комплексній консалтинговій пакет
TRANSCRIPT
Комплексный консалтинговый пакет
В процессе консультационной деятельности были налажены взаимоотношения с крупнейшими компаниями Украины и России. Им предоставлялся различный перечень услуг: от дистанционного консультирования, тренингов и семинаров до комплексного пакета взаимодействия (Диагностика, Сессия стратегического планирования, Абонентское обслуживание)
Каждый из вышеперечисленных продуктов обладает ярко выраженной индивидуальностью на рынке консалтинговых услуг, так как разрабатывался на основе новейших технологий и накопленного за последнее столетие мирового опыта в области маркетинга, менеджмента, стратегического управления, финансового и оперативного анализа и пр, а также опыта международных консалтинговых компаний. Затем полученные знания и технологии адаптировались под специфику российского и украинского бизнеса, и дополнялись самостоятельно разработанными технологиями и концепциями, в результате чего предлагаемый перечень услуг не имеет аналогов на рынке.
Комплексный консалтинговый пакет включает:
• Организационное сканирование и анализ
• Сессия стратегического планирования
• Абонентское обслуживание
О$AСканирование формализованных бизнес-процессов
Сканирование человеческих ресурсов
Сканирование организационного климата
ССПСистема взаимосвязанных семинаров
Консультирование послесессионной деятельности
Создание и консультирование рабочих групп
Наиболее интересные проекты Дистрибьюционная компания ***
В процессе консультационного обслуживания была проведена комплексная диагностика формализации основных процессов, персонала и организационного климата.
Были выявлены «узкие места» • В системе документационного обеспечения деятельности службы
сбыта• В системе планирования деятельности (бизнес-планы, планы продаж)• В системе бюджетирования
Выявлены следующие проблемы: • Отсутствие взаимодействия между подразделениями (Например,
отсутствие оперативного информационного обмена между Службой сбыта и СБ, сбои во взаимодействии Службы сбыта и Отдела логистики и др )
• Отсутствие эффективной системы мотивации• Отсутствие стандартов работы подразделений и отдельных
сотрудников (Например, стандарт работы ТА, СВ), отсутствие единых корпоративных стандартов поведения
• Отсутствие четкой стратегии развития • Несоответствие ряда сотрудников занимаемым должностям
Дистрибьюционная компания ***
По результатам выявленных проблем было сформировано предложение сотрудничества в рамках Сессии стратегического планирования, в процессе которой была создана новая организационно-штатная структура Компании, определена основная долгосрочная стратегия развития, определен и регламентирован комплекс мероприятий по ликвидации «узких мест» и достижению корпоративных целей, разработаны все необходимые инструменты для обеспечения эффективного функционирования.
В процессе анализа результатов деятельности рабочих групп и спектра выявленных проблем было предложено сотрудничество в рамках проекта Абонентского обслуживания, поскольку процесс изменений в Компании охватывал все ключевые бизнес-процессы и требовал высоких профессиональных навыков и практического опыта в области внедрения изменений и оптимизации деятельности,.
Алгоритм разработки и внедрения Стратегической концепции и оптимизации деятельности.
Рабочая группа «Стратегического планирования».
Задачи: 1. Разработка стратегических целей структуры сбыта (краткосрочных,
среднесрочных, долгосрочных);2. Разработка проектов отчетной, плановой и регламентирующей
документации, а также корпоративных и узкоспециализированных стандартов работы;
3. Разработка плана изменений в системе планирования структуры сбыта в соответствии со стратегическими целями;
4. Разработка системы сбалансированных показателей (стратегических карт) для каждого подразделения структуры сбыта;
5. Разработка долгосрочной мотивационной схемы, обслуживающей вовлечение сотрудников структуры сбыта в достижение стратегических целей;
6. Разработка «Плана внедрения изменений»;7. Разработка «Плана обучения (информирования) сотрудников для
внедрения изменений»;8. Бюджетирование процесса изменений;
Данная группа курирует деятельность всех остальных групп и обладает максимальными полномочиями по отношению ко всем сотрудникам, подотчетна непосредственно собственнику.
Рабочая группа «Внедрения изменений».
Задачи:
1. Используя разработанные Рабочей группой «Стратегического планирования» регламентирующие документы, осуществить процесс внедрения изменений эволюционным способом.
2. Осуществлять текущий контроль за внедрением изменений, своевременно принимать меры (сигнализировать), в случае отклонения от плановых показателей или выявления процессов, требующих корректировки или доработки.
3. Осуществлять функции постоянно действующего оперативного органа, максимально приближенного к изменяемому процессу и обслуживающему его персоналу.
Рабочая группа «Обеспечения вовлеченности
(информированности) персонала в процесс разработки и внедрения
изменений».
Задачи:
1. Широко информировать всех сотрудников структуры о нововведениях и их последствиях.
2. Создавать памятки и методические материалы3. Проводить семинары и митинги персонала с целью обсуждения и
согласования проектов изменения, а также для создания атмосферы командной работы, участия каждого сотрудника в производимых изменениях.
4. Осуществить «План обучения (информирования) сотрудников для внедрения изменений».
5. Пропагандировать новую систему мотивации, как адекватную оценку усилий сотрудника, не только выполняющего должностные инструкции и обязанности, но и участвующего в построении будущего Компании, создании ее уникальности и ценностей.
6. Обеспечить создание и применения внешнего PR-а, направленного на создание у потребителя устойчивого ассоциативного восприятия Компании и ее продукции
Создание Рабочей группы «Организация информационно – аналитического отдела» (ИнАО).
Задачи:
1. Разработать формы аналитических, информационных, управленческих отчетов и запросов, порядок и периодичность их создания, уровни доступа сотрудников.
2. Определить необходимый уровень компетенций сотрудников ИнАО и осуществить набор персонала.
3. Разработать и внедрить программу перевода отчетности структуры сбыта в сферу деятельности отдела.
РГ «Стратегического планирования»
КлиентыПерсонал
Собственник
РГ «Внедрения изменений»
РГ «Информирования и обеспечения
вовлеченности в процесс изменений»
Информационно-аналитический отдел
Рыночная коньюнктура и конкуренты
Дистрибьюционная компания ***
Схема разработки и внедрения Стратегической концепции и разработанных стандартов и регламентов
Аспект финансовой деятельности
Ключевые факторы успеха
Цели и задачи
Показатели результативности
Мероприятия
Аспект организации внутренних бизнес-процессов
Ключевые факторы успеха
Цели и задачи
Показатели результативности
Мероприятия
Аспект отношений с потребителями
Ключевые факторы успеха
Цели и задачи
Показатели результативности
Мероприятия
Аспект обучения персонала
Ключевые факторы успеха
Цели и задачи
Показатели результативности
Мероприятия
МиссияВидение
Дистрибьюционная компания ***Стратегическая концепция Компании
Мероприятия
Показатели результативности
Цели и задачи
Ключевыефакторы успеха
Аспект финансовой деятельности
Мероприятия
Показатели результативности
Цели и задачи
Ключевыефакторы успеха
Аспект организации внутренних бизнес-процессов
Мероприятия
Показатели результативности
Цели и задачи
Ключевыефакторы успеха
Аспект отношений с потребителями
Мероприятия
Показатели результативности
Цели и задачи
Ключевыефакторы успеха
Аспект обучения персонала
МиссияВидение
Мероприятия
Показатели результативности
Цели и задачи
Ключевыефакторы успеха
Аспект финансовой деятельности
Мероприятия
Показатели результативности
Цели и задачи
Ключевыефакторы успеха
Аспект организации внутренних бизнес-процессов
Мероприятия
Показатели результативности
Цели и задачи
Ключевыефакторы успеха
Аспект отношений с потребителями
Мероприятия
Показатели результативности
Цели и задачи
Ключевыефакторы успеха
Аспект обучения персонала
МиссияВидение
Система стратегических карт Компании
Система стратегических
карт Подразделений
Планы личного развития
Дистрибьюционная компания ***Стратегическая концепция Компании
Финансы Потребители Внутренние процессы
Обучение и развитие
Аспект
Показатели результативности
Цели, исходящие из цедей подразделения
План действий
Входы Выходы
Разработанные регламенты, положения, инструкции, ДИ:Должностная инструкцияПоложение о мотивации
Регламент работыСтандарты и требования к должности
Пакет плановой и отчетной документации и пр
Руководитель
Зона контроля
Зона контроля
Дистрибьюционная компания ***План личного развития
Стратегическая концепция и
процессный подход – уникальная система
управления и контроля
Оперативная деятельность сотрудника
Дистрибьюционная компания ***
Основные результаты для Компании:
• Формализация бизнес-процессов• Разработка комплексной системы документации, регламентирующей осуществление
основных процессов в Компании• Бизнес-план Компании, бизнес-планы подразделений• Бюджет Компании• Планы продаж, основанные на определенном потенциале территории• Положение о мотивации, Положение об аттестации, Положение о найме и обучении• Положение и регламент работы Коммерческого Департамента• Плановая и отчетная документация для всех иерархических уровней• Личные планы работы торговых агентов• Основы взаимодействия между подразделениями, • Регламенты взаимодействия между подразделениями• Требования к должностям и стандарты работы• Стандарты работы супервайзра, торгового агента, регионального менеджера• Требования к должностям ТА, СВ, ТМ, ДФ, ДДП, Коммерческого директора и
критерии оценки работы• Должностные инструкции сотрудников
Дистрибьюционная компания ***
Основные результаты для Компании:
Создан и применен алгоритм расчета потенциала территории с учетом всех специфических характеристик региона (социальные, демографические, территориальные – особенности расселения, близость к крупным промышленным предприятиям, праздничные дни и пр)
Разработана и внедрена система планирования продаж, при которой учитываются потенциал и фактическое покрытие территории, план прироста ТРТ, средний объем продаж по ТРТ, показатели сезонности, коэффициенты трейд-маркетинговой активности и др. При этом внедрен механизм ежедневного мониторинга вышеуказанных показателей.
Разработана и внедрена система бюджетирования
Дистрибьюционная компания ***
Основные результаты для Компании:
• Создание новой организационно-штатной структуры – оптимизация численности и функционального распределения персонала
• Создание новой организационно-штатной единицы – Коммерческого отдела
• Определение и регламентация горизонтальных и вертикальных иерархических взаимосвязей в Компании
• Избежание двойного подчинение• Снижение количества сбоев во взаимодействиях между
подразделениями (Регламенты взаимодействия СБ и Коммерческого отдела, Логистики и отдела продаж, Юридического отдела и Отдела продаж, Бухгалтерии и Отдела продаж и др. )
• Перераспределение сотрудников в связи с выявленным несоответствием должностям и потенциалом развития по другим направлениям
Дистрибьюционная компания ***
Основные результаты для Компании:
• Разработка Положения о мотивации, основными характеристиками– Основой для вычисления денежного вознаграждения сотрудников
является производительность труда, а также эффективность деятельности, как каждого отдельного сотрудника, так и компании в целом.
– Во главу угла ставится не выполнение планов за период, а полученные результаты.
– Появляется возможность снятия верхнего предела границы заработной платы, т.к. она привязывается не к достижению планового показателя, а к проценту от конечного результата
• На основании созданных стандартов и корпоративных правил, а также балансировки ценностей Компании и ценностей сотрудников был заложен фундамент корпоративной культуры, в которой каждый сотрудник чувствует свою причастность к общему результату и максимально лоялен к Компании и всем ее инициативам
Дистрибьюционная компания ***
Основные результаты для Компании:
Степень масштабности проекта обусловила необходимость аут стаффинга ТОП-менеджмента Компании (Генеральный директор и Национальный директор по продажам) сроком на 6 месяцев, в течение которого привлеченные специалисты наделялись всеми полномочиями занимаемой должности (за исключением незначительных ограничений заранее оговоренных с собственником) и несли полную ответственность за эффективность функционирования внедряемой системы и достижение запланированных (согласованных с собственником) показателей Прибыли и Рентабельности.