БЕЛАЯ КНИГА: ПРОДАЖИ Сборник статей и рекомендаций Самая главная причина, почему бизнес прогорает, это не отсутствие капитала, это недостаток знаний

D&D, Agency management consulting 2015

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

1

СОДЕРЖАНИЕ

1. Как создать эффективный отдел продаж 2 - 8

2. "Воронка продаж" и "Кувшин продаж" - фокус на постоянных клиентов 9 - 11

3. Эффективные холодные звонки: техника продаж 12 - 20

4. Как возвращать ушедших клиентов 21 - 26

5. Как увеличить объем продаж в сжатые сроки 27 - 29

6. Увеличение продаж: 22 способа 30 - 37

7. Как поднять продажи с помощью специальных торговых команд 38 - 43

8. Рост продаж благодаря созданию конкурентного преимущества 44 - 47

9. Как увеличить выручку на одного сотрудника 48 - 51

10. Повышение эффективности продаж: стратегия ценовой конкуренции 52 - 55

11. Как заставить работать отдел продаж 56 - 65

12. Секреты успешных распродаж 66 - 74

13. Организация распродаж: как увеличить средний чек 75 - 80

14. Причины падения продаж. 6 незаметных ошибок 81 - 86

15. Стратегия продаж 87 - 95

16. Как стимулировать менеджеров продавать больше 96 – 101

17. Продажи b2b в кризисных условиях 102 - 103

18. Система продаж: кто несет ответственность за прибыль? 104 - 107

19. Мерчандайзинг в руках Поставщика 108 - 112

20. Стратегия ценовой конкуренции 113 - 116

21. Продающие скрипты: простые правила составления 117 - 121

22. Девять принципов сохранения продаж во время кризиса 122 - 127

23. Сложная продукция – опытный инженер или опытный продавец, кто лучше? 128 - 129

24. Как магазину получить максимальную выручку с полки 130 - 137

25. Как оторваться от ценового позиционирования 138 - 143

26. Как обнаружить «дыры», в которые уходят клиенты 144 - 149

27. Как организовать колл-центр с нуля 150 – 154

28. Испытательный срок для менеджеров по продажам 155 - 159

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

2

1.Как создать эффективный отдел продаж

Единственно верный показатель, по которому нужно оценивать менеджера по продажам, –

это деньги, поступившие на счет Вашей компании. У меня есть проверенный практикой

алгоритм действий. Я расскажу, как создать эффективный отдел продаж, который сможет

решать амбициозные задачи.

Идеальный менеджер по продажам – какой он?

Первое, что нужно сделать, прежде чем создать отдел продаж – это составить портрет

продавца, идеального с точки зрения Вашей компании. Часто руководители обращают

внимание на несущественные характеристики, а на важные закрывают глаза. Одна из

распространенных ошибок, по моим наблюдениям, – это найм опытных продавцов без учета

специфики и «длины» сделок, которые они ранее заключали.

Обращайте внимание, какие продажи, «длинные» или «короткие», умеет делать кандидат

Некоторое время назад к нам пришел менеджер, который до этого работал в крупной

компании, продающей системы безопасности. Цикл продаж там был длинный, и

обязанности менеджеров сводились к консультациям клиентов, поддержанию с ними

контактов и сопровождению сделок. Попав к нам, продавец испытывал сильный

дискомфорт: ему тяжело давались «короткие» продажи, когда результата нужно добиться в

течение одного-двух разговоров с клиентом. В итоге пришлось перевести сотрудника на

другую должность, не имеющую отношения к продажам. Иначе мы бы просто потеряли

этого специалиста.

Я знал хорошего продавца, работавшего в торговом зале, – он умел произвести первое

впечатление, найти общий язык с клиентом, убедить приобрести сопутствующие товары и

пр. Затем его переманила b2b-компания, занимавшаяся оптовыми продажами. В новой

сфере менеджер потерялся: ему не хватало терпения доводить сделки до конца, потому что

он привык закрывать их быстро, а здесь требовалось вести долгую подготовительную

работу. В итоге он уволился.

Не обращайте внимания на возраст и пол

Чтобы создать отдел продаж, который будет действительно работать, постарайтесь не

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

3

обращать внимания на формальные характеристики: пол и возраст. Мой опыт показывает,

что нет прямой связи между полом, возрастом и способностью успешно продавать.

Конечно, есть исключения, например, молодежную одежду должны продавать молодые

люди, но в целом хороший продавец – это скорее склад характера. Вот показательный

пример.Некоторое время назад мы помогали двум мебельным фабрикам наладить

продажи. Одна выставила возрастное ограничение до 35 лет, вторая предпочла этого не

делать. Спустя какое-то время оказалось, что лучшие результаты по продажам показывают

на второй фабрике две женщины пред пенсионного возраста. Если Вы продаете товары

премиум-класса, то ограничение ввести можно, но не на пол и возраст, а скорее на внешний

вид и манеры, соответствующие классу продукции.

Как должен выглядеть идеальный менеджер по продажам

Учитывая ошибки, описанные выше, при составлении портрета нужно исходить из

следующих предпосылок:

в каком сегменте работает компания (b2b или b2c);

что продает;

длительность цикла продаж;

средняя сумма сделки;

функции продавцов, в том числе наличие командировок, обязанность сопровождать

заключенные сделки и пр.;

каких результатов должна добиться компания через определенное время.

Эти пункты нужно обсудить с кандидатами при приеме на работу и убедиться, что у них есть

соответствующие навыки.

Как создать отдел продаж, способный решать амбициозные задачи

Я много занимаюсь спортом и симпатизирую людям, ведущим активный образ жизни. Какое-

то время назад принял на работу хоккеиста. Так как парень достиг уровня мастера спорта, я

был уверен, что эта закалка поможет ему, как и мне, добиться успеха в продажах. Однако

он не справился и через некоторое время ушел. Другой кандидат, окончивший школу с

золотой медалью, а институт с красным дипломом, тоже казался перспективным продавцом,

но и у него не получилось. С годами я пришел к выводу, что на собеседовании нужно

выяснять способность человека добиваться результатов, а не просто выполнять какие-то

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

4

операции. К сожалению, из резюме этого не узнаешь – там указывают только предыдущие

места работы, должность, обязанности, а вот о результатах и достижениях написать

забывают. Поэтому, чтобы составить представление о кандидате, я стал использовать свои

критерии.

«Быть», «делать» или «иметь»

Обычно на собеседовании руководители уделяют внимание только двум критериям: «быть»

(кто кандидат по профессии, по должности и пр.) и «делать» (что он делал, какие функции

выполнял). Однако, по-моему, этого недостаточно для оценки. Прогнозировать, каких

результатов сможет добиться кандидат, мне помогает третий критерий оценки – «иметь».

По сути, это оценка количественных показателей предыдущей деятельности. Вот какие

вопросы я задаю кандидатам:

Какая у Вас была средняя продажа?

Какой был средний чек?

Сколько Вы проработали в компании?

На каком месте по продажам Вы находились среди других менеджеров? (Если слышу

в ответ что-то вроде «мы все были одна команда», «я никогда об этом не

задумывался», «я не смотрел рейтинги» и т. п., то делаю вывод: кандидат что-то не

договаривает – хороший менеджер всегда в курсе, кто, сколько продает, и, конечно,

знает, сколько реализует он сам.)

Какая у Вас была самая большая сделка? (Чем быстрее ответит кандидат, тем

лучше: продуктивные люди помнят свою первую или самую большую сделку, причем

до мельчайших подробностей.)

Наличие кредитов

Я заметил, что финансовые проблемы сотрудника постепенно становятся проблемами

руководителя, потому что голова первого всегда занята жизненными обстоятельствами, а

не работой. Поэтому на собеседовании я обязательно интересуюсь семейным и

финансовым положением кандидата: своя или съемная у него квартира, есть ли кредиты,

женат (замужем) или в поиске и пр. Чем меньше у человека проблем, тем проще ему

концентрироваться на работе. Причем прочное семейное положение – для меня хороший

показатель, так как на практике это чаще добавляет сотруднику стабильности в работе.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

5

«Продай мне ручку»

Этим методом пользуются на собеседовании многие, но у меня свой подход. Обычно

руководители обращают внимание на то, умеет ли кандидат выяснить потребности клиента,

соблюдает ли шаги продаж и т. д. Я же оцениваю, прежде всего, саму готовность продавать

– менеджер должен быть азартным, решительным, по-хорошему наглым и всегда готовым к

игре. Если на предложение продать мне ручку соискатель отвечает: «Ой, Вы знаете, ручку я

не могу, я привык продавать дорогое оборудование», – это плохой признак. Я сразу

представляю, как этот человек будет объяснять мне в будущем, почему план продаж

нереален и т. п. Поэтому не беру его на работу.

Обучайте менеджеров по продажам

Хороший продавец обязан уметь не только красиво рассказывать о продуктах компании, но

и взаимодействовать с покупателями: знать, как именно преподнести товар покупателю, о

чем его спрашивать, что отвечать на возражения и даже когда и как делать комплименты и

употреблять нецензурную лексику.

Стажерский корпус

В нашей компании действует специальная двухнедельная программа вхождения

сотрудников отдела продаж в должность – стажерский корпус. В отличие от стажировки,

когда новичок сразу пробует себя в работе, наш подход предусматривает, кроме знакомства

с продуктом, освоение технологии продаж и выполнение разнообразных заданий (между

собой мы даже называем стажеров «менеджерами по непонятным вопросам»). Программа

подготовки затрагивает все навыки, которые понадобятся менеджеру в будущем, и

включает, например, следующие простые задания.

Обзвонить 100 компаний и уточнить их контактные данные. При этом я смотрю,

выполняет ли стажер подобные задания с готовностью или саботирует их, считая

слишком примитивными для своего уровня. Также анализирую, как новичок общается

с клиентами и насколько быстро все делает.

Изучить специфическую терминологию. В нашей компании разработан внутренний

глоссарий терминов. Проверяет знания новичка руководитель, ответственный за

стажерский корпус. Как только он убедился, что стажер понимает значение каждого

термина, – проверка пройдена.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

6

Подготовиться к встрече с партнером или клиентом: переговоры провожу я, но все

необходимые материалы (данные о нашей компании и информацию о городе, куда я

лечу) подбирает стажер. Это упражнение дает сотруднику полное представление о

том, как готовиться к переговорам.

Внести данные в систему «1С» (что включает в себя проверку знания программы,

если человек заявлял об этом на собеседовании).

Обмен опытом между продавцами

Чтобы менеджеры совершенствовали свои умения, полезно фиксировать все их

достижения в виде фото, видео, аудио и текстов с описанием лучших практик. Например,

это может быть показательный звонок лучшего продавца потенциальному клиенту, в

котором сотрудник применяет основные техники продаж. Важно, чтобы это были именно

Ваши наработки – велик соблазн перенимать опыт других компаний, но на своих примерах

учиться эффективнее, так как это можно применить в Вашем бизнесе.

Держите отдел продаж в постоянном тонусе

Когда мы задаемся вопросом, как создать эффективный отдел продаж, мы нанимаем

продавца и сразу обозначаем критерии его эффективности. В первую очередь это

определенный объем продаж. Однако если я беру менеджера в отдел развития, одним из

критериев его эффективности будет такой показатель, как «количество новых клиентов,

сделавших первую покупку нашего продукта». Данные продаж фиксируются в программе

«1С» (это делает ассистент бухгалтера), и на их основе мы еженедельно составляем

интерактивные графики эффективности, которые демонстрируются на большом

плазменном экране. Я заметил, что после введения этой системы мотивация продавцов

значительно возросла. Каждый видит результат своей работы за неделю и знает, что его

видят и коллеги. Для меня было настоящим откровением узнать, что это подстегивает

продавцов работать эффективней. Вот какие еще действия помогают держать их в тонусе.

Еженедельный контроль вместо ежемесячного

Мы подводим итоги индивидуальных продаж, сравниваем показатели и корректируем планы

еженедельно на общем собрании. Если осуществлять контроль реже, например раз в

месяц, то первые две недели все находятся в расслабленном состоянии, успокаивая себя

мыслью, что «еще успеем». Следовательно, продавцы активно работают только вторые две

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

7

недели, а этого часто оказывается недостаточно для достижения нужных результатов.

Еженедельный контроль позволяет вносить необходимые коррективы в план продаж на

следующую неделю, если текущий план был не выполнен или, напротив, перевыполнен.

Таким образом, каждую неделю для отдела продаж делается искусственная перезагрузка, и

продавцы начинают новый цикл, что на практике достаточно комфортно в эмоциональном

плане.

Атмосфера азарта

Чтобы команда работала с азартом, директору важно использовать в управлении

элементы игры, потому что в условиях однообразной деятельности добиваться больших

результатов очень сложно. Например, когда наша компания проводит конференцию или

открытый семинар, мы организуем своими силами продажи билетов. Тот, кто продаст

первый билет, или самое большое количество, или продаст билетов на самую большую

сумму, получает ценные подарки или специальный финансовый бонус. Поводов разыграть

призы можно придумать сколько угодно в любом виде бизнеса.

Кооперация внутри команды вместо конкуренции

Конкуренция вредна тем, что смещает фокус внимания с командного результата на личные

достижения. Чтобы этого не происходило, наша система мотивации менеджеров включает

поощрение, как за личный, так и за общий результат. Все продавцы работают в команде:

если напарник не дотянет до нужных показателей, план отдела, возможно, будет провален,

а значит, недельной премии лишаются все. Такая схема стимулирует помогать друг другу.

Командный дух также подогревают соревнования по объемам продаж: к примеру, можно

поделить сотрудников отдела продаж на небольшие команды, а в конце месяца подвести

итоги и выдать победителям подарки. Отмечу, что призы обязательно должны быть

значимыми. Например, в своей компании я специально выясняю пожелания сотрудников:

кому-то нужен новый телефон, кто-то мечтает прыгнуть с парашютом, кто-то пойти в

фитнес-клуб, а кто-то пройти курсы английского языка и т. п. Не следует поощрять персонал

продукцией компании – как показывает практика, это очень слабый стимул. Мы опросили

около 100 сотрудников разных компаний и выяснили, что далеко не все хотят в качестве

подарка получить то, что они круглосуточно продают.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

8

Как создать эффективный отдел продаж и лучшую команду менеджеров

Предложите менеджерам по продажам спонтанно «поработать в полях». Например, в одной

компании сотрудников службы продаж холдинга вывезли в торгово-развлекательный центр

города. Каждому дали по шесть воздушных шариков на красивой веревочке и попросили

продать их за 40 минут посетителям ТРЦ. Конечно, прежде всего, был важен результат:

продал менеджер все шарики за установленное время или нет. Но члены жюри наблюдали

еще и за тем, как сотрудник выстраивает процесс продажи. Например, плюс ставили тем,

кто предлагал шарики взрослым с детьми и влюбленным парам. Это говорило о том, что

специалист умеет выбирать целевую аудиторию. Если он подходил к одиноким

посетителям, то получал минус. Ведь, предлагая шарики группе людей, можно было

продать больше. И наконец, важно было подметить, как ведет себя менеджер по продажам,

если он выполнил задачу раньше времени. Повышенный балл получал тот, кто подходил и

просил дать ему еще шарики. Можно предположить, что сотрудник трудолюбив и не будет

сидеть, сложа руки, выполнив план. Ведь план можно и перевыполнить

Обеспечьте правильное взаимодействие продавцов с другими отделами

Хорошие рабочие отношения должны быть выстроены в первую очередь с отделом

продвижения и маркетинга. Некоторые директора объединяют продавцов и про движенцев

в одну службу, но я не рекомендую так поступать, поскольку показатели этих отделов

различны. Цель маркетинга – сделать широко известным что-либо, привлечь внимание

потенциальных клиентов. Задача отдела продаж – реализовать максимальное число

продукции максимальному числу клиентов. Вам важно добиться, чтобы отделы продаж и

продвижения регулярно давали друг другу обратную связь о том, например, какое

продвижение лучше сработало, какие особенности клиентов следует использовать при

общении. Часто бывает, что отделы маркетинга и продаж варятся в собственном соку и не

хотят делиться наработками и идеями. Помимо маркетинга, отделу продаж нужно

выстроить хорошие отношения с бухгалтерией и подразделением логистики. Для этого я

рекомендую собрать руководителей всех этих отделов и на уровне регламента прописать

нормы и правила взаимодействия. Например, если в бухгалтерию поступают денежные

средства от клиентов, она должна оповещать об этом отдел продаж, а не работать по

принципу «если надо, сами придут и спросят». И наоборот, если у отдела продаж есть

информация о задержках в платежах, им следует оповещать бухгалтерию заранее.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

9

2."Воронка продаж" и "Кувшин продаж" - фокус на

постоянных клиентов

«Воронка продаж» - широко используемый термин, связанный с процессом продаж и

наглядно выражающий отношение количества Потенциальных клиентов к тем, которые

становятся Реальными клиентами.

Процесс превращения из первого типа во второй называется жизненным циклом продажи, и

состоит из ряда шагов, которые отражены на воронке продаж. Графически, она выглядит

следующим образом:

Воронка продаж и Кувшин продаж - фокус на постоянных клиентов

1. Потенциальные клиенты.

2. Потенциальные клиенты, с которыми был произведѐн первый контакт.

3. Заинтересованные потенциальные клиенты.

4. Клиенты в процессе обсуждения цены.

5. Клиенты в процессе подписания договора.

6. Клиенты, заплатившие деньги.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

10

Если рассматривать оптимизацию таких бизнес процессов, как продажи, то конечными

целями могут являться:

1. Увеличение процента потенциальных покупателей, ставших реальными (прошедших весь

цикл).

2. Ускорение процесса продажи (снижение временных затрат на каждом этапе работы с

клиентами).

3. Исключение нескольких этапов, и как следствие, увеличение % по первому пункту и

ускорение процесса по второму.

Остановимся подробнее на самом привлекательном и результативном, третьем пункте.

Для логики дальнейших высказываний, мы назовем следующую рассматриваемую нами

систему Кувшином продаж (производная от Воронки продаж), а для наглядности выразим еѐ

графически:

Мы попробовали поместить нашу воронку внутрь кувшина, давайте разберемся, что же

выражает данная конструкция:

Во внимание мы берем лояльных клиентов и, соответственно – они совершают покупку

(покупки) повторно, пользуются дополнительными услугами, сервисом, и т.д.

Изображение этого процесса в кувшине – отмечает, что эти клиенты «ограничены в

выборе», но не на институциональном или юридическом уровне, а тем, что их лояльность и

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

11

уверенность в поставщике позволяют вести наиболее комфортное сотрудничество.

Теперь следует скорректировать этапы в соответствии с новой схемой:

Воронка продаж и Кувшин продаж - фокус на постоянных клиентов

1. Потенциальные клиенты - этап исключен. Со всеми клиентами уже был произведен

контакт и налажен механизм взаимодействия.

2. Потенциальные клиенты, с которыми был произведѐн первый контакт - этап исключен.

Клиенты обращаются только в случае заинтересованности, каким либо товаром (услугой).

3. Заинтересованные потенциальные клиенты.

4. Клиенты в процессе обсуждения цены. Этап ускорен.

Лояльные клиенты менее восприимчивы к цене товара.

5. Клиенты в процессе подписания договора. Этап ускорен.

Лояльные клиенты выражают большее доверие – следовательно, менее требовательны к

условиям договора.

6. Клиенты, заплатившие деньги.

Итак, Кувшин продаж – наглядное выражение того, что удержание старых клиентов, мало

того что более бюджетно, но и более эффективно при равных затратах.

Всегда старайтесь, чтобы Потенциальные клиенты не только становились Реальными и

отражались на Воронке продаж, но и продолжали совершать покупки, уже по второй схеме,

по схеме Кувшина.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

12

3.Эффективные холодные звонки: техника продаж

Чтобы успешно ввести эффективные холодные звонки, нужно очень хорошо изучить

технологию общения по телефону, технику продаж и, конечно, набраться опыта. Как

правило, процент отдачи от холодных звонков низок. Даже если операторы обладают

необходимым опытом и продают продукт, который очень хорошо знают, следуют

отработанному сценарию звонка, имеют представление о том, как «пройти» секретаря,

какими ключевыми словами зацепить собеседника, норма для них — одна сделка на сто

звонков. Это статистика, которую подтверждает и мой собственный опыт: на сто холодных

звонков действительно приходится в среднем пять встреч и одна сделка. То есть воронка

продаж примерно 100–5–1. Это нормально, потому что правильные холодные звонки —

единственный способ сбыта без возможности кросс-продаж и без существующей клиентской

базы. Однако можно достичь и большего эффекта, если следовать ряду правил.

Рассмотрим их подробнее.

Эффективные холодные звонки: что нужно знать

1. Оболочка базы

Актуальная база данных, из которой оператор берет номера телефонов, это основа его

работы. Из-за ошибки в номере весь труд окажется напрасным, потому что звонки не будут

доходить до адресата.

Правильная выборка предполагает составление единой достоверной базы данных. В

качестве оболочки можно использовать бесплатные программы. Например, мы вначале

делали базы в Microsoft Office Access — системе, позволяющей разграничивать права

разных пользователей, заводить отдельные справочные файлы на клиентов. Система была

самодельной и, конечно, не обладала функциональностью современных CRM-систем, но

была куда удобнее для нас, чем Excel (с ней очень тяжело работать из-за большого числа

ограничений и низкой способности к обработке информации). Не советую пользоваться ею,

если вы хотите создать хорошую базу данных.

2. Состав базы

Для пополнения списка потенциальных клиентов можно и нужно активно использовать

платные информационные базы, обязательно проверенные, актуальные, сформированные

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

13

по достоверным источникам. Отмечу базу «Интерфакса», содержащую немало полезных

для менеджеров по продажам сведений о юридических лицах, индивидуальных

предпринимателях и пр. Еще одна неплохая база — FIRA PRO, в нее включена информация

о юридических лицах, а также данные Национального бюро кредитных историй (НБКИ).

Если за основу вы решите взять справочник «Желтые страницы», будьте готовы к

большому проценту ошибок при звонках.

3. Опыт и талант

Те, кто считает холодные звонки неэффективными, наверняка просто не смогли их

правильно организовать. Самое важное — ввести операторов в режим комфортного звонка.

Когда ваши сотрудники ежедневно делают звонки, сотни звонков на протяжении недели,

тысячи — за месяцы, со временем вырабатывается техника продаж холодных звонков.

Опыт и практика подсказывают им, что ответит собеседник, о чем будет спрашивать, и они

спокойно действуют по своему сценарию. Главное — не делать больших перерывов в

работе. Вновь войти в этот режим очень сложно. Появляются комплексы, чувство

дискомфорта, голос становится монотонным. И если собеседник почувствует это — звонок

провален.

Поэтому для оператора так важны опыт и навыки. Правда, есть исключения — люди с

врожденной способностью уговаривать, убеждать. Они могут легко установить контакт с

нужным человеком.

Однако таких самородков абсолютное меньшинство, остальным же надо «учиться, учиться

и учиться»…

4. Скрипт эффективных холодных звонков

Сценарий разговора, или, как называют его профессионалы, скрипт, чрезвычайно важен

для оператора. По сути, это разветвленный алгоритм звонка (подробнее см. схему), четкий

план беседы, набор ответов и вопросов, позволяющих удержать внимание собеседника в

различных ситуациях.

5. Правильный настрой на холодные звонки по телефону

Управлять эмоциями и заставлять собеседника реагировать на них — один из самых

сложных навыков, которые предстоит освоить оператору.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

14

Когда-то я работал в корпоративном отделе, занимающимся, в том числе холодными

продажами, и заметил, что наиболее эффективные холодные звонки были те, которые

сделаны прямо перед Новым годом, 29 или 30 декабря. В преддверии праздника люди

находились в приподнятом настроении, им было проще звонить клиентам, с которыми

раньше, зная о высокой вероятности получить отказ, общаться опасались. Если же

оператор раскрепощен, ведет себя более свободно, то собеседник улавливает, ощущает

его эмоции и, как правило, слушает более лояльно и заинтересованно.

6. Работа с возражениями

Наибольший страх операторов при телефонном разговоре вызывает ожидание ответа

«Нет!» или сложных возражений. Но опытные продавцы знают: что бы мы ни продавали,

возражения всегда типичны и их не больше семи-десяти. Я рекомендую записать все

возможные возражения на лист бумаги и постараться ответить на каждое (см. «Примеры

работы с возражениями»). Проделав эту работу, оператор будет чувствовать себя

увереннее.

Таблица. Примеры работы с возражениями. Шесть основных случаев

Возражения Варианты ответов

«Нет, спасибо, нас

устраивает то, что у нас

есть».

«Я вас понимаю. Дело в том, что мы не пытаемся заменить

ваших партнеров. Моя цель — предложить вам

альтернативу, которая позволит не зависеть от политики

одного поставщика. У нас есть собственные складские

запасы и эксклюзивная продукция, которые позволят вам

всегда получать товар, который вам нужен.

Предлагаю встретиться и пообщаться. Посмотрите,

пожалуйста, когда вам удобнее, чтобы я подъехала к вам, в

четверг или пятницу?»

«Это нас не

интересует».

«Я понимаю вашу реакцию, и вместе с тем я пока не

предложила вам ничего конкретного, от чего можно было бы

отказаться. Моя цель — пригласить вас на встречу, чтобы

пообщаться и понять, чем мы друг другу можем быть

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

15

полезны. Встреча ни к чему не обязывает. Давайте

познакомимся, а там уже будем делать выводы, стоит нам

далее строить какое-то партнерство или нет.

Скажите, вы планируете в ближайшие две недели посетить

Киев? Или лучше мне приехать к вам?»

«Я очень занят». («У

меня нет времени».)

а) «Хорошо, я позвоню вам позже. Когда вам удобно будет

говорить?»

б) «Я вас понимаю. Я тоже планирую свое время. Именно

поэтому звоню вам заранее, чтобы договориться и

запланировать, когда нам удобнее будет встретиться. Тем

более что наша встреча не займет много времени

Скажите, вы планируете ближайшие две недели посетить

Киев? Или лучше мне приехать к вам?»

«Пришлите мне какую-

нибудь информацию».

«Хорошо. Скажите, а вы пользуетесь интернетом?

Тогда я могу сообщить вам адрес нашего сайта, где есть

информация о том, кто мы такие. Запишите, пожалуйста,…

Конкретные условия и эксклюзивные возможности

партнерства я смогу рассказать на встрече. Давайте

определим, где и когда нам лучше познакомиться».

Если клиент настаивает на получении информации,

пришлите ему общую краткую презентацию, общий прайс.

Предупредите клиента, что цены в прайсе общие, а

индивидуальные условия и акции можно обсудить при

встрече.

Перезвоните клиенту через несколько дней.

«Спасибо, я подумаю и

позвоню вам».

«Да, хорошо. Уточните, пожалуйста, а над чем конкретно вы

будете думать? Ведь я пока ничего вам не предлагала. Цель

нашей встречи как раз познакомиться и выяснить, чем мы

можем быть интересны друг другу. Думаю, вы меня поймете:

любое сотрудничество, особенно если оно потом

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

16

перерастает в долгосрочное, очень сложно начать и даже

обсудить, ни разу не увидев друг друга и общаясь только по

телефону.

Давайте встретимся и познакомимся, а потом у нас с вами

будет возможность подумать, стоит нам далее строить

какое-то партнерство или нет. А пока давайте догов римся

только о встрече».

«О чем будет идти речь

на встрече?» («Что вы

можете мне

предложить?»)

«Мы поставщики продукции из Европы для магазинов,

продающих товары для красоты. У нас широкий ассортимент

товара, начиная от профессиональных расчесок и косметики,

заканчивая оборудованием для различных салонов красоты.

Также мы имеем собственную сеть магазинов, налаженную

логистику и собственные складские запасы.

Сейчас ищем партнера в вашем городе. Мне рекомендовали

ваш магазин. Уверена, мы найдем общие интересы и выгоды

для нашего сотрудничества. Для начала я хочу с вами

просто познакомиться. А это удобнее будет сделать при

встрече.

Давайте договоримся, где и когда нам ее можно

организовать. Ближайшие две недели вы будете в Киеве?»

7. Первое впечатление

«У вас никогда не будет второго шанса произвести первое впечатление» — это вы помните.

Именно поэтому самый ответственный момент холодных звонков по телефону — первый

разговор. На другом конце провода пока не знают, кто вы, откуда и зачем звоните. Понимая,

что звонит оператор, клиент рисует в своем воображении усталого человека с каменным

лицом, с микрофонной гарнитурой, который делает сотый звонок и которому, по сути, нет

никакого дела до того, с кем он говорит. Захочется ли с ним общаться? Конечно, нет.

Цель оператора — стать для клиента приятным и интересным собеседником. Для этого

важно понять его мысли, общаться с ним на одной волне. Так, например, при продаже b2b-

услуг ключевое значение приобретает осведомленность о состоянии бизнеса и ситуации в

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

17

компании клиента. Однако чаще всего оператор не обладает такими знаниями. Поэтому

более важная для него задача — вызвать интерес, заинтриговать, заставить задуматься,

вызвать эмоции, пусть даже негативные. Добиться такой реакции помогают провокационные

вопросы, задевающие самолюбие. Например, можно спросить: «Вы уполномочены

принимать решения по этому поводу?» или «Несете ли вы ответственность за то, что

сейчас отказываете мне?». Обычно, услышав подобный вопрос, адресат начинает

нервничать, вступает в дискуссию, которую при правильном управлении можно привести к

конструктивному результату. Неприязнь у собеседника также вызывает, например,

сравнение его компании с конкурентом.

Но я не советую злоупотреблять подобными методами — значительно лучше на продажи

работают приятные эмоции. Вы можете их можно вызвать, например, похвалой: «Ваша

компания — одна из самых крупных на рынке, расскажите немного о планах…»

Рекомендуйте своим операторам записывать ответы клиента и использовать эту

информацию в дальнейшем общении с ним.

Продажа как процесс активного продвижения товара от продавца к потребителю включает

обычно четыре основных этапа — поиск клиента, телефонный звонок, встречу,

послепродажное обслуживание.

Телефонному звонку принадлежит ключевая роль: это первый контакт с потенциальным

клиентом и от него зависит будущее сделки. Основная цель телефонного звонка —

обеспечение встречи, следующего этапа продажи. Мы не должны продавать продукт по

телефону, нельзя обсуждать все условия сотрудничества, представлять услуги или товар.

Мы должны продать только встречу. Почему? При телефонном звонке нас связывает с

собеседником только один тонкий канал коммуникации — звук. Большинство людей не

воспринимают информацию на слух, не доверяют услышанному и хотят увидеть, ощутить…

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

18

В целом первое впечатление формируется так, как это обозначено на рисунке 1.

Существует принцип: если вы хотите наладить контакт — встречайтесь с человеком, если

расстаться — сообщайте ему заочно. Элементарный пример: если парень хочет расстаться

с девушкой, о своем решении он пишет ей SMS или сообщает по телефону. А если он хочет

сделать предложение — приглашает ее на свидание. Так рекомендуется действовать и в

области продаж. При этом необходимо соблюдать основные правила телефонного звонка и

иметь заранее подготовленный план разговора (см. схему «Этапы телефонного звонка»).

8. Знание — сила

У эффективных холодных звонков есть и другие секреты. Так, предпочтительно задавать

только открытые вопросы, которые предполагают развернутые ответы. Если человек

отвечает только «да» и «нет», с ним сложно построить конструктивную беседу. Если вас в

лоб спрашивают: «Хотите получить кредитную карту с периодом льготного кредитования?»

— обычно ни о каком продолжении разговора не может быть и речи. Когда ко мне подходят

и начинают сыпать вопросами: «А вы бываете там-то?», «А вы делаете то-то?» — я

отвечаю «да» или «нет» и иду дальше. Между тем наша задача — вывести потенциального

покупателя на разговор.

Опытный продавец всегда сможет наилучшим образом рассказать клиенту о своем

продукте. Многие менеджеры часто очень хорошо осведомлены обо всех достоинствах

товара, но ничего не знают о его слабых сторонах, поскольку на тренингах об этом не

рассказывали, а узнать что-либо самостоятельно они не посчитали нужным. Между тем

нельзя исключить, что клиент тоже кое-что знает о продукте, например, по отзывам коллег.

Может оказаться, что это не самое лестное мнение, а продавец не будет способен

опровергнуть его и ответить на неудобные вопросы. Безусловно, в этом случае сделка не

состоится.

Как делать холодные звонки и не получить отрицательный результат

Даже если оператор не договорился о встрече или повторном звонке, его работа может

иметь определенную ценность. Поэтому любую информацию, полученную в ходе разговора,

нужно фиксировать.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

19

Эффективные холодные звонки: основные правила

1. Говорите без сложных фраз и терминов, короткими, лаконичными предложениями.

2. Назначайте встречу, а не продавайте сотрудничество или товар по телефону.

3. Время на звонок — не более трех минут (дальше начинаются презентация товара или

обсуждение условий сотрудничества, а это должно обсуждаться при встрече).

4. Будьте уверены в себе: интонация и голос свидетельствуют о вашем состоянии.

Продавец, говорящий неуверенно, создает негативное впечатление.

5. При разговоре по телефону нужно быть в хорошем настроении. Улыбайтесь! Ваше

настроение передается тому, кому вы звоните.

6. Стройте вопросы без частицы «не».

Вместо «Не удобно ли вам было бы со мной встретиться в четверг?» — «В котором часу в

четверг вам удобнее будет со мной встретиться?»

7. Соблюдайте последовательность всех этапов телефонного разговора. Если какой-либо

из них выпадает, ломается структура телефонного звонка и шансы на назначение встречи

уменьшаются.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

20

8. Паузы делайте только после альтернативного вопроса. Это позволяет избежать лишних

возражений и побудит клиента ответить на заданный вопрос.

9. И самое главное: при телефонном звонке важно знать ответы на два основных вопроса

— почему мы звоним именно этому человеку (необходимо уметь это объяснить) и что ему

даст встреча с нами (имейте в запасе несколько причин, почему потенциальному клиенту

выгодно встретиться с вами).

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

21

4.Как возвращать ушедших клиентов

Компании теряют покупателей по разным причинам: кому-то не понравился товар, кому-то

не угодил менеджер, а кто-то всем остался доволен, но в следующий раз, когда

потребовалось сделать заказ, увидел рекламу Вашего конкурента. Важно понять, почему от

Вас уходят ключевые клиенты, – ведь возвращать надо в первую очередь именно их.

Причина 1. Ваш товар нужен клиенту не круглый год

У нас есть несколько крупных клиентов, которые заказывают этикетки для верхней одежды.

Поскольку весной и летом куртки и пальто продаются очень плохо, в эти сезоны их

производители к нам не обращаются.

Что делать. С такими клиентами нужно постоянно поддерживать контакт – иначе в новом

сезоне они могут обратиться к Вашим конкурентам. Например, мы во время сезонного

спада звоним заказчикам и объясняем, что сейчас планируем загрузку своего производства

на следующие месяцы, – обычно это побуждает покупателя оставить предварительную

заявку, чтобы не остаться без нужного товара в пик продаж.

Для одного крупного клиента – производителя верхней одежды мы еще в августе

разрабатываем отдельный прайс-лист, предлагая скидки, если заказ будет сделан до конца

лета. В итоге он подает заявку летом и именно нам. Напоминая о себе и проводя

специальные акции, мы добиваемся того, что покупатели всегда возвращаются к нам по

окончании сезонного спада.

Причина 2. Клиентов увел Ваш бывший сотрудник

У нас был случай, когда один из бывших менеджеров по продажам основал свою компанию

и стал переманивать клиентов, вводя их в заблуждение. Заказчики были уверены, что

продукцию, как и раньше, получают от нас.

Что делать. Когда увольняется менеджер по продажам, компания обязательно должна

связаться со всеми клиентами, чтобы сообщить имя сотрудника, который будет с ними

работать вместо ушедшего. На мой взгляд, важно подчеркнуть, что Вы не несете никакой

ответственности ни за предложения, поступающие от бывшего менеджера, ни за качество

поставляемой им продукции. В рассматриваемом мною случае мы разослали заказчикам

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

22

соответствующие письма, после чего я лично позвонила руководителям каждой из

компаний-клиентов и повторила то, о чем в этих письмах сообщалось. Я придерживалась

нейтрального тона и ни в чем не обвиняла менеджера. Но заказчики, как правило, сами

начинали интересоваться подробностями – тогда я детально описывала манипуляции, к

которым прибегал бывший сотрудник, чтобы увести наших клиентов, и давала его

действиям соответствующую оценку. В ходе этих телефонных переговоров я обычно

получала от клиентов гарантии дальнейшего сотрудничества.

Олег Шангин Генеральный Директор компании «КАМЕ»

В 2008 году наша компания была реорганизована. Бывшие соучредители основали новую

фирму с названием, очень похожим на наше, и стали перетягивать к себе клиентов. Они

разослали по клиентской базе информацию о переезде офиса компании. В качестве нового

адреса и телефонов нашей фирмы они указывали свои. Таким образом, им удалось

дезориентировать примерно 30% наших дилеров, совершенно не подозревавших подвоха, и

переключить их на себя.

Узнав об этом, мы начали обзванивать директоров каждой компании-клиента, обороты

которой снизились. Конечно, вместо этого можно было бы просто сделать электронную

рассылку, но мы не стали действовать методами конкурента, поскольку смысл этих писем

оказался бы примерно таким: «Извините, но то, что Вам прислали раньше, – неправда». Мы

поставили себя на место клиента, получившего такое послание, и решили, что оно только

навредит, потому что вызовет сомнения в нашей надежности.

Все телефонные переговоры вели руководитель отдела продаж и я. В подробности мы не

вдавались. Мы просто спрашивали, приходило ли контрагенту сообщение, что наше

предприятие сменило адрес, телефон и реквизиты, и объясняли, что это письмо было

послано не нами, а бывшими сотрудниками компании, тогда как наша фирма работает по

прежнему адресу и рада продолжить сотрудничество. При этом мы обращали внимание

заказчиков, что наша компания не несет ответственности за обещания, данные нашими

«двойниками». Были клиенты, которые высказывали разного рода сомнения, – с ними мы

встречались лично, специально выезжая в командировки.

Вернуть покупателей нам очень помогло также наличие оптового склада и гарантийного

сервисного центра – ни того ни другого у компании-дублера не было. Кроме того, у нас уже

тогда работала линия технической поддержки. Все эти преимущества в сочетании с

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

23

ориентированным на клиентов подходом существенно повысили лояльность контрагентов.

В результате за полгода мы вернули почти всех ушедших покупателей.

Причина 3. Клиент недоволен качеством обслуживания

Причиной ухода заказчика может послужить недопонимание между ним и менеджером по

продажам. К примеру, во время пика продаж один из наших клиентов требовал, чтобы

менеджер как можно скорее исполнил заказ. А тот все время переносил исполнение на

завтра, ссылаясь на загруженность производства, занятость дизайнера, сбои в работе

логистической службы. В итоге клиент потерял терпение и отказался от сотрудничества.

Что делать. Если клиент ушел из-за ошибочных действий Вашего сотрудника, не сочтите

для себя зазорным лично позвонить покупателю, объяснить ситуацию и принести

извинения. Любому клиенту приятно, когда руководство компании-поставщика со

вниманием относится к его проблеме. Как правило, один звонок или личная встреча

позволяют исчерпать конфликт. У нас был случай, когда беременная сотрудница, устав от

одного привередливого клиента, однажды прервала разговор, бросив трубку. Я, оказавшись

свидетелем ситуации, перезвонила заказчику, чтобы извиниться и объяснить, чем вызвана

раздражительность менеджера. Представьте, на следующее утро этот клиент приехал к нам

с корзиной цветов для сотрудницы и сам принес извинения

Олег Шангин Генеральный Директор компании «КАМЕ»

У иногороднего дилера из-за перегрева постоянно отключался привод на воротах. Он

обратился к нам за разъяснениями. Разобравшись, мы выяснили, что корень проблемы –

опечатка в переводе технической документации: в паспорте на итальянском языке была

указана значительно меньшая мощность привода, чем в паспорте на русском.

Ответственность за перевод документации лежит на производителе, то есть ошибка

возникла не по нашей вине. Однако, даже несмотря на это, дилер больше не хотел иметь с

нами дела.

Частично его доверие удалось восстановить во время командировки, когда в неформальной

обстановке мы еще раз обсудили ситуацию и меры, принятые, чтобы ее исправить. Сейчас

этот дилер снова стал нашим клиентом и закупает у нас оборудование, хотя и в меньших

объемах, чем раньше.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

24

Причина 4. В нужный момент у клиента не оказалось под рукой Вашего телефона

Как-то один предприниматель обратился к нам, чтобы напечатать этикетки. Сумма заказа

была небольшой, так что, выполнив работу, мы вскоре про этого клиента забыли. Каково же

было наше удивление, когда через полгода стало известно, что тот самый заказчик открыл

крупное производство, и его потребность в наших услугах выросла в десятки раз! Тем не

менее, сотрудничать он предпочел не с нами. И вовсе не потому, что был недоволен нашей

работой, а лишь потому, что, когда ему вновь понадобились этикетки, увидел рекламу

конкурентов.

Что делать. Заказчикам нужно регулярно напоминать о себе – например, помещая рекламу

или организуя адресные электронные рассылки. Отличный способ поддерживать связь – это

давать бесплатные консультации. В описываемом случае клиента нам, к счастью, вернуть

удалось. Для этого я добилась, чтобы он пригласил меня к себе на производство для

переговоров. Мы разговаривали не об условиях сотрудничества – просто еще раз

познакомились, вместе осмотрели цеха, и он рассказал мне о становлении своего бизнеса.

Было видно, что человеку приятно мое внимание. Я дала несколько советов относительно

размера этикеток и выбора ткани для них, оставила образцы нашей продукции и

предложила в любой момент обращаться за консультациями. В течение месяца бизнесмен

звонил мне, расспрашивая о тканях, способах печати, видах нашивок, и каждый раз я

давала подробные ответы. Уверенности в том, что заказчик вернется, не было. Но вскоре

он поинтересовался, какое количество этикеток мы могли бы напечатать за три дня. Я

ответила, что компания сможет выполнить заказ любого объема, причем без наценки за

срочность (к тому времени я понимала, о каких объемах может идти речь, и точно знала, что

мы с ними справимся). И на другой день был оформлен крупный заказ.

Причина 5. Конкуренты предложили Вашему клиенту более выгодные условия

Если заказчик не видит разницы между Вашей компанией и конкурентами, он отдаст

предпочтение тому, кто запросит дешевле. При этом клиент, в отличие от Вас, может и не

понимать, что более низкая цена предполагает более низкое качество.

Что делать. Если Вы не можете снизить цену без ущерба для качества, предложите

клиенту особые условия сотрудничества – Вам нужно найти что-то такое, что сделает Ваше

предложение выгоднее предложений конкурентов. Мы, например, бесплатно оказываем

сопутствующие услуги. В исключительных случаях, когда клиент для Вас стратегически

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

25

важен, можно пойти на снижение прибыли. С такими заказчиками должен общаться лично

Генеральный Директор: это подчеркнет значимость партнерства. Случалось, что я прямо

спрашивала клиента, на каких условиях он согласился бы с нами работать: такой вопрос

обычно обезоруживает собеседника, и с ним становится проще договориться.

Олег Шангин Генеральный Директор компании «КАМЕ»

В самом начале 2009 года итальянский производитель оборудования, которое мы продаем,

расторг договор с официальным представителем, и компании-конкуренты,

воспользовавшись ситуацией, резко активизировались. Они призывали наших клиентов

закупать оборудование у них, поскольку техника предлагаемого нами бренда в Россию

больше якобы поставляться не будет. На этой волне у нас действительно упали продажи:

заказчики, узнав о закрытии представительства, поверили конкурентам.

Спасло нас то, что в конце 2008 года наша компания закупила, с целью оптимизации НДС

крупную партию товаров и склад был полон. Мы звонили каждому клиенту и

интересовались, какая у него ситуация. А потом сообщали, что наша фирма никуда не

делась – она по-прежнему работает и может в полном объеме удовлетворять потребности

покупателей. Обрадованные собеседники охотно соглашались продолжить, прервавшееся

было сотрудничество. Лично поговорив с руководителями компаний-клиентов, мы сумели

вернуть практически всех ушедших заказчиков.

Причина 6. У Ваших сотрудников нет стимула возвращать клиентов

Нередко менеджеры не видят смысла тратить силы на удержание имеющихся или

возвращение ушедших заказчиков – им проще работать с новыми. Однако, как известно,

привлечение новых клиентов обходится компании недешево – гораздо выгоднее работать с

постоянными покупателями.

Что делать. В систему материальной мотивации продавцов обязательно нужно включить

бонус за возвращение ушедших клиентов. Например, мы выплачиваем премию менеджеру,

который после длительного перерыва в работе с тем или иным заказчиком сумел заключить

с ним очередной договор.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

26

Всегда ли стоит возвращать ушедших клиентов?

Даниил Камбулов Генеральный Директор компании «Цифровой мир»

Возвращать ушедших клиентов – для нашей компании задача не приоритетная. Я считаю,

что затраты на их повторное привлечение не окупаются, поэтому мы просто ищем новых

заказчиков взамен потерянных.

У нас два направления – розничное и оптовое. Постоянные розничные клиенты уходят в

основном из-за смены ценовой политики. Но, по-моему, нельзя делать одновременно

хорошо и дешево. Разумеется, сотрудники нашей компании общаются с такими

покупателями, обзванивают их. Однако цель этих действий – проанализировать ситуацию с

заказчиками, а не возвращать их.

Причина ухода оптовых клиентов – смена сотрудников, принимающих решения о покупке.

Новый специалист приходит со своей базой поставщиков и настроен, приобретать товары у

организаций, проверенных лично им, а не у тех, с которыми фирма работала раньше.

Предприятие может быть вполне удовлетворено и уровнем нашего сервиса, и качеством

товара, но предпочтения нового сотрудника часто оказываются сильнее. С такими

компаниями наши менеджеры тоже работают, но результат не так хорош, как хотелось бы.

Доля вернувшихся оптовых покупателей в общем числе ушедших, так же как и в случае с

розничными заказчиками, не превышает 5–10%.

В нашей практике был случай, когда новый закупщик компании-клиента отказался не только

от сотрудничества с нами, но и от оплаты уже отгруженного товара. Мы направили в адрес

этой фирмы досудебную претензию. Этого оказалось достаточно, чтобы получить деньги,

однако вместе с расчетом нам пришло письмо такого содержания: «Никогда в жизни не

видел таких бескомпромиссных поставщиков. К сожалению, придется оплатить Ваш товар».

Стоит ли говорить, что возвращать этого и подобных ему клиентов было бы нам только в

убыток?

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

27

5.Как увеличить объем продаж в сжатые сроки

При росте рынка продолжается и развитие компании. Однако при стагнации рынке важно

уметь удержаться от спада. В статье мы рассмотрим, как увеличить объем продаж и быстро

преодолевать застой в деятельности компании. Главной целью выживания компании при

падении рынка, когда сжимается абсолютное большинство конкурентов, заключается в

своем росте любой ценой. Без вывода на рынок новых предложений, использования новых

технологий производства и методик сбыта, без открытия новых подразделений, возникает

снижение объема продаж и застой.

Как понять причины снижения продаж и отсутствия роста

Прекращение развития компании становится первой стадией стагнации. Пусть пока

сохраняются прежние позиции, в отличие от конкурентов, но постоянно такая тенденция

оставаться не будет – без принятия должных мер со временем произойдет закрытие

компании. Поэтому в случае отсутствия роста продаж в течение 2-3 месяцев либо сразу

после сезонного спада необходимо проанализировать ряд факторов.

Клиентская база. Тревожным сигналом становится сужение своей клиентской базы. Хотя

стоит понимать – потеря мелких заказчиков с минимальным количеством заказов бизнесу

может быть даже полезна. Ведь на их обслуживание тратится больше ресурсов, чем

удается получить дохода. Поэтому важно развитие сотрудничества лишь с заказчиками

конкретного масштаба. Чтобы понимать количество крупных заказчиков, которое способна

удерживать компания, важно понимать – какое количество клиентов сможет

«прорабатывать» менеджер, потом эта цифра умножается на количество продавцов.

Средний чек. Другим тревожным сигналом может стать снижение уровня заказов и

получаемой прибыли от продаж. В случае, когда причины снижения продаж обусловлены

внешними факторами, включая изменение динамики и среды спроса, конкуренцию, то

добиться компенсации нужно благодаря расширению клиентской базы. Следовательно, для

сохранения продаж требуются гораздо больше силы. При внутренних причинах снижения

продаж (включая закупку, производство, логистику и продажи) от них нужно поскорее

избавляться.

Технологии сбыта. Следует проанализировать ряд основных вопросов – в чем заключаются

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

28

изменения методик продаж, произошли ли они в принципе? Действительно ли новые

технологии внедрены в работу всех менеджеров? Отсутствие изменений явно

свидетельствует о стагнации. Даже без централизованного внедрения определенных

методик и технологий, в работе определенных сотрудников всѐ равно возникали новые

проблемы, поэтому должны были их решать. Используемые ими способы следует

записывать в своих должностных инструкциях, методических материалах, сформировав

общую библиотеку решений, по которой и будет происходить обучение сотрудников.

KPI менеджеров по продажам. Если раньше выполнение плана продаж оставалось

единственным критерием эффективности работы сотрудников, то возникает необходимость

в дополнительных нормативах. В том числе, ими может стать объем встреч с каждым

клиентом, количество привлеченных клиентов и др.

Как увеличить объем продаж

Особенное внимание следует уделить причинно-следственным связям между появлением

проблемы стагнации и бизнес-процессами внутри компании, также комплексу мер, который

требуется для решения проблемы застоя.

Отсутствие нормативов и дефицит человеческих ресурсов. Ознакомимся с примером в

работе мясоперерабатывающего комбината, его сбыт приходился на розничные торговые

точки. При этом был очевидным факт стагнации, снижения объема продаж - не происходило

расширение клиентской базы, аналогична ситуация была с размером среднего чека.

Подобная ситуация может быть вызвана различными причинами.

Первая – отсутствие нормативов у продавцов по привлечению новых клиентов, их основные

силы приходились на работу с уже постоянными заказчиками, поэтому желания либо

времени для расширения клиентской базы у них просто не было.

Второй вопрос – отсутствие нормативов для менеджеров по количеству посещений

магазинов, чтобы получать данные по остаткам и формировать необходимые заказы. Из-за

этого возникала ситуация, что пустые полки магазины вынуждены были заполнять товарами

других компаний, происходило на треть сокращение заказов от постоянных клиентов.

Была и третья причина – из-за дефицита количества продавцов. Для решения выявленных

проблем было принято решение о проведении ряда мер, позволявших увеличить продажи.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

29

Первое. Составление перечня потенциальных клиентов. В нем указывались розничные

магазины, поиском которых занимались 10 студентов. Они указывали найденные объекты в

«паспорте потенциального клиента», приводились данные о названии, виде торговой точки,

типе обслуживания, адресе, особенностях ассортимента, числе касс, длине стеллажей с

мясной продукцией и пр. Если студенту будет удаваться находить 10 магазинов за день, то

уже в течение 20 дней (рабочего месяца) смогут суммарно записать 2 тыс. адресов. Хотя

можно добиться и скорейшего результата, наняв больше сотрудников для поиска.

Второе. Был введен норматив у каждого менеджера по количеству новых привлеченных

клиентов – 2 в месяц. Другой новый норматив относился к количеству посещений магазинов

действующих клиентов – дважды в неделю.

Третье. Было определено оптимальное количество работников в службе сбыта. Для этого

разделили общее число клиентов на 20 – базовое количество заказчиков на одного

продавца. В результате рассчитали необходимое количество менеджеров и увеличили

объем обслуживаемых магазинов постоянных клиентов.

Четвертое. Составлено штатное расписание. Основываясь на данных об идеальном

количестве менеджеров, начался поиск и обучение новых сотрудников вместе с

расширением компании. Также полезным может стать открытие своего учебного центра.

Как убедиться в преодолении стагнации количества продаж компании

Внутренние изменения, прежде всего, влияют на воронку продаж. Следует

проанализировать, стало ли возрастать количество продаж, увеличивается ли конверсия.

Какое количество потенциальных клиентов, действительно заинтересованы в товаре?

Сколько из проявивших интерес будут реально обсуждать детали. И какое количество

заключит сделку по результатам переговоров? Полученные данные становятся внутренней

статистикой организации. Дальше надо установить количество пришедших клиентов

(должно превышать число ушедших), повысился ли средний чек (показательный рост в

пределах 5-10%). Но следует учитывать наличие определенной задержки между началом

использования технологии и достижением эффекта в виде повышения продаж. Этот период

в сфере консалтинга составляет 3-4 месяца, а в работе мясоперерабатывающих

предприятий оказывается быстрее – 1-1.5 месяца, на рынке продаж промышленного

оборудования – даже целый год. Хотя средний чек у текущих клиентов возрастает уже

спустя 1-2 недели.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

30

6.Увеличение продаж: 22 способа

Способ №1. Увеличение продаж за счет изменения тарифной политики. Компания сначала

предложила несколько типовых пакетов услуг для различных масштабов компаний и

сегментов бизнеса. Редко такие пакеты подходили клиентам без оговорок. Поэтому их было

решено заменить ценовой моделью конструктора – с упрощением тарифных пакетов,

клиенты получили возможность настраивать свою услугу, отказываясь от еѐ определенных

компонентов. Такой подход позволил повысить уровень заключенных договоров на десятки

процентов.

Способ №2. Наглядные коммерчески предложения. Раньше абонентское обслуживание

предлагалось формально, основное внимание приходилось непосредственно на продажу

систем. Чтобы заинтересовать клиента, формировалось коммерческое предложение, в

котором подробно описывались характерные преимущества сервисного обслуживания.

Такое коммерческое предложение во время действия краткосрочных акций дополнялось

сведениями о предоставляемых скидках и акциях.

Способ №3. Отчет о выполненной работе каждый квартал. При заключении договора

абонентского договора клиенты часто не понимают, что они получают от нашей компании и

в каком объеме. Мы решили регулярно отправлять подробные отчеты, в которых

приводились данные о выполненных работах – что позволило значительно повысить

лояльность целевой аудитории.

Способ №4. Продвижение услуг с помощью Интернета. Сайт позволил добиться

значительных результатов – на нем размещалась информация о наших предложениях,

видеоролики с объяснением особенностей абонентского обслуживания и показом работы

оборудования. Также уделялось более основательное внимание поисковому продвижению,

с обновлением дизайна, структуры и навигации сайта для увеличения трафика.

Способ №5. Совершенствование обработки заявок. Благодаря улучшениям CRM-системы у

клиента появилась возможность подачи электронной заявки, всегда знать о текущем

состоянии еѐ выполнения. При этом заявки с пометкой «срочно» обрабатываются первыми,

не ожидая общей очереди. Благодаря автоматизации обработки заявок удалось добиться

большей лояльности целевой аудитории и значительно упростить работу наших инженеров.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

31

Способ №6. Увеличение продаж с помощью рассылки по базам потенциальных клиентов.

Были сформированы свои базы людей, которые высказывали интерес к нашей системе

автоматизации, но договор так и не заключили. При этом всегда поддерживаем актуальную

версию баз потенциальных клиентов с регулярным обновлением данных.

Способ №7. Разработка продающего сайта. В современных реалиях сайт становится

основным каналом для привлечения клиентов и эффективных продаж. Для повышения

отдачи от своего сайта важно учитывать 3 основных элемента – главная страница с

отличным продающим текстом, форма для сбора контактов потенциальных клиентов и

форма для оформления заявки.

Способ №8. Увеличение продаж благодаря правильному выбору каналов продвижения. В

том числе использовали рекламные кампании в «Яндекс.Директе», также рекламный баннер

и статьи о своих продаваемых участках на главном портале Новосибирске. К тому же, в

статье указали предполагаемое повышение стоимости участков. Нам не удалось добиться

особого результата после первого подобного анонса – продали лишь 8 участков.

Дублировали данные о росте цен в своей рассылке. Также была налажена телевизионная

реклама, в довольно оригинальной форме. В частности, было запущено реалити-шоу

«Стройка. Свой дом за 3 месяца», позволившее нашему бренду стать более узнаваемым.

Способ №9. Организация работы менеджеров по продажам. Были внесены изменения в

схему продаж. Менеджеру предстояло показать потенциальному покупателю участок, затем

уже привести в офис. А вот добиться оформления сделки предстояло начальнику отдела

продаж. Такой вариант на самом деле был выгоден каждой стороне – менеджер получил

дополнительное время для привлечения новых клиентов, а у начальника возросло

количество успешно заключенных сделок, поскольку не должен был больше тратить свое

время для осмотров участков. Утверждена была и стандартная схема продаж:

поступает звонок либо заявка на осмотр конкретного объекта;

менеджер звонит , чтобы уточнить – планируется ли осмотр участка;

визит покупателя на участок;

встреча с начальником отдела продаж в офисе компании;

заключение договора.

Способ №10. Улучшение качества своих услуг. Изначально был организован опрос

клиентов. Благодаря этому смогли сформировать подходящий план действий. В первую

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

32

очередь, началось улучшение качества услуг, проводилось обучение сотрудников и

приобретен новый инвентарь. Клиенты получают дополнительные подарки на праздники и

бонусные услуги.

Способ №11. Бесплатные купоны для первого занятия. Помимо услуг фитнеса, были

запущены 2 новых направления бизнеса – СПА-программы и оздоровительный туризм.

Результаты: удалось повысить доход на 30%, получить награды в престижных конкурсах,

привлечь многих корпоративных клиентов. В том числе спортивные команды, информация о

которых публикуется в СМИ – они приносят дополнительную рекламу нашему центру.

Увеличение продаж в B2B

Если компания специализируется на сегменте b2b, необходимо предлагать целевой

аудитории услуги с учетом особенностей отраслей деятельности своих клиентов. Именно

такой принцип во многом позволил добиться роста продаж примерно на 70%.

Способ №12. Определить перспективные направления. Мы установили развивающиеся

отрасли экономики, основываясь на своих наблюдениях по данным анализа отзывов

клиентов и разных мероприятий.

Способ №13. Комплексные решения для клиентов. Затем мы предусмотрели комплексные

логистические решения, в которых обязательно учитывались особенности конкретного

бизнеса. Изначально опробуется разработанная услуга для одной компании, затем она

начинает широко применяться с другими заказчиками.

Способ №14. Создание узкоспециализированных решений. Компании на рынке продажи

одежды на протяжении года регулярно меняют свой каталог предложений, им важно

контролировать сбор заказов в определенные регионы, с возможностью его

переформатировать в любой точке своей торговой цепи. Для них предлагается специальная

программа управления складом и автоматизированный обмен сообщениями между

партнерами. Также клиентам предлагается возможность вернуть товары в наш

распределительный центр из своих магазинов, с возможностью авиационных и мульти

модальных доставок. Если перевозятся меха, предоставляется даже услуга доставки

товара в сопровождении вооруженной охраны.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

33

Способ №15. Стратегия «голубого океана». Данный принцип построен на поиске и

формировании новых рынков, занимая неосвоенные ниши. Рассмотрим пример из такой

практики. Для клиентов сети салонов светотехники была предложена покупателям

профессиональная помощь дизайнера. Для этого каждому покупателю предлагали

сфотографировать свой интерьер помещения и предоставить фотографии нам в салон.

После изучения снимков дизайнер бесплатно создавал предпочтительные виды освещения,

которые будут гармонировать с общим интерьером. Такое решение позволило нам

повысить уровень продаж на 37%. Постепенно все продавцы в штате магазина были

заменены дизайнерами. Конечно, расходы на зарплату выросли, но удалось повысить

продажи и экономить на заказе наружной либо телевизионной рекламы. Ведь основная

ставка пришлась на работу с интернет-магазином и «сарафанное радио» - сами покупатели

рассказывали об уникальной бесплатной услуге своим знакомым.

Способ №16. Скрипты продаж. По данной технологии организуется беседа продавца с

клиентом – во время общения задает 4 типа вопросов, в том числе проблемные,

ситуационные, направляющие и извлекающие. По собственному опыту можем утверждать –

после ответа на данные вопросы клиент начинает проявлять инициативу, больше интереса

проявляя к товарам и услугам. Такой метод повышает шансы на заключение договора по

результатам переговоров.

1. Невозможно разработать универсальные шаблоны, подходящие всем без

исключения. А потому, прежде чем применять методику на практике, нам пришлось

готовить собственные примеры вопросов и продумывать интерпретацию возможных

ответов. Поручите эту работу руководителю отдела продаж.

2. Чтобы навыки, полученные на тренинге по СПИН-продажам, не забылись сразу после

выхода из аудитории, нам пришлось на протяжении месяца ежедневно закреплять их.

Каждый сотрудник отдела продаж тренировался вести беседу по этой схеме два-три

раза в день, обдумывая и запоминая варианты вопросов и ответов (с опорой на

памятку, составленную на тренинге). Начальник отдела продаж в любое время мог

проверить результаты подготовки.

3. Постоянные клиенты привыкли к определенной технике ведения переговоров, и

смена модели поведения их настораживала. Поняв это, мы решили сначала обкатать

технологию на новых клиентах, а затем стали применять ее в общении с

постоянными покупателями. На серьезных переговорах, когда цена сделки высока,

методику СПИН-продаж можно применять только после доведения навыков ее

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

34

использования до автоматизма. Помните: чем выше уровень переговоров, тем

грамотнее члены делегации и тем проще им распознавать те или иные приемы. Пусть

руководитель отдела продаж объяснит менеджерам, с кем из клиентов можно сразу

общаться по новой методике, а с кем пока стоит работать как раньше (мы, например,

не применяем технологию СПИН-продаж, общаясь с постоянными партнерами

компании, отношения с которыми у нас особенно доверительные).

Способ №17. Метод cross-sell. Доход нашей компании основан на двух вещах – внедрение и

абонентское обслуживание систем на базе «1C». Но в 2009 году стало понятно – можем

расширить свой ассортимент услуг, в том числе с предоставлением консультантов,

обучения, дополнительной литературы. Наша цель заключалась объяснить своим клиентам

– для чего эти предложения им нужны. Для этого начали рассказывать клиентам про

вероятные ошибки и подчеркивать, что для пользы и эффективности работы с программой

важны соответствующие знания и грамотное использование.

Способ №18. Метод up-sell. Данный принцип используется не всеми предпринимателями.

Быть может, проблема из-за незнания, как сделать первый шаг. Началом для нашей работы

стало обучение продавцов. Предстояло ввести в практику взаимодействия с клиентами

достаточно простой, но эффективный алгоритм действий, включающий 3 этапа:

1. Определить потребности своего клиента. Продавцу следует внимательно слушать

информацию покупателя, с уточнением нужных сведений, развитием мысли и идей

клиента, с быстрой реакцией на его реплики. К примеру, можно сказать «правильно

ли понимаю, что Вам требуется?», можно прибегнуть и к прямым вопросам – «Хотите

ли получать больше информации об этой услуге?» или «Какие критерии будете

учитывать при выборе подходящего товара?». Ответы клиента позволят понимать

готовность потенциального клиента к новым предложениям.

2. Предлагать более дорогостоящий товар в подходящий момент. Здесь важна работа с

учетом эмоционального состояния своего клиента. В частности, после разговора с

менеджером покупатель уже заинтересован в товаре и говорит «А как можно

оплатить товар?» либо «Меня предложение устраивает, что нужно делать дальше?».

В этот момент клиент готов к покупке. Если вы в этом убедились, можно предложить

более дорогостоящую альтернативу товара или услуги.

3. Продемонстрируйте покупателям дополнительную ценность предложенной услуги

либо товара. В обязанности менеджера входит – рассмотреть дополнительные

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

35

преимущества и возможности товара. Сделать это нужно достаточно просто, чтобы

покупатель смог сразу понять выгоду такого выбора. В частности, для покупателя

«1С:Бухгалтерия 8» и «1С:Зарплата и управление персоналом», которые достаточно

часто приобретаются вместе, можем предложить также «Комплект прикладных

решений». Дополнительные затраты для покупки третьей программы для клиента

оказываются незначительными, но он получает возможность использовать программу

на 5 компьютеров, также систему управления торговлей. Статистика компании

подтверждает – вероятность покупки в таком случае превышала 50%. Вполне

вероятно, что каждый бизнес сможет подобрать такие комплекты товаров или услуг,

позволяющих поднять уровень продаж.

Способ №19. Предоставление сгорающих скидок. В компании по продаже книг

придерживались использования стандартных дисконтных карт. Но затем было решено

внести серьезные изменения по отношению к скидкам. Для каждого покупателя

предоставлялась карта с уникальным кодом. Сначала новым клиентам предоставлялась

«пустая» карточка с накоплением скидок по аналогичной схеме. Если человек совершает

покупку в этом месяце на заданную сумму, то будет в следующем месяце предоставляться

скидка на все покупки. При этом размер скидки будет зависеть от суммы, потраченной за

прошлый месяц. Однако скидка сгорит, если покупатель не производит покупки в текущем

месяце. Размер минимальной скидки – 5% для покупателей, потративших за месяц 100

рублей, максимальной – 30% для потративших 20 тыс. рублей за месяц.

Способ №20. Аккуратный рост цен. Стоимость флагманского ПО InfoWatch для защиты от

утечек конфиденциальных данных выросла на 20%. Однако в компании прибегали к

осторожному росту цен. Учитывая цикл планирования закупок у заказчиков 3-12 месяцев,

мы понимали – при повышении стоимости своего продукта можем просто нарушить

планируемый бюджет клиента. Да, большинство клиентов подорожание не порадовало,

поэтому нам требовалась серьезная работа с целевой аудиторией. Ведь, прося у клиента

больше денег, ему нужно что-то дать взамен. Для этого мы предприняли комплекс мер.

Модернизация своего продукта – в том числе, расширение функционала, появление

новых опций и свойств.

Прайс-лист был сформирован так, что клиент смог сам подбирать нужный

функционал, с учетом своих требований и финансовых возможностей. К примеру, в

этом году он мог отказаться от некоторых функций из-за ограниченного бюджета, но

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

36

заказать их на следующий, когда выйдет на стабильный доход. Продажа отдельных

опций

Гибкие схемы работы с клиентами. У нас была сформирована программа

предоставления аренды наших продуктов. В таком случае клиент несет

операционные, а не капитальные расходы – поэтому при необходимости ему будет

легче отказаться от нашего сервиса.

Фиксация рублевых цен. В основном наши конкуренты – иностранные предприятия,

устанавливающие тарифы в валюте. Но клиентам в России более удобно видеть

цены в рублях, ведь курс может меняться, - что не входило в планы компанию при

составлении своего бюджета. Поэтому фиксированные цены дарят нашим клиентам

надежность и удобство сотрудничества.

Способ №21. Изменение системы мотивации. В одной крупной корпорации на рынке

оптовой торговли и дистрибуции компьютеров возникла непростая ситуация, когда

планировала запускать новую линейку товара. В частности, был довольно низкий уровень

продаж по сравнению с конкурентами. Сами менеджеры по продажам утверждали, что

покупатели не проявляют особый интерес – меньше обращаются. Если же предлагать этот

товар в качестве альтернативы, не всегда удается донести информацию о преимуществах.

Поскольку этот товар был слабо известен российскому рынку, не была сформирована

эффективная маркетинговая поддержка и пр.

При этом на линейку компания возлагала серьезные надежды, но и менять принципы

системы оплаты труда не могла. Поэтому были введены дополнительные средства

мотивации менеджеров на кратковременной основе. В частности, помимо стандартной

оплаты они получали по $0.5 за каждый проданный товар. Конечно, заработанная сумма

казалась изначально незначительной, но из-за своей неожиданности она стала отличным

стимулом для менеджеров. Ведь у менеджеров раньше была постоянная оплата без каких-

то надбавок. В результате они получили возможность дополнительного заработка и начали

работать активнее, повысив количество продаж на 60%. Расширение клиентской базы

позволили увеличить продажи у каждого менеджера, позволив ему зарабатывать и для

компании, и для своей премии.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

37

Способ №22. Не стесняйтесь заглядывать соседу через плечо. В моей практике было много

примеров, когда перспективные контакты завязывались во время перелета. Главное –

помнить, что не каждое знакомство ведет к продаже, так что события форсировать ни в

коем случае не нужно – спокойно ищите общие темы разговора с человеком в соседнем

кресле. У меня был такой интересный случай. Когда я летела в отпуск на Байкал, со мной

рядом сидел мужчина, увлеченно читавший газету. Заголовок статьи был такой:

«Инновации и энергоэффективность – пути развития современной России». Я спросила,

чем эта тема так его заинтересовала. Выяснилось, что он участвует в строительстве

крупного объекта и у него есть вопросы по выбору отделки, осветительных приборов и т. д.

Мы обменялись визитными карточками. Через три дня помощница выслала этому человеку

от моего имени рекомендации по выбору светильников, а также данные об

эксплуатационных характеристиках разного электрооборудования. Еще через несколько

дней я позвонила ему, чтобы уточнить, получил ли он информацию. Зная, что в это время я

отдыхала на Байкале, он был приятно удивлен моей обязательностью. Потом с

регулярностью раз в две недели я скидывала новому знакомому сведения о последних

новинках нашей компании. Через три месяца он сам к нам обратился, и мы подписали

контракт на довольно крупную сумму.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

38

7.Как поднять продажи в других регионах с помощью

специальных торговых команд

Опыт практика

Эксклюзивные торговые команды для завоевания регионов

Основная причина провала компаний в регионах – недостаточно подготовленные

сотрудники на местах. Поэтому мы осваиваем новые территории с помощью, так

называемых эксклюзивных торговых команд

Продающие команды могут называться по-разному: эксклюзивные торговые команды,

выделенные торговые команды, мобильные бригады и пр. Их задача – наладить

дистрибуцию в регионе.

Эксклюзивные торговые команды постоянно присутствуют в регионе, их совместными

усилиями создают производитель и дистрибьютор, соответственно, и затраты, связанные с

командой, они делят между собой.

Мобильные бригады базируются в центральном офисе и выезжают в новый регион на

время.

Число сотрудников в продающей команде может варьироваться в пределах 2–15 человек.

Руководитель организует работу команды согласно прописанным стандартам компании и

следит за профессиональным развитием каждого участника.

Количество бригад. Нужно исходить из расчета одна-две торговые команды на регион (с

учетом специфики). Но сначала надо обкатать работу бригады на какой-либо территории,

выработать принципы и далее тиражировать опыт в других регионах.

Что выбрать: эксклюзивную торговую команду или мобильную бригаду? Если компаний для

сотрудничества в регионе много, лучше создать эксклюзивную торговую команду, которая

будет всегда присутствовать на местах. Когда территорий, с которыми хотелось бы

работать, много, но в каждом отдельном регионе ограниченное количество клиентов

(несколько десятков или даже единицы, во всяком случае, до 100), целесообразнее

продавать через мобильные бригады, выезжающие в командировки из центрального офиса.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

39

Можно использовать обе схемы в разных регионах, но главное – не одновременно в одном

и том же. Если Вы отдали регион дистрибьютору, то не стоит прорабатывать его напрямую

мобильными бригадами.

Состав эксклюзивной торговой команды. В нашей компании продающая команда включает в

себя руководителя (супервайзера, территориального менеджера) и 10–11 сотрудников

(торговых представителей) в высокий сезон и 6–7 – в низкий. Менеджеры постоянно

находятся в регионе, осваивая новые точки продаж, а руководитель приезжает к ним время

от времени из центрального офиса. Основная задача команды – обеспечить наличие

нашего товара в зоне работы дистрибьютора. Торговые команды формируются

непосредственно на местах, подбором персонала занимается территориальный менеджер.

В зависимости от достигнутых результатов по итогам сезона принимается решение о

постоянной работе того или иного сотрудника. Кроме того, для равномерности команд мы

делим работников по категориям на сильных, середняков и новичков (для большей

эффективности в каждой команде их должно быть примерно поровну).

Условия для успешного старта в новом регионе. Чтобы добиться быстрого результата,

важно правильно организовать работу команд на местах. Вот на что я рекомендую обратить

внимание:

1. Опытный руководитель команды (супервайзер). Такой человек способен укомплектовать

команду, обучить менеджеров и запустить продажи в новом регионе в течение двух-трех

месяцев. При этом он может руководить процессом из центрального офиса. Супервайзеры

должны хорошо понимать, как складывается фонд оплаты труда, и уметь планировать свою

деятельность на ближайшие два-три года. При этом один руководитель может управлять

шестью-семью командами, в этом случае он уже будет иметь статус регионального

менеджера.

2. Наличие кадрового резерва. Когда команда только начинает осваивать новый регион,

сотрудники нашей компании проходят интенсивное обучение, в этот период они обычно

активны, проблем с мотивацией не возникает. Однако уже в это время мы ищем и обучаем

сотрудников на перспективу. Дело в том, что, когда рынок более-менее освоен и продавать

становится сложнее, часть менеджеров покидают команду. Тогда мы добавляем в команды

уже готовых сотрудников и параллельно продолжаем обучать старых (для поддержания

боевого духа), вводя для них специальные мотивационные программы.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

40

3. Маркетинговая поддержка. В нашей практике эффективно зарекомендовали себя

разовые акции. Например, неплохо работает так называемый «бонус за сотрудничество»:

мы предоставляем магазинам бесплатную спецодежду или оборудование в случае

заключения договора. Еще одна акция – «4+1»: за покупку каждых четырех литров масла

пятый мы даем в подарок.

4. Узкий ассортимент. Эффективность работы эксклюзивной торговой команды во многом

зависит от выбранного ассортимента. Я не раз возглавлял стартапы на рынке FMCG в

дистрибьюторских компаниях и на своем опыте убедился, что выгоднее продавать более

узкий ассортимент. К примеру, предпочтительнее реализовывать 100 наименований

товаров под тремя брендами, чем 1000 наименований под 15 брендами. В этом случае

финансовый результат оказывается на порядок лучше.

Столько стоит создание эксклюзивной торговой команды. На начальном этапе требуются

достаточно крупные вложения: затраты в первые шесть–восемь месяцев могут составлять,

в зависимости от численности команды, от 500 тыс. до 1,5 млн. руб. Далее расходы

сокращаются, но незначительно, поскольку в процессе работы увеличиваются расходы,

связанные с маркетингом.

Как правило, затраты на развитие продаж в регионе производитель делит с местным

дистрибьютором, который, например, может взять на себя организацию логистики. Бывает,

что дистрибьютор компенсирует и часть затрат на содержание персонала: например,

руководитель команды состоит в штате производителя, а торговые представители – в штате

дистрибьютора. Именно по такой схеме работаем мы. Однако мы компенсируем ключевым

дистрибьюторам часть затрат в виде ретро-бонусов по итогам года.

При заключении контракта с дистрибьютором важно зафиксировать все нюансы

сотрудничества посредством общей продающей команды: порядок предоставления

отчетности, доступ к ценообразованию, управление скидками, прямое управление всеми

членами команды и пр. Многие дистрибьюторские компании настороженно относятся к

подобной практике сотрудничества, опасаясь утечки информации о клиентах. Убедить их

помогает быстрый прирост клиентской базы и налаженный вывоз товара со складов в

первый месяц работы. Если команда справляется, то опасения рассеиваются.

Как оценить эффективность торговой команды. Показатели эффективности работы

команды могут быть как количественными, так и качественными, к тому же в разных

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

41

компаниях они трактуются по-разному. Приведу лишь несколько примеров:

отношение активных клиентов к общей численности населения территории;

личная эффективность торгового представителя (за отчетный день, неделю или

месяц);

отношение количества собранных заказов к числу обратившихся клиентов;

величина среднего заказа понедельно;

качество выполнения заказов дистрибьютором (отношение заказов, не вывезенных со

склада партнера, к доставленным) и т. п.

Обычно команда считается эффективной, если на 20 обратившихся клиентов приходится не

менее 14–15 оформленных заказов. Однако в зависимости от специфики бизнеса эта цифра

может меняться. Так, для продуктов питания данное соотношение может составлять 18 из

20 или 19 из 20 (но всегда выше 90%), а для нашего рынка технических масел неплохим

показателем считается и 4 из 20, поскольку ключевую роль играет общая сумма собранных

заказов. Мы установили для своих команд план 4 из 20, так как для нас важнее добиться

сотрудничества с двумя-тремя гигантами, чем наладить контакт с большим количеством

мелких дистрибьюторов.

Результаты работы эксклюзивных торговых команд. За последние три года, что я работаю в

сфере продажи горюче-смазочных материалов, торговые команды помогли добиться

следующих результатов:

в восемь раз увеличить оборачиваемость товара;

в три-четыре раза увеличить объем продаваемой продукции;

более чем в два раза снизить затраты на маркетинговые акции в регионах;

повысить узнаваемость продукции.

По итогам работы команд в 2012 году было заключено 47 эксклюзивных контрактов с

дистрибьюторами масел и смазок Amalie на территории РФ, подписаны соглашения на

поставку масел в Казахстан и Белоруссию. Компания наладила сотрудничество с ФСБ,

МВД, МЧС и другими федеральными ведомствами. Также мы освоили процедуру работы на

тендерных площадках, обеспечив себе ежемесячный прирост объемов поставок продукции.

Кроме всего прочего, мой опыт показывает, что эксклюзивные торговые команды – это

отличная кузница кадров, именно в них выросло огромное количество

высокопрофессиональных продавцов.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

42

Опыт практика

Торговые команды могут продавать не любой товар, иногда выгоднее открыть

представительство

Кроме эксклюзивных торговых команд, присутствующих непосредственно в регионе, могут

быть еще мобильные бригады – разъездные группы сотрудников, которые базируются в

центральном офисе и выезжают в разные регионы на короткое время для налаживания

продаж.

Что можно реализовывать с помощью продающих команд. Лучше всего торговые команды

справляются со сбытом малогабаритных товаров, не требующих специальных условий для

транспортировки, установки и обслуживания, например продуктов питания, алкоголя,

машинных масел, коробочных программных продуктов, таких как антивирус Касперского.

Еще один важный критерий – возможность продажи товара или услуги в одном регионе

регулярно и в больших объемах, то есть товар должен быть типовым. При этом лучше, если

продающая команда будет продвигать всего несколько наименований ассортимента, а не

всю продукцию компании. Например, можно поручить команде заниматься только одним

товаром, установить план продаж, сроки и лишить возможности зарабатывать на других

продуктах. Тогда новинка не будет похоронена среди сотен других наименований прайс-

листа. Некоторое время назад мне довелось работать с одной крупной торговой компанией,

у которой было собственное производство продуктов питания, налаженный оптовый сбыт и

развитая розничная сеть. У них, помимо всего прочего, насчитывалось 14 команд торговых

представителей, в которые входило 3–12 продавцов; каждая отвечала за реализацию

отдельной группы товаров в регионе: одна – за бакалею, вторая – за заморозку, третья – за

алкоголь, четвертая – за пиво и сопутствующие товары. Они не конкурировали друг с

другом и могли обращаться к одним и тем же клиентам, предлагая разную продукцией. В

результате продажи были равномерными, было легко прогнозировать их объемы и ставить

планы продающим командам.

Что нельзя продавать с помощью торговых команд. Штучный товар, например сложные

программные продукты, предполагающие долгий период внедрения и требующие высокой

квалификации специалистов. Также не имеет смысла реализовывать посредством торговых

команд станки или спецтехнику, поскольку для этого требуется длительное обучение

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

43

менеджеров по продажам. Кроме того, для ключевых переговоров с клиентами придется

привлекать технических специалистов. Представительства в данном случае действуют

эффективнее.

Дам еще один полезный совет. Если на местном рынке, кроме Вас, данную услугу

оказывает не больше двух-трех предприятий, не ограничивайте свою деятельность только

торговыми командами. В данной ситуации лучше организовать полноценное

представительство Вашей компании, чтобы занять свободную нишу.

Как производителю разделить ответственность с дистрибьютором в регионе. Работа через

мобильные бригады или эксклюзивные команды может строиться по двум схемам. Первая:

деньги платит производитель, однако при этом он лишен возможности контролировать

сотрудников, которые физически находятся на отдаленной территории (неизвестно, кто из

них и во сколько приходит на работу, соблюдают ли они установленный регламент и т.п.).

Вторая: основные заботы ложатся на плечи дистрибьютора (аренда офиса и складов,

оснащение рабочих мест, оклады сотрудников, транспортные расходы, соблюдение

дисциплины, мотивация и премирование персонала), однако рычаги контроля остаются у

производителя: при невыполнении плана продаж дистрибьютор может лишиться

значительной части заработка.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

44

8.Рост продаж в B2B благодаря созданию решающего

конкурентного преимущества

По своему опыту работы с предприятиями мы можем с большой уверенностью утверждать –

в большинстве своем они пытаются добиться снижения своих затрат. Но руководители

часто просто не учитывают, что порой такое снижение затрат приводит к потере клиентов,

сокращению продаж и, следовательно, к еще большим убыткам. Конечно, некоторые такие

проекты приносят положительный результат. Но и в этих случаях можно было более

эффективно использовать свои усилия для реализации перспективных идей.

Что такое решающее конкурентное преимущество и как его создать

Заключается в радикально новом предложении для клиентов, которое будет

соответствовать потребностям целевой аудитории, в том числе скрытым – для повышения

количества продаж предприятия на 30-80%, иногда и больше, даже при падающем рынке.

Три основных признака РКП

Конкурентам должно быть сложно копировать ваши решающие конкурентные

преимущества. В противном случае они тоже вскоре выведут на рынок аналогичное

предложение, поэтому о конкурентном преимуществе говорить уже не приходится. Из-за

этого увеличение отсрочек по выплатам либо снижение цен не могут считаться РКП.

Действует РКП вопреки общепринятой практике взаимодействия с целевой аудитории на

рынке. Необходимо продумать какой-то вариант, который им раньше не предлагал никто.

РКП должно предполагать внутренние производственные процессы.

3 подхода к формированию РКП предприятия – как увеличить продажи В2В

1. Следует учитывать, что не может быть четких инструкций, поскольку каждый рынок

индивидуален. Хотя можно придерживаться определенного логического алгоритма

действий для формирования РКП.

2. Следует определиться с ключевыми лицами, которые будут принимать решение по

покупке товаров либо непосредственно влияют на данное решение.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

45

3. Стоит определить существенную потребность этих людей, связанную с вашей

продукцией либо услугами, которую пока не могут удовлетворить поставщики на

рынке.

Определите и предложите конкурентное преимущество клиенту, удовлетворяющее данную

потребность.

Пример 1. Как предприятие загрузило производство на 100% и увеличило

прибыль (B2B маркетинг)

Основная целевая аудитория компании – дистрибьюторы, у них купленный товар

приобретали сетевые ритейлеры, оптовики и непосредственно конечные покупатели.

Решение в компании-дистрибьюторе принимают финансовый директор, закупщик и

гендиректор.

Анализ проблем клиентов-дистрибьюторов

По результатам анализа работы дистрибьютора были выявлены основные сложности в его

работе.

Ограниченные деньги в обороте;

Отсутствие необходимого товара на складе, низко ликвидная продукция оказывалась

в избытке;

Дефицит складских помещений для товара.

Разработанные условия РКП

По результатам анализа работы дистрибьютора был предложен комплекс решений.

Поставка товаров на условиях консигнации. До момента продажи товар оставался на

складах дистрибьютора, но принадлежал производителю – не требуя привлекать оборотные

средства дистрибьютора. Но оставались прежними условия оплаты товара по отсрочке. В

результате предприятию удалось высвободить оборотные средства для дополнительных

закупок.

Производитель сам отслеживает наличие своих товаров на складе дистрибьютора.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

46

Результаты применения РКП – увеличенные B2B продажи

1. Загрузка производства на 100%, повышение рентабельности работы.

2. Повышение внутренней эффективности. Перед предложением разработанной схемы

РКП, производитель обеспечил 100% наличие товаров на складе дистрибьютора при

сравнительно незначительном объеме запасов.

Для этого понадобилось порядка 6 месяцев, со значительными изменениями методов

работы, организации производства и пр.

Пример 2. Как предприятие увеличило продажи за счет расширения

ассортимента своей продукции в магазинах

Обострение конкуренции в своей отрасли привело к замедлению темпов роста пищевого

предприятия. Вынуждены были перейти на работу в одну смену. Клиенты компании –

региональные торговые сети, продуктовые магазины.

Анализ проблем клиентов — магазинов и торговых сетей

По результатам анализа деятельности клиентов был установлен ряд проблем:

Сложности с обеспечением постоянного наличия нужного товара на складе.

Заведующие боялись брать на себя ответственность, ведь при большом количестве

товара с истекшим сроком годности могли быть оштрафованы.

Дефицит складских помещений. При этом не хватало места для хранения и в

магазинах, которые были не против расширить ассортимент.

Условия РКП для магазинов

Увеличение частоты поставок. Начались поставки не 2 раза в неделю, а ежедневно – для

высвобождение площадей, производитель смог значительно расширить представленный

ассортимент в магазине.

Товар с истекшим сроком принимать обратно без штрафов. Поскольку товар в таком случае

может быть переработан производителем.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

47

Результаты использования РКП

Производителю удалось добиться повышения количества продаж, расширения

ассортимента в магазинах. Количество продаж за год увеличилось на 42%.

От РКП к изменению внутренних процессов

Следует понимать, что создание РКП не является разовым мероприятием. Для этого

требуется регулярная работа, направленная на выявление и анализ скрытых потребностей

клиентов. Работа должна вестись коммерческим отделом, его успешность в этом вопросе

позволит добиться повышения продаж. Временным условием для формирования РКП

становятся также изменения во внутренних процессах самого предприятия.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

48

9.Как увеличить выручку на одного сотрудника

Перераспределили нагрузку в отделе продаж

Раньше менеджер по продажам с помощником обслуживали около 120 клиентов.

Проанализировав разговоры продавцов с клиентами (оплата, детали заказа, информация

об акциях, поздравления с днем рождения и пр.), мы определили: чтобы обсуждать эти

вопросы на должном уровне, менеджеру следует работать максимум с 50 заказчиками,

каждый из которых делает закупки не реже раза в месяц. Для помощника установили

оптимальную нагрузку в 30–40 клиентов, которые совершают покупки реже, чем раз в месяц

(при этом учли, что помощник выполняет также поручения менеджера по продажам).

Обслуживание остальных клиентов (тех, кто делает заказы редко и на маленькие суммы)

было поручено сотрудникам, до этого выполнявшим только техническую работу (вносившим

в систему и в документы информацию о заказе и пр.). Теперь на эти технические функции у

них уходит 80% времени, а в остальные 20% они занимаются обслуживанием клиентов. Так

решается и дополнительная задача – подготовка специалистов внутри компании.

Освободили менеджеров по продажам от непрофильной деятельности

В штатном расписании появилась новая должность – менеджер по качеству. По моим

оценкам, после этого у продавцов высвободилось не менее 15% времени, а скорость

решения проблем выросла примерно вдвое. Приведу пример. Клиент звонит продавцу и

сообщает, что приехал в транспортную компанию получать груз и обнаружил, что

компрессор разбит. Он отказывается забирать груз и спрашивает, когда мы сможем

привезти новый компрессор. Раньше продавец начинал выяснять, где документы на груз,

просил клиента сфотографировать повреждения и прислать фото, давал другие указания,

ждал ответа, всю информацию передавал в отдел рекламаций – словом, курировал

решение проблемы. Это отвлекало его от основной работы. Теперь подобные случаи берет

на себя менеджер по качеству.

Наладили обратную связь – реагируем на обращения клиентов

Чтобы повысить качество обслуживания, мы стали систематически проводить опросы.

Составили список из 150 постоянных клиентов (общее число клиентов – более 1000),

разбили их на несколько групп; ежемесячно менеджер по качеству опрашивает клиентов из

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

49

одной группы (чтобы не надоедать регулярными звонками с одинаковыми вопросами).

Всего в анкете десять вопросов – о качестве работы продавца и сервисной службы, а также

о нерешенных проблемах и предложениях клиента. Так мы смогли выявить затруднения, о

которых не подозревали. Например, один заказчик был недоволен менеджером, но считал,

что этого недостаточно для обращения к руководителю. Мы передали обслуживание этой

компании другому сотруднику и тем самым смогли сохранить клиента и сделать его

лояльным.

Ввели ежедневные тренировки продавцов

Мы разработали и внедрили систему ежедневного обучения, в котором принимают участие

все сотрудники. Каждый день разбирается реальный случай из текущей работы. Утром с

9:00 до 9:30 руководитель отдела ставит задачу одному из менеджеров: например,

расширить ассортимент поставок постоянному клиенту за счет определенного товара.

Предстоящие переговоры тут же разыгрываются по ролям. В конце рабочего дня (с 17:00 до

18:00) группа собирается вновь, и менеджер рассказывает, удалось ли договориться с

клиентом, какие были возражения, что он на них отвечал, каков результат. Тут же

анализируются ошибки. Раз в неделю разбирается тренировочный телефонный звонок

одного из сотрудников: его коллеги обсуждают, что было сказано правильно и неправильно.

Как заставить учиться опытных продавцов

Часто менеджеры по продажам, работающие в компании больше трех-пяти лет, уверены,

что все знают и умеют. Если такой сотрудник выполняет план продаж, мы закрываем глаза

на его нежелание учиться (во всяком случае, до некоторых пор). Но если план продаж не

выполняется, мы поступаем следующим образом.

Начальник отдела несколько раз в день садится рядом с менеджером и слушает, как он

беседует с клиентами, как их убеждает, как рассказывает о продукте. Если руководитель

замечает ошибки, то, дождавшись завершения разговора, разбирает с сотрудником

неверные шаги. Иногда хватает нескольких индивидуальных тренировок, чтобы продавец

или исправил ошибки, или присоединился к ежедневному обучению.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

50

Разработали систему адаптации для новых сотрудников

Для новых сотрудников мы разработали систему адаптации, позволившую им осваиваться

на новом месте не за три – шесть месяцев, а за полтора-два. На создание этой системы для

ключевых должностей ушло примерно полгода.

В первые дни новичок слушает вводный курс (его материалы есть также в печатном и

электронном виде) и получает от службы персонала так называемую направляющую форму.

В ней указано, что необходимо сделать в первые десять дней работы и что должно

получиться в результате: какие материалы нужно изучить и где их взять, сколько времени

должно уйти на каждую поставленную задачу, к кому обращаться за помощью. На весь

период адаптации и испытательный срок к каждому новому работнику прикрепляется

наставник.

На второй неделе новичок тратит половину времени на обучение, половину – на собственно

служебные обязанности. С третьей недели уже около 80% времени уходит на работу. Ее

итоги (например, сколько было сделано исходящих звонков) подводят раз в неделю и

обсуждают в личной беседе. Благодаря этому каждый новичок знает, насколько

приблизился к завершению испытательного срока и каких именно результатов ему нужно

добиться, чтобы пройти его успешно.

Разработали проверочные списки как систему контроля процессов

Для каждого важного действия или мероприятия (например, командировки) мы составили

проверочные списки. В них перечислено все, что сотрудник должен сделать до

мероприятия, во время и после. Несмотря на простоту решения, эти списки сильно

облегчили всем работу и повысили ее эффективность. Раньше часто случалось, что

сотрудник забывал сделать что-то важное и вспоминал об этом уже во время командировки

или на встрече.

Создали систему финансового планирования

Благодаря этой системе у каждого топ-руководителя высвободилось минимум шесть часов

в неделю, а система распределения дохода стала прозрачной для всех участников

процесса.

Думаю, такая ситуация знакома всем: Вы идете по коридору, Вас ловит сотрудник и просит

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

51

срочно подписать счет, потому что «это очень важно!». С одной стороны, дело может быть

действительно спешным, с другой – Вам нужно понимать, насколько оправданны эти

расходы. Поэтому Вам требуется узнать, сколько сейчас есть денег, оценить, можно ли

выделить запрашиваемую сумму, и понять, почему нужно именно столько.

Чтобы таких ситуаций не возникало, мы внедрили еженедельную процедуру финансового

планирования. Установили несколько простых правил:

можно тратить только выручку за предыдущую неделю, ожидаемые на текущей

неделе поступления неприкосновенны;

утверждена определенная последовательность статей расходов, менять их нельзя;

нужно подготовить перечень всех статей расходов заранее и подать его на

рассмотрение финансового комитета в понедельник;

плановый годовой бюджет отделов детализируется до уровня недели, как по

доходам, так и по расходам, и на его основе формируются еженедельные лимиты.

В результате для каждой служебной записки с просьбой выделить определенную сумму на

те или иные цели есть письменное обоснование и часто рассчитан экономический эффект.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

52

10.Повышение эффективности продаж: стратегия

ценовой конкуренции

Становление нашей компании происходило в разгар кризиса, во время всеобщего снижения

бюджетов и оптимизации затрат. Мы работаем в области логистики и сервиса POSm,

торгового оборудования и мебели. Специализируемся на перевозках, но предлагаем и

дополнительный сервис: монтаж и демонтаж оборудования, ремонт, утилизация,

страхование. Поэтому, чтобы выйти на конкурентный рынок и занять нишу, мы должны были

в кратчайшие сроки найти способ повышения эффективности продаж. Сконцентрировались

на качестве обслуживания, разработали ряд комплексных решений в этой области, что

позволило привлечь клиентов и выиграть в конкурентной борьбе с компаниями без

снижения стоимости услуг.

Конкуренты

Основными критериями для заказчика при выборе исполнителя работ были и остаются цена

и качество. Безусловно, самый простой способ повысить продажи — демпинг, упор на

низкую стоимость товаров или услуг, что на первый взгляд может показаться экономически

более выгодным. Однако стратегия снижения стоимости услуг неизбежно предполагает

экономию на качестве продукции. Мы не могли так рисковать и пошли другим путем.

Логистика и POS-оборудование в последнее время востребованы на рынке, больше стало и

конкурентов, которые активно ведут борьбу за клиента. Поэтому нам нужна была своя

особая стратегия ценовой конкуренции.

Профессионализм и качество — стратегическое решение

Вначале мы, как и большинство компаний, работали в среднерыночном ценовом коридоре,

но очень скоро заметили, что не можем сохранять качество на должном уровне.

Тогда стали позиционировать себя как экспертов, как некий союз профессионалов. И не

ошиблись. Клиент понимает, что специалист с высоким уровнем квалификации стоит

дорого. Мы прямо заявляем: все процессы в нашей компании ориентированы в первую

очередь на обеспечение высокого качества.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

53

Узкая специализация

Мы не работаем с готовым продуктом, не занимаемся креативом или производством POSm,

хотя заявки получаем регулярно. Только логистика и сервис POS-материалов, торговое и

рекламное оборудование. И в этой области стремимся добиться максимального качества

услуг.

Ориентированность в одном вопросе буквально на днях нам очень помогла. Один из наших

основных клиентов — компания Actavis в связи с приходом нового руководства передала

работу с POS-материалами в отдел логистики. Ранее эту функцию осуществлял отдел

маркетинга, так как работа с рекламным оборудованием именно его задача. Отдел

логистики стал планировать отгрузку POSm вместе с готовым продуктом, ссылаясь на то,

что таким образом можно сократить издержки предприятия. Однако логисты не учли, что

при таком способе перевозки материалов срок доставки прямо зависит от графика поставки

основной продукции. В итоге промомероприятие может уже начаться, а оборудование для

него будет еще в пути. Руководство компании, видя разногласия между отделами,

предложило нам, как исполнителям и экспертам, рассказать об объемах хранения, подборки

и перевозки POSm. Сделав грамотную презентацию и акцентировав внимание клиента на

особенностях бизнес-процессов в этой сфере, мы доказали, что его новый логистический

оператор не может обеспечить нужные сроки и качество. В результате работу с рекламным

оборудованием вернули в отдел маркетинга, а наша компания сохранила заказчика и даже

увеличила объем продаж ему своих услуг.

Как убедить заказчика купить у вас продукцию без снижения стоимости услуг

С необходимостью доказывать обоснованность наших цен мы сталкиваемся постоянно, с

момента первого контакта с потенциальным контрагентом. Конечно, заказчики стараются

снизить и оптимизировать затраты, а крупные клиенты, упирая на большой объем заказа,

пытаются очень жестко устанавливать максимальную планку цены. Поэтому в таких

переговорах важнейшим качеством становится умение приводить правильные аргументы и

не поддаваться на попытку заставить работать фактически по себестоимости.

Наш главный аргумент — высокий уровень сервиса и минимальный риск срыва планов и

мероприятий клиента из-за задержки доставки или поломки оборудования. Крупные

компании не могут так рисковать. Если учесть, что наши клиенты — это крупные западные

компании, такие как Actavis, Dior, Lumene, Decubal, Levi’s, нетрудно догадаться, что срыв

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

54

сроков той или иной маркетинговой акции повлечет миллионные потери в продажах.

Поэтому в нашей практике еще не было случая, когда клиент делал выбор в пользу более

дешевого предложения.

Работа над собой делает клиентов лояльными

Чтобы убедить клиента в правильности выбора, мы опираемся на несколько неоспоримых

пунктов, которые доказываем ежедневной работой.

Наш бизнес таков, что мы, выполняя заказ, являемся представителями клиента в торговых

точках, куда доставляем оборудование. Крупным компаниям важна репутация, они хотят,

чтобы мы соответствовали их бренду внешне, выбирали правильную линию поведения, при

необходимости могли объяснить специфику бизнеса заказчика.

Чтобы обеспечить заявленное высокое качество, мы полностью пересмотрели систему

управления персоналом, увеличили штат и расходы на обучение и командировки, чтобы

эффективно контролировать работу в регионах. Для этого мы поддерживаем штат

сотрудников в проектных группах, в регионах. Решение требует серьезных затрат, но

положительно отражается на сроках выполнения заказа и эффективности продаж. Каждая

проектная группа хорошо знает свой участок работы, не нужно тратить время на введение

их в курс дела и подготовительные мероприятия.

Чтобы клиенты видели в нас не только подрядчиков, но и партнеров, мы инициировали

проведение совместных семинаров, на которых обсуждаем продукцию, историю марок,

тренды развития POSm. После проведения таких совместных встреч наши сотрудники

проникаются духом компании-заказчика, чувствуют себя ее частью, вникают в проблемы и

максимально способствуют их решению. Встречи мы проводим теперь регулярно, стараясь

привлечь к участию как можно больше клиентов.

Комплексная услуга удобнее клиенту

Многие наши конкуренты выполняют функцию агентств по перераспределению заявок

среди многочисленных подрядчиков. Они принимают заявку клиента, работу же

перепоручают другой организации, а вместе с ней и часть ответственности за соблюдение

сроков и качества сделанной работы.

Однако опыт общения с заказчиками показывает, что им неудобно пользоваться услугами

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

55

доставки одних подрядчиков, хранить POSm у других, а монтаж и прочую работу в торговой

точке осуществлять через третьих. Клиент идет по пути оптимизации не только финансовых

средств, но и человеческих ресурсов. Поэтому предпочтение отдается тем компаниям,

которые предлагают комплекс услуг без снижения их стоимости. Это требует меньших

временных затрат на согласование, да и бюджет заказа при правильной организации

процесса не увеличится, а, наоборот, сократится. Опытные клиенты понимают, о чем я

говорю.

Повышение эффективности продаж

Концепция компании предполагает, что мы продаем не отдельную услугу, а комплексное

решение задач, которые ставит заказчик. Это отражено и в названии — INSCOM Solutions.

По нашей статистике, 70% выполненных за время существования компании работ пришлось

на комплексные решения, от предоставления склада и доставки до монтажа и демонтажа

оборудования. 20% работ — это склад и перевозка, 10% — заявки по ремонту, сервису,

сборке POSm в торговых точках. Мы следуем выбранной стратегии и всегда боремся за

клиентов, не прибегая к демпингу.

Такой подход дал прекрасные результаты. С помощью перечисленных способов мы на 30%

сократили сроки исполнения работ и повысили продажи, ведь клиенты уже не сомневаются

в нас и делают большие заказы. Расширился и спектр услуг — за счет новых видов работ,

исполнение которых нам ранее не доверяли.

Таблица. Сравнительная характеристика методов ценовой конкуренции

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

56

11.Как заставить работать отдел продаж

Отдел продаж — ключевая структура для многих компаний. Попробуем выяснить, как

заставить эту часть Вашего бизнеса работать на 100%.

Как выявить слабые стороны продавцов

Если Вы недовольны работой отдела продаж, то прежде всего, необходимо разобраться, в

чем причины плохой работы, каковы слабые стороны Вашей службы продаж. Каждый

руководитель по мере накопления опыта использует свои проверенные методы выявления

«брешей» в деятельности продавцов. Я же хочу остановиться на двух наиболее

распространенных и эффективных:

1. Прямой тест.

2. Аттестация.

Прямой тест

Это практическое взаимодействие с отделом продаж со стороны клиента. Такой метод

хорошо известен под названием «тайный покупатель»1. Суть метода в том, что специально

подготовленный человек исполняет роль покупателя и проходит путь от начала до конца

покупки. По результатам теста отделу продаж выносится оценка. Метод хорош тем, что

позволяет не только оценить работу, но и выявить слабые и проблемные места.

При большом количестве сотрудников потребуется много «тайных покупателей». Процесс

может затянуться во времени, Ваши сотрудники догадаются о том, что проводится

проверка, и тест потеряет значимость. Этот метод эффективен, когда Вы хотите проверить

работу одного-двух, в крайнем случае трех сотрудников.

Аттестация

Этот метод эффективен для компаний, имеющих много менеджеров по продажам. Он

представляет собой определенного рода экзамен для продавцов и секретарей отдела

продаж, в ходе которого проверяется умение работать с клиентом в рамках установленного

Вами процесса. Метод требует привлечения специалистов в области продаж, но занимает

мало времени. В отделе продаж, включающем от 5 до 15 сотрудников, аттестацию можно

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

57

провести за один-три дня.

Аттестация позволяет оценить теоретические знания и практические навыки, которые

приобрел Ваш менеджер. В теоретической части проверяется знание продавцом технологий

продаж, таких как шаги продажи, техника вопросов, правила объявления цены, борьба с

возражениями, организация личного вклада. В практической части проводится имитация

продажи: продавец продает, а экзаменатор покупает. Чем упорнее экзаменатор будет

сопротивляться, тем больше информации о навыках работы продавца Вы получите.

Почему продавцы работают плохо

Для улучшения работы отдела продаж нужно выявить причины, которые обусловили

текущее состояние дел, и по мере возможности устранить их. В противном случае все

усилия, направленные на улучшение работы, очень быстро сойдут на нет. Как показывает

практика, причин плохой работы менеджеров достаточно много. Остановимся на

проблемах, с которыми руководители сталкиваются чаще всего.

Неэффективное распределение рабочего времени

Сколько Ваши продавцы уделяют времени непосредственно продажам и сколько тратят на

подготовку? Сколько контактов с клиентом возникает у них при таком распределении

времени? Показатели эффективной работы следующие: продавец должен организовывать

рабочее время таким образом, чтобы совершать в день 8-12 встреч с клиентами (если Ваш

продавец сам едет к ним), успевать договориться по телефону о следующих встречах и

подготовить необходимую информацию и материалы для клиента. На практике же средний

показатель — примерно три встречи в день. Ищите, где и когда Ваш продавец тратит время

зря.

Принципиальное распределение клиентов между менеджерами

Проанализируйте распределение клиентов между продавцами. Лучше всего группировать

клиентов по следующим принципам:

По географическому положению. Все клиенты одного продавца находятся в определенном

районе (страны, города). Таким образом, оптимизируется время продавца, затрачиваемое

на дорогу между клиентами при проведении переговоров. В случае работы в определенном

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

58

регионе страны легче учитывать специфику клиентов (местное наречие, ценности).

По направлению деятельности. Предприятия, работающие в определенной отрасли, не

только испытывают идентичные потребности, но и руководствуются схожими ценностями.

Работая с такими потребителями, продавец не должен тратить время на сбор информации

о специфике отрасли. Скажем так, один и тот же товар разными потребителями

воспринимается по-разному. И продавать его надо по-разному (см. Один инструмент

разным клиентам: пример из практики автора).

Один инструмент разным клиентам: пример из практики

Мне довелось работать в одной компании, которая продавала ручной инструмент.

Клиентами были как автосервисы, так и промышленные предприятия. Восприятие ими

товара явно различалось. Механики автосервиса воспринимали гаечные ключи как

расходный материал — они есть и не более того, а механики производственных

предприятий относились к тем же ключам очень трепетно. Продавцов разделили на тех, кто

работал с предприятиями, и тех, кто обслуживал автосервисы. Через некоторое время

продавцы, работавшие с автосервисами, уже не могли продать инструмент ни одному

предприятию, потому что клиенты просто не понимали их. Зато продажи в автосервисах

шли более чем успешно. Такая специализация продавцов позволила также сформировать

специальные торговые предложения, которые не пересекались. То есть автосервис не мог

купить инструмент по цене производств — и наоборот.

Отсутствие критериев оценки

Если у продавца нет четко сформулированных критериев оценки его труда, он не будет

работать эффективно. Введите систему, при которой результаты деятельности отдела

продаж будут измеряться в четких количественных единицах за конкретный промежуток

времени. Иначе поставить перед продавцом задачу продавать больше невозможно. Ему

будет непонятно — насколько больше, больше чего, как больше. Измерять можно оборот за

месяц, количество проданных позиций, количество купивших клиентов, новых клиентов и

так далее. Чем больше критериев оценки, тем проще самому продавцу стремиться к

результативному, эффективному труду. Разные параметры оценки позволяют достигать

различных результатов (см. Как продать новый товар: пример из практики автора): учет

количества новых клиентов стимулирует развитие клиентской базы, измерение количества

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

59

проданных позиций — продвижение новинок и так далее.

Как продать новый товар

В одной компании сложилась такая ситуация: ни одна из выводимых на рынок новинок не

продавалась. Никакие методы стимулирования не давали результата. Анализ показал, что

продавцы не рискуют доносить информацию о новых товарах до клиентов, тем более что

процент, получаемый с продаж новинок, был таким же, как с продаж основных товаров.

Сами же клиенты не трудились изучать новинки, просто забывали об их существовании.

Справиться с проблемой удалось так: было принято решение, что бонус продавец получает

только тогда, когда выполнит план по продажам новинок. Очень скоро впервые выводимые

на рынок товары стали продаваться лучше, чем проверенные и обкатанные.

Вторичные выгоды продавцов

Иногда причиной плохой работы отдела продаж становится нежелание менеджеров

продавать. Бывают ситуации, когда Вашему персоналу, каким бы он ни был

профессиональным, невыгодно работать хорошо. Мотивация и премии тут ни при чем.

Убедив Вас в том, что работа продавца сложна, можно получать подходящую зарплату и

работать так, как удобно. Ведь если продавец перевыполнит план в этом месяце, в

следующем Вы план увеличите и, чтобы получить премию, придется вновь перевыполнять

его и так далее. Продавцы не хотят для себя такой жизни. Это один из примеров вторичной

выгоды персонала, получаемой вместо достижения основной цели.

Для развития продаж необходимо определить все вторичные выгоды, иначе никакие

усилия, направленные на улучшение работы, не дадут результата. Затем нужно устранить

эти выгоды либо расстаться с людьми, которые их культивируют (см. Что выгодно компании

— не всегда выгодно продавцам: пример из практики автора).

Что выгодно компании — не всегда выгодно продавцам: пример из практики

Я работал с одной компанией, у которой были проблемы с продажами. Отсутствовали

четкие коммерческие предложения и условия отгрузки товара. Руководство компании

ничего не могло с этим поделать. Продавцы уверяли, что такова специфика рынка и выхода

просто нет. При работе с персоналом обнаружилось, что проблема придумана двумя

сотрудниками, которые таким образом лоббировали интересы некоторых своих клиентов,

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

60

чтобы не потерять их. А страдала вся фирма. Усилия руководства по наведению порядка

долгое время сводились на нет «плодотворной деятельностью» всего двух работников.

Неправильная формулировка конечной цели

Перед продавцом нужно поставить четко сформулированную цель. Отдел продаж не

должен продавать, он должен продать. Цель должна предполагать результат, быть

позитивной и измеримой. При неправильной постановке цели («продавать», «искать»,

«предлагать») процесс продажи может длиться сколь угодно долго и быть абсолютно

бесплодным. Стоит только изменить формулировку («продать», «найти», «предложить»,

«подготовить») — и результат достигнут. Невозможно предъявлять претензии к

сотрудникам, если цель не конечна. «Я же продавал, но не продал», — вот что Вы

услышите в ответ.

Как увеличить продажи

Сначала нужно понять, что именно следует изменить, чтобы отдел продаж работал

эффективнее. Оптимизируйте все составляющие работы продавцов, используя как

внутренние ресурсы, так и внешние.

Организация работы

Организовать работу сотрудников отдела нужно таким образом, чтобы продавец отдавал

минимум 90% рабочего времени общению с клиентом в рамках осуществления продажи.

Всю работу по сопровождению (счета, документы, предложения, письма) можно поручить

менее компетентному персоналу. Один секретарь отдела продаж способен обеспечить

всеми необходимыми документами до десяти продавцов.

Компетенция сотрудников

Полная обеспеченность продавца всем необходимым для работы ничего не даст, если

сотрудник не умеет продавать. Продажа — это технологичный процесс, предполагающий

вполне определенные шаги реализации и инструменты. Есть люди, у которых наблюдается

природная склонность к продаже, можно сказать — талант. Остальных нужно научить. Не

умеющий продавать будет делать все что угодно, чтобы не заниматься этим.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

61

Для получения достойных результатов стоит обратить внимание на несколько моментов в

организации обучения и в программах тренингов. Я рекомендую проводить обучение с

полным отрывом от работы. Лучше потерять три рабочих дня, чем не получить ожидаемого

результата. Для обучения новому необходимо дистанцироваться от старого, а каждый

телефонный звонок клиента будет возвращать к прошлому (и неправильному!) поведению

при продаже. Самое главное в любом обучении — это экзамен по его окончании. Без

экзамена сотрудники не станут и думать о том, что надо стараться запоминать материал.

Что касается программы тренинга, то для начинающих или уже работавших, но не

проходивших обучение продавцов есть стандартный курс, предлагаемый большинством

учебных центров. Начальный курс должен содержать следующие позиции: выяснение

ситуации, сбор информации, личный вклад, техника вопросов, борьба с возражениями.

Мотивация

Даже обладающий специальными знаниями и навыками профессионал не способен

достигать нужных результатов при отсутствии правильно построенной мотивации. Здесь

есть несколько «подводных камней».

Практически любую мотивацию можно отнести к одному из двух типов: мотивации

стремления и мотивации избежания .

Мотивация стремления. Сотрудник строит свою деятельность таким образом, чтобы в итоге

получить некие ценные для него блага. В этой части руководство, рассчитывая

стимулировать сотрудника, нередко совершает ошибки. Например, предварительно не

подготовив работника, преподносит ему в качестве благ то, что реально для него ценностью

не является. Допустим, для молодого коллектива продавцов медицинская страховка может

не представлять ценности — в отличие, например, от корпоративных праздников. А для

продавцов в зрелом возрасте, обремененных семьей, ситуация, скорее всего, будет

противоположной. Одной из целей предварительного обучения и промежуточных

аттестаций как раз и является искусственное навязывание сотруднику удобной для

компании системы мотивации. Однако нельзя забывать и о личных интересах каждого

сотрудника, которые также желательно выяснить.

Мотивация избежание заставляет сотрудника совершать такие действия, которые позволят

ему избежать нежелательных последствий. Применение такого метода мотивации при

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

62

работе с персоналом отдела продаж должно быть максимально продуманно и скрыто. В

бизнес-процессе продаж нетрудно определить моменты, когда применение мотивации

избежания необходимо. Однако желательно разработать меры, которые блокировали бы

дальнейшую деятельность продавца, но не воспринимались как карательные. Тогда эти

меры будут его мотивировать, но не обострят отношения внутри коллектива, в отличие от

прямого применения карательных санкций. Например, если Вы говорите сотруднику: «Ты не

встретился с десятью покупателями, и я штрафую тебя на 100 долларов США», — это

карательная мера. Но когда Вы предупреждаете, что он должен провести десять встреч и,

если встреч будет меньше, последует штраф в 100 долларов США, а если больше, он

получит премию, — это правильная мера.

Таким образом, еще до набора свежей группы активных менеджеров хорошо бы

озаботиться ответами на некоторые ключевые вопросы:

Какая система мотивации выгодна для Вашей компании?

Что именно Вы хотели бы использовать в качестве мотивирующих факторов?

Какие ключевые элементы бизнес-процесса могут служить основой для

дополнительной мотивации?

Каким образом Вы намерены учитывать личные мотивы своих будущих менеджеров?

Методик реализации такой технологии достаточно много, и каждая компания имеет

возможность выбрать свои, наиболее действенные «кнуты и пряники». Однако в российских

условиях до сих пор не принимается в расчет такой фактор, как ориентация деятельности

персонала Я бы советовал уделить ему больше внимания.

На что ориентируются Ваши сотрудники

Обучая и проводя игровые тренинги, тренер может выяснить, каким образом организуется

деятельность каждого участника, и создать несложную конструкцию индивидуальной

мотивации.

Ориентация деятельности включает в себя следующие факторы:

1. Сотрудник черпает информацию:

o из своего опыта;

o из опыта авторитетного для него человека;

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

63

o из коллективного опыта (опыта многих других людей);

2. Решения принимаются:

o самостоятельно;

o с учетом мнения другого человека;

3. Мотивирующий источник находится:

o в самом человеке;

o вне его.

Установив эти управляющие факторы, можно точно сказать, какая система мотивации

подходит для конкретного человека и соответственно для группы в целом.

Контроль результатов

Один из важнейших критериев, определяющий успех работы отдела продаж, — это

контроль деятельности. Без него невозможно ни применить мотивацию, ни поставить

задачу, ни определить слабые места. Контролировать работу нужно по многим

направлениям. Конечно, основные показатели — соответствие планов результатам, а также

планирование рабочего времени. Если сотрудники будут просто качественно планировать

время и достигать реализации запланированного, то результаты отдела продаж в целом

будут хорошими. Остальные параметры контроля можно ввести как дополнительные.

Комментарий

Эффективная система оплаты труда продавцов дала обратный эффект

ЮСК (Южная софт-верная компания) является одним из ведущих поставщиков

программного обеспечения

Наша компания ведет успешную коммерческую деятельность. В 2000 году мы представляли

собой группу энтузиастов без какого-либо инвестиционного капитала, вышедшую на рынок,

который был занят и поделен другими игроками. За несколько лет компания смогла в корне

изменить расположение сил на рынке, заняв устойчивую лидерскую позицию. Это было бы

невозможно без грамотной организации продаж, которой мы уделяли особое внимание.

Однако общая успешность компании на рынке вовсе не означает, что мы не совершали

ошибок.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

64

Вот один из ярких примеров, когда нам пришлось корректировать работу продавцов.

Компания провозгласила, что оплата труда сотрудников производится на основании

принесенной ими прибыли, то есть рассчитывается как процент от продаж. Впоследствии

система оплаты продающего персонала модифицировалась. Она стала

дифференцированной и обросла всевозможными дополнениями и условиями, но в основе

ее по-прежнему лежала прибыль. На первых этапах развития компании такой подход был

вполне оправдан, он позволил привлечь хороших продавцов и обеспечить их достойной

заработной платой. Однако по прошествии некоторого времени, когда компания завоевала

признание рынка и начала участвовать в крупных тендерных торгах, принятая система

оплаты труда дала обратный эффект.

Как известно, крупные тендерные торги отличаются низкой прибыльностью. И, тем не

менее, они важны для компании. Продающему персоналу, заинтересованному в прибыли,

не хотелось заниматься тендерными сделками с низкой рентабельностью, и компания с

трудом преодолевала сопротивление продавцов.

Для решения проблемы потребовалось пересмотреть систему мотивации продавцов,

привязав ее к другим показателям. Мы создали систему оплаты без жесткой привязки к

прибыли. Продавцам ежемесячно выставляются планы по нескольким показателям, таким

как:

объем продаж;

объем прибыли;

количество клиентов, произведших закупку;

дебиторская задолженность клиентов перед компанией;

объем продаж целевого товара.

По результатам месяца рассчитывается выполнение продавцом каждого показателя

отдельно, а оплата труда производится на основании среднеарифметического процента

выполнения всех показателей. Кроме решения указанных проблем это позволило в

значительной мере снизить большие колебания в заработных платах, сделать их более

прогнозируемыми и управляемыми.

На определенном этапе развития компании руководство заметило, что некогда активные

продавцы стали вести себя достаточно вяло, притом, что никаких демотивирующих

действий компания не предпринимала. Конечно, объем продаж продолжал расти, однако

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

65

согласно экспертным оценкам и косвенным показателям наша отрасль развивалась

значительно быстрее, что, по сути, несмотря на все внешние благополучные показатели

продаж, означало потерю доли рынка. И в этом случае причина застоя крылась в мотивации

продавцов. При росте отрасли и развитии самой компании объем продаж увеличивался как

снежный ком. В такой ситуации продавец, получавший зарплату, удовлетворял свои

текущие жизненные потребности и уже не имел стимула зарабатывать больше.

Здесь важно отметить, что бытует расхожее мнение: хороший продавец — это активный,

амбициозный и неуемный в своих потребностях человек. Все верно, но сбрасывать со

счетов то, что продавец тоже живет в нашем обществе и, как и все, зависит от него, нельзя.

Если сотрудник получает зарплату, полностью покрывающую его материальные

потребности и позволяющую ощущать себя успешным в жизни человеком, то происходит

насыщение: он полностью удовлетворен и не имеет стимула совершать дополнительные

действия. Замечу, что, спросив у продавца: «Ты хочешь получать больше?» — Вы получите

однозначный ответ: «Да!» Но это «Да!» далеко не означает, что сотрудник будет прилагать

дополнительные усилия.

Еще одно, на мой взгляд, важное замечание — никто и ничто не стоит на месте, особенно в

бурно растущем российском бизнесе. Эффективные методы, которые мы использовали

вчера, завтра могут не принести ожидаемого результата или даже наоборот — дать

отрицательный эффект.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

66

12.Секреты успешных распродаж

Распродажу используют, прежде всего, для продвижения продукта. Обычно ее проводят,

чтобы повысить уровень продаж и избавиться от старых товаров. Но удачной эту акцию

можно назвать лишь тогда, когда она способствует улучшению имиджа компании. Поэтому

задача Ваших маркетологов – сделать распродажу не только выгодным, но и интересным

событием. Максимум пользы при относительно невысоких затратах принесет акция,

непохожая на распродажи конкурентов.

Если Ваша акция будет действительно нестандартной, это даст Вам возможность не только

получить дополнительный доход, но и повысить лояльность клиентов. Итак, грамотно

организованная распродажа должна стимулировать спрос и улучшать имидж компании, но

для того, чтобы она дала результат, нужно ставить конкретные задачи (например, при

снижении цены на 30% увеличить сбыт на 300%).

Эффективность распродажи зависит в первую очередь от тщательности подготовки.

Поручите отделу маркетинга:

определить ассортимент распродажи;

выбрать время ее проведения;

придумать название акции;

создать условия, располагающие к покупке;

проинформировать целевую аудиторию.

Распродажа по-японски

Одна японская парфюмерная компания поставила в торговом зале своего магазина

небольшой спектакль, использовав в качестве элементов декораций необычные флаконы

духов. После представления спрос на духи в своеобразной таре мгновенно вырос:

покупатели разобрали их, чтобы украсить свои комнаты. При этом аромат не имел никакого

значения – настолько заразительной оказалась идея оригинально оформить интерьер.

Рассказывает практик

Сергей Агибалов | Директор департамента по связям ГК «Спортмастер»

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

67

Все наши распродажи можно разделить на два вида: распродажи коллекций и праздничные

распродажи.

Спортивный бизнес таков, что два раза в год нам нужно менять коллекции товаров. 1 марта

и 1 сентября у нас обновляется ассортимент. Всякий раз мы готовим магазины к новому

сезону и примерно за месяц до вывода новой коллекции проводим распродажу. Цели акций:

привлечь как можно больше клиентов, вернуть вложенные деньги, а также исправить какие-

то ошибки (если они были) или минимизировать последствия неблагоприятного стечения

обстоятельств – например, распродать то, чего было заказано много, или то, что не купили

из-за погодных и других не зависящих от нас условий. Что касается праздничных

распродаж, то они сопряжены с определенными событиями. Например, акция «Назад в

школу» приурочена к началу учебного года, «Татьянин день» – к 25 января (празднику

нашего студенчества) и т. д. Такие распродажи (в отличие от сезонных, адресованных всем)

рассчитаны на те категории клиентов, для которых этот праздник имеет наибольшее

значение. И здесь наша основная цель – привлечь клиентов и укрепить их лояльность.

Что распродавать

Большинство розничных сетей формируют скидки за счет цены поставщика (так

называемой входящей цены). Поставщики же зачастую пытаются протолкнуть для участия в

акции неходовой товар. Не стоит идти у них на поводу, иначе акция не будет эффективной.

Товар, участвующий в распродаже, должен занимать верхние строчки в рейтинге продаж,

кроме того, нужно, чтобы большинство покупателей знали средний уровень цен на него. Для

покупателя снижение цены должно быть очевидным и значимым, в противном случае

эффект от проведения акции будет минимальным либо вообще нулевым.

Бывают ситуации, когда компании необходимо сделать акцент на какой-либо товар. Если

этот товар отличается неэластичным спросом, то есть спрос мало зависит от цены (пример

– товары не первой необходимости, класса «премиум»), скидка приведет к прямой потери

прибыли. Тут уместно предложить «подарок за покупку» (что-нибудь с Вашим логотипом:

чашку, бейсболку, сумку), бесплатную подарочную упаковку, доставку, продление

гарантийного срока обслуживания.

Таким образом, в распродаже должен участвовать только качественный и часто

покупаемый товар с эластичным спросом. Процент снижения цены определяется такими

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

68

факторами, как конкретная группа товаров, закупочная цена, фактическая наценка до

начала распродажи, спрос, сезон, состояние склада, цена конкурентов и сценарий акции. В

основном цены снижают на 30–50%.

Рассказывает практик

Алексей Чеботок | Директор по маркетингу группы компаний «Связной»

Мы используем скорее механизм рекламных акций, а не собственно распродаж. Цель акций

– увеличить объем реализации и уменьшить товарные запасы. Для этого в сети магазинов

проводится постоянная акция под названием «ПреКрасная цена». Делаются скидки до 50%

на некоторые GSM-телефоны и до 70% – на аксессуары. Список моделей, на которые

действует «ПреКрасная цена», обновляется еженедельно. В него попадают телефоны

товарных линеек прошлых сезонов с наиболее объемными товарными запасами. Кроме

того, в нашей сети были выделены отдельные магазины, которые называются «Связной-

Дисконт». В их ассортименте представлены уцененные по различным причинам GSM-

телефоны и телефоны стандарта DECT, а также другая цифровая персональная техника.

Тем не менее, примерно 30% площади этих магазинов отведено под новую продукцию сети.

Когда распродавать

Считается, что лучшее время для распродаж – предпраздничный период. Действительно,

нужно использовать весь потенциал традиционных праздников (Новый год, Рождество,

начало учебного года и т. п.). В это время покупатели эмоционально готовы к шумным

представлениям, распродажам. Но приурочивание акций к этим датам имеет и негативную

сторону: Вы будете вынуждены проводить распродажу одновременно с конкурентами.

Поэтому иногда более эффективны и удобны придуманные торжества. Для этого отдел

маркетинга может использовать как праздники Вашей компании (например, день основания

фирмы), так и заимствованные у других организаций, но переделанные под специфику

Вашего бизнеса мероприятия.

Например, торговая группа Kraft Jacobs Suchard выдумала День бабушки и долгое время с

успехом отмечала его с посетителями своих магазинов, а французская Ассоциация

поставщиков свежих овощей и фруктов, объединившись с производителями сладостей,

стала проводить Неделю прекрасного вкуса.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

69

Придуманные праздники дают отличный повод для распродаж и предоставляют

эксклюзивную возможность опередить конкурентов не только по уровню реализации, но и по

формированию имиджа.

Создайте условия для покупки

Распродаваемый товар должен быть заметен покупателю. В первую очередь это зависит от

его расположения. Правильно поместить и маркировать предназначенный для распродажи

товар могут и сами маркетологи, но лучше, если они привлекут более узких специалистов –

мерчандайзеров, которые кроме нужного расположения создадут и соответствующую

распродаже атмосферу. Отделу маркетинга не стоит упускать из виду то, что

распродаваемая продукция способна привлечь внимание и к не участвующим в акции

товарам, поэтому последние нужно представлять как сопутствующие. Так, можно достичь

эффекта, если возле распродаваемых курток разместить соответствующие по цвету и

стилю перчатки, на которые скидок нет.

Цветы плюс посуда

Когда я работала в компании «Богемия Люкс», мы накануне 1 сентября (с 15 по 31 августа)

праздновали День учителя. На этот период традиционно приходилось уменьшение спроса

на посуду, так как большая часть семейного бюджета выделялась на экипировку детей к

началу учебного года.

Мы украшали магазин листовками – поздравлениями с началом нового учебного года, на

отдельных товарах были стикеры с надписью: «Подарок любимой учительнице». При входе

продавец здоровался и интересовался, какие цветы будут покупать учителю, затем

показывал вазы и другие подарочные изделия из стекла и фарфора.

Рассказывает практик

Лариса Утту | Директор по маркетингу Центра торговли «Молния»

Мы проводим распродажи товаров только тех категорий, которые имеют ярко выраженный

сезонный спрос (например, одежды). Торговый зал оформляем баннерами с указанием

скидки, выставляем манекены в распродаваемой одежде, чертим маршруты распродажи на

полу. Кроме того, используем еще одно средство коммуникации – буклет «Смешные цены»,

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

70

сообщающий о скидках на товары. Он печатается раз в две недели тиражом 50 тыс.

экземпляров и распространяется в наших магазинах, информируя покупателей о всех

акциях, которые проводятся в этот период. Последнее наше исследование показало, что

это средство очень эффективно: 85% покупателей изучают буклеты дома и с их помощью

принимают решение о покупке.

Название имеет значение

Несмотря на то, что распродажи у нас становятся явлением все более распространенным,

многие воспринимают эти маркетинговые акции как продажу бросового, некондиционного и

невостребованного товара. Чтобы избежать таких ассоциаций и вместе с тем выделиться

среди конкурентов, предлагаю использовать другие названия, например: «Лучшая цена»,

«Любимая цена», «Цена для любимых покупателей», «Обвал цен», «Скидки», «Сегодня для

Вас», «Выгодный день», «Счастливая неделя».

Желательно, чтобы название распродажи придумали Ваши маркетологи с учетом характера

продвигаемого товара, времени проведения акции и специфики Вашей деятельности.

Например, в сети универмагов одежды Plato в Санкт-Петербурге новогодней распродаже

дали довольно традиционное название – «Новогодний ценопад». И оно оказалось вполне

подходящим: сообщает о времени проведения, о скидках, наводит на ассоциации с зимней

погодой и теплой одеждой.

Рассказывает практик

Сергей Агибалов | Директор департамента по связям ГК «Спортмастер»

В нашей компании существует правило – всегда давать название своим распродажам. На

наш взгляд, оно должно быть коротким, хлестким и понятным. Кроме того, нужно, чтобы

название ассоциировалось со спортом и отражало суть акции. Например, распродажа

зимнего сезона этого года называется «Цены пополам», в прошлом году название было

оформлено в виде спортивного табло «50:50». Из этих названий хорошо понятно, что цены

снижены на 50%, – и реакция покупателей всегда адекватна.

Пригласите покупателей

Для привлечения внимания к распродаже лучше использовать несколько каналов (если это

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

71

не противоречит политике Вашей компании). Выбрать наиболее подходящие должны

маркетологи в зависимости от целей распродажи, стратегии компании и, нередко,

маркетингового бюджета. Это может быть традиционная реклама. Информировать о

распродаже можно с помощью любого ее инструмента (телевидение, радио, пресса,

наружная реклама). Прекрасный эффект даст рекламный ролик, включающий игровой

момент (например, угадай число и получи аналогичную скидку), или отрывные купоны в

прессе (больше купонов – больше размер скидки). Если сама реклама позволит получить

скидки, интерес клиентов и к рекламе, и к распродаже значительно возрастет. Иногда

целесообразно задействовать интернет-рекламу, рекламу в общественном транспорте

(голосовые объявления). Как поддержку рекламы или как альтернативу, то есть для

установления контакта с теми покупателями, которые не доверяют рекламе, можно

использовать PR.

При проведении распродажи эффективно использовать и директ-маркетинг (ДМ). Это

лучший способ взаимодействия с покупателями, потому что Вы можете подчеркнуть

приоритет Вашего клиента личным и, возможно, более выгодным предложением для него.

Неадресное обращение (рассылка всем жильцам района, раздача листовок у метро и т. п.)

вполне подходит для привлечения новых покупателей.

Работа с привлеченными клиентами

Основную роль в работе с привлеченными клиентами играет торговый персонал. От

продавцов (менеджеров) зависит, станут ли посетители покупателями и будут ли

оправданны вложенные средства. Чтобы Вам улыбнулась удача, нужно провести

презентацию распродажи для продавцов, объяснить их основные функции на время акции

(лучше выдать инструкции, сценарии поведения) и объявить, какой будет мотивация.

Мотивировать продавцов на время распродажи нужно, но это не обязательно должно быть

денежное вознаграждение. Можно провести конкурс, объявить о призе – подарке продавцу,

выбившему наибольшее количество чеков. Кроме основного торгового персонала к участию

в распродаже можно привлекать промоутеров, которые будут раздавать информацию о

компании, менеджеров, которые будут регистрировать клиентов в базе данных в обмен на

дополнительную скидку или подарок, сотрудников, которые могут создать игровой момент.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

72

Как завлечь покупателя

В компании «Мак-Дак», где я работала раньше, чтобы увеличить объем продаж,

праздновали «День рождения утенка». Магазин (в нем продавалась косметика и

парфюмерия) был празднично оформлен, а на улице целый день гулял и завлекал

прохожих селезень Скрудж Мак-Дак ростом в два метра (нарядили одного из сотрудников

фирмы). Заинтересовавшихся людей он под руку приводил в магазин. При входе в торговый

зал клиенту сообщали о нашем празднике, предлагали шампанское и конфеты. Клоун

весело кричал, что меняет все чеки нашего магазина на подарки, при этом крутил барабан

беспроигрышной лотереи. Дальше принимались за дело продавцы, соревнуясь друг с

другом за максимальное количество выбитых чеков. В зале работал визажист, который

делал всем желающим бесплатный макияж, давал рекомендации по подбору и нанесению

декоративной косметики, после чего у посетительниц появлялось желание купить

использованные в макияже средства. Ассистент помогал выбрать нужный товар и провожал

дам к кассе. Естественно, акценты были сделаны на те товары, продажи которых

требовалось увеличить. В результате выручка за день выросла в четыре раза, притом, что

акция проходила в июле и в субботу (просто мертвый сезон в торговле)!

Оценка эффективности распродажи

Эффект от проведения распродажи делится на две составляющие:

влияние на информированность, которая выражается в увеличении количества

привлеченных клиентов (посетителей);

влияние на сбыт, то есть прирост продаж.

Эффективность распродажи узнают с помощью простых формул.

Для оценки того, насколько повысились продажи излишних товарных запасов, определяется

дополнительный товарооборот:

Тд = Тр - Тп,

где Тд – дополнительный товарооборот, Тр – товарооборот во время распродажи, Тп –

плановый товарооборот без проведения распродажи.

Для определения эффекта распродажи нужно сначала посчитать валовой доход от

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

73

дополнительного товарооборота. Это разница между розничной ценой при распродаже и

закупочной ценой:

Вд = Цр - Цз,

где Вд – валовой доход от дополнительного товарооборота, Цр – цена при распродаже, Цз –

цена при закупке.

После чего рассчитывается экономический эффект:

Э = Вд - З

где Э – экономический эффект распродажи, Вд – валовой доход от дополнительного

товарооборота, З – затраты на рекламу и подготовку распродажи.

Но эффективность распродажи нельзя ограничить исключительно формулами. Ее

результатом также будет расширение целевой аудитории и повышение лояльности

клиентов. Кроме того, распродажа излишних товарных запасов даже в убыток компании

дает возможность «разморозить» деньги для других более важных вложений. Поэтому

окончательный эффект распродажи зависит от ее целей.

Говорит Генеральный Директор

Валентин Зверев | Генеральный Директор компании «Шатура»

В нашем случае более корректно говорить не о распродажах, а о скидочных акциях. Такие

акции мы проводим в двух случаях:

1. Для ускоренного сбыта товара (что бывает крайне редко).

2. Для стимулирования спроса на отдельные позиции.

Скидочные акции проводятся в зависимости от потребностей нашего бизнеса, но для этого

всегда ищется повод – мы стараемся либо приурочить их к какому-нибудь празднику, либо

придумать свой.

Ассортимент для скидочной акции выбирается в зависимости от целей. К примеру, если

нужно как можно быстрее освободить склады от какого-либо товара, то сама ситуация

диктует нам, что на этот товар нужно снижать цены (например, при прекращении

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

74

производства товара распродать остатки). Нижняя граница цены в этом случае

определяется себестоимостью (но не ниже!). Процент снижения цены рассчитывается

отдельно для каждой конкретной акции. Мы ищем оптимальное сочетание вырученных

денег за распродаваемый товар и сроков ухода этого товара со склада. Мы просчитываем,

насколько увеличится спрос и сократится срок продажи товара при снижении цены, к

примеру, на 10, 20% и т. д. И по расчетам выбираем для себя некий оптимальный вариант.

Впрочем, чаще всего мы вообще в этом случае не снижаем цены, а ждем, когда остатки

товара уйдут со складов: продукция ликвидная, поэтому нет смысла лишать себя прибыли,

лучше немного подождать.

В случае, когда нужно стимулировать спрос, ассортимент распродажи определяется в

зависимости от идеи, предлагаемой маркетологами. Например, для повышения спроса на

спальни можно сделать скидку на кровать в 50%. Здесь на конкретном продукте мы можем

сработать для себя «в ноль», чтобы выиграть на других.

В мебельном бизнесе манипулирование ценой редко дает увеличение продаж в разы, чаще

всего речь идет о процентах. И задача-минимум – сделать так, чтобы результаты от

изменения цены покрыли издержки за счет увеличения объема.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

75

13.Организация распродаж: как увеличить средний чек

Сегодня организация распродаж и скидок в розничном бизнесе вряд ли кого-то удивят, но

далеко не всегда они дают высокие результаты. Однако если в качестве локомотива акции

выбрать товар, занимающий одно из первых мест в рейтинге продаж, то можно не только с

лихвой покрыть расходы, но и забыть про вечные вопросы, как увеличить средний чек. Как

устроить распродажу и что необходимо учесть при ее подготовке и проведении, чтобы она

оказалась эффективной?

Организация распродаж: основные типы

Первый — организация распродаж с целью избавления от остатков. Такие мероприятия

проводят, когда требуется реализовать товар по окончании сезонного спроса, освободить

складское и витринное пространство перед поступлением новой крупной партии продукции,

пополнить оборотные средства или же ликвидировать торговое предприятие.

Второй тип — спланированная маркетинговая акция для привлечения новых клиентов и

увеличения объема продаж. В таком случае оптимальной стратегией станет распродажа с

помощью так называемого товара-локомотива. Нужно выбрать востребованный товар с

достаточно большой маржей, которая позволит сделать скидки в 20–30% и при этом не

опустить цену ниже себестоимости. Это и будет локомотив. На его основе создается

уникальное торговое предложение для привлечения клиентов. Главный же доход будет

формироваться из других источников — обязательных дополнительных продаж к товару-

локомотиву; здесь используются технологии up-sell и cross-sell. Распродажа такого типа не

требует длительной подготовки (достаточно двух-трех недель) и больших материальных

вложений. Проводится она обычно в четыре этапа. Рассмотрим подробно, как устроить

распродажу.

Этап 1. Как устроить распродажу: подготовка

Выбираем товар. Первый этап занимает от одного до трех дней. За это время необходимо

определить товар-локомотив. Нельзя использовать залежалую, некачественную продукцию

или такую, у которой истекает срок годности, ведь в данном случае цель распродажи — не

утилизация товара, а привлечение клиентов и рост продаж.

Разумнее всего выбрать из ассортимента четвертый или пятый по популярности продукт;

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

76

тем самым вы не «убьете» продажи основных трех позиций, которые приносят большую

долю прибыли, и сделаете покупателю действительно хорошее предложение, поскольку

этот товар по-настоящему интересен. Причем локомотивом может стать не один продукт, а

целая линейка, коллекция или направление.

Другой вариант локомотива: специально закупается небольшая партия востребованной

продукции в экономичном исполнении и, соответственно, по сниженной цене — например,

холодильники без авто размораживания или телевизоры без цифрового адаптера и с

упрощенным аудио блоком. Наценка на такой товар будет минимальной: он нужен не для

получения прибыли, а для привлечения внимания покупателя. Этот вариант отлично

работает, но не всегда удобен, так как требует больше времени на подготовку, включая

размещение специального заказа и доставку.

Составляем товарные пары и линейки. Товары для поднятия суммы продаж (более дорогие,

чем локомотив) и для дополнительных продаж должны быть выбраны заранее, а алгоритм

работы с ними — прописан в инструкциях для торгового персонала. Рассмотрим как пример

переключение на более дорогой (без скидки) товар (up-sell): «Это хороший холодильник, но

у него, к сожалению, нет функции авто размораживания; у нас есть другой товар той же

серии — он, правда, чуть дороже, но у него есть авторазморозка, а еще это… и это…».

Для допродаж (cross-sell) выбираются сопутствующие товары, тематически близкие к

основному. Их нужно предлагать после того, как клиент примет решение о покупке

локомотива. Это, например, наборы для ухода за обувью (ювелирной продукцией, одеждой),

полезные дополнения (станок-фиксатор для перфоратора и дрели, стабилизатор и сетевой

фильтр для бытовой техники, чехлы для ношения и хранения электронных устройств);

кроме того, это может быть специальное оформление или упаковка товара.

Важно соблюдать одно правило: стоимость сопутствующего товара должна составлять не

больше 30–35% от стоимости основной покупки. Впрочем, наценка на дополнительный

товар может быть гораздо выше средней наценки на товар-локомотив — все равно на фоне

значительно большей цены основного товара на это редко обращают внимание.

Находим повод для акции. Он может быть любым: календарный праздник, день рождения

магазина, хоть День взятия Бастилии, но его необходимо обозначить — это повышает

доверие и отклик покупателей.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

77

Устанавливаем дату и продолжительность распродажи. Не стоит проводить длительные

распродажи: потребитель привыкает к ним, и его активность снижается. Оптимальная

продолжительность акции для товаров широкого потребления — два-четыре дня, максимум

неделя. Если у вас уже сформировалась клиентская база из нескольких сотен постоянных

покупателей, очень неплохо работает двухуровневая распродажа.

В день старта акции проведите закрытую распродажу для постоянных и VIP-клиентов,

например, с 10:00 до 12:00. Для приглашений лучше всего использовать специальную

рассылку или личные уведомления. В тексте необходимо выразить таким покупателям

признательность за лояльность и сотрудничество и, в качестве благодарности, пригласить

их на распродажу первыми. После того как VIP- и постоянные клиенты выберут все, что им

понравится, «впустите» остальных покупателей. Пропуском на закрытую распродажу может

служить пароль, присланный в SMS-сообщении, или купон. Можно предоставить клиентам

право привести с собой друзей — лояльность аудитории закрытой распродажи вырастет на

порядок.

Готовим POS-материалы и определяем рекламные каналы. На этом этапе важно

подготовить броский, лаконичный и продающий текст акции (рисунок 1).

Если у вас нет возможности подготовить текст самостоятельно, воспользуйтесь биржами

копирайтинга в интернете. Это намного дешевле, чем услуги рекламных агентств, к тому же

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

78

результат вы получите быстрее.

Для эффективного продвижения в первую очередь нужно использовать недорогие

инструменты с широким охватом: рекламные материалы, размещаемые в самом магазине и

снаружи, флаеры, афиши и объявления, рекламные указатели, все виды интернет-рекламы

(в частности, баннерную и контекстную), адресные рассылки (по SMS, e-mail; почтовая и

курьерская рассылка приглашений VIP-клиентам). Кроме того, необходимо подготовиться к

сбору контактной информации для пополнения клиентской базы — запастись анкетами,

купонами, карточками.

Этап 2. Мероприятия до акции

Продолжительность второго этапа — около двух недель. Главная задача — привлечь на

распродажу максимум посетителей. Что нужно сделать за это время?

Запуск рекламы

Эффект будет во много раз выше, если использовать карту торговой территории с заранее

определенными ключевыми точками размещения плакатов, рекламных указателей,

объявлений, а также местом и временем работы раздатчиков флаеров в соответствии с

потоками движения покупателей. Раздатчики должны получить несложную, но осмысленную

и яркую речовку, которую они будут произносить при вручении флаеров потенциальным

клиентам. Если магазин находится в торговом центре, следует составить две карты

торговой территории: одна для размещения в ТЦ, другая для пространства вокруг него. Так

вы получите объемную картину продвижения акции. Кроме того, на втором этапе

необходимо известить о распродаже постоянных покупателей из клиентской базы.

Оформление торгового зала

Перед стартом акции нужно тщательно подготовить и оформить торговый зал. Главное —

организовать выкладку товара в соответствии с акцентами вашей распродажи и не забыть о

размещении POS-материалов в торговой точке (рисунок 2). Помните, такого рода

распродажа — всегда праздник и для покупателей, и для компании.

Работа с персоналом

Напишите для персонала подробные инструкции, как взаимодействовать с покупателем во

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

79

время акции. Например, это могут быть таблицы с формулировками обращений и

вариантами действий в той или иной ситуации.

Сотрудники должны четко знать, кто из них и как встречает клиента и куда его ведет, кто и

как продает, куда потом передает клиента, кто собирает данные для клиентской базы.

Любая незначительная ошибка приводит к потере покупателя и, соответственно, прибыли.

Успех акции зависит непосредственно от работы продавцов.

Этап 3. Организация распродажи и ее проведение

Продолжительность распродажи должна соответствовать заявленной в рекламных

сообщениях. В ходе проведения акции необходимо учесть еще ряд обстоятельств.

Сбор данных о покупателях для пополнения клиентской базы

Для этого можно использовать выдачу купонов со скидкой на следующую покупку, купонов

«приведи друга», накопительных карточек постоянных клиентов, билетов внутренней

лотереи. Соберите информацию о друзьях и знакомых клиента, которым акция и товар

могут быть интересны. Клиентская база — это залог стабильных продаж. По мнению

экспертов, привлечение нового клиента «с улицы» в среднем обходится в 7–10 раз дороже,

чем обслуживание уже делавшего покупки.

Обеспечение «вау-эффекта»

Предложите дополнительное условие, не указанное в рекламе и рассылках об акции. Такой

ход вызовет положительные эмоции. Плюс в том, что подобные приемы часто стимулируют

деятельность сарафанного радио. Это дополнительный повод для покупателя рассказать

знакомым и друзьям что-то хорошее о компании. Можно вручать при покупке небольшие и

недорогие бонусы-подарки. Например, если взрослые приходят за покупкой с ребенком,

дети получают воздушные шары. В магазине женской одежды можно дарить мелкую

оригинальную бижутерию (лучше известного, но не премиального бренда) стоимостью

около 100 руб. Такие украшения выглядят оригинально и могут быть использованы в

качестве бонуса во всех направлениях торговли, где основные клиенты — женщины.

Другой вариант — розыгрыш призов по номерам чеков покупок (тоже без предварительного

оповещения). В день акции каждые 10–20 минут объявляйте по громкой связи, что,

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

80

например, в 12:00 и 14:00 в магазине будет проводиться лотерея. Помимо «вау-эффекта», у

покупателей появится повод задержаться и, следовательно, еще что-то купить.

Фото- и видеосъемка

Необязательно привлекать профессионалов. Сфотографируйте довольных покупателей,

приветливых продавцов, вручение призов — все, что передает атмосферу праздника,

возьмите мини-интервью у посетителей, а материалы впоследствии разместите на сайте

компании.

«Черная пятница» — день самых крупных скидок в американских магазинах (он следует за

Днем благодарения). Впервые акция была проведена в 1966 году. Считается, что своим

зловещим названием она обязана полицейскому департаменту города Филадельфия — на

улицах в этот день создавались неимоверные пробки.

Этап 4. Мероприятия после акции

Значительно повысить привлекательность магазина поможет ряд несложных и практически

ничего не стоящих действий.

Обратная связь, обзвон клиентов

Состоит из двух частей.

Первая — звонки тем, кто сделал покупку. Звонить следует через несколько дней после

акции, а если покупка крупная, то через неделю или две. Спросите у клиента, каковы его

впечатления от распродажи, что ему понравилось, а что не понравилось, как он использует

ваш продукт, нет ли с ним проблем (если есть — предложите помощь в их решении). Такое

внимание потребители оценят по достоинству, и их доверие к компании значительно

возрастет. Кроме того, вы получите информацию о недочетах, на которые сами, возможно,

не обратили внимания, а это поможет улучшить сервис. Можно заодно провести допродажу

(«К вашему телевизору у нас есть замечательная аудиосистема. Если вы приобретете ее в

течение двух дней, мы оформим покупку комплектом с ТВ и вы получите дополнительную

скидку»). Вторая часть — звонки тем, кто получил приглашение, но не посетил акцию.

Основное обращение: «Жаль, что вы не пришли, — можно узнать почему? Наше

предложение было для вас интересным?»

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

81

14.Причины падения продаж. 6 незаметных ошибок

Причины падения продаж. Шесть типичных ошибок менеджеров по продажам.

Ошибка 1. «Чем дешевле, тем лучше». Порой менеджер предлагает минимальный набор

опций в надежде, что чем дешевле будет предложение, тем больше оно понравится

клиенту. Из-за боязни продавца потерять заказ покупатель оказывается обманут в своих

ожиданиях и все равно уходит (в нашем случае — не продлевает размещение рекламы).

Так сейлз-менеджер, желая получить краткосрочный результат, усложняет себе задачу на

будущее: ведь после неудачного опыта убедить потребителя в ценности продукта намного

труднее.

Решение. На этапе обучения руководитель группы совместно с сотрудником детализирует

цену каждой позиции, сравнивает стоимость рекламы, размещенной у нас и в других

компаниях. Менеджер должен хорошо знать продукт, с которым работает, и уметь

обосновать цену любой позиции. Как только он может ответить себе на вопрос, почему тот

или иной товар стоит именно столько, он побеждает страх отказа и переходит к

следующему этапу — работе с возражениями.

Ошибка 2. «Затянутая презентация». Ошибка менеджера по продажам часто заключается в

том, что он полагает, что чем больше времени он потратит на презентацию продукта, тем

выше вероятность успешной сделки. Но это не так. Практика показывает, что клиент

способен активно воспринимать и усваивать информацию в течение 15–20 минут. Задача

сейлз-менеджера — успеть за это время обеспечить лояльность собеседника к продукту

или услуге и приступить непосредственно к продаже. Худший вариант — когда продавец

теряет чувство меры и встреча превращается в нескончаемую презентацию, что крайне

раздражает покупателя. Основное время следует тратить на подготовку к презентации, то

есть на выявление потребностей клиента, что поможет предложить ему оптимальный пакет

услуг.

Решение. Проблему искусственно затянутых презентаций поможет решить внедрение

регламента встречи, при этом саму встречу нужно условно разбить на этапы. Задача

руководителя группы и тренера — следить за соблюдением временнóго режима.

Ошибка 3. «Вода камень точит». Еще одна стереотипная тактика — брать «измором».

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

82

Менеджер по десять раз звонит клиенту с одним и тем же предложением, и в какой-то

момент продажа превращается в спорт. В итоге второй стороне ничего не остается, как

уступить и приобрести товар. Однако вероятность того, что этот же покупатель сделает еще

один заказ, сводится к нулю.

Решение. Если менеджер раз за разом обращается к клиенту с одним и тем же

предложением, значит, он не понимает его потребностей. В таком случае руководитель

должен провести с сотрудником работу над ошибками, помочь выявить причины отказа и

дать рекомендации по поводу дальнейших действий.

Ошибка 4. «Обманутые ожидания». Во время общения менеджера с клиентом часто под

предлогом, например, презентации новинок продавец договаривается с клиентом о встрече,

на которой переходит непосредственно к процессу продажи. Однако его собеседник,

соглашаясь на встречу, не планировал покупку — он действительно хотел услышать о

новинках. Таким образом, возникает конфликт интересов, и в результате встреча не

оправдывает ожиданий обеих сторон, что отнюдь не повышает лояльности клиента к

компании.

Решение. Здесь действуют стандарты подготовки к звонкам и встречам. Руководитель

группы следит за тем, чтобы содержание переговоров соответствовало цели, которую

заявил менеджер.

Ошибка 5. «Я лучше знаю, что вам нужно». Этот стереотип распространен среди опытных

сотрудников, работающих в компании несколько лет. Сейлз-менеджер начинает мыслить

шаблонно и уже не уделяет достаточного внимания запросам клиента, попросту навязывая

ему свое решение. Из-за этого падает объем его продаж.

Решение. Скорректировать поведение сейлз-менеджера поможет ежемесячная аттестация,

результаты которой влияют на размеры премий и бонусов. При этом должен оцениваться не

объем продаж сотрудника в целом, а его работа по отдельным позициям или группам

товаров и с разными категориями клиентов. И если в каком-то сегменте продажи будут

низкими, это скажется на заработке менеджера. Важно понимать, что оценка должна быть

комплексной и охватывать все аспекты — от общего объема продаж до увеличения суммы

заказа каждого клиента.

Ошибка 6. «Фаворит». У любого менеджера есть позиция-фаворит — обычно это тот товар,

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

83

который продается легче всего. Тактика отточена до совершенства, и каждая продажа

начинается именно с нее; в итоге всем без исключения клиентам предлагается одно и то

же. Менеджер просто зацикливается на «успешной» позиции и перестает мыслить

неординарно, подбирать нестандартные решения. Индивидуальный подход превращается в

конвейерное производство.

Решение. С этой проблемой поможет справиться смена стиля работы. Если менеджер

зацикливается на одной позиции, пытаясь продать ее всем покупателям, нужно сместить

акценты и повысить план по остальным категориям. В нашей компании каждый месяц

составляется список спецзадач для сейлз-менеджеров, в который может входить, к

примеру, продажа конкретных рекламных позиций или перенос фокуса внимания с

контекстной рекламы на медийную.

Обычно двух недель бывает достаточно, чтобы понять, сможет ли кандидат работать

менеджером по продажам. За это время можно выявить основные ошибки, которые он

допускает в работе с клиентами, и оценить, насколько они критичны.

Внедряем стандарты общения с новыми клиентами

В компании разработаны определенные стандарты для сотрудников фронт-офиса, которые

позволяют менеджерам избавиться от вышеописанных стереотипов поведения и

поддерживать единый корпоративный стиль общения с клиентами (таблица). Важно

понимать, что универсального шаблона нет и быть не может. Деятельность, связанная с

продажами, стандартизирована, но эти стандарты не следует воспринимать как устав.

Более того, в каждом филиале сценарии беседы имеют свои отличия, так как адаптированы

к региональному портрету клиента. Стандарты всего лишь направляют менеджеров,

помогают им установить контакт с клиентом, аргументировать свою позицию и в

максимально короткие сроки добиться результата.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

84

Как научить новых продавцов работать по стандартам?

Особое внимание мы уделяем подбору персонала, формируя таким образом фундамент

для дальнейшего развития компании. Для новых сотрудников предусмотрен адаптационный

период, который включает в себя обучение, — это помогает новичкам как можно быстрее

освоиться, понять особенности продукта. По его окончании отдел оценки и развития

проводит аттестацию новичка и определяет, достигнуты ли цели, поставленные перед ним,

и сможет ли он работать в нашей компании. Оцениваются такие параметры, как знание

менеджером продуктов компании, результативность поиска новых клиентов, соблюдение

стандартов.

Необходимые качества. Научить продавать в соответствии со стандартами компании можно

практически каждого; вопрос в том, как много времени на это понадобится и сколько

ресурсов будет затрачено. При приеме на работу нового сотрудника обязательно оцените,

соответствует ли он вашему портрету кандидата на должность менеджера по продажам. Мы

обращаем внимание на такие качества, как высокие коммуникативные навыки,

нацеленность на развитие и на результат, обучаемость. Дополнительные факторы, которые

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

85

влияют на успешность обучения, — готовность к изменениям, ответственность,

стрессоустойчивость и неконфликтность. Обладает ли кандидат этими качествами, можно

понять уже на собеседовании. Для этого мы обсуждаем предыдущий опыт работы, задаем

вопросы: как соискатель поступил в конкретной ситуации, какие решения принял и считает

ли их верными, а если нет, то почему.

К примеру, если речь идет о такой характеристике, как нацеленность на результат, мы

задаем кандидату следующий вопрос: «Расскажите об основных достижениях на каждом

месте работы. За счет чего вам удалось добиться результатов?». Из ответов кандидата

можно сделать выводы о его личных устремлениях и о возможной результативности.

Понятно, что все вышеперечисленные способности будут гораздо более эффективными в

сочетании с мотивирующими факторами, такими как желание повысить уровень доходов,

стремление к карьерному и профессиональному росту. У нас вызывают интерес прежде

всего кандидаты с высоким уровнем базовых знаний и навыков. В противном случае

придется обеспечить индивидуальную схему обучения, а это дополнительные затраты —

как временные, так и финансовые.

При проведении оценки кандидат заполняет чек-лист, который позволяет выявить слабые

места и определить, над чем нужно поработать. Чек-лист представляет собой инструмент

оценки работы менеджеров и руководителей филиалов. В нем сформулированы стандарты

по работе с клиентскими базами, по планированию рабочего времени, по использованию

инструментов продаж и знанию продукта. Существует и план мероприятий по повышению

личной эффективности начинающего сотрудника, который составляется по итогам всех его

встреч с заказчиками. Если менеджер слабо справляется с этапом презентации, это

фиксируется в плане; сотрудник проходит дополнительное обучение, и при следующей

проверке акцент делается именно на этом этапе. Невозможно представить такую ситуацию,

чтобы сотрудник соответствовал чек-листу и при этом был неэффективен. Вариант

индивидуального обучения можно рассматривать в случае нехватки кадров на рынке.

Воплощение теории на практике. Каждый новый сейлз-менеджер нашей компании проходит

полевое обучение с обязательным присутствием руководителя группы. Иногда этот процесс

организован каскадно: тренер — руководитель группы — менеджер (все они присутствуют

на встрече с клиентом). Тренер оценивает работу руководителя; среди его задач —

повышение эффективности взаимодействия руководителя с менеджером, определение

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

86

области, в которой наставнику необходимо развитие с точки зрения менеджмента и

обучения. Руководитель оценивает работу менеджера и выявляет ошибки (как минимум

первые две из нашего списка), то есть определяет, насколько успешно теория реализуется

на практике. Другая важная функция руководителя группы — обратная связь с

подчиненными по результатам полевого выезда (заполнение чек-листа) и совместная

работа над ошибками (здесь отрабатываются все шесть ошибок).

На первоначальном этапе мотивация нового менеджера довольно высока — он полон

энтузиазма, но еще имеет низкую компетенцию, а значит, меньше и его ответственность за

ошибки. Когда менеджер выходит «в поля» и сталкивается с первыми трудностями,

результативность его работы закономерно падает. При этом поведение сотрудника может

резко измениться: у него портится настроение, он начинает допускать ошибки; в итоге даже

у подающих надежды менеджеров наблюдается отток клиентов. Задача руководителя —

уловить момент профессионального спада и своевременно наладить обратную связь,

оказать профессиональную помощь. Мы используем разные инструменты — от совместного

выезда с менеджером «в поля» и отработки конкретных техник до разговора «по душам».

Контролировать работу менеджеров по продажам в офисе можно при помощи камер

видеонаблюдения. Если же продавцы работают на выезде, то кроме совместных с

наставником переговоров можно провести телефонный опрос клиентов, к которым

выезжали сотрудники.

Контролируем работу сотрудников со стажем

Опытные продавцы в нашей компании тоже проходят тестирование два раза в месяц.

Главная цель — выявить причину снижения эффективности сейлз-менеджера и основные

ошибки при продажах. Например, вы можете увидеть, что сотрудник начал зацикливаться

на конкретной позиции, пытаясь продать ее всем своим клиентам (стереотип «Фаворит»).

Вовремя выявив эти ошибки, вы поможете менеджерам работать более эффективно.

Кроме того, сотрудники могут терять результативность из-за утраты мотивации в момент

достижения личного потолка. Когда менеджер уже отточил навыки, доведя их до

совершенства, ему больше не приходится постоянно анализировать ситуацию и решать

новые задачи. Из-за этого сотрудник начинает небрежно относиться к работе и совершать

ошибки. В этом случае руководителю надо вывести менеджера из привычной зоны

комфорта: допустим, поставить перед ним новые задачи. Это повысит его мотивацию.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

87

15.Стратегия продаж

Стратегия продаж — это основа существования любого бизнеса. Без четкого понимания,

кому, зачем и каким образом компания продает свою продукцию (оказывает услуги), на

положительные результаты в долгосрочной перспективе рассчитывать не стоит.

Генеральному Директору необходимо самостоятельно определить стратегию продаж и

довести ее до каждого сотрудника компании. Общие положения стратегии (в каком ценовом

сегменте работает компания, кто ее клиенты, каковы преимущества производимой

продукции по сравнению с продукцией конкурентов, куда компания намерена двигаться)

должен знать весь персонал — от первых заместителей до производственных рабочих (см.

Зачем стратегия рабочим). Досконально стратегию продаж должны знать сотрудники, так

или иначе работающие с клиентами (менеджеры по продажам, отдел сервиса и даже

работники ресепшен или охранники, если они встречают покупателей).

Вне зависимости от того, чем занимается компания (производством телевизоров, красок,

продажей вешалок), Вам как Генеральному Директору, чтобы сформировать стратегию

продаж, необходимо ответить на следующие вопросы:

какие проблемы клиента решает Ваша компания (какие его потребности

удовлетворяет Ваша продукция);

в каком ценовом сегменте работает Ваша компания.

Зачем стратегия рабочим

Чем больше Вы общаетесь с сотрудниками, в том числе и с производственным персоналом,

чем больше Вы рассказываете о целях компании и делитесь Вашим видением конечного

результата, тем большей будет отдача. Людям важно знать, в чем состоит цель их работы,

понимать, во имя чего они тратят большую часть жизни. Если этого понимания не будет, то

не стоит ждать ответственного отношения к работе.

Какие проблемы клиентов решает Ваша компания

На удовлетворение каких потребностей клиентов нацелена деятельность компании —

принципиальный вопрос. Его необходимо рассмотреть с двух сторон:

чьи проблемы решает компания;

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

88

какие проблемы клиента она решает.

Если Ваша задача — получить максимум прибыли в ближайшем будущем, а затем либо

вложить полученный капитал в другую деятельность, либо уйти из бизнеса, то Вам

необходимо привлечь как можно больше клиентов (активная краткосрочная рекламная

кампания) и извлечь максимальный доход при первом контакте с потребителем.

Если же задача — развитие компании и получение максимума прибыли в средне- и

долгосрочной перспективе, нужно на первое место поставить решение проблем своих

клиентов. То есть понимать, что Вы в состоянии сделать для клиента, чтобы он мог сказать,

к примеру: «Теперь у меня не будет проблем со связью», или «Я знаю, где всегда могу

купить качественную обувь», или «Здесь меня не обманут». Ведь покупатель всегда

чувствует, хотят на нем заработать или стараются решить его проблемы. Допустим, если я

приезжаю в автосервис и вижу, что мне придумывают массу неисправностей, то я понимаю,

что на мне просто хотят нажиться. В таком случае больше я туда никогда не вернусь.

Чтобы удержать клиента, необходимо точно знать, зачем ему нужна продукция или услуги

Вашей компании (экономит время, утоляет жажду, дает новые знания, избавляет от

нервотрепки и т. д.). И не на словах, а на деле решать проблемы. Для этого Ваши

менеджеры по продажам должны не читать лекции о товаре и не расхваливать его

покупателю, а в первую очередь задавать вопросы и выяснять, с какой целью клиент

обратился в Вашу фирму. Предположим, Ваша компания торгует мебелью. Менеджер

должен понять, знает ли клиент, что ему нужно, или пришел посоветоваться; он намерен

поменять весь гарнитур или просто выбирает кровать; ему нужна большая кровать или

средняя, ортопедическая или попроще и подешевле, с местом для белья или обычная.

Когда станет понятно, что конкретно необходимо клиенту, тогда и стоит предлагать

варианты. Заваливать же его массой предложений, особенно на первой стадии общения —

это не решение проблем, а их усугубление. А таких ситуаций всегда стараются избегать.

Говорит Генеральный Директор

Екатерина Брюханова | Директор гостиницы «Глория»

Мы хотим охватить людей с разными потребностями, поэтому каждая наша гостиница имеет

особенности. «Глория» рассчитана на деловую публику — тех, кто приезжает в

командировку и хочет, разобравшись с делами, спокойно отдохнуть. Это тихая маленькая

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

89

гостиница в центре города. Каждого нашего гостя мы знаем в лицо и по имени-отчеству.

Ведь мы, в отличие от крупных отелей, можем себе позволить такой подход и именно на

него делаем ставку.

Не имея большого рекламного бюджета, мы прилагаем все силы, чтобы к нам

возвращались (70% наших клиентов — постоянные). Учитываем, на что обращают

внимание наши гости, о чем просят, чем недовольны, чего им не хватает. Сотрудники не

опрашивают клиентов специально, но каждая просьба (звонок, обращение на ресепшен)

обязательно фиксируется. И если гость приезжает второй раз, все его условия остаются в

силе. Важно, что такой подход разделяет и наш персонал. К примеру, один из наших

клиентов очень любит грузди, и каждый раз накануне его приезда официант сам сообщает,

что идет на рынок покупать их: «Чтобы к приезду гостя было готово его любимое блюдо».

Это не требует особых затрат, но эффект значителен. Мы учитываем и корпоративные

особенности. Так, у нас нередко останавливаются сотрудники компании, которая

производит пиво «Миллер». Для них из мини-баров номеров мы убираем все пиво, кроме

произведенного их компанией.

Мы стараемся всегда иметь в виду индивидуальные особенности гостей. Например, один

наш гость предпочитает очень горячий (только вскипевший) чай и пьет его много — узнав

об этом, мы принесли в номер чайник. Но, учитывая пожелания клиентов, персонал нашей

гостиницы старается не быть навязчивым и не диктовать какие-либо правила, а лишь

решать те вопросы, которые возникают у конкретного гостя.

В каком ценовом сегменте работает Ваша компания

Ответ на вопрос о ценовом сегменте определяет и позиционирование компании на рынке, и

подбор персонала для отделов, работающих с клиентами, и постановку адекватных задач

перед Вашей командой (в первую очередь — перед отделом продаж). Ведь нельзя в разных

ценовых категориях строить продажи одинаково.

Я бы выделил три основных ценовых сегмента (см. Пирамида продаж):

низкоценовой;

среднеценовой;

премиум-класс.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

90

Очень часто руководители отделов продаж сводят все проблемы к цене товара, утверждая,

что высокие цены отпугивают клиентов. Но это — одно из самых грубых заблуждений в

подходе к продажам. Вопрос о цене при грамотной организации обслуживания клиентов

уходит на второй план, так как может быть много причин, по которым люди что-либо

покупают (см. Основания для покупки). К примеру, я прихожу в ресторан, плачу 600 рублей,

и мне жалко, что я их заплатил. Однако в другом ресторане я трачу пять тысяч и не жалею.

В первом случае мою потребность не удовлетворили на 600 рублей, а во втором —

удовлетворили минимум на пять тысяч, и я готов расстаться с немаленькой суммой, потому

что понимаю — это того стоит.

Таким образом, все нарекания Ваших сотрудников именно на высокую цену не имеют

никакого основания. Это равносильно утверждению, что все должны ездить на «Оке»,

потому что она самая дешевая. И здесь встает другой вопрос: что мы продаем — «Оку»,

«Мерседес» или «Бентли», то есть, в каком ценовом сегменте работает Ваша компания?

Основания для покупки

Личный опыт пользования продуктом (товаром или услугой).

Знания потребителем продукта (совет знакомых, реклама и т. д.).

Естественная потребность (голод, безопасность и т. п.).

Мода, новизна, поиск чего-то необычного.

Давление групп людей (необходимость приспосабливаться к окружению).

Соображения престижа.

Снятие стресса.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

91

Пирамида продаж

Luxuries (англ.) — предметы роскоши.

Низкоценовой сегмент

Низкоценовой сегмент характеризуется наибольшим числом продаваемых товаров и

наименьшей ценой каждого. Основное конкурентное преимущество компаний этого

сегмента — цена. Их успешная деятельность строится главным образом на грамотной

работе с поставщиками. Основная задача — максимальное снижение издержек. Поэтому

организация бизнеса требует четко выверенных бизнес-процессов, предельно точных

должностных инструкций. Это своего рода конвейер, где Вы больше управляете

процессами, чем людьми. Снижая издержки, Вы сокращаете расходы на зарплату

персонала. Следовательно, нужно понимать, что уровень сотрудников будет

соответствующим, текучесть кадров — высокой, возможны кражи и другие нарушения.

Поэтому особое внимание необходимо уделить трудовой дисциплине. В издержки следует

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

92

закладывать постоянный поиск новых сотрудников.

В этом сегменте, где цена является определяющим условием выживания, важно иметь

сильный финансовый отдел.

Говорит Генеральный Директор

Андрей Варена | Директор компании «Инпласт»

Наша компания работает в низком ценовом сегменте. Мы производим изделия из

пластмассы и реализуем их через розничные магазины. Никакой рекламы у нас нет, и, на

мой взгляд, она совершенно не нужна. Мы работаем для людей, которые понимают, что

реклама только увеличивает стоимость продукции, абсолютно никак не влияя на качество.

Наши потребители — здравые люди, которые не хотят переплачивать за яркие ролики на

телевидении. Конечно же, товар, о котором ты миллион раз слышал в СМИ, который видел

на щитах, имеет свои преимущества перед так называемым no name2. Но если на полке

одного и того же магазина будут стоять одинаковые товары с разными этикетками, то по

собственному опыту могу сказать, что 80% потребителей выберут более дешевый. Сначала

— хотя бы для того, чтобы попробовать. И вот в этот момент, если качество будет на

уровне, потребитель — наш. И именно он сделает нашему товару рекламу, которая, хочу

заметить, работает в сто раз эффективнее всех остальных рекламных ходов.

Поэтому основная наша задача — создать недорогой, качественный товар и выйти с ним в

розничные сети. То есть встать на полки рядом с известными брендами и победить их с

помощью низкой цены.

Премиум-класс

Сегмент премиум характеризуется небольшим количеством продаваемых товаров по

высокой цене. Основное конкурентное преимущество здесь — имидж. Главная задача для

компаний этого сегмента — найти эксклюзивный качественный товар (создать

эксклюзивные услуги). Необходимо также, чтобы офис компании находился в престижном

районе; следует дорого оформить место продажи (салон, магазин), подобрать

высококвалифицированный (сообразно направлению деятельности) персонал.

Сотрудникам в премиум-сегменте нужно уделить особое внимание, поскольку, обращаясь в

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

93

Вашу компанию, клиенты хотят общаться с людьми своего уровня. Это не значит, что в

магазине для миллионеров должны продавать миллионеры. Но специалистам, работающим

с клиентами, необходимо самим пользоваться продаваемым товаром. Они должны лично

почувствовать преимущества товара (услуги): не почитав рекламный проспект и не

прослушав лекции Вашего маркетолога, а попробовав продукцию. Например, Ваш продавец

должен сам полежать в джакузи и осознать, что кроме специальной полочки для левой руки

нелишней была бы и полочка для правой. При этом нужно понимать, что сотрудники

должны быть соответствующего уровня, не из низших социальных слоев. Работу с ними

необходимо строить так же, как с клиентами: индивидуальный подход к каждому, интерес к

их мнениям и предложениям, отношение как к равным среди равных, высокая оценка их

деятельности (и материальная, и нематериальная).

Среднеценовой сегмент

Среднеценовой сегмент наиболее сложен с точки зрения технологии работы с клиентами.

Основным конкурентным преимуществом здесь будет сочетание сервиса, качества

продукта, его цены и имиджа компании. По сути, по каждому из этих параметров Вам

придется с кем-то конкурировать. Так, на рынке сотовых телефонов (средней ценовой

категории) даже за первоклассный сервис Вам не станут платить шесть тысяч рублей, если

в другом месте можно то же самое купить за пять. Но если у Вашего конкурента такая же

мини-АТС будет стоить 20 тыс. долл. США, но в эту цену будут входить установка и

настройка, а, кроме того, у клиента будет возможность широкого выбора моделей

телефона, то Вы с ценой в 18 тысяч вполне можете проиграть.

Конкурентоспособность в среднем ценовом сегменте, так же как и в низком, обеспечивается

четко выверенными бизнес-процессами, при которых Ваш бизнес работает как машина. Но

отдел кадров (служба персонала) должен эту машину очеловечить: необходимо

разработать программы лояльности для сотрудников (материальное, нематериальное

стимулирование, учет мнения каждого работника и т. д.) [Подборку публиковавшихся в

журнале «Генеральный Директор» статей и материалов, посвященных проблемам

мотивации, Вы найдете в тематической коллекции «Мотивация персонала»]. Если Ваша

компания работает в среднем ценовом сегменте, Вам нужен сильный отдел маркетинга,

непрерывно проводящий исследования рынка, ищущий свежие идеи. Стоит построить

систему так, чтобы каждый сотрудник был вовлечен в поиск новых идей (в обслуживании, в

формировании пакетов продуктов, в создании имиджа) [Управлению новыми идеями и

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

94

новыми проектами посвящена тематическая коллекция материалов «Реализация новых

проектов»]. Именно это на определенный промежуток времени будет давать Вам

возможность опережать конкурентов.

Специалистов по работе с клиентами нужно тщательно готовить или отбирать. Но важно

понимать, что в среднем ценовом сегменте Вы не можете рассчитывать только на

высококлассных специалистов (рост издержек). Поэтому ставку надо сделать на

выращивание сотрудников. Ваша основная задача — максимально сократить текучесть

персонала. Следует помнить, что успешная деятельность компании в этом сегменте

строится на работе не столько с поставщиками, сколько с кадрами, на создании команды и

удержании ее. Необходимо правильно ориентировать сотрудников. Они должны жить

интересами клиентов (Подборку материалов «Работа с клиентами»). Если сотрудник

нацелен лишь на то, чтобы понравиться своему руководителю, и от этого зависят его

зарплата, бонус, карьера, он не сможет эффективно работать с клиентами. В итоге будет

страдать Ваша компания.

Понимая, в каком ценовом сегменте Вы находитесь, Вы сможете четко расставить

приоритеты и сформулировать задачи. Поэтому, если Вам поступают предложения

изменить цену (как правило, снизить), следует настороженно отнестись к такому советчику.

Ведь если Вы снижаете цену, то переходите из одной категории в другую. Следовательно,

Вам нужно менять стратегию и перестраивать бизнес. Готовы ли Вы к этому?

Говорит Генеральный Директор

Роман Москвичѐв | Генеральный Директор компании «Мойдодыр»

Мы работаем в сегменте средней цены, периодически применяя демпинг на весь

ассортимент в отдельных магазинах или на отдельные товары по всей сети. Это позволяет

решать задачи локальных конкурентных войн и поддерживать имидж магазинов с

доступными ценами.

Главным конкурентным преимуществом нашей компании является ее стратегический актив

— торговые площади в исключительно людных местах, доступные большей части

населения Белгородской области. Это действительно серьезное преимущество, так как

месторасположение магазина — один из ключевых факторов успеха в отрасли розничной

торговли товарами широкого потребления. К тому же это дефицитный ресурс (число

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

95

привлекательных торговых мест ограниченно), что немаловажно для успешной

конкуренции. Однако все это бесполезно, если компания не способна управлять сетью

магазинов подобного формата. Качественный наем и отбор персонала, обучение, системы

контроля и мотивации — именно превосходство в менеджменте позволяет нашей фирме

занимать лидирующую позицию в Белгородской области по охвату потребителей.

Ведь широкий и стабильный ассортимент, высокое качество обслуживания, эффективное

продвижение, доступная цена — обязательные условия для любой компании, желающей

работать на нашем рынке, но сами по себе эти факторы конкурентными преимуществами

являться не могут. Их легко купить или копировать. Бренд, которому доверяют, мог бы

считаться конкурентным преимуществом, но этот фактор абсолютно бесполезен, если у

компании нет адекватного доступа к целевому сегменту.

Валерий Бутырин | Генеральный Директор компании «Сибирские медоварни»

Стратегия продаж, на мой взгляд, зависит от вида деятельности компаний. Условно эту

деятельность можно разделить на два вида: производство и дистрибьюция.

Дистрибьютору по большому счету неважно, что он будет продавать. Он либо изучает спрос

и останавливает выбор на товаре, который хорошо продается, либо без предварительных

исследований берет большой пакет наименований, из которого что-то «выстреливает», а

что-то — нет. Задача дистрибьютора — реагировать на изменения на рынке и оперативно

подстраиваться под него. Основное конкурентное преимущество — гибкость.

Производителю, наоборот, сложно учитывать рыночные изменения, он гораздо менее

мобилен. Его задача — изначально определить, какой товар будет востребован в

долгосрочной перспективе, чтобы производственные мощности были максимально

загружены. В отличие от дистрибьютора производитель должен быть законодателем рынка:

находить новые ниши, создавать ценность товара, рассказывать потребителю, что ему

нужно. Я считаю, именно это (а не реагирование на колебания рынка) и есть выигрышная

позиция производителя. Например, мы пошли по пути выбора узкой ниши с

неудовлетворенным спросом (производство медовухи). Рынок медовухи (хмельного меда)

сейчас находится на стадии формирования, и мы надеемся занять достойное место в этом

сегменте.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

96

16.Как стимулировать менеджеров продавать больше

Эффективный отдел продаж по праву считается ключевой структурой в деятельности

многих организаций. В этой статье мы рассмотрим основные принципы для максимально

эффективного управления отделом продаж.

Как выявить слабые стороны в работе продавцов

При недовольстве деятельностью отдела продаж нужно выявить существующие

причины данной проблемы. У руководителей существуют различные методы выявления

слабых сторон в работе продавцов. Я же рассмотрю две самые эффективные и

популярные методики – аттестация и прямой тест.

Прямой тест

Этот метод основан на процедуре «тайный покупатель». Человек со специальной

подготовкой приходит на предприятие в качестве покупателя. Он же по результатам

обращения в компанию озвучивает свою оценку и выявляет существующие

недостатки. При большом числе сотрудников процесс может затянуться, и тогда

сотрудники догадаются о проверке, что сделает еѐ неэффективной. Поэтому можно

говорить об эффективности метода прямого теста при проверке 1-3 работников.

Аттестация

Эффективный способ для компаний с большим штатом менеджеров по продажам.

Секретари и продавцы отдела продаж должны быть пройти определенный экзамен для

оценки умения взаимодействовать с клиентом. Аттестация для отдела продаж на 5-15

сотрудников может быть выполнена в течение 1-3 дней. По результатам аттестации можно

понять уровень практической и теоретической подготовки менеджеров.

Эффективное управление отделом продаж: почему Ваши менеджеры работают плохо

Продавцы неэффективно распределяют свое рабочее время

Эффективный отдел продаж предполагает следующие показатели. Рабочее время

продавца должно быть организовано таким образом, чтобы он мог проводить 8-12 встреч с

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

97

покупателями (если сам отправляется к ним), успевая по телефону договариваться про

будущие встречи, с подготовкой соответствующих материалов и данных для клиента. Хотя

средний показатель обычно составляет 3 встречи в день, поэтому руководству нужно

искать, на что продавец тратит свое время зря.

Принципиальное распределение клиентов между менеджерами

Следует проанализировать распределение клиентов среди продавцов компании.

Группировать клиентов лучше с учетом таких правил:

по географическому положению;

по направлению деятельности.

Один инструмент для разных клиентов

Работал с компанией на рынке ручного инструмента. Она была ориентирована на

промышленные предприятия и автосервисы. В автосервисах гаечные ключи считались

просто расходным материалом, а в производственных предприятиях ценились очень

высоко. Были разделены продавцы на 2 категории – для работы с автосервисами и

предприятиями. Помимо понимания потребностей разных категорий клиентов, смогли

также подобрать индивидуальную ценовую политику.

Отсутствие критериев оценки

Невозможно эффективное управление отделом продаж без четко установленных

критериев оценки его деятельности. В том числе измерения могут относиться к числу

проданных позиций, обороту за месяц, количеству новых клиентов и пр. При больших

параметрах оценки самому продавцу окажется легче стремиться к эффективности своей

работы.

Вторичные выгоды продавцов

Порой плохая работа продавцов была обусловлена их банальным нежеланием

продавать. В некоторых ситуациях продавцам невыгодно качественно работать, и здесь

дело не в премиях. Ведь продавец пытается убедить работодателя в сложности своих

задач, чтобы получать нужную зарплату и подходящий график работы. Ведь при

выполнении продавцом плана в этом месяце, работодатель на следующий месяц его

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

98

повысить. Это лишь один из примеров вторичной выгоды. Все подобные факторы должны

выявляться работодателем, в противном случае не удастся добиться результата в усилиях

для улучшения результата.

Продавцы не всегда заинтересованы в решениях, выгодных своей компании

У одной компании были серьезные проблемы с продажами. Руководство ничего не могло

поделать с отсутствием четких условий отгрузки продукции и коммерческих предложений.

Продавцы утверждали, что это из-за специфики рынка, исправить ситуацию невозможно.

Но оказалось, что проблему выдумали 2 сотрудника, лоббировавших интересы некоторых

своих заказчиков, чтобы их сохранить – но страдать вынуждена была вся компания.

Ошибки в формулировке конечной цели

Продавец должен иметь четкую цель – измеримую и позитивную. В случае нечеткой цели

(«искать», «продавать» и пр.) продажи могут не приносить результата. Достаточно

изменить формулировку («найти», «продать»), чтобы достигнуть результата. Нельзя

критиковать сотрудников, если они вынуждены работать с неконечной целью. Ведь они

действительно «продавали», никто ж не сказал «продать».

Как заставить менеджеров работать на 100%

Организация работы

Требуется организация работы своих сотрудников таким образом, чтобы 90% рабочего

времени продавца было посвящено общению с клиентом, направленному на продажи.

Заниматься всей сопровождающей работой (с документами, счетами, письмами и пр.)

может и менее квалифицированный персонал. Одного секретаря достаточно, чтобы

предоставлять нужные документы до 10 продавцов.

Компетенция сотрудников

Некоторые люди обладают уникальным талантом продавать, других нужно учить. Чтобы

добиться достойного результата, внимания заслуживает ряд моментов в обучении и

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

99

тренингах. Обучение рекомендую с полным отрывом сотрудника от работы. Лучше пару

рабочих дней потерять, чем лишиться шансов на желаемый результат. Чтобы работник мог

обучаться новому, должен дистанцироваться от старого – а ведь каждый новый звонок

клиента в его время будет мысленно возвращать как раз к старому. Экзамен после

прохождения курса считается главным условием любого обучения.

Мотивация

Даже при наличии должных навыков и знаний специалист не сможет достигнуть нужных

результатов без должной мотивации. Подбирается программа мотивации, чтобы добиться

максимального результата.

Контроль результатов

Контроль деятельности является одним из главных критериев оценки эффективности

работы продавцов. Обеспечиваться контроль должен по множеству направлений. Главное

– соответствие результатов и планов, планирование рабочего времени. Остальные

параметры могут быть дополнительными.

Опыт практика: управление отделом продаж дало обратный эффект

Роман Перехрест | Директор «ЮСК: Дистрибьюция»

Наша компания ведет успешную коммерческую деятельность. В начале пути мы

представляли собой группу энтузиастов без какого-либо инвестиционного капитала,

вышедшую на рынок, который был занят и поделен другими игроками. За несколько лет

компания смогла в корне изменить расположение сил на рынке, заняв устойчивую

лидерскую позицию. Это было бы невозможно без грамотной организации продаж, которой

мы уделяли особое внимание. Однако общая успешность компании на рынке вовсе не

означает, что мы не совершали ошибок.

Вот один из ярких примеров, когда нам пришлось корректировать работу продавцов.

Компания провозгласила, что оплата труда сотрудников производится на основании

принесенной ими прибыли, то есть рассчитывается как процент от продаж. Впоследствии

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

100

система оплаты продающего персонала модифицировалась. Она стала

дифференцированной и обросла всевозможными дополнениями и условиями, но в основе

ее по-прежнему лежала прибыль. На первых этапах развития компании такой подход был

вполне оправдан, он позволил привлечь хороших продавцов и обеспечить их достойной

заработной платой. Однако по прошествии некоторого времени, когда компания завоевала

признание рынка и начала участвовать в крупных тендерных торгах, принятая система

оплаты труда дала обратный эффект.

Как известно, крупные тендерные торги отличаются низкой прибыльностью. И тем не менее

они важны для компании. Продающему персоналу, заинтересованному в прибыли, не

хотелось заниматься тендерными сделками с низкой рентабельностью, и компания с

трудом преодолевала сопротивление продавцов.

Для решения проблемы потребовалось пересмотреть систему мотивации продавцов,

привязав ее к другим показателям. Мы создали систему оплаты без жесткой привязки к

прибыли. Продавцам ежемесячно выставляются планы по нескольким показателям, таким

как:

объем продаж;

объем прибыли;

количество клиентов, произведших закупку;

дебиторская задолженность клиентов перед компанией;

объем продаж целевого товара.

По результатам месяца рассчитывается выполнение продавцом каждого показателя

отдельно, а оплата труда производится на основании среднеарифметического процента

выполнения всех показателей. Кроме решения указанных проблем это позволило в

значительной мере снизить большие колебания в заработных платах, сделать их более

прогнозируемыми и управляемыми.

На определенном этапе развития компании руководство заметило, что некогда активные

продавцы стали вести себя достаточно вяло, притом, что никаких демотивирующих

действий компания не предпринимала. Конечно, объем продаж продолжал расти, однако

согласно экспертным оценкам и косвенным показателям наша отрасль развивалась

значительно быстрее, что, по сути, несмотря на все внешние благополучные показатели

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

101

продаж, означало потерю доли рынка. И в этом случае причина застоя крылась в

мотивации продавцов. При росте отрасли и развитии самой компании объем продаж

увеличивался как снежный ком. В такой ситуации продавец, получавший зарплату, скажем,

30 000 рублей в месяц (реальных цифр я не привожу), удовлетворял свои текущие

жизненные потребности и уже не имел стимула зарабатывать больше.

Здесь важно отметить, что бытует расхожее мнение: хороший продавец — это активный,

амбициозный и неуемный в своих потребностях человек. Все верно, но сбрасывать со

счетов то, что продавец тоже живет в нашем обществе и, как и все, зависит от него,

нельзя. Если сотрудник получает зарплату, полностью покрывающую его материальные

потребности и позволяющую ощущать себя успешным в жизни человеком, то происходит

насыщение: он полностью удовлетворен и не имеет стимула совершать дополнительные

действия. Замечу, что, спросив у продавца: «Ты хочешь получать больше?» — Вы

получите однозначный ответ: «Да!» Но это «Да!» далеко не означает, что сотрудник будет

прилагать дополнительные усилия.

Еще одно, на мой взгляд, важное замечание — никто и ничто не стоит на месте, особенно в

бурно растущем российском бизнесе. Эффективные методы, которые мы использовали

вчера, завтра могут не принести ожидаемого результата или даже наоборот — дать

отрицательный эффект.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

102

17.Продажи b2b в кризисных условиях

Как показывают результаты исследований - ранее, в периоды растущих рынков, ценой

ошибки для компаний зачастую становилось отставание от темпа рыночного роста и, как

следствие, сокращение доли рынка в пользу конкурентов. При этом на фоне общего

прироста объемов продаж, последствия этого можно было отследить только по

маркетинговым показателям, которые многими b2b компаниями на ежемесячной основе не

фиксировались. Сейчас же ситуация принципиально поменялась. И цена ошибки видна уже

не столько в маркетинговых метриках, сколько в коммерческих показателях и выражается в

еще больших потерях объемов продаж. Поэтому советы по выживанию бизнесов в

кризисный период лежат не столько в плоскости волшебных решений по стимулированию

рыночного роста, сколько в понимании типичных ошибок, которые могут стать

катализатором процессов падения b2b продаж и ухода компаний с рынка.

Сегодня актуально рассматривать работу b2b бизнеса как модель работы бассейна с 2-мя

трубами, через которые компания получает новых клиентов и теряет старых. В период

кризиса первыми начинают «усыхать» те компании, бизнес-модель которых была

построена по принципу бассейна с проточной водой, что выражается в разовых продажах,

неконтролируемой клиентской базе, отсутствии системы лояльности клиентов. Кризис в

первую очередь наносит удар по трубе, обеспечивающей приток новых клиентов. Далее –

уже вопрос времени, за которое оставшиеся клиенты «утекут» через другую трубу,

имеющую большой диаметр.

Поэтому в период кризиса совершенно логично приложить усилия для сокращения

диаметра «выпускной» трубы, обеспечить лояльность имеющихся клиентов. При этом

остается вопрос – как в таком случае управлять объемами продаж? Именно в этой точке и

проявляется распространенная среди b2b компаний ошибка. В условиях слабого притока

новых клиентов есть большой соблазн попытаться с помощью скидок продавать старым

клиентам больше и чаще, чем они сами того хотят.

По опыту работы с b2b компаниями могу сказать, что такие действия зачастую

действительно дают некоторый эффект в краткосрочной перспективе, но при этом

приводят к существенным потерям в перспективе стратегической. Причин тому несколько.

Цену легко опустить, простимулировав покупку в большем объеме. При этом такими

действиями мы никак не сможем простимулировать ускорение бизнеса нашего клиента. А

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

103

это означает, что мы продали ему с существенной потерей рентабельности то, что могли

продать дороже в течение более длительного периода.

В условиях девальвации национальной валюты это может иметь смысл. Но в то же время у

клиента формируется устойчивое привыкание к скидке, которую мы ему уже предоставили.

И зачастую при дальнейшем сотрудничестве он рассчитывает получить ту же скидку, но

уже на меньшем объеме. То есть, на практике цену легко опустить, а вернуть обратно без

потери лояльности клиента – намного сложнее. При построении системы продаж в период

кризиса важно обеспечить понимание торговым персоналом рыночных проблем клиента.

Стоит отложить до лучших времен принятые ранее стандартные скрипты и процедуры

продаж. И не пускать на встречу с клиентом менеджеров по продажам до тех пор, пока они

не разберутся, что происходит на его рынке, а тем более – менеджеров, которые не могут

оперативно вырабатывать нестандартные решения в ориентации на сложившуюся

ситуацию.

Время «продавцов-роботов», работающих по стандартам и регламентам, ушло. Лучший

вариант выделиться среди конкурентов – начать выстраивать отношения с клиентами по

принципу нестандартных, партнерских программ, ко-промоций и «win-win стратегий».

Меняется как идеология, так подход к продажам. Теперь мы не продаем себя, а пытаемся

вместе с клиентом найти возможности взаимного развития. Интенсивные телодвижения в

офисе самое время заменить эффективной работой на территории клиента – эффективной

с точки зрения возможности принятия менеджером по продажам оперативных,

нестандартных решений.

Конечно, важна и концентрация усилий, а именно концентрация на профильном бизнесе

плюс решения по оптимизации структуры ассортимента. Немаловажным аспектом является

и самооценка человека, который выстраивает партнерские взаимоотношения с клиентом. В

первую очередь, это уверенность в себе, в запасе прочности и стабильности своей

компании. Ведь клиенты, особенно в кризис, хотят работать не с паникерами, а с сильными

и смелыми. Поэтому актуализируются вопросы корпоративной культуры и повышения

мотивации сотрудников, причем не столько финансовой мотивации, сколько

идеологической – формирования понимания, что компания ценит и уважает своих

сотрудников и гарантирует им стабильность в ситуации общественных потрясений.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

104

18.Система продаж: кто несет ответственность за

прибыль?

Бизнес-модель

В первую очередь, это сама бизнес-модель компании. Но, как правило, это процесс

затратный во времени и в объеме изменений и, естественно, несет за собой заметные

риски. Как правило, для этого процесса используется технология «канава бизнес

моделирования» А. Остервальдера и Ив Пенье.

Поведение руководителя

Имеется ввиду личность руководителя или собственника. Если быть совсем точным, то

стиль управления компанией. Каждый стиль управления определяет, особенности

функционирования системы управления, особенности поведения сотрудников, их

отношение к работе и, в конченом счете, результаты всей компании в целом.

Важным элементом изменений, является силовой баланс в компании. Особенно значимым

этот фактор является тогда, когда в подразделениях низкая исполнительная культура,

высокая степень независимости ключевых сотрудников, существование конфликтов между

специалистами или подразделениями или в наличии «тихое болотное братство», в котором

тонут все инициативы. Как правило, такие симптомы возникают вследствие нарушения

силового баланса.

Структура компании

Напрямую с силовым балансом взаимосвязаны изменения структуры компании и структура

работ сотрудников. Структура – это своего рода скелет, который распределяет на себе

давление и обеспечивает равновесие. Изменяя структуру работ, можно существенно

повлиять на ее эффективность. Например, если продавцу, который стоит 8 000 грн. в

месяц и продает на 500 000 грн. в месяц дать помощника, который будет обрабатывать

документы и «чистить» сырые данные про новых клиентов - это может высвободить около

20% времени продавца. Что само по себе, может дать аналогичную прибыль. В нашем

случае 100 000 грн. А если со временем передавать помощнику обслуживание «старых» и

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

105

«лояльных» клиентов - это позволит максимально использовать профессиональный

потенциал продавцов «звезд» для работы с новыми клиентами.

Качество процессов

Чрезвычайно значимым является качественное описание процессов. Именно отсутствие,

качественно описанных процессов, является одним из основных источников потери

продаж. Как правило, потери происходят на этапах перехода информации: от этапа к этапу.

Например, на этапе получения заявки - заявка обрабатывается не сразу. В связи с этим 1-

2% заявок клиентов, могут просто «потеряться». Т.е. в любом месте обработки и перехода

информации, возникают погрешности на уровне точности и задержки времени. Как

правило, такие потери составляют от 5% до 25% продаж компании.

Так же мы можем изменять систему контроля или процесс контроля. Контроль можно

рассматривать в качестве процесса. Однако я, все же, предлагаю рассматривать его, как

независимый элемент системы продаж.

Пример из практики. В одной B2B-компании среднего размера, ввели дополнительную и

очень простую систему контроля. Менеджерам по продажам, в очень доброжелательной

форме было предложено перед уходом домой, зайти в кабинет к директору и рассказать,

сколько контактов было с новыми клиентами и какие результаты. В конце месяца мы

получили заметный прирост новых клиентов. Вместо традиционных 4-5 новых клиентов 7-8.

Контроль сам по себе имеет мотивирующую функцию. Аналогичным образом происходит,

если улучшить качество контроля за выполнением процессов. Например: среднее время

обработки заявки, точность оформления заказов на склад, дополнительное предложение к

заявке купить что-то еще, выполнение классических тактик переговоров и др.

Оплата труда

На эту тему сказано очень много, и при всей своей очевидности, она не так очевидна, как

кажется. Ключевыми тезисами этого элемента являются следующее:

Оплата, сама по себе не увеличивает эффективность. Эффективность зависит от

профессионально-психологической готовности сотрудника, системы управления и

организации труда.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

106

Оплата, скорее компенсирует старания, и восстанавливает «справедливость», за

ощущение недовольства и подавленности, которое возникает вследствие давления,

правил, стандартов, требований и др.

Любое изменение или рост системы оплаты – имеет лишь временный эффект, как

правило, не больше года.

Новая система оплаты начинает работать в полной мере только на третий месяц.

Поэтому, частые смены системы оплаты, только снижают производительность

продавцов.

Люди проявляют активность до момента, пока сами себе не скажут: «Все, на зарплату

заработал». Часто, эта цифра не устраивает работодателя.

Навыки людей

Очень часто мы связываем, низкую эффективность продавцов со слабыми навыками

продаж. В большинстве случаев - это ошибочный вывод. По большому счету, при равных

личностных данных, продавцы с одинаковым опытом работы, обученные и не обученные,

дают приблизительно одни результат. Возникает вопрос: «Неужели мы потратили деньги

зря на их обучение?». Часто зря. Нет смысла обучать сотрудников, если не привести в

оптимальное состояние предыдущие элементы эффективности продаж. Обратите

внимание на то, что если вы будете развивать предыдущие элементы продаж, вы уже

будете получать позитивные результаты совершенно бесплатно. В противном случае,

продавцы не смогут или не захотят реализовать свои навыки. Тем более что есть

психофизиологические ограничения в изменении поведения и освоении новых навыков. На

освоение несложной техники нужно не менее 1 месяца. Человек может одновременно

тренировать не более трех техник. Таким образом, ему нужно небольшое занятие, около 3-

4 часов, а потом нарабатывать опыт применения нового приема в течение 1 месяца. Так

навыки будут создаваться, и внедряться в естественное поведение.

Люди

Последний и ключевой элемент системы продаж – люди. Именно они делают то, что

руководители им скажут. При работе с этими с человеческим ресурсом нужно принять для

себя несколько правил. Вот они:

- Нужна строгая и квалифицированная система отбора. Главная цель - не допустить

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

107

«слабых». Эффективность компании обеспечивается всей системой, не только отбором.

- Максимально увольняйте всех, кто не подходит на испытательном сроке, что бы потом не

мучиться самим и не мучить человека.

- Создайте прозрачные условия работы и ответственности за свои поступки.

- Увольняйте тех, кто игнорирует требования компании, даже если он «звезда».

«Звездение» - это начало профессиональной деградации. Если оно проходит «публично»,

оно еще и разрушает систему управления в компании и создает силовой дисбаланс.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

108

19.Мерчандайзинг в руках Поставщика

Фактически, существенная часть розничной торговли (как продовольственной сферы, так и

не продовольственной) сосредоточена в организованной торговле. В Европе в современной

рознице продается около 90% всего приобретаемого товара, из них существенный процент

занимают магазины самообслуживания.

Именно поэтому для поставщика все более актуальным в розничной торговле (процессе

донесения товара до потребителя) становится возможность управления и контроля над

конечными продажами, за тем на какой полке лежит товар, какие товары находятся рядом,

какой информацией обеспечен товар, по какой розничной цене он продается.

- Задумывался ли Поставщик, сколько теряет, если покупатель не увидел его товар или

цену на полке, не нашел товарного остатка в магазине самообслуживания и не смог его

взять?

По факту работа поставщика не должна заканчиваться простой отгрузкой товара в магазин,

особенно, если существует условие отсрочки оплаты и возможность его возврата со

стороны ритейлера. Магазин фактически должен стать магазином поставщика, полка в

магазине - полкой поставщика, которую он обеспечивает товаром, информацией или pos-

материалами, а еще лучше своими продавцами и консультантами (если, конечно, товар не

находится в сегменте «средний минус», когда покупатель его приобретет исключительно по

причине цены).

Именно поэтому у поставщика на момент вхождения на рынок, должна быть одна цель –

присутствие на полке для увеличения продаж. Для этого поставщику необходимо

заниматься мерчандайзингом, в широком смысле этого слова, а именно:

1) Контролировать наличие достаточного товарного запаса в магазине и розничную цену.

2) Представлять максимальное количество выкладок в торговом зале.

3) Оформлять ценники надлежащим образом и, если возможно, информационные таблички.

А при достаточности продаж, особенно, если товар находится в сегменте «средний плюс»

или «премиум» и собственным консультантом/промоутером.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

109

- Задумывался ли Поставщик, а что происходит с его товаром, после того как он поступил в

магазин? Почему в одном магазине продается один объем товара, а в другом, схожем

магазине той же сети - другой?

Конечно, если смотреть на схожие магазины по площади, региону представленности,

плотности населения и уровню доходов - продажи одной и той же группы или категории

товара сопоставимы (отличия могут колебаться, но они не будут больше 10-15%).

Если одинакового товара в схожих магазинах продается существенно разное количество,

это означает, что вместо одного товара потребитель покупает другой в той же категории

или группе.

Причины могут быть совершенно разными, но для того, чтобы продавалось больше именно

бренда конкретного поставщика, он должен контролировать наличие товара на полке,

товарный запас, отслеживать актуальность цены и действия конкурентов.

Например, количество проданных шуруповертов в каждом гипермаркете определенной сети

будет примерно одинаковым, а вот каких брендов будут проданы шуруповерты, это уже

вопрос и в большей степени вопрос к мерчандайзингу в магазине, либо продавцам-

консультантам, которые предоставляют консультации в гипермаркете.

Именно для этого у поставщика всегда должна быть в наличии информация о заказах

товара, о наличии в продаваемом виде товара в магазине, розничной цене конкурента,

соответствующей выкладке товара, о количестве мест представления группы товара в

соответствующем либо смежном отделе супермаркета или гипермаркета.

Для этого поставщик в современной торговле, особенно работая с торговыми сетями,

должен постоянно контролировать продажи, мерчандайзинг, сервис, связанный с его

товаром. Как упоминалось ранее, магазин, по сути, должен стать своим в тех рамках, в

которых это позволяет розничная сеть. А это означает, что поставщик должен все большее

внимание в продажах уделять и непосредственно торговой точке, в которой продается

товар, обеспечивать ее необходимыми материалами, а в некоторых случаях и

консультантами.

- Задумывался ли Поставщик, если у него более дорогой, но качественный товар, почему

люди покупают в сфере DIY дешевый товар, ведь ремонт и обустройство люди в СНГ

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

110

привыкли делать на десятки лет, а недорогой товар столько не служит?

Сейчас в мире потребительский спрос существенно изменился. Это не означает, что стали

покупать только дешевое или только надежное. Он просто изменился. Люди покупают в

большей степени только то, что им нужно сегодня, покупок впрок стараются не делать

(частые переезды и смена жилья на более удобное по месторасположению к работе, к

учебе или в связи с увеличение количества членов семьи и т.д.). Это приводит к тому, что

покупают товары, сочетающие в себе адекватность цены и соответствующего качества. К

примеру, если мне нужна дрель, чтобы вешать в квартире картины, светильники, то зачем

покупателю дорогой брендовый товар - no name или СТМ розничной сети вполне подойдет.

Но если вы красите стены в детской спальне, то, конечно же, хотелось бы краску, которая

моется, экологична и отображает нужные цвета.

Однако выбор товаров настолько велик на сегодня, что определить, почему одна банка с

краской отличается от другой, кроме объема и цены, бывает достаточно сложно (а

параметры цены и объема, как правило, как раз совпадают). В рекламу люди сильно не

верят, поэтому читают инструкции на товаре, информацию в магазине, участвуют в акциях и

тому подобных мероприятиях. При этом покупатели в странах бывшего СССР все больше

хотят, чтобы им разъясняли суть и отличия товаров, доказывали, что именно им подходит,

почему этот товар действительно лучше другого и поэтому стоит на 30-40% дороже.

Например, если мы говорим о краске, то это площадь, на которую хватит одинаковых по

объему банок; экологичность - если окрашиваться будут стены детской комнаты;

устойчивость от выгорания - если это краска для внешних работ и т.д. Таких характеристик

может быть множество, указать их все на упаковке (банке) достаточно сложно. Эту функцию

могут выполнять либо pos-материалы в супермаркете, либо консультанты/промоутеры,

которые фактически обучают покупателя, предлагают преимущества товара.

- Выбирая консультантов/промоутеров, с кем лучше работать: со специализированным

агентством или нанимать себе в штат сотрудников?

У кого-то удачный опыт с агентствами, у кого-то с наймом собственных сотрудников. В

любом случае должен быть постоянный (возможно ежедневный) контроль консультантов и

промоутеров.

Управление этими сотрудниками должно начинаться с обучения продажам и товару, с

последующей аттестацией. Потом контроль их ежедневных действий с помощью

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

111

своеобразного чек-листа (проверил наличие товара по артикулам, проверил

представленность, наличие ценников и т.д.) и отчетность: о продажах, представленности,

заказе, достаточности товарного запаса, описания товара конкурентов.

Эффективным инструментом контроля сотрудников становится услуга «тайный

покупатель», которая включает контроль покупателем разговора, представления и

эффективности консультанта или менеджера.

Максимальное использование указанных инструментов всегда дает результат как в случае,

если работает агентство, так и в случае если работают собственные сотрудники. Хотя мое

личное мнение, конечно же, эффективнее будут работать собственные сотрудники, с ними

процесс будет более управляемым.

Однозначно можно сказать, что наличие консультантов/промоутеров в гипермаркетах

самообслуживания дает существенный эффект в увеличении продаж бренда поставщика.

Исходя из моего опыта, неопределившихся в бренде около 40-50% покупателей. Т.е. они

знают, какой товар им нужен, примерно ориентируются в цене, но еще не знают или не

уверены - купить bosch или Black+Decrer, и тут очень многое зависит от продавца, который

оказался в отделе. Фактически с помощью промоутера, неопределившийся с брендом

покупатель выберет именно бренд поставщика.

- До какого уровня сегодня розничная Сеть готова пускать Поставщика в управление

полкой и продажами?

Хороший вопрос. Ответ зависит во многом от товара и его характеристик, ожиданий в

продажах и инициативы поставщика.

Розничные сети пока к этому не совсем готовы, они считают, что именно их позиция в

представленности правильная, и она должна быть именно такой. Но при этом поставщик

должен сам инициировать такие сдвиги и они будут происходить. Например, если

поставщик будет проводить с розничным магазином акционную активность, то можно

разговаривать о занятии мест лучше или большего их количества (например, применяя

акцию 3+1 в подарок). Также можно предлагать свое оборудование, тогда сеть также будет

учитывать желания поставщика (например, если говорить о представленности кафеля, где

производитель фактически дает свое оборудование). Пример, с оборудованием очень

важен, потому что в сетях уже нет стеллажей и полок для нового товара, а новый дисплей,

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

112

например, с продукцией fiskars увеличит торговую площадь, а значит и продажи с

квадратного метра, возможно и маржу. Также можно добиться от сети представленности

товара на кроссмаркетинге – в случае не габаритного товара.

Исключительно с помощью активных действий можно добиться лояльности сети и

одновременно увеличить продажи, как сети, так и свои. Если мы говорим о текущей

деятельности, то например, постоянный контроль со стороны поставщика может быть

обеспечен как минимум наличием на полке товарного остатка достаточного для продаж,

ценника в котором есть максимум информации.

Главное постоянно думать о новых инструментах, предлагать их сети и результат будет не

за горами.

- Какие должны быть аргументы Поставщика, чтобы Сеть была к нему лояльна?

Если доля существенная, то разговор намного проще, если маржа и оборот высокий - тоже

самое. Сложнее быть средним поставщиком в таких переговорах. Но обращу внимание на

то, что важно предлагать новое, обосновывать, почему будут увеличиваться продажи в

принципе в категории, как категорийному менеджеру занять торговую площадь в другой

категории и тем самым увеличить продажи в своей категории.

Конечно, предложения и их обоснования должны быть понятны категорийному менеджеру

сети, он должен также поверить в то, что с помощью таких действий можно увеличить

продажи как по конкретному бренду, так и в категории в целом, а не просто

перераспределить выручку или маржу между разными брендами. Он четко должен

понимать выгоду для магазина от таких действий, а также понимать механизм реализации,

т.е. просто говорить «поставьте товар» - не получиться, нужно сказать: куда поставить, как

поставить и почему он туда поместится, учитывая, что ассортиментная номенклатура не

изменяется, а просто увеличивается количество SKU.

Именно здесь возникает широкое понимание восприятию мерчандайзинга, начиная от того,

что в магазине самообслуживания достаточно товарного запаса доступного к продаже, этот

товар можно самостоятельно взять, цена на него должна быть в рамках конкурентной,

консультанты поставщика четко должны пояснять, почему их товар лучший, и заканчивая

увеличением мест представленности товара (основная выкладка, места дополнительной

выкладки, кроссмаркетинг).

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

113

20.Стратегия ценовой конкуренции

Становление нашей компании происходило в разгар кризиса, во время всеобщего

снижения бюджетов и оптимизации затрат. Мы работаем в области логистики и сервиса

POSm1, торгового оборудования и мебели. Специализируемся на перевозках, но

предлагаем и дополнительный сервис: монтаж и демонтаж оборудования, ремонт,

утилизация, страхование. Поэтому, чтобы выйти на конкурентный рынок и занять нишу, мы

должны были в кратчайшие сроки найти способ повышения эффективности продаж.

Сконцентрировались на качестве обслуживания, разработали ряд комплексных решений в

этой области, что позволило привлечь клиентов и выиграть в конкурентной борьбе с

компаниями без снижения стоимости услуг.

Конкуренты

Основными критериями для заказчика при выборе исполнителя работ были и остаются

цена и качество. Безусловно, самый простой способ повысить продажи — демпинг, упор на

низкую стоимость товаров или услуг, что на первый взгляд может показаться экономически

более выгодным. Однако стратегия снижения стоимости услуг неизбежно предполагает

экономию на качестве продукции. Мы не могли так рисковать и пошли другим путем.

Логистика и POS-оборудование в последнее время востребованы на рынке, больше стало

и конкурентов, которые активно ведут борьбу за клиента. Поэтому нам нужна была своя

особая стратегия ценовой конкуренции.

Профессионализм и качество — стратегическое решение

Вначале мы, как и большинство компаний, работали в среднерыночном ценовом коридоре,

но очень скоро заметили, что не можем сохранять качество на должном уровне.

Тогда стали позиционировать себя как экспертов, как некий союз профессионалов. И не

ошиблись. Клиент понимает, что специалист с высоким уровнем квалификации стоит

дорого. Мы прямо заявляем: все процессы в нашей компании ориентированы в первую

очередь на обеспечение высокого качества.

Узкая специализация

Мы не работаем с готовым продуктом, не занимаемся креативом или производством

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

114

POSm, хотя заявки получаем регулярно. Только логистика и сервис POS-материалов,

торговое и рекламное оборудование. И в этой области стремимся добиться максимального

качества услуг.

Ориентированность в одном вопросе буквально на днях нам очень помогла. Один из наших

основных клиентов — компания Actavis в связи с приходом нового руководства передала

работу с POS-материалами в отдел логистики. Ранее эту функцию осуществлял отдел

маркетинга, так как работа с рекламным оборудованием именно его задача. Отдел

логистики стал планировать отгрузку POSm вместе с готовым продуктом, ссылаясь на то,

что таким образом можно сократить издержки предприятия. Однако логисты не учли, что

при таком способе перевозки материалов срок доставки прямо зависит от графика поставки

основной продукции. В итоге промомероприятие может уже начаться, а оборудование для

него будет еще в пути. Руководство компании, видя разногласия между отделами,

предложило нам, как исполнителям и экспертам, рассказать об объемах хранения,

подборки и перевозки POSm. Сделав грамотную презентацию и акцентировав внимание

клиента на особенностях бизнес-процессов в этой сфере, мы доказали, что его новый

логистический оператор не может обеспечить нужные сроки и качество. В результате

работу с рекламным оборудованием вернули в отдел маркетинга, а наша компания

сохранила заказчика и даже увеличила объем продаж ему своих услуг.

Как убедить заказчика купить у вас продукцию без снижения стоимости услуг

С необходимостью доказывать обоснованность наших цен мы сталкиваемся постоянно, с

момента первого контакта с потенциальным контрагентом. Конечно, заказчики стараются

снизить и оптимизировать затраты, а крупные клиенты, упирая на большой объем заказа,

пытаются очень жестко устанавливать максимальную планку цены. Поэтому в таких

переговорах важнейшим качеством становится умение приводить правильные аргументы и

не поддаваться на попытку заставить работать фактически по себестоимости.

Наш главный аргумент — высокий уровень сервиса и минимальный риск срыва планов и

мероприятий клиента из-за задержки доставки или поломки оборудования. Крупные

компании не могут так рисковать. Если учесть, что наши клиенты — это крупные западные

компании, такие как Actavis, Dior, Lumene, Decubal, Levi’s, нетрудно догадаться, что срыв

сроков той или иной маркетинговой акции повлечет миллионные потери в продажах.

Поэтому в нашей практике еще не было случая, когда клиент делал выбор в пользу более

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

115

дешевого предложения.

Работа над собой делает клиентов лояльными

Чтобы убедить клиента в правильности выбора, мы опираемся на несколько неоспоримых

пунктов, которые доказываем ежедневной работой.

Наш бизнес таков, что мы, выполняя заказ, являемся представителями клиента в торговых

точках, куда доставляем оборудование. Крупным компаниям важна репутация, они хотят,

чтобы мы соответствовали их бренду внешне, выбирали правильную линию поведения, при

необходимости могли объяснить специфику бизнеса заказчика.

Чтобы обеспечить заявленное высокое качество, мы полностью пересмотрели систему

управления персоналом, увеличили штат и расходы на обучение и командировки, чтобы

эффективно контролировать работу в регионах. Для этого мы поддерживаем штат

сотрудников в проектных группах, в регионах. Решение требует серьезных затрат, но

положительно отражается на сроках выполнения заказа и эффективности продаж. Каждая

проектная группа хорошо знает свой участок работы, не нужно тратить время на введение

их в курс дела и подготовительные мероприятия.

Чтобы клиенты видели в нас не только подрядчиков, но и партнеров, мы инициировали

проведение совместных семинаров, на которых обсуждаем продукцию, историю марок,

тренды развития POSm. После проведения таких совместных встреч наши сотрудники

проникаются духом компании-заказчика, чувствуют себя ее частью, вникают в проблемы и

максимально способствуют их решению. Встречи мы проводим теперь регулярно, стараясь

привлечь к участию как можно больше клиентов.

Комплексная услуга удобнее клиенту

Многие наши конкуренты выполняют функцию агентств по перераспределению заявок

среди многочисленных подрядчиков. Они принимают заявку клиента, работу же

перепоручают другой организации, а вместе с ней и часть ответственности за соблюдение

сроков и качества сделанной работы.

Однако опыт общения с заказчиками показывает, что им неудобно пользоваться услугами

доставки одних подрядчиков, хранить POSm у других, а монтаж и прочую работу в торговой

точке осуществлять через третьих. Клиент идет по пути оптимизации не только

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

116

финансовых средств, но и человеческих ресурсов. Поэтому предпочтение отдается тем

компаниям, которые предлагают комплекс услуг без снижения их стоимости. Это требует

меньших временных затрат на согласование, да и бюджет заказа при правильной

организации процесса не увеличится, а, наоборот, сократится. Опытные клиенты

понимают, о чем я говорю.

Повышение эффективности продаж

Концепция компании предполагает, что мы продаем не отдельную услугу, а комплексное

решение задач, которые ставит заказчик. Это отражено и в названии — INSCOM Solutions.

По нашей статистике, 70% выполненных за время существования компании работ

пришлось на комплексные решения, от предоставления склада и доставки до монтажа и

демонтажа оборудования. 20% работ — это склад и перевозка, 10% — заявки по ремонту,

сервису, сборке POSm в торговых точках. Мы следуем выбранной стратегии и всегда

боремся за клиентов, не прибегая к демпингу.

Такой подход дал прекрасные результаты. С помощью перечисленных способов мы на 30%

сократили сроки исполнения работ и повысили продажи, ведь клиенты уже не сомневаются

в нас и делают большие заказы. Расширился и спектр услуг — за счет новых видов работ,

исполнение которых нам ранее не доверяли.

Таблица. Сравнительная характеристика методов ценовой конкуренции

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

117

21.Продающие скрипты: простые правила составления

Продающие скрипты - это четко прописанные алгоритмы продаж. Каждое слово, каждый

жест, улыбка или взгляд вашего продавца должны быть продуманы, выучены наизусть и

отработаны до совершенства. Как составить скрипт продаж, столь необходимый для

бизнеса и Ваших продавцов, я расскажу в своей статье.

Знаете ли Вы, что такое книга продаж?

Не та, которая предназначена для регистрации счетов-фактур, а внутренний документ, в

котором до мельчайших подробностей описаны стандарты, принятые в Вашем бизнесе,

специфика торговли с учетом особенностей Вашего товара. Она помогает ответить на

следующие вопросы.

Какова миссия Вашей компании?

Что за товар Вы продаете?

Кто покупает этот товар?

Какими вы видите продавцов?

Как у вас строится процесс продаж?

Книга продаж должна быть уникальной, ее нельзя скачать в интернете или составить по

шаблону. Она формируется вместе с Вашим бизнесом, помогает поддерживать его в

тонусе, упрощает работу с персоналом, разгружает голову руководителя для новых,

стратегически важных задач. Если этого важного документа у Вас нет, то обязательно

начинайте работать над восполнением этого пробела.

В принципе Вы можете доверить составление книги продаж профессионалам. Но

поскольку работа над таким документом требует титанических усилий и полного

погружения в ваше дело, то стоить это будет очень дорого. На российском рынке цена

такой услуги начинается от 200 тыс. руб.

Продающие скрипты — это отдельный элемент, часть книги продаж.

Подготовка к составлению продающих скриптов

Прежде чем приступить к составлению продающих скриптов, нужно ответить на два важных

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

118

вопроса о Вашем бизнесе.

1. Кто Ваш покупатель? Опишите его как можно подробней. Почувствуйте, чем он

живет, что любит, отчего грустит, какие у него трудности и какие слабости?

2. Чего боится покупатель, заходя в Ваш магазин? Возможно, он опасается купить

подделку. Или переживает, что за углом, в соседнем магазине то же самое можно

купить дешевле. А может, он сдерживается, чтобы не накупить «всякой ерунды,

которая будет просто валяться».

Потом составьте портрет идеального, по вашему мнению, продавца.

1. Кто он? Серьезный профессионал или студентка, завораживающая покупателей

беспечным щебетом?

2. Кто нужен именно вашему бизнесу?

3. Сколько вы готовы платить этому человеку?

4. Какие условия для работы готовы создать?

5. Как мотивировать и контролировать сотрудника?

Основные блоки разработки скриптов продаж

Рассмотрим восемь основных блоков продающих скриптов.

1. Вход в магазин. Зайдите в свой магазин и посмотрите на него глазами покупателя.

Что Вы видите на входе?

Как Вас встречают продавцы?

Случалось ли вам наблюдать в чужих магазинах продавцов, которые буквально

кидаются на клиента у входа? Или, наоборот, не замечают его и продолжают мирно

болтать между собой?

Как должен себя Вести ваш продавец?

Как следует здороваться?

Как продавцу поддерживать зрительный контакт с покупателем?

Когда улыбаться?

Разработайте идеальный для Вашего варианта сценарий встречи покупателя и опишите

его в этом блоке.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

119

2. «Что здесь продается?». На этом этапе важно предусмотреть, чтобы человек уже на

входе в магазин мог понять, что это за место и что здесь предлагают.

Ваши продавцы обязаны как можно более четко сориентировать покупателя:

объяснить, что именно он может приобрести в вашем магазине;

рассказать о проходящих акциях или распродаже.

Этот скрипт продаж должен постоянно обновляться. Акции меняются, покупатели бывают

постоянными, а продавцы, устав повторять одну и ту же фразу, могут вообще перестать

сообщать клиентам новости.

В этом блоке необходима серия фраз, подготовленных с учетом разных вариантов встречи

покупателя.

3. Определение потребностей. Теперь нужно выяснить цель покупателя: зачем или для

кого он выбирает тот или иной товар.

Здесь хорошо работают такие фразы:

«Вы для себя смотрите или в подарок?»;

«Вы ремонт уже запланировали или только присматриваетесь?».

Никаких предложений наподобие «Что-нибудь подсказать?» или «Что-то ищете?». С

помощью наводящих вопросов продавец должен понять, что именно предложить

покупателю.

4. Описание товара или товарной группы. Вспоминаем все возможные страхи и сомнения

покупателя, которые мы сформулировали во время подготовительной работы.

Цель этого блока продающих скриптов — опровергнуть все возможные возражения

клиента прежде, чем он их выскажет. Особенно важно, чтобы продавец знал свой товар

гораздо лучше, чем покупатель. Нет ничего вреднее, чем когда на вопрос о

характеристиках интересующего товара слышишь от продавца нечто невразумительное

или, что еще хуже, виноватое «ну я не знаю…».

Цель владельца магазина — обеспечить своих работников всей необходимой

информацией относительно ассортимента, заставить ее выучить и периодически проверять

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

120

эти знания.

5. Оценка товара. На этом этапе продавец должен воспользоваться своим обаянием и

рассказать покупателю историю, связанную с заинтересовавшим его товаром. Это может

быть рассказ о том, как «эту замечательную вещицу мы дарили друзьям на свадьбу и

поразили всех без исключения гостей» или «я сама сплю на таком же матрасе, он просто

удивительный — с утра легкость во всем теле, чувствую себя великолепно!».

Таких историй надо подготовить много — отдельно для каждого товара или группы

товаров. Придумывайте, вспоминайте реальные случаи из жизни, собирайте свою

коллекцию рассказов о товаре и научите Ваших продавцов вплетать эти истории в разговор

с покупателем.

6. Решение о покупке. Клиент практически определился; возможно, он еще немного

колеблется. Вот тут-то и приходит черед этого блока. Вопросы должны быть такими.

«Вам упаковку подарочную или обычную?»;

«Это я откладываю на кассу?»;

«Вам удобнее доставка вечером или утром?».

У покупателя еще осталась неуверенность — процентов на 10, а товар уже понесли на

кассу. Броситься за продавцом с криком «я подумаю еще пять минут» мало кто решается.

7. На кассе. Покупатель готов расплатиться. Казалось бы, можно взять с него деньги и

отпустить. Но в правильном магазине на этом продажи не заканчиваются. Наступает время

Cross-sell — перекрестных продаж.

Cross-sell — это методика добавления сопутствующего товара к выбранной покупателем

вещи. В интернет-магазинах это выглядит как раздел «С этим товаром покупают», а в

реальном магазине к стиральной машине, например, вам предложат стиральный порошок,

ополаскиватель для белья и набор шариков для стирки полотенец. Все это, разумеется,

«очень выгодно и с хорошей скидкой».

В магазине должна быть представлена линейка дополняющих друг друга продуктов, от

дешевых до дорогих, чтобы можно было совершать такие продажи. На этом же этапе нужно

выяснить, есть ли у покупателя карта постоянного клиента. Если есть, надо оформить

покупку со скидкой, а если он в магазине впервые, то помочь заполнить анкету и выдать

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

121

карту.

Отдельно отмечу, что у продавцов должны быть инструкции по использованию компьютера,

кассового терминала, сканера штрих кода, POS-терминала для оплаты пластиковыми

картами и другого торгового оборудования. Желательно делать инструкции максимально

понятными и наглядными, чтобы даже новый и неопытный продавец не сомневался в своих

действиях при оформлении покупки.

8. Прощание с покупателем. Итак, продажа состоялась, клиент готов уйти. Но и здесь

необходимо извлечь пользу. Ваши продавцы должны заставить его вернуться позднее.

Сделать это можно разными способами:

подарить ему купон со скидкой на следующую покупку;

рассказать об акции, которая будет на следующей неделе;

«по секрету» сообщить, что скоро подвезут что-нибудь интересное.

Отпуская покупателя, они должны пригласить его вернуться: «Спасибо за покупку!

Приходите к нам еще!».

Есть еще один фактор, который не внесешь в разработку скриптов продаж, но его можно

предусмотреть при подборе работников. Это доброжелательность. Если продавец

произносит заученные фразы, а сам зол на весь мир, то никакие продающие скрипты не

сработают.

Сочетайте продающие скрипты с хорошим отношением к людям, и продажи будут

неизменно расти, а магазин приобретет популярность у покупателей.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

122

22.Девять принципов сохранения продаж во время

кризиса

Принцип 1. Разрабатывайте стратегию продаж под каждого партнера

Поручите бренд-менеджерам или менеджерам по работе с клиентами разработать

индивидуальную стратегию взаимодействия с каждым из партнеров. Это позволит увидеть,

каких достижимых результатов они хотят добиться от вашей компании.

Если вы занимаетесь розницей, то в отношении каждого партнера нужно рассчитать

планируемый объем продаж конкретных брендов, темпы его роста, ресурсы, необходимые

для развития брендов. Если вы оптовик, то внимание следует обращать на количество

точек продаж, объем выручки по каждой из них, темпы роста и ресурсы, которые надо

выделить на поддержку клиента.

Пример 1. Наш розничный клиент столкнулся с проблемой высоких издержек, связанных с

продвижением одного из брендов. Производитель и дистрибьютор не хотели делить

расходы, объясняя это тем, что товар хорошо продается. Но с точки зрения прибыли бренд

был неэффективен. Тогда магазин нашел ему замену. Вначале продажи были ниже, однако

новый партнер, будучи заинтересованным в продвижении своей продукции, сделал все,

чтобы помочь магазину: предоставлял промоматериалы, возмещал часть затрат на

рекламу и маркетинг, обучал продавцов. В результате уже в следующем сезоне прибыль по

новому бренду была в два раза выше, чем по старому.

Пример 2. В нашей практике был случай, когда дистрибьютор модной детской одежды

невнимательно отнесся к небольшому клиенту. Тот уступал лидеру одного из локальных

рынков, однако демонстрировал при этом хорошие темы роста. Когда нужно было

выбирать заказчика, дистрибьютор сделал ставку на лидера, хотя тот и не показывал

положительной динамики, а лишь пользовался результатами прошлых побед. Через

несколько лет новичок занял ведущие позиции как по количеству магазинов, так и по

обороту, причем средняя отдача на метр у него была выше, чем у бывшего лидера во

времена расцвета. Так пренебрежение ключевыми показателями практически лишило

шансов закрепиться в лидерах на определенной территории целую семью перспективных

брендов.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

123

Чтобы избежать подобных ошибок, на каждом совещании с сотрудниками нужно

письменно фиксировать все задачи и планы. Простое обсуждение может ничего не дать:

как показывает практика, собрание, которое длится больше 45 минут и результаты которого

никак не фиксируются, неэффективно — вы только зря потратите время.

Принцип 2. Опирайтесь в работе на «звезд» и «дойных коров»

В соответствии с матрицей компании Boston Consulting Group1(рисунок) каждый товар в

своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (категория «трудные дети»), рост

(категория «звезды»), зрелость (категория «дойные коровы») и спад (категория «собаки»).

1 Матрица BCG — маркетинговый инструмент стратегического планирования, созданный

основателем «Бостонской консалтинговой группы» Брюсом Д. Хендерсеном для анализа

актуальности продуктов компании. — Ред.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

124

Если при росте рынка многие компании предпочитают иметь дело с «трудными детьми» —

товарами с низкой долей, но с высокими темпами роста, которые требуют инвестиций, то в

период спада рациональнее сосредоточиться на работе со «звездами» и «дойными

коровами»: они обеспечат большую долю рынка, а также высокий рост объема продаж.

Если у вас нет возможности инвестировать средства в товары категории «трудные дети»,

расширить их долю на рынке и перевести их в категорию «звезд» или «дойных коров», то

лучше отказаться от такой продукции. То же касается и «собак»: товары с низкой долей

рынка и малой рентабельностью во время кризиса являются ненужным балластом, который

может утянуть вас на дно.

Принцип 3. Не соглашайтесь на предложения, противоречащие вашей бизнес-концепции

Сегодня как никогда важно понимать, какие товары и для каких групп потребителей вам

нужны, а какие — нет. Часто бывает, что оптовики предлагают для реализации продукты,

которые совсем не вписываются в вашу концепцию. Если поддаться на уговоры

менеджеров и начать торговать продукцией из другой ниши, то можно «размыть»

позиционирование своей компании. Во время кризиса это может привести к печальным

последствиям.

Пример. Компания продавала нижнее белье. Основную часть ее целевой аудитории

составляли женщины возраста 45+, предпочитающие классическое направление и линии

корректирующего белья. На одной из бельевых выставок хозяйку магазина очаровал

бренд-менеджер люксовой линии эротического белья, рассчитанного на возрастную

категорию 18–30 лет. Коллекция была великолепна, и хозяйка магазина даже не

сомневалась в том, что сможет поднять продажи за счет расширения ассортимента.

Однако через год она тщетно пыталась вернуть практически непроданную коллекцию

обратно бренд-менеджеру. Постоянные покупатели вообще перестали приходить, а новые

клиенты не появлялись из-за уже сложившегося позиционирования компании как магазина

для взрослых и консервативных женщин.

Принцип 4. Не устанавливайте спеццены даже для очень выгодных клиентов

Ради краткосрочной прибыли компании порой снижают цены на свою продукцию, особенно

если речь идет о сотрудничестве с торговыми сетями. Но не стоит забывать, что в погоне

за этой прибылью вы можете потерять то стратегическое видение развития компании,

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

125

которое сами определили. На мой взгляд, сегодня ценовая «вилка» должна быть

максимально узкой, иначе возможна ситуация, когда в одном магазине товары будут

продаваться по цене ниже, чем стоимость закупки для другого.

Пример. Компания, работающая в сегменте верхней одежды, заказала большую партию

товара, которая делилась на несколько поставок. Были потрачены деньги на рекламу новой

коллекции, подготовлены продавцы. Каково же было удивление представителей магазина,

когда в день первой поставки они увидели, что в соседнем гипермаркете продаются те же

самые модели, но по более низким ценам. Оказалось, что федеральная торговая сеть

сделала большой заказ у поставщика одежды, получив скидку такого впечатляющего

размера, что розничная цена практически совпала с закупочной ценой для остальных

клиентов. Нужно ли говорить, что клиент понес значительные потери и больше к услугам

такого поставщика не обращался.

Принцип 5. Поручайте сотрудникам только то, что приоритетно для компании

Часто в компаниях работа бренд-менеджера, менеджера по работе с клиентами или

менеджера по продажам сводится к функциям помощника бухгалтера: выписать счета,

накладные и проследить их оплату. Однако сегодня важно, чтобы сотрудники занимались

именно тем, что необходимо компании на данном этапе.

Так, если вы только развиваете бренд, вам нужны специалисты, способные увидеть его

потенциал и найти подходящих клиентов. Если же вы сосредоточены на работе с

имеющимися заказчиками, то вам необходим специалист по развитию отношений с ними,

который сможет правильно сформировать портфель брендов. Если у вас товар массового

спроса, не требующий специального сервиса, вам нужен продавец-технолог, который

оптимизирует процесс продаж, изыщет возможность пропускать через дистрибутивный

канал максимальное число единиц продукции.

Кроме того, менеджер по продажам должен понимать, какова потенциальная емкость

рынка на конкретной географической территории, сколько там могут купить товара, какова

специфика рынка, на котором присутствует компания. Например, часто розничные

магазины просят у оптовиков поставить им эксклюзивный товар, которым гарантированно

не будут торговать их конкуренты. Менеджер по продажам, который знает рынок, в таком

случае может сказать: «Хорошо, но на вашей территории, по нашим расчетам, можно

продать полторы тысячи единиц данного товара в год. Вы можете это обеспечить?». «Нет,

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

126

— ответит представитель розницы, — я могу только триста». Разумеется, на таких

условиях ни о каком эксклюзиве не может идти речь. Непонимание реальной емкости рынка

вызывает либо перенасыщение, либо дефицит на отдельно взятой территории. Иногда

менеджеры даже не знают, сколько потенциальных покупателей живет в том или ином

городе и каким доходом они обладают. Подобная маркетинговая безграмотность является

непростительной роскошью.

Принцип 6. Работайте только с лучшими партнерами

Честно ответьте себе на вопрос: какие выгоды получает ваша компания от сотрудничества

с каждым из партнеров? Для этого составьте список контрагентов и выпишите плюсы и

минусы работы с ними, учитывая специфику вашей деятельности. Если вы продаете

партнеру товар оптом, спросите себя, продвигает ли он вашу продукцию на своей

территории. Если вы занимаетесь розничной торговлей, подумайте, дает ли вам партнер

уверенность в будущем. Уверены ли вы, что он поддержит вас в трудную минуту?

Обеспечит ли он вас высокомаржинальным товаром? Это даст вам возможность понять,

насколько тот или иной контрагент вам действительно нужен для оптимизации товарной

матрицы. Если работа с партнером не приносит вам никаких ощутимых выгод, нужно

прекращать сотрудничество.

Принцип 7. Соблюдайте баланс в портфеле партнеров

Сегодня нельзя допускать ситуации, когда вы преимущественно работаете с одним

поставщиком или розничным магазином. Дело в том, что зависимость от одного

контрагента в период упадка рынка, когда планы продаж составляются на короткие отрезки

времени, чревата большим количеством проблем.

Пример. В компании, где я когда-то работал, крупный магазин детской одежды по одному

из брендов завоевал около 70% всех объемов продаж. В определенный момент он

перестал работать с моей компанией и забрал этот бренд себе, чтобы уже через пару

сезонов от него отказаться. Сейчас этот бренд практически не представлен в России.

Принцип 8. Заключите кризисное перемирие

Довольно часто в рамках одного дистрибутивного канала партнеры ради достижения своих

краткосрочных целей стараются каким-то образом обмануть друг друга. Сейчас нужно

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

127

донести до сотрудников и партнеров — от производителей, оптовиков, управляющих

розничными магазинами до продавцов, консультантов и менеджеров по продажам, — что

всем необходимо кризисное перемирие, когда во главу угла ставится взаимовыгодное

сотрудничество, по крайней мере, на тот период, пока в России не стабилизируется

платежеспособный спрос.

Пример. Во время кризиса 2008 года один из дистрибьюторов, с которым мы тогда

работали, собрал своих партнеров, производителей и представил совместную программу

действий на ближайшие несколько лет. Объединив усилия с партнерами и выработав

единый план, данная компания благополучно пережила трудные времена и сегодня

успешно развивается.

Принцип 9. Донесите конкурентное преимущество вашего товара до линейных сотрудников

Часто продавец-консультант не до конца знает обо всех конкурентных преимуществах

продукции, которую он реализует. В последние несколько лет в магазины поступают все

более технологичные товары, каждый со своими новшествами. Во время официальной

презентации продукта или подробного рассказа о нем топ-менеджменту розничной сети все

особенности товара преподносятся великолепно. Однако, когда информация о новом

продукте доходит до реального продавца, 70% ценных сведений теряется, и максимум, что

консультант может сказать о товаре, — это насколько он удобен или неудобен в

обращении, дорог он или дешев.

Следует помнить, что конкретные конкурентные преимущества реализуемой продукции

должны передаваться без искажений от руководства компании линейным продавцам. Это

необходимо, чтобы торговый персонал, в свою очередь, мог донести данную информацию

до любого покупателя так, чтобы тот заинтересовался и купил товар.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

128

23.Сложная продукция – опытный инженер или опытный

продавец, кто лучше?

Наша компания пробовала оба варианта – набирала и инженеров с опытом продаж, и

профессиональных продавцов с техническими знаниями. У каждого подхода есть свои

плюсы, но исходить я советую из интересов клиентов. Продавцы должны не только легко

договариваться со специалистами, которые принимают решение на стороне заказчика, и

доводить переговоры до сделки, но и доносить до покупателя, как именно предлагаемый

продукт решает его бизнес-потребности.

Инженеры с навыками продаж. Если на стороне клиента вопрос о покупке решает

квалифицированный инженер, он быстрее найдет общий язык с техническим специалистом,

чем с продавцом. Кроме того, инженер скорее увидит, чего еще не хватает клиенту с

технической точки зрения, кроме обсуждаемого продукта, и даст разумный совет.

Однако у инженеров есть серьезный минус – слабая финансовая мотивация. Им интересно

не закрыть сделку и получить оплату, а донести до заказчика информацию обо всех

нюансах работы продукта и пр., то есть зачастую для них важнее сам процесс. Но для

подписания договора экспертной консультации недостаточно.

У нас в компании есть отличные инженеры, которым я предлагал стать продавцами, но они

отказались, несмотря на все выгоды такой работы. Обычно они отвечают, что продажи их

не интересуют. И я понимаю, что для них важнее возможность решать нетривиальные

задачи и расти профессионально.

Опытные продавцы с техническими знаниями. Продавцы не должны досконально знать о

том, как нолики и единички бегают по проводам, им достаточно понять, какая функция

продукта нужна клиенту, чтобы удовлетворить его бизнес-потребности. Мотивировать

продавцов гораздо легче, поскольку для них чаще всего важнее финансы и карьерный

рост. К тому же найти на рынке специалиста с опытом продаж значительно проще и

дешевле, чем квалифицированного инженера. Существенный минус профессиональных

продавцов – поверхностное знание продукта. Если со стороны заказчика выступает

технический специалист, который задает много специальных технических вопросов,

продавец может «поплыть».

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

129

Как решить дилемму, чтобы использовать сильные стороны и инженеров, и продавцов. Мы

разделили функции продаж и технической консультации, и не пожалели. Теперь продавцы

не рассказывают об особенностях работы облачных продуктов, они делают упор на

применение инструментов в компании клиента. Если заказчику требуется техническая

консультация, к процессу подключается наш pre-sale-инженер (англ., pre-sale –

предпродажи). Ответственность за продажу совместная: хотя перед инженером не стоит

задача искать клиентов, его доход прямо пропорционален объему продаж оборудования.

Конечно, такой подход увеличивает стоимость сделки. Но, с другой стороны, участие в

процессе инженера повышает шансы на успешную продажу дополнительных продуктов и

услуг. Например, у наших опытных pre-sale-инженеров семь из десяти выездов

заканчивается продажами дополнительного абонентского оборудования.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

130

24.Как магазину получить максимальную выручку с полки

Предположим, Вы собираетесь открыть магазин формата у дома в крупном городе:

торговая площадь – 100 кв. м, площадь вспомогательных помещений – 20 кв. м (склад,

бытовка). Товар планируете выкладывать большей частью на полки самообслуживания, но

при этом решили оставить также пару прилавков с продавцами. Основные расходы –

зарплата, проценты, аренда. Цены на товары – выше, чем в сетевом магазине (например, в

«Ашане»), но ниже, чем в киосках у метро. Ассортимент – то, что часто покупается.

Товарных линеек может быть до 30, в том числе:

алкоголь: водка, вино, коньяк;

пиво;

хлеб;

упакованная молочная продукция на прохладных стеллажах;

сыр, мясо, колбасы;

майонезы – соусы;

замороженные продукты: полуфабрикаты, креветки, рыба, куры;

кондитерская продукция – скоропортящаяся;

кондитерская продукция в упаковке сроком в полгода хранения.

Основная задача при открытии нового магазина – оптимально разместить товары,

рассчитав, сколько метров нужно отвести под каждую позицию, чтобы получить

максимальный доход с торговой точки в целом.

Анализ окружающих магазин конкурентов

Начинать следует с изучения торговых точек, окружающих Ваш будущий магазин. Если Вы

ошибетесь с выкладкой, то все равно получите какой-то доход, а затем, исправив ошибки,

сможете его увеличивать. Но вот если Вы недооцените конкурентов, продаж может не быть.

Приведу пример из практики.

В одном магазине формата у дома резко упали продажи чая. Владелец обошел

близлежащие торговые точки и обнаружил по соседству специализированный чайный

магазинчик. Там продавался чай обычных сортов и цена не отличалась от цены на

заводской фасованный чай, однако покупатели имели возможность на месте оценить

качество чая и купить нужное количество (чай реализовывался на развес). Молва о чайном

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

131

магазине разошлась по району, и он забрал у конкурентов половину объема продаж чая в

средней ценовой категории. Одни торговые точки пытались сократить длину своей чайной

полки, другие оставили все как есть, но выручка с продаж данного продукта упала у всех.

Кстати, подобный опыт попыталась повторить одна мясная лавка, торговавшая

охлажденным свежим мясом. Она стала продавать заморозку, рассчитывая переманить

клиентов более крупных магазинов. Но у них ничего не получилось – заморозку по-

прежнему покупали в универсамах у дома. Другими словами, специализированные

магазинчики могут увести Ваших покупателей далеко не во всех нишах, поэтому следует

тщательно изучать особенности потребительских предпочтений и понимать, по каким

именно критериям люди выбирают тот или иной магазин.

Для начала я советую зайти в любую успешную торговую точку Вашего профиля и

посмотреть на ее ассортимент. На основе этой информации можно составить рабочий

список товаров. Магазин-образец лучше выбирать в районе, который больше всего похож

на Ваш по классу домов, плотности и этажности застройки, логистике.

Расположение полок в магазине

Для каждой позиции списка следует отвести полку. Сложность в том, что разные товары

требуют разного подхода. Важно правильно рассчитать длину и этажность полки под

каждую группу товаров.

Высота полки. Большое количество этажей ограничивает доступ покупателей и

мерчендайзеров к товару. Особенно это заметно в часы пик, когда покупатели просто не

могут взять товар, поскольку кто-то широкой спиной загородил всю полку. Поэтому ходовые

товары нужно размещать так, чтобы до них можно было легко дотянуться. В пять этажей

можно размещать алкоголь: пятая полка в этом случае выполняет скорее функцию витрины

(в магазин у дома покупатели приходят за товарами широкого потребления, а не за

эксклюзивом).

Длина полки. Подумайте, что побуждает покупателей зайти в магазин около дома или

офиса. Им некогда, не хочется или тяжело идти в дискаунтер или на рынок. Обычно им

нужен товар, чтобы просто поужинать дома, а не огромный ассортимент. Исходя из этого

моделируйте длину полки и количество этажей – достаточно представить три-пять

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

132

наименований продукции каждой категории. Лучше время от времени менять марки, чем

ежемесячно выбрасывать деньги за аренду лишней площади и недополучать выручку.

Оптимизация раскладки. На этапе ремонта зайдите в магазин и представьте себя

покупателем (попросите помочь Вам близких). Расставьте бутылки, банки, разложите

пакетики так, чтобы было удобно их искать. Для большей наглядности возьмите легкую

пластиковую полку или на худой конец несколько больших пустых коробок, которые будут

имитировать полки.

Но как бы идеально Вы ни сконфигурировали магазин изначально, завтра конфигурация

перестанет быть оптимальной. Предпочтения и поведение покупателей меняются в

зависимости от множества причин: времени года и погоды, праздников, рекламной

активности Ваших конкурентов и т. д. Теорий, помогающих предвидеть, как будет вести

себя покупатель в магазине, разработано много, но, увы, неизвестно, какая из них будет

правильной в Вашем случае. Поэтому стоит не искать правильную теорию, а совершать

простые практические действия: поменял раскладку товара – записал новую выручку –

снова поменял – снова записал – ввел данные в программу, посмотрел, какая раскладка

будет оптимальной с точки зрения программы – попробовал новую раскладку, записал

выручку – оставил ту раскладку, которая дала максимум.

Размер площади, которую надо выделить под товарную группу

Если в пустом магазине продавать один-единственный товар, то его, наверное, кто-нибудь

купит. Если добавить в ассортимент другие товары той же категории, расширив таким

образом занимаемую этими товарами площадь, то выручка будет первое время расти по

принципу чем больше площадь под товаром, тем больше выручка. Однако линейный рост

не будет продолжаться бесконечно. Рано или поздно добавление новых квадратных метров

под данную категорию товара перестанет давать стандартную прибавку.

Пример. Представим пятиуровневую полку глубиной 60 см (общая длина четыре погонных

метра или площадь 12 кв. м). Мы рассчитываем, что маржа будет расти пропорционально

росту площади, которую занимает товарная позиция: М = k × S, где k – маржа, собираемая с

одного квадратного метра выкладки, М – полная маржа, S – площадь, занимаемая товарной

группой (см. рис. 1, красная кривая).

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

133

Однако на практике имеем другую картину: между площадью полки и маржой нет линейной

зависимости (см. рис. 1, синяя кривая). Когда покупатели видят нужный им товар в

ограниченном количестве, они стремятся его купить как можно скорее, пока он не исчез

совсем. В результате получается, что на начальном этапе происходит больше покупок, чем

предсказывает линейная модель. Если продолжать увеличивать площадь выкладки,

ситуация выравнивается. Чем больше площадь, тем больше покупок. Возникает линейный

участок кривой, описывающей поведение покупателей на основании наблюдений за

реальной жизнью. Но если мы продолжаем наращивать площадь выкладки, товар начинает

конкурировать сам с собой и кривая покупок начинает отставать от идеальной прямой, ее

«хвост» начинает загибаться вниз. Реальная кривая покупок, наблюдаемая на практике,

хорошо известна в биологии как кривая «доза-эффект»1. Дозой в нашем случае является

количество предлагаемых однотипных товаров, слабо различаемых покупателем, и

площадь, занимаемая этими товарами. А эффект – это покупки, сумма заработанной маржи.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

134

Сноска 1

S-образная кривая «доза-эффект» – график, показывающий зависимость реакции

биологического объекта от величины стресс-фактора. Другими словами, нужно понимать,

что при переходе некоторой отметки дальнейшее увеличение площади под товар

перестанет давать эффект. Ошибка стоит дорого: например, мы рассчитывали получить 20-

22 тыс. руб. маржи с полки, а фактическая маржа составляет 16-17 тыс., то есть мы не

добрали 20-30%. Поэтому площадь нужно все время корректировать опытным путем.

Расчет оптимального количества товаров в каждой категории

Если мы вовремя перестанем расширять площадь под одну товарную группу и вместо этого

начнем добавлять в ассортимент новые группы товаров (условно говоря, начнем продавать

не только молоко, но и печенье), то у нас вновь появится шанс увеличить маржу магазина.

Пример. Предположим, у нас есть три товарные позиции и мы постепенно наращиваем

площадь под каждую из них (см. рис. 2). Сначала мы наращиваем площадь под позицией 1

(например, под дешевую водку) до тех пор, пока сохраняется линейная зависимость между

площадью и маржой. Не дожидаясь, пока товар начнет конкурировать сам с собой, мы

перестаем выделять под него полку и начинаем выставлять позицию 2 (например, водку по

средней цене). Как только мы замечаем, что и этот товар начинает конкурировать сам с

собой, мы добавляем на полку позицию 3 (например, вино) и т. д.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

135

В результате нет ни одного квадратного метра, на котором мы теряли бы маржу по

отношению к другому квадратному метру той же позиции. Все части полки работают

одинаково эффективно, то есть с каждой товарной позиции магазин получает примерно

одинаковую маржу при разной длине полки, отводимой под эти товары (см. рис. 2, высоту

зеленых столбиков). Это важный показатель для оценки оптимальности выкладки товара.

Как постоянно наращивать маржу в процессе работы, не тратя много денег на

исследования

Чтобы улучшать показатели магазина, нужно регулярно сопоставлять площадь, которую

занимает товар, с его прибыльностью. Ключ к оптимизации маржи – тот момент, когда

зависимость между площадью, выделяемой под товар, и маржой перестает быть линейной.

Как говорилось выше, именно в этот момент нужно перестать наращивать площадь под

один товар и начать добавлять на полку новые товары (см. рис. 1 и 2).

Определение этой точки требует сложных и дорогих маркетинговых экспериментов. Однако

есть и простой способ: заранее (когда маржа еще линейно растет) сократите длину полки

под товарной позицией, выставив на освободившееся место другие товарные позиции, не

конкурирующие с имеющимися. Основная задача – не пропустить момент, когда линейная

зависимость потеряется (см. рис. 2, участки, когда красная и синяя кривые графика еще

совпадают, отмечены голубым цветом).

Пример. Сравним общую маржу за месяц по десяти самым популярным товарам, чтобы

понять, какие полки стоит укоротить (см. рис. 3). Первым делом по правилам

математической статистики отбрасываем крайнее значение – в нашем примере это чай,

который приносит всего около 7000 руб. (причина описана выше – наличие

специализированного магазинчика по соседству). Таким образом, нижнюю границу маржи и,

соответственно, площади полки в нашем магазине задают две товарные категории – овощи

(приносят порядка 14 000 руб. в месяц) и хлеб (приносит около 15 000 руб. в месяц).

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

136

Отталкиваясь от этих цифр, мы должны обратить пристальное внимание на все товары, чья

суммарная маржа превышает 18 000 руб. в месяц. Очень вероятно, что мы выделяем под

них слишком много площади. Дело в том, что мы видим на графике только общую маржу, но

не знаем, какая именно часть полки ее приносит. Возможно, что мы получаем ее с товарной

группы, уже достигшей той точки, после которой зависимость между расширением площади

и ростом маржи перестанет быть линейной (напомню, что границей рабочего участка

кривой покупок является точка, в которой количество суммарной маржи примерно равно у

всех товарных групп см. рис. 3, высоту оранжевых столбиков). Другими словами, мы

расплачиваемся за повышенный заработок слишком большим количеством площади. В

цифрах это выглядит так: чтобы поднять заработок на 2000 руб. на линейном участке

кривой покупок, нам нужно добавить один квадратный метр выкладки под товар, а на

загибающемся участке графика – уже два-три метра. Именно поэтому все группы, в которых

валовая маржа существенно выше минимальной, требуют пристального внимания.

Исследовать это превышение можно, но это довольно скучное и дорогое занятие. Выгоднее

волевым усилием обрезать площади под сильно выделяющимися товарами и занять

освободившееся место новой товарной группой. В нашем примере, чтобы иметь

оптимальную отдачу от квадратного метра полки, нам нужно уменьшить площадь под

позициями «водка», «конфеты», «фрукты» и добавить другие, новые для магазина,

товарные группы, например «гигиена» (см. рис. 3).

+

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

137

Комбинируя различные товарные группы и вовремя останавливаясь при расширении

площадей, отводимых под каждую конкретную группу, мы можем оптимизировать отдачу с

каждого квадратного метра площади магазина и выйти на максимально возможную выручку.

Разумеется, внутри каждой товарной группы следует работать и с наценкой, и с выкладкой,

и с другими важными параметрами. Также следует заниматься рекламой и продвижением

магазина в целом. Необходимо формировать товарные группы так, чтобы одна товарная

группа подтягивала другую, заботиться тем самым об удобстве клиентов в плане подхода к

полкам и кассам, работать с программами лояльности покупателей.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

138

25.Как оторваться от ценового позиционирования

Резкое падение продаж — тревожный сигнал, даже если год убыточен для всей отрасли. Но

в сложившейся на рынке ситуации страховая компания сама пошла на снижение продаж

почти вдвое, переориентировав бизнес на рентабельный сегмент. Для этого она сделала

сервис конкурентным преимуществом и улучшила свою репутацию, выйдя на первое место

по положительным отзывам в интернете, чтобы целевые клиенты сами ее выбирали.

Традиционно при адаптации продукта к тому или иному сегменту рынка, выделенному по

фактору доходности клиента, компании опираются на цену продукта. Например, выбрав

народный сегмент, ритейлеры конкурируют в ценах товаров на прилавках. Однако для

компаний, работающих с обезличенным продуктом в условиях высокой конкуренции,

например для страховщиков, это тупиковый путь. В страховании изменение цены — вопрос

одного клика. Чем может помешать стандартная сегментация аудитории?

Выявляем слабые места рынка и продукта

У каждого рынка есть свои особенности, и чтобы правильно позиционировать компанию,

необходимо их хорошо знать. В большинстве случаев рынок делят на ценовые сегменты —

премиальный, средний и эконом — и далее изучают, какой продукт и каким образом

компания должна к ним адаптировать. Такой подход невыгоден для нашей организации.

Во-первых, цена страхового продукта не может служить инструментом удержания целевого

сегмента аудитории, поскольку конъюнктура рынка изменчива и в погоне за прибылью

компании регулярно меняют тарифы. Для страховой компании важнее всего продажа

полисов каско — это единственный полноценный розничный продукт в страховании.

Клиентов определенного сегмента привлекают спецтарифами. Так действуют все

страховые компании, поэтому мы попадаем в поле сильнейшей ценовой конкуренции и не

можем проводить последовательную ценовую политику. Характеристики страхового

продукта тоже не помогут выделиться на фоне конкурентов, поскольку у всех компаний он

фактически один и тот же и клиенты склонны выбирать стандартный вариант.

Во-вторых, страховки в большинстве случаев покупаются вынужденно, под внешним

давлением. Одним из примеров неосознанного выбора служит страхование от несчастных

случаев, включенное в кредитный договор: клиент соглашается застраховаться от ряда

рисков, а выгодоприобретателем при этом, как правило, является банк. Такая схема

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

139

выгодна банкам и страховым компаниям, а клиент чаще всего не замечает этот пункт в

договоре и платит по умолчанию. Формат такой «незаметной» продажи особенно

распространен в банковской сфере: страховка продается вместе с кредитами, ипотеками,

пластиковыми картами. Вынужденное страхование оформляется, например, при выезде за

границу. И в том и в другом случае потребитель не рассматривает страховку как ценность

— он просто откупается. Очевидно, что при такой модели продаж розничных продуктов нет

смысла говорить о позиционировании.

В-третьих, в автостраховании мы сталкиваемся с тем, что покупатели отдают за машину,

скажем, 3 млн руб., а потратить еще 10 тыс. на страховку не хотят — не потому, что у них

нет денег, а потому, что они не понимают, за что платят. Например, в страховых компаниях

очень плохо обслуживают клиентов в случае ДТП, в итоге они чувствуют себя в чем-то

виноватыми, просителями, клянчащими деньги. Это, естественно, отталкивает

потребителей.

Поэтому привлекать представителей целевого сегмента следует качественным

обслуживанием, выгодными условиями урегулирования и тщательно выстроенным

процессом коммуникации (рисунок). И неважно, какие критерии при этом использовались:

стоимость авто, пробег, тип кузова, возраст клиента или его образ жизни. Привлекательный

имидж компании можно сформировать для любой аудитории, основываясь на характере

обслуживания и коммуникации с клиентом. Сейчас же у потребителей не возникает образа

той или иной страховой компании.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

140

Каких клиентов действительно стоит привлекать

Если вы увязываете позиционирование с ценой и снижаете ее, то сильно рискуете:

конкурент может пойти на демпинг, что мгновенно разрушит вашу стратегию. Основывать

позиционирование на свойствах продукта, как я уже сказал, в страховом секторе тоже

невозможно, поскольку у всех они фактически одинаковые. Бессмысленно пытаться

выделиться на фоне конкурентов за счет того, что само собой разумеется. Никто ведь не

рекламирует авиакомпании фразой «Наши самолеты не падают». Это базовые ценности,

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

141

которые являются неотъемлемой частью услуги, а для позиционирования лучше

использовать отличительные черты.

При оказании услуги важно создать условия, превосходящие ожидания клиента. Тогда его

удовлетворенность значительно повысится, и он будет рекомендовать компанию друзьям и

знакомым.

Выявляем приоритетных клиентов. В страховании есть привычное представление о якорном

сегменте, о самом платежеспособном целевом потребителе — это мужчина с доходом

свыше 150 тыс. руб., старше 35 лет, с двумя детьми, имеющий квартиру, дачу и два

автомобиля в семье. Однако он является целевым потребителем для всех!

Для нас же, как и для любой другой страховой компании, главный показатель — это

прибыльность, то есть единственный целевой сегмент, который нужно охватить, — это

прибыльные клиенты. В то же время этот сегмент не обладает четкими характеристиками,

его невозможно вычленить по финансовым или социологическим признакам. В таких

условиях неправильно строить стратегию на предложении цены или продукта, нужно

основывать ее на сервисе. Необходимо вывести на первый план то, что компания продает

на самом деле, то есть обслуживание. Мы воплотили этот подход, предложив сервис

премиум-класса экономичному и среднему потребительским сегментам, — таким образом

высококлассное обслуживание стало доступным для всех клиентов (о том, как ввести

стандарты обслуживания клиентов, читайте в следующих номерах журнала. — Ред.).

Аналогичный подход уже активно используется во многих секторах — например, в сфере

телекоммуникаций и в пассажирских авиаперевозках. Можно ожидать, что он найдет

применение и в других областях, таких как автострахование, где продукт обезличен и его

непросто дифференцировать среди предложений конкурентов. Выделиться же на фоне

конкурентов поможет именно сервисная составляющая.

Утверждаем приоритет сервиса

Как вы уже поняли, наша основная стратегия позиционирования, наше конкурентное

преимущество — это обслуживание. Наша компания не самая инновационная, не самая

креативная, но при наступлении страхового случая мы быстро изменим плохое настроение

клиента на хорошее. Если человеку нужно, чтобы мы приехали на место ДТП в холодное

время суток с горячим кофе и пледом, — мы приедем. Если жарко — приедем с

прохладным лимонадом. Надо разместить форму заявления в интернете — сделаем,

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

142

хотелось бы осуществлять покупку онлайн — дадим и такую возможность. Сервис, а именно

качество обслуживания, уровень коммуникации с клиентом, политику взаимодействия с ним,

поддержку отношений, в отличие от продукта, трудно скопировать. Это оптимальный способ

позиционировать компанию, создать ее конкурентные преимущества и выделить на фоне

прочих игроков рынка.

+

Рассказываем о своих преимуществах. В обращении к потенциальным клиентам

необходимо подчеркивать сервисную составляющую, например: «Если вы к нам обратитесь,

мы все оформим быстро — потребуется всего столько-то шагов. Вы можете ограничиться

одним звонком по телефону. Если же придете в наш комфортабельный офис, то проведете

там не более 30 минут». До всех категорий потребителей по всем рекламным каналам мы

стремимся донести одну и ту же информацию. Рассказываем, насколько быстро мы

обслуживаем клиентов, как скоро отправляем их авто в ремонт, как работаем с жалобами, с

какими партнерами сотрудничаем по вопросам ремонта. Подчеркиваем, как удобно

клиентам в наших офисах: за год мы избавились от очередей, вдвое сократив время

ожидания, обустроили детские игровые зоны, установили в холлах айпады с Wi-Fi, а также

массажные кресла; кроме того, указываем максимальное время, которое может занять та

или иная процедура.

Показать клиенту, что в компании рады его видеть, можно при помощи светлого,

приветливого офиса. Дизайн интерьера, рекламные материалы и даже оформление

вывески — все это коммуникации, создающие представление о высоком качестве

обслуживания.

Выявляем потребности. Мы не формируем сервисное предложение самостоятельно — мы

спрашиваем обо всем у клиентов. Часто обзваниваем их, регулярно проводим фокус-группы

и впоследствии предлагаем потребителю услугу, максимально соответствующую его

запросу. Обратная связь совершенно необходима. Мы скрупулезно исследуем лояльных

клиентов; больше всего их среди тех, кому не потребовалась та или иная услуга: они ценят

само чувство защищенности. Следующий уровень — это те, с кем что-то случилось и кто

получил выплаты. Между этими группами был большой разрыв; сейчас немного повысилась

степень лояльности клиентов, которые попали в аварию и воспользовались нашими

услугами. Тем же, кто к нам раньше не обращался, мы сообщаем об уровне обслуживания,

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

143

например, с помощью отзывов в интернете. Для страхования это один из сильнейших

маркетинговых ресурсов, поскольку качество сложного продукта, по сути, отражается только

в положительном или отрицательном отзыве. Первое, чему доверяет потребитель, —

мнение знакомых, друзей, второе — информация в интернете, третье — реклама. Поэтому

мы стремимся как можно тщательнее работать с интернет-отзывами.

Изучаем отзывы и оцениваем результат

В 2012 году и ранее о нас было очень много негативных отзывов, а за 2013-й нам удалось

стать компанией, которую чаще всего хвалят. Тщательный сбор статистики претензий

помогает обнаружить проблемные зоны. На все жалобы в интернете сотрудники компании

реагируют в кратчайшие сроки, демонстрируя аудитории открытость и готовность к диалогу.

При этом в стандартах обработки жалоб установлен как максимальный срок ответа, так и

максимальный срок решения проблемы клиента (таблица).

Наших клиентов, оставляющих отзывы, мы сделали своей рекламой. Переключились из

одной системы координат в другую и отказались от стандартных методов

позиционирования. Это помогло резко повысить клиентоориентированность и улучшить

обратную связь с потребителями. За год мы получили наибольшее количество

положительных отзывов на ведущих рейтинговых сайтах. Увеличение числа довольных

клиентов — важнейший результат перехода к новой стратегии.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

144

26. Как обнаружить «дыры», в которые уходят клиенты

В бизнесе отток и реальных, и потенциальных клиентов неизбежен — вопрос лишь в том,

каков масштаб этих потерь. Если они достигают 90% и более, это повод для беспокойства,

но ни в коем случае не для паники. Если покупатели уходят на разных этапах воронки

продаж, значит, надо выявить ее слабые места. Как повысить результативность движения

клиентов и на какие показатели ориентироваться, рассчитывая конверсию лидов?

Часто случается, что в компанию поступает много звонков, но лишь небольшой их процент

превращается в заказы; либо постоянные клиенты со временем перестают покупать. В

итоге вы недобираете прибыль, которую могли бы получить со всего клиентского потока.

Понять, куда уходят клиенты, поможет качественная и количественная оценка системы

продаж. Качественная оценка подразумевает базовый аудит воронки продаж,

количественная — внедрение и контроль показателей, характеризующих соотношение

первичных контактов и заключенных сделок. На основе полученной информации вы

сможете разработать мероприятия, блокирующие отток клиентов. Их эффективность

оценивается по изменению показателей на каждом этапе воронки продаж. Давайте

рассмотрим подробнее, как это сделать.

Проводим базовый аудит системы продаж ++

Обычно достаточно простого базового аудита, в ходе которого изучается воронка продаж

начиная с первого касания клиента маркетинговым сообщением. Мы анализируем, как

клиенты проходят по воронке и в какой момент теряются чаще всего. Причины потерь на

каждом этапе разные. При их выявлении мы ориентируемся на трехступенчатую модель

работы отдела продаж (рисунок 1).

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

145

Привлечение клиентов. На этом этапе после первого маркетингового сообщения мы

должны идентифицировать клиентов, которые проявляют интерес к продукту. Это и есть

наши потенциальные потребители, или лиды. Потерей можно считать ситуацию, когда

адресат получает сообщение и никак не реагирует на него. Как правило, показатель потерь

лидов на этом этапе довольно высок — до 80–90%. Понятно, что особое значение здесь

необходимо уделить каналам распространения информации. Самые неэффективные из них

— те, в которых невозможно измерить отклик потенциальных клиентов. Это, например,

типичная массовая реклама: практически невозможно установить, какое количество первых

касаний она произвела.

Именно поэтому следует обратить особое внимание на известные «три М» маркетинга:

market (целевая аудитория), media (инструмент первого касания) и message

(информационное сообщение). От правильности их выбора зависит, скольких

потенциальных клиентов вы получите. Нужно помнить и еще об одной триаде — формуле

ОДП: оффер (ценность, которую несут ваши товары и услуги) — дедлайн (срок действия

товарного предложения) — призыв к действию. Типичная ситуация — размещение вывески

«Мы открылись». Поставьте себя на место потенциального клиента и задайте вопрос: «И

что?». Если конкретного ответа на этот вопрос нет, значит, сообщение отправлено в

пустоту. Все ваши месседжи должны прежде всего заинтересовать, зацепить потребителя.

Для кафе, например, это может быть такое сообщение: «Заходите прямо сейчас и получите

ваш капучино бесплатно!».

Превращение клиентов в покупателей. На этом этапе потери бывают двух видов. Первый —

явные потери, когда лишь небольшой процент лидов превращается в покупателей.

Конверсия на уровне 3–5% во многих видах бизнеса считается приемлемой.

Почему она такая низкая? Потому что большинство компаний по-прежнему пытаются

продавать «в лоб», то есть сразу после первого контакта с клиентом. Но только 3%

потребителей готовы купить то, что вы предлагаете, сразу; остальные 97% воздержатся от

сделки. С ними нужно работать — например, при помощи правильных скриптов подвести к

продаже (рисунок 2).

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

146

Основная задача сценариев общения — выявить реальные потребности клиентов и

продемонстрировать выгодные варианты их удовлетворения. В результате ваш средний чек

увеличится.

Второй вид потерь — скрытые. Они происходят, когда компания не собирает контакты

неконвертированных лидов. Представим, что из всего потока входящих звонков только 10%

превращаются в продажи. Если мы не собираем контакты у остальных 90% звонящих, то

теряем возможность в будущем продать товар кому-то из них, используя систему

множественных маркетинговых касаний.

Получить контакты заинтересованных потенциальных клиентов нетрудно. Если продать

товар все-таки не удалось, скрипт с рисунка 2 можно дополнить — как минимум предложить

клиенту оставить адрес электронной почты, на который компания вышлет полезную

информацию (рисунок 3).

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

147

Приведу еще один пример. В компании, занимающейся экологическим сопровождением

проектов, не собирали контакты у 50% потенциальных клиентов из входящего потока.

Средняя пожизненная ценность клиента составляет 8 млн руб. в десятилетнем цикле.

Каждый день компания теряет 20 контактов. Расчеты показали, что с учетом 20-процентной

конверсии лидов в клиентов отсутствие процедуры сбора контактов лишает компанию $25

млн ежегодно, а это 92% потенциальной выручки.

Повторные продажи. На этом этапе происходит работа с действующей клиентской базой.

Часто клиент делает одну-две покупки и больше не возвращается. В оптовой компании,

торгующей замороженными полуфабрикатами, выяснили, что 64% клиентов приобрели

продукцию только один раз. Это значит, что в организации не ведется работа по

стимулированию повторных покупок.

Что нужно сделать? Существует целый ряд методов. Ищите способы выделиться среди

конкурентов. Превосходите ожидания потребителей, проявляйте к ним внимание после

покупки. Внедрите накопительные карты, скидки и баллы, стимулируйте клиентов к

повторным покупкам. Регулярно сообщайте о новых предложениях, акциях, скидках,

распродажах и прочих мероприятиях, предусмотренных вашим маркетинговым планом.

Одна из главных задач на этом этапе — заставить работать правило четырех покупок и

тогда клиент продолжит сотрудничество с вами.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

148

Анализируем количественные показатели системы продаж

С помощью аудита воронки продаж мы выявляем качественные потери клиентов на каждом

этапе. Количественно же оценить масштаб потерь позволит внедрение и контроль

показателей системы продаж. Какие же это показатели?

Показатель 1: соотношение первых касаний и полученных лидов. Использование этого

показателя возможно только в каналах прямого маркетинга, где можно измерить количество

первых касаний и отклик на них. В противном случае вы «обогреваете космос» и не знаете,

сколько потенциальных клиентов вы теряете и почему.

Проанализируйте свои рекламоносители и ответьте, можно ли с точностью до десятка

человек определить, какого количества представителей вашей целевой аудитории касается

маркетинговое сообщение по данному каналу и сколько лидов из них к вам приходит? Если

ваш ответ «нет», исключайте этот канал (прежде всего это наружная реклама, реклама на

ТВ, радио и в печатных СМИ, аудиореклама на улице).

В случае с прямыми каналами достоверно известно, какое количество касаний (телефонных

звонков, директ-мейлов, показов контекстной рекламы, розданных флаеров) вы произвели и

какое количество нужных откликов получили.

Показатель 2: процент сбора контактов потенциальных клиентов из потока лидов. В

офлайн-продажах, на мой взгляд, нормальным является показатель сбора контактов

начиная с 50% от входящего потока. В онлайне будет отлично, если не менее 15%

посетителей посадочной страницы, привлеченных с помощью системы «Яндекс.Директ»,

оставят свои электронные адреса. Есть продающие страницы с конверсией 60% и более, но

на это прямо влияет качество отбора целевой аудитории. В идеале вы должны располагать

контактами всех потенциальных клиентов.

Показатель 3: конверсия. Определяет, насколько эффективно вы превращаете лиды в

покупателей. На начальном этапе конверсию 10% можно считать удовлетворительной. Чем

она выше, тем меньше клиентов вы теряете и тем ниже будет стоимость привлечения

одного заказчика. Например, из входящего потока потенциальных клиентов только 10%

становятся покупателями, и затраты на привлечение остальных 90% относятся на

последних. Таким образом, стоимость клиента увеличивается в десять раз.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

149

Еще один пример: в компании, занимающейся экологическим сопровождением, каждый

входящий звонок обходится в 100 руб. Услугами в итоге пользовались 50% звонивших,

остальные 50% терялись, поэтому стоимость клиента удваивалась.

Показатель 4: повторные покупки. Этот показатель очень важен на этапе повторных продаж

существующим клиентам. Он определяет, сколько раз в среднем клиент покупает за период.

Коэффициент может быть дробным, потому что одна часть клиентов совершает покупку

один раз, другая — два и более, а третья — больше десяти раз за период. В одной

компании за год 654 из 1000 клиентов купили один раз, 211 — два раза, 95 — три раза, 29 —

четыре раза, 10 — пять раз, 1 — десять раз. Рассчитаем общее количество транзакций: 654

× 1 + + 211 × 2 + 95 × 3 + 29 × 4 + 10 × 5 + 1 × 10 = 1537. Значит, 1000 клиентов в общей

сложности купили 1537 раз за год. Коэффициент повторных покупок составляет 1,54 (1537 :

1000). Если же коэффициент равен единице, это плохо: значит, каждый клиент покупает у

вас только один раз. Помните о правиле четырех покупок.

Показатель 5: пожизненная ценность клиента (lifetime customer value). Демонстрирует, какую

прибыль может принести клиент, однажды попав в вашу воронку, пока он будет покупать

ваши продукты. В некоторых видах бизнеса покупатели остаются лояльны компаниям на

протяжении 10–20 лет и приносят миллионную прибыль, а также новых клиентов путем

рекомендаций. Когда вы определите пожизненную ценность своего клиента, то увидите,

какие потери несете, игнорируя сбор контактов, плохо конвертируя лиды в покупателей или

не стимулируя повторные покупки.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

150

27.Как организовать колл-центр с нуля

Еще недавно свой колл-центр имели только крупные компании, но сегодня средний и малый

бизнес тоже стремится к созданию таких подразделений. Это логично, ведь собственные

операторы хорошо знают не только продукт, но и саму компанию. Более того, благодаря

современным технологиям в горячий сезон штат может быть расширен за счет временных

сотрудников. Что нужно учесть при организации колл-центра и как оптимизировать затраты

на его формирование?

Сегодня на рынке много аутсорсинговых контактных центров, и сотрудничать с ними очень

удобно. Формирование клиентской базы практически не требует вложений, да и весь сервис

обеспечивается аутсорсинговой компанией. Наличие необходимого оборудования, полное

оснащение всего центра, ведение бизнес-процесса без привлечения ресурсов компании-

клиента, работа грамотных специалистов — все это делает использование услуг

аутсорсингового контакт-центра весьма привлекательным. Однако у любой медали есть две

стороны, и минусы аутсорсинга в случае колл-центра очевидны: незнание всех тонкостей

бизнеса, известных только специалистам вашей компании, может привести к снижению

качества работы с клиентской базой. Кроме того, если ваша компания работает

с персональными данными клиентов, передать колл-центр на аутсорсинг не получится

вовсе — в этом случае потребуется собственный центр обработки вызовов.

Главный вопрос — как рассчитать оптимальную численность сотрудников? Я бы

посоветовал любой компании, вне зависимости от типа и размера бизнеса, исходить

из нескольких важных параметров.

Параметр 1. Показатели эффективности работы сотрудников

Если вы с самого начала организуете в компании колл-центр для продаж по входящим

звонкам, на первом этапе наймите всего двух сотрудников. За первые несколько недель

работы центра вы поймете, сколько результативных переговоров может провести каждый

из них за день, какова средняя длительность одной беседы с потенциальным клиентом,

сколько времени специалистам нужно на последующую обработку звонков и, наконец, каких

показателей воронки продаж удается достичь каждому сотруднику. Ориентируясь на эти

данные, вы сможете расширять штат по мере роста количества входящих вызовов.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

151

Оценить спрос на продукты и услуги компании поможет инструмент Net Promoter Score

(индекс лояльности). По окончании разговора клиенту задают вопрос: «С какой

вероятностью вы порекомендуете друзьям продукт по шкале от 0 до 10?». Те, кто укажет

от 0 до 6 баллов, — «критики», которые не будут пользоваться услугами организации;

оценившие продукт на 7–8 баллов — нейтральные клиенты; те, кто поставил 9–10

баллов, — «фанаты» компании.

Параметр 2. Число целевых звонков в месяц на одного специалиста

В каждой отрасли своя норма; к тому же значение этого показателя существенно зависит

от сложности предлагаемого товара или услуги, а также от маркетинговой активности

компании. Это также нужно иметь в виду при расчете необходимого количества

сотрудников.

Приведу пример. В нашей компании месячная норма составляет 120–160 звонков на одного

специалиста в зависимости от месяца. Важна и степень компетентности работника колл-

центра. В случае с консультантом-экспертом по продуктам и услугам следует постоянно

контролировать число принятых и обработанных звонков, поскольку сам эксперт

определяет, какой звонок для него целевой. Предположим, у сотрудника А 50 целевых

звонков за две недели, у остальных — 70. Это значит, что у сотрудника А существуют

проблемы с качественной обработкой вызовов и с ним необходимо провести

индивидуальную работу.

Параметр 3. Количество контактов с покупателем, необходимое для продажи

Если вы продаете товары народного потребления (например, бытовую технику, телефоны)

в интернет-магазине, сотрудник вашего колл-центра, скорее всего, совершит сделку после

первого же звонка покупателя. Наверняка клиент уже сделал выбор и звонит для того,

чтобы убедиться, что его заказ принят, или узнать, есть ли нужный товар в настоящий

момент.

Если же вы продаете услуги отложенного спроса или такие, которые требуют от клиента

большего времени для принятия решения (курсы, тренинги, услуги по ремонту),

то работнику колл-центра нужно несколько раз поговорить с потенциальным покупателем,

уточнить его запрос, составить техническое задание или предварительный расчет.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

152

Скажем, для заключения договора на ремонт квартиры понадобится как минимум три

контакта с клиентом: при первом звонке надо обсудить запрос, затем выслать заказчику

индивидуальное коммерческое предложение и подробно рассмотреть его во время второго

разговора, при третьем звонке договориться о выезде оценщика, который выяснит, в каком

состоянии находится квартира.

Учтите, что при сложных продажах у клиента есть выбор из множества разных

предложений, и для него крайне важно, чтобы принятое им решение в итоге оказалось

верным, так как речь идет об услуге, которая будет оказываться на протяжении долгого

времени. К тому же заказчик будет вовлечен в эту работу эмоционально, а значит,

менеджер по продажам должен быть готов ответить на возражения и трудные вопросы.

Поэтому в данном случае именно работник продающего колл-центра, совершая целую

серию звонков клиенту, выступает главной движущей силой сделки и гарантом

ее успешного завершения.

Следовательно, сотруднику нужно много времени, чтобы обеспечить выполнение всех

договоренностей по результатам звонков (создать индивидуальное коммерческое

предложение, подсчитать стоимость ремонта на основе оценки специалистов, внести

изменения в прайс-лист). В какие-то моменты он должен быть свободен от входящих

звонков, чтобы связаться с «горячими» клиентами в строго оговоренное время. Однако если

руководство, не учитывая этого, нагрузит его входящими вызовами, специалист не сможет

уделить внимание уже созревшим клиентам. В таком случае почти заключенные сделки,

скорее всего, сорвутся, а персональная воронка продаж сотрудника резко сузится, и в итоге

за неделю из пяти возможных продаж ему удастся осуществить, допустим, только одну.

Чтобы избежать подобной ситуации, нужно распределять работу с входящими

и исходящими звонками. Например, в вашем колл-центре десять сотрудников. Пятеро с 9:00

до 13:00 могут принимать вызовы, а с 13:00 до 17:00 — совершать звонки сами; вторая

группа, наоборот, с 9:00 до 13:00 может заниматься исходящими звонками, а во второй

половине дня переключаться на входящие. Тогда специалисты, работающие с «горячими»

клиентами, смогут планировать свое время и не терять заказчиков, сужая воронку продаж.

Что делать при нехватке специалистов: облачные технологии в работе колл-центра

Допустим, в распоряжении руководителя колл-центра или отдела продаж только небольшой

офис для семи работников. Он нанимает сотрудников, размещает их в офисе, те начинают

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

153

работать и… не справляются. Потому что физически не могут принять и обработать 150

звонков в день и теряют, скажем, 30 из них (20%). Не всегда 30 потерянных за один день

звонков — это 30 потерянных клиентов. Однако чтобы компания работала максимально

эффективно, она должна обрабатывать все клиентские обращения, то есть число

потерянных звонков должно равняться нулю. А в данном случае количество потерянных

вызовов со временем только растет, и руководитель, видя это, сокращает рекламную

активность, поскольку компания не справляется даже с существующим потоком вызовов.

Сокращение рекламной активности и снижение числа привлекаемых клиентов — это уже

искусственное ограничение развития. Кстати, в таком случае приемы вроде музыки

на линии для ожидающих абонентов не помогают — потенциальные клиенты уходят

к конкурентам. Руководитель колл-центра оказывается в тупике: его семь операторов

не способны обработать поток входящих вызовов, а разместить дополнительных

сотрудников негде.

В таких обстоятельствах помогут бурно развивающиеся сейчас облачные технологии. Они

позволяют сэкономить затраты на подключение дополнительных операторов, которые могут

работать из дома, кафе, офиса в другом городе или даже регионе, где их труд стоит

намного дешевле. Таким образом, звонки перестают теряться, а бизнес получает толчок

к дальнейшему развитию.

Источник: «Манго Телеком»

Параметр 4. Нецелевые входящие звонки

Если компания продает разные виды товаров или услуг (простые и сложные), сотрудников

колл-центра тоже следует разделить на группы. В одну войдут самые компетентные

и опытные специалисты, способные совершить продажу за один-два контакта, во вторую

лучше включить менее опытных сотрудников, которым нужно больше времени (и звонков)

для заключения сделки. Эта мера повысит эффективность штатных работников, и вам

не потребуется набирать дополнительный персонал.

Если же в колл-центр часто поступают нецелевые вызовы, их лучше сразу перенаправлять

секретарю или стажерам. Такие звонки съедают много времени, которое опытные

сотрудники могут потратить на продажи. Допустим, если 10% звонков, принятых оператором

колл-центра, оказываются нецелевыми, то его эффективность снижается также на 10% —

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

154

исключительно из-за неверного распределения входящих звонков на первом этапе контакта

с потенциальным клиентом.

В 2011 году компания Enter организовала собственный колл-центр из семи сотрудников

(впоследствии их число выросло до 30). Одновременно искали площадку для контакт-

центра, выбирая из трех городов: Иваново, Воронеж, Саратов. Самая низкая стоимость

аренды была в Саратове — там и открыли контакт-центр на 200 рабочих мест, который

обрабатывает несколько тысяч запросов ежедневно.

Параметр 5. Часы наибольшей нагрузки

В течение дня звонки поступают неравномерно. По нашим данным, число входящих

вызовов на предприятии, работающем с корпоративными клиентами, растет с 11:00

до 15:00, затем начинается спад. Соответственно, множество вызовов, поступающих

в период наибольшей активности, могут оказаться потерянными или же будут обработаны

формально — только для того, чтобы «снять звонок». Это важное обстоятельство тоже

следует иметь в виду, формируя штат колл-центра или отдела продаж.

Хорошо, если у руководителя есть возможность привлекать дополнительных сотрудников

для работы в горячие часы — возможно, трудящихся вне штата, неполный день или,

например, за почасовую оплату. Это могут быть молодые мамы или студенты, желающие

подработать. Вероятно, качество их работы будет ниже, чем у постоянных сотрудников,

однако все звонки будут приняты, а вся важная информация — зафиксирована и передана

в колл-центр. Важно, что контакты новых клиентов, позвонивших в этот период,

гарантированно окажутся у штатных сотрудников.

Параметр 6. План продаж

При расчете нужного числа операторов колл-центра следует учитывать и общий план

продаж. Колл-центр существует не только для приема и совершения звонков, но и для

достижения нужного объема продаж. Всегда исходите из воронки продаж своего

подразделения и каждого специалиста и не экономьте на количестве сотрудников. Если

план предусматривает продажу ста услуг в месяц и вы понимаете, что десяти сотрудников

колл-центра для этого недостаточно, наймите еще нескольких специалистов. Грамотная

расстановка приоритетов — залог экономической эффективности отдела и в конечном

счете процветания всей компании.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

155

28.Испытательный срок для менеджеров по продажам

Испытательный срок часто рассматривается как некий фильтр: велика вероятность, что

новичок покинет компанию. Но это не самый разумный подход. В нашем отделе продаж

работники успешно проходят испытательный срок в 90% случаев. Как грамотно

организовать адаптационный период и сделать работу новых сотрудников максимально

результативной?

Испытательный срок — не конкурс талантов, главное здесь — адаптация. И основная

задача компании-работодателя в этот период — в буквальном смысле провести за руку

нового сотрудника через все этапы адаптации, чтобы он за короткий срок мог максимально

раскрыться.

За три месяца новичку необходимо не просто пройти обучение и попробовать себя в

продажах — нужно показать результат на уровне действующих сотрудников, обеспечить

выполнение плана по региону. Взамен компания гарантирует безопасность: применяет

максимум мотивационных инструментов, направленных на развитие, создает

благоприятные условия, чтобы новичок проявил себя, и отказывается от инструментов

демотивации. Рассмотрим подробнее, как достичь результативности новых менеджеров уже

в первые месяцы работы.

На испытательном сроке мы требуем от менеджера четкого выполнения задач. За довольно

короткое время ему необходимо включиться в работу и показать, что он может стать

результативным членом команды.

Не пропускаем бесперспективных кандидатов

Чтобы испытательный срок не стал испытанием для коммерческого директора, коллектива и

отдела по работе с персоналом, в первую очередь необходим грамотный отбор. Возьмем в

качестве примера менеджеров, которые в нашей компании работают с оптовыми клиентам.

Выявляем мотивы кандидатов. Не секрет, что часто менеджеры по продажам по сути

таковыми не являются — они идут в профессию оттого, что больше нигде не видят

перспектив развития либо недовольны уровнем зарплаты. Наша задача — отсеять

подобных кандидатов. Важно обратить внимание на навыки и мотивы соискателя. Хочет ли

он продавать? Зачем пришел в продажи? Какой представляет себе работу продавца?

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

156

Отсутствие опыта не так уж важно: новичку просто потребуется более углубленное

изучение предмета.

Солидное резюме тоже не показатель. Кандидаты, которые успешно работали в других

местах, подчас оказывались недостаточно ориентированы на рост в профессии и

недостаточно квалифицированны для нашей компании. Поэтому у нас отбор кандидатов —

это жесткая процедура, сочетающая работу с резюме, анкетирование и серию

собеседований.

Также у нас распространена практика предложения кандидата на несколько должностей:

уже в процессе собеседований работодатель и соискатель вместе определяют

направление, по которому данный конкретный специалист сможет работать максимально

эффективно. В вузах нет образовательных программ для менеджеров по продажам,

поэтому задача руководителя на этапе рекрутинга — отобрать перспективный «материал»

— кандидата, из которого потом на практике получится воспитать специалиста. Именно на

этапе собеседования, а не позже, отсеивается большинство соискателей должности сейлз-

менеджера.

Учим, тренируем, аттестуем

По нашим оценкам, трех месяцев достаточно, чтобы понять, подходит сотрудник на

должность менеджера по продажам или нет. Это минимальный срок, за который работник

раскрывается и показывает ощутимый результат. По окончании срока, если возникают

сомнения, оставлять ли специалиста в компании, мы чаще всего идем навстречу сотруднику

и продлеваем испытательный период. В этом случае важно провести разъяснительную

беседу, в ходе которой обсудить ошибки, выявить возможные пробелы в обучении и указать

на недочеты, которые необходимо исправить. Для менеджеров, которые активно

развиваются и проявляют инициативу, в качестве нематериальной мотивации мы

практикуем сокращение испытательного срока.

Утверждение индивидуального адаптационного плана. Он составляется для каждого нового

сотрудника на время испытательного срока и состоит из трех основных этапов. Первый этап

— обучение (ознакомление с ассортиментом, с правилами работы компании и так далее).

Второй этап — так называемая работа в полях, когда ставится задача начать приводить в

компанию клиентов. Третий этап — аттестация, по итогам которой сотрудника рекомендуют

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

157

или не рекомендуют на должность менеджера по продажам. Аттестацию проводят

руководитель отдела оптовых продаж и сотрудники службы.

Продолжительность и условия испытательного срока должны быть предусмотрены

трудовым договором, который заключается с новым сотрудником при приеме на работу (ст.

70 Трудового кодекса РФ). Отсутствие в договоре такой информации означает, что работник

принят без испытания.

Назначение куратора. Во время испытательного срока каждого нового менеджера

сопровождает куратор, ответственный за исполнение адаптационного плана. Именно

куратор проводит кандидата по всем этапам, учит, показывает и, главное, формирует у него

понимание того, каких результатов он должен достичь. Только после этого нового

сотрудника можно «выпускать в люди». Обязательная процедура адаптационного периода

— совместные выезды «в поля». Если все этапы грамотно организованы и правильно

пройдены, то менеджер успешно заканчивает испытательный срок и довольно быстро

начинает показывать результат.

Настраиваем на работу с новыми клиентами

На этом уровне мы оцениваем, как менеджер ориентируется в ситуации, когда от него

ожидают строго определенного результата за ограниченный срок. Дополнительно

обращаем внимание и на то, как он решает оперативные вопросы, справляется с текущей

нагрузкой, насколько правильно планирует время, ранжирует задачи.

Критерии оценки. Схема оценки эффективности новых сотрудников стандартна:

выполнение планов по продажам и привлечению клиентов. Срок выхода «в поле» — три-

четыре недели после приема на работу. Задача первых совместных выездов — применить

теоретические знания на практике, показать специфику работы в отрасли и с различными

типами клиентов.

На этом этапе в основе оценки лежит результативность поиска новых клиентов. Если

менеджер начнет заключать сделки с новыми партнерами, он сработается и с уже

существующими. И далеко не всегда происходит наоборот: если он развивает отношения с

действующими заказчиками, нет гарантии, что он привлечет кого-то еще. Так что в нашей

компании работа с новыми клиентами — один из самых наглядных показателей

менеджерского труда.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

158

Конкуренция. Давайте взвесим, насколько эффективна в период испытательного срока

практика создания конкурентной среды, когда несколько кандидатов претендуют на одно

место. Если компания идет по эволюционному пути, она неэффективна, а если по

революционному — вполне приемлема. Есть смысл пробовать нескольких кандидатов на

одну должность, когда стоит задача реанимировать продажи в каком-либо отдельно взятом

регионе, когда нужно полностью сменить команду за строго ограниченный срок. Это

экстремальная ситуация и экстремальные методы.

В других случаях искусственное создание конкуренции не настолько оправданно, чтобы

практиковать его как систему. Да, менеджеры в таком случае всегда в тонусе. С другой

стороны, при постоянном напряжении работник может быстро выгореть, начать

воспринимать коллег как соперников, и в ситуациях, где необходимы общие усилия,

команда не сработает. Так что в обычных рабочих обстоятельствах лучше выбирать одного

кандидата и выстраивать отношения именно с ним.

Ошибки. Во время аттестации, когда оцениваются достигнутые показатели, неизбежно

возникает вопрос об ошибках, допущенных во время испытательного срока. С моей точки

зрения, не стоит из-за этого заносить работника в группу риска. В некотором смысле

ошибки, точнее, то, как сотрудник с ними работает, — это яркий показатель

профессионализма. Из любой оплошности при разумном подходе можно вынести урок,

чему-то научиться. Мы даем новым менеджерам возможность ошибаться без негативных

последствий для них. Например, новичок некорректно проводит переговоры и теряет

клиента — если случай единичный, мы можем закрыть на это глаза. Другой вопрос, если

подобные ошибки допускаются более двух раз и даже после проработки ничего не

меняется. Это уже проблема. С таким сотрудником нужно расставаться.

Мотивируем новичков наравне с другими работниками

Каждая организация по-своему решает вопрос о системе материальной мотивации во

время испытательного срока. Мы попробовали два варианта. Первый — фиксированный

оклад для новичков, второй — оплата в зависимости от выполнения плана продаж и плана

по привлечению новых клиентов. Второй вариант более эффективен как для уже

работающих сотрудников, так и для новичков. Он позволяет менеджеру максимально

быстро включиться в работу: не теряется время на раскачку.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

159

Корпоративная мотивация. В нашей компании сотрудники на испытательном сроке на

равных правах со всеми участвуют в корпоративных мотивационных мероприятиях. Сейчас

у нас действует квартальный конкурс: на основе выполнения плана составляется рейтинг

региональных менеджеров по продажам и выбираются победители. Вознаграждением

может стать подарочный сертификат, электронные гаджеты — что угодно. И менеджеры на

испытательном сроке тоже участвуют в этом конкурсе по итогам первого же отчетного

квартала.

С другой стороны, на новых сотрудниках не распространяется система демотивации (общие

условия увольнения). У нас существует правило: худший по квартальным показателям

менеджер покидает компанию. Эта мера направлена на то, чтобы работники не

расслаблялись. Новички же подпадают под это правило только спустя полгода с момента

приема на работу, до этого мы даем им возможность спокойно адаптироваться.

Семейные ценности. Это сильный стимулятор. Особенно если учитывать, что на должность

менеджера по продажам мы принимаем людей семейных, с маленькими детьми — это наш

принцип. Мы считаем, что именно у них есть серьезная потребность зарабатывать деньги и

строить карьеру. Помимо действующих в компании на общей основе программ по

поддержке семьи, которые включают в себя выплаты по случаю свадьбы и рождения детей,

семейные поездки и детские праздники, шефство над школой, мы поощряем ведущих

менеджеров, например, походом с семьей в лучший ресторан города.

Внимательное отношение не только к профессиональной, но и к личной жизни сотрудников крайне

важно. Когда мы приглашаем семейных людей, мы понимаем, что все их результаты, амбиции и

самореализация непосредственно связаны с семьей и этот стимул будет всегда, он будет двигать

карьеру и гасить все трудности, которые неизбежно возникают в условиях развивающегося

быстрорастущего бизнеса. В этом случае руководитель может быть уверен, что на испытательном

сроке менеджер старается проявить себя, чтобы не просто получить работу и потом расслабиться

— стремление к развитию останется и после зачисления в штат.

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

160

«Выгорание» продавцов

- причина не только в мотивации

18.05.2015

Успешный менеджер по продажам - это человек амбициозный, имеющий сильную

внутреннюю мотивацию. Мотивирован он, прежде всего, тем удовлетворением, которое

получает от результатов своей работы. Но источник такой мотивации не бездонный, после

нескольких лет «побед» чувство удовлетворения притупляется, кураж пропадает,

результативность падает. Продавец начинает искать причины неуспеха в своем окружении

и, конечно, находит их. Оправдание найдено, остатки мотивации потеряны, круг замкнулся.

Плох тот руководитель, который заметит развитие процесса выгорания по падению объѐма

реализации. Фактически, в этот момент, успешный менеджер по продажам для компании

уже потерян. Более ранними сигналами выгорания могут стать «застой» в развитии

клиентской базы, снижение показателей оперативной активности, излишнее критиканство в

отношении руководства и коллег. Но самые ранние признаки выгорания могут быть

обнаружены в ходе индивидуального обсуждения результатов и планов.

Никакое прогрессивное стимулирование не может уберечь продавцов от выгорания, если

будет присутствовать такой фактор, как усталость менеджеров по продаже от неразберихи,

царящей во многих наших компаниях. Отсутствие ясных целей, сформулированной

стратегии, грамотного маркетинга, планирования ресурсов, отлаженных бизнес-процессов,

прозрачности организационной структуры, обязательности коллег, регламентов

взаимодействия не позволяют некоторым талантливым менеджерам в полной мере

проявить себя, отбирают массу времени и энергии, способствуют накоплению усталости. И

наоборот, в компаниях с эффективной системой управления продавцы дольше сохраняют

эффективность и драйв.

Олег Дубовой

Руководитель Агентства управленческого консалтинга D&D

D&

D,

Ag

en

cy

ma

na

ge

me

nt

co

ns

ul

ti

ng

2

01

5

161

D&D

Agency management consulting

+38 044 568 01 69

+38 068 868 46 09

+38 095 605 87 80

e-mail: info@consult-dnd.com.ua сайт: consult-dnd.com.ua