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第三节 组织文化变革的时机与步骤

第七章 组织文化的变革与创新

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勒温 1947 年对组织变革作出界定：“一个成功的组织变革，应遵循三步骤：解冻（ Unfreezing ）——变革（ Movement ）——再冻结（ Refreezing ）”

“ 变革要有效，速度就要快” 关键还在于把握好时机和遵循一定的步

骤。

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一 . 把握好组织文化变革的时机

变革的思想时时要有， 但变革的行动不是时时所需。

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以下五种情况下，组织中的最高管理层应该考虑把重新塑造文化当作与自己最主要使命息息相关的工作。

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（一）组织传统价值观丧失推动力时

（二）组织处在竞争激烈的环境中时

（三）组织出于生命周期转折点时

（四）组织成绩平平或境遇每况愈下时

（五）组织高层领导发生变动时

（一）组织传统价值观丧失推动力时

当组织周围环境发生巨变时，传统的价值观将导致严重破坏。所以，这些价值观必须改变，这也是对组织文化惊醒变革和重塑的有利时机。

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（二）组织处在竞争激烈的环境中时

在市场竞争中，成功组织的秘诀是全身心服务于迅速增长和高度活力的市场。行业竞争过于激烈时，反倒可以抓紧时机，进行组织文化变革，确保在应对环境变化时处于行业领先地位。

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（三）组织出于生命周期转折点时

为了避免组织的衰败，在生命周期中阶段交叠的每一个转折点，组织都应该注意把握时机重塑组织文化。

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规模扩

大发展初

期 高速发

展 发展成熟

（四）组织成绩平平或境遇每况愈下时

成功找到组织文化重塑的关键点会成为组织起死回生的法宝。出于类似困境的其他组织应该深入盘点一下自身的文化，借机重振旗鼓，走向成功。

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案例——长虹电视

（五）组织高层领导发生变动时

新的领导者势必与旧的领导者在风格上有所不同，如果这时，新的组织领导者能把握时机，安抚组织成员的情绪，鼓舞士气，将目前组织所需的文化元素及时补充进来，必然可以重塑一个强而持久的组织文化，对组织后期的发展产生积极作用。

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案例分析

福特汽车—— 1913 年，全美国有 50% 的汽车都是福特公司生产的

。然而至 1918 年底，全美国的汽车有一半都是 T 型车。当时绝大部分 T 型车的颜色都是清一色的黑色，基本没有什么其他颜色可供选择。据传亨利·福特有一句名言：“顾客可以选择他想要的任何一种颜色，只要它是黑色。”意思就是顾客只能够购买黑色的 T 型车。亨利·福特并不是对黑色有什么特殊癖好， 其坚持黑色的真正原因在于黑色油漆干燥得快，可以使汽车在落地后第一时间能够被卖出去。这也算是亨利·福特追求生产效率的极端表现之一。

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总结

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二 .组织文化变革的步骤

强化沟通与广泛开展培训构建适合进行文化

变革的组织形式

不失时机地开展文化变革

制定新的组织文化规划

建立变革委员会

组织内外环境调查

有机整体

组织文化诊断

1

2

3

4

5

6

7

各个环节彼此相互联系、环环相扣、缺一不可

步骤一：构建适合进行文化变革的组织形式

1. 营造部门文化 部门化指根据不同的工作任务，将组织内有特殊专长的组织成员集合

起来，归在一个部门或是团队，有一个管理者统一领导。

营造部门文化利于：☺组织内营造和谐的人际关系☺凝聚组织成员的战斗力☺为组织文化的营造及变革的顺利开展创造良好的组织条件

前提：部门文化建设必须围绕绩效展开、发展和完善。

步骤一：构建适合进行文化变革的组织形式

2. 打造学习型组织 1990年，彼得·圣吉出版的《第五项修炼——学习型组织的艺术

与实务》，书中提出了著名的学习型组织的五项修炼。

改善心智模式

建立共同愿景

团队学习

自我超越

系统思考

精神基础

最关键地位

五项修炼 案例：宝山钢铁创建学习型组织

案例 1——学习型组织

宝山钢铁股份有限公司创建学习型组织

对学习型组织的三点认识 1）现代管理理论 2）创建学习型组织的真谛：活出生命的意义 3）更新思考，去除智障创建学习型组织的四项行动 1）创造不断学习的机会 2）构建机制促使成员迈向共同愿景——“启发因素”支持者 3）营造鼓励共同合作和团队学习的氛围——交流知识、提高能

力 4）建立学习共享系统创建学习型组织的三点体会 第一，以观念更新为先导。 第二，以基层为基石。 第三，思想政治工作是有效途径。

步骤二：建立变革委员会

霍夫斯泰德曾在 1986 年对如何进行成功的文化变革提出看法，“成

功的文化变革必须由一个掌权者和一位专家的联合作用。” 掌权者 = 董事长或高级管理群体 专家促进者 =来自组织外的专家

变革委员会主要负责： 组织文化变革的目标、方案的制订、具体实施与控制等工作。

变革委员会的组成应遵循以下原则： 权威性、代表性、创新性、丰富性

变革委员会（推进主体）

步骤三：组织内外环境调查

外部环境调查 内部环境调查

主要包括：

1）环境能够容忍组织发生的变化

2）组织与环境的一致性程度，中等程度的一致性是有利的

主要包括：

1）组织内部存在过剩的、适于变化的资源

2）系统的易接受性

3）组织内部依赖程度低

4）组织领导与权力

步骤四：组织文化诊断

1. 现有文化诊断 彭超等学者认为：“通过对组织文化的发展状况进行分析，有利于

把握组织文化变革的重点与强度。”

组织从旧文化过渡到新文化，必须有一个“参照物”，通过诊断所得出的现有组织文化类型与发展的强度来判断是强势文化还是弱势文化

强势文化不随组织高层管理者的变更而变化，而且组织新成员接受快；弱势文化则反之。

2.文化需求评估 分清现状与理想之间的差距

步骤五：制定新的组织文化规划

使组织文化变革做到有章可循，要从组织理念文化、组织制度文化、

组织物质文化三个方面制定出组织文化变革的战略方案。

制订方案需要做到：1）具有可行性和可操作性2）抓住战略实施的关键部分3）集中力量解决关键问题4）集体研讨及评估5）选出最佳方案和应变方案6）制定具体行动计划

步骤六：不失时机地开展文化变革

贯彻到底贯彻到底

文化变革文化变革把握时机把握时机

适时变革适时变革

步骤七：强化沟通与广泛开展培训

强化沟通

可以了解对变革的态度和看法。

为何进行沟通与培训？

开展培训

使倡导的各种理念深入人心达到效果。

新的组织文化才能在组织内部扎根并得到长久发展。

案例二 IBM 文化变革

一 .传统 IBM文化特征 在沃森父子的多年努力下， IBM名利双收，一直名列世界 500强，然而， 20世纪 80年代后，企业经营每况愈下，到 1993年，因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化， IBM变得步履维艰，亏损高达 160亿美元，面临着被拆分的危险。

原因就在于文化理念理解与执行中的“老化”和“变味”。 “尊重个人” 津贴式文化 “ 服务至上” 服务的单边关系 “追求完美” 完美的固执迷恋 这种文化越来越显出它的守旧性和不合时宜，最终导致了 IBM步入困境。

环境调查 文化诊断的结果

案例二 IBM 文化变革

二 . IBM 新生文化特征 变革时机出现

1993 年 4月 1日新 CEO郭士纳接掌帅印，下大手笔使 IBM 起死回生。 郭士纳的最大功绩正是成功地领导了 IBM企业文化的变革。

新的组织文化规划新的组织文化规划新的组织文化规划新的组织文化规划

绩效导向绩效导向的评价的评价

顾客导向顾客导向的经营的经营

团队合作团队合作的精神的精神

快速行动快速行动的作风的作风

力争取胜力争取胜的激情的激情

案例二 IBM 文化变革

三 . 传统的 IBM 文化向新文化的成功转型 郭士纳上任伊始，着手从战略和文化上推行改革。他进行了以下努力：

不失时机地开展文化变革

Description of the contents

1. 明确表明观念；袒露心中愿景

2.打造领导团队；寻求文化英雄

5.互动沟通，强化危机意识

6.“实行 个人

业务承”诺 ，强化考核结果

* 广泛开展培训* 强化沟通

3.实行“热烈拥抱”计划，转变经营观念

4.提出具体

要求，细化行为指南