Четыре Шага к Озарению

The Four Steps to the Epiphany

Successful Strategies for Products that Win

Steven G. Blank

Second Edition

Четыре Шага к Озарению

Успешные стратегии для продуктов, которые побеждают

Стивен Г. Бланк

Перевод с английского

Второе издание

Переводчик Инна Пономаренко

Copyright © 2006 -2011 Steven G. Blank

СОДЕРЖАНИЕ

Путь героя v

Победители и проигравшие 7

Глава 1. Путь, ведущий к катастрофе: Модель Product Development 1

Глава 2. Путь, ведущий к озарению: Модель Customer Development 14

Глава 3. Обнаружение Клиентов 25

Глава 4 Подтверждение Клиентов 65

Глава 5 Создание Клиентов 101

Глава 6. Построение Компании 133

Библиография 171

Приложение A: Команда Customer Development 177

Приложение Б: Контрольный список Customer Development 183

Об Авторе 250

i|Четыре шага к озарению

ПРЕДИСЛОВИЕ АВТОРА К РУССКОЯЗЫЧНОМУ ИЗДАНИЮ

В России, так же как и во всем остальном мире, мы наблюдаем рассвет новой экономической

революции. Эта захватывающая эпоха является результатом взрыва предпринимательства,

подпитываемого высочайшей скоростью изменений в технологиях, специализированными

методологиями и растущим интересом к инновациям и стартапам.

Никогда прежде изменения на стартап - арене не происходили так быстро.

Как мы к этому пришли?

В 1602 голландская Ост-Индская Компания, которую принято считать первой «большой

компанией», выпустила первые акционерные сертификаты. В последующие 300 лет компании

начинались, строились и развивались без специально подготовленных руководителей. В 20-м веке,

сложность современных корпораций потребовала управленческих кадров, специально подготовленных

для администрирования крупных компаний. В 1908 году Гарвардский университет впервые присвоил

степень магистра делового администрирования (MBA), восполняя потребность и вводя стандарты

профессионального образования для крупного бизнеса. Учебная программа курса MBA

стандартизировала и кодифицировала основные элементы, которые необходимо понимать

действующему руководителю: учет затрат, стратегию, финансы, управление продуктами, инжиниринг,

управление персоналом и операционный менеджмент.

Появление венчурного капитала в паре со стартап - предпринимательством в их современной форме

способствовало взрывообразному развитию стартап – индустрии. Тем не менее, в течение последних

пятидесяти лет, обретение формулы для повторяемого успеха стартапа представлялось, скорее,

таинственным искусством. В поисках формулы успеха, стартапы начали применять методологию Product

Development (разработки продуктов) - систему управления запуском и жизненным циклом стартапа,

которая была практически идентична процессам управления в крупных компаниях, преподаваемым в

бизнес-школах. Эти процессы представляют собой подробные планы, контрольные точки и цели для

каждого шага при выпуске нового продукта на рынок, и включают в себя, среди прочего, определение

размеров рынка, оценку продаж, разработку маркетинговых требований к продукту, выбор

приоритетных функций продукта. Основатели стартапов, не без внутренней борьбы, вынуждены были

перенимать инструменты «большого бизнеса», преподаваемые в бизнес-школах и рекомендуемые их

инвесторами. И если стартап терпел поражение при исполнении «плана», инвесторы изображали

потрясение – не признаваясь предпринимателям, что ни один стартап до конца не следует подобным

планам. Наученные полувековой практикой, мы теперь достоверно знаем, что традиционная учебная

программа MBA, призванная научить управлять крупными компаниями, такими как IBM, General Motors

или Boeing, не применима к стартапам. На самом деле, она им сильно вредит.

Анализируя опыт, современные предприниматели начали понимать проблему, а именно то, что

стартапы не являются просто уменьшенными копиями крупных сложившихся компаний. Сложившиеся

компании реализуют бизнес-планы, где клиенты, их проблемы и обязательные функции продукта уже

известны и определены. В противоположность этому, стартапы работают в режиме «поиска», отыскивая

воспроизводимую и прибыльную бизнес-модель. Поиск бизнес-модели требует совершенно других

правил, дорожных карт, наборов навыков и инструментов для минимизации рисков и оптимизации

успеха в бизнесе.

Ключевая идея процесса Customer Development (разработки клиентов), описанная в этой книге,

благословенно проста – продукты, разработанные при раннем и регулярном взаимодействии с

потенциальными клиентами - выигрывают. Продукты, переданные разработчиками департаментам

продаж и маркетинга, лишь косвенно участвовавшим в развитии этих продуктов, – проигрывают. Правда

состоит в том, что сидя в офисе, вы никогда не узнаете фактов жизни, так что выбирайтесь из них

поскорее и отправляйтесь в реальный мир. Выход в мир обеспечивает постоянный процесс сбора фактов

и все более глубокое понимание потребностей клиентов, а также постепенное применение полученных

знаний в итеративном процессе разработки продукта. Сочетание Customer Development и гибкого

инжиниринга резко увеличивает шансы на успех нового продукта и компании, в то же время, сокращая

потребность в первоначальных вложениях и устраняя дальнейшие пустые траты времени, энергии, денег

и усилий. Customer Development является «дорожной картой» для «нового и улучшенного» путешествия

по пути стартапа. Эта методология существенно увеличивает шансы на успех, признавая, что миссией

стартапа является неустанный поиск и уточнение его идеи и видения — которые, по-сути, изначально

представляют собой набор недоказанных гипотез (догадок) о бизнес-модели, о клиентах, о функциях

продукта, и о том, каким образом все это можно масштабировать в чрезвычайно успешную компанию.

Customer Development признает, что стартапы являются временными организациями, создаваемыми для

поиска ответов на эти вопросы, и, в результате, для обретения воспроизводимых и масштабируемых

бизнес-моделей. Методология Customer Development – это процесс для организации этого поиска.

ВведениеПуть героя|ii

Когда я впервые опубликовал «Четыре шага», я не просто хотел поделиться видением одного

серийного предпринимателя – я хотел предложить теоретическую методологию для правильного

построения стартапов. За прошедшие 10 лет методология Customer Development совершила взлет и

прошла собственный уникальный путь. Сотни стартапов использовали процесс Customer Development,

осознанно или неосознанно.

Интерес к инновациям берет мир штурмом, и «Четыре шага» тоже путешествуют по земному шару.

Книга обрела новых читателей в Японии, Китае, Бразилии, Франции и теперь в России – на земле моих

предков. Таким образом, с чувством личной гордости, я хочу поблагодарить Дениса Довгополого,

который сам является страстным предпринимателем, за то, что он нашел меня и взялся за решение,

казалось бы, непреодолимой проблемы перевода «Четырех Шагов», чтобы донести идею процесса

Customer Development до вашей страны, где дух предпринимательства, кажется, сейчас сильнее, чем

когда-либо раньше.

Хочу выразить свое особое признание команде, которая работала вместе с Денисом над этой

книгой, в частности Инне Пономаренко и Николаю Савину. Их самоотверженность и бесчисленное

количество часов напряженной работы сияют сквозь каждую страницу. Я благодарю этих людей за

предоставленную возможность поделиться моим видением с совершенно новой аудиторией инноваторов.

Хотя ни одна книга не может дать ответы на все вопросы предпринимателей, я горжусь тем, что

«Четыре шага» считается краеугольным камнем и основополагающим ресурсом, помогающим стартапам

всех мастей в достижении их мечты.

Для меня как для автора и преподавателя это большая честь и привилегия помогать другим

предпринимателям и содействовать их амбициям, упорству и креативности.

Пусть эта книга вдохновит и направит на путь успеха многие стартапы в России и за ее пределами.

Стив Бланк

Пескадеро, Калифорния

Июль 2011

iii|Четыре шага к озарению

ПРЕДИСЛОВИЕ РЕДАКТОРА

Когда я в 2005 году я впервые попал в Силиконовую Долину, первое, что меня удивило - это

насколько люди легко делятся знаниями, информацией и контактами. Если бы мне в 2000 году кто-то

сказал, что я буду свободно общаться, работать и устраивать совместные проекты с людьми, одно слово

которых, может переворачивать рынки, я бы рассмеялся ему в лицо.

В 2006 году я впервые увидел применение методологии Customer Development в нескольких

стартапах, и с тех пор я стал ее убежденным сторонником. А в 2009 году Стивен Бланк принимал участие

в конференции СВОД, в оргкомитете которой я принимал участие. Именно после личного знакомства со

Стивом я решил заполучить права на перевод этой книги. Несколько месяцев я вынашивал стратегии, с

какой стороны подойти к Стиву. Когда, наконец, решился ему написать, то удивился тому энтузиазму,

который он проявил по отношению к моей инициативе. Только то, что в ходе долгих, но легких

переговоров, когда я сильно переживал по поводу нашего контракта, Стив записал видео-приветствие

для российских и украинских предпринимателей, в котором анонсировал нашу инициативу как

свершившийся факт, говорит о том, насколько Стив поддерживал нас.

После подписания соглашения был сложный год поиска команды переводчиков и редакторов, в

ходе которых книга несколько раз начинала переводиться сначала. Сама тема, глубина с которой она

раскрывалась, для многих оказывалась непреодолимой преградой. После многих месяцев поисков и

экспериментов, мы смогли найти компромисс между правильной терминологией, пониманием этого

бизнеса и духом самой книги (который постарались передать).

И теперь, когда книга готова к изданию на русском языке, она станет хорошим подспорьем в

создании новых бизнесов в области высоких технологий для российских и украинских

предпринимателей.

Особое спасибо хочу сказать Инне Пономаренко, которая выполнила работу по переводу. Выпуск

этой книги был бы невозможен без Коли Савина.

Отдельно хочу поблагодарить трех человек, на поддержку которых я опирался в ходе ведения

переговоров со Стивом. Это Аня Дворникова, Стас Хирман и Илья Стребулаев. Не могу упомянуть Колю

Митюшина, Диму Репина и Илью Антипова, которые активно пропагандировали методологию Customer

Development на протяжении всех лет, которые я их знаю.

P.S. Все-таки, я настоятельно рекомендую читать книгу в оригинале, смотреть видео Стива и читать

его блог.

Ваш, Денис Довгополый

ВведениеПуть героя|iv

БЛАГОДАРСТВЕННОЕ СЛОВО

За 25 лет в технологическом предпринимательстве мне посчастливилось встретить трех

выдающихся менторов, каждый из которых передал мне свой особый талант. Бен Уэгбрайт научил меня,

как думать; Гордон Белл научил, о чем думать; Аллен Майклс показал, как превращать мысли в прямые

и безотлагательные действия.

Мне также посчастливилось работать в Силиконовой Долине в разгар деятельности трех ее

наиболее влиятельных практиков и стратегов в области маркетинга. В мою бытность вице-президентом

по маркетингу, на меня сильно повлияли клиенто-центрированные книги Билла Давидоу, бывшего вице-

президента по маркетингу корпорации Intel и основателя Mohr, Davidow Ventures. Мне повезло, что Билл

Давидоу был в составе совета директоров моей компании MIPS Computers. Риджес Маккена уже был

легендой PR и маркетинга и управлял собственной фирмой, когда я только начинал карьеру. Его

мышление и практика по-прежнему оказывают сильное влияние на мою работу. И наконец, я до сих пор

помню ощущение «мурашек по коже», когда впервые прочел книгу Джеффа Мура и узнал о его

концепции «пропасти». Тогда я понял, что существуют повторяющиеся закономерности в бизнесе,

которые могли бы объяснить ранее необъяснимое.

Джерри Энгель, директор центра Лестер по вопросам предпринимательства бизнес школы Haas при

университете Беркли, совершил смелый поступок, предоставив мне платформу для тестирования

методологии Customer Development и обучения сотен ничего не подозревающих студентов. Джон

Фриман, профессор Haas, внес ценный вклад в вопрос понимания различных циклов продаж в

зависимости от Типа рынка. Наконец, мой многострадальный партнер по преподаванию в Haas Роб

Маджтелес сделал все возможное, чтобы студенты не только переняли мой энтузиазм, но и получили

структурированные знания по предмету и своевременную оценку курсовых работ. Том Байерс, Марк

Лесли, Одри Маклин и Майк Лайонс из Стэнфордского университета любезно предложили мне

преподавать с ними в аспирантуре инженерной школы, и помогли отточить мою методологию

посредством доработки концепции цикла продаж нового продукта. Колумбийская школа бизнеса

позволила мне преподавать этот курс студентам в рамках совместной программы MBA с школой бизнеса

Haas.

В мире венчурного капитала, кроме финансирования некоторых моих стартапов, Джон Файбер из

MDV и Кэтрин Гулд из Foundation Capital, давали мне дельные рекомендации, будучи членами советов

директоров моих компаний и всегда меня поддерживали.

Мои друзья: Стив Вайнштейн, Боб Дорф, Бернард Френкель, Тодд Баше и Джим Викетт - внесли

много ценных поправок и предложений при подготовке этой книги.

Уилл Харви и Эрик Райс из IMVU выступили первыми «подопытными морскими свинками» в

корпоративном мире, внедрив все или некоторые положения Методологии Customer Development. Эта

книга была обязательным чтением для каждого нового сотрудника их компании. Фред Дарем из

CafePress позволил мне участвовать в совете директоров его компании и наблюдать за работой

предпринимателя мирового класса.

Помимо технического руководства в IMVU, Эрик Рис также выступил в роли редактора этого текста

и помог устранить постыдные опечатки оригинальной версии.

Эта книга была бы намного беднее без всех перечисленных взносов.

Моя жена, Элисон Эллиотт, не только мирилась с моей одержимостью поиском методологии для

ранней стадии Customer Development и моей страстью к ее преподаванию, она привнесла свое видение,

мудрый совет и ясность в ход моего мышления. Без нее эта книга не увидела бы свет.

v|Четыре шага к озарению

ВСТУПЛЕНИЕ

Путь героя

Легендарный герой обычно является основателем — основателем новой эпохи, основателем новой

религии, основателем нового города, основателем нового образа жизни. Для того, чтобы найти что-то

новое, надо оставить позади старое и отправиться на поиски эмбриональной идеи, которая будет

иметь потенциал дать жизнь новому.

— Джозеф Кэмпбелл, «Герой с тысячью лиц»

Джозеф Кэмпбелл популяризировал понятие архитипического путешествия, которое повторяется в

мифах и религиях всех мировых культур - от Моисея и неопалимой купины до Люка Скайуокера,

встречающего Оби-Ван Кеноби. Путешествие всегда начинается с того, что герой слышит призыв к

поиску. В начале пути дорога не ясна, и конца ее не видно. Каждый герой встречает свой уникальный

набор препятствий, однако острый взгляд Кэмпбелла распознал, что схема всех историй всегда

одинакова. Речь идет не о тысяче разных героев, а об одном герое с тысячью лиц.

Путь героя – уместное сравнение для описания истории стартапа. Все новые компании и новые

продукты начинаются с почти мифологического видения – надежды на создание нового. Конечную цель

способны распознать лишь немногие. Именно это яркое и пылающее видение отличает предпринимателя

от CEO большой компании и запуска новых проектов на базе существующих компаний.

Предприниматели-основатели должны доказать, что их видение – это не галлюцинация, а реальный

бизнес; для достижения успеха они должны отказаться от status quo и вступить на то, что им

представляется новым путем, который часто окутан неопределенностью. Препятствия, трудности и

опасности ждут впереди; их путь к успеху – это не только испытание финансовых ресурсов. Это

испытание выносливости, гибкости и пределов смелости.

Большинство предпринимателей считают, что их путешествие уникально. Однако восприятие

Кэмпбеллом пути мифологического героя применимо и для стартапов: детали историй могут быть

разными, но их структура всегда остается одинаковой. Большинство предпринимателей продвигаются

по пути стартапа без «дорожной карты» и считают, что ни одна модель или шаблон не могут быть

применены к их новому предприятию. Они не правы. Путь стартапа хорошо «протоптан» и изучен.

Секрет лишь в том, что этот путь никем не описан.

Те из нас, кто относят себя к серийным предпринимателям, не раз вступали на путь героя и

увлекали за собой сотрудников и инвесторов. На этом пути мы поступали по собственному усмотрению,

принимая хороший или плохой совет, а то и игнорируя советы совсем. Запуская пятый или шестой

проект, некоторые из нас начали распознавать вырисовывающиеся закономерности, предопределяющие

наши успехи и поражения. Существует верный и повторяемый путь к успеху - путь, который устраняет

или снижает наиболее вопиющие риски и позволяет стартапу трансформироваться в большую успешную

компанию. Один из нас решил описать этот путь на последующих страницах.

Открытие пути

Методология Customer Development родилась в то время, когда я консультировал два венчурных

фонда. Эти фонды совместно вложили $12 млн. в мой последний неудачный стартап. (Моя мать все

время спрашивала, не собираются ли они заставить меня вернуть им деньги. Когда я ответил, что они не

только не хотят деньги обратно, но и пытаются разобраться, готовы ли профинансировать мою

следующую компанию, мать выдержала длинную паузу, а затем произнесла с выраженным русским

акцентом: «Только в Америке улицы вымощены золотом».) Оба фонда обращались ко мне за советом по

поводу своих портфельных компаний. К моему удивлению, мне понравилось следить за развитием

стартапов с позиции стороннего наблюдателя. К всеобщему восторгу, я смог быстро разглядеть, что

необходимо исправить. В то же время, две новые компании пригласили меня вступить в их советы

директоров. Проводя время между заседаниями советов директоров и консалтингом, я наслаждался моим

первым корпоративным «внетелесным опытом».

Не участвуя в проектах непосредственно, я превратился в беспристрастного наблюдателя. С новой

точки зрения я начал открывать нечто более глубокое, прежде скрытое от моих глаз - среди хаоса

существовали закономерности. Моменты, которые я наблюдал в своих собственных стартапах, по-

видимому, повторялись в других. Одни и те же вопросы возникали вновь и вновь: корпоративные

менеджеры или предприниматели, учредители или профессиональные нанятые менеджеры, технология

или маркетинг, маркетинг или продажи, отставание от графиков, недовыполнение планов продаж,

ВведениеПуть героя|vi

закончившиеся деньги, поднятие новых раундов финансирования. Я начал постигать, как венчурные

капиталисты мирового класса вырабатывают распознавание закономерностей для общих типов проблем.

«Ах да, компания X, у них проблема 343. Вот шесть возможных способов разрешения проблемы с

такими - то вероятностями». На самом деле, никто не был настолько хорош, но некоторые венчурные

капиталисты действительно обладали «золотой интуицией» для разрешения такого рода операционных

вопросов.

Тем не менее, что-то беспокоило меня в глубине души. Если хороший венчурный капиталист может

распознать и даже иногда предсказать наиболее вероятные типы проблем, не означает ли это, что

проблемы стартапов носят скорее структурный, а не эндемический характер? Нет ли чего-либо

фундаментально неверного в том, как предприниматели организовывают и управляют стартапами?

Возможно, проблемы стартапов спровоцированы действиями самих предпринимателей и могут быть

устранены при условии применения другой структуры? Как бы то ни было, когда я задал этот вопрос

моим друзьям из венчурного капитала, они сказали: «Ну, это просто природа стартапов. Мы работали со

стартапами целую вечность - другого способа управления стартапами не существует».

После моего восьмого и, вероятно, окончательного стартапа E.piphany мне стало понятно, что

лучший метод управления стартапами все-таки существует. Прозрение Джозефа Кэмпбелла

относительно повторяющихся закономерностей в мифологии в равной степени применимо к построению

успешного стартапа. Все стартапы (будь то новое подразделение внутри крупной корпорации или

канонический стартап в гараже) могут развиваться более успешно при условии выполнения серии шагов,

которые способны устранить многие ранние блуждания в темноте. Оглядываясь назад, видя стартапы,

которые достигли успеха, я нахожу отражение этих закономерностей снова, и снова, и снова.

Так что же делает одни стартапы успешными и заставляет другие продавать мебель? А вот что:

стартапы, которые выживают в течение первых нескольких тяжелых лет, не следуют традиционной

продукто-ориентированной модели, за которую ратуют продукт-менеджеры и венчурные капиталисты.

Путем проб и ошибок, наймов и увольнений успешные стартапы изобретают процесс, параллельный

процессу Product Development. В частности, победители изобретают и живут по принципам изучения и

обнаружения клиентов. Я называю этот процесс Customer Development, он является родным братом

Product Development, каждый успешный стартап, сознательно или бессознательно, использовал его.

Данная книга описывает модель Customer Development в деталях. Эта модель представляет собой

парадокс: ей следуют все успешные стартапы, но никто никогда не сформулировал ее. Ее основные

положения опровергают общепринятую мудрость, и в то же время ими руководствовались стартапы,

добившиеся успеха.

Это путь, который скрыт у всех на глазах.

vii|Четыре шага к озарению

ВВЕДЕНИЕ

Победители и проигравшие

Что если все, что вы знаете о запуске продукта на рынке неверно? Что бы вы сделали иначе, если бы

осознали, что только 1 из 10 новых продуктов трансформируется в прибыльный бизнес? Будете ли

продолжать действовать так же, неделя за неделей, год за годом? Удивительный факт: компании -

большие и малые, корпоративные гиганты и совершенно новые стартапы - терпят поражение в 9 из 10

попыток запуска новых продуктов. Они переплачивают миллиарды долларов в надежде продвинуть

новые продукты на рынки, где их никто не ждет. Тем не менее, снова и снова они наступают на одни и

те же грабли.

Этот феномен повторяется в любых категориях продуктов: высоко - или низкотехнологичных,

рассчитанных на потребителей (B2C) или на бизнес (B2B). Некоторые провалы при запуске нового

продукта стали легендарными:

• Volkswagen Phaeton. Volkswagen внимательно изучил уроки Toyota при запуске элитного бренда Lexus и проигнорировал их. Расходы на сегодняшний день: $500 млн.

• Kodak Photo CD. Kodak предложил клиентам с пленочными камерами возможность сохранять фотографии на компакт-диске и просматривать их на телевизоре. Проект на 10 лет опередил свое время и был реализован на клиентах, которые не были готовы. Жизнеспособный рынок потенциальных ранних последователей (англ. Early Adopters) в лице корпоративных маркетинговых департаментов был проигнорирован. Расходы: $150 млн.

• Segway. Думали, что их рынок - все пешеходы в мире, перепутали PR мирового класса с клиентами с чековыми книжками. До сих пор в поиске своего настоящего рынка. Расходы на сегодняшний день: $200 млн.

• Apple Ньютон. Были правы по поводу потенциала рынка Компактных Персональных Компьютеров, но опередили время на пять лет. Запускали продукт, как если бы рынок для него уже существовал. Расходы: $100 млн.

• Jaguar X-Type. Создали более демократичное авто категории Форд, приклеили на него вывеску Jaguar, тем самым оттолкнули элитных клиентов бренда. Расходы: $200 млн.

• WebVan. Продукты питания по требованию: приложение-киллер (англ. killer app) в Интернете. Компания «сорила деньгами», как пьяный моряк. Даже в период Интернет-пузыря расходы и инфраструктура росли быстрее, чем клиентская база. Потери: $800 млн.

• Проигрыватели Sony MiniDisc. Уменьшенная копия CD, были невероятно популярны в Японии. США – не Япония. Расходы, понесенные за 10 лет усилий по продвижению продукта на рынок: $500 млн.

• R.J. Reynolds - бездымные сигареты Premier и Eclipse. Понимали потребности широкой аудитории (некурящих), но не поняли, что их клиентам продукт будет неинтересен. Расходы: $450 млн

• Спутниковые телефонные системы Motorola Iridium. Инженерный триумф. Были созданы для поддержки миллионных клиентских баз. Не удосужились поинтересоваться, нужны ли такие телефоны клиентам. Расходы $5 млрд. Да, миллиардов. Спутники – очень дорогая технология.

Я мог бы продолжать и продолжать. У вас тоже, вероятно, найдется пара любимых примеров,

которые могли бы дополнить этот список. А если бы я сказал, что подобных бедствий можно было

избежать? Что если бы я сказал, что существуют методы, резко усиливающие шансы нового продукта

обрести свой дом и, как минимум, гарантирующие, что продукт будет с готовностью встречен жаждущей

группой платежеспособных клиентов, мечтающих прикоснуться к новинке, с любовью взращенной в

теплицах исследовательских департаментов (R & D)?

Методы, сторонником которых я являюсь в настоящей книге, легко объяснить и понять, но они

противоречат действиям большинства компаний. Немногие менеджеры готовы отказаться от

традиционных приемов вывода нового продукта на рынок. Эти менеджеры и предприниматели обретают

своих желанных и жаждущих клиентов.

Несколько примеров правильных и успешных запусков новых продуктов:

ВведениеПуть героя|viii

• Swiffer от Proctor & Gamble. Вращающиеся одноразовые насадки для швабры. Результатом тщательного планирования и глубоких потребительских исследований стал рынок размером в $2,1 млрд. в 2003 году, с перспективой удвоиться в ближайшие пять лет.

• Toyota Prius. Выявили прибыльную нишу для электрических гибридных автомобилей. Классический случай прорывной инновации обеспечит рост продаж, а Toyota продолжит «съедать» существующие автокорпорации США на обед. В течение первых пяти лет продажи выросли до $5 млрд. К 2015 году доля гибридов может вырасти до 35% авторынка США.

• General Mills Yoplait GoGurt. Йогурт в тубе. Цель состояла в удержании основной базы потребителей - малышей и дошкольников – как можно дольше. Результатом исследований стала упаковка йогурта в тубы, что облегчает употребление продукта на ходу.

РАЗНИЦА МЕЖДУ ПОБЕДИТЕЛЯМИ И ПРОИГРАВШИМИ

Каждая компания имеет определенную методологию для разработки, запуска и управления

жизненным циклом продуктов. Эти процессы включают подробные планы, контрольные точки и цели

для каждого шага в продвижении продукта на рынок: оценка размера рынка и объемов продаж,

разработка маркетинговых спецификаций и определение приоритетных функций продукта. Досадный

факт: даже при соблюдении всех этих процедур, 9 из 10 запусков новых продуктов завершаются

провалами.

Разница между победителями и проигравшими проста. Продукты, при разработке которых

руководство с самого начала регулярно общается с потребителями - побеждают. Продукты, запуск

которых передан отделам маркетинга и продаж, лишь косвенно причастным к процессу разработке

изначально – проигрывают. Да, все настолько просто.

Реальность для большинства компаний сегодня такова: существующие методологии вывода

продукта на рынок сосредоточены на деятельности внутри компании. Безусловно, обратная связь от

потенциальных потребителей может быть одной из «контрольных точек» процесса, но она не является

двигателем этого процесса.

Данная книга – это не еще один набор процессов для разработки продукта, который просто

дополняет существующие. Процент «смертности» среди новых продуктов свидетельствует о том, что

этот подход не работает; король просто голый. Существующие процессы запуска новых продуктов не

предполагают возможности прогнозирования и принятия во внимание поведения клиента, поэтому мы

должны построить новый набор процессов разработки продукта, который восполнит этот недостаток.

Моя книга является радикальным пересмотром всего процесса вывода нового продукта на рынок.

Она четко утверждает, что параллельно процессу разработки продукта компании должны вести еще один

процесс, который гарантирует, что клиенты и их потребности будут поставлены во главу угла в

процессе вывода нового продукта на рынок – и это произойдет еще до того, как продукт будет запущен и

поступит в продажу.

Урок ясен: прислушиваясь к потенциальным будущим клиентам, выходя в «поле» для изучения

потребностей клиентов и рынков прежде, чем связать себя неукоснительными обязательствами в части

пути развития и конкретных характеристик продукта, - компании выполняют те действия, которые

отличают победителей от проигравших. Фактически, эти компании проводят процесс развития клиента –

Customer Development Process, описанный в этой книге.

ДЛЯ КОГО ПРЕДНАЗНАЧЕНА ЭТА КНИГА?

Когда я начинал писать эту книгу, я думал, что ее аудитория небольшая, а сфера применения –

узкая. Я был уверен, что моими читателями будут стартап-предприниматели.

Ориентируясь на эту аудиторию, я начал встречаться с венчурными капиталистами и знакомиться с

их портфельными компаниями для тестирования концепции Customer Development. Многие из

выбранных стартапов миновали первоначальную стадию развития. Вначале я предположил, что модель

Customer Development будет им, в целом, интересна, но не слишком полезна для CEO и других топ-

менеджеров этих компаний. Эта группа людей была занята решением повседневных операционных

вопросов. Изучение загадочного текста, повествующего о том, чем они должны были заниматься в

прошлом году, по моему предположению, должно быть последней их заботой. Однако, чем дольше я

общался с этими людьми, чем глубже я проникал в суть вопросов, стоящих на повестке дня – тем больше

понимал, что все они находятся под прессингом одного и того же набора проблем: «Где наш рынок? Кто

наши клиенты? Как нам строить правильную команду? Как мы масштабируем продажи?» А это и есть

важнейшие вопросы методологии Customer Development.

Не удивительно, что существует большой объем литературы об успешных и неудачных историях

запусков новых продуктов в больших компаниях. Чем больше я читал эти истории и общался с

ix|Четыре шага к озарению

представителями крупных компаний, тем сильнее я убеждался, что модель Customer Development еще

более применима к существующим компаниям, планирующим запуск новых продуктов на новые рынки.

Проблема понимания клиентов и идентификации рынка столь же актуальна для большой компании, как

и для стартапа. Однако, большинство крупных компаний создали для решения этой проблемы строго

регламентированные процессы и процедуры, что противоречит принципам модели Customer

Development. Другими словами, направляющие принципы для запуска новых продуктов на новые рынки

являются антитезой отточенных норм, соблюдаемых крупными и успешными предприятиями. На самом

деле, эти нормы представляют собой идеальный рецепт для провала, когда речь идет о запуске

«стартапо-подобных» инициатив внутри большой компании. Стоимость запуска новых продуктов на

новые рынки в больших компаниях может превышать на несколько порядков бюджет, который бы

потратил на эти цели стартап. Безусловно, ожидаемая отдача огромна, но последствия ошибок для

крупной компании могут быть катастрофическими.

Наконец-то, я определил аудиторию для своей книги: это может быть любая команда, запускающая

новый продукт - от небольшого стартапа до крупной корпорации. Эта книга не только для CEO, но и для

всех менеджеров и сотрудников предприятий на ранней стадии развития. Это книга для всех

учредителей, инженеров, вице-президентов по продажам, вице-президентов по маркетингу, и т.д. – для

всех, кого волнует ответ на вопрос: «Как найти клиентов и рынки?». Эта книга поможет вам сделать

процесс Customer Development более основательным. Здесь я довольно смело использовал термины

«предприниматель» и «стартап». Эти определения в равной степени охватывают и отважные души из

списка компаний Fortune 1000, и трех подростков, запускающих стартап в гараже.

Эта или любая другая дорожная карта приведет вас к заветному результату, лишь в том случае, если

вы будете дисциплинированно ей следовать, руководствуясь видением и страстью, характерными для

лучших предпринимателей. Успешные серийные предприниматели, как и великие художники, входят в

число избранных, наделенных этими редкими врожденными качествами. Неустанное исполнение

видения, как важный фактор успеха - это не та вещь, которой можно научиться по книгам. Лучший

способ научиться этому – быть выброшенным из офисов многочисленных потенциальных клиентов в

процессе изучения их потребностей. Это значит подняться с пола, вернуться к клиенту, который сказал

«Нет», и найти способ превратить это «нет» в «да».

Эта книга будет лишь указывать путь. Завершение вашего собственного «путешествия героя» -

зависит только от вас.

ДЛЯ КОГО НЕ ПРЕДНАЗНАЧЕНА ЭТА КНИГА?

Бывают случаи, когда использование методологии Customer Development является неуместным.

Есть бизнесы, в которых афоризм «построй, и они придут» на самом деле работает. Например, в

биотехнологических стартапах, если бы вам удалось найти лекарство от одного из видов рака, стратегия

Customer Development была бы тратой времени. Не нужно много ума, чтобы понять - спрос на этот

продукт со стороны конечных потребителей был бы огромным.

Риск в биотехнологических стартапах находится на начальном этапе развития продукта (при выборе

правильной исследовательской гипотезы и превращении ее в успешное и эффективное лекарство) а не на

этапе признания и принятия продукта клиентом. В области биотехнологий успех или провал стартапа

определяется не столько пониманием потребностей клиентов или принятием клиентами продукта,

сколько способностью компании разработать продукт, который работает, и провести его через процедуру

утверждения FDA (Федеральной Комиссией по контролю лекарственных препаратов и пищевых

продуктов). Клиенты будут в буквальном смысле умирать, чтобы получить этот продукт.

Прежде, чем добраться до этапа III - клинических испытаний (контроль безопасности и

эффективности – последний шаг перед подачей заявки на утверждение нового препарата FDA), типичная

компания потратила $50 млн. и четыре с половиной года на клинические испытания. Для этой компании

основным вопросом является не выявление потребностей клиента посредством Customer Development, а

способность найти правильного партнера, получить лицензию и задействовать правильные каналы

сбыта.

Подобный подход иногда применим и для компаний в областях здравоохранения и энергетики, где

рынки и клиенты понятны и гарантированы. В прошлом большинство предпринимателей на ранней

стадии развития стартапа руководствовались философией «построй - и они придут». Наше утверждение

состоит в том, что эта философия распространяется лишь на избранных, а не на большинство.

Для тех, чьими главными вопросами является принятие продукта клиентом и рынком, данная книга

станет путеводителем.

1|Четыре шага к озарению

Глава 1. Путь, ведущий к катастрофе: Модель Product

Development

«… широки врата и пространен путь, ведущие в погибель, и многие идут ими»

— Матфей 7:13

Каждый путешественник, отправляясь в путь, сначала выбирает дорогу. Хорошо протоптанная

тропа – очевидный выбор для большинства путешественников. То же верно и для стартапов, которые

находятся в поиске успеха: продвижение по пути общепринятых знаний, вслед за десятками стартапов,

представляется очевидным и правильным решением. Однако, совет, который был предложен две тысячи

лет тому назад – не потерял своей актуальности для стартапов и сегодня. Широкие дороги часто ведут

прямо к «погибели». Как и почему это происходит, мы обсудим в данной главе.

Позвольте мне начать с поучительной истории. В расцвете dot-com пузыря компания Webvan

выделялась как один из наиболее захватывающих новых стартапов. Они выступили с идеей, которая

потенциально могла коснуться каждого домохозяйства. Подняв один из крупнейших финансовых

раундов на то время (более $800 миллионов частного и публичного капитала), компания намеревалась

сделать революцию в $450-миллиардной отрасли продуктового ритейла путем он-лайн заказа и доставки

продуктов на дом в тот же день. WebVan была уверена, что их сервис будет «killer application» для

Интернета. Людям не нужно будет покидать свои дома для совершения покупок. Они смогут просто

нажать кнопку и сделать заказ. CEO компании WebVan заявил в интервью журналу Forbes, что Webvan

будет «устанавливать правила для крупнейшего потребительского сектора в экономике».

В дополнение к проведенным мега-раундам предприниматели Webvan, казалось, все делали

правильно. Помимо создания простого для пользования веб-сервиса, компания ринулась возводить

огромные автоматизированные склады и приобретать парки грузовых автомобилей. В качестве CEO был

нанят опытный профессионал из менеджмент-консалтинга. Компания пользовалась поддержкой ведущих

венчурных фондов. Более того, большинство их первоначальных клиентов действительно любили их

сервис. Всего лишь через 24 месяца после IPO Webvan была банкротом и прекратила деятельность. Что

произошло?

Это не была ошибка исполнения. WebVan сделала все, о чем ее попросили инвесторы и совет

директоров. В частности, компания была горячо привержена традиционной модели Product Development,

обычно используемой в стартапах, в том числе в части принципа «становись большим быстро» - мантре

того времени. WebVan религиозно следовала принципам модели Product Development. Ее неспособность

спросить: «Где же клиенты?», проливает свет на загадку, как испытанная модель может привести даже

хорошо управляемую и хорошо профинансированную компанию к катастрофе.

ДИАГРАММА PRODUCT DEVELOPMENT

Каждая компания, планирующая вывести на рынок новый продукт, в той или иной форме

использует Модель Product Development. (Рис. 1.1). Зародившись в начале двадцатого века, эта продукто-

центричная модель описала процесс, который эволюционировал в производственных отраслях. Она

утвердилась в секторе товаров народного потребления в 1950-е и распространилась на технологический

бизнес в последней четверти двадцатого века. Эта модель стала неотъемлемой частью стартап –

культуры.

На первый взгляд диаграмма кажется полезной и правильной, она иллюстрирует процесс

продвижения нового продукта в руки ожидающих его клиентов. По иронии, эта модель идеально

подходит для запуска нового продукта на установившихся, четко-определенных рынках, где мы

понимаем нашу конкурентную позицию и знаем клиентов.

Ирония заключается в том, что мало какой стартап подходит под эти критерии. Очень немногие

понимают, где их рынок. Тем не менее, они продолжают использовать модель Product Development не

только для управления процессом разработки продукта, но и в качестве дорожной карты для поиска

клиентов и для планирования начала продаж и поступления доходов. Эта модель стала универсальным

инструментом управлениями планами, графиками и бюджетами в стартапах. Инвесторы используют

диаграмму Product Development для старта и планирования этапов финансирования. Все участники

экосистемы используют дорожную карту, которая была разработана для движения в совершенно других

условиях, однако они удивляются, когда, в конечном итоге, теряются в пути.

Глава 1. Путь, ведущий к катастрофе: Модель Product Development|2

Концепция/ Старт Развитие ПродуктаАльфа/Бета

ТестированиеЗапуск/ Первый

релиз

Рисунок 1.1. Диаграмма Product Development

Чтобы увидеть, что не так с использованием модели Product Development в качестве руководства по

созданию стартапа, давайте сначала рассмотрим, как модель используется в настоящее время для запуска

нового продукта. Мы увидим последовательность действий на каждом этапе с двух позиций: в общей

практике и в конкретном примере Webvan, которой удалось потерять $800 млн. в течение 3 лет. Затем мы

рассмотрим срез «токсичных» последствий модели для стартапов.

Что не так со старой моделью в целом, и как эти недостатки аккумулировались и привели к взрыву

на миллиард долларов в случае с Webvan? Давайте проследим за работой модели пошагово.

Концепция и старт

На этапе концепции и старта основатели формулируют свой энтузиазм и видение в виде набора

ключевых идей, которые быстро превращаются в бизнес-план, иногда на обратной стороне пресловутой

салфетки. Видение компании является первым тезисом, изложенным на бумаге.

Далее должны быть описаны вопросы, касающиеся продукта. Какова концепция нашего продукта

или услуги? Возможен ли этот продукт? Необходимы ли дальнейшие технические исследования,

подтверждающие, что продукт может быть построен? Каковы характеристики и преимущества продукта?

Во-вторых, кто наши будущие клиенты, где их можно найти? Данные статистических и

маркетинговых исследований, а также интервью с потенциальными клиентами определяют, достойна ли

идея воплощения в жизнь.

Шаг номер три поможет выяснить, как продукт в конечном итоге достигнет клиента и

потенциальные каналы дистрибуции. Именно на этом этапе компании начинают задумываться о

будущих конкурентах и собственных конкурентных преимуществах. Они впервые создают схему

позиционирования, чтобы донести преимущества их стартапа до венчурных капиталистов.

Обсуждение вопросов дистрибуции приводит к основным догадкам о ценообразовании. В

сочетании с материальными затратами, инженерным бюджетом и расписанием, это становится первыми

наметками финансовой части бизнес-плана компании. Если стартап планирует привлечь венчурный

капитал, финансовая модель должна быть в равной степени привлекательной и правдоподобной. Если

речь идет о создании нового подразделения внутри крупной компании, необходимы прогнозные оценки

возврата инвестиций. Креативное изложение мыслей, энтузиазм и множество встреч объединяются в

фазе концепции и старта в надежде убедить инвесторов профинансировать стартап или новое

подразделение.

WebVan сделала все изложенное очень качественно. Стартовав в декабре 1996 года с убедительной

историей и прекрасным опытным основателем, Webvan подняла $10 миллионов от ведущих венчурных

капиталистов Силиконовой долины в 1997 году. В течение последующих двух лет, вплоть до своего IPO,

компания привлечет дополнительные частные раунды, на невероятную общую сумму $393 млн.

Развитие продукта

На второй стадии, когда происходит непосредственное развитие продукта, все перестают

разговаривать и начинают работать. Будущие департаменты расходятся по виртуальным углам по мере

того как компания начинает специализироваться по функциям.

Инженерный департамент сосредоточен на создании продукта - он разрабатывает продукт,

определяет первый релиз и нанимает сотрудников для создания продукта. Он берет чистый лист с

названием «Product development» и чертит подробные диаграммы по методу ―критического пути»

(Глоссарий), намечает основные вехи. Вооружившись этой информацией, инженерный департамент

оценивает сроки и стоимость разработки.

Тем временем, департамент маркетинга уточняет размер рынка, определенный в бизнес-плане

(рынок представляет собой набор из компаний с общими атрибутами), и нацеливается на первых

клиентов. В хорошо организованном стартапе (признаком такового есть любовь к процессу), люди из

маркетинга могут запустить одну-две фокус-группы на их предполагаемом рынке и подготовить

Документ по Маркетинговым Требованиям для инженеров. Маркетинговый департамент начинает

создавать демонстрационную версию для продаж, готовит материалы для продаж (презентации, таблицы

3|Четыре шага к озарению

данных) и нанимает PR-агентство. На этой стадии, при подходе к альфа-тестированию, компания

традиционно нанимает вице-президента по продажам.

В случае с Webvan, инженерный департамент продвигался по двум направлениям: создание

автоматизированных складов и проектирование веб-сайта. Автоматизированные склады были

технологическим чудом, далеко выходившими за пределы чего-либо существовавшего в розничных

сетях. Автоматизированные конвейеры и карусели переносили продукты с полки склада к работникам

упаковочного отдела, готовившим их к доставке. WebVan также разработала собственные решения по

управлению запасами и складами, маршрутами и материалами, равно как и программное обеспечение

для управления всем процессом от заказа товара клиентом до доставки. Это программное обеспечение

«разговаривало» с веб-узлом Webvan, генерировало и передавало инструкции для выполнения заказов

различным механизированным отделам дистрибуционного центра. По факту назначения времени

доставки, специальное приложение для планирования маршрута определяло наиболее эффективный

маршрут для доставки товаров на дом клиенту.

В то же время Webvan начала планировать программу маркетинга и продвижения, призванную

укрепить бренд Webvan, подтолкнуть клиентов попробовать сервис на первом целевом рынке, завоевать

лояльность клиентов и максимизировать численность возвращающихся клиентов и повторных покупок.

Основой программы было построение бренда Webvan и лояльности клиентов посредством программы

PR, продвижения и рекламной кампании.

Альфа -/ бета тестирование

На третьем этапе – этапе альфа/бета тестирования, инженерный департамент взаимодействует с

небольшой группой внешних пользователей, чтобы убедиться, что продукт работает как положено, и

проверяет его на наличие ошибок. Маркетинговый департамент разрабатывает полный план

маркетинговых коммуникаций, обеспечивает департамент продаж полным комплектом вспомогательных

материалов и запускает машину PR. PR-агентство оттачивает позиционирование и начинает заключать

контракты со средствами массовой информации, в то время как маркетинговый отдел запускает

брендинговые мероприятия.

Департамент продаж подписывает первых клиентов на бета-версию (которые добровольно готовы

заплатить за привилегию тестирования нового продукта), начинает строить избранные каналы

дистрибуции, нанимает штат продавцов и масштабирует департаменты продаж за пределами штаб-

квартиры. Венчурные инвесторы начинают измерять прогресс стартапа посредством количества заказов

на первую потребительскую версию продукта.

Следует надеяться, что где-то к этому времени инвесторы настолько довольны продуктом компании

и ее прогрессом с клиентами, что они планируют дать больше денег. CEO обновляет презентацию для

инвесторов и отправляется на поиски дополнительного капитала.

WebVan запустила бета-тестирование сервиса доставки покупок в мае 1999 года среди примерно

1100 человек. В то же время вокруг компании началась маркетинговая шумиха в результате блиц PR –

хода, в рамках которого сотни статей восхваляли новичка рынка он-лайн продуктового бизнеса. Частные

инвесторы влили сотни миллионов долларов капитала в компанию.

Запуск продукта и первый релиз

Запуск продукта и первый релиз для клиентов - последний шаг в этой модели. Это то, к чему

компания шла изначально. С работающим продуктом (ну, или почти работающим) компания переходит в

режим «большого взрыва» в части расходования средств. Отдел продаж усиленно выстраивает

национальную службу продаж, и нанимает продавцов; каналам продаж выделены квоты и поставлены

цели. Маркетинг находится на пике. Компания организует большое мероприятие для прессы, служба

маркетинга запускает серию программ для стимулирования конечного спроса (участие в выставках,

семинарах, использования рекламы, электронной почты и т. д.). Совет директоров начинает измерять

производительность компании по продажам в сравнении с показателями бизнес-плана (который, скорее

всего, был написан минимум годом ранее, когда предприниматель искал первоначальные инвестиции).

Построение канала продаж и финансирование маркетинга может стоить немалых денег. Если

исключить возможность ранней ликвидности (через IPO или слияние), компании необходимо

позаботиться о следующих раундах финансирования. CEO наблюдает за запуском продукта и

масштабированием продаж, и все же выходит с протянутой рукой к сообществу инвесторов. (Во времена

Dot-com пузыря, инвесторы форсировали IPO во время запуска продукта, чтобы получить деньги и

убежать, прежде чем компанию постигнет успех или провал.)

Если вы когда-нибудь были вовлечены в стартап, операционная модель, несомненно, кажется вам

знакомой. Это модель, ориентированная на продукт и процесс, использованная бесчисленным

множеством стартапов для продвижения их первого продукта на рынок.

Глава 1. Путь, ведущий к катастрофе: Модель Product Development|4

WebVan запустила свой первый региональный вэб-магазин в июне 1999 года (всего через месяц

после начала бета-тестирования) и подала заявку на проведение IPO спустя 60 дней. Компания подняла

$400 млн. и имела рыночную капитализацию $8,5 млрд. долларов в день. Ее IPO больше, чем три

ведущие розничные сети вместе взятые.

ЧТО НЕ ТАК С ЭТОЙ КАРТИНОЙ?

Учитывая, что модель Product Development используется почти всеми организациями,

запускающими новые продукты, вопрос: «Что с ней не так?», может показаться столь же еретическим

как и вопрос: «Что не так с тем, как мы дышим?» Тем не менее, для Webvan и тысячи других стартапов,

модель стала по-настоящему провальной.

Первый намек кроется в ее названии – это модель Product Development - не модель маркетинга, не

модель продаж, не модель найма, не модель обретения клиентов, и даже не модель финансирования. Тем

не менее, стартапы традиционно использовали модель Product Development для управления всеми

неинженерными видами деятельности. Неправильное название – это только намек на десять основных

недостатков модели Product Development.

1. Где клиенты?

Начнем с того, что модель Product Development полностью игнорирует фундаментальные истины о

стартапах и новых продуктах. Наибольший риск и, как следствие, основная причина неудач в стартапах

проявляется не при разработке новых продуктов, а при разработке клиентов и рынков. Стартапы терпят

поражение не потому, что у них нет продукта; они терпят поражение из-за недостатка клиентов и

выверенной финансовой модели. Только этот факт подсказывает нам, почему неверно использовать схему

Product Development в качестве единственного руководства для стартапа. Давайте посмотрим на модель

Product Development и зададим вопрос: «А где же клиенты?»

2. Акцент на дате первого релиза

Модель Product Development заставляет отделы маркетинга и продаж сосредоточиться на дате

начала продаж. Большинство компетентных руководителей этих сфер смотрят на дату первого релиза,

затем смотрят на календарь на стене и начинают планировать в обратном направлении исходя из

финишной даты, чтобы сделать работу вовремя, чтобы фейерверки прозвучали в день запуска продукта.

Недостаток этого мышления заключается в том, что «дата первого релиза» - это дата

предполагаемого «завершения» создания продукта согласно модели Product Development. На самом деле,

факт релиза не означает, что компания понимает своих клиентов, и то, как им следует продавать продукт.

(Прочтите предыдущее предложение еще раз. Это принципиальная идея). Почти в каждом стартапе,

независимо от степени готовности, отделы продаж, маркетинга, и развития бизнеса «устанавливают

часы» на дату первого релиза. Что еще хуже, инвесторы стартапов привязывают свои финансовые

ожидания к этой дате.

Инвесторы единым хором твердят: «Ну, конечно же, именно так все и должно быть. Продвижение

продукта на рынок – это то, чем занимаются отделы маркетинга и продаж в стартапах. Именно так

стартапы зарабатывают деньги». Это смертельно плохой совет. Игнорируйте его. Сосредоточив

внимание только на дате первого релиза, стартапы пускаются в стратегию «Марш! Внимание! На

старт!». Безусловно, ваш новый отдел или новая компания хочет продвинуть продукт на рынок и продать

его. Это невозможно до тех пор, пока вы не поймете, кто покупатели вашего продукта, и почему они

будут его покупать. Модель Product Development настолько сфокусирована на создании и продаже

продукта, что игнорирует весь процесс того, что я называю обнаружением клиента (Customer Discovery)

- и это основная и, фактически, фатальная ошибка.

Подумайте о любом стартапе, в котором вы работали или который вам просто знаком. Разве этот

стартап не был сосредоточен на дате начала продаж? Разве вся энергия, драйв и фокус не были

направлены на завершение создания продукта и вывод его на рынок? Подумайте о том, что происходит

после завершения вечеринки по случаю начала продаж, когда из шампанского вышли пузырьки, и шары

сдулись. Отдел продаж теперь должен найти то количество клиентов, которое компания обозначила в

своем бизнес-плане. Не исключено, что отдел продаж располагал парой «бета-клиентов», но

репрезентативны ли они для масштабируемого массового рынка? (Массовый рынок - это рынок,

резидентами которого является большинство людей в любом сегменте. Это, чаще всего, прагматичные

покупатели, нерасположенные к риску). Часто только после даты первого релиза стартапы

обнаруживают, что их первые клиенты не масштабируются в массовый рынок рынок, или что продукт не

решает значимую проблему, или что затраты на дистрибуцию непомерно высоки. Это само по себе

плохо, но, вдобавок ко всему, эти стартапы обременены дорогими раздутыми отделами продаж, в

которых нарастает фрустрация из-за неудачных попыток проводить заведомо проигрышную стратегию

продаж, и отделами маркетинга, отчаянно пытающимися создавать спрос без истинного понимания

5|Четыре шага к озарению

потребностей клиентов. И в то время, как маркетинг и продажи бьются в поисках устойчивого рынка,

компания прожигает свой самый ценный актив – денежные средства.

В случае с Webvan, dot-com мания активизировала неутомимое стремление компании приблизить

начало продаж, но ее односторонний подход был типичным для большинства стартапов. На момент

начала продаж в Webvan было около 400 сотрудников. Компания наняла еще более 500 в течение

ближайших шести месяцев. К маю 1999 года компания открыла свой первый распределительный центр

стоимостью $40 млн., построенный и масштабированный для клиентской базы, основанной лишь на

предположениях, и взяла на себя обязательства построить еще 15 таких же распределительных центров.

Зачем? Потому что бизнес-план Webvan гласил, что такова цель компании — независимо от того, что

думают клиенты.

3. Акцент на исполнении плана в ущерб процессам обучения и открытия

В стартапах акцент делается на «сделать это и сделать это быстро». Поэтому вполне естественно,

что, по мнению руководителей направлений маркетинга и продаж, их нанимают ради того, что они

знают, а не ради того, чему они могут научиться. Такие руководители считают, что именно их опыт

значим для нового предприятия. Поэтому они должны применять знания в работе и выполнять

программы маркетинга и продаж, которые работали для них прежде.

Обычно это неправильное предположение. Прежде чем мы сможем продать продукт, мы должны

задать себе самые основные вопросы и ответить на них: «Какие проблемы решает наш продукт?

Являются ли эти проблемы важными для клиентов, насколько важными? Если мы продаем продукт для

бизнеса, кто в компаниях сталкивается с проблемой, которую решает наш продукт? Если мы продаем

продукт конечным потребителям, как мы до них дотянемся? Насколько велика проблема? Кому мы

делаем первый звонок по поводу продажи? Кто еще должен одобрить покупку? Сколько клиентов нам

нужно приобрести, чтобы наш бизнес стал прибыльным? Каков средний размер заказа?»

Большинство предпринимателей скажет вам, что они уже знают все ответы на поставленные

вопросы и не видят причин отвечать на них снова. Это человеческая природа – знать на самом деле и

предполагать, что ты знаешь – разные вещи. Немного скромности никому не помешает. Ваш прошлый

опыт не всегда релевантен для вашей новой компании. Если вы действительно знаете ответы на вопросы

клиентов, процесс Customer Development будет продвигаться быстро и подтвердит ваше понимание.

Компания должна ответить на поставленные выше вопросы, прежде чем сможет успешно

активизировать продажи. Для стартапов на новых рынках критичными для успеха или поражения

являются не только действия по операционному исполнению плана, но еще и действия, направленные на

обучение и открытие.

Почему важно это различие? Взгляните еще раз на схему Product Development. Обратите внимание

на то, что она представляет собой приятный линейный процесс слева направо. Product Development

(предназначен ли он для крупных компаний или потребителей) представляет собой пошаговый процесс,

ориентированный на исполнение. Каждый шаг является частью логической последовательности, которая

может быть представлена в виде Метода Оценки и Пересмотра Планов ПЕРТ1 (метод управления

проектами, используемый для определения количества времени, необходимого для завершения проекта),

с вехами и ресурсами, отведенными для завершения каждого шага.

Тем не менее, тот, кто когда-либо выносил новые продукты на суд потенциальных клиентов, может

подтвердить, что день, когда вы продвинулись к клиенту на два шага вперед и отступили на один шаг

назад – уже может считаться успешным. В самом деле, происходящее за пределами здания может быть

представлено в виде серии рекурсивных кругов — рекурсивность подчеркивает повторяющийся характер

того, что на самом деле происходит с точки зрения обучения и открытия. Информация и данные о

клиентах собираются на рынке постепенно, шаг за шагом. Иногда эти шаги могут повести вас в

неправильном направлении, или заманить в тупик. Вы будете звонить неправильным клиентам, не

понимая мотивации покупателей и степени важности различных характеристик продукта. Способность

учиться на подобных ошибках отличает успешные стартапы от тех, чьи имена забыты.

Как все стартапы, сфокусированные на исполнении плана, Webvan наняла вице-президента по

мерчендайзингу, вице-президент по маркетингу и вице-президент по управлению продуктами — три

группы, которые были сориентированы на исполнение стратегии продаж, а не на процесс познания и

выявления потребностей клиентов. Через шестьдесят дней после начала продаж, в этих трех группах

работало более 50 человек.

1 Program Evaluation and Review Technique (PERT)

Глава 1. Путь, ведущий к катастрофе: Модель Product Development|6

4. Отсутствие значимых ориентиров для отделов маркетинга, продаж и развития бизнеса

С одной стороны, одной из лучших характеристик модели Product Development является то, что она

обеспечивает однозначную структуру с четко определенными ориентирами. Значение альфа -, бета-

тестов и первого релиза довольно очевидно для большинства инженеров. Если продукт не работает, вы

останавливаетесь и исправляете его. С другой стороны, деятельность отделов маркетинга и продаж до

появления первого клиента является узко-профильной, нечеткой и характеризуется отсутствием

поддающихся количественной оценке конкретных целей. У них нет механизма остановки и исправления

ошибок (нет даже механизма проверки факта наличия ошибки).

Какие цели желательны и необходимы для стартапа? Это ключевой вопрос. Большинство

руководителей от маркетинга и продаж, как правило, фокусируются на операционной части, потому что,

по крайней мере, она поддается измерению. К примеру, в продажах самым важным показателем является

валовой доход. Отдел продаж использует валовой доход как маркер прогресса в понимании клиентов.

Некоторые руководители стартапов считают подбор «ядра» группы продаж ключевой задачей. Другие

сосредотачиваются на приобретении первых «маяковых» клиентов (известных клиентов, которые будут

привлекать других). Одни маркетологи считают своей целью создание корпоративных презентаций,

таблиц данных, и гарантий. Другие думают, что наем PR агентства, запуск слухов и появление на

обложках журналов являются их целями.

На самом деле ничто из перечисленного не является подлинной целью. Не мудрствуя лукаво,

стартапу нужно сфокусироваться на достижении глубокого понимания клиентов и их проблем,

выявлении закономерностей в способах совершения ими покупок и построении финансовой модели,

которая ведет к прибыльности.

Должные ориентиры для измерения прогресса стартапа должны давать ответы на такие вопросы:

«Насколько хорошо мы понимаем проблемы клиентов? Сколько они готовы заплатить для решения этих

проблем? Располагает ли наш продукт возможностями для решения этих проблем? Понимаем ли мы

бизнес наших клиентов? Понимаем ли мы иерархию потребностей клиентов? Нашли ли мы клиентов-

визионеров, которые станут ранними покупателями нашего продукта? Является ли наш продукт

обязательной покупкой для этих клиентов? Располагаем ли мы дорожной картой для организации

устойчивых продаж? Понимаем ли мы, что нам нужно для достижения прибыльности? Являются ли

планы продаж и другие цели бизнес-плана реалистичными, масштабируемыми и достижимыми? Как мы

будем действовать, если наша модель окажется неверной?»

У WebVan не было ориентиров, которые бы сигнализировали о необходимости остановки и оценки

промежуточных результатов запуска продукта (2000 заказов в день вместо 8000 прогнозируемых).

Перед получением сколько-нибудь значимой обратной связи от клиентов, и всего через месяц после

начала продаж, Webvan подписал контракт на один миллиард долларов (да, именно $1,000,000,000) с

компанией Bechtel. WebVan «подписалась» на строительство до 26 дополнительных распределительных

центров в течение трех лет.

WebVan перескочила этапы обучения и открытия, стремясь к быстрой реализации операционного

плана. Существует большая разница между процессом, который дает ответы на фундаментальные

вопросы, перечисленные ранее, и процессом, который использует модель Product Development для

синхронизации ранних продаж и маркетинговых мероприятий с датой релиза. Чтобы понять, что я имею

в виду, рассмотрим схему Product Development с точки зрения представителей маркетинга и продаж.

5. Использование методологии Product Development для измерения успеха продаж

Применение диаграммы Product Development для деятельности в области Customer Development

равнозначно применению часов для измерения температуры. Вы сможете измерить что-то, но не то, что

вы хотели. Рисунок 1.2 показывает, как выглядит схема Product Development с точки зрения продаж.

Вице-президент по продажам смотрит на схему и говорит: «Хм, если бета-тест назначен на эту дату, не

помешало бы иметь небольшую команду продавцов заранее, чтобы приобрести первых «ранних

клиентов». И если дата первого релиза вот в этот день, то мне нужно нанять и укомплектовать

департамент продаж к тому времени». Почему? «Ну, потому что план поступлений, соглаcованный с

инвестором, предусматривает начало поступлений от продаж с момента релиза продукта».

Концепция/ Старт Развитие ПродуктаАльфа/Бета

ТестированиеЗапуск/ Первый

релиз

Рекрутинг первых

продавцов

Построение отдела

продаж

Рисунок 1.2. Взгляд с точки зрения отдела продаж

7|Четыре шага к озарению

Я надеюсь, что подобный ход мыслей уже кажется вам бессмысленным. Этот план предусматривает

начало масштабных продаж в день завершения построения продукта инженерами. В каком плане это

обозначено? Ну, конечно же, в бизнес-плане, который используется в модели Product Development для

задания ориентиров развития. Как следствие, продажи не основаны на открытии правильных рынков или

на факте наличия клиентов, готовых выложить наличные за ваш продукт. Вместо этого, вы используете

Product Development для того, чтобы задать время для вашей готовности к продажам. Это «готовы-или-

нет-а-вот-и-мы» отношение означает, что вы не будете знать вплоть до даты начала продаж, работают ли

на самом деле стратегия продаж и план. Какие возможны последствия, если вдруг ваша попытка

реализовать стратегию продаж провалится? Вы построили отдел продаж, который «прожигает» деньги, а

средства срочно нужно перенаправить в другом направлении. Не удивительно, что средний срок

ожидаемого пребывания в стартапе вице-президента по продажам - около девяти месяцев с момента

первого релиза. «Построй - и они придут» - это не стратегия, это молитва.

WebVan сполна пережила эту проблему. После начала продаж компанию ждал неприятный

сюрприз. Клиенты отказался вести себя так, как от них ожидалось в бизнес-плане Webvan. Шесть

месяцев после запуска в июне 1999 года, средний ежедневный объем заказов был 2500. Звучит довольно

хорошо? Неплохо для стартапа? Ошибаетесь. К сожалению, бизнес-план Webvan прогнозировал 8,000

заказов в день – порог, достижение которого необходимо было компании для выхода на рентабельность.

Это означает, что распределительный центр (предназначенный для обработки объемов для

приблизительно 18 супермаркетов в эквиваленте) оперировал на менее чем 30% мощности. К

сожалению.

6. Использование методологии Product Development для измерения успеха маркетинга

Руководитель отдела маркетинга смотрит на ту же диаграмму Product Development и видит нечто

совершенно другое (см. Рисунок 1.3). Для отдела маркетинга дата начала продаж означает обеспечение

постоянного потока потенциальных клиентов. Чтобы разогреть спрос на продукт к моменту начала

продаж, отдел маркетинга должен подключиться на ранних этапах процесса Product Development. Пока

над продуктом трудятся инженеры, отдел маркетинга начинает создание корпоративных презентаций и

рекламных материалов. В этих материалах подразумевается «позиционирование» компании и продукта.

В преддверии запуска продукта маркетинговая группа нанимает PR-агентство для оттачивания

позиционирования и начала генерации раннего «ажиотажа» по поводу компании. PR-агентство помогает

компании понять ключевых отраслевых аналитиков, светил и референтные группы, и повлиять на них.

Все это выливается в ряд медийных мероприятий и интервью, приуроченных к дате запуска продукта. Во

времена Интернет - пузыря, еще одной функцией отдела маркетинга была «покупка» лояльности

клиентов за счет огромных расходов на рекламу и продвижение продукта для создания бренда.

Концепция/ Старт Развитие ПродуктаАльфа/Бета

ТестированиеЗапуск/ Первый

релиз

Нанять PR-

агентство

Создать ранний

«ажиотаж»

Создать спрос на продукт

Подготовить церемонию

запуска

«Брендинг»

Создание материалов для

маркетинговых коммуникаций

Создать концепцию

позиционирования

Рисунок 1.3. Взгляд с точки зрения отдела маркетинга

На первый взгляд, этот процесс может выглядеть вполне разумным, за исключением одного

момента: все перечисленные маркетинговые мероприятия происходят до того, как клиенты начинают

покупать - то есть, прежде, чем отдел продаж имеет возможность испытать позиционирование,

маркетинговую стратегию, или создание спроса на реальных клиентах. На самом деле, все

маркетинговые планы строятся в виртуальном вакууме отзывов реальных клиентов и информации.

Конечно, умные маркетологи имеют некоторые начальные взаимодействия с клиентами до запуска

продукта, но они это делают только по своей собственной инициативе, а не в рамках четко

определенного процесса. Большинство начинающих маркетологов проводят значительную часть времени

за столами своих офисов, не покидая здания. Это довольно удивительно, поскольку в стартапе внутри

здания не существует никаких фактов, существуют только мнения. Однако, даже если нам удалось

поднять маркетологов из-за столов и отправить в «поля», карты все равно работают против них.

Посмотрите на диаграмму Product Development. Когда маркетологи могут выяснить, работают ли на

самом деле позиционирование, «ажиотаж» и создание спроса? После даты начала продаж первым

клиентам. Неумолимый марш к этой дате не предполагает итеративного цикла, который бы говорил:

«Если наши предположения неверны, возможно, мы должны попробовать что-то другое». Этот маркетинговый «марш смерти» произошел в Webvan. За первые шесть месяцев в бизнесе

Webvan приобрела впечатляющие 47 000 новых клиентов. Тем не менее, в эти шесть месяцев 71% из

Глава 1. Путь, ведущий к катастрофе: Модель Product Development|8

2000 ежедневных заказов приходили от одних и тех же клиентов. Это означало, что Webvan необходимо

было приобретать больше новых клиентов и уменьшать количество клиентов, которые сделали один

заказ и больше не возвращались к сервису.

Эти факты противоречили маркетинговым предположениям, заложенным в первоначальном бизнес-

плане. Как и в большинстве стартапов, данные предположения были ложными. Тем не менее, Webvan

масштабировала свои расходы (особенно на строительство и эксплуатацию крупных распределительных

центров), основываясь на непроверенных догадках.

7. Преждевременное масштабирование

Убедив отделы продаж и маркетинга во что бы то ни стало полностью укомплектовать штаты к

моменту начала продаж, стартап сталкивается с другой катастрофой: проблемой преждевременного

масштабирования. У руководителей стартапа есть три документа, которыми они руководствуются при найме и

комплектации штата: бизнес-план, модель Product Development и прогноз продаж. Все эти документы

относятся к категории исполнительных – они документируют расходы и набор персонала, как если бы

успех был гарантирован. Как упоминалось ранее, нет ориентиров, которые бы сигнализировали:

«Остановить или замедлить набор персонала до тех пор, пока мы не начнем понимать клиентов». Даже

самые опытные руководители поддаются неизбежному прессингу нанимать сотрудников и

комплектовать штат в соответствии с «планом» независимо от отзывов ранних клиентов.

В случае с Webvan преждевременное масштабирование было неотъемлемой частью культуры

компании и примером мантры «стань большим быстро», преобладающей в венчурном капитале. Webvan

израсходовала $18 млн. на разработку собственного программного обеспечения и $40 млн. на создание

первого автоматизированного склада, прежде чем компания отгрузила первую партию товара.

Преждевременное масштабирование имело пагубные последствия, поскольку расходы Webvan

переросли в такие масштабы, которые надолго закрепили за компанией статус источника кейсов для

преподавания в бизнес-школах.

Поскольку поведение клиентов продолжало отклоняться от прогнозов, задекларированных в

бизнес-плане Webvan, в компании постепенно появилось понимание, что она «перепроектирована» и

«перепостроена». Бизнес-модель начинала иметь смысл только в больших объемах, предсказанных

электронными таблицами. Средний ежедневный объем заказов был значительно ниже проектной

мощности компании, необходимой для достижения рентабельности. Любые надежды на достижение

благоприятной валовой прибыли зависели от способности Webvan существенно нарастить объемы

операций, количество клиентов, количество заказов и средний размер заказа.

8. «Смертельная спираль»: цена ошибок при запуске продукта

Преждевременное масштабирование является непосредственной причиной «смертельной спирали».

Преждевременное масштабирование приводит к ускоренному расходованию средств. Стоимость продаж,

оклады, расходы на помещения и инфраструктуру, инвестиции в поиск персонала и командировочные

расходы начинают подключаться к расходной части денежного потока. Экспоненциально возрастает

прессинг увеличивать доходную часть за счет роста продаж. Тем временем, отдел маркетинга тратит

большие суммы на создание спроса на продукт для отдела продаж. Маркетологи создают «кредит

доверия» за счет направления средств на позиционирование и объяснение целей компании прессе,

аналитикам и клиентам.

Если компания не понимает своего рынка и клиентов на момент начала продаж, последствия

разворачиваться по известному стартап-ритуалу, почти как в постановках японского театра Но. Что

происходит, когда вы полностью укомплектовали штат отделов продаж и маркетинга, но при этом так и

не поняли, кто ваши клиенты и почему они должны купить ваш продукт? Продажи начинаются с

недовыполнения плана. Совет директоров начинает беспокоиться. Вице-президент по продажам

появляется на заседании совета, по-прежнему в оптимистическом настроении, и предоставляет набор

разумных объяснений. Совет директоров коллективно приподнимает бровь. Вице-президент

возвращается «в поля» и призывает «войска» больше трудиться.

Тем временем, отдел продаж начинает изобретать и тестировать собственные альтернативы —

обращение за помощью в другие департаменты, разработка различных версий презентации. Вместо того

чтобы следовать методологии познания и открытия, группа продаж превращается в неорганизованную и

разочарованную ораву, прожигающую много денег. При этом в центральном офисе маркетинговый

департамент еженедельно (а то и ежедневно) изменяет слайды презентации продукта в попытках

«рассказать лучшую историю» и направляет последнюю версию озадаченному отделу продаж.

Моральный дух в «полях» и в отделе маркетинга начинает падать. Продавцы начинают верить, что "этот

продукт не может быть продан; никто не хочет покупать его». Менеджмент увольняет вице-президента

9|Четыре шага к озарению

по продажам и оставляет нескольких продавцов. Затем приходит новый вице-президент по продажам и

процесс повторяется.

К следующему заседанию совета директоров, цифры продаж все еще отстают от плана. Вице-

президент по продажам смотрит на свои ботинки и неловко перебирает ногами. Теперь совет директоров

поднимает не одну, а обе брови и вопросительно смотрит на CEO. Вице-президент по продажам,

покрывшись испариной, покидает заседание совета директоров и проводит серию горячих

мотивационных сессий с группой продаж. На следующем заседании совета, если цифры продаж по-

прежнему скромны, беды не миновать. Теперь CEO придется потеть не только из-за проваленных планов

продаж, но также из-за прожигания средств. Почему? Потому что компания набирала персонал и

расходовала средства, исходя из предположения, что продажи будут приносить доход в соответствии с

планом. Другие департаменты организации (разработка продукта, маркетинг, поддержка) начали

расходовать больше средств в ожидании продаж. Таким образом, компания оказывается в режиме

кризиса. Тут обычно происходят две вещи. Во-первых, вице-президент по продажам признается

неудачником. На финальном заседании совета директоров никто не хочет стоять рядом с ним. Люди

передвигают свои стулья в другой конец комнаты. Не обеспечив должные цифры по продажам, он

уходит в историю. Не важно, займет ли это три заседания совета директоров или целый год, вице-

президент по продажам в стартапе, который не выдает плановые цифры, становится экс-вице-

президентом по продажам (если только он не был основателем, в этом случае он отправляется на

«штрафную скамью» с каким-нибудь мутным вице-президентским титулом).

Далее, нанимается новый вице-президент по продажам. Он быстро приходит к выводу, что

компания просто не понимает своих клиентов и не знает, как им надо продавать. Он решает, всему что

виной были неправильное позиционирование и маркетинговая стратегия компании. Теперь вице-

президент по маркетингу начинает потеть. Поскольку новый вице-президент по продажам был нанят для

«исправления» продаж, отдел маркетинга должен взаимодействовать с человеком, который считает все

сделанное в компании ранее неправильным. Новый вице-президент по продажам пересматривает

стратегию и тактику, которые не сработали, и предлагает новый план продаж. CEO и совет директоров

предоставляют ему короткий «медовый месяц» или несколько месяцев. Тем временем, старый вице-

президент по маркетингу пытается создать новую стратегию позиционирования для поддержки нового

вице-президента по продажам. Обычно это выливается в конфликт, если не в откровенную

междоусобную войну. Если продажи не исправлены в короткое время, следующим руководителем,

которому придется искать новую работу, становится не новый вице-президент по продажам (он в

компании недостаточно долго чтобы быть уволенным) - это вице-президент по маркетингу. Объясняется

это обычно так: «Мы сменили вице-президента по продажам, так что проблема не в продажах. Должно

быть, проблема в маркетинге».

Иногда требуются одна-две итерации, прежде чем стартап выйдет на верную дорогу продаж и

маркетингового позиционирования и обретет своих восторженных покупателей. К сожалению, в

большинстве случаев это только начало «смертельной спирали». Если смена руководителей продаж и

маркетинга не выводит компанию на правильную траекторию продаж, инвесторы начинают говорить о

«необходимости подумать о правильном CEO на данном этапе». Это означает, что CEO уже негласно

получил смертный приговор. Кроме того, поскольку первый CEO, вероятно, был одним из основателей,

эта процедура становится особенно болезненной. Как правило, CEO – основатели держатся за дверь, в то

время как инвесторы пытаются «выставить» их из компании. На это больно смотреть, и это происходит

более чем в половине стартапов, где CEO является новичком.

При благоприятных экономических условиях компания может позволить две или три итерации

вокруг неудачного запуска продукта или плохих показателей продаж. В более жесткие времена

инвесторы менее щедры и считают каждую копейку, прежде чем профинансировать очередной транш.

Стартап может просто не получить следующего финансирования и будет вынужден закрыться.

В случае с Webvan, «смертельная спираль» была публичной и неприятной, поскольку она

происходила далеко не в интимной атмосфере частной компании. Так как компания к тому времени уже

провела публичное размещение, море красных чернил в квартальных отчетах компании стало

достоянием широкой общественности. Вместо того чтобы признать модель нереалистичной и

масштабировать операции в обратном направлении, компания продолжила вкладывать значительные

средства в маркетинг и продвижение (чтобы заполучить больше клиентов и сохранить имеющихся), а

также в распределительные центры (строились центры в новых районах страны для охвата большего

числа клиентов). К концу 2000 года Webvan накопила дефицит в $612.7 млн. и продолжала терять

деньги. Семь месяцев спустя компания была объявлена банкротом.

9. Не все стартапы одинаковые

Фундаментальная истина о стартапах, которая полностью игнорируется в модели Product

Development - не все стартапы одинаковые. Одним из радикальных озарений, которым руководствуется

настоящая книга, является то, что все стартапы делятся на четыре основные категории:

Глава 1. Путь, ведущий к катастрофе: Модель Product Development|10

• Те, что выводят новый продукт на существующий рынок

• Те, что выводят новый продукт на новый рынок

• Те, что выводят новый продукт на существующий рынок и пытаются ресегментировать этот рынок в качестве лоу-кост игрока

• Те, что выводят новый продукт на существующий рынок и пытаются ресегментировать этот рынок в качестве нишевого игрока

Эти различия будут описаны более подробно в последующих главах. Сейчас важно знать, что

традиционная модель Product development иногда удачно работает при выведении нового продукта на

известный рынок с известными клиентами (вариант 1). Применение действий из прошлого на рынках

этого типа может сработать, если целевой существующий рынок похож на рынок из прошлого опыта.

Однако, поскольку большинство стартапов не нацелены на существующие рынки (и попадают во вторую

или третью категории), они не имеют никакого представления о том, где искать своих клиентов.

Webvan относилась к четвертой категории стартапов — выводящей новый продукт (заказ продуктов

он-лайн и доставка в тот же день) на существующий рынок (рынок продуктов питания) и пытающейся

создать нишу на этом рынке. Кто-то может даже поспорить, что идея Webvan была настолько

радикальна, что компания подпадала под вторую категорию стартапов - тех, которые выводят новый

продукт на совершенно новый рынок. В любом случае, способность Webvan прогнозировать признание

клиентами и широкое распространение основывалась не на фактах, а просто на непроверенных гипотезах

в ее бизнес-плане. (Моделирование темпов признания продукта клиентами с помощью традиционных

инструментов, таких как кривая Bass, невозможно на момент начала продаж для компаний из категорий

2 и 3. Недостает исходных данных о продажах для достоверного прогнозирования будущих продаж.)

Вот моя позиция: так как четыре типа стартапов имеют весьма различные темпы принятия и

признания клиентами, их стратегии продаж и маркетинга резко отличаются. Еще более серьезный

момент - каждый Тип рынка радикально отличается с точки зрения денежных потребностей. Создающая

новый рынок компания может быть убыточной 5 или более лет, в то время как компания на

существующем рынке может начать генерировать денежный поток через 12-18 месяцев. В результате

модель Product Development не только бесполезна, но и опасна. Она не предоставляет департаментам

продаж, маркетинга и финансов никаких сведений о том, какую историю рассказывать и как продавать

для каждого Типа рынка; она также не помогает прогнозировать ресурсы, необходимые для достижения

успеха.

10. Нереалистичные ожидания

Я утверждаю, что модель Product Development приводит к фундаментальным и часто фатальным

ошибкам в первые один-два года жизни стартапа. Мы можем суммировать эти ошибки в контексте трех

нереалистичных ожиданий:

• На схему Product Development можно рассчитывать как на руководство к действию в тех видах деятельности стартапа, которые не имеют ничего общего с разработкой продукта, а именно - в поиске клиентов, рынка и жизнеспособной бизнес-модели.

• Customer Development будет двигаться по тому же графику, что и Product Development.

• Все типы стартапов и все новые продукты достигнут признания и внедрения одними и теми же темпами, начиная с момента первого релиза.

В дополнение к этим трем, стартапы испытывают огромный прессинг со стороны своих инвесторов,

чтобы стать прибыльными. Иногда, чтобы получить финансирование, эти новые предприятия делают

нереалистичные финансовые предположения по поводу размеров рынка, роста или просто игнорируют

последствия выбора того или иного Типа рынка с большой буквы? Эти оптимистические ожидания

становятся протокольными планами, заставляя предпринимателей исполнять нереалистичные и

недостижимые цели.

Webvan совершила все эти ошибки заметно и публично. Тем не менее, большинство наблюдателей

списали ее поражение как лишь одно из многих dot-com-банкротств, объясняя причину факторами,

связанными с Интернетом. Но реальные причины поражения были более глубоки и тесно связаны с

предметом нашей дискуссии. Коллапс Webvan и dot-com в целом был результатом того, что компании

стали жертвами ожиданий, которые я только что описал. «Построй, и клиенты придут» (независимо от

количества поднятых долларов) не является успешной стратегией.

И КАКОВА АЛЬТЕРНАТИВА?

Если диаграмма Product Development не является правильной дорожной картой для стартапов, то

что же таковой является? Для некоторых фраза «продуманный процесс маркетинга и продаж в стартапе»

11|Четыре шага к озарению

является оксюмороном. Однако есть предприниматели, которые ищут матрицу успеха с клиентами и

рынками.

Начиная с ранних 90-х ближе всего к Святому Граалю продаж и маркетинга в стартапах была

Кривая принятия технологических продуктов на разных этапах жизненного цикла (Technology Life Cycle

Adoption Curve) и такое понятие как «пропасть» (Chasm).

Кривая признания технологий на разных этапах жизненного цикла

Кривая признания технологий на разных этапах жизненного цикла (см. Рисунок 1.4) была

разработана Эвереттом Роджерсом, а популяризирована и дополнена понятием «пропасть» Джеффом

Муром. Она дает предпринимателям пять идей, наводящих на размышления:

Технологии принимаются в режиме фаз различными группами: технологическими энтузиастами,

визионерами, прагматиками, консерваторами и скептиками.

• Первые две группы, технологические энтузиасты и визионеры, являются «ранним рынком». Следующие две группы, прагматики и консерваторы, являются «массовым рынком».

• Форма рынка для любого продукта может быть описана гауссовой кривой (кривой нормального распределения). Ранний рынок начинается с небольших показателей продаж и растет экспоненциально в основной рынок.

• Существует «пропасть» между каждой из различных групп, при этом самая большая пропасть - между ранним рынком и массовым рынком. Эти пропасти обусловлены различными потребностями в продукте и особенностями покупательского поведения в каждой группе.

• Самая большая проблема в пересечении пропастей – это то, что лишь немногие из уроков раннего маркетинга и продаж (зачастую, выученные с трудом) могут быть применены на массовом рынке. Покупатели на основном рынке не считают, что рекомендациям ранних технологических энтузиастов и визионеров можно доверять. Таким образом, совершенно новые стратегии маркетинга и продаж необходимы для завоевания этой следующей, гораздо более крупной группы клиентов.

Пропасть

Customer

Development

Технологи-

ческие

энтузиасты

Визионеры Прагматики Консерваторы Скептики

Массовый

рынок

Рисунок 1.4 Кривая принятия технологических продуктов на разных этапах жизненного

цикла

Давайте рассмотрим, почему эта концепция не является хорошей дорожной картой для стартапов на

ранних этапах развития. Это последнее, что нам нужно уточнить, прежде чем мы будем готовы

рассмотреть альтернативный путь, который, собственно и описывает эта книга, и по которому (смею

утверждать) следуют все успешные стартапы. Предприниматель в первый день запуска стартапа с

любовью смотрит на изящную кривую, изображенную на рисунке 1.4, и мечтает о том, как его компания

с победным маршем дойдет до пика, преисполнившись решимости избежать пугающих пропастей. Все

это звучит хорошо. Что теперь? Предпринимателю следует хорошо и внимательно вглядеться в кривую

принятия технологических продуктов на разных этапах жизненного цикла. Информативна ли она?

Интересна ли? Подводит ли она вас к глубоким и замечательным мыслям о стратегии? А теперь забудьте

все это. Если вы только запускаете стартап, это последний раз, когда вы смотрите на данную кривую, по

крайней мере, в течение следующего года. Проблемы появятся перед вами гораздо раньше, чем любая

пропасть. На самом деле, если вы уже дошли до пересечения пропасти, считайте, что вам крупно повезло

– это признак успеха.

Кривая принятия технологических продуктов на разных этапах жизненного цикла приносит

настоящее прозрение, потому что типы клиентов действительно различаются в зависимости от этапа

Глава 1. Путь, ведущий к катастрофе: Модель Product Development|12

компании/продукта. Однако, эта соблазнительная кривая приводит предпринимателей на ранней стадии

развития к четырем пагубным выводам.

Во-первых, кривая, естественно, искушает предпринимателей лелеять мечты о славе на массовом

рынке. На ранних этапах построения компании вам лучше всего забыть об этих мечтах. Не навсегда,

только на данном этапе. Почему? Печальная реальность такова, что если вы не преуспеете на раннем

этапе Customer Development, вам не попасть на массовый рынок. Вас к тому времени просто не будет в

бизнесе.

Во-вторых, кривая приглашает нас думать о технологических энтузиастах как об одной из частей

кривой принятия продукта клиентами. На кривой они выглядят как единая группа ранних клиентов, но

на самом деле, они таковой не являются. Технологические энтузиасты – одна из загадок продаж, и

обитают они на пути к настоящим первым клиентам, готовым платить деньги за продукт, то есть на пути

к повторяемым продажам. Вам придется иметь с ними дело и понять их влияние в вашей стратегии

продаж, но они очень редко что-либо покупают.

В-третьих, сама концепция того, что клиентская база стартапа будет расти по гладкой, непрерывной

кривой, допускает заманчивую и опасную мысль, что принятие продукта клиентами является просто

проблемой исполнения плана продаж. Учитывая то, что мы столкнемся с фактом наличия пропасти,

наряду с фактом, что первые клиенты и массовые клиенты – разные люди, только в мечтах

предпринимателей и кейсах бизнес-школ процесс принятия продукта следует по красивой непрерывной

кривой. Как мы убедимся, фактический переход от одного типа клиентов к другому является, в лучшем

случае, ступенчатой функцией (и зависит от Типа рынка).

В-четвертых, кривая принятия технологических продуктов на разных этапах жизненного цикла,

наряду с книгами, написанными о ней, подчеркивает «исполнение плана и принятие продукта

клиентами». Это все прекрасно и хорошо, но как говорила моя бабушка: «Вам так повезло, что вы имеете

эту проблему». На ранних стадиях стартапа упор на «исполнение» выдворит вас из бизнеса. Вместо этого

необходим процесс «обучения и открытия», который и приведет вас к пониманию того, что, собственно,

нужно «исполнять».

Вместо размышлений о способах преодоления пропастей, первым шагом стартапа должна стать

концентрация на процессах обучения и открытия, с самого начального этапа и до начала

масштабирования. Путем проб и ошибок, найма и увольнения, успешные стартапы изобрели процесс,

параллельный Product Development. Этот процесс центрирован вокруг клиентов и рынка, я называю его

«Customer Development».

Customer Development: встреча здравого смысла и модели Product Development

Интересно представить, что могло бы произойти, если бы стартап заявил своим венчурным

инвесторам, что он нанял команду лучших в мире инженеров, но не намерен применять никакого

процесса или методологии для вывода продукта на рынок. Можете себе представить, что вы говорите:

«Да не нужна нам никакая дурацкая методология разработки продукта. Мы будем просто действовать,

полагаясь на интуицию?» Только в мечтах. Стартапы используют методологию Product Development,

чтобы иметь возможность измерять прогресс своих команд разработчиков, контролировать темпы

расходования денежных средств и планировать время запуска продуктов. Тем не менее, как мы уже

убедились, мы, не моргнув глазом, нанимаем лучших людей в маркетинг, продажи и отдел развития

бизнеса, бросаем их в стартап со словами: «Идите и выясните, кто хочет это покупать. А потом быстро

продайте всю эту кучу. Дайте нам знать, когда вы это сделаете, но ничего толком не говорите, а только

широко машите руками в ответ на наш вопрос, какого прогресса вы достигли». Кажется глупостью,

правда? Тем не менее, именно так обстоят дела в стартапах сегодня. Не существует признанного

процесса с измеряемыми ориентирами для поиска клиентов, развития рынка и проверки бизнес-модели.

Модель Customer Development в стартапе начинается с простой предпосылки: для изучения и

выявления первых потенциальных клиентов компании, и развития понимания того, на каких рынках они

находятся, требуется отдельный и самостоятельный процесс, отличный от процесса Product Development.

В совокупности все эти виды деятельности являются процессом Customer Development. Обратите

внимание, что я специально не называю это «процессом продаж» или «маркетинговым процессом».

Причина станет яснее, когда мы поговорим о том, как организовать команду для Customer Development в

одной из следующих глав. Однако, на раннем этапе наши действия не могут быть классифицированы как

продажи или маркетинг. Прежде, чем любая из традиционных функций продаж и маркетинга может

иметь место, компания должна доказать, что рынок может существовать; убедиться, что кто-то будет

выкладывать реальные доллары за решение, которое компания предлагает. И только потом взять и

создать рынок. Эта деятельность по тестированию, познанию и открытию лежит в основе уникальности

стартапа, и именно она отличает процессы Customer Development от Product Development.

Модель Customer Development предназначена быть всем тем, чем модель Product Development не

является. Там, где Product Development сосредоточена на дате первого релиза, модель Customer

13|Четыре шага к озарению

Development важность понимания клиентов и их проблем на как можно более ранний этап развития.

Кроме того, модель Customer Development построена на идее, что каждый стартап имеет набор

задаваемых вех развития, наступление которых невозможно форсировать никаким объемом

финансирования. Много денег - хорошо, но не на данном этапе. Dot-com - пузырь был самым

значительным научным экспериментом в этой области. Невозможно создать рынок или спрос

потребителей там, где нет интереса клиентов. Хорошая новость заключается в том, что вехи можно

определить и измерить. Плохая новость – достижение вех является искусством. Это искусство,

воплощенное в энтузиазм и видение людей, которые работают, чтобы сделать свое видение реальностью.

Вот, что делает стартапы такими волнующими.

Ироническим постскриптумом в истории Webvan является то, что другая компания, Tesco, обогнала

пионеров (таких как Webvan) и стала крупнейшим игроком продовольственного рынка онлайн. Tesco не

поднимала огромных финансовых вливаний для запуска их службы. Они изучили и поняли, чего хотят

клиенты, и нашли финансовую модель, которая работала. Они запустили свой продуктовый сервис

онлайн в розничных магазинах в Великобритании, используя их в качестве стартовой площадки. К 2002

году Tesco создали прибыльный онлайн бизнес, который обрабатывал 85 000 заказов в неделю, и

заработали более $559 млн. на продажах. Tesco смогла построить свой продуктовый бизнес онлайн,

потратив лишь долю инвестиций Webvan, располагая существующей инфраструктурной сетью,

насчитывающей более 929 магазинов. В июне 2001 года продуктовый шопинг в Интернете вернулся в

Соединенные Штаты Америки, когда Tesco приобрела 35%-ю долю в сети супермаркетов Safeway.

Прямо или косвенно, Tesco поняла процесс, воплощенный в модели Customer Development.

Следующая глава описывает эту модель в деталях.

Глава 2. Путь, ведущий к озарению: Модель Customer Development|14

Глава 2. Путь, ведущий к озарению: Модель Customer

Development

«…тесны врата и узок путь, ведущие в жизнь, и немногие находят их»

– Евангелие от Матфея 7:14

В сознании большинства людей мебельный бизнес не возбуждает ассоциаций с инновациями. Тем

не менее, в безмятежные дни dot-com компаний (когда венчурные капиталисты не успевали лопатами

выбрасывать деньги в дверь), на онлайновом рынке мебели появился ряд статусных компаний, таких как

Furniture.com и Living.com. Следуя принципам «школы управления Джеймса Дина» (быстро живи и умри

молодым), эти компании быстро получили миллионы долларов от инвесторов и так же быстро прожгли

эти деньги и перегорели сами. Тем временем, очень отличающийся от них стартап по имени Design

Within Reach (Дизайн в пределах досягаемости) начал строить свой бизнес кирпичик за кирпичиком. Что

случилось с компанией и почему данный пример является поучительным? В то время, когда мебельные dot-com-меры еще купались в деньгах инвесторов, основатель Design

Within Reach, Роб Форбс, пришел ко мне с просьбой помочь ему получить финансирование. Цель Роба

состояла в том, чтобы построить каталоговый бизнес, обеспечивающий легкий доступ к хорошей мебели,

встречающейся только в дизайнерских салонах. За свои двадцать лет работы в качестве

профессионального офисного дизайнера, он осознал одну из крупнейших проблем в мебельной

промышленности, от которой в равной степени страдали дизайнеры-профессионалы и такие

предприятия, как гостиницы и рестораны – для отгрузки дизайнерской мебели высокого качества

требовалось минимум четыре месяца. Клиенты неоднократно говорили Робу: «Если бы я мог купить

великолепную мебель без необходимости ждать месяцы!». За небольшие деньги Роб составил печатный

каталог мебели (более половины наименований были эксклюзивны для его компании), которая

находилась у него на складе и была готова к отгрузке. Роб провел достаточно времени, изучая мнение

клиентов и дизайнеров мебели. Он постоянно подстраивал свой каталог и складской запас под

потребности дизайнеров, он прочесывал мир в поисках уникальной мебели. Его молодой бизнес начал

подниматься. Роб планировал поднять серьезный венчурный капитал для финансирования роста

компании.

«Нет проблем», – сказал я и потянулся к своей картотеке контактов. Несколько сделанных мною

звонков обеспечили Робу встречи с некоторыми из лучших и ярчайших венчурных капиталистов на Sand

Hill Road в Силиконовой долине. Роб проходился по своей презентации, отмечая, что существует B2B

рынок для высококачественной дизайнерской мебели на $17,5 млрд. Он продемонстрировал, что

имевшаяся система распределения мебели была архаичной, фрагментированной и давно созрела для

реструктуризации, поскольку производители мебели сталкивались с извращенной системой торговых

представителей, дилеров и региональных шоу-румов, которые мешали прямому доступу к клиентам.

Потребители вынуждены были ждать четыре месяца и переплачивать за продукт до 40%. Тем, кто

слушал Роба, становилось понятно, что он выявил реальную проблему, предлагал продукт, решающий

эту проблему и располагал базой клиентов, подтверждающих правильность предлагаемого решения

посредством покупок.

Это была настолько убедительная презентация, что нужно было бы потрудиться, чтобы найти

другую отрасль, где клиенты были бы настолько обделены сервисом. Тем не менее, реакция от

венчурных фирм была универсально отрицательной: «Что, все это без веб-сайта? Трансакции не в форме

электронной коммерции? Где брендинг? Мы хотим финансировать веб-стартапы. Возможно, мы бы

заинтересовались, если бы вы могли превратить ваш каталог мебели в сайт электронной коммерции". Роб

продолжал терпеливо объяснять, что его бизнес был ориентирован на то, чего ждали от него его

клиенты. Дизайнеры хотели бы просто пролистать каталог в свободное время в постели перед сном. Они

хотели бы показать каталог своим клиентам. Конечно, он не собирается игнорировать Интернет, но это

будет его следующим шагом в построении бизнеса, а не первым.

«Роб, – отвечали венчурные капиталисты с умным видом, – Furniture.com является одним из горячих

dot-com-ов в этой сфере. Вместе они уже подняли более чем 100 миллионов долларов от венчурных

фондов первого эшелона. Они и другие горячие стартапы продают мебель через Интернет. Приходите

обратно, когда вы переосмыслить свою стратегию».

Я не мог поверить – Роб имел потрясающее решение и проверенную бизнес-модель, но никто не

хотел его финансировать. Тем не менее, будучи настойчивым предпринимателем, он упорно

придерживался своего мнения. Роб считал, что мебельная индустрия онлайн базировалась на ложной

предпосылке, что возможность для бизнеса заключалась просто в онлайн-покупке мебели для дома. Он

полагал, что основная возможность для бизнеса пряталась в предложении избранной аудитории

15|Четыре шага к озарению

высококачественной мебели, которая была бы отлична от мебели, предлагаемой другими поставщиками,

и в способности быстро доставить заказ клиенту. Избранная аудитория против широкой и

высококачественная мебель против мебели массовой - это было важнейшим различием между успехом и

массивным провалом.

В конечном итоге Роб смог поднять деньги у друзей и семьи. Намного позже он получил небольшой

приток венчурного капитала. Быстрая перемотка вперед на шесть лет… Design Within Reach является

процветающей публичной компанией с капитализацией $180 млн. Она имеет 56 розничных магазинов и

сайт электронной коммерции. Ее бренд хорошо известен и признан в сообществе дизайнеров. Ой, а где

Furniture.com? Отправлена на свалку забытых провалов.

Почему стартап Design Within Reach состоялся как бизнес, в то время как очень хорошо

профинансированные стартапы, такие как Furniture.com, провалились? Что такого Роб Форбс знал или

делал, что вывело компанию в победители? Смогут ли другие добиться успеха, следуя его примеру?

ЧЕТЫРЕ ШАГА К ОЗАРЕНИЮ

В большинстве стартапов отсутствует процесс для открытия рынков, определения местонахождения

первых клиентов, проверки предположений и «выращивания» бизнеса. Несколько успешных стартапов,

таких как Design Within Reach выполняют вышеперечисленные действия. Те, кто преуспевает,

изобретают модель Customer Development.

Модель Customer Development, изображенная на рисунке 2.1, предназначена для решения 10

проблем в модели Product Development, перечисленных в главе 1. Ее сила кроется в ее требовательности

и гибкости. Модель выделяет все действия, связанные с клиентом на ранней стадии компании в

отдельный полноценный процесс, состоящих из четырех простых для понимания шагов: Обнаружение

Клиентов (Customer Discovery), Подтверждение клиентов (Customer Validation), Создание Клиентов

(Customer Creation) и Построение Компании (Company Building). Как вы увидите позже, эти шаги

органично вытекают один из другого и поддерживают текущую деятельность в области разработки

продукта. Каждый из них ведет к конкретным результатам, которые будут описаны в последующих

главах.

Обнаружение

Клиентов

Подтверждение

Клиентов

Создание

Клиентов

Построение

Компании

Рисунок 2.1. Модель Customer Development

Модель Customer Development не является заменой модели Product Development, а ее компаньоном.

В общих чертах, Обнаружение Клиентов сосредоточено на понимании проблем и нужд клиентов;

Подтверждение Клиентов - на разработке модели продаж, которая может быть воспроизведена; Создание

Клиентов – на формировании и стимулировании спроса конечного пользователя; Построение Компании

– на трансформации организации из ее первоначальной ипостаси (познание и открытие) в хорошо

отлаженную машину для исполнения. Как я отмечаю далее в этой главе, неотъемлемой частью этой

модели является концепция о том, что выбор Типа рынка влияет на способ использования ее продажных,

маркетинговых и финансовых ресурсов.

Обратите внимание на то, что основное различие между этой моделью и традиционной моделью

развития продукта состоит в том, что каждый шаг рисуется как круг с рекурсивными стрелками. Круги и

стрелки подчеркивают, что каждый шаг в Customer Development является итеративным. Это вежливый

способ сказать: «В отличие от Product Development, обнаружение правильных клиентов и рынка

непредсказуемо, и мы провалимся несколько раз, прежде чем сделаем это правильно». Опыт работы с

десятками стартапов показывает, что только в кейсах бизнес-школ прогресс с клиентами происходит в

приятной линейной манере. Сама природа процесса поиска рынка и клиентов гарантирует, что вы

ошибетесь несколько раз. Таким образом, в отличие от модели Product Development, модель Customer

Development предполагает, что потребуется несколько итераций каждого из четырех этапов, прежде чем

вы все сделаете правильно. Стоит остановиться и подумать об этой идее минуту, потому что данная

Глава 2. Путь, ведущий к озарению: Модель Customer Development|16

философия: «Терпеть поражение – это нормально, если вы планируете извлечь из поражения урок», –

является «сердцем» методологии, представленной в этой книге.

В диаграмме Product Development возвращение назад рассматривается как поражение. Не

удивительно, что большинство стартап-предпринимателей чувствуют неловкость, когда выходят «в

поле» и учатся, падают, и снова учатся. Диаграмма, которую они использовали до настоящего времени,

говорила: «Идешь слева направо, и ты - успешен. Идешь справа налево, и ты уволен». Не удивительно,

что продажи и маркетинг в стартапах имеют тенденцию двигаться вперед, даже когда становится

совершенно очевидно, что они не «схватили» рынок. (Представьте себе применение этой философии в

индустрии производства кардиостимуляторов или реактивных ракет).

В противоположность этому, диаграмма Customer Development говорит, что движение в обратном

направлении - естественно и является ценной частью обучения и открытия. В этой новой методологии вы

продолжаете циркулировать через каждый шаг до тех пор, пока не достигаете «второй космической

скорости»; то есть, до тех пор, пока вы не сгенерировали достаточное количество успеха, способное

перенести вас к следующему шагу.

Обратите внимание, что круг Подтверждение Клиентов в диаграмме имеет дополнительный

итеративный цикл, возвращаясь к Обнаружению Клиентов. Как вы увидите далее, Подтверждение

Клиентов — это ключевой контрольно-пропускной пункт в понимании, имеете ли вы продукт, который

хотят покупать клиенты и есть ли у вас дорожная карта к налаженным продажам. Если вы не можете

найти достаточное количество клиентов, готовых заплатить деньги, на этапе Подтверждения Клиентов,

модель возвращает вас опять на этап Обнаружения Клиентов, чтобы вы поняли, чего клиенты хотят и за

что готовы заплатить.

Интересное следствие этого процесса – он поддерживает стартап в режиме экономного

расходования средств до тех пор, пока компания не подтвердила свою бизнес-модель путем

идентификации клиентов, готовых платить. На первых двух шагах Customer Development даже

бесконечное количество денег бесполезно, потому что это может только замутнить понимание того,

нашли ли вы свой рынок. (Подняв много денег, вы испытываете искушение отдать продукт даром или

предоставить крутые скидки, чтобы заполучить ранних клиентов и т.д. При этом утешаете себя мыслью:

«Мы наверстаем позже». Но этот подход редко ведет к успеху). Модель Customer Development

предполагает, что большинство стартапов циркулируют через первые два шага минимум дважды, это

позволяет хорошо управляемой компании тщательно оценивать необходимость расходов и экономить

деньги. Компания не строит поддерживающие продукт департаменты (продажи, маркетинга, развития

бизнеса) до тех пор, пока она не имеет доказательств на руках (протестированной дорожной карты

продаж и наличия действительных заказов от клиентов), что она имеет бизнес, который стоит строить.

После того, как получены доказательства, компания может пройти два последних шага – Создание

Клиентов и Построение Компании, с тем, чтобы капитализировать на бизнес-возможности, которую она

обнаружила и подтвердила.

Интересным фактом о модели Customer Development является то, что процесс, который она

описывает, представляет лучшую практику стартапов-победителей. Опишите эту модель

предпринимателю, который растил компании с нуля вплоть до публичного размещения и за его пределы,

и он закивает головой в знак признания. Просто до сих пор никто из этих успешных людей открыто не

описал путь к успеху. Еще более удивительно, в то время как модель Customer Development может

звучать как новая идея для предпринимателей, она разделяет многие характеристики с техникой ведения

боевых действий США, известной под названием «Петля OODA», сформулированной Джоном Бойдом2 и

принятой вооруженными силами США во время Второй войны в Персидском Заливе. (Вы услышите

больше о Петле OODA далее в этой главе).

Следующие четыре главы представят вам взгляд крупным планом на каждый из четырех шагов в

модели. Настоящий краткий обзор будет служить вам ориентиром по процессу в целом.

Шаг 1: Обнаружение Клиентов

Цель первого шага, как следует из названия - выяснить, кто является клиентами для вашего

продукта и является ли проблема, которую вы, предположительно, решаете, важной для них. Более

формально, этот шаг выявляет, верны ли гипотезы о проблеме, продукте и клиентах в вашем бизнес-

плане. Чтобы сделать это, вам нужно оставить догадки позади, выйти «в поля» и выяснить, какие

проблемы, решения которых нет на существующем рынке, испытывает клиент; может ли ваш продукт

решить эти проблемы и с помощью каких характеристик; кто конкретно является вашим клиентом и

пользователем (например, кто способен совершать покупку или влиять на решение о покупке; равно как

и кто, в конечном итоге, будет пользоваться вашим продуктом каждый день). То, что вы узнали, поможет

решить, как вы будет описывать свое уникальное отличие потенциальным клиентам. Важно понимать,

2 Air War College, John R. Boyd, “Patterns of Conflict” and “A Discourse on Winning and Losing”

17|Четыре шага к озарению

что целью Customer Development является не сбор списка функций продукта от потенциальных клиентов,

равно как и не проведение множества фокус-групп. В стартапе основатели и отдел разработки продукта

предопределяют первый продукт. Задача команды Customer Development состоит в том, чтобы узнать,

есть ли клиенты и рынки, которые разделяют это видение. (Прочтите последнее предложение снова. Это

не интуитивно и не очевидно, но первоначальная спецификация продукта исходит из видения

основателей, а не от серии фокус-групп.)

Основное предположение Furniture.com и Living.com было верным. Покупка мебели забирает много

времени, огромный выбор во многих магазинах просто ошеломляет покупателя. Кроме того, ожидание

доставки купленной мебели иногда длится целую вечность. Хотя эти сети онлайн розничной торговли

имели ориентиры развития продукта, они не имели формально обозначенных ориентиров Customer

Development. В Furniture.com фокус был направлен на быстрое попадание на рынок в качестве первого

игрока. Furniture.com потратила $7 млн. на построение собственного веб-сайта, систем электронной

коммерции и поставок прежде, чем компания узнала, каким будет потребительский спрос. Как только

веб-сайт и цепь поставок были налажены, компания начала выполнение заказов. Даже когда

обнаружилось, что расходы на доставку и маркетинг были выше, чем планировалось, и что

производители брендовой мебели не хотели оттолкнуть от себя традиционных розничных партнеров,

компания нажала «полный вперед» с ее существующим бизнес-планом.

В противоположность этому, в Design Within Reach Роб Форбс был непоколебимым сторонником

ориентации на клиента. Роб постоянно общался с клиентами и поставщиками. Он не сидел в своем

офисе, разглагольствуя о видении его бизнеса. Выходя из офиса, он не начинал рассказывать клиентам,

какие продукты он будет предоставлять (естественный инстинкт любого предпринимателя на данном

этапе). Роб выходил из офиса, чтобы слушать и выявлять, как работали его клиенты и каковы были их

основные проблемы. Он верил, что каждая новая версия каталога мебели Design Within Reach была

способом получить обратную связь от клиентов. При верстке каждой последующей версии каталога,

обратная связь от клиентов объединялась с результатами продаж предыдущего каталога, и вносились

соответствующие изменения. Все встречи сотрудников в компании были посвящены «извлеченным

урокам» и «что не работает». Следовательно, по мере того, как каждый новый каталог выходил в свет,

размер среднего заказа рос, наряду с ростом числа новых клиентов.

Шаг 2: Подтверждение Клиентов

Подтверждение Клиента происходит, когда «резина касается дороги». Цель этого шага заключается

в создании дорожной карты повторяемых продаж для департаментов продаж и маркетинга, которые еще

только предстоит построить. Дорожная карта продаж – сценарий выверенного и повторяемого процесса

продаж, апробированного в реальной жизни во время успешных продаж продукта ранним клиентам.

Подтверждение Клиента доказывает, что вы нашли ряд клиентов и рынок, которые положительно

реагируют на ваш продукт посредством «облегчения карманов» этих клиентов на некоторые суммы

денег. Акт совершения клиентом покупки на данном этапе подтверждает множество вежливых слов о

вашем продукте от потенциальных клиентов.

По сути, Обнаружение Клиентов и Подтверждение Клиентов утверждают вашу бизнес-модель.

Завершение этих двух первых шагов означает, что вы подтвердили ваш рынок, нашли ваших клиентов,

протестировали воспринимаемую ценность вашего продукта, идентифицировали экономического

покупателя, создали стратегии ценообразования и каналов дистрибуции и проверили процесс и циклы

продаж. Если (и только если) вы нашли группу повторяемых клиентов с повторяемым процессом продаж

и убедились, что эти клиенты обеспечивают прибыльную бизнес-модель, вы переходите к следующему

шагу (масштабирование и пересечение Пропасти).

Компания Design Within Reach началась с гипотезы, что ее клиенты вписываются в узкий профиль

дизайнеров-профессионалов. Она относилась к этой идее как к грамотному предположению, чем, по

сути, эта идея и была, и протестировала это предположение с помощью анализа продаж каждого из

каталогов. Компания продолжала корректировать свои предположения до тех пор, пока не нашла

повторяемую и масштабируемую модель клиентов и продаж.

Это как раз тот момент, когда dot-com – продавцы мебели должны были остановиться и

перегруппироваться. Когда клиенты не отозвались, как обещала их бизнес-модель, дальнейшее

исполнение того же провалившегося плана было гарантией катастрофы.

Шаг 3: Создание Клиентов

Создание Клиентов основывается на успехе первоначальных продаж. Цель данного шага

заключается в создании спроса у конечного потребителя и направлении этого спроса в канал продаж

компании. Этот шаг следует за Подтверждением Клиентов и санкционирует серьезные маркетинговые

затраты только по факту приобретения стартапом своих первых клиентов, тем самым позволяя

компании контролировать темпы расходования денежных средств и защищая ее самый ценный актив.

Глава 2. Путь, ведущий к озарению: Модель Customer Development|18

Процесс Создания Клиентов зависит от типа стартапа. Как я отмечал в главе 1, не все стартапы

одинаковые. Одни стартапы вступают на существующий рынок, уже четко определенный их

конкурентами; другие создают новые рынки, где пока не существует каких-либо продуктов или игроков;

а некоторые пытаются создать гибрид первых двух, ресегментируя существующий рынок в качестве лоу-

кост оператора или путем создания новой ниши. Каждая из этих рыночных стратегий требует весьма

различных наборов действий для Создания Клиентов.

В проспекте IPO Furniture.com первым пунктом в стратегии роста значилось «Создать мощный

бренд». Furniture.com запустила рекламную кампанию стоимостью $20 млн., охватывавшую телевидение,

радио и Интернет. Компания вложила в общей сложности $34 млн. в маркетинг и рекламу, и это при том,

что объем продаж составлял всего $10,9 млн. (Еще один мебельный онлайн стартап, Living.com,

согласился выплатить гиганту электронной коммерции Amazon.com $145 млн. в течение четырех лет за

размещение рекламы на домашней странице Amazon.) Построение бренда и активная рекламная

поддержка полностью обоснованы на существующих рынках, когда клиенты понимают ваш продукт или

услугу. Однако на совершенно новом рынке этот тип «штурмового» запуска продукта эквивалентен

выбрасыванию денег прямо в унитаз. Клиенты не имеют понятия, о чем вы говорите, а вы не имеете

понятия, будут ли они вести себя так, как вы рассчитывали.

Шаг 4: Построение Компании

Построение Компании имеет место, когда стартап переходит от своей неофициальной,

ориентированной на обучение и открытие, команды Customer Development к официальным

департаментам, укомплектованным вице-президентами по продажам, маркетингу и развитию бизнеса.

Эти топ-менеджеры теперь концентрируются на формировании департаментов, ориентированных на

решение конкретных задач. Каждый департамент использует ранний успех компании на рынке.

В контраст этому поэтапному процессу, преждевременное масштабирование – ловушка для

стартапов. К тому времени, когда Furniture.com достигла объема продаж $10 млн., она имела 209

сотрудников и прожигала деньги настолько высокими темпами, что любое неверное предположение в

бизнес-плане могло иметь катастрофические последствия. Этот подход к бизнесу был, вероятно,

построен по принципу «тратить как можно больше на приобретение клиентов, пока играет музыка».

Доставка тяжелой мебели от множества производителей привела к недовольству клиентов, поскольку

предметы мебели регулярно приходили поврежденными, заказы терялись, доставка затягивалась.

Напичканная деньгами инвесторов компания реагировала на это так, как и полагалось реагировать на

трудности dot-com компаниям того времени – расходовала дополнительно средства. Повторные заказы и

дубликаты накапливались на складах. Компания прожигала доллары инвесторов как хворост. Подав

заявку на публичное размещение акций в январе 2000, в июне 2000 Furniture.com уже отменяла IPO и

вела переговоры с юристами, специализирующимися в вопросах банкротства. В конечном итоге

компания смогла привлечь $27 млн. венчурного финансирования, но по более низкой оценке, чем на

момент поднятия предыдущего раунда. В попытках выжить Furniture.com неистово сокращала расходы.

Компания, которая прежде предлагала бесплатные услуги доставки и возврата, начала взимать плату за

доставку в размере $95. Затем уволили 41% сотрудников. Но Furniture.com так и не ответила на

ключевой вопрос: «Есть ли способ продавать мебель через Интернет, и доставлять ее с оптимальными

затратами, когда вы не имеете общенациональной сети магазинов?» В компании Design Within Reach Роб Форбс управлял бизнесом с небольшим бюджетом. Расходы

удерживались на низком уровне, сначала как необходимость, когда он собирал по крупицам

финансирование от друзей, семьи и случайных инвесторов; а затем – в плановом режиме, когда его

команда искала дорожную карту продаж, пригодную для масштабирования. Роб нашел оптимальный

способ продавать мебель без сети магазинов – это был каталог.

ЧЕТЫРЕ ТИПА СТАРТАП-РЫНКОВ

С незапамятных времен, проводя «вскрытие» умершей компании, предприниматель обычно

резюмирует: «Я не понимаю, что произошло. Мы сделали все, что сработало в нашем последнем

стартапе». Провал происходит не из-за нехватки энергии, усилий или энтузиазма. Он просто может быть

обусловлен непониманием, что существует четыре типа стартапов, и каждый из них имеет абсолютно

разные наборы требований для достижения успеха:

• Стартапы, которые выходят на существующий рынок

• Стартапы, которые создают совершенно новый рынок

• Стартапы, которые хотят ресегментировать существующий рынок в качестве лоу-кост игрока

• Стартапы, которые хотят ресегментировать существующий рынок в качестве нишевого игрока

(«Подрывная» и «поддерживающая» инновации, красноречиво описанные Клейтоном

Кристенсеном, являются еще одним способом описания новых и уже существующих типов рынка.)