Planung

3.1.4.1 Dekomposition in Analysefelder

Von den diversen Analysetechniken lassen sich die verschiedenen Analyseobjekte ab-leiten. Aus einer prinzipiell unendlichen Menge zu analysierender Umweltelementemüssen die unternehmensrelevanten herausgefiltert werden. Die Aufgliederung einesrealen Systems in analytisch handhabbare Subsysteme wird mit dem Begriff Dekom-position beschrieben. Die relevante Umwelt eines Unternehmens wird in der Literaturmeist in die globale Umwelt und in das Wettbewerbsumfeld dekomponiert.83

Die globale Umwelt, in der Literatur synonym auch als Makro-Umwelt, Macro Envi-ronment und Remote-Environment bezeichnet, umfasst die Vielzahl der generellenRahmenbedingungen eines geographischen Raumes. Die generellen Rahmenbedingun-gen besitzen keinen direkten Bezug zu den Unternehmensaufgaben, beeinflussen je-doch den Handlungsspielraum eines Unternehmens. Die Analyse der Umwelt kannaufgrund der Vielschichtigkeit nie vollständig abgeschlossen werden. In der Literaturgibt es eine Vielzahl von Dekompositionsvorschlägen der globalen Umwelt.

81.Vgl. den Nutzen der Beschreibung des Geschäftsmodells in Kapitel 2.3.2 auf Seite 39. Dies stimmtweitgehend überein mit den von Rüegg-Stürm postulierten inhaltlichen Fragestellungen zur Strate-gie (vgl. Abb. 3-6 auf Seite 68).

82.Bei der Entwicklung einer Methode zur Herleitung des Geschäftsmodells werden nur noch die geschäftsmodellbezogenen Dimensionen berücksichtigt.

83.Vgl. Kreikebaum 1997, S. 97 ff.; Grünig et al. 2000, S. 141; Kreilkamp 1987, S. 70 ff.


Tabelle 3-5: Analysefelder der globalen Umweltanalyse: Analysefelder

Tabelle 3-5 zeigt eine Auswahl von Vorschlägen verschiedener Autoren. Gesamthaftbetrachtet gibt es eine grosse Übereinstimmung. Folgende Strukturierung wird für dievorliegende Arbeit vorgenommen: Technologie, Gesellschaft, Ökonomie, Politik undRecht, Ökologie.

Im Mittelpunkt der Betrachtung des Wettbewerbsumfeldes, in der Literatur auch auf-gabenspezifische Umwelt, Operating-Environment und Task-Environment genannt,stehen die Umweltelemente, mit denen das Unternehmen interagiert, um seine Aufga-ben zu erfüllen.

Es existieren verschiedene Ansätze zur Dekomposition des Wettbewerbumfeldes, vgl.Tabelle 3-6.

Tabelle 3-6: Dekomposition des Wettbewerbsumfeldes: Analysefelder

Die direkten Interaktionspartner der Unternehmen zählen zum Wettbewerbsumfeld:Lieferanten und Kunden. Konkurrenten bzw. Wettbewerber beeinflussen das Unter-

Ulrich 1987 Kreilkamp 1987 Hinterhuber 1997 Grünig et al. 2000

ökonomische Bedin-gungen

wirtschaftliche Bedingungen

gesamtwirtschaftli-che Entwicklungen

Ökonomie

soziale Bedingungen gesellschaftliche Bedingungen

gesellschaftliche Entwicklungen

Gesellschaft und Kultur

politische Bedingun-gen

politische Entwick-lungen

Politik und Recht

technologische Bedingungen

technologische Bedingungen

technologische Ent-wicklungen

Technologie

ökologische Bedin-gungen

ökologische Bedin-gungen

Ökologie

Ulrich 1987 Kreikebaum 1997 Porter 1992a Pümpin 1992

Kunden Absatzmarkt Abnehmer Marktanalyse

Lieferanten Beschaffungsmarkt Lieferanten Branchenanalyse

Konkurrenten Branche Wettbewerber Konkurrenzanalyse

Kapitalgeber, Arbeitnehmer


nehmen und seine Absatzchancen erheblich, ohne dass eine direkte Beziehung besteht,ausser wenn Kooperationen in Teilbereichen zwischen Konkurrenten existieren.

3.1.4.2 Objekte des Metamodells

Werden zusätzlich zu den erwähnten Analysefeldern und deren Dekomposition die re-levanten Techniken und deren zugrundeliegenden Theorien betrachtet, lassen sich wei-tere relevante Objekte ableiten (vgl. Tabelle 3-7).

Es ist festzustellen, dass in der Literatur nicht nur unterschiedliche Ansätze zur Dekom-position existieren, sondern dass auch die Begriffsverwendung unterschiedlich ausfällt.Definitionsvorschläge der Objekte sowie die graphische Darstellung der Metamodelleerfolgt in Kapitel 4.1 auf Seite 106.

Objekte des Wettbewerbs-umfeldes

Theoretischer Hintergrund;

bestehende Techniken

Absatzmarkt Markt-, Marktsegment- und Teilmarktanalyse;Marktsystemanalyse

Beschaffungsmarkt(spezifisch für Finanzdienstlei-stungsunternehmen relevant: Kapi-talmarkt, Geldmarkt, Kreditmarkt)

Markt-, Marktsegment- und Teilmarktanalyse;Marktsystemanalyse

Dienstleistung Marktsystemanalyse; Ermittlung markt- und branchenspezi-fischer Erfolgsfaktoren; Wertkettenanalyse

Distributionskanal Marktsystemanalyse

Eintrittsbarrieren Brancheninterne Strukturanalyse

Erfolgsfaktoren Erfolgsfaktorenanalyse

Konkurrent Konkurrenzanalyse, Stärken-Schwächenanalyse

Konsument Markt-, Marktsegment- und Teilmarktanalyse

Lieferant Marktsystemanalyse

Marktsegment Marktsegmentanalyse

Mobilitätsbarrieren Brancheninterne Strukturanalyse

potentielle neue Konkurrenten Strategische Analyse: Wettbewerbsumfeld; Brancheninterne Strukturanalyse (5-Forces Model von Porter)

Tabelle 3-7: Strategische Analyse: Objekte des Metamodells des Wettbewerbsumfeldes


Region Markt-, Marktsegment- und Teilmarktanalyse; Branchen-strukturanalyse

Strategische Geschäftseinheit Strategische Analyse: Unternehmen(vgl. auch Kapitel 2.1.2 "Strategische Geschäftsfelder und strategische Geschäftseinheiten" auf Seite 19)

Strategische Gruppe Brancheninterne Strukturanalyse

Substitutionsleistungen Brancheninterne Strukturanalyse (5-Forces Model von Porter)

Teilmarkt Teilmarktanalyse

Objekte Metamodell

Unternehmen


bestehende Technik

Erfolgspositionen Strategieentwicklung;Ableiten strategischer Erfolgspositionen

Ressourcen Strategische Analyse: Unternehmen;Ressourcenanalyse, VRIO-Framework

Standort Strategische Analyse: Unternehmen

Strategische Geschäftseinheit Strategische Analyse: Unternehmen(vgl. Kapitel 2.1.2 "Strategische Geschäftsfelder und strate-gische Geschäftseinheiten" auf Seite 19)

Strategisches Geschäftsfeld Strategische Analyse: Unternehmen(vgl. Kapitel 2.1.2 "Strategische Geschäftsfelder und strate-gische Geschäftseinheiten" auf Seite 19)

Strategische Stossrichtung Strategieentwicklung

Stärken und Schwächen Strategische Analyse: Unternehmen;Konkurrenzanalyse, Stärken-Schwächenanalyse

Unternehmen Strategische Analyse: Unternehmen

Tabelle 3-8: Objekte des Metamodells des Unternehmens und dessen Strategie

Objekte des Wettbewerbs-umfeldes


bestehende Techniken

Tabelle 3-7: Strategische Analyse: Objekte des Metamodells des Wettbewerbsumfeldes (Fortsetzung)


3.1.4.3 Kritische Betrachtung und Implikationen auf die eigene Methode

Wird die physische Immaterialität und somit die Nichtspeicherbarkeit der Dienstlei-stung sowie die Involvierung des Kunden und/oder des externen Faktors in die Leis-tungserstellung betrachtet, können Besonderheiten beim Vertrieb der Leistungabgeleitet werden: Dienstleistungen können nicht von einem Distributionskanal erwor-ben und an die Endverbraucher weiterverkauft werden. Lediglich ein Leistungsverspre-chen kann verkauft werden. Bei der eigentlichen Leistungserstellung ist dann jeweilsnur noch der Kunde und/oder der externe Faktor sowie der Leistungserbringer invol-viert. Freiheitsgrade im Leistungsangebot bestehen jedoch hinsichtlich der Vermark-tung, der sekundären Spezifikation der Dienstleistung. Der Distributionskanal kann dievermittelten Leistungen unter seinem eigenen Name/Brand vermarkten und der Leis-tungserbringer erstellt die Leistung somit unter einem fremden Brand.84 Konsumentenund Distributionskanäle werden unterschieden, wobei der Distributionskanal die Rolleeines Vermittlers einnimmt. Die restlichen Objekte sind für die Herleitung von Ge-schäftsmodellen relevant und sind zu übernehmen.

Unternehmensstrategie StrategieentwicklungDefinition der Geschäftsfelder, Normstrategien

Wertschöpfungsstufen Wertschöpfungskettenanalyse

Wettbewerbsstrategie Strategieentwicklung(vgl. Kapitel 3.1.3.2 "Überblick über die Techniken zur Strategieentwicklung und zur Konkretisierung der Strate-gie" auf Seite 63)

84.Transaktionsbanken haben z.B. keinen direkten Kontakt zu den Endkonsumenten und gehen ledig-lich vertragliche Verbindungen mit Unternehmen ein, die direkten Kontakt zu den Endverbrauchernhaben. Ähnlich können auch nicht transaktionsbezogene Leistungen vertrieben werden. Die Schwei-zer Post vertreibt z.B. Kredite und Fonds unter eigenem Namen, wobei die Leistungserstellung voneinem unabhängigen Finanzdienstleister vorgenommen wird, vgl. Finanz und Wirtschaft 2002.

Objekte Metamodell

Unternehmen


bestehende Technik

Tabelle 3-8: Objekte des Metamodells des Unternehmens und dessen Strategie (Fortsetzung)


3.1.5 Rollenmodell

In der Literatur zur strategischen Planung können grundsätzlich zwei verschiedeneRollen für Strategieprojekte ausgemacht werden, welche sich am klassischen Projekt-management orientieren:85

1. Ein Gremium, welches Entscheide für das weitere Vorgehen fällt sowie Ziele und Rahmenbedingungen setzt.

2. Eine oder mehrere Arbeitsgruppen, welche aus einem Projektleiter und weiteren Mitgliedern bestehen.

Für die Besetzung der Projektrollen konnten folgende Empfehlungen eruiert werden:

Das Entscheidungsgremium setzt sich aus den Personen zusammen, welche das Projektinitiieren und sanktionieren. In der Regel handelt es sich um das Top Management, demProjektleiter sowie eventuell einzelnen Mitgliedern der Arbeitsgruppen.

Beim Projektleiter sollte es sich um einen Linienmanager handeln, welcher die opera-tive Führung der Bereiche innehat, für die geplant wird. Es sollte eine Identität von Pla-nern und Realisierern angestrebt werden. Diejenigen Personen, welche am meistenprofitieren und das erworbene Wissen auch in der täglichen Arbeit nutzbringend ver-wenden können, setzen sich mit Handlungsmöglichkeiten auseinander. Ausserdemwird dadurch die Chance erhöht, dass genügend konkrete und deshalb umsetzbare Stra-tegien entstehen.

Die Mitglieder der Arbeitsgruppen sind so auszuwählen, dass ein breites Wissen abge-deckt werden kann: Kenntnisse in den Bereichen Marketing, Technologie, Rechnungs-wesen etc. sind notwendig. Zudem soll Methodenwissen zur strategischen Analyse undPlanung vorausgesetzt werden.

Neben Personen der Unternehmung können auch externe Berater eingesetzt werden,welche bspw. die Planung übernehmen, Sitzungen moderieren, methodische Unterstüt-zung leisten, Resultate beurteilen, Markt- und Technologiekenntnisse einbringen. Alsweniger sinnvoll wird der Beratereinsatz bei der Leitung des Projektes und der Erarbei-tung der Strategie gesehen.86

85.Vgl. Grünig et al. 2000, S. 130 ff., vgl. Pümpin 1992, S. 114ff.; 86.Ausführungen zum Beratereinsatz finden sich bei Grünig et al. 2000, S. 128 ff.

Gestaltung und Entwicklung von Kooperationen 77

3.2 Gestaltung und Entwicklung von Kooperationen

In den folgenden Kapiteln werden die theoretischen Grundlagen dargelegt, Ziele vonKooperationen und deren Nutzen untersucht sowie die relevanten Dimensionen zur Be-schreibung von Kooperationen auf strategischer Ebene aufgezeigt. Die weiteren Kapi-tel befassen sich mit dem Vorgehensmodell, dem Metamodell, den Techniken, den Er-gebnissen und dem Rollenmodell zur Planung von Kooperationen. Abb. 3-7veranschaulicht die Sichtweisen auf den Untersuchungsgegenstand der Kooperation indiesem Kapitel.

Abbildung 3-7: Untersuchungsgegenstand des Kapitels


Die Wertschöpfungsketten werden durch den dynamischen Wandel der Umwelt unddes Wettbewerbsumfeldes zunehmend komplex. Die Unternehmen müssen sich dahervermehrt auf ausgewählte Aktivitäten und Ressourcen konzentrieren, mit denen Wett-bewerbsvorteile aufgebaut werden können (vgl. Kapitel 3.1.1.4 “Die Resource-BasedView” auf Seite 51). Klassische Unternehmensstrukturen müssen hinterfragt werden:Das Unternehmen ist nicht mehr ein integriertes Ganzes, sondern ein Beziehungsnetzaus Kooperationen und eigenen Wertschöpfungsbereichen. Gerade mittels Kooperati-onen entsteht Potential für interessante Geschäftsmodelle. Eine Kooperation besteht,

“... wenn Wertschöpfungsaktivitäten zwischen mindestens zwei Unternehmen unter Verfolgung kompatibler Ziele zu einer Art Kompetenzgeflecht verknüpft werden, das zur Erhaltung und/oder Erzielung bedeutender Wettbewerbsvor-teilen dient.”87

87.S. Bronder et al. 1992, S. 17; eine ausführliche Besprechung des Begriffs “Kooperation” sowie eine grosse Anzahl von Definitionen deutscher und angloamerikanischer Literatur enthält die Disserta-tion von Friese [Friese 1998, S. 59 ff.].

Kooperation

NutzenZiele

Charakterisierung/Dimensionen


Es werden in der Literatur verschiedene Treiber oder Entwicklungen für den Boom vonKooperationen, wie beispielsweise Joint Ventures, strategische Allianzen oder virtuelleNetzwerke, genannt.88

• Der rasante technische Fortschritt: Technische Lebenszyklen werden immer kürzer, und die weltweite technische Vernetzung von Unternehmen durch Informations- und Kommunikationssysteme wird erleichtert. Durch neue Technologien werden neue Geschäftsmodelle ermöglicht.

• Die Globalisierung der Märkte: Die Erschliessung der globalisierten Märkte kann durch geeignete Partnerschaften vereinfacht werden.

• Steigender Konkurrenzdruck: Statt Massenprodukte werden den Kunden individu-ell angepasste Leistungen angeboten. Dies erfordert ein breites Spektrum an Zusatzleistungen. Die Unternehmen laufen Gefahr, sich ohne Kooperationen in der Breite zu verzetteln.

• Staatliche Rahmenbedingungen: Politische und rechtliche Restriktionen in man-chen Ländern erfordern eine Kooperation vor Ort, so dass ein Zugang zum Markt ermöglicht wird.

Ab Ende der 50er Jahre lag der Schwerpunkt der betriebswirtschaftlichen Forschungnicht mehr nur bei der Optimierung der internen Abläufe. Der Fokus bewegte sich hinzur Betrachtung von Umweltaspekten ergänzt durch interne Perspektiven: Die Stärkenund Schwächen der Geschäftseinheit wurden den Chancen und Gefahren der Umweltgegenübergestellt (vgl. Kapitel 3.1 “Strategische Planung” auf Seite 47). Dabei ver-nachlässigt wurden allerdings die Beziehungen zu anderen Organisationen. Doch dieUmwelt ist “organisiert”: Die Interaktionen entlang der Wertekette finden fast aus-schliesslich mit anderen Organisationen statt. Zu Beginn der 60er Jahre forderteEtzioni89, das Gebiet der interorganisatorischen Beziehungen zu einem Schwerpunktder Forschung zu machen. In der Folge entwickelte sich in den USA ein Forschungs-gebiet (Organization Theory), das durch Forschungsaufträge insbesondere im Gesund-heitswesen oder in staatlichen Hilfsorganisationen gefördert wurde. Die Betrachtungdes Untersuchungsbereiches konzentrierte sich hauptsächlich auf organisationstheore-tische Angelegenheiten.

88.Vgl. Hammes 1994, S. 2ff., Fuest 1998, S. 32ff. 89.Vgl. Etzioni 1960, S. 223-228, zitiert nach Fuest 1998, S. 74


Zur theoretischen Erklärung von virtuellen Unternehmen, strategischen Allianzen undanderen Formen der Kooperation wird in der Literatur meist auf den Transaktionskos-tenansatz verwiesen.

Ausgehend von der durch Coase90 erfolgten Unterscheidung von Markt und Hierarchieund den abgeleiteten Hybridstellungen der verschiedenen Formen der Zusammenarbeitzwischen Markt und Hierarchie wurde seit den 70er Jahren der Transaktionskostenan-satz weiterentwickelt: Statt Ressourcensicherung und verhaltenswissenschaftlicherÜberlegungen steht dort die effiziente Abwicklung von Transaktionen im Vorder-grund, verbunden mit den Mechanismen zur Koordination von arbeitsteilig ausgeführ-ten Aufgaben.

In neuester Zeit werden die Beziehungen zwischen Unternehmen oder Geschäftsein-heiten vermehrt in der Managementforschung auf strategischer sowie unternehmenspo-litischer Ebene behandelt. Ein weiterer wichtiger Aspekt wissenschaftlicherBetrachtungen stellt die Analyse der Auswirkungen der Informations- und Kommuni-kationstechnologie auf Transaktionskosten und somit auf die Gestaltung von Koopera-tionen dar.91

3.2.1.1 Ziele von Kooperationen

In der Literatur werden verschiedene Ziele für Kooperationen zwischen Unternehmenherausgearbeitet: Geschäftseinheiten vernetzen sich, um ihre Position am Markt zu si-chern oder zu verbessern. Mit dem Austausch von Ressourcen werden nach Fleisch92

drei Ziele verfolgt: Steigerung der innerbetrieblichen Effizienz, Steigerung des Kun-dennutzens und die Erschliessung neuer geschäftlicher Potentiale. Zusätzlich wird inder Literatur die Machtwirkung sowie die Diffusionswirkung erwähnt.93 DetailliertereZiele können von den oben genannten abgeleitet werden, die sich dann in der Prozess-oder der Informationssystemebene manifestieren.94

Werden die Ziele unter einem strategischen Gesichtspunkt betrachtet, dienen sie derErzielung von Wettbewerbsvorteilen. Abb. 3-8 visualisiert die angestrebten Ziele vonKooperationen.

90.S. Coase 1937, zitiert nach Friese 1998, S. 7091.Ausführliche Darlegungen der Entwicklungsgeschichte der Kooperationsforschung findet sich z.B.

in Friese 1998, S. 57ff. oder in Fuest 1998, S. 73ff.92.S. Fleisch 2001, S.47ff.93.Vgl.Altwegg 1995, S. 11, Kogeler 1992, S. 34ff.94.Eine ausführliche Behandlung von detaillierten Zielen, welche den Hauptzielen zugeordnet werden

können, findet sich in Bogaschewsky 1995, S. 188 oder Fleisch 2001, S. 47 ff..


Abbildung 3-8: Ziele von Kooperationen95

3.2.1.2 Nutzen von Kooperationen

Für Fleisch96 stellt die Wirtschaftlichkeit die wichtigste Motivation für die Kooperati-on oder die Vernetzung von Unternehmen dar. Im Mittelpunkt steht somit der egoisti-sche Nutzen der investierenden Geschäftseinheit. Eine Möglichkeit, den Nutzen zuquantifizieren, besteht denn auch durch die Bestimmung des Return on Investment.Auf ein ähnliches Resultat kommt bspw. auch Altwegg:97 Der Nutzen bei allen anvi-sierten Zielen zeigt sich auf strategischer Ebene in der Ausnutzung von Synergieeffek-ten. Nach Altwegg kann unter Synergieeffekt

”... die Differenz zwischen der Wirkung einer abgestimmten Gesamtleistung, die durch das bewusste und gemeinsame Handeln von Unternehmungen durch Zusammenschluss oder Zusammenarbeit entsteht, und der Summe der einzel-nen Wirkungen der gleichen, aber nicht gemeinsam handelnden Unternehmun-gen”98

verstanden werden.

Die Synergieeffekte tragen zu einer Wertsteigerung der Geschäftseinheit bei: DieWachstumsdauer, das Umsatzwachstum, die Gewinnmarge und/oder die Investitions-

95.Eigene Darstellung96.Vgl. Fleisch 2001, S. 5497.Vgl. Altwegg 1995, S. 1098.S. Altwegg 1995, S. 10; Eine ähnliche Definition von Synergieeffekt findet sich auch bei Klemm

1990, S. 44f.

Unternehmensziele

Erzielung von Wettbewerbsvorteilen

Economies of scaleEconomies of skill

Schaffung vonQualitätsvorteilen

Schaffung vonKostenvorteilen

innerbetrieblicheEffizienz

Steigerung Kundennutzen

Erschliessunggeschäftlicher

PotentialeMachtwirkung Diffusionswirkung

Economies of scope

Zugang zuDistributionskanälen

Economies of scopeEconomies of skill

Zugang zu Kapital

Beschleunigung desMarktzutritts

Nutzung vonMarktkenntnissen

Erhöhung des eigenenEinkommens zulastendes Einkommens Dritter

Verbreitung der Macht-und Produktivitäts-wirkung auf andereBereiche

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der

Koop

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Bsp.

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erZi

ele

von

Koop

erat

ione

n


marge können positiv beeinflusst werden. Der Wertsteigerung müssen entstehendeTransaktionskosten gegenübergestellt werden: Anbahnungs-, Vereinbarungs-, Kon-troll- und Anpassungskosten.99

3.2.1.3 Charakterisierung von Kooperationen

In der von Benz100 entwickelten Methode für den Entwurf von Prozessnetzwerken,welche sich an dem Dreiebenen-Modell des Business Engineering orientiert,101 wirdauf strategischer Ebene eine Kooperation zwischen zwei oder mehr Geschäftseinheitendurch die Kooperationsbeziehungen charakterisiert.102 Kooperationsbeziehungen kön-nen anhand verschiedener Dimensionen beschrieben werden. Zu den in der Literaturmeist verwendeten Dimensionen gehören die Zeitdauer, die Intensität, die Anzahl derBindungen, der geographische Geltungsbereich, die Richtung der Kooperation sowiedie Unternehmensfunktion bzw. die Wertschöpfungsaktivität, auf die sich die Zusam-menarbeit der Unternehmen erstreckt.103 Zur Konfiguration einer Kooperationsbezie-hung sind Aussagen bzgl. dieser Dimensionen notwendig.

Die Dauer einer Kooperation ist zum einen abhängig von der Zeit, die zum Aufbau desgeplanten Wettbewerbsvorteils benötigt wird, zum anderen von der gewünschten Nut-zungsdauer. Es lassen sich befristete und unbefristete Kooperationen104 und je nachBindungsdauer kurz-, mittel- und langfristige Kooperationen unterscheiden.105 Nachder Bindungsintensität können formlose und vertraglich geregelte Kooperationen un-terschieden werden.106 Die Bindungsintensität steigt, wenn zusätzlich zur vertragli-chen Bindung eine Kapitalverflechtung vorgesehen ist. Die Anzahl der Partner ergibteine weitere Dimension der Kooperationsbeziehung. Es lassen sich bilaterale,

99.Vgl. Bronder et al. 1992, S. 30, Albach 1988, S. 1160 zu einer detaillierteren Aufstellung möglicherTransaktionskosten.

100.S. Benz 2000101.Das Dreiebenen-Modell wird in eine Strategie-, eine Prozess- und eine Informationssystemebene

unterteilt. Vgl. bspw. Österle, Winter 2000, S.12 ff.102.Benz [Benz 2000, S. 74] unterscheidet formelle und informelle Kooperationsbeziehungen. Rah-

menverträge und gegenseitige Beteiligungen sind Beispiele für formelle, “harte” Kooperationsbe-ziehungen. Vertrauen, gemeinsame Normen und Werte sind Beispiele informellerKooperationsbeziehungen. Die Prozessebene umfasst die Prozessnetzwerke: Zwischen den Prozes-sen unterstützen die Koordinationsbeziehungen der Prozesse die Abstimmung der Leistungserstel-lung.

103.Vgl. Friese 1998, S. 144; detailliertere Auflistungen möglicher Kooperationsdimensionen findetsich z.B. bei Wurche 1994, S. 133, Staudt, Kriegesmann, Behrent 1996, Spalte 925 f., Kronen 1994,S. 35, Abel 1992, S. 110, Düttmann 1989, S. 103

104.Vgl. Friese 1998, S. 145 und Wurche 1994, S. 140105.Allgemeingültige Definitionen für kurz-, mittel- und langfristige Kooperationen existieren nicht,

vgl. Abel 1992, S. 91106.Vgl. Rupprecht-Däullary 1995, S. 23


trilaterale Beziehungen sowie einfache und komplexe Netzwerke differenzieren.107

Der geographische Geltungsbereich lässt sich in regionale, nationale und internationaleFormen unterteilen. Die Richtung der Kooperation weist darauf hin, welchen Wirt-schaftsstufen und -zweigen die zusammenarbeitenden Unternehmen angehören. Es las-sen sich horizontale, vertikale und laterale Kooperationen unterscheiden.108 BeiKooperationsbeziehungen wird zudem die Wertschöpfungsaktivität der Unternehmenbestimmt, welche von der Zusammenarbeit betroffen ist. In der eigenen Methode wer-den die relevanten Ausprägungen zur Beschreibung der Kooperationsgestaltung ineinem morphologischen Kasten dargestellt, vgl. Kapitel 4.3.12, Abb. 4-18 auf Seite155.

Zwischen den grundsätzlichen Formen der wirtschaftlichen Koordination der Zusam-menarbeit - Markt und Hierarchie - liegen die Hybridformen, die eigene Merkmale auf-weisen. Abb. 3-9 zeigt eine Grobaufnahme über mögliche Vertragsformen undKoordinationsmechanismen.109 Über die Konfiguration der Kooperation, die Gestal-tung des Leistungsaustausches und die Vertragsgestaltung wird die Koordinationsformbestimmt.

Abbildung 3-9: Vertragsformen und Koordinationsmechanismen:Transaktionsformen-Typenband110

107.Vgl. Friese 1998, S. 146 f. und die dort angegebene Literatur108.Vgl. Friese 1998, S. 149; Die horizontale Kooperation stellt eine Verbindung von Unternehmen

dar, die zur gleichen Branche und Wirtschaftsstufe gehören. Von einer vertikalen Kooperation wirddann gesprochen, wenn Unternehmen von aufeinanderfolgenden Wirtschaftsstufen miteinanderkooperieren. Bei lateralen Kooperationen gehören die Unternehmen weder der gleichen Wirtschafts-stufe an, noch stammen sie aus zwei benachbarten Wertschöpfungsstufen.

109.Vgl. Radel 1999, S. 58, 110.Eigene Darstellung in Anlehnung an Radel 1999, S. 58 und Friese 1998, S. 67

EXTERNALISIERUNG

INTERNALISIERUNG

Vertragsform

MARKT HIERARCHIEKOOPERATION

Kaufvertrag

Preis

Tausch-geschäft

Substitutiondes Vertrags-partners

Liefer-kontrakt

Zielver-einbarung

Lizenzvertrag

Vertrauen

Joint Venture

Monitoring

ProfitCenter

Ziel-vorgaben

Funktional-organisation

Weisungs-befugnis

Koordinationsmechanismen



Weniger häufig als die Besprechung und Weiterentwicklung von Theorien zur Koope-rationsgestaltung sind konkrete, auf die Praxis ausgerichtete Methoden.

Im vorherigen Kapitel wurde dargelegt, dass auf strategischer Ebene der Kooperations-bedarf sowie die Konfiguration der Kooperationsform definiert werden muss. Dies istim Einklang mit den Phasen verschiedener Vorgehensmodelle, die im Wesentlichendie Ermittlung des Kooperationsbedarfes sowie der Konfiguration der Kooperation alserste Aktivitäten in ihrem Vorgehen vorsehen.

Für die Phase der Kooperationsplanung werden die Aktivitäten zweier Vorgehensmo-delle exemplarisch einander gegenübergestellt; dabei handelt es sich um einen allge-mein gehaltenen Ansatz zum Kooperationsmanagement von Bronder111 und einenbranchenspezifischen Ansatz für Dienstleistungsunternehmen von Friese112, vgl. Abb.3-10.

Es wird ersichtlich, dass sie sich nur in der Bezeichnung der Phasen unterscheiden.Nach der Identifizierung des Kooperationsbedarfes und dem dazugehörigen strategi-schen Entscheid erfolgt in einem zweiten und dritten Schritt die Konfiguration der Ko-operation und die Partnerselektion.

Abbildung 3-10: Gegenüberstellung zweier Phasenmodelle zur Planung von Kooperationen113

Schliesslich werden Techniken folgender drei Aktivitäten beschrieben: Ermittlung desKooperationsbedarfes, Konfiguration der Kooperation und Ermittlung des Kooperati-

111.Vgl. Bronder 1992112.Vgl. Friese 1998113.Eigene Darstellung

Konfiguration der Kooperation Partnerselektion Entwicklung der

KooperationStrategischer

Entscheid

Bronder 1992, S. 72

Bestimmung derstrategischen

Ausrichtung derKooperation

Ermittlung desKooperations-

partners

Identifizierung desKooperationsbedarfs

Steuerung undKontrolle derKooperation

Friese 1998, S. 86

strategische Planung Steuerung und Kontrolle


onspartners. Aspekte der Steuerung und Kontrolle einer Kooperation sind nicht Be-standteil dieser Arbeit.

3.2.3 Techniken und Ergebnisse

Techniken für die vorne erwähnten Aktivitäten im Sinne des in Kapitel 2.4 auf Seite 41beschriebenen Methoden Engineering wurden in der Literatur keine gefunden. Die be-schriebenen Schritte der folgenden Kapitel beziehen sich vor allem auf die vonFriese114 und Bronder115 erwähnten Handlungsempfehlungen pro Aktivität.

Konkrete Ergebnisdokumente werden in der bestehenden Literatur nur ausnahmsweisedargestellt. Vorschläge zur Visualisierung von Kooperationen werden in der eigenenMethode vorgeschlagen (vgl. Kapitel 4.3.4 auf Seite 147).

3.2.3.1 Ermittlung des Kooperationsbedarfes

Bevor der Kooperationsbedarf ermittelt werden kann, wird eine vorgängig durchzufüh-rende strategische Analyse empfohlen.116

In einem zweiten Schritt wird untersucht, ob durch Kooperationen in wesentlichen Ge-schäftsaktivitäten eine Verbesserung der Wettbewerbspositionen erreicht werdenkann.117 Nach Friese118 werden die Ziele analysiert und es wird untersucht, ob diesemit den bestehenden Ressourcen erreicht werden können; besteht eine strategischeLücke, ist Kooperationsbedarf vorhanden. Ist der Kooperationsbedarf bekannt, sind dieKooperationsziele festzuhalten.

Vorgängig wird eine strategische Analyse durchgeführt. Die weiteren einzelnen Schrit-te können wie folgt zusammengefasst werden:

1. Analyse der wesentlichen Geschäftsaktivitäten betreffend Verbesserungsmöglich-keiten der Wettbewerbsposition durch Kooperationen

2. Abgleich der angestrebten Ziele mit den vorhandenen Ressourcen, Identifikation des Kooperationsbedarfes

114.Vgl. Friese 1998115.Vgl. Bronder 1992 und Bronder et al. 1992116.Vgl. Friese 1998, S. 86 ff.; Bronder et al. 1992 S. 20 ff., Altwegg 1995 S. 40 ff.117.Vgl. Bronder 1992, S. 78 f.118.Vgl. Friese 1998, S. 86 ff.


3. Ableiten der Kooperationsziele: Diese sind später, sobald ein Kooperationspartner gefunden ist und die Verhandlungen mit ihm aufgenommen worden sind, zu modi-fizieren und abzugleichen.

3.2.3.2 Konfiguration der Kooperation

Nachdem die Kooperationsziele bekannt sind, ist die konkrete Ausgestaltung der Ko-operation zu definieren. Im Wesentlichen geht es um die Ausgestaltung der genanntenDimensionen von Kapitel 3.2.1.3.

Folgende Schritte sind durchzuführen:119

1. Manifestation der Kooperationsziele auf das strategische Geschäftsfeld

2. Bestimmen der Charakteristika der gewünschten Kooperation

Es ist darauf hinzuweisen, dass diese Angaben einerseits notwendig sind für die Part-nersuche; andererseits ist die endgültige Fassung der Konfiguration der Kooperationerst nach Absprache mit dem Kooperationspartner möglich.

3.2.3.3 Ermittlung des Kooperationspartners

Die Auswahl eines geeigneten Partners gilt als ein zentraler Faktor einer erfolgreichenKooperation.120 Die Suche nach geeigneten Partnern wird bspw. von Friese121 in vierSchritte unterteilt:

1. Generierung eines Partneranforderungsprofils

2. Suche nach einem geeigneten Partner

3. Evaluierung potentieller Partner

4. Selektion des geeignetsten Partners und Vertragsverhandlungen

3.2.3.4 Bewertung von Kooperationen

Wie die strategischen Bewertungsansätze können die Kooperationsbewertungsverfah-ren in monetäre und qualitative Verfahren unterteilt werden, wobei sich die qualitativenVerfahren an den Unternehmenszielen orientieren.122 Die monetären Verfahren orien-tieren sich am Kapitalwert der Unternehmung. Ein Unternehmen entscheidet sich für

119.Vgl. Friese 1998, S. 90, Bronder 1992, S. 144120.Vgl. bspw. Porter, Fuller 1989, S. 394121.S. Friese 1998, S. 91 ff., ähnliche Schritte bei Bronder 1992, S. 164 ff.122.Vgl. Altwegg 1995, S. 14 und die dort zitierte Literatur


eine Kooperation, “wenn gemeinsam durchgeführte Geschäftsaktivitäten mit einemPartner vorteilhafter sind als der Alleingang...”.123

3.2.4 Metamodell

Benz124 hat eine Methode für den Entwurf von überbetrieblichen Prozessnetzwerkenbeschrieben. Für die Definition der “Ausgangslage und Vorgaben” wird die Koopera-tionsstrategie als relevanteste Informationsquelle vorgesehen. “Sie legt die Basiseigen-schaften einer Kooperation fest: Die beteiligten Geschäftseinheiten, die Produkte undDienstleistungen, die zu bearbeitenden Märkte, die Kooperationsziele und die strategi-sche Absicht sowie die Rollen der Partner in der Kooperation.”

Zusätzlich zu den bereits erwähnten Metamodellobjekten in Kapitel 3.3.4, welche Be-standteil der strategischen Planung sind, ist das Metamodell auf strategischer Ebene mitden Objekten ‘Geschäftspartner’ und ‘Kooperationsbeziehung’ zu ergänzen.125

3.2.5 Rollenmodell

In der bestehenden Literatur finden sich nur vereinzelt Aussagen über die Rollen. In-teressant ist, dass gewisse Ergebnisse von den Partnern gemeinsam entwickelt werden:Die Vertragsverhandlungen bilden den Abschluss der Planung von Kooperationen.Dabei erarbeiten vorgängig die Kooperationspartner gemeinsam das angestrebte Leis-tungsangebot und konfigurieren die Kooperation.

3.2.6 Kritische Betrachtung und Implikationen für die eigene Methode

Die Theorie zur Kooperationsentwicklung ist weit fortgeschritten. Die Analyse der sichdurch Kooperationen bietenden Möglichkeiten zur Gestaltung von Geschäftsmodellenist in der eigenen Methode zu berücksichtigen und stellt eine Bereicherung dar.

Die in der Praxis anzutreffenden Formen von Kooperationen sind zahlreich und durchhohe Individualität geprägt. Je nach Unternehmen und angestrebtem Geschäftsmodellist eine geeignete Kooperationsform für die Zusammenarbeit mit anderen Unterneh-men zu wählen und zu charakterisieren. Aussagen zu den Dimensionen zur Konfigura-tion der Kooperation und des Leistungsaustausches dienen als Vorgabe für denüberbetrieblichen Prozessentwurf.

123.S. Bronder et al. 1992, S. 22124.S. Benz 2000, S. 122125.Die Beschreibung der Objekte sowie die graphische Darstellung erfolgt in Kapitel 4.1 auf Seite

106.

Dienstleistungsinnovation 87

3.3 Dienstleistungsinnovation


Der Ausdruck “Innovation” lässt sich auf das lateinische Verb “innovare” zurückfüh-ren, das wörtlich übersetzt “etwas Neues schaffen” oder “erneuern” bedeutet. Der In-novationsbegriff fand erst in den 70er Jahren grössere Verbreitung in derbetriebswirtschaftlichen Literatur.126 Die zunehmende Beliebtheit des Innovationsbe-griffes lässt sich wegen der gestiegenen Anforderungen an das Management eines Un-ternehmens in einem sich rasch ändernden Umfeld erklären: Produkte,Dienstleistungen, Prozesse etc. müssen in immer kürzeren Zeitabständen den sich än-dernden Umweltbedingungen angepasst werden. Dies führte zu einer Vielzahl von be-triebswirtschaftlichen Arbeiten, die sich mit der Innovation auseinandersetzen. Sozahlreich wie die Literatur sind auch die Definitionsversuche zur Innovation. Eine all-gemein anerkannte Definition existiert nicht. Den meisten Definitionen ist gemeinsam,dass sie den Neuigkeitscharakter der Innovation betonen.

Allgemeine Definitionen verstehen Innovation als “systematisches Vorwegnehmen,Erkennen und Ausnutzen des Wandels”127, “Durchsetzung und Durchführung einerIdee bis zur Marktfähigkeit”128 oder “Umsetzung einer nützlichen Idee von ihrer Ent-stehung bis zur erfolgreichen praktischen Anwendung”129. Diese Definitionen konkre-tisieren das Innovationsobjekt nicht, sondern legen das Gewicht auf den prozessualenCharakter der Innovation.

Albach, Pay, Rojas130 engen den Begriff weiter ein, indem sie Innovation als “die aufErfindung und Entwicklung beruhende Markteinführung eines neuen Produktes oderVerfahrens” definieren. Dies steht im Gegensatz zum Begriffsverständnis der Beratervon Arthur D. Little131, die davon ausgehen, dass Innovationen “bei Produkten, Dienst-leistungen, im Marketing, in der Distribution, im Finanzbereich, im Management selbstsowie in der Struktur und Kultur des Unternehmens stattfinden.”

126.Vgl. Schülin 1995, S. 13127.S. Robert, Weiss 1990, S. 17128.S. Perlitz, Löber 1985, S. 425129.S. Little A. D. 1988, S. 15130.S. Albach, Pay, Rojas 1991, S.310131.S. Little 1988, S. 20


Weitere Autoren nehmen zusätzlich eine Klassifikation von Innovationen aufgrund desGrades der Erneuerung vor, bspw. Booz, Allen & Hamilton oder Pleschak und Sabisch,vgl. Tabelle 3-9.

Tabelle 3-9: Klassifikation von Innovationen aufgrund des Grades der Erneuerung

Innerhalb der Innovationsklassen werden weiter Produkt-, Prozess- und Sozialinnova-tionen unterschieden.132 Neue Produkte oder Dienstleistungen sind das offensichtlich-ste Zeichen für Neuerungen; Prozessinnovationen spielen für Dienstleistungen einebesondere Rolle, da aufgrund des Charakters von Dienstleistungen Prozess- und Pro-duktinnovationen sehr nahe beieinander liegen.133

Im Zusammenhang mit der Entwicklung von Geschäftsmodellen wird in den folgendenKapiteln die Sozialinnovation ausgeklammert, auch die Schaffung einer geeignetenStruktur und Kultur zur Förderung von Innovationen wird nicht näher erläutert. DerFokus der folgenden Betrachtung liegt bei der Analyse der Innovation als strukturier-tem Prozess.

Im Folgenden wird unter Dienstleistungsinnovation in Anlehnung an die oben genann-ten Definitionen der Prozess der Entwicklung - von der Idee bis zur Markteinführung- einer für diesen Absatzmarkt / diese Branche neuen Dienstleistung verstanden.


Innovationen resultieren aus Entwicklungsprozessen, die von der Ideengenerierung biszur Nutzung reichen. Abb. 3-11 zeigt eine Auswahl verschiedener Konzepte zur Glie-

Booz, Allen & Hamiltona

a. S. Booz, Allen & Hamilton 1982, zitiert nach Kotler 1995, S. 502

Pleschak / Sabischb

b. S. Pleschak, Sabisch 1996, S. 4

• Weltneuheiten• Neue Produktlinien • Produktlinienergänzungen• Verbesserte / weiterentwickelte Produkte • Repositionierte Produkte• Kostengünstigere Produkte

• Basisinnovationen• Verbesserungsinnovationen• Anpassungsinnovationen• Imitationen• Scheininnovationen

132.Vgl. Bruckner 2000, S. 78133.Eine Prozessinnovation kann sich zu einer Dienstleistungsinnovation entwickeln oder eine Dienst-

leistungsinnovation kann eine Prozessinnovation notwendig machen.


derung dieses Prozesses, wobei in der Abbildung die von den Autoren vorgeschlagenenRückkoppelungen einzelner Phasen nicht ersichtlich sind.

Die Übersicht berücksichtigt neben neueren Arbeiten der Deutschen Gesellschaft fürQualität und des Deutschen Instituts für Normung zum Vergleich ältere Ansätze zurProduktentwicklung von Booz, Allen & Hamilton sowie einen der ersten dienstlei-stungsspezifischen Ansätze von Rethans, Roberts und Leight.

Abbildung 3-11: Verschiedene Ansätze im Überblick134

Unabhängig vom Erscheinungsjahr und von der planerischen Einheit haben die Vorge-hensmodelle Folgendes gemeinsam: Zu Beginn steht der Anstoss (z.B. Trends, Ideen,Ist-Situation versus Soll-Situation etc.) des Innovationsprozesses. Darauf folgt einekreative Phase der Ideenfindung, danach die Prüfung der entwickelten Ideen. Der Pro-zess endet mir der Realisation und Markteinführung, vgl. Abb. 3-12.

Abbildung 3-12: Aktivitäten des Innovationsprozesses135

134.Eigene Darstellung135.Eigene Darstellung

DIN-Fach-

bericht 751998

Dienstleistungs-innovation

Booz,Allen &

Hamilton 1982

Neuprodukt-management

Rethans et al.1986


DeutscheGesellschaftfür Qualität

1995


Ziel-setzung

DienstleistungProdukt Dienstleistung DienstleistungPlanerische Einheit

• Ideenfindung• Anforderungen• Design• Einführung• Dienstleistungs-

erbringung• Ablösung

• Neuprodukt-strategie

• Ideen-generierung

• Screening• Tiefenanalyse• Entwicklung• Test• Kommerzia-

lisierung

• Marktanalyse• Ideen-

generierung• Test des

Service-konzeptes

• Prototypentw.• Bewertung des

Marketing Mix• Testmarkt• Monitoring

• Idee• Ermitteln der

Anforderungen• Entwicklung• Spezifikation• Qualifikations-

prüfung• Entwicklungs-

muster• Musterauftrag• Realisierung

Phasenim Vor-gehens-modell

Ansätze

Kriterien

DIN: Deutsches Institut für Normung

AnstossIdeen-findung

Prüfungder Ideen

• Realisierung• Markt-

einführung• Nutzung


3.3.3 Techniken und Ergebnisse

Der Anstoss für eine Innovation bilden bspw. Trends, die Auswirkungen auf bestehen-de Leistungen oder Prozesse haben. Zur Analyse und Ermittlung von Trends werdendieselben Prognosetechniken empfohlen, wie sie in der strategischen Analyse zum Ein-satz kommen. Auch die Techniken zur Prüfung der Ideen unterscheiden sich nicht vonden Bewertungstechniken der strategischen Planung (vgl. Kapitel 3.1.3.3 auf Seite 69).

Das Fundament dieser Ansätze bilden nicht nur strategische Analysen und die folge-richtigen Ableitungen von Massnahmen, sondern betonen um so mehr die Wichtigkeitder Kreativität. Die Phase der Ideenfindung bildet das Kernstück des Innovationspro-zesses; ein umfangreiches Spektrum an Techniken wird in der Literatur vorgestellt undbesprochen.136 Die Techniken lassen sich in zwei Kategorien einteilen:

• Verfahren zur Verstärkung der Intuition und

• systematisch, analytische Vorgehen.

In den folgenden Tabellen (Tabelle 3-10 und 3-11) werden die wichtigsten Technikenkurz charakterisiert.137

136.In der Literatur werden ca. 200 verschiedene Kreativitätstechniken diskutiert, vgl. Kuppel 1993, S. 142]

137.In starker Anlehnung an Kuppel 1993, S. 143 f., vgl. auch die dort angegebene Literatur

Techniken zur Ver-stärkung der Intuition

Beschreibung

Klassisches Brain-storming

Das klassische Verfahren des “Ideenwirbels” erfordert die Beachtung von vier Regeln:• Freies, ungehemmtes Aussprechen von Gedanken• Die Ideen anderer sind aufzugreifen und weiterzuentwickeln• Jegliche Bewertung und Kritik ist zu unterlassen• Es sollen möglichst viele Ideen produziert werden

Schwachstellen Brainstorming

Diese Technik macht sich die weit verbreitete Kritikfreudigkeit zunutze und sammelt Schwachstellen eines vorgelegten Konzeptes, die dann Basis für Verbesserungsvorschläge sind.

Imaginäres Brain-storming

Die Konstruktion und Lösung eines imaginären Problems soll Erkennt-nisse zum existierenden Realproblem ableitbar machen.

Tabelle 3-10: Techniken zur Verstärkung der Intuition


Methode 635 Dies ist eine Variante des Brainwriting, wobei sechs Teilnehmer jeweils drei Ideen in Zeitabständen von fünf Minuten auf kursierenden Formula-ren vermerken. Die Vorgängerideen sind dabei weiterzuentwickeln.

Brainwriting Pool Analog 635, jedoch ohne festen Turnus oder Taktfrequenz. Damit wird stärker auf individuelle Arbeitsrhythmen eingegangen.

Ringtauschtechnik Weiterentwicklung der Methode 635, indem das Weiterreichen der For-mulare auch zur Ideenbewertung und Ideenvertiefung verwendet wird.

Kartenumlauf-technik

Brainwriting-Variante mit einer Idee pro Karte; Karte des Nachbarn stimuliert den individuellen Ideenfluss.

Collective-Note-book-Methode

Zur Beobachtung bestimmter Prozesse oder Phänomene machen die Teil-nehmer täglich Eintragungen in Notizbücher, die wöchentlich ausge-tauscht werden.

Synektik Die grundlegende Heuristik der Ideengenerierung mit Synektik ist die der Übertragung problemfremder Strukturen bzw. die Kombination sachlich unzusammenhängender Wissenselemente mit dem Ziel der Analogienbil-dung.

Visuelle Synektik Die kreativen Gedanken werden durch visuelle Stimuli ausgelöst.

Reizwortanalyse Nach einem Zufallsprozess werden Worte generiert und allein und in der Gruppe dahingehend untersucht, ob sich Prinzipien oder Funktionen iden-tifizieren lassen, die der Ableitung von Lösungsansätzen dienen können.

Bildmappen-Brain-writing

Diese Methode vereint Elemente der visuellen Konfrontation und des Brainwritings, indem kursierende Bildmappen kommentiert werden.

Semantische Intui-tion

Die zunächst rein akustische Wahrnehmung eines Wortes führt in unserer Imagination zum Erstellen eines Begleitbildes; die Kombination von Begriffen verschiedener Gegenstandsbereiche kann zu überraschend neuen Bedeutungen oder sogar zu konkreten Ideen führen.

Brainfloating Dieses von Braema entwickelte Prinzip versucht durch die Kombination zweier Elemente die inhaltliche Durchdringung einer dritten Ebene zu erreichen. Die Verknüpfung von Text und Bild, also der beiden Gehirn-hälften, kann eine neue konzentrierte Gesamtbotschaft erzeugen.

a. S. Braem 1986

Techniken zur Ver-stärkung der Intuition

Beschreibung

Tabelle 3-10: Techniken zur Verstärkung der Intuition (Fortsetzung)


Die durch die Kreativitätstechniken erzeugten Ergebnisse können sich auf sämtliche imEinfluss- und Gestaltungsbereich stehenden Objekte des Unternehmens beziehen undweisen somit situativ unterschiedliche Inhalte auf.

Auf die Phase der Realisierung und Markteinführung wird im Rahmen dieser Arbeitnicht weiter eingegangen (vgl. Kapitel 1.3 auf Seite 10).

3.3.4 Metamodell

Zur Analyse von Trends werden dieselben Objekte betrachtet wie in der strategischenAnalyse. Bei der kreativen Suche nach neuen Leistungen oder Geschäftsmodellen sinddie im Eingriffsbereich liegenden und den Untersuchungsbereich determinierendenObjekte zur Beschreibung der Dienstleistung relevant. Benkenstein138 weist auf fol-gende Besonderheiten hin: Dienstleistungen werden nicht allein anhand ihrer Ergebnis-

Systematisch-analytische Techniken

Beschreibung

Morphologischer Kasten (vgl. auch Suchfelddefinition)

Strukturierung des Problems mit Hilfe von logisch unabhängigen und vollständigen Parametern, Erfassung von Merkmalsausprägungen und Kombination der Achse zur Lösungsgenerierung.

Morphologische Matrix

Aufstellen einer durch zwei wichtige Parameter aufgespannten Matrix und kreative Interpretation aller Matrixfelder.

Sequentielle Mor-phologie

Durch die Koppelung des morphologischen Kastens mit einem gewichte-ten Bewertungssystem wird die Entscheidungsphase in die Ideenfindung integriert.

Attribute-Listing Zerlegung eines Produktes in einzelne Merkmale und Suche nach alterna-tiven Merkmalsvarianten (Gestaltungsarten).

Progressive Abstrak-tion

Vorstoss zum Kernproblem durch wiederholtes Fragen “worauf kommt es eigentlich an?” und Ableitung von Lösungen auf verschiedenen Konkreti-sierungsebenen.

Hypothesen-Matrix Die Kombination von Hypothesen aus zwei Komplexbereichen (bspw. Bildung und Umweltschutz) führt zu einer Hypothesenmatrix, innerhalb welcher sinnfällige Zusammenhänge identifiziert werden können.

Relevanzbaum Alternativ: Problemlösungsbaum; er dient der systematischen und voll-ständigen Erfassung von Alternativen in Form von Verästelungen einer Baumstruktur.

Tabelle 3-11: Systematisch-analytische Techniken

138.Vgl. Benkenstein 1998, S. 701


merkmale, sondern auch durch den Erstellungsprozess und die Potentialelemente vomKunden wahrgenommen und bewertet. Die Trennung von güterwirtschaftlichen Inno-vationen in Prozess- und Produktinnovationen kann deshalb nicht direkt übertragenwerden. Somit können durch Veränderung der Einsatzfaktoren kundenwirksame Inno-vationen gestaltet werden wie auch durch Prozess- und Ergebnisinnovationen. DieImmaterialität der Dienstleistungen hat eine besondere Bedeutung für das Innovations-management, da keine gewerblichen Schutzrechte den Aufbau von Markteintrittsbar-rieren ermöglichen. Die besondere Beziehung des Dienstleisters mit demEndverbraucher ermöglicht es, durch Reputation und Kundenbindung Lock-Ins (Bar-rieren) zu errichten. Marktzutrittsbarrieren entstehen somit vor allem durch Markt- undnicht durch Technologieinvestitionen.

Es konnten keine innovationsspezifischen Objekte ausgemacht werden. Sämtliche Ob-jekte zur Beschreibung des Geschäftsmodells können von der Innovation betroffensein; die Aufzählung von Objekten kann jedoch im Zusammenhang mit Innovationennie abschliessend sein, da sich Innovationen gerade durch das Ermitteln neuer relevan-ter Objekte auszeichnen.

3.3.5 Rollenmodell

In der Literatur wird im Speziellen für die Phase der Ideenfindung auf eine heterogeneZusammensetzung des Projektteams (oder Teams für Ideenfindungsworkshops) hinge-wiesen. Es sollte ein Übergewicht von Generalisten gegenüber den Spezialisten ange-strebt werden. Sie sollten aus verschiedenen Fachabteilungen kommen und auchhinsichtlich Alter, Ausbildung, Betriebszugehörigkeit und Geschlecht ein heterogenesTeam bilden.139

3.3.6 Kritische Betrachtung und Implikationen für die eigene Methode

Die Erkenntnisse zur Innovation sind für die Entwicklung von Geschäftsmodellen re-levant und werden in die eigene Methode eingebaut:

• In der Literatur wird darauf hingewiesen, dass eine umfassende Analyse des Mark-tes und der Kundenbedürfnisse keine zwingende Voraussetzung für erfolgreiche Innovationen ist.140 Eine Menge von Marktchancen lassen sich erst ausserhalb einer eng gefassten Kundenorientierung erfassen. Die Erkenntnis, dass nicht alle

139.Vgl. Geschka 1987, S. 1152140.Vgl. Gausemeier et al. 2001, S. 74 ff.


Ergebnisse kausal voneinander abgeleitet werden können und erfolgreiche Lösun-gen durch Kreativität entstehen, wird in der eigenen Methode beachtet.

• Die Beiträge zur Dienstleistungsinnovation weisen das Defizit auf, dass Zusam-menhänge zu strategischen Überlegungen vernachlässigt werden; dieses Defizit wird in der eigenen Methode behoben.

3.4 e-Business und Digitale Ökonomie

Seit den 70er Jahren werden die Auswirkungen der Transformation von der Industrie-zur Informationsgesellschaft beschrieben.141 Dabei wird auf die steigende Bedeutungvon Dienstleistungen, Wissen und Information sowie auf die zentrale Bedeutung derInformations- und Kommunikationstechnologie hingewiesen. Im Folgenden werdendie Auswirkungen der Transformation auf die Wirtschaft untersucht; deshalb wird derBegriff Digitale Ökonomie142 und nicht Informationsgesellschaft verwendet.

Ziel dieses Kapitels ist, die Frage zu klären, wie weit die vorher beschriebenen Metho-den an die Charakteristika des digitalen Marktes angepasst bzw. wie sie erweitert wer-den müssen. Nach den theoretischen Grundlagen folgt eine Begriffsklärung und dieBeschreibung von Charakteristika der Digitalen Ökonomie. Auf die Beschreibung derAuswirkungen und Veränderungen auf die Wirtschaft folgt die abschliessende Be-trachtung der Auswirkungen auf die Elemente der Methodenbeschreibung.

3.4.1 Theoretische Grundlagen

3.4.1.1 Begriffsklärung

Bevor die Digitale Ökonomie besprochen wird, werden die dazugehörigen Begriffe er-klärt.

Electronic Business und Electronic Commerce

Im Bereich des elektronischen Geschäftsverkehrs werden Fachbegriffe, bedingt durchintensive Marketingaktivitäten von in diesem Bereich tätigen Unternehmen, mit unter-schiedlichen Bedeutungen benutzt. Für die folgenden Ausführungen sollen die Begriffee-Commerce und e-Business klar definiert und abgegrenzt werden.

141.Z.B. Bell 1973, Toffler 1980, Naisbitt 1982, Salvaggio 1989142.In der Literatur werden viele Begriffe für die Digitale Ökonomie verwendet: z.B. new economy,

information economy, network economy.

e-Business und Digitale Ökonomie 95

Für e-Commerce findet sich in der Literatur eine Vielzahl von Definitionen. e-Com-merce wird oft gleichgesetzt mit dem Online-Verkauf von Produkten und Dienstleis-tungen.143 Dem Begriff werden jedoch auch weitere Geschäftstätigkeiten zugeordnet:Tabelle 3-12 zeigt eine Auswahl von Definitionen von e-Commerce und e-Business.

Tabelle 3-12: Definitionen von e-Commerce und e-Business144

Verschiedene Autoren verwenden für e-Business ähnliche Definitionen wie die hiervorgestellten Definitionen für e-Commerce.145 Die meisten Autoren verstehen jedoche-Commerce als einen Teilbereich von e-Business.146 In diesem Kontext steht e-Com-merce wieder im eigentlichen Sinne des Wortes für den elektronischen Handel, an demAnbieter und Nachfrager, gegebenenfalls auch Mittler, beteiligt sind und Waren oderDienstleistungen für Gegenwerte ausgetauscht werden. E-Business soll als Oberbegrifffür alle elektronisch abgewickelten Geschäftstätigkeiten gelten.147

143.Vgl. Kalakota, Whinston 1996, S. 1, Alsop 1999, S. 79

Autor Definition

[Clarke 1999] Electronic Business is a useful general term for the conduct of Busi-ness with the assistance of telecommunications and telecommunica-tions-based tools.

[Schmid, Zimmermann, 1998]

Electronic Commerce will be understood very broadly (...): The uti-lization of information and communication technologies to support the processes of creating value added in an economical sense.

[Kambil 1997, S. 56] Electronic Commerce - the application of information technology to support business processes and the exchange of goods and services.

[Bloch et al. 1996] Electronic Commerce can be defined as (...) the support for any kind of business transactions over a digital infrastructure.

[Zwass 1996, S. 3] Electronic Commerce is the sharing of business information, main-taining business relationships, and conducting business transactions by means of telecommunications networks

144.Vgl. eine ergänzende Darstellung bei [Haertsch 2000, S.12].145.Bspw. Schubert 1999, IBM Consulting Group 1999, S.21146.Vgl. bspw. Rozwell et al. 1999147.Unter e-Business wird meist die Zusammenfassung verschiedener Kategorien von elektronischen

Anwendungen verstanden. Die Anwendungen können in verschiedene Gruppen eingeteilt werden,z.B. Business Intelligence, Customer Relationship Management, Collaboration Technologies, E-Commerce, Knowledge Management, Supply Chain Management, Uniform Resource Locator etc.


Die obigen Definitionen enthalten folgende Kernaspekte: Geschäftstransaktionen undGeschäftsbeziehungen werden durch Informations- und Kommunikationstechnologienunterstützt.

Ausgehend von diesen Überlegungen und den Kernaspekten werden e-Business und e-Commerce wie folgt definiert:

Unter e-Business wird die Unterstützung von sämtlichen Geschäftstätigkeiten sowie der Beziehungen zu sämtlichen internen und externen Partnern durch die Informations- und Kommunikationstechnologie verstanden.

Unter e-Commerce wird die Unterstützung von Markttransaktionen durch die Informations- und Kommunikationstechnologie verstanden.

Electronic Commerce wird in der Regel in zwei Bereiche unterteilt:

• Business to Consumer (B2C) und

• Business to Business (B2B)

Unter den Bereich Business to Consumer fallen sämtliche Anwendungen mit dem End-kunden (Konsumenten) als Zielgruppe. Mit Business to Business werden diejenigenAngebote bezeichnet, die sich an Geschäftskunden richten. In der Literatur gibt es ver-schiedene Ansätze zur feineren Klassifikation von e-Commerce-Anwendungen, wel-che hier nicht weiter diskutiert werden.148

3.4.1.2 Charakteristika der Digitalen Ökonomie

Die Digitale Ökonomie ist keine neue Entwicklung der 90er Jahre. Bereits seit den 70erJahren tauschen Unternehmen elektronisch Daten aus. Dabei werden Dokumenten-Standards ANSI X.12 und EDIFACT verwendet, wobei dazu eigene Netzwerke ver-wendet werden, die in der Regel teuer und proprietär sind.149 Mit den Möglichkeitendes Internets eröffnen sich für Unternehmen nun neue Chancen, Lieferanten, Partnerund Kunden in das Geschäftsmodell einzubinden.

148.Fäs [Fäs 2000, S.19] teilt bspw. die verschiedenen Business to Consumer-Anwendungen den Pha-sen von Markttransaktionen zu. Bezeichnungen von e-Commerce-Angeboten sind vielseitig. Z.B.unterscheidet Fäs folgende Ausprägungen: E-Mediator, E-Shop, E-Purchasing, E-Procurement, E-Auction, E-Mall, 3rd Party Marketplace, Virtual Communities, Value Chain Service Provider, ValueChain Integrators, Collaboration Platforms, Information Brokerage

149.Vgl. Reinhardt 1998, S. 72


Verschiedene Autoren haben die Digitale Ökonomie beschrieben. Tabelle 3-13 gibteinen Überblick über einige Beschreibungen:150

Tabelle 3-13: Beschreibung der Digitalen Ökonomie

150. Zitiert nach Haertsch 2000, S. 15

Autor Beschreibung

[Bettis, Hitt 1995, S. 9] There have been substantial changes in information technology in recent years. (...) The result of these changes is an information-rich, and communications-rich organizational environment, far beyond what was even envisioned only a few years ago. (...) It is not only the scope of the changes, but also the decline in the costs and increased accessibility of these resources that are creating a new competitive landscape.

[Tapscott 1995, S.43] It is fairly widely accepted that the developed world is changing from an industrial economy based on steel, automobiles, and roads to a new economy built on silicon, computers, and networks. (...) The new economy is all about competing for the future, the capacity to create new products or services, and the ability to transform busi-nesses into new entities that yesterday couldn’t be imagined and that the day after tomorrow may be obsolete.

[Hamel 1997] We live in a discontinous world. Digitalization, deregulation and globalization are profoundly reshaping the industrial landscape. The convergance of these forces has produced a “Cambrian” explosion of new organizational forms, institutional relationships and value-creating possibilities. What we see today is a dramatic proliferation of new economic life forms: virtual organizations, extended enter-prises, global consortia, net-based commerce (...). We are on the verge of a phase transition between an old economic order and a new one. Call it the “digital” economy, the “knowledge” economy, or just the “new” economy.

[Kelly 1998, S. 2] This new economy has three distinguishing characteristics: It is glo-bal. It favors intangible things - ideas, information, and relation-ships. And is interlinked. These three attributes produce a new type of marketplace and society, one that is rooted in ubiquitous net-works.


Folgende Merkmale lassen sich herauskristallisieren:

1. Es handelt sich um eine globalisierte Wirtschaft

2. Die Grundlagen bilden die Informations- und Kommunikationstechnologien, welche neue Dienstleistungen und Produkte ermöglichen

3. Immaterielle Vermögenswerte werden wichtiger, während materielle Vermögens-werte an Bedeutung verlieren

In Wirtschaftszweigen, in denen digitalisierbare Produkte oder Dienstleistungen herge-stellt werden, sind weitreichende Strukturveränderungen wahrscheinlich.151 Dies trifftunter anderem auch auf Bereiche der Finanzindustrie zu. e-Commerce hat die Art undWeise, wie Finanzdienstleistungen erbracht und an den Kunden geliefert werden, inTeilbereichen bereits dramatisch verändert.

Zwei bekannte Gesetze machen deutlich, dass heute lediglich die ersten Formen der Di-gitalen Ökonomie erkennbar sind:

1. 1965 erkannte Gordon Moore, Gründer von Intel, dass jede neue Chipgeneration ca. die doppelte Kapazität der Vorgängergeneration hat und dass alle 18-24 Monate eine neue Generation entwickelt wird. Daraus leitet er folgendes Gesetz ab: “Every eighteen months, processing power doubles while cost hold constant”.152

2. Robert Metcalfe, Gründer von 3Com, stellte fest, dass der Nutzen einer neuen Technologie der Anzahl Benutzer im Quadrat entspricht. Der Nutzen wird desto grösser, je mehr Personen eine neue Technologie, z.B. Internet oder e-Mail, benutzen.153

Die zwei Gesetze dürften bis heute ihre Gültigkeit behalten haben; die Entwicklungenlassen weitere Auswirkungen auf die Ökonomie vermuten, die heute nur schwer prog-nostizierbar sind.

Viele Unternehmen haben bereits begonnen, ihr traditionelles Geschäft fundamental zuüberdenken und passen das Geschäftsmodell, bspw. unter Verwendung von e-Com-merce, den Möglichkeiten der Digitalen Ökonomie an. Wie gezeigt wurde, könnendurch e-Business alle Wertschöpfungsstufen eines Unternehmens unterstützt werden:Märkte und Unternehmen werden beeinflusst.

151.Vgl. Gemelli 2000, S. 13152.S. Intel 1999153.Vgl. Downes et al. 1998, S.24, Kelly 1998, S. 24


Die folgende Besprechung gibt einen nicht abschliessenden Überblick über vermuteteAuswirkungen von e-Business auf Unternehmen.154

• Veränderungen der Wertschöpfungskette

Die Digitale Ökonomie beeinflusst einerseits die Wertschöpfungsstufen inner-halb eines Unternehmens, andererseits ganze Wertschöpfungsketten, d.h. Reihenvon Kunden-Lieferanten-Beziehungen. Österle und Winter155 bringen vor, dassder bedeutendste Aspekt der Transformation darin besteht, “... dass die Verfüg-barkeit einer technischen Vernetzungsinfrastruktur (d.h. kostengünstige breitban-dige Vernetzung, flexible Beschreibungs- und Kommunikationsstandards) undeiner organisatorischen Vernetzungsinfrastruktur (d.h. Applikationen für unter-nehmensübergreifende Geschäftsprozesse, erfolgreiche Partnerschaften und Alli-anzen, Markt für Outsourcingleistungen) es ermöglichen, den Fokus derTransformation vom eigenen Betrieb bzw. Unternehmen (evtl. einschliesslich derdirekten Kunden und Lieferanten wie z.B. im Business Process Redesign) aufdas gesamte Wertschöpfungsnetzwerk auszudehnen”. Grössere Kundenmengenkönnen durch Multikanalangebote und Interaktivität unmittelbar in Wert-schöpfungsnetzwerke eingebunden werden.156

• Intermediation, Desintermediation

Die Diskussion der Intermediation bzw. Desintermediation steht in enger Verbin-dung zu den Veränderungen der Wertschöpfungsketten.157

Desintermediation: Würde der Kunde direkt beim Produzenten einkaufen, entfie-len die Margen für den Gross- und den Zwischenhandel (sofern der Produzentdarauf verzichtete). Dies ist grundsätzlich möglich, da der Kunde dank neuerKommunikationstechnologien direkt mit dem Hersteller in Kontakt tretenkann.158

154.Da die Transformation der Industriegesellschaft zur Informationsgesellschaft noch nicht abge-schlossen ist, können momentan nicht alle Auswirkungen auf Unternehmen erfasst werden. Vielfachsind die in der Literatur beschriebenen Konsequenzen nicht mehr als Zukunftsspekulationen.

155.S. Österle, Winter 2000, S. 8156.Vgl. Winter 2002, S. 35157.Vgl. bspw. Haertsch 2000, S. 35f.158.Wigand und Benjamin [Wigand, Benjamin 1995] zeigten am Beispiel der Hemdenindustrie, dass

der Preis eines Hemdes um 60% reduziert werden könnte, wenn der Handel wegfallen würde.


Intermediäre werden jedoch nicht verschwinden: Die Funktionen und Aufgabenwerden sich ändern.159 Neue Intermediäre bieten häufig neuartige Dienstleis-tungsbündel an, die der Kunde bisher in Einzelleistungen kaufen musste.

• Spezialisierung

Die Transaktionskosten können dank der Kommunikations- und der Informati-onstechnologie stark reduziert werden, was eine Verlagerung von Hierarchienhin zu Märkten begünstigt. Dies wird Auswirkungen auf Geschäftseinheitenhaben: Sie werden nur noch Dienstleistungen/Produkte produzieren, die ihrenRessourcen optimal entsprechen; alle anderen Güter werden über einen Marktzugekauft. Virtuelle Unternehmen werden an Bedeutung gewinnen: “Als Konse-quenz aus der Konzentration auf Kernkompetenzen entstehen Wertschöpfungs-netzwerke, die sich in Form virtueller Unternehmen, Allianzen oder loserVerbünde organisieren und bestimmte Marktleistungen letztlich gemeinsamerbringen.”160

• Standardisierung und Individualisierung161

Der Einsatz betriebswirtschaftlicher Standardsoftware unterstützt die Standardi-sierung von Geschäftsprozessen, was den Unternehmen ermöglicht, Leistungenflexibel in einem Wertschöpfungsnetzwerk zu beziehen.

Der Standardisierung steht die Individualisierung von Leistungen entgegen: Spe-zifische Kundenbedürfnisse werden durch komplexe Leistungsbündel befriedigt,welche die verschiedensten Produkte und Leistungen umfassen können.

Ausserdem können elektronische Transaktionsinformationen von Kunden, dieeinfach zu sammeln sind, zur Individualisierung von Leistungsangeboten und zuraktiven Gestaltung von Kundenbeziehungen genutzt werden.162

• Kosteneinsparungen und Erlösquellen

Kosten können durch den Einsatz von e-Business-Anwendungen eingespart wer-den. Abb. 3-13 zeigt die Kosten des Vertriebs abhängig vom Distributionskanal

159.Mögliche Aufgabenbereiche für Intermediäre könnten sein: Betrieb von Such- und Verzeichnis-diensten, Betrieb von Zahlungsmechanismen, Trusted Third Parties, Agentenfunktion für Kunden,vgl. Sarkar et al. 1995; Lincke, 1998.

160.S. Winter 2002, S. 31; Vgl. auch Kapitel 3.2 auf Seite 77161.Die Ausführungen beziehen sich auf Winter 2002, S. 31 f. und S. 35 f.162.Vgl. Winter 2002, S. 35


bei Finanzdienstleistungsunternehmen. Die Kosten des Vertriebs über das Inter-net sind über 80% tiefer als beim traditionellen Vertrieb über den Schalter.

Abbildung 3-13: Kosten des Vertriebs - abhängig vom Kommunikationskanal163

Neben Kosteneinsparungen können auch neue Erlösquellen entstehen. Vor allemdie Anwendungen, welche direkten Kontakt zu den Kunden herstellen164, gene-rieren Nutzen, für den der Kunde bereit ist zu zahlen.

Neue Anwendungen über das Internet können jedoch auch bereits bestehendeGeschäfte eines Unternehmens konkurrieren oder substituieren, wie dies z.B. imDiscount Brokerage geschehen ist.

In diesem Umfeld experimentieren Unternehmen mit neuen Geschäftsmodellen. Vielbetriebswirtschaftliche Literatur beschäftigt sich seit Mitte der 90er Jahre mit den Aus-wirkungen der Digitalen Ökonomie auf die Geschäftsmodelle und auf Organisations-formen. Bestseller wie Digital Economy165, Inside the Tornado166, Leading Change167

beschreiben verschiedene Praktiken, welche nach Ansicht des jeweiligen Autors denUnternehmen helfen sollen, im neuen dynamischen Geschäftsumfeld erfolgreich zusein. Diese Empfehlungen gründen meist auf sogenannten Erfolgsbeispielen von Un-ternehmen, die mit Angeboten im Internet agiert haben. Nachdem jedoch diverse reinepagebreak

163.Quelle: Studie von Price Waterhouse in [Gemelli 2000]164.Vor allem in den Bereichen Customer relationship management und Business intelligence165.Vgl. Tapscott 1995166.Vgl. Moore 1998167.Vgl. Kotter 1996

0.00 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00 1.20

Schalter

Postweg

Telefon

Bancomat

Internet Banking


Internet-Unternehmen Konkurs gegangen sind oder ernsthafte Probleme aufgewiesenhaben, müssen diese Empfehlungen relativiert werden.168

3.4.2 Auswirkungen der Informationsökonomie auf Elemente der Methodenbeschreibung

3.4.2.1 Metamodell

Spezifikation von Leistungen

Werden Leistungen über elektronische Kanäle vertrieben, reicht die primäre Spezifika-tion von Dienstleistungen nicht mehr aus: Der Kommunikationskanal (bspw. Video-text, Internet, WAP) muss zusätzlich berücksichtigt werden sowie die Kontaktstelle, zuwelcher der Kommunikationskanal führt. Bei der anbieterseitigen Kontaktstelle kön-nen die Prozesse mittels Applikationen automatisiert oder durch Personen ausgeführtwerden. Das für den Kunden notwendige Kontaktgerät (bspw. ein Computer oder einMobiltelefon) kann unter die materiellen Hilfsmitteln subsumiert werden.

Wettbewerbsumfeld

Im 5-Forces Model nach Porter zur Branchenstrukturanalyse (vgl. Kapitel 3.1.3.1 aufSeite 61) wird der Komplementierer als neue, wichtige Wettbewerbskraft identifiziert.Durch dessen Marktleistung kann das Unternehmen seine Produkte vervollständigenund für den Kunden zusätzlicher Nutzen geschaffen werden.169 Komplementierer stre-ben ebenfalls nach Profit und beeinflussen die Rentabilität einer Branche.

Kooperationen

Die Vernetzung von Geschäftseinheiten nimmt zu und somit auch der Aufwand zurKoordination von Geschäftseinheiten. Andererseits kann dieser auch mittels informa-tionstechnischer Infrastrukturen reduziert werden. Ein erster Ansatz zur Erhöhung derAbstimmung der Schnittstellen in rechtlicher, fachlicher und technischer Hinsicht wirdim Konzept des “Business Bus” gesehen.170 Der Business Bus wurde im CC BAI als

168.Viele Publikationen geben lediglich Ratschläge für Unternehmen in Form von Schlagworten: Z.B.wird der “Kampf” von Microsoft mit Netscape in “Competing on Internet Time” (s. Cusumano, Yoffie 1998) diskutiert. Als Konklusion wird die Judo-Strategie vorgestellt, welcheauf einer klaren Vision, Flexibilität des Unternehmens und schnellem Handeln / Reagieren aufbaut.Ähnliche Empfehlungen liefern bspw. “e-Business or Out of Business” ,s. Barrenechea 2001, “Blueprint to the Digital Economy” , s.Tapscott, Lowry, Ticoli 1998, “Captu-ring Customers.com”, s. Colombo 2001. Wie weit die Empfehlungen, welche die Autoren aus ihrenUntersuchungen ableiten, kausal für die aufgezeigten Erfolge sind, bleibt offen.

169.Vgl. Brandenburger, Nalebuff 1996; Shapiro, Varian 1999, S.10170.Vgl. Hugentobler et al. 2002, S. 363


eine Infrastruktur beschrieben, “die Kooperationen zwischen Rollen im Informations-zeitalter unterstützt”.171 Er wird in der Tradition des Business Engineerings in die Ge-schäfts-, Prozess und Applikationsebene geteilt.172 Die Inhalte wurden in Workshopsdes Kompetenzzentrums CC BAI mit Vertretern verschiedener Finanzinstitute bespro-chen. Der Business Bus enthält Regeln und Protokolle, die einen standardisierten Da-tenaustausch, d.h. einen zweckorientierten Informations- und Leistungstransfer,ermöglichen. Dadurch kann u.a. die Interoperabilität zwischen den Beteiligten erhöhtwerden; so steigt die Wirtschaftlichkeit durch Senkung von Implementierungs- undWartungskosten. Der Fokus bei der Betrachtung des Business Bus liegt bei Bereichen,die den Aufbau von Geschäftsbeziehungen mit Unterstützung von digitalen und elek-tronischen Medien betreffen. Relevant zur Entwicklung des Geschäftsmodells sind dieAngaben zur Geschäftsebene: der Vertragsgegenstand und die Art der Leistung.173

3.4.2.2 Vorgehensmodell

Bei Besprechungen der Digitalen Ökonomie wird auf zwei verschiedene Veränderun-gen mit unterschiedlichen Auswirkungen hingewiesen, denen Unternehmen ausgesetztsind: erstens, die evolutionären Veränderungen und zweitens, die revolutionären Ver-änderungen.174

Bei evolutionären Veränderungen kann das Vorgehensmodell der strategischen Pla-nung weiterhin eingesetzt werden. Bei revolutionären Veränderungen ist der Fokus pri-mär auf die Innovation von Geschäftsmodellen zu richten. Die Analyse bestehenderGegebenheiten gibt in einer solchen Situation wenig Aufschluss über zukünftige Ent-wicklungen.

3.4.2.3 Techniken und Ergebnisse

Haertsch hat klassische Techniken der strategischen Planung auf ihre Problemlösungs-kraft in der Digitalen Ökonomie geprüft.175 Bei evolutionären Veränderungen könnenTechniken der Market-Based View sowie der Resource-Based View weiterhin ange-wendet werden. Ebenso werden die Charakteristika von Ressourcen nicht beeinflusst.Zu einem ähnlichen Schluss kommen Evans und Wurster, die ebenfalls die Auswirkun-

171.S. Hugentobler et al. 2002, S. 365172.Vgl. Abb. 2-4 auf Seite 39173.Vgl. Hugentobler et al. 2002, S. 366174.Vgl. Haertsch 2000, S. 32 f. Die Konsequenzen von revolutionären oder evolutionären Auswirkun-

gen sind nicht auf die Digitale Ökonomie beschränkt. Sämtliche Umwelt- und Wettbewerbsumfeld-veränderungen können revolutionärer oder evolutionärer Art sein.

175.Vgl. Haertsch 2000


gen der Digitalen Ökonomie auf Strategie-Prinzipien untersucht haben:176 “This tookus in a surprising direction. We quickly found that many, if not most, of the traditionalprinciples of strategy apply in the ‘new’ much as they do in the old. Economies of scale,segmentation, and cost position all still work. But the objects of those principles are dif-ferent.”

Bei revolutionären Veränderungen kann die Market-Based View nicht mehr angewen-det werden: Neue Geschäftsmodelle und Strukturen haben sich noch nicht entwickeltund etabliert. Somit ist es in solchen Situationen nicht möglich, eine Branche zu defi-nieren und eine Analyse der Wettbewerbskräfte oder eine Positionierung durchzufüh-ren.

Die Resource-Based View kann in Phasen revolutionärer Veränderungen nur zum Ein-satz gelangen, falls die Ressourcen nicht an Wert verlieren. Wird der Wert reduziertoder vernichtet, wird es für das Unternehmen notwendig, neue Ressourcen aufzubauen.

Als zentrale Analysetechnik wird die kompromisslose Dekonstruktion der Wertschöp-fungskette vorgeschlagen sowie die Berücksichtigung der Des- bzw. der Intermediati-on.177

Evans und Wurster verweisen darauf, dass innovative Angebote über das Internet sichnach der Dekonstruktion der Wertekette bzgl. der Reichweite (reach) und der Reichhal-tigkeit (richness)178 von herkömmlichen Angeboten unterscheiden.

3.4.2.4 Rollenmodell

Es gibt keine Hinweise auf Veränderungen des Rollenmodells bzgl. der Erarbeitung derStrategie und des Geschäftsmodells. Die Empfehlungen zur Zusammensetzung vonTeams zur Dienstleistungsinnovation wie zur strategischen Analyse behalten ihre Gül-tigkeit.

3.5 Zusammenfassung

Die Analyse der theoretischen Hintergründe und Methoden der strategischen Planung,der Gestaltung von Kooperationen und der Dienstleistungsinnovation zeigt, dass die

176.S. Evans, Wurster 2000, S. xi177.Vgl. bspw. Evans, Wurster 2000, S. 39ff. und S. 69 ff.178.Die Reichweite definiert sich über die Anzahl Personen, welche Informationen austauschen. Die

Reichhaltigkeit beinhaltet sechs Aspekte [Evans, Wurster 2000, S.25]: Die Bandbreite, Grad derPersonalisierung, Interaktivität (Dialog vs. Monolog), Zuverlässigkeit (Reliability) sowie dieSicherheit und Gültigkeit (Currency) der Informationen.

Zusammenfassung 105

Wissensgebiete miteinander verknüpft sind und sich sinnvoll ergänzen können. Für dieHerleitung von Geschäftsmodellen sind die Erkenntnisse aller Bereiche relevant undmiteinander zu vereinen.

Für die strategische Planung bilden entweder Markt- (Ansatz der Market-Based View)und/oder Ressourcenanalysen (Ansatz der Resource-Based View) die Ausgangslagefür eine erfolgreiche Gestaltung des Geschäftes von Unternehmen. Ansätze der Dienst-leistungsinnovation sehen u.a. eine auf reiner Kreativität basierende Leistungsentwick-lung vor, wobei die Zusammenhänge zu weiteren strategischen Aussagenvernachlässigt werden. Die Literatur zur strategischen Planung wie die zur Dienstleis-tungsinnovation berücksichtigt das Potential, welches sich durch Kooperationen erge-ben könnte, nur ungenügend. Strategien oder Dienstleistungsinnovationen beziehensich in der Literatur im Allgemeinen auf einzelne Unternehmen oder Geschäftsberei-che. Interessante Geschäftsmodelle können jedoch gerade durch das Ignorieren von be-stehenden Unternehmensgrenzen entstehen, wobei sich dadurch Kooperationsbedarfergeben kann.

Durch die Erkenntnisse über die Digitale Ökonomie wurden Analysetechniken der stra-tegischen Planung marginal angepasst. Die Diskussion der revolutionären und evolu-tionären Veränderungen im Zusammenhang mit der Digitalen Ökonomie habengezeigt, dass je nach Einschätzung der Situation die Market-Based View, die Resour-ce-Based View oder beide ihre Gültigkeit verlieren.

Die Erkenntnisse dieses Kapitels werden mit allgemeinen Überlegungen zur Gestal-tung einer Methode zur Herleitung von Geschäftsmodellen im nächsten Kapitel er-gänzt.

106 Eine Methode zur Herleitung von Geschäftsmodellen für Finanzdienstleistungsunternehmen


In den vorhergehenden Kapiteln wurden methodische Ansätze für geschäftsmodell-relevante Gebiete dargestellt. In diesem Kapitel wird ein eigener Vorschlag für eineMethode zur Herleitung von Geschäftsmodellen vorgestellt, welcher die relevantenAspekte der in Kapitel 2 und Kapitel 3 aufgezeigten theoretischen und methodischenAnsätze miteinander vereint und ergänzt. Die folgenden Unterkapitel beziehen sich aufdie Elemente des Methoden Engineering (vgl. dazu Kapitel 2.4 auf Seite 41).

Zuerst werden in Kapitel 4.1 Metamodelle präsentiert, welche die Zusammenhänge derrelevanten Objekte zeigen. Um die Übersichtlichkeit zu erhöhen, werden die Objektein Analysegebiete unterteilt, so dass insgesamt vier Metamodelle daraus resultieren.

Das Vorgehensmodell wird in Kapitel 4.2 aufgrund von Überlegungen zu allgemeinenVorgehenspraktiken im Bereich des Projektmanagements sowie den Vorgehensemp-fehlungen von Kapitel 3 entwickelt.

Aufbauend auf dem Vorgehensmodell werden Techniken und dazugehörige Ergebnis-dokumente in Kapitel 4.3 beschrieben. Das Rollenmodell wird in Kapitel 4.4 erläutert.

4.1 Metamodelle

Anhand der Metamodelle einer Methode wird der Rahmen und der Gestaltungsfokusfestgelegt sowie das verwendete Begriffssystem transparent gemacht: Die zu analysie-renden, die zu gestaltenden Objekte und die Beziehungen zwischen den Objekten wer-den anhand vereinfachter Entity-Relationship-Modelle beschrieben.1

Eine Komponente ist ein Gestaltungsobjekt der Methode wie z.B. Kommunikationska-nal oder Geschäftseinheit. Die Beziehungen repräsentieren logische Verknüpfungenzwischen Metamodell-Komponenten. Die grafischen Darstellungen berücksichtigendie Hauptbeziehungen zwischen den Objekten. Der Übersichtlichkeit wegen werdennebensächliche Beziehungen nicht in die Darstellungen aufgenommen.

Ausserdem werden anstatt eines grossen, unübersichtlichen Modells mehrere kleinereModelle beschrieben. Die Gebiete werden nach thematischen Gesichtspunkten unter-teilt, welche sich an den relevanten Analysegebieten orientieren.

1. Vgl. Chen 1976, van Gigch 1991, S. 255 ff.

Metamodelle 107

Die Analysefelder der strategischen Analyse können in drei Bereiche dekomponiertwerden: Es handelt sich um die globale Umwelt, das Wettbewerbsumfeld und die Un-ternehmung (vgl. Kapitel 3.1.4 auf Seite 71).

Das Metamodell für das Unternehmen bezieht sich auf die relevanten strategischenElemente; die geschäftsrelevanten Objekte werden im Metamodell zur Beschreibungdes Geschäftsmodells berücksichtigt.

Die Objekte in den Metamodellen werden jeweils bei ihrem ersten Erscheinen erläutert.Treten sie bei den nachfolgenden Modellen nochmals auf, wird auf das Modell verwie-sen, in welchem sie bereits abgehandelt wurden. Für die Objekte wird eine passendeDefinition vorgeschlagen. Ein (->) vor einem Begriff bedeutet, dass dieser an einer an-deren Stelle näher beschrieben ist.

4.1.1 Metamodell Umwelt

Gemäss den Dekompositionsvorschlägen verschiedener Autoren (vgl. Kapitel 3.1.4 aufSeite 71) umfasst die Umwelt fünf Untersuchungsgegenstände: Technologie,Ökonomie, Politik und Recht sowie Ökologie.

Die Chancen und Gefahren werden von diesen Bereichen beeinflusst und bilden somitdas Bindeglied zum strategischen Geschäftsfeld. Die Erfolgsfaktoren werden ebenfallsbeeinflusst und sind das Bindeglied zum Wettbewerbsumfeld.

Die Umwelt gehört zum Untersuchungsbereich. Direkte Eingriffe sind in der Regelnicht möglich, so dass die Umwelt nicht zum Lösungsbereich gezählt werden kann.


Abbildung 4-1: Metamodell Umweltv

Objekt Beschreibung

Chancen und Gefahren Basierend auf der Analyse der globalen Umwelt und der Branche werden alternative Umweltentwicklungen aufgezeigt: Die erkannten Umweltentwicklungen können Chancen sowie Gefahren für das Unternehmen mit sich bringen. [vgl. Kreilkamp 1987, S.241]

Erfolgsfaktoren Bestimmungsfaktor der Marktattraktivität oder der Wettbewerbs-stärke. Die Berücksichtigung der Erfolgsfaktoren beeinflusst in signifikanter Weise den langfristigen Unternehmenserfolg. Zu unter-scheiden sind generelle und marktspezifische Erfolgsfaktoren. [vgl. Grünig et al. 2000, S. 469] Synonym: kritische Erfolgsfaktoren

Gesellschaft “Das strukturierte und organisierte System menschlichen Zusammen-lebens und -wirkens.” [s. dtv-Lexikon 1997, Bd. 7, S.332]

Ökologie “... die gesamte Wissenschaft von den Beziehungen des Organismus zur umgebenden Aussenwelt.” [s. dtv-Lexikon 1997 Bd. 13, S.182]

Ökonomie “Die moderne Wirtschaft ist eine gesellschaftliche-arbeitsteilige Tauschwirtschaft, die sich zu einer Weltwirtschaft entwickelt hat. Die Wirtschaftsordnung ist abhängig von den gestaltenden und ordnenden Fähigkeiten der ihr angehörenden Menschen und deren politischen Instanzen und Organe.” [s. dtv-Lexikon 1997, Bd. 20, S. 114]

Tabelle 4-1: Beschreibung der Objekte der Umwelt

Technologie

Ökonomie

Politik und Recht

Ökologie

Gesellschaft

Erfolgs-faktoren

ChancenGefahren

beei

nflu

ssen

beei

nflu

ssen

beeinflussen

Umwelt

Metamodelle 109

4.1.2 Metamodell des Wettbewerbsumfeldes

Das Metamodell des Wettbewerbsumfeldes stützt sich im Wesentlichen auf die Objek-te der strategischen Analyse, vgl. Kapitel 3.1.4 auf Seite 71. Ergänzt werden die Objek-te durch den Einbezug des Komplementierers, welcher insbesondere im Bereich derDigitalen Ökonomie eine zunehmend bedeutende Rolle spielt, vgl. Kapitel 3.4.2 aufSeite 102.

Abbildung 4-2: Metamodell Wettbewerbsumfeld

Politik und Recht “... konsequentes und zielbewusstes Handeln, i.w.S. jede Beschäfti-gung mit und jede Einflussnahme auf Gestaltung und Ordnung des Gemeinwesens, i.e.S. das darauf bezogene Handeln der Entschei-dungsträger.” [s. dtv-Lexikon 1997 Bd.14, S. 193]

Technologie “Alle materiellen und immateriellen Ergebnisse technischen Wissens, und zwar in Form technischer Verfahren und Produkten.” [S. Corsten 1992, S. 844]

Objekt Beschreibung

Tabelle 4-1: Beschreibung der Objekte der Umwelt (Fortsetzung)

Markt-segment

Teilmarkt

Region

KonsumentDistributions-kanal

strategischeGruppe

strategischeGeschäfts-

einheit

LieferantBe-

schaffungs-markt

Absatz-markt

Mobilitäts-barrieren

Eintritts-barrieren

Dienst-leistung

Substi-tutions-leistung

Konkurrent

potentielleneue

Konkurrenten

determiniert

wird unterteilt in

er-stellt

wird ab-gesetzt in

gehört zu

hat

besteht aus

hat

ersetzt

könnenanbieten

ist spezifischfür

hat

vermitteltDienstleistung

an

Erfolgs-faktoren

besitzt

Komple-mentierer

Chancen und

Gefahren

beein-flussen

ergänzt

determiniert

beziehen sich auf

strategischesGeschäfts-

feld

gehörtzu

beziehtLeistungen

von


Objekt Beschreibung

Absatzmarkt Der ökonomische Markt, auf dem die von einem Unternehmen erstellten oder erworbenen Leistungsversprechen veräussert werden. [vgl. Corsten 1992, S.13]

Beschaffungsmarkt Die Geschäftseinheit bezieht Leistungen auf dem Beschaffungsmarkt, die für sie bestimmt sind oder die an Kunden weiter vermittelt wer-den. Ferner ist der Beschaffungsmarkt ein “ökonomischer Ort, auf dem die zur Sachzielerfüllung der Unternehmung notwendigen Pro-duktionsfaktoren erworben werden können.” [s. Corsten 1992, S.104]

Chancen und Gefahren siehe Metamodell Umwelt

Dienstleistung “Dienstleistungen sind selbständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten verbunden sind (Potentialorientierung). Interne und externe Faktoren werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozess-orientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen oder deren Objekten nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen (Ergeb-nisorientierung).” [s. Meffert, Bruhn 1995, S. 27]

Distributionskanal Ein Distributionskanal ist die Gesamtheit aller ineinandergreifender Organisationen, die am Prozess beteiligt sind, um ein Produkt oder eine Dienstleistung zur Verwendung oder zum Verbrauch verfügbar zu machen. [vgl. Kotler 1995, S. 802]Synonyme: Vertriebskanal, Vermittler

Eintrittsbarrieren Erschwernisse für Unternehmen beim Zugang zu einer Branche.

Erfolgsfaktoren siehe Metamodell Umwelt

Komplementierer Komplementierer stellen komplementäre Komponenten des Angebo-tes her. Der Wert des ursprünglichen Angebotes wird durch komple-mentäre Komponenten erhöht. [vgl. Shapiro, Varian 1999, S.10]

Konkurrent Konkurrenten agieren in demselben Markt. Unter Konkurrenten besteht eine Rivalität. [vgl. Porter 1992B, S. 42]

Konsument Letztverbraucher der DienstleistungSynonyme: Kunde, Endverbraucher, Abnehmer

Lieferant Lieferanten erbringen Leistungen direkt für ihre Abnehmer oder sie stellen die Leistungsbereitschaft sicher und lassen Leistungsverspre-chen über Dritte an die Kunden vermitteln.Sie besitzen eine Verhandlungsstärke gegenüber den Distributionska-nälen und Kunden.

Tabelle 4-2: Beschreibung der Objekte des Wettbewerbsumfeldes

Metamodelle 111

Marktsegment “Märkte bestehen aus Käufern, und Käufer unterscheiden sich in einem oder mehreren Aspekten voneinander - z.B. in ihren Wün-schen, Ressourcen, Wohnorten, ihren Kaufeinstellungen und ihren Kaufgepflogenheiten. Anhand dieser Variablen lässt sich ein Markt segmentieren.” [vgl. Kotler 1995, S. 423]

Mobilitätsbarrieren “...Faktoren, die den Wechsel eines Unternehmens von einer strategi-schen Position zu einer anderen verhindern. ... Unterschiedliche (->) strategische Gruppen bringen verschieden hohe Mobilitätsbarrieren mit sich.” [s. Porter 1992B, S. 181 f.]

Potentielle neue Konkur-renten

(->) Konkurrenten, die (->) Substitutionsleistungen oder herkömmli-che Leistungen neu anbieten könnten.

Region Die Gegend, in der die Dienstleistungen abgesetzt werden.

Strategische Geschäfts-einheit

Geschäft, das marktmässig und/oder ressourcenmässig stark mit anderen Geschäften verknüpft ist. Die Strategie ist mit denen anderer Geschäftsbereiche der gleichen Unternehmung abzustimmen. Synonym: Geschäftsbereich

Strategisches Geschäfts-feld

“Geschäft, das nur schwache markt- und ressourcenmässige Syner-gien mit anderen Geschäften aufweist und deshalb eine Art ‘Unter-nehmen im Unternehmen‘ darstellt.” [s. Grünig et al. 2000, S.470] Das Geschäftsfeld wird durch die Dimensionen Kundenbedürfnis, Kundensegment und Ressourcen determiniert.

Strategische Gruppe “Zu einer Branche gehörende Geschäfte von diversifizierten Unter-nehmen und fokussierten Firmen, die über eine ähnliche Ausstattung verfügen und eine ähnliche Geschäftsstrategie verfolgen.” [s. Grünig et al. 2000, S.475]

Substitutionsleistung Substitutionsleistungen erfüllen die gleiche Funktion wie die Dienst-leistung der Branche. Somit konkurrieren Unternehmen einer Bran-che mit Branchen, die Ersatzprodukte herstellen.

Teilmarkt “Eine Gruppe von Dienstleistungen. Normalerweise lassen sich die in einem Markt abgesetzten Produkte und Leistungen aufgrund der befriedigenden Kundenbedürfnisse, der Qualität und technologischer Aspekte in mehrere Teilmärkte unterteilen.” [s. Grünig et al. 2000, S. 476]

Objekt Beschreibung

Tabelle 4-2: Beschreibung der Objekte des Wettbewerbsumfeldes (Fortsetzung)


4.1.3 Metamodell Unternehmen und Strategie

Die Objekte leiten sich von den Techniken der strategischen Analyse des Unterneh-mens sowie der Strategieentwicklung ab (vgl. Kapitel 3.1.4 auf Seite 71). Die mit kul-turellen und strukturellen Aspekten im Zusammenhang stehenden Objekte sind nachdem St. Galler Unternehmungsmodell einer anderen Ebene zuzuordnen und sind nichtBestandteil dieser Arbeit.

Die das Geschäftsmodell determinierenden Objekte werden im nächsten Kapitel darge-stellt.

Abbildung 4-3: Metamodell Unternehmen und Strategie

Objekt Beschreibung

Chancen und Gefahren siehe Umwelt

Erfolgsfaktoren siehe Umwelt

Erfolgspotentiale “Voraussetzungen für die langfristige Erfolgserzielung. Der Aufbau und die Sicherung von Erfolgspotentialen ste-hen im Zentrum der strategischen Planung.” [s. Grünig et al. 2000, S. 469]

Tabelle 4-3: Beschreibung der Objekte Unternehmen und Strategie

Unter-nehmen

Erfolgs-potentiale

strat.Geschäfts-

feld

strat.Geschäfts-

einheit

Stärken /Schwächen

Wett-bewerbs-strategie

gehörtzu

gehörtzu

besitztund gestaltet

besitzt

besitzt

Unter-nehmens-strategie

besitztbeein-flussen

strategischeStossrichtung

Standort

hat

Geschäfts-modell

Ressourcen

gehörenzu

benötigt

be-schreibtmarkt- undressourcen-bezogenenZustandvon

hat eine

beeinflusst

beeinflusst

ist Bestand-teilvon

Erfolgs-faktoren

Chancen und

Gefahren

beein-flussen

beein-flussen

Metamodelle 113

Geschäftsmodell “Das Geschäftsmodell beschreibt in Bezug auf einen bestimmten Stichtag auf strategischer Ebene anhand von massgeblichen, organisationsendogenen determinierbaren Dimensionen und ihren wechselseitigen Beziehungen den markt-, wertschöpfungs- und potentialbezogenen Zustand eines Unternehmens oder einer Geschäftseinheit, die selb-ständig am Markt agiert bzw. agieren könnte.” [s. Heinrich 2000, S. 11]

Ressourcen “Firm resources include all assets, capabilities, organiza-tional processes, firm attributes, information, knowledge etc. controlled by a firm that enable the firm to conceive of and implement strategies that improve its efficiency and effectiveness.” [s. Barney 1991, S. 101], (vgl. Kapitel 3.1.1.4 "Die Resource-Based View" auf Seite 51)

Strategisches Geschäftsfeld s. Wettbewerbsumfeld

Strategische Geschäftseinheit s. Wettbewerbsumfeld

Strategische Stossrichtung Auf Zukunftsszenarien basierende Angaben zur Markt- und Wettbewerbsstrategie.

Stärken und Schwächen Die Stärken und Schwächen beziehen sich auf ein strategi-sches Geschäftsfeld oder strategische Geschäftseinheit. Auf die Haupt-Stärken kann eine erfolgreiche Strategie aufgebaut werden, die Haupt-Schwächen müssen beseitigt werden, um Misserfolge zu vermeiden. Die Identifikation erfolgt im Vergleich mit den Konkurrenten. [vgl. Kreil-kamp 1987, S.236 f.]

Unternehmen “Dauerhafte organisatorische Einheit, in der wirtschaftli-che Aufgaben (... die Bereitstellung von Dienstleistungen) zum Zweck der Erfolgserzielung erfüllt werden.” [s. dtv-Lexikon 1997 Bd. 19, S.53]

Objekt Beschreibung

Tabelle 4-3: Beschreibung der Objekte Unternehmen und Strategie (Fortsetzung)


4.1.4 Metamodell des Geschäftsmodells

Das Geschäftsmodell beschreibt den markt-, wertschöpfungs- und potentialbezogenenZustand einer Geschäftseinheit. Für den markt- und ressourcenbezogenen Zustand derGeschäftseinheit relevante Objekte werden in Abb. 4-4 auf Seite 116 in einen Zu-sammenhang gebracht. Der potentialbezogene Zustand bezieht sich auf den Zeitpunktder Beschreibung.

Die Objekte des Geschäftsmodells lassen sich von der Spezifikation von Dienstleistun-gen, der Kooperationsgestaltung, der Beschreibung der strategischen Geschäftseinheitund den Besonderheiten der Digitalen Ökonomie herleiten, vgl. Tabelle 4-4 auf Seite115.

Unternehmensstrategie Generell umschriebene Strategie, die für alle Geschäfte empfohlen wird, die einem bestimmten Bereich eines Port-folios zuzuordnen ist. [vgl. Grünig et al. 2000, S. 473]

Wettbewerbsstrategie Grundtyp der Geschäftsstrategie. Es werden drei Typen unterschieden: • Umfassende Kostenführerschaft• Differenzierung• Konzentration auf Schwerpunkte[vgl. Porter 1992B, S. 62]

Objekt Beschreibung

Tabelle 4-3: Beschreibung der Objekte Unternehmen und Strategie (Fortsetzung)

Metamodelle 115

Tabelle 4-4: Auflistung relevanter Objekte und der zugehörigen Wissensgebiete zur Beschreibung des Geschäftsmodells

Wissensgebiet Objekte

Spezifikation Leistung(vgl. Kapitel 2.2.4 auf Seite 28)

primäre Spezifikation• Einsatzfaktoren: Materielle, immaterielle und Nominal-

Güter • Prozess zur Leistungserstellung• externer Faktorsekundäre Spezifikation• Preis, Sortiment, Marke, (die Distribution wird unter die

Marktstruktur subsumiert)

Kooperationsgestaltung(vgl. Kapitel 3.3.4 auf Seite 92)

• Geschäftspartner• Kooperationsbeziehung

Digitale Ökonomie(vgl. Kapitel 3.4.2.1 auf Seite 102)

Ergänzung strategische Geschäftseinheit• Kontaktstelle (spezielle Berücksichtigung von IT-Appli-

kationen und anbieterseitigen Personen)Ergänzung Absatz der Dienstleistung• Kommunikationskanal

Relevante Objekte zur strategi-schen Geschäftseinheit und der zugehörigen Marktstruktur

• strategische Geschäftseinheit• Ressourcen• Wertschöpfungsstufen• Lieferant• Distributionskanal• Konsument


Abbildung 4-4: Metamodell des Geschäftsmodells

Objekt Beschreibung

Anbieterseitige Personen Anbieterseitige Personen unterstützen den Prozess der Leistungserstellung durch Fachwissen, Fähigkeiten, Erfah-rungen, Verhalten u.a.m. .[vgl. Scharitzer 1995, S. 178]

Applikation Applikationen sind Zusammenfassungen von Software-Programmen, die auf Datenbanken zugreifen und unter Anwendung von Informationstechniken implementiert sind oder werden. [in Anlehnung an Brenner 1995, S. 175]Synonym: (IT-)Anwendung

Dienstleistung s. Wettbewerbsumfeld

Distributionskanal s. Wettbewerbsumfeld

Einsatzfaktoren Einsatzfaktoren werden zur Dienstleistungserstellung gebraucht. Sie werden vom Dienstleistungserbringer oder dem Distributionskanal eingebracht. Einsatzfaktoren kön-nen (->) materielle und (->) immaterielle Güter sowie (->) Nominalgüter sein.

Tabelle 4-5: Beschreibung der Objekte des Geschäftsmodells

externerFaktor

Prozess

anbieter-seitige

Personen

PreisKommuni-kationskanal

kann haben

führt zu

Applikation

gehörtzu

bezieht sichauf

beeinflusst

generiert

Einsatz-faktoren

Distributions-kanal

kann benötigen

wirdabgesetzt mittels

Kontakt-stelle

kann sein

führt aus

bezieht undvermittelt

konsumiert

strat. Geschäfts-

bereich

gehört zu

ver-bindet

sinnvoll

bilden zusammenein Dienstleistungs-bündel

Kooperations-beziehung

geht ein

geht ein

bezieht und/oder vermittelt Leistungen von

kann sein

Ressourcen

hat

kann haben

kann sein

Konsument

Wert-schöpfungs-

stufe

Image

hat ein kann sein

oder bringt ein

kann sein

Dienst-leistung

gehörtzu

Geschäfts-partner Lieferant

materielleGüter

immaterielleGüter

Nominal-güter

sind

könnensein

kannsein

Metamodelle 117

Externe Faktoren Der externe Faktor ist für die Dienstleistungsproduktion eine unabdingbare Voraussetzung. Dabei handelt es sich um ein Objekt oder einen Menschen, an dem sich die Leis-tungsfähigkeit konkretisiert. Der externe Faktor steht also ausserhalb des Verfügungsbereiches der leistungsanbieten-den Dienstleistungsunternehmung. [vgl. Meffert, Bruhn 1995, S. 67]

Geschäftspartner Ein Geschäftspartner ist entweder eine (->) Geschäftsein-heit oder ein (->) Konsument. [vgl. Benz 2000, S. 82]

Image Gesamtheit aller Vorstellungen, Einstellungen, Erfahrun-gen etc. von Menschen, die diese mit einer bestimmten Dienstleistung oder Unternehmen verbinden [vgl. Corsten 1992, S. 324]. Wegen der Erfüllungsunsicherheit beim Dienstleistungsbezug hat das Image des Unternehmens eine besondere Bedeutung.

Immaterielle Güter Immaterielle Güter sind nicht fassbare Güter, z.B. Informa-tionen.

Kommunikationskanal Der Kommunikationskanal verbindet den Abnehmer mit dem Lieferanten. Kommunikationskanäle können z.B. das Internet, WAP, Briefversand etc. sein.Synonym: Kommunikationsmedium

Konsument s. Wettbewerbsumfeld

Kontaktstelle Die Kontaktstelle ist die Interaktionsstelle, über welche der Kunde mit der Bank in Kontakt tritt (oder umgekehrt).

Kooperationsbeziehung Eine Kooperation von zwei oder mehreren Geschäftsein-heiten wird durch die zwischen ihnen bestehende Koopera-tionsbeziehung charakterisiert. Es sind formelle und informelle Kooperationsbeziehungen zu unterscheiden. [vgl. Benz 2000, S. 82]

Leistungsbündel Leistungen können zu Leistungsbündeln zusammengefasst werden und gemeinsam vermarktet werden.

Lieferant s. Wettbewerbsumfeld

Objekt Beschreibung

Tabelle 4-5: Beschreibung der Objekte des Geschäftsmodells (Fortsetzung)


Materielle Güter Dienstleistungsanbieter bieten kein materielles Produkt an; trotzdem spielen ein gegenständliches Leistungsumfeld und materielle Hilfsmittel eine grosse Rolle.Materielle Hilfsmittel sind z.B. Kontaktgeräte (Telefon, Handy, Computer etc.), Kreditkarten etc.

Nominalgüter “Nominalgüter haben einen Nennwert, der vom tatsächli-chen Wert über- oder unterschritten werden kann.” [s. Corsten 1992, S. 299], bspw. Aktien, Geld etc.

Preis Leistungen können gratis sein oder einen Preis haben. Der Preis kann abhängig vom Kommunikationskanal sein. Für verschiedene Kundensegmente können unterschiedliche Preise gelten.

Prozess Die Festlegung und Gestaltung von Leistungsprozessen, bspw. die Ablauforganisation entlang der Zeitachse, ver-bindet sinnvoll die (->) Einsatzfaktoren. Nicht jeder Schritt ist für den Konsumenten sichtbar. Die Prozesse fassen die-jeniegen Aufgaben zusammen, die wettbewerbsrelevante und aus der Sicht der Ressourcen kritische Ablauffolgen repräsentieren. [vgl. Brenner 1995, S. 165]

Ressourcen s. Unternehmen und Strategie

Strategische Geschäftseinheit s. Wettbewerbsumfeld

Wertschöpfungsstufe Die strategisch wichtigen Tätigkeiten eines Unternehmens lassen sich in der Wertschöpfungskette zusammenfassen. Wettbewerbsvorteile entstehen aus einzelnen Tätigkeiten einer Wertschöpfungsstufe.

Objekt Beschreibung

Tabelle 4-5: Beschreibung der Objekte des Geschäftsmodells (Fortsetzung)

Vorgehensmodell 119

4.2 Vorgehensmodell

In diesem Kapitel wird ein eigener Vorschlag für ein Vorgehensmodell entwickelt undvorgestellt. Die Aktivitäten der strategischen Planung, der Dienstleistungsinnovation,der Kooperationsgestaltung und der Informationsökonomie werden berücksichtigt,strukturiert und integriert. Zu Beginn werden in Kapitel 4.2.1 allgemeingültige Anfor-derungen an Vorgehensmodelle besprochen. Danach werden in Kapitel 4.2.2 spezifi-sche Überlegungen zum Vorgehen für die Entwicklung von Geschäftsmodellenangestellt. In Kapitel 4.2.3 werden die Aktivitäten Phasen zugeteilt und beschrieben.

4.2.1 Allgemeine Anforderungen an Vorgehensmodelle

Den in der wissenschaftlichen Literatur beschriebenen Vorgehensmodellen zur Sys-tementwicklung2 liegen vier Grundprinzipien zugrunde, welche bei der Entwicklungvon Geschäftsmodellen berücksichtigt werden sollen:3

• das Prinzip der Faktorisierung

• das Prinzip der Systematisierung

• das Prinzip der Phasengliederung

• der Problemlösungszyklus.

Unter der Faktorisierung versteht man die Unterteilung eines komplexen Zusammen-hangs in überschaubarere Elemente durch eine Auflösung des Gesamtproblems in De-tailprobleme. Dieses Vorgehen kann auch als “Top-Down”-Ansatz bezeichnet werden.Bei der Entwicklung einer Lösung werden daher zunächst die generellen Ziele und dergenerelle Lösungsrahmen festgelegt, bevor die Lösung schrittweise detailliert und kon-kretisiert wird. Die Konzepte auf höheren Ebenen dienen als Orientierungshilfen fürdie Erarbeitung der nachfolgenden Ebenen.

Durch Systematisierung soll eine systematische Variation eines Lösungsfeldes erarbei-tet werden. Eine verallgemeinerte Ordnung, mit der sich die Prinziplösungen erkennenlassen, ist hierfür charakteristisch.

Phasengliederung: Geschäftsmodelle werden in der Praxis mittels Projekten hergelei-tet, die in Phasen unterteilt werden, um die Erarbeitung von Lösungen in überschau-

2. Mit Geschäftsmodellen werden Geschäftseinheiten beschrieben, die als System zu betrachten sind: vgl. Kapitel 2.1.2 "Strategische Geschäftsfelder und strategische Geschäftseinheiten" auf Seite 19

3. Vgl. Roth 1994, S. 23 ff., Haberfellner et al. 1994, S. 29 ff., Pahl, Beitz 1997, S. 66 ff.


bare Teiletappen zu gliedern. Dies ermöglicht einen stufenweisen Planungs-,Entscheidungs- und Konkretisierungsprozess mit vordefinierten Marschhalten undKorrekturpunkten. In der Literatur werden Projekte in unterschiedliche Phasen unter-teilt. Obwohl die untersuchten Projektvorgehen die Projektphasen unterschiedlich be-zeichnen, sind Gemeinsamkeiten nicht zu übersehen: Projekte haben einen Anstoss, esfolgt eine Vorstudie, eine Hauptstudie, eine Detailstudie und schliesslich die Realisie-rung und Einführung/Nutzung der Lösung.4 Die Phasen der Realisierung/Einführungund Einführung/Nutzung werden in dieser Arbeit nicht betrachtet. Abschluss der Me-thode zur Herleitung von Geschäftsmodellen bildet die Definition von Massnahmen,welche das weitere Vorgehen zur Realisierung/Einführung des neuen Geschäftsmo-dells festlegen.

Neben der Unterteilung in verschiedene Phasen werden in der Literatur ergänzendeProblemlösungszyklen beschrieben, die grundsätzliche Zusammenhänge beim Pro-blemlösen berücksichtigen. Sie werden beim Auftreten jeder Art von Problemen injeder Projektphase angewendet.

Haberfellner et al.5 entwickelten basierend auf den Überlegungen von Dewey6 folgen-de Schritte des Problemlösungszyklus:

• Zielsuche

- Situationsanalyse

- Zielformulierung

• Lösungssuche

- Synthese von Lösungen

- Analyse von Lösungen

4. Der hier vorgestellte Phasenablauf ist stellvertretend für eine Vielzahl projektorientierter Vorgehens-darstellungen zu verstehen. Die Anzahl und die Bezeichnung der Phasen ist unterschiedlich, dieGrundidee - die Untergliederung in zeitlich voneinander abgegrenzte Phasen - bleibt. VerschiedeneModifikationen und Abwandlungen werden in Haberfellner et al. 1994, S. 45 ff. kritisch besprochen.Die Bezeichnung der Phasen ist zudem von sekundärer Bedeutung, da sie von der Branche, der Auf-gabenstellung und den in einem Unternehmen verwendeten Begriffe u.a.m. abhängen.

5. Vgl. Haberfellner et al. 1994, S. 47 ff.6. Eine Reihe von Vorgehensmodellen gehen vom Deweyschen Problemlösungszyklus aus, vgl. dazu

Hall 1962, weshalb Ähnlichkeiten unverkennbar sind. Insbesondere zählen dazu jene Modelle, dieManagemententscheidungen beschreiben und von verschiedenen Beratungsinstitutionen propagiertwerden, vgl. die Ausführungen von Haberfellner et al. 1994, S. 47 ff.

Vorgehensmodell 121

• Auswahl

- Bewertung

• Entscheidung

Die in Kapitel 3 identifizierten Aktivitäten der relevanten Wissensgebiete und die obenbeschriebenen Prinzipien bilden die Basis zur Entwicklung des Vorgehensmodells.Auf die periodisch durchzuführenden Projektmanagementaktivitäten (bspw. Con-trolling etc.) oder auf die Aktivitäten im Bereich Change Management wird im Rahmendieser Arbeit nicht weiter eingegangen. Die ermittelten Aktivitäten werden im Sinnedes Problemlösungszyklus den Projektphasen zugeteilt, wobei in jeder Phase der Fokusauf der Entwicklung eines zentralen Ergebnisses liegt (Prinzip der Faktorisierung),welches als Vorgabe für die nächste Phase dient. Die zu den Aktivitäten gehörendenTechniken und Ergebnisse helfen die identifizierten Probleme zu systematisieren.

4.2.2 Spezifische Überlegungen zur Gestaltung des Vorgehensmodells im Zusammenhang mit der Herleitung von Geschäftsmodellen

Folgende Überlegungen zum Ausgangspunkt der Innovation und Faktorisierung vonGeschäftsmodellen, zur Optimierung des Analyseaufwandes, zur Notwendigkeit derBeschreibung des Ist-Geschäftsmodells sowie zur situativen Anpassung von Aktivitä-ten liegen dem Vorgehensmodell zugrunde:

1. Überlegungen zum Ausgangspunkt der Innovation und zur Faktorisierung sowie Systematisierung von Geschäftsmodellen

Chancen / Gefahren und Trends werden für strategische Geschäftsfelder (SGF) ermit-telt. Das SGF muss somit vor der Umwelt- und Wettbewerbsanalyse bekannt sein. An-dererseits stellt das SGF einen ersten Ansatzpunkt zur Innovation dar: Das SGF wirdaufgrund von Trends und Ideen modifiziert. Geschäftsfelder stecken das Suchfeld fürneue Geschäftsmodelle ab.

Aufgrund der Angaben zum strategischen Geschäftsfeld werden nach MöglichkeitAnalysen der Ressourcen und Erfolgsfaktoren durchgeführt. Die Integrationstiefe derWertschöpfungskette wird hinterfragt und für die einzelnen Stufen systematisch Lö-sungsprinzipien für die Sortimentsgestaltung und die Distribution des Angebotes for-muliert. Darauf aufbauend können detailliertere Angaben bzgl. der Leistungs-erstellung, der Ressourcen und der Kooperationen hergeleitet werden.


2. Optimierung des Analyseaufwandes der strategischen Analyse durch Phasengliederung

Die strategische Analyse wird in der Standardliteratur in drei Aktivitäten aufgeteilt:7

die Umwelt-, die Wettbewerbsumfeld- und die Unternehmensanalyse.

Grundsätzlich existieren zwei Ansätze der Informationsbeschaffung zur strategischenAnalyse8: Erstens das idealtypische, aus der Wissenschaft abgeleitete Vorgehen; dabeiwerden umfangreiche Unternehmens- und Umweltanalysen durchgeführt. Erst wennalle Informationen vorliegen, wird die Strategie entwickelt und konkretisiert. Beimzweiten Verfahren, von vielen Praktikern angewandt, wird iterativ vorgegangen. Ver-tiefte Analysen werden erst in die Wege geleitet, wenn konkrete Fragestellungen zu be-antworten sind. Im Sinne der Gliederung in Teilprobleme wird eine Aufteilung derAktivitäten der strategischen Analyse nach Projektphasen vorgeschlagen, so dass einewirkungsvolle Geschäftsmodellentwicklung gewährleistet wird. Die erste strategischeAnalysephase, welche der Vorstudie zugeteilt werden kann, bezieht sich auf die Ermitt-lung von Trends und Chancen / Gefahren bezogen auf die Umwelt des gewählten Ge-schäftsfeldes.

In der Hauptstudie werden für die gewählten Geschäftsfelder die kritischen Erfolgsfak-toren (sofern ein Markt vorhanden ist) und/oder die wertvollen Ressourcen (sofern be-stehende Ressourcen analysiert werden können) ermittelt. Davon können Ideen undKriterien für die Gestaltung von Lösungsprinzipien für Geschäftsmodelle abgeleitetwerden.

Da die Einsatzfaktoren wegen der Nichtspeicherbarkeit von Dienstleistungen auf Spit-zenbelastungen ausgerichtet werden müssen, wird in der Detailstudie die Nachfrage fürdas angestrebte Leistungsangebot prognostiziert. Diese Angaben sind für die nachge-lagerte Prozessgestaltung von Wichtigkeit sowie für Investitions- oder Rentabilitäts-rechnungen.

Durch die Aufteilung der strategischen Analyse auf drei Projektphasen wird eine wir-kungsvolle Geschäftsmodellentwicklung unterstützt und der Aufwand zur Informati-onsanalyse optimiert.9

7. Vgl. Kapitel 3.1.2 auf Seite 578. Vgl. Pümpin 1992, S. 77 f.9. Wird die strategische Analyse nicht in Teilanalysen unterteilt, die auf Zwischenresultate auf dem

Weg zu einem Geschäftsmodell schliessen lassen, besteht die Gefahr, dass zuviele Informationenanalysiert werden und die strategische Analyse zu aufwändig betrieben wird.

Vorgehensmodell 123

Im Folgenden werden die Aktivitäten der strategischen Analyse so unterteilt: Ermitt-lung von Trends, Chancen / Gefahren, Ermittlung kritischer Erfolgsfaktoren, Analyseder Ressourcen, Messung und Vorhersage der Marktgrösse und der Nachfrage.

3. Das Ist-Geschäftsmodell als Basis für die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle

Sofern für das gewählte strategische Geschäftsfeld ein Geschäftsmodell besteht, wirddieses beschrieben. Die Erkenntnisse der Ist-Situation sind hilfreich zur Bestimmungder Ziele und der Anforderungen an die Lösung. Nach der Herleitung des Soll-Ge-schäftsmodells können zudem durch den Vergleich der Ist- mit der Soll-SituationMassnahmen abgeleitet werden.

Andere Vorgehensmodelle schlagen ohne die Erarbeitung des Ist-Zustandes direkt dieErarbeitung von Lösungen vor.10 Die Ideal-Lösung liefert dabei die Struktur für dieUntersuchung des Ist-Zustandes und stellt damit die Bezugsbasis für die Ist-Aufnahmedar. Damit wird klar, welchen Fragen bei der Ist-Aufnahme primär nachgegangen wer-den muss. Die Ist-Aufnahme verläuft dadurch strukturiert und zielgerichtet. Der Nach-teil besteht jedoch darin, dass Bedürfnisse und Probleme des Ist-Zustandes und derenUrsachen aus der Sicht einer evtl. voreilig gewählten Lösung ergründet werden. We-sentliche Probleme bleiben dadurch evtl. unentdeckt. Der Autor ist der Meinung, dassdie Definition der Anforderungen an die Lösung ohne Kenntnisse der bestehenden un-befriedigenden Situation und deren Umfeld nicht möglich ist.

4. Situative Anpassung der durchzuführenden Aktivitäten an die Ausgangssituation

Für die Innovation von Geschäftsmodellen werden als Basis Informationen zu Trendsund wenn möglich zu kritischen Erfolgsfaktoren benötigt.11 Auf welcher Informations-basis Ideen für neue Geschäftsmodelle gesucht und konkretisiert werden, ist von derPrognosesicherheit und den Auswirkungen der zukünftigen Entwicklungen abhängigsowie von der Ausgangslage, in der sich die strategische Geschäftseinheit befindet. Ge-schäftseinheiten können entweder aufgrund von Trends und innovativen Ideen versu-chen, neue Marktstrukturen zu etablieren oder nach eingehender Analyse von Märktenund Ressourcen ein optimales Geschäftsmodell zu entwickeln. Sind wertvolle Ressour-cen vorhanden, ist darauf zu achten, dass diese nicht ausgelagert werden.

10.Vgl. Haberfellner et al. 1994, S. 57 und die dort angegebene Literatur11.Der Ansatz zur Herleitung von Lösungen auf der Basis von Kernkompetenzen wird im eigenen

Ansatz nicht berücksichtigt, vgl. Kapitel 3.1.1.5 auf Seite 54.


Empfehlungen für Handlungsweisen der Geschäftseinheiten werden in der Technik zurAktivität "Festlegen der strategischen Stossrichtung" in Kapitel 4.3.8 auf Seite 165 dis-kutiert.

Abb. 4-5 fasst die Überlegungen zum Vorgehensmodell zusammen:

Abbildung 4-5: Zusammenfassung der Überlegungen zur Faktorisierung, Systematisierung, Optimierung des Analyseaufwandes und Phasengliederung

Kommunikations-politik

ProzesspläneInfrastrukturpläne

Vertriebsplan

strategisches Geschäftsfeld• Kundenbedürfnis• Kundensegment• Ressourcen

Bestimmen von Trends, Chancen/Gefahren

Beschreiben des Ist-Geschäftsmodells

LösungsprinzipienWertschöpfung

• Vertikale, laterale undhorizontale Integration vonWertschöpfungsstufen

• Leistungsfluss zwischeneinzelnen Stufen

Lösungsprinzipien proWertschöpfungsstufe

• Sortimentsgestaltung• Auswahloptionen von Anbietern• Gestaltung Akquisition und

Kundenbetreuung• Verfügbarkeit der Dienstleistung• Ort der Befriedigung der

Nachfrage

Konkretisierung Geschäftsmodell• Marktpositionierung • Benötigte Einsatzfaktoren• Prozesse• Manifestierte Ergebnisse am

externen Faktor• Kooperationspartner und

-beziehungen

• Prognose derNachfrage

• Analyse Kooperationspartner

StrategischeAnalyseergebnisse

Faktorisierung und Systematisierung:zentrale Ergebnisse, Top Down-Ansatz

Vors

tudi

eHa

upts

tudi

eD

etai

lstu

die

Konzept Kundenbeziehungs-management

InteraktionsgestaltungBalanced Score Card

Ausarbeitung der Detailkonzepte

strategischeStossrichtung:

• Szenarien• Prognoseunsicherheit• Auswirkungen• Handlungsweisen• Prognose zukünftige Bedeutung:

- evtl. kritische Erfolgsfaktoren - evtl. Ressourcen

• Wettbewerbsstrategie• Marktfeldstrategie

Analyse Ist-Zustand Markt und Ressourcen

• Evtl. kritische Erfolgsfaktoren

• Evtl. Ressourcen

Vorgehensmodell 125

4.2.3 Beschreibung der Phasen des Vorgehensmodells

In Tabelle 4-6 sind die relevanten Aktivitäten zur Herleitung von Geschäftsmodellenaufgelistet. Die Aktivitäten der strategischen Planung und der Gestaltung von Koope-rationen beruhen auf den in Kapitel 3 hergeleiteten Aktivitäten und den im vorherigenKapitel angestellten Überlegungen. Ergänzend sind die für eine reibungslose Projekt-abwicklung notwendigen und den Problemlösungszyklus unterstützenden Aktivitätenerwähnt sowie die Aktivitäten “Beschreibung des Ist-Geschäftsmodells” und “Formu-lierung von Lösungsprinzipien: Distributions- und Sortimentsgestaltung, Systema-tisierung von Leistungen”.

Die Erkenntnisse zur Ideengenerierung der Dienstleistungsinnovationsmethoden wer-den in verschiedenen Aktivitäten und den zugehörigen Techniken berücksichtigt.12

Die Aktivitäten werden in den folgenden Kapiteln Phasen zugeordnet und in eine Ab-lauffolge gebracht. Der Übersicht wegen werden die Aktivitäten durchnummeriert undmit einem Hinweis auf die jeweilige Phase versehen (V: Vorstudie, H: Hauptstudie,D: Detailstudie).

12. In Kapitel 3.1.2 auf Seite 57 werden die Aktivitäten”Herleitung der Unternehmensstrategie” und “Herleitungder Geschäftsbereichsstrategie” erwähnt. Die Herleitung der Unternehmensstrategie ist nicht Bestandteil derArbeit. Die Angaben zur Geschäftsbereichsstrategie, die in einem engen Zusammenhang mit dem Geschäfts-modell stehen, werden in der eigenen Methode in der strategischen Stossrichtung festgelegt.


4.2.3.1 Vorstudie

Zu Beginn der Vorstudie werden der Projektauftrag, die Vorgaben und Rahmenbedin-gungen festgehalten und analysiert. Ziel der Vorstudie ist es, relevant zu betrachtendestrategische Geschäftsfelder zu bestimmen, Trends für diese zu ermitteln, bestehendeGeschäftsmodelle zu beschreiben sowie die anvisierten Ziele zu konkretisieren und/oder zu verifizieren.

Aktivitäten der strategischen Planung

• Ermitteln von Trends, Chancen und Gefah-ren

• Strategisches Geschäftsfeld festlegen• Ermitteln der kritischen Erfolgsfaktoren• Festlegen der strategischen Stossrichtung• Analyse der Ressourcen• Konkretisierung des Leistungsangebotes und

der Ressourcen

Aktivitäten zur Entwicklung und Gestal-tung von Kooperationen

• Kooperationsbedarf ermitteln• Kooperation konfigurieren• Kooperationspartner ermitteln

Aktivitäten der Projektabwicklung und des Problemlösungszyklus

• Auftrag analysieren• Ziele formulieren• Varianten bewerten und auswählen

Zusätzliche Aktivitäten• Beschreiben des Ist-Geschäftsmodells• Formulierung von Lösungsprinzipien: Sorti-

ments- und Distributionsgestaltung, System-atisierung der Leistungen

• Messung und Vorhersage der Marktgrösse und Nachfrage

Berücksichtigung der Erkenntnisse zur Dienstleistungsinnovation: In der Literatur zur Dienstleistungsinnovation wird darauf hingewiesen, dass innovative Lösungen nicht zwingend aufgrund von Analy-sen abgeleitet werden können, sondern intuitiv bei Mitarbeitern, Kunden, dem Management etc. entstehen können. Dieses Potential muss jeweils bei der Generierung von Zwischenlö-sungen genutzt werden. Dies betrifft die Festle-gung des strategischen Geschäftsfeldes, die Dekomposition der Wertschöpfungskette, die Formulierung von Lösungsprinzipien zum Sor-timent und der Distribution sowie die Konkre-tisierung des Geschäftsmodells auf der Stufe des Leistungsangebotes.

Tabelle 4-6: Übersicht über die relevanten Aktivitäten zur Herleitung von Geschäftsmodellen

Vorgehensmodell 127

Abb. 4-6 zeigt die Abfolge der durchzuführenden Aktivitäten in der Vorstudie.

Abbildung 4-6: Abfolge der Aktivitäten der Vorstudie zur Herleitung von Geschäftsmodellen13

13.Eigene Darstellung

V 2SGF provisorischfestlegen

V 3

Trends, Chancenund Gefahrenermitteln

V 5Ziele formulieren

V 6Bewertung undAuswahl SGF-VariantenBe

wer

tung

Ents

chei

dLö

sung

s-su

che

Situ

atio

ns-

anal

yse

An-stoss

Auftrag undVorgabenanalysieren

V 1

Prob

lem

lösu

ngs-

zykl

usZi

el-

form

ulie

rung

Aktivitäten

Situ

atio

ns-

anal

yse

V 4

Ist-Geschäftsmodelleanalysieren

Itera

tives

Vor

- ode

r Zur

ücks

prin

gen

Innovationdes

Suchfeldes


Nr. Aktivität Beschreibung Ergebnisdokumente

- Anstoss zur Entwicklung neuer Geschäftsmo-delle

Diese Phase umfasst die Zeitspanne zwischen dem Empfinden eines Problems (Unbehagen mit der derzeitigen Situation, Vermuten einer Chance, dem Auftauchen von mehr oder weniger vagen Lösungsideen u.ä.) einerseits und andererseits dem Entschluss, etwas Kon-kretes zu unternehmen, d.h. eine geordnete Untersuchung in Form z.B. einer Vorstudie in Gang zu setzen. Die Problemstellung kann dabei schon konkret formuliert sein oder aber lediglich aus vagen Vermutungen über Pro-bleme und deren Ursachen bestehen. Woher der Anstoss kommt, ist belanglos; entschei-dend ist, dass er von denjeniegen Stellen akzeptiert wird, die für die Zuteilung der erforderlichen Mittel zuständig und befugt sind, einen Projektauftrag zu erteilen.

V 1 Auftrag und Vorgaben ana-lysieren

Der Projektauftrag ist ein wichtiger Bestand-teil der Ingangsetzungsarbeiten. Folgende Aufgaben sind zu Beginn eines Projektes zu erledigen [vgl. Haberfellner et al. 1994, S. 246f.]:

• Beschaffung wichtiger Informationen, um einen Projektauftrag oder eine Projektver-einbarung formulieren zu können

• Projektleiter benennen• Formulierung des Projektauftrages bzw.

Auftrages für die nächste Phase• Personal- und Organisationsplanung• Einsetzen des Projekt-Management• Projekt-Kick-offDiese beispielhaft aufgeführten Aufgaben, die nicht exakt in dieser Reihenfolge erfüllt wer-den müssen, sind in einem schriftlich formu-lierten Projektauftrag festzuhalten.

Projektauftrag

Tabelle 4-7: Beschreibung der Aktivitäten der Vorstudie

Vorgehensmodell 129

V 2 Strategisches Geschäfts-feld (SGF) provisorisch festlegen

Aufgrund des SGF kann die relevante Umwelt identifiziert werden. Die Bestimmung des SGF ist notwendig für die Ermittlung von Trends sowie Chancen und Gefahren. Ande-rerseits können Trends zu Ideen für neue SGF führen. Die Bestimmung des relevanten SGF gibt bereits eine erste Marschrichtung für die zu entwickelnden Geschäftsmodellvarianten vor.

SGF-Varianten

V 3 Trends, Chan-cen und Gefahren ermitteln

In einer ersten Grobdiagnose der Umweltent-wicklungen werden Trends ermittelt, die sich auf ein strategisches Geschäftsfeld beziehen. Daraus lassen sich Chancen und Gefahren ableiten.

Trends,Chancen und Gefahren

V 4 Ist-Geschäfts-modelle ana-lysieren

Existieren für das strategische Geschäftsfeld bereits Geschäftsmodelle, sind diese zu beschreiben, so dass aufgrund der Beschrei-bung die evtl. im Auftrag erwähnten Pro-bleme nachvollzogen und bei Bedarf ergänzt werden können. Das bestehende Geschäfts-modell kann auch als Inspiration zur Ideen-findung nützlich sein.

Verschiedene Perspek-tiven auf Geschäftsmo-dell

V 5 Ziele formu-lieren

Die Zielvorstellungen ergeben sich meist im Zusammenhang mit dem Anstoss und sind deshalb auch schon grob und global in einem Auftrag enthalten. Wichtige Impulse ergeben sich zusätzlich während der Analyse des Ist-Geschäftsmodells und der Umwelt.

Zielkatalog

V 6 Bewertung und Auswahl strategischer Geschäftsfel-der

Die SGF-Varianten werden bewertet. Für die erfolgsversprechendsten Varianten werden in der Haupt- und Detailstudie Soll-Geschäfts-modelle ermittelt.

Strategisches Geschäftsfeld


Tabelle 4-7: Beschreibung der Aktivitäten der Vorstudie (Fortsetzung)


4.2.3.2 Hauptstudie

Aufgrund der Vorstudie sind die strategischen Geschäftsfelder, die dazu vorhandenenIst-Geschäftsmodelle sowie die relevanten Trends bekannt. Je nach Ausgangssituation,ob Ressourcen und/oder ein Markt für das strategische Geschäftsfeld vorhanden sind,sind die entsprechenden Analysen der Ist-Situation durchzuführen. In einem weiterenSchritt wird die strategische Stossrichtung bestimmt: Zur zukünftigen Entwicklung derErfolgsfaktoren und der Bedeutung der Ressourcen werden Szenarien gebildet. Auf-grund der Auswirkungen auf den Markt und auf die Ressourcen sowie der Prognoseun-sicherheit der Vorhersagen werden geeignete Handlungsweisen empfohlen. DieWertschöpfungskette wird kritisch hinterfragt und pro Wertschöpfungsstufe die Markt-feldstrategie sowie gegebenenfalls die Wettbewerbsstrategie festgehalten. Für jede we-sentliche Wertschöpfungsstufe wird in einem nächsten Schritt die Sortiments- undDistributionsgestaltung gebildet.

Zum Abschluss folgt die Bewertung und Auswahl von Varianten. Da der Erkenntnis-stand gegenüber der Vorstudie erheblich höher ist, können Anpassungen des Auftragesund/oder der Ziele notwendig werden.

Abb. 4-7 veranschaulicht das Vorgehensmodell der Hauptstudie.

Vorgehensmodell 131

Abbildung 4-7: Abfolge der Aktivitäten der Hauptstudie zur Herleitung von Geschäftsmodellen14


H 6

evtl. Anpassen desAuftrages und derZiele

Analyse derRessourcen

H 2

KritischeErfolgsfaktorenermitteln

H 1

H 5

Bewertung undAuswahl vonVariantenBe

wer

tung

Ents

chei

dSi

tuat

ions

anal

yse

Lösu

ngss

uche

AktivitätenProblem-lösungs-zyklus

H 4

Formulierung vonLösungsprinzipien:Distributions- undSortimentsgestaltung,SystematisierungLeistungen

StrategischeStossrichtungfestlegen

H 3

Marktvorhanden?

Ressourcenvorhanden?

jaja

nein nein

Innovation:Sortiment und

Distribution

Innovation:Markt-struktur

aus Vorstudie bekannt:strategisches Geschäftsfeld

Ziel

form

ulie

rung



H 1 Kritische Erfolgsfakto-ren (KEF) ermitteln

Ist ein bestehender Markt für die SGF-Vari-ante vorhanden, sind die kritischen Erfolgs-faktoren zu ermitteln, welche die Basis zur Bestimmung der strategischen Stossrichtung bilden.

Liste kritischer Erfolgs-faktoren

H 2 Analyse der Ressourcen

Wertvolle Ressourcen werden ermittelt. Die Wettbewerbsstrategie und die strategischen Wettbewerbspositionen müssen in Einklang mit den wertvollen Ressourcen stehen. Wert-volle Ressourcen dürfen nicht ausgelagert werden.

Liste der bewerteten RessourcenStärken / Schwächen in Bezug auf Erfolgsfakto-ren

H 3 Strategische Stossrichtung festlegen

Die für die Geschäftsmodellentwicklung rele-vanten Zukunftsszenarien werden bestimmt. Die Auswirkungen der Entwicklungen auf die Wertschöpfungsstufen werden abgeschätzt; bei Bedarf wird für jede Wertschöpfungsstufe eine spezifische Stossrichtung festgelegt.

Beschreibung der stra-tegischen Stossrichtung

H 4 Formulierung von Lösungs-prinzipien:Distributions- und Sorti-mentsgestal-tung und Systemati-sierung der Leistungen

Für die strategische Stossrichtung werden Lösungsprinzipien für Geschäftsmodelle bzgl. der Distribution, des Sortiments und der Leis-tungen formuliert.

Beschreibung der Dis-tribution, des Sorti-ments und der Leistungen

H 5 Bewertung und Auswahl von Varianten

Die entworfenen Ideen für Geschäftsmodelle werden bewertet.

Beschreibung von zwei bis fünf Varianten zur weiteren Bearbeitung

H 6 Anpassen des Auftrages und der Ziele

Während der Kreativitätsphase können Ideen entstehen, die zwar erfolgsversprechend, jedoch nicht konform mit dem Auftrag und/oder den Zielen sind. Aufgrund solcher Vari-anten müssen die Ziele oder der Auftrag ange-passt werden. Ansonsten sind sie zu verwerfen.

angepasster Auftrag/ Zielkatalog

Tabelle 4-8: Beschreibung der Aktivitäten der Hauptstudie

Vorgehensmodell 133

4.2.3.3 Detailstudie

In der Detailstudie werden die Lösungsvarianten für die Geschäftsmodelle konkreti-siert und mit quantitativen Angaben hinterlegt, welche als Basis für monetäre Berech-nungen dienen und für die Gestaltung der Prozessebene notwendig sind.

Zu Beginn der Detailstudie wird die Marktgrösse gemessen und vorhergesagt sowiedas Nachfragevolumen für das vorgesehene Dienstleistungsangebot geschätzt. Daraufhin wird das Leistungsangebot konkretisiert, wobei Endverbraucher direkt in dieDienstleistungsentwicklung einbezogen werden können. Die notwendigen Ressourcenwerden bestimmt15 und untersucht, ob Kooperationsbedarf besteht. Ist Kooperations-bedarf vorhanden, werden Kooperationspartner ermittelt, mit welchen gemeinsam dasLeistungsangebot nochmals überarbeitet wird. Abb. 4-8 zeigt die Aktivitätenabfolgeder Detailstudie.

15.Die Konkretisierung des Leistungsangebotes und der Ressourcen wird in einer Aktivität zusammen-gefasst, da bei Dienstleistungen die Einsatzfaktoren (die Bestandteil der Ressourcen sind) massgeb-lich die Leistungen determinieren.


Abbildung 4-8: Abfolge der Aktivitäten der Detailstudie zur Herleitung von Geschäftsmodellen16


Konkre-tisierungGeschäfts-modell

Bew

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Situ

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AktivitätenProblem-lösungs-zyklus

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D 6Bewertung undAuswahl vonVarianten

D 1

Kooperations-partner ermitteln

D 5

D 3Kooperations-bedarf ermitteln

D 7Ableiten vonMassnahmen

D 4Kooperationkonfigurieren

D 2

Konkretisierung derLeistungen und derRessourcen

Itera

tives

Vor

- ode

r Zur

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prin

gen

Messung und Vorhersage der Marktgrösse und Nachfrage

Innovationder Leistungs-

erstellung

Vorgehensmodell 135


D 1 Messung und Vorhersage der Markt-grösse und der Nachfrage

Die Messung und Vorhersage der Nachfrage bildet eine wichtige Grundlage, da die Dienst-leistungserstellung auf Spitzenbelastungen ausgerichtet werden muss. Zudem bildet sie die Grundlage für Investitions- und Ertragspo-tentialrechnungen. Die Nachfrage wird quan-titativ nach Kundensegmenten und Leistungen in einer Tabelle festgehalten. Die dynamische Nachfrageentwicklung über einen geeigneten Zeitraum ist zu berücksichti-gen.

Tabelle mit Nachfrage-entwicklung während der nächsten zwei bis fünf Jahre

D 2 Konkretisie-rung der Leis-tungen und der Ressour-cen

Das Leistungsangebot wird am Markt positio-niert. Aufgrund der geschätzten Nachfrage und den Erfolgsfaktoren werden die Leistun-gen durch quantitative und qualitative Anga-ben zu den Einsatzfaktoren, den Prozessen und den Ergebnissen konkretisiert. Zusätzlich notwendige Ressourcen werden bestimmt.

Positionierung am MarktBeschreibung der Leis-tungserstellungRessourcenbedarf

D 3 Kooperations-bedarf ermit-teln

Aufgrund des angestrebten Leistungsangebo-tes, der vorhandenen wertvollen Ressourcen und der notwendigen Ressourcen wird der Kooperationsbedarf ermittelt.Leistungen, welche von der strategischen Ein-heit selbst erbracht werden und Leistungen Dritter, die vermittelt werden sollen, sind zu identifizieren.

Leistungen und Res-sourcen, die von Dritten zu beziehen sind

D 4 Kooperation konfigurieren

Die erwünschte Konfiguration der Koopera-tion wird festgelegt.Ist der Partner bereits bekannt, wird mit ihm gemeinsam die Konfiguration bestimmt.

Beschreibung der Aus-prägungen der Dimen-sionen zur Bestimmung der Kooperation

D 5 Kooperations-partner ermit-teln

Aufgrund des Kooperationsbedarfes und der angestrebten Konfiguration der Kooperation werden Kooperationspartner ermittelt. Zusammen mit Kooperationspartnern wird erneut das Leistungsangebot sowie die Konfi-guration der Kooperation überarbeitet (Akti-vitäten D 2 und D 4).

Kooperationspartner

Tabelle 4-9: Beschreibung der Aktivitäten der Detailstudie


4.3 Techniken und Ergebnisdokumente

Detaillierte Handlungsempfehlungen zur Erstellung von Ergebnisdokumenten werdenals Techniken bezeichnet. Für die Aktivitäten werden entsprechende Techniken undErgebnisdokumente vorgeschlagen. Bei gewissen Aktivitäten kann auf eine Vielzahlvon bestehenden Techniken zurückgegriffen werden; in solchen Fällen werden Emp-fehlungen für deren Anwendung bzw. Kombination abgegeben.

Tabelle 4-10 zeigt eine Übersicht der nachfolgend beschriebenen Techniken und derdazugehörigen Aktivitäten. Die Ergebnisdokumente werden bei den entsprechendenTechniken dargestellt. Die Ergebnisdokumente zur Beschreibung des Geschäftsmo-dells werden zur Beschreibung des Ist- wie auch des Soll-Geschäftsmodells verwendet:

D 6 Bewertung und Auswahl von Varianten

Die ausgearbeiteten Varianten werden auf-grund von vorher festgelegten Kriterien bewertet, die geeignetste Variante wird ausge-wählt.

Name der gewählten Variante

D 7 Ableiten von Massnahmen

Mittels der Beschreibung des Soll-Geschäfts-modells wird die zukünftige Konzeption des Geschäftes definiert. Durch den Vergleich des Soll- mit dem Ist-Geschäftsmodell lassen sich die Bereiche eruieren, für die detaillierte Kon-zepte entwickelt werden müssen. Die Anga-ben des Geschäftsmodells liefern dabei die Rahmenbedingungen. So wird eine möglichst hohe Konsistenz der zu erarbeitenden Detail-konzepte gewährleistet.Folgende Liste gibt einen nicht abschliessen-den Überblick über die Bereiche, die weiter zu detaillieren sind: Prozesspläne, Kunden-interaktionspläne, Personaltraining, Kommunikationskonzepte, Infrastruktur-pläne, Kundenbindungsprogramme, Ver-triebskonzept, Markteinführungsplan, technische Realisierung (Umsetzung der IT-Anforderungen, neue technische Kontakt-stellen (Geldausgabeautomaten etc.)), Etablie-rung neuer Führungssysteme etc.

Massnahmenkatalog


Tabelle 4-9: Beschreibung der Aktivitäten der Detailstudie (Fortsetzung)

Techniken und Ergebnisdokumente 137

Deshalb wird bei der Beschreibung des Soll-Geschäftsmodells auf Ergebnisdokumentedes Ist-Geschäftsmodells hingewiesen. -

Auf die Darstellung einer Technik zur Ermittlung und Vorhersage der Marktgrösse undNachfrage wird verzichtet, da solche Techniken in der Literatur ausführlich beschrie-ben sind.17 Massnahmen werden vom Vergleich der Soll- mit der Ist-Situation abgelei-

Technik Aktivitäten

Auftragsanalyse V1 Auftrag und Vorgaben analysierenH6 Anpassen der Ziele und des Auftrages

Provisorische Festlegung des strategischen Geschäftsfeldes

V2 SGF provisorisch festlegen

Trendanalyse der relevanten Umwelt V3 Trends, Chancen und Gefahren ermitteln

Beschreibung Ist-Geschäftsmodell V4 Ist-Geschäftsmodell beschreiben

Zielformulierung V4 Ziele formulierenH6 Anpassen der Ziele und des Auftrages

Bewertung und Auswahl von Zwischenergeb-nissen / Lösungsvarianten

V6 Bewertung und Auswahl SGF-VariantenH5 Bewertung und Auswahl von VariantenD6 Bewertung und Auswahl von Varianten

Ermittlung kritischer Erfolgsfaktoren: substan-tielle Empfehlungen für den Einsatz von Tech-niken zur Ermittlung kritischer Erfolgsfaktoren

H1 Kritische Erfolgsfaktoren ermitteln

Analyse der Ressourcen H2 Analyse der Ressourcen

Festlegen der strategischen Stossrichtung H 3 Strategische Stossrichtung festlegen

Formulierung von Lösungsprinzipien:Distributions-, Sortimentsgestaltung und Sys-tematisierung der Leistungen

H4 Formulierung von Lösungsprinzipien:Distributions-, Sortimentsgestaltung und Sys-tematisierung der Leistungen

Konkretisierung der Leistungserstellung und Ressourcen

D2 Konkretisierung der Leistungen und Res-sourcen

Kooperationsbedarf ermitteln D3 Kooperationsbedarf ermitteln

Kooperationsbedarf konfigurieren D4 Kooperationsbedarf konfigurieren

Kooperationspartner ermitteln D5 Kooperationspartner ermitteln

Tabelle 4-10: Techniken zur Herleitung von Geschäftsmodellen

17.Vgl. z.B. Rosenkranz 1999, S. 109-154, Benkenstein 1997, S. 46ff. ; viel zitierte Ansätze zur Pro-gnose der Nachfrage sind bspw. das Einholen von Expertenmeinungen, Trendextrapolationen,Trendkorrelationen und Frühindikatoren, dynamische Modelle, Interdependenzanalysen etc.


tet; auf weitere Details wird im Rahmen dieser Arbeit nicht eingegangen. Auf dieDarstellung von Ergebnisdokumenten in der Form einfacher Listen oder Tabellen, wiez.B. ein Zielkatalog oder eine Liste mit möglichen Kooperationspartnern etc., wird ver-zichtet.

Zur Förderung des Überblicks wird bei den Vorgehensschritten der Techniken auf denbehandelten Bereich des Geschäftsmodells graphisch hingewiesen.

4.3.1 Auftragsanalyse

4.3.1.1 Allgemeines und Vorgehen

Folgende Punkte sind in einem Projektauftrag zur Erarbeitung von Geschäftsmodellenzu berücksichtigen (vgl. Abb. 4-9). Eine fixe Ablauffolge bei der Bearbeitung der ein-zelnen Punkte ist nicht erforderlich.18

Abbildung 4-9: Relevante Punkte zur Auftragsanalyse

18.Vgl. bspw. Wermter 1992, S. 91ff., Haberfellner et al. 1994, S. 248f., Burghardt 2001, S. 27ff.

Inhalt des Projektauftrages

• Ausgangssituation: Kurzbeschreibung des Problems-Formulieren des Anstosses; d.h. ein Trend oder eine mögliche Chance für das Unternehmen

wird beschrieben. Wenn es zu diesem Zeitpunkt schon möglich ist, sollte mindestens eine Dimension des Geschäftsfeldes zur Untersuchung festgelegt werden. Der Anstoss für die Lancierung des Projektes bezogen auf das Geschäftsfeld zeigt die damit verbundene Pro-blemstellung auf.

• Gestaltungsziele: Welchen Nutzen erwartet man von der beabsichtigten Lösung?-Die durch das Projekt erwarteten Ziele werden aufgenommen. Plausibilisiert und verfeinert

werden die Ziele zu einem späteren Zeitpunkt nach der Trendanalyse und der Analyse des Ist-Geschäftsmodells (vgl. Kapitel 4.3.5 "Zielformulierung" auf Seite 159).

• Projektablaufziele: Art von Entscheidungen, die am Ende der geplanten Phasen zu treffen sind; Festlegen von Terminen.-Der zeitliche Ablauf der Aktivitäten des vorgeschlagenen Vorgehensmodells von Kapitel 4.2

sind in einem Projektplan festzuhalten.• Wichtige Einflussgrössen bzw. Randbedingungen: Welche Schnittstellen und Abhängigkeiten

gibt es zu parallel laufenden Projekten? Welche strategischen Rahmenbedingungen oder bereits getroffenen Entscheide sind zu berücksichtigen (Vision des Unternehmens, Unternehmensstra-tegie etc.)?

• Projektleiter und Projektgruppe, Zusammensetzung des Projektausschusses. Auf die Zusam-mensetzung der Projektgruppe wird in Kapitel 4.4 "Rollenmodell" auf Seite 204 detailliert ein-gegangen.

• Aufwand in Arbeitstagen oder Geldbeträgen


Wird nach der Auftragsanalyse erkannt, dass sich der Auftrag nicht auf die Entwick-lung von Geschäftsmodellen bezieht, sondern der Schwerpunkt bspw. im Marketing, inder Prozessentwicklung oder in Kostensenkungsprogrammen liegt, ist eine an dieseUmstände angepasste Vorgehensweise zu wählen und die hier vorgestellte Methode zuverwerfen.

4.3.2 Provisorische Festlegung des strategischen Geschäftsfeldes

4.3.2.1 Allgemeines

Zur Abgrenzung des Suchfeldes für Geschäftsmodelle eignet sich das strategische Ge-schäftsfeld:19 Dieses ist soweit zu verdeutlichen, dass im nächsten Schritt Trends er-mittelt werden können, um nach konkreten Geschäftsideen zu suchen. Die relevantenDimensionen, ein Geschäftsfeld abzugrenzen sind: das Kundensegment, das Kunden-befürfnis und die Ressourcen (vgl. Kapitel 2.1.2 auf Seite 19).

Je nach Ausgangslage erübrigt sich dieser Schritt, da das strategische Geschäftsfeld be-reits im Auftrag bestimmt oder eingeschränkt wurde.

Die strategischen Geschäfsfelder sind als provisorisch zu betrachten, da sich diese erstaufgrund von weiteren Analyseergebnissen definitiv bestimmen lassen. Wegen derVielzahl der Beschreibungen und Strukturierungsmöglichkeiten von Kundenbedürf-nissen und -segmenten ist die Definition strategischer Geschäfte kein leicht zu bewäl-tigendes Problem. Sollen Geschäftsfelder ihren Zweck erfüllen und den Rahmen für dieSuche nach Geschäftsmodellen abstecken, muss sich die Definition teilweise oder völ-lig von der bestehenden Aufbauorganisation lösen. Es kommt zwar vor, dass ein Ge-schäft einer Organisationseinheit entspricht; wichtig ist jedoch, zu erkennen, dassGeschäfte etwas anderes sind als Organisationseinheiten. Die existierende Aufbauor-ganisation kann deshalb nur Hinweise für die Bildung von Geschäftsfeldern liefern.

Wird im Auftrag kein Geschäftsfeld genannt, muss zumindest eine oben aufgeführteDimension die Ausgangslage bilden. Entweder eine Ressource (z.B. Einbezug von IT-Anwendungen als Ressource zur Gestaltung neuer Leistungen) oder das Kundenseg-ment (z.B. Firmenkunden) oder das Kundenbedürfnis (z.B. Zahlungsabwicklung, Be-treuung über gesamten Kundenprozess etc.) sollte bekannt sein. In einem solchen Fallmuss versucht werden, die zwei ausstehenden Dimensionen zu ergänzen. Diese müssen

19.Vgl. Kapitel 4.2.2 "Spezifische Überlegungen zur Gestaltung des Vorgehensmodells im Zusammen-hang mit der Herleitung von Geschäftsmodellen" auf Seite 121


vom Auftraggeber abgesegnet werden. Die Festlegung von Geschäftsfeldern kann dererste kreative Schritt in der Erarbeitung von Geschäftsmodellen darstellen. Abb. 4-10zeigt die sieben alternativen Neudefinitionen. Die Dimensionen können zu diesemZeitpunkt noch sehr granular angegeben werden. Wichtig ist, dass aufgrund der Anga-ben Trends ermittelt werden können.20 Es wird empfohlen, zumindest die beiden Di-mensionen Ressourcen und Kundensegment bereits während der Vorstudie zubestimmen. Kundenbedürfnisse können gegebenenfalls anhand von Trends vermutetwerden, sind in der Regel jedoch Bestandteil ausführlicherer Studien, die während derHaupt- und Detailstudie durchgeführt werden.

Abbildung 4-10: Marktchancen und alternative Neudefinitionen für Geschäftsfelder21

Die simultane Ausgestaltung der Dimensionen ist nicht sinnvoll. Es empfiehlt sich, dieeinzelnen Dimensionen in mehreren Stufen zu analysieren. Dabei sind sechs unter-schiedliche Abfolgen denkbar:

• Kundensegment-> Kundenbedürfnis -> Ressource

• Kundensegment -> Ressource -> Kundenbedürfnis

• Kundenbedürfnis -> Ressource -> Kundensegment

• Kundenbedürfnis -> Kundensegment -> Ressource

• Ressource -> Kundensegment -> Kundenbedürfnis

• Ressource -> Kundenbedürfnis -> Kundensegment

20.Trends sind in der folgenden Aktivität zu ermitteln. Sind die Trends bekannt, ist das vorherbestimmte strategische Geschäftsfeld kritisch zu hinterfragen und bei Bedarf an die Trends anzupas-sen. Dies stellt einen iterativen Prozess dar.


gegenwärtige Kundenbedürfnisse

neue Kunden-

bedürfnisseneue Ressourcenbzw. Einsatzfaktoren

bestehende Ressourcenbzw. Einsatzfaktoren

bedienteKunden

nicht bedienteKunden

Marktchancen

bestehendes

strat. Geschäftsfeld


4.3.2.2 Vorgehen

Zur Definition des Geschäftsfeldes wird ein Kreativitätsworkshop vorgeschlagen. Me-gatrends, die geschäftsfeldübergreifend das Geschäft beeinflussen, sind dabei zu be-achten. Diese sind dem Auftrag oder bspw. der Unternehmensstrategie zu entnehmen.

1.Schritt: Vorstrukturierung

Dem Workshop vorgelagert ist die Vorstrukturierung für den anschliessenden Such-prozess. Dies beinhaltet die Definition der aktuellen Geschäftsfelder, was einer zentra-len Forderung mehrerer Autoren entspricht.22 Zusätzlich gehört zur Vorstrukturierungdie Berücksichtigung des Auftrages, welcher in Einklang mit der Vision und ähnlicherDokumente des Unternehmens (wie bspw. das Unternehmensleitbild, Unternehmens-politik, Mission etc.) stehen sollte.

2.Schritt: Durchführen des Workshops zur Bestimmung der Dimensionen des Ge-schäftsfeldes

Kuppel23 empfiehlt in Anlehnung an die Outside-In- und Inside-Out-Ansätze in einemersten Schritt, die Ressource oder das Kundensegment zu bestimmen; in einem zweitenSchritt folgt jeweils die Beschreibung der Kundenbedürfnisse; in einem dritten Schrittwird die letzte Dimension ergänzt. Eine grobe Beschreibung der Kundenbedürfnisse,basierend auf Annahmen und Vermutungen, reicht zu diesem Zeitpunkt aus. Detaillier-te Analysen der Kundenbedürfnisse werden während der Hauptstudie und in der De-tailstudie durchgeführt.

Für die weiteren Schritte muss zumindest die Dimension des Kundensegmentes oderder Ressourcen bekannt sein.

4.3.3 Trendanalyse der relevanten Umwelt

4.3.3.1 Allgemeines

Das Hauptproblem der Trendanalyse besteht darin, von einer Vielzahl von heterogenenZukunftsprognosen und Trendaussagen all jene auszuwählen, die bestehende und zu-künftige Geschäftsfelder beeinflussen und somit den Prozess zur Herleitung von Ge-schäftsmodellen weiterbringen. Es geht noch nicht darum, sich mit Kunden oderKonkurrenten auseinanderzusetzen. Ziel ist das Aufspüren von Trends, welche die Si-

22.Vgl. Reichert et al. 1984, S. 389, Kuppel 1993, S. 10523.Vgl. Kuppel 1993, S. 101


tuation verändern und zu neuen Markt- oder Branchenstrukturen führen können. Kup-pel formuliert folgende Anforderungen und Kriterien, nach denen sich Trendsbeurteilen lassen:24

• Marktrelevanz: Ist der Trend marktrelevant bzw. ist mit ihm ein ausreichendes Marktpotential verbunden? Führt der Trend zu Veränderungen im Markt in Form von neuen oder veränderten Zielgruppen, neuen Dienstleistungen o.ä.? Z.B. verfügt ein Trend wie “Wunsch nach Frieden” zumindest nicht auf den ersten Blick über eine solche Relevanz.

• Bedarfspotential: Lassen sich aus dem Trend Aussagen über einen potentiellen Bedarf nach Sach- oder Dienstleistungen ableiten?

• Problem versus Chance: Entspricht der Trend einer Problemaussage mit damit ver-bundenem Handlungsbedarf oder nimmt er eher Bezug auf sich abzeichnende Chancen? Die nach Leibinger25 zitierten gesellschaftlichen Engpassfaktoren besit-zen eine “Tendenz zum Kritischen”; d.h. eine Problemlösung in diesem Bereich führt unmittelbar zu einer Entschärfung der aktuellen Situation: Der Bedarf muss nicht geweckt werden. Chancen dagegen besitzen keinen Problembezug. Z.B. eröff-net die wachsende Bedeutung der Freizeit gegenüber der Arbeitszeit Chancen; dies stellt aber kein gesellschaftliches Problem dar.

• Bezugsbereich: Handelt es sich um einen globalen Trend oder beinhaltet er eine konkrete Bereichsaussage, ein Erlebnisfeld? Dies ist die Kernfrage der Trendana-lyse. Globale Megatrends sind durch ein Abstraktionsniveau gekennzeichnet, wel-ches es dem Unternehmen erschwert, konkrete Ansatzpunkte für seine Geschäfte zu sehen. Durch den Einbezug eines Erlebnisbereiches lässt sich der Trend in Sub-trends aufschlüsseln und somit eine Relevanzprüfung vornehmen.

• Zeithorizont: Die Trendanalyse umfasst auch die Einbeziehung des zeitlichen Rah-mens.

Trends ohne direkte Geschäftsmodellrelevanz oder mit globalem Charakter solltenweiter zerlegt werden. Haben sie keinen Marktbezug, sind diese zu vernachlässigen,vgl. Abb. 4-11.

24.Vgl. Kuppel 1993, S. 126 f.25.Vgl. Leibinger 1987


Abbildung 4-11: Typologie der Trends26

4.3.3.2 Vorgehen27

1.Schritt: Auswahl der Analysegegenstände

Einen Überblick über mögliche Analysebereiche bietet das Metamodell der Umwelt(vgl. Kapitel 4.1.1 auf Seite 107). Pümpin hat dazu einen Katalog entwickelt:28 Tabelle4-11 zeigt eine an Finanzdienstleistungsunternehmen angepasste Checkliste.

26.Darstellung in Anlehnung an Kuppel 1993, S. 12927.Das beschriebene Vorgehen beinhaltet die wesentlichen Schritte, welche verschiedene Autoren wie-

derholt erwähnen (vgl. bspw. Aaker 1988, S. 120, Aeberhard 1996, S. 118, Narayanan/Fahey 1987,S. 156 ff., Pümpin 1992, S. 103, Schreyögg 1984, S. 102, Steinmann, Schreyögg 1993, S. 161 ff.,Grünig et al. 2000, S. 153 ff.)

28.Vgl. Pümpin 1992, S.194

globale Trends(Megatrends)

Erlebnisbereich(Finanz)

Detailfeld(Anlage)

Trends mit Marktbezug

Probleme Chancen

mit Geschäfts-modell-relevanz

ohne Geschäfts-modell-relevanz

mit Geschäfts-modell-relevanz

ohne Geschäfts-modell-relevanz

Rele-vanz

Bereich

UmweltSteuer-harmonisier-ung

KünsteDemographieIT

ÖkologieSicherheit

FreizeitInfo-Ges.

Umwelt-Fonds

NutzungService-Technologie,Kundenprozess

FrauenAlter

Wegwerf-gesellschaft

wachsendesGesundheits-streben

Sinn-vermittlung

…

„Gegen die Grossen“


Tabelle 4-11: Checkliste zur Trendanalyse in Finanzdienstleistungsunternehmen29

2.Schritt: Festhalten der vergangenen Entwicklung und der aktuellen Situation derausgewählten Analysegegenstände

Grundlage für die Prognose sind Beschreibungen der vergangenen Entwicklung undder aktuellen Situation.

3.Schritt: Auswahl der entscheidenden Trends mittels der Relevanz-Bereichs-Matrix (vgl. Abb. 4-11 auf Seite 143), Prognose der zukünftigen Entwicklung

Die in Schritt 2 ermittelten Fakten bilden die Grundlagen für die Prognose der zukünf-tigen Entwicklung. Verschiedene Prognosetechniken können dabei in Einsatz gelangen(vgl. Tabelle 4-12).30 In der Literatur wird häufig die Trendextrapolation empfohlen.

Ökologie

• Strömungen im Umweltschutz-Umweltbewusstsein-Umweltbelastung-Umweltschutzgesetzgebung

Technologie

• Informations- und Kommunikationstech-nologie-Innovationspotential-Automation-Hardware-Software

• Substitutionstechnologien-Mögliche Innovationen-Kostenentwicklungen

Ökonomie

• Entwicklungstendenzen des Volksein-kommens in den relevanten Ländern

• Entwicklung des internationalen Handels• Entwicklung der Kapitalmärkte• Entwicklung der Beschäftigung

Gesellschaft

• Demographische Entwicklung• Sozialpsychologische Strömungen

-Arbeitsmentalität-Sparneigung-Freizeitverhalten-Einstellung gegenüber der Wirtschaft-Einstellung gegenüber der Automation-Unternehmerische Grundhaltung

Politik und Recht

• Globalpolitische Entwicklungstendenzen• Parteipolitische Entwicklungen in den

relevanten Ländern• Entwicklungstendenz in der Wirtschafts-

politik• Banken- und Versicherungsgesetzgebung• Steuergesetzgebung• Handlungsfreiheit der Unternehmen

29.Ergänzte Darstellung in Anlehnung an Pümpin 1992, S. 19430.Eine ausführliche Besprechung zur Anwendung von Szenariotechniken und der Auswahl findet sich

bspw. in Gausemeier et al. 2001, S.49 ff.


Die Fortschreibung der Vergangenheit ist jedoch nicht immer geeignet; dies gilt insbe-sondere dann, wenn Hinweise auf Trendbrüche vorliegen (z.B. wirtschaftliche Krisen,neue Technologien etc.). Darum sollten bei der Vorhersage von globalen Umweltent-wicklungen qualitative Prognosetechniken wie z.B. die Expertenbefragung oder dieDelphi-Methode angewendet werden; vgl. dazu den Exkurs zu den Prognoseverfahren.

4.Schritt: Analyse von Querverbindungen zwischen den Trends

Die Vorhersage einzelner Trends und Ereignisse kann in einem komplexen Umfeld zuoberflächlich sein, weil viele Trends und Ereignisse interagieren. Um mit dieser Unsi-cherheit und Komplexität umzugehen, eignet sich die Szenarioanalyse. Ein Szenario ist“... eine allgemeinverständliche Beschreibung einer möglichen Situation in der Zu-kunft, die auf einem komplexen Netz von Einflussfaktoren beruht. Ein Szenario kanndarüber hinaus die Darstellung einer Entwicklung enthalten, die aus der Gegenwart zudieser Situation führt.”31

Die gewonnenen Informationen sind darauf zu prüfen, in welchem Ausmass Querver-bindungen zwischen den verschiedenen Umweltbereichen vorliegen. Ein prognosti-ziertes Ereignis kann die Richtung und Geschwindigkeit einer Entwicklung aus einemanderen Umweltbereich beeinflussen. “Das Verhalten eines Systems kann nur verstan-

Exkurs: Prognoseverfahren

Nach Haberfellner et al.a lassen sich die Techniken in intuitive und analytische Verfahren unter-teilen, vgl. Tabelle 4-12. Die Wahl eines bestimmten Verfahrens hängt davon ab, welche Informa-tionen vorhanden sind, für welchen Zweck die Prognose benützt wird, und welcher zeitliche und finanzielle Aufwand dafür eingesetzt werden kann.

Tabelle 4-12: Prognoseverfahren und Charakteristikaa. Vgl. Haberfellner et al. 1994, S. 523 ff.

31.S. Gausemeier et al. 2001, S. 79

intuitivPrognoseverfahren mathematisch graphischMittelwertbildung xExponentielle Glättung xTrendextrapolation x (x)Regression xHochrechnungsprognose xSättigungsmodelle xRelevanzbaum x (x)Delphi-Methode xScenariowriting x

analytischErmittlungsverfahren


den werden, wenn es gedanklich in Verbindung mit seiner Umwelt, als Teil eines um-fassenderen Systems gesehen wird.”32 Die Analyse solcher Querverbindungen wirdmeistens nur aufgrund plausibler Vermutungen möglich sein. Die Auswirkungen derUmweltentwicklungen auf Bereiche des strategischen Geschäftsfeldes sind zu untersu-chen.

Das Denken in Szenarien basiert somit auf zwei Grundprinzipien:

• Die Berücksichtigung einer multiplen Zukunft,

• die Unterstützung der Prognosen durch vernetztes Denken, vgl. Abb. 4-12.

Um die Querverbindungen zwischen den Trends zu erkennen, bietet sich die Sensitivi-tätsanalyse, das vernetzte Denken und die Cross-Impact-Analyse an.33

Abbildung 4-12: Ergebnisdokument: Vernetztes System34

Anhand der Szenarien wird die Relevanz der provisorisch festgelegten SGF abge-schätzt. Durch Diskussionen über die Einflüsse der Trends können Ideen für neue Ge-schäftsfelder entstehen, für die wiederum eine Trendanalyse notwendig werden kann.

32.S. Ulrich, Probst 1991, S. 5633.Vgl. Steinmann, Schreyögg 1993, S. 162, Kreikebaum 1997, S. 130 f.34.Eigene Darstellung

Rentabilität des SGFEffizienz

Kosten des SGF

Kreditvolumen

Kreditnachfrage

Margen

Ertrag des SGF

Technologisierung

Rationalisierungs-potential

Marktdurchdringung

Kredit-angebot

Kreditangebotder Konkurrenz

Akquisition

Technologie

Transaktions-systeme

Leistungs-spezifikation

RegulatorischeRahmen-

bedingungen

Markteintritts-barrieren

Angebots-struktur

der Märkte


Wert-schöpfungs-

tiefe

Nischen-anbieter


4.3.4 Beschreibung Ist-Geschäftsmodell

4.3.4.1 Allgemeines

Die Beschreibung des Ist-Geschäftsmodells ist hilfreich bei der Bestimmung und Plau-sibilisierung der Ziele und kann der Inspiration von Lösungsideen dienen. Informatio-nen zu den Objekten des Metamodells werden in Ergebnisdokumenten festgehalten,die ergänzende Informationen zu Abhängigkeiten zwischen den Objekten beinhalten.Tabelle 4-13 zeigt die Zusammenhänge zwischen den vorgeschlagenen Ergebnisdoku-menten und den Objekten des Metamodells (s. Abb. 4-4 auf Seite 116) auf.

Tabelle 4-13: Objekte zur Beschreibung des Geschäftsmodells und zugehörige Ergebnisdokumente

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anbieterseitige Personen xApplikation xDienstleistung x x x x x xDistributionskanal x xErgebnisse xGeschäftspartner x x xImage x xKommunikationskanal xKonsument x x x xKooperationsbeziehung xLieferant x

materielle Güter ximmaterielle Güter xNominalgüter x

materielle Güter ximmaterielle Güter xNominalgüter xPreis x xProzess x x xRessourcen xstrat. Geschäftsbereich x x x x x xWertschöpfungsstufen x x x

Ergebnisdokumente (alphabetische Reihenfolge)

Obj

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Bes

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g de

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ells

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tisch

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externe Faktoren

Einsatz-faktoren

Kontakt-stelle


Die Analyse des Ist-Geschäftsmodells kann in die Informationsbeschaffung und die In-formationsaufbereitung aufgeteilt werden.

Informationsbeschaffung:

Ist das Unternehmen im ausgewählten Geschäftsfeld bereits tätig, dienen unter-nehmensinterne Fachkräfte und Auswertungen von Datenbanken als Informations-quellen zur Beschreibung des Ist-Geschäftsmodells.

Ist das Unternehmen im zu analysierenden Geschäftsfeld noch nicht aktiv, dient die Be-schreibung von bestehenden Geschäftsmodellen von am Markt aktiven Geschäftsein-heiten als Referenz für die Entwicklung eines für die Unternehmung geeignetenGeschäftsmodells. Nicht alle Ergebnisdokumente sind in diesem Falle zu erarbeiten. Esgenügt die Analyse der etablierten Wertschöpfungsketten, des Wertschöpfungssystemsund der gängigen Kooperationen am Markt. Die zusätzlichen Angaben beziehen sichauf eine spezifische Geschäftseinheit und können darum vernachlässigt werden. ZurAnalyse werden unternehmensexterne Informationsquellen genutzt wie z.B. Prospekteund Kataloge der Lieferanten, Broschüren der Konkurrenten, Geschäftsberichte, Wirt-schaftsteil der Tageszeitungen, Fachzeitschriften, Veröffentlichungen von Verbändenund Forschungsinstituten etc.

Die folgenden Schritte bringen die Erarbeitung der Ergebnisdokumente in einen geeig-neten Ablauf.

4.3.4.2 Vorgehen

1.Schritt: Analyse der Wertschöpfungskette

Die wertschöpfenden Tätigkeiten eines Geschäftsfeldeswerden unter dem Begriff “Wertschöpfungskette” zusam-mengefasst.35 Die Wertekette ist ein analytisches Instru-ment, welches die Aktivitäten und Prozesse derunternehmerischen Leistungserstellung in jene strategisch relevanten Tätigkeiten glie-dert, die Quellen für Kosten- oder Differenzierungsvorteile gegenüber Konkurrentensein können.

Porter stellt neun unterschiedliche Tätigkeitskategorien als Basisvariante der Werte-kette vor, welche die Wertaktivitäten eines Unternehmens, der Konkurrenten und Ab-nehmer erfassen. Daneben bildet die Marge einen weiteren Bestandteil der Kette: Sie

35.Vgl. Porter 1992A, S.59 ff.



Prozesse/ Ergebnisse

Ressourcen


Kooperationen


Geschäftsmodell


ist die Differenz zwischen den Kosten aller Aktivitäten und ihrem Wert. Es werdenzwei allgemeine Typen von Wertaktivitäten unterschieden: Die primären Aktivitätenbeziehen sich unmittelbar auf die Bedienung des Marktes mit Dienstleistungen, wäh-rend die unterstützenden Aktivitäten sich mit der Versorgung des Unternehmens be-fassen. Aufgrund praktischer Erfahrungen wird allerdings die Auffassung vertreten,dass mittels branchenspezifischer Merkmale die Kategorien anders abzugrenzen oderzu umschreiben sind.36 Abb. 4-13 zeigt eine Wertekette für den Versicherungsbereicheines Finanzdienstleistungsunternehmens.

Die Wertschöpfungskette bildet die Ausgangslage für die weiteren Analysen sowohldes Leistungs- und Werteflusses als auch der Kooperationsbeziehungen.

Abbildung 4-13: Ergebnisdokument: Ist-Wertschöpfungskette, Bsp. Versicherung

2.Schritt: Analyse des Leistungsflusses des Wertschöpfungssystems

Die Leistungen eines Geschäftsfeldes stehen nicht isoliertda, sondern sind in ein Wertschöpfungssystem eingebet-tet.37 Ergänzend zur internen Betrachtung der Werteketteist der Leistungsaustausch zwischen den Marktteilneh-mern zu erfassen. Im Hinblick auf die Dekonstruktion derWertschöpfungskette ist auch der interne Leistungsaus-tausch zwischen Wertschöpfungsstufen mitzuberücksichtigen.

Leistungen werden nicht immer direkt dem Leistungsbezüger verrechnet (z.B. Be-ratungsleistungen); deswegen werden entgeltliche Leistungen speziell gekennzeichnet.

36. Vgl. Grünig et al. 2000, S.378 ff.37.Porter (vgl. Porter 1992B, S.59 ff.) verwendet dafür den Begriff Wertsystem.

Unternehmensinfrastruktur

Personalmanagement

Servicetechnologie-Entwicklung / Service Design

Innendienst / Verwaltung

Versicherungs-deckung

GeldanlageG

ewin

nspa

nne

Gewinnspanne

unterstützendeAktivitäten

primäreAktivitäten

Risiko-analyse

Verkauf vonVersicherungen

Service/Betreuung




Ressourcen


Kooperationen


Geschäftsmodell


Leistungen können nicht gespeichert oder wie Produkte vertrieben werden. Lediglichein Leistungsversprechen wird vermittelt. Die Leistung wird somit immer vom eigent-lichen Dienstleistungsersteller erbracht.

Folgende Vertriebsmöglichkeiten des Leistungsversprechens bieten sich einem Lei-stungsersteller an:

• Vermittlung der Leistungsversprechen über eigenen Distributionskanal

• Das Leistungsversprechen wird unter einem eigenen Brand über einen fremden Dis-tributionskanal vertrieben

• Das Leistungsversprechen wird nicht unter eigenem Brand über einen fremden Dis-tributionskanal vertrieben

Der Distributionskanal hat die Möglichkeit, Leistungsversprechen verschiedener An-bieter zu bündeln und so zusätzlichen Nutzen für den Kunden zu generieren sowie Lei-stungen verschiedener Anbieter zu vergleichen und dem Kunden das beste Angebot zuempfehlen bzw. zu vermitteln. Eine geeignete Graphik zum Leistungsfluss zeigt Abb.4-14. Kann bei einer Vermittlung einer Leistung zwischen verschiedenen Anbieternausgewählt werden, ist sie mit einem Stern gekennzeichnet. Besteht beim Bezug einerLeistung Markentransparenz, jedoch keine Wahloption hinsichtlich Leistungserbrin-ger, ist sie mit einem Punkt versehen.

Ein gut strukturiertes Leistungsflussdiagramm

• enthält nur die Elemente, die für das Verständnis wesentlich sind,

• stellt nur die Details dar, welche mit der gegebenen Abstraktionsebene konsistent sind und zeigt nur die auf, welche für das Verständnis unabdingbar sind,

• darf nicht so minimalistisch sein, dass es den Leser über wichtige Aspekte im Unklaren lässt.

Die Bündelung von Leistungen wird im Diagramm nicht ersichtlich und wird in einemnächsten Schritt dargestellt.


Abbildung 4-14: Ergebnisdokument: Leistungsflussdiagramm38

3.Schritt: Beschreibung der sekundären Spezifikation desLeistungsangebotes pro Wertschöpfungsstufe

Leistungen und deren Bündelung (d.h. nicht einzeln be-ziehbare) werden in einer Matrix festgehalten. Von Drittenvermittelte Leistungen sind wie die intern erstellten Leis-tungen zu berücksichtigen, vgl. Abb. 4-15. Dabei wird unterschieden, ob bei extern in-tegrierten Leistungen Wahloptionen für Lieferanten bestehen, ob Markentransparenzfür den Kunden vorhanden ist, und welche Geschäftseinheit die Kundenbetreuung fürwelche Leistungen übernimmt. Zusätzlich ist das Image und die Preispolitik festzuhal-ten sowie die Distributionskanäle, über die Leistungen abgesetzt werden.

38.Das Diagramm, angelehnt an das Interaktionsdiagramm des objekt-orientierten Software Enginee-ring-Ansatzes (vgl. Jacobson 1992, S. 215 ff.), wurde für die dynamische Darstellung von Leis-tungsflüssen weiterentwickelt. Das Beispieldiagramm sagt aus, dass der Vertrieb die Kunden bzgl.verschiedener Anlagefonds und Versicherungen berät und sie bei Bedarf an den best geeignetenLeistungsersteller vermittelt. Benötigt der Kunde zudem eine Rechts- und Steuerberatung, wird eran eine bestimmte Partner-Kanzlei weitervermittelt. Ausser beim Zahlungsverkehr herrscht bei allenLeistungen Markentransparenz. Der Zahlungsverkehr kann z.B. von einer dem Kunden gegenüberanonym bleibenden Transaktionsbank vorgenommen werden.

externe, unentgeltliche Leistung

interne Leistung

externe, entgeltliche Leistung

bei Vermittlung von Leistungen: Wahloption der Lieferanten:

bei Leistungen:Markentransparenz fürEndverbraucher:

Mgmt.Anlage Fonds

Verkauf Anteile

Vertrieb

Support

Zahlungs-verkehr Konsument

Beratung

Kanzlei

Zahlungsverkehr

Steuer-undRechts-beratung

Support

Versicherung

Betreuung

Support

Vermittlung Kunde

Vermittlung Kunde

Vermittlung Kunde

Zahlung im Schadensfall

Zahlungsverkehr




Ressourcen


Kooperationen


Geschäftsmodell


Abbildung 4-15: Ergebnisdokument: Sortimentsgestaltung pro Wertschöpfungsstufe39

4.Schritt: Zusammenfassung der Angaben zur Positionie-rung des Leistungsangebotes am Markt

Aufbauend auf Literaturbeiträgen zu Geschäftsmodellenund deren Dimensionierung leitet Heinrich40 zwei Per-spektiven des Geschäftmodells her, die zur Positionierungvon Geschäftseinheiten notwendig sind: die exogene und die endogene Perspektive.

39.Eigene Darstellung40.Vgl. Heinrich 2002A

Infrastruktur Gewinnspanne

Ges

chäf

tsei

nhei

t

Leistung 1 2 3 4 5X Zahlungsverkehr x x xX Kontoführung x x xX Wertschriftenverwaltung x xX Wertschriftenhandel x xY Anlageberatung x x xY Kreditkarten x x xZ Steueroptimierung x xZ Reiseplanung xZ Reiseversicherung x xZ Krankenversicherung x x

KundensegmentImagePreispolitik

Leistungsbündel

Personalmanagement

Technologieentwicklung

Beschaffung

Eingangs-Logistik

Operationen(Produktion)

Ausgangs-Logistik

Marketingu. Vertrieb

Kunden-dienst

Gewi

nnsp

anne

Ges

chäf

tsei

nhei

t

Leistung 1 2 3 4 5X Zahlungsverkehr x x xX Kontoführung x x xX Wertschriftenverwaltung x xX Wertschriftenhandel x xY Anlageberatung x x xY Kreditkarten x x xZ Steueroptimierung x xZ Reiseplanung xZ Reiseversicherung x xZ Krankenversicherung x x

KundensegmentImagePreispolitik

Leistungsbündel

Bas

isle

istu

ng

erst

ellt

duch

Kun

den-

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g du

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Mar

kent

rans

pare

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der A

nbie

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von

Anb

iete

rn

1 2 3eigene Leistungserstellung

X X Zahlungsverkehr x xX X Kontoführung x xX X Kredite x x x

Vermittlung von LeistungsversprechenY Y Anlageberatung x

OEr-

steller Kreditkarten x x x xZ Z Reiseplanung x xW X Reiseversicherung x xO X Krankenversicherung x x x

O: vom Kunden optional wählbarKundensegmentImagePreispolitikDistributionskanäle: eigene Distribution

Leistung

Leistungs-bündel




Ressourcen


Kooperationen


Geschäftsmodell


Zur Positionierung des Geschäftsmodells am Markt sind die qualitativen Ausprägun-gen der exogenen Dimensionen notwendig - quantitative Aspekte sind zu Recht ausge-klammert.41

Die exogene Perspektive umfasst die Dimensionen Land/Region, Abnehmergruppe,Vertriebsweg, Ergänzungsleistungen, Art des Vertriebskontaktes, Grundsatz der Leis-tungskombination, Basisleistung, Markenkonzeption und Preispolitik42. Die Dimen-sionen beziehen sich auf Geschäftsmodelle von Geschäftseinheiten, welche eigene undLeistungen Dritter direkt an Endabnehmer vertreiben, sog. Service Integratoren. Wer-den Leistungen nicht direkt an Endkunden vertrieben, ist die exogene Perspektive mitden Dimensionen “Distributionskanal” und “Kommunikationskanal zum Distributi-onskanal” zu ergänzen.

Die Dimensionen der exogenen Perspektive des Geschäftsmodells und die Praktikabi-lität der Darstellung wurde in mehreren Projekten43 im Rahmen des CC BAI geprüft.Die Dimensionen entsprechen den in der Literatur zu Dienstleistungen gängigen Mar-keting-Instrumenten.44 Um die Transparenz über die Positionierung am Markt zu erhö-hen, wurden zu den einzelnen Dimensionen Ausprägungen hergeleitet.45 Bei denAusprägungen handelt es sich lediglich um einen möglichen Alternativraum. Sie sindvon Fall zu Fall kritisch zu hinterfragen und zu ergänzen.

Damit wird die Kommunikationsbasis für das Diskutieren, Propagieren und Ermittelneiner Geschäftskonzeption geschaffen.

41.Die endogene Perspektive umfasst die Dimensionen Organisationsstruktur, Unternehmenskultur,Charakterisierung der Wertekette (Koordination zwischen Vertriebswegen, räumliche Dezentralisie-rung, Integrationsgrad von Kooperationspartnern, Kompetenzen (Quellen, Wirkung der Kompeten-zen)). Die Angaben zum wertschöpfungsbezogenen Zustand der Geschäftseinheit sind mit deneigenen Darstellungen zur Wertschöpfung und Kooperation bereits detailliert beschrieben worden.Die Herleitung von Angaben zu Struktur/Organisation und Kultur wird im Rahmen dieser Arbeitnicht betrachtet. Sie gehört in den Bereich der Umsetzung der Strategie (vgl. bspw. Meffert, Bruhn1997, S. 336 ff.).Die Ressourcen werden bei der Beschreibung des Ist-Geschäftsmodells lediglichaus der engen Sicht der notwendigen Einsatzfaktoren betrachtet. Die wertvollen Ressourcen (vonHeinrich als Kompetenzen bezeichnet) werden zu einem späteren Zeitpunkt analysiert.

42.Heinrich verwendet die Begriffe Kernprodukt und Serviceleistung, welche in dieser Arbeit alsBasis- und Ergänzungsleistung bezeichnet werden.

43.Vgl. Heinrich 2002A, Reich, Stucki 2002, Braun 200244.Bieger (vgl. Bieger 2000, S. 303 ff.) verweist bspw. auf das Marktsegment, das Leistungsangebot,

die Marke, die Kommunikation, die Preisgestaltung und die Distribution. Meffert und Bruhn (vgl.Meffert, Bruhn 1997, S. 251 ff.) unterteilen die Marketing-Instrumente in die vier klassischen Berei-che der Leistungspolitik, Kommunikationspolitik, Kontrahierungspolitik (Preisgestaltung) und Dis-tributionspolitik.

45.Vgl. Heinrich 2000, S. 46


Abb. 4-16 zeigt die Dimensionen des Geschäftsmodells bezogen auf seine Positionie-rung am Markt. Die Ausprägungen der Dimensionen werden durch die dunkel einge-färbten Felder verdeutlicht.

Abbildung 4-16: Ergebnisdokument: Positionierung am Markt, exogene Perspektive des Geschäftes46

5.Schritt: Beschreibung der Kooperationsbereiche und -beziehungen

Sämtliche bestehenden Kooperationen sind bezogen aufdie Wertschöpfungsstufen festzuhalten, vgl. Abb. 4-17.

46.Die Abbildung lehnt sich stark an die Darstellung des exogenen Geschäftsmodells von Heinrich(vgl. Heinrich 2000, S. 59) an. Die Begriffe wurden den Definitionen und dem Begriffsverständnisdieser Arbeit angepasst (Heinrich verwendet bspw. den Begriff Produkte in seiner Darstellung).Ausserdem ergänzt Heinrich die Dimensionen “Vertriebsweg” und “Leistung” mit den Erfolgsfakto-ren, anhand derer die Ausprägungen plausibilisiert werden können. In der eigenen Darstellung wur-den die Erfolgsfaktoren nicht berücksichtigt, da sich diese nicht zur Positionierung am Markteignen: Erfolgsfaktoren leiten sich aus Analysen des Wettbewerbsumfeldes ab und gehören nicht inden Einflussbereich der Unternehmen. Die Auswirkungen von Erfolgsfaktoren auf die Dimensionendes Geschäftsmodells werden in den Aktivitäten "Formulierung von Lösungsprinzipien: Distribut-ions- und Sortimentsgestaltung, Systematisierung einzelner Leistungen" und "Konkretisierung derLeistungen und der Ressourcen" eingebracht.

finanzieren anlegen und sparen Wertetransfer Vorsorge ...Basisleistungen

Kunden-SB passiver-semipersönlicher Vertrieb passiver-persönlicher Vertrieb aktiver VertriebArt des Vertriebskontaktes

Betreuung Beratung Bedienung/Verkauf InformationErgänzungs-leistung

niedrig-konstant niedrig-konstant mittel-kontant ...

komplex dissonanzmindernd habituell ...

Enda

bneh

mer

-se

gmen

teM

arkt

leis

tung

sang

ebot

Kommunikationskanalzu Kunden

Land/Region Schweiz Deutschland

stationärer Vertrieb Mobiler Vertrieb Call Center elektronischer Vertrieb

Tradition Convenience exklusiv Experten Lifestyle DiscountMarken-konzeption

Holland ...

konservativGrundorientierung

Kaufverhalten

Potential

materiell hedonistisch postmateriell ...

...

Preis-politik

Wert bzw.Volumen Transaktion Zeit Performance ...

Grundsatz der Leistungskombination

leistungs-orientiert

leistungsbündel-orientiert

problemlösungs-orientiert

ereignis-orientiert

Distributions-kanal

interneEinheiten

externe Einheitender Finanzbranche

branchen-fremde Einheiten ...

Kommunikationskanalzu Distr. kanal

stationärer Vertrieb mobiler Vertrieb Call Center elektronischer Vertrieb




Ressourcen


Kooperationen


Geschäftsmodell


Abbildung 4-17: Ergebnisdokument: Wertschöpfungsbezogene Darstellung von Kooperationen

Die Kooperationsform kann anhand mehrerer Dimensionen konfiguriert werden (vgl.Kapitel 3.2.1). Abb. 4-18 fasst die relevanten Dimensionen der Kooperationsgestaltungzusammen.

Abbildung 4-18: Ergebnisdokument: Angaben zur Kooperationsgestaltung47

Neben der Beschreibung der Kooperationsbeziehung sind Angaben zur Strukturierungdes Leistungs- und Informationsaustausches notwendig, welche sich an den Phasen derInteraktion orientieren, vgl. Tabelle 4-14.48 Die Ausgestaltung des Leistungsaus-tausches variiert je nach gewählter Kooperationsform und Geschäftsfall und ist an diespezifischen Gegebenheiten anzupasssen.

47.Für die Angaben zur Kooperation s. Friese 1998, S. 15148.Ausführliche Informationen zur Gestaltung des Leistungsaustausches vgl. Hugentobler et al. 2002,

S. 365

Infrastruktur

Personalmanagement


Beschaffung

Stufe 1 Stufe 2 Stufe 3 Stufe 4 Stufe5

Gewi

nnsp

anne

Gewinnspanne

Infrastruktur

Personalmanagement


Beschaffung


Gewi

nnsp

anne

Gewinnspanne

Infrastruktur

Personalmanagement


Beschaffung


Gewi

nnsp

anne

Gewinnspanne

Infrastruktur

Personalmanagement


Beschaffung

Eingangs-Logistik


Ausgangs-Logistik


Kunden-dienst

Gewi

nnsp

anne

Gewinnspanne

1

2 3

4

Infrastruktur

Personalmanagement


Beschaffung


Gewi

nnsp

anne

Gewinnspanne

1

Grundsätzliche Angaben zur Kooperationsbeziehung Nr. 1

ZeitdauerKurzfristig Mittelfristig Langfristig

Befristet Unbefristet

Intensität Formlose Vereinbarung

Vertragliche Verflechtung

Ohne Kapitalverflechtung Mit Kapitalverflechtung

AnzahlBindungen

Dimensionen Ausprägungen

Bilaterale Bindung Trilaterale Bindung EinfacheNetzwerke

Komplexe Netzwerke

Geographischer Geltungsbereich Regional National International

Richtung Horizontal Vertikal Lateral

UnternehmensfunktionTeilfunktionsbezogen Funktionsbezogen Funktionsübergreifend

Be-schaffung

Leistungs-erstellung Personal Risiko-

Analyse Marketing Finanzen EDV


Tabelle 4-14: Ergebnisdokument: Angaben zum Leistungsaustausch

6.Schritt: Beschreibung des prozess-, ergebnis- undpotentialbezogenen Zustandes einzelner Leistungen

In der Leistungserstellung von Dienstleistungen könnendie Einsatzfaktoren einen direkten Bezug zu den Kundenhaben und beeinflussen ebenfalls direkt den Marktauftritt.Deshalb sind solche Faktoren sowie die entsprechenden Prozesse und Ergebnisse zubeschreiben (vgl. Kapitel 2.2.4, insbesondere Abb. 2-3 auf Seite 30).

Detaillierte Spezifikationen der Prozesse (Ablauffolgen etc.) oder der Einsatzfaktoren(bspw. Anwendungen oder Infrastrukturkonzepte) sind Bestandteil von Detailanalysenund werden daher auf der Geschäftsebene vernachlässigt.

Abb. 4-19 auf Seite 157 zeigt, wie die wesentlichen Informationen zur Leistungserstel-lung festgehalten werden können. Je nach Leistungsart sind nicht alle Felder der Tabel-le relevant und können ignoriert werden.

Welche Ausprägungen (quantitative, intensitätsmässige, zeitliche, qualitative undräumliche Angaben) für die Dimensionen wesentlich sind, ist fallspezifisch zu ent-scheiden. Die räumlichen Angaben beziehen sich auf die Kontaktstelle und den Kom-munikationskanal. Neben der Beschreibung der eigenen Einsatzfaktoren sind jene desKunden zu beachten. Die Einsatzfaktoren von Vertriebskanälen oder Leistungsliefe-ranten können vernachlässigt werden, da lediglich Leistungsversprechen vermitteltwerden können.

Die Prozesse werden mittels Input- und Outputgrössen charakterisiert und bilden einesogenannte Black Box. Das Ergebnis beschreibt den Endzustand des externen Faktors,welcher nach Bezug der Leistung erreicht wird.

Leist

unge

n

Angaben zum Leistungsaustausch

Leistungsvereinbarung

Aufteilung der Erlöse

Konventionalstrafen bei Nichterfüllung des Leistungsversprechens

Information Verhandlung Abschluss AbwicklungTransaktions-phasen

…

Vereinbarungen




Ressourcen


Kooperationen


Geschäftsmodell


Quantitative bzw. intensitätsmässige Ergänzungen zu Kosten, Marktvolumen, Spitzen-bedarf und Erlös vervollständigen diese Angaben.

Abbildung 4-19: Ergebnisdokument: Beschreibung der Leistungsbereitschaft für einzelne Leistungen

7.Schritt: Erstellung des Ressourcenprofils

Die Angaben zu den einzelnen Leistungen dienen als Basis zur Erfassung des benötig-ten Ressourcenbestandes. In der Literatur gibt es viele Dekompositionsvorschläge fürRessourcen. Grundsätzlich lassen sich materielle und immaterielle Ressourcen unter-scheiden. Diese zwei Grundarten von Ressourcen lassen sich noch weiter unterteilen:49

Klassischerweise werden die materiellen Ressourcen in die Typen Personal, Maschine,Material, Kapital, Gebäude und IKT geteilt. Zu den immateriellen Ressourcen werdendas handelsfähige geistige Eigentum sowie nicht handelbare firmenspezifische Res-sourcen gezählt wie z.B. Individualwissen, Beziehungen, Unternehmenskultur, Repu-tation der Produkte etc.50

49.Vgl. Jürgens 1998, S. 8150.Andere Autoren teilen die Ressourcen in Inputressourcen, Prozessressourcen, Outputressourcen,

Kundenressourcen und allgemeine Ressourcen (vgl. Verdin, Williamson 1992) oder physische Res-sourcen, Human-Ressourcen und Organisatorische-Ressourcen, vgl. Barney 1991.

Leistung: WertschriftentransaktionProzess:

Input: KundenauftragOutput: Auftragsbestätigung

Kommunikationskanäle: InternetKontaktstelle: IT-Anwendung Externer Faktor: Wertschriften

Anfangszustand: Wertschrift wird nachgefragt oder angebotenErgebnis: Wertschrift ist verkauft oder gekauft, Transaktion ist in Depot verbucht

Marktvolumen: 50'000 Kunden, 30'000 Aufträge pro TagSpitzenbedarf (Intensität): 20'000 simultane Benutzer Erlös: 10 Mio Einheiten pro JahrEinsatzfaktoren

Quantität KostenEinsatzfaktoren des Dienstleistungserbringers

Anbieterseitige Personen20 Kunden-betreuer

100' Einheitenpro Monat

Applikation und materielle Güter 1200' Einheiten pro Monat

Immaterielle Güter

Nominalgüter

Einsatzfaktoren KonsumentBeteiligung des Abnehmers

materielle Gütervom Kundengetragen

immaterielle Güter

Nominalgüter

Beschreibung (Qualitativ)

Unterstützung bei Unklarheiten und Problemen

IT-Anwendung

Computer, Internetanschluss

Informationen: Kundenauftrag

Wertschriften

Informationen über Stand der Auftragsabwicklung;allg. Börseninformationen

Wertschriften

Kunde gibt Auftrag selbständig auf


Die vorhandenen Ressourcen können funktionsbereichsorientiert oder wert-schöpfungsbezogen ermittelt werden.51 Für die Entwicklung von Geschäftsmodellenist die wertschöpfungsbezogene Sicht geeigneter, so dass die Analysen nicht durch diebestehende Struktur beeinflusst werden.

Um den Analyseaufwand möglichst gering zu halten, wird die Bewertung der Ressour-cen und die Einschätzung der Stärken und Schwächen erst später, nachdem die provi-sorisch festgelegten Geschäftsfelder am Ende der Vorstudie bestätigt sind, in derAktivität "Analyse der Ressourcen", vgl. Kapitel 4.3.7 auf Seite 164, vorgenommen.

8.Schritt: Aufnahme des Dynamik-Profils des Geschäftsmodells

Die dynamische Geschäftsentwicklung wird erfasst, um u.a. quantitative Ziele abzulei-ten, zu konkretisieren oder zu verifizieren.

Das Dynamik-Profil52 ermöglicht eine Gesamtschau der bisherigen Entwicklung desGeschäftsbereiches. Es stellt den Nutzen dar, den das Unternehmen für seine Bezugs-gruppen gestiftet hat. Beispielhaft zeigt Abb. 4-20 ein Dynamik-Profil.

Abbildung 4-20: Ergebnisdokument: Beispiel eines Dynamik-Profils53

51.Vgl. Aeberhard 1996, S. 173 ff.52.Vgl. Pümpin 1992, S.87 ff.53.Eigene Darstellung in Anlehnung an Pümpin 1992, S. 87

Bruttoertrag

Bilanzsumme

Anzahl Mitarbeiter

Dividenden

Kreditvolumen

Anlagevolumen

Durchschnittliches Wachstum pro Jahr in % 1990-1995 1995-2000

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9-1-2-3


4.3.5 Zielformulierung

4.3.5.1 Allgemeines

“Ziele sind Aussagen darüber, was mit einer zu gestaltenden Lösung und was auf demWeg zu dieser Lösung erreicht bzw. vermieden werden soll.”54 Ziele liegen nicht aufder Hand, sondern müssen ausgerichtet auf ein zu lösendes Problem erarbeitet werden.Im Problemlösungszyklus stellen die Ziele das Fundament zur Erarbeitung von Krite-rien dar, um verschiedene Lösungsvarianten zu vergleichen und zu beurteilen.

Die Ziele sollten sich nicht auf Marktanforderungen beziehen (z.B. tiefer Preis, hoheQualität etc.). Auf den Markt abgestimmte Aussagen werden in der strategischen Stoss-richtung und der Analyse der Erfolgsfaktoren generiert.

In welchem Umfang man auf die derzeitige Situation zu reagieren bereit ist, und wel-cher Nutzen von der Lösung für das Unternehmen erwartet werden kann, muss in derZielsetzung enthalten sein. Diese Inhalte sind wertbehaftet und subjektiv. Bei der Ziel-formulierung fliessen somit die Wertvorstellungen führender Leitungsorgane ein.

In der Literatur besteht eine Vielzahl möglicher Zielkategorien, die als Checklisten fürmögliche Klassen von Zielinhalten verstanden werden.55 Z.B. werden personalrelevan-te, soziale und gesellschaftliche sowie finanzielle Ziele unterschieden.

Finanzielle, auf das Unternehmen gerichtete Ziele sind in Verbindung mit dem Ge-schäftsmodell besonders wichtig, z.B.

• Marktstellungsziele: Umsatz, Marktanteil, Marktgeltung etc.

• Rentabilitätsziele: Gewinn, Umsatzrentabilität, Return on Equity etc.

• Finanzielle Ziele: Liquidität, Investitionsbetrag etc.

Die Wirkungen der Ziele können erwünscht oder ausdrücklich unerwünscht sein. Ver-schiedene Anforderungen müssen bei der Zieldefinition erfüllt sein:56 Wertorientie-rung, Lösungsneutralität, Operationalität, Vollständigkeit hinsichtlich der Zielinhalte,Berücksichtigung aller wichtigen Informationsquellen und Interessenslagen, Feststell-

54.S. Haberfellner et al. 1994, S. 13555.Vgl. Meffert, Bruhn 1995, S. 140 f., Schweizer 2001, S. 19; bspw. wird auch die Formulierung von

Zielen hinsichtlich Qualität, Funktion und Sortiment empfohlen. Der Autor ist der Meinung, dassfür die Festlegung solcher Ziele eine detaillierte Kundenbedürfnisanalyse notwendig ist. Erst beiwidersprüchlichen Analysen sind subjektive Bewertungen zulässig.

56.Für eine ausführliche Beschreibung s. bspw. Haberfellner et al. 1994, S. 142


barkeit der Zielerfüllung, Prioritätensetzung, Widerspruchsfreiheit von Teilzielen,Überblickbarkeit und Bewältigungsmöglichkeit eines Zielkataloges.

4.3.5.2 Vorgehen

Die bisher dargelegten Überlegungen sind in einzelnen Schritten zu bearbeiten:57

1.Schritt: Zusammenstellen und sammeln von Zielideen hinsichtlich eines strategischen Geschäftsfeldes

2.Schritt: Klassifizieren und priorisieren der Ziele

- Klassifikation nach wesentlichen Überbegriffen und Schwerpunkten

- Ziele priorisieren: Die Unterteilung in Muss-, Soll- und Wunschziele drängt sich auf.

3.Schritt: Erstellen eines provisorischen Zielkataloges

4.Schritt: Systematisches Überprüfen der Ziele

- Überprüfung der Lösungsneutralität, Vollständigkeit, Feststellbarkeit der Zieler-füllung, Prioritätensetzung und Widerspruchsfreiheit

- Überprüfung der realistischen Erreichbarkeit der Ziele in Bezug auf das Ist-Geschäftmodell

5.Schritt: Ergänzen und umstrukturieren des Zielkataloges

6.Schritt: Verabschieden und genehmigen des Zielkataloges

Die Ziele werden in einem Zielkatalog festgehalten.

57.In Anlehnung an Haberfellner et al. 1994, S. 153


4.3.6 Substantielle Empfehlungen für den Einsatz von Techniken zur Ermitt-lung kritischer Erfolgsfaktoren

4.3.6.1 Allgemeines

In der Literatur gibt es kaum übereinstimmende Aussagen über eine methodisch geeig-nete Vorgehensweise zur Ermittlung von Erfolgsfaktoren.58 Deshalb wird ein eigenespragmatisches Vorgehen vorgeschlagen, das sich an den Vorgehensschritten vonAeberhard59 und Grünig/Kühn60 orientiert. Es ist empfehlenswert, die Ermittlung ge-nereller Erfolgsfaktoren Forschungsinstituten zu überlassen. Marktspezifische Fak-toren hingegen müssen im Normalfall vom Unternehmen selbst ausfindig gemachtwerden.

4.3.6.2 Vorgehen

1.Schritt: Durchführen oder hinterfragen bestehender Markt- und Branchenanalysenin Bezug auf erfolgsrelevante Einflussgrössen

Die Anforderungen werden bestimmt, welche die Kunden an die Dienstleistungen stel-len, vgl. Tabelle 4-15. Wichtiger als eine grosse Anzahl von Interviews oder Work-shops erscheint deren Qualität.

Anhand der Metamodell-Objekte für das Wettbewerbsumfeld (vgl. Abb. 4-2 auf Seite109) wurden zur Ermittlung der Erfolgsfaktoren relevante Fragen formuliert. Zur Be-antwortung der Fragen eignen sich die in Tabelle 4-15 genannten Techniken. Die da-raus resultierenden erfolgsrelevanten Grössen werden in einer Liste festgehalten unddanach in einem Workshop besprochen (Schritt 2).

58.Nach Aeberhard [Aeberhard 1996, S. 166] gibt es grundsätzlich fünf Möglichkeiten, Erfolgsfakto-ren zu ermitteln:direkte Ermittlung: 1. mit Einbezug von Unternehmensangehörigen; 2. mit Einbezug von Kunden, Lieferanten, Händlern, Beratern etc.; 3. Expertenbefragungen;indirekte Ermittlung: 4. qualitativ-explorative Methoden (z.B. Studie Peters, Waterman); 5. quanti-tativ-explorative Methoden (z.B. PIMS-Datenbank).

59.Vgl. Aeberhard 1996, S. 167 f.60.Vgl. Grünig et al. 2000, S. 160 ff.


Die Erfolgsfaktoren können je nach Kundensegment oder Teilmarkt variieren. Die Un-terschiede sind in der Analyse zu berücksichtigen.

2.Schritt: Identifizieren und konkretisieren der Erfolgsfaktoren

Zur Identifikation der relevanten Erfolgsfaktoren ist das Zusammenwirken mehrererMarkt- und Branchenkenner notwendig. Abhängig vom Zeitdruck und von den finan-ziellen Ressourcen sind auch Kunden, Lieferanten, Vertreter von Vertriebskanälen undUnternehmensberater in den Prozess miteinzubeziehen. Ein bewährtes Vorgehen fürpagebreak

Techniken Fragen

Branchenstrukturanalyse • Welches sind die Eintrittsbarrieren der Branche?• Gibt es eine Substitutionsgefahr durch Ersatzleistungen? Wie

hoch ist die relative Preisleistung der Ersatzleistungen? Wie hoch sind die Umstellungskosten für die Abnehmer?

• Welche Leistungen bieten die Komplementierer an? Welchen Einfluss haben die Komplementierer auf die Unternehmen und Kunden der Branche?

Brancheninterne Struk-turanalyse

• Welche strategischen Gruppen sind erfolgreich? Welche Fähigkeiten und Stärken haben zu ihrem Erfolg beigetragen?

• Welche Mobilitätsbarrieren sind vorhanden?

Marktsystemanalyse • Welche Vertriebskanäle gibt es? Welche Bedeutung haben die Vertriebskanäle?

• Welche Verhandlungsstärke besitzen die Lieferanten?

Markt-, Marktsegment- und Teilmarktanalyse

• Welches sind die Bedürfnisse bzw. die Kaufkriterien der Kun-den? Was ist für den Kunden wichtig? Welche Bedeutung hat der Preis?

• Welches sind die ungelösten Probleme der Kunden?• Welche Segmentierung unterstützt die Analyse der Kunden-

probleme am besten?• Welche Kommunikationskanäle werden von welchen Kunden

bevorzugt? In welche Richtung zeigt die Tendenz bei der Benutzung der Kommunikationskanäle?

Konkurrenzanalyse • Welche Faktoren sind für Geschäftseinheiten massgeblich für den Absatz ihrer Dienstleistungen?

Tabelle 4-15: Relevante Fragen und Techniken zur Ermittlung von Erfolgsfaktorena

a. Ergänzte Checkliste in Anlehnung an Aeberhard 1996, S. 168


den Gedankenaustausch stellt der Workshop dar.61 Die Teilnehmer erhalten eine Listeder provisorisch ermittelten Einflussgrössen aus Schritt 1 mit der Aufgabe, sie einzelnnach ihrer Bedeutung zu beurteilen. Dabei besteht auch die Möglichkeit, dass im Ge-spräch zusätzliche Erfolgsfaktoren identifiziert werden. Ebbinghaus62 weist darauf hin,dass die oft abstrakten Erfolgsfaktoren in ein oder mehrere greifbare Messkriterienübergeführt werden sollten und schlägt die Dimensionen Quantität, Qualität, Kostenund Zeit vor. Für jeden kritischen Erfolgsfaktor werden die einzelnen Dimensionennacheinander durchlaufen und die Messkriterien verdeutlicht.

Die Erfolgsfaktoren werden zur Steigerung der Übersichtlichkeit nach Unterteilungs-merkmalen aufgelistet. In der Literatur finden sich verschiedene Unterteilungsmerk-male dafür. Im Allgemeinen wird zwischen generellen, marktunabhängigen undmarktspezifischen Erfolgsfaktoren unterschieden. Grünig und Kühn63 unterscheidenzwischen dominierenden Variablen und Standardfaktoren: Dominante Erfolgsfaktorenermöglichen es, sich gegenüber der Konkurrenz zu differenzieren; bei den Standarder-folgsfaktoren dreht es sich lediglich darum, den Standard zu erreichen, um keine Wett-bewerbsnachteile zu erleiden. Die Resultate werden in einer Tabelle zusammengefasst(vgl. Abb. 4-21).

Abbildung 4-21: Ergebnisdokument: Einteilung und Auflistung der Erfolgsfaktoren

Ist die Geschäftseinheit aktiv am Markt tätig, kann ihre derzeitige Position gegenüberder Konkurrenz beurteilt werden. Basierend auf diesen Überlegungen und den Ergeb-nissen der Ressourcenanalyse wird eine zusätzliche Darstellung und Einteilung der Er-folgsfaktoren hinsichtlich ihrer Stärken und Schwächen vorgeschlagen (vgl. Abb. 4-23auf Seite 165).

61.Eine aufwändigere Art der Meinungsbildung ist die Delphie-Methode, vgl. Aeberhard 1996, S. 169.62.Vgl. Ebbinghaus 1997, S. 174 ff.63.Vgl. Grünig et al. 2000, S.162 f.

Dominante

Erfolgsfaktoren

Standard-

erfolgsfaktoren

generelle Erfolgsfaktoren

marktspezifische Erfolgsfak-toren


4.3.7 Analyse der Ressourcen

4.3.7.1 Allgemeines

Die wertvollen Ressourcen werden identifiziert. Die später entwickelten Varianten fürLeistungsangebote sind daran anzupassen; daraus lässt sich der Kooperationsbedarf ab-leiten. Neben den wertvollen Ressourcen wird bei bestehenden Märkten die Erfüllungder Anforderungen des Marktes gegenüber der Konkurrenz verglichen und in Stärkenund Schwächen eingeteilt.64

4.3.7.2 Vorgehen

1.Schritt: Identifikation wertvoller Ressourcen

Die in der Aktivität "Beschreibung Ist-Geschäftsmodell" ermittelten Ressourcen (vgl.Kapitel 4.3.4 auf Seite 147) werden anhand des VRIO-Frameworks von Barney bewer-tet, vgl. Abb. 4-22. Die wertvollen Ressourcen liefern einen wesentlichen Beitrag zudauerhaften Wettbewerbsvorteilen (vgl. Tabelle 3-3 auf Seite 63).

Abbildung 4-22: Ergebnisdokument: Auflistung und Bewertung von Ressourcen65

2.Schritt: Ermittlung der Stärken und Schwächen

Die unternehmensinternen Potentiale werden im Vergleich zu den wichtigsten Konkur-renten bewertet. Für die Ermittlung der Stärken und Schwächen gibt es in der Literatureine Vielzahl von vorgefertigten Checklisten.66 Die Übernahme solcher Listen in diePraxis ist äusserst problematisch: Z.B. wird in Checklisten auf die Wichtigkeit von

64.Vgl. Aeberhard 1996, S. 171ff.65.Eigene Darstellung66.Vgl. bspw. Kreilkamp 1987, S. 189

Ressourcen

Beschreibung

Zur Stiftung von Kunden-nutzen geeignet? Rar?

Nicht vollständig imitierbar?

Durch die Organisationgenutzt? Bewertung

materielle RessourcenStandorteIT-Anwendungenetc.

finanzielle RessourcenKapitalstrukturEigenkapitaletc.

immaterielle RessourcenImageKundendatenKnow-how der Mitarbeiteretc.


hochqualifiziertem Personal hingewiesen. Es kann situativ jedoch unwichtig sein, obdas Unternehmen über hochqualifiziertes Personal verfügt. Entscheidend ist, ob dievorliegenden Potentiale in einer bestimmten Situation von Bedeutung sind.67 Daherwird empfohlen, die Stärken und Schwächen in Verbindung mit den Erfolgsfaktoren zubewerten, vgl. Abb. 4-23.68

Abbildung 4-23: Ergebnisdokument: Einstufung von Erfolgsfaktoren69

4.3.8 Festlegen der strategischen Stossrichtung

4.3.8.1 Allgemeines

In der strategischen Stossrichtung ist die Grundausrichtung des unternehmerischen“Tuns” auszudrücken.

Es wird festgehalten,70

• für welche Zukunftsszenarien Geschäftsmodelle entwickelt werden, wie gross deren Prognoseunsicherheit ist, und welcher Art die Auswirkungen auf den Markt und auf die Ressourcen sein werden

67.Vgl. Seiler 1992, S. 8268.Eine andere weit verbreitete Darstellungsform ist das Stärken-Schwächenprofil (vgl. Welge, Al

Laham 1992, S. 128, Steinmann, Schreyögg 1993, S. 184 f.). Die direkte Verbindung der Stärkenund Schwächen mit den Erfolgsfaktoren garantiert jedoch eine zielgerichtetere Beurteilung.

69.Eigene Darstellung70.Die aufgeführten Punkte umfassen nicht alle Aussagen, welche die grundlegende Stossrichtung

einer Strategie bspw. nach Rüegg-Stürm (vgl. Abb. 3-6 auf Seite 68) beinhalten sollte. Die Aussa-gen zu Kooperationsfeldern und dem Fokus der Wertschöpfung sind nach der Definition des ange-strebten Leistungsangebotes zu machen.

derzeitige Position

eindeutige Stärke

eindeutige Schwäche

Bedeutung der Erfolgsfaktoren

unterbewertete Erfolgsfaktoren

ausg

eglic

hene

Erfo

lgsfa

ktor

enüber-bewertete Erfolgs-faktoren

dominanteErfolgsfaktoren

Standard-Erfolgsfaktoren

neutralePosition

Erfolgsfaktoren1 Persönliche Betreuung2 Zeit für den Kunden3 Zuverlässigkeit4 Erscheinungsbild5 Verfügbarkeit6 Preis

6

4

5

3

2

1


• wie die Geschäftseinheit auf Trends reagiert, und welche grundsätzlichen Hand-lungsweisen verfolgt werden

• wie sich das Wertschöpfungssystem entwickelt, aufgrund dessen Vision Geschäfts-modelle hergeleitet werden

• ob eine Marktdurchdringung oder eine Markt- und Leistungsentwicklung ange-strebt wird

• bei einer Marktdurchdringung: Welche Erfolgsfaktoren in Zukunft eine dominante Rolle spielen werden und welche Wettbewerbsstrategie verfolgt wird.

Zuverlässige Techniken zur Einschätzung der Art der Veränderungen (evolutionäreoder revolutionäre Transformation) sowie der Prognoseunsicherheit sind keine be-kannt. Die Einschätzung der zukünftigen Situation ist somit subjektiv und solltezwischen Fachexperten und führenden Leitungsgremien des Unternehmens diskutiertwerden.

4.3.8.2 Vorgehen

1.Schritt: Bei bestehendem Markt: Zukünftige Bedeutung der Erfolgsfaktoren prognos-tizieren

Um Hinweise für die Spielregeln von morgen zu erhalten, sind die Auswirkungen derTrends auf die Erfolgsfaktoren der Teilmärkte und Kundensegmente abzuschätzen.Dazu können dieselben Prognoseverfahren wie zur Ermittlung von Umwelttrends an-gewendet werden, vgl. Tabelle 4-12 auf Seite 145. Es stellt sich die Frage, ob die Er-folgsrelevanz eher zunehmen, konstant bleiben oder abnehmen wird. ZurVisualisierung wird die zukünftige Bedeutung der Erfolgsfaktoren der gegenwärtigengegenübergestellt, vgl. Abb. 4-24.


Abbildung 4-24: Ergebnisdokument: Veränderung der Bedeutung der Erfolgsfaktoren71

2.Schritt: Bei bestehenden Ressourcen: Auswirkungen der Trends auf die Ressourcenprognostizieren

Der Wert der Ressourcen kann sich je nach Szenario ändern: So können die Grundlagenfür Kostenvorteile durch den Einsatz neuer Technologien wegfallen oder neue Diffe-renzierungsmöglichkeiten lassen bestehende Ressourcen - im Sinne von Quellen zurSchaffung von Wettbewerbsvorteilen - obsolet werden. Die Ressourcen sind aufgrundder Zukunftsszenarien neu zu bewerten. Die Ergebnisse können in derselben Tabellefestgehalten werden, in der die gegenwärtigen Ressourcen bereits zusammengefasstsind, vgl. Abb. 4-22 auf Seite 164.

3.Schritt: Abschätzen der Prognoseunsicherheit

Die Prognoseunsicherheit ist vom Projektteam und den Auftraggebern zu diskutieren.Von der Einschätzung der Prognoseunsicherheit der Entwicklungen im Hinblick aufdie zukünftige Bedeutung der Erfolgsfaktoren und der Ressourcen hängt das weitereVorgehen der Geschäftseinheit ab. Nach Courtney et al.72 kann die Prognoseunsicher-heit in vier Stufen eingeteilt werden (vgl. Abb. 4-25):

1. Die Zukunft ist genügend abschätzbar; klare Voraussagen sind möglich.

71.Eigene Darstellung72.Vgl. Courtney et al. 1997

Szenario: Bedeutung elektronischer Finanzdienstleistungen nimmt zu

derzeitige Position

eindeutige Stärke




ausg

eglic

hene

Erfo

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über-bewertete Erfolgs-faktoren



neutralePosition

6

2

4

5

3

1

3

2

6

4

5

1

Erfolgsfaktoren1 Persönliche Betreuung2 Zeit für den Kunden3 Zuverlässigkeit4 Erscheinungsbild5 Verfügbarkeit6 Preis7 Branchenübergreifende Vermittlung von Leistungen

derzeitige Bedeutung

zukünftige Bedeutung

7


2. Es bestehen verschiedene Zukunftsszenarien; die Vorhersage, welches von diesen eintreten wird, ist nicht möglich.

3. Es besteht eine Reihe verschiedener Zukunftsformen und eine endliche Anzahl von Schlüsselvariablen, welche die Zukunft determinieren. Als Beispiel dienen Bran-chen und Geschäftsfelder, die durch technologische Innovationen getrieben werden.

4. Es herrscht eine echte Ambiguität: Mehrere Unsicherheitsdimensionen interagieren miteinander. In diesem Umfeld können keine Vorhersagen mehr gemacht werden. Diese Stufe ist selten und geht in einen Zustand der anderen Stufen über.

Abbildung 4-25: Unsicherheitsstufen der Zukunft73

Bei den Intensitäten der Prognoseunsicherheit handelt es sich jeweils um ein Kontinu-um, welches eine klare Abgrenzung nicht zulässt.

4.Schritt: Prüfen von Handlungsoptionen

Bei echter Ambiguität sind keine verlässlichen Aussagen über die Auswirkungen vonTrends auf das Geschäftsmodell möglich. Die Geschäftseinheit hat in dieser Situationnach Courtney et al.74 vier Handlungsoptionen:

1. Verbleib in den alten Strukturen. Die Geschäftseinheit wartet ab, bis mehr Klarheit über die Zukunft besteht.

2. Besonders marktdominante Unternehmen können versuchen, neue Strukturen und/oder Standards zu etablieren. Dies bedingt in der Regel grosse Investitionen und

73.Quelle der Abbildung: Haertsch 2000, S. 11274.Vgl. Courtney et al. 1997, S. 86 ff.

genügend abschätzbareZukunft Zukunftsalternativen

Reihe möglicherFormen

?

echte Ambiguität


Glaubwürdigkeit unter den Marktteilnehmern, damit diese dem dominanten Unter-nehmen folgen.

3. Die Geschäftseinheit versucht, sich möglichst viele Optionen für die Zukunft offen zu halten. Dabei sollte das Unternehmen versuchen, nicht in Lock-Ins zu geraten, welche einen Richtungswechsel erschweren könnten. Investitionen in dieser Situa-tion gehen grösstenteils in die eigene Organisation.75

4. Eine weitere Möglichkeit besteht darin, in unklaren Situationen neben dem neuen das bestehende Geschäftsmodell beizubehalten, so dass bei unerwarteten Situatio-nen auf diesem wieder aufgebaut werden kann. Dies kann auch durch Gründung einer unabhängigen Geschäftseinheit geschehen: Neue Märkte, die nach radikalen Veränderungen entstehen, sind zu Beginn klein; neue Geschäftseinheiten sind ebenfalls klein und können langfristig mit dem Markt wachsen.76

Für die anderen Prognoseunsicherheiten empfiehlt es sich, abzuschätzen, ob dieÄnderungen bei den Ressourcen oder Märkten evolutionärer oder revolutionärer Artsind: Bei einer evolutionären Transformation ändern sich die Ressourcen, die Wert-schöpfungskette oder die Marktleistungen lediglich lokal. Die wesentlichen Strukturender Branche bleiben jedoch erhalten.

Revolutionäre Transformationen liegen vor, wenn neue Leistungen bestehende ablö-sen, ganze Wertschöpfungsketten oder grosse Teile von ihr betroffen sind oder Res-sourcen ihren Wert verlieren.77

Abb. 4-26 auf Seite 170 visualisiert die möglichen Ausgangssituationen verbunden mitder Einschätzung der Prognoseunsicherheit und die damit verbundenen Empfehlungenfür Handlungsoptionen bzw. das weitere Vorgehen. Entscheidet sich das Managementfür den Verbleib in alten Strukturen kann die Entwicklung von Geschäftsmodellen ab-gebrochen werden.

Von den Handlungsweisen hängt direkt die Timingstrategie des Markteintrittspunktesab: Durch den Pionier wird erst ein Markt geschaffen und der Schwerpunkt liegt beimMarktaufbau. Die Folger treten erst nach dem Pionier in den Markt ein.78 Der Pionier

75.Unter dem Schlagwort “Learning Organization” wurden verschiedene Artikel publiziert, die sichmit notwendigen organisationsinternen Anpassungen beschäftigen, welche möglichst gute Voraus-setzungen für die Zukunft des Unternehmens bringen sollen.

76.Vgl. Haertsch 2000, S. 185 und die dort angegebene Literatur77.Vgl. Schmid 2000, S. 185ff.78.Ausführlich besprochen wird die Timingstrategie im Zusammenhang mit dem Produktlebenszyklus

z.B. in Benkenstein 1997, S. 147 oder Remmerbach 1988


hat den längsten Schutz vor Konkurrenten und kann “Pioniergewinne” erzielen. DieFolger müssen ihre Investitionen in kürzeren Zeiträumen amortisieren.

Abbildung 4-26: Einschätzen der Situation und festlegen des weiteren Vorgehens79

5.Schritt: Kritisches Hinterfragen des Wertschöpfungs-systems und der vertikalen und horizontalen Integration

Das bestehende Wertschöpfungssystem ist kritisch zu hin-terfragen. Varianten bzgl. der horizontalen und vertikalenIntegrationstiefe werden gebildet, vgl. Abb. 4-2780.

79.Eigene Darstellung80.Die laterale Integration wird bei der Formulierung von Lösungsprinzipien berücksichtigt.

Markt

vorhanden,evolutionäre Transformation

nicht vorhanden oderbestehender Markt mitrevolutionärer Transformation

Res

sour

cen

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Szena

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gross

klein

GM-Entwicklungaufgrund der Prognosezukünftigerkritischer Erfolgsfaktoren undwertvoller Ressourcen

GM-Entwicklungaufgrund PrognosezukünftigerkritischerErfolgs-faktoren

GM-Entwicklungunter BerücksichtigungwertvollerRessourcen

Handlungsoptionen• Innovation: Etablierung

neuer Strukturenund Standards

• Abwarten und Verbleibin alten Strukturen

• Offenhalten vonOptionen

• Duale Strategie




Ressourcen


Kooperationen


Geschäftsmodell


Abbildung 4-27: Integrationsgrad der Wertschöpfungskette81

Pro Wertschöpfungsstufe werden Varianten für die Leistungssubstanz und den Marktder Dienstleistungen bestimmt, vgl. Abb. 4-28.

Abbildung 4-28: Leistungssubstanz und Markt der Dienstleistung82

Da nicht alle externen Leistungen für den Kunden entgeltlich sind (z.B. oft Beratungs-leistungen), wird eine Aufteilung in entgeltliche und unentgeltliche Dienstleistungenvorgenommen. (Eine Kategorie bleibt nach diesen Kriterien unbesetzt, da Haupt-leistungen in der Regel externe Leistungen sind.) Die Möglichkeiten, die Attraktivitäteiner Nebenleistung zu erhöhen und als Hauptleistung zu vermarkten, sind genauestenszu prüfen: Z.B. wurden bis Mitte der 90er Jahre Kreditkarten in der Schweiz von denFinanzdienstleistungsunternehmen lediglich als Nebenleistung für Kontoinhaber be-trachtet. Das Angebot der Konkurrenten unterschied sich nur marginal. Eine Grossbankder Schweiz entschloss sich 1998, den Kunden Kreditkarten unterschiedlicher Kredit-kartenunternehmer anzubieten, nahm eine feine Kundensegmentierung vor und stimm-

81.Eigene Darstellung82.Eigene Darstellung

vertikale Integrationder Wertekette

horizontale Integration derWertekette

hoch

gering

hoch gering

heuteheuteVariante 1Variante 1

Variante 2Variante 2 Variante 3Variante 3

extern,unentgeltlich

intern,unentgeltlich

Markt der Dienstleistungextern,

entgeltlich

Hauptleistung

Nebenleistung

Beratung:heuteBeratung:

heute

VarianteVariante

Kredit-abwicklungKredit-

abwicklung

VarianteVariante

Leis

tung

ssub

stan

z


te das Angebot darauf ab; verschiedene Zusatzleistungen wurden integriert. DasKreditkartenangebot wurde nicht mehr als Nebenleistung, sondern als Hauptleistungbetrachtet. Das Know-how für die Leistungsentwicklung wurde durch eine Partner-schaft mit einem Kreditkartenunternehmen sichergestellt. Die Folge war ein Marktan-teilgewinn von damals 6% auf heute 35%!

Die Varianten für die Vision des zukünftigen Wertschöpfungssystems werden in einemLeistungsflussdiagramm dargestellt (vgl. Abb. 4-13 auf Seite 149 und Abb. 4-14 aufSeite 151).

Die einzelnen Wertschöpfungsstufen, für die eine strategische Stossrichtung definiertwerden soll und darauf aufbauend ein Geschäftsmodell entwickelt wird, müssen dieAnforderungen für eine strategische Geschäftseinheit erfüllen (vgl. Kapitel 2.1.2 aufSeite 19): Möglichkeit der unabhängigen Marktbearbeitung und Entscheidungsfäl-lung.83 Werden diese Kriterien nicht erfüllt, ist die entsprechende Variante zu überar-beiten.

Die Relevanz der Erfolgsfaktoren (sofern vorhanden) ist für jede Wertschöpfungsstufefestzuhalten (vgl. Abb. 4-29).

Abbildung 4-29: Relevanz der Erfolgsfaktoren für jede einzelne Wertschöpfungsstufe

83.Das Kriterium, dass Konkurrenz vorhanden sein muss, ist nicht zwingend notwendig, insbesondere dann nicht, wenn die Leistungsentwicklungsstrategie gewählt wird. Das Kriterium “genügend grosses Marktpotential” wird erst in der Detailstudie berücksichtigt.

Wertschöpfungsstufe

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zukünftige krit. Erfolgsfaktoren

Unterstützung ganzheitlicher Kundenprozesse 1 1

schnelle Abwicklung 1 1 1 1

Image: Glaubwürdigkeit 1

Open Finance 1 1 1

Datensicherheit 1 1 1

Zugang, leichte Erreichbarkeit, 7x24h 1 1 1

Preis 1

Eingehen auf individuelle Bedürfnisse 1 1 1

1 = ist relevant steigende Bedeutung gleichbleibende Bedeutung sinkende Bedeutung


6.Schritt: Marktfeldstrategie pro Wertschöpfungsstufe festhalten

Entscheidend im Hinblick auf die Entwicklung des Geschäftsmodells und Beschrei-bung der Geschäftsbereichsstrategie ist, ob für die Wertschöpfungsstufen ein bestehen-der Markt durchdrungen werden soll, oder ob neue Märkte und Leistungen entwickeltwerden sollen. Die vierte von Ansoff postulierte Option, die Diversifikation, ist aus ge-samtheitlicher Unternehmenssicht festzulegen und in Einklang mit allen angebotenenLeistungen des Unternehmens zu bringen.

Abbildung 4-30: Angepasstes Ansoff-Schema für Märkte und Leistungen84

Eine Technik zum Festhalten der Entwicklungs- und Optimierungsrichtungen des Leis-tungsangebotes ist Bestandteil der Aktivität "Formulierung von Lösungsprinzipien:Distributions- und Sortimentsgestaltung, Systematisierung einzelner Leistungen", vgl.Kapitel 4.3.9 auf Seite 177.

Im nächsten Schritt ist für die Wertschöpfungsstufen, für welche die Marktdurch-dringungsstrategie gewählt wurde, ergänzend eine Wettbewerbsstrategie zu bestim-men.

84.An neue Gegebenheiten angepasste Darstellung in Anlehnung an Ansoff 1987 (original 1965)

Marktdurchdringungs-strategie• Intensivierung der

Marktbearbeitung• Kosten- und Preissenkung• Bündelung / Entbündelung

Marktentwicklungs-strategie• Marktausweitung• Neue Abnehmerschichten• Neue Distributionskanäle• Neue Verwendungszwecke• Neue Zusatzleistungen• Problem- und Systemlösungen• Intermediation /

Desintermediation

Leistungsentwicklungs-strategie• Neue Leistungen• Neue Leistungsbündel• Neue Leistungsspezifikation• Intermediation /

Desintermediation

Diversifizierungs-strategie

GegenwärtigeLeistungen

Neue Leistungen

GegenwärtigeMärkte

Neue Märkte


7.Schritt: Bei Marktdurchdringungsstrategie: Festlegen der Wettbewerbsstrategie proWertschöpfungsstufe

Wie in Kapitel 3.1.3.2 aufgezeigt wurde, gibt es drei verschiedene strategische Verhal-tensweisen, um andere Unternehmen zu übertreffen. Ein dauerhafter Wettbewerbsvor-teil kann nur auf tiefere Kosten oder auf Differenzen im Angebot zurückgeführtwerden. Diese beiden Typen lassen sich mit der angestrebten Breite des Angebotes er-gänzen (vgl. Abb. 3-5 auf Seite 66).

Bei der aggressiven Preisstrategie85 wird die Profilierung durch preis- und konditio-nenpolitische Mittel angestrebt. Diese führt zu einer einfachen Austauschbarkeit undzum Risiko, dass die Kunden bei einem günstigeren Angebot den Lieferanten wech-seln. Der Aufbau von dauerhaften Kostenvorteilen muss geschaffen und abgesichertwerden. Die Kostenposition hängt von der Struktur der Wertekette und den Kostentrei-bern der einzelnen Aktivitäten ab. Die Kostenführerschaft ist nur denkbar, wenn imVergleich mit Konkurrenten die Wertschöpfungskette aus wenigen und auf einfacheWeise miteinander verknüpften Aktivitäten besteht. Oft ist ein hoher Marktanteil oderein günstiger Zugang zu Ressourcen notwendig. Für einen hohen Marktanteil kann einbreites Sortiment von gleichartigen Leistungen von Vorteil sein.

Bei der Differenzierung geht es darum, die Dienstleistungen so zu gestalten, dass sieeinzigartig in der Branche sind. Nach Grünig und Kühn gibt es zwei Möglichkeiten:Profilierung durch Leistungsvorteile oder durch den Einsatz von Marketinginstrumen-ten wie bspw. Image. Aufgrund der Intangibilität hat das Image als Differenzierungs-dimension bei Dienstleistungen für Endverbraucher eine besondere Bedeutung.

Bei der Konzentration auf Schwerpunkte wird das Leistungsangebot auf ein be-stimmtes Marktsegment abgestimmt. Entweder werden so Differenzierungen oderniedrigere Kosten erzielt.86

Die Wettbewerbsstrategie wird nach Porter87 nicht alleine aufgrund der Marktanalysenbestimmt, sondern muss in Einklang mit den verfügbaren Ressourcen des Unterneh-mens stehen. Zusätzlich ist zu erwähnen, dass sich die Ressourcensituation nicht nurauf interne Potentiale beziehen sollte. Mittels Kooperationen mit Partnerunternehmenändert die Ressourcensituation, und neue Wettbewerbsstrategien werden ermöglicht,die das Unternehmen alleine nicht umsetzen könnte. Deshalb ist es empfehlenswert, die

85.Vgl. die Ausführungen von Grünig et al. 2000, S. 316 ff. und Porter 1992B, S. 62 ff.86.Vgl. Porter 1992B, S. 6787.Vgl. Porter 1992B, S. 69 f.


für den Markt opportunste Wettbewerbsstrategie anzustreben und für deren UmsetzungKooperationen mit geeigneten Partnern einzugehen.

Abbildung 4-31: Markt- und unternehmensbezogene Voraussetzungen für Wettbewerbsstrategien88

Geschäftseinheiten, die keine klare Strategie verfolgen und sich nach Porter deshalb ineiner “stuck-in-the-middle”-Position befinden, “ist eine niedrige Rentabilität fast si-cher.”89

8.Schritt: Zusammenfassung der relevanten Aussagen zur Stossrichtung pro Wert-schöpfungsstufe

In einem letzten Schritt sind die wichtigsten Aussagen betreffend Wertschöpfungs-stufen, für die ein Markt besteht oder entwickelt werden soll, zusammenfassend darzu-stellen, vgl. Abb. 4-32. Die eingefärbten Felder repräsentieren die gewählten Optionen.

88.Eigene Darstellung89.S. Porter 1992B, S. 71

Geschäftsmodell an Strategie anpassen(Ressourcen, Kooperationen, Leistungs-design)

Unternehmensbezogene Voraussetzungen

Mar

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zung

en

Niedriger Preis für grossen Teil der Endbenutzer wichtig

Branchen-segmente vorhanden;Angebotsmerkmale wie Qualität, Kundendienst, Image etc. wichtig

Grosse Nachfrage-heterogenität mitspeziellen An-forderungen

Economies ofScale undeinfache Produktemöglich

Unternehmens-grösse für Gesamtmarktvorhanden;Ressourcen vorhanden, um Wettbewerbsvorteile aufzubauen

Zur Nische passende Unternehmensgrösse;Fähigkeiten, um spezielleAnforderungen erfüllen zu können

Preisstrategie

Differenzierungs-strategie

Konzentration aufSchwerpunkte







Wird die Vision des Wertschöpfungssystems in der Detailstudie bestätigt, werden selb-ständig agierende Einheiten, für die eine eigene strategische Führung möglich ist, or-ganisatorisch zu strategischen Geschäftseinheiten aufgewertet.

Abbildung 4-32: Ergebnisdokument: Strategische Stossrichtung für Wertschöpfungs-stufen, die unabhägig am Markt agieren oder agieren könnten90

Die Stossrichtung muss in Einklang mit den Zielen und dem Auftrag stehen. Wurdendurch die Analyse der Erfolgsfaktoren neue Innovationspotentiale gefunden, sind dieZiele und gegebenenfalls der Auftrag anzupassen (Aktivität H6: Anpassen des Auftra-ges und der Ziele).

Die Überprüfung, ob Kooperationen zur Leistungserstellung notwendig sind, oder obLeistungen von Dritten an die Kunden vermittelt werden sollen, wird in der Aktivität"Kooperationsbedarf ermitteln" durchgeführt.


Infrastruktur

Personalmanagement


Beschaffung

Eingangs-Logistik


Ausgangs-Logistik


Kunden-dienstG

ewin

nspa

nne

Gewinnspanne

Infrastruktur

Personalmanagement


Beschaffung

Eingangs-Logistik


Ausgangs-Logistik


Kunden-dienstG

ewin

nspa

nne

Gewinnspanne

Infrastruktur

Personalmanagement


Beschaffung

Eingangs-Logistik


Ausgangs-Logistik


Kunden-dienstGe

win

nspa

nne

GewinnspanneInfrastruktur

Personalmanagement


Beschaffung

Eingangs-Logistik


Ausgangs-Logistik


Kunden-dienstGe

win

nspa

nne

Gewinnspanne Kunden-prozess

Vision Wertschöpfungs-system

Wertschöpfungsstufe: ZahlungsabwicklungSzenario in KürzeBargeld verliert durch E-Business an BedeutungVernetzte Informationsgesellschaft gewinnt an BedeutungAuswirkungen bzgl.•Erfolgsfaktoren

• Einkaufen als Erlebnis• Gesamtlösungen aus einer Hand• Sicherheit der Zahlungssysteme im Internet

•Ressourcen• trad. Zahlungsverkehr verliert an Bedeutung• Zahlungen mit Kreditkarten über Internet nimmt zu• Neue Technologien für Internetzahlungen werden entwickelt

ChancenHoher Bedarf an innovativen LösungenProfilierung über innovativen Einsatz von TechnologienPartnerschaften mit Komplementierern ist gefragt

GefahrenKnow-How für neue Zahlungssysteme liegt bei LieferantenNeue Mitbewerber tauchen auf

Timing Strategie

Marktfeldstrategie


Folger Pionier

Marktdurchdringung MarktentwicklungDienstleistungs-entwicklung

Differen-zierung Preis

KonzentrationSchwerpunkte

Diversifikation

StossrichtungEtablierung von Standards für Zahlungsverkehr zusammen mit brancheninternen und -externen PartnernAnbieten elektronischer Leistungen und Profilierung gegenüber Konkurrenz durch Innovationstätigkeit ausder Qualitätsführerschaftsposition





GefahrenKnow-How für neue Zahlungssysteme liegt bei LieferantenNeue Mitbewerber tauchen auf

Timing Strategie

Marktfeldstrategie


Folger Pionier




Diversifikation

StossrichtungEtablierung von Standards für Zahlungsverkehr zusammen mit brancheninternen und -externen PartnernAnbieten elektronischer Leistungen und Profilierung gegenüber Konkurrenz durch Innovationstätigkeit ausder Qualitätsführerschaftsposition





GefahrenKnow-how für neue Zahlungssysteme liegt bei LieferantenNeue Mitbewerber tauchen auf

Timing Strategie

Marktfeldstrategie


Folger Pionier




Diversifikation

Kurzfassung StossrichtungEtablierung von Standards für Zahlungsverkehr zusammen mit brancheninternen und -externen Partnern.Anbieten elektronischer Leistungen und Profilierung gegenüber Konkurrenz durch Innovationstätigkeit ausder Qualitätsführerschaftsposition.

strategische Stossrichtung


4.3.9 Formulierung von Lösungsprinzipien: Distributions- und Sortimentsge-staltung, Systematisierung einzelner Leistungen

4.3.9.1 Allgemeines

Das Formulieren von Lösungsprinzipien für die Distributions- und Sortimentsgestal-tung sowie Systematisierung einzelner Leistungen ist ein zentraler Teil bei der Her-leitung von Geschäftsmodellen. Die strategische Stossrichtung bildet die Basis undsetzt die Rahmenbedingungen. Obwohl in der strategischen Stossrichtung die relevan-ten Wertschöpfungsstufen festgehalten wurden, sind die Intermediations- bzw. Desin-termediationspotentiale im Detail abzuschätzen.

Ideen können aus vielen Quellen herrühren: von Kunden, Wissenschaftlern, Konkur-renten, Kundenberatern, Vetriebskanälen oder von Managern des Unternehmens.91 Beibestehenden Märkten wurden die Kundenbedürfnisse bei der Herleitung und Bewer-tung der Erfolgsfaktoren bereits berücksichtigt und die zukünftige Bedeutung prognos-tiziert. Der Einbezug von Kunden, Vertriebspartnern bzw. Leistungserstellern in denLösungsprozess empfiehlt sich. Das Feedback und die Anregungen zu entstehendenLösungen kann so direkt einbezogen werden.

Folgende Möglichkeiten zur Innovation von Geschäftsmodellen können ausgemachtwerden (vgl. Kapitel 3.3.1 auf Seite 87 sowie Kapitel 3.4 auf Seite 94):

Inter- bzw. Desintermediation und Distribution von Leistungen:

• Schaffen neuer Wertschöpfungsstufen durch Intermediation. Z.B. unabhängige Beratung für Finanzprodukte, Vermittlung von Leistungen etc.

• Auslassen von Wertschöpfungsstufen durch Desintermediation

- Vertrieb von Leistungen direkt an die nächste Wertschöpfungsstufe

- Vertrieb von bisher nur intern angebotenen Dienstleistungen auch an externe Kun-den

- Übernahme von Teilen der Wertschöpfung durch Abnehmer (z.B. stellt die Abwicklung von Wertschriftengeschäften über das Internet einerseits eine neue Kombination der Potentialfaktoren dar, andererseits übernimmt der Kunde selb-ständig Aufgaben, die vorher die Bank erledigte. Im Discount Brokerage über-

91.Vgl. Kotler 1995, S. 512


nimmt der Kunde bspw. das Suchen nach Informationen und erfasst den Auftrag selbst.)

- Neugestaltung des Distributionssystems: Welche alternativen Vertriebswege gibt es für die Leistung? (Z.B. Autoleasing direkt über Autoverkäufer, Hypotheken über Grundstückmakler, Architekten etc.)

Dienstleistungen und Sortiment

• Ein neues, innovatives Leistungsversprechen, welches eine neue Problemlösung oder einen neuartigen Kundennutzen darstellt

- Echte Inventionen sind im Dienstleistungssektor selten. Häufiger findet man Transferinnovationen: Bewährte Dienstleistungsideen werden übernommen und an neue Marktgegebenheiten angepasst92 (bspw. zusammenfassen einer grossen Anzahl von Kundenaufträgen im Devisenhandel über das Internet, um gemeinsam günstigere Wechselkurse zu erhalten).

• Neue Kombination einzelner Dienstleistungen, die als Bündel ein Leistungsver-sprechen konkretisieren; Einbezug von branchenfremden Dienstleistungen

- Die Kombination von Versicherungs- mit Bankdienstleistungen stellt bspw. ein neues gesamtheitlicheres Leistungsversprechen für den Kunden dar. Die mitein-ander kombinierten Leistungen sind jedoch nicht neu

- Vermittlung von branchenfremden Leistungen zur Unterstützung von gesamtheit-lichen Kundenprozessen

• Entbündelung von Leistungsangeboten, um Anpassungen an veränderte Wert-schöpfungsstufen vorzunehmen oder um unterschiedliche Preiselastizitäten auszu-nutzen

• Multioptionalität in Bezug auf die Auswahlmöglichkeiten verschiedener Anbieter

• Eine neue Kombination der Potentialfaktoren sowie deren Merkmalsausprägungen zur Konkretisierung des Leistungsversprechens

• Neue Gestaltung des Kundenkontaktes mit alternativen Kommunikationskanälen oder Kontaktstellen

92.Vgl. Scharitzer 1995, S. 182, Berth 1990, S. 34 ff.


Die oben genannten Punkte zur Innovation werden in einem systematischen Prozess imFolgenden geprüft. Verschiedene Lösungsansätze werden in Matrizen systematisiert,mit dem Ziel, Merkmalausprägungen so festzuhalten, dass Implikationen von Trendsoder strategischer Vorgaben visualisiert werden können. Durch kreatives Nachdenkenüber die Art der Distribution und Sortimentsgestaltung werden Manager vonDienstleistungsunternehmen fähig, Chancen für alternative Geschäftsmodelle zu er-kennen. Die Dimensionen leiten sich von den Systematisierungsansätzen für Leistun-gen93 (vgl. Abb. 2-3 auf Seite 30) und den oben erwähnten Innovationsmöglichkeitenab.

Die dafür präsentierten zweidimensionalen Matrizen weisen keine Überschneidungs-freiheit auf, da Dienstleistungen z.T. mehreren Bereichen zugeordnet werden können(z.B. kann die Nachfrage nach Dienstleistungen beim Konsumenten und durch interak-tive Medien unterstützt werden). In den meisten Fällen kann die Dienstleistung einerAusprägung zugeordnet werden.

Zur Ideengenerierung drängt sich auf, extreme Positionierungen durchzudenken; da-raus können Ideen für realistische Varianten resultieren.94 Da die Lösungssuche u.a.einen kreativen Prozess darstellt, wird vorgeschlagen, dass für die Ermittlung der Aus-prägungen der Dimensionen ein Workshop mit einem möglichst heterogenen Teamdurchgeführt wird; wenn möglich unter Einbezug von bestehenden oder potentiellenKunden (siehe Kapitel 4.4 "Rollenmodell" auf Seite 204).

4.3.9.2 Vorgehen

Zunächst werden Ideen für die Sortimentsgestaltung gesucht. Dabei spielt es in diesemMoment noch keine Rolle, ob die Leistungen selbst oder von Dritten erbracht werden.Danach sind die Distributionskanäle des Leistungsangebotes zu bestimmen (sofern diebetrachtete Einheit nicht selbst einen Distributionskanal darstellt). Wird die Distributi-on und die Leistungserstellung von getrennten Geschäftseinheiten ausgeführt, mussfestgestellt werden, ob die Kunden zwingend durch den Leistungserbringer selbst oderauch über Dritte betreut werden können.

Weiter wird für unentgeltlich erbrachte Leistungen der Zusammenhang zu Erlös-quellen transparent gemacht.

93.Die Dimensionen “Interaktionsgrad” und damit direkt zusammenhängend die “Kundenrolle” wur-den nicht berücksichtigt. Die Kundeninteraktion wird in Folgeprojekten bearbeitet.

94.Die in den folgenden Matrizen nicht berücksichtigten Dimensionen werden in den Checklistenbehandelt.


Die Verfügbarkeit der Dienstleistung sowie die Befriedigung der Nachfrage wird defi-niert. Schliesslich wird der Automatisierungs- und der Individualitätsgrad festgelegt.Diese Angaben stellen lediglich eine grobe Richtung zur Ausgestaltung der Leistungs-erstellung dar; detailliertere Angaben werden bei der Konkretisierung des Leistungsan-gebotes und der Ressourcen erarbeitet.

1.Schritt: Innovation des Leistungsangebotes pro Wertschöpfungsstufe

Es gibt verschiedene Varianten zur Gestaltung des Leistungsangebotes. Es kann bran-chenübergreifend sein, ein breites Sortiment von Finanzleistungen umfassen oder aufeine einzige Leistung fokussiert sein. Dabei können gleichartige Leistungsangebote in-tegriert werden, so dass der Kunde freie Wahlmöglichkeiten für Anbieter besitzt (vgl.Abb. 4-33 auf Seite 181). Generell wird ein Trend Richtung Entwicklung von integrier-ten Leistungssystemen, die ganze Problem- oder Erlebnisfelder abdecken, festge-stellt.95 Ansatzpunkte für neue Leistungsangebote bieten bspw. Kundenprozesse, diesich an Life Events oder Erlebnisbereichen orientieren.96 Die Konzentration auf Ein-zelleistungen und undifferenzierte Marktbearbeitung stellt einen Gegentrend dar.

Entwicklungen von Leistungen oder Produkten von Komplementierern sind zusätzlichzu berücksichtigen. Die Auswirkungen auf das eigene Leistungsangebot sind abzu-schätzen und festzuhalten. (Z.B. könnte die Lancierung neuer, leistungsfähiger Mobil-telefone zu einem innovativen Angebot zusammen mit einem Komplementiererführen.)

Wird dem Kunden als Teil des Leistungsangebotes eine Wahloption für Leistungser-steller eingeräumt, handelt es sich um eine Leistungsvermittlung. Markentransparenzhinsichtlich der Anbieter ist dabei eine Voraussetzung.

Für Leistungen ohne Wahloption bzgl. Anbieter ist es zu diesem Zeitpunkt noch irre-levant, ob diese selbst erbracht oder aber vermittelt werden. Die Analyse des Koopera-tionsbedarfes wird in der Detailstudie durchgeführt.

95.Vgl. Bieger 2000, S. 306, Winter 2002, S. 30 ff.96.Vgl. z.B. Heinrich 2002B


Abbildung 4-33: Varianten zur Sortimentsgestaltung97

Bei einer Sortimentserweiterung werden zusätzliche Basis- und Zusatzleistungen ge-sucht: Zur Ideengenerierung können verschiedene Instrumente zur Förderung derKreativität zur Hilfe genommen werden (vgl. Kapitel 3.3.3 auf Seite 90).

Die Bündelung der Leistungen wird geprüft. Nach Bernet98 gibt es verschiedene stra-tegische Optionen:

• reine Bündelungsstrategie

• Entbündelung von Produkten und Preisen

• gemischte Bündelung: die im Bündel angebotenen Services werden auch einzeln angeboten

• Produktbaukastenstrategie

Entsprechend können Bündelungs- oder Entbündelungsstrategien durch vertikale und/oder horizontale Integration bzw. Desintegration von Wertschöpfungsstufen zu einerneuen Marktleistung konzipiert werden.

97.Eigene Darstellung98.Vgl. Bernet 1998A, S. 371f.

Leistungsangebotbranchenübergreifend

grosse SortimentsbreiteFinanzdienstleistungen

fokussiertes Leistungs-angebot

Auswahl-optionenäquivalenterLeistungenverschiedenerAnbieter

keine Auswahl-optionen vonAnbietern

Sorti

men

tsge

stal

tung

Auswahlmöglichkeitvon Anbietern

Vertrieb vonFondsVertrieb von

FondsVarianteVariante

Finanz-beratungFinanz-

beratung

BeratungHausbauBeratung

Hausbau

Leistungssortiment


Bernet99 stellt eine Reihe von wettbewerbsstrategisch motivierten Überlegungen zurAusgestaltung des Leistungsangebotes vor, welche in Tabelle 4-16 und Tabelle 4-17zusammengefasst sind.

Tabelle 4-16: Checkliste zur Bündelung von Finanzdienstleistungen

99.Vgl. Bernet 1998A, S. 380 ff.

Checkliste zur Bündelung von Finanzdienstleistungen Nutzenorientierung der Leistungen:

• Kann durch eine Bündelung oder Entbündelung einer Leistung Mehrwert für den Kunden und den Finanzdienstleister geschaffen werden? -Werden dem Anbieter die Ausweitung des Marktvolumens oder Reduktion von Produkt-

ions-, Distributions- oder Kommunikationskosten ermöglicht? -Resultiert für den Nachfrager eine Reduktion der Informations-, Risiko- und Transakti-

onskosten?

Verpackung von “Value-Added”-Leistungen:

• Gibt es Leistungen, die nur schwer verkauft werden können, obwohl der Mehrwert dem Kunden einsichtig gemacht werden kann? Lassen sich diese Leistungen durch eine Pake-tisierung in Verbindung mit verrechenbaren Leistungen absetzen und so das Ertragspoten-tial steigern?

Bindungsorientierung:

• Kann durch die Paketisierung das Beziehungsnetz zum Kunden intensiviert werden? Kann dadurch die direkte und indirekte Kommunikation gesteigert werden?

Optimierung von Deckungsbeiträgen:

• Wird durch die Preisbündelung die Preiselastizität der Nachfrage geringer als bei den im Paket zusammengefassten Einzelleistungen?


Tabelle 4-17: Checkliste zur Entbündelung von Finanzdienstleistungen

Die Ergebnisse zur Gestaltung des Leistungssortimentes und der Bündelung werden ineiner Tabelle übersichtsartig festgehalten, vgl. Tabelle 4-18.

Tabelle 4-18: Auflistung des Sortimentes100

Sämtliche ermittelten Leistungen werden in den nächsten Schritten einzeln behandelt.

Checkliste zur Entbündelung von FinanzdienstleistungenOptimierung der Deckungsbeiträge:

• Ist die Preiselastizität bei Einzelleistungen geringer als im Bündel, ohne dass die Gesamt-nachfrage sinkt?

• Geht die Gesamtnachfrage durch die Entbündelung nicht zurück?• Können durch die Entbündelung neue Absatzmärkte entstehen?

-Z.B. führt die Entbündelung von Kreditleistungen in ein Refinanzierungs- und in ein Risikoelement zur Entstehung von Kreditrisikomärkten, mittels derer Kreditrisiken los-gelöst von der eigentlichen Leistung gehandelt werden können.

Reaktion auf Standardisierung und Modularisierung:

• Sind die Leistungen stark standardisiert und die Markttransparenz für den Kunden hoch? Würden durch eine Bündelung die Informations-, Risiko- und Transaktionskosten für den Kunden nur wenig reduziert?

Anpassung an veränderte Wertschöpfung:

• Entsteht eine Verschiebung innerhalb des Wertschöpfungsbeitrages? -Z.B. führt die steigende Markttransparenz und der Einsatz von Internetanwendungen

dazu, dass der Wertschöpfungsbeitrag der Transaktionsabwicklung für den Kunden laufend reduziert wird. Bei einer starken Bewertung der Transaktionskomponente (z.B. im Preis) wird die Bündelung aufgrund der Marktentwicklung an Nutzen verlieren.


1 2Leistungen ohne Wahloption bzgl. Leistungserbringer

Zahlungsverkehr xKontoführung x xWertschriftenverwaltung xWertschriftenhandel x

Anlageberatung xKreditkarten x xSteueroptimierung xReiseplanung xReiseversicherung xKrankenversicherung x

LeistungLeistungsbündel

Leistungen mit Wahloption der Leistungserbringer: Vermittlung der Leistung, Markentransparenz


2.Schritt: Gestaltung der Akquisition und Kundenbetreuung

Kundenakquisitions- und Kundenbetreuungsmöglichkeiten sind für das Leistungs-sortiment zu suchen. Wird die Wertschöpfung von mehreren Geschäftseinheiten wahr-genommen, entstehen triadische Beziehungen zwischen Leistungsanbietern,Vermittlern (Distributionskanäle) und Kunden, vgl. Abb. 4-34.

Abbildung 4-34: Beziehung der Wertschöpfungsketten zwischen Kunde, Vermittler und Dienstleistungsanbieter101

Dabei kann die Kundenakquisition wie die Kundenbetreuung direkt vom Leistungser-bringer oder von einem Vermittler (i.d.R. vom Distributionskanal) vorgenommen wer-den (z.B. indirekte Akquisition des Kunden über unabhängige Berater, direkteBetreuung durch Leistungsersteller). Die Überlegungen zur Kundenbetreuung sind fürDistributionskanäle sowie für die Leistungserbringer gleichermassen relevant. Es istdurchaus möglich, dass eine Geschäftseinheit beide Rollen übernimmt: Leistungenwerden integriert und über verschiedene Distributionskanäle abgesetzt (z.B. integrierendie Issuer von Kreditkarten Zahlungsabwicklung, Kredite, Reiseversicherung etc. undbetreuen den Kunden; abgesetzt wird das Leistungsangebot direkt wie indirekt z.B.über Automobil-Clubs).

101.Vgl. eine ähnliche Darstellung in Murmann 1999, S. 229

Beziehungen

Technologie

Leistungsinanspruchnahmeprozess

Kundenprozess

Wert

Wer

t

Infrastruktur

Personalmanagement


Verwaltung

Vertrags-bearbeitung

Kommuni-kation

DeckungAssistance

Gew

inns

pann

e

Gewinnspanne

Geld-anlage

Kunde

Infrastruktur

Personalmanagement


Verwaltung

Beratung Vertrags-abschluss

Betreuung Assistance

Gew

inns

pann

e

Gewinnspanne

Vermittler

Dienstleistungs-anbieter


In Anlehnung an die Beschreibung des Wettbewerbsumfeldes (Lieferanten von Ge-schäftseinheit - Geschäftseinheit - Distributionskanal) wird beschlossen, ob die Betreu-ung zwingend durch den Leistungserbringer zu erfolgen hat, oder ob die Betreuungbzw. ein Teil davon durch Dritte möglich ist.

Besteht keine Wahloption für die Kunden betreffend Lieferanten, und kann die Kun-denbetreuung indirekt gestaltet werden (z.B. bei einer Transaktionsbank im Zahlungs-verkehr), stellt sich zudem die Frage nach der Notwendigkeit der Markentransparenzdes Leistungserstellers gegenüber dem Kunden.102 Abb. 4-35 zeigt eine Matrix zurSystematisierung der Gestaltung der Kundenakquisition und -betreuung und zur Er-leichterung der Variantenbildung.

Abbildung 4-35: Vertrieb des Angebotes: Gestaltung der Kundenakquisition und -betreuung103

Während für Distributionskanäle die Befriedigung umfassender Kundenbedürfnisseund somit ein breites Sortiment sowie das Kundenbeziehungsmanagement im Vorder-gund der Analyse stehen, ist für Geschäftseinheiten ohne direkte Kundenakquisitions-tätigkeiten das Management verschiedener Distributionskanäle von prioritärerBedeutung. Die zwei Extreme zur Gestaltung des Vertriebes sind der exklusive Direkt-vertrieb und die exklusive Vermittlernutzung. Verschiedene Zwischenformen sindinnerhalb dieses Kontinuums möglich.104 In Abhängigkeit des Personalisierungsgra-

102.Vgl. Lehmann 2000, S. 30103.Eigene Darstellung104.Vgl. Murmann 1999, S. 26

Marken-transparenz

keine Marken-transparenz

Gestaltung Akquisitionder Kunden

Kund

en-

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kt

direkt indirekt

FondsFonds

VarianteVariante

HypothekHypothek

VarianteVariante

Marken-transparenz

Marken-transparenz


des und der Komplexität können die Leistungen Vertriebsformen zugeteilt werden, vgl.Abb. 4-36.

Abbildung 4-36: Typologisierung des Vertriebs von Dienstleistungen105

Welche einzelnen Leistungsbestandteile der Betreuung und der Akquisition vom Ver-mittler und welche vom Leistungserbringer übernommen werden, wird während derAktivität "Kooperation konfigurieren" festgelegt. Das gleiche trifft für die Interpretati-on der Geltung rechtlicher und wirtschaftlicher Vereinbarungen zu.

Abb. 4-37 zeigt, wie die Ergebnisse festgehalten werden können. (Die Angaben zu denDistributionskanälen sind nur für Leistungserbringer ohne eigene Distribution notwen-dig.) Zusätzlich werden die im Auftrag oder in der strategischen Stossrichtung ent-haltenen Vorgaben zur Leistungserstellung berücksichtigt (z.B. Fokussierung derTätigkeiten, keine Investitionen für die Erstellung von neuen Leistungen möglich etc.).


Komplexität der Leistungserstellung

Pers

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rung

der

Inte

rakt

ion

gerin

g

h

och

hoch gering

exklusiver Direktvertrieb

exklusiveVermittler

selektiveVermittler-nutzung

selektiveVermittler-nutzung


Abbildung 4-37: Ergebnisdokument: Zuordnung der Kundenbetreuungsaufgaben und Markentransparenz106

3.Schritt: Erlösquellen festhalten

Für unentgeltlich angebotene Leistungen sind die Erlösquellen oder der Nutzen für dieKunden und die Geschäftseinheit zu deklarieren, vgl. Abb. 4-38. Indirekte Erlösquellenkönnen z.B. Einnahmen von Vermittlungsgebühren sein, Werbeeinnahmen durch dieZurverfügungstellung von Werbeplatz auf einer Homepage etc.; der Nutzen kann sichin einer stärkeren Kundenbindung, einem Imagegewinn etc. manifestieren. Ein weite-rer Grund für das Anbieten von unentgeltlichen Leistungen können auch bestehendeMarktregeln sein: Das Anbieten von kostenlosen Dienstleistungen gilt als Standarder-folgsfaktor (z.B. Beratung im Privatkundengeschäft). Gerade die neue Konzeption vonErlösquellen kann zu innovativen Geschäftsmodellen führen.


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1 2

Abwicklung Zahlungen mit Kreditkarte x x x xKredite x x x xReiseversicherung x x x

Bargeldbezug x x x x xAutovermietung x x x xReiseplanung x x x

Distributionskanäle für LeistungssortimentAutomobilverbandPostPostDritte Finanzdienstleistungsunternehmen

Leistungen ohne Wahloption der Leistungserbringer

Leistungen mit Wahloption der Leistungserbringer: Vermittlung der Leistung, Markentransparenz

Leis

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Beispiel: Leistungssortiment eines Kreditkartenherausgebers


Abbildung 4-38: Beschreibung der Erlösquellen und deren Zusammenhänge107

4.Schritt: Bestimmen der örtlichen Verfügbarkeit und der Befriedigung der Nachfrage

Zur Analyse der Kontaktanbahnung und örtlichen Verfügbarkeit können die Dienst-leistungen zwei Dimensionen zugeordnet werden. Lovelock108 stellt die beiden Di-mensionen “Befriedigung der Nachfrage” und “Verfügbarkeit der Dienstleistung”einander gegenüber. Es ist zu unterscheiden, ob der Konsument zum Dienstleister gehtoder umgekehrt, oder ob interaktive Kommunikationsmedien benutzt werden. Diezweite Frage bezieht sich darauf, ob die Dienstleistung an einem Ort oder aber identi-sche Dienstleistungen zur gleichen Zeit an mehreren Orten verfügbar sind.

Abbildung 4-39: Befriedigung der Nachfrage und Verfügbarkeit der Dienstleistung109

107.Eigene Darstellung108.Vgl. Lovelock 1991, S. 33109.S. Lovelock 1991, S. 33

direkte ErlösquelleKunde

indirekte Erlösquelle

Leistungen ohne Wahloption bzgl. Leistungserbringer

Zahlungsverkehrüber Kontoführungs-gebühren

KontoführungKontoführungs-gebühren

Wertschriftenverwaltung ---

integriert in Wertschriften-handelsgebühren

Wertschriftenhandel Transaktionsgebühren

AnlageberatungVermittlungs-provisionen

Leistungen mit Wahloption der Leistungserbringer: Vermittlung der Leistung

an einem Ort an mehreren Orten

Konsument gehtzu Dienstleister

Dienstleister geht zu Konsument

Verfügbarkeit der Dienstleistung

Befri

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ung

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nach

Die

nstle

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Nutzung (interaktiver) Kommunikations-medien

BeratungHauskaufBeratung

Hauskauf

VarianteVariante

VarianteVariante


Wird das Internet miteinbezogen, müssen die Möglichkeiten zur Steigerung der Reich-haltigkeit des Angebotes sowie der Reichweite in die Überlegungen eingebracht wer-den, vgl. Kapitel 3.4.2.3 auf Seite 103.

5.Schritt: Individualisierungsgrad und Haupteinsatzfaktoren bestimmen

Durch den Einsatz von Informationssystemen wird es möglich, Dienstleistungengleichzeitig zu individualisieren und zu automatisieren. Zur Positionierung der Varian-ten in diesem Spannungsfeld dient Abb. 4-40. Dies zeigt die grobe Richtung zur Ge-staltung der Einsatzfaktoren und der Prozesse an.

Abbildung 4-40: Ausprägungen der Individualisierung und Automatisierung110

6.Schritt: Zusammenfassen der Ergebnisse pro Wertschöpfungsstufe

Die Lösungsprinzipien zur Gestaltung des Geschäftsmodells werden in einer Tabellezusammengefasst, vgl. Tabelle 4-41.


Haupteinsatzfaktorautomatisiert(Maschine / IKT)Person

Indi

vidu

alitä

tsgr

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indi

vidue

llst

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rdis

iert

VarianteVariante

BeratungBeratung


Abbildung 4-41: Ergebnisdokument: Zusammenfassung der Lösungsprinzipien111

Die Visionen des Wertesystems und der Wertschöpfungskette, welche in der strategi-schen Stossrichtung generiert wurden, werden überarbeitet und den Lösungsprinzipienangepasst.

4.3.10 Konkretisierung der Leistungen und der Ressourcen

4.3.10.1 Allgemeines

Aufgrund der vorhandenen Analysen (Schätzung der Nachfrage, Erfolgsfaktoren, Res-sourcen) und den Lösungsprinzipien werden die Leistungen konkretisiert. In einem er-sten Schritt wird das Angebot am Markt positioniert. In einem zweiten und drittenSchritt erfolgt die Definition der primären Spezifikation der Leistungserstellung unddie Abwägung der dazu notwendigen Ressourcen.

Im ersten Durchgang wird die Konkretisierung der Leistungen vom Projektteam derGeschäftseinheit alleine vorgenommen. Wird zu einem späteren Zeitpunkt Kooperati-onsbedarf festgestellt, wird die Ausgestaltung des Leistungsangebotes durch das Pro-jektteam gemeinsam mit den Kooperationspartnern vorgenommen.

Qualitative Angaben lassen sich bei bestehenden Märkten von den Erfolgsfaktoren ab-leiten; zusätzlich können Kunden für den detaillierten Leistungsentwurf einbezogenwerden.


Lösungsprinzipien SortimentsgestaltungSortimentsgestaltung

Leistungen: Reiseversicherung, Kredit, Reiseplanung, Bargeldbezug Distributionskanäle / Akquisition der Kunden

branchenbezogen fokussiert

Distributionskanäle: Automobil-Club, Post

branchenübergreifend

Lösungsprinzipien für Einzelleistung: BargeldbezugAuswahlmöglichkeit der Anbieter:KundenbetreuungLeistungssubstanzMarkentransparenzErlösquelleBefriedigung der NachfrageHaupteinsatzfaktorIndividualitätsgradVerfügbarkeit der Dienstleistungen an einem Ort an mehreren Orten

Personen Automatisiertstandardisiert individuell

Markentransparenz des keine Markentransparenz des Beschreibung der Erlösquellen:Zinsen

beim Dienstleister beim Nachfrager Nutzung

direkt durch Leistungsersteller indirekt möglichHauptleistung Nebenleistung

verschiedene Anbieter keine WahlmöglichkeitLösungsprinzipien für Einzelleistung: ReiseversicherungAuswahlmöglichkeit der Anbieter:KundenbetreuungLeistungssubstanzMarkentransparenzErlösquelleBefriedigung der NachfrageHaupteinsatzfaktorIndividualitätsgradVerfügbarkeit der Dienstleistungen an einem Ort an mehreren Orten

Personen Automatisiertstandardisiert individuell

Markentransparenz des keine Markentransparenz des Beschreibung der Erlösquellen:Zinsen

beim Dienstleister beim Nachfrager Nutzung

direkt durch Leistungsersteller indirekt möglichHauptleistung Nebenleistung

verschiedene Anbieter keine WahlmöglichkeitLösungsprinzipien für Einzelleistung: KreditAuswahlmöglichkeit der Anbieter:KundenbetreuungLeistungssubstanz

MarkentransparenzErlösquelle

Befriedigung der NachfrageHaupteinsatzfaktorIndividualitätsgradVerfügbarkeit der Dienstleistungen

Hauptleistung NebenleistungMarkentransparenz des

Leistungserstellerskeine Markentransparenz des

Leistungserstellers

direkt durch Leistungsersteller indirekt durch Dritteverschiedene Anbieter keine Wahlmöglichkeit

Personen automatisiert

Beschreibung der Erlösquellen: Zinsen

an einem Ort an mehreren Ortenstandardisiert individuell

beim DienstleisterNutzung

interaktive Medienbeim Nachfrager


Quantitative Aussagen über Einsatzfaktoren sind von Marktanalysen und der geschätz-ten Nachfrage abzuleiten. Vertreter von Fachabteilungen schätzen den Bedarf an Ein-satzfaktoren ein.

Leistungen werden durch die Bestimmung der Einsatzfaktoren, der Prozesse und derErgebnisse am externen Faktor konkretisiert. Durch die Ergänzung der Angaben mitzusätzlich notwendigen Ressourcen kann der Kostenaufwand eingeschätzt und Wirt-schaftlichkeitsrechnungen können zur Bewertung durchgeführt werden.

4.3.10.2 Vorgehen

1.Schritt: Bestimmen der Marke und des Preises, Zusam-menfassung der Positionierung am Markt

Die Lösungsprinzipien für die Distribution und das Lei-stungsangebot werden vervollständigt mit der anzustre-benden Marke und dem Preis112, die mit der Stossrichtungübereinstimmen müssen.

Die Überlegungen werden im morphologischen Kasten “Positionierung am Markt”(vgl. Abb. 4-16 auf Seite 154) festgehalten. Für die Dimensionen werden verschiedeneAusprägungen situativ ermittelt. Die Darstellung in einem morphologischen Kasten er-leichtert die Diskussion und Kommunikation innerhalb der Projektgruppe; die Abgren-zung zu alternativen Lösungen wird deutlich.

Die Angaben dienen u.a. als Rahmenbedingungen für die detaillierte Konzeption desMarketing-Mix.

2.Schritt: Primäre Spezifikation der potentiellen eigenenLeistungserstellung bestimmen

Die Merkmale der einzelnen Leistungen lassen sich an-hand der konstitutiven Elemente der Leistungsbeschrei-bung in Potential-, Prozess- und Ergebnismerkmalegliedern.

Die Auswirkungen der Kundenanforderungen resp. der Erfolgsfaktoren auf die Lei-stungsmerkmale werden abgewogen, vgl. Abb. 4-42.

112.Überlegungen und Techniken zur Markenkonzeption und Preisgestaltung werden in der Literaturweitläufig behandelt und im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter ausgeführt.




Ressourcen


Kooperationen


Geschäftsmodell




Ressourcen


Kooperationen


Geschäftsmodell


Abbildung 4-42: Ergebnisdokument: Zusammenhang der Kundenanforderungen / Erfolgsfaktoren und der Leistungsmerkmale113

Darauf aufbauend werden die Einsatzfaktoren, die relevanten Prozesse und die ange-strebten Ergebnisse bezogen auf den externen Faktor konkretisiert. Die vom Kundeneingebrachten und vom Unternehmen bereitgestellten Einsatzfaktoren sind voneinan-der zu unterscheiden. Dies stellt einen weiteren kreativen Prozess der Dienstleistungs-definition dar. Er wird in einem Workshop vorgenommen.

Da Leistungen nicht gespeichert werden können, müssen die Prozesse und die Einsatz-faktoren dem erwarteten Spitzenbedarf der Nachfrage angepasst werden.114 Die Anga-ben sind insbesondere für Wirtschaftlichkeitsrechnungen und die detaillierteGestaltung der Prozesse wichtig, vgl. das Ergebnisdokument in Abb. 4-19 auf Seite157.

113.Eine ähnliche Darstellung wird als “House of Quality” im Quality Function Deployment verwen-det, vgl. Fähnrich 2002, S.99. Die vorgeschlagene Matrix ist auf das Wesentliche reduziert undumfasst keine weiteren Informationen zusätzlicher Abhängigkeiten zwischen Variabeln.

114.Z.B. müssen Anwendungen im Wertschriftenbereich auf die Spitzenbelastungen während der Bör-seneröffnung ausgerichtet werden.

Reaktionsfähigkeit

Zuverlässigkeit

Kompetenz

Zuvorkommenheit

Vertrauenswürdigkeit

Potential

anbieterseitige PersonenIT-Anwendung

Kunden-anforderungen /Erfolgsfaktoren

Leistungs-merkmale

Fach

kom

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Sozi

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Kund

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Prozess

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Kund

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etc.

Ergebnis(ext. Faktor=Kunde)

Anfa

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Endz

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Erreichbarkeit

Sicherheit

etc.

starker Einfluss mässiger Einfluss geringer Einfluss

Leistung: Betreuung Kunde


3.Schritt: Bestimmen des Ressourcenbedarfes und desKostenaufwandes für die Leistungserstellung

Die Angaben zu den potentiell selbst erbrachten Leis-tungen werden zusammengefasst und mit den Auf-wendungen für weitere Ressourcen (z.B. Aufbau Image)tabellarisiert. Die Tabelle (vgl. Tabelle 4-19) zeigt den gesamten Ressourcenbedarf zurErstellung des Leistungsangebotes.

Tabelle 4-19: Ergebnisdokument: Quantitative und kostenmässige Prognosen der notwendigen Ressourcen

4.3.11 Kooperationsbedarf ermitteln


Die strategischen Lücken der Geschäftseinheit in der Be-reitstellung des Leistungsumfanges deuten auf einenHandlungsbedarf hinsichtlich Kooperationen mit geeigne-ten Unternehmen hin. Allerdings muss genau geprüft werden, ob die Lücken durch in-ternes oder externes Wachstum geschlossen werden können. Das Unternehmen wirdsich nur für eine Kooperation entscheiden, wenn diese vorteilhafter als ein Alleingangbzw. eine Akquisition erscheint und ein geeigneter Kooperationspartner vorhanden ist.Es können zudem Ziele durch Kooperationen angestrebt werden, welche bspw. durchZusammenarbeit bei unterstützenden Aktivitäten der Wertschöpfungskette erreichtwerden, die somit nicht das Leistungsspektrum betreffen (vgl. Abb. 3-8 auf Seite 80).




Ressourcen


Kooperationen


Geschäftsmodell

Benötigte Ressourcen zur Leistungserstellung

Quantität Kosten Quantität Kostenpersonelle Ressourcen

Mitarbeiter Vertrieb 25 5000 40 8000Mitarbeiter Vertriebssupport 50 10000 70 14000Overhead 5 3500 6 4200Mitarbeiter Abwicklung 5 1000 8 1600

materielle RessourcenStandorte 2 50 3 80Anwendungen 1 20 1 40

finanzielle RessourcenMarketingkosten 100 120Kreditrisikokosten 20 30Eigenkapitalkosten 10 15

Jahr 1 Jahr 2




Ressourcen


Kooperationen


Geschäftsmodell


Die einzelnen Schritte zur Erarbeitung des Kooperationsbedarfes wurden bereits in Ka-pitel 3.2.3 auf Seite 84 dargestellt. Als erster Schritt wird die strategische Analyse ge-nannt. Diese wurde im Rahmen der vorgestellten Methode bereits durchgeführt. Beider Analyse der wesentlichen Geschäftsaktivitäten auf eine Verbesserung der Wettbe-werbspositionen durch Kooperationen (vorgeschlagener Schritt 2) wird die gesamteWertschöpfungskette, inkl. unterstützende Aktivitäten, betrachtet, was in Einklang mitder vorgestellten Methode steht. Die weiteren Schritte bei der Ermittlung des Koopera-tionsbedarfes - Abgleich der Ressourcen mit den angestrebten Zielen und Ableiten derKooperationsziele - sind durchzuführen.

4.3.11.2 Vorgehen

1.Schritt: Abgleich der Ressourcen mit den angestrebten Zielen

Kooperationsbedarf besteht bei Leistungen, für welche die notwendigen Ressourcennicht vorhanden sind (z.B. Know-how, Image, Anwendungen etc.) und/oder wenn dieangestrebten Ziele (z.B. Erhöhung Marktanteil etc.) durch einen Alleingang mangelsRessourcen nicht erreicht werden können. Für jede einzelne Leistung ist der Koopera-tionsbedarf abzuwägen. Dies wird durch die Gegenüberstellung der vorhandenen mitden benötigten Ressourcen bewerkstelligt, vgl. Abb. 4-43.

Abbildung 4-43: Ergebnisdokument: Festhalten des Kooperations-Entscheides

Entweder kann die Leistungerstellung in Zusammenarbeit mit einem Partner erreichtwerden (z.B. durch die Nutzung von IT-Anwendungen, gemeinsamen Standorten, ge-meinsame Nutzung der Kundendaten) oder die Leistungen werden vollumfänglich vonDritten erbracht und lediglich vermittelt. In diesem Fall ist eine Kooperation nicht

KooperationsbedarfLeistung:

benötigte Ressourcen Ziel: Bedarf Ist-Bestand wertvoll?internes Wachstum

externes Wachstum(Akquisition etc.)

gemeinsame Leistungs-erstellung mit Partner

Vermittlung externer Leistungen

materielle RessourcenStandorteIT-Anwendungen…

finanzielle RessourcenFremdkapitalEigenkapital…

immaterielle RessourcenImageKundendatenKnow-How der Mitarbeiter…

keine Ressourcen zur Leistungs-erstellung notwendig;vertikale Kooperation

Entscheid


zwingend notwendig: Die Koordination der Zusammenarbeit kann auch alleine überden Markt erfolgen (vgl. Abb. 3-9 auf Seite 82).

Da der Vertrieb von Leistungen wegen deren Immaterialität und Nichtspeicherbarkeitim Normalfall eine enge Abstimmung zwischen Leistungserstellern und Vermittlernerfordert, insbesondere wenn der Distributionskanal Teile der Kundenbetreuung über-nimmt, und die Leistung eine dauerhafte Nutzenstiftung bringt, dürfte die reine Koor-dination über den Markt die Ausnahme sein, Kooperationen hingegen die Regel.

Werden keine Kooperationen zwischen den Marktakteuren angestrebt, müssen zumin-dest Angaben zum Leistungs- und Informationsfluss während der Interaktionsphasendefiniert werden (vgl. 2. Schritt der Aktivität "Kooperation konfigurieren" auf Seite196).115

2.Schritt: Ableiten der Kooperationsziele

Die Kooperationsziele sind aus den übergeordneten Zielen abzuleiten, was im Bereichder strategischen Planung und der Planung von Geschäftsmodellen mit der Erzielungvon Wettbewerbsvorteilen gleichzusetzen ist. Beispiele von möglichen Kooperations-zielen finden sich in Abb. 3-8 auf Seite 80. Die gesteckten Ziele werden in den Zielka-talog aufgenommen. Diese sind später, sobald Kooperationspartner gefunden undVerhandlungen mit ihnen aufgenommen worden sind, zu modifizieren und abzuglei-chen (vgl. Kapitel 4.4 "Rollenmodell" auf Seite 204). Wird eine vertikale Kooperationzwischen Leistungserstellern und Distributionspartnern angestrebt, sei auf folgendeBesonderheiten bei Zielsetzungen hingewiesen:116

• Präsenz und Erreichbarkeit

Da Dienstleistungen nicht transportfähig sind, und die Integration externer Faktorendie simultane Präsenz des Dienstleisters erfordert, sind kundennahe Standorte beistandortgebundenen Diensten (bspw. Bargeldbezug) bzw. die Erreichbarkeit über ver-schiedene Kommunikationskanäle oder ein dichtes Aussendienstnetz bei räumlich fle-xibler Dienstleistungserstellung erforderlich (bspw. Vermittlung von Hypotheken).Die Distributionspartner müssen so gewählt werden, dass eine den Kundenanforderun-gen entsprechende Präsenz gewährleistet ist.

115.Im Idealfall kann der Leistungs- und Informationsfluss auf der Geschäfts-, der Prozess- und derApplikationsebene für alle Marktteilnehmer standardisiert gestaltet werden, was einer Umsetzungder Vision des Business Bus gleichkäme, vgl. Kapitel 3.4.2 auf Seite 102.

116.Vgl. Meffert, Bruhn 1997, S. 319 f.


• Lieferzeit

Die zuverlässige Einhaltung der Lieferzeit sowie eine schnelle Reaktionszeit sind imRahmen der Distributionspolitik sicherzustellen.

• Zugang des externen Faktors zum Erstellungsprozess

Die problemlose Integration des externen Faktors in den Dienstleistungserstellungs-prozess ist zu garantieren.

• Image des Distributionskanals

Über Distributionskanäle sind lediglich Leistungsversprechen (bspw. Versicherungs-policen) handelbar. Das Image des Absatzkanals, die Ausstattung und persönlicheIdentifikation stellen erste Indikatoren zur Beurteilung und Konkretisierung der “nichtgreifbaren” Dienstleistung dar. Das Ziel sollte darum die Übereinstimmung zwischendem Image des Absatzmittlers und dem eigentlichen Dienstleistungsanbieter sein.117

4.3.12 Kooperation konfigurieren


Wie in Kapitel 3.2.3.2 "Konfiguration der Kooperation"auf Seite 85 dargelegt wurde, kann das Vorgehen in zweiSchritte unterteilt werden: Manifestation der Kooperati-onsziele auf das strategische Geschäftsfeld und bestimmen der Charakteristika der ge-wünschten Kooperation. Da nicht eine entsprechende unternehmensweite Analyseunternommen wurde, sind die Ziele bereits auf jenes Geschäftsfeld, für das ein Ge-schäftsmodell entwickelt wird, bezogen. Deswegen entfällt dieser Schritt.

Das Charakteristikum der Kooperation wird ergänzt mit den Angaben zum Leistungs-austausch, welche sich unter anderem mit den relevanten Angaben zur Gestaltung desBusiness Bus decken.

4.3.12.2 Vorgehen

1.Schritt: Bestimmen der Charakteristika der gewünschten Kooperation

Die Kooperation wird im Wesentlichen durch die Wertschöpfungsaktivitäten (vgl.Abb. 4-18 auf Seite 155), den Zeithorizont, den geographischen Geltungsbereich und

117.Vgl. Meffert, Bruhn 1997, S. 320




Ressourcen


Kooperationen


Geschäftsmodell


die Intensität der Zusammenarbeit determiniert. Weitere Dimensionen zur Charakteri-sierung von Kooperationen zeigt Abb. 4-18 auf Seite 155.

Die Konfiguration der Kooperation dient als Voraussetzung zur Partnersuche; eineendgültige Fassung ist jedoch ohne Absprache mit dem Kooperationspartner nichtmöglich.

2.Schritt: Definition der Angaben zum Leistungsaustausch

Die angestrebten interaktionsorientierten Angaben zum Leistungsaustausch werden ineiner Tabelle festgehalten (Tabelle 4-14 auf Seite 156). Eine Versicherungsleistungkann z.B. nach Murmann118 in Anlehnung an die Interaktionsphasen in folgende siebenTeilleistungen unterteilt werden:

• Basisleistung: Versicherungsschutz

• Kontaktanbahnung, Beratung

• Vertragsabschluss

• Betreuung nach Vertragsabschluss

• administrative Leistungen

• Leistungen, Zahlungen im Schadensfall

• Information, Kommunikation

Die Zuteilung, welche Teilleistungen von welchen Partnern zu erfüllen sind, wird mitwirtschaftlichen und rechtlichen Vereinbarungen ergänzt. Der grundsätzliche Ver-tragsgegenstand und die Art der Leistungen werden definiert; darüber hinaus werdenFragen der Haftung, der Sorgfaltspflicht, der Geheimhaltungspflicht, des Entgelts oderder Konventionalstrafen bei Leistungsmissständen behandelt. Nach der Überarbeitungdurch die kooperierenden Unternehmen dienen die Angaben für den Entwurf über-betrieblicher Prozesse und evtl. zur Gestaltung der Prozessebene des Business Bus. DerBusiness Bus unterstützt durch die Verfügbarkeit von standardisierten Verträgen undVereinbarungen die Kooperation der verschiedenen Akteure im Markt.119 Die erwähn-ten Angaben zur Geschäftsebene sind jedoch nicht nur im Zusammenhang mit elektro-

118.Vgl. Murmann 1999, S. 23 119.Vgl. Kapitel 3.4.2.1 auf Seite 102. Eine ausführliche Beschreibung des Business Bus findet sich in

Hugentobler et al. 2002, S. 363 ff.


nischem Leistungsaustausch notwendig, sondern für sämtliche Transaktionen desLeistungsaustausches.

4.3.13 Kooperationspartner ermitteln


Die Ermittlung des “richtigen” Partners ist ein zentraler Er-folgsfaktor für eine gut funktionierende Kooperation. Einesystematische Vorgehensweise unter Berücksichtigungder Ergebnisse vorangegangener Schritte ist deshalb besonders wichtig. Die Bearbei-tung sämtlicher in Kapitel 3.2.3.3 auf Seite 85 erwähnten vier Schritte ist notwendig.

4.3.13.2 Vorgehen

1.Schritt: Generierung eines Partner-Anforderungsprofils

Die Idealvorstellungen hinsichtlich eines potentiellen Partners werden formuliert.Neben generellen Merkmalen (wie bspw. Unternehmensgrösse, Umsatz, relativerMarktanteil) finden sich zusätzliche Merkmale, die sich unter den Stichworten Kompe-tenz, Kompatibilität und Engagement der Unternehmung für die Kooperation zusam-menfassen lassen.120

Es sollen Partner gesucht werden, die komplementäre Stärken und Ressourcen in diePartnerschaft einbringen oder das angestrebte Leistungsangebot vervollkommnen undabrunden. Die verlangten Fähigkeiten und Potentiale liegen in unterschiedlichen Ge-bieten. Die Anforderungen an potentielle Unternehmen können sich bspw. auf die tech-nologische Kompetenz, das Marktpotential und Markt-Know-how, dasWettbewerbspotential etc. beziehen.121

2.Schritt: Geeignete Partner suchen

Es wird zwischen pragmatischen oder systematischen Vorgehensweisen unterschie-den.122 Bei der pragmatischen Vorgehensweise werden persönliche Beziehungen ge-nutzt und es wird in “Insiderkreisen” propagiert. Dabei wird auf personelleVerflechtungen zwischen Aufsichtsräten, persönliche Freundschaften zwischen Vor-standsmitgliedern zurückgegriffen. Oder das Unternehmen zieht primär solche Partner

120.Vgl. Schwamborn 1994, S. 150, Friese 1998, S. 91121.Ausführlicher werden die Potentiale in Töpfer 1992, 196 f., S. 515, Rath 1990, S. 233f. bespro-

chen.122.Vgl. Welge 1993, S. 284




Ressourcen


Kooperationen


Geschäftsmodell


in Betracht, zu denen es bereits Geschäftsverbindungen unterhält. Im Weiteren sind po-tentielle Partner über internationale Kooperationsnetze, Datenbanken, Investmentban-ken sowie spezialisierte Unternehmensberater zu finden.123

Die systematische Suche nach einem Partner richtet sich nach den im Partneranforde-rungsprofil festgelegten Kriterien. Beim Suchprozess werden mehrere Analyseschlei-fen durchlaufen, wobei stufenweise die Anzahl potentieller Partnerunternehmenreduziert wird.

3.Schritt: Prüfen der Kompatibilität der Kooperationspartner

Eine erfolgreiche Zusammenarbeit setzt Harmonie zwischen den Kooperationspartnernvoraus. Ein strategischer “Fit” “impliziert “eine Übereinstimmung der Ziele und derStrategien der Partner, also zeitliche und inhaltliche Potentialkongruenzen.”124

Weiter müssen unternehmenskulturelle Faktoren berücksichtigt werden. Verfügen ko-operationswillige Unternehmen über ein kompatibles System gemeinsamer Werte,Normen und Stile, kann von einem kulturellen “Fit” gesprochen werden.125

Sollen Leistungen über Dritte vermittelt werden, oder werden Leistungen Dritter in daseigene Leistungsangebot integriert, sind folgende Aspekte zu betrachten:126

• Art der Dienstleistung: Erklärungsbedürftigkeit, Bedarfshäufigkeit und räumliche Flexibilität des Dienstleistungserstellungsprozesses

• Konsumentenbezogene Faktoren: Anzahl potentieller Konsumenten, geographische Verteilung und Kaufgewohnheiten

• Kosten der Ausgestaltung einzelner Optionen

Ein einheitlicher Aussenauftritt und eine gut abgestimmte Steuerung der Dienstleis-tungskapazitäten erfordern auch bei vertikalen Kooperationen eine enge Zusammen-arbeit.

123.Vgl. Rumer 1994, S. 42ff.; Die meisten Kooperationen scheinen durch bestehende Geschäftskon-takte zustandezukommen. Vgl. bspw. Kaufmann 1993, S. 71

124.S. Hermann 1989, S. 65125.Vgl. Friese 1998, S. 93 und die dort angegebene Literatur126.Die Aspekte beziehen sich auf die von Meffert und Bruhn (vgl. Meffert, Bruhn 1997, S. 320)

postulierten Faktoren beim Aufbau eines Distributionssystems.


4.Schritt: Prüfen des Engagements für die Kooperation

“Neben der Kompetenz und der Kompatibilität des potentiellen Partners hat sich des-sen Einsatz und Verpflichtung für die Kooperation als weiteres Kriterium für eine er-folgsversprechende Zusammenarbeit herauskristallisiert”.127

Im Hinblick auf die Intensität, mit der die Partner in gleichem Ausmass Zeit, Energieund Ressourcen in die Zusammenarbeit investieren, muss ein “Fit” erreicht werden, dasonst ein asymmetrisches Verhältnis in Bezug auf die Nutzung der kritischen Ressour-cen wahrscheinlich ist, was zu Missstimmung, Vertrauensverlust und schliesslich zumScheitern des Vorhabens führen kann.128

5.Schritt: Evaluieren und selektieren von Partnern

Zur Auswahl und Bewertung von potentiellen Partnerunternehmen bieten sich Punkt-bewertungsverfahren, sog. Scoringverfahren, an. Die im Partneranforderungsprofil zu-sammengefassten Kriterien werden im Hinblick auf die verfolgten Ziele gewichtet.Den möglichen Partnern werden je nach Erfüllung des einzelnen Kriteriums Punktwer-te zugeordnet. Der entstehende Gesamtwert ermöglicht ein Ranking der einzelnen Kan-didaten. Für ausgewählte wichtige Kriterien sind Mindestvoraussetzungen zubeachten: Bei Nichterfüllung des Mindeststandards fungieren diese als K.O.-Kriterien,und das betroffene Partnerunternehmen wird nicht mehr weiter in Betracht gezogen.129

Mit den potentiellen Partnern werden Verhandlungen geführt. Das Ziel besteht in derFestlegung eines für die Partnerschaft adäquaten Rechts-, Vertrags- und Koordina-tionsgefüges.130

Die Informationen zum Leistungsangebot und der Einbindung von Dritten wird tabel-larisch festgehalten, vgl. Abb. 4-15 auf Seite 152.

4.3.14 Bewertung von Zwischenlösungen und Lösungsvarianten


Der Zweck der Bewertung ist die systematische Gegenüberstellung von Varianten, umdie Geeignetste zu finden.

127.S. Friese 1998, S. 94128.Vgl. Bleicher 1992, S. 313129.Vgl.Friese 1998, S. 97f., Schneck 1994, S. 606130.Vgl. Bronder et al. 1992, S. 42; für nachfolgende Aktivitäten in der Gestaltung von Kooperationen

s. bspw. Benz 2000, Friese 1998


Die Bewertung von Ideen für Geschäftsmodelle basieren in der Regel auf monetären,umfassenden Wirtschaftlichkeitsrechnungen oder qualitativen Bewertungen; dies kannaus Rücksicht auf Ressourcen nur für eine geringe Anzahl von Alternativen erfolgen.Die Methode sieht pro Phase eine Bewertung und Auswahl der generierten Lösungsva-rianten vor. Dabei sind wiederum pro Phase unterschiedlich viele Informationen zurBewertung vorhanden; trotzdem kann jeweils auf dieselben Techniken zurückgegriffenwerden. Identifizierte Ideen sollten bereits auf einem geringen Konkretisierungsniveauevaluiert werden: Erfolgsversprechende werden gegenüber weniger erfolgsverspre-chenden Ideen differenziert. Dies führt zu vereinfachten Annahmen, Ungenauigkeiten,Fehleinschätzungen und Überraschungen. Die Entscheidung erfolgt aus diesem Grun-de unter Risiko und Unsicherheit.131 Trotzdem sind die Ideen nach ihrer Attraktivitätzu bewerten, und nur noch solche Ideen sind weiter zu behandeln, denen Chancen zurErreichung der Ziele eingeräumt werden. Letzten Endes bleibt die Wahl der zu reali-sierenden Variante des Geschäftsmodells eine risikobehaftete Unternehmerentschei-dung: Bewertungstechniken dürfen nicht als Instrumente betrachtet werden, welcheEntscheidungen ersetzen - sie machen lediglich die Entscheidsituation transparent.

Für die in Kapitel 3 vorgestellten Bereiche werden in der Literatur die Investitionsrech-nung bzw. die Kapitalwertmethode sowie qualitative Bewertungen vorgeschlagen. DieVerfahren schliessen sich gegenseitig nicht aus, sondern lassen sich ergänzend einset-zen. Bei den folgenden Vorgehensschritten werden beide Ansätze berücksichtigt. Zurqualitativen Beurteilung wird die Nutzwertanalyse empfohlen. Zusätzlich wird eineCheckliste präsentiert, welche relevante strategische Fragestellungen im Zusammen-hang mit Geschäftsmodellen aufweist.

Die Vorgehensschritte zur Bewertung von Lösungsvarianten sind jeweils dieselben,wobei die Datenqualität von Phase zu Phase stark variiert. Auf die phasenbezogenenBesonderheiten wird in den einzelnen Schritten eingegangen.

Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass während des Prozesses der Geschäfts-modellentwicklung verschiedene Bereiche bewertet werden. So werden die Ressour-cen bzgl. ihrer Knappheit, der Imitierbarkeit etc. evaluiert, Kooperationspartnerwerden selektioniert und ausgewählt etc. Bei der Bewertung der Varianten am Endejeder Phase steht der Gesamtzusammenhang im Zentrum.

131.Vgl. Neubürger 1989, Berndt 1983


4.3.14.2 Vorgehen132

1.Schritt: Kurzbezeichnung pro Variante bestimmen

Für alle am Bewertungsprozess beteiligten Personen werden verständliche Kurzbe-zeichnungen der Varianten festgelegt.

2.Schritt: Kriterienplan endgültig festlegen

Vorstudie: Das weiterzuverfolgende Geschäftsfeld sollte in Einklang mit den im Pro-jektauftrag definierten Rahmenbedingungen stehen, die sich u.a. auf die Vision, dieUnternehmensstrategie etc. beziehen. Ausserdem sollte das Geschäftsfeld in Bezug aufTrends / Chancen und Gefahren Innovationspotential enthalten.

Haupt- und Detailstudie: Die Kriterien beziehen sich auf die in der Vorstudie ermittel-ten Ziele sowie auf die Konformität zur gewählten strategischen Stossrichtung.

3.Schritt: Gewichte pro Teilziel festsetzen

Bei der Gewichtung werden Ansichten und Wertvorstellungen der Entscheidungsträgerabgewogen. Diese sind aktiv an der Gewichtung zu beteiligen.

4.Schritt: Ausmass der Erfüllung der Teilziele ermitteln

Die bewertenden Personen beurteilen die Teilzielerfüllung. Bewertungen der Lösun-gen auf ihre Attraktivität hin durch Kunden sind denkbar. Folgende Aspekte sind jePhase speziell zu beachten:

Vorstudie: Im Normalfall dürften die für eine Bewertung anhand der ermittelten Zielenotwendigen Informationen und deren Datenqualität in der Vorstudie nur ausnahms-weise vorhanden sein. Nach Kuppel stellt denn auch die Evaluierung von Geschäfts-feldideen “einen in hohem Masse politischen Prozess” dar.133 Die getroffenenEntscheide für Geschäftsfelder sind die Basis für künftige Ressourcenallokationen undSchwerpunktbildungen. Bestehende Geschäftsfelder und persönliche Interessen vonBeteiligten sind betroffen, was zu Interessenkonflikten führen kann. Eine ausführlicheDiskussion weiterzuverfolgender Varianten scheint um so wichtiger.

Hauptstudie: Die Varianten sind anhand der Marktattraktivität und der realistischenMachbarkeit der Lösung zu bewerten. Unrealistische Lösungsvarianten sind auszu-grenzen. In der Regel sind noch keine Analysen über die Nachfrage oder die mit den

132.Die Teilschritte orientieren sich an den Vorschlägen von Haberfellner et al. 1994, S. 203 ff. 133.Vgl. Kuppel 1993, S. 164


Lösungen verbundenen Kosten vorhanden; folglich kann die Wirtschaftlichkeit der Va-rianten auch nur grob eingeschätzt werden. Im Zentrum der Beurteilung steht die Frage:Verbindet die Variante Chancen ausserhalb des Unternehmens mit den Stärken inner-halb des Unternehmens?

Detailstudie: Anhand der vorhandenen Informationen kann eine Wirtschaftlichkeits-rechnung durchgeführt werden.134 (Ein Beispiel einer Wirtschaftlichkeitsrechnung fin-det sich in der Fallstudie für Firmenkunden, vgl. Abb. 5-10 auf Seite 223.) Qualitativlassen sich Lösungen auch nach der Kundenakzeptanz bewerten bspw. durch Kunden-fokusgruppengespräche.

5.Schritt: Teilzielerfüllung und Gesamtnutzen rechnerisch ermitteln

Die Ziele, deren Gewicht, die Varianten und deren Beitrag zur Zielerreichung werdenin einer Nutzwertanalyse zusammengefasst.

6.Schritt: Plausibilitäts- und Sensibilitätsanalyse durchführen

Es ist zu überprüfen, ob und warum die Ergebnisse der Bewertung plausibel sind, bzw.ob sie im Widerspruch zu den intuitiven Erwartungen stehen. Es soll auch festgestelltwerden, wie sich das Ergebnis verändert, wenn die Zuteilung der Gewichte bzw. Notenvariiert wird.

Abschliessend ist eine Checkliste zur Plausibilisierung, die in Anlehnung an Day135

entworfen wurde, durchzuarbeiten, vgl. Abb. 4-44. Die Beantwortung der Fragen un-terstützt den “strategischen Dialog” zwischen Top-Management und Linienvertretern.

134.Je nach Wertvorstellungen im Management ist der Wirtschaftlichkeitsrechnung die Marktwertana-lyse vorzuziehen.

135.Vgl. Day 1986A, S. 60-63, zitiert nach Kreikebaum 1997, S. 88


Abbildung 4-44: Checkliste zur Bewertung von Geschäftsmodellvarianten

7.Schritt: Ermitteln des Risikos und potentieller Probleme

Für unterschiedliche Varianten muss mit unterschiedlichen Risiken und Folgeproble-men gerechnet werden. Die Wahrscheinlichkeit des Eintretens und die Tragweite einesmöglichen Risikofalles wird bestimmt.

8.Schritt: Entscheidung

Aufbauend auf den Bewertungsergebnissen werden die Varianten vom Entscheidungs-gremium ausgewählt, welche weiter zu detaillieren oder zu realisieren sind. Je mehr dieEntscheidungsinstanzen am Bewertungsprozess beteiligt waren, desto geringer werdenihre Schwierigkeiten in der Entscheidungsphase sein, da sie mit den Sachverhalten, dieden Lösungsvarianten zugrunde liegen, vertraut sind. Ausserdem konnten sie ihre sub-jektiven Wertvorstellungen und intuitiven Ansichten in die Bewertung einfliessen las-sen.

4.4 Rollenmodell

Im Rollenmodell werden die Aktivitäten im Zusammenhang mit der Herleitung vonGeschäftsmodellen Aufgabenträgern zugeteilt. Eine Rolle wird von einer einzelnenPerson oder einer Personengruppe wahrgenommen. Die von der Literatur vorgeschla-genen Rollen und deren Partizipation wurden für die strategische Planung, die Dienst-leistungsinnovation und die Kooperationsgestaltung in Kapitel 3 dargelegt. Es werdenim Rahmen der Arbeit vier Partizipationsformen unterschieden: 1. Beteiligung bei derDurchführung einer Aktivität, 2. Verantwortlichkeit für das Ergebnis selbst, 3. optio-

Checkliste zum Geschäftsmodell

• Ermöglicht das Geschäftsmodell den Aufbau eines nachhaltigen Wettbewerbsvorteils?• Wie realistisch sind die Planannahmen?• Ist die Umsetzungsmöglichkeit des Geschäftsmodells in Bezug auf die Ressourcen sicher-

gestellt?• Ist das Geschäftsmodell in sich konsistent?• Wie robust ist das Geschäftsmodell gegenüber unterschiedlichen Entwicklungen?• Wie flexibel (anpassungsfähig) ist das Geschäftsmodell?• Führt das Geschäftsmodell zu einer Erhöhung des ökonomischen Wertes der Unterneh-

mung bzw. der Geschäftseinheit?

Rollenmodell 205

nale Beteiligung der Rolle bei der Erarbeitung der Ergebnisse und 4. Entscheidungs-und Weisungsbefugnis betreffend die Auswahl einer Variante.

In einem ersten Schritt werden die notwendigen Rollen innerhalb eines Projektes zurHerleitung eines Geschäftsmodells beschrieben. Dabei wird auf die klassische Projekt-organisation zurückgegriffen. In einem zweiten Schritt werden argumentativ aufgrundder Empfehlungen aus Kapitel 3 die Rollen den Aktivitäten des Vorgehensmodells zu-geteilt.

4.4.1 Beschreibung der idealtypischen Projektorganisation

Abbildung 4-45: Projektorganisation136

Abb. 4-45 zeigt eine idealtypische Projektorganisation, die auch für die Herleitung vonGeschäftsmodellen ihre Gültigkeit behält. Die einzelnen Projektrollen werden kurz er-läutert:

Auftraggeber: Gibt den Auftrag zur Herleitung eines Geschäftsmodells. Formuliertoder genehmigt den Projektaufrag. Bei grossen, bedeutenden Projekten verkörpert dieGeschäftsleitung den Auftraggeber.

Projektausschuss: Ist die Anlaufstelle für Konzeptentscheide und überwacht den Pro-jektablauf. Ranghohe Vertreter betroffener bzw. beteiligter Organisationseinheitensollten vertreten sein.

Projektleiter: Leitet das Projekt im operativen Sinne. Ist für die Erreichung der Projekt-ziele im vereinbarten Kosten- und Terminrahmen verantwortlich. Der Projektleitersollte aus einer Linienfunktion stammen, welche auch für die Realisierung des Soll-Ge-schäftsmodells verantwortlich ist.137

136.Zur Projektorganisation vgl. Haberfellner et al. 1994, S. 262 ff., Grünig et al. 2000, S. 130 ff., Schweizer 2001, S. 34 ff.

137.Vgl. die Ausführungen in Kapitel 3.1.5

Mitarbeiter Mitarbeiter

Teilprojektleiter 1

Mitarbeiter Mitarbeiter Mitarbeiter

Teilprojektleiter 2

Projektleiter

Projektausschuss

Auftraggeber


Teilprojektleiter: Analoge Aufgaben wie der Projektleiter auf der Ebene von Teilauf-gaben.

Projektmitarbeiter: Erledigen die Arbeit im Sinne der Informationsbeschaffung, Kon-zepterarbeitung und -realisierung.

4.4.2 Zuordnung der Rollen zu den Aktivitäten

Idealtypisch wird von Rollen ausgegangen, welche die verschiedenen Stufen der Wert-schöpfungskette oder des Wertesystems vertreten können. In Anlehnung an die primä-ren Aktivitäten der Wertschöpfungskette von Porter138 und die Aufteilung desLeistungsangebotes von Finanzdienstleistungsunternehmen in eine Beratungs- undeine Finanzleistung139 ergeben sich folgende mögliche Vertreter:140 Vertreter desKundendienstes (Kundenberatung / -betreuung), des Vertriebs und Marketings sowieder Fachabteilungen zur Erstellung der Basisleistung. Da Lösungen z.T. aufgrundneuer Technologien entwickelt werden, sollten Vertreter technischer Abteilungen beider Lösungsentwicklung integriert werden (bei Finanzunternehmen in der Regel Ver-treter von IT-Abteilungen). Ergänzend seien die Vertreter von möglichen Kooperati-onspartnern erwähnt sowie externe Berater und Kunden.

Werden die Aktivitäten den Phasen des Problemlösungszyklus zugeteilt, lassen sichAnforderungen an das Projektteam davon ableiten, welches für die Erstellung der Er-gebnisse zuständig ist:

Analyse der Ist-Situation / Prognosen (Aktivitäten: V3, V4, H1, H2, D1): Die Projekt-mitarbeiter sollten ein breites fachliches sowie methodisches Wissen abdecken. Inter-disziplinäre Teams erfüllen diese Anforderung, wobei die Mitarbeit externer Beraterbereichernd sein kann.

Zielformulierung (Aktivitäten: V5, H3): Ziele werden vom Auftraggeber definiert undgutgeheissen. Vorschläge für realistische Projektziele werden vom Projektleiter in Ab-stimmung mit den Linienverantwortlichen der betroffenen Bereiche getroffen. Die Ent-scheidungsbefugnis liegt beim Projektausschuss bzw. beim Auftraggeber.

138.Vgl. Porter 1986, S. 63139.Vgl. Kapitel 2.2.3140.Die Bezeichnung der Bereiche unterscheidet sich von Unternehmen zu Unternehmen. Vertreter von

unterstützenden Aktivitäten wie z.B. Controlling, Infrastruktur etc. sind punktuell in das Projekt ein-zubeziehen.

Rollenmodell 207

Lösungssuche (Aktivitäten: V2, H4, D2-D5): Zur Lösungssuche ist neben analytischemDenken Kreativität gefordert; dazu werden in der Literatur heterogene, interdisziplinä-re Teams vorgeschlagen. Werden Kooperationen angestrebt, ist das Geschäftsmodellzusammen mit den Partnern zu erarbeiten.

Bewertung und Auswahl (Aktivitäten: V6, H5, D6): Die betroffenen Linienverantwort-lichen und Fachexperten bewerten die Varianten im Hinblick auf die angestrebte Ziel-erreichung. Der Projektausschuss berät den Auftraggeber, welcher die geeignetsteLösung auswählt.

Tabelle 4-20 veranschaulicht das Rollenmodell, wobei ‘e’ für eine Entscheidungsver-antwortung, ‘v’ für eine Ergebnisverantwortung, ‘b’ für eine Beteiligung bei der Erar-beitung der Ergebnisse und ‘o’ für eine optionale Beteiligung stehen.l

Rollen

Aktivitäten

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den

Anstoss e o o o o o o o

V1 Auftrag und Vorga-ben analysieren

v o o o

V2 SGF provisorisch festlegen

v b b b o

V3 Trends, Chancen und Gefahren ermitteln

v b b b o

Tabelle 4-20: Zuordnung der Rollen zu den Aktivitäten


V4 Ist-Geschäfts-modelle analysieren

v b b b o

V5 Ziele formulieren e b v o o o o

V6 Bewertung und Auswahl SGF-Varianten

e b v o o o o

H1 Kritische Erfolgs-faktoren ermitteln

v b b b o

H2 Analyse der Res-sourcen

v b b b o

H3 Strat. Stossrichtung festlegen

e b v b b b

H4 Formulierung von Lösungsprinzipien:Distributions- und Sortimentsgestal-tung, Systema-tisierung Leistungen

o v b b b o o o

H5 Bewertung und Auswahl

e b v o o o o o

H6 Anpassen des Auf-trages und der Ziele

e b v o o o o

Rollen

Aktivitäten

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den

Tabelle 4-20: Zuordnung der Rollen zu den Aktivitäten (Fortsetzung)

Rollenmodell 209

D1 Messung und Vor-hersage der Markt-grösse und Nachfrage

v o o o oa o

D2 Konkretisierung der Leistungen und der Ressourcen

b v b b b va o o

D3 Kooperationsbedarf ermitteln

v b b b o

D4 Kooperation konfigurieren

v b b b va o

D5 Kooperations-partner ermitteln

e b v b b b o

D6 Bewertung und Auswahl von Varianten

e b v o o o o o

D7 Ableiten von Massnahmen

e b v b b b o b

a. Das Leistungsangebot und die Ressourcen werden in einem ersten Schritt ohne Vertretervon Kooperationspartnern entwickelt. Erst nachdem der Kooperationsbedarf ermittelt undein geeigneter Partner gefunden worden ist, werden im Sinne des iterativen Vorgehenszusammen mit dem Partner das Leistungsangebot, die Ressourcen und die Konfigurationder Kooperation überarbeitet.

Rollen

Aktivitäten

Auf

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Tabelle 4-20: Zuordnung der Rollen zu den Aktivitäten (Fortsetzung)

210 Fallstudien

5 Fallstudien

5.1 Einleitung

5.1.1 Methodik und Vorgehensweise

Bereits bei der Darstellung des forschungsmethodischen Vorgehens wurde darauf hin-gewiesen, dass dem empirischen Bezug der Ausführungen besondere Beachtung ge-schenkt wird. Im Hinblick auf das Ziel der Arbeit - dem Entwurf einer Methode zurHerleitung von Geschäftsmodellen - wurde der Weg qualitativer Fallstudien gewählt.

Die Fallstudien beziehen sich auf zwei konkrete Projekte der Credit Suisse FinancialServices (CSFS), vgl. Tabelle 5-1. Der Autor war bei beiden Projekten als internerConsultant der Abteilung “Business Technology” der Credit Suisse Financial Servicesbeteiligt. Nicht alle Aspekte der beschriebenen Methode konnten durch die Fallstudienabgedeckt werden. Für eine ganzheitlichere Sicht wurde zusätzlich vorhandenesschriftliches Material (bereits durchgeführte Untersuchungen von Projekten und Unter-nehmen, Firmenunterlagen etc.) analysiert.

Tabelle 5-1: Zeitraum der Durchführung der Fallstudien

Bei konkreten Projekten muss eine strenge Vertraulichkeit gewährleistet werden. Ge-wisse Daten müssen demzufolge allgemeingültig dargestellt werden, damit keineRückschlüsse möglich sind. Insbesondere Informationen strategischer Natur, welchefür Wettbewerber nützlich sein könnten oder Informationen persönlicher Natur, welchebestimmten Personen schaden könnten, werden nicht publiziert. Die Ergebnisdoku-mente werden somit nicht vollständig und teils mit anonymisiertem Inhalt dargestellt.

Im ganzen Vorgehen müssen die Repräsentativität, die Komplexitätsreduktion und dieSubjektivität kritisch betrachtet werden. Da es sich um qualitative Fallstudien handelt,kann nicht festgestellt werden, ob die ausgesuchte Unternehmung und ihre Akteure re-präsentativ auch für eine Vielzahl anderer Unternehmen ist. Die Fallstudie soll auch

Projekt / Fallstudie Zeitraum

Internationalisierung Firmenkunden Projekt: 10.2000 - 06.2001Abschliessendes Interview: 18.02.2002

Product-Center Hypothekarbereich Projekt: 07.2000 - 09.2000Abschliessendes Interview: 5.02.2002

Einleitung 211

keinen Beweis darstellen: Sie ist vielmehr ein Beispiel dafür, um ein komplexes Themawie das Herleiten von Geschäftsmodellen zu illustrieren.

Der Prozess der Bildung eines Geschäftsmodells und die dahinter stehenden Kräftewerden durch den Verfasser bewertet. Um die subjektiven Eindrücke zu reduzieren,wurde die Fallstudie von Mitgliedern des beteiligten Managements kritisch durch-leuchtet und Differenzen in der Interpretation bereinigt. Das Problem der Subjektivitätund Selektivität manifestiert sich grundsätzlich in allen Erfolgsgeschichten und Bei-spielen in der Literatur zum strategischen Management.

5.1.2 Die Credit Suisse Group1

Die Credit Suisse Group ist eines der weltweit führenden globalen Unternehmen in denBereichen Finanzdienstleistungen und Investmentbanking. Im Finanzdienstleistungs-bereich bietet die Credit Suisse Vermögensverwaltung, Finanzberatung und das gesam-te Spektrum von Dienstleistungen für private und institutionelle Anleger sowie fürUnternehmen an, inklusive Versicherungslösungen der Winterthur Versicherungen. ImInvestmentbanking stellt die Credit Suisse First Boston Dienstleistungen in den Berei-chen Finanzberatung, Kapitalbeschaffung, Wertpapieremission und -handel sowie Fi-nanzleistungen für Kapitalgeber und -nehmer zur Verfügung. Der Hauptsitz ist inZürich. Per 31. März 2002 beschäftigte die Credit Suisse rund 79’000 Mitarbeiterinnenund Mitarbeiter und verwaltete ein Vermögen von CHF 1'407 Mia.

Hervorgegangen ist die Credit Suisse Group aus der Schweizerischen Kreditanstalt, die1856 gegründet wurde. Nach der Deregulierung Ende der 80er Jahre wurde die CSHolding gegründet. Die Übernahmen der Bank Leu (1990) und der SchweizerischenVolksbank (1993) folgten. 1996 wurde die CS Holding zur CS Group umbenannt, einJahr später erfolgte der Zusammenschluss mit der Winterthur Gruppe und im Jahre2000 wurde die Donaldson, Lufkin & Jenerette (DLJ) übernommen.

Mitte 2000 wurden die Winterthur und die Credit Suisse neu organisiert und in einenneuen Unternehmensbereich, Credit Suisse Financial Services, zusammengefasst. An-fangs 2002 wurde die Struktur reorganisiert mit folgenden Business Units als Resultat:

Private Banking: Bietet den Kunden über verschiedene, aufeinander abgestimmte Dis-tributionskanäle Zugang zu Dienstleistungen der Credit Suisse Group und Dritter.

1. Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf die Informationen, die von der CS im Internet zugänglich gemacht worden sind, vgl. Credit Suisse 2000.

212 Fallstudien

Corporate & Retail Banking Switzerland: Bietet Privat- und Firmenkunden Finanz-dienstleistungen, Bankassurance-Lösungen und Beratung an.

Life and Pensions: Bietet Privaten und Firmenkunden Lebensversicherungs- und Pen-sionskassenlösungen an.

Insurance: Bietet Privaten und Firmenkunden Versicherungs- und Allfinanzlösungenan.

Die neue Struktur wurde zielorientiert auf die neuen Herausforderungen Open Finance,Multichannel Management, E-Banking und Allfinanz ausgerichtet. Nachdem die Orga-nisationsstruktur der Unternehmensstrategie angepasst wurde, mussten nun für dieneuen Geschäftsbereiche Geschäftsmodelle entwickelt werden.

5.2 Entwicklung eines Geschäftsmodells zur Internationalisierung des Firmenkundengeschäftes

Das Projekt wurde in der Periode Oktober 2000 bis Juni 2001 von einem Team der in-ternen Unternehmensberatung “Business Technology” der Credit Suisse FinancialServices durchgeführt. Der Autor war Mitglied des Teams: Verschiedene Elemente derMethode konnten direkt angewendet und die Praktikabilität überprüft werden.

5.2.1 Vorstudie

5.2.1.1 Auftrag und Abgrenzung des Geschäftsfeldes

Nach der Neuausrichtung der Credit Suisse Group (CSG) von 1996 konzentrierte sichCredit Suisse First Bosten (CSFB) auf langfristige Geschäftsbeziehungen mit grossenUnternehmen und bot integrierte Dienstleistungen im Handels- und Investmentbankingan. CSFB übernahm sämtliche Auslandaktivitäten und auch die Infrastrukturen im Fir-menkundengeschäft. 1998 änderte CSFB die strategische Ausrichtung und konzentrier-te sich auf das globale Investmentbanking-Geschäft. Mit der Bildung desGeschäftsbereiches Credit Suisse Financial Services (CSFS) Mitte 2000, ausgerichtetauf den europäischen Markt, sollten mögliche Geschäftsmodelle zur Bearbeitung desMarktes ausserhalb der Schweiz für Firmenkunden hergeleitet werden. Abb. 5-1 zeigtdie provisorische Definition des zu untersuchenden Geschäftsfeldes.

Entwicklung eines Geschäftsmodells zur Internationalisierung des Firmenkundengeschäftes 213

Abbildung 5-1: Vorgaben zum Geschäftsfeld

Die internationale Neuausrichtung ist in erster Linie auf neue organisatorische Rah-menbedingungen zurückzuführen und auf den globalen Trend der Internationalisierungdes Finanzgeschäftes. Der Einbezug weiterer Trends wie bspw. e-Business wurden ex-plizit ausgeklammert.

Die Wahl der Region des zu analysierenden Kundensegmentes musste vor der Haupt-studie festgelegt werden. Die Marktattraktivität der umliegenden Märkte wurde analy-siert und die zukünftigen Entwicklungen prognostiziert.

Italien wurde als der für das Firmenkundengeschäft der CSFS attraktivsten Markt aus-gewählt. Dabei wurden folgende Varianten bzgl. der Kundensegmentierung ent-wickelt, die weiter zu berücksichtigen waren (vgl. Tabelle 5-2):

Tabelle 5-2: Kundensegment Varianten

Strategisches

Geschäftsfeld

Vorgaben / Rahmenbedingungen

Kundenbedürfnisse offen, abzuklären

Kundensegment Firmenkunden ausserhalb der Schweiz. Feinere Segmentierung äquivalent zur Segmentierung der Firmenkunden in der Schweiz

Ressourcen Nutzen der bestehenden wertvollen Ressourcen und Stärken der CSFS, wenn möglich kein Aufbau neuer Ressourcen.

Varianten KundensegmentFirmentypen grosse, international

tätige Unternehmen alle UnternehmenRegionItalien Variante 1 Variante 3Norditalien Variante 2 Variante 4

214 Fallstudien

5.2.1.2 Ist-Geschäftsmodell

Ist-Geschäftsmodelle der CSFS waren für den Zielmarkt im Ausland keine vorhanden.Bestehende Geschäftsmodelle in der Schweiz wurden analysiert und Besonderheitenim Vertrieb von Leistungen in Italien berücksichtigt.

Abbildung 5-2: Ist-Wertschöpfungskette im Firmenkundenbereich CH

Das bestehende Firmenkundengeschäft der CSFS ist so aufgebaut, dass der Kundeeiner beratenden Person zugeteilt wird, welche dessen Bedürfnisse analysiert und ihnan kompetente Stellen innerhalb des Unternehmens weiterleitet. Diese internen Stellensind spezialisiert auf komplexere Dienstleistungen. Sie bilden die permanenten Kon-taktstellen während der gesamten Leistungserstellung.

Anders als in der Schweiz wenden sich Kunden auf dem italienischen Markt in einemersten Schritt an unabhängige Berater. Von diesen Intermediären werden sie an Finanz-dienstleistungsunternehmen weitergeleitet, was bedeutet, dass diese Intermediäre einemarketing-technische Zielgruppe für die Bank sind.

Die Betrachtung des in der Schweiz vorhandenen Leistungsflusses (vgl. Abb. 5-3)wurde ergänzt mit den Erkenntnissen vom bestehenden Leistungsfluss in Italien.


Personalmanagement

Servicetechnologie-Entwicklung


• Anlage

• Finanzierung

• Transfer

• Risiko-absicherung

• Information

spez.Beratung/detaillierteAnalyseKunden-bedürfnis

• Marketingu. Vertrieb

• Kunden-bedürfnis-analyse G

ewin

nspa

nne

Gewinnspanne



Kundenberatung


Abbildung 5-3: Leistungsfluss im Firmenkundengeschäft in Italien

Die Zusammenarbeit mit den unabhängigen Beratern beschränkt sich auf die Vermitt-lung der Kunden.

Die Kooperation mit den unabhängigen Beratern ist eine formlose Vereinbarung, bila-teral, kurzfristig, befristet und ohne Kapitalverflechtung. Die Leistungen sind nicht ge-bündelt. Da für die anvisierten Märkte keine vergangenheitsorientierten Informationenvorhanden waren, konnte kein Dynamik-Profil ermittelt werden.

5.2.1.3 Zielformulierung

Als Ziel wurde ein möglichst hoher “Return on Equity” und ein möglichst tiefes Inves-titionsvolumen definiert. Marktanteilsziele wurden zu diesem Zeitpunkt bewusst nichtgesetzt. Das erarbeitete Konzept sollte auf seine Kundenakzeptanz und den Markter-folg mit möglichst wenig Investitionen getestet werden. Bei einem Erfolg wird ineinem nächsten Schritt ein aggressiverer Marktauftritt geplant.

5.2.1.4 Bewertung und Auswahl von strategischen Geschäftsfeld-Varianten

Das strategische Geschäftsfeld “Bearbeitung der Firmenkunden in Italien basierend aufbestehenden Ressourcen” wurde von den Entscheidungsträgern bestätigt.

Kunden-berater

UnabhängigeKundenberater Kunden

Leistungen undUnternehmenvorstellen

Abwicklungs-zentren

Kundevermitteln

Kundenbedürfnisweiterleiten /Kunde vermitteln

Kundeberaten

Kundeberaten

Auftrag ausführen

Kundeberaten


interne Leistung


SupportKundenberater

bei Vermittlung von Leistungen: Wahloption der Lieferanten:


216 Fallstudien

5.2.2 Hauptstudie

5.2.2.1 Ermittlung kritischer Erfolgsfaktoren

Für den italienischen Markt wurden mittels Kundeninterviews und Workshops in Zu-sammenarbeit mit internen Experten Erfolgsfaktoren ermittelt. Folgende Liste enthälteine Auswahl davon:

• Image, notwendig für Vertrauen und Aufbau der ersten Kundenbeziehung

• Gute Beratung, unbürokratisches Eingehen auf Spezialwünsche

• Breite Leistungspalette, Kunden wünschen ein breites Leistungsangebot

• Attraktive Konditionen im Devisenhandel

• Schnelle, zuverlässige Abwicklung von Handelsfinanzierungen

• Höhe des Zinses für Kredite

• etc.

5.2.2.2 Ermittlung der wertvollen Ressourcen

Als Basis zur Untersuchung der wertvollen Ressourcen diente die Wertschöpfungs-kette des Schweizer Geschäftsmodells, vgl. Abb. 5-2 auf Seite 214, und die bereits inItalien aktiven Geschäftseinheiten der CSG. Im Privatkundengeschäft sowie im Versi-cherungsgeschäft sind mehrere Geschäftseinheiten bereits aktiv. Folgende wertvollenRessourcen wurden identifiziert:

• Das Image der CSFS

• Die kompetenten Mitarbeiter

• Die bestehenden Kundenbeziehungen von anderen Geschäftseinheiten der CSG in den umliegenden Ländern

Die Ressourcen wurden mit denen der stärksten Konkurrenten in Italien verglichen undbeurteilt:

• Als besondere Stärken wurde die Abwicklung von Handelsfinanzierungen und der Devisenhandel identifiziert. Insbesondere die Beratung und die unbürokratische Abwicklung bei komplizierten Geschäften wurden als besondere Stärken eruiert.


Abb. 5-4 zeigt die Beurteilung der Erfolgsfaktoren bezogen auf die eigene Position im Vergleich zu den grössten Konkurrenten.

Abbildung 5-4: Einstufung der Erfolgsfaktoren

5.2.2.3 Strategische Stossrichtung festlegen

Märkte wurden analysiert, und auf bestehende Ressourcen sollte so häufig wie möglichzurückgegriffen werden. Es bestand keine Absicht, Marktstrukturen zu ändern. DiePrognoseunsicherheit wegen der Auswirkungen des Internets auf das bestehende Ge-schäft wurde als hoch eingeschätzt. Nur mit grosser Unsicherheit kann vorausgesagtwerden, ob es zu einer Strukturänderung kommt oder nicht. Diesbezüglich wurde be-schlossen, den Status Quo zu bewahren und keine Pionierrolle in Märkten ausserhalbder Schweiz zu übernehmen.

Im Hinblick auf die Zukunft wurde von einer stabilen Marktstruktur ausgegangen. Ba-sierend auf dem Auftrag und den bisherigen Analyseresultaten konnte folgende strate-gische Stossrichtung festgehalten werden:

derzeitige Position

eindeutige Stärke




ausg

eglic

hene

Erfo

lgsfa

ktore

n




neutralePosition

6 4

5

3

2

1

Erfolgsfaktoren1 Persönliche Betreuung2 Unbürokratische Abwicklung Handelsfinanzierung3 Konditionen Devisenhandel4 Image5 Breites Leistungsangebot6 Zins für Kredite…

218 Fallstudien

Abbildung 5-5: Strategische Stossrichtung Firmenkundengeschäft

5.2.2.4 Formulierung von Lösungsprinzipien

Das Basisleistungsangebot - die Handelsfinanzierung und der Devisenhandel - wurdedirekt von den Ressourcen- und den Marktanalysen abgeleitet. Eine Innovation desLeistungsangebotes oder der Wertschöpfungskette wurde nicht angestrebt (z.B. Ver-trieb über Internet, Einbezug von weiteren Beratungsleistungen etc.). Die hohe vertika-le Integration wurde somit erhalten.

Gestaltungsfreiheit wurde lediglich bei der Verfügbarkeit und der Befriedigung derNachfrage der Dienstleistungen ausgemacht. Ausserdem mussten die unabhängigenFirmenkundenberater im Geschäftsmodell für die Kundenakquisition berücksichtigtwerden. Für die Beratung wurde der persönliche Kontakt gewählt, da die persönlicheBetreuung einen dominanten Erfolgsfaktor darstellt. Abb. 5-6 zeigt die Varianten zurVerfügbarkeit und Befriedigung der Nachfrage.

Wertschöpfungsstufe: Beratung und Abwicklung im Firmenkundengeschäft

Szenario in Kürze• Marktstruktur bleibt konstant• Zunehmende Nachfrage nach Finanzleistungen im

Firmenkundenbereich• Kunden unterhalten mehrere Beziehungen zu Finanz-

dienstleisternAuswirkungen bzgl.• Erfolgsfaktoren und Ressourcen

• Die Bedeutung der Breite des Leistungsangebotes nimmt ab• Die Bedeutung der Erfolgsfaktoren und der Ressourcen

bleibt gleich

ChancenAbsatz eines auf die Stärken des Unternehmens abgestimmten fokussierten Leistungsangebotes

GefahrenMitbewerber machen Druck auf Margen, das Firmenkundengeschäft verliert an Attraktivität

Marktfeldstrategie





Diversifikation

Kurzfassung StossrichtungMarkteintritt mit bestehenden Leistungen aus der Qualitätsführerschaftsposition unter Einbezug internerwie externer Intermediären.

Timing Strategie Folger Pionier


Abbildung 5-6: Variantenbildung bzgl. der Verfügbarkeit und der Befriedigung der Nachfrage

Die Varianten wurden für die bestehenden Stufen der Wertschöpfung gebildet, vgl. Ta-belle 5-3.

Tabelle 5-3: Beschreibung der Varianten

5.2.2.5 Bewertung der Varianten

Die Varianten wurden an den Zielen gemessen. Da ein vorrangiges Ziel ein möglichstkleiner Ressourceneinsatz war, wurden die Varianten ohne den Aufbau neuer Standortefür die Beratung und für die Abwicklung gewählt. Das Geschäftsmodell sollte somitdie Abwicklung in der Schweiz mit mobilen Kundenberatern beinhalten. Dies hatteAuswirkungen auf die Wahl der möglichen Kundensegmente: Eine Konzentration auf

Variante 1 Variante 2

Beratung Es werden mehrere Standorte inForm von Filialen aufgebaut.Der Kunde lässt sich in derFiliale beraten.

Der Kundenberater berät denKunden an einem vom Kundengewünschten Ort.

Abwicklung Telefonisch oder via andereKommunikationskanäle tritt derKunde mit einem zentralisiertenAbwicklungszentrum in Kon-takt.

Verschiedene dezentralisierteAbwicklungszentren bieten ihreLeistungen über verschiedeneKommunikationskanäle an.

An einem Ort An mehreren Orten

Konsument gehtzu Dienstleister

Dienstleister geht zu Konsument

Verfügbarkeit der Dienstleistung

Befri

edig

ung

der N

achf

rage

nach

Die

nstle

istu

ngen

Nutzung (interaktiver) Kommunikations-medien

Handelsfinanzierung / Devisenhandel

Beratung der Kunden durch CSFS

V1 V2

V1

V2

V: Variante

220 Fallstudien

Firmenkunden in Norditalien, die von der Schweiz aus betreut werden können, wurdeeiner Bearbeitung des gesamten italienischen Marktes vorgezogen.

5.2.3 Detailstudie

5.2.3.1 Vorhersage der Nachfrage

Die Schätzung, welche Marktanteile erreicht werden können, wurde als überausschwierig angesehen. Um das Investitionsrisiko möglichst klein zu halten, wurde be-schlossen, eine Markttestphase von zwei Jahren durchzuführen und erst nach erfolgrei-chem Bestehen des Tests den anzustrebenden Marktanteil zu definieren und dieEinsatzfaktoren darauf abzustimmen.

Aufgrund des Akquisitionserfolges eines Test-Teams sollten zu einem späteren Zeit-punkt die erreichbaren Marktanteile geschätzt werden. Dieses Vorgehen garantierteinen möglichst hohen Schutz der Investitionen. Somit diente das Akquisitionspoten-tial einzelner Kundenberater als Basis zur Einschätzung der dafür notwendigen Ein-satzfaktoren.

5.2.3.2 Konkretisierung des Geschäftsmodells auf der Stufe des Leistungsange-botes und der Ressourcen

Um die Einsatzfaktoren für die Testphase zu bestimmen, wurde das Akquisitionspoten-tial erfolgreicher Kundenberater geschätzt und die Leistungen “Beratung Firmenkun-den”, “Devisenhandel” und “Handelsfinanzierung” beschrieben. Abb. 5-7 zeigt dasBeispiel für die Beratung.


Abbildung 5-7: Beschreibung der Leistung “Beratung Firmenkunden”2

Zusammen mit Kundenberatern und Experten der Handelsfinanzierung sowie des De-visenhandels wurden in einem Workshop die Ausprägungen der exogenen Perspektivezur Positionierung am Markt vervollständigt.

2. Die Angaben sind aus Gründen der Geheimhaltungspflicht anonymisiert.

Leistung: Beratung Firmenkunden

Prozess:

Input: Informationen zu Kundenbedürfnis

Output: Informationen über passendes Angebot

Kommunikationskanäle: persönliches GesprächKontaktstelle: Kundenberater

Externer Faktor: Kunde

Anfangszustand: Kunde benötigt Rat

Ergebnis: Kunde ist beraten und an Experten weitervermittelt

Marktvolumen: 50 Neukunden nach 6 Monaten pro Kundenberater

Spitzenbedarf (Intensität): pro Kundenberater maximal 100 Kunden betreubar, max. 3 Gespräche pro TagErlös: Beratung ist kostenlos; Erlöse werden über Finanzbasisleistungen generiertEinsatzfaktoren

Quantität KostenPotentialfaktoren des Dienstleistungserbringers (inkl. Kooperationspartner)

Anbieterseitige Personen

2 Verkaufs-supporter pro Kundenberater;1 Overhead-Einheit pro 10 Mitarbeiter

Lohn und Overhead-Kosten

Applikation und materielle Güter 1 Einheitpro Jahr pro Ausrüstung

Immaterielle Güter

NominalgüterEinsatzfaktoren Konsument

Beteiligung des Abnehmersmaterielle Güterimmaterielle GüterNominalgüter

Unternehmensinformationen

Kundeninformationenkeine

Kunde benötigt 10-25 Beratungsgespräche im Jahr;kennt seine Bedürfnisse genau

Beschreibung (Qualitativ)

durchschnittlich 2 Kundengespräche pro Kundenberater pro Tag;intensive Vorbereitung auf Kundengespräche

1 Lap Top, 1 Mobiltelefon pro Kundenberater;Customer Relationship Management-Anwendung

222 Fallstudien

Abbildung 5-8: Variante der exogenen Perspektive

Eine bestimmte Anzahl von Kundenberatern, welche den Markt bearbeiten sollen,sowie der dazu notwendige Ressourcenbedarf wurden von Experten abgeschätzt.3

5.2.3.3 Ermitteln des Kooperationsbedarfes

Da die erste Testphase ohne Kooperationen oder Unternehmensakquisitionen gestaltetwerden sollte, und nur beschränkte Ressourcen eingesetzt werden sollten, um dieMarktakzeptanz zu testen, bestand lediglich Kooperationsbedarf mit den unabhängigenIntermediären. Wird zu einem späteren Zeitpunkt bspw. ein bestimmter Marktanteil an-gestrebt, für dessen Erreichung mehr Ressourcen notwendig sind, ist der Kooperations-bedarf erneut abzuschätzen.

5.2.3.4 Kooperationsgestaltung

Für die Art der Kooperation mit den unabhängigen Kundenberatern wurde die amMarkt übliche Kooperationsart übernommen, vgl. Abb. 5-9.

3. Aus Gründen der Geheimhaltungspflicht werden keine Daten publiziert; ein Beispiel einer Ressour-censchätzung findet sich in Tabelle 4-19 auf Seite 193.

Finanzieren anlegen und sparen Devisenhandel Handelsfinanzierung ...

Kunden-Selbst-Bedienung

passiver-semipersönlicher Vertrieb passiver-persönlicher Vertrieb aktiver Vertrieb

Betreuung Beratung Bedienung/Verkauf Information

niedrig-konstant niedrig-konstant mittel-kontant ...

komplex dissonanzmindernd habituell ...

Norditalien


Tradition Convenience Exklusiv Experten Lifestyle Discount ...

Wert bzw.Volumen Transaktion Zeit Performance ...

leistungs-orientiert

leistungsbündel-orientiert

problemlösungs-orientiert

ereignisorientiert

interneEinheiten

externe Einheitender Finanzbranche

branchen-fremde Einheiten ...


grosse international-tätige Unternehmen

mittel-grosse international-tätige Unternehmen

auf den Binnenmarkt-ausgerichtete Unternehmen

Basisleistungen

Art des Vertriebskontaktes

Ergänzungs-leistung

Enda

bneh

mer

-se

gmen

teM

arkt

leis

tung

sang

ebot

Kommunikationskanalzu Kunden

Land/Region

Marken-konzeption

Grundorientierung

Kaufverhalten

Potential

Preis-politik

Grundsatz der Leistungskombination

Distributions-kanal: Akquisition

Kommunikationskanalzu Distr. Kanal


Abbildung 5-9: Charakterisierung der Kooperationsbeziehung zu Intermediären


Die in der Vorstudie ermittelten Bewertungskriterien sind monetärer Art.

Abb. 5-10 zeigt eine Business Case-Rechnung, die in gleicher Art für optimistische wieauch für pessimistische Szenarien gerechnet wurden.

Abbildung 5-10: Wirtschaftlichkeitsrechnung

Die Variante mit dem kleinsten Risiko und den tiefsten Investitionskosten wurde ge-wählt: Ein mobiles Beraterteam wird den norditalienischen Markt von der Schweiz ausbearbeiten, wobei die Geschäfte in der Schweiz abgewickelt werden. Nach zwei Jahrenwird das Konzept einer Überprüfung unterzogen. Ist es ein Erfolg, wäre eine Bearbei-tung des gesamten italienischen Marktes von Italien aus denkbar.

Zeitdauer

Intensität

Kurzfristig Mittelfristig Langfristig

Befristet Unbefristet

Formlose Vereinbarung

Vertragliche Verflechtung

Ohne Kapitalverflechtung Mit Kapitalverflechtung

AnzahlBindungen

Dimensionen Ausprägungen

Bilaterale Bindung Trilaterale Bindung EinfacheNetzwerke

Komplexe Netzwerke

Geographischer Geltungsbereich Regional National International

Richtung Horizontal Vertikal Lateral

UnternehmensfunktionTeilfunktionsbezogen Funktionsbezogen Funktionsübergreifend

Be-schaffung F&E Personal Produktion Marketing Finanzen EDV

Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3Brutto-Erlös CHF 1'448'495 CHF 4'345'486 CHF 7'242'477Provision CHF 65'969 CHF 131'937 CHF 131'937Netto-Erlös CHF 1'382'527 CHF 4'213'549 CHF 7'110'540Produktionskosten CHF 100'000 CHF 150'000 CHF 200'000Kreditrisikokosten CHF 589'453 CHF 1'768'360 CHF 2'947'266Betriebskosten CHF 330'691 CHF 992'073 CHF 1'653'455Vertriebsorganisation CHF 710'000 CHF 710'000 CHF 950'000Marketingkosten CHF 100'000 CHF 100'000 CHF 100'000Overhead CHF 16'780 CHF 16'780 CHF 16'780Gewinn vor Steuern -CHF 464'397 CHF 476'337 CHF 1'243'039

Eigenmittel CHF 1'697'410 CHF 5'092'231 CHF 8'487'052

ROE vor Steuern 9% 15%

224 Fallstudien

5.3 Geschäftsmodelle im Hypothekarbereich

5.3.1 Vorstudie

5.3.1.1 Ausgangslage und Auftrag

Für den Hypothekarbereich musste anfangs 2000 aufgrund neuer strategischer Vorga-ben das bestehende Geschäftsmodell überarbeitet werden. Es galt das Potential vonbankfremden sowie ausländischen Distributionskanälen zu nutzen und Möglichkeitenfür Allfinanzdienstleistungsangebote auszuschöpfen. Die Möglichkeiten einer umfas-senden Betreuung von Kunden durch den Distributionskanal sollten geprüft werden.

5.3.1.2 Beschreibung Ist-Geschäftsmodell

Abb. 5-11 zeigt die traditionelle Wertschöpfungskette des Hypothekarbereiches. Sämt-liche Aktivitäten wurden intern erbracht. Keine Kooperationen zu externen Partnernwaren notwendig, und die verschiedenen Typen von Hypothekarkrediten wurden alsEinzelleistung über das vorhandene Filialnetz vertrieben.

Abbildung 5-11: Wertschöpfungskette

5.3.1.3 Zielformulierung

Als Ziele wurden die Sicherung der Profitabilität, die Steigerung des Marktanteils unddie Internationalisierung genannt. Die Vorgaben für die zu erreichenden Marktanteileund Rentabilitätsziele wurden bereits im Auftrag festgehalten und nach der Ist-Analysebestätigt.


Personalmanagement

Servicetechnologie-Entwicklung / Service Design


Abwicklung Vertrieb

Gew

inns

pann

e

Gewinnspanne



Funding

1 BereitstellungHyp.-Kredit

2 Support Vertriebskanäle

3 Kontoführung4 Zahlungen5 Kreditprüfung6 Reporting

7 Beratung / Vermittlung

von Hypotheken

Geschäftsmodelle im Hypothekarbereich 225

5.3.2 Hauptstudie

5.3.2.1 Ermittlung der Erfolgsfaktoren und Analyse der Ressourcen

Als kritische Erfolgsfaktoren wurden ermittelt: Preis (Zinssatz für Hypothekarkredit),schnelle Abwicklung der Kreditprüfung, Beratungsqualität und Kundennähe sowie dasImage.

Im Vergleich zur Konkurrenz wurden betreffend die Erfolgsfaktoren folgende Stärkenund Schwächen ausgemacht, vgl. Abb. 5-12. Wertvolle Ressourcen konnten im Hypo-thekar-Geschäft keine festgestellt werden, weil sie teilweise vollständig imitierbarsind.

5.3.2.2 Festlegen der strategischen Stossrichtung

Die Stichworte Open Finance, anspruchsvollere, preissensitive Kunden und eine zu-nehmende Internationalisierung des Finanzgeschäfts mit steigendem Konkurrenzdruckumschreiben das Szenario, für welches die zukünftige Bedeutung der Erfolgsfaktoreneingeschätzt wurde (vgl. Abb. 5-12).

Abbildung 5-12: Erfolgsfaktoren und ihre zukünftige Bedeutung

Die übergeordnete Stossrichtung wurde wie folgt festgehalten:

Aufbrechen der Wertschöpfungskette und Bildung eigenständiger Geschäftsein-heiten zur Internationalisierung des Geschäftes und Einbezug Leistungen Dritteraus der Qualitätsführerschaftsposition.

Da die Erfolgsfaktoren unterschiedlich stark auf die Wertschöpfungsstufen wirken,wurde die Stossrichtung für jede einzelne Wertschöpfungsstufe verfeinert (vgl. Abb.5-13 und Abb. 5-14):

derzeitige Position

eindeutige Stärke




ausg

eglic

hene

Erfo

lgsfa

ktore

n




neutralePosition

4

5

3

2

1

Erfolgsfaktoren1 Qualität der Beratung2 Kundennähe3 Image4 Preis5 Schnelle Abwicklung der Kreditprüfung

derzeitige Bedeutung

zukünftige Bedeutung

1

2

4

53

226 Fallstudien

Abbildung 5-13: Bedeutung der Erfolgsfaktoren für die einzelnen Wertschöpfungs-stufen

Aufgrund der Erkenntnis, dass für die verschiedenen Wertschöpfungsstufen unter-schiedliche strategische Stossrichtungen notwendig sind, wurde die Integrationstiefeder Wertschöpfungskette kritisch hinterfragt.

Für jede einzelne Wertschöpfungsstufe musste im weiteren Verlauf ein auf die Stoss-richtung abgestimmtes Geschäftsmodell entwickelt werden.

Abbildung 5-14: Kurzfassungen der strategischen Stossrichtungen

Wertschöpfungs-stufe Preis

Schnelle Abwicklung

Beratungs-qualität Kundennähe Image

Vertrieb 1 3 3 2Abwicklung (Processing) 2 3Funding 3 2

1 2 3geringe Auswirkungen starke Auswirkungen

Erfolgsfaktoren

StossrichtungenWertschöpfungsstufe

Vertrieb

Wettbewerbsstrategie: Differenzierung über Qualität* umfassende Beratung bei Hauskauf* Einbezug elektronischer Kommunikationskanäle* …

Abwicklung

Wettbewerbsstrategie: Differenzierung über Preis / Zeit* Vereinfachung Kreditvergabeprozesse* Erzielung von Skaleneffekten durch Insourcing von Prozessen Dritter* …

Funding

Wettbewerbsstrategie: Differenzierung über Qualität* Erschliessung neuer Distributionskanäle* Internationalisierung* Allfinanzdienstleistungen * …


Darauf aufbauend wurde als Vision folgendes Wertschöpfungssystem entworfen:

Abbildung 5-15: Ist- und Visionsmodell des Leistungsflusses im Hypothekarbereich

5.3.2.3 Formulierung von Lösungsprinzipien für Geschäftsmodelle

Folgende Matrizen (Abb. 5-16) zeigen einige Varianten von Lösungsprinzipien fürausgesuchte Wertschöpfungsstufen. Folgende Fragestellungen sind mit den Variantenverbunden:

• Könnte die Kreditprüfung und/oder das Reporting auch für externe Geschäftsein-heiten angeboten werden?

• Welche Voraussetzungen müssten geschaffen werden, dass die Kunden für Beratungsleistungen bereit wären zu bezahlen?

• Durch welches branchenübergreifende Beratungsangebot kann der Kundennutzen gesteigert werden?

• Welche Allfinanzleistungsbündel könnten für den Kunden gebildet werden?• Könnten Kredite auch ohne Brand über andere Distributionskanäle vertrieben wer-

den?

Vermittlung

Funding

Hypothekarkredit

Kapital

Vertrieb

Support

Kapital-markt

Abwicklungs-zentren

Konsument

Beratung

Kreditprüfung

Reporting


interne Leistung


bei Vermittlung Leistungen: Wahloption der Lieferanten


Ist-Wertschöpfungssystem

Soll-Wertschöpfungs-system

VertriebKapital-markt

Abwicklungs-zentren

KonsumentFunding Leistungenrund um den Erwerb des Hauses

Versicherung

Beratung

Vermittlung

Vermittlung

Kredit-prüfung

Hypo.-Kreditbereitstellen

Kapital

Allfinanzleistung

Reporting

bspw. Steuerberatung,Architekturleistungen


interne Leistung


bei Vermittlung von Leistungen: Wahloption der Lieferanten


Reporting

Vermittlung

228 Fallstudien

Abbildung 5-16: Ausgewählte Varianten von Lösungsprinzipien für Wertschöpfungsstufen


Die Dekomposition der Wertschöpfungskette wurde weiterverfolgt und für jede Wert-schöpfungsstufe ein Geschäftsmodell entwickelt. In den weiteren Ausführungen wirddie Konkretisierung auf der Stufe des Produkt-Centers für das Funding von Hypothe-kar-Krediten erläutert.

5.3.3 Detailstudie für das Produkt-Center

5.3.3.1 Messung und Vorhersage der Marktgrösse und Nachfrage

Für das Produkt-Center wurden verschiedene neue, nationale Märkte analysiert. Auf-grund der Marktattraktivität sowie bestehender Management-Beziehungen wurde dieExpansion in ein Benelux-Land beschlossen. Das absetzbare Kreditvolumen wurde fürdie nächsten drei Jahre prognostiziert.

extern,unentgeltlich

intern,unentgeltlich

Markt der Dienstleistungextern,

entgeltlich

Hauptleistung

Nebenleistung

Vertriebund

Beratung

Vertriebund

Beratung

VarianteVariante

KreditprüfungReportingKreditprüfung

Reporting

VarianteVarianteLeistungsangebotbranchenübergreifend

grosse SortimentsbreiteFinanzdienstleistungen

fokussiertes Leistungs-angebot

Auswahl-optionenäquivalenterLeistungenverschiedenerAnbieter

keine Auswahl-optionen vonAnbietern

Sorti

men

tsge

stal

tung

Auswahlmöglichkeitder Anbieter

Hypothekar-kreditHypothekar-

kredit

Variante:AllfinanzVariante:

Allfinanz

Finanz-beratungFinanz-

beratung

Variante:BeratungHausbau

Variante:BeratungHausbau

Leistungssortiment

Marken-transparenz

keine Marken-transparenz

Gestaltung Akquisitionder Kunden

Kund

en-

betre

uung

dire

kt

i

ndire

kt

direkt indirekt

Hypothekar-kreditHypothekar-

kredit

Variante


5.3.3.2 Konkretisierung des Geschäftsmodells auf der Stufe des Leistungsange-botes und der Ressourcen

Das Angebot sollte eine Allfinanzdienstleistung umfassen: den Hypothekar-Kreditkombiniert mit einer Lebensversicherung. Welche zusätzlichen Leistungen über denDistributionskanal vermittelt oder abgesetzt werden, ist aus Sicht des Produkt-Centerszweitrangig.

Aufgrund einer Beurteilung des Marktpotentials konnte der Ressourcenbedarf grob ab-geschätzt werden.

5.3.3.3 Kooperationsbedarf ermitteln

Ressourcen standen intern im Produkt-Center nur im Hinblick auf den Hypothekar-Kredit zur Verfügung, nicht aber für die Distribution und die Versicherungsleistung.Auch für das Processing im Ausland waren keine internen Ressourcen verfügbar.

Bestandteil der strategischen Stossrichtung ist, die einzelnen Wertschöpfungsstufenauf ihre Stärken zu konzentrieren. Deswegen wurde der Aufbau der fehlenden Ressour-cen verworfen.

Kooperationsbedarf bestand somit für die Distribution, für den Lebensversicherungs-bereich und für das Processing.

5.3.3.4 Kooperation konfigurieren und Kooperationspartner ermitteln

Für die Lebensversicherungen sowie für den Vertrieb der Leistungen konnte auf inter-ne Ressourcen zurückgegriffen werden: Eine bestehende Tochtergesellschaft vor Ortkonnte diese Aufgaben übernehmen. Die Kooperation und das Leistungsangebot wur-den gemeinsam überarbeitet.

Die Ressourcen für das Processing (Kreditprüfung, Verträge, Aufbewahrung Original-dokumente etc.) waren intern nicht vorhanden. Somit bestand Kooperationsbedarf mitexternen Dritten. Für das Processing wurde eine Kooperation mit dem lokalen Markt-leader für Hypothekar-Processing konfiguriert.

5.3.4 Ergänzung: Entwicklungen beim Vertrieb von Hypotheken

Zur Unterstützung des Kundenprozesses wurde ein branchenübergreifendes Informati-onsangebot für Kunden auf dem Internet gestaltet, vgl. Abb. 5-17. Weitere Funktiona-lität z.B. für den Vergleich von Konkurrenzangeboten ist in nächster Zukunft denkbar.

230 Fallstudien

Interessant ist, dass Kunden die bestehende Lösung in erster Linie zur Informationssu-che nutzen. Die online beantragten Hypothekarkredite stellen zur Zeit nur einen margi-nalen Anteil an den Gesamtanträgen dar. Das Internetangebot wird als Ergänzung zuden übrigen Informationsangeboten der anderen Kommunikationskanäle gesehen.

Initiativen für die Gestaltung eines Wohneigentumberatungszentrums, zur Steigerungder umfassenden Betreuung der Kunden auch auf persönlicher Basis, scheiterten bisheran den negativen Investitions- und Erfolgsrechnungen.

Abbildung 5-17: Portal YOURHOME mit branchenübergreifenden Informationen rund um den Erwerb von Wohneigentum

5.4 Interpretation der Ergebnisse der Fallstudien

An zwei Fallstudien wurde die Praktikabilität der Methode geprüft. Interessant ist, dasssich die erarbeiteten Resultate in ihrer vertikalen und horizontalen Integration derWertschöpfungskette erheblich unterscheiden. Einerseits kann dies auf individuelleEinschätzungen der Entscheidungsträger zurückgeführt werden, andererseits kann esauch durch die unterschiedliche Art der Leistungen erklärt werden.

Die erarbeiteten Lösungen werden unter Einbezug eines Visionsmodells für Geschäfts-architekturen für Finanzdienstleistungsunternehmen kritisch betrachtet. Dabei wird auf

Was muss ich wissen ?

Was gibt es auf dem Markt ?

Online Finanzierung

Rund ums Wohnen

•Bau / Umbau /Renovation•Umzug•Inneneinrichtung•Gartenbau•Ökologie•Sicherheit•yourhome Magazin•Nützliche Adressen

Die erste Adresse für ein besseres Zuhause.

Interpretation der Ergebnisse der Fallstudien 231

das Visionsmodell des Kompetenzzentrums “Bankenarchitekturen im Informations-zeitalter” des IWI HSG zurückgegriffen (vgl. Abb. 5-18), welches mit mehreren Fi-nanzunternehmen bereits unter verschiedenen Gesichtspunkten vielfach diskutiert undkritisch hinterfragt wurde.

Abbildung 5-18: Visionsmodell Bankenarchitektur im Informationszeitalter4

Die Rollen werden folgendermassen charakterisiert:5

• “Service Integratoren integrieren (im Normalfall nicht selbsterstellte) Leistungs-komponenten, um damit einen bestimmten Kundenprozess (z.B. Anschaffung von Wohneigentum oder die Vermögensanlage zur Altersfinanzierung) ganzheitlich zu unterstützen.”6

• Shared Service Provider erbringen Leistungen für andere Service Provider oder Service Integratoren. Kundenbedürfnisse werden nicht gesamtheitlich abgedeckt.

• Exclusive Service Provider produzieren Leistungen für andere Shared Service Pro-vider oder Service Integratoren. Exklusive Leistungskomponenten für eine kleine Anzahl Abnehmer werden produziert.

4. Vgl. Leist, Winter 20005. Vgl. die Ausführungen von Winter 2002, S. 36 f.6. S. Winter 2002, S. 36

Geschäftsebene (z.B. Service Level Agreements)Prozessebene (z.B. Open Trading Protocol)

Applikationsebene (z.B. EDI/EDIFACT)Softwaremodulebene (z.B. CORBA)

End Consumers

Service Integrator

SSW 1 SSW 2 SSW 3

Shared Service Provider

SSW 1 SSW 3SSW 4SSW 5SSW 2



Bus

ines

s B

us

SSW 2SSW 1 SSW 3SSW 2SSW 1 SSW 3

SSW 2SSW 1 SSW 3

Exclusive ServiceProvider

232 Fallstudien

• Bei Public Services handelt es sich nicht um finanzspezifische Leistungen, sondern um “quasi-hoheitliche” Funktionen, wie z.B. Informationsdienste, Applikationsbe-triebe etc.

Die Vernetzung der verschiedenen Rollen erfolgt über einen einzigen “Adapter”, denBusiness Bus, der als gemeinsame offene Kollaborationsinfrastruktur umschriebenwird.

Das Visionsmodell wird den erarbeiteten Lösungen gegenübergestellt und kritisch dis-kutiert.

5.4.1 Firmenkunden

Die Wertschöpfungskette zur Leistungserstellung für Firmenkunden wurde nicht de-komponiert. Die Leistungen haben eine hohe Erklärungsbedürftigkeit, so dass die Kun-den den direkten Kontakt mit Spezialisten benötigen. Da für den Kunden wegen derKomplexität der Leistungen zusätzlich eine höhere Erfüllungsunsicherheit bzgl. desErgebnisses der Leistungserstellung besteht, spielt das Vertrauen zwischen dem Kun-den und dem Leistungserbringer eine wichtige Rolle. Eine anonyme Abwicklung istauch aus dieser Sichtweise nicht opportun.

Zur Schaffung von Markttransparenz bieten unabhängige Berater die Vermittlung mitFinanzdienstleistungsunternehmen an, wofür sie eine Provision erhalten. Wie weit aufdieser Basis die Beratung unabhängig von der Höhe der Provision ausfällt, bleibt da-hingestellt. Das Visionsmodell scheint für erklärungsbedürftige Leistungen, die einehohe Erfüllungsunsicherheit aufweisen, als Referenzmodell weniger geeignet.

5.4.2 Hypothekargeschäft

Die Dekomposition der Wertschöpfungskette des Hypothekargeschäftes kommt demVisionsmodell sehr nahe. Das Produkt-Center für Hypothekar-Kredite nimmt mit demAnbieter der Lebensversicherung zusammen die Rolle des “Shared Service Providers”ein. Ein unabhängier Exclusive Service Provider ist für die Kreditprüfung und das Re-porting zuständig. Die Kredite werden unter einer fremden Marke im Ausland vertrie-ben und die Kundenakquisition, -beratung und -betreuung erfolgt über einenDistributionskanal, welcher die Rolle eines Service Integrators übernimmt.

Die Entwicklung des Internetangebotes im Hypothekarbereich für die Kundschaft inder Schweiz wurde am Kundenprozess orientiert. Branchenübergreifende Informa-


tionsangebote werden zur Verfügung gestellt. Für den Distributionskanal als ServiceIntegrator gibt es weiteres Entwicklungspotential: Einbezug von Konkurrenzangebo-ten, um objektive Beratung zu gewährleisten sowie ein gesamtheitliches, branchen-übergreifendes Management der Kundenbeziehung. Die “unvollständige” Umsetzungder Rolle des Service Integrators kann darauf zurückgeführt werden, dass das Hypothe-kargeschäft zur Zeit sehr preissensitiv ist. Die Eintrittswahrscheinlichkeit für das Sze-nario, dass Kunden für eine umfassende Beratung bereit sind zu bezahlen, wurde alseher gering eingestuft. Andere Erlösquellen, z.B. Vermittlungsgebühren, wurden alsnicht kostendeckend betrachtet. Eine umfassende, kostenlose Beratung unter Berück-sichtigung von Konkurrenzangeboten und Koordination branchenübergreifender Leis-tungen würde sich somit kostensteigernd auswirken. Die Gefahr, dass die Kunden trotzzufriedenstellender Beratung ein günstigeres Konkurrenzangebot vorzögen, wird alssehr wahrscheinlich eingeschätzt.

5.4.3 Schlussfolgerungen für Geschäftsmodelle für Finanzdienstleistungs-unternehmen

Von den durch die Fallstudien ermöglichten Beobachtungen lassen sich folgende Hy-pothesen für den Vertrieb von Finanzdienstleistungen ableiten:

• Eine hohe Erklärungsbedürftigkeit einer Leistung erfodert einen direkten Kunden-kontakt zwischen Dienstleistungserbringer und Kunde.

• Ist mit dem Erwerb der Leistung eine hohe Erfüllungsunsicherheit verbunden, wünscht der Kunde Transparenz hinsichtlich Leistungserbringer: Markentranspa-renz ist unerlässlich.

Die Auswirkungen der Erklärungsbedürftigkeit und Erfüllungsunsicherheit verschie-denartiger Leistungen auf das Visionsmodell werden nun aufgrund der Hypothesen un-tersucht. Die Diskussion beschränkt sich auf die Rollen des Service Integrators und desShared Service Providers.

Die Erfüllungsunsicherheit und Erklärungsbedürftigkeit der Leistungen wirken sichauf die Markentransparenz und den Kundenkontakt aus. Sie werden in Abb. 5-19 dar-gestellt. Drei Typen können identifiziert werden:

Typ 1: Erfordern die Leistungen keine komplizierten Erklärungen und ist die Erfül-lungsunsicherheit gering, kann auf den Aufbau einer Marke beim Kunden verzichtet

234 Fallstudien

werden: Der Kunde kann durch Dritte betreut werden. (Z.B. Kredite, Zahlungsverkehr,Reiseversicherung als Zusatzleistung bei Kreditkarten etc.).

Typ 2: Das Leistungsangebot ist nicht erklärungsbedürftig, hat jedoch eine hohe Erfül-lungsunsicherheit: Der Kunde möchte in diesem Fall die Leistung bei einem Unterneh-men beziehen, welchem er vertraut. Markentransparenz ist von Vorteil. Die direkteBetreuung der Kunden ist nicht zwingend.

Typ 3: Die Leistungen sind so erklärungsbedürftig, dass die Beratung von Kundendurch Spezialisten notwendig wird. In diesem Fall ist ein direkter Kundenkontakt zwin-gend, d.h. der Aufbau einer Marke ist opportun.

Abbildung 5-19: Visualisierung der Auswirkungen der Erklärungsbedürftigkeit und der Erfüllungsunsicherheit auf die Markentransparenz und das Kundenbeziehungs-

management von Service Providern

Sämtliche Leistungen lassen sich nach diesem Schema einteilen. Es kann keine Syste-matik bei der finanzwirtschaftlichen Funktion festgestellt werden. Z.B. können trans-aktionsbezogene Leistungen zum Typ 1 (z.B. Zahlungsverkehr) oder zum Typ 2 (z.B.Geldtransport) oder Typ 3 (z.B. Trade Finance) gehören.

Die Vertriebs- und Vermarktungsmöglichkeiten der Leistungen der Service Providerhaben direkte Auswirkungen auf die Kundenakquisition und -betreuung der Service In-tegratoren. Folgende Gestaltungsmöglichkeiten stehen den Service Integratoren zurVerfügung:

• Übernahme des gesamten Kundenbeziehungsmanagements bzw. nur Teile davon;

Erfüllungsunsicherheit der angebotenen Leistungen

Erkl

ärun

gsbe

dürft

igke

itde

r ang

ebot

enen

Lei

stun

gen

hoch

gering

gering hoch

Bsp.Unternehmens-finanzierung

Bsp.Fonds

Bsp.Handels-finanzierung

Bsp. Reiseversicherung,Zahlungsverkehr,Kredit

Service Provider Typ 1• Marke nicht zwingend• Kundenbeziehungs-

management durch Dritte

Service Provider Typ 2• Marke von Vorteil• Kundenbeziehungs-

management durch Dritte

Service Provider Typ 3• Marke von Vorteil• eigenes Kundenbeziehungs-

management

Shared Service Provider


• Vermittlung von Leistungsversprechen ohne bzw. mit Markentransparenz

• Angebot von Wahloptionen bei gleichartigen Leistungen

Spezialisiert sich ein Service Integrator auf einen Kundenprozess, ist davon auszuge-hen, dass die damit verbundenen Bedürfnisse des Kunden nur durch die Integration ver-schiedener Leistungstypen (mit unterschiedlicher Erklärungsbedürftigkeit undErfüllungsunsicherheit) befriedigt werden können. Der Service Integrator wird somiteinige Leistungen bündeln und unter seinem eigenen Namen vertreiben (IntegrationLeistungstyp 1), für weitere Leistungen vom Typ 1 und 2 bei der Auswahl der Anbieterbehilflich sein und das gesamte Kundenbeziehungsmanagement übernehmen undzudem für die Leistungen vom Typ 3 die Markttransparenz sicherstellen (der ServiceIntegrator kann natürlich geeignete Leistungen auch selbst erbringen). Konzentriertsich der Service Integrator nur auf einen Typ von Leistungen, dürfte die Vision der um-fassenden Kundenbetreuung nicht zu erreichen sein.

Bei der hier dargestellten Vision des Leistungsangebotes von Service Integratorenmuss die Frage in den Raum gestellt werden, ob diese sich aus der Finanzbranche he-rausbilden. Es wäre immerhin denkbar, dass auch andere Branchen ihr Leistungsange-bot gleichermassen erweitern. Der Versuch von Finanzunternehmen, ein umfassendesLeistungsangebot anzubieten und den Gewinn mit ihren Basisleistungen zu generieren,scheitert daran, dass die Kunden die Beratung in Anspruch nehmen, und bei preissen-sitiven Leistungen, für welche die notwendige Markttransparenz besteht, sich für Kon-kurrenzangebote entscheiden. Die Kunden müssten bereit sein, für die Beratung zubezahlen oder alternative Erlösquellen müssten gefunden werden, was einem Paradig-mawechsel in der Finanzbranche gleichkommen würde und nicht in allen Bereichen zubewerkstelligen sein wird.

Andere Branchen wären prädestiniert für die Rolle des Service Integrators: Z.B. könnteein Architekt oder ein Immobilienhändler seinen Kunden einen Hypothekarkredit ver-mitteln (unter Umständen unter eigener Marke!) und die Behördengänge für ihn orga-nisieren etc. In diesem Fall wäre der Kunde bereits an Beratungskosten gewöhnt unddie Kompetenz, sich im Baugewerbe auszukennen, wird einem Architekten wahr-scheinlich nicht minder zugetraut als beispielsweise einer Bank.

Übernimmt der Service Integrator für Leistungsbündel umfassende Kundenbezie-hungsmanagementaufgaben, ist eine enge Verflechtung zu den Shared Service Provi-dern branchenübergreifend notwendig. Da für die Kunden verschiedene Shared Service

236 Fallstudien

Provider integriert werden, sind standardisierte Schnittstellen zwischen Service Inte-gratoren und Service Providern zwingend. Die Etablierung solcher Schnittstellen aufGeschäfts-, Prozess- wie Applikationsebene, die unter dem Begriff Business Bus zu-sammengefasst werden, dürfte eine der grossen Herausforderungen der Zukunft dar-stellen und eine entscheidende Voraussetzung für das Visionsmodell sein.

Visionsmodelle eignen sich für die kritische Hinterfragung von erarbeiteten Lösungenund als Ideenlieferanten für zukünftige Entwicklungen. Die Geschäftsbereiche müssenindividuell geeignete Geschäftsmodelle entwickeln, was mit der hier vorgestellten Me-thode unterstützt wird. Empirisch zu entwickelnde Referenzmodelle für ausgewählteBereiche könnten in die Methode integriert werden und die Problemlösungskraft zu-sätzlich steigern.

Ergebnisse und kritische Würdigung 237

6 Zusammenfassung und Ausblick

In den vorherigen Kapiteln wurde eine Methode zur Herleitung von Geschäftsmodellenbeschrieben. Im folgenden Abschnitt werden die Hauptergebnisse zusammengefasstund kritisch gewürdigt. Im zweiten und letzten Abschnitt wird der weitere Forschungs-bedarf aufgezeigt.

6.1 Ergebnisse und kritische Würdigung

Die laufende Veränderung der Umwelteinflüsse auf Finanzdienstleistungsunterneh-men ist einer steigenden Dynamisierung unterworfen. Um erfolgreich am Markt zu be-stehen, müssen traditionelle Geschäftsmodelle kritisch hinterfragt und bei Bedarfinnovativ gestaltet werden. Dabei spielt der Faktor “Zeit” für die Entwicklung und Im-plementation eines Geschäftsmodells eine immer wichtigere Rolle. Dieser Handlungs-druck ruft nach systematischen Methoden, die es erlauben, innert nützlicher Frist miteinem vernünftigen Aufwand zu zuverlässigen aktuellen Modellen zu gelangen, dieden Erfordernissen des Marktes optimal entgegenkommen sowie der Kreativität genü-gend Raum lassen und somit die Basis für den zukünftigen Geschäftserfolg bilden.

Geschäftsmodelle enthalten auf strategischer Ebene Informationen zu den Kundenseg-menten, den angebotenen Marktleistungen, den dazu benötigten Ressourcen, dennotwendigen Kooperationen und der Positionierung am Markt. Für die Entwicklungder hier vorgestellten Methode wurden bereits bestehende Methoden der strategischenPlanung, der Kooperationsgestaltung und der Dienstleistungsinnovation analysiert.Ergänzend wurden die Auswirkungen der Digitalen Ökonomie auf Methoden-beschreibungselemente untersucht.

Die strategische Planung kann in die strategische Analyse und die Strategieentwick-lung unterteilt werden. Bei der strategischen Analyse stellt sich das Problem, dass zuBeginn eine Vielzahl von Informationen beschafft und ausgewertet werden müssen.Dies kann einen unverhältnismässig hohen Analyseaufwand zur Folge haben. Vertreterder Markt-Based View empfehlen die Analyse des Marktes, Vertreter der Resource-Based View die Analyse der Ressourcen und eine dritte Gruppe stellt pragmatisch fest,dass die beiden Ansätze ergänzend zu betrachten sind. Bei allen Ansätzen wird die Ist-Situation des entsprechenen Analysegebietes analysiert und darauf aufbauend die Zu-kunft prognostiziert.


Für die Strategieentwicklung gibt es verschiedene Techniken und Ergebnisdokumente,welche den Entwicklungsprozess unterstützen. Branchenabhängige Angaben darüber,welche konkreten Informationen zur Beschreibung einer Strategie relevant sind, wer-den häufig vernachlässigt. Diese sind für die Identifikation von Massnahmen und dieErteilung von Folgeprojekten jedoch unerlässlich.

Die Kooperationsgestaltung setzt strategische Analysen voraus. Ausgehend von denangestrebten Zielen wird der Kooperationsbedarf abgeleitet. Zusammen entwerfenoder überarbeiten die Kooperationspartner das Leistungsangebot, welches mit den ge-meinsamen Ressourcen erstellt werden kann.

In den Methoden zur Dienstleistungsinnovation wird betont, dass die Kundenbedürf-nisse nicht immer durch Marktanalysen bestimmt werden können. Neue Märkte entste-hen durch die Verwirklichung von Ideen, die ihren Ursprung u.U. nicht bei Kunden,sondern z.B. bei Mitarbeitern der Unternehmung haben können. Im Vordergrund stehtdie Aktivierung der Kreativität.

Einzelne Techniken und Analysegebiete wurden der Digitalen Ökonomie angepasst.Grundsätzlich wurde jedoch festgestellt, dass die bestehenden Methoden ihre Gültig-keit behalten.

Unter Einbezug der oben beschriebenen Wissensgebiete wurden vier verschiedene Me-tamodelle entworfen, die zur Begriffsklärung beitragen und die Zusammenhänge zwi-schen den relevanten Elementen zeigen. Die Besonderheiten bei der Spezifikation vonDienstleistungen wurden berücksichtigt.

Die ermittelten Aktivitäten der analysierten Gebiete wurden vervollständigt mit pro-jektspezifischen Aktivitäten. Nach den Prinzipien der Systemgestaltung wird ein struk-turiertes, phasenorientiertes Vorgehensmodell vom Groben ins Detail vorgeschlagen.Dadurch kann die Informationsanalyse zielorientiert gestaltet werden. Das Suchfeldund erster Ansatzpunkt für Innovationen stellt das Geschäftsfeld dar, für das geeigneteDimensionen unter Zugrundelegung verschiedener theoretischer Ansätze hergeleitetwurden. Ausgehend vom Geschäftsfeld werden Trendanalysen durchgeführt. Je nachSituation werden danach ressourcenorientierte oder marktorientierte Analysetechnikenvorgeschlagen, deren Ergebnisse die Basis zur Bestimmung der strategischen Stoss-richtung und zur Dekomposition der Wertschöpfungskette bilden. In der Hauptstudiewerden Lösungsprinzipien für die Geschäftsmodelle gebildet. Dabei stützen sich dieAusführungen auf Dimensionen zur Systematisierung von Dienstleistungen sowie auf

Ergebnisse und kritische Würdigung 239

Innovationsmöglichkeiten. Das Leistungssortiment wird entworfen. Durch die Kombi-nation von jeweils zwei für Finanzdienstleistungsunternehmen geeignete Dimensionenentstehen Matrizen, welche für das Lösungsdesign relevante Ausprägungen beinhaltenund die Anwender der Methode bei der Lösungssuche unterstützen. In der dritten Phasewerden die Lösungsprinzipien konkretisiert. Auf die Besonderheiten von Dienstleis-tungen eingehend, müssen pro Leistung die Einsatzfaktoren bestimmt und quantifiziertwerden, der Input und Output der betroffenen Prozesse festgelegt sowie das Ergebnis,welches sich am externen Faktor manifestiert, beschrieben werden. Die sekundäre Spe-zifikation des Leistungsangebotes bezieht sich auf die Gestaltung des Marktauftrittes.Vom Leistungsangebot und den vorhandenen Ressourcen werden der Bedarf und dieKonfiguration für Kooperationen abgeleitet. Die zu den Aktivitäten gehörenden Tech-niken beschreiben das detaillierte Vorgehen zur Herleitung der relevanten Ergebnisdo-kumente. Das Rollenmodell bezieht sich auf die Projektrollen und gibt Empfehlungen,welche Personen (Mitarbeiter, externe Berater, Kooperationspartner oder Kunden) zuwelchem Zeitpunkt bei der Erarbeitung von Ergebnissen beteiligt sein sollten.

Die entwickelte Methode vereint verschiedene Ansätze, berücksichtigt die Besonder-heiten der Finanzdienstleistungen bei der Lösungssuche und -beschreibung und schafftein einheitliches Begriffssystem. Empfehlungen zur Kombination existierender Tech-niken werden abgegeben sowie neue Techniken in Bezug auf die Gestaltung von Ge-schäftsmodellen vorgeschlagen.

Anhand von zwei Fallstudien wurde die Praktikabilität der Methode überprüft. Der Be-weis, ob bessere Lösungen für Geschäftsmodelle mit der vorgeschlagenen Methode ge-funden werden, bleibt bewusst aus. Die Methode stellt jedoch wichtigeGedankenstützen für die Anwender dar, so dass keine relevanten Schritte und Analy-segebiete vergessen werden. Da der Untersuchungsbereich im Zusammenhang mit Ge-schäftsmodellen nicht vollständig formaliserbar ist, sind viele Entscheide vonpersönlichen Interpretationen der Zukunft und von kreativen Ideen zur Reaktion auf dieprognostizierten Veränderungen abhängig. Welchen Einfluss die eingesetzten Metho-den auf das Entstehen von Geschäftsideen haben, kann nicht nachgewiesen werden.

Durch die Anwendung der Methode wird jedoch eine zielgerichtete Projektabwicklungsowie eine klare, zeitliche und logische Strukturierung des Vorgehens unterstützt. Ent-wurfsergebnisse können wiederverwendet werden und die Vollständigkeit der Projekt-dokumentation wird begünstigt.


Wie weit die Methode für Unternehmen anderer Branchen anwendbar ist, bleibt offen.Da Besonderheiten von Dienstleistungen prominent berücksichtigt wurden, kann ange-nommen werden, dass die Methode ansatzweise auch für andere Dienstleistungsunter-nehmen eingesetzt werden kann, wobei branchenspezifische Besonderheitenberücksichtigt werden sollten.

6.2 Ausblick und Forschungsbedarf

Bei der Anwendung der Methode zur Herleitung von Geschäftsmodellen müssen Ant-worten auf unterschiedlichste Fragestellungen gesucht werden: Die Unternehmen erar-beiten die Lösungen selbst und setzen sie um. Die Marktakzeptanz entscheidet überErfolg oder Misserfolg der umgesetzten Lösung. Wissenschaftlicher Handlungsbedarfkann bei der vorgestellten Methode sowie bei der Gestaltung von Geschäftsmodellenausgemacht werden.

Folgende Ansatzpunkte sind besonders hervorzuheben:

Im Zusammenhang mit der vorgestellten Methode

1. Aus Sicht des Autors wäre eine Verbreitung der Methode in der betrieblichen Praxis wünschenswert. Durch die Anwendung der Methode bei weiteren Praxis-Projekten könnte die Spezifizierung der Arbeitsergebnisse und das Vorgehen weiter an die Bedürfnisse der Praxis angepasst werden. Eine weitere Qualitätssteigerung bei der Herleitung von Geschäftsmodellen könnte erreicht werden.

2. Eine einheitliche Systematik zur Beschreibung von Dienstleistungen und Geschäftsmodellen, welche über die in dieser Arbeit vorgestellten Ergebnisdoku-mente hinausgeht, fehlt noch weitgehend. Neuere Ansätze zur Beschreibung kom-plexer Systeme, wie bspw. die objektorientierten Ansätze der Softwareentwicklung, sind auf ihre Tauglichkeit zur Entwicklung von Geschäftsmodellen zu überprüfen.

Im Zusammenhang mit der Dekonstruktion der Wertschöpfungskette

1. Auf die Wichtigkeit der Dekonstruktion der Wertekette zur Findung neuer Geschäftsmodelle wurde in der Methode hingewiesen. Dabei wird es den Unterneh-men überlassen, geeignete neue Marktstrukturen zu lokalisieren. Zum Beispiel könnte mittels einer Transaktionskostenanalyse für spezifische strategische Geschäftsfelder die Dienstleistungserbringung analysiert und davon die geeignet-sten Kooperations- und Koordinationsformen zwischen den Wertschöpfungsstufen

Ausblick und Forschungsbedarf 241

abgeleitet werden. So könnten hilfreiche Referenzmodelle für Unternehmen entste-hen.

2. Die Dekonstruktion der Wertschöpfungskette hat Auswirkungen auf verschiedenste Dimensionen des Unternehmens, welche in der vorgestellten Methode nicht berücksichtigt wurden. Forschungsbedarf entsteht dadurch in verschiedenen Berei-chen, die mit Geschäftsmodellen zusammenhängen:

2.1.Wie ist das Knowledge-Management zu konzipieren? Durch den intensiven Kundenkontakt erhält der Vermittler umfangreichere Kundeninformationen als der Anbieter. Nutzen Vermittler und Anbieter ihre Informationen in unter-schiedlicher Weise für das Qualitätsmanagement, birgt dies die Gefahr, dass die Leistungserstellung nicht optimal auf die aktuellen Kundenbedürfnisse und die Marktsituation ausgerichtet wird.

2.2. Welche internen strukturellen Veränderungen haben neue Geschäftsmodelle zur Folge?

2.3.Welche Auswirkungen haben neue Marktstrukturen auf die Governance? Wie ist diese zu gestalten?

2.4.Welchen Änderungen ist die Unternehmenskultur ausgesetzt?

Im Zusammenhang mit der Gestaltung des Geschäftsmodells

1. Leistungsdesign:

1.1.Wie lassen sich die Kunden unter Berücksichtigung neuer Distributionskanäle und Kommunikationskanäle sinnvoll segmentieren? Wie unterscheiden sich die Segmentierungen in Abhängigkeit zur Wertschöpfungsstufe der Geschäfts-einheit? Wie können die Kundenbedürnisse optimal befriedigt werden?

1.2.Welche Leistungen sind für die Vermittlung über Distributionskanäle Dritter prädestiniert?

1.3.Welche Leistungen eignen sich für den Absatz über welche Kommunikations-kanäle? Wie muss ein erfolgsversprechendes Internet-Leistungsangebot gestal-tet werden?


2. Ressourcen: Wie lassen sich Kernkompetenzen und Kernleistungen in Dienstleis-tungsunternehmen identifizieren? Welche Auswirkungen hätten die Erkenntnisse auf die Gestaltung der Geschäftsmodelle?

3. Kooperationen: Für den reibungslosen Leistungs- und Informationsaustausch in einem Wertschöpfungsnetzwerk mit mehreren Teilnehmern sind Standards wichtig. Als Lösungsansatz wurde das Visionsmodell des Business Bus erwähnt. Detaillierte Aussagen zur Gestaltung der Prozess- und Applikationsebene sind notwendig und können von Forschungsinstituten auf theoretischer Basis hergeleitet werden.

Anhang 243

A Anhang: Ansprechpartner zu den Fallstudien

Ansprechpartner Fallstudie Internationalisierung Firmenkunden

ProjektleiterCharles MorelDirectorCSFS, Corporate & Retail Banking, Business DevelopmentP.O. Box 1008070 Zürich

Abschliessendes InterviewMatthias GlunkAssistant Vice PresidentCSFS, Corporate & Retail Banking, Business DevelopmentP.O. Box 1008070 Zürich

Ansprechpartner Fallstudie Hypothekarbereich

ProjektleiterinDenise MessmerDirectorCSFS, Corporate & Retail Banking, Analyse FirmenkundenP.O. Box 1008070 Zürich

Abschliessendes InterviewMarcel SchulerDirectorCSFS, Corporate & Retail Banking, Mortgages and LoansP.O. Box 1008070 Zürich

244 Literaturverzeichnis

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Lebenslauf

Schulbildung

1978 - 1982 Primarschule in Basel

1982 - 1984 Realgymnasium Basel

1984 - 1990 Mathematisch-Naturwissenschaftliches Gymnasium Basel, Abschluss Matura C

Studium

1990 - 1993 Grundstudium: Elektrotechnik an der Eidgenössisch Technischen Hochschule Zürich (ETHZ)

1993 - 1997 Hauptstudium: Betriebs- und Produktionswissenschaften an der ETH Zürich; Vertiefungsrichtung: Kommunikationstechnik und Telematik, Produktions- und Technologiemanagement

Doktorandenstudium

1999 - 2002 Doktorandenstudium am Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität St. Gallen (HSG)

Berufstätigkeit

1990 - 1997 Praktika bei diversen Unternehmen: Stöcklin AG in Dornach; Sandoz AG in Charlotte, USA; IBM in Zürich; ABB Kraftwerke AGin Birr; Jossi AG in Islikon; CIM-Zentrum in Muttenz; ABB Flexible Automation in Altstetten

1997 - 1999 IT-Projektleitungen in diversen Internet-Projekten, CREDIT SUISSE, Zürich

seit 1999 Consultant in diversen Business-Projekten, CREDIT SUISSE, Zürich

zur herleitung von gesch.ftsmodellen · vorwort ich möchte mich bei allen personen bedanke n, die...

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