赵炬明华中科技大学教育学院

2011年 9 月 东北师大

人力资源管理与美国高校教师管理的变迁

2011 高校教师发展国际研讨会

感谢东北师大组织这次国际会议 !

感谢大会给我这个机会和大家交流 !

大纲人力资源管理及其发展对美国高校教师管理的影响

大学教师整体结构高校人力资源结构招聘任用与培养考核待遇资源配置

总结

什么是人力资源管理（HRM ）

人力 = 资源把人当成战略资源，是组织生存与

发展最重要的资源；精心规划、小心挑选、全力培养、合

理使用、悉心养护；最终实现组织战略目标。

管理：目标、成本、效益。使个人、组织、社会三者受益。

从人事管理到人力资源管理资本密集型时代的人事管理

标准化、大工业、人的附属地位。人是自私和懒惰的，需要监控；人是随意的，需

要加以规范和管理；人员开支是成本，需要加以控制。

组织与员 : 对立或对抗关系。人事管理是一种业务职能管理。其任务是帮助主

管经理做好有关人事职能方面的工作包括：招聘、评价、报酬、培训、劳动安全、劳资关系等方面的工作。

美国天主教大学的 HRM哲学声明尊重所有和我们一起工作的人的平等和尊严，成为大学员

工的伙伴；消除一切歧视，无论是社会还是文化的，或由于性别、种

族、 肤色、社会条件、 语言、 宗教或民族而引起的歧视；以公正公平的待遇来确认和感谢员工们的工作。即使受大

学预算限制，也要使员工待遇能体现大学的天主教特点提供安全有效的工作条件支持员工兼顾工作和家庭的平衡。鼓励员工创新，让他们能充分用自己的才华为大学的共同

福祉服务。支持员工发展专业技能和知识，支持他们在服务大学使命

时能发挥创造性和创新性。

HRM时代人力资本理论心理学研究进展：劳动心理学、组织心理学组织研究：组织行为、组织制度与结构等资源和战略角度的管理研究跨国公司和全球化竞争知识经济型组织出现国民素质和教育水平的大幅度提高战略人力资源管理思想出现人力资源管理作为一个学科和实践领域逐渐形成。

从 1980年代起， HRM 开始影响美国大学管理。

影响美国大学的原因进入知识经济社会，高校从社会边缘走向

社会中心。社会对高校的期望与要求增加，高校空前未有地全面介入社会生活。

高等教育规模急剧扩大，大学功能不断增加，组织日益复杂，管理难度不断增加，需要新的管理模式。大学转向其他社会组织学习管理， HRM 开始影响大学。

办学经费增加，政府资助力度下降 (UMN案例 )。

日益强化的社会问责

2002 2004 2006 2008 2010

年预算 ( 亿元 ) 22.2 23.3 26.4 30.1 29.州经费% 36.7 33.5 25.4 25.9 22

明尼苏达大学年预算及州政府经费比例（%）

二、影响 大学教师队伍结构 招聘程序 入职教育 职业发展 考核 待遇 资源配置 制度与文化

大学教师结构

%人数（千人）

全职FT

非全职PT

公立 私立非营利

私立营利 4 年制 2 年制

1989 824 64 36 70 — — 71 29

1991 826 65 35 70 — — 72 28

1993 915 60 40 71 28 1 68 32

1995 932 59 41 70 28 1 69 31

1997 990 57 43 70 27 2 69 31

1999 1028 57 43 69 28 3 69 31

2001 1113 56 44 69 28 3 69 31

2003 1175 54 46 67 28 4 69 31

2005 1290 52 48 65 28 7 71 29

2007 1371 51 49 64 28 8 72 28

表 1 、 1989-2007年美国高校师资数量与分布（%）。

年份 终身职 终身职轨道 全职非终身职 兼职

1975 36.5 20.3 13 30.2

1989 33.1 13.7 16.9 36.4

1995 30.6 11.8 16.7 40.9

2007 21.3 9.9 18.5 50.3

表 2 、美国高校教师雇佣结构的变化（%）

加大伯克利 密西根大学 斯坦福大学人数 % 人数 % 人数 %

教学人员 7080 100 9527 100 6592 100

终身职教师 1373 19 2530 27 1286 20

全职非终身职教师 232 3 3057 32 543 32兼职教师 851 12 203 2 1712 2

研究生助理 4632 65 3737 39 3051 46

非教学人员总计 8854 100 13855 100 8046 100管理人员 270 3 1749 13 564 7

专业人员 4883 55 7372 53 4098 51技工 /半专业人员 720 8 886 6 759 9

文秘人员 2156 24 2596 19 2041 25工勤人员 825 9 1252 9 584 7

教师（ faculty） 1530 100 2099 100 958 100

教授 815 53 882 42 586 61

副教授 288 19 484 23 174 18

助理教授 260 17 466 22 198 17教员 4 0 4 0 缺 缺讲师 153 10 263 13 缺 缺无职称教师 10 1 0 0 缺 缺

表 4 、美国三所研究型大学 2009年的教师结构与人员结构

加州立大学福乐屯分校 纳苏社区学院 麦克拉斯特学院人数 % 人数 % 人数 %

从事教学人员 1847 100 1323 100 231 100

终身职 729 39 591 45 142 62

全职非终身 138 7 27 2 21 9

兼职 748 40 705 53 68 29

研究生助理 232 13 0 0 0 0

非教学人员 1400 100 1155 100 423 100

管理人员 82 6 53 5 61 14

专业人员 651 47 372 32 196 46

技师 / 技工 227 16 270 23 15 4

文秘人员 340 24 349 30 101 24

工勤人员 100 7 111 10 50 12

教师 819 100 555 100 163 100

教授 239 29 166 30 51 31

副教授 197 24 111 20 36 22

助理教授 256 31 146 26 67 41

教员 0 0 132 24 9 6

讲师 127 16 0 0 0 0

表 5 、美国三所教学型高校 2009年的教师结构和人员结构

几个结论兼职教师、非终身职教师从辅助力量变成主要力量，终身

职教师从主要力量变成领导力量。新劳动分工体系出现。美国大学不再是通过让所有教师同

时从事教学、科研与服务来实现大学的三项基本职能，而是进行分工，让不同的老师做不同的事，在总体上满足社会对大学多种需求。这标志着美国大学教师管理哲学的改变，即开始从战略角度进行资源配置，改变了原有 HR 源配置模式。

不同学校有不同的使命和目标，故有不同的 HR 配置方案。围绕学校工作配置不同类别、不同层次的专业人员，提高

HR 的效果和效益。HRM 进入学校战略规划过程，是学校战略实施的主要措施。

对中国高校的启示思考如何把人力资源管理用于本校人事管理；根据本校使命和目标，探索适合本校的人力资源

配置方案，不要简单模仿；建设结构化人师资队伍；

985 高校： 20-30% 学术大师， 30-40% 教学型教师； 30-40% 研究型教师。一头两翼模型。

教学型高校： 20-30% 核心教师， 50-60% 教学教师， 10-20% 社会兼职教师。关注教学、持续发展。

建立结构化的人力资源队伍，推进各方面工作的科学化和专业化，同时提高 HR 使用的效果和效益。

教师战略管理过程

战略人才管理系统

教师发展

绩效管理

招聘 / 上岗

教师经历

人员接替

基于学科技能和其他才能招聘教师

提高绩效

判定与改善

较差的绩效判定与奖励

较好的绩效

致力于个人发展重心和学校需求的平衡

保留高绩效和有潜力的教师有效发展人才

有针对性地培养下一代接班人

支持职工有效流动的策略

——C.卡雷博士，明尼苏达大学人力资源副校长

高等教育是人力密集型行业，教师队伍的素质对学校发展的影响最大。这个重要性无论如何强调都不过分。

竞争优质教师是高等教育的恒久现象

为了聘任到优秀教师，必须有完整透明的招聘程序和过程。

高等学校的教师问题

程序确定需要建立招聘委员会岗位描述与任职资格多种媒体广告，不少于三家最低应聘人数：至少三份申请推荐人访谈会议 /电话访谈初选和评审校园面试及示范性讲演评价比较每个申请人。确定最终候选人名单聘任邀请与待遇谈判正式聘任

程序：加大伯克利Call for

New Position

Reviews Budget/Model

Sets # of Searches

Approves Searches

Makes Offer

Negotiates Salary

Year 1 Year 2 Year 3Consults Faculty

Submits Request

Creates Search Plan

Advertises Position

Interviews Candidates

Recommends

Welcomes New Faculty

Reviews Request

Recommends

Recommends

Recommends

Reviews Request

Recommends

Chancellor / Provost

Dept. Chair

Dean

Fac. Budget Committee

Key

申请新职位

审查预算模型

咨询教师

提交要求

审查请示

建议

建议

遴选设置

商议工资

制定出价

校长/教务长审查请示

建议

同意遴选

创建遴选计划

广告职位

面试候选人

推荐

建议

欢迎新教师

系主任

院长

教师预算委员会

第1年 第2年 第3年

——丹尼斯博士，加大伯克利副校长助理

招聘原则

利益相关人士参与利益冲突人士规避严格保密内部的客观与透明征求利益相关者意见所有申请者的平等对待与平

等机会执行、决策、监督三者相互制衡

招聘要诀

请神容易送神难，谨慎为之；

所付即所得 ；要找到最合适的教授，必须有完整和透明的招聘程序。

——黄茂树博士，北科罗拉多大学学术副校长

三点认识

制衡机制程序化学界普遍的专业精神

任用

入职教育职业发展工作分析

UMN的入职教育帮助新教师熟悉学校环境，包括自然环境、学术环境、制度环境、社会环境和生活环境等；

为新教师介绍大学已有的各种学术与生活资源；为新教师指定导师，其将在今后一年里负责在各

方面帮助新教师；促进新教师和其他教师的联系，帮助他们加入大

学教师共同体；介绍本校学术文化，包括学校对教学与研究的各

种要求与期望；帮助新教师建立健康的工作与生活均衡机制。形式：三天交流互动，一年后续帮助。

目的：降低教师融入成本，帮助新教师尽快发挥作用

大量研究表明，新教师融入情况对其后来发挥作用影响巨大：

大大减少新教师组织融入成本，增加新教师对学校的好感和凝聚力，巩固和传承学校文化，建设大学社区。

教师职业发展促进教育教学探索和创新，促进新的教学技术和教

学方法，强化教学支持；教学效果评估、学习效果评估、教师发展和学校学术发展调查与研究；

举办教学、研究、服务、管理等方面的教师培训；为教师提供校外专业发展机会与资助；促进学术文化建设，促进学术优秀意识。

目的：通过持续的教师职业发展，保持教师学术能力，进而发展学校学术竞争力。

中美差别中国：不同管理部门的工作美国：

为教师提供一站式服务。所有和教师专业发展的问题，都可以在这里得到指导和帮助；

教学评价与评估，结果直接反馈教学；建立全校统一的质量控制机制和学术文化。

Culture: “Software of the Mind” ——G. Hofstede

工作量研究

% 0 1-4 5-8 9-12 13-16 17-20 21-34 35-44 45+

教学 2 25 27 22 11 7 5 1 0

管理 22 53 16 5 2 1 1 0 0

研究 40 30 13 7 4 3 2 1 0

服务 60 30 6 2 1 0 0 0 0

家务 10 18 25 17 10 8 6 3 4

表 6 、 1998-1999年度美国大学全职教师周时间分布 （单位：小时）

资料来源： Almanac issue, Chronicle of Higher Education， 2001-2 。第 28页。

所有高校

研究 I 型 研究 II 型 综合性高校 * 私立文理学院 *

两年社区学院

公立 私立 公立 私立 公立 私立实际工作时数 53.3 55.6 55.8 54 52.4 53.2 51.8 54 50

% 100 100 100 100 100 100 100 100 100

教学 58.2 43.5 43.1 55.5 55 64.7 67.5 65.9 72.3

研究 20 33.2 34 22.3 24.6 15 11.2 12.7 7.9

其他 21.7 23.2 22.8 22.2 20.4 20.4 21.3 21.3 19.8

表 7、 2003年美国各类高校全日制教师工作时间及分布

资料来源：《 Digest of Education Statistics, 2009》表 252 。美国教育部教育统计中心。

两个结论教学、研究、服务是大学的三大功能，但不一定是每所高校的功能，更不一定是每个教师的职责。如果千篇一律地把三大功能解释为每所高校的功能，甚至变成每个教师的职责，就变成了教条和僵化。

如果要想切实促进学术民主，防治不善管理，就必须把教师参与学术管理作为一个基本制度建立起来，使管理成为每一个教师的基本职责。（克莱蒙研究生大学案例）

CGU的校级教师委员会教师执行委员会 Faculty Executive Committee学术标准委员会 Academic Standards Committee平权多元委员会 Affirmative Action and Diversity

Committee聘任晋升委员会 Appointment, Promotion, and Tenure教师科研委员会 Faculty Research Committee纠纷调节委员会 Grievance Committee学校审查委员会 Institutional Review Board提名选举委员会 Nominations and Elections Committee预算审核委员会 Budget Planning and Review Committee毕业典礼委员会 Commencement Committee学校投资委员会 Investment Committee信息技术委员会 Information Technology Steering

Committee

教师姓名：张老师

2010-11年 秋季学期

课程 学分数 学生数 总学分数 学分单价 总金额数学 1 （本科）

3 50 150 $300 $45000

数学 2 （本科）

3 45 135 $300 $40500

数学 1 （硕士）

3 10 30 $400 $12000

总计 9 95/10 285/30 总收入 $97500

表 8 、北科罗拉多大学教师劳动产值估算方法

教师劳动经济核算制度只要所有教师都有净产出，学校就处于财政健康状态。建立教师学术活动经济核算制度，有利于建立更好的管理

制度。得克萨斯农机大学的新实践。投入、产出、质量三者均衡。

三类基本考核升等考核终身职考核后终身职考核

•教学：授课数：课程类型、修课学生数课程设计与内容：与课程目标的相关性、知识更新程度教学方法：教学法的有效性和创新性、学生投入程度课程管理：学生出勤情况、课堂管理、记录与保留与教学有关文献教学绩效：反馈学生次数、公平打分、记录学生学习效果

•研究学术成长与参与：阅读专业文献、专业学会成员、参加学术会议、讲习班等、与专业有关的发展与创新等；学术成就：专业会议论文、专业会议小组发言、专业会议主题发言、发表同行评审或应邀撰写的著作与论文、非同行评审的著作与论文、其他非印刷研究成果如专利、软件、设计等、专业杂志论文审阅和编辑、各种政府及社会机构委员会（总统委员会、国家科学基金会、卡内基教育发展基金会）专家成员等、资助研究课题（经费数量和成果影响）。

•服务对本系的服务：参加本系的各种工作委员会对学院和学校的服务：参加本院和本校的各种工作委员会对社会的服务：服务本专业各种协会、以专业知识服务社会等。

北科大教师考核基本内容：

学生 评委会 系主任 权重 总分

课程设计与内容

3 3 3 40% 30

教学方法 4 3 4 30% 27.5

课程管理 4 4 3 20% 18.3

教学绩效 4 4 4 10% 10

总分 86

表 9 、北科大教师教学考核示意表

哥伦比亚大学案例第一、三、五年对终身职候选教师进行阶段性评审； 学院提前一年决定是否对候选人进行评审；候选人准备自评报告和支撑材料；系级初审：系评审委员会；院级评审：邀请外部专家参加评审，院评审委员会 ；校级评审：学校评审委员会；学术副校长 /校长做最终决定；报大学董事会正式通过。

——卢克斯博士，哥伦比亚大学副校长

密西根大学的指导意见必须以书面形式清楚全面地说明教师晋升和终身职评估的程序和要求，说明申请者和学系双方的责任、要求和期限，确保教师能够知道并随时获得这些信息；

确保新教师从入职之初及以后各阶段都能得到院系很好的指导和帮助，及时告诉他们工作的成绩、不足与问题，并根据他们的特殊情况提供指导和帮助。帮助他们建立工作业绩；

教师晋升和评估过程必须透明；这个过程是一个多层次的过程，校、院、系、专业都

会参与这个考核过程。务必保持各个层面上的审查的一致性，确保对所有人

公平。

几个观察

多层次参与、相互制约严格程序化防止非学术因素重程序而不重标准重视外部专家学术专业主义 (Academic Professionalism)

待遇：工资与福利

加大伯克利分校

密西根大学

斯坦福大学

加州大福乐屯

纳苏社区学院

麦克拉斯特学院

教授 $145828 $143185 $180729 $96670 $107916 $108445

副教授 $98128 $94199 $124187 $79274 $84584 $82594

助理教授 $84863 $83689 $100724 $69253 $73361 $64377

教员 $45900 $53100 / / $56289 $54087

讲师 $70199 $53620 / $60200 / /

无职称教师 $86704 / / / / /

平均工资 $118278 $107365 $153924 $78261 $81881 $81620

平均福利 $17973 $26513 $38880 $26200 $29717 $24909

平均待遇 $136251 $133878 $192804 $104261 $111598 $106529

表 10、 2009-10年度 6 所案例学校教师的工资与福利

私立前 10名 工资 福利 总计 公立前 10名 工资 福利 总计

洛克菲勒大学 258597 56251 314848新泽西理工学院 151411 28961 180372

哈佛大学 192858 36737 229595密西根 / 安阿伯 143185 26513 169698

加州理工 207250 19389 226639 加大 /洛杉矶 150394 18253 168647

芝加哥大学 190474 34730 225204 北卡 /香槟 141109 24476 165585

斯坦福大学 180729 38880 219609 加大 /伯克利 145828 17973 163801

普林斯顿大学 181013 32110 213123 弗吉尼亚大学 135240 26964 162204

纽约大学 . 173498 37393 210891 明尼苏达大学 128237 29173 157410

宾夕法尼亚大学 169735 37362 207097 乔治亚理工 132819 23554 156373

耶鲁大学 175572 30732 206304德州大学 /奥斯丁 133348 20190 153538

哥伦比亚大学 167679 27233 194912加大 /圣地亚哥 134859 17497 152356

表 11、 2009年美国正教授待遇前 10 位的公立和私立大学（单位：美元）

2011年《美国新闻与世界报道》大学排名

1 、哈佛 17、 Rice 、范德比尔特2 、普林斯顿 19 、圣母大学、3 、耶鲁 20、 Emory 大学4 、哥伦比亚 21 、乔治城大学5 、斯坦福、宾夕法尼亚 22 、加大伯克利7 、加州理工、 MIT 23 、乔治梅隆、南加大9 、达特茅斯、杜克、芝加哥 25 、加大洛杉矶、弗吉尼亚、沃

克福莱斯特12 、西北大学、 28、 TUFTS 大学13 、霍普金斯、华盛顿 (圣路易斯 )

29 、密西根大学

15 、布朗、康奈尔 30 、北卡罗莱纳大学。

1 、威廉姆斯学院 11 、西北大学 21 、布朗大学2 、普林斯顿大学 12 、克莱蒙特 /麦肯纳学

院22 、杜克大学

3 、西点军校 13 、加州理工学院 23 、波莫纳学院4 、安姆斯特学院 14 、耶鲁大学 24 、瓦萨尔学院5 、斯坦福大学 15 、卡尔顿学院 25 、华盛顿与李大学6 、哈佛大学 16 、斯沃斯莫尔学院 26 、波士顿学院7 、哈弗福德学院 17 、海军军官学院 27 、圣十字学院8 、芝加哥大学 18 、圣母大学 28 、莱斯大学9 、麻省理工学院 19 、卫斯理学院 29 、联合学院10 、美国空军学院 20 、科尔比学院 30 、达特茅斯学院

《福布斯》 2011年度大学本科教育排名

1 、毕业后成就： 30% ， 主要考察毕业学生的薪水以及取得的成就；2 、学生满意度： 27.5% ，对教授的评价、大一大二学生保持率；3 、负债水平： 17.5% ；4 、毕业率： 17.5% ；5 、学生获奖： 7.5% 。

几点评论较高教师待遇是美国大学学术质量的基本保证；精英私校利用待遇杠杆在竞争中取得优势；公校为赢得学术竞争，从依赖政府转向依赖社会，导致“公校私化”现象；

开源节流迫使公校学习私校和企业管理方法，私校私企管理模式进入公校，其中就包括人力资源管理在教师管理中的广泛运用。

人力资源配置中国： 35-55% 。研究型大学： 35-40%， 40-55%北大、清华、南大、浙大、复旦： 36% 。

伯克利： 61.7%斯坦福： 60.7%密西根： 66.5%教学型高校： 70-80%

高资源配置比例也是人力资源管理改变高校人事管理的主要原因之一。哪里开支大，哪里效率效益问题大。可以解释中美两国在师资管理方面的差异和差距。

受低投入影响明显的是 985 高校，拿中国工资，在世界舞台上竞争。

学校活动加大伯克利分校 密西根大学 斯坦福大学 加州大福乐屯 纳苏社区学院 麦克拉斯特学院

美元 % 美元 % 美元 % 美元 % 美元 % 美元 %

教学 15721 34 22104 37 68440 38 6575 52 5783 55 16366 30

研究 13900 30 17916 30 59489 33 15 0.1 0 0 364 1

公共服务 1750 4 3152 5 0 0 103 1 16 0.1 673 1

学术支持 3305 7 7938 13 9715 5 1160 9 488 5 3985 7

学生服务 3485 8 2274 4 7591 4 1458 12 900 9 8413 15

学校支持 3804 8 4237 7 18738 10 2067 16 1782 17 9479 17

基础设施 2058 4 缺 缺 缺 1606 15 缺

奖助学金 2242 5 2470 4 16522 9 1200 10 0 0 15653 29

总开支 46268 100 60094 100 180499 100 12582 100 10577 100 54905 100

学校总收入及总开支占总收入的比重（%）

总收入 57403 81 71450 84 184310 98 12373 102 13026 81 50121 110

学杂费及其占生均开支的比重（%）

本州本科 8353 18 11659 19 35089 19 4662 37 3927 37 38174 76

外州本科 31022 67 34937 58 35089 19 15822 126 7549 71 38174 76

几点评论管理：“战略即预算，预算即战略”。

发现：

美国高校成本相差巨大： 1-18万元公私立高校生均成本相差巨大， 300-400% ，公立高校处于不利地位。

建议：注意人力资源投入比例，善用待遇杠杆（ 10-20%）。简化目标，集中投入。切忌效仿研究型大学，多目标投入。符合战略，整体配合，注意探索本校资源投入模型

% 教学 研究 公共服务 学生服务 学术支持 学校支持研究型大学 34-38 30-33 0-5 4-8 5-13 7-10

教学型高校 30-52 0-1 0-1 9-15 5-9 16-17

制度与文化

重视制度建设引进人力资源管理培养普遍的学术专业精神

关于人力资源管理1. 把教师队伍建设纳入学校战略规划，通过教师队伍建设，提高

学校学术竞争力；2. 探索新的劳动分工体系和教师队伍结构；重视新教师入职教育，

消除其融入障碍，帮助他们尽快发挥作用；3. 把教师发展作为学校学术能力建设的基本手段，建立一站式服

务中心，全面领导与引导教师发展；4. 从资源有效利用角度出发，设计开发新的激励方式；注重投入、质量、产出之间的均衡，防止过渡激励效应；

5. 关注教师生活 /工作平衡状态，保证教师处于最佳工作状态；6. 人性化、制度化、多元参与，建设健康的组织文化；7. 通过人力资源管理进行组织文化建设；8. 探索新的管理模式和方法，提高人力资本管理的效果和效益。

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