4 Шага к Озарению

Ч е т ы р е Ш а г а к

О з а р е н и ю

Успешные стратегии для продуктов, которые побеждают

Четыре Шага к Озарению

Успешные стратегии для продуктов, которые побеждают

Стивен Г. Бланк

Перевод с английского

Второе издание

СОДЕРЖАНИЕ

Путь героя V

Победители и проигравшие 7

Глава 1. Путь, ведущий к катастрофе: Модель Product Development 1

Глава 2. Путь, ведущий к озарению: Модель Customer Development 14

Глава 3. Обнаружение Клиентов 25

Глава 4 Подтверждение Клиентов 65

Глава 5 Создание Клиентов 101

Глава 6. Построение Компании 133

Библиография 171

Приложение А: Команда Customer Development 177

Приложение Б: Контрольный список Customer Development 183

Об Авторе 250

ПРЕДИСЛОВИЕ РЕДАКТОРА

Когда я в 2005 году я впервые попал в Силиконовую Долину, первое, что меня удивило - это насколько люди легко делятся знаниями, информацией и контактами. Если бы мне в 2000 году кто-то сказал, что я буду свободно общаться, работать и устраивать совместные проекты с людьми, одно слово которых, может переворачивать рынки, я бы рассмеялся ему в лицо.

В 2006 году я впервые увидел применение методологии Customer Development в нескольких стартапах, и с тех пор я стал ее убежденным сторонником. А в 2009 году Стивен Бланк принимал участие в конференции СВОД, в оргкомитете которой я принимал участие. Именно после личного знакомства со Стивом я решил заполучить права на перевод этой книги. Несколько месяцев я вынашивал стратегии, с какой стороны подойти к Стиву. Когда, наконец, решился ему написать, то удивился тому энтузиазм)', который он проявил по отношению к моей инициативе. Только то, что в ходе долгих, но легких переговоров, когда я сильно переживал по поводу нашего контракта, Стив записал видео-приветствие для российских и украинских предпринимателей, в котором анонсировал нашу инициативу как свершившийся факт, говорит о том. насколько Стив поддерживал нас.

После подписания соглашения был сложный год поиска команды переводчиков и редакторов, в ходе которых книга несколько раз начинала переводиться сначала. Сама тема, глубина с которой она раскрывалась, для многих оказывалась непреодолимой преградой. После многих месяцев поисков и экспериментов, мы смогли найти компромисс между правильной терминологией, пониманием этого бизнеса и духом самой книги (который постарались передать).

И теперь, когда книга готова к изданию на русском языке, она станет хорошим подспорьем в создании новых бизнесов в области высоких технологий для российских и украинских предпринимателей.

Особое спасибо хочу сказать Инне Пономаренко, которая выполнила работу по переводу. Выпуск этой книги был бы невозможен без Коли Савина.

Отдельно хочу поблагодарить трех человек, на поддержку которых я опирался в ходе ведения переговоров со Стивом. Это Аня Дворникова, Стае Хирман и Илья Стребулаев. Не могу упомянуть Колю Митюшина, Диму Репина и Илью Антипова, которые активно пропагандировали методологию Customer Development на протяжении всех лет, которые я их знаю.

P.S. Все-таки, я настоятельно рекомендую читать книгу в оригинале, смотреть видео Стива и читать его блог.

Ваш, Денис Долгополый

iii |Четыре шага к озарению

ВСТУПЛЕНИЕ

Путь героя

Легендарных! герой обычно является основателем — основателем новой эпохи, основателем новой

религии, основателем нового города, основателем нового образа жизни. Для того, чтобы найти что-то

новое, надо оставить позади старое и отправиться на поиски эмбриональной идеи, которая будет

иметь потенциал дать жизнь новому.

— Джозеф Кэмпбелл. «Герой с тысячью лиц»

Джозеф Кэмпбелл популяризировал понятие архитипического путешествия, которое повторяется в мифах и религиях всех мировых культур - от Моисея и неопалимой купины до Люка Скайуокера, встречающего Оби-Ван Кеноби. Путешествие всегда начинается с того, что герой слышит призыв к поиску. В начале пути дорога не ясна, и конца ее не видно. Каждый герой встречает свой уникальный набор препятствий, однако острый взгляд Кэмпбелла распознал, что схема всех историй всегда одинакова. Речь идет не о тысяче разных героев, а об одном герое с тысячью лиц.

Путь героя - уместное сравнение для описания истории стартапа. Все новые компании и новые продукты начинаются с почти мифологического видения - надежды на создание нового. Конечную цель способны распознать лишь немногие. Именно это яркое и пылающее видение отличает предпринимателя от СЕО большой компании и запуска новых проектов на базе существующих компаний. Предприниматели-основатели должны доказать, что их видение - это не галлюцинация, а реальный бизнес; для достижения успеха они должны отказаться от status quo и вступить на то, что им представляется новым путем, который часто окутан неопределенностью. Препятствия, трудности и опасности ждут впереди; их путь к успеху - это не только испытание финансовых ресурсов. Это испытание выносливости, гибкости и пределов смелости.

Большинство предпринимателей считают, что их путешествие уникально. Однако восприятие Кэмпбеллом пути мифологического героя применимо и для стартапов: детали историй могут быть разными, но их структура всегда остается одинаковой. Большинство предпринимателей продвигаются по пути стартапа без «дорожной карты» и считают, что ни одна модель или шаблон не могут быть применены к их новому предприятию. Они не правы. Путь стартапа хорошо «протоптан» и изучен. Секрет лишь в том, что этот путь никем не описан.

Те из нас, кто относят себя к серийным предпринимателям, не раз вступали на путь героя и увлекали за собой сотрудников и инвесторов. На этом пути мы поступали по собственному усмотрению, принимая хороший или плохой совет, а то и игнорируя советы совсем. Запуская пятый или шестой проект, некоторые из нас начали распознавать вырисовывающиеся закономерности, предопределяющие наши успехи и поражения. Существует верный и повторяемый путь к успеху - путь, который устраняет или снижает наиболее вопиющие риски и позволяет стартапу трансформироваться в большую успешную компанию. Один из нас решил описать этот путь на последующих страницах.

Открытие пути

Методология Customer Development родилась в то время, когда я консультировал два венчурных фонда. Эти фонды совместно вложили $12 млн. в мой последний неудачный стартап. (Моя мать все время спрашивала, не собираются ли они заставить меня вернуть им деньги. Когда я ответил, что они не только не хотят деньги обратно, но и пытаются разобраться, готовы ли профинансировать мою следующую компанию, мать выдержала длинную паузу, а затем произнесла с выраженным русским акцентом: «Только в Америке улицы вымощены золотом».) Оба фонда обращались ко мне за советом по поводу своих портфельных компаний. К моему удивлению, мне понравилось следить за развитием стартапов с позиции стороннего наблюдателя. К всеобщему восторгу, я смог быстро разглядеть, что необходимо исправить. В то же время, две новые компании пригласили меня вступить в их советы директоров. Проводя время между заседаниями советов директоров и консалтингом, я наслаждался моим первым корпоративным «внетелесным опытом».

Не участвуя в проектах непосредственно, я превратился в беспристрастного наблюдателя. С новой точки зрения я начал открывать нечто более глубокое, прежде скрытое от моих глаз - среди хаоса существовали закономерности. Моменты, которые я наблюдал в своих собственных стартапах, по-видимому, повторялись в других. Одни и те же вопросы возникали вновь и вновь: корпоративные менеджеры или предприниматели, учредители или профессиональные нанятые менеджеры, технология или маркетинг, маркетинг или продажи, отставание от графиков, недовыполнение планов продаж,

v| Четыре шага к озарению

закончившиеся деньги, поднятие новых раундов финансирования. Я начал постигать, как венчурные капиталисты мирового класса вырабатывают распознавание закономерностей для общих типов проблем. «Ах да, компания X, у них проблема 343. Вот шесть возможных способов разрешения проблемы с такими - то вероятностями». На самом деле, никто не был настолько хорош, но некоторые венчурные капиталисты действительно обладали «золотой интуицией» для разрешения такого рода операционных вопросов.

Тем не менее, что-то беспокоило меня в глубине души. Если хороший венчурный капиталист может распознать и даже иногда предсказать наиболее вероятные типы проблем, не означает ли это, что проблемы стартапов носят скорее структурный, а не эндемический характер? Нет ли чего-либо фундаментально неверного в том. как предприниматели организовывают и управляют стартапами? Возможно, проблемы стартапов спровоцированы действиями самих предпринимателей и могут быть устранены при условии применения другой структуры? Как бы то ни было, когда я задал этот вопрос моим друзьям из венчурного капитала, они сказали: «Ну, это просто природа стартапов. Мы работали со стартапами целую вечность - другого способа управления стартапами не существует».

После моего восьмого и, вероятно, окончательного стартапа E.piphany мне стало понятно, что лучший метод управления стартапами все-таки существует. Прозрение Джозефа Кэмпбелла относительно повторяющихся закономерностей в мифологии в равной степени применимо к построению успешного стартапа. Все стартапы (будь то новое подразделение внутри крупной корпорации или канонический стартап в гараже) могут развиваться более успешно при условии выполнения серии шагов, которые способны устранить многие ранние блуждания в темноте. Оглядываясь назад, видя стартапы, которые достигли успеха, я нахожу отражение этих закономерностей снова, и снова, и снова.

Так что же делает одни стартапы успешными и заставляет другие продавать мебель? А вот что: стартапы, которые выживают в течение первых нескольких тяжелых лет, не следуют традиционной продукто-ориентированной модели, за которую ратуют продукт-менеджеры и венчурные капиталисты. Путем проб и ошибок, наймов и увольнений успешные стартапы изобретают процесс, параллельный процессу Product Development. В частности, победители изобретают и живут по принципам изучения и обнаружения клиентов. Я называю этот процесс Customer Development, он является родным братом Product Development, каждый успешный стартап. сознательно или бессознательно, использовал его.

Данная книга описывает модель Customer Development в деталях. Эта модель представляет собой парадокс: ей следуют все успешные стартапы, но никто никогда не сформулировал ее. Ее основные положения опровергают общепринятую мудрость, и в то же время ими руководствовались стартапы, добившиеся успеха.

Это путь, который скрыт у всех на глазах.

ВведениеПуть героя | vi

ВВЕДЕНИЕ

Победители и проигравшие

Что если все, что вы знаете о запуске продукта на рынке неверно? Что бы вы сделали иначе, если бы дознали, что только 1 из 10 новых продуктов трансформируется в прибыльный бизнес? Будете ли

^одолжать действовать так же, неделя за неделей, год за годом? Удивительный факт: компании -"ольшие и малые, корпоративные гиганты и совершенно новые стартапы - терпят поражение в 9 из 10 ^опыток запуска новых продуктов. Они переплачивают миллиарды долларов в надежде продвинуть -:овые продукты на рынки, где их никто не ждет. Тем не менее, снова и снова они наступают на одни и те же грабли.

Этот феномен повторяется в любых категориях продуктов: высоко - или низкотехнологичных, рассчитанных на потребителей (В2С) или на бизнес (В2В). Некоторые провалы при запуске нового продукта стали легендарными:

Volkswagen Phaeton. Volkswagen внимательно изучил уроки Toyota при запуске элитного бренда Lexus и проигнорировал их. Расходы на сегодняшний день: $500 млн.

Kodak Photo CD. Kodak предложил клиентам с пленочными камерами возможность сохранять фотографии на компакт-диске и просматривать их на телевизоре. Проект на 10 лет опередил свое время и был реализован на клиентах, которые не были готовы. Жизнеспособный рынок потенциальных ранних последователей (англ. Early Adopters) в лице корпоративных маркетинговых департаментов был проигнорирован. Расходы: $150 млн.

Segway. Думали, что их рынок - все пешеходы в мире, перепутали PR мирового класса с клиентами с чековыми книжками. До сих пор в поиске своего настоящего рынка. Расходы на сегодняшний день: $200 млн.

Apple Ньютон. Были правы по поводу потенциала рынка Компактных Персональных Компьютеров, но опередили время на пять лет. Запускали продукт, как если бы рынок для него уже существовал. Расходы: $100 млн.

Jaguar Х-Туре. Создали более демократичное авто категории Форд, приклеили на него вывеску Jaguar, тем самым оттолкнули элитных клиентов бренда. Расходы: $200 млн.

WebVan. Продукты питания по требованию: приложение-киллер (англ. killer арр) в Интернете. Компания «сорила деньгами», как пьяный моряк. Даже в период Интернет-пузыря расходы и инфраструктура росли быстрее, чем клиентская база. Потери: $800 млн.

• Проигрыватели Sony MiniDisc. Уменьшенная копия CD, были невероятно популярны в Японии. США - не Япония. Расходы, понесенные за 10 лет усилий по продвижению продукта на рынок: $500 млн.

R.J. Reynolds - бездымные сигареты Premier и Eclipse. Понимали потребности широкой аудитории (некурящих), но не поняли, что их клиентам продукт будет неинтересен. Расходы: $450 млн

• Спутниковые телефонные системы Motorola Iridium. Инженерный триумф. Были созданы для поддержки миллионных клиентских баз. Не удосужились поинтересоваться, нужны ли такие телефоны клиентам. Расходы $5 млрд. Да, миллиардов. Спутники - очень дорогая технология.

Я мог бы продолжать и продолжать. У вас тоже, вероятно, найдется пара любимых примеров, которые могли бы дополнить этот список. А если бы я сказал, что подобных бедствий можно было избежать? Что если бы я сказал, что существуют методы, резко усиливающие шансы нового продукта обрести свой дом и, как минимум, гарантирующие, что продукт будет с готовностью встречен жаждущей группой платежеспособных клиентов, мечтающих прикоснуться к новинке, с любовью взращенной в теплицах исследовательских департаментов (R & D)?

Методы, сторонником которых я являюсь в настоящей книге, легко объяснить и понять, но они противоречат действиям большинства компаний. Немногие менеджеры готовы отказаться от традиционных приемов вывода нового продукта на рынок. Эти менеджеры и предприниматели обретают своих желанных и жаждущих клиентов.

Несколько примеров правильных и успешных запусков новых продуктов:

Swifter от Proctor & Gamble. Вращающиеся одноразовые насадки для швабры. Результатом тщательного планирования и глубоких потребительских исследований стал рынок размером в $2.1 млрд. в 2003 году, с перспективой удвоиться в ближайшие пять лет.

vii I Четыре шага к озарению

Toyota Prius. Выявили прибыльную нишу для электрических гибридных автомобилей. Классический случай прорывной инновации обеспечит рост продаж, a Toyota продолжит «съедать» существующие автокорпорации США на обед. В течение первых пяти лет продажи выросли до $5 млрд. К 2015 году доля гибридов может вырасти до 35°/о авторынка США.

General Mills Yoplait GoGurt. Йогурт в тубе. Цель состояла в удержании основной базы потребителей - малышей и дошкольников — как можно дольше. Результатом исследований стала упаковка йогурта в тубы, что облегчает употребление продукта на ходу.

РАЗНИЦА МЕЖДУ ПОБЕДИТЕЛЯМИ И ПРОИГРАВШИМИ

Каждая компания имеет определенную методологию для разработки, запуска и управления жизненным циклом продуктов. Эти процессы включают подробные планы, контрольные точки и цели для каждого шага в продвижении продукта на рынок: оценка размера рынка и объемов продаж, разработка маркетинговых спецификаций и определение приоритетных функций продукта. Досадный факт: даже при соблюдении всех этих процедур, 9 из 10 запусков новых продуктов завершаются провалами.

Разница между победителями и проигравшими проста. Продукты, при разработке которых руководство с самого начала регулярно общается с потребителями - побеждают. Продукты, запуск которых передан отделам маркетинга и продаж, лишь косвенно причастным к процессу разработке изначально - проигрывают. Да, все настолько просто.

Реальность для большинства компаний сегодня такова: существующие методологии вывода продукта на рынок сосредоточены на деятельности внутри компании. Безусловно, обратная связь от потенциальных потребителей может быть одной из «контрольных точек» процесса, но она не является двигателем этого процесса.

Данная книга - это не еще один набор процессов для разработки продукта, который просто дополняет существующие. Процент «смертности» среди новых продуктов свидетельствует о том, что этот подход не работает; король просто голый. Существующие процессы запуска новых продуктов не предполагают возможности прогнозирования и принятия во внимание поведения клиента, поэтому мы должны построить новый набор процессов разработки продукта, который восполнит этот недостаток.

Моя книга является радикальным пересмотром всего процесса вывода нового продукта на рынок. Она четко утверждает, что параллельно процессу разработки продукта компании должны вести еще один процесс, который гарантирует, что клиенты и их потребности будут поставлены во главу угла в процессе вывода нового продукта на рынок - и это произойдет еще до того, как продукт будет запущен и поступит в продажу.

Урок ясен: прислушиваясь к потенциальным будущим клиентам, выходя в «поле» для изучения потребностей клиентов и рынков прежде, чем связать себя неукоснительными обязательствами в части пути развития и конкретных характеристик продукта, - компании выполняют те действия, которые отличают победителей от проигравших. Фактически, эти компании проводят процесс развития клиента -Customer Development Process, описанный в этой книге.

Д Л Я КОГО ПРЕДНАЗНАЧЕНА ЭТА КНИГА?

Когда я начинал писать эту книгу, я думал, что ее аудитория небольшая, а сфера применения -узкая. Я был уверен, что моими читателями будут стартап-предприниматели.

Ориентируясь на эту аудиторию, я начал встречаться с венчурными капиталистами и знакомиться с их портфельными компаниями для тестирования концепции Customer Development. Многие из выбранных стартапов миновали первоначальную стадию развития. Вначале я предположил, что модель Customer Development будет им, в целом, интересна, но не слишком полезна для СЕО и других топ-менеджеров этих компаний. Эта группа людей была занята решением повседневных операционных вопросов. Изучение загадочного текста, повествующего о том. чем они должны были заниматься в прошлом году, по моему предположению, должно быть последней их заботой. Однако, чем дольше я общался с этими людьми, чем глубже я проникал в суть вопросов, стоящих на повестке дня - тем больше понимал, что все они находятся под прессингом одного и того же набора проблем: «Где наш рынок? Кто наши клиенты? Как нам строить правильную команду? Как мы масштабируем продажи?» А это и есть важнейшие вопросы методологии Customer Development.

Не удивительно, что существует большой объем литературы об успешных и неудачных историях запусков новых продуктов в больших компаниях. Чем больше я читал эти истории и общался с представителями крупных компаний, тем сильнее я убеждался, что модель Customer Development еще более применима к существующим компаниям, планирующим запуск новых продуктов на новые рынки. Проблема понимания клиентов и идентификации рынка столь же актуальна для большой компании, как и для стартапа. Однако, большинство крупных компаний создали для решения этой проблемы строго

ВведениеПуть героя | VJM

ламентированные процессы и процедуры, что противоречит принципам модели Customer - cvelopment. Другими словами, направляющие принципы для запуска новых продуктов на новые рынки ;ьляются антитезой отточенных норм, соблюдаемых крупными и успешными предприятиями. На самом

.теле, эти нормы представляют собой идеальный рецепт для провала, когда речь идет о запуске . тартапо-подобных» инициатив внутри большой компании. Стоимость запуска новых продуктов на

новые рынки в больших компаниях может превышать на несколько порядков бюджет, который бы тотратил на эти цели стартап. Безусловно, ожидаемая отдача огромна, но последствия ошибок для •:р\ пной компании могут быть катастрофическими.

Наконец-то, я определил аудиторию для своей книги: это может быть любая команда, запускающая -:овый продукт - от небольшого стартапа до крупной корпорации. Эта книга не только для СЕО, но и для зсех менеджеров и сотрудников предприятий на ранней стадии развития. Это книга для всех учредителей, инженеров, вице-президентов по продажам, вице-президентов по маркетингу, и т.д. - для зсех. кого волнует ответ на вопрос: «Как найти клиентов и рынки?». Эта книга поможет вам сделать лроцесс Customer Development более основательным. Здесь я довольно смело использовал термины •<npc<)npuHiL\fcime.'ib» и «стартап». Эти определения в равной степени охватывают и отважные души из списка компаний Fortune 1000, и трех подростков, запускающих стартап в гараже.

Эта или любая другая дорожная карта приведет вас к заветному результату, лишь в том случае, если вы будете дисциплинированно ей следовать, руководствуясь видением и страстью, характерными для лучших предпринимателей. Успешные серийные предприниматели, как и великие художники, входят в число избранных, наделенных этими редкими врожденными качествами. Неустанное исполнение видения, как важный фактор успеха - это не та вещь, которой можно научиться по книгам. Лучший способ научиться этому - быть выброшенным из офисов многочисленных потенциальных клиентов в процессе изучения их потребностей. Это значит подняться с пола, вернуться к клиенту, который сказал «Нет», и найти способ превратить это «нет» в «да».

Эта книга будет лишь указывать путь. Завершение вашего собственного «путешествия героя» -зависит только от вас.

ДЛЯ КОГО НЕ ПРЕДНАЗНАЧЕНА ЭТА КНИГА?

Бывают случаи, когда использование методологии Customer Development является неуместным. Есть бизнесы, в которых афоризм «построй, и они придут» на самом деле работает. Например, в биотехнологических стартапах, если бы вам удалось найти лекарство от одного из видов рака, стратегия Customer Development была бы тратой времени. Не нужно много ума. чтобы понять - спрос на этот продукт со стороны конечных потребителей был бы огромным.

Риск в биотехнологических стартапах находится на начальном этапе развития продукта (при выборе правильной исследовательской гипотезы и превращении ее в успешное и эффективное лекарство) а не на этапе признания и принятия продукта клиентом. В области биотехнологий успех или провал стартапа определяется не столько пониманием потребностей клиентов или принятием клиентами продукта, сколько способностью компании разработать продукт, который работает, и провести его через процедуру утверждения FDA (Федеральной Комиссией по контролю лекарственных препаратов и пищевых продуктов). Клиенты будут в буквальном смысле умирать, чтобы получить этот продукт.

Прежде, чем добраться до этапа III - клинических испытаний (контроль безопасности и эффективности - последний шаг перед подачей заявки на утверждение нового препарата FDA), типичная компания потратила $50 млн. и четыре с половиной года на клинические испытания. Для этой компании основным вопросом является не выявление потребностей клиента посредством Customer Development, а способность найти правильного партнера, получить лицензию и задействовать правильные каналы сбыта.

Подобный подход иногда применим и для компаний в областях здравоохранения и энергетики, где рынки и клиенты понятны и гарантированы. В прошлом большинство предпринимателей на ранней стадии развития стартапа руководствовались философией «построй - и они придут». Наше утверждение состоит в том. что эта философия распространяется лишь на избранных, а не на большинство.

Для тех. чьими главными вопросами является принятие продукта клиентом и рынком, данная книга станет путеводителем.

ixI Четыре шага к озарению

Глава 1 . Путь, ведущий к катастрофе: Модель Product

Development

«... широки врата и пространен путь, ведущие в погибель, и многие идут ими»

— Матфей 7:13

Каждый путешественник, отправляясь в путь, сначала выбирает дорогу. Хорошо протоптанная топа - очевидный выбор для большинства путешественников. То же верно и для стартапов, которые годятся в поиске успеха: продвижение по пути общепринятых знаний, вслед за десятками стартапов,

-редставляется очевидным и правильным решением. Однако, совет, который был предложен две тысячи ~ет тому назад - не потерял своей актуальности для стартапов и сегодня. Широкие дороги часто ведут -рямо к «погибели». Как и почему это происходит, мы обсудим в данной главе.

Позвольте мне начать с поучительной истории. В расцвете dot-com пузыря компания Webvan выделялась как один из наиболее захватывающих новых стартапов. Они выступили с идеей, которая потенциально могла коснуться каждого домохозяйства. Подняв один из крупнейших финансовых раундов на то время (более $800 миллионов частного и публичного капитала), компания намеревалась сделать революцию в $450-миллиардной отрасли продуктового ритейла путем он-лайн заказа и доставки продуктов на дом в тот же день. WebVan была уверена, что их сервис будет «killer application)) для Интернета. Людям не нужно будет покидать свои дома для совершения покупок. Они смогут просто нажать кнопку и сделать заказ. СЕО компании WebVan заявил в интервью журналу Forbes, что Webvan будет «устанавливать правила для крупнейшего потребительского сектора в экономике».

В дополнение к проведенным мега-раундам предприниматели Webvan, казалось, все делали правильно. Помимо создания простого для пользования веб-сервиса, компания ринулась возводить огромные автоматизированные склады и приобретать парки грузовых автомобилей. В качестве СЕО был нанят опытный профессионал из менеджмент-консалтинга. Компания пользовалась поддержкой ведущих венчурных фондов. Более того, большинство их первоначальных клиентов действительно любили их сервис. Всего лишь через 24 месяца после IPO Webvan была банкротом и прекратила деятельность. Что произошло?

Это не была ошибка исполнения. WebVan сделала все, о чем ее попросили инвесторы и совет директоров. В частности, компания была горячо привержена традиционной модели Product Development, обычно используемой в стартапах. в том числе в части принципа «становись большим быстро» - мантре того времени. WebVan религиозно следовала принципам модели Product Development. Ее неспособность спросить: «Где же клиенты?», проливает свет на загадку, как испытанная модель может привести даже хорошо управляемую и хорошо профинансированную компанию к катастрофе.

ДИАГРАММА PRODUCT DEVELOPMENT

Каждая компания, планирующая вывести на рынок новый продукт, в той или иной форме использует Модель Product Development. (Рис. 1.1). Зародившись в начале двадцатого века, эта продукто-центричная модель описала процесс, который эволюционировал в производственных отраслях. Она утвердилась в секторе товаров народного потребления в 1950-е и распространилась на технологический бизнес в последней четверти двадцатого века. Эта модель стала неотъемлемой частью стартап -культуры.

На первый взгляд диаграмма кажется полезной и правильной, она иллюстрирует процесс продвижения нового продукта в руки ожидающих его клиентов. По иронии, эта модель идеально подходит для запуска нового продукта на установившихся, четко-определенных рынках, где мы понимаем нашу конкурентную позицию и знаем клиентов.

Ирония заключается в том, что мало какой стартап подходит под эти критерии. Очень немногие понимают, где их рынок. Тем не менее, они продолжают использовать модель Product Development не только для управления процессом разработки продукта, но и в качестве дорожной карты для поиска клиентов и для планирования начала продаж и поступления доходов. Эта модель стала универсальным инструментом управлениями планами, графиками и бюджетами в стартапах. Инвесторы используют диаграмму Product Development для старта и планирования этапов финансирования. Все участники экосистемы используют дорожную карту, которая была разработана для движения в совершенно других условиях, однако они удивляются, когда, в конечном итоге, теряются в пути.

11 Ч е т ы р е шага к о з а р е н и ю

г і Концепция/ Старт

f Развитие Продукта ]

Альфа/Бета Тестирование

Запуск/Первый релиз

Рисунок 1.1. Диаграмма Product Development

Чтобы увидеть, что не так с использованием модели Product Development в качестве руководства по созданию стартапа. давайте сначала рассмотрим, как модель используется в настоящее время для запуска нового продукта. Мы увидим последовательность действий на каждом этапе с двух позиций: в общей практике и в конкретном примере Webvan. которой удалось потерять $800 млн. в течение 3 лет. Затем мы рассмотрим срез «токсичных» последствий модели для стартапов.

Что не так со старой моделью в целом, и как эти недостатки аккумулировались и привели к взрыву

на миллиард долларов в случае с Webvan? Давайте проследим за работой модели пошагово.

К о н ц е п ц и я и старт

На этапе концепции и старта основатели формулируют свой энтузиазм и видение в виде набора ключевых идей, которые быстро превращаются в бизнес-план, иногда на обратной стороне пресловутой салфетки. Видение компании является первым тезисом, изложенным на бумаге.

Далее должны быть описаны вопросы, касающиеся продукта. Какова концепция нашего продукта или услуги? Возможен ли этот продукт? Необходимы ли дальнейшие технические исследования, подтверждающие, что продукт может быть построен? Каковы характеристики и преимущества продукта?

Во-вторых, кто наши будущие клиенты, где их можно найти? Данные статистических и маркетинговых исследований, а также интервью с потенциальными клиентами определяют, достойна ли идея воплощения в жизнь.

Шаг номер три поможет выяснить, как продукт в конечном итоге достигнет клиента и потенциальные каналы дистрибуции. Именно на этом этапе компании начинают задумываться о будущих конкурентах и собственных конкурентных преимуществах. Они впервые создают схему позиционирования, чтобы донести преимущества их стартапа до венчурных капиталистов.

Обсуждение вопросов дистрибуции приводит к основным догадкам о ценообразовании. В сочетании с материальными затратами, инженерным бюджетом и расписанием, это становится первыми наметками финансовой части бизнес-плана компании. Если стартап планирует привлечь венчурный капитал, финансовая модель должна быть в равной степени привлекательной и правдоподобной. Если речь идет о создании нового подразделения внутри крупной компании, необходимы прогнозные оценки возврата инвестиций. Креативное изложение мыслей, энтузиазм и множество встреч объединяются в фазе концепции и старта в надежде убедить инвесторов профинансировать стартап или новое подразделение.

WebVan сделала все изложенное очень качественно. Стартовав в декабре 1996 года с убедительной историей и прекрасным опытным основателем, Webvan подняла $10 миллионов от ведущих венчурных капиталистов Силиконовой долины в 1997 году. В течение последующих двух лет, вплоть до своего IPO, компания привлечет дополнительные частные раунды, на невероятную общую сумму $393 млн.

Р а з в и т и е продукта

На второй стадии, когда происходит непосредственное развитие продукта, все перестают разговаривать и начинают работать. Будущие департаменты расходятся по виртуальным углам по мере того как компания начинает специализироваться по функциям.

Инженерный департамент сосредоточен на создании продукта - он разрабатывает продукт, определяет первый релиз и нанимает сотрудников для создания продукта. Он берет чистый лист с названием «Product development)) и чертит подробные диаграммы по методу ''критического пути» (Глоссарий), намечает основные вехи. Вооружившись этой информацией, инженерный департамент оценивает сроки и стоимость разработки.

Тем временем, департамент маркетинга уточняет размер рынка, определенный в бизнес-плане (рынок представляет собой набор из компаний с общими атрибутами), и нацеливается на первых клиентов. В хорошо организованном стартапе (признаком такового есть любовь к процессу), люди из маркетинга могут запустить одну-две фокус-группы на их предполагаемом рынке и подготовить Документ по Маркетинговым Требованиям для инженеров. Маркетинговый департамент начинает создавать демонстрационную версию для продаж, готовит материалы для продаж (презентации, таблицы

Глава 1. Путь, ведущий к катастрофе: Модель Product Development!2

данных) и нанимает PR-агентство. На этой стадии, при подходе к альфа-тестированию, компания традиционно нанимает вице-президента по продажам.

В случае с Webvan, инженерный департамент продвигался по двум направлениям: создание автоматизированных складов и проектирование веб-сайта. Автоматизированные склады были технологическим чудом, далеко выходившими за пределы чего-либо существовавшего в розничных сетях. Автоматизированные конвейеры и карусели переносили продукты с полки склада к работникам упаковочного отдела, готовившим их к доставке. WebVan также разработала собственные решения по управлению запасами и складами, маршрутами и материалами, равно как и программное обеспечение для управления всем процессом от заказа товара клиентом до доставки. Это программное обеспечение «разговаривало» с веб-узлом Webvan. генерировало и передавало инструкции для выполнения заказов различным механизированным отделам дистрибуционного центра. По факту назначения времени доставки, специальное приложение для планирования маршрута определяло наиболее эффективный .маршрут для доставки товаров на дом клиенту.

В то же время Webvan начала планировать программу маркетинга и продвижения, призванную укрепить бренд Webvan, подтолкнуть клиентов попробовать сервис на первом целевом рынке, завоевать лояльность клиентов и максимизировать численность возвращающихся клиентов и повторных покупок. Основой программы было построение бренда Webvan и лояльности клиентов посредством программы PR, продвижения и рекламной кампании.

А л ь ф а -/ бета т е с т и р о в а н и е

На третьем этапе - этапе альфа/бета тестирования, инженерный департамент взаимодействует с небольшой группой внешних пользователей, чтобы убедиться, что продукт работает как положено, и проверяет его на наличие ошибок. Маркетинговый департамент разрабатывает полный план маркетинговых коммуникаций, обеспечивает департамент продаж полным комплектом вспомогательных материалов и запускает машину PR. PR-агентство оттачивает позиционирование и начинает заключать контракты со средствами массовой информации, в то время как маркетинговый отдел запускает брендинговые мероприятия.

Департамент продаж подписывает первых клиентов на бета-версию (которые добровольно готовы заплатить за привилегию тестирования нового продукта), начинает строить избранные каналы дистрибуции, нанимает штат продавцов и масштабирует департаменты продаж за пределами штаб-квартиры. Венчурные инвесторы начинают измерять прогресс стартапа посредством количества заказов на первую потребительскую версию продукта.

Следует надеяться, что где-то к этому времени инвесторы настолько довольны продуктом компании и ее прогрессом с клиентами, что они планируют дать больше денег. СЕО обновляет презентацию для инвесторов и отправляется на поиски дополнительного капитала.

WebVan запустила бета-тестирование сервиса доставки покупок в мае 1999 года среди примерно 1100 человек. В то же время вокруг компании началась маркетинговая шумиха в результате блиц PR -хода, в рамках которого сотни статей восхваляли новичка рынка он-лайн продуктового бизнеса. Частные инвесторы влили сотни миллионов долларов капитала в компанию.

З а п у с к п р о д у к т а и п е р в ы й р е л и з

Запуск продукта и первый релиз для клиентов - последний шаг в этой модели. Это то, к чему компания шла изначально. С работающим продуктом (ну. или почти работающим) компания переходит в режим «большого взрыва» в части расходования средств. Отдел продаж усиленно выстраивает национальную службу продаж, и нанимает продавцов; каналам продаж выделены квоты и поставлены цели. Маркетинг находится на пике. Компания организует большое мероприятие для прессы, служба маркетинга запускает серию программ для стимулирования конечного спроса (участие в выставках, семинарах, использования рекламы, электронной почты и т. д.). Совет директоров начинает измерять производительность компании по продажам в сравнении с показателями бизнес-плана (который, скорее всего, был написан минимум годом ранее, когда предприниматель искал первоначальные инвестиции).

Построение канала продаж и финансирование маркетинга может стоить немалых денег. Если исключить возможность ранней ликвидности (через IPO или слияние), компании необходимо позаботиться о следующих раундах финансирования. СЕО наблюдает за запуском продукта и масштабированием продаж, и все же выходит с протянутой рукой к сообществу инвесторов. (Во времена Dot-com пузыря, инвесторы форсировали IPO во время запуска продукта, чтобы получить деньги и убежать, прежде чем компанию постигнет успех или провал.)

Если вы когда-нибудь были вовлечены в стартап. операционная модель, несомненно, кажется вам знакомой. Это модель, ориентированная на продукт и процесс, использованная бесчисленным множеством стартапов для продвижения их первого продукта на рынок.

31 Четыре шага к озарению

WebVan запустила свой первый региональный вэб-магазин в июне 1999 года (всего через месяц после начала бета-тестирования) и подала заявку на проведение ІРО спустя 60 дней. Компания подняла $400 млн. и имела рыночную капитализацию $8.5 млрд. долларов в день. Ее ІРО больше, чем три ведущие розничные сети вместе взятые.

ЧТО НЕ ТАК С ЭТОЙ КАРТИНОЙ?

Учитывая, что модель Product Development используется почти всеми организациями, запускающими новые продукты, вопрос: «Что с ней не так?», может показаться столь же еретическим как и вопрос: «Что не так с тем. как мы дышим?» Тем не менее, для Webvan и тысячи других стартапов, модель стала по-настоящему провальной.

Первый намек кроется в ее названии - это модель Product Development - не модель маркетинга, не модель продаж, не модель найма, не модель обретения клиентов, и даже не модель финансирования. Тем не менее, стартапы традиционно использовали модель Product Development для управления всеми неинженерными видами деятельности. Неправильное название - это только намек на десять основных недостатков модели Product Development.

1. Где клиенты?

Начнем с того, что модель Product Development полностью игнорирует фундаментальные истины о стартапах и новых продуктах. Наибольший риск и. как следствие, основная причина неудач в стартапах проявляется не при разработке новых продуктов, а при разработке клиентов и рынков. Стартапы терпят поражение не потому, что у них нет продукта; они терпят поражение из-за недостатка клиентов и

выверенной финансовой модели. Только этот факт подсказывает нам, почему неверно использовать схему Product Development в качестве единственного руководства для стартапа. Давайте посмотрим на модель Product Development и зададим вопрос: «А где же клиенты?»

2. Акцент на дате первого релиза

Модель Product Development заставляет отделы маркетинга и продаж сосредоточиться на дате начала продаж. Большинство компетентных руководителей этих сфер смотрят на дату первого релиза, затем смотрят на календарь на стене и начинают планировать в обратном направлении исходя из финишной даты, чтобы сделать работу вовремя, чтобы фейерверки прозвучали в день запуска продукта.

Недостаток этого мышления заключается в том. что «дата первого релиза» - это дата предполагаемого «завершения» создания продукта согласно модели Product Development. На самом деле, факт релиза не означает, что компания понимает своих клиентов, и то, как им следует продавать продукт. (Прочтите предыдущее предложение еще раз. Это принципиальная идея). Почти в каждом стартапе, независимо от степени готовности, отделы продаж, маркетинга, и развития бизнеса «устанавливают часы» на дату первого релиза. Что еще хуже, инвесторы стартапов привязывают свои финансовые ожидания к этой дате.

Инвесторы единым хором твердят: «Ну, конечно же, именно так все и должно быть. Продвижение продукта на рынок - это то, чем занимаются отделы маркетинга и продаж в стартапах. Именно так стартапы зарабатывают деньги». Это смертельно плохой совет. Игнорируйте его. Сосредоточив внимание только на дате первого релиза, стартапы пускаются в стратегию «Марш! Внимание! На старт!». Безусловно, ваш новый отдел или новая компания хочет продвинуть продукт на рынок и продать его. Это невозможно до тех пор, пока вы не поймете, кто покупатели вашего продукта, и почему они будут его покупать. Модель Product Development настолько сфокусирована на создании и продаже продукта, что игнорирует весь процесс того, что я называю обнаружением клиента (Customer Discovery) - и это основная и. фактически, фатальная ошибка.

Подумайте о любом стартапе. в котором вы работали или который вам просто знаком. Разве этот стартап не был сосредоточен на дате начала продаж? Разве вся энергия, драйв и фокус не были направлены на завершение создания продукта и вывод его на рынок? Подумайте о том, что происходит после завершения вечеринки по случаю начала продаж, когда из шампанского вышли пузырьки, и шары сдулись. Отдел продаж теперь должен найти то количество клиентов, которое компания обозначила в своем бизнес-плане. Не исключено, что отдел продаж располагал парой «бета-клиентов», но репрезентативны ли они для масштабируемого массового рынка? (Массовый рынок - это рынок, резидентами которого является большинство людей в любом сегменте. Это, чаще всего, прагматичные покупатели, нерасположенные к риску). Часто только после даты первого релиза стартапы обнаруживают, что их первые клиенты не масштабируются в массовый рынок рынок, или что продукт не решает значимую проблему, или что затраты на дистрибуцию непомерно высоки. Это само по себе плохо, но, вдобавок ко всему, эти стартапы обременены дорогими раздутыми отделами продаж, в которых нарастает фрустрация из-за неудачных попыток проводить заведомо проигрышную стратегию

Глава 1. Путь, ведущий к катастрофе: Модель Product Development|4

продаж, и отделами маркетинга, отчаянно пытающимися создавать спрос без истинного понимания потребностей клиентов. И в то время, как маркетинг и продажи бьются в поисках устойчивого рынка, компания прожигает свой самый ценный актив - денежные средства.

В случае с Webvan, dot-com мания активизировала неутомимое стремление компании приблизить начало продаж, но ее односторонний подход был типичным для большинства стартапов. На момент начала продаж в Webvan было около 400 сотрудников. Компания наняла еще более 500 в течение ближайших шести месяцев. К маю 1999 года компания открыла свой первый распределительный центр стоимостью $40 млн., построенный и масштабированный для клиентской базы, основанной лишь на предположениях, и взяла на себя обязательства построить еще 15 таких же распределительных центров. Зачем? Потому что бизнес-план Webvan гласил, что такова цель компании — независимо от того, что думают клиенты.

3. Акцент на исполнении плана в ущерб процессам обучения и открытия

В стартапах акцент делается на «сделать это и сделать это быстро». Поэтому вполне естественно, что, по мнению руководителей направлений маркетинга и продаж, их нанимают ради того, что они знают, а не ради того, чему они могут научиться. Такие руководители считают, что именно их опыт значим для нового предприятия. Поэтому они должны применять знания в работе и выполнять программы маркетинга и продаж, которые работали для них прежде.

Обычно это неправильное предположение. Прежде чем мы сможем продать продукт, мы должны задать себе самые основные вопросы и ответить на них: «Какие проблемы решает наш продукт? Являются ли эти проблемы важными для клиентов, насколько важными? Если мы продаем продукт для бизнеса, кто в компаниях сталкивается с проблемой, которую решает наш продукт? Если мы продаем продукт конечным потребителям, как мы до них дотянемся? Насколько велика проблема? Кому мы делаем первый звонок по поводу продажи? Кто еще должен одобрить покупку? Сколько клиентов нам нужно приобрести, чтобы наш бизнес стал прибыльным? Каков средний размер заказа?»

Большинство предпринимателей скажет вам, что они уже знают все ответы на поставленные вопросы и не видят причин отвечать на них снова. Это человеческая природа - знать на самом деле и предполагать, что ты знаешь - разные вещи. Немного скромности никому не помешает. Ваш прошлый опыт не всегда релевантен для вашей новой компании. Если вы действительно знаете ответы на вопросы клиентов, процесс Customer Development будет продвигаться быстро и подтвердит ваше понимание.

Компания должна ответить на поставленные выше вопросы, прежде чем сможет успешно активизировать продажи. Для стартапов на новых рынках критичными для успеха или поражения являются не только действия по операционному исполнению плана, но еще и действия, направленные на обучение и открытие.

Почему важно это различие? Взгляните еще раз на схему Product Development. Обратите внимание на то, что она представляет собой приятный линейный процесс слева направо. Product Development (предназначен ли он для крупных компаний или потребителей) представляет собой пошаговый процесс, ориентированный на исполнение. Каждый шаг является частью логической последовательности, которая может быть представлена в виде Метода Оценки и Пересмотра Планов ПЕРТ

1 (метод управления

проектами, используемый для определения количества времени, необходимого для завершения проекта), с вехами и ресурсами, отведенными для завершения каждого шага.

Тем не менее, тот, кто когда-либо выносил новые продукты на суд потенциальных клиентов, может подтвердить, что день, когда вы продвинулись к клиенту на два шага вперед и отступили на один шаг назад - уже может считаться успешным. В самом деле, происходящее за пределами здания может быть представлено в виде серии рекурсивных кругов — рекурсивность подчеркивает повторяющийся характер того, что на самом деле происходит с точки зрения обучения и открытия. Информация и данные о клиентах собираются на рынке постепенно, шаг за шагом. Иногда эти шаги могут повести вас в неправильном направлении, или заманить в тупик. Вы будете звонить неправильным клиентам, не понимая мотивации покупателей и степени важности различных характеристик продукта. Способность учиться на подобных ошибках отличает успешные стартапы от тех. чьи имена забыты.

Как все стартапы, сфокусированные на исполнении плана. Webvan наняла вице-президента по мерчендайзингу. вице-президент по маркетингу и вице-президент по управлению продуктами — три группы, которые были сориентированы на исполнение стратегии продаж, а не на процесс познания и выявления потребностей клиентов. Через шестьдесят дней после начала продаж, в этих трех группах работало более 50 человек.

1 Program Evaluation and Review Technique (PERT)


4. Отсутствие значимых ориентиров для отделов маркетинга, продаж и развития

бизнеса

С одной стороны, одной из лучших характеристик модели Product Development является то. что она обеспечивает однозначную структуру с четко определенными ориентирами. Значение альфа -, бета-тестов и первого релиза довольно очевидно для большинства инженеров. Если продукт не работает, вы останавливаетесь и исправляете его. С другой стороны, деятельность отделов маркетинга и продаж до появления первого клиента является узко-профильной, нечеткой и характеризуется отсутствием поддающихся количественной оценке конкретных целей. У них нет механизма остановки и исправления ошибок (нет даже механизма проверки факта наличия ошибки).

Какие цели желательны и необходимы для стартапа? Это ключевой вопрос. Большинство руководителей от маркетинга и продаж, как правило, фокусируются на операционной части, потому что. по крайней мере, она поддается измерению. К примеру, в продажах самым важным показателем является валовой доход. Отдел продаж использует валовой доход как маркер прогресса в понимании клиентов. Некоторые руководители стартапов считают подбор «ядра» группы продаж ключевой задачей. Другие сосредотачиваются на приобретении первых «маяковых» клиентов (известных клиентов, которые будут привлекать других). Одни маркетологи считают своей целью создание корпоративных презентаций, таблиц данных, и гарантий. Другие думают, что наем PR агентства, запуск слухов и появление на обложках журналов являются их целями.

На самом деле ничто из перечисленного не является подлинной целью. Не мудрствуя лукаво, стартапу нужно сфокусироваться на достижении глубокого понимания клиентов и их проблем, выявлении закономерностей в способах совершения ими покупок и построении финансовой модели, которая ведет к прибыльности.

Должные ориентиры для измерения прогресса стартапа должны давать ответы на такие вопросы: «Насколько хорошо мы понимаем проблемы клиентов? Сколько они готовы заплатить для решения этих проблем? Располагает ли наш продукт возможностями для решения этих проблем? Понимаем ли мы бизнес наших клиентов? Понимаем ли мы иерархию потребностей клиентов? Нашли ли мы клиентов-визионеров, которые станут ранними покупателями нашего продукта? Является ли наш продукт обязательной покупкой для этих клиентов? Располагаем ли мы дорожной картой для организации устойчивых продаж? Понимаем ли мы. что нам нужно для достижения прибыльности? Являются ли планы продаж и другие цели бизнес-плана реалистичными, масштабируемыми и достижимыми? Как мы будем действовать, если наша модель окажется неверной?»

У WebVan не было ориентиров, которые бы сигнализировали о необходимости остановки и оценки промежуточных результатов запуска продукта (2000 заказов в день вместо 8000 прогнозируемых). Перед получением сколько-нибудь значимой обратной связи от клиентов, и всего через месяц после начала продаж. Webvan подписал контракт на один миллиард долларов (да, именно $1,000,000,000) с компанией Bechtel. WebVan «подписалась» на строительство до 26 дополнительных распределительных центров в течение трех лет.

WebVan перескочила этапы обучения и открытия, стремясь к быстрой реализации операционного плана. Существует большая разница между процессом, который дает ответы на фундаментальные вопросы, перечисленные ранее, и процессом, который использует модель Product Development для синхронизации ранних продаж и маркетинговых мероприятий с датой релиза. Чтобы понять, что я имею в виду, рассмотрим схему Product Development с точки зрения представителей маркетинга и продаж.

5. Использование методологии Product Development для измерения успеха продаж

Применение диаграммы Product Development для деятельности в области Customer Development равнозначно применению часов для измерения температуры. Вы сможете измерить что-то, но не то. что вы хотели. Рисунок 1.2 показывает, как выглядит схема Product Development с точки зрения продаж. Вице-президент по продажам смотрит на схему и говорит: «Хм. если бета-тест назначен на эту дату, не помешало бы иметь небольшую команду продавцов заранее, чтобы приобрести первых «ранних клиентов». И если дата первого релиза вот в этот день, то мне нужно нанять и укомплектовать департамент продаж к тому времени». Почему? «Ну. потому что план поступлений, согласованный с инвестором, предусматривает начало поступлений от продаж с момента релиза продукта».

I .. і _ _ j і Альфа/Бета ! ' Запуск/ Первый Концепция/ Старт

і Развитие Продукта 1 і ---- т . і , . . г

r І І Тестирование J | релиз

Рисунок 1.2. Взгляд с точки зрения отдела продаж


Я надеюсь, что подобный ход мыслей уже кажется вам бессмысленным. Этот план предусматривает начало масштабных продаж в день завершения построения продукта инженерами. В каком плане это оозначено? Ну, конечно же, в бизнес-плане, который используется в модели Product Development для здания ориентиров развития. Как следствие, продажи не основаны на открытии правильных рынков или

на факте наличия клиентов, готовых выложить наличные за ваш продукт. Вместо этого, вы используете Product Development для того, чтобы задать время для вашей готовности к продажам. Это «готовы-или-нет-а-вот-и-мы» отношение означает, что вы не будете знать вплоть до даты начала продаж, работают ли на самом деле стратегия продаж и план. Какие возможны последствия, если вдруг ваша попытка реализовать стратегию продаж провалится? Вы построили отдел продаж, который «прожигает» деньги, а средства срочно нужно перенаправить в другом направлении. Не удивительно, что средний срок ожидаемого пребывания в стартапе вице-президента по продажам - около девяти месяцев с момента первого релиза. «Построй - и они придут» - это не стратегия, это молитва.

WebVan сполна пережила эту проблему. После начала продаж компанию ждал неприятный сюрприз. Клиенты отказался вести себя так, как от них ожидалось в бизнес-плане Webvan. Шесть месяцев после запуска в июне 1999 года, средний ежедневный объем заказов был 2500. Звучит довольно хорошо? Неплохо для стартапа? Ошибаетесь. К сожалению, бизнес-план Webvan прогнозировал 8,000 заказов в день - порог, достижение которого необходимо было компании для выхода на рентабельность. Это означает, что распределительный центр (предназначенный для обработки объемов для приблизительно 18 супермаркетов в эквиваленте) оперировал на менее чем 30% мощности. К сожалению.

6. Использование методологии Product Development для измерения успеха

маркетинга

Руководитель отдела маркетинга смотрит на ту же диаграмму Product Development и видит нечто совершенно другое (см. Рисунок 1.3). Для отдела маркетинга дата начала продаж означает обеспечение постоянного потока потенциальных клиентов. Чтобы разогреть спрос на продукт к моменту начала продаж, отдел маркетинга должен подключиться на ранних этапах процесса Product Development. Пока над продуктом трудятся инженеры, отдел маркетинга начинает создание корпоративных презентаций и рекламных материалов. В этих материалах подразумевается «позиционирование» компании и продукта. В преддверии запуска продукта маркетинговая группа нанимает PR-агентство для оттачивания позиционирования и начала генерации раннего «ажиотажа» по поводу компании. PR-агентство помогает компании понять ключевых отраслевых аналитиков, светил и референтные группы, и повлиять на них. Все это выливается в ряд медийных мероприятий и интервью, приуроченных к дате запуска продукта. Во времена Интернет - пузыря, еще одной функцией отдела маркетинга была «покупка» лояльности клиентов за счет огромных расходов на рекламу и продвижение продукта для создания бренда.

Концепция/ Старт j Развитие Продукта Альфа/Бета

Тестирование Запуск/ Первый |

релиз |

Рисунок 1.3. Взгляд с точки зрения отдела маркетинга

На первый взгляд, этот процесс может выглядеть вполне разумным, за исключением одного момента: все перечисленные маркетинговые мероприятия происходят до того, как клиенты начинают покупать - то есть, прежде, чем отдел продаж имеет возможность испытать позиционирование, маркетинговую стратегию, или создание спроса на реальных клиентах. На самом деле, все маркетинговые планы строятся в виртуальном вакууме отзывов реальных клиентов и информации. Конечно, умные маркетологи имеют некоторые начальные взаимодействия с клиентами до запуска продукта, но они это делают только по своей собственной инициативе, а не в рамках четко определенного процесса. Большинство начинающих маркетологов проводят значительную часть времени за столами своих офисов, не покидая здания. Это довольно удивительно, поскольку в стартапе внутри здания не существует никаких фактов, существуют только мнения. Однако, даже если нам удалось поднять маркетологов из-за столов и отправить в «поля», карты все равно работают против них. Посмотрите на диаграмму Product Development. Когда маркетологи могут выяснить, работают ли на самом деле позиционирование, «ажиотаж» и создание спроса? После даты начала продаж первым клиентам. Неумолимый марш к этой дате не предполагает итеративного цикла, который бы говорил: «Если наши предположения неверны, возможно, мы должны попробовать что-то другое».


Этот маркетинговый «марш смерти» произошел в Webvan. За первые шесть месяцев в бизнесе Webvan приобрела впечатляющие 47 ООО новых клиентов. Тем не менее, в эти шесть месяцев 7 1% из 2000 ежедневных заказов приходили от одних и тех же клиентов. Это означало, что Webvan необходимо было приобретать больше новых клиентов и уменьшать количество клиентов, которые сделали один заказ и больше не возвращались к сервису.

Эти факты противоречили маркетинговым предположениям, заложенным в первоначальном бизнес-плане. Как и в большинстве стартапов, данные предположения были ложными. Тем не менее, Webvan масштабировала свои расходы (особенно на строительство и эксплуатацию крупных распределительных центров), основываясь на непроверенных догадках.

7. Преждевременное масштабирование

Убедив отделы продаж и маркетинга во что бы то ни стало полностью укомплектовать штаты к моменту начала продаж, стартап сталкивается с другой катастрофой: проблемой преждевременного масштабирования.

У руководителей стартапа есть три документа, которыми они руководствуются при найме и комплектации штата: бизнес-план, модель Product Development и прогноз продаж. Все эти документы относятся к категории исполнительных - они документируют расходы и набор персонала, как если бы успех был гарантирован. Как упоминалось ранее, нет ориентиров, которые бы сигнализировали: «Остановить или замедлить набор персонала до тех пор, пока мы не начнем понимать клиентов». Даже самые опытные руководители поддаются неизбежному прессингу нанимать сотрудников и комплектовать штат в соответствии с «планом» независимо от отзывов ранних клиентов.

В случае с Webvan преждевременное масштабирование было неотъемлемой частью культуры компании и примером мантры «стань большим быстро», преобладающей в венчурном капитале. Webvan израсходовала $18 млн. на разработку собственного программного обеспечения и $40 млн. на создание первого автоматизированного склада, прежде чем компания отгрузила первую партию товара. Преждевременное масштабирование имело пагубные последствия, поскольку расходы Webvan переросли в такие масштабы, которые надолго закрепили за компанией статус источника кейсов для преподавания в бизнес-школах.

Поскольку поведение клиентов продолжало отклоняться от прогнозов, задекларированных в бизнес-плане Webvan, в компании постепенно появилось понимание, что она «перепроектирована» и «перепостроена». Бизнес-модель начинала иметь смысл только в больших объемах, предсказанных электронными таблицами. Средний ежедневный объем заказов был значительно ниже проектной мощности компании, необходимой для достижения рентабельности. Любые надежды на достижение благоприятной валовой прибыли зависели от способности Webvan существенно нарастить объемы операций, количество клиентов, количество заказов и средний размер заказа.

8. «Смертельная спираль»: цена ошибок при запуске продукта

Преждевременное масштабирование является непосредственной причиной «смертельной спирали». Преждевременное масштабирование приводит к ускоренному расходованию средств. Стоимость продаж, оклады, расходы на помещения и инфраструктуру, инвестиции в поиск персонала и командировочные расходы начинают подключаться к расходной части денежного потока. Экспоненциально возрастает прессинг увеличивать доходную часть за счет роста продаж. Тем временем, отдел маркетинга тратит большие суммы на создание спроса на продукт для отдела продаж. Маркетологи создают «кредит доверия» за счет направления средств на позиционирование и объяснение целей компании прессе, аналитикам и клиентам.

Если компания не понимает своего рынка и клиентов на момент начала продаж, последствия разворачиваться по известному стартап-ритуалу, почти как в постановках японского театра Но. Что происходит, когда вы полностью укомплектовали штат отделов продаж и маркетинга, но при этом так и не поняли, кто ваши клиенты и почему они должны купить ваш продукт? Продажи начинаются с недовыполнения плана. Совет директоров начинает беспокоиться. Вице-президент по продажам появляется на заседании совета, по-прежнему в оптимистическом настроении, и предоставляет набор разумных объяснений. Совет директоров коллективно приподнимает бровь. Вице-президент возвращается «в поля» и призывает «войска» больше трудиться.

Тем временем, отдел продаж начинает изобретать и тестировать собственные альтернативы — обращение за помощью в другие департаменты, разработка различных версий презентации. Вместо того чтобы следовать методологии познания и открытия, группа продаж превращается в неорганизованную и разочарованную ораву, прожигающую много денег. При этом в центральном офисе маркетинговый департамент еженедельно (а то и ежедневно) изменяет слайды презентации продукта в попытках «рассказать лучшую историю» и направляет последнюю версию озадаченному отделу продаж. Моральный дух в «полях» и в отделе маркетинга начинает падать. Продавцы начинают верить, что "этот


•

продукт не может быть продан; никто не хочет покупать его». Менеджмент увольняет вице-президента по продажам и оставляет нескольких продавцов. Затем приходит новый вице-президент по продажам и процесс повторяется.

К следующему заседанию совета директоров, цифры продаж все еще отстают от плана. Вице-президент по продажам смотрит на свои ботинки и неловко перебирает ногами. Теперь совет директоров поднимает не одну, а обе брови и вопросительно смотрит на СЕО. Вице-президент по продажам, покрывшись испариной, покидает заседание совета директоров и проводит серию горячих мотивационных сессий с группой продаж. На следующем заседании совета, если цифры продаж по-прежнему скромны, беды не миновать. Теперь СЕО придется потеть не только из-за проваленных планов продаж, но также из-за прожигания средств. Почему? Потому что компания набирала персонал и расходовала средства, исходя из предположения, что продажи будут приносить доход в соответствии с планом. Другие департаменты организации (разработка продукта, маркетинг, поддержка) начали расходовать больше средств в ожидании продаж. Таким образом, компания оказывается в режиме кризиса. Тут обычно происходят две вещи. Во-первых, вице-президент по продажам признается неудачником. На финальном заседании совета директоров никто не хочет стоять рядом с ним. Люди передвигают свои стулья в другой конец комнаты. Не обеспечив должные цифры по продажам, он уходит в историю. Не важно, займет ли это три заседания совета директоров или целый год. вице-президент по продажам в стартапе. который не выдает плановые цифры, становится экс-вице-президентом по продажам (если только он не был основателем, в этом случае он отправляется на «штрафную скамью» с каким-нибудь мутным вице-президентским титулом).

Далее, нанимается новый вице-президент по продажам. Он быстро приходит к вывод), что компания просто не понимает своих клиентов и не знает, как им надо продавать. Он решает, всему что виной были неправильное позиционирование и маркетинговая стратегия компании. Теперь вице-президент по маркетингу начинает потеть. Поскольку новый вице-президент по продажам был нанят для «исправления» продаж, отдел маркетинга должен взаимодействовать с человеком, который считает все сделанное в компании ранее неправильным. Новый вице-президент по продажам пересматривает стратегию и тактику, которые не сработали, и предлагает новый план продаж. СЕО и совет директоров предоставляют ему короткий «медовый месяц» или несколько месяцев. Тем временем, старый вице-президент по маркетингу пытается создать новую стратегию позиционирования для поддержки нового вице-президента по продажам. Обычно это выливается в конфликт, если не в откровенную междоусобную войну. Если продажи не исправлены в короткое время, следующим руководителем, которому придется искать новую работу, становится не новый вице-президент по продажам (он в компании недостаточно долго чтобы быть уволенным) - это вице-президент по маркетингу. Объясняется это обычно так: «Мы сменили вице-президента по продажам, так что проблема не в продажах. Должно быть, проблема в маркетинге».

Иногда требуются одна-две итерации, прежде чем стартап выйдет на верную дорогу продаж и маркетингового позиционирования и обретет своих восторженных покупателей. К сожалению, в большинстве случаев это только начало «смертельной спирали». Если смена руководителей продаж и маркетинга не выводит компанию на правильную траекторию продаж, инвесторы начинают говорить о «необходимости подумать о правильном СЕО на данном этапе». Это означает, что СЕО уже негласно получил смертный приговор. Кроме того, поскольку первый СЕО, вероятно, был одним из основателей, эта процедура становится особенно болезненной. Как правило, СЕО - основатели держатся за дверь, в то время как инвесторы пытаются «выставить» их из компании. На это больно смотреть, и это происходит более чем в половине стартапов. где СЕО является новичком.

При благоприятных экономических условиях компания может позволить две или три итерации вокруг неудачного запуска продукта или плохих показателей продаж. В более жесткие времена инвесторы менее щедры и считают каждую копейку, прежде чем профинансировать очередной транш. Стартап может просто не получить следующего финансирования и будет вынужден закрыться.

В случае с Webvan. «смертельная спираль» была публичной и неприятной, поскольку она происходила далеко не в интимной атмосфере частной компании. Так как компания к тому времени уже провела публичное размещение, море красных чернил в квартальных отчетах компании стало достоянием широкой общественности. Вместо того чтобы признать модель нереалистичной и масштабировать операции в обратном направлении, компания продолжила вкладывать значительные средства в маркетинг и продвижение (чтобы заполучить больше клиентов и сохранить имеющихся), а также в распределительные центры (строились центры в новых районах страны для охвата большего числа клиентов). К концу 2000 года Webvan накопила дефицит в $612.7 млн. и продолжала терять деньги. Семь месяцев спустя компания была объявлена банкротом.


WliHIJI I I I I

9. He все ста рта пы одинаковые

Фундаментальная истина о стартапах, которая полностью игнорируется в модели Product Development - не все стартапы одинаковые. Одним из радикальных озарений, которым руководствуется настоящая книга, является то, что все стартапы делятся на четыре основные категории:

• Те, что выводят новый продукт на существующий рынок

• Те, что выводят новый продукт на новый рынок

• Те, что выводят новый продукт на существующий рынок и пытаются ресегментировать этот рынок в качестве лоу-кост игрока

• Те, что выводят новый продукт на существующий рынок и пытаются ресегментировать этот

рынок в качестве нншевого игрока

Эти различия будут описаны более подробно в последующих главах. Сейчас важно знать, что традиционная модель Product development иногда удачно работает при выведении нового продукта на известный рынок с известными клиентами (вариант 1). Применение действий из прошлого на рынках этого типа может сработать, если целевой существующий рынок похож на рынок из прошлого опыта. Однако, поскольку большинство стартапов не нацелены на существующие рынки (и попадают во вторую или третью категории), они не имеют никакого представления о том. где искать своих клиентов.

Webvan относилась к четвертой категории стартапов — выводящей новый продукт (заказ продуктов он-лайн и доставка в тот же день) на существующий рынок (рынок продуктов питания) и пытающейся создать нишу на этом рынке. Кто-то может даже поспорить, что идея Webvan была настолько радикальна, что компания подпадала под вторую категорию стартапов - тех, которые выводят новый продукт на совершенно новый рынок. В любом случае, способность Webvan прогнозировать признание клиентами и широкое распространение основывалась не на фактах, а просто на непроверенных гипотезах в ее бизнес-плане. (Моделирование темпов признания продукта клиентами с помощью традиционных инструментов, таких как кривая Bass, невозможно на момент начала продаж для компаний из категорий 2 и 3. Недостает исходных данных о продажах для достоверного прогнозирования будущих продаж.)

Вот моя позиция: так как четыре типа стартапов имеют весьма различные темпы принятия и признания клиентами, их стратегии продаж и маркетинга резко отличаются. Еще более серьезный момент - каждый Тип рынка радикально отличается с точки зрения денежных потребностей. Создающая новый рынок компания может быть убыточной 5 или более лет, в то время как компания на существующем рынке может начать генерировать денежный поток через 12-18 месяцев. В результате модель Product Development не только бесполезна, но и опасна. Она не предоставляет департаментам продаж, маркетинга и финансов никаких сведений о том. какую историю рассказывать и как продавать для каждого Типа рынка; она также не помогает прогнозировать ресурсы, необходимые для достижения успеха.

10. Нереалистичные ожидания

Я утверждаю, что модель Product Development приводит к фундаментальным и часто фатальным ошибкам в первые один-два года жизни стартапа. Мы можем суммировать эти ошибки в контексте трех нереалистичных ожиданий:

• На схему Product Development можно рассчитывать как на руководство к действию в тех видах деятельности стартапа. которые не имеют ничего общего с разработкой продукта, а именно - в поиске клиентов, рынка и жизнеспособной бизнес-модели.

Customer Development будет двигаться по тому же графику, что и Product Development.

Все типы стартапов и все новые продукты достигнут признания и внедрения одними и теми же темпами, начиная с момента первого релиза.

В дополнение к этим трем, стартапы испытывают огромный прессинг со стороны своих инвесторов, чтобы стать прибыльными. Иногда, чтобы получить финансирование, эти новые предприятия делают нереалистичные финансовые предположения по поводу размеров рынка, роста или просто игнорируют последствия выбора того или иного Типа рынка с большой буквы? Эти оптимистические ожидания становятся протокольными планами, заставляя предпринимателей исполнять нереалистичные и недостижимые цели.

Webvan совершила все эти ошибки заметно и публично. Тем не менее, большинство наблюдателей списали ее поражение как лишь одно из многих dot-com-банкротств, объясняя причину факторами, связанными с Интернетом. Но реальные причины поражения были более глубоки и тесно связаны с предметом нашей дискуссии. Коллапс Webvan и dot-com в целом был результатом того, что компании стали жертвами ожиданий, которые я только что описал. «Построй, и клиенты придут» (независимо от количества поднятых долларов) не является успешной стратегией.


И КАКОВА АЛЬТЕРНАТИВА?

Если диаграмма Product Development не является правильной дорожной картой для стартапов, то что же таковой является? Для некоторых фраза «продуманный процесс маркетинга и продаж в стартапе» является оксюмороном. Однако есть предприниматели, которые ищут матрицу успеха с клиентами и рынками.

Начиная с ранних 90-х ближе всего к Святому Граалю продаж и маркетинга в стартапах была Кривая принятия технологических продуктов на разных этапах жизненного цикла (Technology Life Cycle Adoption Curve) и такое понятие как «пропасть» (Chasm).

Кривая признания технологий на разных этапах жизненного цикла

Кривая признания технологий на разных этапах жизненного цикла (см. Рисунок 1.4) была разработана Эвереттом Роджерсом, а популяризирована и дополнена понятием «пропасть» Джеффом Муром. Она дает предпринимателям пять идей, наводящих на размышления:

Технологии принимаются в режиме фаз различными группами: технологическими энтузиастами, визионерами, прагматиками, консерваторами и скептиками.

• Первые две группы, технологические энтузиасты и визионеры, являются «ранним рынком». Следующие две группы, прагматики и консерваторы, являются «массовым рынком».

• Форма рынка для любого продукта может быть описана гауссовой кривой (кривой нормального распределения). Ранний рынок начинается с небольших показателей продаж и растет экспоненциально в основной рынок.

• Существует «пропасть» между каждой из различных групп, при этом самая большая пропасть -между ранним рынком и массовым рынком. Эти пропасти обусловлены различными потребностями в продукте и особенностями покупательского поведения в каждой группе.

Самая большая проблема в пересечении пропастей - это то, что лишь немногие из уроков раннего маркетинга и продаж (зачастую, выученные с трудом) могут быть применены на массовом рынке. Покупатели на основном рынке не считают, что рекомендациям ранних технологических энтузиастов и визионеров можно доверять. Таким образом, совершенно новые стратегии маркетинга и продаж необходимы для завоевания этой следующей, гораздо более крупной группы клиентов.

Технологи- Визионеры Прагматики Консерваторы Скептики ческие энтузиасты

Рисунок 1.4 Кривая принятия технологических продуктов на разных этапах жизненного цикла

Давайте рассмотрим, почему эта концепция не является хорошей дорожной картой для стартапов на ранних этапах развития. Это последнее, что нам нужно уточнить, прежде чем мы будем готовы рассмотреть альтернативный путь, который, собственно и описывает эта книга, и по которому (смею утверждать) следуют все успешные стартапы. Предприниматель в первый день запуска стартапа с любовью смотрит на изящную кривую, изображенную на рисунке 1.4, и мечтает о том. как его компания с победным маршем дойдет до пика, преисполнившись решимости избежать пугающих пропастей. Все это звучит хорошо. Что теперь? Предпринимателю следует хорошо и внимательно вглядеться в кривую принятия технологических продуктов на разных этапах жизненного цикла. Информативна ли она? Интересна ли? Подводит ли она вас к глубоким и замечательным мыслям о стратегии? А теперь забудьте все это. Если вы только запускаете стартап. это последний раз. когда вы смотрите на данную кривую, по крайней мере, в течение следующего года. Проблемы появятся перед вами гораздо раньше, чем любая


пропасть. На самом деле, если вы уже дошли до пересечения пропасти, считайте, что вам крупно повезло

- это признак успеха.

Кривая принятия технологических продуктов на разных этапах жизненного цикла приносит настоящее прозрение, потому что типы клиентов действительно различаются в зависимости от этапа компании/продукта. Однако, эта соблазнительная кривая приводит предпринимателей на ранней стадии развития к четырем пагубным выводам.

Во-первых, кривая, естественно, искушает предпринимателей лелеять мечты о славе на массовом рынке. На ранних этапах построения компании вам лучше всего забыть об этих мечтах. Не навсегда, только на данном этапе. Почему? Печальная реальность такова, что если вы не преуспеете на раннем этапе Customer Development, вам не попасть на массовый рынок. Вас к тому времени просто не будет в бизнесе.

Во-вторых, кривая приглашает нас думать о технологических энтузиастах как об одной из частей кривой принятия продукта клиентами. На кривой они выглядят как единая группа ранних клиентов, но на самом деле, они таковой не являются. Технологические энтузиасты - одна из загадок продаж, и обитают они на пути к настоящим первым клиентам, готовым платить деньги за продукт, то есть на пути к повторяемым продажам. Вам придется иметь с ними дело и понять их влияние в вашей стратегии продаж, но они очень редко что-либо покупают.

В-третьих, сама концепция того, что клиентская база стартапа будет расти по гладкой, непрерывной кривой, допускает заманчивую и опасную мысль, что принятие продукта клиентами является просто проблемой исполнения плана продаж. Учитывая то, что мы столкнемся с фактом наличия пропасти, наряду с фактом, что первые клиенты и массовые клиенты - разные люди, только в мечтах предпринимателей и кейсах бизнес-школ процесс принятия продукта следует по красивой непрерывной кривой. Как мы убедимся, фактический переход от одного типа клиентов к другому является, в лучшем случае, ступенчатой функцией (и зависит от Типа рынка).

В-четвертых, кривая принятия технологических продуктов на разных этапах жизненного цикла, наряду с книгами, написанными о ней. подчеркивает «исполнение плана и принятие продукта клиентами». Это все прекрасно и хорошо, но как говорила моя бабушка: «Вам так повезло, что вы имеете эту проблему». На ранних стадиях стартапа упор на «исполнение» выдворит вас из бизнеса. Вместо этого необходим процесс «обучения и открытия», который и приведет вас к пониманию того, что, собственно, нужно «исполнять».

Вместо размышлений о способах преодоления пропастей, первым шагом стартапа должна стать концентрация на процессах обучения и открытия, с самого начального этапа и до начала масштабирования. Путем проб и ошибок, найма и увольнения, успешные стартапы изобрели процесс, параллельный Product Development. Этот процесс центрирован вокруг клиентов и рынка, я называю его «Customer Development)).

Customer Development: встреча здравого смысла и модели Product Development

Интересно представить, что могло бы произойти, если бы стартап заявил своим венчурным инвесторам, что он нанял команду лучших в мире инженеров, но не намерен применять никакого процесса или методологии для вывода продукта на рынок. Можете себе представить, что вы говорите: «Да не нужна нам никакая дурацкая методология разработки продукта. Мы будем просто действовать, полагаясь на интуицию?» Только в мечтах. Стартапы используют методологию Product Development, чтобы иметь возможность измерять прогресс своих команд разработчиков, контролировать темпы расходования денежных средств и планировать время запуска продуктов. Тем не менее, как мы уже убедились, мы, не моргнув глазом, нанимаем лучших людей в маркетинг, продажи и отдел развития бизнеса, бросаем их в стартап со словами: «Идите и выясните, кто хочет это покупать. А потом быстро продайте всю эту кучу. Дайте нам знать, когда вы это сделаете, но ничего толком не говорите, а только широко машите руками в ответ на наш вопрос, какого прогресса вы достигли». Кажется глупостью, правда? Тем не менее, именно так обстоят дела в стартапах сегодня. Не существует признанного процесса с измеряемыми ориентирами для поиска клиентов, развития рынка и проверки бизнес-модели.

Модель Customer Development в стартапе начинается с простой предпосылки: для изучения и выявления первых потенциальных клиентов компании, и развития понимания того, на каких рынках они находятся, требуется отдельный и самостоятельный процесс, отличный от процесса Product Development. В совокупности все эти виды деятельности являются процессом Customer Development. Обратите внимание, что я специально не называю это «процессом продаж» или «маркетинговым процессом». Причина станет яснее, когда мы поговорим о том, как организовать команду для Customer Development в одной из следующих глав. Однако, на раннем этапе наши действия не могут быть классифицированы как продажи или маркетинг. Прежде, чем любая из традиционных функций продаж и маркетинга может иметь место, компания должна доказать, что рынок может существовать; убедиться, что кто-то будет выкладывать реальные доллары за решение, которое компания предлагает. И только потом взять и


-оздать рынок. Эта деятельность по тестированию, познанию и открытию лежит в основе уникальности . тлртапа, и именно она отличает процессы Customer Development от Product Development.

Модель Customer Development предназначена быть всем тем, чем модель Product Development не -зляется. Там, где Product Development сосредоточена на дате первого релиза, модель Customer Development важность понимания клиентов и их проблем на как можно более ранний этап развития. Кроме того, модель Customer Development построена на идее, что каждый стартап имеет набор задаваемых вех развития, наступление которых невозможно форсировать никаким объемом финансирования. Много денег - хорошо, но не на данном этапе. Dot-com - пузырь был самым значительным научным экспериментом в этой области. Невозможно создать рынок или спрос потребителей там, где нет интереса клиентов. Хорошая новость заключается в том, что вехи можно определить и измерить. Плохая новость - достижение вех является искусством. Это искусство, зоплощенное в энтузиазм и видение людей, которые работают, чтобы сделать свое видение реальностью. Вот. что делает стартапы такими волнующими.

Ироническим постскриптумом в истории Webvan является то, что другая компания, Tesco, обогнала пионеров (таких как Webvan) и стала крупнейшим игроком продовольственного рынка онлайн. Tesco не поднимала огромных финансовых вливаний для запуска их службы. Они изучили и поняли, чего хотят клиенты, и нашли финансовую модель, которая работала. Они запустили свой продуктовый сервис онлайн в розничных магазинах в Великобритании, используя их в качестве стартовой площадки. К 2002 году Tesco создали прибыльный онлайн бизнес, который обрабатывал 85 ООО заказов в неделю, и заработали более $559 млн. на продажах. Tesco смогла построить свой продуктовый бизнес онлайн, потратив лишь долю инвестиций Webvan. располагая существующей инфраструктурной сетью, насчитывающей более 929 магазинов. В июне 2001 года продуктовый шопинг в Интернете вернулся в Соединенные Штаты Америки, когда Tesco приобрела 35%-ю долю в сети супермаркетов Safeway.

Прямо или косвенно, Tesco поняла процесс, воплощенный в модели Customer Development.

Следующая глава описывает эту модель в деталях.


Глава 2. Путь, ведущий к озарению: Модель Customer

Development

«...тесны врата и узок путь, ведущие в жизнь, и немногие находят их»

-Евангелие от Матфея 7:14

В сознании большинства людей мебельный бизнес не возбуждает ассоциаций с инновациями. Тем не менее, в безмятежные дни dot-com компаний (когда венчурные капиталисты не успевали лопатами выбрасывать деньги в дверь), на онлайновом рынке мебели появился ряд статусных компаний, таких как Fumiture.com и Living.com. Следуя принципам «школы управления Джеймса Дина» (быстро живи и умри молодым), эти компании быстро получили миллионы долларов от инвесторов и так же быстро прожгли эти деньги и перегорели сами. Тем временем, очень отличающийся от них стартап по имени Design Within Reach (Дизайн в пределах досягаемости) начал строить свой бизнес кирпичик за кирпичиком. Что случилось с компанией и почему данный пример является поучительным?

В то время, когда мебельные dot-com-меры еще купались в деньгах инвесторов, основатель Design Within Reach. Роб Форбс, пришел ко мне с просьбой помочь ему получить финансирование. Цель Роба состояла в том, чтобы построить каталоговый бизнес, обеспечивающий легкий доступ к хорошей мебели, встречающейся только в дизайнерских салонах. За свои двадцать лет работы в качестве профессионального офисного дизайнера, он осознал одну из крупнейших проблем в мебельной промышленности, от которой в равной степени страдали дизайнеры-профессионалы и такие предприятия, как гостиницы и рестораны - для отгрузки дизайнерской мебели высокого качества требовалось минимум четыре месяца. Клиенты неоднократно говорили Робу: «Если бы я мог купить великолепную мебель без необходимости ждать месяцы!». За небольшие деньги Роб составил печатный каталог мебели (более половины наименований были эксклюзивны для его компании), которая находилась у него на складе и была готова к отгрузке. Роб провел достаточно времени, изучая мнение клиентов и дизайнеров мебели. Он постоянно подстраивал свой каталог и складской запас под потребности дизайнеров, он прочесывал мир в поисках уникальной мебели. Его молодой бизнес начал подниматься. Роб планировал поднять серьезный венчурный капитал для финансирования роста компании.

«Нет проблем». - сказал я и потянулся к своей картотеке контактов. Несколько сделанных мною звонков обеспечили Робу встречи с некоторыми из лучших и ярчайших венчурных капиталистов на Sand Hill Road в Силиконовой долине. Роб проходился по своей презентации, отмечая, что существует В2В рынок для высококачественной дизайнерской мебели на $17,5 млрд. Он продемонстрировал, что имевшаяся система распределения мебели была архаичной, фрагментированной и давно созрела для реструктуризации, поскольку производители мебели сталкивались с извращенной системой торговых представителей, дилеров и региональных шоу-румов, которые мешали прямому доступу к клиентам. Потребители вынуждены были ждать четыре месяца и переплачивать за продукт до 40%. Тем, кто слушал Роба, становилось понятно, что он выявил реальную проблему, предлагал продукт, решающий эту проблему и располагал базой клиентов, подтверждающих правильность предлагаемого решения посредством покупок.

Это была настолько убедительная презентация, что нужно было бы потрудиться, чтобы найти другую отрасль, где клиенты были бы настолько обделены сервисом. Тем не менее, реакция от венчурных фирм была универсально отрицательной: «Что, все это без веб-сайта? Трансакции не в форме электронной коммерции? Где брендинг? Мы хотим финансировать веб-стартапы. Возможно, мы бы заинтересовались, если бы вы могли превратить ваш каталог мебели в сайт электронной коммерции". Роб продолжал терпеливо объяснять, что его бизнес был ориентирован на то, чего ждали от него его клиенты. Дизайнеры хотели бы просто пролистать каталог в свободное время в постели перед сном. Они хотели бы показать каталог своим клиентам. Конечно, он не собирается игнорировать Интернет, но это будет его следующим шагом в построении бизнеса, а не первым.

«Роб, - отвечали венчурные капиталисты с умным видом, - Furniture.com является одним из горячих dot-com-ов в этой сфере. Вместе они уже подняли более чем 100 миллионов долларов от венчурных фондов первого эшелона. Они и другие горячие стартапы продают мебель через Интернет. Приходите обратно, когда вы переосмыслить свою стратегию».

Я не мог поверить - Роб имел потрясающее решение и проверенную бизнес-модель, но никто не хотел его финансировать. Тем не менее, будучи настойчивым предпринимателем, он упорно придерживался своего мнения. Роб считал, что мебельная индустрия онлайн базировалась на ложной предпосылке, что возможность для бизнеса заключалась просто в онлайн-покупке мебели для дома. Он полагал, что основная возможность для бизнеса пряталась в предложении избранной аудитории

Г лава 2. Путь, ведущий к озарению: Модель Customer Development 114

http://Fumiture.com

http://Living.com

http://Furniture.com

высококачественной мебели, которая была бы отлична от мебели, предлагаемой другими поставщиками,

и в способности быстро доставить заказ клиенту. Избранная аудитория против широкой и

высококачественная мебель против мебели массовой - это было важнейшим различием между успехом и

массивным провалом.

В конечном итоге Роб смог поднять деньги у друзей и семьи. Намного позже он получил небольшой приток венчурного капитала. Быстрая перемотка вперед на шесть лет... Design Within Reach является процветающей публичной компанией с капитализацией $180 млн. Она имеет 56 розничных магазинов и сайт электронной коммерции. Ее бренд хорошо известен и признан в сообществе дизайнеров. Ой, а где Furniture.com? Отправлена на свалку забытых провалов.

Почему стартап Design Within Reach состоялся как бизнес, в то время как очень хорошо профинансированные стартапы, такие как Furniture.com, провалились? Что такого Роб Форбс знал или делал, что вывело компанию в победители? Смогут ли другие добиться успеха, следуя его примеру?

ЧЕТЫРЕ ШАГА К ОЗАРЕНИЮ

В большинстве стартапов отсутствует процесс для открытия рынков, определения местонахождения первых клиентов, проверки предположений и «выращивания» бизнеса. Несколько успешных стартапов. таких как Design Within Reach выполняют вышеперечисленные действия. Те. кто преуспевает, изобретают модель Customer Development.

Модель Customer Development, изображенная на рисунке 2.1, предназначена для решения 10 проблем в модели Product Development, перечисленных в главе 1. Ее сила кроется в ее требовательности и гибкости. Модель выделяет все действия, связанные с клиентом на ранней стадии компании в отдельный полноценный процесс, состоящих из четырех простых для понимания шагов: Обнаружение Клиентов (Customer Discovery), Подтверждение клиентов (Customer Validation). Создание Клиентов (Customer Création) и Построение Компании (Company Building). Как вы увидите позже, эти шаги органично вытекают один из другого и поддерживают текущую деятельность в области разработки продукта. Каждый из них ведет к конкретным результатам, которые будут описаны в последующих главах.

Рисунок 2.1. Модель Customer Development

Модель Customer Development не является заменой модели Product Development, а ее компаньоном. В общих чертах. Обнаружение Клиентов сосредоточено на понимании проблем и нужд клиентов; Подтверждение Клиентов - на разработке модели продаж, которая может быть воспроизведена; Создание Клиентов - на формировании и стимулировании спроса конечного пользователя; Построение Компании - на трансформации организации из ее первоначальной ипостаси (познание и открытие) в хорошо отлаженную машину для исполнения. Как я отмечаю далее в этой главе, неотъемлемой частью этой модели является концепция о том, что выбор Типа рынка влияет на способ использования ее продажных, маркетинговых и финансовых ресурсов.

Обратите внимание на то, что основное различие между этой моделью и традиционной моделью развития продукта состоит в том. что каждый шаг рисуется как круг с рекурсивными стрелками. Круги и стрелки подчеркивают, что каждый шаг в Customer Development является итеративным. Это вежливый способ сказать: «В отличие от Product Development, обнаружение правильных клиентов и рынка непредсказуемо, и мы провалимся несколько раз, прежде чем сделаем это правильно». Опыт работы с десятками стартапов показывает, что только в кейсах бизнес-школ прогресс с клиентами происходит в приятной линейной манере. Сама природа процесса поиска рынка и клиентов гарантирует, что вы ошибетесь несколько раз. Таким образом, в отличие от модели Product Development, модель Customer Development предполагает, что потребуется несколько итераций каждого из четырех этапов, прежде чем вы все сделаете правильно. Стоит остановиться и подумать об этой идее минуту, потому что данная




философия: «Терпеть поражение - это нормально, если вы планируете извлечь из поражения урок», -является «сердцем» методологии, представленной в этой книге.

В диаграмме Product Development возвращение назад рассматривается как поражение. Не удивительно, что большинство стартап-предпринимателей чувствуют неловкость, когда выходят «в поле» и учатся, падают, и снова учатся. Диаграмма, которую они использовали до настоящего времени, говорила: «Идешь слева направо, и ты - успешен. Идешь справа налево, и ты уволен». Не удивительно, что продажи и маркетинг в стартапах имеют тенденцию двигаться вперед, даже когда становится совершенно очевидно, что они не «схватили» рынок. (Представьте себе применение этой философии в индустрии производства кардиостимуляторов или реактивных ракет).

В противоположность этому, диаграмма Customer Development говорит, что движение в обратном направлении - естественно и является ценной частью обучения и открытия. В этой новой методологии вы продолжаете циркулировать через каждый шаг до тех пор. пока не достигаете «второй космической скорости»; то есть, до тех пор, пока вы не сгенерировали достаточное количество успеха, способное перенести вас к следующему шагу.

Обратите внимание, что круг Подтверждение Клиентов в диаграмме имеет дополнительный итеративный цикл, возвращаясь к Обнаружению Клиентов. Как вы увидите далее. Подтверждение Клиентов — это ключевой контрольно-пропускной пункт в понимании, имеете ли вы продукт, который хотят покупать клиенты и есть ли у вас дорожная карта к налаженным продажам. Если вы не можете найти достаточное количество клиентов, готовых заплатить деньги, на этапе Подтверждения Клиентов, модель возвращает вас опять на этап Обнаружения Клиентов, чтобы вы поняли, чего клиенты хотят и за что готовы заплатить.

Интересное следствие этого процесса - он поддерживает стартап в режиме экономного расходования средств до тех пор, пока компания не подтвердила свою бизнес-модель путем идентификации клиентов, готовых платить. На первых двух шагах Customer Development даже бесконечное количество денег бесполезно, потому что это может только замутнить понимание того, нашли ли вы свой рынок. (Подняв много денег, вы испытываете искушение отдать продукт даром или предоставить крутые скидки, чтобы заполучить ранних клиентов и т.д. При этом утешаете себя мыслью: «Мы наверстаем позже». Но этот подход редко ведет к успеху). Модель Customer Development предполагает, что большинство стартапов циркулируют через первые два шага минимум дважды, это позволяет хорошо управляемой компании тщательно оценивать необходимость расходов и экономить деньги. Компания не строит поддерживающие продукт департаменты (продажи, маркетинга, развития бизнеса) до тех пор, пока она не имеет доказательств на руках (протестированной дорожной карты продаж и наличия действительных заказов от клиентов), что она имеет бизнес, который стоит строить. После того, как получены доказательства, компания может пройти два последних шага - Создание Клиентов и Построение Компании, с тем, чтобы капитализировать на бизнес-возможности, которую она обнаружила и подтвердила.

Интересным фактом о модели Customer Development является то. что процесс, который она описывает, представляет лучшую практику стартапов-победителей. Опишите эту модель предпринимателю, который растил компании с нуля вплоть до публичного размещения и за его пределы, и он закивает головой в знак признания. Просто до сих пор никто из этих успешных людей открыто не описал путь к успеху. Еще более удивительно, в то время как модель Customer Development может звучать как новая идея для предпринимателей, она разделяет многие характеристики с техникой ведения боевых действий США, известной под названием «Петля OODA». сформулированной Джоном Бойдом' и принятой вооруженными силами США во время Второй войны в Персидском Заливе. (Вы услышите больше о Петле OODA далее в этой главе).

Следующие четыре главы представят вам взгляд крупным планом на каждый из четырех шагов в

модели. Настоящий краткий обзор будет служить вам ориентиром по процессу в целом.

Шаг 1: Обнаружение Клиентов

Цель первого шага, как следует из названия - выяснить, кто является клиентами для вашего продукта и является ли проблема, которую вы, предположительно, решаете, важной для них. Более формально, этот шаг выявляет, верны ли гипотезы о проблеме, продукте и клиентах в вашем бизнес-плане. Чтобы сделать это, вам нужно оставить догадки позади, выйти «в поля» и выяснить, какие проблемы, решения которых нет на существующем рынке, испытывает клиент; может ли ваш продукт решить эти проблемы и с помощью каких характеристик: кто конкретно является вашим клиентом и пользователем (например, кто способен совершать покупку или влиять на решение о покупке; равно как и кто, в конечном итоге, будет пользоваться вашим продуктом каждый день). То. что вы узнали, поможет

2 Air War College, John R. Boyd, "Patterns of Conflict" and "A Discourse on Winning and Losing"

Глава 2. Путь, ведущий к озарению: Модель Customer Development 116

решить, как вы будет описывать свое уникальное отличие потенциальным клиентам. Важно понимать, что целью Customer Development является не сбор списка функций продукта от потенциальных клиентов, равно как и не проведение множества фокус-групп. В стартапе основатели и отдел разработки продукта предопределяют первый продукт. Задача команды Customer Development состоит в том, чтобы узнать, есть ли клиенты и рынки, которые разделяют это видение. (Прочтите последнее предложение снова. Это не интуитивно и не очевидно, но первоначальная спецификация продукта исходит из видения основателей, а не от серии фокус-групп.)

Основное предположение Furniture.com и Living.com было верным. Покупка мебели забирает много времени, огромный выбор во многих магазинах просто ошеломляет покупателя. Кроме того, ожидание доставки купленной мебели иногда длится целую вечность. Хотя эти сети онлайн розничной торговли имели ориентиры развития продукта, они не имели формально обозначенных ориентиров Customer Development. В Furniture.com фокус был направлен на быстрое попадание на рынок в качестве первого игрока. Furniture.com потратила $7 млн. на построение собственного веб-сайта, систем электронной коммерции и поставок прежде, чем компания узнала, каким будет потребительский спрос. Как только веб-сайт и цепь поставок были налажены, компания начала выполнение заказов. Даже когда обнаружилось, что расходы на доставку и маркетинг были выше, чем планировалось, и что производители брендовой мебели не хотели оттолкнуть от себя традиционных розничных партнеров, компания нажала «полный вперед» с ее существующим бизнес-планом.

В противоположность этому, в Design Within Reach Роб Форбс был непоколебимым сторонником ориентации на клиента. Роб постоянно общался с клиентами и поставщиками. Он не сидел в своем офисе, разглагольствуя о видении его бизнеса. Выходя из офиса, он не начинал рассказывать клиентам, какие продукты он будет предоставлять (естественный инстинкт любого предпринимателя на данном этапе). Роб выходил из офиса, чтобы слушать и выявлять, как работали его клиенты и каковы были их основные проблемы. Он верил, что каждая новая версия каталога мебели Design Within Reach была способом получить обратную связь от клиентов. При верстке каждой последующей версии каталога, обратная связь от клиентов объединялась с результатами продаж предыдущего каталога, и вносились соответствующие изменения. Все встречи сотрудников в компании были посвящены «извлеченным урокам» и «что не работает». Следовательно, по мере того, как каждый новый каталог выходил в свет, размер среднего заказа рос, наряду с ростом числа новых клиентов.

Шаг 2: Подтверждение Клиентов

Подтверждение Клиента происходит, когда «резина касается дороги». Цель этого шага заключается в создании дорожной карты повторяемых продаж для департаментов продаж и маркетинга, которые еще только предстоит построить. Дорожная карта продаж - сценарий выверенного и повторяемого процесса продаж, апробированного в реальной жизни во время успешных продаж продукта ранним клиентам. Подтверждение Клиента доказывает, что вы нашли ряд клиентов и рынок, которые положительно реагируют на ваш продукт посредством «облегчения карманов» этих клиентов на некоторые суммы денег. Акт совершения клиентом покупки на данном этапе подтверждает множество вежливых слов о вашем продукте от потенциальных клиентов.

По сути. Обнаружение Клиентов и Подтверждение Клиентов утверждают вашу бизнес-модель. Завершение этих двух первых шагов означает, что вы подтвердили ваш рынок, нашли ваших клиентов, протестировали воспринимаемую ценность вашего продукта, идентифицировали экономического покупателя, создали стратегии ценообразования и каналов дистрибуции и проверили процесс и циклы продаж. Если (и только если) вы нашли группу повторяемых клиентов с повторяемым процессом продаж и убедились, что эти клиенты обеспечивают прибыльную бизнес-модель, вы переходите к следующему шагу (масштабирование и пересечение Пропасти).

Компания Design Within Reach началась с гипотезы, что ее клиенты вписываются в узкий профиль дизайнеров-профессионалов. Она относилась к этой идее как к грамотному предположению, чем, по сути, эта идея и была, и протестировала это предположение с помощью анализа продаж каждого из каталогов. Компания продолжала корректировать свои предположения до тех пор. пока не нашла повторяемую и масштабируемую модель клиентов и продаж.

Это как раз тот момент, когда dot-com - продавцы мебели должны были остановиться и перегруппироваться. Когда клиенты не отозвались, как обещала их бизнес-модель, дальнейшее исполнение того же провалившегося плана было гарантией катастрофы.

Шаг 3: Создание Клиентов

Создание Клиентов основывается на успехе первоначальных продаж. Цель данного шага заключается в создании спроса у конечного потребителя и направлении этого спроса в канал продаж компании. Этот шаг следует за Подтверждением Клиентов и санкционирует серьезные маркетинговые



http://Living.com



затраты только по факту приобретения стартапом своих первых клиентов, тем самым позволяя компании контролировать темпы расходования денежных средств и защищая ее самый ценный актив.

Процесс Создания Клиентов зависит от типа стартапа. Как я отмечал в главе 1, не все стартапы одинаковые. Одни стартапы вступают на существующий рынок, уже четко определенный их конкурентами; другие создают новые рынки, где пока не существует каких-либо продуктов или игроков; а некоторые пытаются создать гибрид первых двух, ресегментируя существующий рынок в качестве лоу-кост оператора или путем создания новой ниши. Каждая из этих рыночных стратегий требует весьма различных наборов действий для Создания Клиентов.

В проспекте IPO Furniture.com первым пунктом в стратегии роста значилось «Создать мощный бренд». Furniture.com запустила рекламную кампанию стоимостью $20 млн., охватывавшую телевидение, радио и Интернет. Компания вложила в общей сложности $34 млн. в маркетинг и рекламу, и это при том, что объем продаж составлял всего $10,9 млн. (Еще один мебельный онлайн стартап, Living.com, согласился выплатить гиганту электронной коммерции Amazon.com $145 млн. в течение четырех лет за размещение рекламы на домашней странице Amazon.) Построение бренда и активная рекламная поддержка полностью обоснованы на существующих рынках, когда клиенты понимают ваш продукт или услугу. Однако на совершенно новом рынке этот тип «штурмового» запуска продукта эквивалентен выбрасыванию денег прямо в унитаз. Клиенты не имеют понятия, о чем вы говорите, а вы не имеете понятия, будут ли они вести себя так, как вы рассчитывали.

Шаг 4: Построение Компании

Построение Компании имеет место, когда стартап переходит от своей неофициальной, ориентированной на обучение и открытие, команды Customer Development к официальным департаментам, укомплектованным вице-президентами по продажам, маркетингу и развитию бизнеса. Эти топ-менеджеры теперь концентрируются на формировании департаментов, ориентированных на решение конкретных задач. Каждый департамент использует ранний успех компании на рынке.

В контраст этому поэтапному процессу, преждевременное масштабирование - ловушка для стартапов. К тому времени, когда Furniture.com достигла объема продаж $10 млн., она имела 209 сотрудников и прожигала деньги настолько высокими темпами, что любое неверное предположение в бизнес-плане могло иметь катастрофические последствия. Этот подход к бизнесу был, вероятно, построен по принципу «тратить как можно больше на приобретение клиентов, пока играет музыка». Доставка тяжелой мебели от множества производителей привела к недовольству клиентов, поскольку предметы мебели регулярно приходили поврежденными, заказы терялись, доставка затягивалась. Напичканная деньгами инвесторов компания реагировала на это так. как и полагалось реагировать на трудности dot-com компаниям того времени - расходовала дополнительно средства. Повторные заказы и дубликаты накапливались на складах. Компания прожигала доллары инвесторов как хворост. Подав заявку на публичное размещение акций в январе 2000, в июне 2000 Furniture.com уже отменяла 1РО и вела переговоры с юристами, специализирующимися в вопросах банкротства. В конечном итоге компания смогла привлечь $27 млн. венчурного финансирования, но по более низкой оценке, чем на момент поднятия предыдущего раунда. В попытках выжить Fumiture.com неистово сокращала расходы. Компания, которая прежде предлагала бесплатные услуги доставки и возврата, начала взимать плату за доставку в размере $95. Затем уволили 4 1% сотрудников. Но Furniture.com так и не ответила на ключевой вопрос: «Есть ли способ продавать мебель через Интернет, и доставлять ее с оптимальными затратами, когда вы не имеете общенациональной сети магазинов?»

В компании Design Within Reach Роб Форбс управлял бизнесом с небольшим бюджетом. Расходы удерживались на низком уровне, сначала как необходимость, когда он собирал по крупицам финансирование от друзей, семьи и случайных инвесторов; а затем - в плановом режиме, когда его команда искала дорожную карту продаж, пригодную для масштабирования. Роб нашел оптимальный способ продавать мебель без сети магазинов - это был каталог.

ЧЕТЫРЕ ТИПА СТАРТАП-РЫНКОВ

С незапамятных времен, проводя «вскрытие» умершей компании, предприниматель обычно резюмирует: «Я не понимаю, что произошло. Мы сделали все. что сработало в нашем последнем стартапе». Провал происходит не из-за нехватки энергии, усилий или энтузиазма. Он просто может быть обусловлен непониманием, что существует четыре типа стартапов, и каждый из них имеет абсолютно разные наборы требований для достижения успеха:

Стартапы, которые выходят на существующий рынок

Стартапы. которые создают совершенно новый рынок

Стартапы. которые хотят ресегментировать существующий рынок в качестве лоу-кост игрока

Стартапы. которые хотят ресегментировать существующий рынок в качестве нишевого игрока

Г лава 2. Путь, ведущий к озарению: Модель Customer Development 118



http://Living.com



http://Fumiture.com


і ' Подрывная» и «поддерживающая» инновации, красноречиво описанные Клейтоном • : ^тенсеном, являются еще одним способом описания новых и уже существующих типов рынка.)

Как я указывал в главе 1, думать и действоватцнадеясь, что все стартапы одинаковые -

. гітегическая ошибка. Ошибочно полагать, что стратегия и тактика, которые работали для одного

. "лртапа. должны подходить другому. Тип рынка меняет все, что делает компания.

Например, представьте себе, что на дворе октябрь 1999 года, а вы Донна Дубински, СЕО --ергичного нового стартапа Handspring, на мультимиллиардном рынке компактных персональных • -тьютеров (КПК). Другими компаниями на рынке КПК в 1999 году были Palm, оригинальный -новатор, а также Microsoft и Hewlett Packard. В октябре 1999 года Донна сказала своему вице-гезиденту по продажам: «В следующие 12 месяцев, я хочу, чтобы Handspring завоевала 20% рынка

• мпактных персональных компьютеров». Вице-президент по продажам, сглотнув комок в горле, "катился к вице-президенту по маркетингу и сказал: «Мне нужно, чтобы вы отвоевали спрос конечного

требителя у наших конкурентов и привели его в наш канал продаж». Вице-президент по маркетингу ~ смотрел на все другие КПК на рынке и дифференцировал продукты Handspring по их способности к гзсширению функций и производительности. Конечный результат? Через двенадцать месяцев продажи -landsprings составили $170 млн. Это стало возможным, потому что в 1999 году Донна и Handspring

лерировали на существующем рынке. Клиенты Handspring понимали, что такое КПК. Handspring не ^требовалось рассказывать клиентам о рынке, было достаточно объяснить, почему их новый продукт "•ы.т лучше, чем у конкурентов - и они сделали это блестяще.

И вот что делает этот пример действительно интересным: перенеситесь на 3 года назад - в 1996 год. До Handspring Донна и ее команда основали Palm Computing, компанию-пионера на рынке персональных цифровых ассистентов. До того как Palm появился на сцене, рынка КПК просто не существовало.

Несколько неудачных научных экспериментов, таких как Apple Newton пришли и ушли). Но представьте, что Донна обратились к своему вице-президенту по продажам в Palm в 1996 году и сказала: Я хочу получить 20% рынка КПК к концу первого года работы». Ее вице-президент по продажам мог

бы обратиться к вице-президенту по маркетингу и сказать: «Мне нужно, чтобы вы отвоевали спрос конечного потребителя у наших конкурентов и привели его в наш канал продаж». Вице-президент по маркетингу мог бы сказать «Давайте расскажем всем о том, как быстр КПК Palm». Если бы они поступили подобным образом, они не заработали бы ни одного доллара. В 1996 году ни один потенциальный клиент никогда не слышал о КПК. Никто не знал, на что способен КПК. не было никакого скрытого спроса от конечных пользователей, поэтому подчеркивание технических характеристик устройства не имело смысла. Что было необходимо сделать Palm, так это просветить потенциальных клиентов о том. что КПК мог бы сделать для них (продукт, который позволяет пользователям делать что-то. что они не могли делать раньше). По нашему определению, Palm в 1996 году создала новый рынок. В отличие от Palm. Handspring в 1999 году пришла на существующий рынок.

Урок состоит в том, что даже с практически идентичными продуктом и командой, Handspring потерпела бы поражение, если бы использовала те же стратегии маркетинга и продаж, которые ранее успешно использовались в Palm. И наоборот — Palm потерпела бы поражение, потратила бесполезно все деньги, используя стратегию Handspring. Тип рынка меняет все.

Тип рынка меняет то, как вы оцениваете потребности клиентов, темпы принятия продукта клиентом, а также то, как клиент понимает собственные потребности и как бы вы позиционировали продукт для клиента. Тип рынка также изменяет размер рынка и способ запуска продукта на рынок. Таблица 2.1 перечисляет эти изменения.

Потребности

Темп принятия продукта

Распознание проблемы

Позиционирование

Р а з м е р р ы н к а Каналы д и с т р и б у ц и и

Т е к у щ и й капитал

С т о и м о с т ь входа

С п о с о б з а п у с к а

Конкурентные б а р ь е р ы

М а р ж а

Цикл п р о д а ж

Время д о с т и ж е н и я прибыльности

Таблица 2.1 Тип рынка влияет на все

Перед началом любой деятельности по продажам или маркетингу, компания должна постоянно

спрашивать себя: «К какому типу стартапов мы относимся?» Чтобы понять почему, давайте рассмотрим

четыре возможных «Типа рынка».


Новый продукт на существующем рынке

Существующий рынок очень прост для понимания. Мы говорим, что вы находитесь на существующем рынке, если ваш продукт обеспечивает более высокую производительность, чем та. которая предлагается в настоящее время. Более высокая производительность может быть обеспечена продуктом или услугой, которые работают быстрее, делают что-то лучше или вносят существенные улучшения в то, что уже есть на рынке. Хорошая новость состоит в том, что пользователи и рынок известны, впрочем, как и конкуренты. На самом деле, конкуренты определяют рынок. Поэтому в основе конкуренции лежит все, что касается продукта и его характеристик.

Вы можете войти на существующий рынок с более дешевым или репозиционированным

«нишевым» продуктом, но если это так - мы называем это ресегментированным рынком.

Новый продукт на новом рынке

Другая возможность заключается в выведении нового продукта на новый рынок. Как создается новый рынок? Это происходит, когда компания создает значительную базу клиентов, которые не могли

делать что-то прежде, поскольку истинная инновация, позволяющая делать это что-то ранее, не существовала; или когда компания резко снижает стоимость существующего продукта, что создает новый класс пользователей. Новый продукт может решать проблему доступности, уровня навыков, удобства или местоположения так, как ни один другой существующий продукт. Compaq создал новый рынок портативных компьютеров. Первые портативные компьютеры Compaq позволили деловым людям брать компьютеры с собой - это что-то просто невозможное ранее. С продуктом Quicken компания Intuit предложила людям способ управлять своими финансами на своих персональных компьютерах: автоматизировать выписку чеков, вести регистры чеков и сводить ежемесячные балансы - одним словом, делать вещи, которые большинство людей ненавидели, и лишь немногие могли делать хорошо. Таким образом, Intuit создала домашний рынок бухгалтерского учета. (Под «созданием рынка» я не подразумеваю «приход на рынок первым», я имею в виду компании, которые своей рыночной долей и повсеместностью определяют рынок.)

Что хорошо на новом рынке, так это то, что характеристики вашего продукта первоначально не имеют значения, поскольку у вас нет конкурентов (за исключением других назойливых стартапов). Есть и плохая новость - рынок и пользователи не определены и неизвестны. Если вы создаете новый рынок, ваша проблема лежит не в плоскости конкуренции с другими компаниями в части характеристик продукта, а в том, как убедить группу клиентов, что ваше видение - это не галлюцинация. Создание нового рынка требует понимания, существует ли большая база клиентов, которые не могли делать раньше то. что позволяет делать ваш продукт; можете ли вы убедить этих клиентов, что они хотят и нуждаются в вашем продукте; и произойдет ли принятие клиентами вашего продукта еще при вашей жизни. Также требуется довольно тонкое обдумывание вопросов финансирования - как вы будете управлять расходованием наличности на этапе принятия, и как вы найдете инвесторов с хорошим терпением и глубокими карманами.

Новый продукт, стремящийся ресегментировать существующий рынок: лоу-кост

Более половины стартапов проводят гибридный курс, пытаясь внедрить новый продукт, который ресегментирует существующий рынок. Ресегментация существующего рынка может принимать две формы: стратегия лоу-кост или нишевая стратегия. (Кстати, сегментация и дифференциация - разные вещи. Сегментация означает, что вы выбрали четкое и определенное место в сознании клиентов, которое уникально и понятно, и. самое главное, затрагивает что-то, что для них ценно, желанно и необходимо сейчас).

Лоу-кост ресегментация возможна, если существуют клиенты в эконом-сегменте, которые будут покупать достаточное качество или производительность, если они смогут получить их по значительно более низкой цене. Если вы действительно можете продавать продукт по низкой цене (и с прибылью), вход на существующие рынки в этом сегменте - отличная идея, так как существующие на рынке компании имеют тенденцию пренебрегать этим низко-маржинальным бизнесом и целиться в более престижные сегменты.

Новый продукт, стремящийся ресегментировать существующий рынок: ниша

Нишевая ресегментация немного отличается от лоу-кост. Она смотрит на существующий рынок и спрашивает: «Будет часть потребителей на этом рынке покупать новый продукт, предназначенный для удовлетворения их конкретных потребностей? Даже если он дороже? Или худшее качество / производительность в одном из аспектов продукта, который не важен для этой ниши». Нишевая

ресегментация пытается убедить клиентов, что некоторые характеристики нового продукта достаточно

Глава 2. Путь, ведущий к озарению: Модель Customer Development!20

радикальны для изменения правил и картины существующего рыка. В отличие от лоу-кост, нишевая

ресегментация нацелена на ядро прибыльного бизнеса на существующем рынке.

Оба варианта ресегментирования рынка реформируют то, как люди думают о продукте на

существующем рынке. То. что удалось сделать сети закусочных In-n-Out Burger, является классическим

примером ресегментирования существующего рынка. Кто бы мог подумать, что еще одна фаст-фуд сеть

(сейчас около 200 ресторанов в управлении) может быть успешна уже после того как McDonalds и Burger

King фактически захватили рынок? Тем не менее, In-n-Out стала успешной, просто подметив, что

существующие игроки отклонились от их первоначальной концепции гамбургерных сетей. К 2001 году

McDonald's имел более 55 пунктов меню, но среди них не было ни одного действительно вкусного. В

качестве разительного контраста, In-n-Out предложили три наименования: все свежи, высококачественны

и очень вкусны. Они сосредоточились на основном сегменте рынка быстрого питания - клиентах,

которые хотят гамбургеры высокого качества и ничего больше.

В то время как ресегментирование существующего рынка наиболее популярно среди стартапов, это

и самый коварный Тип рынка. В случае с эконом-классом, стратегия ресегментации требует

долгосрочного плана жизни продукта, который бы предусматривал низкую цену для входа на рынок, с

последующим достижением прибыльности и переходом в более престижные сегменты. В случае с

нишей, стратегия ресегментации наталкивается на мощных конкурентов, которые будут яростно

отстаивать свои прибыльные рынки. Оба типа ресегментации требуют умелого и гибкого

позиционирования - стартапы должны показать, как их новый продукт переопределит рынок.

Тип рынка и процесс Customer Development

По мере того, как компания продвигается вперед в процессе Customer Development, важность Типа

рынка возрастает с каждый шагом. В ходе первого шага. Обнаружения Клиентов, все стартапы,

независимо от Типа рынка, покидают офис и разговаривают с клиентами. В ходе Подтверждения

Клиентов, появляются различия между типами стартапов, стратегии продаж и позиционирования быстро

расходятся. К моменту Создания Клиентов, третьему шагу, различия между типами стартап-рынков

становятся острыми, стратегии приобретения клиентов и продаж резко различаются в зависимости от

Типа рынка. Именно на этапе Создания Клиентов стартапы, которые не понимают свой Тип рынка,

выбывают из игры. Глава 5, Создание Клиентов, освещает возможные подводные камни.

Скорость, с которой компания движется через процесс Customer Development, также зависит от

Типа рынка. Даже если вы бросите свою старую работу в пятницу, а в понедельник присоединитесь к

стартапу на существующем рынке, который производит улучшенную версию существующего продукта,

вам все равно придется ответить вопросы о Типе рынка. Процесс Customer Development должен быть

несложным и должен занять от нескольких недель до нескольких месяцев.

Напротив, компания, создающая новый рынок, столкнется с неограниченным набором вопросов.

Завершение Customer Development может занять год или два, или даже больше.

Таблица 2.2 резюмирует различия между четырьмя типами рынков. Как вы увидите, модель Customer

Development предусматривает четкую методологию для ответа на вопрос: «К которому из типов стартапов

мы относимся?» Это вопрос, к которому вы будете возвращаться на каждом из четырех шагов.

С у щ е с т в у ю щ и е Новые/Новое

использование

Качество / 1 .Стоимость

производительность 2 . В о с п р и н и м а е м а я

СИНХРОНИЗАЦИЯ PRODUCT DEVELOPMENT И CUSTOMER DEVELOPMENT

Как я предположил в главе 1, Customer Development не заменяет работы, проводимой в группе Product Development. Наоборот. Customer Development и Product Development являются параллельными процессами. В то время как группа Customer Development вовлечена в клиенто-ориентированные мероприятия за пределами офиса, группа Product Development сосредоточена на продукто-ориентированных мероприятиях внутри компании. На первый взгляд может показаться, что эти два процесса почти не связаны друг с другом. Это ошибка. Для достижения успеха Product и Customer Development в стартапе должны быть синхронизированы и работать согласованно.

Однако пути взаимодействия этих двух групп в стартапе на 180 градусов отличаются от того, как бы они взаимодействовали в крупной компании. Задача инженеров в крупных компаниях — создать последующие продукты для существующего рынка. Последующий продукт начинается с нескольких вещей, которые уже известны: кто клиенты, что им нужно, на каких рынках они находятся, и кто конкуренты компании. (Все преимущества работы на существующем рынке плюс клиенты и выручка от продаж). Взаимодействие в крупной компании между Product Development и Customer Development нацелено на предоставление дополнительных возможностей и функций существующим клиентам по цене, которая повышает долю рынка и прибыльность.

В противоположность этому, большинство стартапов может только гадать, кто их клиенты и на каких рынках они находятся. Единственной определенностью в день №1 является видение продукта. Из этого следует, что цель Customer Development в стартапе заключается в том, чтобы найти рынок для продукта с определенными спецификациями, а не разработать или уточнить спецификации для неизвестного рынка. Это фундаментальное различие между большими компаниями и большинством стартапов.

Выражаясь другими словами, крупные компании «затачивают» их Product Development под известных клиентов. Спецификации продукта рождаются в процессе последовательных уточнений в зависимости от понятных потребностей клиентов и рынка, а также известной конкурентной среды. Как-только характеристики продукта зафиксированы, судьба продукта с этими клиентами и рынками проясняется. Стартапы, однако, начинают с известными спецификациями и приспосабливают их Product Development под неизвестных клиентов. Характеристики продукта рождаются в результате видения и стремятся получить одобрение у неизвестных клиентов на неизвестных рынках. Как только картина с рынком и клиентами проясняется путем последовательных уточнений, функции продукта начинают определяться тем, как хорошо они удовлетворяют этот рынок. (Иными словами, в крупных компаниях, продукт диктуется рынком, а в стартапах маркетинг диктуется продуктом)

В обоих случаях Product и Customer Development должны идти рука об руку. Однако, в большинстве стартапов чуть ли не единственным примером формальной синхронизацией между командами инженеров и продаж/маркетинга является момент, когда они собираются повздорить. Инженеры говорят: «Как вы только могли обещать эти «фичи» клиентам? Мы этого строить не будем». Продажи отвечают: «Почему в продукте нет всех тех функций, которые вы обещали для этой версии? Мы должны выдать эти функции, чтобы получить заказ». Одна из целей формального процесса Customer Development -обеспечить, чтобы продуктовый фокус и фокус на клиентах нормально сосуществовали, без озлобленности и лишь с чуточкой взаимных сюрпризов.

Несколько примеров точек синхронизации:

На каждом из шагов — Обнаружении Клиентов, Подтверждении Клиентов, Создании Клиентов и Построении Компании — команды Product Development и Customer Development проводят серию формальных «синхронизирующих» встреч. Пока две группы не договорятся. Customer Development не переходит к следующему шагу.

В шаге Обнаружения Клиентов команда Customer Development стремится подтвердить спецификации продукта, а не предложить новый набор функций. Только если клиенты не согласны с тем. что проблема существует; или не считают проблему острой; или не думают, что спецификации продукта решают их проблему - команды Product и Customer Development собираются для добавления или улучшения функции.

Также в шаге Обнаружения Клиентов, когда клиенты настойчиво утверждают, что они хотят видеть в продукте новые или измененные функции, вице-президент по Product Development выходит с командой «в поле», чтобы выслушать отзывы клиентов перед добавлением новых функций.

В шаге Подтверждения Клиентов ключевые члены группы Product Development выходят к клиентам в ачестве группы предпродажной поддержки.

В шаге Построения Компании команда Product Development проводит инсталляцию и поддержку исходного продукта, параллельно проводя обучение сотрудников поддержки и сервисной службы.

Во время знакомства с подробными деталями каждого из четырех шагов в последующих главах вы увидите, что акцент на синхронизации проходит через весь процесс Customer Development.

Глава 2. Путь, ведущий к озарению: Модель Customer Development!22

РЕЗЮМЕ: ПРОЦЕСС CUSTOMER DEVELOPMENT

Модель Customer Development состоит из четырех четко определенных шагов: Обнаружение Клиентов, Подтверждение Клиентов, Создание Клиентов, Построение Компании. Как вы увидите в последующих главах, каждый из этих шагов имеет набор четких, лаконичных результатов, которые дают компании и ее инвесторами неопровержимые доказательства того, что достигнут прогресс на клиентском фронте. Более того, первые три шага Customer Development могут быть выполнены составом сотрудников, которые могли бы поместиться в телефонной будке.

Хотя у каждого шага есть свои конкретные задачи, процесс в целом объединен одной генеральной целью: доказать, что существует прибыльный масштабируемый бизнес для компании. Это то, что превращает стартап из некоммерческой организации в компанию, зарабатывающую деньги.

Быть хорошим предпринимателем означает найти путь через туман, неопределенность и мириады альтернатив. Чтобы сделать это. необходимо не только видение, но и процесс. Эта книга дает вам нужный процесс. Ее предпосылка проста: если вы выполните четыре шага Customer Development строго и тщательно, ваши шансы на достижение успеха увеличиваются, и вы можете добраться до озарения.


Глава 3. Обнаружение Клиентов

Путешествие в тысячу миль начинается с одного шага.

—Л а о Цзы

В 1994 году у Стива Пауэлла возникла идея нового типа устройства для домашнего офиса. Основываясь на новом высокоскоростном телефонном подключении ISDN, Стив представлял себе создание устройства для домашнего офиса по типу «швейцарского армейского ножа. Его аппарат предложит факс, голосовую почту, интеллектуальную переадресацию звонков, электронную почту, видео и телефон - все в одном. Первоначально Стив предполагал, что рынком для его устройства будут 11 миллионов людей с небольшими офисами или домашними офисами (рынок SOHO).

Техническое видение Стива было убедительным, и он поднял $3 млн. в первом раунде финансирования для своей компании FastOffice. Как большинство технологических стартапов, FastOffice возглавлял его основатель (хотя Стив был инженером по профессии). Через год после получения первого финансирования, Стив поднял еще $5 млн. по более высокой оценке. В лучших традициях Силиконовой долины его команда следовала канонической модели Product Development и через восемнадцать месяцев совершила первую клиентскую поставку своего продукта под названием Front Desk. Существовала только одна небольшая проблема. Front Desk стоил $1395. по этой цене клиенты не спешили строиться в очереди под дверями FastOffice. Совет директоров Стива исходил из предположения, что, как и все технологические стартапы, FastOffice начнет наращивать выручку с первого дня наличия продукта в продаже. Через шесть месяцев после даты начала продаж компания отставала от плана продаж, и это не делало инвесторов счастливыми.

Именно в это время я встретил Стива и его управленческую команду. Его венчурные инвесторы попросили меня прийти и помочь Стиву с «позиционированием». (Сегодня, когда я слышу эту просьбу, я воспринимаю ее как кодовое название для ситуации: «Мы выпустили продукт, но мы не можем ничего продать. Есть идеи?») Когда я получил демо Front Desk, моя реакция была: "Супер! Это действительно инновационное устройство. Я бы хотел иметь такое у себя дома. Сколько это стоит?" Когда Стив сказал мне, что оно стоит $1400, мой ответ был: «Черт возьми! Я бы не купил такое, но могу ли потестировать бета-версию?» Я до сих пор помню горячий ответ Стива: «У всех такая реакция. Что не так? Почему Вы бы не купили

0» Суровая реальность была такова: FastOffice построил Rolls Royce для людей с бюджетом

Volkswagen. Немногие, к сожалению, очень немногие малые домашние бизнесы могли себе позволить подобное приобретение.

Стив и его команда совершили одну из стандартных ошибок для стартапов. Они разработали отличный продукт, но не позаботились о том, чтобы потратить такое же количество времени на развитие рынка. Рынок домашних офисов просто не испытывал острой необходимости, которая бы делала Front Desk «тем. что должно быть у каждого», особенно по высокой цене. FastOffice имел решение, не имея проблемы.

Когда Стив и его команда поняли, что люди просто не будут выкладывать $1400 за периферийное устройство категории "хорошо бы, но не обязательно иметь», им нужна была новая стратегия. Как и все стартапы. столкнувшиеся с подобной проблемой, FastOffice уволил вице-президента по продажам и выступил с новой стратегией маркетинга и продаж. Теперь вместо того чтобы продавать продукт лицам, работающим на дому, компания намеревалась продавать его корпорациям из Fortune 1000, которые


имели «распределенный персонал» — сотрудников продаж, работавших из дома. Рациональным аргументом служило предположение, что вице-президент по продажам в большой корпорации мог оправдать расходы в $ 1400 на ценного сотрудника. Идея состояла в том, что «новый» продукт, к тому времени уже переименованный в HomeDesk, может помочь одному продавцу производить впечатление большого корпоративного офиса.

В то время как новая стратегия выглядела прекрасно на бумаге, она страдала от той же проблемы, что и первая: продукт хорошо было бы иметь, но он не решал никаких убедительных проблем. Вице-президенты по продажам в крупных корпорациях не беспокоились о своих удаленных офисах, ложась спать вечером. Они беспокоились о том, как выдать запланированные цифры продаж.

Это походило на стартап-версию постановки ритуального японского театра Но, о которой я уже говорил в Главе 1. Столкнувшись с провалом Плана Б, FastOffice уволила вице-президента по маркетингу и решила внедрять другую стратегию. Компания следовала по «смертной спирали» стартапа: состав топ-менеджеров изменялся с каждой новой стратегией. После того, как третья стратегия тоже не сработала, Стив перестал быть СЕО и совет директоров привел в компанию опытного директора.

История FastOffice интересна не своей уникальностью, а именно своей банальностью. Снова и снова стартапы концентрируются на дате начала продаж, и только по факту вывода продукта на рынок они осознают, что клиенты ведут себя не так, как ожидалось. К этому времени компания понимает, что поступления от продаж уже не оправдают ожиданий, и компания уже оказалась в опасном положении. Является ли это концом истории? Нет. мы вернемся к FastOffice после того, как проясним для себя философию Обнаружения Клиентов.

Как и большинство стартапов. FastOffice знала, как строить продукт и как измерять прогресс в достижении вывода продукта на рынок. Чего не хватало компании, так это набора ранних целей в области Customer Development, которые бы позволили ей измерять прогресс в достижении понимания клиентов и открытии рынка для своей продукции. Эти цели были бы достигнуты, если бы FastOffice могла ответить на четыре вопроса:

Выявили ли мы проблему, которую хочет решить клиент?

Решает ли наш продукт эту проблему?

Если это так. есть ли у нас жизнеспособная и прибыльная бизнес-модель?

Достаточно ли мы научились, чтобы выходить и продавать?

Ответы на эти вопросы являются целью первого шага в модели Customer Development - этапа

Обнаружения Клиентов. В этой главе объясняется, как необходимо действовать в этой связи.

ФИЛОСОФИЯ ОБНАРУЖЕНИЯ КЛИЕНТОВ

Позвольте мне сформулировать цель Обнаружения Клиентов немного более формально. Стартап начинается с видения: видения нового продукта или услуги; видения того, как продукт достигнет своих клиентов, и почему много людей будут покупать этот продукт. Но большинство идей о рынке и потенциальных клиентах, в которые изначально верят основатели, являются просто грамотными догадками. Чтобы превратить видение в реальность (и прибыльное предприятие), стартаггу следует протестировать догадки или гипотезы и выяснить, которые из них верны. Таким образом, общая цель Обнаружения Клиентов сводится к следующему: трансформировать первоначальные гипотезы основателей о рынке и клиентах в факты. И поскольку факты живут за пределами офиса, основная деятельность заключается в том, чтобы как можно больше общаться с клиентами. Только после того, как основатели выполнят этот шаг. они узнают, имеют ли они подтвержденное видение или просто галлюцинации.

Звучит просто, не так ли? Тем не менее, для тех, кто работал в солидных стабильных компаниях,

процесс Обнаружения Клиентов представляется дезориентирующим. Все правила, которые маркетологи

узнали об управлении продуктом в крупных компаниях, переворачиваются вверх дном. Полезным будет

перечислить все те вещи, которыми вы не будете заниматься:

пытаться понять потребности и желания всех клиентов;

составлять список всех функций, которые хотят видеть клиенты, прежде чем они купят ваш продукт:

передавать в отдел Product Development обобщающий список запросов клиентов;

• передавать в отдел Product Development детализированный документ с требованиями маркетинга:

проводить фокус-группы и тестировать реакцию клиентов на ваш продукт, чтобы увидеть, будут

ли они покупать;

Вместо этого, вы будете развивать ваш продукт для немногих, не для всех. Кроме того, вы начнете строить продукт, даже до того, как будете знать, есть ли на него покупатели.

Глава 3. Обнаружение Клиентов |26

Для опытного маркетолога или продукт-менеджера, эти пункты кажутся не только дезориентирующими и нелогичными, но еще и еретическими. Все. что вы согласно моему мнению не должны делать - это как раз то, что маркетологи и продукт-менеджеры натренированы делать хорошо. Почему не важны потребности всех потенциальных клиентов? Что такого особенного в первом продукте новой компании, что отличает его от последующих моделей продукта в крупной компании? Что такого в первых клиентах стартапа, что так меняет правила игры?

Развивать продукт для немногих, не для всех

В традиционном процессе продукт-менеджмента и маркетинга целью является подготовка Документа по Маркетинговым Требованиям для инженеров. Этот документ содержит резюме всех возможных функций, запрошенных клиентами, приоритетность которых затем согласовывается в рамках совместных усилий между отделами маркетинга, продаж и инженерами. Отдел маркетинга проводит фокус-группы, анализирует данные о продажах «из полей» и смотрит на просьбы и жалобы клиентов. Эта информация приводит к тому, что запрашиваемые функции добавляются в спецификации продукта, и инженерная команда строит эти функции для следующего релиза.

Хотя этот процесс является рациональным для солидной устоявшейся компании, выходящей на существующий рынок, это безумие для стартапов. Почему? В солидной компании процесс подготовки Документа по Маркетинговым Требованиям гарантирует, что инженеры будут строить продукт, который обращен на существующий рынок. В любом случае, клиенты и их потребности известны. В стартапе первый продукт не предназначен для удовлетворения основной массы клиентов. Ни один стартап не может себе позволить тратить время или инженерные усилия на создание продукта с каждой функцией, которую хочет иметь в первом релизе продукта массовый клиент. Могут потребоваться годы, прежде чем продукт дойдет до рынка, и к этому времени он может устареть. Успешный стартап решает эту головоломку, сосредоточив свое развитие и свои начальные продажи вокруг очень небольшой группы первых клиентов, которые поверили в видение стартапа. Именно эта небольшая группа клиентов-визионеров дает компании обратную связь, необходимую для добавления функций в последующие релизы. Энтузиасты, которые распространяют хорошие отзывы о продукте, часто называются евангелистами. Но нам нужно новое слово для описания к'/нентов-втионеров - тех, которые будут не только распространять хорошие отзывы о незавершенном и непроверенном продукте, но и приобретать его. По этой причине я часто называют их ранневангелистамн

3 (earlyvangelists - от англ. early (ранний) и

evangelist (евангелист, проповедник)

Ранневангелисты: самые важные клиенты из всех, которые у вас когда-либо

будут

Ранневангелисты являются особой породой клиентов, желающих пойти на риск с вашим продуктом или услугой, потому что они на самом деле могут представить себе их потенциал для решения проблемы критического и безотлагательного характера, и они располагают бюджетом для покупки. К сожалению, большинство клиентов не вписываются в этот профиль. Вот пример из корпоративного мира.

Представьте себе банк за углом, в котором по пятницам клиенты стоят в очереди час и более, чтобы попасть внутрь и обналичить чеки. Теперь представьте, что вы один из основателей софтверной компании, чей продукт может помочь сократить время ожидания клиентов до 10 минут. Вы идете в банк и говорите президенту: «У меня есть продукт, который может решить вашу проблему». Если ответом является: «Какую проблему?» - вы имеете дело с клиентом, который не признает наличия насущной проблемы, с решением которой вы можете ему помочь. В течение первых двух лет существования стартапа он вряд ли станет вашим клиентом, и любые его отзывы о продукте будут бесполезны. Такие клиенты являются традиционными «поздними последователями», потому что их потребность носит «латентный» характер.

Другим вариантом ответа президента банка может быть: «Да. у нас есть ужасная проблема. Я

чувствую себя дискомфортно по этому поводу, и чтобы как-то исправиться, выношу воду в стаканчиках для наших клиентов, ожидающих в очереди в жаркие дни года». В этом случае президент банка является одним из тех клиентов, которые признают наличие проблемы, но пока не мотивированы серьезно бороться с ее симптомами. Они могут предоставить полезную информацию о типах проблем, которые испытывают, но более чем вероятно, не станут первыми в очереди за покупкой нового продукта. Поскольку их потребность носит «активный» характер, вы, вероятно, сможете начать продавать этим клиентам позже, когда у вас будет продукт для массового рынка, но не сегодня.

3 Есть отличные публикации на тему "Lead Users", популяризованные Эриком Фон Хиппелем (Eric Von Hippel) из университета MIT.

Также см. Enos 1962, Freeman 1968, Shaw 1985, Lilen & Morrison 2001.


Если у вас хороший день, вы можете столкнуться с президентом банка, который скажет: «Да, это чертовски серьезная проблема. В самом деле, из-за нее мы теряем более 500 тысяч долларов ежегодно. Я искал программное обеспечение, которое бы позволило сократить время обналичивания и обработки заказа на 70%. Программное обеспечение должно интегрироваться в наш Oracle, и стоить менее $150,000. И оно должно быть поставлено в течение шести месяцев». Уже «теплее», это клиент, который «визуализировал решение». Было бы даже лучше, если бы президент сказал: «Я не видел ни одного программного продукта, который бы решил нашу проблему, поэтому я поставил задачу нашему IT-отделу разработать программу с нуля. Они слепили что-то на скорую руку, но программа постоянно зависает, и мой СЮ на грани припадка в попытках поддержать ее работу».

Вы почти у цели: вы нашли клиента, который имеет настолько отчаянную проблему, что он даже пытался найти для нее собственное доморощенное решение.

И наконец, представьте себе, что президент банка говорит: «О, если бы мы могли когда-либо найти поставщика, который бы решил эту проблему, мы могли бы потратить $500 000, которые я заложил на ее решение». (По правде говоря, ни один реальный живой клиент никогда этого не сказал. Но ведь мы можем помечтать, не так ли?) На данный момент вы нашли конечного клиента для стартапа, нацеленного на продажи корпоративным клиентам. В то время как продукты для частных клиентов, как правило, не имеют так много нулей в цене, потребители-ранневангелисты могут быть идентифицированы посредством отслеживания той же иерархии потребностей.

Ранневангелисты могут быть идентифицированы по следующим потребительским характеристикам

(см. Рисунок 3.1):

Клиент имеет проблему.

• Клиент понимает, что имеет проблему.

Клиент активно ищет решение и имеет план поиска.

Эта проблема является настолько острой, что клиент «на коленке» построил собственное

временное решение.

Клиент имеет выделенный бюджет, или может оперативно получить доступ к бюджету для

решения этой проблемы.

5. Имеет или Может Получить Бюджет

4. Строит Временное Решение «на коленке»

3. Находится в Активном Поиске Решения

2. Осознает Нал и чиє Проблемы

1.Имеет Проблему

Рисунок 3.1 Характеристики ранневангелиста

Вы можете представить эти характеристики в виде шкалы «боли» клиентов. Оценка остроты болезненности проблемы клиента по этой шкале является важной частью Обнаружения Клиентов. Я убежден, что клиенты-ранневангелисты могут быть найдены только в пунктах 4 и 5: это те, кто уже построил доморощенное решение (будь-то в компании путем создания программного обеспечения, или на дому, путем склеивания скотчем вилки, лампочки и пылесоса), а также имеют или могут получить доступ к бюджету. Эти люди являются идеальными кандидатами для ранневангелистов. Это те, кто будут предоставлять вам обратную связь; кому вы совершите вашу первую продажу; те, кто расскажут другим о вашем продукте и бросят клич, что ваше видение является реальностью. Кроме того, когда вы встретите клиентов-ранневангелистов. вы мысленно включите их в список клиентов - экспертов, чтобы впоследствии добавить в свой Совещательный совет (подробнее о Совещательных советах - в главе 4).


Начинать развитие, опираясь на видение

Сама идея о том, что стартап строит свой продукт для небольшой группы ранних клиентов, а не для основного массового рынка, является радикальной. Столь же революционными являются и ее последствия.

В первый день жизни компании, компания получает весьма ограниченный клиентский отклик на спецификации продукта. Компания не знает, кто ее первоначальные клиенты (но может думать, что знает), или какие функции они хотят. Один из вариантов дальнейшего развития заключается в приостановлении процесса Product Development до тех пор, пока команда Customer Development не сможет найти клиентов. Однако, наличие продукта, который можно демонстрировать и периодически >лучшать. полезно в продвижении процесса Customer Development. Более продуктивный подход -продолжать Product Development, при этом черпать список функций продукта из видения и опыта работы основателей компании.

Таким образом, модель Customer Development предвидит, что команда основателей принимает продукт в его первоначальном видении за основу и смотрит, существуют ли клиенты — любые клиенты — которые будут покупать продукт в его первозданном виде. Когда основатели находят таких клиентов, они подстраивают продукт в его первом релизе под удовлетворение потребностей ранних клиентов.

Сдвиг в мышлении имеет важное значение. При работе над первым продуктом в стартапе вашей начальной целью при встрече с клиентами является не сбор требований относительно желаемых функций, с тем, чтобы соответственно изменить продукт. Цель вашего общении с клиентами - поиск

клиентов для продукта, который вы уже создаете.

Если, и только если, невозможно найти клиентов для продукта в его первоначальном видении, вы приносите команде Product Development список функций, запрошенных клиентами. В модели Customer Development запрос функций является скорее исключением, чем правилом. Это устраняет бесконечный список запросов, которые часто задерживают дату первого релиза и сводят с ума вашу команду Product Development.

Если Product Development просто собирается начать построение продукта без каких-либо отзывов клиентов, то зачем вообще разговаривать с клиентами? Почему вы не можете просто создать продукт, начать его продавать и при этом надеяться, что кто-то захочет его купить? Ключевое слово здесь — начало построения продукта. Работа Customer Development заключается в аккумулировании знаний о клиентах компании, чтобы сравняться с темпом Product Development и в процессе гарантировать, что в день первого релиза у компании будут покупатели. Важным и позитивным побочным эффектом будет авторитет, который команда Customer Development заработает внутри вашей организации. Product Development будет взаимодействовать с командой, которая действительно понимает потребности и желания клиентов. Product Development больше не будет закатывать глаза после каждого запроса на построение функций или внесение изменений в продукт, поскольку будет понимать, что они являются следствием глубокого понимания потребностей клиентов.

По мере того, как команда Customer Development все глубже постигает потребности ключевой группы ранних клиентов, она начинает предоставлять ценную обратную связь группе Product Development. Как вы увидите, подобные встречи по синхронизации Customer Development и Product Development гарантируют, что важная информация о ключевых клиентах будет обязательно интегрирована в будущее развитие продукта.

Резюмируя философию Обнаружения Клиентов, можно сказать, что в отличие от построения продукта для широкого круга клиентов, согласно Документу по Маркетинговым Требованиям, первый релиз продукта в успешном стартапе «достаточно хорош» только для ранних клиентов. Цель Обнаружения Клиентов - выявить этих ключевых клиентов-визионеров, понять их потребности и проверить, затрагивает ли ваш продукт те проблемы, за решение которых они готовы платить. Тем временем, вы начинаете развитие на основании первоначального видения, используя отзывы ранних клиентов-визионеров. И вы корректируете видение в соответствии с тем. что узнали.

Если бы FastOffice понимал эту философию, можно было бы избежать нескольких фальстартов. Как оказывается, у истории был счастливый конец (по крайней мере, для некоторых инвесторов поздних раундов), так как компания выжила и снова вступила в игру. Новый СЕО работал в тесном контакте с основателем и бывшим СЕО Стивом Пауэллом (который стал СТО) для понимания истинных технологических преимуществ компании. Новое руководство распустило команды маркетинга и продаж и оставило в компании лишь ключевую инженерную группу. Они обнаружили, что их ключевая компетенция лежит в технологии передачи данных, которая предлагала передачу голоса по линиям передачи данных. FastOffice избавилась от линии продуктов для дома, сменила направленность и стала крупным поставщиком оборудования для телекоммуникационных компаний. Процесс Обнаружения Клиентов мог бы привести компанию к успеху намного раньше.


ОБЗОР ПРОЦЕССА ОБНАРУЖЕНИЯ КЛИЕНТОВ

Я уже коснулся некоторых элементов философии, лежащей в основе первого шага модели Customer Development. Вот краткий обзор всего процесса в том виде, как он разработан в Главе 2. Как и все шаги в модели Customer Development, шаг Обнаружения Клиентов разделен мною на несколько фаз. В отличие от последующих шагов, Обнаружение Клиентов имеет «фазу 0» - прежде, чем вступать на тропу Customer Development, вам нужно сначала получить одобрение вашего совета директоров и менеджмента. После этого шаг Обнаружения Клиентов имеет четыре фазы (см. Рисунок 3.2).

Рисунок 3.2 Обнаружение Клиентов: обзор процесса

Фаза 1 представляет собой строгий процесс написания серии записок, которые фиксируют гипотезы, заложенные в концепцию вашей компании. Эти гипотезы являются предположениями о ваших клиентах, продукте, ценообразовании, спросе, рынке и конкурентах, которые будут тестироваться в последующих фазах этого шага.

В Фазе 2 вы проверите предположения путем их тестирования на потенциальных клиентах. На этом этапе вам предстоит очень мало говорить и очень много слушать. Ваша цель состоит в том, чтобы понять ваших клиентов и их проблемы, и при этом также получить глубокое понимание их бизнеса, рабочего процесса, организации и потребностей в продуктах. С этими знаниями вы вернетесь в компанию, интегрируете все, что узнали, донесете до инженерного отдела отзывы клиентов и совместно пересмотрите записки, касающиеся продукта и клиентов.

В фазе 3 вы возьмете пересмотренную концепцию вашего продукта и протестируете заложенные в него функции перед клиентами. Цель состоит не в том. чтобы продать продукт, но в том. чтобы проверить гипотезу из Фазы 1. - когда клиенты скажут: «Да. эти функции продукта решают наши проблемы».

Параллельно тестированию характеристик продукта вы тестируете большую идею, а именно обоснованность всей вашей бизнес-модели. Бизнес-модель обоснована, если у вас есть клиенты, которые высоко ценят ваше решение, и вы уверены, что предлагаемое вами решение критично для миссии вашей компании, и является продуктом категории «должны иметь» для потребителя. Перед потенциальными клиентами вам предстоит протестировать цены, стратегию каналов дистрибуции, процесс и цикл продаж, а также узнать, кто является экономическим покупателем продукта (кто располагает бюджетом для покупки). Это особенно актуально для потребительских товаров, где продажа тинейджеру может означать, что экономическим покупателем являются родители, в то время как пользователем является ребенок.

И наконец, в фазе 4 вы остановитесь и убедитесь, что вы понимаете проблемы клиентов, что продукт решает эти проблемы, что клиенты будут платить за продукт, и что полученные доходы приведут вас к прибыльной бизнес-модели. Кульминацией этой фазы является выработка конечных результатов шага Обнаружения Клиентов - заявления о проблеме, списка расширенных требований к продукту, обновленного плана продаж и доходов, разумного бизнес-плана и плана развития продукта.


Когда функционал вашего продукта и бизнес-модель будут проверены, вам предстоит решить, достаточно ли вы знаете, чтобы выйти и попытаться продать ваш продукт нескольким избранным -о.пентам-визионерам или же вам необходимо вернуться к клиентам, чтобы узнать больше. Если, и "о.тько если, вы успешно преодолеваете этот шаг, вы можете переходить к шагу Подтверждения Клиентов.

В двух словах, это и есть Обнаружение Клиентов. Оставшаяся часть этой главы подробно описывает каждую из фаз, которые я только что обрисовал. Сводная диаграмма в конце главы отражает >гог шаг в деталях наряду с конечными результатами, которые расскажут, преуспели ли вы в процессе. Но прежде чем вы углубитесь в подробности каждой фазы, вам нужно понять, кто будет заниматься Customer Development. Кто войдет в состав команды Customer Development?

Команда Customer Development

Процесс Customer Development отступает от традиционных титулов и заменяет их более функционально-ориентированными. В процессе продвижения стартапа через первые два шага, у него нет формальных команд продаж, маркетинга или развития бизнеса, соответственно нет вице-президентов по этим направлениям. Вместо этого стартап опирается на предпринимательскую команду Customer Development (см. Приложение А для обоснования концепции команды Customer Development).

На первых порах эта «команда» может состоять только из технического основателя стартапа. который общается с клиентами, в то время как пять инженеров пишут код (или строят оборудование или дизайн новой кофейной чашки, и т.д.). Чаще всего в команде есть «руководитель Customer Development)), который обычно происходит из среды маркетинга или продукт-менеджмента, умеет успешно маневрировать и поддерживать связь между клиентами и группой Product Development. Позднее, когда стартап перемещается к шагу Подтверждения Клиентов, команда Customer Development может вырасти до нескольких человек, включая отдельного человека - «закрывающего сделки»— который отвечает за логистику подписания ранних заказов.

Не важно, один ли это человек или команда, Customer Development должна быть уполномочена радикально изменять направление развития компании, продукта или миссии, а также нести в себе гибкую и креативную ментальность. характерную для предпринимателей. Чтобы добиться успеха в этом процессе, люди в команде должны обладать:

Способностью слушать возражения клиентов и понимать, касаются ли они вопросов о продукте, презентации, ценообразовании, или чего-либо еще (или неправильный тип клиента.)

• Опытом успешного посредничества между клиентами и командой Product Development

Способностью к постоянным переменам.

Способностью поставить себя на место клиентов и понять, как они работают и какие у них проблемы.

Команду Customer Development дополняет команда Product Development. В то время как Customer Development разговаривает с клиентами вне стен офиса, продуктовая группа сосредоточена на построении фактического продукта. Часто эту группу возглавляет продукт-визионер, который руководит Product Development. Как вы увидите, регулярная коммуникация между Customer Development и Product Development является важнейшим требованием.

ФАЗА 0: ПОДТВЕРДИТЬ ВОВЛЕЧЕННОСТЬ ВСЕХ УЧАСТНИКОВ

Фаза 0 состоит из получения подтверждения от всех ключевых игроков, что они понимают и принимают фундаментальные основы стартапа, включая сам процесс Customer Development, миссию компании и ее основные ценности.

Customer Development как процесс, отдельный от Product Development, является новой концепцией. Не все руководители понимают его. Не все члены совета директоров понимают его. Тип рынка также является новой концепцией и неотъемлемой частью несколько ключевых решений в области Customer Development. Следовательно, прежде чем ваша компания сможет начать Customer Development как формальный процесс, вы должны провести просветительскую работу среди всех вовлеченных сторон. Между инвесторами и основателями должно существовать согласие о процессе, ключевых вакансиях, которые необходимо заполнить, и ценностях компании. Вы должны убедиться, что все игроки: основатели, ключевые менеджеры и совет директоров - понимают разницу между Product Development, Customer Development и Типом рынка, и соглашаются с важностью проведения различия между ними.

В процессе Product Development акцент ставится на исполнении плана. В процессе Customer Development особое значение придается обучению, открытию и неудаче. По этой причине, необходимо убедиться, что есть резерв финансирования для двух-трех прохождений через шаги Обнаружения Клиентов и Подтверждения Клиентов. Это дискуссия, которую команда основателей должна инициировать с советом директоров на раннем этапе. Считает ли совет директоров, что Customer


Development является итеративным процессом? Соглашается ли совет директоров, что этот процесс

необходим и заслуживает траты времени?

Уникальной для этого процесса является приверженность группы Product Development потратить, по крайней мере, 15 процентов своего времени вне офиса на встречи и общение с клиентами. Необходимо рассмотреть эти организационные различия со всей вашей стартап-командой и убедиться в том, что каждый человек «на борту» и вовлечен в процесс.

Вам также необходимо изложить в письменной форме ваше видение того, зачем вы основали компанию - в контексте бизнеса и продукта. Именуемый миссией, этот документ, на текущем этапе жизни вашей компании, является не более чем «тем, о чем мы думали, когда мы поднимали финансирование». Это может быть просто пара параграфов, используемых в бизнес-плане для описания вашего продукта и рынка. Запишите их и разместите у себя на стене. Когда компания сбита с толку и перестает понимать, какой продукт она строит, на какой рынок нацелена, ей полезно обратиться к этой миссии. Постоянное возвращение к базовой миссии компании, называется лидерством, основанным на миссии. Во времена кризиса или путаницы, понимание, зачем существует компания, и каковы ее цели, будет являться вожделенным маяком ясности.

Со временем миссия компании меняется. Она может измениться чуть-чуть в течение месяцев, или значительно в течение недели, но мудрый менеджмент не станет менять миссию с каждым новым модным течением на рынке или в видении продукта.

И наконец, рядом с миссией вы поместите декларацию основных ценностей команды основателей. В отличие от миссии, основные ценности не связаны с рынком и продуктом как таковыми. Они представляют собой набор фундаментальных убеждений, в которые компания верит, и которые достойны выдержать испытание временем: этические, моральные и эмоциональные «скалы», на которых зиждется компания. Хорошим примером долговечного набора основных ценностей являются Десять Заповедей. Вы не слишком часто услышите, чтобы кто-то сказал: «Эй, может быть нам стоит избавиться от второй заповеди?» Более четырех тысяч лет после того, как они были изложены на бумаге (ну ладно, на дощечке) эти ценности по-прежнему являются фундаментом, на котором базируется иудейско-христианская этика.

В качестве примера ближе к нашей цели, команда основателей фармацевтической компании сформулировала мощную основную ценность: «Во-первых, и прежде всего, мы верим в создание лекарств, которые помогают людям». Основатели могли бы сказать: "Мы верим в прибыль, прежде всего и любой ценой", - и это также являлось бы примером основной ценности. Основная ценность не может быть «неправильной» при условии, что она действительно отражает то. во что верит компания.

Когда миссия или направление развития компании становятся неоднозначными, именно обращение к основным ценностям может принести ясность и послужить подсказкой, куда двигаться. Чтобы основные ценности были живыми и полезными, их должно быть максимум три-пять .

После того, как компания задекларировала свою приверженность Customer Development как

процессу в фазе 0, первая фаза шага Обнаружения Клиентов заключается в изложении всех

первоначальных предположений компании, или гипотез. Записывать ваши гипотезы на бумаге важно:

вы будете ссылаться на них. тестировать и обновлять их в течение всего процесса Customer Development.

Ваше письменное резюме этих гипотез примет форму одно-двухстраничных кратких записок,

затрагивающих каждую из перечисленных ниже областей:

Продукт

Клиенты и их проблемы

Каналы дистрибуции и ценообразование

Создание спроса

Типы рынка

Конкуренция

Первоначально вам может показаться, что у вас недостаточно информации для оформления этих гипотез. Действительно, некоторые из ваших записок могут выглядеть поразительно пустыми. Не

Основополагающая книга о ключевых ценностях - это Built to Last (в русском переводе - «Построенные навечно»), Джеймс

Коллинз и Джерри Поррас


беспокойтесь. Эти резюме будут служить вам в качестве структуры. В ходе шага Обнаружения Клиентов вы будете часто возвращаться к этим запискам, чтобы заполнить пробелы и изменить оригинальные гипотезы в свете новых фактов, которые вы узнаете из регулярного общения с клиентами. В первой фазе, необходимо записать все то, что вы знаете (или думаете, что знаете), на бумаге и создать шаблон для записи новой информации, с которой вы столкнетесь.

А. Сформулируйте ваши гипотезы: Гипотеза продукта

Гипотеза Гипотеза Гипотеза Гипотеза продукта

- ^ ш. ». Гипотеза _ Гипотеза клиента и *к дистрибуции и создания Ч т Т>

_ ~ , ~ г Типа рынка конкуренции проблемы ценообразования спроса '

Гипотеза продукта представляет собой первоначальные предположения о продукте и его развитии, от которых отталкиваются основатели команды, как если бы они были частью первоначального бизнес-плана компании.

ПЕРВАЯ СИНХРОНИЗИРУЮЩАЯ ВСТРЕЧА КОМАНД PRODUCT DEVELOPMENT И CUSTOMER

DEVELOPMENT

Большая часть записки по продукту производится командой Product Development. Это один из немногих случаев, когда вы будете просить руководителя плана по продукту и его партнеров, хранителей технического видения, участвовать в «бумажном упражнении». Зафиксировать гипотезу продукта на бумаге и превратить ее в записку о продукте, одобренную всеми руководителями, необходимо для того, чтобы команда Customer Development начала свою работу.

Записка о продукте затрагивает следующие шесть аспектов:

Функции продукта

• Преимущества продукта

• Интеллектуальная собственность

• Анализ зависимости

Сроки поставок продукта

Общая стоимость владения ' внедрения

Далее следует краткое описание того, что должно быть охвачено в каждой области.

ГИПОТЕЗА ПРОДУКТА: ФУНКЦИИ ПРОДУКТА

Список функций продукта является одностраничным документом, описывающим топ-10 (или меньше) функций продукта, одно-два предложения по каждой функции. (Если краткое описание звучит двусмысленно, предоставьте ссылку на более подробный инженерный документ.) Список функций является письменным контрактом команды Product Development с остальной частью компании. Самой большой трудностью станет решение, какие функции должны быть включены в продукт и для какого по счету релиза. Мы затронем вопрос расстановки приоритетов при формировании набора функций для первого релиза продукта чуть позже.

ГИПОТЕЗА ПРОДУКТА: ПРЕИМУЩЕСТВА ПРОДУКТА

Список преимуществ кратко описывает преимущества, которые продукт будет предоставлять клиентам. (Что-то новое? Что-то лучшее? Более быстрое? Более дешевое?) В крупных компаниях описание преимуществ продукта является нормой для отдела маркетинга. Модель Customer Development, однако, признает, что маркетологи пока ничего не знают о клиентах. В стартапе только команда Product Development располагает «фактами» о клиентах. Используйте встречу с командой Product Development для выманивания этих фактов. При этом люди из маркетинга должны прикусить свои языки и послушать предположения группы Product Development о том. каким образом функции продукта принесут пользу клиентам. Эти преимущества, сформулированные с позиции инженеров, представляют собой гипотезы, которые вам предстоит протестировать и сопоставить с мнением реальных клиентов.

ГИПОТЕЗА ПРОДУКТА: ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНАЯ СОБСТВЕННОСТЬ

В следующей части записки группа Product Development представляет краткое резюме предположений и вопросы по интеллектуальной собственности (IP - Intellectual Property). Изобретаете ли вы что-то уникальное? Является ли какой-либо из ваших IP патентоспособным? Есть ли какие-либо торговые секреты, которые вам нужно защитить? Провели ли вы проверку, чтобы узнать, не посягаете ли вы на IP других игроков? Нужна ли вам лицензия на модели других? Хотя большинство групп


"ШЛЯ

девелоперов. как правило, склонны воспринимать патенты как головную боль, а руководство полагает, что затраты на получение патентов являются непомерно высокими, активная позиция по патентам принесет только пользу компании. По мере того, как ваша компания растет, другие компании могут счесть, что вы посягаете на их патенты, так что обладание собственными патентами 1Р может оказаться кстати для «обмена лошадьми». Что более важно, если вы владеете критическими патентами в зарождающейся отрасли, они могут стать важными финансовыми активами компании.

ГИПОТЕЗА ПРОДУКТА: АНАЛИЗ ЗАВИСИМОСТИ

Анализ зависимости проще, чем кажется. Команды Product и Customer Development совместно готовят одностраничный документ, который говорит: «Чтобы стать успешными (то есть, чтобы продавать наш продукт в серьезном объеме), вот что должно произойти, что находится за пределами нашего контроля.» Вещи вне контроля компании могут включать в себя другие технологии или инфраструктуру, которые должны появиться (примеры: все мобильные телефоны становятся веб-подключаемыми, волоконная оптика пришла в каждый дом. электрические автомобили продаются в массовых количествах), изменения в образе жизни потребителей или покупательском поведении, новые законы, изменения в экономических условиях и так далее. Для каждого фактора, анализ зависимости определяет, что должно произойти (телепатия должна быть распространена среди потребителей в возрасте до 25 лет к 2010 году), и каковы последствия для вас, если это не произойдет (например, ваш продукт вместо телепатии должен будет использовать Интернет). Также запишите, как вы можете измерить, происходят ли внешние изменения в нужные вам сроки (студенты колледжей могут читать мысли к 2010 году).

ГИПОТЕЗА ПРОДУКТА: СРОКИ ПОСТАВОК ПРОДУКТА

В графике поставок продукта вы попросите команду Product Development указать не только дату первого релиза продукта, но и сроки подготовки новых функций для последующих релизов в настолько отдаленной перспективе, насколько команда может предвидеть (до 18 месяцев). В стартапе этот запрос обычно вызывает реакцию типа: «Как можно назвать даты будущих релизов, когда мы почти не знаем, когда будет наш первый релиз?» Это хороший вопрос, поэтому будет необходимо ясно донести до команды разработчиков, почему вам нужно их сотрудничество и лучшие прикидки по срокам. Это важно, поскольку команда Customer Development будет пытаться убедить небольшую группу ранних клиентов купить продукт лучшей спецификации задолго до того, как вы можете физически доставить продукт. Для этого они должны будут обрисовать картину для клиентов о продукте «несколько релизов спустя». Только потому, что эти клиенты «покупаются» на ваше общее видение, они будут готовы дать вам деньги за неполный, склонный к сбоям, едва функциональный первый продукт.

Запрос сроков на этом этапе может привести к встревоженное™ в команде Product Development. Заверьте их, что этот первый экспериментальный график не «высечен в граните». Он будет использоваться на протяжении всего шага Обнаружения Клиентов для проверки реакции клиентов, а не для заключения обязательств по клиентам. В начале следующего шага. Подтверждения Клиентов, команда будет пересматривать сроки доставки продукта и только затем принимать на себя обязательства по конкретным датам, которые могут быть превращены в договорные обязательства.

ГИПОТЕЗА ПРОДУКТА: СОВОКУПНАЯ СТОИМОСТЬ ВЛАДЕНИЯ/ВНЕДРЕНИЯ

Анализ совокупной стоимости владения (ТСО) /внедрения призван оценить общий объем расходов, которые понесут клиенты на покупку и использование вашего продукта. Для бизнес-продуктов: нужно ли будет клиентам покупать новый компьютер для запуска вашей программы? Потребуется ли им тренинг для использования продукта? Есть ли какие-либо другие физические или организационные изменения, которые должны произойти? Какова будет стоимость развертывания по всей компании? Для потребительских продуктов, ТСО измеряет стоимость «принятия» продукта с учетом потребностей клиентов. Нужно ли клиентам изменять их образ жизни? Нужно ли им изменить любую часть их покупательского или пользовательского поведения? Потребуется ли им выбросить или перестать пользоваться продуктами, которыми они пользуются сегодня? В то время как команда Customer Development готовит эту оценку, группе Product Development следует представить обратную связь относительно степени ее реалистичности.

Когда все шесть гипотез о продукте будут сформулированы, компания получает записку, которая описывает продукт в некоторых деталях. Поместите эту записку на стене, вскоре к ней присоединяться еще несколько. Очень скоро вы будете тестировать изложенные предположения на реальных клиентах.


•"11

Б. Сформулируйте ваши гипотезы: Гипотеза клиента

Процесс комплектации записки по клиентам - почти тот же. что и для продукта, только на этот раз команда Customer Development записывает свои первоначальные предположения. Эти предположения охватывают две основные области: кто клиенты (гипотеза клиента) и какие у них проблемы (гипотеза проблемы). В рамках Обнаружения Клиентов вы будете конкретизировать эти предположения дополнительной информацией в таких сферах:

Типы клиентов

Проблемы клиентов

Один день в жизни вашего клиента

Организационная карта и карта влияния на клиента

Обоснование ROI (окупаемости инвестиций)

Минимальный набор функций

Опять-таки, давайте рассмотрим каждую часть записки по клиентам и их проблемам подробнее.

ГИПОТЕЗА КЛИЕНТА: ТИПЫ КЛИЕНТОВ

Если у вас есть опыт продажи продукта, будь то жевательная резинки или телекоммуникационная система за миллион долларов, вы вероятно уже знаете, что каждая продажа имеет ряд лиц, принимающих решения, которые «прикладывают руку» к этому процессу. Таким образом, нам. прежде всего, нужно задать себе вопрос: «Существуют ли различные типы клиентов, к которым мы должны приблизиться с нашим продуктом?» независимо от того, продаете ли вы контрольное программное обеспечение для большой корпорации или новый тип пылесоса для дома, скорее всего, есть ряд лиц в ряде категорий, требованиям которых вы должны соответствовать, чтобы продать свой продукт. Во время Обнаружения Клиентов, вы будете пытаться понять эти различные требования. Позднее, когда вы готовы составить вашу первую «дорожную карту продаж» в рамках шага Подтверждения Клиентов, знание каждого игрока в деталях будет иметь большое значение. Прямо сейчас достаточно просто понимать, что слово «клиент» - более сложное понятие, чем один человек. Некоторые из типов клиентов, которые я обнаружил, включают (см. Рисунок 3.3):

Лица, принимающие решение о покупке

$111$.

Экономические покупатели $$$$$

Рекомендатели

Источники влияния

Пользователи

Рисунок 3.3 Типы клиентов

Конечные пользователи

Это повседневные пользователи продукта, те, кто будет нажимать кнопки, прикасаться к продукту, играть с ним. использовать его. любить его и ненавидеть его. Вам необходимо глубокое понимание потребностей конечных пользователей, но важно осознавать, что в некоторых случаях фактический конечный пользователь может иметь минимальное влияние на процесс покупки. Это обычно имеет место в сложных корпоративных продажах, где целая иерархическая цепочка лиц влияет на решение о покупке. Это также верно и в продажах потребителям. К примеру, дети являются большим потребительским рынком и пользователями многих продуктов, но покупателями являются их родители.


Источники влияния

Следующим звеном цепочки продаж являются люди, которые считают, что они заинтересованы в появлении продукта в их компании или у них дома. Эта категория может включать ключевого технического виртуоза в департаменте IT или 10-летнего ребенка, предпочтения и неприятия которого влияют на семейный выбор потребительских товаров.

Рекомендатели

Это люди, которые влияют на решение о покупке продукта. Они отличаются от источников влияния тем. что их мнение учитывается при оформлении заказа — они могут «сделать» или «убить» продажу. Рекомендателем может быть руководитель департамента, который заявляет, что любые новые ПК должны быть от Dell; или супруг, который питает особенное предпочтение к какому-либо бренду.

Экономические покупатели

Следующим звеном являются экономические покупатели - те, которые располагают бюджетом для покупки и которые должны утвердить расходы. (Не сомневаюсь, вам не терпится узнать о них побольше.) В потребительской покупке это может быть тинэйджер с недельным бюджетом на загрузку музыки или супруга с отпускным бюджетом.

Лица, принимающие решения о покупке

Лицо, принимающее решение о покупке может быть экономическим покупателем, но это может быть кто-то еще выше в иерархии принятия решений. Лицо, принимающее решение, является человеком, который выносит конечный вердикт о покупке продукта независимо от других пользователей -источников влияния, рекомендателей и экономических покупателей. В зависимости от вашего продукта, примерами таких лиц могут быть: «футбольная мама/папа» из пригорода или СЕО компании из списка Fortune 500. Ваша задача - идентифицировать конечных лиц, которые принимают решение о покупке, и понять, как все другие типы клиентов влияют на его или ее окончательное решение.

Саботажники

Кроме всех этих сторон, задействованных в продаже (разве не удивительно, что с подобным процессом вообще что-то продается?), существует еще одна группа, которую необходимо отметить. Вы не будете их искать, но они будут знать, что вы приближаетесь. Я называю эту группу саботажниками.

В каждой крупной компании, например, есть отдельные лица и организации, которым и так комфортно, и которые «женаты» на status quo. Если ваш продукт угрожает стабильности, численности персонала или бюджету, не ожидайте, что эта группа будет приветствовать вас с распростертыми объятиями. Поэтому необходимо иметь возможность прогнозировать, кто может быть наиболее подвержен угрозе при внедрении вашего продукта, понять их влияние в организации и. в конечном итоге, построить такую стратегию продаж, которая, в худшем случае, нейтрализует их влияние, а в лучшем случае, превратит их в союзников. Не думайте, что саботажники встречаются только в крупных корпорациях. В случае с потребительскими продуктами это может быть член семьи, которому комфортно со старым автомобилем и который не приемлет мысли, что ему придется сесть за руль чего-то нового и другого.

Таким образом, первым шагом в изложении вашей записки о клиентах должна быть запись и схематическое изображение всех категорий клиентов: повседневных пользователей, источников влияния, рекомендателей. экономических покупателей и лиц, принимающих решения, и, если речь идет о продаже компании, их титулы и место в организации. Следует отметить следующее: думаете ли вы. что экономический покупатель располагает текущим бюджетом для покупки вашего (или подобного вашему) продукта, или же вам придется убедить клиента изыскать новые фонды для покупки продукта.

Учитывая, что вы еще не выходили из офиса для разговоров с клиентами, у вас может остаться

много незаполненного пространства в этой части записки, но помните - это нормально. Это просто

напоминает вам, сколько всего вам еще предстоит выяснить.

Конечно, не каждый продукт имеет такую сложную иерархию клиентов, но покупка почти каждого продукта включает несколько человек. Если это потребительский продукт, эти правила по-прежнему применяются. Просто источники влияния, рекомендатели и прочие типы клиентов склонны иметь более знакомые титулы, такие как «мама», «папа» и «дети».

ГИПОТЕЗА КЛИЕНТА: ТИПЫ КЛИЕНТОВ ДЛЯ ПОТРЕБИТЕЛЬСКИХ ТОВАРОВ

Некоторые потребительские товары (одежда, предметы моды, развлекательные продукты и т.д.) не решают "проблемы", или нужды. На самом деле, потребители в США тратят более 40% своего дохода на необязательные покупки; например, на предметы роскоши, которые им по-настоящему не нужны. Продажи таким потребителям начинаются с определения типов клиентов, как описано выше. Однако, поскольку реальная проблема или необходимость покупки отсутствует, потребителям, покупающим роскошь, важно придумать самим себе оправдание для покупки. В шаге Создание Клиентов ваши маркетинговые программы будут обещать потребителям, что их ненужные расходы того стоят. В


ни

текущей фазе будет достаточно выявить «тип клиента» этой категории потребителей и сформулировать ппотезу об их эмоциональных потребностях и желаниях. Опишите, как вы сможете убедить клиентов, то ваш продукт способен доставить эмоциональный выигрыш, выполнение их запросов и желаний.

"ИПОТЕЗА КЛИЕНТА: ПРОБЛЕМЫ КЛИЕНТОВ

Далее вы хотите понять, какие у клиента проблемы. Причина проста: гораздо легче продавать, когда зы можете построить историю о функциях и преимуществах вашего продукта вокруг решения проблемы, которую заказчик уже испытывает. Тогда вы выглядите в глазах клиента не грубым меркантильным ~орговцем, а кем-то, кому не все равно, кто хочет помочь решить проблему.

Понимание проблемы ваших клиентов подразумевает понимание их боли — то есть, в чем суть проблемы и почему (и насколько) это важно для них. Вернемся к проблеме длинной очереди людей, пытающихся обналичить свои чеки в банке. Очевидно, что здесь есть проблема, но давайте попробуем тадуматься о проблеме с точки зрения банка (банк при этом является вашим клиентом). Какова самая большая боль людей, которые работают в банке? Ответ различен для разных людей в банке. Президент банка может испытывать боль, что банк потерял $500,000 в прошлом году в депозитном портфеле, когда неудовлетворенные клиенты перенесли свои вклады в другие банки. Для менеджера филиала большая ооль — неспособность банка обналичить чеки клиента эффективно. Для банковских операционистов самая большая боль — иметь дело с разочарованными и разгневанными клиентами, когда те, наконец, подходят к окошку кассы.

Теперь представьте, что вы спросили сотрудников в этом банке: «Если бы вы могли взмахом волшебной палочки изменить что угодно, что бы это было?» Вы можете догадаться, что президент банка попросит решение, которое можно было бы внедрить быстро и которое стоило бы меньше, чем банк теряет на депозитах клиентов. Менеджер филиала пожелает способ более быстрой обработки чеков в дни наплывов клиентов, который работал бы с существующим программным обеспечением и не вызывал бы изменений в повседневных процессах банка. Операционисты попросят, чтобы клиенты не рычали на них, и пожалуйста, никаких новых кнопок, терминалов и систем.

Не потребуется слишком сильно напрягать воображение, чтобы представить себе такое же упражнение для потребительского продукта. На этот раз на месте президента банка и кассиров представьте прототипную семью, обсуждающую покупку нового автомобиля. Более чем вероятно, что каждый член семьи имеет свое собственное мнение о транспортных нуждах. Вы можете наивно предположить, что основной кормилец с самой высокой зарплатой принимает решение, как и в случае с проблемами различных клиентов в банке, однако в 21-м веке не все так просто с потребительскими покупкам и.

Эти примеры показывают, что необходимо обобщить знания не только о том, какие проблемы испытывает клиент, но и каково организационное влияние этих проблем с точки зрения различных видов боли, которую они причиняют на различных уровнях компании/семьи/потребителя. И наконец, запись ответа на вопрос: «Если бы вы могли взмахом волшебной палочки изменить что угодно, что бы это было?» - дает вам серьезную подсказку о том, как презентовать ваш новый продукт.

Ранее в этой главе я описал пять уровней осознания проблемы, которые клиенты могут иметь касательно своих собственных проблем. В записке по проблеме клиента вы используете простую «шкалу признания проблемы» для каждого типа клиентов (пользователей, источников влияния, рекомендателен, экономических покупателей) на различных уровнях внутри компании или с потребителем. Когда вы узнаете больше, вы можете приступить к классификации ваших клиентов, как испытывающих:

Латентную потребность (клиенты имеют проблему или они имеют проблему и понимают это)

Активную потребность (клиенты признают проблему — они испытывают боль — и активно

ищут решения, но не сделали каких-либо серьезных усилий для решения проблемы)

Видение (у клиентов есть идея, как может выглядеть решение этой проблемы, и. возможно, они даже «состряпали» собственное доморощенное решение; в лучшем случае, готовы платить за лучшее решение).

Теперь, когда вы почти добрались до сути понимания проблем ваших клиентов, стоит взглянуть на проблему с другой точки зрения: решаете ли вы проблему, критическую для миссии компании или удовлетворяете ли вы насущные нужды потребителей? Ваш продукт относится к категории «не.чыя-не-

иметь» или к категории «было-бы-неплохо-иметь»? В нашем примере с банком длинные очереди в дни концентрации клиентов стоили банку $500,000 в год, и это критическая для миссии банка проблема. Особенно, если прибыль банка составляет только $5,000,000 в год или проблема имеет место в каждом филиале в стране, так что количество потерянных клиентов умножается на сотни филиалов банка. Но если речь идет о проблеме уникальной, только для одного отделения многонациональной банковской организации, она не является критической для миссии.


То же относится и к потребителю. В семье уже есть две машины, которые все еще в прекрасном рабочем состоянии или одна машина сломалась, а другая — на своем последнем издыхании? В то время как покупка новой машины в первом случае является импульсной, покупка во втором случае - это абсолютная необходимость.

Как я предположил ранее, верным признаком продукта «нельзя-не-иметь» является то. что клиент создал или пытается построить решение самостоятельно. Плохая новость? Нет. это лучшая из всех новостей для стартапа. Вы обнаружили критическую для миссии проблему и клиента с видением решения. Круто! Теперь все, что вам нужно сделать — это убедить клиента, что попытки создать решение самостоятельно автоматически приводят его в бизнес разработки и обслуживания программного обеспечения, а это - как раз то, чем ваша компания зарабатывает на жизнь.

ГИПОТЕЗА КЛИЕНТА: ОДИН ДЕНЬ В ЖИЗНИ КЛИЕНТА

Одним из наиболее удовлетворяющих упражнений для истинного предпринимателя, следующего модели Customer Development, является выяснение того, как «работает» клиент. Следующая часть записки по проблеме клиента отражает это понимание в формате «один день в жизни клиента».

В случае с бизнес-клиентами этот шаг требует глубокого понимания целевой компании на многих уровнях. Давайте продолжим эксплуатировать наш пример из банковской сферы. Принципы работы банка -это не то. что вы узнаете посредством обналичивания чека. То, что вы хотите знать - это как мир выглядит с точки зрения банкира. Начнем с того, как потенциальные конечные пользователи продукта (кассиры) проводят свои дни? Какие продукты они используют? Сколько времени они тратят на их использование? Как изменится их жизнь после того, как они получат ваш продукт? Если вы, конечно, не работали кассиром в банке ранее, эти вопросы приведут вас в замешательство. Но как вы собираетесь продавать продукт в банк для решения проблемы кассиров, если вы действительно не знаете, как они работают?

Теперь опять повторите это упражнение, на этот раз с точки зрения менеджеров филиалов. Как они проводят свой день? Как ваш новый продукт повлияет на них? Повторите упражнение еще раз, в этот раз, думая о президенте банка. Чем вообще занимаются президенты банков? Как ваш продукт повлияет на него? А если вы устанавливаете продукт, который подключается к другому программному обеспечению, нежели то, что использовалось в банке прежде, вы будете иметь дело с IT-департаментом. Как IT люди проводят свой день? Какие еще программы они используют? Как конфигурированы их существующие системы? Кто является их предпочтительными поставщиками? Стоят ли они у порога в надежде поприветствовать с конфетти и шампанским еще одну новую компанию с еще одним продуктом

9

И наконец, что вы знаете о тенденциях в банковской отрасли? Существует ли в банковской отрасли консорциум программного обеспечения? Выставки банковского программного обеспечения? Отраслевые аналитики? Если вы не являетесь выходцем из вашей целевой отрасли, эта часть записки по проблеме клиента может содержать больше вопросов, чем ответов. Порядок. В процессе Customer Development ответы на вопросы оказываются легкими; задать правильные вопросы - вот что трудно. Вы будете выходить и разговаривать с клиентами с целью заполнения пустот в записке по клиентам/проблемам.

Для потребительских продуктов можно применить то же упражнение. Как потребители решают свои проблемы сегодня? Каким образом они будут решать свои проблемы с помощью вашего продукта? Будут ли они более счастливыми? Будут чувствовать себя лучше? Умнее? Вы понимаете, что и как будет мотивировать этих клиентов совершить покупку?

Ваш финальный экзамен не будет сдан до тех пор. пока вы не вернетесь в компанию и не нарисуете яркий и конкретный день из жизни вашего клиента для группы Product Development и ваших коллег.

ГИПОТЕЗА КЛИЕНТА: ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КАРТА И КАРТА ВЛИЯНИЯ

Теперь, когда вы можете хорошо представить среднестатистический день из жизни клиента, вы понимаете, что, за исключением редких случаев, большинство клиентов работают не сами по себе. Они взаимодействуют с другими людьми. В случае с бизнес-клиентами это его/ее коллеги по компании, а в случае с потребителями - друзья или семья. В этой части записки вы сначала перечисляете всех людей, которые придут в голову, способных влиять на решение клиента о покупке. Ваша цель - построить предварительные организационные карты всех людей, которые окружают пользователя и способны повлиять на покупку. Если это крупная компания, диаграмма может быть сложной и содержать много неизвестных на текущем этапе. Если это продажа потребителю, диаграмма может показаться обманчиво простой, однако вам уже понятно, что и потребители имеют сеть лиц. влияющих на решение о покупке. Со временем эта карта станет отправной точкой для дорожной карты продаж, подробно описанной в следующей главе.

Как только вы получили карту, следующий шаг заключается в понимании отношений между

рекомендателями. источниками влияния, экономическими покупателями и саботажниками. Как, по-

вашему, должна производиться продажа? Кто должен быть убежден (и в каком порядке) по поводу вас и

вашей компании, чтобы продажа состоялась? Это начало вашей карты влияния на клиента.


ГИПОТЕЗА КЛИЕНТА: ОБОСНОВАНИЕ R O !

Теперь, когда вы знаете все о том, как работает клиент, дело сделано, верно? Еще нет. В большинстве покупок и корпоративные, и частные клиенты должны почувствовать, что покупка «того стоит», и что они получают «хорошую сделку». Для корпоративных клиентов - это возврат на инвестиции, или ROI. (Для потребителей это может быть «статус» или другое подтверждение их желаний.) ROI представляет собой ожидания клиентов от их инвестиции в продукт с точки зрения сэкономленных/дополнительно полученных времени, денег, или ресурсов, а также с точки зрения статуса для потребителей.

В нашем примере с банком обоснование ROI является относительно простым. От вашего клиента вы > знали, что банк теряет $500,000 валового дохода от клиентов в год. Прибыль от каждого клиента составляет 4%. Таким образом, каждый филиал ежегодно недополучает $20,000 прибыли в результате потери клиентов. (Когда вы только начинаете заполнять вашу записку, такие цифры являются только вашими предположениями. По мере получения отзывов от клиентов, вы можете вставлять более точные суммы.) Теперь предположим, что вы обнаружили, что 100 других филиалов имеют ту же проблему. Это проблема на $50 млн. недополученного дохода и $2 млн. потерянной прибыли. Ваше программное обеспечение для решения проблемы стоит $200,000 плюс $50,000 в год в качестве платы за обслуживание. Интеграция и установка могут занять 18 человеко-месяцев с нашей стороны, что выливается в дополнительные $250,000 затрат для клиента. Клиент должен выделить одного IT-специалиста для поддержания системы: для этого потребуется дополнительный бюджет в размере S 150,000. И наконец, обучение всех операционистов в 100 отделениях будет стоить еще $250,000.

Давайте округлим вверх все прямые расходы (деньги, которые банк должен будет заплатить нам) до S500.000 и косвенные расходы (деньги, которые банк потратит на своих собственных сотрудников) - до S400.000. Как вы можете видеть на рисунке 3.4, банк потратит $900,000 на ваше решение. Звучит, как немалые деньги просто за сокращение очередей. Но поскольку вы понимаете, как работает банк, вы знаете, что установка вашего продукта будет сохранять банку $2,000,000 в год. Ваш продукт окупит себя менее чем за шесть месяцев, и каждый год банк будет иметь дополнительные $1.85 млн. в прибыли. Это потрясающий возврат на инвестицию.


Хотя этот пример является тривиальным, представьте слайд, показывающий подобные вычисления

в презентации клиента!

Большинство стартапов не готовы иметь дело с ROI клиента. В лучшем случае, они игнорируют его, а в худшем - путают с ценой товара. (ROI, как вы увидите, предполагает нечто большее, чем цену.) К тому же большинство клиентов никогда непосредственно не спрашивают стартап об эффективности инвестиции, потому что они предполагают, что аутсайдеры не могут быть достаточно хорошо знакомы с их внутренними операционными показателями, чтобы квалифицированно рассуждать о рентабельности инвестиций. Предположим, что вы были исключением. Представьте себе, что вы смогли помочь клиенту обосновать ROI для вашего продукта. Это будет очень мощно, не так ли? Да. И вот почему вы включаете ROI клиента как часть записки по проблеме клиента. Для этого вы должны решить, что вы примете для измерения в расчете ROI. Увеличение доходов? Сокращение расходов, или сдерживание роста расходов? Перемещенные расходы? Предотвращенные расходы? Нематериальные активы?

Ваши ранневангелисты будут, в конечном итоге, использовать ваши ROI-метрики, чтобы помочь продать ваш продукт внутри своей компании! Именно подразумевая эту цель, вы включаете обснование ROI в записку по проблеме клиента. С самого начала это шаблон для мощного инструмента, который вы будете дорабатывать по мере того, как будете узнавать больше о ваших клиентах.

ГИПОТЕЗА КЛИЕНТА: МИНИМАЛЬНЫЙ НАБОР ФУНКЦИЙ

Завершающей частью вашей записки по проблеме клиента будет положение, которое удивит группу

Product Development. Вы хотите понять, каков минимальный набор функций, за который клиенты будут

готовы платить при первом релизе продукта.

Минимальный набор функций - это нечто противоположное тому, что большинство групп по продажам и маркетингу требуют от своих команд разработчиков. Обычно от разработчиков требуют как можно больше функций, как правило, на основании «вот что я услышал от последнего клиента, к которым я встречался». В модели Customer Development предпосылка такова, что очень небольшая группа ранних клиентов-визионеров «приведут» вам последующие функции. Таким образом, вашей мантрой для получения заказов от ранних клиентов становится «лучше меньше, да лучше». Вместо того чтобы спрашивать клиентов явно о функциях X. Y или Z, один из подходов к определению минимального набора функций - это задать вопрос: «Что является самой маленькой или наименее сложной проблемой, за решение которой вы готовы заплатить?»

В. Сформулируйте ваши гипотезы: Гипотеза каналов дистрибуции и

ценообразования

Ваша записка о каналах дистрибуции и ценообразовании представляет собой вашу первую попытку «копнуть почву» в области каналов распределения, которые позволят вам добраться до ваших клиентов (прямой канал, онлайн, телемаркетинг, представительства, розничная торговля и т.д.), а также в сфере ценообразования продукта. Как вы увидите, решения о ценообразовании и каналах распределения взаимосвязаны.

Давайте сначала рассмотрим каналы дистрибуции. Эти каналы представляют собой маршрут, по которому продукт следует от места его происхождения (вашей компании) до конечного потребителя. Если вы продаете напрямую клиентам, вам могут понадобиться дополнительные партнеры, чтобы помочь вам установить или доставить полный продукт (системные интеграторы, сторонние разработчики программного обеспечения.) Если вы продаете через посредников, необходимо направлять партнеров на физическое распространение продукта. Рисунок 3.5 иллюстрирует, как работает этот процесс. Справа находятся клиенты с проблемой, которая может быть решена с помощью вашего продукта или услуги


В верхней части рисунка находятся производители оригинального оборудования (OEM) и системные интеграторы - они получают относительно небольшой процент общего объема продаж от реализации вашего продукта и большую долю - от дополнительных услуг, добавляющих ценность и

Рисунок 3.5 Варианты каналов дистрибуции

предоставляющих уникальные решения проблем клиентов. В то же время, розничные торговцы и массовые реализаторы в нижней части диаграммы получают большую часть доходов от продажи вашего продукта. Основная ценность этого канала состоит в том, что специализированная розница и массовые реализаторы делают ваш продукт досягаемым и доступным «прямо с полки». Посередине между этими двумя крайностями находится целый ряд каналов продаж, которые предоставляют и продукты, и услуги. Все эти каналы, кроме одного, являются «непрямыми каналами». Это означает, что кто-то кроме вас имеет отношения с вашими клиентами. Исключением является прямой канал продаж, где вы сформировали собственный штат продавцов, которые продают продукт непосредственно клиентам.

Стартап выбирает канал продаж с учетом трех критериев. (1) Добавляет ли канал ценности продукту в процессе продаж? (2) Насколько сложен продукт и к какой ценовой категории он относится? И (3) Существуют ли устоявшиеся покупательские практики или привычки? В каналах, предоставляющих добавленную ценность, покупатель получает индивидуальные контакты по продажам, а также специальные услуги, такие как установка, ремонт или интеграции. Напротив, продукт в «термоусадочной упаковке» часто приобретается прямо по каталогам, через Интернет или с полок магазинов. Как правило, профессиональный продукт продается по более высоким ценам, чем продукты в упаковке; поскольку каналы, предоставляющие упакованные продукты (такие, как специализированная розница и массовые реализаторы) могут работать на более низких процентах маржи.

В вашей записке по каналам и ценообразованию вы излагаете первоначальные гипотезы о том, как продукт будет достигать клиентов. В примере с банковским программным обеспечением за $250.000, описанном ранее, вам потребовалось бы, прежде всего, ответить на вопрос, каким образом клиенты будут покупать ваш продукт? Непосредственно в вашей компании? Через дистрибьютора';' Через партнера? В магазине розничной торговли? По почте? Через Интернет?

Ответ на этот вопрос зависит от целого ряда факторов, начиная с предполагаемой цены продукта, его сложности и заканчивая установившимися покупательскими предпочтениями клиентов.

Существует несколько вопросов, которые вы можете задать себе, чтобы понять, какая ценовая категория наиболее подходит для вашего продукта. Если на рынке присутствуют продукты, похожие на ваш. сколько денег клиенты платят за них сегодня? Сколько пользователь, на текущий момент, платит за решение проблемы, которую решает ваш продукт? В примере с новым банковским программным обеспечением предположим, что. согласно вашим сведениям, банки уже покупают программные продукты с меньшими возможностями более чем за $500.000. Это даст вам твердую уверенность, что цена $250,000 за лучший продукт будет принята очень хорошо. В случае если на рынке не существует продукта, похожего на ваш. спросите, как клиенты решали бы проблему, пользуясь несколькими неинтегированными продуктами от различных поставщиков. Сколько бы стоили эти продукты в совокупности?


Две заключительные мысли о ценообразовании. Во-первых, это концепция «ценности клиента на протяжении жизни», которая отражает, какую сумму вы можете получить от клиента в качестве выручки не только от первой продажи, но и на протяжении всей длительности ваших товарно-денежных отношений. К примеру, решив продавать напрямую банковское программное обеспечение, вы сначала хотели продавать клиентам единичный продукт и затем взимать годовую плату за поддержку. Однако при мысли о совокупном объеме усилий, которые вы потратите на продажу, на вас может снизойти озарение, что вы могли бы предложить клиенту целый набор банковских продуктов. Это будет означать, что вы могли бы возвращаться в банк с новыми продуктами из года в год (или до тех пор. пока новые продукты отвечают потребностям банка). Размышление о клиенте в контексте его «пожизненной ценности» может резко изменить вашу продуктовую стратегию.

Вторая идея по-поводу ценообразования регулярно используется мною в одной фазе. Я спрашиваю клиентов: «Если бы продукт был бесплатным, вы бы стали его использовать?» Цель заключается в том, чтобы понять, интересен ли продукт клиентам сам по себе, безотносительно к его цене. Если это так, я задаю свой следующий вопрос: "Хорошо, но он не бесплатен. Представьте, что я продам его вам за $1 млн. Вы купите?" Конечно, это может звучать как шуточный диалог, но использую его постоянно. Почему? Потому что более чем в половине случаев клиенты скажут что-то вроде: "Стив, ты сошел с ума. Этот продукт не стоит больше, чем $250,000". Я только что получил от клиентов ответ на вопрос, сколько они готовы заплатить. Круто!

Г. Сформулируйте ваши гипотезы: Гипотеза создания спроса

клиентов, поэтому используйте возможность общения с ними сейчас для прояснения, каким образом они узнают о новых компаниях и новых продуктах. Эта записка отражает вашу гипотезу о том, как клиенты услышат о вашей компании и вашем продукте, когда вы будете готовы продавать.

В процессе Обнаружения Клиентов вы будете конкретизировать эти предположения по мере поступления дополнительной информации о создании спроса и определении источников влияния.

ГИПОТЕЗА СОЗДАНИЯ СПРОСА: СОЗДАНИЕ КЛИЕНТСКОГО СПРОСА

В идеальном мире клиенты узнают о вашем замечательном продукте с помощью телепатии; они приедут на машинах, прилетят на самолетах или придут пешком в вашу компанию и построятся в очередь, чтобы отдать вам деньги. К сожалению, так не бывает. Вам нужно создать «спрос» на продукт. Когда спрос создан, вам необходимо «привести» клиентов в каналы продаж, которые продают ваш продукт. В этой записке начните отвечать на вопрос: «Как вы будет создавать и приводить клиентов в каналы, которые вы выбрали?» С помощью рекламы? С помощью PR? Будете использовать продвижение в рознице? Спам? Веб-сайт? Устную пропаганду? Семинары? Телемаркетинг? Партнеров? Это несколько каверзный вопрос, так как каждый канал дистрибуции имеет присущую ему стоимость создания спроса. Это означает, что чем дальше вы отдаляетесь от прямых продаж, тем более дорогой становится деятельность по созданию спроса в канале. Почему? Только фактом своего появления на пороге клиента, ваши продавцы не только продают продукт, они косвенно проводят маркетинговую и рекламную кампании. С другой стороны, розничный канал (Wal-Mart, супермаркет или веб-сайт) является не более чем полкой, на которой продукт пассивно лежит. Продукт не соскочит с полки и не расскажет о себе клиентам. На клиентов должно быть оказано влияние посредством рекламы, PR и других инструментов, прежде чем они зайдут и купят ваш продукт.

Необходимо также понять, как ваши клиенты узнают о новых компаниях и продуктах. Посещают ли они выставки

0 Посещают ли выставки другие люди в их компании

0 Какие журналы они читают?

Которым из них они доверяют0 Что читает их начальство? Кто является лучшим продавцом из всех, кого

они знают? Кого бы они наняли для обращения к ним?

ГИПОТЕЗА СОЗДАНИЯ СПРОСА: ИСТОЧНИКИ ВЛИЯНИЯ

Иногда наиболее мощное давление на решение клиента о покупке не является делом ваших рук. Это может быть результатом слов или действий третьих лиц. На каждом рынке и в каждой отрасли существует группа лиц, которые считаются пионерами тенденций, стиля и мнений. Это могу быть влиятельные эксперты из исследовательских компаний. Это могут быть дети и молодежь, которые одеваются по последней моде. В этой записке необходимо выяснить, кто является источником влияния, способным воздействовать на вашего клиента. Ваша записка содержит список внешних источников влияния: аналитики, представители прессы и так далее. Кого в медиа-аналитическом сообществе можно


отнести к числу визионеров, чьи публикации читают, и чей авторитет ценят ваши клиенты? Этот список также станет вашей «дорожной картой» для формирования Совещательного совета, а также для выхода на ключевых отраслевых анатитиков и известных журналистов, что является непосредственной задачей не сейчас, а в ходе реализации шага Подтверждения Клиентов.

Д. Сформулируйте ваши гипотезы: Гипотеза Типа рынка

В Главе 2 я представил концепцию Типа рынка. Стартапы, как правило, выходят на один из трех Типов рынка и. в конечном счете, вашей компании необходимо будет выбрать свой Тип рынка. Однако, в отличие от решения о функциях продукта. Тип рынка является решением «поздней привязки». Это означает, что вы можете отложить окончательное решение по Типу рынка до шага Создания Клиентов, но рабочая гипотеза все же необходима. В двух следующих главах я вернусь к Типу рынка для вашей компании и помогу уточнить и углубить ваш анализ, после того, как вы узнали больше о ваших клиентах и вашем рынке.

Однако, поскольку последствия неправильного выбора могут быть очень серьезны, мудрым решением с вашей стороны будет разработать первоначальную гипотезу Типа рынка, которую можно протестировать в процессе Customer Development. Чтобы сделать это, команда Customer Development должна записать первоначальный Тип рынка и провести мозговой штурм с командой Product Development. В этой записке вы будете стремиться найти предварительный ответ на один единственный вопрос: выходит ли ваша компания на существующий рынок, проводит ли она ресегментацию существующего рынка или создает новый рынок?

Для некоторых стартапов выбор довольно-таки очевиден. При выходе на рынок, где вы намерены заниматься «клонированием» бизнеса, например, в таких сферах как компьютеры или КПК, выбор уже сделан за вас - вы находитесь на существующем рынке. Если вы изобрели радикально новый класс продукта, который никто и никогда не видел раньше - вы, более чем вероятно, находитесь на новом рынке. Однако большинство компаний имеют роскошь выбора Типа рынка. Как сделать правильный выбор? Процесс начинается с ответа на несколько простых вопросов:

Существует ли сложившийся и четко-определенный рынок с большим количеством клиентов?

Превосходит ли ваш продукт по какому-либо из параметров (производительность, функционал, сервис) существующие продукты конкурентов? Если это так, то вы находитесь на

существующем рынке.

• Существует ли сложившийся и четко-определенный рынок с большим количеством клиентов, а ваш продукт стоит меньше, чем продукты той же категории существующих игроков? Вы находитесь на ресегментированном рынке.

• Существует ли сложившийся и четко-определенный рынок с большим количеством клиентов, ваш продукт уникально отличен от продуктов той же категории существующих игроков? Вы также находитесь на ресегментированном рынке.

Если не существует сложившегося и четко-определенного рынка, не существует конкурентов,

вы создаете новый рынок.

Не волнуйтесь, если вы колеблетесь между тремя Типами рынка. Как только вы начнете )азговаривать с клиентами, они помогу вам понять, в какой Тип вы лучше вписываетесь. В настоящее фемя просмотрите на каждый из четырех типов рынка и выберите тот. который лучше всего юответствует вашему сегодняшнему видению. Таблица 3.1. которую вы видели в главе 2, является «поминанием о сравнительных характеристиках Типов рынка.

2.Провал н и ш е в о й стратегии

Таблица 3.1 Сравнительные характеристики Типов рынка

ГИПОТЕЗА Т И П А РЫНКА: ВЫХОД НА СУЩЕСТВУЮЩИЙ РЫНОК

Если вы считаете, что ваша компания и ваш продукт вписываются в существующий рынок,

необходимо понимать, за счет чего ваш продукт превосходит продукты конкурентов. Позиционирование

нового продукта на фоне множества существующих выполняется посредством умелого выбора

правильных характеристик. В чем вы лучше? Резюмируйте ваши мысли в записке. Если вы считаете, что

выходите на существующий рынок, хорошими вопросами для освещения в записке являются следующие:

Кто ваши конкуренты и кто является движущей силой рынка?

Какова доля рынка каждого из конкурентов?

Каков размер совокупного бюджета на маркетинг и продажи, который лидеры рынка по

занимаемой доле будут тратить на конкуренцию с вами?

Понимаете ли вы стоимость выхода на рынок против действующих конкурентов? (См. шаг

Создания Клиентов в Главе 5)

Так как вы собираетесь конкурировать по производительности, какие атрибуты

производительности важны, по мнению клиентов? Как конкуренты определяют

производительность?

Какой процент этого рынка вы хотите захватить в годы один-три?

Как конкуренты определяют рынок?

Есть ли какие-либо существующие стандарты? Если это так, чья программа действий являются

движущей силой стандартов?

Намерены ли вы принять эти стандарты, расширить или заменить их? (Если вы хотите

расширить или заменить стандарты, вы, вероятно, пытаетесь ресегментировать рынок. Однако

если вы действительно выходите на существующий рынок, то вам необходимо заполнить

записку по конкурентам, обсуждаемую в шаге Е. Это будет способствовать формированию

вашего позиционирования в дальнейшем.)

Одним из способов фиксации ваших размышлений по поводу существующего Типа рынка является

построение конкурентной диаграммы. Обычно компания выбирает два или более ключевых атрибута

продукта и атакует конкурентов по осям, соответствующим этим атрибутам, например, таким, как ось

функционал/технология, ось цена/производительность или ось канал/маржа. Конкурентные диаграммы,

используемые для существующих рынков, обычно, выглядят как рисунок 3.6, при этом каждая из осей

выбрана с намерением подчеркнуть лучшие конкурентные преимущества продукта.


Важно выбрать правильные оси для конкуренции. Идея заключается в том, что при выходе на существующий рынок позиционирование вращается вокруг продукта, и, в особенности, вокруг значения, которое клиенты придают новым функциям продукта.

ГИПОТЕЗА Т И П А РЫНКА: РЕСЕГМЕНТАЦИЯ СУЩЕСТВУЮЩЕГО РЫНКА

Альтернативой конкуренции «голова к голове» с лидерами на существующем рынке может быть ресегментация существующего рынка. Здесь ваше позиционирование будет основываться либо на а) заявлении, что вы "лоу-кост - провайдер" или б) обретении уникальной ниши (например, если некоторые функции вашего продукта или услуги переопределяет существующий рынок, у вас есть уникальное конкурентное преимущество.)

Если вы считаете, что вы ресегментируете существующий рынок, хорошими вопросами для

освещения в записке являются следующие:

С каких существующих рынков придут ваши клиенты?

Каковы уникальные особенности этих клиентов?

Какие насущные потребности этих клиентов не удовлетворены существующими поставщиками?

Какие убедительные возможности вашего продукта заставят клиентов существующих компаний

отказаться от текущего поставщика?

Почему существующие компании не предлагают то же самое?

Как много времени вам понадобится, чтобы просветить потенциальных клиентов и

сформировать рынок достаточного размера? Каков этот размер?

Как вы собираетесь обучать рынок? Как вы будете создавать спрос?

Учитывая, что в вашем новом сегменте пока еще нет клиентов, каковы реалистичные прогнозы

продаж на годы один-три?

Для этого типа стартапа необходимо представить как конкурентную диаграмму (потому что, в

отличие от стартапов на совершенно новом рынке, у вас есть конкуренты), так и карту рынка (потому что

вы. ресегментируя уже имеющийся рынок, в результате создаете новый рынок). Взятые вместе эти две

диаграммы должны четко иллюстрировать, почему тысячи новых клиентов поверят вам и придут на этот

рынок.

При ресегментировании рынка или выходе на новый рынок я всегда находил полезным изобразить «карту рынка» (диаграмму, описывающую, как будет выглядеть этот новый рынок), как показано на рисунке 3.7. Карта наглядно демонстрирует, почему компания является уникальной. У нас есть старая шутка, что каждый новый рынок имеет собственную TLA (three-letter acronym - аббревиатура из трех букв). Нарисуйте карту рынка и поместите вашу компанию в центр рисунка.


Ресегментированный рынок предполагает, что он собирается перетянуть клиентов с существующего рынка. Изобразите существующие рынки, от которых вы намерены «оттянуть» ваших клиентов (помните, рынок представляет собой набор компаний с общими атрибутами.)

Новый рынок предполагает, что есть потенциально большая база клиентов, которые просто не могли делать что-либо раньше. Для карты нового рынка изобразите функции, которые совокупно составляют ваш новый продукт.

В заключительной части записки представьте, почему тысячи новых клиентов поверят и перейдут на этот рынок.

ГИПОТЕЗА Т И П А РЫНКА: ВЫХОД НА НОВЫЙ РЫНОК

На первый взгляд новый рынок выглядит очень привлекательно. Что может быть лучше, чем когда на рынке нет конкурентов? А отсутствие конкуренции, как правило, означает, что цены являются не фактором конкуренции, а результатом спроса и предложения на рынке. Круто, никаких конкурентов и высокая прибыльность! Тем не менее, даже без конкурентов риск рыночной несостоятельности велик. Не хочу звучать педантично, но создание нового рынка означает, что рынка в настоящее время не существует — как не существует и клиентов. Если вы считаете, что выходите на новый рынок, хорошими вопросами для освещения в записке являются следующие:

Каковы смежные рынки рядом с новым рынком, который вы создаете?

С каких рынков к вам придут потенциальные клиенты?

• Какая убедительная потребность заставит клиентов использовать/покупать ваш продукт?

• Какие убедительные функции заставят клиентов использовать/покупать ваш продукт?

Как много времени вам понадобится, чтобы просветить потенциальных клиентов и

сформировать рынок достаточного размера? Каков этот размер?

• Как вы собираетесь обучать рынок? Как вы будете создавать спрос?

Учитывая, что на новом рынке пока нет клиентов, каковы реалистичные прогнозы продаж на

годы один-три?

Какой объем финансирования потребуется вам, чтобы продержаться пока вы просвещаете

клиентов и формируете рынок?

Какие факторы не дадут опытному состоятельному конкуренту «увести» у вас рынок, созданный вами? (Не зря была придумана фраза: «Пионеры - это те, у кого стрелы за спиной».)

Возможно ли определить ваш продукт как такой, который либо ресегментирует рынок либо выходит на существующий рынок?

Как я отметил в Главе 2. вы конкурируете на новом рынке не посредством победы над конкурентами в части возможностей вашего продукта, а благодаря доведению до сознания ряда клиентов, что ваше видение - это не галлюцинации, ваш продукт решает реальную существующую


проблему (или вы можете убедить их, что проблема действительно существует). Однако на этом этапе сами понятия «кто наши пользователи» и «определение рынка» пока не определены и малопонятны. Главное сейчас - с помощью записки по конкуренции определить новый рынок с вашей компанией в центре.

Е. Сформулируйте ваши гипотезы: Гипотеза конкуренции

Далее команда Customer Development составляет записку по конкурентной среде. Помните, если вы выходите на существующий рынок или ресегментируете рынок, основой вашей конкурентной позиции являются некоторые атрибуты вашего продукта. Поэтому вам необходимо знать, каким образом и почему ваш продукт лучше, чем у ваших конкурентов. Эта записка поможет вам сосредоточиться на поиске ответа на данный вопрос.

(Если вы выходите на новый рынок, проведение конкурентного анализа равноценно делению на ноль; нет никаких прямых конкурентов. Однако, используя карту рынка, которую вы недавно разработали в качестве альтернативной гипотезы конкуренции, вы сможете ответить на вопросы ниже, исходя из предположения, что каждый из прилегающих рынков и компаний, в конечном итоге, будет двигаться в сторону вашего нового рынка.)

Посмотрите на рынок, на который вы нацелились и оцените доли рынка существующих игроков. Есть ли у любого-то из игроков 30% рынка? Более 80% рынка? Это магические цифры. Когда доля крупнейшего игрока на рынке составляет около 30% или менее - нет ни одной доминирующей компании. У вас есть хороший шанс на этом рынке. Когда одна компания сосредоточила на себе более чем 80% рынка (например, Microsoft) - это монополист, который, фактически, владеет рынком. Единственная возможность для вас - ресегментировать этот рынок. (См. Главу 5 для получения более подробной информации.)

Каким образом существующие игроки определили основу конкуренции? Атрибуты продукта? Сервис? Почему вы считаете, что ваша компания и ваш продукт отличаются?

Возможно, ваш продукт позволяет клиентам делать что-то, что они не могли делать раньше. Если это так, почему вы думаете, что клиентам будет не все равно? Потому что ваш продукт имеет лучшие функции? Производительность? Продается через более правильные каналы? По лучшей цене?

Если бы это был супермаркет, какие продукты лежали бы на полке рядом с вашим продуктом? Это и есть ваши конкуренты. (Где бы лежал TiVo - рядом с VCR, или где-то еще?) Кто ваши ближайшие конкуренты сегодня? По функционалу? По производительности? По каналам дистрибуции? По цене? Если нет близких конкурентов, к кому обращается клиент, чтобы получить эквивалент того, что вы предлагаете?

Что вам нравится больше в продуктах каждого из конкурентов? Что вашим потенциальным клиентам нравится больше всего в их продуктах? Если бы вы могли изменить одну вещь в продукте конкурента, что бы это было?

Если вашим потенциальным клиентом является компания, следует ответить на такие вопросы: Кто использует продукцию конкурентов сегодня, каковы позиции и функции этих людей? Как используются эти продукты? Опишите поток/дизайн процесса для конечного пользователя. Опишите, как продукт влияет на компанию. Какой процент времени клиент тратит на использование продукта? Как важен продукт для миссии клиента? В случае потребительских продуктов вопросы аналогичны, но акцент - на индивидуальном потребителе.

• Поскольку вашего продукта может пока не существовать, что люди делают сегодня без него?

Они просто ничего не делают, или что-то делают, но делают это неэффективно?

Естественная склонность стартапов - сравнивать себя с другими стартапами. Это усилие, направленное на неправильную проблему. В первые несколько лет существования стартапы не вытесняют друг друга из бизнеса. Хотя верно, что стартапы конкурируют друг с другом за финансирование и технические ресурсы, разница между победителями и проигравшими среди стартапов заключается в том, что победители понимают, почему клиенты покупают. Проигравшие никогда этого не понимают. Следовательно, в модели Customer Development конкурентный анализ начинается с того, почему клиенты будут покупать ваш продукт. Затем он охватывает более широким взглядом весь рынок, который включает в конкурентов - как компании, так и другие стартапы.

47 |Четыре шага к озарению

Эта записка завершает ваше первое и последнее крупномасштабное мероприятие по созданию документов. Действие переносится за пределы здания, где вы начнете понимать то, что нужно потенциальным клиентам и, тем самым, уточнять ваши первоначальные предположения.

В этой фазе команда Customer Development начинает тестирование и уточнение гипотез, сформулированных в фазе 1. Я использую фразу «протестировать и уточнить предположения» поскольку очень редко гипотезы выживают или остаются неизменными после получения отзывов клиентов. Вы не просто подтверждаете гипотезы - вы изменяете их в свете новой информации от клиентов. Все, что у вас есть внутри компании, является всего лишь вашим мнением, поэтому для получения фактов команда основателей покидает офис для встречи с клиентами и возвращается только тогда, когда гипотезы превращаются в данные. Поступая таким образом, вы сможете приобрести глубокое понимание того, как на самом деле работают клиенты и, что более важно, как они покупают. В этой фазе вы совершите или приобретете:

Первые контакты с клиентами

Презентация проблемы клиентам

Глубокое понимание клиентов

Знание рынка

Поскольку вы разработали комплексную серию гипотез, попытка собрать все данные во время первой встречи с клиентом была бы абсурдной. Задача первой серии встреч с клиентами состоит не в том. чтобы выяснить, полюбят ли клиенты ваш продукт. Она заключается в том. чтобы узнать, правильны ли ваши предположения о проблемах клиентов. Если эти предположения не верны, независимо от того, как замечателен ваш продукт, никто не будет покупать его. Только после того, как вы соберете достаточно данных для понимания клиентов, имеет смысл получать обратную связь по поводу самого продукта, в фазе 3.

А. Протестируйте и уточните ваши гипотезы: Первые контакты с клиентами

Первый шаг в уточнении предположений заключается в том, чтобы оставить безопасные стены ваших офисов и конференц-комнат и отважиться выйти в реальный мир. где живут люди, от которых зависит оплата ваших счетов. Независимо от того, предназначен ли ваш продукт для крупных корпораций или частных потребителей, дружественные первые контакты состоятся с людьми, которые положат начало вашему пути к пониманию клиентов и их проблемы. Еще лучше, они могут стать вашими клиентами.

Создайте список из 50 имен потенциальных клиентов, на которых вы сможете проверить ваши идеи. Пятьдесят имен звучит, как много выходов на клиентов, но как вы вскоре убедитесь, вы пройдете через них быстро. Где вы возьмете эти имена? От друзей, инвесторов, учредителей, юристов, рекрутеров, бухгалтеров: из отраслевых журналов, бизнес-справочников и любого другого источника, о котором вы можете подумать. В ходе этих визитов, даже если вы продаете компаниям, звания и титулы людей и их уровень в организации не имеют значения. Если вы продаете для потребителей, несущественно, имеют ли они в настоящее время даже малейший интерес к вашему продукту. Важно то, что вы хотите учиться у них. На этом этапе вы меньше заинтересованы в громких именах и титулах или в «точно правильных» клиентах. Вы заинтересованы в людях, которые уделят вам немного своего времени, и которые, пусть в широком смысле, но вписываются в профиль, очерченный вами в гипотезе клиентов.

Параллельно созданию списка контактов, вы начинаете разработку списки иниоваторов. Кто такие инноваторы? Это наиболее инновационные компании, департаменты в компаниях, или частные лица в вашей сфере, которые умны, уважаемы и хорошо разбираются в предмете. Для потребительских товаров, это могут быть «гаджет-фрики», к которым все обращаются за советом по поводу новинок потребительской электроники, или группа людей, задающих тренды. Вы будете использовать этот список двумя способами. Во-первых, нужно найти и встретиться с визионерами, которые известны своим «схватыванием» новых идей. Есть люди, которые рассматривают инновации как опасный вирус, от которого следует ограждать их компании. Есть другие, которые с нетерпением ждут инноваций и


г таются их понять. Люди, с которыми вы будете разговаривать, относятся к последней категории. Во-тторых. ваш список инноваторов станет основой для построения Совещательного совета и списка

сочников влияния в отрасли.

Имейте в виду, что цель этого первоначального «шквала» контактов состоит не в том, чтобы просто

Б.тратиться с людьми, имена которых вы насобирали, а в получении доступа и завязывании знакомств в

'.•лее высоких эшелонах экспертов. Всегда спрашивайте ваших собеседников: «Кто самый умный

-словек из всех, кого вы знаете?» Помните, что конечная цель шага Обнаружения Клиентов - убедиться,

-'то вы понимаете проблему клиентов, и что ваш продукт, в его первоначальном видении, решает эту

проблему.

Первый шаг в этой фазе является самым трудным — наладить контакт с потенциальными

о центами, которые вас не знают, и попытаться убедить их уделить вам немного времени. Но этот шаг

намного упрощается, если вы сделаете две вещи: (1) получите рекомендацию и (2) тщательно

"одготовите историю, которая поможет вам открывать двери.

В бизнесе, где, как известно, существуют секретари, задача которых - блокировать звонки, "ребуется сослаться на кого-то еще, если возможно: «Боб из BigBank сказал, что я должен поговорить с вами». Напоминаем, что вы получили это список, задавая всем, кого вы знаете, вопрос кого они знают. Люди, которые «привели» эти контакты, являются людьми, на которых вы ссылаетесь. Лучшим способом представиться перспективному контакту - если это в ваших силах - через коллег в его или ее компании. Иногда процедура завязывания контактов по поводу потребительских продуктов может быть "акой же сложной - как вы свяжетесь с кем-то. кого вы не знаете? В этом случае можно использовать ту же технику - ссылку на кого-то. кого знают они.

Во-первых, создайте вводное электронное сообщение. Включите в него один параграф, описывающий вашу компанию и то, чем она занимается. Добавьте также пункт, в котором вы объясняете, зачем этому человеку нужно тратить время на встречу с вами. Нет, вы сами не станете отправлять «холодное» сообщение; его отправят люди, которые вывели вас на этот контакт. Отправьте им электронное сообщение с текстом, и попросите их переслать его контакту, о котором они вам рассказали.

Затем вам следует доработать контакт с помощью телефонного звонка. Прежде чем разговаривать по телефону с кем-то, кого вы не знаете, стоит определиться, что именно вы хотите сказать. То, что вы точно не хотите сказать это: «Привет, это Боб из NewBankingProduct Inc. и я хотел бы рассказать вам о нашем новом продукте». (Если вы - страстный стартап-предприниматель. именно это вы и хотите

сказать, однако сдержите себя.) Вам нужно создать историю, на которую можно опереться и которая объясняет, зачем вы звоните. Эта история подчеркивает проблему, которую вы пытаетесь решить, и показывает, почему ее важно решить, а также описывает решение, которое вы создаете.

История обычно начинается с введения: «Привет, это Боб из NewBankingProduct Inc. Как вы помните, я был представлен вам [место для вставки имени рекомендателя].» Теперь дайте им причину, почему вам нужно встретиться: «Мы создали компанию для решения проблемы длинных очередей в банковских кассах, и мы создаем наше новое программное обеспечение Instanteller, но моя цель состоит не в продаже вам чего-либо. Я просто хочу попросить уделить мне двадцать минут вашего времени, чтобы понять, как вы и ваша компания решаете эту проблему в собственных кассах». Зачем ему это? «Я подумал, вы могли бы дать мне некоторое представление об этой проблеме. В обмен я буду счастлив рассказать вам, куда двигаются технологии в этой отрасли». Выдох.

Очевидно, вам нужно будет менять и настраивать рассказ, но цель остается неизменной: запланировать встречу. Это может показаться просто на бумаге, но если вы не профессиональный менеджер по продажам, вам может быть сложно сделать подобный звонок. Я ненавижу звонить людям, которых я не знаю. Я обычно долго смотрю на телефон, хожу вокруг него, снимаю трубку, но не решаюсь набрать номер и кладу ее обратно. Но. в конце концов, я звоню. И вы знаете что? Нет большего удовлетворения, чем когда потенциальный клиент говорит: «Да. конечно, это как раз наша проблема. Я могу выделить двадцать минут на разговор, почему бы вам не прийти во вторник». Yes!

Чтобы все это работало, вам и вашим соучредителям нужно сделать десять (да. десять) телефонных звонков в день. Продолжайте звонить до тех пор, пока вы не заполните ваш график по три встречи с клиентами в день. Привыкайте к отказам, но всегда спрашивайте: «Если вы слишком заняты, с кем я должен поговорить?» Я всегда находил полезным ведением статистики «успешных попаданий» (Какие истории сработали лучше, чем другие? Контакты из какого источника сработали лучше? Ваши звонки были более успешными при разговоре с менеджерами, директорами, вице-президентами?) Кстати, эта техника работает как с бизнес-клиентами, так и с индивидуальными клиентами.

Как правило, ваши 50 звонков должны принести вам 5-10 подтвержденных встреч с клиентами. Вы будете использовать эти визиты для тестирования вашей гипотезы клиентов и их проблем (кто ваши клиенты и почему они будут использовать ваш продукт). Эти визиты являются первым шагом к достижению глубокого понимания работы клиентов, их проблем, их организаций и как они вписываются


в их компании. Перед визитами всегда тщательно спланируйте, как вы собираетесь «разбить лед» и

получить нужную информацию. Отправной точкой для этого является разработка того, что я называю

«презентация проблемы».

Б. Протестируйте и уточните ваши гипотезы: Презентация проблемы клиентам

В фазе 1 вы сформулировали гипотезу о том, какие проблемы есть у ваших клиентов. В нашем корпоративном примере для банковской деятельности примером были длинные очереди в кассу. Теперь на основании этих гипотез вам следует разработать презентацию об этой проблеме и проверить ее в интерактивном режиме с клиентами.

В отличие от презентации продукта, презентация проблемы не направлена на то, чтобы убедить клиентов. В вы разрабатываете ее для получения информации от клиентов. Презентация резюмирует ваши гипотезы о проблемах клиентов, а также некоторые возможные решения таким образом, чтобы можно было проверить, верны ли ваши предположения. Презентация является вашим инструментом для «разбивания льда», когда вы встречаете клиентов.

Разработка презентации о проблеме не должна вызвать сложностей. Вы уже сделали тяжелую работу по формулированию проблемы клиента и некоторых решений, включая свое собственное, в фазе 1. Теперь вам необходимо переложить эти предположения на слайды. Для корпоративной презентации вы можете рассмотреть простую презентацию, содержащую один слайд. На этом слайде (см. Рисунок 3.8) перечень проблем в том виде, как вы их понимаете, мог бы пойти в колонку 1, сегодняшнее решение проблем - в колонку 2. и решение вашей компании - в колонку 3. (В ходе встреч с потребителями, где слайды являются неуместными, простая презентация в виде схемы на флип-чарте подойдет больше.)

Рисунок 3.8 Презентация проблемы клиентам

Когда у вас будет слайд, будьте готовы презентовать его с помощью проектора, или просто один на один через стол. Помните, однако, что «презентация» в этом контексте означает приглашение клиентов к обратной связи. После описания списка предполагаемых проблем в колонке 1, сделайте паузу и спросите клиентов, согласны ли они с этим списком, существуют ли еще проблемы, которые вы упустили из виду, как бы они ранжировали проблемы по важности.

Что делать, если клиент говорит вам, что проблемы, важные, по вашему мнению, на самом деле таковыми не являются? Воспринимайте это как получение качественной информации. Может быть, это не то, что вы хотели бы услышать, но замечательно иметь такие знания на раннем этапе. Не пытайтесь, я повторяю, не пытайтесь «убедить» клиента в том, что они действительно имеют проблемы, которые вы описали. Не забывайте, кто здесь с чековой книжкой, поэтому позвольте им убедить вас.

Если они согласны с вашим видением проблем, попросите их объяснить, почему они считают, что решение этих проблем имеет большое значение (нет ничего лучше, чем воспроизведение вслух подтвержденных проблем клиентов). Непринужденно спросите их: «И сколько стоит вам эта проблема (с точки зрения потери доходов, потерянных клиентов, потерянного времени, разочарования, и т.д.) сегодня?» Вы будете использовать эту цифру позднее, в ходе шага Подтверждения Клиентов при разработке презентации по ROI.

Имея консенсус по проблемам и их цене, можно перейти к столбцу 2, где вы изложили решения, доступные сегодня. Опять-таки, в конце вы делаете паузу и задаете вопрос, какие решения существуют на рынке, по их мнению. Все ли существующие решения вы учли, и как бы они ранжировали эти решения по их жизнеспособности. То. к чему вы стремитесь - это понимание, как клиенты сегодня решают эту проблему, или как. по их мнению, эту проблему решают другие (например, больше кассиров, более производительное программное обеспечение, более мощные серверы). Если эта проблема достаточно болезненна или достаточно важна, вы получите набор интересных ответов. Пока вы еще здесь, критично также понять, кто еще разделяет с клиентом эти проблемы? В нашем примере с корпоративным банкингом это другие банки с сетью филиалов? Другие потребители, которые делают а, б или в? Другие люди в той же компании? Другие люди в отрасли? Другие на таких же позициях в


других компаниях? Набор людей с общими проблемами - возможность предложить всем им общую ценность (value proposition - англ.). Это означает, вы сможете описать значение вашего продукта в маркетинговом сообщении, которое будет иметь резонанс среди широкой аудитории на рынке.

Когда RoboVac, компания-производитель потребительских товаров, исследовала возможности в сфере роботизированных пылесосов для дома, результаты презентации проблемы для клиентов удивили их. Они первоначально полагали, что их робот будет использоваться как простая замена для пылесосов. По мере того, как они встречали все больше и больше потенциальных клиентов, наиболее взволнованными по поводу продукта оказывались совсем не те люди, которые уже регулярно пылесосили свои полы. Совсем наоборот - это были неженатые мужчины, которые практически не знали, где их пылесос, и приобрели бы роботизированный пылесос из-за новизны и технологии и характера его использования «оставить-и-забыть». Ранневангелисты RoboVac хотели бы оставить пылесос работать, вернуться домой и найти полностью чистые полы. Для некоторых ранневангелистов это была еще более сильная связь - они воспринимали пылесос-робот RoboVac в качестве домашнего питомца. Некоторые ученые полагают, что животные-роботы провоцируют проявление внутненне-присущего людям инстинкта заботы о ком-либо. Похоже, что пылесосы-роботы вызывали те же инстинкты. Следует отметить, что никакие обсуждения вокруг коференц-стола не позволили бы обнаружить эти ответы.

И наконец, для корпоративных и потребительских продуктов, продемонстрируйте решение вашей компании (не набор функций, а только большую идею) в колонке 3. Сделайте паузу и понаблюдайте за реакцией клиентов. Они хотя бы поняли, что означают сказанные вами слова? Достаточно ли очевидно для них ваше решение, так что они говорят: «Ага, если вы сможете сделать это. мои проблемы будут решены?» Или они говорят: «Что вы имеете в виду?» Нужно ли им слушать ваши объяснениям еще двадцать минут, чтобы опять ничего не понять? Спросите, как ваше решение выглядит на фоне существующих решений, которые вы только что обсудили. Опять-таки, ваша цель состоит не в продаже вашего решения. Вы хотите услышать реакцию клиентов и спровоцировать дискуссию.

Мое любимое резюме дискуссии заключается в том, чтобы задать два вопроса, которые я упоминал ранее: "Какая самая болезненная проблема в вашей работе (или. в случае с RoboVac - в вашей уборке)? Если бы вы могли взмахом волшебной палочки изменить все что угодно в вашей работе, что бы это было?" Я называю это «1РО вопросы». Поймите ответы на эти вопросы, и ваш стартап может готовиться к публичному размещению.

Конечно, объем новых знаний, которые вы почерпнете из таких дискуссий, зависит от того, что остается с вами после выхода клиента за порог. После того, как вы встретитесь с рядом клиентов, их ответы, как правило, начинают сливаться у вас в голове. Полезно иметь с собой вашу записку о гипотезе, когда вы совершаете подобные визиты. Посмотрите на всю информацию, которую вы хотите собрать. Затем, перед каждым визитом, сократите список до «какие три вещи мне нужно узнать, прежде чем я уйду?» Убедитесь, что вы получили ответ на эти три вопроса, как минимум. По факту прояснения ключевых моментов, можете начинать задавать другие вопросы.

Презентация проблемы облегчает сбор важнейшей информации, необходимой вам на раннем этапе — почему клиенты покупают, и что они будут покупать. Однако, это не цель вашей первой встречи с клиентами. Вы хотите взглянуть в корень для того, чтобы понять потребности клиентов.

В. Протестируйте и уточните ваши гипотезы: Глубинное понимание клиента

В дополнение к проверке ваших предположений относительно проблемы клиента и вашего решения, вам нужно уточнить гипотезу о том, как клиенты проводят день, как они расходуют деньги и как выполняют свою работу. Независимо от того, идет ли речь об эзотерическом продукте для корпоративных клиентов или о новом классе life-style продуктов для потребителей, необходимо понять в деталях, как функционирует жизнь/работа и как организован рабочий процесс клиентов. Если они работают в компании, их работа выполняется в изоляции? Если нет. как они взаимодействуют с другими департаментами? Какие другие продукты они используют? Ограничены ли проблемы, которые они обнаружили, масштабами их рабочего места или их коллеги также сталкиваются с подобными проблемами? Есть ли возможность количественно оценить воздействие (доллары, время, расходы и т.д.) по всей организации? Те же вопросы работают для потребителей. Будут ли они сами использовать продукт? Зависит ли решение от того, будут ли его/ее друзья и семья использовать продукт?

Вы также хотите проверить предположение о том, готовы ли люди платить за ваше решение. Что могло бы заставить клиентов изменить способ выполнения их работы'.' Цена? Функции? Новый стандарт'

1 В нашем примере с банком изменилось бы поведение кассиров, если бы у них было


портативное устройство, которое они могли бы отправлять вдоль очереди и обратно, чтобы начать обслуживать клиентов еще до того, как те приблизятся к окну кассы?

Если глаза ваших клиентов пока не выглядят стеклянными, попробуйте затронуть тему гипотетической спецификации вашего продукта. «Если бы у вас был продукт, как этот [описать ваш продукт с концептуальной точки зрения], какой процент вашего времени вы бы выделили на его использование? Критичен ли он для миссии вашей организации? Будет ли он решать болезненную проблему, которую вы упомянули ранее? Что может стать барьером для принятия продукта?"

Поскольку в один прекрасный день вы должны будете создать спрос, чтобы достучаться до этих клиентов, воспользуйтесь настоящей возможностью, чтобы выяснить, как они узнают о новых продуктах. Кто те визионеры из сообществ прессы/отраслевых аналитиков, чьи публикации они читают? Чье мнение они уважают?

И наконец, вы никогда не захотите пропустить истинный талант. Могли бы эти клиенты быть полезными в будущем? Для следующего раунда встреч? Для Совещательного совета? В качестве клиентов, готовых покупать? Для рекомендации вас другим клиентам /экспертам?

Ваша цель, после достаточного количества разговоров с клиентами - предстать перед вашей командой и сказать: «Здесь были наши гипотезы о наших клиентах, их проблемах и как они работают. А здесь — то. что они на самом деле считают проблемами. А это то, как они действительно проводят свой день».

Я уже говорил, что ваша цель состоит в глубинном понимании клиента. Что я подразумеваю под «глубиной»? Я не имею в виду, что вы знаете их работу так же хорошо, как знают ее они. Разве это возможно? Но я имею в виду, что вы должны быть настолько тщательно осведомлены о действительно важных для них вещах, чтобы суметь убедительно дискутировать на эту тему.

Приведу пример. Однажды я работал в стартапе, который строил новый тип суперкомпьютера. Одним из рынков, который мы выбрали, была загадочная сфера нефтегазовой геологии. Так как я не знал ничего об отрасли, я понимал, что прежде чем нанимать специалиста с предметными знаниями для развития этого рынка, мне необходимо было разобраться в нем самому. Я ездил на выставки и конференций по нефтегазовой геологии, я не упускал ни одной возможности поговорить с клиентами, чтобы понять их потребности. Я проводил дни напролет в Хьюстонской библиотеке технологий нефтедобычи. Когда я почувствовал, что знаю достаточно, чтобы изобразить из себя технического эксперта в этой области, я убедил людей в научно-исследовательском центре компании Chevron в Ла-Хабра позволить мне представить их исследовательской группе короткий 2-часовой курс по вопросам использования графических суперкомпьютеров в нефтегазовой отрасли. Я пообещал, что мероприятие будет носить не коммерческий, а информационный характер и будет посвящено обзору новейших компьютерных приложений для геологов-нефтяников. Перед аудиторией из 30 (или около того) инженеров, я говорил о современных возможностях в компьютерном моделировании природного резервуара и результатах, которые могут быть достигнуты при использовании нового класса машин, создаваемых такими компаниями как наша.

Во время сессии вопросов и ответов мое сердце бешено билось, поскольку глубина моих познаний, как и у любого хорошего маркетолога, была максимум на одну ступень выше, чем у полного идиота. В конце разговора руководитель научно-исследовательского центра подошел ко мне и сказал: "Это была отличная презентация. Мы рады, что ваша компания пригласила настоящего инженера-нефтяника приехать пообщаться с нами. Мы ненавидим, когда типы из маркетинга и продаж появляются здесь и пытаются продать нам что-нибудь». Это был один из немногих моментов в моей жизни, когда я потерял дар речи. Но я был абсолютно не готов услышать то, что последовало далее. «Вот моя визитка. Если вы когда-либо захотите рассмотреть карьерные возможности в исследовательском подразделении Chevron, мы будем рады поговорить с вами». Вот, что я имею в виду под пониманием ваших потенциальных клиентов и их проблем достаточно глубоко.

Г. Протестируйте и уточните ваши гипотезы: Знания о рынке

Д р у ж е с к и е _ _ ' ' - П р е з е н т а ц и я ~ П о н и м а н и е « п е р в ы е н ^ г

н ^ ^ ^ ^ ' «проблемы» ~ к л и е н т а *

контакты

Теперь, когда у вас есть хорошее понимание клиентов и их проблемы, имеет смысл заполнить пробелы в вашем понимании рынка в целом. Вам необходимо встретиться с компаниями на смежных рынках, отраслевыми аналитиками, представителями прессы и другими ключевыми источниками влияния. Посещение отраслевых выставок и конференций также является ключом к пониманию конфигурации и направлений развития рынка, на который вы выходите или который намерены создать.

Когда я запускаю стартап. я покупаю много обедов. Как правило, у меня есть некоторые

расплывчатые представления о компаниях на смежных рынках или компаниях, которые являются частью


инфраструктуры или экосистемы моего бизнеса. Через мои собственные контакты, но чаще по рекомендации, я приглашаю моих коллег из этих компаний на обед. В обмен я хочу получить информацию: не конкурентную информацию, а ответы на такие вопросы: «Каковы тенденции в отрасли? Какие проблемы клиентов остаются нерешенными? Кто основные игроки на этом рынке? Что я должен читать? Кого должен знать? Какие вопросы я должен задавать? С какими клиентами мне следует встретиться?»

Почему эти люди согласятся встретиться с вами? Большинство - не по доброте душевной; они пойдут на контакт, потому что вы предлагаете своего рода сделку. В обмен на их информацию, вы приподнимете завесу над проблемами, которые вы решаете и продуктом, который позволит решить эти проблемы.

Так же, как и с презентацией проблемы потенциальным клиентам, не делайте формальную презентацию, не пытайтесь продавать, а только слушайте и учитесь. Пригласите на обед нескольких самых доброжелательных клиентов и спросите, в чьем лице они видят потенциальных конкурентов (нашего продукта - примечание переводчика), как внутри компании, так и за ее пределами. Кто, по их мнению, предлагает аналогичные продукты? Кто еще является инноватором в этой сфере? Было ли подобное решение когда-либо испробовано в их компании? Пытается ли кто-либо внутри их компании построить подобный продукт? Вы будете удивлены, как много вы сможете узнать от людей, которые, в конечном итоге, будут покупать ваш продукт.

Задайте те же вопросы коллегам на смежных рынках. После того, как вы «попрактиковались» на них, попытайтесь установить контакт с ключевые источниками влияния и рекомендателями. идентифицированных вами в фазе 1. Задайте им тот же набор вопросов.

Далее, начните сбор количественных данных о вашем рынке. Более чем вероятно, аналитики с Уолл-стрит выпускают обзоры вашего рынка или смежных рынков. Вам нужно получить копии всех обзоров. Еще более важно - необходимо на самом деле читать их. Важно понимать мнение аналитиков по поводу тенденций, игроков, бизнес-моделей и ключевых показателей на рынке.

Наконец, отраслевые конференции и выставки являются бесценными и необходимыми. Никогда не говорите: «Я слишком занят, чтобы присутствовать». Примите участие, по крайней мере, в двух ключевых конференциях или выставках (вы выбрали самые важные из них в фазе 1). Вы сможете раздобыть бесплатные брелоки для ваших детей, но, что гораздо важнее, конференции и выставки являются главной площадкой для выявления как талантов, так и трендов. Вы сможете задать обычные вопросы о тенденциях и игроках, но на этот раз у вас есть возможности поинтереснее, которые вряд ли вам представятся где-либо еще. Вы можете увидеть демоверсии конкурирующих и смежных продуктов. Вам захочется заполучить эти демоверсии, а также литературу конкурентов; поговорить с их продавцами, и в целом погрузиться в бизнес, в который вы входите. Посетите как можно больше конференц-сессий; послушайте, как другие описывают свои продукты. Каково их видение, и как оно соотносится с вашим?

ФАЗА 3: ПРОТЕСТИРУЙТЕ И УТОЧНИТЕ КОНЦЕПЦИЮ ПРОДУКТА

В предыдущей фазе, посвященной тестированию и уточнению предположений, вы проверяли гипотезы, изложенные в записках о проблемах клиентов; в то же время необходимо было убедиться, что вы имеете глубокое понимание их потребностей. В фазе 3 начинается тестирование гипотез о продукте на потенциальных клиентах на вашем потенциальном рынке (опять таки, не с целью продажи, а сцелью получения обратной связи). Эта фаза состоит из пяти частей:

Встретиться с командой Product Development для проведения первой проверки на соответствие действительности

Создать презентацию продукта

Совершить еще несколько визитов к клиентам

Встретиться с командой Product Development для проведения второй проверки на соответствие действительности

Определить первых членов Совещательного совета


А. Протестируйте и уточните концепцию продукта: первая проверка на

соответствие действительности

Теперь, когда у вас есть более глубокое понимание клиентов и их проблем, наступило время вернуться обратно в стены офиса для проведения проверки на соответствие действительности. Чтобы начать эту фазу, попытайтесь собрать как можно больше представителей руководства компании (не только вице-президентов, но и директоров и менеджеров) для совещания по синхронизации команд Product / Customer Development. (У вас уже были такие встречи в фазе 1. когда вы совместно формулировали гипотезы о продукте.) В ходе встречи команда Customer Development делится уроками, выученными «в полях» и передает реакцию клиентов на предположения, сделанные в фазе 1. Затем команда Customer Development и группа разработчиков продукта совместно уточняют свои предположения или вносят изменения в спецификацию продукта (или и то, и другое).

До начала встречи команда Customer Development собирает все данные клиента и строит карту рабочего процесса прототипного клиента. На самом совещании представитель команды описывает процесс организации работы клиентов и их рабочие взаимодействия. Это проверка на соответствие реальности гипотезы клиента. Продолжайте строить диаграммы и схемы до тех пор, пока вы не сможете объяснить, как устроены бизнес и жизнь клиентов сегодня, в том числе как они тратят свое время и деньги. Сравните это описание с вашими первоначальными гипотезами. (В то время, как диаграммы корпоративных клиентов обычно отражают взаимодействия в рамках формальных организаций, диаграммы индивидуальных потребителей выявляют воздействие внешних источников влияния.)

После того как рабочий процесс клиента и взаимодействия подробно описаны, вы можете сообщить настоящие новости. О каких проблемах рассказали вам клиенты? Насколько болезненны эти проблемы? Где на «шкале болезненности проблем» находятся проблемы клиентов, с которыми вы встречались? Как они решают эти проблемы сегодня? Изобразите рабочий процесс клиентов «до и после» внедрения вашего продукта. Заметна ли резкая разница? Готовы ли клиенты платить за эту разницу? В целом, что вы узнали о проблемах клиентов? Какие были самые большие сюрпризы? Какие были самые большие разочарования?

После того, как команда Customer Development представит свои выводы, начинается самое интересное. Теперь вы можете задать наиболее сложный вопрос. Учитывая все, что вы узнали из общения с клиентами, насколько хорош ваш продукт в его предварительной спецификации для решения их проблемы? Исключительно хорош? В некоторой степени? Не совсем? Если ответом является «в некоторой степени» или «не совсем», ваше совещание превращается в болезненное упражнение в самокритике. Это не потому ли, что вы не говорили с правильными людьми? С достаточным количеством людей? Возможно, вы не смогли задать правильные вопросы? Эта оценка имеет решающее значение из-за основного допущения модели Customer Development: прежде чем изменять продукт, вам необходимо попробовать найти рынок, на котором ваш продукт может быть востребован в его первозданном виде. Если, и только если, вы не можете найти такой рынок, можно обсудить возможность изменения набора функций продукта.

Эта строгость в отношении новых функций существует до тех пор. пока не исчерпаны возможности поиска готового рынка. Это противоречит естественной склонности людей, которые общаются с клиентами - такие люди тяготеют к сбору набора функций, которые, будучи добавленными, приносят еще одного дополнительного клиента. Однако, при таком раскладе, у вас скоро будет список функций на десяти страницах только для того, чтобы продать десяти клиентам. Цель заключается в формировании списка функций из одного абзаца, который принесет вам тысячи клиентов.

Что делать, если вы считаете, что общаетесь с правильными клиентами, но их реакция говорит вам. что вы создаете неправильный продукт? Что-то должно измениться. Вы не можете продолжать строить продукт «как ни в чем не бывало» и надеяться на чудо. Вам следует либо повторно выйти «в поля» и найти другой набор клиентов, которые будут покупать продукт, либо рассмотреть вопрос об изменении набора функций или конфигурации продукта.

Предположим, что ваш продукт, по крайней мере, частично, актуален для решения проблемы клиентов. В этом случае вы продолжаете уточнять первоначальные предположения в части его спецификации. На основе отзывов клиентов, пересмотрите список функций из фазы 1. Ранжируйте функции с точки зрения важности для клиента. Может ли команда Customer Development сопоставить каждую из функций с проблемой клиента, которую она решает? Если нет, то почему? Выяснить, какие функции существенны - важно. Не менее важно понять, какие функции не имеют значения. К каким возможностям продукта клиенты равнодушны'

1 Какие функции могут быть удалены или отложены бе;

ущерба для восприятия клиентами0 Помните, задачей команды Customer Development не есть добавление


V "-mm

: - • задача команды предполагает определение .минимального набора функций для первого релиза, : човании отзывов клиентов-визионеров.

Далее, вам следует обсудить и прийти к согласию относительно графика выпуска продукта, -Гг .мотрев ваши предположения из фазы 1, если необходимо. Как я отметил ранее, клиенты-

онеры, особенно корпоративные, «покупают» ваше целостное видение, а не только ваш продукт в :грвом релизе. Они должны будут услышать, что ваша компания /панирует выпустить в течение

"•Kiitfwc 18 месяцев. Между командами Product и Customer Development должно существовать "зсие по следующим пунктам:

Идеи относительно функций продукта за рамками первого релиза должны быть внесены и

ранжированы по важности.

Функции продукта, специфицированные в версии 1.0 могут быть изменены / удалены для того,

чтобы выпустить продукт.

Product Development представит одностраничный график выпуска продуктов, охватывающий

период 18 месяцев или 3 ближайших релиза.

И наконец, как группа просмотрите ваши оставшиеся гипотезы фазы 1. (Теперь вы понимаете, зачем г.но было беспокоиться и составлять все эти записки.) Учитывая все отзывы клиентов, на котором из

:;-\ Типов рынка вы находитесь? Чем вы отличаетесь от других? На основании чего вы намерены нкурировать? Ваши предположения в части ценообразования и каналов доставки выдерживают

.лытание на соответствие действительности? Что вы узнали об источниках влияния?

Б. Протестируйте и уточните концепцию продукта: презентация продукта

После того, как команды Product и Customer Development соглашаются с новой редакцией пересмотренных предположений, следующий шаг заключается в создании первой презентации продукта. Эта презентация категорически не является аналогом презентации компании, применяемой вами для поиска финансирования или рекрутинга персонала. Но это и не презентация проблемы, которую вы использовали при посещении клиентов в фазе 2. Смешайте все ваши слайды и начните заново. Цель этой презентации заключается в том. чтобы проверить ваши пересмотренные предположения относительно самого продукта. Эта цель состоит из двух частей: подтвердить еще раз, что ваш продукт будет решать серьезную проблему клиента и утвердить ваш продукт и его функции.

На этом пути вам предстоит еще раз протестировать ваше понимание «боли» клиентов, понимание их рабочего процесса и последствий внедрения вашего продукта в их организации. Соответственно, вам необходимо разработать презентацию, которая описывает продукт с точки зрения решения проблемы клиента. Если еще слишком рано для демонстрации реального продукта, презентация должна охватывать пять (не больше!) ключевых функций продукта. Включите в презентацию историю о «жизни до вашего продукта" и "жизни после вашего продукта". Изобразите рабочий процесс корпоративного клиента или «один день» из жизни индивидуального клиента с вашим продуктом и без него.

Оставьте за бортом маркетинг, позиционирование и все несущественное. И, наконец, подробно опишите будущее продукта, по крайней мере, на 18 месяцев вперед, с разбивкой по функциям для предстоящих релизов.

Как и прежде, отрепетируйте вашу презентацию. Имейте в виду, что в этой фазе вы все еще не продаете. Вместо этого вы пытаетесь узнать, есть ли у вас продукт, способный продаваться. Вы собираете достаточное количество информации, чтобы при попытке продать что-то, вы могли быть уверены в наличии группы клиентов, которые захотят купить.

В. Протестируйте и уточните концепцию продукта: еще больше визитов к

клиентам

Когда готова презентации продукта, решите, каких клиентов вы хотите посетить. В идеале вы представите эту презентацию всем тем, кто уже слышал первую презентацию «о проблеме» (по крайней мере. тем. кто желает видеть вас снова). Кроме того, ваши предыдущие визави должны были рекомендовать вам других потенциальных клиентов. Соответственно, расширьте свой исходный набор контактов, включив во второй набор хотя бы пять новых потенциальных клиентов для корпоративного


программного обеспечения. Для потребительских продуктов это может означать 50 новых потенциальных клиентов. Эти новые контакты позволят вам сохранить «темп наступления» и начать закладывать основы для настоящих продаж в Шаге 2.

Как и в фазе 1, чтобы обеспечить достаточное количество фактических визитов, вы составляете список из 50 потенциальных клиентов. Однако на этом этапе вы хотите проверить ваши предположения о служебных титулах людей, которые будут на самом деле принимать решение о покупке. В нашем примере с банком в ваш список войдут СЮ банка и вице-президенты по операционной деятельности филиалов. Попробуйте направить усилия на соответствующие служебные титулы и роли, как если бы вы уже продавали продукт. После формирования окончательного списка создайте вступительное сообщение, историю, на которую вы ссылаетесь, и сценарный план презентации, как вы делали раньше.

А сейчас выбирайтесь из офиса и разговаривайте с клиентами. Вы получите более подробную информацию, если в начале встречи напомните аудитории, для решения каких проблем предназначен ваш продукт. Опишите, почему ваша компания считает важным решение данной проблемы. При этом сделайте паузу и посмотрите, соглашаются ли клиенты с тем, что решать проблему важно. Они должны согласиться с вами, так как ваша презентация базируется на предоставленных ими же данных об актуальных проблемах. Немного удачи - и никаких сюрпризов быть не должно. Но если сюрпризы все-таки происходят - возвращайтесь к фазе 2.

По факту достижения согласия по проблеме и ее значению вы, наконец, добрались до описания продукта (вам хотелось этого с первого дня. так что вы должны быть в полной «боевой готовности» сейчас). Продемонстрируйте продукт, если можете: даже прототип ключевой концепции может помочь клиенту понять ваше решение. Прервитесь на секунду, чтобы оценить реакцию клиента.

Далее изобразите рабочий процесс клиента при внедрении вашего продукта и без него. Прервитесь опять, чтобы увидеть, согласны ли клиенты с историей «до и после». Опишите, кто еще в организации клиента, по вашему мнению, может выиграть от внедрения предложенного решения. Выслушайте отклик и убедитесь, что клиент согласен.

Вся презентация продукта должна занять не более 20 минут. Теперь пришло время слушать. Какова первая реакция клиентов? Решает ли ваш продукт острую проблему клиента? Станут ли клиенты покупать продукт для решения этой проблемы? Другие люди в их компании разделяют их чувства по этому поводу? Как обстоят дела в других компаниях?

Спросите о функциях, которые вы описали. Они соответствуют потребностям клиентов? Какими функциями должен располагать продукт в первом релизе? Какие функции могут подождать? Каких функций продукту просто недостает? Как выглядит «полный продукт» в представлении клиента? Какие еще функции необходимы для продвижения продукта на массовый рынок? Зависит ли продвижение вашего продукта на массовый рынок от услуг или продуктов третьей стороны?

Поскольку ваша компания будет тратить тонны денег и много времени, пытаясь понять, как лучше позиционировать продукт, почему бы не спросить самих клиентов, что они думают? Заслушав описание вашего продукта, в чем они видят основное отличие вашего продукта? Считают ли они, что вы создаете новый рынок? Или они думают, что продукт является улучшенной версией существующего продукта (и за счет чего ваш продукт лучше)? Или они пожимают плечами и говорят: «Это где-то посередине, сопоставимо с другими, но не меняет правил игры»?

Проверьте другие гипотезы. Что думают клиенты о ваших ценах? Каков уровень сопоставимых цен

для этого вида продуктов, по их оценкам?

Когда я идентифицировал клиентов-визионеров, которые были действительно заинтересованы в наших продуктах в E.piphany. компании-разработчике корпоративного программного обеспечения, я задавал обычно несколько вопросов для тестирования границ ценового диапазона. Они включали «IPO вопросы», которые я упоминал ранее. Первым из них был: «Вы стали бы внедрять нашу программу, если бы она была бесплатной?» Я использовал этот вопрос для проверки серьезности потенциального клиента. Если клиент не готов был к установке нашего программного продукта, будь он даже безвозмездным, я понимал, что разговариваю не с тем человеком. Когда я находил правильных клиентов, я просил их попробовать визуализировать процесс фактического внедрения нашего продукта в их организациях. Я просил их описать, как мог бы выглядеть процесс внедрения, как много было бы пользователей, какие департаменты получили бы продукт первыми, какие критерии они бы использовали для измерения его успеха и так далее. К концу этого упражнения я имел потенциальных клиентов, которые ментально уже инсталлировали и внедрили наш программный продукт. Затем я спрашивал: «Вы бы заплатили $1 млн. за эту программу?» Ответ был обычно поучительным. Предположим, что клиент отвечал: «Стив, мы не видим цену больше, чем $250,000 для первого набора приложений». В их сознании они уже купили продукт, и счет только что поступил к оплате. Первая цифра, вырывавшаяся из их уст. обычно являлась суммой, которой они располагали в своем непосредственном бюджете, и она же становилась ориентиром для цены первой покупки. Как только я получал эту цифру, я всегда спрашивал: «Какую сумму вы бы планировали заплатить за профессиональные услуги - настройку и установку?» В


тдшнстве случаев, они отвечали, что стоимость дополнительных услуг уже включена в озвученный

• •. бюджет, однако, время от времени, находились такие, кто добавил бы больше долларов. Если они

•.. еще были заинтересованы в продолжении «мозговой атаки», я продолжал «гнуть свою линию» и

--г л шивал, готовы ли они платить эти доллары ежегодно за наши услуги. Затем я интересовался: «Что

нужно сделать, чтобы получить от вас сумму в два раза больше? В три раза больше?»

После нескольких подобных «упражнений» с клиентами, я понял, что средняя цена программного

" : . 'Д\кта Е.рфпапу может быть $250,000, а суммарная ценность клиента за время жизненного цикла

жет быть близка к миллиону долларов. (Я произвольно установил продолжительность «жизненного

_ чла» на уровне трех лет).

Хорошо, вы поговорили о ценах. Теперь, как насчет дистрибуции? Проверьте ваши предположения, спросив клиентов о каналах, которые они, скорее всего, будут использовать для покупки вашего

продукта. Розничный магазин? Интернет? Прямые продажи?

Наступил оптимальный момент поинтересоваться у клиентов о наилучших маркетинговых каналах: г.сли бы вы были заинтересованы в продукте, из каких источников вы бы узнали о нем? Как вы узнаете других новых продуктах? Вы интересуетесь мнением других людей перед покупкой? Если да, то кто

люди? Вы или ваши сотрудники посещают выставки? Какие отраслевые публикации или журналы вы

- таете? Какие бизнес-издания?» Если речь идет о потребительском продукте, какие издания общего нтереса, газеты, веб-сайты лучше всего использовать для связи с потребителями?

Далее прозондируйте процесс приобретения клиентом продукта. Если речь идет о корпоративном тодукте, попытайтесь понять процесс утверждения заказа на покупку в их компании: «Допустим на •:;:н\ту, что я построил продукт, который вы действительно хотели бы купить. Как ваша компания приобретает такие продукты? Вы могли бы «провести» меня через цикл утверждения покупки? Кто - ?нкретно вовлечен в него?» Если это потребительский продукт, «прощупайте» процесс покупки. Это мпульсная покупка? Ваши потребители покупают только известные бренды? Покупают ли они товары,

рекламируемые по телевизору?

Убедитесь в том, что вы затронете вопрос «у кого деньги». Нет большего разочарования, чем провести целую серию прекрасных встреч с клиентами в течение нескольких месяцев только для того, тобы слишком поздно в цикле продаж выяснить, что ни один департамент не готов «выложить

денежки» за ваш продукт. Задайте такие вопросы, как: «Кстати, а у вас есть выделенный бюджет для "лкого продукта, как этот? Какой департамент или лицо будет распоряжаться бюджетом на этот продукт?» Информация, которую вы получите, будет иметь решающее значение на этапе составления дорожной карты продаж.

Уходя, бросьте еще один взгляд на клиентов, которых вы только что встретили. Не является ли кто-нибудь из них хорошим кандидатом в члены Совещательного совета? Могли бы вы научиться чему-то большему у кого-либо из них? Обладают ли они хорошими связями в индустрии или особым видением? Если это так, спросите их, можете те ли вы обратиться к ним с некоторыми вопросами позднее.

Конечно, вы оптимистично настроены, если ожидаете, что первые клиенты поделятся с вами всей этой информацией во время первой же презентации продукта. Однако попробуйте получить ответы на каждый из предложенных вопросов в течение всех ваших визитов. Покидая эту фазу, вы будете не только глубоко понимать проблемы клиентов, но и точно «схватывать» их уровень интереса к вашему продукту.

Если вы планируете использовать каналы непрямых продаж, есть еще одна группа, которой вам необходимо представить продукт, прежде чем вы вернетесь домой: ваши партнеры по каналам. Ранее, в фазе 1, вы сформулировали гипотезы канатов дистрибуции для вашего продукта. Хотя еще слишком рано для подписания официальных обязательств, вы должны встретиться с партнерами по каналам и понять, что необходимо будет предпринять для получения от них заказа. Что ваши партнеры хотят >слышать или увидеть от ранних клиентов? Что им необходимо получить, прежде чем они дадут вам доступ к их каналу, и затем - к массовым заказам? Это статьи в бизнес-прессе, обзоры продукта или звонки от клиентов, которые спрашивают о вашем продукте

0 Или это финансовые стимулы (такие, как

плата за попадание на полку или политика гарантированных возвратов)0 Обратите внимание на то, что

партнеры не обладают магическим знанием о позиционировании или ценообразовании вашего продукта. О продукте на существующем рынке вы можете с легкостью сказать: «Это как тот другой продукт, который вы уже продаете, но быстрее». На ресегментированном и новом рынках непрямые каналы с трудом понимают, как им следует позиционировать ваш продукт. Убедитесь, что вы сможете уделить время для помощи им.

Для достижения прогресса необходимо убедиться, что вы понимаете их бизнес-модель. Почему? Вы никогда не поймете, на какой объем заказов с их стороны вы можете рассчитывать, какую оплату вы должны внести на счет за вход в канал и какую цену должны заплатить им ваши клиенты, если вы не представляете, как работает денежный поток в канале. Хороший способ понять, как можно работать с такими партнерами заключается в том, чтобы посмотреть, как это делают другие компании. Существуют


ли какие-либо другие компании, похожие на вашу? Если да - это повод для очередного обеда. Пригласите руководителей этих компаний на обед и спросите о маржинальных наценках и скидках. Худшее, что может произойти - они вам ничего не расскажут.

Учитывая все это. создайте презентацию для партнеров по каналам и сервис-партнеров, представьте в ней концепцию вашего бизнеса и выгоды сотрудничества с вами. Затем выходите и презентуйте. Ваша цель состоит в том. чтобы начать диалог и познакомиться с их бизнесом. Как компании, подобные вашей, устанавливают отношения с ними? Как они услышат своих клиентов, если те захотят увидеть продукт подобный вашему? Как ваш потенциальный партнер зарабатывает деньги? (По факту осуществления проекта? Почасово? На перепродаже программного обеспечения?) Как их бизнес-модель сопоставима с другими в их бизнесе? Какой минимальный размер транзакции им интересен? Ваша цель состоит в понимании бизнес-модели ваших партнеров по каналам достаточно хорошо, чтобы изобразить ее на доске.

Г. Протестируйте и уточните концепцию продукта: вторая проверка на

соответствие действительности

Собрав самую свежую обратную связь от клиентов, вы возвращаетесь в компанию для проведения

еще одной проверки на соответствие реальности, на этот раз - в части продукта. Это ваша третья

синхронизирующая встреча Product Development/ Customer Development (первая встреча имела место в

фазе 1а, вторая - в фазе 2а.) Вы будете обсуждать то, что команда Customer Development узнала о

функциях, ценообразовании и дистрибуции продукта, еще раз тестируя ваши предположения и

пересматривая спецификации продукта. Теперь, когда вы протестировали продукт с клиентами, вы

можете, вероятно, рассортировать типы реакции клиентов на три или четыре основных категории:

Клиенты однозначно любят ваш продукт, никаких изменений не требуется.

Клиентам нравится ваш продукт, но вы из раза в раз слышали, что они хотят видеть ту или иную

дополнительную функцию в первом релизе.

Клиенты могут понять ваш продукт после долгого объяснения, но никто не прыгал через стол, и

не умолял вас продать его.

Клиенты не видят необходимости в вашем продукте.

На этой встрече командам Product и Customer Development предстоит сбалансировать реакцию клиентов со сроками разработки. Цель Обнаружения Клиентов заключалась в том. чтобы найти рынок для продукта в его первозданном видении. Если большинство клиентов попадают в первую категорию -поздравляем! Можно переходить к следующему этапу. Однако такое редко происходит при первой попытке в шаге Обнаружения Клиентов.

Наиболее опасные ответы клиентов - ответы из категории 2: «Мы хотим больше функций». Как я уже подчеркивал, понимать, какие функции не имеют значения - столь же важно, как и знать, какие функции должны быть включены в первый релиз. Почему? Потому что никто не отменял шутку: «Нормальные люди считают, что если что-то не поломано - значит, нет необходимости чинить. Инженеры считают, что если что-то не поломано - значит, оно не имеет достаточно функций». Естественный инстинкт инженеров состоит в необходимости добавлять больше функций.

Потратьте время на «распаковку» ответов клиентов в этой категории. У вас, как у стартапа. есть цель и боевой клич «быстро на рынке». «Быстро на рынке» означает, что первая версия вашего продукта попадает в руки клиентов, которые хотят и могут платить, настолько быстро, насколько это возможно. Стартап-команды должны постоянно напоминать себе о том, что первый релиз - это еще не конечный продукт. Это ряд компромиссов, необходимых для попадания продукта в руки ранневангелистов. Соответственно, спросите себя, могут ли быть отложены какие-либо из запрашиваемых функций (являются ли они функциями, которые «неплохо-иметь» или «нельзя-не-иметь» для ваших клиентов-визионеров, и только для них?) Как только состоится первый релиз, вы начнете более внимательно прислушиваться к клиентам-визионерам, чтобы узнать, какие возможности и ключевые элементы функциональности следует добавить в вашу следующую версию. Продолжайте внимательно слушать правильных клиентов в будущем - это, в конечном итоге, выведет вас на стратегию продукта, которая принесет успех.

Стратегия «быстро на рынке» заметно отличается от стратегии «первые на рынке». «Первые на рынке» подчеркивает конкуренцию с другими стартапами, ради захвата доли рынка быстро посредством

Глава 3. Обнаружение Клиентов ]58

- 5ких цен, скидок и щедрых вложений маркетинговых долларов в создание бренда. Ее ключевой темой. • ^твенно или нет, является «получение клиентов любой ценой». В противоположность этому, «быстро

рынке» говорит, что если новый рынок большой - не важно, кому достались первые несколько годаж. Что по-настоящему важно - это научиться зарабатывать деньги с первого дня.

Ответы в категории три и четыре — клиенты не прыгают через стол или вообще не видят -собходимости в вашем продукте - типичны для первой итерации Обнаружения Клиентов. Однако для ^чнологических продуктов это может быть свидетельством фундаментальной проблемы, которую часто -бывают проблемой позиционирования, но более точно она описывается фразой «упаковка ~е\нологии». Упаковка технологии является ловушкой, с которой сталкиваются большинство "гхнологических стартапов в какой-то момент их жизни. Первый продукт технологических стартапов

Зычно определяется командой Product Development, которая часто является командой основателей. Они -е слишком заботятся об исследованиях оптимального сочетания функций. Ключевая мысль - если '•;ысль здесь вообще присутствует - это передать продукт маркетингу и продажам со словами: «Эй, вот ••то мы построили, напишите спецификации, назначьте цену и идите продавать». Иногда это работает. Иногда команда Product Development идеально чувствует потребности клиентов, и то, в каком виде они '.отят покупать продукт. Однако, в большинстве случаев, это не так. Продукту в его оригинальной •онфигурирации по версии Product Development необходимо пройти дальнейшее уточнение со стороны Tustomer Development. В то время как основная технология может быть верной, продукт может не "полне соответствовать потребностям клиентов и тому, в каком виде они хотят покупать. Представьте себе, что команде Customer Development передан продукт, представленный одним монолитным программным пакетом. Он слишком дорог и слишком сложен, его сложно продать в таком виде. Он точно нуждается в повторной «упаковке», суть которой может быть сформулирована так: «Возможно, продукт может быть продан по-модульно, или как сервис по подписке, или то же, но в другом сочетании, так что команде Product Development не придется делать полный реинжиниринг продукта». Если эта проблема вовремя не распознана и не рассмотрена в шаге Обнаружения Клиентов, она будет продолжать расти и тормозить способность вашей компании развиваться.

Наша история о Стиве Пауэлле из FastOffice иллюстрирует этот момент. Основной технологией, разработанной Стивом, был чип по передаче данных и программное обеспечение, позволяющее использовать голос в линиях передачи данных. Стив хотел построить всю офисную систему вокруг своего уникального изобретения. Как Стив сказал позднее: «Я думал, было бы здорово иметь такую систему у себя». К сожалению, не так много клиентов разделяли это желание. В ретроспективе, очевидно, что существовали альтернативные способы использования чипов: продавать их в качестве комплектующих другим производителям офисных систем, продавать телекоммуникационным компаниям, специализирующимся на данных, и т.д. Если бы Стив выделил время и подумал об этом заранее, или, по крайней мере, после получения первых отзывов клиентов, FastOffice по-прежнему была бы в бизнесе.

Д. Протестируйте и уточните концепцию продукта: первые члены

Совещательного совета

Как бы хороша ни была ваша команда основателей, есть неоценимые люди за пределами компании, которых вы не можете нанять как штатных сотрудников, но которые готовы помочь вам в качестве консультантов. Эти советники могут помочь решить технические проблемы, познакомить вас с ключевыми клиентами, предоставить вам редкую экспертизу и поделиться деловым опытом и мудростью. В начале Обнаружения Клиентов, когда вы начали встречаться с клиентами и аналитиками, вы стали мысленно подбирать потенциальных членов Совещательного совета. Ваша команда Product Development должна привлечь нескольких консультантов для конкретных советов по дизайну и архитектуре продукта, а вы можете найти бизнес-ментора, который сам прошел через «жернова» стартапов. И как только вы начнете разговаривать с клиентами, вы поймете, что среди хаоса и шума, вы распознаете сигналы двух-трех голосов. На текущем этапе вы неформально вводите этих людей в крут советников, приглашаете их на обеды, и убеждаетесь в их искренней заинтересованности в оказании помощи вам и вашей компании. Позднее, в процессе Подтверждения Клиентов, вы формализуете процесс Совещательного совета.


ФАЗА 4: УДОСТОВЕРЬТЕСЬ В ПРАВИЛЬНОСТИ

После вашей второй проверки на соответствие реальности, вы завершили значительную часть шага Обнаружения Клиентов. По сути, для компании вы выявляли, правильны ли были гипотезы относительно продукта и клиентов. Для инвесторов вы начали подтверждение вашей бизнес-модели.

Сейчас, в фазе 4, вам предстоит удостовериться в правильности выводов относительно продукта и проблемы клиентов, а также подумать: «Наша бизнес-модель по-прежнему имеет смысл с финансовой точки зрения в свете новой информации, обнаруженной на текущий момент?» Таким образом, в этой фазе вы сделаете четыре вещи:

Удостоверитесь в правильности проблемы.

Удостоверитесь в правильности вашего решения.

Удостоверитесь в правильности вашей бизнес-модели.

Оцените целесообразность итерации шага или перехода к следующему шагу.

А. Удостоверьтесь в правильности проблемы

На текущий момент, вы успели встретиться, по крайней мере, с десятью - двадцатью клиентами, или больше, если это было не первое путешествие по циклу Обнаружения Клиентов. «Удостовериться в правильности проблемы» означает просто резюмировать все, что вы узнали и проверили для того, чтобы сказать себе: «Да, я понял проблему», или: «Мне необходимо еще раз пройти через цикл».

Просмотрите все ответы на вопросы, полученные вами по всем аспектам гипотезы проблемы клиента. Зафиксируйте их в документе Заявление о Проблеме. Заявление должно быть ясным, кратким и точным. Не забудьте задать себе трудный вопрос: «Вы уверены, что «схватили» проблему клиента, решение которой принесет вам деньги?» Если да, продолжайте. Если нет, то пройдите через цикл повторно.

Б. Удостоверьтесь в правильности продукта

«Удостовериться в правильности продукта» означает резюмировать все. что вы узнали узнали и протестировали по гипотезе продукта. Короткий тест для определения, готовы ли вы к выходу из Обнаружения Клиентов: (1) соберите управленческую команду в конференц-зале; (2) поднимите левую руку и громко выкрикните три главные проблемы клиентов; (3) затем поднимите правую руку и выкрикните топ-3 функции вашего продукта.

Вглядитесь в лица вашей команды. Если на их лицах вы увидели шок от очевидного несоответствия проблем клиента и вашего решения (две руки не совпадают) - отправляйтесь назад разговаривать с клиентами. Если их лица спокойны и уверенны - переходите к следующему шагу.

Конечно, это еще не все. Просмотрите все вопросы, которые вы задавали клиентам о продукте, и выводы, записанные вами по поводу набора функций первого релиза, о последующих функциях, о ценообразовании и каналах дистрибуции и так далее. Убедитесь, что вы уделили внимание таким вопросам, как: «Учитывая отзывы клиентов на сегодняшний день, ваши текущие планы по продукту отвечают потребностям рынка? Вы хотите подчеркнуть отличие ваших функций от других? Если вы реконфигурировапи или «переупаковали» продукт, думаете ли вы, что реакция клиентов улучшится

0

Возможно, вам стоит рассмотреть такую возможность?» Кратко изложите осмысленные вами выводы в документе Расширенные Требования к Продукту. Это и есть самая актуальная и самая точная формулировка видения вашего продукта (на текущий момент).


3. Удостоверьтесь в правильности бизнес-модели

Если вы добрались до этого момента, вы, вероятно, много о себе мните. Вы понимаете проблемы -"лцентов, вы считаете, что вы «схватили» функции продукта, и результирующее видение соответствует .грьезным потребностям клиентов. Однако, есть еще небольшой вопрос зарабатывания денег. Ваш первоначальный бизнес-план, этот прекрасный набор электронных таблиц, который вы передали вашим инвесторам, и был вашей финансовой гипотезой. Теперь необходимо повторно запустить эту финансовую модель с учетом новых параметров, которые вы почерпнули из отзывов клиентов, и проверить, насколько она реалистична.

Результатами этого тестирования станут два документа: обновленный план продаж и поступлений и реалистичный бизнес-план /план продукта. Вот некоторые из ключевых вопросов для рассмотрения при подготовке этих документов:

Прогнозная продажная цена в бизнес-плане (с учетом вашего нового понимания готовности клиентов платить) отличается от ваших первоначальных предположений? В течение следующих трех лет, сколько дополнительных единиц продукта купит ваш средний клиент? Какова совокупная ценность клиента в течение его «жизненного цикла»?

Как вы продаете продукт вашему клиенту? Какова стоимость канала дистрибуции? Появились ли новые статьи расходов, первоначально вами не запланированные? Как насчет ваших первоначальных представлений о продолжительности цикла продаж: продажа займет больше или меньше времени, чем вы планировали?

Требует ли ваш продукт каких-либо услуг третьей стороны (установки, конфигурации, технической поддержки)? Сколько это будет стоить вам в расчете на одного клиента? Каков объем прямой поддержки, которую вам необходимо предоставить клиенту? Была ли эта сервисная модель заложена в ваш бизнес-план?

На основании отзывов клиентов, как будет выглядеть модель приобретения клиента? Как клиенты узнают и попросят о вашем продукте? Сколько будет стоить приобретение одного клиента? Как эта цифра отличается от ваших первоначальных допущений?

Каков размер рынка0 Если вы создаете новый рынок, каков размер ближайших родственных

рынков? Ваш рынок может быть таким же большим? Еще больше? Если вы расширяете существующий рынок, каков размер текущего рынка? Это по-прежнему достаточно большой рынок для ваших прогнозов по продажам?

Теперь, когда команда Product Development более глубоко постигла потребности клиентов, остаются ли затраты на разработку продукта на прежнем уровне? Сколько будет стоить вам разработка первой версии? Сколько будет стоить реализация полного видения продукта?

• Предполагается ли процесс физического производства при создании продукта? Сколько будет стоить производство продукта? Сопоставима ли эта цифра с исходными допущениями? Каких производственных партнеров вы будете привлекать?

Когда вы учли все компоненты бизнес-модели, она все еще достаточно выгодна для ваших

нужд?

Г. Итерация или Выход

Мы подошли то ли к началу конца, то ли. более вероятно, к концу начала. Вы прозондировали почву посредством ряда гипотез, вы вышли из офиса и протестировали предположения, потенциальные клиенты предварительно одобрили ваш продукт и у вас есть база потенциальных перспективных клиентов с видением. И вы записали все. что узнали.

Теперь пришло время честно оценить, обеспечивают ли ваши модифицированные гипотезы прочную основу для продвижения вперед.

Мы выявили проблему, которую хочет решить клиент?

Наш продукт в состоянии решить эту проблему?

Если да, у нас есть жизнеспособная и прибыльная бизнес-модель?

61|Четыре шага к озарению

Мы можем обрисовать «один день из жизни клиента» до и после покупки нашего продукта?

Мы можем создать организационные схемы пользователей, покупателей и каналов?

Каким бы утомительным ни был шаг Обнаружения Клиентов, вам, возможно, придется повторить

его не раз. Вы понимаете рынок и у вас есть клиенты, которым не терпится купить ваш продукт? Если

нет, возьмите все, что вы узнали в фазах 1-3, измените презентацию на основании реакции клиентов,

вернитесь к фазе 1 и сделайте все снова. Попробуйте несколько рынков и пользователей. Вам нужно

переконфигурировать или переупаковать продукт? Если это так. измените презентацию продукта и

вернитесь к фазе 3 (презентация продукта) и сделайте это снова.

Если вы готовы перейти к следующему шагу, придерживайтесь информации, собранной вами из

общения с клиентами. Вы убедитесь, что это поможет пройти через все фазы шага Подтверждение

клиентов, где вам на самом деле предстоит продавать продукт, закладывая основы дорожной карты

продаж для компании.

Я посвятил довольно много страниц описанию Обнаружения Клиентов, поскольку этот шаг

является основой всего, что вы делаете в Customer Development. Обзорная схема на следующей странице

вкратце перечисляет фазы этого шага, цели каждой фазы, и результаты, подтверждающие, что вы

добились целей.


Глава 4 Подтверждение Клиентов

Путешествие, обыкновенно, заставляет забывать его цель.

— Фридрих Ницше

Когда я встретил Чипа Стиванса в 2002 году, он думал, что его стартап InLook был на пути к успеху. Двадцатью месяцами ранее, он поднял $8 млн. для создания нового класса программного обеспечения для компаний из списка Fortune 1000. Продукт Чипа. Snapshot, позволял финансовым директорам крупных корпораций управлять прибылью до закрытия квартала. Snapshot анализировал каждую потенциальную сделку продажи и определял ее приоритетность в контексте целевых показателей выручки от продаж и чистой прибыли компании. Этот программный продукт мог прогнозировать выручку, маржу и продуктовый микс, и позволял компаниям выделять ресурсы в преддверие закрытия сделок. Это означало, что циклы продаж могли бы стать короче, меньше сделок необходимо было бы передавать на рассмотрение высшему руководству, и менеджеры имели бы возможность концентрировать ресурсы на лучших сделках. В то время как Snapshot был способен сэкономить компаниям серьезные суммы долларов в долгосрочной перспективе, сам продукт был дорогим -$250,000 или больше.

Чип поднял финансирование в жестких экономических условиях, и хотя экономика к тому времени еще не восстановилась, он был доволен состоянием дел в компании. Работа Product Development, после серьезных сбоев в первом году, вернулась в нормальное русло. Чипу пришлось лично взять на себя управление инженерным подразделением на некоторое время. Поскольку у него был опыт пребывания на посту вице-президента и генерального менеджера. Чип был уверен, что справится. Через пятнадцать месяцев после получения средств, InLook осуществил поставку своего первого продукта.

Примерно за восемь месяцев до нашей встречи, Чип нанял Боба Коллинза на позицию вице-президента по продажам. Боб никогда не был первым вице-президентом по продажам в стартапе, но он имел репутацию успешного управленца в продажах (в его предыдущей компании он создал и масштабировал департамент продаж). Боб присоединился к InLook за три месяца до поставки первого продукта и помог компании найти клиентов для бета-версии продукта. Как и в большинстве стартапов, клиенты бета-версии в InLook не платили за продукт, но Боб возлагал большие надежды на превращение их в клиентов, которые будут платить. Следуя традиционной модели Product Development. Боб нанял пять продавцов: двоих - на Западном побережье, и по одному - в Чикаго, Далласе и Нью-Йорке. Техническую поддержку продавцов осуществляли четыре инженера по сбыту, к которым продавцы могли обратиться за помощью в технических аспектах продукта. Подстраховывали группу продаж Боба два человека из отдела маркетинга, которые писали спецификации и создавали презентации. В общей сложности InLook имел группу из одиннадцати человек в продажах и никакой выручки на тот момент. Бюджет Боба предусматривал удвоение команды продаж к концу года.

Пока Боб интервьюировал потенциальных сотрудников, совет директоров начал нервничать. В то время как венчурные капиталисты в совете директоров считали, что Чип был опытным руководителем, грамотно управлявшим компанией. InLook еще пока не закрыла ни одной значительной сделки по продаже продукта и не выполняла плана продаж. В этот момент на сцене появился я. Венчурные капиталисты, которые профинансировали первый раунд InLook. услышали одну из моих ранних лекций по методике Customer Development. Они попросили меня заглянуть в InLook и посмотреть, было ли что-либо фундаментально нарушено в этой компании. (По-моему, их точными словами были: «Взглянуть и проверить, нужна ли им помощь с позиционированием».)

На нашей первой встрече Чип Стивене имел вид занятого стартап-СЕО, у которого были дела поважнее, чем проводить встречу, навязанную ему его венчурными капиталистами. Он вежливо слушал,


когда я описывал процесс Customer Development и проходил через основные этапы Обнаружения Клиентов. Затем наступил черед Чипа, и он рассказал мне о его компании, продукте и группе продаж. Он назвал 40 или около того имен клиентов, с которыми он говорил в течение первых девяти месяцев, а также выдал мне прекрасный трактат о том. как работают его целевые клиенты и каковы их проблемы. Он описал мне продукт, функция за функцией, и сопоставил их с соответствующими проблемами клиентов. Он говорил о том, как его бизнес-модель будет делать деньги, и как клиенты, с которыми он общался, похоже, соглашались с его предположениями. Все это звучало, как если бы он уже проводил Customer Development в своей компании и делал это правильно.

Далее. Чип познакомил меня с его процессом продаж. Он сообщил мне, что, поскольку на него были возложены обязательства «выдать готовый продукт», он приостановил разговоры с клиентами, и его вице-президент по продажам, Боб, управлял всем процессом. На самом деле Чип несколько раз предлагал Бобу совместно «выйти в поле», но Боб говорил: «Пока слишком рано, я не хочу тратить ваше время». Услышав эти слова, в первый раз за время встречи с Чипом я начал непроизвольно ерзать. Чип сказал: «У нас отличный портфель потенциальных сделок продаж. Я настоял, чтобы для меня готовили еженедельные отчеты о прогнозируемых размерах и вероятности закрытия сделок». Когда я поинтересовался, как скоро какая-нибудь из этих прогнозируемых сделок может быть закрыта, он заверил меня, что у стартапа есть два клиента бета-версии — известные компании, которые трансформируются в основных клиентов, если сделки состоятся — и заказ от них должен поступить очень скоро.

«Как вы узнали об этом?» - спросил я. «Вы услышали это лично от клиентов?»

Теперь настал черед Чипа немного поерзать. «Нет, не совсем», - ответил он, - «Но Боб убеждает меня, что мы должны иметь заказ на покупку в течение следующих нескольких недель или около того».

Теперь я действительно начал беспокоиться за Чипа и его компанию. Очень немногие крупные

компании выписывают большие чеки неизвестным стартапам, не встретившись, по крайней мере, с СЕО,

если не с некоторыми из венчурных капиталистов из совета директоров. Когда я спросил, мог бы Чип

изобразить дорожную карту продаж для этих двух клиентов, которые, предположительно, готовы были

закрыть сделки, он признался, что не знаком с деталями. Все детали находились в голове у Боба.

Поскольку встреча близилась к концу, я сказал: «Чип, ваш портфель потенциальных сделок выглядит

хорошо. На самом деле, он выглядит слишком хорошо, чтобы быть правдой. Если вы действительно

закроете какую-либо из этих неминуемых, по вашим словам, сделок - я сниму шляпу перед вами и вашей

командой продаж. Если, как я подозреваю, вы их не закроете, сделайте мне одолжение».

«Какое одолжение?» - спросил Чип с раздраженным видом.

«Вам нужно взять телефон и позвонить лучшим пяти клиентам из вашего портфеля потенциальных сделок. Поинтересуйтесь у них. если бы вы сегодня предоставили им ваш продукт бесплатно, готовы ли они установить и использовать его в масштабах компании? Если все ответы будут отрицательными, у вас нет абсолютно ни одного клиента, который будет готов купить ваш продукт в течение следующих шести месяцев».

Чип улыбнулся и вежливо проводил меня из своего кабинета. Я не ожидал услышать от него снова

когда-либо.

Менее чем через две недели, я проверял свою голосовую почту и был удивлен, услышав взволнованный голос Чипа Стивенса: «Стив, мы действительно должны снова поговорить. Наш ключевой известный клиент, тот. которого мы разрабатывали последние восемь месяцев, сказал нам, что они не собираются покупать продукт в этом году. Они просто не видят срочной необходимости». Перезвонив Чипу, я услышал остальную часть истории.

«Когда мой вице-президент по продажам сообщил мне об этом», - сказал Чип, - «Я сам решил позвонить клиентам. Я задал им ваш вопрос — стали бы они внедрять наш продукт, если бы его цена была ноль долларов? Я до сих пор ошеломлен ответом. Они сказали, продукт недостаточно важен для их миссии, чтобы оправдать разрушение существующих процессов».

«Ого. хорошего мало». - сказал я. пытаясь звучать сочувственно.

«И становится только хуже», - сказал Чип. - «Так как я услышал эту новость ни от кого-нибудь, а от клиента, который, по мнению моего вице-президента по продажам, был почти готов со дня на день закрыть сделку, я настоял на том. чтобы мы совместно позвонили нашим другим «неминуемым» клиентам. С ними та же история, что и с первым. Позвонил следующим трем по списку - и услышал, по сути, все ту же историю. Все они думают, что наш продукт «интересен», но ни один не готов выложить серьезные деньги прямо сейчас. Я начинаю подозревать, что весь наш прогноз нереалистичен. Что я скажу моему совету директоров?»

Мой немудреный совет заключался в том. чтобы Чип рассказал совету директоров обо всем, что на самом деле происходило в компании. Но прежде, чем он сделает это. ему необходимо понять ситуацию с продажами во всей ее полноте и разработать план решения проблемы. Затем представить совету как проблему, так и разработанное им решение. (Вы бы не хотели, чтобы ваш совет директоров рассказывал


: ;м. как управлять вашей компанией. Если это произойдет, это станет поводом для обновления вашего :е зюме.)

Чип только начал понимать последствия фантомного прогноза продаж, и он стал копать глубже. Из г-зговоров с каждым из пяти продавцов, он узнал, что группа продаж InLook не имела .тандартизированного процесса продаж. Каждый продавец выходил на людей различных уровней в • глшаниях предполагаемых клиентов и пробовал все методы, которые лучше работали. Из разговора с маркетологами он понял, что они пытались помочь группе продаж, составляя новые корпоративные ^оезентации почти еженедельно. Маркетинговое послание и позиционирование компании менялось <аждую неделю. Боб, вице-президент по продажам, считал, что ничего действительно плохого не происходило. Просто им необходимо было больше времени, чтобы «разобраться», а затем они тут же акроют несколько сделок.

При том. что компания быстро «прожигала» наличные (11 человек в продажах и маркетинге), у них не было реального понимания причин провала продаж, не было перспектив получения выручки в обозримом будущем - «представление японского театра Но» было готово вот-вот начаться. Бобу предстояло уйти в историю. «Хорошая» новость заключалась в том, что Чип, будучи гибким и опытным управленцем, быстро понял, что пошло наперекосяк. Он уяснил тот факт, что после восьми месяцев, InLook до сих пор не имела ни малейшего представления о том, как продавать свой продукт Snapshot. Хуже было, что у компании не было процесса постижения и развития правильных продаж - была лишь надежда, что умные продавцы «как-нибудь найдут способ». Чип понял, что компании понадобится начать все с нуля и разработать дорожную карту продаж. Он представил свой план совету, уволил вице-президента по продажам и семь сотрудников продаж и маркетинга, тем самым резко сократив темпы прожигания» денег. Он оставил одного л>чшего менеджера по продажам, инженера по технической

поддержке и вице-президента по маркетингу. Затем он пришел домой, поцеловал семью и отправился «в поля» разбираться, что может заставить клиентов покупать. Совет директоров Чипа согласился с его выводом, пожелал ему удачи и поставил часы на обратный отсчет времени пребывания Чипа на его посту. Ему дали шесть месяцев на приобретение клиентов и заключение с ними сделок продаж.

Чип обнаружил, что у InLook не было того, что необходимо каждому стартапу: метода, который

позволяет развивать предсказуемый процесс продаж и выверять бизнес-модель. После Обнаружения

Клиентов стартапу нужно получить ответы на следующие основные вопросы:

Мы понимаем процесс продаж?

Является ли наш процесс продаж повторяемым?

Мы можем доказать, что он повторяем? (Лучшим доказательством является получение

полноценных заказов (буквально, заказов за полную цену) в достаточных количествах.)

Мы можем получить все эти заказы с нашим текущим продуктом в его текущей спецификации?

Мы правильно позиционировали нашу компанию и наш продукт?

У нас есть работающие каналы продаж и дистрибуции?

Мы уверены, что сможем масштабировать прибыльный бизнес?

Вопреки тому, что произошло в InLook (и то, что происходит в бесчисленных стартапах), модель Customer Development настаивает на том, чтобы эти вопросы были заданы, и ответы на них получены задолго до того, как департамент продаж начнет расти. Получение ответов на эти вопросы является основной целью Подтверждения Клиентов.

ФИЛОСОФИЯ ПОДТВЕРЖДЕНИЯ КЛИЕНТОВ

Так же, как Обнаружение Клиентов казалось дезориентирующим для опытных маркетологов, процесс Подтверждения Клиентов переворачивает мир вверх дном для опытных продавцов и. в особенности, для вице-президентов по продажам. Потому что каждое правило, которое успешные топ-менеджеры выучили в крупных компаниях, не только не применимо к стартапам. оно точно приносит ущерб. В шаге Подтверждения Клиентов вы не будете нанимать продавцов и формировать группу продаж. Вы не будете выполнять план продаж, и вы определенно не будете выполнять вашу «стратегию продаж». Реальность заключается в том. что вы просто не знаете достаточно, чтобы заниматься этими вещами. У вас может быть гипотеза о том. кто будет покупать, почему они будут покупать, и по какой цене они будут покупать, но до тех пор, пока вы не проверите эти гипотезы, они остаются просто грамотными «прикидками».

Одним из основных результатов Подтверждения Клиентов является проверенная и испытанная дорожная карта продаж. Вы создадите эту карту, используя уроки первого опыта продаж небольшой группе ранних клиентов-визионеров (ранневангелистов). На самом деле, они будут платить за продукт — иногда за месяцы или даже за годы до его завершения. Однако целью этого шага не является «продажа». Получение выручки как таковой должно беспокоить вас сейчас меньше, чем обнаружение масштабируемого и повторяемого процесса продаж. Построение «дорожной карты» к успеху продаж,


вместо построения департамента продаж, является «сердцем» шага Подтверждения Клиентов. Учитывая важность этого шага, первый инстинкт СЕО - ускорить этот процесс, поставив больше продавцов в «поля». Реальность заключается в том. что это не ускоряет, а, скорее, замедляет процесс.

В условиях существующего рынка Подтверждение Клиентов может заключаться просто в подтверждении факта, что картотека контактов вице-президента по продажам действительно была полезной и актуальной, и что метрики производительности продукта, идентифицированные в ходе Обнаружения Клиентов, были верными. На ресегментированном или новом рынке даже картотека бесконечных размеров не заменит проверенную дорожную карту продаж.

Для опытного руководителя продаж - это еретические заявления. Все, что, по моим утверждениям, является ошибкой - это то. что специалистам по продажам обычно приходится делать, то, чему их обучали. Это кажется контринтуитивным и дезориентирующим. Так что давайте подробнее рассмотрим, почему ранние продажи в стартапе настолько отличаются от более поздних продаж в стартапе или продаж в крупной компании.

Подтверждение процесса продаж

Спросите у вице-президентов по продажам в стартапе, каковы их топ 2-3 цели. Вы получите ответы типа: «обеспечить наш план доходов» или «нанять продавцов, построить отдел продаж и затем обеспечить выполнение нашего плана доходов». Некоторые, из лучших побуждений, могут добавить: «помочь инженерам понять, какие дополнительные функции хотят наши клиенты». Иными словами, вы получите ответы, которые, как правило, завязаны на доходы и набор персонала. Хотя перечисленные цели были бы рациональны для сложившейся компании, они являются какими угодно, но не рациональными для стартапов. Почему? В сложившейся компании кто-то уже проложил тропу через болото. Новым продавцам просто вручается корпоративная презентация, прайс-лист, спецификации и все снаряжение проверенного и отлаженного процесса продаж. Департамент продаж имеет «конвейер» продаж с выверенными шагами и дорожную карту продаж с подробными целями - все это было подтверждено фактическим опытом с клиентами. Потенциальные продажи продвигаются по традиционной «воронке продаж». Широкий верхний конец, в который по «конвейеру» поступают «сырые» / непроработанные выходы на клиента, сужается на каждом этапе по мере того, как «сырые» выходы превращаются в квалифицированные. Некоторые из них становятся предполагаемыми клиентами; затем - перспективными; далее - такими, которые, вероятно, закроют сделки. И так - до тех пор. пока, наконец, заказ не выходит из узкого конца воронки. Почти все компании с опытными отделами продаж имеют свою собственную версию воронки продаж. Они используют ее для прогнозирования выручки и вероятности успеха каждого перспективного клиента. Наиболее опытные вице-президенты по продажам, нанятые в новые стартапы, будут пытаться воссоздать модель воронки путем формирования «конвейера» продаж, наполнения его клиентами, и направления этого конвейера в воронку. То, чего они не понимают - это то, невозможно создать «конвейер» без предварительно разработанной дорожной карты продаж.

Дорожная карта продаж отвечает на основные вопросы, связанные с продажей вашего продукта: кто влияет на продажу? Кто рекомендует продажу? Кто принимает решение? Кто является экономическим покупателем? Кто саботирует продажу? Где находится бюджет на покупку продуктов вашего типа? Количество звонков / визитов в расчете на одну продажу? Сколько времени занимает средняя продажа от начала до конца? Какова стратегия продаж? Это продажа решения? Если да, то какие ключевые проблемы клиентов решает ваш продукт? Опишите профиль оптимального покупателя-визионера - того самого ранневангелиста, который нужен каждому стартапу?

Если у компании нет проверенных ответов на эти вопросы, продажи будут иметь единичный характер, и эти немногие будут происходить в результате героических единоразовых усилий. Конечно, на каком-то этапе большинство вице-президентов по продажам начинают осознать, что им не хватает знаний для составления подробной дорожной карты продаж: но они считают, что они сами и их недавно нанятые отделы могут приобрести эту информацию в процессе продаж и закрытия сделок. Это проявление фундаментального заблуждения традиционной методологии Product Development в стартапах. Вы не можете учиться и выявлять, в то время как исполняете план. Можно делать либо одно, либо другое - но не обе вещи одновременно. Как мы убедились на примере InLook и на примере руин немалого количества стартапов, попытка выполнить план прежде, чем у вас появится дорожная карта продаж, является чистым безумием.

Команда Подтверждения Клиентов

История InLook иллюстрирует одну из классических ошибок, характерную для основателей и СЕО стартапов: делегирование процесса Подтверждение Клиентов исключительно вице-президенту по продажам. В технологических компаниях большинство основателей являются инженерами. Они. естественно, предполагают, что им следует нанять профессионала в домене, в котором у них самих нет

Глава 4 Подтверждение Клиентов168

;гтизы. В случае с вице-президентом по продажам, они, вероятно, нанимают профессионала, :ый гордится квалификацией и картотекой «нужных людей». Таким образом, естественной

. -ностью учредителей является держаться подальше от продаж и доверять способностям своих :. дников. Эта ошибка обычно фатальна для вице-президента по продажам, а иногда и для всего

.:~апа.

Выполнение плана продаж - ответственность вице-президента по продажам. За формирование \'.и продаж отвечает вице-президент по продажам. Тем не менее, на данном этапе жизни стартапа, вы недостаточно знаете для того, чтобы выполнять какие-либо планы или формировать отделы. Ваш

-гтап все еще находится в режиме обучения. Команда Customer Development должна продолжать - :модействие с клиентами посредством Подтверждения Клиентов.

Как минимум, основатели и СЕО компании должны быть в "полях с клиентами», по крайней мере, в : гние первой итерации шага Подтверждения Клиентов. Они являются теми людьми, которые с "ощью команды разработчиков, способны отыскать единомышленников-визионеров, вдохновить их

. \ им продуктом и подготовить к покупке. В продажах для корпоративных клиентов, если в команде .нователей нет человека, квалифицированного закрыть сделку, компании можно нанять «закрывающего

.:слки», человека из сферы продаж с навыками закрытия сделок.

э анние продажи направлены на ранневангелистов, не на массовых клиентов

В шаге Подтверждения Клиентов стартап сосредоточен на поиске клиентов-визионеров. Ваша цель — не только найти таких клиентов, но и сделать так, чтобы они купили.

В отличие от «массовых» клиентов, которые хотят покупать готовый, завершенный и проверенный продукт, ранневангелисты готовы совершить «прыжок в неизвестность» и купить продукт стартапа. Они могут сделать это, потому что видят в вашем продукте источник конкурентного преимущества на рынке, .лособ выгодно выделиться на фоне других в своей когорте - в своем окружении или в отрасли, или политические преимущества в их компании. Ранневангелисты являются единственными клиентами, •оторые хотят приобрести еще незавершенный продукт, пока не представленный на рынке.

Вспомните, кто эти клиенты-визионеры. Они не только понимают, что у них есть проблема, они уже потратили какое-то время на активный поиск решения, даже попытались построить доморощенное решение. В компаниях ранневангелистов обычно есть нарушенный бизнес-процесс, критичный для миссии компании, который необходимо исправить. Таким образом, когда вы входите в дверь, они сразу же понимают, что проблема, которую вы решаете - это и есть их проблема. Они сразу могут оценить элегантность и ценность вашего решения. Совсем никакого дополнительного просвещения не требуется, или очень мало. В других случаях, когда их мотивацией является получение конкурентного преимущества, они готовы принять риск новой парадигмы, чтобы получить его.

Ранневангелисты «схватывают сущность». Однако, в большинстве случаев, не хотят и не будут покупать такой продукт у человека в «костюме», традиционного формального продавца. Ранневангелисты хотят видеть и слышать основателей и техническую команду. В обмен вы получите нечто большее, чем заказ и качественную обратную связь - такой визионер станет ранневангелистом продукта как внутри своей компании, так и во всей отрасли (или как потребитель - среди своих друзей и соседей). При правильном обращении, они позволят вам ссылаться на себя и станут идеальным рекомендателем продукта. (До тех пор, пока вы не достигнете «пропасти» в Главе 6).

Существует одно важное предостережение по поводу ранневангелистов. Некоторые основатели стартапов полагают, что ранневангелистов можно найти только в лабораториях научных исследований и разработок, или в группах технической оценки крупных корпоративных клиентов, или, для потребительских продуктов, - среди тех «везунчиков», которые работают в лабораториях, тестирующих новые гаджеты. Это счастливые люди, через чьи руки проходят почти все новые продукты, мнение которых важно для потенциального использования этих продуктов. Они категорически не являются ранневангелистами, о которых я говорю. Время от времени они могут быть критическими источниками влияния при продаже, но они не имеют ни повседневной операционной роли, ни каких-либо полномочий для обеспечения широкого признания и внедрения продуктов. Ранневангелистами, с которыми вам нужно разговаривать, являются люди, описанные мною в шаге Обнаружения Клиентов — наделенные операционными полномочиями, имеющие проблему, пытавшиеся найти или самостоятельно построить решение и располагающие бюджетом.

Подтверждение Клиентов имеет четыре фазы, как показано на рисунке 4.1. Фаза 1 состоит из серии мероприятий, направленных на «подготовку к продажам»: формулировка Предлагаемой Ценности (англ. Value Proposition - прим. переводчика), подготовка сопутствующих материалов для маркетинга и продаж, разработка предварительного плана канала дистрибуции и дорожной карты продаж, приглашение в команду «закрывающего сделки», обеспечение согласия между командами Product и Customer Development о наборах функций и датах релизов, а также формализация Совещательного совета.


ОБЗОР ПРОЦЕССА ПОДТВЕРЖДЕНИЯ КЛИЕНТОВ

Рисунок 4.1 Подтверждение Клиентов: Обзор процесса

В Фазе 2 вы покидаете офис и выносите уже хорошо отточенную идею продукта на тестирование: одобрят ли клиенты вашу концепцию путем приобретения продукта? Вы предпримете попытку фактической продажи клиентам незавершенного и неапробированного продукта без помощи профессиональной группы продаж. Неудачи так же важны, как успехи в этой фазе; цель заключается в том. чтобы ответить на все вопросы дорожной карты продаж. В конце этой фазы у вас будут предварительные встречи с партнерами по каналам дистрибуции или партнерами по предоставлению профессиональных услуг.

Имея в активе пару заказов, вы располагаете достаточным количеством информации о клиентах для перехода в Фазу 3, в которой вы совершаете вашу первую попытку раннего позиционирования продукта и компании. Именно в рамках этой попытки вам предстоит сформулировать глубокие убеждения о вашем продукте и его месте на рынке. Вы проверите первоначальное позиционирование на адекватность, встречаясь с отраслевыми экспертами и аналитиками и фиксируя их обратную связь.

И, наконец, в Фазе 4, вы удостоверитесь либо в том, что компания завершила Подтверждение Клиентов, либо в том, что вам нужна еще одна итерация. У вас есть достаточно заказов, подтверждающих, что ваш продукт решает проблемы клиентов? У вас есть прибыльная модель продаж и каналов дистрибуции? У вас есть прибыльная бизнес-модель? Вы узнали достаточно, чтобы масштабировать бизнес? Только если вы можете ответить «да» на все эти вопросы, вы готовы перейти к шагу Создания Клиентов.

ФАЗА 1: ПОДГОТОВЬТЕСЬ К ПРОДАЖАМ

Первая фаза Подтверждения Клиентов готовит компанию к ее первой попытке продажи продукта,

что требует тщательной подготовки, планирования и согласования. В частности, в этой фазе вы сможете:

Сформулировать Предлагаемую Ценность.

Подготовить предварительные сопутствующие материалы для маркетинга и продаж.

Разработать предварительный план канала дистрибуции.

Разработать предварительную дорожную карту продаж.

Нанять «Закрывающего сделки».

Согласовать действия топ-менеджеров.

Формально утвердить Совещательный совет.


А. Подготовьтесь к продажам: сформулируйте Предлагаемую Ценность

П о д г о т о в и т ь Разработать Разработать Нанять Соглас в а т ь Ф о р м а л ь н о

I п р е д в а р и т е л ь н ы е ^ п р е д в а р и т е л ь н ы й ^ п р е д в а р и т е л ь н у ю ^ " З а к р ы в а ю - д е й с т в и я т о п - ^ - утвердить г сопутствующие план канала " " ^ д о р о ж н у ю к а р т у щ е г о С о в е щ а т о л ь

„ „ м е н е д ж е р о н .. м а т е р и а л ы д л я п р о д а ж д и с т р и б у ц и и п р о д а ж с д е л к и

г н ь т с о в е т

С точки зрения клиента, за что ратует ваша компания, какую роль играет ваш продукт, и почему оиента это должно волновать? Вы. вероятно, думали об этом изначально, когда запускали компанию, но теперь у вас есть некоторый реальный опыт взаимодействия с клиентами. Пришло время пересмотреть видение в свете того, что вы узнали. Можете ли вы «дистиллировать» сущность бизнеса в одном четком

убедительном сообщении, которое говорит, чем ваша компания отличается от других и почему ваш продукт стоит покупать? Это и есть Предлагаемая Ценность (иногда упоминается как уникальное торговое предложение). Предлагаемая Ценность создает связь между вами и вашими клиентами, затачивает» маркетинговые программы и становится основной темой, вокруг которой строится

компания. Цель Предлагаемой Ценности - ужать рассказ о вашей компании до так называемой «речи в лифте», которая была бы достаточно яркой, чтобы заставить забиться сердце клиента чаще. Предлагаемая Ценность будет появляться во всех материалах для продаж, начиная с этого момента. Не беспокойтесь о том, что формулировка пока несовершенна - она будет изменяться, эволюционировать и модифицироваться по мере получения вами обратной связи от клиентов, аналитиков и инвесторов. Идея этой фазы - просто признать, что вам необходимо определиться с вашей Предлагаемой Ценностью и попытаться как можно лучше сформулировать ее.

Хотя идея Предлагаемой Ценности кажется простой, эта простота обманчива. Вам потребуется серьезно потрудиться, чтобы получить краткое содержательные заявление, которое будет звучать понятно и убедительно для аудитории. Многословие всегда дается проще, чем лаконичность. Первый шаг — вспомнить то, что вы узнали в Обнаружении Клиентов о проблемах клиентов, что клиенты ценят в вашем решении. Какой была первая тройка проблем, о которых заявили ваши клиенты? Была ли такая фраза, которая постоянно вырывалась для описания проблемы или решения проблемы? Основываясь на вашем понимании того, как клиенты работают, проводят свое время или используют другие продукты, в каком из аспектов жизни клиентов ваш продукт наиболее влиятелен? Насколько он влиятелен в части рабочего процесса клиентов? Если существуют конкуренты или способ решения проблемы путем использования нескольких других решений, что вы даете, чего не могут или не хотят дать конкуренты? Что вы делаете лучше?

Вернемся к 1пЬоок - компания выбрала в качестве Предлагаемой Ценности «помогать финансовым директорам управлять рентабельностью». Это предложение было кратким, в точку, апеллировало прямо к целевой аудитории 1пЬоок. Предлагаемая Ценность излагается (в идеале) в одном предложении, максимум в нескольких предложениях. Как основатели узнали, кто их аудитория? Они вернулись к тому, что узнали в Обнаружении Клиентов. Финансовые директора сейчас являлись их целевой аудиторией (это не было очевидно, когда они начинали Обнаружение Клиентов), «рентабельность» была эмоционально убедительным словом (вместо унылого перечня слов, который они использовали в своих первых разговорах с клиентами), и управление рентабельностью являлось рычагом, поддающимся количественному определению в умах клиентов (об этом компания также не имела понятия ранее).

Таким образом, одним из первых тестов вашей Предлагаемой Ценности должен быть тест на эмоциональную убедительность. Учащается ли пульс клиентов после того, как они слышат ее? Наклоняются ли они вперед, чтобы услышать больше? Или вы видите пустой блуждающий взгляд? Понятна ли Предлагаемая Ценность на языке пользователей? Уникальна ли она, по их мнению? В технологических стартапах инженерам сложно осознать, что компании нужно сверх-упрощенное сообщение, которое захватывает сердца и кошельки клиентов, а не их головы и калькуляторы.

Во-вторых, ваша Предлагаемая Ценность выявляет или усиливает экономическую сторону вопроса? Оказывает ли она экономическое влияние? Озвучивает ли она, что ваш продукт дает конкурентные преимущества корпоративным клиентам или улучшает некоторые критические сферы в их компании? Если это потребительский продукт, говорит ли Предлагаемая Ценность о том, как ваш продукт экономит время или деньги потребителей, или как он изменяет их престиж или их личностное самоопределение? Предлагаемая Ценность компании 1пЬоок содержала фразу «управление рентабельностью». Для финансового директора эти слова не просто сильно звучат, они представляют собой преимущество, поддающееся количественной оценке.

Наконец, выдерживает ли ваша Предлагаемая Ценность проверку на реальность'.' Заявления наподобие «похудейте на 15 кг, ваш жир просто тает и уходит», или «увеличение продаж на 200 процентов» или «снижение затрат на 50%» подрывают ваш авторитет. Проверка на реальность касается не только вашего заявления. Является ли ваша компания заслуживающим доверия поставщиком продукта, который вы описываете? При продаже корпоративным клиентам существуют дополнительные препятствия, о которых стоит подумать. Совпадает ли ваша квалификация с вашими заявлениями? Ваше решение действительно в состоянии выдать заявленные результаты? Совместимо ли оно с текущими


операциям клиента? Нужно ли клиентам иметь в наличии дополнительные или поддерживающие

технологии для использования вашего продукта?

Последний момент, о котором следует помнить - вы не перестаете задавать себе вопрос, на каком Типе рынка вы находитесь. Если вы предлагаете новый продукт на существующем рынке, Предлагаемая Ценность - это прирост производительности. Ценность улучшения производительности состоит в том. что клиент получает усовершенствованные показатели отдельных атрибутов продукта или услуги (т.е. быстрее, лучше). Если вы создаете новый рынок или пытаетесь переформатировать существующий, вы предлагаете Ценность трансформации. Ценность трансформации состоит в создании посредством вашего решения нового уровня или класса деятельности - то есть люди теперь могут делать что-то, чего они не могли делать раньше без вашего продукта.

Б. Подготовьтесь к продажам: подготовьте сопутствующие материалы для

продаж

с д е л к и

Когда вы сформулировали Предлагаемую Ценность, самое время приступить к разработке

сопутствующих материалов для маркетинга и продаж. Сопутствующие материалы для маркетинга и

продаж — это сумма печатных и электронных коммуникаций, которые ваша команда продаж будет

вручать или представлять потенциальным клиентам. Чтобы продавать продукт в шаге Подтверждения

Клиентов, необходимо подготовить полный набор материалов для продаж, спецификацию продукта,

презентации (иногда различные версии для различных групп внутри компании клиента), прайс-листы и

так далее. В отличие от материалов, которые вы будете предоставлять в более поздних циклах жизни

компании, материалы в этой фазе являются «предварительными»: они подлежат изменению и

производятся в небольших количествах при низких затратах. Вы только что завершили первый шаг в

подготовке этих материалов, изложив Предлагаемую Ценность. Вы будете использовать ее в качестве

центральной темы в большинстве ваших сопутствующих материалов для продаж.

Прежде чем что-либо разрабатывать, вам следует выяснить, какой конкретно набор сопутствующих

материалов необходим. Вместо того, чтобы вразнобой писать спецификации продукта и рисовать

презентации, полезно разработать «план сопутствующих материалов», то есть список всей литературы,

которую вы выложите перед клиентом на различных этапах процесса продажи (см. Таблицу 4.1 в

качестве примера плана сопутствующих материалов при продажах корпоративным клиентам).

\ Покупатели - К о р п о р а т и в н ы й О б щ а я презентация в е б - с а й т для п р о д а ж и

Таблица 4.1 Пример плана сопутствующих материалов для прямой продажи корпоративным клиентам

В моей последней компании. Е.ріріїапу. я с опозданием понял, что наша стратег;-

позиционирования была, возможно, немного дефективная: после презентаций для ІТ директора, н.т.

выбрасывали из пятой подряд потенциальной сделки продажи. Глядя на нашу презентацию, я понял, ч:

наши слайды предлагали ІТ-директору ту же ценность, что и операционному подразделению: «Вам .-:

нужна ваша организация ІТ. чтобы получать необходимую информацию. Попросите их установ.: :

необходимые узлы и купите систему Е.ріріїапу». Не стоит говорить, что нам нужно было очс-


4 «Я* <Ч >*:--» £ .'-4 $ * ^ . , 4 л-., 5 * , '

| Покупатели -р а н н е в а н г е л и сты

К о р п о р а т и в н ы й

в е б - с а й т

С п е ц и ф и к а ц и я

р е ш е н и я

Технологическ ие «цензоры» в к о м п а н и и р а н н е в а н г е л и стов

«г чг* ________

О б щ а я презентация для п р о д а ж и

П о д р о б н ы й отчет о б и з н е с - с и т у а ц и и

С п е ц и ф и к а ц и я п р о д у к т а

П р е з е н т а ц и я т е х н о л о г и и

П о д р о б н ы й отчет о

т е х н о л о г и и

Э к с п е р т н ы й отчет о

т е х н и ч е с к о й

п р о б л е м е

Презентация для П р а й с -п р о д а ж и , заточенная лист п о д к а ж д о г о клиента

Э к с п е р т н ы й отчет о Благодарс

б и з н е с - п р о б л е м е т в е н н а я

К о м м е р ч е с к о е з а п и с к а

п р е д л о ж е н и е Контракты

Презентация технологии, Благодарс заточенная п о д нужды твенная ко н кретн о г о клиента з а п и с к а

П о д р о б н ы й отчет о т е х н о л о г и и

П о д р о б н ы й

т е х н и ч е с к и й о б з о р с о с х е м а м и а р х и т е к т у р ы

.араться. чтобы совершить продажи: мы настраивали против себя людей из IT со стороны клиента, да мы нуждались в их поддержке. Мы изменили Предлагаемую Ценность и модифицировали

сегментации для технологических «цензоров» с учетом интересов 1Т-департаментов.

В этом примере продажа осуществлялась большой корпорации, а продуктом было программное 'еспечение, непосредственными пользователями которого были сотрудники, но его установка и ддержка была закреплена за IT-департаментом. В подобной ситуации стартап должен признать, что

::ть две целевые аудитории для его плана сопутствующих материалов для продажи: ранневангелисты и "-.-хнологические «цензоры». Если продажи направлены на индивидуальных потребителей, план .: лутствующих материалов будет сосредоточен на коммуникационных материалах, которые характерны _гя конкретного канала продаж. Примерами таких материалов могут быть реклама на полке магазина, : :зничная упаковка, купоны и так далее. Независимо от каналов дистрибуции, и от того, для каких типов •.гиентов - корпоративных или индивидуальных - предназначен продукт, план сопутствующих стериалов всегда разграничивает, для какой целевой группы и какой стадии продаж предназначен

• сждый из материалов.

Не беспокойтесь, если план сопутствующих материалов пока не совершенен. Он будет меняться по ере того, как вы общаетесь с клиентами: а затем меняться опять, когда ваша клиентская база будет

.мешаться от визионеров в сторону массовых клиентов. Проведите тест-драйв всех ваших

. сопутствующих материалов. То. что вы пишете в замкнутом пространстве своего офиса, часто имеет лабое отношение к реальности. Держите ваш план под рукой - вам предстоит пополнять и обновлять

его в каждом шаге процесса Customer Development.

Полезно понимать, что материалы для клиентов-визионеров и материалы для массовых клиентов "удут сильно отличаться друг от друга. Клиенты-визионеры сначала покупают видение, а затем продукт. Таким образом, убедитесь, что ваши материалы четко и детально отражают это видение и преимущества продукта. Тогда ранневангелистам будет легче распространять и «продавать» вашу идею внутри своих собственных компаний или в кругу друзей и семьи. Команда Customer Development и основатели должны сформулировать это видение. Команда Product Development должна написать предварительный текст для тех частей видения, которые касаются деталей продукта. Так вы сможете предупредить возможные сюрпризы в части того, какие функции захочет подчеркнуть техническая группа.

Не тратьте деньги на роскошный дизайн и большие тиражи в этой фазе. Ваши материалы изменятся после того, как вы получите отзывы клиентов. Единственной стоящей инвестицией сейчас является качественный шаблон для презентации в PowerPoint, а также две или три диаграммы, иллюстрирующие основные идеи.

Ниже приведены некоторые рекомендации по некоторым ключевым компонентам плана сопутствующих материалов для продаж.

ВЕБ-САЙТЫ

Веб-сайт на этом этапе жизни стартапа должен содержать четкую информацию о вашем видении и о проблеме, которую вы решаете. Детали продукта раскрывать пока не стоит. Вы не хотите, чтобы клиент имел достаточно информации, которая позволит ему решить, без вас, что он не будет покупать. Позднее вы будете применять такую же философию для ваших технических данных и спецификаций продукта.

ПРЕЗЕНТАЦИИ ДЛЯ ПРОДАЖ

Презентации для продаж должны быть актуальными и, по сути, комбинировать презентации проблемы и продукта, которые вы использовали в шаге Обнаружение Клиентов, с той разницей, что теперь вы можете добавить Предлагаемую Ценность. Однако, очень редко одна-единственная презентация подходит для различных аудиторий во всей компании клиента или работает для нескольких отраслей. В процессе Обнаружения Клиентов вы, вероятно, поняли, что необходимы различные презентации в зависимости от типа людей, которые влияют на процесс принятия решения о покупке внутри компаний или среди потребительских аудиторий. У вас была отдельная презентация для технической аудитории? Различные версии для высшего менеджмента и сотрудников более низкого уровня? Для разных компаний в разных отраслях

0 Для потребительских продуктов, у вас были

подготовлены различные презентации на основе демографии? Дохода? Географии?

Имейте в виду, что на данном этапе вашей основной аудиторией являются ранневангелисты. а не массовые клиенты. Презентация для продажи клиентам-визионерам должна охватывать краткий обзор проблемы, возможные пути решения этой проблемы, ваше решение, а затем сведения о продукте. Она должна длиться не более 30 минут.


ДЕМО-ВЕРСИИ

Многие продукты трудны для понимания без демо-версии. Если изображение стоит тысячи слов, демо-версия, вероятно, стоит миллиона слов. Однако, у меня есть предостережение: я обратил внимание, что группы Product Development в стартапах иногда путают «демо-версию» с работающим продуктом. Все потребности команды Customer Development можно изложить на слайдах в формате «демо-версия для «чайников», и этого достаточно, чтобы проиллюстрировать ключевые моменты. Только в редких случаях мне удавались продажи ранневангелистам без такой демонстрации.

СПЕЦИФИКАЦИИ

Легко спутать «спецификацию продукта», которая детализирует функции и преимущества продукта, со «спецификацией решения», которая обращается к проблемам клиентов и их концептуальным решениям. Если вы выводите новый продукт на существующий рынок, основное внимание будет уделяться продукту, поэтому следует разработать спецификации продукта. Если вы создаете новый рынок, спецификация проблемы и решения больше подходит для ваших нужд. Если вы занимаетесь ресегментированием рынка, необходимы оба документа.

Скорее всего, в любом случае потребуется технический обзор, предоставляющий другим игрокам в цикле продаж гораздо более глубокий уровень информации. Как только вы начнете лучше понимать процесс продаж, вам могут понадобиться подробные тематические отчеты, освещающие ту или иную сферу интереса или беспокойства клиента. Такие отчеты необходимо разрабатывать только по мере необходимости, но не заранее. Прислушивайтесь, и ваши клиенты скажут вам, что им нужно.

В условиях жесткого экономического климата одним из самых востребованных компонентов плана сопутствующих материалов является подробный отчет о перспективах окупаемости инвестиции (ROÍ).

Запрос на предоставление расчета ROI со стороны клиента - это просто элегантный способ потребовать: «Показать мне, могу ли я финансово оправдать покупку вашего продукта. Сэкономит ли он мне денег в долгосрочной перспективе?» Как правило, ваши чемпионы-ранневангелисты должны доказать необходимость продукта, прежде чем кто-то согласится выписать чек. Для потребителей ситуация аналогична; представьте себе, как дети обосновали бы ROI плеера Apple iPod: «Мне не нужно больше покупать CD-диски, и я буду платить за песни из моих собственных карманных денег».

ПРАЙС-ЛИСТЫ, КОНТРАКТЫ И БИЛЛИНГОВЫЕ СИСТЕМЫ

Я надеюсь, что в какой-то момент вашего продвижения через шаг Подтверждения Клиентов, какой-нибудь дальновидный клиент спросит: «А сколько это стоит?» Вы, конечно, можете придумать что-нибудь на ходу, однако лучше подготовиться к такому вопросу заранее и разработать прайс-лист, коммерческое предложение и контракты. Наличие у вас этих документов поможет вашему маленькому стартапу выглядеть настоящей компанией. Их подготовка заставит вас в письменной форме изложить предположения о цене продукта, конфигурациях, скидках и условиях. Для потребительских продуктов у вас должен быть способ приема ранних заказов. Вам понадобится биллинговая система, принимающая платежи кредитными картами, онлайн-магазин и т.д.

В. Подготовьтесь к продажам: разработайте предварительный план канала

листоибуиии

Процесс Customer Development помогает создавать повторяемый и масштабируемый процесс

продаж. План каналов дистрибуции и дорожная карта (разрабатываемая в следующем шаге) являются

ориентирами, которые позволяют наладить такие продажи.

Еще в шаге Обнаружения Клиентов вы уточнили гипотезы о каналах дистрибуции с учетом откликов от клиентов. Настоящая фаза предполагает, что вы оценили все альтернативные каналы дистрибуции и сузили выбор до одного конкретного канала продаж. Теперь вы будете использовать эт\ информацию для разработки предварительного плана по каналу.

План канала дистрибуции состоит из трех элементов. Первоначально, когда вы собираете эти элементы, большинство рассуждений будут просто предположениями, основанными на информации из шага Обнаружения Клиентов. Однако, по мере того, как вы продвигаетесь к следующей фазе Подтверждения Клиентов, и действительно начинаете взаимодействовать с избранным вами каналом дистрибуции, вы корректируете первоначальную теорию на основе фактов суровой реальности.


Элементы, используемые для построения вашего плана канала дистрибуции, таковы:

• «Пищевая цепь» канала и зоны ответственности.

• Система скидок и финансовых потоков в канале.

• Управление каналом.

"ПИЩЕВАЯ ЦЕПЬ" КАНАЛА И ЗОНЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ

Помните записку по каналам, созданную в шаге Обнаружение Клиентов? (вернитесь к рисунку 3.5) В этой записке вы изложили первоначальные гипотезы о том. как ваш продукт будет достигать клиентов. Теперь пришло время для дальнейшего уточнения плана по каналу дистрибуции.

Ваш первый шаг в компоновке плана по каналу заключается в том, чтобы нарисовать «пищевую цепь» или уровни канала дистрибуции. Что такое пищевая цепь? В контексте каналов дистрибуции - это организации, которые находятся между вашей компанией и вашими клиентами. «Пищевая цепь» описывает, что это за организации, и каковы их связи с вами и друг с другом.

Например, представьте, что вы строите книгоиздательскую компанию. Вам необходимо понять, как книги вашей компании донести до клиента, покупающего книги. Если вы осуществляете продажу непосредственно потребителю на вашем собственном веб-сайте, диаграмма «пищевой цепи» для канала дистрибуции может выглядеть как рисунок 4.2.

Однако, диаграмма продажи через традиционную «пищевую цепь» издательского канала дистрибуции будет выглядеть как рисунок 4.3.

Независимо от сложности схемы, вашим следующим шагом является создание подробного описания каждой из компаний, входящих в состав «пищевой цепи» вашего канала. В нашем примере из книгоиздательского бизнеса описание будет выглядеть так.

Национальные оптовики: забирают, создают и хранят запасы, транспортируют книги и затем платят издателю за принятые заказы. Они выполняют заказы, но не создают спроса клиентов.

Дистрибьюторы: используют собственные группы продаж для реализации книжным сетям и независимым игрокам. Дистрибьютор делает продажу, но магазин, на самом деле, делает заказ оптовику.

Розничные магазины: там. где клиент видит и может приобрести книги.

Полезно создать визуальное представление всей информации, которую вы собрали о канале

дистрибуции (см. Рисунок 4.4).


Одна из ошибок, которую часто допускают стартапы, - это предположение, что их партнеры инвестируют в создание спроса клиентов. В примере на рисунке 4.4 было бы ошибочно думать, что книжный оптовик делает что-либо кроме складирования и транспортировки книг. То же самое верно для дистрибьютора. Они принимают заказы от книжных магазинов и, в некоторых случаях, могут продвигать ваши книги книжным магазинам, но они не приводят в магазин клиентов, которые купят книги.

Карта зон ответственности канала позволяет вам схематично изобразить взаимоотношения участников сложного канала дистрибуции. Письменное описание этих зон ответственности, созданное по образу и подобию описания «пищевой цепи», должно сопровождать схему. Это помогает каждому члену команды понять, почему вы используете этот канал и чего от него ожидать.

СИСТЕМА СКИДОК И ФИНАНСОВЫХ ПОТОКОВ В КАНАЛЕ

Каждый уровень в «пищевой цепи» канала дистрибуции стоит вашей компании денег, так как каждый уровень будет взимать плату за свои услуги. В большинстве каналов, размер этой оплаты рассчитывается как процент от «номинальной» или розничной цены, которую будет платить потребитель. Следующее задание поможет вам понять, как денежные потоки идут от клиента к вам. Во-первых, посчитайте скидки, которые потребует от вас каждый из уровней канала. Продолжая наш пример из книгоиздательского бизнеса, мы можем построить схему, как показано на рисунке 4.5. детально описывающую скидки на каждом уровне.

Рисунок 4.5 Пример системы скидок в канале

Как вы можете видеть, книга, которая продается в рознице за $20, принесет только $7.00 нашей издательской компании, после того, как все участники канала заберут свой «кусок»/ скидку. Из этих $7.00 издатель должен заплатить роялти автору, профинансировать маркетинг книги, заплатить за печать и переплет, внести вклад в компенсацию своих накладных расходов и получить прибыль.

Скидки в канале являются лишь первым шагом в рассмотрении движения денежных потоков Б сложном канале дистрибуции. Каждый уровень в канале имеет некоторые уникальные финансовые отношения с издателем. К примеру, большинство регулярных продаж книжному магазин> осуществляется на условиях консигнации. Это означает, что непроданные книги могут вернуться, обратно к вам. Почему это является проблемой? Широко распространенной ошибкой компаний п р и

использовании каналов многоуровневой дистрибуции является регистрация продажи ближайшему к НИУ участнику (в данном случае, национальному оптовику) в качестве выручки. Заказ от партнера по канал;, не означает, что конечный потребитель уже купил продукт, просто партнер по каналу надеется и верит.


что потребитель купит. Это как в случае с новым продуктом, заказанным супермаркетом и выставленным на полки: он по-настоящему не продан до тех пор, пока кто-то не положит его в корзину, не заплатит за него на кассе и не заберет его домой.

Если у вас в канале принята политика, которая допускает оборот запасов, вы должны заложить в ваших расчетах квоту для доли продаж, которую вам, возможно, придется вернуть. Финансовый план вашего канала должен включать описание всех финансовых отношений между каждым из уровней канала (см. Рисунок 4.6).

УПРАВЛЕНИЕ КАНАЛОМ

Ваша способность управлять каналом дистрибуции будет непосредственно влиять на вашу способность выполнять план по доходам. Целью каждой компании является хорошо управляемый и тщательно выбранный канал, поскольку неудачный выбор канала или невозможность его контролировать часто приводит к мизерным доходам от продаж и непредвиденным расходам по каналу. Вам понадобится план мониторинга и контроля деятельности вашего канала дистрибуции, особенно в части уровня товарных запасов. В прямом канале продаж, все просто: ни один товар не покидает компанию до тех пор. пока нет заказа от клиента. Однако, в непрямом канале самым большим риском является непонимание объемов спроса со стороны конечного пользователя. Почему? На любой из диаграмм «пищевых цепей» каналов, вы можете увидеть, что компания будет иметь прямую связь только с одним уровнем дистрибуции - ближайшим к вашей компании. Узнать, какое количество ваших продуктов было «продано через» канал - другими словами, сколько продуктов было фактически приобретено клиентами - вы сможете только из отчетов, часто просроченных на месяцы. Еще одна опасность - это искушение в непрямом канале «набить канал до отказа». «Набить до отказа» означает заставить соседний уровень канала «вверх по цепи» принять больше продуктов на условиях консигнации, чем можно реально продать, согласно прогнозам продаж через канал. Для компаний это может означать первоначально «раздутые» продажи, с последующим резким снижением — «прорывом пузыря». Все вопросы должны быть документированы и в плане управления каналом.

Таким образом, все время и усилия, инвестированные в создание этих диаграмм, могут застраховать вас от дорогостоящих сюрпризов в канале непрямой дистрибуции.

Г. Подготовьтесь к продажам: разработайте предварительную дорожную карту

продаж

Цель разработки дорожной карты продаж - найти правильную тропу через неизвестную и опасную местность. Когда вы начинаете ваше путешествие в «страну продаж», туман неопределенности свисает


над вами. В процессе Подтверждения Клиентов вы прощупываете путь сквозь этот туман путем сбора

достаточной информации для освещения пути, шаг за шагом, и затем собираете эту информацию в

согласованную картину правильного пути.

Ваша цель состоит в том, чтобы определить, кто ваши истинные клиенты и как они будут покупать ваш продукт. Вы будете готовы начать построение команды продаж только тогда, когда полностью понимаете процесс трансформации перспективных покупателей в реальных и знаете, что вы можете продать продукт по цене, которая поддерживает вашу бизнес-модель. Вооружившись дорожной картой продаж, ваша группа продаж будет иметь возможность сосредоточиться на фактических продажах. Ей не понадобится экспериментировать и действовать наугад, поскольку вы пройдете за них этот пробный путь в процессе Подтверждения Клиентов.

Уровень сложности вашей дорожной карты продаж будет зависеть от ряда факторов: масштаба клиентов, бюджета, цены вашего продукта, отрасли, в которой вы продаете, и канала дистрибуции, который вы выбрали. Например, продажи корпорации Intel или розничной сети игрушек Toys"fl"Us потребуют более активного участия в процессе, чем продажи местным флористам или зоомагазинам. Создание «дорожной карты» и ее подтверждение может показаться неоправданной растратой времени и энергии и фактором, отвлекающим от основной задачи - построения бизнеса. Однако, эта дорожная карта может предопределить ваш успех или ваш провал. Лучше понять, как продавать продукт, пока вы «худы и малы», чем финансировать подобные эксперименты в исполнении укомплектованных кадрами департаментов продаж и маркетинга.

Дорожная карта продаж включает в себя четыре элемента. Первоначально, когда вы собираете эти элементы, большинство ваших рассуждений будут просто предположениями, основанными на информации из шага Обнаружения Клиентов. Однако, по мере того, как вы продвигаетесь к следующей фазе Подтверждения Клиентов, и действительно начинаете продавать ваш продукт, вы корректируете первоначальную теорию на основе фактов суровой реальности.

Элементы, используемые для построения вашей дорожной карты продаж, таковы:

Организационная карта и карта влияния.

Карта доступа к клиенту.

Стратегия продажи.

План осуществления продажи.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КАРТА И КАРТА ВЛИЯНИЯ

Помните записки по организационным картам и картам влияния, созданные в шаге Обнаружения Клиентов? Пришло время снять их со стены и изучить ваши выводы. На текущий момент, ранние гипотезы были изменены с учетом реальности, с которой вы столкнулись во время разговоров с потенциальными клиентами. Используйте эту информацию для разработки рабочей модели процесса покупки, применяемого вашими целевыми клиентами. Также, вы захотите внимательнее взглянуть на ваши записки по результатам встреч с возможными ранневангелистами. Вы можете привлечь информацию о клиентах из других источников, таких, как годовые отчеты, информационные базы данных Hoovers. Dun & Bradstreet или статьи из прессы.

Цикл продаж E.piphany является хорошим примером того, как выводятся карты влияния. Учитывая стоимость программного обеспечения E.piphany в сотни тысяч долларов, топ-менеджер в команде клиента должен испытывать острую боль, признавать существование этой боли и быть приверженным устранить эту боль, чтобы E.piphany получила сделку. Во-вторых, продажи нашего продукта требовали сценария продаж «сверху вниз». Прокладывать путь от низких уровней вверх - не только гораздо сложнее, но и несет в себе меньше шансов на успех. В-третьих, E.piphany изменяла status quo: наши продукты влияли на многих людей и многие организации. Те, кто выступает против изменений или имеют личную заинтересованность в сохранении status quo, будут противостоять внедрению программного обеспечения, которое другие считают прогрессом.

Плохая новость для нас состояла в том. что клиенту в своей компании нужно было получить много голосов «За», чтобы утвердить заказ E.piphany. Другие корпоративные программные продукты, такие как программы для автоматизации продаж или служб поддержки, требовали поддержки от одного единственного менеджера или от сообщества единичных пользователей для получения сделок. В случае с такими пакетами, IT персонал обычно бывает допущен к выбору программного продукта, но именно пользователи предопределяют конечное решение о покупке. Продажа E.piphany была иной: в нашем случае люди из IT на стороне клиента, даже не будучи последней инстанцией, были активными участниками в процессе принятия решения о покупке и часто были наделены правом вето. Кроме того, наш опыт показал, что нам нужно было действовать «высоко» и «широко», ориентируясь как на пользователя, так и на технический департамент клиента. Когда нас выбросили из нескольких сделок, мы


здали простую матрицу 2x2, которая показывала, где нам необходимо получить поддержку и ..обрение с каждым из наших перспективных клиентов:

Операционный Технический

Высокий Руководители СЮ или м е н е д ж е р ІТ на у р о в н е п о д р а з д е л е н и я

Низкий Конечные пользователи С о т р у д н и к и к о р п о р а т и в н о г о ІТ или ІТ п е р с о н а л подразделения

Эта матрица, по-сути, говорит, что, даже заручившись поддержкой визионера при продаже продукта гі.рірпапу, мы должны были продать четырем различными группами прежде, чем получить сделку.

Без поддержки на операционном уровне и «одобрения» технической группы мы не могли бы "случить сделку. Если бы ІТ-департамент нацелился на срыв сделки с Е.рірпапу, их воля, вероятно, была "ы исполнена. Это прозрение было важным. Это был один из многих «Ага!», которые сделали историю спеха Е.ріргіапу. И это произошло, потому что мы изначально потерпели провал, и потому что •снователь, будучи частью этого провала, потратил время на поиск решения.

Мы должны были создать стратегию продаж для предотвращения провалов. Наши первоначальные ;• еилия по продажам потерпели неудачу, в основном потому, что мы игнорировали тот факт, что продажи Е.рірпапу корпорациям существенно отличались от продаж других корпоративных продуктов. Наиболее очевидным просчетом была наша неспособность заручиться поддержкой 1Т-департамента. Из наших звонков и визитов мы знали, что люди на операционных ролях были более склонны заразиться энтузиазмом и поддержать наш продукт, гораздо труднее было убедить 1Т-специалистов согласиться на хранилище комплексных данных и набор приложений, которые служили целям маркетинга. В некоторых случаях мы принимали на веру слова представителей операционных ролей, когда они говорили, что смогут убедить ІТ «согласиться с коллективом», если потребуется. В других случаях мы пропускали некоторые необходимые шаги в надежде, что несколько энтузиастов нашего продукта внутри компании смогут принести нам сделки. Эти надежды сбывались редко.

Мы взяли историю неудач и историю успехов наших продаж и объединили их уроки в карте влияния. Помните, на этот момент у нас уже было понимание, что: 1) необходимо заручиться поддержкой ІТ - департамента для получения сделки; 2) получить поддержку ІТ, скорее всего, будет сложнее, чем поддержку пользователей: 3) 1Т-персонал на низком уровне будет выступать против нас, и перед нами стоит вопрос - как нам поступить? Карта влияния, как показано на рисунке 4.7, иллюстрирует стратегию выполнения продажи Е.рірЬапу. Она наглядно представляет всех игроков и отображает порядок, в котором мы должны были убеждать их и продавать им наш продукт. Каждый шаг опирается на успехи предыдущего, используя импульс от групп, которым понравился наш продукт, чтобы преодолеть возражения в группах, которым он не понравился. Поэтому, если мы пытались ускорить процесс, перескакивая через несколько этапов продажи, мы теряли продажу в большинстве случаев.

Когда мы хорошо поняли эту логику, карта влияния стала нашей стратегией выполнения продаж. Поговорите с: 1) руководителем на высоком операционном уровне (вице-президенты, директора-распорядители, и т.д.) сначала. Затем, используя этот налаженный контакт, попросите быть представленным 2) руководителю на высоком техническом уровне (СЮ или менеджер ІТ на уровне подразделения), затем 3) проведите встречу с конечными пользователями в операционных подразделениях (люди, которые будут использовать ваш продукт), и, наконец. 4) пользуясь этой мощной поддержкой, презентуйте продукт персоналу ІТ на низком уровне (сотрудники ІТ в штаб-квартире или подразделениях), просветите их и помогите им избавиться от сомнений по поводу вашего продукта.

Уровень

Влияния Операционный Технический

Высокий Руководители СЮ или менеджер ІТ на уровне подразделения

Низкий Конечные пользователи

Сотрудники корпоративного ІТ или ІТ персонал подразделения

Рисунок 4.7 Пример карты влияния


КАРТА ДОСТУПА К КЛИЕНТУ

Теперь вы задаете себе знаменитый вопрос продаж -как пробраться в компанию клиента? В корпорации, в зависимости от ее размера, может потребоваться пройти через несколько уровней или подразделений, прежде чем вы назначите встречи с людьми, которых обозначили на своей организационной карте и карте влияния. Когда вы только начинаете разработку карт доступа к вашим целевым компаниям, вам приходится мириться с тем, что многие ячейки пусты. Но уже после первых контактов с потенциальными клиентами, вы сможете начать заполнять карту информацией, которая позволит вам впоследствии «увидеть картину». Рисунок 4.8 иллюстрирует карту доступа к корпоративному клиенту.

1 Рисунок 4.8 Пример карты доступа к клиенту

Если вы продаете потребительский продукт, процесс доступа к потенциальным ранним покупателям может быть столь же трудным, как и доступ к клиенту в компании. Вместо того чтобы делать случайные звонки, подумайте о том. существуют ли организации или группы особых интересов, к которым вы можете приблизиться без существенных затрат. Можете ли вы «достучаться» до клиентов через организации, к которым они принадлежат (такие, как РТА (Ассоциация Учителей и Родителей), книжные клубы, клубы антикварных автомобилей)? Существуют ли Интернет-группы, которые могут быть заинтересованы?

СТРАТЕГИЯ ПРОДАЖИ

Поместите организационную карту корпорации / потребителей и карту влияния бок о бок. Для корпоративной продажи ваша задача заключается в том, чтобы выйти за рамки имен и титулов людей, с которыми вы будете общаться, и разработать стратегию подхода к ним. Например, представьте, вы разрабатываете стратегию продаж для ІпЬоок, которая создала программный продукт для финансовых директоров. В этой фазе, когда вы начинаете разрабатывать стратегию продаж, вам необходимо рассмотреть следующие вопросы:

На каком уровне вы «зашли» к клиенту? Например, вы продаете операционным руководителям

на высоком уровне? Или операционному персоналу на низком уровне?

Как много людей в организационной карте должны сказать: "Да", чтобы сделка состоялась?

Все ли департаменты в компании клиента воспринимают проблему одинаково?

В каком порядке нужно поговорить с этими людьми? Каков сценарий разговора с каждым?

Какой шаг может сорвать всю сделку?

Аналогичным образом, если вы хотите продавать свой продукт потребителям в возрасте от 20 до 30

лет, вопросы будут выглядеть следующим образом:

Вы хотите получить доступ к конкретному демографическому сегменту? Например, вы продаете

студентам колледжа? Родителям? Семьям?

Сколько людей должно сказать: "Да" для продажи? Это индивидуальное решение или семейное

решение?

Если эта продажа требует согласия нескольких членов семьи или группы, в каком порядке вь:

должны обратиться к этим людям? Каков сценарий обращения к каждому?

Какой шаг может сорвать всю продажу?

Опять же, когда вы выйдете на рынок и начнете продать ваш продукт, вы узнаете, что работает. :

что - нет. Как только вы начнете замечать предсказуемые закономерности, ваша стратегия прояснится.

ПЛАН ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ПРОДАЖИ

Вы сделали продажу, клиент-визионер одобрил ваш продукт. И вы чувствуете, что сейчас само время откупорить шампанское и отпраздновать успешную продажу. Любой из вас с опытом работы продажах знает, что делать это пока рано. К сожалению, многое может произойти между принятие клиентом решения о покупке и фактическим получением вами чека. Цель плана осуществления прода*


- записать все то, что еще может произойти до окончательного завершения сделки и отправки продукта клиенту, а также определить, кто будет руководить финалом сделки. Например:

Должна ли покупка быть утверждена СЕО или финансовым директором клиента?

Должна ли покупка быть утверждена советом директоров клиента?

Должна ли покупка быть утверждена Мамой или Папой?

Требуется ли клиенту получить кредит для финансирования покупки?

Есть ли какие-либо другие компоненты / системы от других поставщиков, которые необходимо

предварительно установить, чтобы ваш продукт работал?

Д. Подготовьтесь к продажам: наймите «закрывающего сделки»

Для большинства стартапов характерна ситуация, когда команда основателей ориентирована на продукт и не включает в себя профессионала в сфере продаж. В то время, как учредители могут зайти достаточно далеко в поиске клиентов-визионеров, они обычно не имеют навыков или опыта для трансформации отношений с клиентами в первый заказ. Теперь, когда вы собираетесь совершать продажи, важно узнать, кто-нибудь из команды основателей имеет опыт закрытия сделок? Команда располагает первоклассным набором контактов клиентов? Вы доверяете способности основателей закрыть первые сделки, если на кону стоит будущее компании? Если нет. вам стоит нанять «закрывающего сделки».

«Закрывающий сделки» - это не вице-президент по продажам, который хочет немедленно создавать большую организацию продаж и управлять ею. «Закрывающий сделки» - это человек с хорошей картотекой контактов на интересующем вас рынке. Хорошие «закрывающие» агрессивны, требуют большое вознаграждение за достижение успеха и не заинтересованы в создании организации продаж. Как правило, это опытные продавцы из стартапов, которые любят закрывать сделки, но пока не готовы официально «сесть за стол».

Команда основателей и «закрывающий сделки» составляют ядро команды Customer Development. Их задача - узнать и обнаружить достаточно сведений для создания дорожных карт продаж и каналов дистрибуции. Вы можете попробовать выполнить одну итерацию шага Подтверждения Клиентов без «закрывающего». Затем, когда вы поймете, что отсутствие навыков продаж сдерживает прогресс, наймите «закрывающего сделки». Однако, в то время как «закрывающий сделки» будет неотъемлемой частью Подтверждения Клиентов, основатели и СЕО все-таки должны быть «локомотивами» этого процесса. Вклад «закрывающего сделки» неоценим при организации встреч, получении согласия на последующие встречи и, непосредственно, при закрытии сделки. Наличие такого человека в команде никоим образом не означает, что основателям не нужно лично собирать отзывы клиентов.

Е. Подготовьтесь к продажам: согласуйте действия топ-менеджеров

Продажа продукта подразумевает контрактное обязательство между компанией и клиентом в части функций продукта и сроков поставок. Прежде, чем вы отправитесь «в поле» продавать, команды Customer Development и Product Development должны иметь абсолютное согласие между собой о том. какой продукт компания передает клиенту, и какие обязательства на себя принимает. Поэтому важно, чтобы топ-менеджеры рассмотрели и согласовали следующее:

• Инженерный график, описание поставляемого продукта и философия качества.

Сопутствующие материалы для продаж.

Роль инженеров в продаже, установке и послепродажной поддержке.

ИНЖЕНЕРНЫЙ ГРАФИК, ОПИСАНИЕ ПОСТАВЛЯЕМОГО ПРОДУКТА И ФИЛОСОФИЯ КАЧЕСТВА

Для того чтобы продавать клиентам-визионерам в рамках Подтверждения Клиентов, команда Customer Development должна взять на себя обязательства по поводу «сроков поставок» этим клиентам. Настало время убедиться, что команда Product Development может гарантировать поставку функционального продукта ранним клиентам-визионерам. Непопадание в обещанные даты поставок этим первым клиентам для стартапа означает больше, чем опоздание с поставкой продукта означало бы


для крупной сложившейся компании. Если ваши сроки сильно сдвинулись, а возможно, и не раз, позиции ранневангелистов в их компаниях (или в случае с потребительскими продуктами, среди их друзей и семьи) ослабятся. В конечном итоге, вы потеряете их поддержку. Продукт может приобрести репутацию «химеры» (vaporware - англ.) - постоянно заявляемого, но никогда не поставляемого продукта. Избегайте сюрпризов. Посмотрите на (I) запланированные сроки основных этапов Product Development, сравнить их с (2) сроками фактических окончаний этих этапов и путем деления (2) на (1) определите коэффициент, называемый «фактором сдвига». Этот фактор затем должен быть применен к любой дате, которую группа Customer Development получает от группы Product Development, в целях выведения реалистичных сроков, которые вы будете обещать клиентам.

Гарантировать сроки поставки первого продукта трудно, но еще труднее заставить команду Product Development, которая бьется над первым релизом продукта, понять значение обнародования планов по следующим трем релизам. Ваша команда уже выпустила прогноз по релизам в фазе 1 шага Обнаружения Клиентов. Сейчас команда Customer Development должна понимать, актуален ли до сих пор этот предварительный график релизов от ваших инженеров. Команды Product и Customer Development должны убедиться, что все изменения из фаз 3 и 4 шага Обнаружения Клиентов были интегрированы в спецификацию, и затем согласовать гарантированные функции в последующих релизах.

В обмен на этот взгляд в будущее, обе команды договариваются о философии «проходного качества» для поставляемого продукта. Цель заключается в том, чтобы предоставить ранневангелистам не вполне завершенный продукт едва «проходного качества» в первом релизе. Клиенты-визионеры могут помочь вам понять, какие дополнительные функции необходимы для превращения продукта в первом релизе в функциональный продукт. Это означает, что группа Product Development не должна стремиться к архитектурной чистоте или совершенству в версии 1.0. Вместо этого, цель Product Development -«вытолкнуть» продукт в реальный мир и быстро пересмотреть его в ответ на отзывы клиентов. И целью этого «выталкивания» является не получение «преимущества первого игрока на рынке» (такого преимущества не существует), и не бесплатные альфа или бета тесты, а получение отклика на продукт, который клиенты купят.

Существует два довода в пользу философии «проходного качества». Во-первых, независимо от того, что пользователи говорят, очень трудно быть на 100% уверенным, что именно важно для них, до тех пор. пока они не «поиграют» с продуктом в первом релизе. Даже если вы поговорили с каждым клиентом в шаге Обнаружения Клиентов и провели интервью с каждым ранневангелистом, они могут сами не знать, что важно, до тех пор, пока не пользуются продуктом. Позже вы можете обнаружить, что когда продукт используется, та самая важная функция, на которую вы так уповали, используется один раз в шесть месяцев. При этом второстепенная функция, которую вы игнорировали, используется шесть раз в день. Второй довод в пользу философии «проходного качества» заключается в том, что ваш первый продукт предназначен для ранневангелистов. а не для массовых пользователей. Массовые клиенты часто имеют другие ожидания по поводу того, какие характеристики важны. Поэтому этот релиз «проходного качества» предназначен для удовлетворения потребностей только ранневангелистов, а не более жестких требований массового рынка.

Концепция «вытолкните его, прежде чем он элегантный и совершенный» трудна для понимания некоторых команд Product Development. Осуществление этой концепции - еще сложнее. Существует тонкая грань между продуктом «проходного качества» и непригодным для использования продуктом, который клиенты назовут «хламом».

СОПУТСТВУЮЩИЕ МАТЕРИАЛЫ ДЛЯ ПРОДАЖ

Не существует большего источника трений в стартапе, чем обнаружение, что компания заранее продала клиенту что-то. что группа Product Development никогда не обещала построить. Поэтому для обеих команд важно рассмотреть и согласовать факты во всех сопутствующих материалах для продаж. С этой целью инженеры из Product Development читают и ставят свою подпись на всех презентациях, спецификациях, отчетах и так далее. Это не означает, что Product Development тем самым утверждает или отклоняет все сопутствующие документы. Они проверяют документы на соответствие фактам и указывают на любые расхождения с реальностью.

РОЛЬ ИНЖЕНЕРОВ В ПРОДАЖЕ, УСТАНОВКЕ И ПОСЛЕПРОДАЖНОЙ ПОДДЕРЖКЕ

В большой компании, которая поставляет продукт клиентам, границы между Product Development, продажами, установкой и поддержкой клиентов - ясны и понятны. В стартапе эти границы должны быть размыты. Помните, что вы решили облегчить жизнь Product Development в двух основных областях. Во-первых, задача Customer Development состоит в том, чтобы найти рынок для продукта в ег.; первоначальном видении; вернуться и попросить больше функций, если (и только если) рынок дл = такого продукта не может быть найден. Во-вторых, Customer Development согласился, что первый рели: продукта будет неполным, и что первые клиенты-визионеры помогут понять стартапу, каким долже-


быть следующий релиз. В обмен на это «облегчение жизни» для инженеров, модель Customer Development предусматривает, что команда Product Development будет активно помогать с продажами, установкой и поддержкой. Это означает, что технический визионер и технический исполнительный директор обязуются участвовать в продажах на уровне телефонных звонков и визитов, а ключевые инженеры обязуются помогать с ответами на детальные технические вопросы клиентов. Для инженера не существует лучшего способа построить хороший продукт, чем «стать клиентом». Модель Customer Development предусматривает, что 10% своего времени команда Product Development должна находиться <в поле», помогая продавать, проводить установку и послепродажную поддержку.

Имейте в виду, что концепция «неполного первого релиза» - это прогулка по лезвию бритвы, и требует умелых действий с вашей стороны, особенно на потребительских рынках. Цель заключается в том, чтобы «вытолкнуть» продукт на рынок как можно скорее для получения отзывов от клиентов, но при этом не распространять продукт настолько широко, что его ограниченная функциональность фиксируется в сознании потребителей, как завершенный продукт.

Ж.Подготовьтесь к продажам: формально утвердите Совещательный совет

П о д г о т о в и т ь

п р е д в а р и т е л ь н ы е

сопутствующие

м а т е р и а л ы д л я п р о д а ж

Вам, вероятно, приходилось неформально просить экспертов о помощи в шаге Обнаружения Клиентов. Пришло время вовлечь их в вашу деятельность официально. Не существует твердых предписаний о потенциальном размере Совещательного совета. В этом совете может быть столько людей, сколько вы хотите. Мыслите стратегически, не тактически, о сферах влияния и глубине воздействия советников. Пригласите только тех советников, которые вам нужны сейчас, но сделайте исключения для «людей-брендов» и «источников влияния», которых вам придется культивировать. Не думаю, что вам нужно проводить официальные заседания Совещательного совета. Все, что вам необходимо - их время и возможность обратиться к ним при необходимости.

Начните с составления дорожной карты Совещательного совета по образу и подобию плана сопутствующих материалов для продаж, разработанного вами ранее. Как показано в таблице 4.2, «дорожная карта» — организованный список всех ключевых советников, которые будут необходимы.

В этом примере дорожная карта проводит различие между направлениями использования каждого из советников (технический, бизнес, клиенты, отрасль и маркетинг). Команде Product Development могут потребоваться технические советники в «Техническом Совещательном совете» еще в фазе 1 Обнаружения Клиентов. Технический Совещательный совет укомплектован для технических консультаций и выхода на технические таланты. Эти советники могут происходить из научных кругов или из отрасли. Когда компания начнет продавать продукт, вы будете ссылаться на этих людей, если клиентам понадобится техническая рекомендация вашего продукта.


Убедитесь, что основные потенциальные клиенты входят в состав «Клиентского Совещательного совета». Это люди, которых вы встретили в шаге Обнаружение Клиентов, они могут проконсультировать вас по продукту с точки зрения клиента. Я всегда говорю этим советникам: «Я хочу видеть вас в моем Совещательном совете, чтобы узнать, как создать продукт, который вы будете покупать. Мы оба проиграем, если у меня не получится». Они будут служить голосом клиента для продукта, а позднее некоторые из них станут отличными рекомендателями вашего продукта для других клиентов. Используйте таких людей для получения их мнения по тому или иному вопросу, а также для индивидуальных встреч с бизнес-командой и командой Customer Development компании.

Отраслевой Совещательный совет отличается от Клиентского. Это эксперты в доменах, которые укрепляют авторитет вашего конкретного рынка или технологии. Они представлены медийными личностями-брендами. Они также могут быть клиентами, но обычно используются для формирования доверия к вам у клиентов и прессы.

И наконец, вы можете иметь советника по широким вопросам бизнеса в лице бывшего СЕО, для которого все, что вы делаете - это пройденный этап. Наиболее вероятными руководителями, которые могут дать вам практические руководства к действию - это, скорее всего, бывшие СЕО стартапов. Советники по продажам и маркетингу - идеальные «призмы» для отражения ваших вновь приобретенных знаний в ходе Обнаружения Клиентов. Подтверждения Клиентов и Создания Клиентов.

Число советников для каждого домена, очевидно, будет зависеть от обстоятельств, но существуют некоторые общие правила. Консультанты по маркетингу и продажам, как правило, имеют большое эго. Я понял для себя, что могу справляться только с одним из них единовременно. Советники из отрасли любят думать о себе как о самом большом знатоке той или иной отрасли. Лучше иметь двоих, чтобы услышать альтернативное мнение (но не допускайте, чтобы они появлялись у вас в офисе одновременно). Бизнес-советники очень похожи на маркетинговых советников, но обычно некоторые имеют опыт на различных стадиях компании. Я всегда держал несколько подобных под рукой, чтобы они учили меня уму-разуму. И, наконец, наша команда Product Development никогда не могла насытиться советами технических консультантов. Они делали нас умнее по целым блокам технических вопросов. То же верно для советников по клиентам. Мы узнавали что-то новое каждый раз, когда они приходили.


ФАЗА 2: СОВЕРШИТЕ ПРОДАЖИ КЛИЕНТАМ-ВИЗИОНЕРАМ

В шаге Обнаружения Клиента вы связывались с клиентами дважды: первый раз, чтобы понять, как :ни работают и какие у них проблемы; и затем, чтобы снова представить им продукт и узнать их геакцию на него. Теперь, в фазе 2 шага Подтверждения Клиентов, вы снова отправляетесь к клиентам. Заша задача заключается в том, чтобы выяснить, можете ли вы совершить продажи первым клиентам-визионерам, прежде чем продукт может быть поставлен физически. Ваша способность фактически продать продукт стартапа подтвердит правильность ваших предположений о клиентах и бизнес-модели. Зы действительно понимаете клиентов и их потребности? Клиенты действительно ценят функции вашего продукта? Возможно, продукту недостает каких-либо важных функций? Вы понимаете ваш канал продаж? Вы понимаете фактический процесс утверждения покупки внутри компании клиента? Вы -становили правильную цену на ваш продукт? У вас есть действительная дорожная карта продаж, которая может использоваться для масштабирования группы продаж? Вам следует прояснить ответы на ?ти вопросы как можно скорее - прежде, чем изменения станут слишком дорогостоящими. Ожидание момента, когда продукт полностью разработан и ваши отделы маркетинга и продаж укомплектованы кадрами, - фатальный изъян модели Product Development.

Таким образом, вы хотите получить отзывы клиентов как можно раньше. Но зачем пытаться продавать продукт сейчас? Почему бы просто не отдать его первым клиентам с громкими именами, чтобы получить их одобрение? Почему не отдать продукт таким образом, чтобы инженеры могли иметь альфа- и бета-версии сайтов? Этот вопрос сбивал с толку стартапы с давних времен. Ответ: бесплатная раздача не доказывает, что клиенты будут покупать ваш продукт. Единственный способ проверить предположения - это на самом деле продать продукт.

Некоторые читатели могут задаться вопросом, какую роль Customer Development играет в альфа - и бета-тестировании. Мой ответ введет в недоумение тех, кто имеет опыт развития стартапов: никакую. Альфа- и бета-тестирование является законной деятельностью группы Product Development и частью процесса Product Development. Когда продукт находится в промежуточной стадии развития, хорошие команды Product Development хотят найти реальных клиентов для тестирования функций, производительности и стабильности продукта. Для того, чтобы альфа- или бета-тесты были успешны, клиент должен быть готов не только жить с нестабильным и незавершенным продуктом, но и радостно документировать свои проблемы. Хорошие альфа- и бета-клиенты с большой долей вероятности могут быть найдены в департаментах перспективных разработок, инженерных или неосновных частях компании или рынка. Таким образом, альфа- и бета-тесты являются функциями Product Development и лежат на

инженерной территории. Их задача-убедиться в технической, а не рыночной адекватности продукта.

Поскольку альфа - и бета-тесты - это первое путешествие продукта за пределы компании, люди из продаж традиционно использовали их для проведения первой продажи продукта. Это приводит к тому, что процесс продаж становится заточенным под модель Product Development (плохо), а не под модель Customer Development (хорошо). Реальность такова, что тестирование незавершенного продукта инженерами и тестирование готовности покупателя купить незавершенный продукт - это две различные, не связанные друг с другом функции. Задача Подтверждения Клиентов не в том. чтобы заставить клиентов платить за продукты на стадии инженерных испытаний. Речь идет о проверке и подтверждении всего рынка и бизнес-модели. В то время как команда Customer Development может помочь в поиске клиентов, которых группа Product Development сможет спользовать в альфа - и бета-испытаниях, тестирование само по себе не является частью Customer Development. Компании, которые понимают это. могут передавать альфа- и бета-версии продуктов на бесплатной основе для инженерных испытаний, без ущерба для / путаницы с Customer Development.

Испытатели альфа- и бета-версий продукта могут быть достаточно влиятельными и рекомендовать продукт, что можно использовать как часть процесса продаж. Просто не следует путать их с клиентами. Важно привить культурную норму в вашей компании, что вы используете слово «клиент» только для людей, которые платят деньги за ваш продукт.

И. как я только что сказал, единственным способом подтвердить вашу модель - это продать ее

клиентам. Соответственно, в этой фазе вы будете:

Выходить на связь с клиентами-визионерами.

Уточнять и подтверждать вашу дорожную карту продаж посредством убеждения трех-пяти клиентов купить продукт.

Уточнять и подтверждать план каналов дистрибуции посредством получения заказов от канала и сервис-партнеров.


А. Совершите продажи клиентам-визионерам: свяжитесь с клиентами-

визионерами

Совершить У т о ч н и т ь продажи ^ д о р о ж н у ю к а р т у

партнерским ^ к а н а л о в к а н а л а м д и с т р и б у ц и и

Основной «вызов» в этой фазе Подтверждения Клиентов заключается в том, что вы должны проводить время именно с клиентами-визионерами, а не с массовыми клиентами. Помните, что клиенты-визионеры не только признают наличие у них проблемы, они достаточно мотивированы, чтобы попробовать решить проблему собственными силами или выделить бюджет на решение. Подумайте о том, заметили ли вы какие-либо ключевые характеристики среди клиентов-визионеров, которых вы встретили в шаге Обнаружение Клиентов. Согласится ли любой из них помочь вам найти других клиентов-визионеров? Используйте те же методы, что и в шаге Обнаружение Клиентов: создайте список клиентов, вступительное сообщение, а также историю, на которую вы ссылаетесь и сценарий действий. Даже будучи хорошо подготовленными, исходите из предположения, что лишь один из 20 перспективных клиентов, с которыми вы свяжетесь, будет участвовать в процессе продаж. Другими словами, будьте готовы услышать «нет» от 95% клиентов. Это нормально. Вам нужны как раз оставшиеся 5%. Из них, в зависимости от экономического климата, один из трех - один из пяти действительно купит, когда дело дойдет до закрытия сделки. Вам предстоит совершить очень много визитов и звонков. (Вот почему ваша компания является стартапом.) Хорошая новость заключается в том, что в этой фазе у вас в команде есть «закрывающий сделки», который возьмет на себя монотонную задачу по прозваниванию контактов и организации встреч.

Полезно на этом этапе уже уметь отличать ранневангелистов от других основных категорий клиентов: ранних испытателей, масштабируемых клиентов и массовых клиентов. Таблица 4.3 описывает различия между этими группами с точки зрения их мотивации: цены, которую они готовы платить; и полномочий для принятия решения; а также с позиции конкуренции и рисков при продаже им.


Думайте о ранних испытателях как о группе «магазинных зевак», которых вы хотите избежать. У всех крупных корпораций есть такие группы. Когда они проявляют интерес к продукции, стартапы склонны путать их с клиентами, которые намерены купить.

Ранневангелисты уже визуализировали решение наподобие того, которое вы предлагаете. Они являются вашими партнерами в процессе продаж. Они за вас обоснуют незавершенность вашего продукта, если вы не поставите их в неловкое положение внутри их собственной компании или не откажетесь от них.

Масштабируемые клиенты могут быть также ранневангелистами, но они не склонны быть первыми покупателями, и следуют за визионерами. Вместо того чтобы покупать видение, они покупают по практическим соображениям. Они будут вашей целевой аудиторией через шесть месяцев. Масштабируемые клиенты - более смелые покупатели новых продуктов, чем массовые клиенты.

И наконец, массовые клиенты ожидают полнофункциональный продукт, и, по сути, хотят безрисковое «решение с полки». Они будут вашей целевой аудиторией через один-два года.

В. Совершите продажи клиентам-визионерам: уточните и подтвердите

дорожную карту продаж

С о в е р ш и т ь У т о ч н и т ь

п р о д а ж и ^ д о р о ж н у ю к а р т у

" п а р т н е р с к и м ^ к а н а л о в

к а н а л а м д и с т р и б у ц и и

И снова в путь. Можете ли вы продать трем-пяти ранним визионерам, прежде чем продукт готов к поставке? Ключ к продаже продукта только на основе спецификации - найти ранневангелистов, которые являются руководителями высокого ранга, уполномочены принимать решения и брать на себя риск. Ранневангелисты, которых вы ищете сейчас, могут на самом деле внедрить и использовать ваш продукт. Вам не нужно много таких клиентов на данный момент. Почему? Потому что ваша цель состоит не в получении доходов от продаж (даже при том, что вы будете запрашивать почти номинальную цену); цель заключается в том, чтобы подтвердить вашу дорожную карту продаж.

Давайте вернемся на минуту к Чипу Стивенсу, СЕО компании InLook, который покинул свой офис для разработки дорожной карты продаж. Рисунок 4.9 иллюстрирует организационную карту, которую разработал Чип для продукта Snapshot компании InLook.

Клиент InLook - это финансовый директор, в то время как ключевым источниками влияния являются финансовый контроллер и вице-президент по финансовым операциям. В ряде компаний InLook встретила внутреннюю конкуренцию со стороны IT-департаментов, которые отстаивали свои собственные финансовые инструменты. Кроме того, InLook стало известно, что многие менеджеры отдела продаж в компании клиента уверены, что финансовое моделирование является их "территорией". Они создали группу аналитиков продаж для обеспечения этой функции. Чтобы достичь успеха в этой компании, InLook необходимо устранить оппозицию со стороны департаментов IT и продаж посредством просвещения IT-директора и вице-президента по продажам.

Рисунок 4.9 Пример организационной карты


Чип разработал стратегию продаж, которая учитывает эти конкурирующие внутренние интересы и построена на взаимодействии между покупателями и источниками влияния в крупных корпорациях (см. Рисунок 4.10)

Рисунок 4.10 Пример стратегии продаж

Чип пришел к выводу, что он мог бы получить доступ к компании путем встреч и приобретения «адвоката» в лице представителей операционного менеджмента — финансового директора, контроллера или вице-президента по финансам - если бы кто-либо из этих людей испытывал острую потребность в программном решении 1пЬоок и располагал бы видением и бюджетом для проекта. Кроме того, «адвокат» высокого ранга будет значительно влиять на конечных пользователей, которые обычно хотят того же, чего хочет босс. И. наконец, «адвокат» может представить ваш продукт 1Т-директору, помочь устранить возражения и получить поддержку 1Т-департамента. Хотя 1Т-департамент компании не инициировал бы проект по решению проблемы финансового директора, это был критический источник влияния в процессе продаж. Поэтому в качестве следующего шага компании 1пЬоок необходимо было встретиться с 1Т-руководителем клиента и заручиться его одобрением. Стивене также понял, что по настроению 1Т-департаментов он мог точно определить успех работы с тем или иным клиентом. Если 1пЬоок не удавалось заполучить поддержку 1Т в начале цикла продаж, это означало, что стоило серьезно задуматься об инвестировании дополнительного времени и ресурсов в этого клиента.

Третий шаг в стратегии 1пЕоок - фокусироваться на финансовых менеджерах, которым предстояло бы использовать продукт. Они. как правило, проявляли энтузиазм по поводу программного обеспечения, поскольку оно упрощало их жизнь. И, наконец, 1пЬоок необходимо было получить поддержку технических сотрудников 1Т. Если 1пЬоок надлежащим образом выполняла шаги 1-3, шансы получить одобрение от технического персонала значительно улучшались, и не случайно: 1пЬоок имела их «в окружении». Пользователи хотели продукт, финансовый руководитель хотел его, и 1Т-директор выразил свое одобрение. (См. дорожную карту продаж на рисунке 4.11.).


аналитические порталы

Рисунок 4.11 Пример дорожной карты продаж

Пока Чипу удавалось избежать попадания в ловушку ранних продаж: а именно, пойти на поводу каждого из клиентов-визионеров и настроить продукт под них. Ваша задача - продать продукт в том виде, в котором он предстанет перед клиентом в день его поставки. Это будет стандартный продукт, который вы специфицировали, а не продукт с большим количеством специальных функций. Важно различать эти вещи. Одной из коварных ловушек стартапов является обещание различным клиентам наборов уникальных модулей или модификаций. Хотя иногда критично сделать такие обещания, чтобы заполучить один-два заказа, ловушкой является построение продукта по индивидуальному заказу. Создание продуктов по заказу не является масштабируемым бизнесом, если вы. конечно, открыто не пересмотрите ваш бизнес-план. Опасно делать подобный шаг до тех пор, пока Customer и Product Development не синхронизировали свои версии реальной стратегии продукта.

Конечно, иногда запросы пользователями индивидуальных функций являются хорошим знаком. Если достаточно большое количество клиентов попросили один и тот же набор «заказных» функций, такие функции вовсе не являются заказными. Клиенты просто пытаются сказать вам, какими должны быть стандартные требования к продукту. Включите эти запросы в вашу спецификацию и объявите их функциями.

Когда вы совершаете продажи клиентам, важно иметь в виду несколько ценовых целей. Кто угодно может передать продукт бесплатно, чтобы получить заказ, но ваша цель - продать незавершенный и недоставленный продукт практически по номинальной цене. Звучит нереалистично? Только если вы так считаете. Имейте в виду, вы ищете клиентов, которые протягивают руки через стол и хватают вас за воротник для получения раннего доступа к вашему продукту. Им необходимо то, что вы продаете. Для первого заказчика, как правило, характерна фраза: «Нам нужны большие скидки, потому что мы ваш первый клиент». Вы должны перевернуть ее на другую сторону и сказать: «Вам нужно заплатить полную цену, потому что вы будете первыми пользователями нашего продукта». Если это не представляется клиенту рациональным, вы не нашли своего клиента-визионера. Вы можете быть гибкими по поводу условий платежа (оплата только после поставки, оплата только по факту полной отладки и приведения в соответствие со спецификацией, и т.д.). Но будьте жестче в вопросах скидок.

Зачем так настаивать на получении почти полной цены за ваш продукт? Часть тестирования дорожной карты продаж - это тестирование процесса одобрения клиентом и продажи клиенту. Вы хотите увидеть, правильно ли составлены ваша организационная карта и стратегия продаж. Есть надежда, что проработка этого процесса принесет вам успех в получении нескольких заказов. Ваша цель - получить несколько заказов от клиентов, прежде чем вы перейдете к следующему шагу.

Вы не можете знать, насколько хорошо идут дела, если не ведете статистику удач/поражений в процессе обращений к клиентам и не делитесь ими со всей командой Customer Development. Понимание, почему клиент говорит «Нет» является более важным, чем понимание, почему клиент говорит «Да», - на


данном этапе. Цель - понять, где в процессе продаж вас отклоняют (представление клиенту, презентация продукта, организационные вопросы, вопросы «не изобретено здесь», технические вопросы, цены), и соответствующим образом уточнить вашу дорожную карту продаж.

Совершите продажи клиентам-визионерам: уточните и подтвердите план

канала дистрибуции

В шаге Обнаружения Клиента и в первой фазе шага Подтверждения Клиентов вы строили предположения по-поводу того, как ваш продукт может достичь клиентов. Вы сформулировали стратегию канала дистрибуции. Теперь пришло время проверить ее на ваших партнерах, посмотрев, можете ли вы получить предварительный заказ или, по крайней мере, твердые обещания. Попытки получить заказы от этих партнеров раньше, прежде чем вы увидите энтузиазм первых клиентов, являются контрпродуктивными. Ответ партнера по каналу в таком случае был бы предсказуемым: «Это звучит очень интересно, но будет ли какой-либо спрос на этот продукт? Что думают ваши клиенты?» На самом деле, эти слова стоило бы интерпретировать как: «Можно ли делать деньги с вашим продуктом? Если да, то сколько?» Теперь, когда вы располагаете опытом прямых продаж клиенту и начали понимать, почему клиенты будут покупать, вы можете ответить на эти вопросы. Вы готовы выйти на канал и принести домой заказ.

Есть одно предостережение при получении заказа от партнера. Одной из ловушек, в которую попадают предприниматели, является их склонность путать роль партнеров с ролью клиентов. Это означает, что факт убеждения партнеров продавать ваш продукт, или факт получения согласия большого системного интегратора работать с вашей компанией, категорически не означает, что вы получили клиента, который купит продукт. В то время как партнеры могут сделать у вас фактический заказ на продукт, они сделают его только при наличии спроса клиентов, которые «вытягивают» продукт из их канала. Именно конечные пользователи платят по счету; партнеры начинают воспринимать вас всерьез только тогда, когда вы даете им возможность заработать. Этот факт может казаться ослепляющее очевидным: однако, множество стартапов попадают в ловушку, думая, что подписание соглашения с партнером по каналу автоматически решает все их проблемы с продажами. Они стреляют в небо пробками от шампанского, когда получают первый заказ на «заполнение» непрямого канала продаж. Неправильно. Пока вы являетесь стартапом, спроса на ваш продукт не существует. Никто не ломится в дверь ваших партнеров, требуя ваш продукт. Партнеры не создают этот спрос: его создает только ваш стартап. Это концепция легко поддается пониманию, если вы думаете обо всех непрямых каналах как о полках в супермаркете, не более. До тех пор. пока клиенты не познакомятся с брендом, они не будут искать продукт.

Помня о вышесказанном, обновите ваши презентации по каналам /сервис-партнерам с учетом информации о заказах ранних клиентов. Затем смело отправляйтесь к партнерам по каналам и представьте им новые факты. Ваша цель - вернуться домой с завязанными обязывающими отношениями (о чем обычно свидетельствует факт заказа).

ФАЗА 3: РАЗРАБОТАЙТЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ ДЛЯ КОМПАНИИ И ЕЕ ПРОДУКТА

Позиционирование является попыткой контролировать восприятие общественностью продукта или услуги на фоне конкурирующих продуктов. В шаге Обнаружения Клиентов вы начали думать о Типах рынков, на которые выходите и о том, как ваш продукт будет конкурировать на рынках, переопределять или создавать эти рынки. Возможно, вы уже предприняли попытку формального позиционирования продукта еще до того, как совершили первые продажи. В этом случае ваше позиционирование строилось исключительно на догадках. Теперь у вас на руках есть реальное понимание того, почему клиенты покупают, и у вас есть реальные клиенты, на которых вы можете испытать ваше позиционирование. В настоящей фазе Подтверждения Клиентов вам предстоит собрать все то. что вы узнали о клиентах и об их реакции на ваш продукт и предлагаемую вами ценность, и разработать два заявления о позиционировании: одно - для компании и другое - для продукта. На этом этапе вы будете:

Разрабатывать позиционирование продукта, исходя из Типа рынка.

Разрабатывать позиционирование вашей компании.

Проводить презентации для аналитиков и источников влияния в отрасли.


А. Разработайте позиционирование: позиционирование продукта

Большинство технологических стартапов считают, что им следует нанять профессиональных людей от маркетинга» из PR-агенства для выполнения фазы «позиционирования». В действительности,

первая итерация позиционирования лучше всего выполняется командой Customer Development с обратной связью от Product Development. Потому что никто сейчас не понимает клиентов так же хорошо, как понимаете их вы. Никто лучше не понимает, какие проблемы решает продукт, по мнению клиентов. Никто сильнее вас не стремился получить заказ и найти повторяемую дорожную карту продаж. Ваша команда Customer Development является более квалифицированной, чем кто-либо, для первой попытки сформулировать уникальность продукта и вашей компании. И лишь позднее, в шаге Создания Клиентов, вам следует подключить «экспертов».

Во время получения обратной связи от клиентов и партнеров в шагах Обнаружения Клиентов и Подтверждения Клиентов, вы постоянно спрашивали себя, работаете ли вы на существующем рынке, ресегментируете ли вы существующий рынок или создаете новый. Вы уже разработали первый вариант заявления о позиционировании при создании презентации для продаж, отвечая на вопрос, почему ранние клиенты должны покупать ваш продукт. Подумайте о реакции ваших клиентов на описание продукта. Возбудило ли оно воодушевление? Вызвало ли доверие?

Теперь пришло время заложить первый кирпич в формальное позиционирование вашего продукта, исходя из Типа рынка (см. таблицу 4.4). Необязательно, чтобы ваше позиционирование было совершенным, так как вам предстоит уточнять его далее в шаге Создания Клиентов.

Таблица 4.4 Позиционирование продукта исходя из Типа рынка

Когда InLook вышла со своим новым позиционированием для продукта Snapshot, команда понимала, что хорошей новостью для них является инновационность и уникальность продукта, а также отсутствие прямых конкурентов. Однако плохой новостью было то, что они формировали совершенно новый рынок. А на новом рынке концентрация внимания на подробных функциях продукта, прежде чем клиент вообще понимает, какие проблемы продукт решает, будет только отвлекать. Объяснение того, почему ваш продукт лучше, быстрее, дешевле, просто не могут быть восприняты, пока клиенты все еще пытались осознать, что продукт может сделать для них, и почему их должно это волновать. Поэтому InLook решили позиционировать свой продукт как такой, который помогает финансовым директорам «увидеть рентабельность». Фраза имела резонанс с потенциальными клиентами, поскольку она звучала, как что-то, что может им пригодиться. И снова группа продаж InLook получила приглашение от клиентов объяснить то, как продукт помогает «увидеть рентабельность».


Конечным результатом этого упражнения по позиционированию должна быть «записка о позиционировании продукта». Подобно запискам, разработанным вами в предыдущем шаге - шаге Обнаружения Клиентов, этот одностраничный документ должен охватывать позиционирование продукта и его обоснование. По мере разработки вами литературы для продаж (спецификации, презентации, вебсайт), эта записка будет использоваться для соблюдения единой «заточенности» всех ваших коммуникаций.

Б. Разработайте позиционирование: позиционирование компании

Теперь, когда вы решили, как позиционировать ваш продукт на одном из трех Типов рынка, необходимо сформулировать позиционирование компании таким же образом. Какое различие между позиционированием продукта и позиционированием компании? Позиционирование продукта фокусируется на атрибутах конкретного продукта на определенном Типе рынка. Позиционирование компании отвечает на вопросы: «Что ваша компания делает для меня?» и «Зачем существует ваша компания, и почему она другая?»

Я люблю излагать первую версию заявления о позиционировании компании настолько просто, насколько возможно, всегда помня о клиенте. Я описываю, почему я затеял эту компанию таким образом, чтобы каждый из моих потенциальных клиентов сказал: «Расскажите мне больше; это звучит как решение моей проблемы». Основатели 1пЬоок решили, что, поскольку они были на новом рынке, который они сами и создавали, они могут дать имя этому новому рынку. Они решили, что позиционирование их компании заключалось в создании рынка управления рентабельностью.

Они описали этот рынок, не долго думая, как всех финансовых директоров, которые на интуитивном уровне понимают, что способность увидеть рентабельность на ранних этапах является значительной потребностью финансовых директоров, и что отсутствие инструментов управления ею подвергает компанию финансовым рискам.

Таблица 4.5 иллюстрирует позиционирование компании исходя из Типа рынка. Как и

позиционирование продукта, позиционирование компании не обязательно должно быть совершенным,

так как вам предстоит уточнять его далее в шаге Создания Клиентов.

Для соблюдения последовательности позиционирования компании вновь взгляните на декларацию о миссии компании, которую вы написали в шаге Обнаружения Клиентов. Объясняет ли она, почему ваша компания является другой или особенной? Кроме того, я всегда находил полезным сравнение описания и миссии вашей компаний с аналогичными документами конкурентов. Как они позиционируют свои компании? Все ли вы учли или чего-то недостает?

Таблица 4.5 Позиционирование компании исходя из Типа рынка

Как и в случае с позиционированием продукта, конечным результатом упражнения по позиционированию компании должна стать «записка о позиционировании компании», В процессе подготовки маркетинговой литературы (справочные материалы для прессы, презентации, веб-сайт), эта записка будет использоваться в сочетании с запиской о продукте для поддержания единой «заточенности» всех коммуникаций.


В. Разработайте позиционирование: проведите презентации для аналитиков /

источников влияния

Позиционирование ^ Позиционирование продукта компании

Отраслевые аналитики и отраслевые источники влияния могут помочь стартапу завоевать основы ~оверия, без которого трудно обойтись. Кто такие отраслевые аналитики? На технологической арене есть :ирмы. которым клиенты платят за «независимый» и беспристрастный анализ рынков, тенденций или • онкретных продуктов. Эти фирмы варьируются в размерах и силе их влияние. На некоторых ехнологических рынках (например, корпоративное программное обеспечение) продажа какого-либо

• орпоративного продукта крупной компании затруднена до тех пор, пока один из крупных аналитиков Gartner, Meta, Yankee) не благословил вас. Если вы находитесь в медийно-развлекательном бизнесе,

таким аналитиком может быть Kagan. Если речь идет о продаже потребительских продуктов, аналитиком :ыла бы NPD-group. Источники влияния в отрасли являются менее формальной категорией. В каждой отрасли есть горстка людей, которые влияют на то, о чем все говорят. Это могут быть люди из компаний, которые выступают на множестве конференций; это могут быть журналисты из отраслевых изданий или элогеры, которые имеют наиболее уникальные идеи; или это могут быть профессора из университетов.

Вы начали идентифицировать аналитиков и источники влияния в отрасли в шаге Обнаружения Клиентов. Цель настоящей фазы - встретиться с ними и услышать их идеи и отзывы по поводу первоначального позиционирования (рынка, продукта и компании), которое вы только что создали, а ~акже их мысли о функциях вашего продукта. Вы также хотите проверить, удастся ли заставить их «петь зашу песню» (и если нет, вы хотите понять, почему). Несмотря на то, что ранние последователи будут гвангелизировать ваш продукт внутри своих компаний или среди друзей и членов семьи, очень помогает иметь на своей стороне других "чужаков", которые будут говорить: «Да, мы слышали о них, и хотя пока слишком рано говорить, насколько хорош их продукт, мы считаем, что их идея является весьма ценной». Вам также нужно сформировать когорту аналитиков и источников влияния, на которых вы будете ссылаться в прессе в шаге Создания Клиентов.

Все это было бы гораздо сложнее сделать прежде, когда у вас не было контактов реальных клиентов, отзывов и заказов. Но теперь вам есть, что сказать, и у вас есть представление о том. как это сказать. В качестве первого шага необходимо связаться с аналитиками и источниками влияния, которых вы отслеживали с ранних фаз Обнаружения Клиентов. Хорошо, если вы вносили их в свою базу данных и встречали их на конференциях, семинарах и выставках. Вы уделили время изучению того, какого мнения они придерживаются относительно вашего пространства рынка и продуктов (если нет, не используйте встречи для экспресс-изучения этих вопросов; сначала сделайте домашнее задание).

Прежде, чем связаться с аналитиками, убедитесь, что вы понимаете, какие компании и отрасли охвачены исследованиями их фирмы, и в какой конкретной области или на каких компаниях специализируется аналитик, с которым вы встречаетесь. (Нет ничего хуже, чем прийти на встречу и понять, что вы встречаетесь с неправильным человеком или даже с человеком из неправильной компании. Это может плохо отразиться на вас и вашей компании. Вы можете получить славу компании, которая не потрудилась инвестировать минимальное количество времени, чтобы сделать домашнее задание.) Разработайте короткий сценарий, который объясняет, почему аналитики должны встретиться с вами. Если вы понимаете, какие отрасли они охватывают, почему ваша компания собирается «встряхнуть» их рынок, и можете это объяснить, ответ на вопрос: «А что я буду иметь от этой встречи?» - становится для них очевидным; они не хотят упустить влиятельную и важную компанию. Убедитесь, что вы ссылаетесь на ранних клиентов и проблемы / болевые точки, которые вы решаете. Когда аналитики согласятся встретиться с вами, спросите их, как много времени они готовы вам уделить, какой формат презентации они предпочитают (формальные слайды, демо, просто разговор и т.д.); а также желаемый фокус презентации (технология, рынки, клиенты, проблемы или все вместе).

Теперь пришло время составить презентацию для аналитиков, помня о том, что это не презентация для продаж. Основное внимание будет уделяться рынку и позиционированию продукта, а также детальному описанию функций продукта. Вы хотите повлиять на мышление аналитиков, а не продать им продукт. Каждая аналитическая группа имеет свой взгляд на рынок, на котором вы находитесь — убедитесь, что вы не только подготовили слайд о рынке, но и хорошо его понимаете (настолько хорошо, что сможете воспроизвести его на листе бумаги). Если вы создаете новый рынок, подготовьте слайды, описывающие мнение этих аналитиков о смежных рынках, на которые вы намерены влиять.

Подготовка к встрече с отраслевым источником влияния может потребовать тех же формальных шагов, что и подготовка к встрече с аналитиком. Это может быть обед в близлежащем пабе. Вам нужно сделать домашнее задание и понять, как источники влияния приобретают информацию, и каким образом они ее распространяют. Соответствующим образом скорректируйте стиль вашей встречи.


Во время ваших встреч с источниками влияния и аналитиками, помните, ваша цель - получение обратной связи (и дикого энтузиазма). Вы можете использовать эти встречи для сбора информации о рынке. В уме создайте контрольный список моментов, которые для вас критически важно узнать от аналитиков. К примеру, какие другие компании делают нечто подобное тому, что делаете вы? Каким образом ваше видение соотносится с потребностями рынка? С потребностями клиентов? Как вы должны позиционировать ваш продукт, рынок и компанию? Какой должна быть цена вашего продукта? Какие цены у других? Кому в конкретной компании вы должны продавать? С какими препятствиями вы можете столкнуться внутри компании? Какие препятствия вас ждут при построении вашей компании: получение финансирования? Рекрутинг персонала? Конкуренция? Что, по их мнению, вам следует делать дальше?

После того, как у вас есть отзывы источников влияния и аналитиков, а также несколько реальных клиентов, можно перейти к следующей и заключительной фазе Подтверждения Клиентов.

ФАЗА 4: УДОСТОВЕРЬТЕСЬ В ПРАВИЛЬНОСТИ

После встречи с аналитиками и источниками влияниями, вы прошли весь путь вокруг шага Подтверждения Клиентов. Вы определяли, правильными ли были гипотезы относительно ваших клиентов, продаж и каналов дистрибуции. Для ваших инвесторов вы начали подтверждение бизнес-модели. В заключительной фазе вам предстоит суммировать выводы и проверить, достаточно ли вы узнали, чтобы перейти к шагу Создания Клиентов. Таким образом, в этой фазе вы сделаете пять вещей:

Удостоверитесь в правильности продуктового решения.

Удостоверитесь в правильности дорожной карты продаж.

Удостоверитесь в правильности плана каналов дистрибуции.

Убедитесь в том. что у вас есть прибыльная бизнес-модель.

Совершите итерацию, возврат или выход.

А. Удостоверьтесь в правильности продуктового решения

Верификация Верификация дорожной карты ^ Верификация ^ Итерация или

| _ ^ д о р о ж н о к карты к а н а п о в — ^ бизнес-модели в ы х о д п р о д а ж дистрибуции

В конце Обнаружения Клиентов вы удостоверились, что продукт в оригинальной спецификации отвечал гипотетическим потребностям клиентов, но на том этапе вы еще не просили клиентов сделать заказ. Теперь, в конце Подтверждения Клиентов, «верификация продуктового решения» означает, что вы можете продемонстрировать продукт, который клиенты будут покупать. Конечно, для полноценной верификации продукта этого недостаточно. Просмотрите все возражения и обратную связь, которую вы получаете от клиентов по поводу продукта, и выводы, к которым вы пришли по поводу функций в первом релизе продукта, функций в последующих релизах и так далее. Убедитесь в том, что вы затронули такие вопросы, как:

Принимая во внимание заказы клиентов на сегодняшний день, отвечает ли продукт, в его первой поставочной версии, потребностям рынка? Насколько близко ваш продукт подходит для решения болезненных вопросов клиента? Теряли ли вы сделки из-за недостающих функций" Какие функции были настоящими хитами? Вы теряли сделки из-за того, что ваш продукт был недостаточно значимым и полезным в его незавершенном виде

0 Вы хотели бы подчеркнуть

другие функции? Слышал ли вице-президент по Product Development вопросы клиентов относительно функций из первых уст

0 Удалось ли вам продать больше, чем вы планировали

Довольны ли были ваши клиенты?

У вас случались потери сделок из-за вопросов по графику поставок? Имеет ли ваш план по будущим релизам правильные функции в правильной очередности?

У вас случались потери сделок из-за вопросов цены'.' Были ли какие-либо возражения проти;

вашей цены? (Если нет. возможно, вы установили слишком низкие цены - вы всегда должна

получать толику ворчания.) Помимо непосредственной цены продукта, у вас есть правильна-

модель ценообразования?

Наиболее важный критерий выхода и перехода к следующему шагу — считает ли «закрывают,;

сделки», что другие продавцы смогут совершать повторяемые продажи продукта.


Б. Удостоверьтесь в правильности дорожной карты продаж

Вы собрали материалы для продаж, нашли перспективных клиентов-визионеров и объединили организационную карту и стратегию продаж в дорожной карте продаж, попытались продавать и закрывать сделки с клиентами. На этом этапе верификация дорожной карты продаж означает подведение итогов всего того, что вы узнали, и проверку того, овладели ли вы процессом продаж, или вам придется пройти этот цикл снова. Просмотрите ответы на вопросы, которые вы получили при разработке дорожной карты продаж:

Вы правильно поняли организационную или потребительскую карту? Удалось ли вам правильно идентифицировать лица, принимающие решения? Вы поняли, кто является другими ключевыми игроками? Приходилось ли вам терять сделки, поскольку другие источники влияния в компании возражали? У вас есть повторяемый процесс, который позволяет вам из раза в раз правильно определять ключевых игроков?

Вам удалось составить правильную стратегию продаж? У вас есть повторяемый процесс, который позволяет вам продвигаться от человека к человеку, от группы к группе? Можете ли вы спрогнозировать вероятность получения заказа на основании этой стратегии?

Родилась ли в результате объединения организационной карты и стратегии продаж такая

дорожная карта продаж, которая определяет, шаг за шагом, весь процесс прогнозирования

продаж и наполнение конвейера продаж?

Самое главное, вы получили заказы? Заказы пришли к вам благодаря соблюдению процесса или

процесс пришел к вам в результате понимания того, как вы получили заказы - это не имеет

значения. Являются ли ваши заказы доказательством того, что департамент продаж сможет

масштабироваться и нарастить продажи просто следуя дорожной карте продаж? Смогут ли

продавцы продавать без того, чтобы команда основателей обзванивала и посещала клиентов?

Если вы уверены, что правильно поняли дорожную карту, можете продолжать движение вперед.

Если нет, пройдите по циклу снова.

В. Удостоверьтесь в правильности плана каналов дистрибуции

Теперь, когда вам уже довелось продавать клиентам либо через непрямой канал, либо напрямую собственными силами, вы понимаете, как будет работать ваш канал дистрибуции. Правильны ли ваши предположения о канале дистрибуции? Например:

Какова будет стоимость канала дистрибуции? Эта цифра учтена в вашем бизнес-плане?

Существуют ли другие статьи расходов в канале, о существовании которых вы не знали? Независимо от канала, сюрпризы возникают почти всегда (расходы на заполнение канала, расходы на рекламу магазина, дополнительная предпродажная поддержка и т.д.).

• Можете ли вы озвучить все переменные, связанные с использованием этой модели продажи и распределения? Например, как долго длится цикл продаж? Займет ли продажа больше или меньше времени, чем вы первоначально планировали

0 Какова средняя продажная цена? Каков

будет доход от продаж в расчете на одного продавца или один магазин в год? Если предполагается построение собственного отдела продаж, как много людей вам необходимо иметь в команде (продавец, технические предпродажи, послепродажная интеграция, техническая поддержка и т.д.)? Сколько команд вам необходимо?

Если это непрямой канал, может ли он быть масштабирован? Каким образом вы планируете

готовить и обучать канал продаж?

• Какого рода деятельность по созданию спроса (реклама, РЯ, выставки и т.д.) потребуется для направления клиентов в канал? Сколько будет стоить приобретение каждого клиента? Заложили ли вы эти расходы в бизнес-модели? (Это может показаться очевидным, но стоимость приобретения клиентов не должна превышать суммарную ценность клиента на протяжении его пребывания в статусе клиента. Доллары, потраченные на брендинг. не способны масштабировать нездоровую или неприбыльную бизнес-модель. Если это непрямой канал,


предполагаются ли в нем скрытые расходы (система вознаграждений в канале) или расходы на создание спроса, такие как финансирование дисплеев и акций продвижения в магазине?

Оказались ли верными ваши предположения по поводу сервисной/системной интеграции? Сколько это будет стоить в расчете на одного клиента? Независимо от канала, какой объем прямой поддержки вам нужно будет предоставить?

Г. Удостоверьтесь в правильности бизнес-модели

Верификация ^ш^^ш^^^^^ш Верификация ^ р и с * > и ! ( а ц и я . д о р о ж н о й карты ^ ^ ^ ^ ^ Ш ^ ^ ^ ^ ^ И ^ . Итерация или

продукта ^0РТ«0

п

И

а!ГР канапов

ЖИШ!ШЛ.ШМ > в ы х о д продаж дистрибуции

Имея заказы на руках, вы вероятно, уже чувствуете, что находитесь на правильном пути. Ваш продукт решает реальные проблемы клиентов, и вы считаете, что у вас есть повторяемые и масштабируемые процессы продаж и дистрибуции. Однако, так же, как и в финале Обнаружения Клиентов, есть еще небольшой вопрос зарабатывания денег. Теперь у вас есть реалистичные значения для наиболее важных переменных бизнеса — сколько клиенты будут платить за ваш продукт, и сколько вам будет стоить продать его. Критично важно, чтобы вы перезапустили финансовую модель с учетом этих фактов и проверили, насколько прибыльной она является.

Результатом этого процесса проверки является набор из двух документов: (I) обновленный план продаж и доходов и (2) операционный план масштабирования компании. Вот некоторые из ключевых вопросов для рассмотрения при подготовке этих документов (этот список не является исчерпывающим):

Какой объем дополнительного финансирования вам нужен для достижения рентабельности? Какой объем финансирования вам нужен для достижения положительного денежного потока? Представляется ли эта сумма реалистичной ввиду ваших планов расширения?

Теперь, когда команда Product Development осуществляет поставку продукта, остаются ли затраты на Product Development на прежнем уровне или они должны быть пересмотрены? Изменились ли затраты на разработку первой версии? Сколько будет стоить реализация полного видения продукта?

Создание продукта предполагает какой-либо процесс производства? Сколько будет стоить производство продукта? Сопоставимы ли эти расходы с расходами, заложенными в первоначальном плане? Каких партнеров по производству вы будете использовать?

Прогнозируемая продажная цена продукта (с учетом того, что клиенты готовы платить за ваш продукт) отличается от цены, заложенной в первоначальном бизнес-плане? В течение следующих трех лет, сколько единиц продукта купит средний клиент? Какова по вашим оценкам, «пожизненная» ценность клиента?

Когда вы составите список всех компонентов бизнес-модели, останется ли она все еще

достаточно прибыльной для ваших нужд?

Д. Итерация, возврат или выход

продаж д и с т р и б у ц и и

Каким бы изнурительным ни был процесс Подтверждения Клиентов, вам может потребоваться итерировать снова или даже вернуться назад в шаг Обнаружения Клиентов. Пора остановиться - что бы вы ни делали - и серьезно задуматься о ваших успехах. Вы действительно выполнили цели Подтверждения Клиентов или просто «поставили галочки» для продвижения к следующему шагу? Учтите, что в следующем шаге вы серьезно взвинтите темпы «прожигания» средств вашей компании.

Вы были в состоянии продать продукт? Если нет, то проблемой может быть непонимание процесса

продаж. Соберите все, что вы узнали в фазах 1-3 Подтверждения Клиентов, измените дорожную карт}

продаж с учетом отзывов клиентов, вернитесь к фазе 1 этого шага (Подготовка к продажам) и

попробуйте снова.

Однако, в некоторых случаях, проблема кроется не в дорожной карте продаж. Проблема может быть в самом продукте. Если вы исчерпали все варианты при продаже и позиционировании, возможно вам нужно реконфигурировать или переупаковать продуктовое предложение. Это потребует возвращения Е шаг Обнаружения Клиентов. Оказавшись там. используйте ключевую технологию для разработки друтог


• ?нфигурации продукта, а затем измените презентацию продукта, вернитесь в фазу 3 (презентация тодукта) и пройдите путь снова.

Даже если у вас были успешные продажи, проверьте сроки поставки продукта с вашей командой Product Development. Графики неизбежно меняются, и не в лучшую сторону. Вы действительно готовы тоизвести поставку только что проданных продуктов в обещанные вами сроки, или вы просто продали химеру»? Если вы продали «химеру», в лучшем случае, ваша компания превратила сделки в пилотные

проекты. Продолжать продавать, как ни в чем ни бывало - плохая идея. Когда ваши сроки смещаются, :-то подрывает авторитет ваших ранневангелистов в их компаниях или среди их друзей и семьи, а вы "еряете в их лице источник рекомендаций. Хорошая новость состоит в том, что если это произойдет (а :-то случается чаще, чем вы думаете), вашу ситуацию все еще можно спасти. Вам не нужно увольнять г'ольшой штат сотрудников продаж, поскольку у вас его нет, ваши темпы расходования средств остаются относительно низкими. (Вам никогда не помешает располагать достаточным запасом наличных средств, чтобы иметь средства, как минимум, еще на одну итерацию). Решение заключается в том, чтобы прекратить любые дополнительные продажи на некоторое время, признать ошибки и превратить пилотные проекты в нечто полезное - сначала для клиента, а затем - для рынка.

Если вы удостоверились в правильности всех плановых пунктов, значит, вы достигли финала Подтверждения Клиентов, что является важной вехой. Вы доказали, что понимаете проблемы клиентов, определили когорту ранневангелистов и разработали продукт, который клиенты хотят покупать, создали повторяемый и масштабируемый процесс продаж и продемонстрировали, что у вас есть прибыльная бизнес-модель. И вы все это записали. Вы готовы к Созданию Клиентов.

97 |Четыре шага к озарению

Глава 4 Подтверждение Клиентов! 100

Глава 5 Создание Клиентов

Всему свое время, и время всякой вещи под небом

—Книга Экклезиаста 3:1

РПОГОБТОУСШ была идеей, которая предвидела будущее. Задолго до того, как другие увидели эту возможность, в конце 1990-х, Эрни, Чен и Дэйв - три основателя РЬоШвТоУои - поняли, что продажи цифровых камер начали набирать обороты. В те времена единственным способом увидеть цифровые фотографии была распечатка их на дому. Эрни, Чена и Дэйва осенило, что на рынке существовала возможность для услуги печати цифровых фотографий через Интернет. И не того качества, которое вы могли бы получить при печати на дешёвом струйном принтере у себя дома, а качества печати 35 мм-снимков на высококачественном профессиональном оборудовании. В РЬо^вТоУои получали заказ и пересылали отпечатки по почте непосредственно клиентам.

Когда РЬоЮвТоУои была основана, рынок фотографии находился в фазе быстрого перехода от пленочной фотографии к цифровой. На тот момент порядка 82 миллиарда снимков проявлялось и печаталось ежегодно, на эти цели потребители расходовали более 37 миллиардов долларов. В то же время, продажи цифровых камер начали лавинообразно расти. При росте более чем на 50% ежегодно, установленная база цифровых камер должна была составить 25% рынка потребительских камер к 2004 году. На самом деле, когда была основана РПОЮБТОУОЦ, цифровые камеры должны были стать, по всем прогнозам, одним из двух хитов продаж в категории потребительской электроники в течение трех ближайших праздничных сезонов. Основателям казалось, что цифровая фотография без простого решения для печати - это все равно, что компьютеры без принтеров. Они были убеждены в том, что удобная онлайн-печать является «приложением - убийцей» для цифровых камер.

Я встретил Эрни, Чена и Дэйва. когда РпогозТоУои представляла собой только их троих, работающих из маленького офиса 1еас!-инвестора. Я помогал им понять ситуацию на рынке цифровой фотографии. Общаясь с владельцами цифровых камер, мы узнали, что они любили эти камеры за удобство и возможность немедленно увидеть снимки, но сожалели о том, что им пришлось отказаться от качественных отпечатков. Они использовали цифровые камеры, когда хотели сделать фотографии, которые можно было увидеть немедленно (или поделиться ими онлайн), но по-прежнему носили с собой 35-мм камеры для фиксации моментов, которые хотели превратить в долгие воспоминания. Если бы потребители могли получить отпечатки качества 35-мм от цифровой камеры, они отказались бы от пленочных камер в пользу цифровых. Но пока это не произошло, они вынуждены жить в «двухкамерном» мире.

«Прокрутка вперед» на один год. РпоиьТоУои наняла команду талантливых экспертов по изображениям из фотоиндустрии и ведущих университетов. Компания разработала технологию цветовой коррекции и улучшения резкости изображений, которая оптимизировала отпечатки для некоторых моделей цифровых фотоаппаратов. Они построили первый процесс 100% цифровой печати, используя цифровые принтеры и целую студию цифрового производства. Они создали невероятно легкое веб-приложение для загрузки и заказа фотографий. Поддерживали процесс: группа обслуживания клиентов, группа отслеживания заказов и группа телефонной/электронной поддержки клиентов. РпоГовТоУои находилась в процессе построения отношений с долгосрочными стратегическими партнерами. И, как

1011Четыре шага к озарению

любой хороший стартап, она беспокоилась о «800-фунтовой» горилле — компании Kodak, а также о «стае» конкурентов, которые материализовались на тот момент. PhotosToYou была в хорошей форме. Цифровые камеры продолжали продаваться хорошо, компания подняла щедрый раунд финансирования, клиенты бета-версии полюбили продукт и начали рассказывать о нем своим друзьям. Основатели были готовы к запуску продукта на рынок.

Так что же могло пойти не так? Для PhotosToYou проблемы начались, когда компания наняла нового СЕО и вице-президента по маркетингу, оба из которых страстно верили в «брендинг».

Новая команда топ-менеджеров PhotosToYou считала, что разницу между победой или поражением в Интернете предопределял "бренд". Они хотели, чтобы PhotosToYou стала первой компанией, которая разработает бренд, ассоциированный с цифровой фотопечатью. Они считали, что сильный бренд позволит направлять спрос конечного пользователя на веб-сайт и таким образом захватить долю рынка на раннем этапе, которую они затем не упустят. Отдел маркетинга быстро применил эту теорию на практике посредством внедрения брендинга на нескольких уровнях. Цель заключалась в том, чтобы клиенты постоянно наталкивались на бренд PhotosToYou: сначала в магазинах, когда они покупают камеру, затем - в компаниях-партнерах из числа производителей цифровых камер и сервисов фотопечати, а потом еще раз - в своем почтовом ящике. Чтобы сделать это возможным, PhotosToYou намеревалась заключить сделки с розничными сетями, производителями цифровых камер. Интернет-сообществами и фото-порталами. Стратегия брендинга также включала широкомасштабную национальную рекламную кампанию и целевую рекламу. Большая и дорогостоящая программа по корпоративной идентификации была запущена.

Затем наступила реальность. Стратегия партнерства PhotosToYou, которая звучала прекрасно в конференц-зале, не могла быть воплощена в жизнь. Производители цифровых фотокамер не хотели делать ставку на одного оператора цифровой фотопечати, ведь они не могли предугадать, кто из конкурирующих операторов станет победителем. Большие Интернет-порталы, такие как AOL и Yahoo были более чем счастливы заключить сделку, но PhotosToYou пришлось бы выложить им массу денег заранее. То же самое было верно для сделок с производителями ПК и розничной торговлей. Конечно, некоторые из них были бы счастливы поставлять программное обеспечение PhotosToYou в комплекте с их ПК. но это будет стоить PhotosToYou круглую сумму. Таким образом, в распоряжении компании оставалось лишь два инструмента, которые она могла контролировать - реклама и продвижение. PhotosToYou приступила к национальной рекламной кампании.

Остановитесь на минуту и спросите себя, что вы думаете о стратегии компании в данный момент. Имеет ли она смысл для вас? Была ли PhotosToYou на узкой тропе к успеху или на широком пути к катастрофе? Являлся ли «брендинг» ответом на вызов, с которым столкнулась компания при запуске своего продукта? Как могла бы выглядеть альтернативная стратегия?

Если вы следовали линии рассуждений моей книги до этого момента, вы можете догадаться об ответах на эти вопросы. Стратегия PhotosToYou могла иметь смысл на существующем рынке, но она не имела смысла для стартапа на новом рынке. На самом деле, непонимание Типа рынка чуть не утопило PhotosToYou. Когда вы узнаете, как Тип рынка влияет на мероприятия по Созданию Клиентов, вы поймете, почему ошибки, сделанные PhotosToYou. преподаются как кейсы в рамках моей дисциплины в бизнес-школе. PhotosToYou не нуждалась в стратегии брендинга. Компании нужно было с помощью набора правил определить ее Тип рынка, и затем, исходя из этого Типа, задействовать соответствующие стратегии и тактики по Созданию Клиентов. Эти стратегии являются предметом шага Создания Клиентов. В остальной части данной главы, вы увидите, что пошло не так у компании PhotosToYou. и как вы можете избежать подобных ошибок.

ФИЛОСОФИЯ СОЗДАНИЯ КЛИЕНТОВ

Позвольте мне ввести вас в сущность Создания Клиентов, опираясь на историю PhotosToYou Будучи членом Совещательного совета по маркетингу, я был свидетелем того, как компания запускала, разворачивала свой продукт и проводила брендинговую стратегию. Мне казалось, что компания делала несколько ошибок.

Во-первых, столь эксклюзивно сфокусировавшись на тактиках брендинга и на запуске продукта компания игнорировала фундаментальную дискуссию о Типе рынка, на котором находилас-PhotosToYou. Никто не остановился и не задумался, выходила ли компания на существующий рыно.-ресегментировала ли она существующий рынок или создавала новый. (Вспомните наши определен!:• Типов рынка из Главы 2; вы находитесь на новом рынке, если вы позволяете вашим клиентам делать что-то. что они не могли делать раньше).

Единственно, возможными клиентами PhotosToYou были люди, у которых были цифровые камер = Таким образом, доход компании был завязан на размер и рост рынка новых цифровых камер Я

1102

• тверждал, что даже если бы PhotosToYou приобрела 100% всех обладателей цифровых фотоаппаратов, г ас полагавших высокоскоростным доступом в Интернет, это не имело бы особого значения, их было ничтожно мало (помните, это был 1999 год). Поскольку мы создавали новый рынок, я предположил, что понадобится три-пять лет для развития бизнеса PhotosToYou. В течение следующих двух лет рост их тынка будет ограничен внешними факторами (скоростью проникновения цифровых фотоаппаратов и ааирокополосного Интернета), и это будет длинная война, а не блиц-захват доли на несуществующем гынке. Значение этого аргумента для их стратегии маркетинга и брендинга было таково, что на новом гынке тратить деньги для захвата доли рынка на раннем этапе было очень плохой идеей. Предпочтения потребителей в этой области не были перманентными (поскольку первые клиенты были склонны экспериментировать с несколькими сайтами фотопечати), и в следующем году, когда на рынке будет доступно в восемь раз больше клиентов, у PhotosToYou не останется маркетинговых долларов для обращения к ним. Я предложил PhotosToYou приберечь свои огромные стопки наличных для долгосрочной перспективы, а не разворачивать дорогостоящую деятельность по созданию спроса сейчас. Зместо того чтобы устраивать огромный формальный запуск в стиле блицкриг, им следует провести запуск для ранних последователей.

Я предложил, что на новом рынке в течение первого года маркетинговые коммуникации должны быть нацелены на принятие продукта рынком, а не на завоевание доли рынка. Я также предположил, что наиболее правильной деятельностью компании по созданию спроса могла бы быть низкозатратная кампания по информированию клиентов о новом рынке онлайн фотоуслут, а не супер-дорогостоящая программа приобретения тех немногих клиентов, которые существовали в то время. Я был убежден, что на новом рынке только ранние последователи — ранневангелисты — будут находить продукт и распространять о нем молву.

Руководители PhotosToYou меня не поняли: «Зачем вы рассказываете нам всю эту историю с типами рынка? Она не имеет ничего общего с тем, как мы запускаем и продвигаем наш продукт. Мы всегда так делали - и в крупных компаниях, и в стартапах»

Поверьте мне, это не тот совет, который вы хотите дать молодым предпринимателям с высокими показателями тестостерона — особенно тогда, когда они чувствуют поощрение их совета директоров, уровень тестостерона в котором еще выше, и мантрой которого в то время была идея «стань большим быстро». Как совет директоров, так и руководители маркетинга в компании были уверены, что я просто «не схватываю». Таким образом, несмотря на мои рекомендации, машина маркетинговых расходов PhotosToYou была запущена, как если бы компания была на существующем рынке. Остановить ее не представлялось возможным, как невозможно остановить паровой каток, катящийся вниз.

Результат был предсказуемым. В то время как агентства наружной рекламы и PR-службы кассировали доходы, PhotosToYou прожигала серьезные суммы венчурных денег, которые закончились через два года. Хотя компания и показала рост клиентской базы, довольно впечатляющий согласно большинству метрик, он даже не приблизился к их оптимистическим прогнозам доходов, а расходы на приобретение клиентов были космические. Кроме того, клиенты были весьма непостоянны, и склонны тестировать услуги других операторов онлайн фотопечати. Отток и удержание клиентов оказались столь же важной проблемой, как и приобретение клиентов. В последствии PhotosToYou вынуждена была обратиться к рынку в поисках дополнительного финансирования во время одного из худших спадов в истории технологического бизнеса.

К счастью, лояльная (но маленькая) клиентская база PhotosToYou стала ее спасением. Компании удалось найти новых инвесторов, хотя и после down-раунда финансирования - такого раунда, в котором инвесторы оценили компанию в одну десятую ее предыдущей оценки, тем самым существенно сократив долю ранних инвесторов в акционерном капитале. Кроме того, новые инвесторы настояли на замене менеджмента в полном составе (включая Эрни, Чена и Дэйва), потребовали исключить невразумительный термин «брендинг» из лексикона компании и сосредоточиться на операционном управлении компанией на более зрелом рынке цифровой фотопечати.

История PhotosToYou является предостережением о том. что может пойти не так в шаге Создания Клиентов. Теперь давайте посмотрим на мышление, заложенное в основу этого ключевого шага.

Создание Клиентов в сравнении исполнением маркетинговых коммуникаций

В модели Customer Development фраза «создание клиентов» отображает ключевые маркетинговые мероприятия, направленные на то. чтобы помочь клиентам узнать о продукте и создать желание купить его. В большинстве стартапов эта работа подпадает под общую рубрику маркетинговых коммуникаций. Я называю эти мероприятия Созданием Клиентов, а не маркетинговыми коммуникациями, чтобы акцентировать внимание на следующих моментах: (1) в стартапе эти события происходят в первый раз; (2) речь идет не о маркетинговых департаментах, речь идет о клиентах: (3) речь идет об акте Создания, а не об исполнении существующих программ; и (4) типы подходящих маркетинговых программ существенно различаются в зависимости от Типа рынка.


Почему важно это различие? Традиционные стратегии маркетинговых коммуникаций в стартапе имеют шесть элементов: (1) внутренний и внешний Р11-аудит для изучения восприятия компании и продукта клиентами, (2) разработка уникального позиционирования для компании и продукта, (3) «вербовка» ключевых источников влияния и рекомендаций в отрасли, (4) подбор бета-клиентов, демонстрирующих наибольший энтузиазм, и готовых «петь хвалу» продукту, (5) запуск продукта при первой поставке продукта клиентам и (6) набирающие обороты расходы на создание спроса (реклама. РЯ, торговые шоу, и т.д.) Однако неявным предположением в этом случае является тезис о том, что все стартапы работают на существующих рынках. Да, эти шесть шагов работают на любом существующем рынке. Минимум в двух из четырех типов стартапов эти традиционные правила не работают. К сожалению, вместо того чтобы разрабатывать стратегии, соответствующие их собственным конкретным обстоятельствам, большинство стартап-маркетологов, как правило, полагаются на устаревшие маркетинговые фразы и программы, использованные ими ранее в их предыдущих компаниях. Это ошибка. Запуск нового продукта и компании не следует путать с банальным выполнением списка маркетинговых тактик. Что необходимо каждому стартапу - так это продуманные стратегия и план Создания Клиентов, исходя из Типа рынка. Мое ударение на Создании Клиентов, а не на исполнении маркетинговых коммуникаций призвано ясно дать понять, что вовлеченные в эту деятельность люди должны мыслить стратегически, а не тактически.

Для разработки успешной стратегии Создания Клиентов, вы должны ответить на два вопроса: (1) К какому типу стартапов вы относитесь? (2) Каковы основные идеи вашего позиционирования (на основании глубокого понимания того, кто ваши клиенты и чего они хотят)?

В шагах Обнаружения и Подтверждения Клиентов вы определили, кто будет покупать ваш продукт и собрали обширную информацию об этих клиентах. В Создании Клиентов вы будете использовать эту информацию с тем, чтобы выработать стратегию — а не разрозненные тактики — для донесения ваших идей до клиентов.

Типология Рынков: четыре типа стартапов

В шагах Обнаружения и Подтверждения Клиентов, вы начали анализировать вопрос о Типе рынка, на который выходит ваш стартап (существующий. ресегментировнный экономический, ресегментированный нишевый или новый рынок). В шаге Создания Клиентов вам необходимо окончательно ответить на этот вопрос. Тип рынка определяет, как вы сформируете всю стратегию Создания Клиентов. Это источник всей деятельности по позиционированию компании. (Имейте в виду, что Тип рынка не является абсолютным — вы можете иметь много возможностей для маневра в позиционировании. К примеру, почти каждый продукт, который подходит под описание продукта на существующем рынке, можно позиционировать как нишу на ресегментированном рынке. И каждый продукт, который сначала выглядит как продукт на новом рынке, также можно расположить на ресегментированном рынке.)

Выбор вашего Типа рынка начинается с обзора того, что вы узнали о потенциальных клиента-' шагах Обнаружения и Подтверждения Клиентов. На текущий момент вы должны иметь достато-

Ц 0 4

гошее представление о потребностях клиентов. При встречах с первыми клиентами и при продаже им, : также обнаружили, кто еще пытается удовлетворить те же потребности. Теперь вы рассматриваете — гственный анализ и количественные исследования о рынке и конкурентах. С этими данными в руках, смотрите на таблицу 5.1, четыре типа рынков, и подумайте, куда наиболее удачно вписывается ваш

- :а> к т .

:~РАТЕГИЯ НОВЫЙ ЛАНЧЕСТЕР

Одним из лучших инструментов, которые я нашел для выбора Типа рынка, происходит из теории следований военных операций под названием стратегия Новый Ланчестер. (Эти идеи были впервые гименены в маркетинговой стратегии в Японии, но они всегда теряли что-то в переводе к тому времени,

• гда доходили до Соединенных Штатов. Я не присягаю, что могу вывести формулу Нового Ланчестера доказать теорему, но выводы из стратегии в применении к рынкам, выглядят очень похоже на

геальный мир.) Стратегия Новый Ланчестер предлагает несколько простых правил, которые компании огут использовать для анализа существующего рынка:

Если одна компания занимает 74% рынка, такой рынок превратился в действующую монополию. Для стартапа это недопустимая позиция для лобовой атаки. (Подумайте о Microsoft.)

Если совокупная рыночная доля лидера и второго игрока в рейтинге превышает 74%, при этом доля лидера максимум в 1,7 раза больше доли второго игрока, это значит, рынок является дуополией. Это также неприступная позиция для атаки стартапа. (В телекоммуникационном секторе доля на рынке основных маршрутизаторов Cisco и Juniper удовлетворяет этому описанию).

Если компания владеет 4 1% рынка, и ее доля, по крайней мере, в 1,7 раза превышает долю следующего крупнейшего игрока, это лидер рынка. Для стартапа это также очень трудный рынок для входа. Рынки с отчетливым лидером представляют стартапам возможности для ресегментирования.

Если доля крупнейшего игрока на рынке составляет 26% и более (но меньше 41%) - такой рынок является нестабильным, с высокой вероятностью резких сдвигов в рейтинге компании. Здесь могут существовать некоторые возможности для стартапов.

Если крупнейший игрок располагает долей рынка менее 26%. он не имеет решающего влияния на рынок. Стартапы, которые хотят выйти на существующий рынок, найдут такой рынок самым простым для проникновения.

Еще одно правило стратегии Новый Ланчестер актуально для стартапов. Если вы решили атаковать эынок, на котором есть только один доминирующий игрок, ваш бюджет маркетинга и продаж должен в 3 три раза превышать аналогичный бюджет доминирующего игрока (ой, атаковать корпорацию Microsoft будет непросто!). На рынке с несколькими основными игроками стоимость входа будет меньше, но вам все еще нужно потратить бюджет в 1.7 раза превышающий совокупный бюджет маркетинга и продаж компании, которую вы планируете атаковать. (На существующем рынке вы должны отнять долю рынка у одного из существующих игроков, поэтому уместна аналогия с войной.) Таблица 5.2 резюмирует стоимость входа на описанные типы рынков.

. i f : :t*"

н и ЙяНиЙ

Монополия > 7 5 % Зх

Дуополия >75% ~ Зх

Рынок с ясным лидером — - ^ j — -

З х ~

Нестабильный рынок '"'Tfx

Открытый рынок < 2 6 %

Ресегментацня /новый рынок

Ресегментация /новый рынок

Ресегментацня /новый рынок

С у щ е с т в у ю щ и й / р е с е г м е н т а ц и я

С у щ е с т в у ю щ и й / р е с е г м е н т а ц и я

Таблица 5.2 Стоимость входа на рынок

С оглядкой на эту стратегию, многие из правил, которые маркетологи ценой болезненных ошибок узнают «в полях», приобретают особый смысл. Елядя на любой существующий рынок, ваш стартап является самым слабым игроком с наименьшими ресурсами. Поэтому лобовая атака сильнейшего игрока


будет глупостью. Вы хотите выбрать стратегию, которая признает ваши слабости, и играет на вашей гибкости в вашу пользу. (Как Билл Давидоу в его фундаментальном труде «Маркетинг в сфере высоких

технологий3», так и Джефф Мур в книге «Преодоление пропасти. Маркетинг и продажа хайтек-товаров

массовому потребителю» сформулировали похожие правила для стартапов и новых продуктов, на основании собственного опыта и наблюдений. К счастью, мы знаем эти правила, и нам не нужно больше учиться на своих ошибках.

Теперь, когда вы знаете правила, что они означают при выборе Типа рынка? Давайте предположим, что преследуемый вами рынок - это четко определенный существующий рынок. Если на нем есть доминирующий игрок с более чем 74% долей рынка, ни при каких обстоятельствах не идите в лобовую атаку. Почему? Потому что есть правило, которое говорит: вам потребуются ресурсы, в три раза превышающие ресурсы лидера, или вас не будет в бизнесе очень скоро. Вместо этого, сфокусируйте вашу атаку в точке, где ваши ограниченные ресурсы могут сыграть в вашу пользу. Вы можете ресегментировать существующий рынок и создать субрынок, где ваш продукт может быть уникальным или существенно отличаться. Или вы можете создать совершенно новый рынок, где можете определить пространство, которое вообще не рассматривается лидером рынка.

Ваша цель - стать номером один в чем-то важном для вашего клиента. Это может быть атрибут продукта, территория, сеть дистрибуции /розничной торговли или клиентская база. Продолжайте сегментировать рынок (по возрасту, доходу, регионам, и т.д.) и делайте упор на слабые стороны конкурентов до тех пор. пока вы не найдете битву, которую способны выиграть. Вы узнаете, что ваша сегментация правильна, когда создадите свою нишу, где вы можете быть номером один. Помните, что любая компания может увести клиентов от любой другой компании, если она может определить сражение.

Если доминирующий игрок владеет долей рынка от 26% до 74%, тщательно выбирайте поля битвы. Помните про цену лобовой атаки: тройной бюджет одного конкурента или бюджет в 1.7 раза превышающий затраты конкурента на заполненном рынке. Большинство стартапов не имеют доступа к таким финансовым ресурсам. Таким образом, ресегментирование существующего рынка или создание нового почти всегда является выбором по умолчанию, когда стартап сталкиваются с доминирующим существующим игроком. Здесь могут быть использованы любые маркетинговые уловки для «наступання на пятки» укоренившимся конкурентам: большинство из них были изобретены Сунь Цзы 2500 лет тому назад и описаны в его книге «Искусство войны». «Все войны основаны на обмане. Если ваш враг превосходит вас - избегайте его. Если он зол - раздражайте его. Если он равный вам - сражайтесь, а если не можете - разделитесь на группы и пересмотрите стратегию».

Если на существующем рынке нет ни одной компании с долей рынка более 26%- считайте, что вам улыбнулись боги стартапов. Рынок созрел для вашего лобового нападения. Вы все еще можете ресегментировать рынок, но стоимость входа на оригинальный рынок является низкой, и он созрел для инноваций. Это ваш шанс. Все в ваших руках

Что делать, если у вас нет конкурентов? Что делать, если во время разговоров со всеми вашими ранними клиентами вы постоянно слышали: «Не существует ничего подобного тому, что вы предлагаете»? Что делать, если после изучения всей информации, вы не смогли найти другие компании с сопоставимыми продуктами? Поздравляем, вы создаете совершенно новый рынок. Компания, создающая новый рынок, радикально отличается от компании, которая выходит на существующий рынок или перекраивает существующий рынок. С одной стороны, вам не придется сражаться за долю рынка с конкурентами, но с другой стороны, на таком рынке нет и самих клиентов. Если нет существующих клиентов, то даже бездонный бюджет по созданию конечного спроса на момент запуска продукта не заработает вам долю рынка. Создание нового рынка — это долгосрочное просвещение клиентов и работа над тем, чтобы рынок принял ваш продукт.

Учитывая то, каких долгих сроков и каких глубоких карманов требует создание нового рынк; почему бы просто не сказать, что компания ресегментирует существующий рынок? Эта стратегия имеет право на жизнь, но большой хорошей новостью при создании совершенно нового рынка является то. чт как только рынок налажен, вам как лидеру гарантирована доля рынка 4 1 % и более. Вы. конечно, может; потерять эту долю по мере того, как ваш успех будет привлекать на рынок других конкурентов, но рык.: • принадлежит вам на старте. (Концепция нового рынка также выглядит особенно заманчивой из-:. неправильно понятой и часто злоупотребляемой фразы «преимущество первого игрока» (англ. <>f::~' mover advantage», примечание переводчика). Мы остановимся на этой фразе более подробно далее в эт.:. главе.)

Держа в уме заманчивую идею доминирования на новом рынке (доминирующий иг:- • устанавливает стандарты, цены и позиционирование), я добавлю еще одно окончательное праві-:/

5 William H. Davidow, Marketing High Technology, Free Press (June 1986)

|106

Ітартапам, создающим новые рынки, потребуется от трех до семи лет с момента запуска продукта для создания рынка таких размеров, которые позволят компании генерировать прибыль. Эта отрезвляющая нформация является итогом наблюдений за результатами сотен технологических стартапов за

последние двадцать лет. Хотя вы можете быть убеждены, что ваш стартап является исключением, шансы ~дковы, что, если вы, конечно, не находитесь в «экономике пузыря», новым идеям и продуктам потребуется время для распространения. (Экономика пузыря определяется как время иррационального •нтузиазма на рынке, когда все обычные правила отменяются. Примерами пузырей являются бум биотехнологий в начале 1980-х. dot-com и телеком бум в конце 1990-х.) Теперь, когда вы знаете правила, гггулирующие четыре типа рынков для стартапов, давайте рассмотрим, насколько важен выбор Типа ?ынка для шага Создание Клиента.

Стратегии создания клиентов, соответствующие Типу рынка

Теперь, когда мы кое-что понимаем в Типах рынка, кажется, трудно поверить, что с монотонной ?егулярностью стартапы с нулевыми доходами, по-прежнему используют стратегии позиционирования и гапуска новых продуктов скорее подходящие для миллиардных 75-летних компаний, заявляющих о своем 43-м по счету продукте. Непонимание этого различия со стороны многих стартапов приводит к высоким темпам расходования средств и менее чем блестящим результатам проникновения на рынок. В > словиях щедрой экономики значительные объемы финансирования будут скрывать эту проблему, но когда денег не хватает, очень важно сделать все правильно с первого раза. А это означает, что ваше позиционирование, способ запуска, и стратегия создания спроса должны соответствовать типу вашего стартапа.

Большая идея состоит в том, что. поскольку существует четыре Типа рынков, должны существовать стратегии Создания Клиентов, соответствующие каждому из Типов. Говоря более конкретно, каждый из строительных блоков Создания Клиентов — позиционирование компании и продукта, запуск компании и продукта, создание спроса и цели первого года — будет отличаться для каждого типа стартапов. Эти радикальные новые идеи и их последствия являются, в некотором смысле, отрезвляющими. Существует не один способ запуска продукта в стартапе - их три. Не один один тип позиционирования - три. Есть не одна стратегия создания спроса - есть три. Также существует не одна правильная цель первого года -существует три. (Таблица 5.3 резюмирует строительные блоки Создания Клиентов для четырех типов стартапов; в остальной части этой главы рассматриваются их детали).

Оглядываясь назад, мы понимаем, что в основе проблем РЬОЮБТОУОИ лежало непонимание Типов рынка. Если бы основатели понимали, что они выводили новый продукт на новый рынок, правильный выбор деятельности для Создания Клиентов был бы для них более очевиден.


Четыре строительных блока Создания Клиентов

Общими для всех стартапов являются четыре строительных блока для Создания Клиентов, Просто

их формулировка уже является первым шагом в создании согласованного плана Создания Клиентов.

Этими четырьмя строительными блоками являются:

Задачи года 1

Позиционирование компании и продукта

Запуск компании и продукта

Создание спроса (реклама, PR. выставки, и т.д.)

Некоторые из этих строительных блоков, например, запуск компании, представляют собой

одноразовые мероприятия; другие (позиционирование компании и продукта) случаются редко; а

некоторые происходят постоянно (деятельность по созданию спроса). Независимо от их частоты, каждой

компании, которая запускает новый продукт, будь то стартап или почтенная фирма с 100-летней

историей, необходимо планировать и исполнять программу на основе этих четырех строительных

блоков. Проблемой большинства стартапов является то, что эти строительные блоки исполняются

бессистемно и без мысли о том. как их соединять для создания компании.

Одной из проблем PhotosToYou в определении своих маркетинговых приоритетов было отсутствие

ясности в терминологии. Компания использовала слово «брендинг» вместо более точного - описание

четырех типов деятельности по Созданию Клиентов.

Сроки Создания Клиентов

Хотя Создание Клиентов как набор конкретных мероприятий является одним из шагов модели Customer Development, сама модель предполагает, что Создание Клиентов не происходит в один день, или в одну неделю, или даже в один месяц. Скорее, Создание Клиентов является непрерывным и постоянным процессом, который начинается в день основания компании. Ключевым предположением этой книги является то, что «сердцем» стартапа являются процессы обучения и открытия, особенно на ранних этапах. При этом, одной из наиболее вопиющих ошибок, которые может допустить стартап - это дать преждевременный старт некоторым дорогостоящим мероприятиям по Созданию Клиентов (тяжелый PR, реклама и т.д.). Как гласит ключевой принцип философии Customer Development, компания не должна допускать серьезных маркетинговых расходов до тех пор, пока не разработана проверенная и повторяемая дорожная карта продаж. Именно в этом смысле, Создание Клиентов является дискретным шагом в модели, который следует после Обнаружения и Подтверждения Клиентов.

Однако, как показано в таблице 5.4, все четыре строительных блока Создания Клиентов требуют интенсивной подготовки в предыдущих шагах Обнаружения и Подтверждения Клиентов.

Если вы следовали процессу Customer Development вплоть до настоящего времени, вы хорошо подготовлены для Создания Клиентов. И как вы заметили, одним из лейтмотивов с самых ранних этапов Customer Development был вопрос: «На каком Типе рынка находится ваша компания?»

В Обнаружении Клиентов компания излагает проблему клиента и концепцию продукта, тестирует их с потенциальными клиентами. В ходе этого процесса компания обретает понимание того, как клиенты воспринимают других поставщиков, которые могут решить ту же проблему. По мере продолжения встреч с клиентами, компания начинает задавать вопрос: «Каким типом стартапа являемся мы?» В то время как компания собирает информацию о том, как клиенты работают, она также получает информацию о том, как клиенты покупают, что они читают, какие отраслевые выставки они посещают и так далее. Основатели посещают выставки и конференции, слушая выступления, изучая демо-версии и отмечая позиционирование других игроков в их пространстве. Компания начинает развивать списки ключевых контактов в медиа-пространстве, среди аналитиков и источников влияния в отрасли. На данный момент Customer Development команда должна быть способна описать, как клиенты выполняют свою работу без, а затем с новым продуктом или услугой компании. Если команда может сделать это. она находится в правильной форме для запуска продукта. Если не может - способность команды создать значимое позиционирование, соединяющее компанию с клиентами, находится под вопросом.

Когда компания перемещается к Подтверждению Клиентов, уровень сбора информации углубляется. В настоящее время компания построила первый вариант дорожной карты продаж и обрела представление о том. каков путь раннего клиента к покупке. Команда тестирует свое первоначальное позиционирование компании и продукта с ранневангелистами и другими ранними клиентами, использ\ я его в процессе продажи.

Наконец, в Создании Клиентов команда вырабатывает финальную версию позиционирования i;

запускает компанию и продукт. Стандартные мероприятия по маркетинговым коммуникациям начинают набирать обороты. Однако, следующим сюрпризом в этом шаге является то. что тип запуска зависит от

|108

Команды Создания Клиентов и Customer Development

Последний момент по поводу философии Создания Клиентов: большинству стартапов слишком хорошо знакомо чувство разочарования, когда, наконец, новый продукт выведен на рынок и получает слабые ранние продажи. И это не только разочарование, обычно это знаменует начало междоусобных войн между отделами продаж и маркетинга, когда они начинают хором упрекать друг друга и тыкать друг в друга пальцами. Маркетологи обвиняют продавцов в неправильно построенных продажах, а продавцы, в свою очередь, обвиняют маркетологов в плохом позиционировании, неадекватной модели ценообразования, или неточном анализе рынка. Инженеры при этом считают, что обе группы являются т\ пицами, которые не понимают технических характеристик и преимуществ продукта.

Одним из ключевых инсайтов стратегии Создания Клиентов является то, что невозможно просто последовательно передавать продукт от инженеров к маркетологам, а затем - к продавцам по принципу снимать с себя ответственность». Вся модель Customer Development основывается на понятии команды

Customer Development, которая понимает проблемы клиентов, подтверждает дорожную карту продаж и работает сообща, чтобы выбрать и затем привести в исполнение правильную стратегию Создания Клиентов. Это антитеза концепции «ухода от ответственности» на уровне департаментов. Также отметим, что в стартапе пока не существует департамента маркетинговых коммуникаций на этом этапе жизни. Впрочем, как и не существует отдела маркетинга или отдела продаж. И поэтому нет никаких маркетинговых бюджетов, или даже бюджета продаж. Есть только команда Customer Development и бюджет. Конечно, есть люди, чья работа может состоять из написания маркетинговой литературы; другие лица, которые специализируются на закрытии сделок продажи, но все они работают на Customer Development. Только после того, как компания нашла своих клиентов, подтвердила дорожную карту


продаж и вступила / создала / ресегментировала рынок, команда Customer Development начинает разделяться на организации с традиционными ролями в шаге 4 - шаге Построения Компании.

ОБЗОР ПРОЦЕССА СОЗДАНИЯ КЛИЕНТОВ

Создание Клиентов имеет четыре фазы, как показано на рисунке 5.2. Фаза 1 начинается с серии мероприятий «подготовка к запуску»: выбор Типа рынка (и, следовательно, типа стратегии Создания Клиентов) и утверждение задач года 1 по Созданию Клиентов и по продажам. В рамках этого процесса компания прилагает серьезные усилия, чтобы понять размер рынка, общий рынок, а также бюджеты имеющихся клиентов. И наконец, компания записывает свою стратегию, цели, задачи и вехи развития, и составляет бюджет Создания Клиентов.

Рисунок 5.1 Создание Клиентов: Обзор процесса

Затем, в фазе 2 компания разрабатывает послания для позиционирования компании и продукта. В фазе 3 Компания запускает свой продукт; определяет аудиторию, посланников и сами послания; вводит метрики для оценки успеха. И. наконец, в фазе 4 компания намечает будущую деятельность по созданию спроса (реклама, РЯ, отраслевые выставки и т.д.) в соответствии с целями дорожной карты продаж.

Обратите внимание, что этот шаг не охватывает традиционные маркетинговые тактики по созданию спроса, такие, как реклама и РЯ. Скорее, он охватывает новые идеи для стратегии Создания Клиентов Понимая это, давайте посмотрим на каждую фазу в деталях.

ФАЗА 1 ПОДГОТОВЬТЕСЬ К ЗАПУСКУ

Эта фаза Создания Клиентов вводит общую стратегию (или «большую картину») всей деятельное:; компании по Созданию Клиентов. Исторически в стартапах маркетинговые коммуникации действовал:

как функция «исполнения». Несомненно, стартапу понадобится исполнение позднее, но стратег;-Создания Клиентов должна идти первой. В этой фазе вы будете заниматься следующим:

Создадите анкету для определения Типа рынка

Определитесь с Типом Рынка

Согласуете задачи года I по Созданию Клиентов и продажам

1110

А. Подготовьтесь к запуску: создайте анкету клиента по Типу рынка

^ Определиться с ^ В ы б р а т ь задачи ^ Т и п о м рынка ^ года 1

Теперь, когда вы собрали качественные и количественные данные о клиентах и рынке, вы готовы выбрать Тип рынка. Сбор этих данных дает вам завидное преимущество, которого раньше не было -заших первых клиентов. В отличие от стартапов. которые пытаются выяснить их Тип рынка прежде, чем они встречают клиентов, у вас были месяцы, если не годы непосредственного общения с клиентами в шагах Обнаружение и Подтверждение Клиентов. В самом деле, у вас есть клиенты в лице страстных ?анневангелистов, которые обычно имеют мнение обо всем на свете. Кроме того, вы общались с сотнями предполагаемых и перспективных клиентов. Таким образом, почему бы не спросить ваших -лществующих и перспективных клиентов, что они думают?

Чтобы помочь им сделать это. вам необходимо сначала создать анкету для определения Типа рынка. Пример показан на рисунке 5.3 (в этом примере, стартап продает продукт корпоративным клиентам). В эеальной анкете вы просто замените слово «стартап» на название вашей компании.

Рисунок 5.3 Пример анкеты клиента для определения типа рынка

Б. Подготовьтесь к запуску: определитесь с Типом рынка

Понимание Типа рынка, на котором вы находитесь, может помочь вашей компании избежать дорогостоящих ошибок подобных той, которую допустила компания РГЮЮБТОУОЦ. Если бы команда РпоюзТоУои понимала, что она находилась на новом рынке, ей было бы известно, что независимо от потраченной на брендинг суммы, это все равно не создало бы достаточного количества клиентов. Столь же важно, она бы знала, что ее прогнозы поступлений были нереалистичными, исходя из ее Типа рынка. (Влияние Типа рынка на доходы от продаж будет обсуждаться в шаге 4. Построения Компании).

Имея на руках результаты анкетирования по Типу рынка, в сочетании с анализом Типа рынка в таблице 5.1, вы располагаете достаточной информацией для выбора вашего Типа рынка. Выбрать Тип рынка — больше, чем просто семантика. Как мы видели ранее в этой главе, Тип рынка и тип стартапа предопределяет виды деятельности по Созданию Клиентов для стартапа. Оценка рисков и сравнение преимуществ и недостатков каждого Типа рынка является сначала вопросом сбора данных, затем -вопросом анализа данных, но, в конце концов, это вопрос вашего суждения. В некоторых стартапах выбор между позиционированием компании как такой, которая ресегментирует существующий рынок; или такой, которая выходит на существующий рынок, является вопросом риска, вознаграждения и инстинкта.

В фазе 1 шага Обнаружение Клиентов, я отметил, что для каждого типа стартапа существует четыре переменные: знание клиентов, знание рынка, степень важности функций продукта на первых порах, а также глубина и ширина конкуренции. Сейчас, чтобы окончательно определиться с выбором вашего типа стартапа. добавьте к этому списку «риска» еще один элемент, который необходимо включить в рассмотрение, как показано в таблице 5.4.

Основным риском при выходе на существующий рынок является доминирующая позиция конкурентов и, как следствие, стоимость входа. Стартапам не следует недооценивать затраты на маркетинг и продажи при конкуренции с коренными игроками на рынке. Даже лучшие в мире продукты нуждаются в каналах распределения и требуют огромных расходов на создание спроса среди потенциальных покупателей. Поскольку каналы продаж/дистрибуции «принадлежат» существующим коренным игрокам, стоимость создания собственных или параллельных каналов является еще одним риском. Помните, что согласно правилу, атака конкурента-монополиста на существующем рынке требует в три раза больших расходов, чем у конкурента. Атака на рынок с несколькими конкурентами потребует в 1,7 раза больше расходов, чем у самого слабого из игроков. Для стартапа это могут бытг огромные суммы.

Кроме того, на существующем рынке критерии производительности уже установлень существующими игроками. Стартап может попытаться ответить, выбрав основу для конкуренції,: (функции, цена, производительность и т.д.). Обычно это функции продукта, поэтому способность ново; компании представить дифференцированный продукт является критически важной. Например Transmeta, новая компания по производству микропроцессоров, пыталась бросить прямой вызо? компании Intel с Intel-совместимым чипом, который потреблял значительно меньше энергии. В компаній надеялись, что лучшая производительность позволит им нацелиться на рынки портативных устройств которые Intel не могла удовлетворить со своими существующими чипами. К сожалению, чипы Transme:; не оправдали шумихи вокруг них. Поэтому Product Development является одним из факторов риска невыходе на существующий рынок.

|112

Риски на новом рынке абсолютно другие. Вы должны определить новый рынок таким образом, чтобы восприятие пользователей их проблемы и ваше решение находились друг напротив друга. Инвесторам и менеджменту также важно понимать, что новый рынок является долгосрочной инвестицией. Создание нового рынка не приносит быстрого возврата инвестиций и мгновенного вознаграждения. К примеру, Tivo позиционировала свой цифровой видео-рекордер (DVR) в качестве новой категории на рынке. Вместо того чтобы сравнивать себя с видеомагнитофонами (VCR), они решили создать новую категорию DVR, где их продукты могли иметь совершенно иную ценовую политику, чем массовые VCR. Создание подобного нового рынка требует глубоких карманов и долгосрочного видения.

Риски при ресегментации существующего рынка представляют собой комбинацию из рисков, ассоциированных с созданием нового рынка и с выходом на уже имеющийся. Сегментация существующего рынка должна быть выполнена, и компания должна убедить существующих пользователей, что продукты их нынешних поставщиков не решают их проблем. Кроме того, сам продукт должен достаточно сильно отличаться от всех имеющихся, чтобы существующие покупатели продуктов конкурентов могли четко увидеть его уникальные атрибуты и выгоды. IKEA является прекрасным примером стратегии ресегментации, которая была одновременно направлена как на экономический сегмент, так и на нишу. Они предлагают недорогую мебель для клиентов с чувством стиля. IKEA снижает расходы, устраняя сервис в магазине и доставку на дом, предлагая лишь ограниченный ассортимент мебели (4 стиля) и качество «эконом-класса». С другой стороны они радуют экономических покупателей на месте услугами присмотра за детьми, большим кафе, инновационными домашними аксессуарами и игрушками, а также просторными и ультрасовременными магазинами.

ЗАМЕТКА О "ПРЕИМУЩЕСТВЕ ПЕРВОГО ИГРОКА"

Заметка о заблуждении под названием «преимущество первого игрока» могла бы появиться в любом месте этой книги, она была бы везде уместна. Фраза «преимущество первого игрока» была впервые популяризована в статье 1988 года профессором Стэнфордской бизнес-школы Дэвидом Монтгомери и его соавтором Марвином Либерманом

6. Эта единственная фраза стала теоретической

основой внеконтрольных расходов стартапов во времена dot-com пузыря. Со временем она получила настолько мифических статус, что идея о том, что лидеры рынка были первыми (а не только ранними) игроками в их соответствующих категориях, стала непреложной повседневной мудростью в Силиконовой долине. Единственная проблема состоит в том, что это просто неправда. Иронично, что в ретроспективной статье десятью годами позже (1998), авторы отказались от своих утверждений. Но было уже поздно. Неправильное толкование этой статьи одним их венчурных капиталистов из Силиконовой долины, который был студентом профессора Монтгомери в бизнес школе, использовалось для оправдания бессмысленной и неосторожной стратегии «становитесь большим быстро», столь популярной среди dot-com стартапов.

На самом деле в статье 1993 года Питер Голдер и Джерард Теллис представили гораздо более точное описание того, что происходит со стартапами, которые выходят на новые рынки

7. В своем

анализе Голдер и Теллис обнаружили, что почти половина пионеров рынка в их выборке из 500 брендов в 50 категориях продуктов, потерпели поражение. Что еще хуже, средняя доля рынка тех, кто выжил, была ниже, чем в других исследованиях. Кроме того, их исследование показывает, что именно ранние лидеры рынка (в отличие от пионеров) имеют гораздо больше шансов на долгосрочный успех; ранние лидеры, в их выборке, вышли на рынок, в среднем, на 13 лет позже, чем пионеры. Из их работы непосредственно следует иерархия, которая показывает, что означает быть первопроходцем рынка для стартапов:

Инноваторы Первыми разработали или запатентовали идею

Пионеры продукта Первыми получили работающий продукт

Пионеры рынка Первыми продали продукт 47% доля провалов

Ранние лидеры рынка Вышли на рынок рано, но не первыми 8% доля провалов

Это означает, что преимущество первого игрока (в смысле буквально пытаться быть первым на полке, или с пресс-релизом) не является реальным. Гонка с целью быть первой компанией на новом рынке может быть разрушительной. Таким образом, стартапы, мантрой которых является «мы должны

6 D. Montgomery, M. Lieberman. 1988 "First Mover Advantage." Strategic Management Journal, 9(9):41-58

7 P. N. Golder and G. J. Tellis. 1993. "Pioneer Advantage: Marketing Logic or Marketing Legend?" Journal of Marketing Research, 30(2): 158-

170.


быть первыми на рынке», обычно терпят поражение. Есть очень мало случаев, когда второй, третий, или даже десятый игрок не может стать прибыльным или даже доминирующим игроком на рынке. Например, Ford был первым успешным массовым производителем автомобилей в Соединенных Штатах Америки. В 1921 году Ford продал 900,000 автомобилей модели Т, что составило 60% рынка, по сравнению с продажами General Motors в размере 61,000 Chevy, которые соответствовали 6% рынка. В течение следующих десяти лет, пока Ford был сосредоточен на урезании расходов, General Motors построил линейку разнообразных и дифференцированных автомобилей. К 1931 году концерн GM владел 3 1% рынка в сравнении 28% у Ford - первенство, которое GM до сих пор не потерял. Просто в качестве доказательства тезиса о том, что рынки не являются статическими: Toyota, автоконцерн, который продал свой первый автомобиль, предназначенный для рынка США. в 1964 году, обещает стать доминирующим игроком американского авторынка. Таким образом, вопрос состоит не в том, чтобы быть первым на рынке, а в том, чтобы понимать Тип рынка, на который выходит ваша компания.

В. Приготовьтесь к запуску: согласуйте задачи года 1 по Созданию Клиентов и

продажам

Создать клиентскую ,

анкету по Типу "™« рынка

После того, как выбран Тип рынка, можно утвердить задачи года 1 по доходам от продаж, затратам и доле рынка. Эта книга не может охватить все сложные взаимосвязи между первоначальными прогнозами продаж, бюджетами продаж, а также расходами на повышение информированности клиентов, создание спроса и приобретение клиентов, но они все тесно связаны как часть стратегии Создания Клиентов. На этом этапе мы попытается упростить этот клубок ниток, отметив, что задачи года 1 существенно различаются в зависимости от Типа рынка.

ДЛЯ СУЩЕСТВУЮЩЕГО РЫНКА

Если стартап выходит на существующий рынок, его задача в году I состоит в захвате как можно большей доли рынка у существующих игроков. Следовательно, вся деятельность по Созданию Клиентов должна целеустремленно сосредоточиться на создании спроса и приобретении клиентов. Чтобы понять, насколько действительно велика возможность на рынке, используйте данные исследований рынка для оценки размера всего имеющегося рынка. Однако гораздо важнее запланировать размер доступного для

обслуживания рынка. Это составная часть всего имеющегося рынка, которая является фактическим целевым рынком стартапа для первого года продаж. Чтобы определить размер рынка, доступного для обслуживания, вычтите из всего рынка всех клиентов, которые недоступны в первый год. Они могут быть недоступны, потому что уже купили продукт конкурентов, или имеют более обширные потребности в продукте, чем ваш стартап в состоянии первоначально удовлетворить, или им нужен "полноценный продукт" (ваш продукт плюс обслуживание, поддержка и другая инфраструктура, которые могут быть предоставлены только зрелой компанией).

Далее, составьте прогноз продаж. Теперь, когда вы имеете опыт продаж ранневангелистам, ваш прогноз будет чем-то большим, чем просто предположение. Сейчас у вас есть очень хорошее чутье относительно того, кому продавать, какова продолжительность цикла продаж, и какими должны быть цены на ваш продукт. Спросите себя: «Если бы у нас не было конкурентов, и наш продукт был бы бесплатным, сколько клиентов мы могли бы получить в первый год?» Продолжайте рассуждать: «Хорошо, продукт все еще бесплатный, но теперь у нас есть конкуренты. Сколько клиентов буд_\т использовать наш продукт в первый год?» Вы будете удивлены, как во много раз оценка количества доступных клиентов от преисполненных энтузиазмом продавцов превышает результаты ваших подсчетов. А теперь уточните вопрос: «Учитывая наши фактические цены, сколько клиентов могли бь: позволить себе приобрести наш продукт в первый год? Учитывая, как быстро мы могли бы нанимать ;

:

обучать продавцов (или привлечь канал распределения), сколько мы могли бы продать?» Затем возьмите эти цифры, и сравнить с принятой в отрасли нормой выручки, в долларах, в расчете на продавца илг канал. Так как вы находитесь на существующем рынке, такие нормы существуют, некоторые из них опубликованы, а некоторые - нет. Из всех этих данных выведите верхнюю границу потенциальны-' доходов первого года. Очень немногие стартапы когда-либо превышают прогноз их первого года.

Используя полученную цифру доходов, рассчитайте количество клиентов, необходимое ваше/ организации продаж для достижения целей продаж первого года. Располагая цифрой необходимы покупателей, пройдитесь по модели прогноза продаж в обратном направлении. Сколы-:

1114

квалифицированных перспективных клиентов вам необходимо проработать, прежде чем вы закроете одну сделку? Соответственно, сколько «сырых» выходов на клиентов вам потребуется? Если бы у продавцов были любые необходимые им ресурсы, откуда бы они черпали наиболее квалифицированные выходы на клиентов? Например, для Интернет-продукта это задание должно привести к пониманию того, как оптимизировать стратегию работы с поисковыми двигателями и рекламой в Google для привлечения клиентов на сайт. Для организации прямых продаж оно должно привести к пониманию, сколько выходов на клиента необходимо сгенерировать посредством традиционных мероприятий по созданию спроса и поместить на «конвейер» продаж, с тем, чтобы на выходе закрыть нужное количество сделок для выполнения плана продаж года 1. Полученная цифра поможет вам рассчитать бюджет, необходимый для приобретения клиентов.

В первый год работы стартапа происходят единовременные расходы, нехарактерные для существующих компаний: затраты на запуск продукта и компании, и единовременные расходы по каналам дистрибуции (найм и обучение персонала, стоимость заполнения канала и т.д.). Добавьте эти разовые затраты к текущим затратам на создание спроса и приобретение клиентов и вы получите бюджет года 1 на Создание Клиентов. Первая версия этого бюджета обычно превышает валовой национальный продукт небольших стран. Скорее всего, вам потребуется несколько итераций, чтобы получить цифры, которые стартап может себе позволить. Пока вы переделываете бюджет, легко забыть о цели. Помните, ваша цель - это доля рынка, которая на существующем рынке достигается за счет дифференциации продукта. Цель Создания Клиентов заключается в том, чтобы создать спрос у конечных пользователей и направить его в нужный канал дистрибуции.

И наконец, протестируйте цифры вашего бюджета в контексте стратегии Новый Ланчестер: если вы выходите на монопольный рынок, ваши расходы в первый год должны быть в три раза больше, чем бюджет вашего конкурента на маркетинг и продажи. Если есть несколько конкурентов, на такой рынок можно выходить с бюджетом, в 1.7 раза превышающим затраты на маркетинг и продажи наименьшего из игроков.

ДЛЯ НОВОГО РЫНКА

При выходе на новый рынок задача года 1 не имеет ничего общего с долей рынка. Только одна эта идея стоит этой книги. Ни при каких обстоятельствах новая компания не может получить значимые заказы на несуществующем рынке. Таким образом, тратить деньги на массовый запуск для получения клиентов и доли рынка - смехотворно.

PhotosToYou является хорошим примером того, как умные стартапы попадают в подобную ловушку, потому что они уверовали в гиперболу «преимущества первого игрока». Энергия, исходящая от команды исполнения маркетинговых коммуникаций, неумолимо толкает стартап вниз по тропе расходов, и часто эта тропа ведет к концу. Стратегия Создания Клиентов поможет вам не допустить подобных ошибок.

Задачей года 1 для компании на новом рынке является рост принятия и одобрения продукта рынком. Начальная деятельность по созданию спроса должна быть сосредоточена на (1) просвещении клиентов о новом рынке и (2) превращении ранневангелистов в клиентов, на которых равняется, и которым подражает зарождающийся рынок. Критерием успеха года I является рост количества потенциальных клиентов от нуля до значимых показателей.

ДЛЯ РЕСЕГМЕНТИРУЕМОГО РЫНКА

Если вы ресегментируете существующий рынок, задача года 1 для вас вдвойне трудна. Вам придется не только аккумулировать максимально возможную долю рынка как можно скорее, но и рассказывать клиентам о новых трендах на рынке. Деятельность по Созданию Клиентов направлена на создание спроса и приобретение клиентов при параллельной ресегментации рынка значимым для клиентов образом.

При выходе на существующий рынок, который вы собираетесь ресегментировать. процесс составления бюджета является тем же. что и на существующем рынке. Как и на существующем рынке, протестируйте цифры вашего бюджета в контексте стратегии Новой Ланчестер; тогда как правила остаются теми же. сам размер ваших конкурентов должен существенно сократиться, если вы ресегментировали рынок правильно.


ФАЗА 2: ПОЗИЦИОНИРУЙТЕ КОМПАНИЮ И ПРОДУКТ

Фаза 2 Создания Клиентов агрегирует все усилия по позиционированию, которые были предприняты компанией до настоящего времени. На этот момент у вас есть много данных, которые помогут вам разработать эффективное позиционирование. В шаге Обнаружения Клиентов вы узнали, как клиенты воспринимают других конкурентов, которые могли бы решать их проблемы. В шаге Подтверждения Клиентов вы обрели клиентов, которые платят за ваш продукт, в лице ранневангелистов, и услышали их мнение о позиционировании вашей компании и вашего продукта. Вы также сформулировали ценность, которую несет в себе ваш продукт. На основании отзывов ранних клиентов это предложение ценности стало первоначальным позиционированием для компании и продукта. Теперь, на этом этапе, вы продолжите уточнять корпоративное позиционирование и позиционирование продукта путем сбора обратной связи от клиентов, прессы и аналитиков.

Помните, цель позиционирования - это управлением тем, как общественность воспринимает ваш продукт или услугу на фоне альтернатив конкурентов. Позиционирование компании и продукта, которое вы разрабатываете в этой фазе, становится основой для коммуникаций, маркетинга и бизнес-отношений. Любые сообщения, исходящие из компании, являются производными этого позиционирования: запуск компании и продукта, а также создание спроса.

В этой фазе вам следует:

• Выбрать РЯ-агентство

Провести внутренний и внешний аудит позиционирования

Выбрать способ позиционирования, соответствующий Типу рынка

А. Позиционируйте компанию и продукт: выберите PR-агентство

Выбрать способ

Поскольку Создание Клиентов начинается с мышления и планирования (стратегии), а не просто с траты денег на маркетинговые коммуникации (исполнения), компании может потребоваться помощь эксперта извне. Что компании нужно на этом этапе - это помощь в стратегических коммуникациях. Подобная экспертиза обычно встречается в отдельных PR-агентствах. Хорошие PR-агентства способны помочь компании (I) позиционировать себя и свой продукт, (2) сформулировать послание и уточнить его аудиторию и (3) приобрести, в лице отраслевых источников влияния и посланников, распространителей послания компании.

Факт найма агентства еще не означает, что команда Customer Development должна отказаться от своей роли в этом процессе. Вы не должны находиться в роли пассажира. Это ваша ответственность -определить цели вашей организации и понять желания и потребности ваших целевых клиентов. Задача агентства - понять, каковы цели компании, чтобы вооружить вас дополнительным пониманием клиентов из других проектов и разработать послания, которые эффективно коммуницируют. каким уникальным образом ваш продукт отвечает потребностям клиентов.

При выборе агентства для шага Создания Клиентов, необходимо удостовериться в нескольких моментах. Убедитесь в том. что вы оцениваете способность агентства думать о позиционировании и стратегии коммуникаций, а не только его тактические навыки «как получить прессу». Осведомлены ли эти люди о вашем рынке или смежных рынках? Владеют ли они особенными знаниями о ваших клиентах? Иными словами, распространяются ли их исследования, помимо прессы, на фактических целевых клиентов? Креативны ли они? Будут ли их идеи лучше, чем идеи внутри вашей команды" Является ли стратегия ключевой компетенцией их агентства? Приводят ли они примеры, которые делают вас умнее? У них есть метрики успеха для каждого клиента? Разговоры о метриках заставляют их нервничать? После получения ответов, которые вас удовлетворили, потребуйте письменное согласие, чтс лица, которые произвели на вас впечатление, и будут делать ваш проект от лица их фирмы.

|116

Наконец, убедитесь в том, что ваше агентство понимает и соглашается с концепцией Типов рынка. Если люди в агентстве решительно уверены, что все стартапы запускаются одинаково, они будут дорогостоящей ошибкой. Хорошая новость состоит в том, что наиболее компетентные агентства знают, что существуют различные Типы рынка — они просто никогда не использовали эту точную терминологию раньше.

Позиционируйте компанию и продукт: проведите внутренний и внешний

аудит позиционирования

Перед тем. как компания потратит деньги на позиционирование, хорошей идеей является устремить взгляд за пределы конференц-зала и получить некоторые факты. Лучший способ сделать это -использовать рыночный инструмент под названием аудит. Аудит является беспристрастным способом узнать, как другие воспринимают вашу компанию и продукт. При проведении внешнего аудита, РЯ-агентство связывается с клиентами и посланниками (аналитиками, отраслевыми источниками влияния, представителями прессы и другими, которых мы определим далее в этой главе) и задает им целый ряд вопросов, похожих на вопросы, которые вы задавали в клиентской анкете для определения Типы рынка. Воспринимайте результаты как базовые концепции, которые другие имеют о вашей компании.


После того, как вы поняли, что другие думают о вас (обычно, это сюрприз для большинства стартапов. дышащих разреженным воздухом своих собственных конференц-залов), компания может начать работать над изменением и формированием этих мнений. На рисунке 5.5 показан пример анкеты для внешнего аудита, которая может использоваться для клиентов, прессы, источников влияния и аналитиков.

В то время как проведение аудита является видом деятельности, в котором РЛ-агентства преуспевают, передача этой функции полностью является серьезной ошибкой в стартапе. Так же, как ранние продажи были слишком важны, чтобы отдавать их в распоряжение продавцов, ваши ранние аудиты слишком важны для передачи их РЯ-агентству. Команда основателей должна выполнить первые пять-семь звонков.

Слушать, как внешние голоса делятся своими представлениями о компании, - это первая половина аудита. Слушать голоса внутри компании - его вторая половина. Внутренний аудит адресует те же вопросы команде основателей и менеджменту. Большинство стартапов уверены, что они имеют полное единство внутри компании по всем вопросам внешнего аудита. Внутренний аудит, с большой долей вероятности, выявит какофонию голосов. Цель внутреннего аудита заключается в том. чтобы услышать эти различия и извлечь новые идеи. Когда компания согласует окончательный вариант позиционирования в конце этой фазы, утвержденные идеи должны быть распространены по всей организации с тем, чтобы она говорила одним голосом.

В. Позиционируйте компанию и продукт: выберите способ позиционирования,

соответствующий Типу рынка

Позиционирование компании отвечает на вопрос: «Что ваша компания делает для меня0

Грамотное позиционирование начинается и заканчивается с мыслями о клиенте. Если бы потенциальные клиенты услышали заявление о позиционировании вашей компании, пробудило бы оно в них отклик" Почувствуют ли они душевный подъем и сопричастность с вашей компанией? Например, Apple Computer позиционирует себя как производитель «cool компьютеров», апеллируя к клиентам-трендсеттерам. Это позиционирование Apple оставляет вас с желанием дальше исследовать предложения

1118

компании, если вы поверили в него; при этом, оно исключает тех людей, которых послание Apple оттолкнуло.

Как сказано ранее, послания, которые компания хочет распространить о себе и своем продукте, отличаются в зависимости от Типа рынка. Так что теперь пришло время привести позиционирование в соответствие с Типом рынка, который вы выбрали. Опытная PR-компания или консультант могут помочь вам провести мозговой штурм для обсуждения конкретных мероприятий, но вы обязательно должны выбрать Тип рынка до конца текущей фазы.

ДЛЯ СУЩЕСТВУЮЩЕГО РЫНКА

При выходе на существующий рынок, позиционирование должно передавать идею, что ваша компания отличается от других и при этом заслуживает доверия. Когда Handspring вышла на рынок КПК, люди поняли, что компания является производителем устройств наподобие Palm, но устройства Handspring имели возможность расширения: были быстрее, дешевле и, в целом, лучше. Handspring также обрела мгновенный авторитет, поскольку ее основатели были создателями Palm, и всего рынка КПК.

После того, как позиционирование компании выбрано, следует позиционировать продукт. Поскольку на существующем рынке имеются сопоставимые продукты, позиционирование продукта обычно описывает, каким образом и почему ваш продукт отличается вдоль существующей оси / основания для конкуренции. Дифференциация на существующем рынке может принять одну из трех форм. Вы можете описать различия в атрибутах продукта (быстрее, дешевле, не такой тяжелый, на 30% больше и т.д.), в каналах дистрибуции (пицца в течение 30 минут, доставка на дом, повидайте вашего ближайшего дилера, постройте самостоятельно в Интернете), или в сервисе (гарантия 50,000 миль в течение пяти лет, 90-дневная гарантия возврата денег, пожизненная гарантия). К примеру. Handspring дифференцировалась на основании атрибутов продукта. Она сказала, что все КПК Handspring отличались от других и были лучше, поскольку они были "расширяемыми при помощи модуля расширения Springboard, и располагали объемом памяти 16 мегабайт вместо 8 мегабайт». Из-за того, что рынок уже существовал, и клиенты понимали основание для конкуренции, существовавшие на тот момент клиенты КПК поняли, что Handspring имел в виду. Результатом было завоевание 30% рынка Palm-совместимых устройств через 15 месяцев.

ДЛЯ НОВОГО РЫНКА

Если вы создаете новый рынок, позиционирование компании не может базироваться на отличии вашей компании от других, так как, по определению, на новом рынке нет никаких других компаний для сравнения. Таким образом, на новом рынке позиционирование компании заключается в коммуникации видения и энтузиазма по поводу будущего. Оно отвечает на вопросы: «Какую неправильную вещь в этом мире вы хотите исправить? Что пытается изменить ваша компания?» Когда Palm создал первый КПК, позиционирование компании заключалось в коммуникации видения того, как наличие КПК сделает жизнь проще для потребителей. В качестве другого примера, страстное позиционирование компании PhotosToYou должно было говорить, что она позволяет потребителям «печатать фотографии с цифровой камеры без нервотрепки». Это было бы видением, которое владельцы цифровых фотоаппаратов могли понять, и с которым компания могла ассоциироваться. Вместо этого. PhotosToYou описала себя как «лучшего оператора фотопечати онлайн». Будучи технически правильным, это послание предполагало, что потенциальные клиенты понимали, что из себя представляет «оператор фотопечати онлайн». Когда рынка нет. пользователям нужно сначала понять, какие проблемы решает ваша компания.

Вслед за позиционированием компании, позиционирование продукта на новом рынке становится довольно простым. Акцент на функции нового продукта является непродуктивным, поскольку не существует контекста для понимания функций — в силу отсутствия сопоставимых продуктов — так что клиенты не имеют ни малейшего представления, о чем вы говорите. Например, если бы Palm позиционировала свой первый КПК продукт как расширяемое устройство 16 Мб памяти, никто бы не понял, что они имеют в виду. Вместо этого, позиционирующее послание Palm говорило о проблеме, которую продукт решает («теперь менеджеры могут поддерживать связь со своими компьютерами»), и как он ее решает («КПК позволяет носить все функции компьютера в вашем кармане»),

ДЛЯ РЕСЕГМЕНТИРУЕМОГО РЫНКА

Если вы ресегментируете существующий рынок, позиционирование компании зависит от сегментации рынка, а не дифференциации. Сегментация означает, что вы выбрали четкое и определенное место в сознании клиентов, которое уникально и понятно и, самое главное, затрагивает что-то, что для них ценно, желанно и необходимо сейчас. Компания, которая позиционируется для этого Типа рынка, сообщает значение выбранного ею сегмента рынка и инновацию, которую она несет.

Существует два способа ресегментировать рынок: в качестве игрока в эконом-классе (лоу кост) или в качестве нишевого игрока. Авиакомпания Jet Blue является примером ресегментации по типу лоу-кост.


В отличие от другой лоу-кост авиакомпании. Southwest Airlines, которая предлагает дешевые тарифы и минимум обслуживания, Jet Blue вошла в бизнес пассажирских авиаперевозок не только как лоу-кост провайдер, но и как авиакомпания, которая обеспечивает высокое качество обслуживания на маршрутах из точки в точку. Для экономии затрат, Jet Blue сосредоточилась на неохваченных рынках и крупных метрополиях, которые отличаются высокими средними тарифами.

Подъем розничной сети Wal-Mart является примером того, как предприниматель распознал, что существующий рынок созрел для нишевой ресегментации. В 1960-х и 70-х Sears и Kmart доминировали среди розничных «бигбокс»-дискаунтеров и открывали крупные магазины только в местах скопления населения, способного их поддерживать. Небольшие общины либо получали каталоги (Sears), либо были просто проигнорированы (Kmart). Сэм Уолтон понял, что города, проигнорированные как «слишком маленькие» представляли рыночные возможности для больших розничных дискаунтеров. Стратегия «маленькие города сначала» была уникальной нишевой ресегментацией со стороны Wal-Mart. Сформировав сеть, Wal-Mart затем с гордостью позиционировала себя как «Дискаунтер» — прозвище, которого крупные розничные торговцы избегали, как чумы. Сеть Wal-Mart начала торговать известными брендовыми товарами для красоты и здоровья по закупочной цене. Эта стратегия, поддержанная активной рекламой, притягивала покупателей, которые затем стали приобретать другие товары, которые, несмотря на низкую цену, отличались высокой маржой. Не менее важно, сеть Wal-Mart внедрила новейшую технологию, которая отслеживала покупательское поведение и помогала делать более эффективные и дешевые закупки, чем у кого-либо из конкурентов. Это позволило им сократить стоимость продаж до показателей в разы меньше, чем затраты конкурентов. В 2002 году Kmart была банкротом, a Wal-Mart стала крупнейшей компанией в мире.

Когда вы ресегментируете рынок, позиционирование продукта представляет собой гибрид позиционирования для нового рынка и позиционирования для существующего рынка. Поскольку ваша сегментация сдвинула ваш продукт в пространство, прилегающее к вашим конкурентам, позиционирование продукта описывает, каким образом и почему ваш новый сегмент рынка отличен и важен для ваших клиентов.

ФАЗА 3 ЗАПУСТИТЕ КОМПАНИЮ И ПРОДУКТ

После завершения тяжелой работы по позиционированию, компания готова подойти к тактике

запуска. Фаза запуска шага Создание Клиентов является кульминацией всех ваших стратегических

усилий. Запуск компании - это когда ваша компания обращается к аудитории в первый раз с посланием о

том. во что верит компания, и что она продает. Запуск продукта описывает, почему клиенты должны

захотеть купить ваш конкретный продукт. В стартапе эти два запуска часто происходят одновременно.

Процессы запусков похожи. Вы готовите материалы для коммуникаций, выбираете аудиторию, до

которой вы хотите дотянуться, вырабатываете сообщение, выбираете посланников и контекст, и

подготавливаетесь к созданию спроса. Затем вы проверяете себя, замеряя ваш успех, чтобы

скорректировать курс в случае необходимости. Шаг за шагом вы выполните следующие действия:

Выберете способ запуска, исходя из Типа рынка

Выберете клиентскую аудиторию

Выберете посланников

Выработаете послания

Определитесь с контекстом послания

Определитесь с медийной стратегией

Измерите успех

А. Запуск: выберите способ запуска, исходя из Типа рынка

1120

Запуск компании или продукта - сродни запуску межконтинентальной баллистической ракеты (МБР): то, что вы метаете в стратосферу, невозможно отозвать обратно, его результаты могут иметь огромные последствия. Так же. как запуск МБР, запуск компании никогда не должен быть случайностью, и требует серьезной предусмотрительности. Компании необходимо выбрать и следовать стратегии запуска, которая соответствует ее Типу рынка.

В последней фазе вы сказали, что ваша компания выходит на один из трех типов рынка. Теперь настало время выбрать тип запуска компании и продукта, исходя из Типа рынка. Существует три типа запусков: натиск, нишевый запуск и запуск для ранних последователей. Давайте посмотрим на > никальные характеристики каждого типа.

ДЛЯ СУЩЕСТВУЮЩЕГО РЫНКА: ЗАПУСК-НАТИСК

Запуск-натиск представляет собой полноценную лобовую атаку на рынок с помощью все имеющихся инструментов создания спроса. Традиционно, большинство стартапов выбирают этот подход к запуску. Однако, эта модель запуска применима только для одного типа стратегии: захвата доли рынка на существующем рынке. Натиск является дорогим, ко многому вас обязывающим шагом, для которого характерно максимальное освещение стартапа на рынке в одной точке во времени. При этом типе запуска основная часть расходов на рекламу, PR. выставки, прямые рассылки и т.д. приходится на начальный этап времени.

Правила стратегии Новый Ланчестер для определения стоимости выхода на рынок применяются к этому типу запуска, но, по иронии судьбы, чем более крупным и дифференцированным является ваш конкурент, тем лучше ваши шансы. Почему? Встречаясь с диверсифицированной компанией, вы не сталкиваетесь с полной маркетинговой мощью вашего конкурента. Свои расходы он распределяет между несколькими подразделениями, несколькими продуктами и несколькими каналами дистрибуции. Например, предположим, что вы решили выйти на рынок компьютерных мышей. Microsoft является доминирующим игроком, и, согласно нашим правилам, вам потребуется бюджет, по крайней мере, в 1,7 раза превышающий маркетинговый бюджет корпорации Майкрософт, чтобы зайти в этот рынок (см. в таблице 5.2). Как вообще такое можно вообразить? На первый взгляд, подобная стратегия представляется безнадежной. Но при более близком рассмотрении, она может оказаться выполнимой. Конкурировать с компанией, у которой есть несколько дивизионов и продуктовых линеек, означает, что вы можете сфокусировать все ресурсы (читайте: каждый доллар, который у вас есть) для конкуренции с тем дивизионом или продуктовой линейкой, которые прямо противостоят вашему продукту, а не со всей компанией. Поэтому, снова используя Microsoft в качестве примера, стоимость вашего выхода на этот рынок сейчас равна 1,7

у маркетинговых расходов периферийного дивизиона корпорации Microsoft.

Будучи все еще немалой суммой (возможно, все еще способной отпугнуть вас), она отображает более реалистичную стоимость выхода на интересующий вас рынок.

Безусловно, сейчас мы говорим только о выходе на рынок, не о долгосрочной конкуренции. Попробуйте позадевать большую компанию достаточно долго и достаточно настойчиво, и вы получите от нее порцию внимания. (Спросите у Netscape, что произошло, когда они принизили Microsoft один лишний раз раз в деловой прессе. Иногда спящие гиганты пробуждаются.) К тому времени, когда ваш большой конкурент направит на вас всю доблесть своего маркетинга и продаж, вам не мешало бы превратить раннее рыночное преимущество в надежную долю рынка с помощью стратегий преодоления пропасти в шаге Построения Компании.

ДЛЯ НОВОГО РЫНКА: ЗАПУСК ДЛЯ РАННИХ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ

В противовес натиску и нишевому запуску, запуск для ранних последователей является целевым, низкобюджетным подходом. Цель стратегии запуска для ранних последователей - подготовить новый рынок для того дня, когда он станет массовым рынком. Поскольку целевой рынок не располагает достаточным количеством клиентов, чтобы оправдать расходы на завоевание доли рынка, цель заключается в том, чтобы получить максимальную долю внимания. Хорошей новостью является то, что по самой своей природе, ранние последователи, так или иначе, склонны игнорировать дорогую рекламу на массовом рынке и PR-мероприятия. Вместо этого они полагаются на другие медиа, такие как Интернет, фокус-группы и устную пропаганду. Запуск для ранних последователей - это начало длительной, обширной просветительской кампании для ранневангелистов. Цель заключается в том, чтобы использовать страсть и энтузиазм этих людей для внедрения новой идеи в коллективное сознание потенциальных клиентов и. таким образом, для создания рынка. Другими словами, целью является создание «переломного момента» в спросе клиентов. (Лучшее описание стратегии «переломного момента» приводится в книге Малькольма Гладуелла «Переломный момент. Как незначительные


изменения приводят к глобальным переменам» ) Это противоположность запуску-натиску. Новые рынки не создаются в одночасье; может потребоваться от трех до семи лет с момента запуска продукта, прежде чем рынок достигнет достаточных размеров для получения прибыли.

Во времена dot-com пузыря, венчурные капиталисты и PR-агентства были приверженцами запуска-натиска для компаний, выходящих на новые рынки. Они проповедовали, что все дело в «преимуществе первого игрока». Запуск-натиск, предположительно, убедит конкурентов уйти с рынка, или позволит стартапам консолидировать фрагментированную отрасль, или. по крайней мере, удержит конкурентов от планов расширения их присутствия на рынке. В реальности все произошло совсем иначе. В компании PhotosToYou, например, каскад неверных предположений привел компанию к осуществлению запуска-натиска для нового рынка. Как они выявили, запуск-натиск на новом рынке с несколькими клиентами является огромной тратой денег с очень незначительным возвратом. PhotosToYou выжила, но большинство стартапов на новых рынках, которые использовали стратегию запуска-натиска, вышли из бизнеса.

ДЛЯ РЕСЕГМЕНТИРУЕМОГО РЫНКА: НИШЕВЫЙ ЗАПУСК

Если вы пытаетесь ресегментировать существующий рынок, выбрать один из возможных вариантов запуска намного сложнее. Ответом на вопрос: «Какую стратегию запуска мне следует использовать?», является: «Это зависит». Правила стратегии Нового Ланчестера, по-прежнему, применяются, однако, сегментируя рынок, вы размываете влияние бюджетов по маркетингу и продажам ваших конкурентов, так как вы сейчас находитесь на прилегающем рынке. Правильным вопросом является: «Существуют ли клиенты, готовые покупать в сегменте, который мы только что определили?» Если это так, перейдите к капитальному запуску для захвата доли рынка (как с запуском-натиском), но нацельте запуск на клиентов в вашей новой нише. При нишевом запуске компания ставит весь бюджет, отведенный на создание спроса, на завоевание единственного сегмента и клиентов в нем. Однако, если новый сегмент, который вы определяете, является спекулятивным, то есть, вы создаете сегмент и его клиентов — рассматривайте этот рынок, как вы бы рассматривали новый рынок и проведите запуск для ранних последователей.

Б. Запуск: выберите клиентскую аудиторию

Определившись со стратегией запуска, вы должны выбрать клиентскую аудиторию — то есть людей, для которых предназначаются ваши послания при запуске. Выбор аудитории для запуска является первым шагом в создании спроса на продукт. Позднее в шаге Построения Компании, когда ваша компания, в рамках стратегии создания спроса, осуществляет широкомасштабные затраты на рекламу, выставки и т.д., ваша аудитория может расшириться, но пока вы хотите определить первых получателей ваших посланий.

Одной из ловушек, в которую часто попадают стартапы, является выбор комфортной и знакомой им аудитории, а не той, которая наиболее склонна купить их продукт. Процесс Customer Development должен помочь стартапу избежать поиска аудитории в неправильных местах. В прошлом стартапы запускали продукты, ни разу не встретившись с клиентом прежде, и поэтому они мало знали о потребностях и желаниях клиентов. Напротив, если вы следовали процессу Customer Development, вы уже продавали ваш продукт клиентам - ранневангелистам. К моменту запуска компании и продукта вы приобрели обширные знания о проблемах, которые хотят решать клиенты. Кроме того, в шаге Подтверждение Клиентов, вы уделили неимоверное количество времени не только постижению потребностей ваших клиентов, но также изучению того, кто является непосредственным покупателем, г. составлению карты влияния всех участников процесса покупки.

Вы сделали достаточно фактических продаж, чтобы распознать, подпадают ли ваши клиенты пол какие-либо демографические и географические шаблоны. К примеру, возможно, вы уже установили, чтс большинство клиентов-ранневангелистов были младше 35 лет (демографические), или что клиенты Западном побережье приобретали ваш продукт чаще, чем представители Восточного побережье (географические).

М. Gladwell. 2000 (February). The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference. Boston: Little Brown & C o m p a ^ .

Русскоязычное издание: Издательство: Вильяме, 2006 г.

1122

Чтобы определить аудитории для запуска, выберите людей на карте влияния, до которых вы

обязательно хотите донести ваше послание. Однако остерегайтесь другой ловушки стартапов: думать,

что каждый на карте влияния является целью вашего послания. Каждый человек не может быть в

аудитории, или сообщение получится размытым. Правильно выбранная аудитория должна быть

небольшой группой (или даже одним человеком), которая имеет наибольшее влияние. Более конкретно:

На существующем рынке аудитория запуска — это потребители или организации,

ответственные за выбор (не обязательно использование) продукта.

На новом рынке аудитория запуска состоит из потенциальных ранневангелистов, которые

признают наличие проблемы и активно ищут ее решения.

На ресегментнрованном рынке аудитория запуска состоит из индивидуальных пользователей

или организаций, которые оценят выбранный вами сегмент.

В. Запуск: выберите посланников

Теперь, когда у вас есть представление об аудитории вашего запуска, нужно подумать еще об одной группе, которая будет получателем вашего послания при запуске. Как показано на рисунке 5.2. при запуске компания должна просветить не только свою клиентскую аудиторию, но еще и «посланников», людей или организации, которые передадут ваше послание избранной аудитории.

Послание Посланник *Аудитория Рисунок 5.2 Несколько аудиторий: вы дотягиваетесь до целевой аудитории через

посланников

Люди из PR иногда используют термин «источники влияния в отрасли». Однако в «Переломном

Моменте» Малькольм Гладуелл излагает теорию, согласно которой существуют определенные типы личности, которые могут творить перемены с помощью распространения молвы; он называет эту теорию «законом немногих». Заворожите этих важных людей, говорит он, и ваше послание станет заразительным. Примером, который он использует, является зарождение эпидемий; драматические изменения медленно накапливаются до критической массы и затем взрываются за одну ночь, как если бы в ответ на малейшее изменение.

Один из типов личности у Гладуелла - это «посланники». Его гипотеза, которая подтверждается эмпирическими показаниями запусков новых компаний и продуктов, заключается в следующем: для того, чтобы рассказать общественности о новой идее или продукте, вам нужно просто донести ваш рассказ до нескольких хорошо осведомленных, искусно использующих свои связи лиц - посланников. Посланники имеют особый дар «собирать мир в кучу». Благодаря своему влиянию и связям, эта небольшая группа самостоятельно способна воспламенить революцию на рынке. В рамках вашего запуска важно определить, кто эти люди, и донести до них послание и позиционирование вашей компании.

Существует три класса посланников, которых вашей компании необходимо задействовать: коннекторы, евангелисты и эксперты. Сущность экспертов - именно то. что следует из названия. Они знают вашу отрасль или продукт в деталях, и другие полагаются на их мнение. Экспертами могут быть аналитики в частных исследовательских компаниях (Gartner. NPD. AMR), аналитики с Уолл-стрит (Morgan Stanley, Goldman Sachs) или консультанты в вашей конкретной отрасли. Экспертами могут быть


даже потенциальные клиенты, являющиеся лидерами пользовательских групп, к которым другие

потенциальные клиенты обращаются за советом.

Некоторые эксперты не будут открыто говорить о каких-либо отдельных продуктах, и потребуют плату за свою консультацию. Однако важным сегментом экспертов являются люди, рассказывающие о «лучших продуктах» с экранов или страниц СМИ. Это обозреватели продуктов в формально платных медиа. Уолт Моссберг (Walt Mossberg), технологичнский обозреватель в Wall Street Journal, Дэвид Пог (David Pogue) в New York Times и Стюарт Олсеп (Stewart Alsop) в Fortune являются примерами экспертов, которые освещают и рекомендуют продукты. В любом случае, экспертов высоко ценятся за их независимость. Во время запуска компании и продукта, пресса и ранние клиенты обращаются к экспертам с просьбой предоставить независимую оценку притязаний вашей компании. В шагах Обнаружения и Подтверждения Клиентов вы определили экспертов в вашей индустрии или сегменте и построили с ними отношения. Как предварительное условие для проведения запуска, вы должны знать, во что они верят, а также информировать их о вашей компании и продукте.

Второй класс посланников, евангелисты, являются беззастенчивыми адвокатами и продавцами вашего продукта и, если вы работаете на новом или ресегментированном рынке, еще и вашего Типа рынка. Они рассказывают всем, как хорош ваш продукт и как неограничен потенциал вашего продукта и рынка. Располагая номинально меньшим авторитетом, чем эксперты, евангелисты имеют два преимущества: обычно они еще и клиенты, которые платят вам деньги, и они преисполнены энтузиазма по поводу того, что они говорят о вашем продукте. Как вы уже заметили в процессе приобретения первых клиентов, ранневангелисты должны были принимать участие в видении компании, чтобы взять на себя риск купить продукт прежде, чем он мог быть поставлен. Эмоционально они делают на ваш продукт такие же ставки, как и вы сами. Большинство из них более чем готовы встать и рассказать другим, почему они купили.

Временами стартапы путают евангелистов с клиентами, которые просто готовы порекомендовать продукт. Это не то же самое. Чтобы уговорить обычного клиента порекомендовать ваш продукт, вы должны очень попросить (согласившись, он делает вам одолжение). Евангелист - это кто-то. кого невозможно оттащить от телефона (так сильно он хочет всем рассказать о вашем продукте). Ко времени запуска ранневангелисты должны быть настолько довольны вашей компании и вашим продуктом, чтобы встать и с радостью рассказать о ней другим.

Коннекторы - иногда нераспознанный класс посланников. Они не являются экспертами в продукте или отрасли, и они ничего у вас не покупают. Это просто люди, которые знают, кажется, всех; в каждой отрасли есть несколько таких людей. Это могут быть блоггеры, которые обсуждают общее состояние вашей отрасли в своих блогах или в журнальных и газетных колонках. Это могут быть лица, которые организовывают и проводят конференции, на которых собираются ключевые лидеры мысли в вашей отрасли. Часто они сами являются лидерами мысли. Другой интересный момент по поводу коннекторов - это их способность «возводить мосты» между разными мирами. Ваши отношения с коннекторами должно быть похожи на отношения, которые вы наладили с экспертами. К моменту запуска вам нужно иметь уже установившийся контакт и. как минимум, информировать их о вашей компании и продукте. Он должны находить вашу компанию и продукт достаточно интересными, чтобы писать о них в своих новостных ресурсах или приглашать вас выступить на своих конференциях.

Влияние на посланников - это то. что хорошо умеют делать грамотные PR-агентства. У них може~ быть своя собственная терминология, описывающая посланников (например, «влиятельные люди») ;•: процесс управления ими («информационная цепь»), однако компетентные PR-компании могу внест;

:

огромный вклад на данном этапе.

Г. Запуск: создайте послания

в с Выбрать о, ,-„„, НЯЦНН Определиться с В ы б р а т ь т и п ~ ^ В ы б р а т ь ^ ^ • • г а Т & ц ^ Н ^ , . ^ , ^ » „ „ ^ „ . . р КЛИеНТСКУЮ .я^Ь. а а 2 ^ Н ) М Ш И И ^ Н - > ^ контекстом

запуска у

посланников ^ШЦПшшШ * ' а у д и т о р и ю _ _ _ _ _ _ _ послания

Послания, которые компания выпускает в свет при запуске, являются совокупным результатом все работы по позиционированию, проведенной до сих пор. Здесь я хочу высказать еще одну точку зрения -поводу послания: вы должны сделать его запоминающимся и «привязчивым». Почему? Чем ле запоминается и чем легче «привязывается» послание, тем сильнее его способность создавать изменен, При запуске компании и продукта мы хотим, чтобы люди изменили не только свое покупатель*:-поведение: мы хотим, чтобы они изменили свое мышление.

Грамотные PR-cпeциaлиcты знают, что играя с манерой преподнесения информации, мс - -значительно изменить силу ее воздействия. Мой любимый пример того, как незначительное изменен, .

|124

-•слании могло бы предотвратить PR фиаско —то, что произошло, когда в Силиконовой Долине явился неистребимый жук, который захватил весь округ Санта-Клара. Нет, это была не ошибка в

гограмме, и не сбой в системе Microsoft Windows. Это была средиземноморской плодовая муха, которая ~?едставляла серьезную угрозу для сельского хозяйства, крупнейшего бизнеса штата Калифорния. В ч81 году эти мухи облюбовали обитель высоких технологий. Правительство штата постановило, что

.амым оперативным способом искоренения этого вредителя является использование вертолетов для гаспыления пестицидов. К сожалению, химикаты, предназначенные для уничтожения насекомых, не :уеют ориентированных на потребителя названий. Не понимая этого, правительство штата объявило о

" J M . что они собираются пропитать территорию «Малатионом», инсектицидом, который уничтожает :гедиземноморскую муху. Это решение было политически очень важным для губернатора, так как Калифорния производит 25% всей сельскохозяйственной продукции в США, и распространение этой •'}хи могло иметь разрушительное воздействие на сельскохозяйственные культуры. Однако, сама идея "ого. что нечто под названием «малатион», ассоциирующееся со страхом и смертью, будет литься вождем с неба на их дома и детей, не вызвало бурю восторга среди местных жителей. Люди были возмущены, что их правительство собирается поливать их токсичными химикатами.

А теперь представьте, что кто-то в администрации губернатора посвятил бы две минуты времени '•олее тщательному выбору «послания». Элементарное маленькое изменение в способе подачи послания могло бы сократить возмущение и страх среди населения. Представьте себе, что штат объявил о гаепылении «Весеннего Тумана» или «Летней Росы» или даже «Мухи Прочь», а не «Малатиона». Незначительные изменения в послании могли бы иметь драматический результат. Люди бы вышли из :зоих домов, чтобы впитать в себя чудесный спрей, вместо того, чтобы герметизировать окна пластиком. Зы можете смеяться, думая, что никто не будет менять свое мнение только на основе семантики, но на самом деле люди делают это каждый день. Подумайте о гамбургерах. Возможно, вы их любите и съедаете много, но представьте, что бы произошло, если бы послание McDonald's звучало как: «Мертвая •;орова, убитая миллионами, разделанная получателями минимальной почасовой оплаты, иногда содержащая палочку E-coli, затем разделенная на котлеты, замороженные в твердые блоки и повторно подогретые при вашем заказе», вместо привычного: «Вы заслужили перерыв сегодня». Вероятно, продажи гамбургеров были бы слегка пониже.

Это почти аксиома в Силиконовой долине, что уважающая себя компания, выходящая на новый оынок, дает этому рынку свою собственную ТБА (трехбуквенную аббревиатуру) или памятную фразу. Суть послания при этом состоит в том, что компания изобретает нечто новое и настолько значительное, что оно заслуживает собственного имени. В корпоративном программном обеспечении появились рынки автоматизации продаж, CRM (Client Relationship Management - управление службой поддержки клиентов - прим. переводчика) и ERP (Enterprise Resource Planning - система управления ресурсами предприятия), которые вошли в лексикон. В потребительских продуктах такие фразы как КПК, электронная коммерция, fast food и домашний кинотеатр несут в себе смысл, которого раньше не существовало. Если вы сомневаетесь в способности памятных фраз формировать дискуссию, подумайте о битве тщательно спланированных посланий в дебатах об абортах. Вы не «против абортов» - вы «за жизнь»; вы не «за аборты» - вы «за выбор». Каждое из этих посланий сильно влияет на восприятие. Для компании, которая вступает на существующий рынок или пытается ресегментировать существующий рынок, посланием является «должен существовать лучший способ делать вещи, и наша компания имеет его». Послания отвечают на вопросы, которые вы разъясняли в разговорах с ранневангелистами: «Какую боль это снимает? Какую ценность это несет в себе? И почему мне должно быть не все равно?»

Д. З а п у с к : о п р е д е л и т е с ь с к о н т е к с т о м п о с л а н и я

<~ В ы б р а т ь „ „ „ Выбрать тип w w Выбрать ^ Создать * ^ клиентскую v

запуска ~ ~ посланников — послание аудиторию

Возможно, блестящее послание, которое сегодня приводит вам клиентов, упрашивающих продать им ваш продукт, вызвало бы лишь пустой взгляд два года тому назад и устареет через три года. Почему? Потому, что «ни одно послание не является островом». При разработке ваших посланий помните, что все послания работают в контексте. (Еще одна идея из «Переломного Момента»),

Идея контекста состоит в том, что послания не просто появляются в ушах потенциальных клиентов сами по себе. В действительности, послания сопровождаются множеством других посланий, которые могут радикально усилить (или ослабить) степень запоминаемости или привязчивости вашего послания. Послания операторов спутникового ТВ (DirecTV, EchoStar) были по-настоящему услышаны тогда, когда услуги кабельного телевидения стали ужасными, а цены взлетели выше крыши. Корпорации в Соединенных Штатах стали намного больше внимания уделять безопасности их инфраструктуры после 11 сентября. Огромная «проблема миллениума», которая была у всех на слуху в декабре 2000 года, уже не была проблемой 2 января 2001 года.


Во всех этих случаях изменилось не само послание, изменился контекст, окружающий послание. Другим примером является разрыв dot-com и телеком пузырей в начале века. Подумайте о посланиях электронной коммерции или телекома, которые в разгар пузыря могли принести компании $50 млн. в виде финансирования и доступ к почти любому корпоративному угловому кабинету. И не только это -получатели этих посланий чувствовали себя умными, если они передавали эту информацию своим сотрудникам. Сегодня эти послания не получили бы ответного телефонного звонка, и люди чувствовали бы себя неловко при необходимости повторить их когда-либо и кому-либо еще. Эти послания в новом контексте являются не только неэффективными; они свидетельствуют о неадекватности тех, кто их передал. Задумайтесь на минуту: это то же послание, та же компания, но новый контекст. Контрольный список в таблице 5.6 поможет вам подогнать ваше сообщение под контекст.

• Каковы большие новости за пределами вашего рынка?

• Эта проблема связана с другими проблемами, которые получил большую прессу?

Q Что-нибудь изменилось на вашем рынке? Если это так, что другие говорят об этом?

• Какие горячие темы, касающиеся вашей компании и/или продукта, обсуждают аналитики и

целевая пресса (техническая/деловая/потребительская)?

Таблица 5.6 Контрольный список для определения контекста посланий

Е. Запуск: определитесь с медиа-стратегией

Средства передачи информации являются частью любой стратегии запуска: по сути, они являются еще одним типом посланников (см. Рисунок 5.3). Подумайте о платных медиа как об оплачиваемых посланниках. Платные средства передачи информации являются одним из традиционных способов передачи послания напрямую. В роли медиа могу выступать журналы, почтовая служба США или электронная почта. Послания могут быть представлены в формате объявлений, прямой почтовой рассылки, или отраслевых выставок. В то время как платные средства массовой информации являются важной частью любой стратегии маркетинговых коммуникаций, важно помнить, что клиенты, как правило, склонны испытывать больше доверия к неоплачиваемым посланникам. На самом деле, для большинства стартапов в сфере В2В использование платных средств информации при запуске является излишеством.

Вашей компании необходимо сформулировать медиа-стратегию — план, который описывает, какие средства массовой информации будут использованы для донесения послания до ваших клиентов и, что более важно, какие средства информации не будут использованы. Вместо выбора дешевых средств информации, исходя из количества читателей, помните, что ваша напряженная работа в шагах Обнаружения и Подтверждения Клиентов уже много сказала вам о том. на какие медийные источники полагаются ваши ранние клиенты. Если вы забыли спросить их об этом, наступил правильный момент, чтобы сделать это. Контрольный список в таблице 5.7 поможет сформулировать ваши вопросы.

П На какие средства массовой информации полагаются мои ранневангелисты, по их

словам?

П На какие средства массовой информации, по-моему, полагаются мои потенциальные

массовые клиенты? Это те же средства, что и для ранневангелистов?

• На какие средства массовой информации полагаются другие люди в организационной

карте и карте влияния?

• Какой медиум предлагает лучший возврат инвестиций?

Таблица 5.7 Контрольный список для составления медиа-стратегии

Ж. Запуск: измерьте успех

1126

•1 Одним из слов, которое мне трудно было найти в лексиконе маркетологов, является слово измерение». «Измерение» раздражает большинство руководителей маркетинговых коммуникаций,

i| потому что они думают о любом учете баллов как о чем-то из мира бухгалтерского учета. Стартапам f трудно измерять эффективность маркетинговых расходов в значительной степени, потому что у них нет

конкретных целей. Мы начали шаг Создания Клиентов с целого ряда стратегических задач (получить полю рынка, информировать клиентов о новом рынке и т.д.), чтобы было легче представить набор поддающихся измерению целей. В настоящей фазе вы хотите ответить на вопрос, как вы узнаете, что побились успеха? Для этого, вам нужно ответить еще на один вопрос, а именно, каковы критерии постижения успеха?

Чтобы установить критерии для успешного запуска, команда Customer Development должна договориться о целях запуска. Для существующего рынка, метрика успеха понятна - это количество полученных выходов на клиентов, которые впоследствии помогут компании завоевать намеченную долю ?ынка. Но как насчет ресегментированных рынков или новых рынков? Как вы измерите степень вашего влияния на восприятие целевых клиентов? Хорошей новостью является то, что вы уже имеете некоторую базу: ваш собственный аудит клиентов и внешний аудит, проведенные вами до запуска. После запуска свяжитесь с людьми в обоих списках аудита, и попросите их ответить на те же вопросы снова. Сравните результаты, чтобы выяснить, насколько эффективно вы донесли послание до клиентов и ключевых посланников.

Теперь расширьте понятие аудита и включите в него освещение в прессе, которое получил ваш запуск. Сделайте пресс-аудит для оценки степени понимания передаваемого вами послания: в прессе появилось то же послание, которое вы пытались донести, и. если нет, насколько оно было искажено? Подхватили ли они вашу трехбуквенную аббревиатуру или памятную фразу для описания рынка? Описывают ли они проблемы в том же свете, как позиционирует их ваша компания? И, наконец, насколько глубоким и широким было освещение? Вы получили краткие упоминания в двух второсортных отраслевых журналах или полноценную статью в Wall Street Journal"? (Таблица 5.8 кратко излагает техники, которые вы можете использовать для измерения успеха вашего запуска).

ФАЗА 4: СОЗДАЙТЕ СПРОС

Создание спроса включает в себя все маркетинговые мероприятия, повышающие осведомленность клиентов и вызывающие желание купить ваш продукт. Они включают РЯ, рекламу, выставки, семинары и сопутствующие материалы для продаж (брошюры, спецификации). Создание спроса, последняя фаза в шаге Создания Клиентов, обычно является первым пунктом плана большинства руководителей маркетинговых коммуникаций. Реальность такова, что создание спроса должно следовать в конце вдумчивого процесса, а не в начале. В этой фазе вы:

Выберете стратегию создания спроса, которая соответствует задачам компании года I

Согласуете способы измерения создаваемого спроса


'Л

Совершите итерацию, возврат или выход.

А. Создайте спрос: выберите стратегию, которая соответствует задачам года 1

Иногда деятельность маркетинговых департаментов напоминает мне старую пословицу: «Когда вы по шею с аллигаторами, трудно помнить, что цель состояла в осушении болота». Основная ошибка большинства маркетинговых команд состоит в том. что их цели создания спроса, не соответствуют целям продаж — другими словами, создаваемого им спроса недостаточно для достижения прогнозов по доходам компании. Например, если вашими целями по продажам является захват 10% доли рынка и получение дохода от продаж в размере $3 млн. в год, то ваши цели создания спроса такие же. Если это понятно, далее для достижения намеченной цели необходимо составить стратегию создания спроса, содержащую список шагов, которые вы будете предпринимать, и мероприятий, которые вы будете проводить в рамках каждого шага. Традиционно, маркетинг и его коммуникационные программы имеют много движущихся частей, и эта сложность часто затмевает истинную причину их существования.

В качестве напоминания, после того, как цели создания спроса синхронизированы с целями продаж:

Для компаний, выходящих на существующий рынок, функция создания спроса состоит в

создании квалифицированного спроса конечных пользователей и направлении его в канал

продаж.

Для компаний, ресегментирующих рынок, функция создания спроса состоит в информировании клиентов о новых преимуществах, которые появились благодаря ресегментированию рынка, и направлении спроса в канал продаж.

Для компаний, выходящих на новый рынок, функция создания спроса состоит в

информировании клиентов о новом рынке и в направлении ранних или нишевых последователей

в канал продаж. (См. Таблицу 5.9.)

В мою бытность руководителем маркетинга я и моя команда имели особый ритуал в начале каждой встречи команды повторять все вместе: «Наша задача - создавать спрос конечных пользователей и приводить его в наш канал» (мы были на существующем рынке). Я также постоянно напоминал им, что мероприятия по созданию спроса (реклама, выставки) были дополнением к текущей РЯ деятельности с посланниками, и начинались с момента запуска компании и продукта.

Б. Создайте спрос: согласуйте способ измерения

Деятельность по созданию спроса являются крупнейшим компонентом работы постоянного отдела маркетинга. В то время как выбор правильного средства массовой информации, выставки или прямой почтовой рассылки иногда является в той же мере искусством, как и наукой, компании необходим процесс для измерения результатов и смены курса, если необходимо. В моем маркетинговом департаменте мы добились этого, признавая, что не вся деятельность по созданию спроса будет успешной. Мы брали на себя ответственность за поражения, и мы корректировали курс при необходимости. Ошибки воспринимались как неотъемлемая часть нормального учебного процесса Однако прикрытие ошибок или неспособность распознать и скорректировать их служили основанием для увольнения.

|128

Лучший способ поддерживать деятельность по созданию спроса и деятельность по продажам в синхронном режиме - это согласовать цели для каждого этапа на «конвейере продаж» и договориться об их измерении. Глядя на дорожную карту продаж на рисунке 5.3 (вы создали ее в шаге Подтверждения Клиентов), вы могли бы просто сказать: "Нам нужно закачивать выходы на клиента в воронку продаж и получать заказы на выходе». Однако это было бы несистематичной тратой драгоценных долларов.

Количество квалифицированных выходов на клиента

Приведем в качестве примера стартап на существующем рынке, который намерен захватить долю рынка 10% и выдать $3 млн. в качестве выручки от продаж в год 1. Если средняя продажная цена продукта $500, необходимо продать 6,000 единиц, чтобы обеспечить суммарную выручку $3 млн. в первый год. Продвигаясь в обратном направлении от цели 6,000 единиц в конце «дорожной карты», подсчитайте, сколько активных клиентов необходимо в передней части «дорожной карты». Сколько квалифицированных выходов на клиентов (т.е. контактов с потенциальными клиентами, которые проявили интерес к продукту и склонны его купить) нужно превратить в активных клиентов? Сколько «сырых выходов» на клиентов (то есть контактов с потенциальными клиентами, которые проявили интерес к продукту, но их склонность купить пока еще не подтверждена) необходимо получить, чтобы конвертировать их в квалифицированные выходы на клиентов? Какова стоимость каждого выхода на клиента? Какова стоимость приобретения каждого клиента? Как только эти метрики на месте, вы сможете оценить, насколько ваши расходы на создание спроса эффективны с учетом прогнозов продаж. Понимание цифр дает вам базу для коррекции курса при необходимости.

Целевое количество выходов на клиентов, хотя и базируется на множестве предположений, но все же поддается количественному измерению. Считается, что измерить влияние ваших маркетинговых коммуникаций на формирование восприятия клиента гораздо сложнее. Я был удивлен, как часто мне приходилось слышать фразу: «Невозможно измерить восприятие клиента». Реальность сильно отличается: вы можете измерить восприятие даже в рамках одной отраслевой выставки. Я поручил нашему менеджеру по выставочным мероприятиям спрашивать у людей, подходящим к нашему стенду, слышали ли они когда-либо о нашей компании. Он просил их контактную информацию и после выставки связывался с посетителями нашего стенда по телефону или электронной почте, чтобы задать тот же вопрос - слышали ли они когда-либо о нашей компании. Более 78% посетителей выставки, которые заявили, что они никогда не слышали о нас. когда они впервые подошли к нашему стенду, теперь могли правильно описать нашу компанию и то, что она делала. Это и есть измерение восприятия клиентов.


Завершая шаг Создания Клиентов, вы находитесь почти в начале конца. Запустив компанию и продукт, вы выпустили ракету в космос весьма публичным образом. Вы провели внешний аудит, позиционировали компанию и продукт, разработали ряд посланий для распространения позиционирования и запустили вашу компанию и ваш продукт с помощью ряда посланников, распространяющих вашу историю. Ваша деятельность по созданию спроса направляет спрос конечных пользователей в канал продаж. И наконец, вы создали метрики для оценки размера маркетингового бюджета и эффективности маркетинговых затрат. По мере того, как ваши продажи начинают масштабироваться, вы, вероятно, чувствуете, что самая тяжелая часть создания стартапа осталась позади.

Однако каким бы изматывающим ни был процесс Создания Клиентов, вам может потребоваться снова повторить некоторые его части. Ваше позиционирование имело смысл для ваших реальных живых клиентов? Посланники купили вашу историю? Привело ли создание спроса толпы клиентов к ногам ваших продавцов? Если нет, не отчаивайтесь. Как вы уже видели, каждый шаг в модели Customer Development является процессом познания и открытия. Может быть, ваши неудачи в позиционировании и распространении посланий принесут вам новое понимание, когда вы проанализируете, что не сработало в первый раз. Помните, что даже незначительные изменения в посланиях могут привести к совершенно иным результатам. (Впервые появившись, «Diet-Веег» («диетическое пиво» англ.) было буквально высмеяно прочь с полок. Потребовалось много смелости и дерзости, чтобы вновь вывести этот продукт на рынок, но уже под названием «Lite-пиво», что создало чрезвычайно прибыльный рынок.) Соберите все, что вы узнали в фазах 1-3, измените позиционирование с учетом обратной связи, вернитесь в фазу 1 и пройдите шаг снова.

В некоторых случаях ваше позиционирование, ваши послания и деятельность по созданию спроса, будучи выполненными правильно, не приносят результатов. Проблема может заключаться в Типе рынка. Если вы проигрываете конкурентам, или вам не удается создать спрос вообще, пришло время отступить назад и спросить себя: «Находимся ли мы на правильном Типе рынка?»

Некоторыми из знаков, подсказывающих вам. что вы готовы двигаться вперед, являются положительные ответы на подобные вопросы: «Растут ли продажи по мере того, как усилия по созданию спроса становятся более эффективными? Начинают ли конкуренты принимать вас во внимание, или даже копировать ваше позиционирование? Работает ли, по-прежнему, финансовая модель?» Если ответами на все вопросы является: «Да», посмотрите в глаза себе и вашим сотрудникам, и приготовьтесь к самому сложному, с точки зрения личных требований к каждому из вас. шагу в процессе Customer Development -Построению Компании.

|130

Глава 6. Построение Компании

Главное — действие. Действие состоит из трех этапов: решение, рождающееся из мысли, порядок

подготовки к исполнению и само исполнение. Все три этапа управляются волей. Воля коренится в

характере, а характер для человека действия критически важнее, чем интеллект. Интеллект без воли

ничего не стоит, воля без интеллекта - опасна.

—Сунь Цзы, как процитировано в Доктрине ведения военных действий морской пехоты США

Марк и Дэйв были соучредителями BetaSheet, фармацевтической компании, работающей над поиском новых лекарств. До основания BetaSheet Марк был вице-президентом по вычислительной химии в стартапе, приобретенном корпорацией Genentech. Находясь в Genentech, Марк понял, что существует возможность революционизировать процесс открытия лекарств, используя вычислительные методы вместо классических экспериментов. Он страстно верил, что масштабируемый процесс открытия лекарств станет новым направлением в фармацевтической и биотехнологической отрасли, и он попытался убедить Genentech профинансировать новую лабораторию внутри компании. После того, как Genentech заявила, что его идея была недостаточно большой, чтобы представлять интерес для компании. Марк решил основать собственную компанию. Он взял с собой Дэйва, своего директора по компьютерным технологиям.

Получив начальное финансирование, Марк и Дейв начали работу над стартапом. Марк стал первым СЕО, а Дэйв занял пост вице-президента по разработкам. Я был представлен Марку одним из его венчурных инвесторов и участвовал в совете директоров с момента основания компании. Находясь на месте «переднего пассажира», я наблюдал за взлетами и падениями BetaSheet, которые усугублялись на фоне рынка, перенасыщенного продуктами, упадка в биотехнологической отрасли и сложной внутренней организации. BetaSheet не только пыталась разработать сложный программный продукт для предсказания действующих веществ лекарственных препаратов, она намеревалась применять собственные предсказания для создания этих действующих веществ. Идея заключалась в том, что потенциальные клиенты сменят скепсис на интерес, если BetaSheet представит им новую, до настоящего времени неизвестную, версию одного из их коммерческих препаратов.

Один из первых кризисов произошел на девятом месяце существования компании. Четвертый месяц подряд Product Development, по-видимому, шел в никуда. Марк уже делился со мной своим мнением, что Дэйв был не в состоянии руководить всем инженерным департаментом. После нескольких задушевных бесед с венчурными инвесторами в течение следующих нескольких недель Дэйв согласился покинуть свой пост и остаться в компании в качестве Директора по технологиям. В то время как шел поиск нового вице-президента по разработкам. Марк решил вмешаться и взять разработку продукта в свои руки. В глазах совета директоров, он совершил небольшое чудо, подняв моральный дух в стартапе и получив рабочий продукт, готовый к запуску. К тому времени, когда новый вице-президент по разработкам вступил в должность, все сложные технические проблемы были решены.

Тем временем, с подачи одного из венчурных капиталистов был нанят опытный вице-президент по продажам из большой компании, несмотря на то, что Марк «не чувствовал», что новый вице-президент был правильным человеком для стартапа. Одиннадцать месяцев спустя, вице-президент и национальный


отдел продаж прожигали деньги, как если бы завтрашнего дня не существовало. На заседании совета директоров воцарилось неловкое молчание, когда вице-президет, в который раз за шесть месяцев, сообщил: «У нас есть много деятельности на конвейере, но это действительно сложно для стартала закрыть заказ от крупной фармацевтической компании. Я не знаю, когда у нас будет первый заказ». По настоянию Марка вице-президент был уволен. Сильно сомневаясь (у Марка не было опыта управления продажами), совет директоров согласился, чтобы отдел продаж отчитывался непосредственно Марку до тех пор. пока не будет найдена замена.

В течение следующих шести месяцев Марк порадовал нас, лично совершив продажи продукта первым трем ведущим фармацевтическим компаниям и оказав помощь отделу в построении солидного конвейера потенциальных заказов. Мы не нашли, что сказать, когда обнаружили, что он пообещал этим первым клиентам золотые горы, и наши конкуренты превратились в груды обломков. Компания двигалась вперед, группа продаж была накачана возможными сделками, и новый вице-президент продаж вступила в должность «с разбега».

Следующим должен был уйти Боб, главный научный сотрудник и руководитель группы химии. После того, как Марк уволил его. Боб дал волю словам. «У Марка новая идея каждый день», - сказал он, -«Невозможно завершить проект, прежде чем он сменит мнение. И когда что-то происходит не так, как хочет он, он начинает кричать на вас. Он не хочет никаких дискуссий. Или как хочет он, или никак. В конце концов, либо весь менеджмент дружно уйдет, либо Марк всех нас заменит на других, которые будут просто делать то, что он говорит». Как оказалось, это были пророческие слова.

Несмотря на «ухабы на дороге», следующие несколько заседаний совета директоров были даже приятными. Продажи выглядели, казалось, все лучше и лучше. Тем не менее, Марк выглядел все более разочарованным. Один раз за обедом Марк не мог остановиться, описывая то. как конкуренты собираются выставить компанию из бизнеса, если мы не будем следовать его новым идеям. Я спросил его, были ли Продажи в такой же степени обеспокоены конкурентами, как и он. Его ответ застал меня врасплох: «Вице-президент по продажам больше не позволяет мне говорить с нашими продавцами или клиентами». Услышав это, я выпрямился и наклонился вперед, чтобы услышать остальной рассказ. «Да, наш вице-президент по продажам сказала мне, что мы не можем начать продавать продукты, которых у нас нет, или мы никогда не заработаем денег».

Остальная часть обеда была как в тумане. Как только я попал в свою машину, я тут же позвонил вице-президенту по продажам, и чего я только ни узнал. Марк пытался убедить продавцов, что продуктом, который они действительно должны были продавать, было его следующее большой видение. Когда бы продавцы ни попросили Марка поучаствовать во встрече с клиентами для помощи в закрытии сделки, он начинал убеждать клиентов, что им необходимо купить именно следующий продукт, а не этот. Это не было нормально.

Но это было еще не все. Марк, как сказал вице-президент по продажам, сводил с ума, принося ежедневно списки новых возможностей для продаж, которые она должна была проверять, и навязывая ей использование презентаций, напичканных техническими деталями, а не рассказывающих клиентам о решении их проблем. Кроме того, она не могла использовать новую литературу компании BetaSheet для обучения нанятых ею двенадцати продавцов, поскольку Марк переписал все спецификации для продвижения его новых идей по продуктам. Она спросила, знал ли я, что новый вице-президент по маркетингу тратит все свое время на PR и выставки, поскольку Марк принял на себя полномочия по формулировке стратегий продуктов и маркетинговых требований к продуктам. Я пообещал, что совет директоров поговорит с Марком.

На следующей неделе, двое других членов совета директоров встретились с Марком по поводу его отношений с продажами. Марк считал, что BetaSheet необходимо было продолжать раздвигать границы инноваций, а не успокаиваться на достигнутом. «BetaSheet. - жаловался он. - превращается в компанию людей в костюмах, которые «не хотят раскачивать лодку». Он намерен был продолжать раскачивать лодку, потому что это была его работа как СЕО. Общий консенсус в совете директоров был таков -Марком необходимо было управлять. Мы решили подождать и посмотреть, как будет развиваться ситуация в BetaSheet.

Мы еще не понимали, что в самой компании жизнь была далека от приятной, как я позже узнал от Салли, финансового директора. Салли, седовласый ветеран многих стартапов, была с BetaSheet с самого начала. Ее замечания были беспристрастными, но острыми. Она заметила, что Марк процветал в хаосе, что делало его хорошим управленцем на первых порах. Проблема заключалась в том, что BetaSheet должна была трансформироваться в компанию, переросшую хаос. Компания становилась больше, Марк был уже не в состоянии в ручном режиме контролировать все аспекты деятельности, поэтому компании необходимы были процессы и процедуры. Тем не менее. Марк язвительно отклонил все ее предложения о внедрении процессов управления размерами, до которых компания неизбежно должна была разрастись.


«У нас дисфункциональная компания. Топ-менеджеры в настоящее время разделились на две группы: людей, которые перестали думать своей головой, и просто делают то, что говорит им Марк; и людей, которые не перестали думать своей головой, и собираются уходить. Компания переросла Марка, и совет директоров должен сделать выбор», - отметила Салли. Я вышел из ресторана, испытывая острый призыв к действию.

Возможно, мое восхищение тем, что Марк сделал как предприниматель, ослепило меня и не позволило мне вовремя рассмотреть его ограничения. Однако стоило еще несколько раз пообедать с Марком, чтобы увидеть, мог ли я заставить его понять, что ему необходимо было меняться. Марк слушал и кивал в нужных местах, когда я пытался объяснить ему, что потребность в толике процессов и процедур в BetaSheet была свидетельством успеха, а не провала. Я думал, что делал определенный прогресс, до тех пор, пока Марк не повторил, что он был единственным человеком в компании, пытавшимся понять, куда движется рынок, и что никто в компании не хотел двигаться туда.

Во время последующих обедов, я затронул вопрос возможного перехода Марка на другие роли. Все еще пытаясь помочь ему, я отметил, что фиксация на следующем поколении продуктов и клиентов была, скорее, ролью старшего ученого или вице-президента по стратегии продуктов. Марк должен был подумать, нравилось ли ему на самом деле быть СЕО компании, которая выросла за рамки стартапа. Возможно, предположил я, мы могли бы нанять операционного директора, который бы разделил с Марком заботы о повседневной деятельности. Возможно. Марк мог бы совмещать позиции Председателя совета директоров и руководителя продуктовой стратегии. Или он мог подумать о других ролях, которые могли быть ему интересны? Ни одна из этих альтернатив не означала, что Марку пришлось бы уступить контроль. Просто посмотрите на Билла Гейтса в корпорации Microsoft или Ларри Эллисона в Oracle. У каждого из этих лидеров есть команда менеджеров, управляющих теми аспектами деятельности, в которых сами лидеры не сильны. Марк обещал рассмотреть возможность перехода, но исходя из того, что произошло дальше, он, вероятно, отмел эту идею сразу после того, как покинул ресторан.

Ситуация достигла своего апогея, когда весь топ-менеджмент BetaSheet явился в офис ведущего венчурного инвестора и заявил, что они намерены уволиться в полном составе, если Марк не будет отстранен. Тогда венчурные капиталисты заключили, что пришло время для нового СЕО, что было не удивительно.

Следующее заседание совета директоров было очень сложным и подтвердило мои наихудшие опасения. Марк горько жаловался: «Как могло произойти, что никто из вас никогда не говорил мне, что мы будем нанимать нового СЕО?» Я внутренне сжался, когда ведущий венчурный капиталист Марка припомнил, как Марк с первого дня соглашался, что понимал необходимость поиска другого СЕО в будущем: «Вы всегда говорили, что сделаете все, что правильно для компании. Я не могу поверить, что вы делаете вид, что слышите об этом впервые».

Я слышал, как Марк произнес: «Рассказы о том, что потребность в профессиональном управленце -это хорошая новость для компании - просто ерунда. После того, как я проделал такую серьезную работу по созданию моей компании, работая три года по 80 часов в неделю, совет собирается отнять ее у меня! Я не сделал ничего плохого, компания работает просто отлично. Сделать меня председателем совета директоров - это просто вежливый способ избавиться от меня. Вы не понимаете, как сильно кто-то извне навредит нашему бизнесу. Невозможно, чтобы кто-либо знал нашу компанию лучше, чем знаю ее я».

Развязка состоялась, как если бы она была неминуема. Я не забуду разговор, который произошел у меня с Марком после заседания: «Стив, как это могло случиться? Должен ли я опротестовать мое увольнение? У меня есть достаточно акций, чтобы выбросить директоров из совета? Вы поможете мне избавиться от них? Что, если я уйду и заберу с собой всех ключевых ученых и инженеров? Они ведь пошли бы за мной, верно? Эти проклятые венчурные капиталисты крадут у меня мою компанию, и они точно все испортят и все загубят».

Имена были изменены, чтобы защитить невинных людей, но я видел слишком много болезненных заседаний советов директоров, подобных этому. В мире стартапов заседания, похожие на это, происходят, вероятно, каждый день.

На первый взгляд эта история и множество других подобных историй, поднимает такие вопросы: «Был ли Марк несправедливо выброшен из компании, которую он построил? Или венчурные капиталисты просто сделали то. что они должны были сделать для создания долгосрочной ценности в компании?» Ответы на эти вопросы являются почти лакмусовой бумажкой убеждений, которые вы привносите в чтение этой книги. Однако есть еще один, более глубокий, набор вопросов. Был ли у Марка шанс стать лучшим СЕО при правильном коучинге? Я предал его? СЕО какого типа должна нанять компания? Какой должна быть роль Марка? Будет ли BetaSheet лучше без Марка через шесть месяцев? Через год? В течение двух лет? Почему? После прочтения этой главы, я думаю, вы поймете, почему Марк и его совет могли быть как совершенно правы, так и абсолютно неправы.


ФИЛОСОФИЯ ПОСТРОЕНИЯ КОМПАНИИ

Первые три шага в этой книге фокусируют внимание на разработке и понимании клиентов, подтверждении продаж с ранневангелистами и создании рынка и спроса на продукт. Следующей задачей и последним шагом в модели Customer Development является построение компании.

Еще одна загадка стартапов: почему ранний и массовый набор персонала в некоторых компаниях генерирует импульс и успех, в то время как в других такие кадровые решения приводят к хаосу, увольнениям и смертельной спирали? Почему некоторые компании зажигаются, а другие медленно умирают или «проедают» деньги? Когда вам следует наращивать расходы и нанимать людей, и когда вы должны сократить расходы и перейти в режим выживания?

Другая загадка предпринимательства: почему некоторые из крупнейших и наиболее успешных компаний по-прежнему находятся в непосредственном управлении их основателей через много лет после учреждения. Ford, Microsoft, Nike, Polaroid, Oracle, Amazon и Apple - все опровергают повседневную мудрость инвесторов о том, что компании, в конечном итоге, перерастают предпринимателей, которые их создают. На самом деле, примеры перечисленных компаний доказывают совершенно другое положение: долгосрочный успех стартапа требует непрерывного присутствия основателя в гораздо более долгосрочной перспективе, чем принято считать согласно расхожему мнению. Стартапы в конце процесса Customer Development не являются просто зарождающимися крупными компаниями, которые только и ждут момента, когда можно будет отстранить основателей, чтобы продолжать расти. Они являются небольшими компаниями, которые нуждаются в постоянных инновациях, чтобы стать большими, устойчивыми бизнесами.

Для предпринимателя - это настоящая шекспировская трагедия - быть отстраненным от управления его или ее компанией, когда компания начинает становиться успешной. Почему происходит так, что некоторые основатели, которые так хорошо справлялись с созданием компании, не могут расти вместе с ней? Почему иногда происходит так. что компаниям, которые сумели пережить процесс Customer Development, так и не удается воспользоваться их первоначальным успехом? Одним словом, что делают победители, чего не делают проигравшие? Можем ли мы количественно определить и описать те характеристики, которые позволяют стартапам успешно масштабироваться?

Предприниматели как Марк считают, что для выведения компании на следующий уровень нужно просто делать больше тех же вещей, что и раньше. Как выяснил Марк, пребывание предпринимателя в компании может закончиться довольно некрасиво. С другой стороны, многие инвесторы считают - все. что им нужно сделать, это привлечь профессиональный менеджмент для внедрения процессов и сбора «урожая». Обе стороны неправы. Ирония заключается в том. что в то время как инвесторам нужно сохранить импульс и гибкость компании для завоевания массовых клиентов, они спотыкаются, навязывая компании бюрократию; при этом предприниматели часто не в состоянии подстроить свой стиль управления под тот успех, который они создали.

Фиаско Марка в BetaSheet отражает отсутствие продуманной позиции, как со стороны предпринимателя-основателя, так и со стороны совета директоров, по шагам построения компании, которые трансформируют стартап с фокусом на Customer Development в более крупную компанию с массовыми клиентами. Эта эволюция требует трех видов действия:

Построение базы массовых клиентов сверх первых клиентов-ранневангелистов.

Построение организации, менеджмента и культуры компании для поддержания растущего

масштаба деятельности.

Создание департаментов быстрого реагирования для сохранения атмосферы познания и

обучения, которая позволила компании дорасти до этого этапа.

В то же время, компания не должна почивать на лаврах и концентрироваться на самой себе. Чтобь

выжить, компания должна оставаться начеку и реагировать на изменения во внешней среде, включая

конкуренцию, клиентов и рынок.

ПОСТРОЕНИЕ БАЗЫ МАССОВЫХ КЛИЕНТОВ

На первый взгляд, единственным очевидным различием между стартапом и крупной компанией является сумма дохода от реализации. Если бы все было так просто. Трансформация маленького стартап; в более крупную компанию не всегда отображается прямым, линейным графиком продаж. Дп-наращивания поступлений от продаж требуется завоевание гораздо более обширной группы клиентов чем ранневангелисты. Для построения базы массовых клиентов необходимо сформировать стратеги.; продаж, маркетинга и развития бизнеса, исходя из Типа рынка, на котором вы конкурируете.

Опять-таки, Тип рынка имеет ключевое значение. Так же, как этот фундаментальны стратегический выбор сформировал ваш путь к ранневангелистам. теперь он будет предопределят:


одель роста и планирования ресурсов для вашей компании. Это потому, что каждый из четырех Типов гынка имеет уникальную для него кривую роста продаж, форма которой зависит от степени сложности ерехода от продаж ранневангелистам к продажам массовым клиентам.

Две кривые роста продаж на рисунке 6.1 для нового рынка и существующего рынка графически иллюстрируют разницу. Даже после успешных продаж ранневангелистам, уровень продаж отличается в оолее поздние годы из-за различных темпов принятия продукта массовыми клиентами.

Это означает, что деятельность, которую вы проводите в шаге Построения Компании, так же как и деятельность в предыдущих шагах, зависит от Типа рынка. Большинство предпринимателей, чьи компании достигли этого шага, вздохнули с облегчением, думая, что их путешествие закончилось, и вся тяжелая работа осталась позади. Они нашли своих клиентов и создали повторяемую карту продаж. Все. что осталось сделать - это нанять дополнительных сотрудников в отдел продаж. Как всегда, расхожая мудрость не верна. Наиболее опасной ловушкой по-прежнему является непонимание Типов рынка. Переход от ранневангелистов к массовым клиентам труден и различен на разных Типах рынка. Тип рынка предопределяет не только протекание этого перехода, но и тип штатного расписания, график набора персонала и режим расходования средств.

Идея Джеффа Мура заключается в том. что ранние последователи (ранневангелисты, в нашем жаргоне) не являются массовыми покупателями. Поэтому успех ранних продаж еще не является дорожной картой для продаж основным покупателям. Мур утверждает, что компания должна разработать новую стратегию продаж, которая позволит ей преодолеть пропасть (см. Рисунок 6.2).

Customer Development находится в левой части кривой принятия. Пропасть - это разрыв в получении дохода от продаж, который возникает, когда переход от продаж ранневангелистам к массовым продажам не происходит плавно. Ширина разрыва резко меняется в зависимости от Типа рынка, что объясняет различия в типах кривых роста продаж для каждого Типа рынка. Возникает вопрос, почему мы потратили все это время на Customer Development, если большинство наших клиентов


сосредоточено на массовом рынке? Вы увидите, что стратегия преодоления Пропасти, согласно Муру, основана на знаниях, которые мы получили от ранних клиентов. Именно эти знания помогут нам разработать гораздо более крупную, массовую клиентскую базу. Мы увидим, как это стыкуется с Типом рынка в ходе обсуждения фазы 1.

ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ И МЕНЕДЖМЕНТА КОМПАНИИ

По мере того как компания масштабирует продажи и переходит от ранних клиентов к массовым клиентам, самой компании также необходимо расти и меняться. Наиболее значительные изменения должны произойти: во-первых, в корпоративном менеджменте и культуре в целом; во-вторых, в создании функциональных департаментов.

О р г а н и з а ц и я и культура, о р и е н т и р о в а н н ы е на м и с с и ю

Большинство стартапов не слишком много думают об организации и культуре, но если все-таки думают, то речь, скорее всего, идет о пивных раутах в пятницу вечером, наполнении офисного холодильника бесплатными безалкогольными напитками или неординарном бунтаре-основателе. Инвесторы и предприниматели склонны считать, что успешный стартап должен как можно быстрее превратить себя в крупную компанию, со всеми атрибутами организационной культуры крупной компании: командно-иерархическим стилем менеджмента, процессным принятием решений. HR-кодифицированным управлением сотрудниками, а также «исполнительским» мышлением. Как правило, в результате получается бюрократия, навязанная слишком рано. Такая система проистекает из убеждения, что введение порядка и определенности в беспорядочной и неопределенной компании приведет к предсказуемому и повторяемому успеху. (Парадоксально, но преследование целей порядка с самого начала никогда не позволило бы стартапу подняться.)

На заключительном этапе Customer Development СЕО, топ-менеджмент и совет директоров должны признать, что в контексте той неопределенности, которая по-прежнему ждет их на массовом рынке, просто пародирование культуры и организации крупной компании может быть началом конца для перспективного стартапа. Чтобы понять, что я имею в виду, подумайте о том, что случилось с BetaSheet через четыре года после ухода Марка. Основываясь на раннем и видимом успехе BetaSheet, совет директоров смог нанять традиционного опытного СЕО из фармацевтического бизнеса. Она вступила в должность как раз в тот момент, когда группа продаж впервые не выполнила план. Клиенты просто не принимали продукт так быстро, как ожидалось. Новый СЕО резко сократила штат продавцов и заменила вице-президента по продажам. Затем она посмотрела на оставшихся топ-менеджеров из команды Марка и заменила их всех, одного за другим, на новую команду опытных профессионалов от продаж, маркетинга и Product Development, пришедших из гораздо более крупных компаний.

После такого жесткого старта продажи снова пошли в гору и продолжали расти в течение следующих 18 месяцев. Некогда радикальные идеи BetaSheet получили признание в фармацевтической отрасли, доходы от продаж опять соответствовали плану. Совет директоров и инвестиционные банкиры даже начали говорить об IPO. Однако, невидимые взору менеджмента BetaSheet, темные облака начали появляться на горизонте.

По мере того, как крупные клиенты BetaSheet поняли, насколько стратегически важным было программное обеспечение для открытия лекарственных препаратов, они начали создавать свои собственные внутренние группы для разработки собственных подобных продуктов. Кроме того, деятельность BetaSheet по созданию рынка не только способствовала просвещению клиентов, но также помогла понять конкурентам, насколько привлекательной была эта рыночная возможность. И наконец, несмотря на то, что ранние клиенты были лояльны и полны энтузиазма, доход от продаж, похоже, не мог расти запланированными темпами. В то же время новые конкуренты и существующие компании начинают разрабатывать и предлагать аналогичные продукты.

Внутри компании также происходили изменения. Компанию покинул не только Марк - в течение 18 месяцев из BetaSheet произошел массовый исход наиболее инновационных инженерных ;: талантливых продавцов. Среди сотрудников слыла молва, что инициатива и инновации в компанії;-: больше не ценятся: все решения подлежали утверждению высшим руководством. Стало также понятно, что действия «не по кодексу» в BetaSheet могут обернуться карьерными проблемами. Кроме того. .-третьему году, распри между продажами и Product Development, а также между продажами , маркетингом были почти такими же интенсивным, как сражения с конкурентами. Каждый департамент BetaSheet имел собственные цели, порой взаимоисключающие. Новые продукты не могли бы:г полноценно выпущены на рынок, поскольку приоритеты изменялись ежемесячно. Спад продаж, которь:.-начался в году 3, превратился в быструю смертельную спирать в году 4. На свою пятую годовщин;-компания закрыла свои двери.


Для компании, так динамично запустившейся, подобная история заката звучит удручающе, но она не является уникальной. Замена предпринимательского управления на процессо-ориентированных менеджеров, которые губят компанию, происходит постоянно. Проблема заключается в том. что большинство основателей и инвесторов, похоже, не видят альтернативных вариантов организации и культуры, кроме крайностей стартап-хаоса и корпоративной жесткости.

В этой главе я предлагаю третий вариант. По мере роста успешный стартап продвигает организацию

и культуру компании через три отдельных этапа (см. Рисунок 6.3).

Первый этап, охватывающий Обнаружение Клиентов, Подтверждение Клиентов и Создание Клиентов, ориентирован на команды Customer и Product Development. Второй этап происходит во время Построения Компании: организация становится ориентированной на миссию, чтобы вырасти в масштабах и пересечь пропасть между ранними и массовыми клиентами. Когда организация превращается в большую компанию, она становится процессо-ориентированной для создания повторяемых и масштабируемых процессов.

Опытным руководителям знаком этот процесс, но слишком многие из них не понимают, что значит быть компанией, ориентированной на миссию. Чтобы стать крупной организацией и преодолеть пропасть, вашему стартапу необходимо стать гибкой компанией, которая может по-прежнему реагировать со скоростью предпринимательской структуры, при этом имея в штате гораздо больше людей. Для создания этой гибкости требуется письменно изложенная и широко осмысленная корпоративная миссия, которая определяет повседневную деятельность департаментов и сотрудников. Как вы увидите в фазах 2 и 3. мантра ориентации на миссию должна пронизывать культуру всей компании.

Для того чтобы расти, организация должна пройти через эти этапы. Если члены команды основателей хотят продолжить их профессиональную деятельность в компании, они также должны пройти через эти этапы. Им следует признать перемещение акцентов, принять их, а также инициировать изменения в стиле управления. Марк из BetaSheet не понимал эту эволюцию, и за это он и его компания заплатили большую цену.

Трансформация команды Customer Development в функциональные организации

Если вы следовали модели Customer Development до этого момента, вы уже создали вашу первую команду, ориентированную на миссию - команду Customer Development. В фазе 3 этого шага вы трансформируете ее в департаменты, призванные выполнять и поддерживать корпоративную миссию.

Не путайте это с созданием департаментов, которые изобретают свои миссий только для оправдания их существования. Слишком многие стартапы интерпретируют рост компании как звонок для построения, наполнения штата и масштабирования традиционных департаментов в соответствии со стандартным шаблоном (веря в то, что все компании должны иметь отделы продаж, маркетинга, развития бизнеса) вместо того, чтобы построить собственную структуру исходя из четкой стратегической необходимости. В противоположность этому в модели Customer Development, следующий шаг добавляет слой менеджмента и организационных элементов, которые по-прежнему сосредоточены на клиенте, а не только на создании департаментов и наборе персонала. Вы хотите построить такую систему менеджмента и такие департаменты, которые делегируют стратегические цели сотрудникам, чтобы те могли действовать без прямого ежедневного контроля, следуя миссии.

Это может быть достигнуто только при условии, если новые менеджеры приходят в команду, потому что разделяют те же ценности, а не только потому, что их резюме свидетельствует о большом опыте. В то же время этот следующий слой менеджмента должен состоять из людей, которые являются лидерами сами по себе, а не просто соглашателями, дополняющими харизматичного основателя. Как лидеры они передают видение компании всем людям, которые помогают выполнять его. Я понял этот принцип на раннем этапе моей карьеры, когда вступил в должность вице-президента по маркетингу SuperMac, компании, которая только что вышла из процедуры банкротства. Я спросил моих менеджеров,


какова их миссия. Их реакция меня обеспокоила. Наш менеджер по выставочной деятельности сказал: «Моя миссия состоит в организации выставочных кабин». Другие менеджеры ответили в том же ключе. Руководитель группы PR сказал, что они в компании для того, чтобы писать пресс-релизы. Менеджер по продуктам видел свою миссию в подготовке спецификаций и прайс-листов. Когда я заставил всех их подумать, зачем отдел маркетинга участвует в выставках, пишет пресс-релизы или составляет спецификации, лучшим ответом, который я услышал, был: «Потому что это наша работа». Отсутствие ясности в вопросах миссии всегда свидетельствует о провале в лидерстве. Вскоре после этого я начал обучать моих сотрудников о том, что являлось их миссией. Потребовался год, прежде чем люди в нашем департаменте начали понимать, что надпись на их визитной карточке могла описывать их ежедневные функции, но смысл их работы заключался в другом. Маркетинговая миссия компании SuperMac состояла в том, чтобы:

Генерировать спрос конечных пользователей.

Направлять этот спрос в наши каналы продаж.

Обучать наши каналы продаж.

Помогать инженерам в понимании потребностей клиентов.

Эти четыре простых заявления помогли организовать отдел маркетинга вокруг общей миссии (которую мы все вместе повторяли вслух в начале каждой рабочей встречи сотрудников). Все остальные в компании знали, что мы, отдел маркетинга, собираемся делать целый день, и как определить, успешны ли мы. Вы увидите, как команда Customer Development трансформируется в функциональные департаменты, ориентированные на миссию в фазе 3.

СОЗДАНИЕ ДЕПАРТАМЕНТОВ БЫСТРОГО РЕАГИРОВАНИЯ

Организация на этапе Customer Development и организация, ориентированная на миссию, предполагает постоянно изменяющиеся повседневные задачи, потому что в организации на этапе обучения и открытия, изменения и реакция на изменения являются единственными константами. В противоположность этому организация, ориентированная на процесс, предназначена для повторения одинаковых действий, которые работали без значительных изменений в прошлом. Такая организация успешна, если она постоянна в своей «одинаковости» изо дня в день - никаких сюрпризов, никаких резких сдвигов.

Процесс важен для установления поддающихся измерению целей и создания повторяемых процедур, которые не требуют экспертов для практической реализации. Процесс - это то, с помощью чего крупные компании могут становиться еще больше и масштабировать департаменты и компанию без необходимости нанимать суперзвезд. Благодаря процессу, крупные компании могут нанять тысячи средних работников, которые просто следуют правилам; и благодаря ему же, они могут контролировать, идет ли бизнес по плану. Процесс в организации означает процедуры, правила, измерения, цели и стабильность. Отличие организации на третьем этапе эволюции от организаций на 1-ми 2-м этапах - это не средние сотрудники против суперзвезд, это «соблюдение правил» против «постоянных перемен».

Все. что касается процессов, является анафемой для большинства предпринимателей, которые инстинктивно верят, что успех не должен требовать процесса. Однако им, чаще всего, нечего предложите взамен процессу. Теперь у них есть альтернативная стратегия: департаменты «быстрого реагирования».

Создание департаментов быстрого реагирования является ачьтернативой резкого перехода о-стартапа к большой компании с ее процессами. Это естественная эволюция от этапа обучения и открыл: -до функциональных департаментов, необходимых в большой компании. Департаменты быстрот: реагирования помогают компании оставаться гибкой и избежать «омертвления». Мы рассмотри-департаменты быстрого реагирования в деталях в ходе обсуждения фазы 4.


ОБЗОР ПОСТРОЕНИЯ КОМПАНИИ

Рисунок 6.4 Построение Компании: обзор процесса

Построение Компании имеет четыре фазы. В фазе 1 вы готовите компанию для преодоления следующего большого барьера - перехода от продаж ранневангелистам к продажам массовым клиентам, прогнозируя набор персонала, потребность в денежных средствах и внедрение плана в соответствии с Типом рынка.

В фазе 2 вы пересмотрите управленческую команду и оцените, способна ли сегодняшняя команда топ-менеджеров масштабировать компанию. На этом этапе вы уделите много внимания созданию организации и культуры, ориентированных на миссию, как основного средства масштабирования компании.

В фазе 3, базируясь на знаниях, приобретенных на этапе обучения и открытия, команда Customer Development разветвляется на департаменты по бизнес-функциям. Каждый департамент заново ориентируется на корпоративную миссию путем разработки собственной миссии департамента.

И, наконец, в фазе 4 в конце Customer Development, компания работает над созданием департаментов быстрого реагирования для масштаба, скорости и гибкости. Здесь вы используете военную концепцию OODA (наблюдение, ориентация, решение, действие - англ. сокр. от observe, orient, decide, and act), действуя и реагируя на конкурентов и клиентов гораздо быстрее, чем конкуренты и клиенты реагируют на вас. Для этого компания должна иметь под рукой актуальную информацию о клиентах и быть готовой быстро распространить эту информацию по всей компании.

ФАЗА 1: ОХВАТИТЕ МАССОВЫХ КЛИЕНТОВ

Это было долгое путешествие через процесс Customer Development. Настоящая фаза является кульминацией всей вашей напряженной работы по строительству успешного стартапа. На текущий момент у вас есть ранние клиенты, позиционирование вашей компании и продукта, и вы на пути к созданию спроса на ваш продукт. Все это - в рамках подготовки для охвата массовых клиентов, которые могут превратить ваш стартап в доминирующего игрока на вашем рынке.

Как я отмечал ранее, чрезвычайно полезная концепция Пропасти между ранними последователями и массовыми клиентами должна быть дополнена пониманием того, что ширина пропасти и временные рамки ее пересечения зависят от Типа рынка, на котором вы работаете. Соответственно, в этом разделе описываются различия в трансформации клиентов и в кривых роста продаж для нового рынка, существующего рынка и ресегментированного рынка. Понимание трансформации клиентов и кривой роста продаж для каждого Типа рынка позволит вашей компании прогнозировать сроки принятия продукта массовым рынком, набор персонала, потребности в денежных средствах и другие основные


факторы в растущей надлежащим образом компании. Кривая роста продаж описывает как, а пропасть

описывает, почему все будет происходить именно так.

Это понимание критично для ваших усилий по охвату массовых клиентов. В этой фазе вы будете:

Управлять переходом от ранневангелистов к основным клиентам, понимая, как этот переход

происходит на каждом из Типов рынка.

Управлять кривой роста продаж для вашей компании и вашего Типа рынка.

Результат этой фазы - двойной: (1) стратегия пересечения пропасти, соответствующая Типу рынка;

(2) план доходов/расходов и план потребности в денежных средствах, соответствующие Типу рынка.

А. Переход от ранневангелистов к массовым клиентам на новом рынке

На новом рынке мотивы ранних покупателей и массовых клиентов существенно отличаются. Ранневангелисты, ваша целевая аудитория в шаге Подтверждение Клиентов, хотят решить некоторые немедленные и болезненные проблемы, или, в случаях с компаниями, получить большое конкурентное преимущество путем приобретения революционного прорыва. Клиенты на массовом рынке, однако, не являются ранневангелистами; они - прагматики. В отличие от ранневангелистов. они, как правило, хотят эволюционных изменений. Следовательно, усилия, которые вы приложили для построения повторяемого и масштабируемого процесса продаж для ранневангелистов, не приведут вас к массовым продажам. Визионеры согласны мириться с тем, что продукт не вполне работает; прагматикам нужен продукт, который не требует геройства для использования. Кроме того, прагматики равнодушны или не доверяют отзывам визионеров. Прагматики хотят слышать рекомендации от других прагматиков. Пропасть между ранневангелистами и массовыми клиентами возникает, потому что эти две группы клиентов имеют мало общего.

На новом рынке разрыв между энтузиазмом визионеров и принятием продукта массовыми клиентами максимально широк (см. Рисунок 6.5). Ширина разрыва объясняет кривую роста продаж в виде клюшки, часто наблюдаемую на новом рынке: небольшой всплеск доходов в первый год (или около того) от продаж ранневангелистам, а затем длительный плоский период или даже падение. До тех пор, пока продавцы не научатся продавать продукт совершенно другому классу клиентов, а маркетологи не убедят прагматиков, что ваш новый продукт стоит внимания.

Помимо длительного разрыва, новый рынок имеет наиболее серьезные риски продаж по обе стороны пропасти. На левой стороне обнаружение повторяемого процесса продаж для ранневангелистов может обернуться тем, что ваши продавцы начнут чувствовать себя достаточно удовлетворенными своим успехом среди ранних клиентов. Они могут просто продолжать фокусировать усилия на рынке визионеров, пока не исчерпают его. игнорируя разработку новой дорожной карты продаж для массовых клиентов.

Риск на другой стороне пропасти заключается в том, что вы можете никогда туда не добраться

Массовые прагматики на новом рынке могут не увидеть причин для покупки вашего продукта. Особенно

в сложные экономические времена немногие клиенты хотят быть инноваторами, если они мог>:


"ойтись без вашего продукта. Когда расходы потребителей и компаний снижаются, новые компании с инновационными продуктами порой могут обнаружить, что массовые клиенты им недоступны.

Существует еще одна опасность - ваши конкуренты. Потратив несколько лет на обучение нового г ы н к а о преимуществах вашего продукта, ваш стартап может потерять его в пользу «быстрого ""."следователя» — компании, которая выходит на рынок, капитализирует на создании и обучении вами г ы н к а , пересекает пропасть и получает вознаграждение. Обычно стартапы проигрывают компаниям, -оторые способны обучаться, открывать и строить организацию быстрого реагированияния быстрее, чем : ни сами.

Хотя эти риски могут казаться устрашающими, они не обязательно так опасны. Наибольшую •пасность представляют не они, а риск непонимания клиентов на новом рынке. Еще хуже, если вы понимаете этих клиентов, но боитесь отказываться от модели продаж, которая обеспечила вам успех *реди ранних клиентов. Это может быть трагедией высшей категории для инвесторов и компаний.

Для охвата массовых клиентов на новом рынке, ваша компания должна разработать стратегии продаж и маркетинга, отличные от тех, которые используются на существующем или ^сегментированном рынках. Например, вместо того чтобы просто нанимать множество продавцов для захвата толп клиентов (как на существующем рынке), вам необходимо найти разреженную популяцию ганневангелистов и использовать их для закрепления на массовом рынке. Вместо того чтобы тратить большие бюджеты на брендинг (как на ресегментируемом рынке) для аудитории, которая не готова вас :лышать, для завоевания массового рынка гораздо эффективнее использовать немногочисленных особенно могущественных ранневангелистов.

Двумя самыми известными стратегиями являются: (1) «преодоление пропасти» с помощью нишевых рынков

9 и (2) создание «Переломного момента». Эти стратегии изложены в таблице 6.1.

Таблица 6.1 Стратегии перехода от ранневангелистов к массовым клиентам на новом рынке

В то время, как обе стратегии широко обсуждались в течение последних нескольких лет, их внедрение не всегда удается стартапам. У меня есть твердое убеждение, что эти стратегии работают лучше всего в применении /• новым рынкам. Преодоление пропасти и Переломный момент наилучшим образом подходят для преобразования небольшой когорты поистине преданных последователей в массовое движение. Стратегия Преодоления пропасти предполагает, что стартап. базируясь на первоначальных продажах ранневангелистам. концентрирует свои усилия на определенной сравнительно узкой нише - определенном рынке, определенной сфере применения или определенном типе компаний, и только потом начинает продавать массовым экономическим покупателям. Эти покупатели ожидают увидеть «полный продукт» (завершенное решение). Стратегия Переломного момента работает по-другому (иногда ее сравнивают с распространением эпидемии). Она строится на положении, что всего лишь несколько «правильных» людей способны изменить поведение клиентов и рынок в целом. Если критическая масса этих нужных людей поддержит продукт, особенно, если этот продукт «прилипчив», массовое принятие может произойти экспоненциальными темпами. Если вы применяется стратегию

9 Geoff Moore. 2002 (August 20). Crossing the Chasm: Marketing and Selling Technology Products to Mainstream Customers, rev. ed.

New York: HarperBusiness.


Переломного момента к компании или продукту, ваша цель - искусственно создать «эффект стада», то

есть необратимую тенденцию в восприятии клиента.

Б. У п р а в л е н и е р о с т о м п р о д а ж на н о в о м р ы н к е

Годами венчурные капиталисты понимали, что стартапам на новых рынках требуется длительное время, прежде чем они смогут пожинать плоды. Кривая роста продаж в таких стартапах по своей форме напоминает хоккейную клюшку. Как показано на рисунке 6.6, (1) доход от продаж ранневангелистам отражается на графике в виде небольшого первоначального всплеска, (2) в течение последующих нескольких лет продажи на новом рынке могут быть близки к нулю, (3) доход начинает экспоненциальный рост только тогда, когда компания успешно обучает клиентов, создает новые дорожные карты для продаж и каналов с целью охвата массовых клиентов, имеет выносливость и финансовые ресурсы для долгосрочной перспективы.

Помимо того, что эта кривая является отрезвляющим предсказателем жизни без выручки, она также устанавливает несколько важных параметров для стартапа на новом рынке, в частности:

Потребность в капитале. Сколько денег компании необходимо поднять до тех пор, пока не

начнутся поступления от продаж?

Денежный поток /скорость растрачивания денег. Как компания должна управлять наличным;:

средствами?

Просвещение рынка/принятие продукта. Сколько усилий по подготовке рынка понадобится

чтобы рынок вырос до достаточных размеров?

План набора персонала. Если спрос на рынке неэластичен по маркетинговому бюджету (расход на маркетинг не влияют на спрос на новом рынке), когда и почему компании нужны сотрудник для отдела маркетинга? Аналогичный вопрос касается сотрудников продаж. Если доход о -продаж не эластичен по количеству продавцов «в поле» (но, скорее, зависит от создания рынке когда и почему компании нужны сотрудники для продаж?

Как следует из природы вопросов, лейтмотивами шага Построение Компании на новом ры.--: являются бережливое использование ресурсов, пламенный евангелизм и взращивание рынка до тс ~

момента, когда рынок начнет генерировать доходы от продаж. Ваш опыт общения с ранневангелистс во время Подтверждения Клиентов поможет понять, сколько продаж вы можете совершить в пер:-г : несколько лет. что позволит вам спланировать модель поступлений и расходов и оценить потребное :_- ; капитале до момента изгиба «клюшки», то есть до начала продаж массовым клиентам.


Наконец, последний риск выхода на новый рынок - сам по себе рынок представляет собой химеру. Лглгими словами, на нем может просто не оказаться достаточного количества клиентов, помимо ранних " ^следователей, для поддержания большого бизнеса. Еще хуже, большинство компаний узнают, что они плибались, лишь спустя несколько лет, когда у них заканчиваются деньги инвесторов. К тому времени

г; дет слишком поздно перепозицинировать компанию. Некоторыми примерами новых рынков, которые

~;к и не материализовались, являются средства для домашней химчистки, низкокалорийные субституты .нэков, "смарт-карты" (кредитные карты с компьютерным чипом), рынок искусственного интеллекта в -зчале 1980-х и рынок рукописных компьютерных приложений в начале 1990-х годов. Поэтому, прежде -ем выбрать новый рынок для позиционирования, предприниматели должны спрогнозировать скорость ге.сходования денежных средств, заглянуть глубоко в глаза своим инвесторам и со-основателям и оедиться в том, что это тот путь, который все согласны пройти по доброй воле.

В. П е р е х о д от р а н н е в а н г е л и с т о в к м а с с о в ы м к л и е н т а м на с у щ е с т в у ю щ е м р ы н к е

В условиях существующего рынка разрыв между ранневангелистами и массовыми клиентами мал •ли его не существует (см. Рисунок 6.7), потому что разница между визионерами и прагматиками на .> шествующем рынке минимальна. В условиях сложившегося рынка все клиенты будут легко понимать ьаш продукт и его преимущества.

Поскольку массовые клиенты на существующем рынке кардинально не отличаются от ранних, отделу продаж не нужно много времени, чтобы научится продавать им. Эти клиенты не нуждаются в длительной подготовке к внедрению знакомого им типа продуктов. Все это объясняет отсутствие разрыва в продажах на существующем рынке. Рост продаж на таком рынке ограничен только долей гынка и дифференциацией. Отсутствие пропасти сигнализирует о том, что это рынок созрел для освоения и эффективного исполнения планов. Вызов для вашей компании заключается в том, что клиенты, понимая ваш продукт и его преимущества, могут не понимать, почему они должны предпочесть ваш продукт похожему продукту известной им существующей компании.

Наступило время, когда позиционирование10

и брендинг" вступают в игру. Позиционирование и брендинг являются известными стратегиями для дифференциации компаний и продуктов. Иногда эти два слова используются как синонимы, что представляет собой проблему, поскольку они отличаются, и эта разница - значима. В условиях существующего рынка, где доля рынка является основной целью и существует мало различий между конкурентами, наиболее быстрый и наименее дорогой способ дифференцировать вашу компанию и продукт - подключить позиционирование или обыграть ценность

Al Ries and Jack Trout. Positioning: The Battle for Your Mind.

Al Ries. 1998(October). The 22 Immutable Laws of Branding. New York: HarperCollins.


(то есть, все знают, почему ваш продукт лучше и хотят его) вместо того чтобы преследовать брендинг (все знают о вашем продукте и думают, что ваша компания - замечательная). Позиционирование можно считать успешным, когда клиенты не только признают продукт или услугу, но также могут перечислить его или ее атрибуты. Когда позиционирование выполняется правильно, оно создает конечный спрос на продукт. К примеру, Starbucks является направлением номер один, если вы хотите выпить чашку кофе -это позиционирование Starbucks. В противоположность этому брендинг работает лучше всего, если вы ресегментируете рынок. Starbucks - отличная компания и хорошо обращается со своими сотрудниками. Инвестиции в брендинг на существующем рынке могут привести к ситуации, когда потенциальные клиенты знают о вашей компании, но, в конечном итоге, покупают продукты конкурентов.

Г.Управление ростом продаж на существующем рынке

На существующем рынке, шаги Подтверждения Клиентов и Создания Клиентов должны были уже доказать наличие клиентов, которые понимают уникальные преимущества вашего стартапа. Надеюсь, ваш отдел маркетинга дифференцировал продукт и в настоящий момент занимается созданием спроса конечных пользователей и направлением его в ваш канал продаж. Организация продаж масштабирует свою деятельность и начинает пожинать плоды на рынке. Если все идет хорошо, график роста продаж на существующем рынке представляет собой прямую линию (Рисунок 6.8). Ваш операционный план представляет собой стандартный прогноз затрат на маркетинг, продажи и соответствующий набор персонала.

Если вам посчастливилось быть на этом Типе рынка на данном этапе - это значит, что вы

масштабируете деятельность. Следовательно, предметом вашего беспокойства является следующее:

Потребность в капитале. Сколько денег необходимо до достижения точки безубыточности?

План набора персонала. Может ли компания масштабировать сотрудников достаточно быстро,

чтобы сполна использовать свою рыночную возможность?

Жизненный цикл продукта. Ваша приятная глазу линейная кривая продаж имеет место только дс

тех пор. пока продукт остается конкурентоспособным. Заложены ли последующие продукты е

вашем «конвейере»?

Реакция конкурентов. Большинство конкурентов не будут безмолвствовать всегда. Чк

произойдет, когда они вам ответят?

Таким образом, на существующем рынке Построение Компании предполагает упорное исполнен:.-

тана и жсплуатацию рыночной возможности. При этом стартапу следует интенсивно беспокоиться

жизненном цикле продукта и контролировать реакцию конкурентов. (Подумайте о том. как бесчисленнее

множество автоконцернов ринулось на рынок внедорожников после того, как Chrysler Minivan СОЗДІ-

массовый рынок в 1970-х.) Плотность и интенсивность этого Типа рынка означает, что обращенная ввег

линейная кривая продаж может легко сменить направленность.


Д. П е р е х о д от р а н н е в а н г е л и с т о в к м а с с о в ы м к л и е н т а м на р е с е г м е н т и р о в а н н о м

р ы н к е

Стратегия ресегментации рынка означает, что ваша компания находится где-то посередине между новым рынком и существующим рынком. Хотя пропасть между ранними последователями и массовыми клиентами здесь не такая значительная, как на новом рынке (Рисунок 6,9), вам потребуется время для убеждения массовых клиентов в том, что уникальность вашего продукта или компании является веским торговым предложением. В результате, в первые годы продажи могут быть низкими.

Существуют два риска, связанных с пропастью, на этом Типе рынка. Во-первых, это соблазнительный характер продаж ранним последователям. На этом Типе рынка есть достаточно много клиентов-визионеров, доход от продаж которым, пусть и полученный в небольших масштабах, может дать компании ложное представление о том. что она построила масштабируемую бизнес-модель. Реальность здесь такова, что компания просто отбирает небольшой кусок немассовых продаж от существующего конкурентного рынка. Пересечь пропасть на этом Типе рынка означает привлечь множество массовых клиентов, которым необходимо рассказать о новшествах и отличиях, привносимых вами в определение рынка. Другими словами, вам предстоит частично беспокоиться о тех же вопросах, что и компании на новом рынке. Однако вместо использования стратегий нишевого маркетинга или Переломного момента, полезных на новом рынке, вы будете применять нечто совершенно другое для охвата массовых клиентов. Именно здесь, на ресегментированном рынке, у вас есть возможность попрактиковаться в брендинге и позиционировании, потому что эти инструменты на самом деле работают на этом Типе рынка. Брендинг и позиционирование являются тактическими инструментами, которые применяются маркетологами для дифференциации компании и продуктов на фоне существующих компаний и продуктов конкурентов. Например, на рынке бытовой техники Subzero, Miele и Bosch создали новый премиальный сегмент бытовых приборов, наводненных функциями. Потребители (по крайней мере, в США) были немного озадачены тем. почему они должны платить непомерные цены за то. что было «просто» холодильниками, стиральными машинами и сушилками. Однако через некоторое время, умелый маркетинг и позиционирование дали свои плоды. Эти некогда прозаические бытовые приборы превратились в символы статуса. Похожие примеры успешного ресегментирования можно найти в самых разных отраслях: Starbucks, превративший чашку кофе за 49 центов в Латте за три доллара: Dell, превративший массовые дешевые ПК в кастомизированный продукт с индивидуальными модулями; Perrier и Calistoga, превратившие воду, самое что ни на есть сырье, в элитный продукт, превосходящий по цене бензин.

Этот длинный список историй успеха подводит нас ко второму риску на ресегментированном рынке — ресегментация существующего рынка обычно стоит дорого, компании требуется значительный капитал для проведения умелого маркетинга и позиционирования с учетом действий конкурентов. Даже


если существует готовый рынок, доступный для вашего ресегментирования, ваш голос должен быть услышан сквозь какофонию голосов существующих игроков на рынке. Стартапы, ресегментирующие рынок, обычно недооценивают объемы затрат денег и времени, необходимые для того, чтобы произвести неизгладимое впечатление на психику потребителя.

В шаге Создания Клиентов я подчеркнул, что одной из ключевых ошибок маркетинга являются рекламные или РЯ-кампании, которым недостает базовой стратегии позиционирования. Наличие стратегии позиционирования является условием для брендинга. Слишком многие вице-президенты по маркетингу решают проводить брендинговые кампании, когда они даже не в состоянии сформулировать позицию. Брендинг - это дорогое удовольствие с точки зрения денег и времени, и он призван вызывать подсознательную реакции. Ключевыми стратегиями на ресегментируемом рынке являются: (1) использование позиционирования для установления ценности нового сегмента и (2) создание спроса на продукт. Вы можете использовать брендинг для того, чтобы укрепить ценность этого сегмента и приблизить начало экспоненциального роста спроса (приблизить изгиб «клюшки»).

Повторюсь: стратегии брендинга и позиционирования, будучи широко распространенными, используются многими стартапами неправильно. На новом рынке эти стратегии являются дорогостоящими и опасными (они закончились провалом для большинства сЫ-сот-ов). В то же время эти стратегии по-настоящему важны, если вы ресегментируете рынок. На ресегментированном рынке брендинг и позиционирование используются для того, чтобы превратить небольшую когорту ранних евангелистов в массовый рынок, но при этом убедить кчиентов на этом массовом рынке в том, что

они по-прежнему являются небольшой элитной группой.

Е.Управление ростом продаж на ресегментированном рынке

Рост продаж на ресегментированном рынке - результат сложного балансирования, поскольку он сочетает в себе модели роста продаж на новом и существующем рынках. Хорошая новость состоит в том. что клиенты существующего рынка не должны испытать затруднений с пониманием продукта. Это позволяет компании немедленно обеспечить некоторый уровень продаж даже в условиях жесткой конкуренции. Однако эти начальные продажи не следует путать с успехом. Компания не сможет достичь взрывного роста продаж до тех пор. пока рынок не поймет и не примет факт своей ресегментации. В

результате получается кривая роста продаж, показанная на рисунке 6.10. Важнейшими вопросами роста продаж, требующими активного управления на ресегментированном рынке, являются:

Реакция конкурентов. Большинство конкурентов не будут безмолвствовать всегда. Что

произойдет, когда они вам ответят?

Потребность в капитале. Сколько денег необходимо до достижения точки безубыточности

Стоимость обучения рынка. Может ли компания позволить себе непрерывно расходовать

средства на обучение и создание этого нового сегмента?

Расходы на позиционирование и брендинг. В отличие от нового рынка, ресегментированныг-рынок преследует четкую цель дифференциации. Позиционирование и брендинг в этом случае являются дорогостоящими. Заложен ли бюджет?

План набора персонала. Может ли компания балансировать ранние продажи с небольшн1.'

штатом сотрудников до начала массовых продаж (изгиба «клюшки»)?

Оценка рынка. Что произойдет, если ресегментация не сработает? Большинство стартапов. :-

конечном итоге, оказываются в «стране живых мертвецов». Как этого избежать?


Иными словами, Построение Компании на ресегментированном рынке сходно с Построением Компании на новом рынке. Его суть заключается в бережливом использование ресурсов, пшменном

евангелизме и взращивании нового сегмента рынка до того момента, пока сегмент не станет достаточно значительным для массовых продаж (до момента изгиба «клюшки»). Как и в случае с новым рынком, одним из рисков здесь является то, что новый сегмент может оказаться химерой. В этом случае вы будете пытаться противостоять многочисленным конкурентам на существующем рынке с продуктом, уникальность которого сомнительна.

ФАЗА 2: ПЕРЕСМОТРЕТЬ МЕНЕДЖМЕНТ И ПОСТРОИТЬ ОРГАНИЗАЦИЮ,

ОРИЕНТИРОВАННУЮ НА МИССИЮ

Шаг Построение Компании готовит стартап к переходу из статуса организации, сосредоточенной на обучении, открытии и привлечении клиентов-ранневангелистов в статус компании, направляющей все свои ресурсы на поиск и приобретение массовых клиентов. Чтобы это произошло, необходимо убедиться, что ваш высший менеджмент способен провести компанию через этот критический переходный период.

Оценка работы управленческой команды может быть мучительным переходом для отдельных лиц и компании в целом. Руководить этим процессом должен совет директоров компании. В этой фазе вам предстоит:

Попросить совет директоров оценить деятельность СЕО и команды топ-менеджеров.

• Разработать организацию и культуру, ориентированные на миссию.

А.Совет директоров пересматривает СЕО и управленческую команду

Факт достижения шага Построение Компании говорит о том, что наступило время совету директоров взглянуть внутрь компании и определить, способны ли текущий СЕО и топ-менедеры масштабировать компанию. Чтобы дойти до этого шага, компании нужны были такие люди, как Марк из BetaSheet: страстные мечтатели, способные сформировать убедительное видение, достаточно гибкие для того, чтобы познавать и обучаться по ходу, достаточно упорные, чтобы справляться с бесчисленными неудачами, и достаточно оперативные, чтобы использовать полученные знания для приобретения первых клиентов. Однако в будущем компании предстоит решать задачи другой природы: искать новую группу массовых клиентов на другом конце пропасти и управлять кривой роста продаж. Эти новые проблемы требуют другого набора навыков. Критически важно для этого перехода, чтобы СЕО и команда топ-менеджеров были представлены трезвыми прагматиками, способными разработать и сформулировать


согласованную миссию для компании и делегировать полномочия департаментам, которые движутся к

той же цели.

К этому моменту совет директоров уже успел понять предпринимательские навыки СЕО и топ-

менеджеров. Трудность текущей оценки состоит в том, что она основана не на том, что команда сделала,

а на прогнозе того, что она способна сделать. Это ирония успешных руководителей-предпринимателей:

сам их успех может явиться причиной их падения.

Таблица 6.2 помогает прояснить некоторые из характеристик руководителей-предпринимателей на

разных стадиях развития компании. (Глядя на эту таблицу, как поступил бы совет директоров BetaSheet с

Марком?) Одним из самых ярких атрибутов руководителей из числа команды предпринимателей-

основателей является их индивидуальный вклад в компанию, будь то в продажах или в Product

Development. Эти руководители-основатели являются лидерами благодаря их личным достижениям и

видению. Для дальнейшего роста компании нужны в меньшей степени неординарные суперзвезды и в

большей - лидеры, ориентированные на миссию и цели. Лидеры на данном этапе должны уметь внедрять

миссию и цели компании на всех уровнях организации и способствовать развитию лидерского

потенциала на уровне департаментов. Этот этап не требует СЕО работать 24 часа /7 дней в неделю -

скорее, приветствуется рабочее время, спланированное по мере необходимости, для предотвращена

профессионального выгорания.

Способ планирования является еще одним ключевым различием. Этап обучения и открыл* =

требовал оппортунистического и гибкого планирования. Масштабирование компании дикт\е~

потребность в лидерах, которые могут обеспечить сосредоточенность увеличившейся команды Н.;

целенаправленной миссии. На этом этапе в компании появляется иерархия, ответственность и принят,^

решений рассредоточивается более широко, так как объем операций выходит за пределы нору,-

управляемости одного человека. Поддержание маневренности и оперативности в этой разросшеи^-

организации является отличительной чертой управления, ориентированного на миссию.

Этот переход от команды Customer Development к организации, ориентированной на миссию, може~

выходить за пределы понимания первого СЕО и его команды. Некоторые предприниматели не способ-..-

трансформироваться из автократов-визионеров в лидеры. Другие понимают необходимое.

трансформации и соответствующим образом адаптируются. Задача совета директоров - решить, к как

группе относится текущее руководство.

Оценка менеджмента должна предусматривать тщательное рассмотрение рисков и вознагражденевозможного отстранения учредителей. Глядя на резко изменившиеся требования к навыка',

необходимым для перехода от Customer Development к организации, ориентированной на миссию. ..

затем - к исполнительной структуре, ориентированной на процесс, совет директоров испытывав


искушение просто сказать: «Может быть, наступил тот момент, когда мы должны привести более опытных руководителей. Если основатели и ранние руководители решат уйти, это нормально; они больше не нужны. Этап обучения и открытия закончился. Основатели - слишком индивидуалистичны и конфликтны, и компании будет гораздо проще и спокойнее без них». Все это часто верно. Это особенно верно для компаний на существующем рынке, где разрыв между ранними клиентами и массовыми покупателями отсутствует, где эффективное исполнение и процессы имеют первостепенное значение. Основатель-CEO, который хочет преследовать новые рынки, вместо того чтобы пожинать плоды на уже завоеванных, непременно вызывает недовольство инвесторов и, сам того не ведая, становится кандидатом на увольнение.

Тем не менее, до сих пор нет однозначного мнения, какие стартапы более склонны к поражению в долгосрочной перспективе - те, которые полностью отлучили основателей от компании; либо те, которые держали основателей в компании слишком долго. В некоторых стартапах (технологических, в особенности), цикл жизни продуктов болезненно короток. Независимо от того, находится ли компания на новом рынке, существующем рынке или ресегментированном рынке, совершенно определенно, что в течение трех лет она столкнется с проблемой конкуренции. Угроза может исходить от мелких конкурентов, которые успели вырасти; от крупных компаний, которые теперь считают рынок достаточно большим и привлекательным для входа; или от конкурирующих технологий. Чтобы достойно встретить и оперативно отразить эти конкурентные угрозы, компании потребуется вся та изобретательность, креативность и предпринимательская гибкость, которые она применяла как стартап. Вновь и вновь стартапы, доросшие до своего «юношества», уступают алчным конкурентам - большим и малым - из-за того, что они утратили свой оригинальный «ген» инноваций, обучения и открытия. Причина? Новое руководство, призванное превратить компанию в прибыльный бизнес, не рассмотрело ценности в речах основателей, которые постоянно говорили о следующих трендах на рынке, и не смогли приспособиться к организации, ориентированной на процесс. Поэтому они выбросили этих основателей. И заплатили цену потом.

В перегретом экономическом климате, когда инвесторы могли иметь ранний доступ к ликвидности через IPO или М&А, ничто из перечисленного их не беспокоило. Инвесторы могли рассматривать компанию в краткосрочной инвестиционной перспективе и заработать прибыль, продав свою долю в компании, задолго до наступления следующего кризиса инноваций. Однако, в любых других экономических условиях, когда от стартапов ожидается создание долгосрочной ценности, советам директоров и инвесторам, возможно, стоит рассмотреть вопрос о последствиях отказа в приюте креативному таланту (в лице основателей) в контексте конкурентных штормов, которые обязательно придут.

Концепция лидерства, ориентированного на миссию, и концепция организации быстрого реагирования, разработанные в этой главе, предлагают инвесторам и предпринимателям рассмотреть еще один путь. Вместо того чтобы рассматривать выбор типа менеджмента в стартапе как дилемму — предпринимательский драйв в понедельник, костюмы и процессы во вторник — лидерство, ориентированное на миссию предлагает срединный путь, который поможет продлить жизнь первоначального руководства, сфокусировать компанию на ее непосредственных задачах и создать достаточный импульс для преодоления пропасти.

Б.Сформируйте культуру, ориентированную на миссию

Последствия отсутствия общей миссии были очевидны в ВйаБпее!. Марк лично вел компанию через Обнаружение Клиентов и Подтверждение Клиентов; он имел шрамы, доказывающие это. С точки зрения Марка, он имел особое видение для ВйаБпее! и следил за тем, куда двигалась компания. Тем не менее, одной из основных ошибок Марка была его неспособность сделать так. чтобы это видение разделяли его совет директоров и управленческая команда, не говоря уже о рядовых сотрудниках. Новые менеджеры, которых Марк нанял для управления продажами, маркетингом, и технологиями, действовали как «вольные стрелки», а не лояльные собственники. Частично это была вина самого Марка, который привел этих людей в команду, не потому что они разделяли его видение, а потому что у них были длинные резюме. Частично это была вина членов совета директоров, которые не объяснили Марку важность найма руководителей, разделяющих его видение. На самом деле, один из членов совета директоров усугубил отсутствие приверженности в команде топ-менеджеров, предложив кандидата на пост вице-президента по продажам, чья основная квалификация заключалась в том. что он коротал время в офисе этого директора. Наконец, еще одним упущением было то, что Марк не распространял и не евангелизировал свое видение внутри компании так же эффективно, как он делал это за ее пределами.


Если бы эти моменты были учтены, совет директоров, управленческая команда и персонал BetaSheet могли бы иметь общее мировоззрение на тот момент. Вместо этого, в компании не было согласия не только о стиле управления, но и о том. что делало ее уникальной.

СОЗДАЙТЕ КОРПОРАТИВНУЮ МИССИЮ

Так как же избежать ошибки Марка и сделать миссию частью жизни вашей компании? В самом сердце организации, ориентированной на миссию, лежит декларация корпоративной миссии. Большинство стартапов создают декларацию миссии, потому что топ-менеджеры видели подобные декларации на месте их предыдущей работы, и это как-то добавляло важности всему происходившему. Или, возможно, их инвесторы сказали им, что стартапу нужна декларация миссии для их PowerPoint презентаций. Ни в первом, ни во втором случае такие декларации миссии не являются документом, согласно которому стартап будет жить каждый день.

Откуда берется «живая» декларация миссии? Вы только что провели долгий и трудоемкий процесс Обнаружения, Подтверждения и Создания Клиентов, тестируя и развивая вашу миссию. Декларация о миссии, которую вы создаете сейчас, является дальнейшим уточнением той самой миссии, которую вы впервые предложили в шаге Обнаружени Клиентов, применяли в шаге Подтверждения Клиентов и тестировали с клиентами в шаге Создания Клиентов. Цель предыдущего заявления о миссии заключалась в том. чтобы помочь клиентам понять, в чем состоит уникальность вашей компании и продукта. Вы, должно быть, включили миссию в ваш веб-сайт. Ваши продавцы, вероятно, применяли ее в своих презентациях. Декларация миссии, которая вам нужна на этапе Построения Компании, отличается от предыдущей. Эта миссия - для вас и вашей компании, не для ваших клиентов. Она состоит из одного-двух параграфов, которые говорят вам, вашему совету директоров и вашим сотрудникам, как вы преодолеете пропасть между ранневангелистами и массовыми клиентами; и как вы будете управлять ростом продаж. Она говорит каждому, конкретными словами, почему они приходят на работу, что им нужно делать, и как они будут знать, что они добились успеха. И она упоминает два «грязных» слова, которые никогда не упоминаются в декларациях миссии, предназначенных для клиентов, а именно: доходы и прибыль.

Примером четко изложенной декларации миссии является декларация миссии, согласно которой

«живет» CafePress, компания, которая позволяет индивидуальным клиентам и группам легко и просто

создавать свои собственные магазины для продажи футболок, кофейных чашек, книг и компакт-дисков.

• В CafePress наша миссия состоит в том, чтобы позволить клиентам создавать магазины для

продажи широкого спектра товаров по заказу. (Наша цель - убедиться, что клиенты говорят, что

мы являемся лучшим местом в Интернете для изготовления и продажи компакт-дисков, книг и

рекламной продукции). Вот как мы будем делать это.

Мы будем предоставлять клиентам ассортимент продуктов высокого качества и хороший сервис с помощью нашего простого в использовании веб-сайта. (Мы будем знать, что мы добились успеха, если средний магазин продает товаров на $45 в месяц.). В то же время мы будем помогать нашим клиентам в их продажах, предоставляя им маркетинговые инструменты для охвата своих клиентов.

Мы будем делать это по цене, которую они будут рассматривать как справедливую (но при этом приносящую нам 40% маржи). В следующем году в наши планы входит наращивание продаж до $30 млн. и получение прибыли. (Поэтому нам требуется 25,000 новых клиентов в месяц.)

Мы будем пытаться быть хорошим гражданами нашего района. (Мы будем печатать на утилизируемых материалах, использовать экологически чистые упаковочные материалы и практически нетоксичные краски).

Мы намерены заботиться о наших сотрудниках (полное медицинское и стоматологическое

покрытие), потому что чем дольше они останутся с нами, тем лучше будет становиться наше

Кафе.

Мы будем также предлагать всем сотрудникам опционы, потому что если они заинтересованы в

нашей прибыли и долгосрочном успехе, мы все будем зарабатывать деньги.

Если вы читаете эту декларацию миссии, предложение за предложением, она рассказывае: сотрудникам, почему они приходят на работу, что им нужно делать и как они будут знать, что он; успешны.

СФОРМУЛИРУЙТЕ ДЕКЛАРАЦИЮ КОРПОРАТИВНОЙ МИССИИ

Большинство компаний тратят слишком много времени на разработку отполированнс корпоративной миссии для внешнего потребления, а затем ничего не делают внутри компании, чтоб

Глава 6. Построение Компании) 152

действительно осуществить ее. Процесс, который я описываю здесь, довольно сильно отличается. Во-первых, декларация корпоративной миссии, которую вы создаете на этом этапе, предназначена для использования внутри компании. Вы можете создать несколько модификаций, чтобы порадовать клиентов и инвесторов, но это не является вашей основной целью. Во-вторых, декларация миссии ориентирована на конкретные действия. Она записана, чтобы обеспечивать ежедневное руководство для всех сотрудников. По этой причине она фокусируется на исполнении плана и на целях компании. Если вы сделаете все правильно, ваша корпоративная декларация миссии поможет сотрудникам принимать решения и действовать на своих местах с учетом понимания большой картины вашего бизнеса.

Разработка этой «операционной» декларации миссии - это видимый знак перехода от предпринимательского управления к лидерству, ориентированному на миссию. СЕО пользуется этой возможностью, чтобы заручиться согласием всех операционных руководителей (или остальных учредителей, которые могут не иметь операционных ролей). При необходимости СЕО может привести в компанию других руководителей, чтобы обеспечить общее видение миссии в команде. Совет директоров должен быть также вовлечен в процесс, как для непосредственного участия в процессе, так и для окончательного утверждения.

Рисунок 6.11 представляет собой грубый шаблон для разработки декларации корпоративной миссии, основанный на декларации CafePress. Когда вы пишете (и переписываете) вашу декларацию миссии, помните, правильных и неправильных ответов не существует. «Лакмусовой бумажкой» точности вашей миссии является следующее: могут ли новые сотрудники прочитать декларацию корпоративной миссии и понять компанию, их работу, и что им нужно делать, чтобы добиться успеха?

Имейте в виду, что декларация миссии для компании на существующем рынке будет сильно отличаться от декларации миссии для компании на новом или ресегментированном рынке. В условиях существующего рынка декларация миссии отражает цели равномерного роста продаж. Она описывает, каким образом компания упорно исполняет план для эксплуатации рыночной возможности, в то же время интенсивно беспокоясь о жизненном цикле продукта и контролируя реакцию конкурентов. На новом рынке декларация миссии компании отражает кривую-«клюшку» роста продаж, и она подчеркивает бережливое использование ресурсов, пламенный евангелизм и взращивание рынка. На ресегментированом рынке декларация миссии описывает брендинг и позиционирование, необходимые для создания уникального и дифференцированного образа компании.


ПРОДОЛЖИТЕ РАБОТУ НА УРОВНЕ ДЕПАРТАМЕНТОВ

Декларация корпоративной миссии первостепенна, но это только начало. Культура, ориентированная на миссию должна охватывать всю компанию, а не только департаменты, которые имеют дело с клиентами. Поэтому управленческой команде необходимо приложить активные усилия для того, чтобы сотрудники всех департаментов верили, что они разделяют общую цель. Это требует постоянных коммуникаций в масштабах компании. В фазе 4 вы продолжите процесс внедрения культуры, ориентированной на миссию, дальше внедряя декларации миссии для каждого департамента. Эти декларации миссий департаментов будут отвечать на те же три вопроса, что и декларация корпоративной миссии; а именно: почему люди приходят на работу, что они собираются делать весь день, и как они узнают, что они добились успеха — с точки зрения целей и деятельности конкретного департамента.

ФАЗА 3: ТРАНСФОРМИРУЙТЕ КОМАНДУ CUSTOMER DEVELOPMENT В ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ

ДЕПАРТАМЕНТЫ

Фаза 3 Построения Компании сигнализирует о завершении существования команды Customer Development и переходе к формальным департаментам. Посредством постоянного взаимодействия с клиентами-ранневангелистами в шагах 1-3, команда Customer Development поняла, как следует строить повторяемые дорожные карты продаж и каналов. С завершением этого, фокус переносится на приобретение массовых клиентов. На этом этапе небольшой группы людей будет уже не достаточно. К сожалению, невозможно масштабировать команду Customer Development без функциональной организации. Компании теперь необходимо организовать департаменты, замыкающие на себе конкретные бизнес-функции (раздел на департаменты был бы контрпродуктивен на более ранних этапах) — главным образом, продажи, маркетинг и развитие бизнеса - и надлежащим образом организовать их с учетом Типа рынка компании. Соответственно, в этой фазе вы будете:

Создавать декларации миссии для департаментов, организованных вокруг бизнес-функций.

Определять роли департамента по Типу рынка.

А. Сформулируйте декларации миссий департаментов

Перед тем. как создавать департаменты продаж, маркетинга, развития бизнеса и другие департаменты, работающие непосредственно с клиентами, вы должны выяснить, чем должен заниматься каждый из департаментов. Это предложение может показаться вам шуткой. Мы все знаем, что делают департаменты: департамент продаж нанимает продавцов, чтобы те шли и продавали; маркетинг нанимает персонал, который пишет спецификации и координирует рекламу и так далее. Но это не так просто, потому что цели каждого департамента различаются в зависимости от Типа рынка, как будет ясно іп обсуждения в этом разделе.

Прежде чем вы официально создадите эти департаменты, на команду топ-менеджеров ложится обязанность подумать о том. какими будут цели каждого из департаментов и сформулировать эти цели :-форме деклараций миссий департаментов. Хорошей причиной сделать это перед началом набора ; укомплектования штатов является то. что уже существующие департаменты, как правило, найдут спосо' обосновать свое существование. Очень немногие вице-президенты в анналах корпоративной исторп; когда-либо сказали: «Я думаю, что мой департамент и сотрудники являются излишними, давай:с избавимся от них всех».

В Фазе 2 вы создавали декларацию корпоративной миссии, которая соответствуют вашему Ти:' рынка. Теперь ваша задача - интерпретировать корпоративную миссию в миссии департамент.; .-которые будут иметь цели, конкретные для каждого департамента и каждой задачи. Наприус:

л а в а 6. Построение Компании1154

декларация миссии для отдела маркетинга на существующем рынке может выглядеть следующим

образом: Миссия нашего отдела маркетинга — создание конечного спроса и приведение его в канал продаж,

обучение канала дистрибуции и клиентов и помощь инженерам в понимании потребностей и желаний клиентов. Мы приступим к реализации этой миссии с помощью деятельности по созданию спроса (реклама, РЯ, выставки, семинары, веб-сайты и т.д.). конкурентного анализа, сопутствующих материалов для продаж (отчеты, спецификации, обзоры продуктов), исследований мнения клиентов и маркетинговых требований.

Нашей целью являются 40,000 активных и принятых выходов на каналы продаж, узнаваемость имени компании и продукта свыше 65% на нашем целевом рынке и пять позитивных обзоров продукта за квартал. Мы охватим 35% рынка в первый год продаж, имея штат продавцов в составе пяти человек, потратив менее $750,000.

Рисунок 6.12 показывает, как декларация миссии соответствует шаблону, представленному ранее

для декларации корпоративной миссии.

Она указывает с точностью, почему люди в этом департаменте приходят на работу, что им нужно делать целый день, как они будут знать, что они преуспели, и каков должен быть их вклад в прибыль компании. При наличии такой декларации, я не думаю, что у сотрудников останутся какие-либо сомнения в том, какова их миссия. Как вы увидите далее в этом разделе, цели и миссии департаментов будут совершенно разными в зависимости от Типа рынка.

Б. Определите роли департаментов в зависимости от Типа рынка

Теперь, когда у вас есть декларации миссии для департаментов, вы можете организовать сами департаменты. Имейте в виду риск создания департамента, существование которого невозможно обосновать в миссии. Теперь, когда у вас есть доказанный процесс продаж для ранневангелистов и учрежденные департаменты, естественная тенденция топ-менеджеров - вернуться к формальности. Руководитель отдела продаж может сказать: «И наконец, я могу укомплектовать мой отдел продаж».


Руководитель маркетинга может предположить: «Теперь я могу нанять PR агентство, запустить рекламу и создавать маркетинговые требования для инженеров». Руководитель по развитию бизнеса: «Время делать сделки». Ничто не может быть дальше от истины. Каждый департамент должен подумать, как его роль определяется Типом рынка, на котором компания работает. Ниже рассматриваются роли департаментов продаж, маркетинга и развития бизнеса для каждого Типа рынка.

РОЛИ ДЕПАРТАМЕНТОВ НА СУЩЕСТВУЮЩЕМ РЫНКЕ

До сих пор роль продаж как части команды Customer Development состояла в поиске дорожной карты повторяемых продаж, поиске клиентов- ранневангелистов и получении от них заказов. Теперь, когда у вас есть критическая масса ранних клиентов, роль отдела продаж трансформируется в «охват большего количества клиентов, подобных ранневангелистам, для масштабирования продаж и самой компании». Это потому что только на существующем рынке ранневангелисты и массовые клиенты очень похожи. Поэтому необходимо создать департамент продаж, который сможет многократно и верно исполнять знакомую дорожную карту. Это предполагает программу компенсации, которая будет стимулировать правильное поведение — никаких диких колебаний, никаких набегов на новые рынки, просто ежедневное, упорное исполнение дорожной карты.

Организация отдела маркетинга представляет те же вызовы, что и организация отдела продаж. До сих пор, роль маркетинга как части Customer Development заключалась в обучении и открытии — поиске новых сегментов и ниш, тестировании позиционирования, ценообразования, продвижения и функций продукта. Теперь роль маркетинга смещается от творчества к исполнению. Поскольку организация продаж на данный момент фокусируется на повторяемости и масштабировании, единственное, чего она ждет от отдела маркетинга - это материалов, которые будут помогать охватывать новых клиентов. Это значит, что маркетинг должен направлять спрос в канал продаж, предоставляя квалифицированные выходы на клиентов, конкурентный анализ, кейсы по исследованию клиентов, тренинг продавцов, поддержку каналов и т.п. Этот переход от стратегии к тактическому обслуживанию департамента продаж может быть болезненным для некоторых маркетологов, которые буквально месяцем ранее вели процесс Customer Development, но именно так обязан работать отдел маркетинга на существующем рынке, если он призван помочь департаменту продаж захватить долю рынка.

В то время как отдел продаж требует от маркетинга тактического исполнения, существует опасность, что маркетинг станет искать приложение своей креативности либо в маркетинговых коммуникациях, либо в продукт-менеджменте. В первом случае маркетологи будут пытаться перенять на себя функции отдела маркетинговых коммуникаций: нанимать PR-агентства, проводить брендинговые кампании, и так далее. Если маркетологи ориентированы более технически, появляется риск, что они начнут действовать, как менеджеры продукта и запустят разработку документации по маркетинговым требованиям для следующего релиза продукта. Подобные ошибки являются естественной тенденцией креативных людей, которые больше не имеют креативной работы. Они гораздо чаще случаются при отсутствии четкого понимания миссии департамента, которая связана с корпоративной миссией.

К сожалению, пузырь dot-com в конце 1990-х способствовал мутации термина «Развитие Бизнеса до неузнаваемости. Давайте ясно оговорим одну вещь: «развитие бизнеса» — это не новое название продаж в XXI веке. Когда я встречаю людей в компаниях, которые употребляют его в этом искаженноу смысле, я стараюсь держаться подальше, так как если они неаккуратны в определении своей роли - это верный знак, что они так же невежественны в своих финансах и в остальных аспектах бизнеса. Реальное функцией группы по вопросам развития бизнеса является построение стратегических отношений необходимых для создания «полного продукта» с помощью партнерских отношений или сделок. ^ конечной целью выхода на массовых клиентов.

«Полный продукт» — это концепция, определенная Биллом Давидоу в ранние гол.-

технологического маркетинга. Она гласит, что массовые клиенты и поздние последователи нуждаются •

готовом, безрисковом, завершенном решении «с полки». Они не хотят собирать решение по кусочкам .--

стартапов.

В условиях существующего рынка ваши конкуренты определяют, насколько завершенным должн быть ваше продуктовое предложение. Если конкуренты продают «полный продукт», вам нужно то -: самое. В компьютерном бизнесе, например, IBM является конечным поставщиком полных продукт:: Компания предоставляет аппаратные средства, программное обеспечение, системную интеграцию и вспомогательное программное обеспечение для поддержки бизнес-решений. Стартап на началь.-стадии масштабирования не в состоянии конкурировать в этом рыночном пространстве, поскольку он -может предложить полный продукт. Это не было проблемой на ранних стадиях Customer Developrr.e-когда компания продавала раневангелистам. которые были счастливы собрать весь продукт сами. Од:-.;-ни один массовый клиент не согласится купить полуфабрикатный продукт. Таким обра: стратегическая миссия департамента развития бизнеса заключается в том. чтобы собрать весь про; •

Глава 6 . П о с т р о е н и е К о м п а н и и ) 156

для охвата основных клиентов. Это означает, что развитие бизнеса является функцией налаживания партнерских связей и сделок, а не продаж. В таблице 6.3 кратко излагаются цели каждого департамента в условиях существующего рынка и основные пути достижения этих целей.

РОЛИ ДЕПАРТАМЕНТОВ НА НОВОМ РЫНКЕ

Для отдела продаж на новом рынке наступили времена путаницы. Уроки Подтверждения Клиентов, выученные тяжелым трудом, не подлежат применению, так как массовые клиенты - это не те же люди, что и ранневангелисты, которым вы продавали до настоящего времени. Поэтому даже с бесконечным количеством продавцов доходы от продаж не подлежат масштабированию без изменений в стратегии.

Реальный риск для отдела продаж на новом рынке - это продолжать верить, что ранневангелисты представляют собой массовый рынок. Продажи ранневангелистам не могут обеспечить кривую роста продаж в виде клюшки, которая превращает стартап в большую компанию. На этом этапе продажи ранневангелистам не стоит предотвращать (они приносят текущие доходы), но их следует рассматривать как сегмент, который департамент продаж должен перерасти, если компания намерена достичь успеха. Как говорилось в фазе I этой главы, текущей задачей является использование ранневангелистов в качестве «плацдарма» для узкого сегмента рынка или ниши или в качестве опоры для Переломного момента.

Задача департамента маркетинга на новом рынке - выявить потенциальных массовых клиентов, понять, как они отличаются от ранневангелистов и представить стратегию преодоления пропасти для их охвата. Опасность состоит в том, что маркетинг может начать действовать, как если бы он находился на существующем рынке и запустить дорогостоящую «машину» создания спроса или, что еще хуже, сочтут, что они смогут ускорить охват клиентов с помощью «брендинга». На новом рынке невозможно создать спрос таким образом. До тех пор. пока массовые клиенты не определены и план влияния на их поведение не согласован, даже бесконечный маркетинговый бюджет не повлияет на доходы от продаж. На рынке этого типа маркетинг по-прежнему является стратегической функцией, направленной на оказании помощи продажам в определении массового рынка, а не на мероприятия по созданию спроса.

Роль департамента развития бизнеса на новом рынке заключается в том, чтобы помочь продажам и маркетингу ликвидировать разрыв в восприятии компании как такой, которая представляет интерес только для ранневангелистов; и такой, которая имеет смысл для массовых клиентов. Отдел развития бизнеса делает это путем построения альянсов и партнерств, которые совмещают компанию с рынками -«плацдармами», на которые нацелены продажи. Цель заключается в том, чтобы компания казалась более «аппетитной» для массовых клиентов путем создания «полного продукта». В таблице 6.4 перечислены роли департаментов на новом рынке.

Департамент продаж • О п р е д е л и т ь и продавать к л и е н т а м • П р о в е д е н и е нишевых п р о д а ж

н а « п л а ц д а р м е » . м а с с о в ы м к л и е н т а м .

Продавать у з к о м у с е г м е н т у р ы н к а . • П р о д о л ж е н и е н е м а с с о в ы х п р о д а ж

р а н н е в а н г е л и с т а м .


Роли департаментов на ресегментированном рынке

Ресегментированный рынок требует построения департаментов, стратегии и миссии которых сочетали бы в себе характеристики департаментов на существующих и новых рынках. По этой причине департаменты на таких рынках иногда сбиты с толку и действуют противоречиво. Вы начинаете вести жестокую конкурентную борьбу на существующем рынке с целью уникальной дифференциации продукта и выхода в пространство, где пока нет конкуренции. При этом надеетесь, что многие клиенты за вами последуют. Временами действия отдела продаж могут походить на действия на существующем рынке, в то время как отдел маркетинга планирует тактики для нового рынка. Эта запутанность - в порядке вещей для ресегментированного рынка, но она требует регулярной синхронизации миссии и тактики.

Отдел продаж на ресегментированном рынке следует по двум трекам: продажа клиентам на существующих и очень конкурентных рынках (при том, что продукт стартапа не так богат функциями, как продукты конкурентов), одновременно пытаясь найти новых клиентов, что характерно для новых рынков. Однако в отличие от новых рынков, где переход к массовым клиентам основывается на факте преодоления пропасти с помощью нишевых стратегий или Переломного момента («ниша-за-нишей» или эпидемия), на ресегментированном рынке отдел продаж рассчитывает, что маркетинг с помощью инструментов позиционирования и брендинга обеспечит «отслаивание» значительного количества массовых клиентов от существующего рынка и перетягивание их в новый дифференцированный сегмент. Риск проявляется, когда отдел продаж слишком очарован клиентами на существующем рынке, который они пытаются ресегментировать. Продолжать продавать этим клиентам в небольших объемах - это лишь часть стратегии продаж. Руководители продаж должны иметь в виду, что реальная цель заключается в том, чтобы изменить восприятие продукта существующей базы клиентов и создать новый, гораздо более

ценный сегмент рынка, где ваш продукт является лидером.


Таблица 6.5 Роли департаментов на ресегментированном рынке

С тем же искушением сталкивается маркетинг, поскольку группа продаж будет оказывать на него давление, заставляя создавать спрос в существующих сегментах рынка. Хотя создание спроса не помешает в небольших объемах, главной целью маркетинга должна стать уникальная дифференциация компании и продукта, выделяющая их в новую категорию, и приводящая туда же значительную группу существующих клиентов. Как описано в фазе 1 этой главы, брендинг и позиционирование являются правильными инструментами маркетинга для дифференциации. Аналогичным образом, отделу развития бизнеса следует наладить уникальные партнерские отношения и связи, которые составляют «полный продукт», необходимый для дифференциации компании на фоне других поставщиков. Таблица 6.5 обобщает роли департаментов на ресегментированном рынке.

Ф А З А 4: ПОСТРОЙТЕ ДЕПАРТАМЕНТЫ БЫСТРОГО РЕАГИРОВАНИЯ

Мантра фазы 4 Построения Компании отражена в Доктрине ведения военных действий морской пехоты США: тот, кто может из раза-в-раз быстрее принимать и воплощать в жизнь свои решения, получает огромное, часто решающее преимущество. Таким образом, скорость принятия решений становится предметом конкуренции, а их своевременность обеспечивает необходимый темп развития.

12

В бизнесе в не меньшей степени, чем на войне, «промедление смерти подобно». Охват массовых клиентов и создание долгосрочного успеха для вашей компании требует построения гибкой организации, которая может реагировать на клиентов, конкурентов и рыночные возможности как можно быстрее. Вы заложили основы такой организации путем создания департаментов вокруг четко сформулированных миссий. Теперь ваша задача состоит в том, чтобы превратить эти департаменты в департаменты быстрого реагирования. Чтобы сделать это, вам необходимо перенести культуру обучения и открытия, которую вы взращивали в шагах 1-3, в ваши функциональные департаменты. Два организующих принципа - децентрализованное принятие решений и цикл OODA (наблюдение, ориентация, решение, действие) - являются основой этой фазы.

В ходе Обнаружения. Подтверждения и Создания клиентов, команда Customer Development была плоской организацией и включала в себя учредителей, которые могли принимать стратегические решения на месте. При переходе к функциональным департаментам, вам следует децентрализовать процесс принятия решений таким образом, чтобы каждый департамент мог реагировать в режиме реального времени на изменения в клиентской, рыночной и конкурентной среде.

Не существует более коварной и опасной организационной привычки для небольшой компании, чем введение практики «больших решений сверху». В некоторых компаниях фраза «исполнительное руководство» является противоречивой, потому как известно, что сотрудники, которые находятся непосредственно на уровне решения, способны лучше оценить истинное положение дел. чем руководитель, сидящий за столом в своем кабинете, вдалеке от фактов. Чтобы убедиться, что эта ситуация не описывает вашу компанию, вам необходимо внедрить культуру, ориентированную на миссию, и децентрализованное управление «снизу-вверх», что позволяет сместить принятие решений вниз по корпоративной лестнице.

Второй принцип департамента быстрого реагирования - это цикл OODA (наблюдение, ориентация, решение, действие), который я упоминал в главе 2. Эта концепция имеет решающее значение, когда вы стремитесь расти, не теряя при этом скорости и маневренности. Скорость в менеджменте означает сокращение сроков принятия решений, планирования, координации, коммуникации и учета обратной связи. В условиях существующего рынка - это скорость относительно конкурентов и клиентов. В условиях нового или ресегментированного рынка - это скорость относительно вашего денежного потока и прибыльности. Цель заключается в том, чтобы быть быстрее, чем ваши конкуренты (или быстрее, чем ваша скорость расходования средств) и живо реагировать на потребности клиентов и возможности рынка. Разница в скорости может быть небольшой. Даже небольшие преимущества, регулярно вами реализуемые, могут привести к долгосрочному выигрышу.

U.S. Marine Corps. 1989. War-fighting Doctrine FMFM 1. Pub # PCN 139-000050-00


Использование циклов ООЭА в департаментах предполагает ответы на следующие вопросы:

Наблюдение:

Являются ли сбор и распространение информации неотъемлемой частью культуры

департамента?

Распространяются ли плохие новости так же быстро или быстрее, чем хорошие новости? Или

информация зажимается?

Посланники вознаграждаются или наказываются?

Ориентация:

Культура департамента позволяет понимать рынок? Клиентов? Конкурентов?

Существует ли в компании беспристрастный процесс обзора продуктов конкурентов в сравнении

с собственным продуктом?

Хорошо ли понятны миссии компании и департаментов?

Решение:

Могут ли отдельные менеджеры и руководители принимать независимые решения?

Организован ли процесс принятия решений в контексте миссии компании и департаментов?

Действие:

Существует ли в департаменте эффективный процесс для незамедлительного выполнения

тактических решений?

Существует ли в департаменте процесс для синхронизации действий?

Существует ли в департаменте процесс анализа уроков, полученных из ранее принятых

решений?

Чтобы децентрализованное принятия решений и циклы ООБА стали частью культуры вашей

компании, необходимы три основные действия. В этой фазе вам предстоит:

Внедрять менеджмент, ориентированный на миссию.

Создавать культуру сбора и распространения информации.

• Строить культуру лидерства.

А.Внедрите менеджмент, ориентированный на миссию

В 1982 году Энди Бехтольсхайм. аспирант Стэндфордского университета, построил компьютер из доступных коммерческих микропроцессоров и операционной системы, разработанной AT&T и расширенной студентами университета Беркли. Дизайн Бехтольсхайма был стройным, мощным и уникальным. Хотя по своей мощности он уступал существующим миникомпьютерам, компьютер Энди был достаточно доступен по стоимости как компьютер для индивидуального пользователя. Компьютер Бехтольсхайма также предполагал возможность подключения к другим компьютерам через новую сеть, называемую Ethernet и включал TCP/IP, ныне известный как набор Интернет-протоколов.

Стэндфордский университет лицензировал дизайн компьютера Бехтольсхайма для всех заинтересованных. Бехтольсхайм и еще один аспират. Винод Косла, сформировали один из девяти стартапов. которые приобрели лицензию дизайна. Компания неустанно заключала сделки (объеу. подписанных контрактов с оригинальными производителями оборудования (OEM) составил S40 млн. во второй год существования) и создавала новые версии компьютеров удивительно быстрыми темпами. В течение шести лет продажи компании выросли до $1 млрд.. и восемь других лицензиатов исчезли с рынка. Двадцать лет спустя капитализация компании Бехтольсхайма и Кослы (которая была назван; Stanford University Network - Сеть Стэндфордского Университета, или Sun) выросла до 15 миллиардов долларов.

Что отличало компанию Бехтольсхайма и Кослы от других участников этого нового рынка? Был л, успех компании, как некоторые утверждают, явным примером преимущества первого игрока? Не совсем Безусловно, у Sun было преимущество в том. что основателем компании был конструктор компьютера. .-то время как основателями других стартапов были просто инновационные и компетентные инженер* Однако главными факторами успеха Sun, по моему мнению, были неустанная сосредоточенность н;


.воей миссии и скорость реализации плана, превосходящая скорость конкурентов — причем превосходящая настолько, что решения Бип казались размытыми ее конкурентам.

Менеджмент, ориентированный на миссию, является фундаментом, на котором гибкие компании, такие как $ип, строят департаменты быстрого реагирования. В отличие от относительно негибкого процессного управления менеджмент, ориентированный на миссию, лучше справляется с двумя основными проблемами, с которыми постоянно сталкивается стартап: неопределенность и время. Для небольшой компании точность и определенность являются недостижимыми в большинстве взаимодействий с конкурентами или клиентами. Следовательно, компания и ее департаменты должны опираться на то, что достижимо — скорость и гибкость. Менеджмент, ориентированный на миссию, обеспечивает гибкий отклик на быстро изменяющуюся ситуацию и возможность использования мимолетных окон возможностей на рынке и с клиентами. Он строит систему, в которой даже менеджеры типа Альфа смогут сотрудничать (по крайней мере, в пределах координации их усилий), и в которой р\ководители на всех уровнях получают то, за что они «готовы убить» в большинстве компаний: широкие полномочия, поощряющие инициативу и смелость.

Менеджмент, ориентированный на миссию, поддерживает децентрализованное принятие решений. Этот тип принятия решения стимулирует гибкие, ускоренные, осознанные решения, которые делают компанию целостной и отзывчивой — другими словами, растущей компанией, которая задает темп.

Формирование менеджмента, ориентированного на миссию, требует осознанного сдвига в мышлении от руководителей и сотрудников. Этот процесс начинается с миссий департаментов, созданных в фазе 3. Помимо них менеджмент, ориентированный на миссию, включает пять уникальных элементов:

Цель миссии

Инициатива сотрудников

Взаимное доверие и общение

Принятие решений по «достаточному» принципу

Синхронизация миссий

Рассмотрим каждый из элементов по очереди, сосредоточив внимание на принципах, которыми вы должны руководствоваться при внедрении менеджмента, ориентированного на миссию.

ЦЕЛЬ МИССИИ

Ранее в этой главе я описал декларацию миссии как пару параграфов, которые доносят до вас и ваших сотрудников: зачем вы приходите на работу, что вам необходимо делать, и как вы узнаете, что вы успешны. Однако это лишь одна часть миссии, описывающая задачи, которые предстоит выполнить. В действительности, в любой миссии есть две части: задачи к выполнению и причина или цель выполнения этих задач. Декларация задач описывает, какие меры необходимо принять («Мы собираемся добиться продаж на уровне $10 миллионов с 45% валовой прибылью в этом году»), в то время как цель описывает желаемый результат действий («Продажи на уровне $10 миллионов выводят нас на безубыточность. 45% валовой прибыли делают нас прибыльными»). Из двух частей, цель является более важной. Ситуация может измениться, сделать задачу устаревшей (ваша группа продаж не может обеспечить выручку на уровне $10 миллионов), но цель остается неизменной и продолжает направлять действия компании («Давайте посмотрим, как мы сможем достичь безубыточности и получить прибыль. Если мы не можем заработать $10 миллионов на продажах, сколько расходов нам нужно сократить, чтобы все-таки достичь безубыточности, и как это повлияет на рентабельность?»). Чтобы менеджмент, ориентированный на миссию, работал, необходимо убедиться, что цели всех миссий (компании и отделов) понятны не только нескольким ключевым менеджерам, но каждому сотруднику компании сверху донизу. На текущем этапе жизни компании распространение целей корпоративной миссии и миссий департаментов является важным инструментом лидерства в организации. Поэтому это и есть наиболее ответственная задача менеджеров.

Даже если менеджмент, ориентированный на миссию, полагается на лидеров в части объяснения целей миссий, за сотрудниками должно быть закреплено право выбирать способ выполнения миссии. Например, отдел продаж, в ответ на цели миссии, может составить план: «Мы сможем достичь продаж на уровне $10 миллионов за счет 200 новых заказов, средняя цена которого будет $ 50.000, а затраты на продажи составят $2,7 млн.» Идея цели миссии предполагает, что, если сотрудники понимают смысл миссии, они смогут найти лучшие способы для ее достижения. Подумайте о цели, как об ответе на афоризм: «Когда вы по шею с аллигаторами, трудно помнить, что цель состояла в осушении болота».

Помимо этого, цель миссии также затрагивает более глубокие моменты. Представьте себе, что руководитель отдела продаж и другие руководители департаментов, видя, что не смогут выполнить план продаж, осознают последствия этого и решают реализовать план, подготовленный ими на случай непредвиденных обстоятельств. «Если мы не сможем получить от продаж $10 миллионов в этом году.


мы должны пересмотреть наш бюджет расходов, мы не можем продолжать тратить, как в 10 миллионном плане», - именно таким должен быть автоматический вывод из ситуации с учетом цели миссии департамента. Конечно, это требует безоговорочного доверия и «широкополосных» коммуникаций между руководителями, и мы затронем этот вопрос чуть позже в этом разделе. Альтернативой является «практика тыканья друг в друга пальцами», которая распространена во многих стартапах: «Нет уж. маркетинг сделал все, что от него зависело - почему мы должны урезать наш бюджет?»

Активно озвучивая цели миссии компании. СЕО и вице-президенты, ответственные за департаменты, осуществляют лидерство - но не посредством микроменеджмента, директив и подробных указаний, а посредством предоставления широкого руководства к действию. При этом стиле менеджмента все руководители и все сотрудники вниз по линейке имеют возможность реализовывать всю полноту власти и действовать по своему суждению и воображению. Чем выше руководитель находится в корпоративной иерархии, тем более общим и менее детализированным должен быть надзор, им осуществляемый" СЕО и вице-президенты должны вмешиваться в действия подчиненных только в исключительных случаях, когда угроза непоправимого вреда кажется неизбежной.

В целом, менеджмент, ориентированный на миссию, максимизирует инициативы на низких ступенях организации, обеспечивая при этом высокий уровень сотрудничества для получения лучших результатов. Он - полная противоположность микроменеджменту. Он заставляет предпринимателей ясно мыслить о том, кто они. кого они наняли (и почему), и насколько эффективно они донесли видение и миссию. Менеджмент, ориентированный на миссию, превращается в корпоративное фиаско, когда руководители уверены, что их стиль менеджмента подходит под это описание, а сотрудники уверены в обратном — а именно в том, что они должны ждать указаний свыше, поскольку рискуют быть наказанными при допущении ошибки. Во избежание таких неудач, руководству компании необходимо четко и последовательно доносить до сотрудников политику ориентации на миссию и действовать соответствующим образом.

ИНИЦИАТИВА СОТРУДНИКОВ

Одной из причин падения BetaSheet был навязанный сверху вниз менеджмент. После ухода Марка, все новые идеи должны были быть одобрены комиссией, направлены вверх по иерархии для утверждения и затем переданы обратно вниз сотрудникам для исполнения. Неудивительно, что лучшие менеджеры второго и третьего уровня и сотрудники вскоре также покинули компанию. Новое руководство в BetaSheet действовало исходя из того, что по факту достижения компанией определенного размера, иерархическое командование и ориентированная на процесс организация помогут ей расти дальше. К сожалению, уникальный новый рынок был сразу же наводнен конкурентами, рассмотревшими возможность, которую открыла BetaSheet. К сожалению, сотрудники, которые могли бы спасти компанию инновационными и креативными идеями по поводу рынка и продукта, к тому времени уже покинули компанию.

Успех стартапа зависит от поиска, открытия и использования кратковременных возможностей. Это возможно только когда все сотрудники, не только основатели, берут на себя инициативу. Для этого сотрудники должны признать, что инициативность и действие по собственному усмотрению являются негласной частью их трудового договора. Просто появление на работе и исполнение своих обязанностей является нормой для организации, ориентированной на процесс - но анафемой для организации, ориентированной на миссию.

Мандат на проявление инициативы не означает, что сотрудники могут действовать любым способом, каким им заблагорассудится. На самом деле, он возлагает особую ответственность на сотрудников (1) всегда помнить о миссии и цели и (2) координировать свои действия в пределах миссий их департаментов и компании в целом. И наоборот, делегирование полномочий сотрудникам не освобождает СЕО и руководителей департаментов от конечной ответственности за результаты. Они должны научиться излагать миссии и цели таким образом, чтобы сотрудники понимали свои задачи и при этом не чувствовали себя ограниченными в свободе действий. Руководители должны овладеть умением выражать свои желания ясно и решительно, без мелочной опеки — этот навык требует практики. Создание культуры инициативы сотрудников зависит от выбора, найма и удержания сотрудников, которые работают лучше всего в такой профессиональной среде. У вас нет основы для построения департаментов быстрого реагирования, если вы нанимаете (или терпите) сотрудников или руководителей, которые ждут указаний, которые привыкли все делать по инструкции, научены никогда не говорить боссу неудобные для него или нее вещи или. возможно, привыкли быть суперзвездами.

13 Spenser Wilkinson. 1895. The Brain of an Army: A Popular Account of the German General Staff, p. 106. Westminster, UK: A. Constable.


которые не готовы взаимодействовать с коллегами. На данном этапе жизни вашей компании ваши конкуренты или ваша собственная инерция вскоре выставят вас из бизнеса.

ВЗАИМНОЕ ДОВЕРИЕ И ОБЩЕНИЕ

Успешная организация, ориентированная на миссию, требует взаимного доверия и уверенности в способностях и качестве суждения сотрудников и руководителей. Руководители должны верить, что их сотрудники способны выполнять их миссии компетентно и с минимальным надзором, работать согласованно для достижения общей цели, обмениваться информацией о клиентах, конкурентах, успехах и неудачах с разными департаментами. (Хорошая новость должна приходить быстро, но плохие новости должны приходить еще быстрее). Сотрудники тем временем доверяют лидерам осуществлять необходимое руководство и поддерживают их всецело, даже когда те совершают ошибки. Это высокие ожидания для стартапов, где, зачастую, нормой являются большие эго и амбициозные «политические схемы». Взаимное доверие и общение просто не могут существовать в среде, где признание своей неудачи или просьба о помощи могут быть осуждены или расценены как шаги, небезопасные для карьеры; или в среде, где информационные потоки узурпируются отдельными личностями для укрепления власти. Чтобы поддерживать дух сотрудничества, компания должна создать культуру быстрого увольнения сотрудников или руководителей, которые не пользуются уважением и доверием своих коллег.

Доверие имеет и обратную сторону: оно должно быть завоевано, так же как и оказано. Поскольку департамент, ориентированный на миссию, является скорее децентрализованным и спонтанным, чем централизованным и принудительным, дисциплина не столько исходит сверху, сколько формируется изнутри. Для того чтобы завоевать доверие руководителей, сотрудники должны продемонстрировать самодисциплину при выполнении миссий с минимальным надзором и всегда действовать в соответствии с целью миссии. Руководители и менеджеры, для того чтобы завоевать доверие сотрудников, должны продемонстрировать, что они будут поддерживать и защищать сотрудников в их инициативах.

Прекрасным побочным эффектом взаимного доверия является его положительное влияние на моральный дух. Доверие способствует росту идентификации сотрудников с компанией, департаментом и миссией. Сотрудники в этом типе компаний не только с гордостью носят корпоративные футболки, но и постоянно говорят о перспективах и достижениях их организации.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ ПО «ДОСТАТОЧНОМУ» ПРИНЦИПУ

Генерал Джордж Паттон заявил: «Хороший план, неистово исполненный сейчас лучше, чем идеальный план на следующей неделе». То же самое верно и для вашей компании. Большинство решений в небольших компаниях должны приниматься в условиях неопределенности. Поскольку каждая ситуация является уникальной, не существует идеального решения для любого клиента или конкурентной проблемы, и вам не следует агонизировать в попытках найти такое решение. Но это не значит, что вам дозволено безответственно играть судьбой компании. Это означает внедрять планы с приемлемой степенью риска и делать это быстро. Нередко компания, которая раз за разом принимает и внедряет решения быстро, получает огромное, часто решающее конкурентное преимущество.

Своевременные решения также предполагают проведение эффективных встреч с четко оговоренной повесткой дня, ограниченной рассматриваемым вопросом. Больно наблюдать, когда рабочая встреча руководителей, изначально созванная для быстрого решения бизнес-вопроса, отклоняется от фокуса из-за бесчисленных возражений со стороны HR, юристов, PR и Product Development. В любой компании можно найти причины не делать что-либо. Организационная культура, которая позволяет «боям второстепенного значения» срывать процесс принятия решения, просто не способна вырабатывать оперативные решения. Естественно, бывают ситуации, в которых время не является ограничивающим фактором: например, долгосрочное планирование стратегии, технологии, концепции продукта - эти решения не следует торопить необоснованно. При этом все-таки стремитесь воспитывать культуру плотно сфокусированных рабочих встреч, четко нацеленных на выработку решений. Результатом должна быть культура принятий решений по «достаточному» принципу, предполагающая «достаточно хорошие» и быстрые решения, а не идеальные и затянутые.

СИНХРОНИЗАЦИЯ МИССИЙ

Независимо от того, как элегантно изложены ваши миссии, и как благородны ваши намерения, менеджмент, ориентированный на миссию, не застрахован от провала, если в компании нет формального механизма синхронизации этих миссий. Синхронизация миссий сродни инструменту синхронизации, который применяли команды Customer Development и Product Development во время Обнаружения. Подтверждения и Создания Клиентов. В этих шагах команды Customer Development и Product Development регулярно оповещали друг друга о реалиях на рынке, графике разработки продукта и


обновленных функциях. Вместе обе команды могли оперативно реагировать на потребности клиентов за

счет того, что факты реальной жизни, собранные той или иной командой все «жили в одном доме».

При переходе к менеджменту, ориентированному на миссию, все департаменты должны быть «настроены на волны» друг друга и действовать в согласии с целями и задачами корпоративной миссии. Это означает, что синхронизирующие встречи в настоящее время выполняют три функции: ( 1 )

убедиться, что все департаменты все еще понимают корпоративную миссию; (2) убедиться, что все миссии департаментов являются взаимодополняющими; и (3) убедиться, что СЕО понимает и одобряет способы, применяемые каждым из департаментов для выполнения своей миссии.

Существует поразительный контраст между синхронизирующими встречами в организациях, ориентированных на миссию, и аналогичными встречами в больших компаниях, ориентированных на процесс. Как показано в таблице 6.6, в компании, ориентированной на процесс, указания и цели спускаются сверху вниз, при этом сводки о положении дел идут потоком снизу вверх. В организации, ориентированной на миссию, синхронизирующие встречи больше походят на одноранговые координационные сессии между департаментами, которые позволяют всей компании реагировать на меняющиеся условия.

К о р п о р а ц и я - I

д е п а р т а м е н т у {

Таблица 6.6 Стратегии синхронизации исходя из типа организации

Б. Создайте культуру сбора и распространения информации

Внедрить менеджмент,

ориентированный на миссию

Отдел быстрого реагирования требует постоянного потока информации. В шагах Обнаружения,

Подтверждения и Создания Клиентов поток информации обновлялся благодаря личному наблюдению и

опыту членов команды Customer Development, которые выходили из-за стола «в поле», чтобы быть

ближе к клиентам, конкурентам и рынку. Теперь, когда компания выросла за рамки своих первых

нескольких клиентов, для подлинного понимания происходящего руководителям следует отслеживать

информацию с трех различных точек зрения:

Знания из первых рук

Общий вид

Вид с точки зрения клиентов и конкурентов

Знания их первых рук - это знакомый вам метод отслеживания информации, при котором вы

«спускаетесь на землю и пачкаете руки в полях». Руководители должны продолжать эту практику даже в

то время, когда компания растет. Они должны понимать, что говорят клиенты, что делают конкуренты и

что ощущают сотрудники продаж. Эта точка зрения дает руководителям ощущение того, что они на

самом деле могут и чего они не могут требовать от своих людей «в полях».


В компаниях, в развитии которых я участвую, это означает: во-первых, что все руководители (не только руководитель продаж) часто — по крайней мере, раз в квартал - находятся «в полях» с клиентами и каналом продаж. Резюме впечатлений и выводы по каждому путешествию в «поля» должны быть широко распространены по всей компании. Во-вторых, кто общается с клиентами и каналом продаж, должны рассказывать о своем опыте - хорошем и плохом - всем в компании, по крайней мере, еженедельно. (Я лично предпочитаю плохие новости, поскольку они требуют незамедлительных корректирующих действий. Хорошие новости, как правило, просто означают, что клиент выписал чек.) Частью культурного сдвига, который происходит в организации, ориентированной на миссию, является признание факта, что этот тип обмена информацией идет вразрез с естественной склонностью каждого продавца на планете говорить исключительно о радужных перспективах продаж: «Делиться плохими новостями? Вы сошли с ума, я никому не скажу, что я потерял сделку, не говоря уже о том. почему я ее потерял!» Тем не менее, по-честному, это именно то, в чем компания нуждается.

Вторая картина является сводным «взглядом с высоты птичьего полета» на клиентскую и конкурентную среду. Вы синтезируете это мнение путем сбора информации из различных источников: данные о продажах / потерях сделок, данные исследований рынка, конкурентный анализ и так далее. Перспектива «большой картины» дает лидерам чувство конфигурации рынка и общих закономерностей развития ситуаций с клиентами и конкурентами. В то же время они могут оценить, насколько точно отраслевые данные продаж и фактические продажи компании «в полях» соответствуют ожиданиям компании по доходам и доле рынка.

Все это требует наличия официальной функции исследования рынка и клиентов в каждом департаменте. Это не должен быть специально нанятый специалист на полной занятости - просто кто-то из сотрудников, кто понимает, что это его или ее работа. Ваши скауты-исследователи должны собирать данные из первых рук и анализировать существующую информацию для подготовки аналитических отчетов на регулярной основе, по крайней мере, ежемесячно. Отчеты должны быть лишены политических программ и сосредоточены на фактах: информация о долях рынка, резюме продаж/потерь, качественные характеристики клиентов, анализ звонков технической поддержки.

Третья точка зрения - это ваши действия, увиденные как бы глазами клиентов и конкурентов. Поставьте себя на место ваших клиентов и конкурентов, чтобы вывести возможные ходы конкурентов и предвосхитить потребности клиентов. На существующем рынке вы спросите себя: «Если бы я был моим собственным конкурентом и располагал его ресурсами, каким был бы мой следующий шаг?» Глядя «глазами клиента», вы спросите себя: «Почему я должен покупать у этой компании, а не у другой? Что из того, что я вижу, убеждает меня сделать у них заказ?» На новом или ресегментированном рынке вопросы могли бы быть такого характера: «Почему кто-то кроме кучки техно-фриков, должен купить этот продукт? Каким образом я мог бы заставить купить этот продукт мою 90-летнюю бабушку? Как бы я объяснил этот продукт ей и ее друзьям?»

Подумайте об этом методе как об игре в шахматы. Вам нужно следить за всеми наиболее вероятными ходами с обеих сторон на доске. Это игра, которая должна быть проиграна на рабочих встречах руководителей компании и сотрудников департаментов: что бы мы делали, если бы мы были нашими конкурентами? Как бы мы реагировали? Что бы мы планировали? Через некоторое время этот тип ролевых игр станет неотъемлемой частью мышления и планирования каждого сотрудника.

Из трех картин, знание из первых рук является, очевидно, наиболее подробной. Но теперь, когда ваша компания становится больше, она. обычно, предлагает очень узкое поле зрения. Руководители, сфокусированные только на этой картине, рискуют упустить из виду общую картину. «Взгляд с высоты птичьего полета» дает общую картину, но ему недостает критических деталей, отчет о текущем положении дел охватывает только пространные впечатления о событиях на рынке. Руководители, сфокусированные только на этой картине, рискуют потерять связь с реальностью. Третья картина является, в значительной степени, всего лишь умственным упражнением, ограниченным тем фактом, что вы никогда не можете быть уверены в том, что на уме у ваших клиентов и конкурентов. Сочетание всех трех точек зрения помогает лидерам сформировать аккуратное представление о том, что происходит в их бизнесе.

Даже с учетом информации, полученной из всех трех точек зрения, руководители и менеджеры должны помнить о двух моментах. Во-первых, у вас никогда не будет достаточно информации, чтобы принять идеальное решение. Во-вторых, там. где это возможно, принятие решения должно быть делегировано сотруднику на месте, который непосредственно следит за ситуацией.

Не упускайте из виду наиболее важный элемент сбора данных: что делать с информацией, после того как вы ее собрали. Распространение информации является еще одним краеугольным камнем гибкой компании и департаментов быстрого реагирования. Информация — хорошая или плохая — не должна на ком-то замыкаться и охраняться как некий драгоценный товар. Некоторые организационные культуры вознаграждают руководителей, которые замыкают на себе информацию или подавляют плохие новости. В любой из моих компаний это преступление, влекущее за собой увольнение. Все новости, но особенно плохие, должны быть рассечены, изучены, поняты, они должны повлечь за собой принятие соответствующих мер. Это означает, что понимание потерь продаж является более важным, чем


понимание выигрышей продаж; понимание, почему продукт конкурентов лучше нашего, является более важным, чем придумывание причин, по которым наш продукт превосходит другие. Распространение информации также означает прямую конфронтацию проблемы «мертвого лося на конференц-столе» — то есть чудовищного факта, который известен каждому, но о котором никто не решается говорить. В роли «мертвого лося» часто выступают проблемы с персоналом. Это может быть проблема сотрудника, который не желает или не способен честно работать в команде, неэтичное поведение или любая другая тема, которая обычно замалчивается или заминается в компании или отделе. Если плохое поведение проявляется, но не рассматривается и не влечет за собой оперативных выводов, «похоронные колокола» уже звучат для вашей организации быстрого реагирования.

Southwest Airlines стартовали как небольшая региональная авиакомпания в 1973 году. Тридцать лет спустя это была самая прибыльная авиакомпания в Соединенных Штатах Америки. Этого яркого роста им удалось добиться не за счет лучших самолетов (у всех авиакомпаний был доступ ко всему, что могли поставить Boeing и Airbus), и не за счет лучших или более прибыльных маршрутов. Southwest Airlines пришли к своему успеху путем построения гибкой компании с департаментами быстрого реагирования. Их люди работали в командах, которые готовили самолеты к следующему рейсу за двадцать пять минут (их конкурентам требовались часы). Компания сократила расходы, выслушав все мыслимые предложения сотрудников до тех пор, пока себестоимость одного места в самолете Southwest не была на 24% ниже, чем у ближайшего конкурента. В благодарность за то, что их слушали, сотрудники авиакомпании демонстрировали необычную степени лояльности к компании.

Все это означает, что Southwest Airlines удалось создать культуру чидерства. Ее менеджеры уделяли особое внимание воодушевлению, направлению и поддержке преданных сотрудников, поощряя их действовать свободно в скромных пределах. Со временем Southwest стала известна как компания, сотрудники которой проявляли высокую степень независимости, самодисциплины и инициативы.

Southwest Airlines яляется живым доказательством того, что в правильной культуре сотрудники не только принимают на себя ответственность, но и активно ищут ее. В этом типе компаний широко распространены проявление воображения, изобретательности и креативности.

Так как же вы создаете культуру лидерства? Ясно одно: необходимо нечто большее, чем проповедование ответственности и инициативы. Философия лидерства вашей компании выражается в том. что вы делаете (или не делаете) для продвижения ответственности вниз по организации. Например, практика микроменеджмента замедляет решения и убивает индивидуальную инициативу. Попытки навязать точный порядок подготовки проекта на уровне департамента душит креативность и приводит к формалистическому подходу к бизнес-проблемам. Если действие в вашей компании возможно лишь при полной определенности и при наличии всех фактов, это заставляет вас проходить мимо возможностей и создает «безрисковую» культуру. Цепляясь за предписания бизнес-планов, которые пережили свою полезность, вы разрушаете способность компании адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам и использовать возможности по мере их появления. Вместо этого, дайте знать вашим людям, что вы хотите видеть их лидерство и поддержите их при этом. Когда вы даете наставления по поводу выполнения зада

1:

пусть они не выходят за рамки координации, которая недостижима другим способом. Ваши наставление должны быть максимально краткими и простыми, вверяющими сотрудникам инициативу самостоятельне выработать детали исполнения. Будьте постоянно открыты для обратной связи, если план не работает требует корректировки. Безусловно, подобное разделение ответственности и лидерства зависит от тоге насколько хорошо сотрудники понимают миссию компании и цели, что. в свою очередь, зависит от вас.

В некоторых случаях СЕО и предпринимательская команда испытывают трудности с разделение' полномочий, даже осознавая невозможность управлять каждой мелочью собственноручно - ситуац;.

;

особенно характерная для компаний, созданных благодаря выдающемуся видению и блестящ;:' способностям основателей. Эта неспособность делегировать была одной из причин падения Марка BetaSheet и является самой распространенной причиной отстранения основателя советом директоров

Делегирование полномочий вниз по организации не означает отмену или сокращен -. ответственности СЕО. Напротив, руководители должны всегда начинать делегирование с филосос, «доверяй, но проверяй». Первые несколько раз после закрепления за сотрудником проекта или мисс, удостоверьтесь, что работа была выполнена к вашему удовлетворению. Постепенно уменьшайте обе; проверки до тех пор. пока она станет частью синхронизирующих встреч. Если задание не бь ~


выполнено или выполнено неправильно, предоставьте наставление, обучение и руководство к действию, чтобы убедиться, что сотрудники достаточно компетентны для решения задачи и понимают свою цель.

Еще одним важным аспектом культуры лидерства является чувство сплоченности и ощущение себя частью команды. Официальные руководители организации должны укреплять общие ценности, которые помогают сотрудникам иметь хорошие чувства по поводу компании. Это означает создание благоприятной атмосферы, в которой инициатива поощряется и вознаграждается при условии, что она способствует общей миссии команды.

Культура лидерства также зависит от развития зрелости сотрудников — пробуждения готовности проявлять инициативу, умения действовать мудро и стремления принимать на себя ответственность. Зрелость в этом смысле не обязательно связана с возрастом и выслугой лет. Я видел 20-летних, делающих шаг вперед с готовностью взять на себя всю ответственность, которую они могут получить в свои руки, в то время как люди старше в два раза пожимали плечами и говорили: «Это не моя работа».

Одним из способов укрепления зрелости является перевод «суперзвезд», которые часто встречаются в стартапах, в статус коучей и ролевых моделей. Когда компания была небольшим стартапом. она искала людей мирового класса, производительность которых в десятки раз превышала производительность среднего сотрудника. Теперь, когда вам нужно масштабироваться и расти, вы поймете, что на рынке труда недостаточно суперзвезд, которые бы соответствовали калибру ваших существующих сотрудников. В традиционном стартапе по мере появления процессов, процедур и правил содержание работы меняется таким образом, что «средние» сотрудники теперь могут выполнять ее. Суперзвезды, которые имеют склонность быть индивидуалистами и нонконформистами, смотрят на все это с разочарованием, сокрушаясь, что «компания катится вниз». Как эльфы во «Властелине Колец», они понимают, что их время прошло, они тихо исчезают, покидая компанию. Одним из способов удержать и мотивировать суперзвезд является их интеграция в более крупные группы в роли ролевых моделей и коучей. Если они способны обучать, сделайте их коучами. Если они предпочитают быть в изоляции, пусть они будут почитаемыми ролевыми моделями. И если они откровенны, они могут стать теми самыми «голосами в пустыне», которые иногда будут пророческими — до тех пор, пока ваша культура защищает «белых ворон». Независимо от способа интеграции, долгосрочное пребывание, мотивация и вклад суперзвезд-нонконформистов и основателей является решающим тестом культуры лидерства.

Д е п а р т а м е н т ы б ы с т р о г о р е а г и р о в а н и я и г и б к а я к о м п а н и я

Конечным результатом создания департаментов быстрого реагирования является гибкая компания. Когда этот этап построения компании заканчивается, вы имеете компанию и управленческие процессы, подлежащие масштабированию. Однако при этом ваша компания более гибкая и маневренная, чем компании конкурентов, и более «неустанная и неистовая» в вопросах исполнения. На рисунке 6.13 кратко излагаются все компоненты гибкой компании.

Рисунок 6.13 Департаменты быстрого реагирования, Менеджмент, ориентированный на миссию, и Гибкая компания


И т е р а ц и я и рост

Конец этой фазы построения компании напоминает цитату из речи Уинстона Черчилля времен второй мировой войны после того как англичане, наконец, одержали первую победу над немцами в важной битве при Эль-Аламейне в Северной Африке: «Сейчас -это не конец. Это даже не начало конца. Но это, пожалуй, конец начала».

14 То же самое можно определенно сказать сейчас о вас и вашей

компании — это конец начала.

К концу этой фазы ваша компании прошла через несколько крупных и необратимых структурных изменений. Она никогда больше не будет небольшим стартапом, каким вы ее знали. Вы прошли через этап продажи ранневангелистам и прицелились на массовых клиентов, вы пересмотрели вашу управляющую команду и построили организацию, ориентированную на миссию, а команда Customer Development трансформировалась в функциональные департаменты быстрого реагирования.

Теперь пришло время честно оценить, обеспечивает ли эта деятельность по строительству компании

прочную основу для движения вперед.

Передвинулись ли ваши продажи на массовый рынок, преодолев «изгиб клюшки», или каждый

заказ до сих пор происходит благодаря героическим усилиям?

Компания выполняет свой план по доходам и расходам?

Если это так, у вас появилась жизнеспособная и прибыльная бизнес-модель?

В компании есть управленческая команда, способная масштабировать и строить компанию?

Внедрена ли в компании культура, ориентированная на миссию — как на уровне всей компании, так и на уровне департаментов?

Каким бы изнурительным ни был процесс Построения компании, вам может потребоваться снова повторить некоторые его части. Как правило, очень трудно при первой попытке охватить массовых клиентов на новых и ресегментированных рынках. Найти правильное сочетание позиционирования и брендинга нелегко и, если компания допустила ошибки, продажи не поднимутся, как ожидалось. Однако если вы все это время следовали модели Customer Development, последствия не являются фатальными для компании (возможно, они даже не окажут негативного влияния на вашу карьеру). При условии, что вы поддерживали численность персонала и уровень расходов на разумном уровне, вы можете позволить себе попробовать еще раз.

Как бы сложно ни было найти массовых клиентов, тектонические сдвиги, которые происходят в результате культурных изменений, столь же мучительны. Вот почему так важна гибкость, и вот почему выигрыш от внедрения культуры, ориентированной на миссию, и департаментов быстрого реагирования может быть огромным. Просто помните, что менять поведение и ожидания людей тяжело, вам нужно постоянно работать над этим в своей компании.

Вознаграждение за успешно выполненный шаг Построения Компании может быть представлено в виде набора слов, которые любой основатель и СЕО будет горд слышать: прибыльная, успешная, упорная, целеустремленная и прочная компании с довольными сотрудниками на пути к IPO.

Речь в ноябре 1942 года


Библиография

Обязательные книги

Эти четыре книги изменили мои взгляды на запуск новых продуктов, ранние продажи и бизнес в делом. Преодолевая пропасть заставила меня понять, что существуют повторяющиеся закономерности в компаниях на ранних этапах. Эта книга стала началом моего поиска повторяющихся шаблонов, которые предшествуют Пропасти. Дилемма инноватора и Решение Пнноватора помогли мне уточнить понятие :етыре типов стартап-рынков. Я читал эти книги как пособие для руководства, пытаясь подорвать

позиции компании - конкурента. Переломный момент помог мне осознать, что стратегии маркетинговых коммуникаций для компаний на новых рынках нередко строятся по приниципам Переломного Момента.


Англоязычное название Русскоязычное название Автор

Breakthrough Products w i t h L e a d User - Eric V o n Hippel,

Research M a r y S o n n a c k

The Sources of Innovat ion - Eric V o n Hippel

Книги о маркетинговой стратегии

Эти книги предлагают возможность изменить всю вашу стратегию. Пепперс и Роджерс открыли мне глаза на концепции пожизненной ценности, наиболее прибыльных клиентов и жизненного цикла клиентов. Билл Давидоу привел меня к концепции «полного продукта» и уникальных потребностей массовых клиентов.

Англоязычное название

The One to One Future: Building

Relationships O n e Customer at a Time

Marketing High Technology: An Insider's

View a n d Total Customer Service: The

Ultimate W e a p o n

Русскоязычное название Автор

Don Peppers,

Martha Rogers

William H.

Dav idow

Книги о «Войне как Стратегии»

Метафора о том. что бизнес - это война, является, с одной стороны, клишированной, а с другой -указывает на более глубокие истины. Многие базовые бизнес-концепции - конкуренция, лидерство, стратегия и тактика, логистика и т.д. - имеют свои корни в военном деле. Разница в том, что в бизнесе никто не умирает. В какой-то момент вашей деловой жизни, вам нужно изучить войну - или стать жертвой.

SyHb Цзы охватил все основные принципы стратегии в Искусств Войны еще до того, как появление технологии временно затмило его. Кроме того, в том же ключе попробуйте книгу Пять Колец Миямото Мусаси. К сожалению, эти две книги превратились в бизнес-клише, но они по-прежнему бессмертны. Трактат О войне Карла фон Клаузевица - это западная попытка постичь военную стратегию разлива позапрошлого века.

Книга Бойда: The Fighter Pilot Who Changed the Art of War является автобиографиюей и может показаться, что она здесь некстати, но трудно понять важность OODA цикла бизнес-стратегии Джона Бойда без контекста. OODA цикл является ключевой концепцией, заново рожденной в модели Customer Development. Читайте книгу, а затем ищите в Интернете его публикации, особенно Patterns of Conflict (Модели Конфликтов).

Стратегия Новый Ланчестер - столь непривычна, что ее часто игнорируют. Ее коэффициенты,

раскрывающие секрет успешной атаки или удержания позиций, настолько часто применимы в реальной

жизни, что я не смог ее проигнорировать.


The Art of War (в п е р е в о д е на англ. Thomas Cleary / Griffith)

The Book of Five Rings

Русскоязычное название Автор

Сунь-Цзы, И с к у с с т в о войны Sun Tzu

М и я м о т о М у с а с и , Книга пяти M i y a m o t o к о л е ц Musashi

On War(Everyman's Library Series)

Boyd: The Fighter Pilot Who C h a n g e d the Art of War

Lanchester Strategy: An Introduction

N e w Lanchester Strategy: Sales a n d

Market ing Strategy for the Weak (New

Lanchester Strategy)

К а р л ф о н Клаузевиц, О войне Carl V o n

Clausewitz's

Robert C o r a m

by N. Taoka

Shinichi Yano,

Kenichi Sato,

C o n n i e Prener

Библиография | Глава 6. Построение Компании172

Книги о м а р к е т и н г о в ы х к о м м у н и к а ц и я х

Книги Раиса и Траута по позиционированию по-прежнему актуальны. Regis McKenna всегда был моим любимым автором. Однако, во время чтения Relationship Marketing, всегда отделяйте примеры для крупных компаний от примеров для стартапова. Прочтите эту книгу прежде, чем погружатьмя в маркетинговые коммуникации XXI века Сета Година.

Сет Годин «глубоко понимает» фундаментальные изменения, которые несет с собой Интернет в контексте взаимодействия с клиентами. Его Доверительный маркетинг кристаллизуют методы прямого маркетинга, которые были немыслимы в доинтернетовской эпохе. Его книге Ideavirus должна читаться вслед за Доверительным маркетингом. Книга Джорджа Лакофф, хотя и написана для политической аудитории, имеет некоторые ценные идеи по разработке маркетинговых коммуникаций.


Positioning: The Battle for Your M i n d The 20th

Anniversary Edition

The 22 I m m u t a b l e Laws of M a r k e t i n g :

Violate Them at Your O w n Risk

Relationship M a r k e t i n g : Successful

Strategies for t h e A g e of t h e Customer

Permission M a r k e t i n g : Turning Strangers Into

Friends, a n d Friends into Customers a n d

Unleashing t h e Ideavirus

Don't Think of an Elephant!

Русскоязычное название

Д ж е к Траут, Эл Райе,

П о з и ц и о н и р о в а н и е . Битва за у м ы

22 н е п р е л о ж н ы х з а к о н а

м а р к е т и н г а

Сет Годин, Доверительный м а р к е т и н г . Как из н е з н а к о м ц а сделать д р у г а и превратить е г о в покупателя.

Автор

AI Ries, J a c k Trout

Regis M c K e n n a

Seth G o d i n

G e o r g e Lakoff

П р о д а ж и

Многие из идей относительно Подтверждения Клиентов основаны на принципах, сформулированных Босуортом, Хейманом и Рэкхемом. Книга Solution Selling Босуорта является обязательной для любого менеджера, запускающего новый продукт. Его изложение иерархии нужд клиента и его описание того, как заставить клиента высказать эти нужды, делает книгу обязательной для прочтения, особенно для людей из продаж.

Книги Хеймана немного больше тактичны и являются частью всеобъемлющей учебной программы по продажам в его компании Миллер-Хейман. Если вы работаете в продажах или происходите из среды продаж, можете пропустить эту книгу. Но если вы новичок в продажах - обязательно читайте для приобретения базовых навыков. Плохо то. что Хейман пишет как громкий продавец - но его рекомендации очень здравые.

СПИН-продажи Рэкхема - еше одна серия книг о крупномасштабных продажах с акцентом на

продаже решения, а не функций.


Solution Selling: C r e a t i n g Buyers in

Difficult Selling Markets

The New C o n c e p t u a l Selling: The Most

Effective a n d Proven M e t h o d for Face-To-

Face Sales Planning

The New Strategic Selling: The Unique Sales System Proven Successful by the World's Best C o m p a n i e s

Spin Selling a n d t h e Spin Selling

Fieldbook

Let's G e t Real or Lets Not Play

Sandier Selling System

Русскоязычное название

Нил Рэкхем, СПИН-продажи.

Практическое руководство

Автор

M i c h a e l T. Bosworth

S t e p h e n Е. H e i m a n , et

al

By Neil R a c k h a m

M a h a n Khalsa

w w w . s a n d l e r . c o m

Miller H e i m a n Sales Process Consult ing & Training

w w w . m i l l e r h e i m a n . c o m


http://www.sandler.com

http://www.millerheiman.com

Основные элементы стартапа

Джефф Тиммонс в книге Business Plans that Work обобщает соответствующую часть книги New

Venture Creation fhsi). Обе эти книги должны быть на полке, поскольку его модель оценки возможностей стартапа дает твердость и структуру, которые я бы использовал, если бы знал о книге раньше. Книга Nesheim-a High Tech Startup - это золотым стандарт во всем, что касается финансирования стартапов от венчурных раундов до IPO.

Если Вам обещаете игнорировать его маркетинговые советы, книга Майкла Бейрда. которая

называется Engineering Your Startup кратко разъясняет суть таких вопросов, как основы финансирования,

оценка стоимости стартапа, опционы, и т.д.

Term Sheets and Valuations объясняет суть терминов «ликвидационные предпочтения», «конверсионные

права», и им подобных. Читайте ее, и вы сможете вести словно вы вы почти понимаете, что вы отдаете.

Книгу Гордона Белла High-Tech Ventures невозможно постичь, читая ее первые три раза. Но это лучшее пособие по операционной деятельности для стартапов из всех когда-либо созданных. (Единственным вопиющим недостатоком является его идея о том, что рынок существует для продукта и что работа маркетинга состоит в подготовке спецификаций и участии в ярмарках). Читайте книгу небольшими дозами (как Библию) -и вас ждет много инсайтов.

Производство

Я еще не встречал человека из сферы производства, который бы не ссылался на Цель Голдрата, когда речь заходила о принципах бережливого производства. Это книга внутри романа - так она «очеловечивает» производственный процесс. Бережливое мышление является лучшим обобщением всего «бережливого» жанра (то есть множества книг на эту тему). Производственная система Toyota является отцом всего бережливого производства - ее простой тон освежает.

Дизайн продукта

Психбольница в руках пациентов Купера оказала на меня такое же влияние, как и книга Мур;

Преодолевая пропасть. Она важная и выразительная.

А н г л о я з ы ч н о е н а з в а н и е Р у с с к о я з ы ч н о е н а з в а н и е А в т о р

Библиография | Глава 6. Построение Компании174

The Inmates Are Running the Asylum: Why Алан Купер, Психбольница в by Alan Cooper

High Tech Products Drive Us Crazy and How To руках пациентов

Restore The Sanity

Культура / людские ресурсы

Если вы находитесь в большой компании и вам интересно, почему ваша компания топчатся на месте, вы сможете найти ответ на этот вопрос в книге От хорошего к великому. Если вы читаете эту книгу, как и Построенные навечно от того же автора, вам крупно повело. Джим Коллинз объясняет, что отличает хорошие компаний от великих? Каким образом институционализировать основные ценности в компании, которые способны создавать стоимость, если менеджмент «покинуд компанию»? Когда я впервые читал эти книги, я думал, что они написаны только для тех счастливых компаний, которые имели шанс вырасти. После размышлений, эти книги вдохновили меня на Культуру, основанную на миссию. Прочитайте эти две книги сразу.

По иронии судьбы лучшим материалом по HR тематике для стартапов является НЕ книга. Это разработки James Baron в Стэнфорде, hup://vvww.stanford.edu/--baron/ - скачайте его слайды на тему новых компаний. Его книга Стратегическое управление людскими ресурсами - это классический учебник HR.

И наконец, если вы работаете в стартапе и уливляетесь, почему основатель - сумасшедший - книга The Founder Factor объяснит почему.

Венчурный капитал

В отличие от книг-пособий («Ho\v to») выше, эти книги являются личными историями. Если вы никогда не работали в стартапе, книга Sturtup, Джерри Каплана и книги Майкла Уолффса погружают вас в мир приключений основателей с венчурными капиталистами. Eboys - история венчурного фонда Benchmark Capital в годы Интернет-пузыря. Книга Фергюсона - отличное чтиво для предпринимателя-новичка.


История

Если вы хотите лучшую краткую историю зарождения Силиконовой Долины, (и почему Восточное побережье упустило свой шанс) - оно перед вами. Хотя автор не рассматривает вклад военно-промышленного комплекса в формирование Силиконовой долины. Annalee Saxenian с блеском справилась со всем остальным в книге Regional Advantage.

The Nudist on the Late Shift - тю книга, которую вы отправляете кому-то. кто живет за пределами

Р ы г ш к п н г т г ш ПППННЫ KTCt У П Ч Р Т Ч Н Я Т к Ч Т О Т Я К П Р Ж'МЧНК R гтяптяпе

Alfred Sloan (Альфред Слоун) написал книгу «Мои годы с General Motors», которая прекрасно читается, но не по традиционным причинам. Прочитайте книгу с точки зрения предпринимателя, который построил большую компанию, пользуясь чутьем и инстинктами, вырастил ее до $200 М и был смещен советом директоров. Затем он наблюдает, как мирового класса бюрократия разрастается в одной из крупнейших и лучших компаний в мире. Убедитесь, что вы читаете эту книгу в сочетании с его же книгами Правила Слоун а и Мемуары призрака.

Англоязычное название Русскоязычное название Автор

Regional A d v a n t a g e : Culture a n d - Annalee Saxenian

Compet i t ion in Silicon Valley a n d Route 128

The Nudist on the Late Shift - Po Bronson

My Years with General Motors - Alfred Sloan

Sloan Rules: Alfred P. Sloan a n d t h e - D a v i d R. Farber

Triumph of G e n e r a l Motors

A Ghost's Memoir: The Making of Alfred P. - John M c D o n a l d

Sloan's My Years with General Motors

Библиография | Глава б. Построение Компании17б