十、人力资源管理发展新趋势

（一）人力资本管理与激励

1. 从人力资源管理到人力资本管理 1) 资源只有在投入到企业的生产经营过程中才能转换为资本。 2) 只有人们把知识和技能投入到企业的生产经营活动中，人力资源才具有人力资本的意义。

2. 人力的二重性对企业激励策略的影响 1 ）人力具有双重特性，一是资源特性，二是资本特性。

2 ）企业员工的报酬应包含两个部分：一部分是维持人力资源的生产和再生产费用，另一部分是作为投资的回报。

3. 人事管理、人力资源管理和人力资本管理的比较

人力资本管理

人力资源管理传统人事管理

人力资源管理发展的历史• 人事管理思想启蒙阶段（ 18 世纪中期开始） 亚当 · 斯密“劳动分工” 罗伯特 · 欧文 “人事管理之父”• 人事管理的起源阶段 （ 19 世纪后期 ~20 世纪

初） ⑴ “ 福利工作” “改善工人境遇” ⑵ 科学管理• 人事管理阶段（ 20 世纪初 ~50 年代）• 现代人力资源管理阶段（ 20 世纪 60 年代开始

人力资源管理 vs. 人事管理

传统的人事管理：• 内容上，只限于人员招聘、选拔、委派、工资发

放、档案保管之类较琐碎的具体工作。• 性质上，属于行政事务性的工作，活动范围有限，

短期导向，主要由人事部门职员执行，很少涉及企业高层战略决策。

• 地位上，传统人事活动在企业中被视为低档的、技术含量低的、无需特殊专长的工作，常常被看做是安排其他部门不能胜任人员的场所。

始于 20 世纪 60 年代末期的变化① 企业首席执行官 (CEO) 亲自过问有关人的管理工

作，并有副总裁级领导被指定分管这方面工作。② 企业对有关人的管理工作方面的投资无论在绝对值

上及分配比重上，都有大幅的增长，且此趋势在继续保持着。

③ 派强手管理人的工作，对人事工作者的资历要求越来越高，其待遇也有较大改善，人力资源经理开始享有较大的发言权。

④ 人事工作出身的经理开始出现在大企业最高领导层中。 1983 年，美国 500 家大企业中有三位人事专家出任过去被法律及财务专家独占的最高领导职务。到 90 年代，美国前 200 家大企业中竟有 96 位人事专家出任首席执行官。

⑤ 企业越来越重视各级管理者的培训工作，且有关人的管理的知识与技能并列为首选科目。

⑥ 人事管理一词逐渐让位给人力资源管理 (HRM) 一词。

⑦ 人力资源管理渐被视为有前途的职业，被各大学的管理学院列为工商管理硕士 (MBA) 教育的必修课程，并纷纷开设各种与之有关的专题选修课。

⑧ 出现了 " 以人为中心 " 、 " 人本主义管理 " 、 " 人是企业最宝贵的财富 " 、 " 企业的首要目标是满足自己员工 (内部用户 ) 发展需要 "等新的提法与概念，反映了管理价值观的深刻变化。

⑨ 人力资源管理被提高到企业战略高度来考虑，制定远期人力资源规划及人力资源战略以配合和保障企业总体战略目标的实现。

⑩ 开始了人力资本和人力资源会计的理论与实践的探索。

人力资源管理 vs. 人事管理比较项目 传统的人事管理 现代人力资源管理管理观念 人是成本 人是资源管理视角 狭窄的、短期的 广阔的、长期的、未来的管理模式 以事为中心 以人为中心管理活动 重在管理（多为被动反应） 重在主动开发管理地位 战术、业务层 战略、决策层管理目的 保障组织目标的实现 员工组织双赢管理功能 单一、分散 系统、整和管理手段 硬性控制 柔性管理管理内容 简单 丰富、复杂管理性质 非生产与效益部门 生产与效益部门、获得竞争优势的

现代人力资源管理者的角色形象化比喻 有效产出（结果） 角色区分 行为战略伙伴Strategic partner 参与战略的制定与执行 战略性人力资源

把人力资源管理与战略相结合职能专家Administrative expert 建立有效机制结构 管理组织的机制结构 组织流程的再造

员工代言人Employee champion 提高员工的能力和参与度 管理员工的贡献程度 倾听并对员工的意见作出反应

变革推动者Change agent 创建一个崭新的组织 管理转型和变化 促进变革

的实施

现代人力资源管理者面临的挑战• 向管理层展示通过人力资源管理可以提高

员工的承诺、信任以及公平感，从而提高劳动生产率。

• 使人力资源管理更关心效益• 作为员工利益的代表• 展示自身的专业能力

( 二 ) 员工协助计划

1 、 EAP 概述

1 ） EAP 的概念

EAP 是组织为了帮助员工及其家属解决与工作相关的心理及其他方面的问题，由组织出资为员工设置的一套系统的服务项目。

2 ） EAP 的起源和发展

（ 1 ）职业戒酒计划（ occupational alcoholism programs, 简称 OAP ）（ 2 ）职业健康促进计划（ occupational health promotion programs, 简称 OHPP ） （ 3 ）员工协助计划（ employee assistance programs, 简称 EAP ）（ 4 ）员工增强计划（ employee enhancement programs, 简称 EEP ）

3 ） EAP 的作用

（ 1 ）对企业整体方面的作用：改善组织气氛，增强员工对企业组织的向心

力与凝聚力。通过有效的对员工福利、人力资源管理的投

资，减少由未来处理员工问题的成本，增强企业竞争力。

减少错误解聘，有助于树立良好的企业形象，并进一步促进企业发展。

（ 2 ）对员工的作用：

协助员工解决工作、生活上的问题，缓解工作压力，促进身心健康。

促进员工良好的人际以及工作和谐关系。改善员工福利，满足员工的需求，提高工

作积极性。协助员工自我成长，帮助规划其职业生涯。

（ 3 ）在工作方面的作用：

稳定企业人力资源，如降低离职率、缺勤率等。

改进生产管理，提高生产率与工作绩效，包括工作数量与质量。

协助员工解决工作方面遇到的问题，减少员工的焦虑，提高工作情绪与士气。

协助新进员工及一般员工迅速适应工作环境。

（ 4 ）对劳资关系的作用：

增加劳资间沟通的渠道，可充当上下意见沟通的桥梁。

促进劳资关系和谐，通过员工与主管、企业与工会之间的良性沟通，创造和谐的劳资关系。

2 、 EAP 的设计与实施

1 ） EAP 的服务内容（ 1 ）咨询类：包括工作调适、生活问题、身心健康困扰以及

职业生涯发展咨询；（ 2 ）教育类：新员工适应性培训、心理卫生推广、员工社会化活动等；

（ 3 ）投诉类：经由书面、电话或面谈方式处理员工的不满和建议；

（ 4 ）顾问类：为员工提供法律顾问或信息咨询；（ 5 ）福利类：急难救助、助学金、托儿、托老服务；（ 6 ）休闲类：组织休闲、联谊、放松性活动；（ 7 ）其他：协调工作、组织发展工作等。

2 ） EAP 的运作模式

（ 1 ）内部模式（ In-house Model ），即企业自行设立员工协助计划专职部门，聘用具有社会工作能力的心理、咨询和辅导等专业人员来负责。

（ 2 ）外部模式（ Out off-house Model ），由企业付费委托具有心理、咨询和辅导等专业能力的机构或顾问来提供所需的服务。

（ 3 ）联合模式 (Consortium Model) ，即由数家企业共同委托外部具有专业能力的专业服务人员或机构，提供员工协助计划的专业服务。

（ 4 ）会员制模式（ Affiliate Model ），即通过员工加入专业的服务机构，成为其会员，由专业机构向会员提供协助以及个性化的服务。

3 ） EAP 方案的设计

（ 1 ） EAP要解决的问题。（ 2 ）解决问题的途径。针对造成问题的外部压力源本身去处理，即减少或消除不适当的管理和环境因素；

处理压力所造成的反应，即情绪、行为以及生理等方面症状的缓解和疏导；

改变个体自身的弱点，即改变不合理的信念、行为模式和生活方式等。

（ 3 ）解决问题的程序。

压力评估，即进行专业的员工心理健康问题评估。

组织改变，即对工作环境的设计与改善。

宣传推广，即搞好职业心理健康宣传。

教育培训，即开展员工和管理者培训。

压力咨询，即组织多种形式的员工心理咨询。

3 、国内 EAP 的现状

1 ）国外 EAP机构的进入和推动

2 ）国内 EAP 服务机构开始起步

3 ）服务内容由单一趋向多样化发展

（三）工作分享1 、我国面临严峻的就业形势

年份 年末全国就业人员

年末城镇就业人员

年末城镇登记失业人员

城镇登记失业率

1995 67,947 19,093 520 2.9%

1996 68,850 19,815 553 3.0%

1997 69,600 19,760 570 3.1%

1998 69,957 20,678 571 3.1%

1999 70,586 21,014 575 3.1%

2000 71,150 21,274 595 3.1%

2001 73,025 23,940 681 3.6%

2002 73,740 24,780 770 4.0%

2003 74,432 25,639 800 4.3%

2004 75,200 26,476 827 4.2%

2 、工作分享的基本概念和典型形式1 ）工作分享的概念德雷哲（ Dreze ， 1986 ）将工作分享（ Work S

haring ）定义为：“为了减少非自愿失业的程度，在人们之间进行的工作重新分配”；

汉弗莱斯（ Humphreys ， 1986 ）：“为了维持或提高就业水平，重新分配付薪工作时间的措施”

欧洲工会组织（ CEC,1978 ）：“工作分享的目的是为了对经济系统中工作总量进行重新分配，以增加所有希望工作的人们的就业机会。这并不意味着工作总量是保持不变的，而是基于观察到一个事实：这一工作总量在目前不够充足，因此必须重新加以分配”。

2 ）工作分享的典型形式

（ 1 ）工作岗位分享（ 2 ）时间购买计划（ 3 ）缩短法定工作时间（ 4 ）提前退休与过渡性退休（ 5 ）延长休假时间（ 6 ）灵活工作制

3 、工作分享在中国的探索

1 ）定期轮岗2 ）强制正态分布竞岗3 ）提前离岗退养4 ）灵活工时制5 ）消除零就业家庭计划

4 、我国实施工作分享的障碍与对策

１）计时工、兼职工等的法律地位障碍

２）多元劳动合同的障碍

３）劳动时间的障碍

（四） e-HR—电子化人力资源管理

1 、 e-HR 的发展历程 ERP （企业资源计划）系统 HR软件 HRMS （ Human Resource Management

System, 人力资源管理系统） 基于 Internet/Intranet 技术 的 e-HR

2 、 e-HR 的基本模块和主要功能

1 ）电子化沟通2 ）电子化招聘3 ）电子化人事管理4 ）组织管理 5 ）电子化培训6 ）电子化绩效管理7 ）员工自助服务

3 、 e-HR 的实施程序

总体规划

系统分析

系统设计

方案选择

成 立项目小组

正式运行

4 、 e-HR 成功的关键因素

１）高层管理者的理解与支持

２）让业务驱动 e-HR 项目的实施

３）有效控制变更管理

（五）人力资源会计与审计

1 、人力资源会计概述 人力资源会计就是把人力资源作为会计主体的人

力资产，以货币作为计量单位，对其成本和价值进行反映、确认、记录、计量、分析和报告，提供给利益相关者决策有用的信息为目标的一套会计理论体系。

2 、人力资源会计核算与计量模型探讨

1 ）人力资源成本核算

（ 1 ）历史成本计量模型 （ 2 ）重置成本计量模型 （ 3 ）标准成本模型 （ 4 ）机会成本模型

2 ）人力资源会计处理方法

个人加入企业时，以人力资本投入该单位，以法定评估值增加人力资产的价值，借记“人力资产”科目，贷记“实收资本——人力资本”科目。

人力资源取得、开发等费用支出时，可以借记“人力资产”账户或按有关费用项目归类设的账户，贷记“现金”账户。

对于工资、奖金、福利费等每期发生的人工费，可以直接费用化，也可以先借记“人力资产”账户，贷记“应付工资”账户，然后再借记当期成本、费用账户，贷记“人力资产”或“人力资产摊销”账户。

对资产化后的人力资源的账面成本，按估计的人员的利用期间平均摊销或按预计产值、新创造价值等比例摊销出去。摊销时，借记成本、费用账户，贷记“人力资产”账户，或者为保持人力资源的全面价值，可比照固定资产折旧核算方法，贷记“人力资源摊销”账户。

对职工退休金的支出，采用预估预提的方法资产化处理。预估某职工退职退休后支出总额后，借记“人力资产”账户，贷记“应付退职退休金准备”账户，属于长期负债性质；该项预计支出按比例摊销进入成本、费用，待职工退职退休后，每次支付退职退休金时，借记“应付退职退休金准备”账户，贷记“现金”账户。

当职工因故调转出本企业或离职收到赔偿金时，借记“现金”账户，借记“人力资产摊销”（已摊销额注销），贷记“人力资产”账户（原账面成本），借贷方的差额作为“人力资产损失”计入当期非营业损失处理。

当职工被解雇或因故死亡或丧失劳动能力时，则作为人力资产的非常损失，将其未摊完的成本及人力资产帐面数转销。会计处理为：借记“非常损失”或“人力资产损失”账户，借记“人力资产摊销”账户（已摊销额注销），贷记“人力资产”账户（原账面成本）。

对人力资源按现实成本重估价时，人力资产的增值或减值，应与实物资产一样，作为资本盈余处理。如人力资源重估价增值时，借记“人力资产”账户，贷记资本盈余类账户。“人力资产”、“人力资产摊销”总账下面应按人员和费用种类进行明细核算。

3 ）人力资源在财务报告中的揭示

会计平衡公式变为：物力资产 + 人力资产 =负债+所有者权益 + 劳动者权益

人力资产的余额，列示于资产负债表的资产方，应单设一项“人力资产”，项下列减“人力资产摊销额”，两者相抵后，余额为人力资产的账面净值。

3 、人力资源审计概述

人力资源审计是针对公司内部人力资源管理的政策、制度、执行程序、操作流程和人力资源信息运用方面合法性、合规性和效率性的全面稽核，以保证公司政策确实得到有效执行，并且无偏差。

若在审计过程中发现偏差，则需作相应的偏差分析，找到问题点，提出改进措施，并在预定时限内完成。

按审计者的不同，可分为内部审计和外部审计两类 。

4 、人力资源审计程序

1 ）审计前的准备工作 确定审计的目的确定审计的范围审计前资料的收集拟订审计的工作计划分配审计工作

2 ）审计的实施（ 1 ）实况调查（ 2 ）分析研究

先找出发生问题的所有因素； 分析各因素彼此间的关系； 决定各因素重要性的先后次序； 研究所有可能解决的方案； 将各种可能解决方案与有关人员商讨； 选择最适当可行的方案。

3 ）人力资源审计报告

（ 1 ）前言；（ 2 ）目的与范围；（ 3 ）人力资源审计时间与经过情形概述；（ 4 ）人力资源审计结果——事实解析；（ 5 ）改善建议 ( 包括主管人员意见等 ) 。

4 ）事后追踪工作

追查实施成果

适当的指导与协助