технологии успе №09(192 · 5 технологии успешного бизнеса...

технологии успе

№09(192

Как Гарри Вилсон строит из челябинской «Незабудки» ритейлерПочему Виктор Ремша решил, что пиво в баре можно продавать тКогда Тагир Яппаров понял, что сотрудников нужно знать в лицо

5технологии успешного бизнеса

www.sf-online.ru№09(192)12.03 –– 18.03.2007

Как Гарри Вилсон строит из челябинской «Незабудки» ритейлера мирового уровня c. 22

Почему Виктор Ремша решил, что пиво в баре можно продавать так же, как акции на бирже c. 28

Когда Тагир Яппаров понял, что сотрудников нужно знать в лицо c. 64

моделей внутренней конкуренции в компаниях – часто полезных, но не всегда безобидных c. 56

Crowdsourcing – привлечение пользователей интернета, фрилансеров, потребителей к производству товаров и оказанию услуг самим себе – уже вовсю работающая бизнес-модель c. 40

12.03____

18.03.2007____

№09 (192) Секрет фирмыc 04

в блогах 48

CEO кондитерской компаниилично раздает образцы конфетпублике. Нонсенс? Нет, «боль-шая идея» современного бизне-са— учет «мелких особенностей»потребительского опыта. CEOнараздаче— часть этой идеи

Сет Годин

частная практика«МНЕ ВСЕ НЕ НРАВИТСЯ» Только безумец вроде авст-

ралийца Гарри Вилсона может пытаться превратить челябинскую«Незабудку» в продуктовую сеть, не уступающую по качеству обслу-живания лучшим мировым ритейлерам

ИГРЫ В БИСЕР Компания «Финам» в этом году ужедважды обратила на себя внимание: выйдя в лидеры по объемусделок на ММВБ и став героем скандала с акцией «Золотой пай».Отличный баланс, чтобы разбавить ненужный пафос

ОДИНОЧНЫЙ ЗАПЛЫВ Сеть «Кораблик», торгующаядетскими товарами, пытается противостоять серьезным конкурен-там. Надолго ли ей хватит горючего?

НЕИЗМЕРИМЫЕ ИЗМЕРЕНИЯ Российские мар-кетологи знают все о других рынках и отраслях, но пока не в курсе,сколько зарабатывают их коллеги

КОНКУРЕНЦИЯ

СТРАТЕГИЯ

ИНВЕСТИЦИИ

ПЕРСОНА

08

40

44

48

49

50

принципы,,Коллективное бессоз-нательное страны опреде-ляет и коллективное бес-сознательное компании,, Тагир Яппаров

идеиТОЛПОТВОРЕНИЕ Компании всегда стре-

мятся привлечь потребителей, чтобы доработать продукти сгенерировать идеи. А если свалить на них и ту работу,за которую они уже заплатили производителю?

wowБарби для пенсионеров / Внебрач-ное дитя балкона и раскладушки / Видеоавтопилотдля «блондинок» / Мультинациональный агроку-рорт поселкового типа

АНОНИМНОЕ ДОВЕРИЕ в сетевых сообществахстановится ценным активом, подделка которого стоит свеч

ЗДЕСЬ ИНВЕСТИРУЮТ Продюсер фильма «Здеськурят» Дэвид О. Сакс сетует, что пропустил интернет-бум.Но Голливуд-бум от него не уйдет

МОДЕЛЬНАЯ СТАРОСТЬ Основательница агент-ства Choisi Галина Гуткович, выполняя заветы Тома Питерса,делает ставку на пенсионеров

СВОЯ ИГРА

МЕТОДЫ

МЫСЛИ

ЗАЯВКА НА БУДУЩЕЕ

дневникнаблюдений

Пользы от тим-билдинговникакой. Напоминаетдистрибуторские оргии,когда поставщик вывозитсвоих партнеров на «конференцию»Евгений Чичваркин

Выпускают же машиныв разной комплектации.Почему нельзя так же поступить с фильмом?Приходишь в магазин, а на полке — 15 версий,с разными концовкамиКонстантин Бочарский

Растущий фондовый рынок стал у нас чем-товроде национальнойидеи, примирив власть,олигархов и рядовыхгражданАлександр Бирман

в колонках

Валерий Покорняк как консолидаторроссийских макарон / Почему за нац-проект ответил Рамил Хабриев / Чтостоит за обещанием Владимира Реси-на снизить ставку по ипотеке до 6–7% /Каким видится будущее российского ТВпервому вице-премьеру / Против кого«Волга-Днепр» грузит Boeing / Чем ди-ректор DPEP Кирилл Дмитриев объясня-ет уход из быстрорастущих компаний /Как аукнется падение бумаг Сбербанка/ Почему ТNS нужно 100% во всем мире/ Куда и когда инвестирует фонд RutleyRussia Property Fund / Какой станет«Дикая орхидея» с ирландской нотой /Почему один футбольный болельщикможет перевесить для «НТВ-плюс» всюплатежеспособную аудиторию / Что де-лают магазины, пытаясь заработатьна дополнительных услугах

52

56

60

Секрет фирмы №09

47

20

46

64

22

28

32

36

лабораторияКРЕАТИВНОЕ IPO В 2007 году суммарный объем

новых размещений акций российских компаний достигнет$30 млрд — вдвое больше, чем годом ранее. Казалось бы, можноликовать, но доля неудачных IPO растет еще быстрее

С КНУТОМ ЗА ПРЯНИКОМ Конкуренция внутрикомпании вредит бизнесу. Тем не менее руководители сознательностравливают сотрудников. «Секрет фирмы» изучил пять наиболеераспространенных моделей внутренней конкуренции. Они полезны,но не всегда безобидны

ПОДГОТОВКА К СПУРТУ Скоро мы узна-ем, какой путь к победе оказался самым верным. Участники конкур-са GMC выходят на финишную прямую. Впереди последний виртуаль-ный квартал

GLOBAL MANAGEMENT CHALLENGE

МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

РАЗМЕЩЕНИЕ АКЦИЙ

56Озлобленными и по-стоянно конфликтую-щими сотрудникамипроще управлять, однако крайне слож-но заставить их про-дуктивно работать

28Главу «Финама» Вик-тора Ремшу можносравнить с игрокомв рулетку, посеявшимфишки по всему полюв ожидании «урожая».Но здесь игра тща-тельно просчитана

ИД «Коммерсантъ» готовит тематические страницы к журналу «Секрет фирмы»:

Кабинет 16 апреля

Каталог (франшиза) 23 апреля

iOne. Информационные технологии 23 апреля

Приглашаем к сотрудничеству компании, заинтере-сованные в размещении рекламных материалов.Телефоны для справок: (495) 943-9112, 943-9110, 943-9108

почтаспроси

06

63 Секрет фирмы

12.03____

18.03.2007____

№09 (192)

c06

почта [email protected]

«Очень повеселила меня новость о новом проекте„Эльдорадо” — сети „Техносэйл”, в которой будут продавать некондиционный, бра-кованный товар. Вообще-то можно было бы даже не открывать новую сеть, а пере-именовать старую. Но это так, эмоции. На самом деле в идее торговать бракоместь определенный смысл, причем не только для рынка бытовой электроники.Ведь товар, который по какой-то причине „не получился”, вполне может удовле-творять ту же самую потребность, только в слегка урезанном виде. Скажем, сото-вый телефон, у которого не работает видеокамера или слегка поцарапан корпус,вряд ли нуждается в замене, разве что из эстетических соображений. Главное —установить на товар справедливую цену, за которую он будет продан, а компаниявернет себе хотя бы часть затрат. Правда, имидж новой сети может отпугнуть поку-пателей. Все-таки уцененный товар, по версии „Эльдорадо”,— это уж точно будет„что-то с чем-то”».

Олег Морозов, Москва«„Эльдорадо” объявила „Техносэйл”»СФ №08(191) 05.03.2007

«Я сам был поклонникомЛавкрафта и Уэллса, поэтому с инте-ресом прочитал статью „Предсказатели трендов”. Конечно, занятно, с какой точно-стью сценаристы американского боевика предсказали теракт 11 сентября, а со-трудники Shell — развал Советского Союза. С другой стороны, у меня сложилосьвпечатление, что футурология — вещь не только неоднозначная, но и применимаяисключительно в глобальном масштабе. В самом деле, пророчить гибель империикуда проще, чем прогнозировать, заплатят тебе за отгруженный товар или нет.А между тем, хорошо это или плохо, большинство людей часто волнуют именно ба-нальные, приземленные проблемы. В общем, нет ничего удивительного в том, что,как пишет автор статьи, „сегодня интерес к футурологии демонстрируют такие круп-ные компании, как Nokia, Philips или Procter & Gamble”. Скажу больше — наверное,только они и могут демонстрировать к ней интерес. Хотя и жаль: не поделились с на-ми — что же они там узрели, в туманном будущем?»

Павел Лонгин, Санкт-Петербург«Предсказатели трендов»СФ №08(191) 05.03.2007

«Бизнес-образование, как и вся система высше-го образования в нашей стране, сталкивается с двумя зависящими друг от другапроблемами: нехваткой квалифицированных кадров и нехваткой современных тех-нологий (для бизнес-образования — актуальных кейсов). Спросите студента любойспециальности — медика, типографа, строителя. В их вузах уровень преподаванияостался таким же, как 50 лет назад, технологическая база с тех пор не менялась.Но бизнес-образования 50 лет назад не было — как же оно умудрилось стать такимже малоэффективным? На рынке слишком много преподавателей-дилетантов.В интернете коуч-услуги предлагают сомнительные фирмы с жуткими названиями.Стать преподавателем практику страшно. Оно и понятно: время — деньги. Немногиеотваживаются передать оперативное управление компанией наемному менеджеруи набрать курс в вузе. Но, думаю, через пять-семь лет ситуация изменится, и препо-давать станет модно».

Алена Мельникова, Таганрог«Бизнес в ученой степени»СФ №08(191) 05.03.2007

12.03____

18.03.2007____

№09 (192) Секрет фирмы

Секретфирмы№ 09 (192) 12.03 — 18.03. 2007

Редакция журнала

ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР МАРИНА ИВАНЮЩЕНКОВА

ВЫПУСКАЮЩИЙ РЕДАКТОР АНДРЕЙ УТКИН

ОТВЕТСТВЕННЫЙ СЕКРЕТАРЬ АЛЬВИНА ШИРИНСКАЯ

РЕДАКТОРЫ РАЗДЕЛОВ, ЗАМЕСТИТЕЛИГЛАВНОГО РЕДАКТОРА КОНСТАНТИН БОЧАРСКИЙ,ВЛАДИМИР ГЕНДЛИН, ЕЛЕНА ЛОКТИОНОВА

РЕДАКТОРЫ ТЕМ ДАНИИЛ ЖЕЛОБАНОВ,АНДРЕЙ КРАСАВИН, ВЛАДИСЛАВ КОВАЛЕНКО, ЮЛИЯ ФУКОЛОВА

СПЕЦИАЛЬНЫЙ КОРРЕСПОНДЕНТ МАКСИМ КОТИН

ОБОЗРЕВАТЕЛИ НИКОЛАЙ ГРИШИН,АЛЕКСЕЙ ГОСТЕВ, ДМИТРИЙ КРЮКОВ,ПАВЕЛ КУЛИКОВ, ЮЛИАНА ПЕТРОВА,ОКСАНА ЦАРЕВСКАЯ

КОРРЕСПОНДЕНТЫ СВЕТЛАНА ГОРБАЧЕВА, ЮЛИЯ ГОРДИЕНКО, ВЛАД ГРИНКЕВИЧ, АНАСТАСИЯДЖМУХАДЗЕ, ДМИТРИЙ ЛИСИЦИН, ЖАННАЛОКОТКОВА, АЛЕКСАНДР ОСТРОГОРСКИЙ, ДАРЬЯЧЕРКУДИНОВА, ОЛЬГА ШУЛАКОВА

ТЕМАТИЧЕСКИЕ СТРАНИЦЫ «IONE.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ»ИГОРЬ ПИЧУГИН (РЕДАКТОР),НАТАЛЬЯ ЦАРЕВСКАЯ-ДЯКИНА

Редакционные службы

ГЛАВНЫЙ ХУДОЖНИК АНТОН АЛЕЙНИКОВ

ДИЗАЙНЕР СОФЬЯ КАСЬЯН

ФОТОРЕДАКТОРЫ ЕВГЕНИЙ СЕДОВ, ПЭДЕР ХУЗАНГАЙ

ЛИТЕРАТУРНЫЕ РЕДАКТОРЫ ПАВЕЛ ИОСАД,ЕКАТЕРИНА ПЕРФИЛЬЕВА, ЕВГЕНИЙ ЯБЛОКОВ

КОРРЕКТОРЫ ТАТЬЯНА КОРОЛЕВА, ТАТЬЯНА КОСАРЕВА

ВЕРСТКА АЛЕКСЕЙ ЕВДОКИМОВ

АВТОР ДИЗАЙН-ПРОЕКТА ИРИНА ДЕШАЛЫТ

Учредитель

ЗАО «Секрет фирмы. Торговые марки»

Журнал «Секрет фирмы» зарегистрированв Федеральной службе по надзору за соблюдениемзаконодательства в сфере массовыхкоммуникаций и охране культурного наследия.Свидетельство ПИ №ФС77–23085 от 28.09.2005

Издатель

ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом»

РЕКЛАМНАЯ СЛУЖБА ДИРЕКТОР — ВАЛЕРИЯ ЛЮБИМОВА; тел. (495)943–9110, 943–9108; (495)960–3118,797–3171, 261–4246, 267–3848

ДИРЕКЦИЯ ПО МАРКЕТИНГУ И PR ДИРЕКТОР — АЛЛА МАЛАХОВА; тел. (495)943–9784

ПРОДАЖИ ПО ПОДПИСКЕ И В РОЗНИЦУ

ЗАО «Коммерсантъ. Инком-Пресс»;

тел. (495)721–1201, факс (495)721–9077

ОТПЕЧАТАНО В ФИНЛЯНДИИ. ТИПОГРАФИЯ«СКАНВЭБ АБ», Корьаланкату 27, Коувола

ТИРАЖ НОМЕРА 43 900 экз. ЦЕНА СВОБОДНАЯ

АДРЕС РЕДАКЦИИ

105066, Москва, Токмаков пер., д. 21/2, стр. 1

Тел. (495)960–3118, 797–3171, 504–1731,267–2933 E-mail: [email protected]

ИНТЕРНЕТ-ВЕРСИЯ: WWW.SF-ONLINE.RU

Редакция не предоставляет справочнойинформации. Редакция не несет ответственностиза достоверность информации, опубликованной в рекламных объявлениях. Рекламируемые товары и услуги подлежат обязательной сертификации

Перепечатка материалов, опубликованных в журнале «Секрет фирмы», а также на сайте www.sf-online.ru, допускается только с разрешения авторов(издателя) и с письменного разрешения редакции

® «Секрет фирмы» является зарегистрированнымтоварным знаком, свидетельство №244264.Защищен законом РФ №3520–1 от 23.09.1992«О товарных знаках, знаках обслуживанияи наименованиях мест происхождения товаров»

© ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом», 2007

© ЗАО Издательский дом «Секрет фирмы», 2006

12.03____

18.03.2007____

№09 (192) Секрет фирмыc08

дневник наблюденийзолотые слова➔ c10кто кого ➔ c11три вопроса ➔ c14продолжение следует ➔ c16пять способов ➔ c18

Отечественный рынок макарон развивается неспеш-но — с 2003 года его объем практически не меняется,россияне никак не хотят съедать более 820–850 тыс.тонн макарон в год. При этом импорт стабильно растет:с 2003 года он удвоился до 30,38 тыс. тонн. «Перепроиз-водство, отягощенность фабрик „историческим наследием”, неразви-тая культура потребления продукта,— перечисляет проблемы произво-дителей генеральный директор компании „Инфолинк” Андрей Гуров.—Все понимают, что нужно что-то делать. Существовать так, как работаютсейчас 90% фабрик, просто нельзя».

Владелец барнаульской компании «Алтан» (около 3% рынка в стои-мостном выражении) Валерий Покорняк нашел выход. На прошлой не-деле он заявил, что ведет с несколькими крупнейшими игроками рын-ка активные переговоры об объединении, которое может состоятьсяуже этим летом. «Речь идет не о создании СП, а именно об объедине-нии, в которое каждая из сторон вносит все свои активы, как матери-альные, так и нематериальные»,— пояснил прессе Покорняк. Как сооб-щил бизнесмен, ему уже удалось заключить предварительное соглаше-ние с «Агрос» (17,9% рынка), созданной в 2001 году холдингом «Ин-террос». Эти компании связывают давние отношения. Еще в 2005 годуони планировали наладить партнерство, обменявшись производствен-ными мощностями: «Алтан» собирался производить брэнды «Агроса»за Уралом, а «Агрос» продукцию «Алтана» в европейской части России.

Тогда в «Агросе» сменился менеджмент, и до-говоренности сорвались, но недавно в интер-вью СФ (№02/2007) Покорняк заявил, чтокомпании возобновили переговоры об обме-не производствами. Для него это отличнаявозможность перейти за Урал — сейчас пред-приятие продает 75% своей продукции в Си-бири. «Агрос», в свою очередь, с лета прошло-го года ищет покупателей, и слияние с «Алта-ном» может повысить его капитализацию.

Однако в «Агросе» СФ подтвердили лишьфакт переговоров с «Алтаном», уточнив приэтом, что однозначного решения еще не при-нято. Удастся ли привлечь к альянсу другихкрупных производителей — вопрос открытый.Компания «Инфолинк», которую Покорняк на-зывает среди потенциальных участников сдел-ки, рассматривает сейчас в качестве цели «Аг-рос», причем предпочитает слиянию поглоще-ние. Но даже и в этом случае «Инфолинку»не нужен холдинг целиком: например, фабри-ка «Экстра М», принадлежащая «Агросу», рас-положена в центре Москвы — земля под нейстоит дороже, чем сами производственныеактивы, и платить за нее «Инфолинк» не наме-рен. «Некоторые консультации ведутся. Воз-можно, что-то из этого получится, но не в тойконфигурации, какую предполагает ВалерийПокорняк»,— заявил СФ Андрей Гуров.

«„Инфолинк” давно присматривается к „Аг-росу”, но при чем здесь „Алтан”? — удивляетсяДмитрий Мешков, коммерческий директоркомпании „Макфа”, лидирующей на рынке с до-лей 28,1%.— Валерий Покорняк весьма свое-образный руководитель. Если компании дейст-вительно объединятся, то им сложно будет на-ходить общий язык».

Впрочем, есть вариант, при котором Покор-няку удастся осуществить слияние, однако дляэтого ему придется получить предварительныегарантии иностранного инвестора, готового за-платить за общий бизнес потенциальных парт-неров. В таком случае премия за немедленноеполучение первенства на рынке может, напри-мер, покрыть и затраты на дорогую землю.Потенциальным покупателем консолидирован-ных активов эксперты называют испанскуюкомпанию Ebro Puleva (второй по объемамв мире производитель макарон). Испанцы за-интересованы в покупке лидера российскогомакаронного рынка, а совокупная доля «Агро-са», «Алтана» и «Инфолинка» превышает 40%в стоимостном выражении.

Путь производителей макарон к объединению усыпан

не только розами

Владелец компании «Алтан» Валерий Покорняк соби-рается объединить крупнейших производителей макарон. Они в принципе не против, вот только цели у всех разные. ТЕКСТ: николай гришин

Неслипающиесямакароны

LAIF

/V

OS

TOC

K-P

HO

TO

деловой еженедельник

12.03____

18.03.2007____


c09

дневник наблюдений

В декабре 2006 года у Рамила Хабриева, тогда ещеглавы Росздравнадзора, возникло предгрозовое ощу-щение передела фармацевтического рынка. «Появившие-ся в отношении фармпромышленности заявления, комментарии, скан-далы связаны именно с этим»,— заявил он вскоре после ареста семивысокопоставленных чиновников Федерального фонда обязательногомедицинского страхования (ФФОМС). Предчувствие Хабриева оправ-далось, но лишь отчасти. Передела рынка не произошло, зато спустятри месяца гроза разразилась непосредственно над чиновником:в начале марта он был отправлен в отставку.

По официальной версии, Рамил Хабриев виноват в кризисе нацио-нальной программы дополнительного лекарственного обеспечения(ДЛО). В течение 2006 года фармдистрибуторы поставили льготнымгруппам граждан лекарств на общую сумму 70 млрд руб., тогда как госу-дарство запланировало бюджет из расчета 29,09 млрд руб. Причина ги-гантской недостачи проста: в конце 2005 года многие льготники выбра-ли денежную компенсацию, и бюджет ДЛО был уменьшен соответствен-но их количеству. Чиновники не учли, что в программе остались самыетяжелые больные, а, например, на препараты для лечения онкологичес-ких заболеваний для одного человека может уходить до $3 тыс. в месяц.

Впрочем, вряд ли просчет являлся ошибкой бывшего главы Рос-здравнадзора. «Уж если искать виноватых, то Рамил Усманович виноватменьше всех»,— считает директор по качеству НПК «Эхо» Дмитрий Со-мов. В компетенции Росздравнадзора были составление и корректи-ровка списка лекарств, поставляющихся в рамках ДЛО. А собственноза финансирование и снабжение программы отвечал ФФОМС. После

громких арестов туда пришла команда Дмит-рия Рейхарта, и от нее ожидали действенныхшагов по спасению программы от банкротства.Одним из наиболее эффективных вариантованалитикам представлялось введение системы«сооплаты», по которой государство компенси-ровало бы в полном объеме лишь стоимостьоригинальных лекарств, не имеющих отечест-венных аналогов. Желающие же воспользо-ваться более дорогим импортным аналогомотечественного лекарства должны были допла-чивать разницу из собственного кармана.

Еще одним вариантом могла стать привязкадистрибуторских наценок не к цене препарата(сейчас средняя наценка составляет 36%),а к количеству упаковок. «С точки зрения логи-стики не имеет значения, перевозите вы упа-ковку, которая стоит 1 тыс. или 5 тыс. руб.»,—говорит гендиректор RMBC Мария Денисова.

Однако на первое время, по-видимому, былвыбран простейший вариант. И всего за не-сколько дней до своей отставки Рамил Хабриевподверг ФФОМС критике: по его словам, ны-нешнее руководство фонда негласно давилона медиков, запрещая им выписывать дорогиельготные лекарства,— в результате в январе-феврале 2007 года льготникам было отпущенов два-три раза меньше препаратов, чем за ана-логичный период прошлого года. «Два года вра-чей приучали выписывать эффективные доро-гие препараты, а теперь начинают бить по ру-кам»,— поясняет Мария Денисова. Хотя в успе-хе таких попыток она сомневается: «Остановитьраскрученный механизм не так просто».

Эксперты допускают, что следующим шагомгосударства в стремлении к экономии можетстать снижение доли дорогих импортных ле-карств в списке ДЛО (сейчас она составляет70%), тем более что именно опальный РамилХабриев считался сторонником закупок у ино-странных компаний. «Введение ограничений —самый простой путь,— полагает генеральныйдиректор DSM Group Александр Кузин.—Но улучшения мы не получим, ведь необходимоподдерживать не только отечественного произ-водителя, но и интересы потребителей».

Однако в преддверии грядущих выборов вла-сти не могут допустить краха громкого нацио-нального проекта. «Глобального улучшенияпо программе ДЛО мы не ждем, но и ухудшения,скорее всего, не последует. Сигнал „сверху” былдостаточно понятный»,— замечает Дмитрий Со-мов. И отставка Рамила Хабриева может ока-заться лишь отблеском подлинной грозы: пред-седатель Госдумы Борис Грызлов не исключает,что если до 20 марта Михаил Зурабов не пред-ставит реальную программу по выводу ДЛОиз кризиса, дело может дойти до отставки само-го министра.

Глава Росздравнадзора Рамил Хабриев за финанси-рование программы ДЛО не отвечал. Но на сегодняименно он оказался крайним в кризисе нацпроекта.ТЕКСТ: дмитрий крюков

Последовательнаяампутация

Отставка Рамила Хабриева вряд ли поможет излечению

программы ДЛО

PH

OTO

XP

RE

SS

.RU

12.03____

18.03.2007____


Убедить банки работать в та-ких условиях могла бы лишькомпенсация потеряннойприбыли, однако размерпредстоящих вливаний Ресинне уточнил. Так что «конкрет-ные меры» могут остатьсялишь заявлением на фонегрядущих выборов мэра.Впрочем, и эффективностьподобных шагов сомнитель-на, ведь снижение цены ипо-теки, скорее всего, лишь при-ведет к росту цен на жилье.

По словам чиновника, приэтом «ценность будут иметьне только и не столько часто-ты, сколько контент». Такимобразом, для доступа к феде-ральной целевой програм-ме по развитию телерадио-вещания каналам будет уженедостаточно иметь тольковысокий рейтинг: им пред-стоит еще и заранее угадать,какие именно «творческиекритерии» выдвинет руко-водство страны.

Ставка ипотечного кре-дита на приобретениежилья в Москве с нача-ла 2008 года будет сни-

жена до 6–7%,,

,,

Переход на цифровоевещание станет для ка-налов не только техно-

логическим, но и творче-ским вызовом ,,

,,

Владимир Ресин, первый вице-мэрМосквы

Дмитрий Медведев, первыйвице-премьерРоссии

золотые слова

c10


С прошлого понедельника акции Сбербанкатеряют в цене, что ставит под угрозу успехвторого «народного размещения» в России.ТЕКСТ: юлиана петрова

Сбербанк не тонетВ прошлый понедельник акции Сбербанка стали лидерами па-дения. Бумаги в ходе торгов подешевели на 4,5%, до 86 тыс.руб. (ниже заявленной цены размещения — 89 тыс. руб.), этопоставило под угрозу размещение допэмиссии. Интрига заключа-лась в том, что как раз в понедельник 5 марта истекал срок, до которого акцио-неры Сбербанка должны были воспользоваться преимущественным правом вы-купа и оплатить свои заявки на 47% допэмиссии. А если бы цена упала ниже це-ны размещения, многие из них отказались бы от реализации своего права. И хо-тя половина этих заявок была сделана Центробанком, в котором сомневатьсяне приходится, потеря оставшейся доли — более 70 млрд руб.— означала срыввторого «народного размещения» в России. Тем более что однажды Сбербанкууже пришлось сделать хорошую мину при плохой игре, сократив размещениес 3,5 млн акций до 2,8 млн.

В итоге к концу этого драматического дня курс восстановился до приемлемо-го для инвесторов уровня — 91,25 тыс. руб. Дешевеющие бумаги поддержалиструктуры, связанные со Сбербанком, а также организаторы, заинтересован-ные в успехе SPO. Напряженность отчасти сняло и заявление министра эконо-мического развития и торговли Германа Грефа, сказавшего, что бумаги Сбер-банка станут одними из самых динамичных «по мере восстановления рынка».И по сообщению Сбербанка от 7 марта, акционеры, имеющие преимуществен-ное право, выкупили почти все ранее поданные заявки (1,643 млн из 1,653 млнакций) на 146,3 млрд руб.

Теперь Сбербанку предстоит пережить второй «судный день» — 21 марта, когдазакончится срок оплаты остальных заявок. «Учитывая неразбериху на рынке,— счи-тает Александр Кантарович, аналитик МДМ-банка,— большинство отложит оплатузаявок до последнего момента и станет пристально следить за поведением бумагСбербанка в эти две недели». И уже в среду 7 марта акции продолжили дешеветь,потеряв к 18 часам в цене еще 1,5%.

В группу потенциальных отказников попадают прежде всего физические лица,но на них приходится лишь 5,2% спроса (13,5 млрд руб.). Однако, по мнению Мак-сима Осадчего из ИК «Антанта капитал», если не прекратится нынешний азиатскийкризис, то от выкупа акций могут отказаться и юридические лица, то есть Сбербанкможет недосчитаться 96 млрд руб. В таком случае срыв размещения серьезней-шим образом повредит предстоящим IPO остальных государственных и окологосу-дарственных банков — ВТБ, Газпромбанка и других.

Герману Грефу пришлось спешно поддер-

жать курс акций Сбербанка

ПА

ВЕ

Л С

МЕ

РТИ

Н, «

Ъ»

Воздушный бойАвиакомпании начали бороться не только запассажиров, но и за грузы. Не успел «Аэрофлот-карго» объявить о покупке Ил-96, как «Волга-Днепр» сообщила о приобретении новых Boeing.ТЕКСТ: андрей красавин Мировой рынок грузовых авиаперевозок, емкость которого оценива-

ется в $60 млрд, продолжит рост. По прогнозам Boeing, в ближайшие

14 лет грузооборот будет увеличиваться на 6,1% в год, тогда как рост

пассажирских перевозок составит лишь 4,9%. И российские авиа-

компании уже успели оценить свои перспективы. Крупнейшая в мире

авиакомпания по перевозке негабаритных грузов «Волга-Днепр» еще

два года назад выделила регулярные перевозки в отдельный бизнес,

учредив компанию AirBridgeCargo, а «Аэрофлот» в конце прошлого го-

да создал грузовую «дочку» — «Аэрофлот-карго».

По итогам девяти месяцев прошлого года AirBridgeCargo впервые обо-

шел своего именитого конкурента: за девять месяцев 2006 года пере-

вез 95 тыс. тонн грузов, тогда как «Аэрофлот» — 91,5 тыс. тонн. Причем

если в парке первого имелось всего четыре Boeing-747 и три Ил-76,

то национальный перевозчик выполнял рейсы на четырех DC-10, а так-

же перевозил грузы в багажных отделениях пассажирских самолетов.

На прошлой неделе и «Аэрофлот-карго», и AirBridgeCargo объявили

о намерении увеличить авиапарк. «Дочка» «Волги-Днепра» планирует

12 марта подписать контракт с Boeing о поставке 10 новых самолетов

Boeing-747. Первые рейсы могут состояться в 2009 году. В пику конку-

ренту «Аэрофлот-карго» рассказал о готовящейся покупке шести са-

молетов Ил-96–400Т. Первые три «грузовика» могут появиться у пере-

возчика во второй половине следующего года. Кроме того, в течение

ближайших двух лет парк «Аэрофлот-карго» пополнится тремя MD-11.

«Конкурентное преимущество обеих компаний перед иностранца-

ми — отсутствие платежей за транзитный пролет над Россией и мень-

шие отчисления за аэронавигационное обслуживание»,— объясняет

руководитель аналитической службы агентства «Авиапорт» Олег Пан-

телеев. Перевозчики неминуемо будут соперничать на внутрирос-

сийских маршрутах. К примеру, при полетах в Новосибирск или Крас-

ноярск, где сейчас формируются крупные логистические центры.

Преимущество получит тот, кто первым реально обновит парк. Ведь

заявления «Аэрофлота» о покупке Ил-96 уже несколько лет остаются

лишь обещаниями.

кто кого


12.03____

18.03.2007____

№09 (192) Секрет фирмы дневник наблюдений

Британская группа TNS выкупила 12% акций у топ-менеджеров своей дочернейкомпании в России— теперь им уже не принадлежит блокпакет TNS Gallup.ТЕКСТ: павел куликов

Долгий путь на запад«Это стандартная процедура,—комментирует пресс-секретарьTNS Russia Анна Лачко.— Всев рамках соглашения 2001 го-да, когда TNS купила 100%финской MDC Suomen Gallup».Финской компании принадлежала почти по-ловина акций российских Gallup AdFact,Gallup Media и Маркетингового информаци-онного центра. По словам осведомленногоисточника, TNS почти сразу получила кон-троль над этими компаниями, выкупив такжечасть контрольного пакета, принадлежавшеготоп-менеджерам. До недавнего времени ге-неральный директор TNS Russia ВладимирГродский, генеральный директор GallupAdFact Руслан Тагиев и директор по телеизме-рениям TNS Gallup Media Александр Костюквладели примерно 30% акций этих трех ком-паний. Еще в 2001 году TNS заявляла о наме-рении выкупить их пакет полностью, но в со-ответствии со своей глобальной стратегиейделает это по частям. У топ-менеджеров рос-сийской TNS еще остается около 20% акций.

На работе российских «дочек» TNS сделка ни-как не отразится — по крайней мере, так уверя-ют менеджеры TNS и участники рынка. «Такогорода шаги говорят об усилении рыночных пози-ций,— считает президент компании Validata Ма-

рия Волькенштейн,— но эти позиции и так былисильными» (см. материал на стр. 36). Зато длятоп-менеджеров российских «дочек» TNS сделкаявляется долгожданным результатом многолет-ней работы. Гродский, Тагиев и Костюк стоялиу истоков местного бизнеса компании. Со вре-менем доля TNS росла, однако, по словам гене-рального директора компании «Дымшиц и парт-неры» Михаила Дымшица, в обмен на свои ак-ции менеджеры получали от TNS не денежныесредства, а технологии или права на марки.

Сумму сделки эксперты оценили в $3–8,4 млн,основываясь на том, что стоимость российскойисследовательской компании равна трем-шестигодовым EBITDA при рентабельности бизнесаот 10% до 30%.

Участники рынка полагают сделку вполнеожидаемой: во всех странах TNS старается при-обрести 100-процентный пакет своих «дочек».В 2006 году, согласно отчету компании, на по-глощения в России, Чили, Африке, Японии и Ве-ликобритании она потратила $30,79 млн. «Ин-трига только в том, что вначале TNS не была уве-рена в российском рынке и была готова уйти отуправления,— считает Михаил Дымшиц.— Про-шедшая сделка — показатель того, что лидерыиндустрии маркетинговых исследований счита-ют российский рынок рекламы полноценнойчастью международного».

Руслан Тагиев дождался полноценной отдачи

от своего проекта

АЛ

ЕК

СЕ

ЙК

УДЕ

НК

О, «

Ъ»

12.03____

18.03.2007____


На днях известные международныеконсультанты Knight Frank и GVASawyer объявили о создании совме-стного фонда Rutley Russia PropertyFund, который уже привлек на Лон-донской бирже $100 млн. «Заявленнаясумма будет вложена в российскую недвижи-мость уже в течение полугода,— рассказал СФзаместитель руководителя отдела финансовыхрынков и инвестиций Knight Frank Евгений Се-менов.— Затем, в том числе путем еще одногопубличного размещения в конце 2007 года,мы планируем привлечь около $1 млрд — что-бы реализовать эти инвестиции в течение бли-жайших двух лет». При этом, по оценке KnightFrank, доходность инвестиций в готовые объек-ты сегодня находится на уровне 9–12% годо-вых, для девелоперских же проектов она долж-на оказаться не менее 15% годовых.

По оценке Knight Frank, вложения в россий-скую недвижимость в 2006 году вырослипо сравнению с предыдущим годом более чемв 10 раз и превысили 3 млрд евро. При этом,по данным Jones Lang LaSalle, примерно$1,6 млрд пришлось на инвестфонды. А ужев конце 2006-го — начале 2007 года венгер-ский TriGranit заявил о намерении в ближай-шее время вложить в рынок $6,5 млрд, ир-ландская Quinn Group через свой фонд пообе-щала инвестировать $1 млрд ежегодно в тече-ние трех-четырех лет, австрийский MeinlEuropean Land наметил вложения в объеме$2,3 млрд. Кроме того, с проектами милли-ардных инвестиций выступили британский

Ovental Investments, российская «Евразия ло-джистикс» (при участии Merrill Lynch) и ряддругих компаний. По мнению директора де-партамента по вопросам привлечения инвес-тиций по России и СНГ Jones Lang LaSalle Кон-стантина Деметриу, это далеко не все: «Покамногие известные западные инвесторы ещепредпочитают вложения в более консерва-тивные и менее рискованные рынки, пустьи с меньшей прибыльностью».

У каждого из этих фондов своя спецификаи приоритетные направления вложений, чтоможет позволить им сосуществовать на россий-ском рынке. «Например, TriGranit прежде всегоинтересуют девелоперские проекты, а MeinlEuropean Land вкладывается только в торго-вую недвижимость»,— говорит Евгений Семе-нов. Согласно оценке директора по развитиюTriGranit в России Петра Рощина, на рынке до-статочно проектов, чтобы еще один игрок смогреализовать вложения свыше $1 млрд.

Однако нельзя не отметить, что пока резуль-таты инвесторов существенно скромнее их на-мерений, например, та же Quinn Group вложи-ла лишь около $75 млн в екатеринбургскийлогистический комплекс на 130 тыс. кв. м,причем он еще не сдан. Да и в осуществимостьпланов остальных компаний верится с трудом.Достаточно сказать, что в 2006 году из запла-нированных 900 тыс. кв. м складских площа-дей в Москве и Подмосковье ввиду сложнос-тей с оформлением земли и традиционногодля России срыва сроков строительства быловведено в эксплуатацию менее 500 тыс. кв. м.

Из-за дефицита предложения по остальнымнаправлениям западным инвестфондам при-ходится самим выступать в роли девелопера,сталкиваясь здесь с российской спецификой:ростом цен на стройматериалы и постояннымнесоблюдением сроков сдачи объектов. На-помним, что, не совладав с российскими стро-ительными реалиями, недавно прекратиласвою деятельность в России четвертая в мирепо величине строительная компания Skanska.«Если раньше мы инвестировали преимущест-венно в готовые объекты, то сегодня на рынкеих практически нет. Приходится рассматри-вать вложения в объекты на стадии строитель-ства, что гораздо более рискованно»,— рас-сказывает Игорь Богородов, глава представи-тельства английского фонда Raven Russia.

Впрочем, на такие риски в новом фонде смот-рят довольно оптимистично. «Для западного ин-вестора всегда есть возможности их снижения:например, вписать в контракт финансовые обя-зательства по срокам и смете проекта»,— гово-рит Евгений Семенов. Но есть и еще один риск.«Если инвестфондам удастся реализовать своипланы, их конкуренция поднимет цены на землюеще выше»,— прогнозирует Константин Демет-риу. В итоге, несмотря на продолжающийся ростцен на коммерческую недвижимость, доход-ность инвестфондов может снизиться.

«Сегодня модно заявлять о крупных вло-жениях в недвижимость, но не всем удаетсяэти планы реализовать,— говорит Игорь Бо-городов.— Ответить на эти заявления рынкупока нечем».

Новый фонд Rutley Russia привлечет в российскую недвижимость еще $1млрд—но рынок переваривает западные инвестиции уже с трудом. ТЕКСТ: ольга шулакова

Миллиард до востребования

Желающих строить в России много,

зато возможностей мало

RE

UTE

RS

12.03____

18.03.2007____



«Секрет фирмы»: За по-следний год оборот группыкомпаний «Компьюлинк» вырос более чем на 30%. Зачем же DPEP продал 25% ее акций?Кирилл Дмитриев: Конечно, мы

видим громадный потенциал

роста — и у компании, и у ИТ-рын-

ка в целом. Но дело в том, что де-

сятилетний срок жизни фонда,

в активах которого были акции

«Компьюлинка», подходит к кон-

цу. Инвесторы ожидают возврата

средств.

СФ: О возможности IPO «Компьюлинка» говори-ли еще в 2005 году. Поче-му оно до сих пор не про-ведено?КД: Компания быстро росла, и бы-

ло понятно, что спустя два года ее

стоимость станет значительно вы-

ше. Вот и не торопились.

СФ: У DPEP в управлении два фонда, один из них но-вый. Вы могли бы переве-сти актив в новый фонд.КД: Это довольно сложно, здесь

может возникнуть конфликт ин-

тересов. Но есть еще одна причи-

на: менеджмент «Компьюлинка»

хотел инвесторов, которые спе-

циализируются на сильных ком-

паниях, готовящихся к IPO. По-

этому вполне можно было ожи-

дать, что нас сменят «Ренессанс

капитал» и фонды New Europe

Capital и RP Capital Group.

3три вопроса

Управляющий дирек-тор Delta Private EquityPartners (DPEP) КириллДмитриев рассказал,почему стоит выходитьиз капитала быстрора-стущих компаний.

«Дикая орхидея» продала 20% своих акцийинвестфонду, чтобы развить розничную сетьивыйти на IPO— а также застраховатьсяотужесточающейся конкуренции.ТЕКСТ: дарья черкудинова

Ирландское бюстьеАлександр Федоров, президент группы компаний «Дикая орхи-дея», наметил IPO на 2009 год — причем к этому времени обороткомпании должен вырасти втрое. По итогам 2006 года выручкасоставила $98,65 млн, а Федоров надеется довести ее до$300 млн. Помочь подготовить компанию к IPO должен ирландский инвестфондGreater Europe Fund (находится под управлением немецкой инвесткомпанииWermuth Asset Management), которому «Дикая орхидея» продала 20% акций за$50 млн и предоставила опцион на выкуп еще 13%. «Жизнь — это непрерывныйпроцесс улучшений,— считает Федоров,— и фонд поможет улучшить нам многиевещи, например структуру управления».

С помощью инвестора «Дикая орхидея» рассчитывает также увеличить объемпроизводства. Около года назад компания построила фабрику в Москве, а в сен-тябре 2006-го начала в Смоленской области реконструкцию фабрики, котораядолжна заработать в апреле. «Сейчас мощности нашего производства составля-ют 2 млн единиц в год, к 2010-му мы сможем производить 25 млн»,— рассчиты-вает Федоров. Основную же часть от полученных $50 млн он намерен потратитьна развитие розничной сети: «В этом году мы откроем около ста новых магази-нов, в основном под вывеской „Бюстье”»,— говорит он. Сейчас компания владеетсетями «Дикая орхидея», «Бюстье», «VI легион», «Бельевой базар» (всего 190 ма-газинов в России и на Украине).

Входящая в группу сеть «Бюстье» (129 магазинов) работает в среднем ценовомсегменте: белье по цене от 930 руб. до 5,5 тыс. руб. «Это первая и, пожалуй, единст-венная брэндированная сеть в этом сегменте»,— говорит старший аналитикDeutche UFG Алексей Кривошапко. По его мнению, за три-четыре года компанияс легкостью сможет удвоить обороты.

Впрочем, все не совсем безоблачно, и у «Дикой орхидеи» был серьезный стимулк тому, чтобы ускориться: конкуренты тоже заметили привлекательность среднегоценового сегмента. Так, летом 2006 года эстонская инвесткомпания Alta CapitalPartners создала холдинг Silvano Fashion Group, в который вошли ведущие операто-ры российского рынка нижнего белья, в том числе белорусская «Милавица» и лат-вийская AS Lauma Lingerie. Компании объединились, чтобы создать в среднем це-новом сегменте розничную сеть Oblicie, и в 2007 году планируют открыть под этимбрэндом 40 магазинов в различных городах России.

У «Дикой орхидеи» появился первый

миноритарный акционер

PH

OTO

XP

RE

SS

.RU


12.03____

18.03.2007____


c15


Телекомпания «НТВ-плюс» осуществила революционную сделку, купивза$100млн права на трансляцию матчей российского чемпионатапофутболу,— но не спросила «главного болельщика страны». ТЕКСТ: дмитрий лисицин

Искусственный офсайдНа прошлой неделе «НТВ-плюс» ку-пила у Российской футбольной пре-мьер-лиги (РФПЛ) эксклюзивныеправа на трансляцию матчей фут-больного первенства страны. Сум-ма контракта, рассчитанного на че-тыре года, составит $100 млн —по $25 млн в год. По словам пресс-атта-ше РФПЛ Георгия Черданцева, «НТВ-плюс» пы-талась купить права на протяжении несколь-ких лет, но премьер-лига, опасаясь негатив-ной реакции футбольной общественности, от-вечала отказом. Однако теперь РФПЛ смоглазабыть о репутационных рисках: «НТВ-плюс»в пять раз перебила свое прежнее предложе-ние и в десять раз — предложение конкурента,канала «РТР-спорт».

Намерения «НТВ-плюс» понятны: можно рас-ширить аудиторию за счет футбольных болель-щиков. Для показа матчей премьер-лиги будетсоздан специальный канал «Наш футбол», к ко-торому подключают бесплатно — при условиивнесения абонентской платы за первые 10 ме-

сяцев подключения к услугам «НТВ-плюс» (все-го 3 тыс. руб.). В результате «НТВ-плюс» надеет-ся в этом году привлечь 300 тыс. новых або-нентов. То есть, по крайней мере, в первый годкомпания вернет $25 млн за счет одной або-нентской платы — причем с лихвой.

В России, как и в ведущих футбольных стра-нах, весь доход лиги делится между клубами.Однако раньше на деньги от трансляции рас-считывать не приходилось — клубы получалитолько спонсорские (в 2007 году — $12 млн),которых явно не хватало. Теперь они смогут хотьнемного приблизиться к мировым стандар-там — впрочем, преодолеть порог безубыточно-сти и сейчас вряд ли кому-нибудь удастся.

Тем более пока не совсем ясно, какая частьпирога дойдет до клубов: президент футболь-ного клуба «Москва» Юрий Белоус сообщилСФ, что по заявлению замдиректора дирек-ции спортивных программ «НТВ-плюс» Влади-мира Вайнштейна, клубы в первый год получатвсего $23 млн. «Сейчас мы пытаемся понять,куда пропали недостающие $2 млн»,— сказал

СФ Юрий Белоус. Владимир Вайнштейн черезсекретаря отказался комментировать ситуа-цию, сославшись на занятость.

Впрочем, и эти доходы делить клубам покарано. Компания «Росгосстрах» — официаль-ный спонсор чемпионата — выразила озабо-ченность в связи с возможным падениемрейтинга футбольных трансляций. Ранее мат-чи чемпионата России показывали «ОРТ»,«РТР-спорт», доступные практически всемунаселению страны. Аудитория же «НТВ-плюс»несопоставимо меньше: у канала всего560 тыс. подписчиков.

В РФПЛ утверждают, что эксклюзивныеправа «НТВ-плюс» не распространятся на пра-во «ОРТ», как и прежде, показывать один глав-ный матч каждого тура. «Прекратит трансля-ции только канал „РТР-Спорт”, транслировав-ший каждый матч,— но на него приходилосьменее 19% телеаудитории российского чем-пионата,— говорит Георгий Черданцев.— Мысможем компенсировать этот недостатоктрансляциями „НТВ-плюс”».

Тем не менее продажа прав на показ футбо-ла «НТВ-плюс» вызвала многочисленные про-тесты болельщиков, возмущенных тем, что запросмотр «народной» игры по телевизору те-перь придется платить деньги. «Новое всегдавоспринимают в штыки,— говорит ГеоргийЧерданцев.— Футбол — это развлечение, а заразвлечения надо платить». «300 рублей ме-сячной абонентской платы — небольшая сум-ма,— соглашается Юрий Белоус.— Если хочешьсмотреть футбол, а денег нет — заработай».

Однако весьма вероятно, что участникамсделки придется пересмотреть свое мнение.Дело в том, что к протестам присоединилсяпрезидент Владимир Путин. «„НТВ-плюс”вместе с Российским футбольным союзоми его председателем Мутко намутили и хотятотнять у нас, рядовых болельщиков, возмож-ность бесплатного просмотра футбольныхматчей”,— заявил президент. Явно не разби-раясь в фигурантах сделки (ее заключалне Российский футбольный союз, а РФПЛ),«рядовой болельщик» поручил разобратьсяв проблеме первому вице-премьеру Дмит-рию Медведеву — и тот уже выразил намере-ние «доработать контракт». Так что, возмож-но, прорыв в российской спортивной индуст-рии откладывается.

Иногда телевизионщикам приходится

считаться даже с мнением одного зрителя

AP

c16 12.03____

18.03.2007____


Возглавив РЕСО, Андрей Савельев остается в совете директоровМоскоммерцбанка в качестве независимого директора. «В этомни в коем случае не стоит видеть заинтересованность Казком-мерцбанка в бизнесе „РЕСО-гарантии”»,— утверждает он. Такоесовмещение должностей он считает распространенной практи-кой: например, глава совета директоров «Северстали» КрисКларк занимает тот же пост в компаниях Associated British Ports,Urenco Limited и Wagon Automotive.

Помимо структурных изменений, Савельев обещает привнес-ти в бизнес «РЕСО-гарантии» новые продукты и методы продаж,основанные на его опыте работы в банковской сфере. «Раньшев российском страховом бизнесе считалось, что руководителькомпании должен быть страховщиком,— говорит вице-прези-дент „Ингосстраха” Илья Соломатин.— Теперь важно простоуметь управлять, ракетным крейсером или банком — не важ-но». За положительными примерами далеко ходить не надо: ны-нешний глава «Ингосстраха» Александр Григорьев до 2005 годазанимал пост президента Дельтабанка. С тех пор как он стал ген-директором «Ингосстраха», тот увеличил свою капитализациювтрое, в начале 2007 года перешагнув порог $1 млрд.

В состав совета директоров страховщика Савельев вошел ещев июне 2006 года. Решение расширить свое участие в управлениикомпанией он объяснил «отличными профессиональнымии личными отношениями», сложившимися у него с владельцамиРЕСО — братьями Саркисовыми. За это время при участии Саве-льева группа разделила страховой и остальные бизнесы — деве-лоперский, лизинговый и медицинский, благодаря чему сталаближе к западным стандартам финансового института. Несколь-ко лет назад аналогичного четкого разделения розничного и ин-

вестиционного бизнеса АндрейСавельев добивался в МДМ-бан-ке. Эта «европейская» страте-гия развития, по словам близ-кого к МДМ-банку источника,в конечном итоге стоила емудолжности: владельцы сочли,что в «разобранном» виде банкбудет стоить меньше. В РЕСОреформы управленца, наобо-рот, получили поддержку.

Одновременно со структур-ной реорганизацией компа-ния повышала и свою прозрач-ность. В конце прошлого годапрезидент группы РЕСО Сер-гей Саркисов заявил о намере-нии разместить 15–25% акцийстраховщика на российскихбиржах. А для этого «РЕСО-га-

рантии» пришлось раскрытьинформацию о собственни-ках: как и предполагалось, ос-новными владельцами оказа-лись братья Сергей и НиколайСаркисовы, им принадлежат95% акций компании. Остав-шимися 5% владеют несколькоминоритарных акционеров,крупнейшим из которых явля-ется Андрей Савельев. Жела-ние участвовать в страховомбизнесе, растущем на 25–35%в год, в качестве частного инве-стора — вторая причина егонового карьерного шага. Темболее что, по некоторым дан-ным, Савельеву позволили вы-купить его долю по цене нижесправедливой.

«Правильно построенная системасегодня трансформируется в прибыльность завтра»

СФ№22/2006, стр. 23–27

дневник наблюдений продолжение следует

Председатель совета директоров Москоммерцбанка Андрей Савельевсталпрезидентом группы РЕСО и совладельцем наиболее симпатичногоемуактива— «РЕСО-гарантия». ТЕКСТ: павел куликов

Савельев застраховался

ИСТОРИЯ ВОПРОСА В конце 2005 года МДМ-банк расторг контракт

с председателем правления Андреем Савельевым — по неофициаль-

ной информации, ему пришлось уйти из-за конфликта с акционерами

банка. В начале 2006-го Савельев стал председателем совета дирек-

торов Москоммерцбанка и заявил, что в течение двух-трех лет увели-

чит его валюту баланса с 11,5 млрд руб. до $2 млрд. Однако в начале

2007 года он переложил оперативное руководство банком на плечи

менеджмента и теперь совмещает работу в банке с должностью прези-

дента группы РЕСО. Планы Савельева те же, что и раньше: превращать

РЕСО в «финансовую корпорацию западного типа».

Андрей Савельев везде делает одно и то же — структурирует бизнес.Некоторым владельцам это нравится

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

c18 12.03____

18.03.2007____


Как магазины зарабаты-вают на дополнитель-ных услугахДоля побочных сервисов вструктуре доходовмагазинов, как правило, невелика. Ноэто хорошая возможность привлечь потребите-ля, избалованного вниманием искидками.

2№

3№

4№

№Сила притяжения. У жителей Нижнего Новгорода появился ещеодин повод зайти в магазин сети «Магнит»:теперь на кассе можно оплатить счета заЖКХ. В тестовом режиме новая услуга предоставляетсяв 27 магазинах с конца декабря 2006 года. Прямой выруч-ки она не приносит, поскольку «Магнит» не берет комиссииза проведение платежей. Зато таким образом рассчитыва-ет увеличить количество покупателей. По информации бил-линговой компании «Центр-СБК», осуществляющей техни-

ческую поддержку проекта, за первый месяц услугой воспользовались около 5 тыс.человек. Правда, обратной стороной инновации является снижение пропускнойспособности касс. Именно по этой причине другой продуктовый ритейлер — сеть«Копейка» — несколько лет назад отказалась от похожего сервиса. В свое времяв «Копейке» можно было оплатить услуги сотовой связи, причем магазину достава-лось 2% в виде комиссии.

№

Мобильная добавка. А вот сеть «Аптеки 36,6», котораяс 2003 года проводят через свои кассы мобильные платежи, сочла экс-перимент удачным. Сегодня пополнить баланс можно в 62 из 135 мос-ковских аптек компании, где есть доступ в интернет. А через три годапланируется предоставлять услугу уже во всех точках. Сверхприбылейфармритейлер не ожидает. Тем не менее отчисления сотовых операто-ров за посредничество составляют примерно 0,5% оборота тех аптек,в которых предоставляется услуга. Кроме того, она удачно вписываетсяв стратегию сети — превратить аптеки в магазины «шаговой доступнос-ти», где можно купить все, кроме продуктов.

Надомный шопинг.Неудача «Служ-бы 77» показала, что российский рынок не го-тов к полноценному бизнесу по доставке потре-бительских товаров на дом. Но как дополнениек традиционной торговле эта услуга вполнежизнеспособна. Пять лет назад сеть супермар-кетов «Седьмой континент» предложила ее сво-им клиентам. Последние могли как формиро-вать единовременные заказы, так и подписать-ся на периодическую доставку определенногонабора продуктов. В 2006 году доля службы до-ставки в общей выручке сети составила немно-гим более 1%. Это не так уж мало — $12 млн.

Сам себе ремонтер. Обычно за га-рантийное обслуживание отвечают авторизо-ванные сервис-центры. В конце 2006 годасеть «М.Видео» решила создать свой сервис-центр «Что бы ни случилось». Вместе с техни-кой ритейлер предложил клиентам приобре-тать сертификаты, которые включают услугипо установке и ремонту продукции. Стоимостьсертификатов зависит от срока действия(на два или три года), цены товара и составля-ет от 0,5 тыс. до 10 тыс. руб. Перспективы этогоначинания неочевидны. Сотовый ритейлерDixis, который также подрабатывал на ремон-те, недавно вывел его в отдельный бизнес: жа-лобы на качество гарантийного обслуживаниянаносили ущерб имиджу сети.

5Кофе за книжкой. Продажи книграстут на 2–3% в год. Чтобы привлечь покупа-телей, петербургская книготорговая сеть «Бук-воед» в 2005 году запустила проект «Культур-ная среда», открыв на базе своего крупнейше-го магазина центр досуга с кафе, небольшойсценой для выступлений и кинозалом. Оценитькоммерческую отдачу проекта, который обо-шелся в $500 тыс., в компании затрудняются.Но за год узнаваемость «Буквоеда» в Санкт-Пе-тербурге достигла 40%, а оборот сети выросна 45% — до $18,5 млн.

дневник наблюдений пять способовЕ

ВГЕ

НИ

Й Д

УДИ

Н

PH

OTO

XP

RE

SS

.RU

12.03____

18.03.2007____


Биржевой кризис — кладезь для конспирологов. Уж очень хочетсяпоймать за руку того, кто (извините за тавтологию) невидимой ру-кой управляет рынком. Не стали исключением и китайские собы-тия, спровоцировавшие коррекцию на всех фондовых площадкахмира, в том числе в России.Показательно, что биржевое землетрясение в Поднебесной случилось за неде-лю до визита в Пекин министра финансов США Генри Полсона. Он отправил-ся в КНР, чтобы обсудить проблему растущего дисбаланса в двусторонней тор-говле. В 2006 году Китай заработал за счет США более $232 млрд. В Вашингто-не считают, что происходит это прежде всего из-за заниженного курса юаня.Поэтому Белый дом уже не первый год настоятельно рекомендует своемукрупнейшему торговому партнеру ревальвировать национальную валюту.

Власти КНР до сих пор не спешили следовать советам американцев, пре-красно понимая, что изменение курса юаня самым негативным образомскажется на темпах экономического роста страны. Но в минувший поне-дельник, выступая перед парламентом, премьер Госсовета КНР Вэнь Цзя-бао призвал «смягчить противоречия, порождаемые чрезмерно большимактивным сальдо внешнеторгового баланса», а также «совершенствоватьмеханизм формирования обменного курса юаня». Если сопоставить этипассажи с рассуждениями о необходимости стимулировать внутреннийпотребительский спрос и борьбе с расточительством, вывод напрашивает-ся весьма неутешительный. Руководство КНР все же пойдет навстречу СШАи потому готовит национальную экономику к «мягкой посадке».

Возможно, Пекин стал более сговорчивым после того, как в конце февра-ля из-за действий, прежде всего западных хедж-фондов, ведущие корпора-ции страны подешевели минимум на $140 млрд. Но «эффект домино» вы-звал обвал и на Уолл-стрит — капитализация американских компаний упа-ла на $600 млрд. Зато кабинету Вэнь Цзябао биржевой кризис оказался в из-вестном смысле на руку.

Пожалуй, только для России китайские биржевые новости не несут ров-ным счетом ничего хорошего. Растущий фондовый рынок стал у нас чем-товроде национальной идеи, примирив власть, олигархов и превративших-ся в инвесторов рядовых граждан. Кроме того, акции отечественных гос-компаний являются своеобразным фондом будущих поколений для Крем-ля. С таким инвестиционным портфелем никакие выборы не страшны.Но лишь до тех пор, пока индекс РТС бьет очередные рекорды. А что будетс капитализацией наших национальных чемпионов, если Китай, снизивтемпы роста, сократит закупки энергоносителей и металлов?

Кстати, августовскому кризису 1998-го года тоже предшествовал фондо-вый «грипп», пришедший из Азии.

Автор — экономический обозреватель телекомпании «Рен-ТВ»

пА что будет с капитализациейнаших национальных чемпионов, если Китай,снизив темпы роста, сократит закупкиэнергоносителей и металлов?, ,

одготовка к посадке

АЛЕКСАНДРА бирмана


версии

Дискуссия — на сайте «Секрета фирмы» www.sf-online.ru

12.03____

18.03.2007____


ПЕРСОНА

c23


ПЕРСОНАчастная практика

«Crazy people»,— восторгается русскими Гарри Вилсон.Но и сам от них не отстает. Ведь только безумец может

пытаться превратить челябинскую «Незабудку»в продуктовую сеть, не уступающую по качеству

обслуживания лучшим мировым ритейлерам. А именноэто и хочет сделать бывший топ-менеджер Coca-Cola.

«Мне все не нравится»

текст:

максим котин

фото:

евгений дудин

ГАРРИ ВИЛСОН родился

в Сиднее в 1954 году.

Карьеру в Coca-Cola на-

чал в 1976 году с долж-

ности техника в австра-

лийском отделении.

В 1995-м назначен гене-

ральным директором

петербургского завода

Coca-Cola. В 1998 году

аналогичную позицию

занял в Coca-Cola Bev.

Ukraine / Belarus.

В 2001 году покинул

Coca-Cola, основав кон-

салтинговую компанию

Wilson & Associates,

но уже через год оста-

вил консалтинг и возгла-

вил кондитерское объе-

динение «Сладко». Его

Гарри Вилсон покинул

в 2005 году, после про-

дажи компании норвеж-

ской Orkla. К этому вре-

мени «Сладко» входило

в пятерку ведущих про-

изводителей кондитер-

ских изделий. В январе

2007 года Гарри Вил-

сон назначен генераль-

ным директором сети

«Незабудка».

— Гарри Вилсон,— сказал человек, приставив дулопистолета к голове Гарри Вилсона.— Understand.Understand по-английски — это «понимать». И хотя человек через несколь-ко секунд исчез, оставив Вилсона сидеть в припаркованном автомобиле,пониманию это не способствовало. Наоборот, происходящее показалосьему сюрреалистичным и совершенно непонятным.

Незадолго до этого Гарри приходил на встречу в петербургский отель«Невский палас» и увидел, что на полу в кофейне отеля два трупа, а в сте-нах — дырки от пуль. Несмотря на увиденные трупы и дырки, у Гарри всеже в голове не укладывалось, как у него, руководителя петербургского заво-да Coca-Cola, могут вымогать $500 тыс., угрожая оружием.

Несмотря на то, что проблему удалось решить, обратившись к губернато-ру и пригрозив вымогателям международным скандалом, с тех пор австра-лиец Гарри Вилсон не рассказывает на родине о своей работе в России. По-тому что когда он пытается рассказать какую-нибудь такую историю, емунеизменно говорят: «Да ладно, Гарри… Не вешай нам лапшу на уши».

Эта история произошла десять лет назад «в криминальные девяностые»,как выражается сам Гарри. Но и о том, как он провел недавно свою первуюнеделю в Челябинске, Вилсон тоже не будет рассказывать. Ведь никто в Ав-стралии не поверит, что частник, который взялся подвезти его, сначалавлетел в шлагбаум, а потом гнался на машине за Вилсоном по пешеходнойдорожке: решил, что пассажир заплатил слишком мало. «Crazy, crazy peo-ple»,— качает головой австралиец.

В Челябинск, где живут crazy people, бывший боевой менеджер Coca-Colaпереехал, потому что принял предложение возглавить местную продукто-вую сеть «Незабудка» — его пригласили новые акционеры компании, фон-ды Baring Vostok Private Capital Partners и Eagle Venture Partners, вошедшиев бизнес сети летом прошлого года. Миссия здесь такая же, как и в Coca-Cola,— скрестить международный управленческий опыт с суровой россий-ской реальностью. За два-три года он должен превратить региональный

Секрет фирмы12.03____

18.03.2007____

№09 (192)

инвестиции ➔ c28стратегия ➔c32

конкуренция ➔c36

c24

частная практика

предпринимательский бизнес в прозрачную компанию, работа-ющую по международным стандартам и готовую к продаже.

Похожую операцию Вилсон уже с успехом проделал со «Слад-ко» (компания была продана норвежской Orkla), став в результа-те одним из самых заметных менеджеров-экспатов. Правда, тог-да он сказал, что это будет последний русский challenge. Получа-ется, соврал сам себе.

Беспредметный боссАСФАЛЬТИРОВАНИЕ. Завод полимерных пленок. Пленка парнико-вая термоусадочная. Корпорация «Азия». Минеральная вода, соки.Стекло. Опт. Резка. Изготовление рессор. Соль. Сода. «Незабудка».

Офис продуктовой сети «Незабудка» расположен среди скла-дов в промзоне на окраине Челябинска, поэтому дорожный ука-затель теряется среди других названий. Из окна нового кабине-та Гарри Вилсона — вид на железную дорогу, припаркованныегрузовики и два трактора. Посмотрев из окна, Гарри решил пе-реехать. «Это офис не ритейлера, а дистрибутора,— говоритВилсон.— Надо переместить менеджмент к магазинам, чтобывсе видели бизнес. Сейчас, когда все обсуждают ритейл, никтоне понимает, о чем идет речь». Пока не переехали, Гарри распо-рядился хотя бы повесить в коридоре фотографии магазинов.

Хотя официально новый CEO работает в компании семь не-дель, кабинет Вилсона выглядит как переговорная после ремон-та — полки шкафа пусты, а на столе только ноутбук, телефони календарик. Впрочем, Вилсон утверждает, что и через два годавряд ли будет больше предметов. «Я не коплю вещи,— пожима-ет он плечами.— Когда покидал Coca-Cola после 25 лет работы,все уместилось в обычный пакет».

Пустой кабинет работает на образ: менеджер особого назначе-ния, заброшенный для проведения спецоперации. Вилсон ещеездит на машине без номеров (не успели зарегистрировать),но уже успел вывезти топ-менеджмент компании в деревнюна три дня, чтобы показать себя и посмотреть на людей («уви-деть таланты»). Сменил рабочий график — день теперь начина-ется не в 9.00, а в 8.30 (говорит, что пошел навстречу пожелани-ям сотрудников). Заказал исследование рынка, чтобы понять,в какой ситуации находится компания. Больше ничего Вилсонсделать не успел, но к концу марта должен представить страте-гию совету директоров, куда входят и прежние владельцы ком-пании, и представители новых акционеров.

— Я расскажу, где мы находимся сейчас, что будем делатьи сколько это будет стоить,— говорит Гарри Вилсон. И показы-вает, чем завершится презентация,— протягивает открытуюладонь (символизирует утверждение инвестиционного плана).

Подготовить бизнес-план через пару месяцев после начала ра-боты непросто. Но, несмотря на тяжелый режим, Гарри Вилсондолжен быть доволен своей новой жизнью. Ведь еще недавноон помирал со скуки, путешествуя вместе с семьей на круизномлайнере вдоль берегов Европы и Африки. «Никогда не видел

столько миллионеров и миллиардеров в одном месте,— закаты-вает глаза Вилсон.— Курить сигары и пить шампанское — этоне для меня. В жизни есть что-то поинтереснее. В следующийраз возьму детей в джунгли».

Flexible«Я ЧЕЛОВЕК, ПОЛУЧАЕТСЯ, ЛЕНИВЫЙ,— говорит бывший гене-ральный директор «Незабудки» Виталий Никулин.— Считаю,что нельзя каждый день думать, в какую сторону повернуть вы-ключатель. Должна быть стрелочка и инструкция: повернутьнаправо. Мы эту инструкцию, получается, и создали».

Виталия Никулина позвал строить сеть Алексей Заварницин,который в 2002 году решил стать ритейлером. У Заварницинабыла оптовая компания, которая торговала алкоголем и сигаре-тами, а у Никулина два столярных цеха. Заварницин стал основ-ным акционером и стратегом, а Никулин — совладельцем и ге-неральным директором. «Продали все оптовые компании и ин-вестировали деньги в розницу, получается. Потому как понима-ли, что опт умирает»,— говорит Никулин.

Предшественник Гарри Вилсона часто вставляет в предложе-ния слово «получается». И если послушать Виталия Никулина,создается ощущение, что все у него получается без проблем.

Чтобы не думать, в какую сторону «поворачивать выключа-тель», он за полгода написал инструкции на пять лет вперед длякаждого этапа развития компании. Когда бизнес разрастался,просто каждый раз «вытаскивал из компьютера» очередной доку-мент, в котором была описана новая структура отделов, и за одиндень менял устройство компании, чтобы оно отвечало изменив-шимся масштабам. Это позволило превратить «Незабудку» в одно-го из крупнейших ритейлеров Челябинска, не тратя времени налишние размышления и пять лет просто открывая новые точки.

У нового CEO «Незабудки» совсем другая философия. Он не одоб-ряет стремление русских к экстенсивному развитию бизнеса. До-ходность — прежде всего. А она достигается вниманием к мелочам.

«Слово flexible я использую чаще всего,— говорит Гарри Вил-сон.— Ты должен быть гибким. Нужно меняться часто и быстро,потому что рынок в России меняется крайне быстро. Что сего-дня нравится покупателю, завтра ему уже не нужно. Москва —самый быстрый город в мире. Даже бистро — русское слово».

Суперсупермаркет«МЫ ДО СИХ ПОР НЕ НАУЧИЛИСЬ улыбаться и говорить „спаси-бо за покупку”»,— сетует Евгения Заварухина, директор по мар-кетингу «Незабудки». Она появилась в компании уже после из-менений в составе собственников.

Гарри Вилсона отличает от Виталия Никулина не только дру-гой взгляд на стратегическое планирование. Сам Никулин ут-верждает, что строил сеть, консультируясь с менеджерами вели-ких западных ритейлеров, и они даже сказали, что у него полу-чилось похоже. Но со стороны кажется, что бизнес выглядитсовсем не так, как у западных компаний, на которые привыкориентироваться новый CEO «Незабудки».

Менеджеры, пришедшие в компанию под покровительствомновых совладельцев, критикуют практически все: качество се-ти (много арендованных помещений), систему обучения персо-нала (нет нормального тренинг-центра), логистику (на полкахмного пустого места), организацию пространства (в большинст-ве магазинов нет указателей), форматирование (полный хаос —в сети даже существует формат «суперсупермаркет»), наконец,

12.03____

18.03.2007____


«Слово flexible я использую чаще всего. Нужно меняться часто и быс-тро, потому что рынок в Россиименяется крайне быстро. Дажебистро — русское слово»

c25



позиционирование (сначала «Незабудка» была голубой, но по-том стала красной и похожей на «Пятерочку», а когда «Дон-строй» высказал претензии к названию супермаркетов «Алыепаруса», их недолго думая переименовали в «Незабудки-супер»,поделившись с ними негативным имиджем дискаунтеров).

Несмотря на декларации, основатели «Незабудки», выстраиваябизнес, полагались скорее на собственное чутье, чем на мировыебизнес-технологии. Ассортиментная матрица в компании «взаи-мовключающая» — ассортимент супермаркета формируется пу-тем простого добавления позиций к ассортименту дискаунтера.Из-за этого подборку товаров для каждого формата сложно на-звать идеальной. «На Западе так делать не принято,— подтверж-дает Никулин.— Но так проще. Россия это съедает. К тому же бла-годаря пронизывающему ассортименту мы оказывали большеедавление на поставщиков. Если масло есть и в дискаунтере и в ги-пермаркете, получается, поставщик обязан лечь под нас».

Правда, по словам Евгении Заварухиной, «легли» далеконе все. Даже простое сравнение цен показывает: в гипермарке-те «Дар-сити», принадлежащем «Незабудке», цены могут бытьне ниже, чем в супермаркете. Да и сам гипермаркет создавалсяпочему-то прежде всего с прицелом на конкуренцию с вещевойярмаркой, торгующей китайским ширпортребом. «Никулин хо-рошо сделал свою работу,— тактичен Вилсон.— Но теперь надоидти дальше. Работы много».

Венец уникальной корпоративной культуры «Незабудки»,с которой поначалу Гарри придется идти дальше,— офисный ко-ридор, где на стене до сих пор висит доска почета, оставшаясяот прежних времен. Нижний ряд — портреты «заслуженныхспециалистов», затем идут «почетные работники», а вышевсех — лауреаты премии «Гордость компании». Подпись под фо-тографией сообщает: лауреат премии «Гордость компании» —генеральный директор Виталий Александрович Никулин.

Австралийский взглядНОВЫЙ HR-ДИРЕКТОР «НЕЗАБУДКИ» Марина Минько получилаочередное SMS от мужа, который поинтересовался, не намере-на ли она вернуться в Петербург. У мужа свой стабильный биз-нес в северной столице, и ему непонятно, что может делать же-на в таком городе, как Челябинск.

Марина Минько будет строить для «Незабудки» «правильный»учебный центр. Почему Вилсон начал с учебного центра, легкообъяснить. «Все, чем я здесь занимаюсь, можно описать однимсловом: люди, люди, люди,— повторяет Гарри Вилсон.— Не обу-чив людей, ничего не изменишь».

Привезти Марину Минько в Челябинск у Виталия Никулинаникогда не получилось бы, даже если бы он отказался от написа-ния инструкций на пять лет вперед и стал гибким, как тростник.

Она работала HR-директором в Coca-Cola и построила систе-му управления персоналом в петербургской «Ленте», где доби-лась текучки меньше 40% (для ритейла — рекордно низкий по-казатель). Покинув компанию, занялась консультированиеми написанием бизнес-романа, решив больше никогда не бытьчьим бы то ни было подчиненным, особенно в российскойкомпании. Ведь когда в последний раз ее уговорили встретить-ся с главой российской сети, через десять минут с начала встре-чи она сказала: «Нет смысла продолжать этот разговор, давайтене будем тратить время».

В бизнес-романе осталось откорректировать три главы,но для Гарри Вилсона Марина Минько сделала исключение —

12.03____

18.03.2007____


КОМПАНИЯ

РОЗНИЧНАЯ СЕТЬ «НЕЗАБУДКА» основана в 2002 году Алексеем Заварни-

циным и Виталием Никулиным. Объединяет 103 магазина в Челябинске

и Челябинской области, Уфе и Иркутске. Оборот в 2006 году — $120,6 млн.

Основные форматы: дискаунтеры и «магазины у дома» «Незабудка», супер-

маркеты «Незабудка-супер» и гипермаркеты «Дар-сити» (в Челябинске, Че-

лябинской области и Уфе). Доминируют форматы дискаунтера и «магазина

у дома» (64% в обороте). Лучше всего сеть развита в Челябинске (домаш-

ний рынок дает около 90% оборота). Летом 2006 года в состав акционеров

вошли Baring Vostok Capital Partners (около 25%) и Eagle Venture Partners

(20%). Основатели компании остались ее совладельцами.

c26

попросили хорошие знакомые из Coca-Cola. «Российские бизне-смены часто не желают разбираться в технологиях, им простохочется получить золотую рыбку, которая за три дня все изме-нит,— говорит Марина Минько.— А Гарри Вилсону не надо объ-яснять, что такое грейдинг и ассесмент и насколько все это важ-но. Я подумала, что с его помощью можно внедрить передовыезападные технологии в российский бизнес. Пришлось пообе-щать мужу, что это мой последний проект».

Потому и приглашают экспатов в российские компании.Деньги западного ивестфонда и иностранец у руля — лучшеесредство убедить сомневающихся в том, что у компании серьез-ные намерения. Но такой человек, как Гарри Вилсон, можетне только привлечь в челябинскую компанию с 100-миллион-ным оборотом звездную команду — он способен посмотретьна весь бизнес свежим австралийским взглядом.

«Мне все не нравится»,— говорит CEO „Незабудки” и указыва-ет для примера на окна своего магазина. Большинство россий-ских ритейлеров считает, что открытые окна, в которых видныполки и покупатели — не слишком привлекательное зрелище.Поэтому закрывают окна огромными рекламными баннерами,отчего наши магазины становятся похожими на склепы. «Дверьмагазина должна быть как дверь дома,— размышляет Вилсон.—Она должна приглашать. Добро пожаловать! Но если окна за-крыты, мне кажется, что люди там что-то скрывают. Нужно от-крыть окна и добавить света… Я пока не знаю, как точно мы бу-дем действовать. Я пока просто задаю вопросы».

Вопросов у Гарри Вилсона много.

Голая правдаОДНАЖДЫ НЫНЕШНИЙ CEO «Незабудки» летел с семьей из За-падной Европы в Петербург. Стюардессы охотно продавали креп-кие спиртные напитки, поэтому уже на полпути большая частьсалона была пьяна. Дочь Гарри Вилсона долго не могла попасть

в туалет, и ему даже пришлось прийти ей на помощь. После на-стойчивого стука дверь наконец открылась, и Гарри увидел абсо-лютно голую пьяную женщину, которая стирала в туалете одежду.

Теперь Гарри Вилсон задает вопрос: должны ли супермаркетыотводить столько места для торговли алкоголем? «Полки, на ко-торых выставлен алкоголь, просто огромны. В моей стране про-давать алкоголь в супермаркетах незаконно — для этого сущест-вует специальные магазины»,— говорит он.

Другие вопросы Гарри Вилсона обещают компании не разоре-ние (как размышления о сокращении алкоголя), а скорее наобо-рот — серьезные прибыли. Если, конечно, на них будут получе-ны ответы. Почему в ларьке рядом с супермаркетом овощии фрукты всегда гораздо свежее, чем в супермаркете? Почему,запуская частную марку, нужно обязательно делать ее дешевой?Почему до сих пор даже ведущие российские ритейлеры не мо-гут добиться от своих сотрудников тех улыбок на лицах, к кото-рым привыкли покупатели на Западе?

На последний вопрос можно было бы ответить, что русскиене любят улыбаться. Но ведь McDonald’s смог выжать из них улыб-ки, парирует Вилсон. «Больше десяти лет я живу в Петербургеи знаю, что в России ритейлер может хорошо делать свою работу.Я все время езжу в несетевой супермаркет недалеко от Пулкова,потому что могу купить там итальянские специи, особые вина,уникальные марки сыра»,— говорит гендиректор «Незабудки».

Формула успешного розничного бизнеса по версии Вилсоназвучит так: good fresh food to people fast and with a smile (что зна-чит «хорошая свежая еда, доставляемая людям быстро и с улыб-кой»). Он не собирается строить самую большую розничнуюкомпанию, но намерен построить высококлассный розничныйсервис, какой не удалось создать крупным сетям. Чтобы добить-ся этого, нужно сделать так, чтобы посещение настоящего мага-зина походило на посещение театра — покупатели должны по-лучать уникальные впечатления.

Цель для трех лет на посту генерального директора челябин-ской сети не то что сложная, а просто фантастическая. Сейчасдо этого далеко даже лидерам рынка, до которых пока далекои самой «Незабудке». Впрочем, Вилсону не привыкать.

Вверх и вниз«ОДНАЖДЫ Я ЧУТЬ БЫЛО НЕ СДАЛСЯ,— вспоминает Гарри Вил-сон работу в „Сладко”.— Мне казалось, что переломить совет-ский менталитет невозможно. Многие люди просто не хотелименяться и начали работать против меня. Ничего не получа-лось. Но потом мы перешли рубеж и стало легче. Бизнес — какгора. Сначала ты долго поднимаешься вверх, и тебе тяжело,и кажется, что ты не дойдешь. Чтобы все изменилось, надо про-сто перевалить через вершину».

Гарри Вилсон утверждает, что он скучный человек — в гольфне играет, на рыбалку не ездит, хотя живет в Австралии в пятиминутах от Тихого океана, к азартным играм равнодушен. По-этому и занимается бизнесом как покорением вершин. Кактолько кризис преодолен, ему становится неинтересно. Тогдаон прощается с менеджментом, собирает вещи и, не тратя вре-мени на «поэтапную передачу власти», в тот же день покидаеткомпанию. Даже работая в Coca-Cola, он каждый раз уходилна новый проект, когда бизнес становился рутинным.

Сейчас Гарри Вилсон обещает, что «Незабудка» — действитель-но самая последняя русская гора, на которую он взберется.Впрочем, наверняка снова врет сам себе. СФ

12.03____

18.03.2007____


«Однажды я чуть было не сдался.Мне казалось, что переломить со-ветский менталитет невозможно.Многие люди просто не хотелименяться и начали работатьпротив меня»

12.03____

18.03.2007____


Владелец и генеральный директор инвестиционногохолдинга Виктор Ремша не лю-бит вспоминать начало своейделовой карьеры. Он большесклонен заглядывать в буду-щее: в сфере его интересов —новые технологии, интернет,венчурные инвестиции. Его холдинг состоит из множества бизне-сов, порой смежных, а иногда бесконечнодалеких друг от друга. Так и хочется на-чать словами: «Оглядывая из окна кабине-та выстроенную им бизнес-империю…».Но не получается. Нет у Виктора Ремшикабинета. Бизнес есть, а кабинета нет.Не нужны ему ни кабинет, ни компьютер.Он старается проще смотреть на вещи.Взять хотя бы историю с «Золотым паем».Объявленная УК «Финам-менеджмент» ак-ция «Золотой пай» вызвала настоящийажиотаж. В февральский номер журналаForbes был вложен купон, который предла-галось обменять на пай фонда «Финам пер-вый» по текущей цене. При этом акция бы-ла разделена на два этапа — после 21 фев-раля стоимость пая в результате его дроб-ления уменьшалась в десять раз и должнабыла составить около 300 руб. И жаждав-шие увеличить свой доход граждане не-сколько дней штурмовали управляющуюкомпанию. Самые отчаянные дежурилиу офиса с пяти утра, а с форумов сыпалисьобвинения в адрес «Финама», затягивавше-го процесс обмена купонов на паи.

СМИ назвали эту историю просчетом«Финама» и провалом акции — мол, ком-пания просто не успела раздробить паи.А Виктор Ремша в интервью «Ведомостям»тогда заявил, что его сотрудники оказа-лись не готовы к тому, чтобы принять так

КОМПАНИЯ «ФИНАМ» В ЭТОМ ГОДУ УЖЕ УСПЕЛА ДВАЖДЫ ОБРАТИТЬ НА СЕБЯВНИМАНИЕ. СНАЧАЛА — КОГДА ВЫШЛА В ЛИДЕРЫ РЫНКА ПО ОБЪЕМУ СДЕЛОКНА ФОНДОВОЙ БИРЖЕ ММВБ. ЗАТЕМ — КОГДА СТАЛА ГЕРОЕМ СКАНДАЛЬНОЙИСТОРИИ С АКЦИЕЙ «ЗОЛОТОЙ ПАЙ». ДЛЯ РАЗБАВЛЕНИЯ ПАФОСА, КОТОРЫЙНЕ ОЧЕНЬ ЛЮБЯТ В «ФИНАМЕ», ЭТО КАК РАЗ ТО, ЧТО НУЖНО. текст: юлия гордиенко

Игры в бисер

частная практика ИНВЕСТИЦИИ

Получать ста-бильный доходВиктору Ремшескучно, ему ин-тереснее вы-сокорисковыеинвестиции

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

12.03____

18.03.2007____


c29


много людей, желающих стать пайщика-ми компании. И даже пообещал некото-рых уволить. Теперь же он утверждает,что все было продумано заранее.

Вряд ли несостоявшиеся инвесторыоценили «придумку» «Финама». Но, какговорит портфельный управляющий УК«Максвелл» Сергей Усиченко, в плане мар-кетинга ход великолепный. «Финаму» уда-лось привлечь к себе внимание рынка.«Мы затронули самую глубинную челове-ческую эмоцию,— говорит Ремша.— Жаж-ду наживы».

Несерьезные «физики»ВООБЩЕ-ТО ВИКТОР РЕМША собиралсяманипулировать не людьми, а спутника-ми-шпионами. Поступил в Военно-косми-ческий институт имени Можайского,но полуказарменной романтики хватилолишь на два года. Доучивался на специа-листа по электронике и лазерной техникеуже в МГТУ имени Баумана. Но возможно-сти, открывшиеся в бизнесе, оказалисьсоблазнительнее.

В 1993 году набирался один из первыхкурсов на получение аттестата Министер-ства финансов по рынку ценных бумаг.Получив документ, в 1994 году Ремша ре-шил организовать собственный бизнес.

Чтобы набрать первые $12 тыс. старто-вого капитала, пришлось продать дедовуквартиру в Красноярске. В те годы россий-ский фондовый рынок работал в инфор-мационном вакууме: у большинства инве-сторов даже не было сводной информа-ции о котировках. И Ремша со студенчес-кими товарищами начал издавать газету«Портфель инвестора». «Девушки обзва-нивали брокерские компании, банкии собирали котировки. Практически

на коленке до утра мы сводили всю ин-формацию и дважды в неделю, а потоми ежедневно развозили газету по биржами брокерам»,— говорит Виктор Ремша. Од-нако дела у друзей пошли плохо, и к концу1994-го — началу 1995 года «квартирные»деньги иссякли. Вместе с ними закончи-лась и дружба. Это и есть то начало дело-вой карьеры, о котором Ремша не любитвспоминать.

Начинать заново пришлось с нуля. Снялстолик на Российской бирже на Мясниц-кой. По соседству, кстати, трудился ны-нешний глава «Тройки Диалог» РубенВарданян — многие заметные участникирынка начинали свою карьеру именнотам. Заработав первые деньги, ВикторРемша купил расчетную фирму и занялсяобслуживанием клиентов. Тогда все зара-батывали на западных инвесторах, «физи-ков» же большинство игроков всерьез невоспринимало. За неохваченную аудито-рию и решил взяться Ремша со своей ком-панией «Финанс-аналитика».

Одновременно на Российской бирженачался бум фьючерсных торгов. Именноторговля фьючерсами стала прообразомсистемы интернет-трейдинга. Велась она,впрочем, не через Всемирную паутину,а через выделенный канал, возможностикоторого операциями с фьючерсами и ог-раничивались. Тем не менее электронныеторги привлекли внимание Ремши, кото-рый почувствовал, что в этом направле-нии стоит развиваться.

Клиент созрелПИК РАЗВИТИЯ ПРИШЕЛСЯ на время по-сле дефолта. Тогда «Финанс-аналитика»стала одной из первых компаний, предо-ставлявших клиентам прямой доступк биржевой площадке. Прямым досту-пом, впрочем, назвать это можно быловесьма условно: самостоятельно нажи-мать на кнопки клиентам пока не доверя-ли. «Они сидели рядом, смотрели на коти-ровки и показывали пальцем, покупатьили продавать, а оператор выполнял заяв-ки»,— вспоминает Ремша. Но вскоре насмену «первобытным» терминалам при-шла полноценная система интернет-трей-динга. Виктор Ремша понял, что за гло-

бальной сетью будущее, и принялся не-медленно осваивать новую нишу.

Первым делом нужно было набратькритическую массу клиентов. Эту задачуРемша решил с присущей ему креативно-стью. После кризиса обремененная долга-ми Российская биржа на Мясницкой фак-тически не функционировала. «Я заходилтуда, и сердце кровью обливалось: ведьеще недавно там кипели торги»,— вспо-минает Ремша. Но однажды его осенило.Он арендовал у биржи половину помеще-ния (вторую половину сейчас снимаетконкурент «Финама» компания «Алор»)и разместил там дилинговый зал с ком-пьютерами, оборудованными системойинтернет-трейдинга Quick. На какое-товремя площадка стала своеобразным клу-бом для биржевых игроков. Одновремен-но компания стала проводить обучающиесеминары для клиентов.

Вскоре Ремша нашел еще один эффек-тивный способ привлечь нужную аудито-рию. «Несколько лет назад «Финам» началэкспансию в сектор частных инвесторов-„профессионалов”, осведомленных о воз-можностях фондового рынка,— вспоми-нает исполнительный директор ИК „Це-рих кэпитал менеджмент” АлександрЩеглов. — Локомотивом этого продвиже-ния стал информационный портал „Фи-нама”, который предлагал массу инфор-мационно-аналитических сервисов и ак-кумулировал значительную целевую ау-диторию — причем по соседству со свои-ми продуктовыми предложениями». Сей-час сайт «Финама» входит в тройку самыхпопулярных бизнес-порталов по версии«Рамблера», а его ежедневная посещае-мость составляет 30 тыс. человек.

Осторожно: партнер!ДРУГИМ СПОСОБОМ БОРЬБЫ за клиентастала активная региональная экспансия.Еще в 1996 году «Финанс-аналитика» пы-талась заниматься региональной скупкойакций. Значительным игроком на этомполе компания не стала, зато нашла парт-нера в Ноябрьске (Тюменская область)и открыла первое региональное предста-вительство. Сейчас компания работаетв 86 регионах и утверждает, что обладает

У Виктора Ремши нет своего кабинета. Бизнесесть, а кабинета нет. Не нужны ему ни кабинет,ни компьютер. Он старается проще смотреть на вещи


ДОСЬЕ

БИЗНЕС ВИКТОРА РЕМШИ начинался в 1994 году

с компании «Финанс-аналитика». В 2002 году

компания была преобразована в инвестхолдинг

«Финам». В его состав входят инвесткомпания

«Финам», УК «Финам менеджмент», информаци-

онная группа Finam.ru, страховой брокер «Фи-

нам страхование», инвестбанк «Финам», АНО

«Учебный центр „Финам”», несколько интернет-

активов. Компания входит в тройку крупнейших

биржевых операторов на рынке акций. Имеет

более 85 представительств в регионах и обслу-

живает свыше 15 тыс. клиентов. По предвари-

тельным подсчетам, чистая прибыль компании

за 2006 год составила $49 млн. Виктор Ремша

является генеральным директором и 100-про-

центным владельцем компании.

c30


самой большой региональной сетью сре-ди брокеров. «Во многих регионах с от-крытием представительств „Финам” фак-тически создавал рынок. С одной сторо-ны, „Финам” пользовался „правом первойночи”, с другой — конкуренты, пришед-шие туда позже, легче осваивали тот илииной регион»,— так оценивает заслугикомпании Александр Щеглов.

Есть, впрочем, одно «но». Конкуренты«Финама» сделали ставку на открытиесобственной сети. Так, компания БКСсоздавала филиалы, «Алор» — дочерние

компании. «Финам» пошел по наименеезатратному пути, открывая представи-тельства и привлекая в качестве партне-ров местных игроков, которые порой бра-ли на себя часть расходов.

«Полностью подконтрольные дочерниекомпании или филиалы малоэффектив-ны — Москва ведь далеко. Зато местныепартнеры, чувствующие себя частичны-ми собственниками бизнеса, заинтересо-ваны в его долгосрочной рентабельнос-ти»,— так обосновывает свою бизнес-мо-дель Виктор Ремша.

Вице-президент компании «Брокеркре-дитсервис» (БКС) Юрий Минцев с конку-рентом не согласен. «Представителем„Финама” зачастую является физичес-кое лицо, не имеющее никаких полномо-чий,— утверждает он.— Кроме того, парт-нерская схема увеличивает число посред-ников между клиентом и фондовым рын-ком и умножает риски — в том числеи разглашения информации».

Опасения Минцева обоснованны. Так,в конце 2005 года сразу несколько брокер-ских компаний получили спамерскуюрассылку с предложением приобрестиза $50 тыс. клиентскую базу «Финама».На краденые данные конкуренты не поль-стились, а о предложении сообщили

в компанию. Когда злоумышленника об-наружили, им оказался экс-сотрудникростовского представительства «Финама».

В ближайшее время компания все жепойдет за конкурентами — в городах, при-носящих максимальную прибыль, плани-руется открыть в 2007 году 20–25 филиа-лов. Однако причины такого шага — от-нюдь не ростовский инцидент.

Маркетинг в «паутине»В 2002–2003 ГОДАХ на рынке брокерскогообслуживания начался жесткий демпинг.Игроки стремительно наращивали оборо-ты и в борьбе за клиентов предлагали ко-миссии, стремившиеся к нулю. «Специа-лизирующиеся на интернет-трейдингекомпании находились на грани выжива-ния»,— свидетельствует глава Националь-ного рейтингового агентства Виктор Чет-вериков. Мелкие игроки сошли с дистан-ции, около 10–15 средних компаний бы-ли вынуждены перейти в статус субброке-ров, а крупнейшие участники — «Финанс-аналитика», БКС, «Алор», «Открытие»и другие — начали диверсификацию,расширяя сферу деятельности.

Для одной из инициатив «Финаму» и по-требовались собственные офисы в регио-нах. В 2002 году «Финанс-аналитика» пре-образовалась в инвестиционный холдинг«Финам»: помимо одноименной инвест-компании в него вошли УК «Финам ме-неджмент», информационная группа«Финам» и страховой брокер «Финам стра-хование». А в 2004 году компания приоб-рела Мегаватт-банк, который в 2006 годубыл переименован в Инвестиционныйбанк «Финам».

Банк для Виктора Ремши — «осознан-ная стратегическая инвестиция». Для егоразвития он и собирается создавать собст-венную региональную сеть. «Нет смысла,чтобы человек получал у нас брокерскиеуслуги и уходил к другому игроку за бан-ковскими услугами»,— рассуждает он.

Конкурировать с крупными банками,принимать коммунальные платежи илипредоставлять услуги денежных перево-дов Виктор Ремша не собирается. Вместоэтого он нашел проекты, которые будутработать на стыке брокериджа и банков-ской деятельности. Например, пластико-вые карты, позволяющие получать креди-ты под залог брокерского счета.

Виктор Четвериков считает, что этоперспективное направление. «Конкурен-тов в этом сегменте пока нет,— говоритон.— Больше года назад Альфа-банк запус-

12.03____

18.03.2007____


Компания «Финам»:cделала ставку не на иностранных инвесто-

ров, а на физических лиц;одной из первых стала осваивать новую ни-

шу — интернет-трейдинг;начала активную региональную экспансию,

открывая представительства с участием мест-ных партнеров;

преобразовалась в инвестхолдинг, предо-ставляющий широкий набор финансовыхуслуг: страховые, банковские услуги, управ-ление активами, корпоративное финанси-рование.

НОУ-ХАУ

«Финаму» удалось привлечь внимание рынка, затронувглубинную человеческую эмоцию — жажду наживы

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

c31



тил проект пластиковой карты с возмож-ностью доступа к брокерским счетам, од-нако для „Альфы” это просто одна из до-полнительных услуг. „Финам” же решилсделать на это ставку».

Кроме того, «Финам» собирается актив-но идти в интернет-банкинг. «Это то, чтонам близко и в чем мы разбираемся»,—говорит Ремша.

Привязать к интернету владелец «Фина-ма» собирается и услуги по управлениюактивами. До сих пор УК «Финам менедж-мент» на рынке ничем не блистала: по дан-ным Investfunds, в конце 2006 года она за-нимала лишь 43-е место по объему акти-вов среди открытых и интервальных фон-дов — под ее управлением в розничныхПИФах находилось лишь 338,14 млн руб.Ремша придумал, как привязать этот биз-нес к интернету, и принялся интегриро-вать УК в глобальную сеть. Уже с апреля2006 года с помощью электронно-цифро-вой подписи клиенты могут управлять па-ями и даже погашать их через интернет.

Но в попытке «загнать ПИФы» в сетьВиктор Ремша пошел еще дальше. Недав-но компания объявила о создании «На-родного ПИФа», управлять которым могутсами пайщики с помощью голосованияна сайте. Виктор Ремша признается, чтоэто скорее попытка придать коллектив-ным инвестициям «какую-то живость»и вовлечь инвестора в игру.

Сами ПИФы в «Финаме» тоже сделалипредметом игры: недавно компания под-писала контракт с издателем онлайновыхигр Web Interactive World, так что теперьперсонажи популярной игры WizardsWorld смогут покупать паи «Финама» в вир-туальном банке. Похожий договор компа-ния заключила и с онлайн-игрой «Дозор».

Нестандартным ходам Виктора Ремшиотдают должное даже конкуренты. «Мно-гие его инициативы спорны с финансо-вой точки зрения, но несомненно креа-тивны,— говорит Сергей Усиченко.—Например, идея, чтобы пайщики самиопределяли стратегию фонда,— новоеслово в этом бизнесе».

ЭкспериментыСОЗДАНИЕ ИНВЕСТИЦИОННОГО БАНКА«ФИНАМ» вызвано, помимо всего проче-го, планами холдинга выйти на рыноккорпоративных финансов. В 2005 году«Финам» уже выступал финансовым кон-сультантом при проведении IPO компа-нии «Хлеб Алтая» (нынешнее название —«Пава»). Опыт оказался неудачным: вско-

ре после размещения акции компанииподешевели с 25 до 19–20 руб., на этомуровне котировки остаются и поныне.

Но это не смущает Ремшу. Он решил ис-ходить из двух установок: во-первых,для создания полноценного инвестбан-кинга нужно предлагать не только акции,которые торгуются на бирже, но и непуб-личные перспективные компании. Во-вторых, нужно выбрать специализацию,то есть работать с отраслями, которыехорошо понимаешь «изнутри».

После нескольких экспериментов в раз-ных отраслях компания остановилась надвух направлениях: инвестиции в земель-ные активы и высокие технологии, преж-де всего в интернет-проекты. Первые ужедоказали свою высокую доходность, вто-рые, очевидно, должны сделать это в бли-жайшем будущем.

В 2004 году компания приобрела лиде-ра российской контекстной рекламы —проект «Бегун» (блокпакетом владеет«Рамблер»), в 2005 году — сайт знакомств«Мамба».

Доходы «Бегуна» тесно связаны с ростомрынка интернет-рекламы. Недавно «Бегун»совместно с аналитическими службами«Яндекса» и «Рамблера» оценил рынок кон-текстной рекламы в российском интерне-те. По полученным данным, оборот рынкаконтекстной рекламы в 2006 году составил$110 млн. Рост рынка составил почти 250%по сравнению с 2005 годом ($45 млн), а тем-пы роста намного превышают динамикурынка медийной рекламы.

Среди других интернет-активов «Фина-ма» — платежная система MoneyMail,поисковик «Новотека», сайт «Новотека».«„Финам” является заметным игроком наинтернет-рынке как инвестор в проектывторого и третьего эшелона»,— говоритгенеральный директор Mail.ru ДмитрийГришин.

Часть этих активов вошли в состав за-крытого фонда «Финам — информацион-ные технологии». За год доходность фондасоставила 90,48%, а в апреле «Финам» со-бирается провести IPO фонда на ИРК —инновационной площадке ММВБ. Однакопросто получать стабильный доход Викто-ру Ремше становится скучно. «В этом году

мы пойдем в откровенно венчурное инве-стирование»,— обещает он.

Веселая компанияРАЗБРОСАННОСТЬ БИЗНЕС-ИНТЕРЕСОВ«ФИНАМА» выглядит рискованной. Ведькомпании теперь приходится играть сразуна нескольких полях, причем чужих. И невсегда условия игры на них для «Финама»выгодны: на часть рынков компания при-ходит с опозданием. Однако, не имея вре-менного преимущества, Виктор Ремшапытается найти преимущество тактичес-кое, так или иначе стараясь привязатькаждый проект к той области, в которойразбирается лучше всего,— к интернету.

Похоже, что ключевое слово для страте-гии главы «Финама» — именно «игра».Часто азартная. В каком-то смысле Ремшуможно сравнить с игроком в рулетку, по-сеявшего фишки по всему полю и ожида-ющего «урожая». Только в отличие от ру-летки тут игра тщательно просчитана.

Одна из последних затей компании —создание «Бара вредных привычек». «Фи-нам» выкупил рядом со своим централь-ным офисом на Мясницкой ресторан, ко-торый весной заработает в качестве бара.Он будет открыт для всех желающих, носамыми желанными станут клиенты «Фи-нама». Задумка кажется чистой игрой илишуткой: цена на пиво в этом баре меняет-ся в зависимости от спроса в данный мо-мент. Действительно, для «Финама» это несовсем бизнес, но и не шутка. Это модельфондового рынка, перенесенная в клуб-ный антураж. Для клиентов это дополни-тельный сервис, возможность пообщать-ся и заодно оценить креативность компа-нии. Как сказал СФ один из сотрудниковхолдинга, «вообще-то мы нарочно форми-руем имидж компании как веселой и неслишком пафосной. Может, иногда слегкациничной, но клиентам нравится».

Игра игрой, а последние вести с главно-го поля деятельности «Финама» радуютВиктора Ремшу. В январе 2007 года компа-нии удалось стать лидером по объему сде-лок на фондовой бирже ММВБ, обойдяглавного конкурента — БКС. И кто теперьпомнит, что 13 лет назад дедушкина квар-тира пропала зря? СФ

12.03____

18.03.2007____


Компании приходится играть сразу на несколь-ких полях, причем чужих. И не всегда условияигры на них «Финаму» выгодны: на часть рын-ков компания приходит с опозданием

12.03____

18.03.2007____


В «Кораблике» детей особо небалуют. Никаких детских пра-здников, хороводов. Здесь неувидишь, как в некоторыхдругих магазинах для детей,клоунов и ростовых кукол.Красочные игрушки, в отли-чие, например, от «Детскогомира», задвинуты на второйплан, уступая место одежде и детскому питанию.Алексей Зуев сделал ставку на утилитар-ные магазины с низкими ценами не от хо-рошей жизни — три года назад у «Кораб-лика» появились серьезные соперники.Однако ужесточение конкуренции пошлосети только на пользу: компания, разви-тие которой до этого шло ни шатко нивалко, начала ежегодно удваивать размербизнеса.

Пока стратегия низкой цены себя оп-равдывает: за последние три года оборот«Кораблика» вырос впятеро, до $60 млн(без учета НДС), а количество магази-нов — более чем вчетверо, до 25. Компа-ния заняла третье место на рынке, усту-пив только «Детскому миру» (оборотв 2006 году — $410 млн) и сети «Банана-ма-ма» ($250 млн). Но за первой стоит АФК«Система», а вторая принадлежит совла-дельцу «Эльдорадо» Олегу Яковлеву. У «Ко-раблика» таких надежных источниковфинансирования нет, так что приходитсяискать слабые места у конкурентов.

Детские болезниВ КОНЦЕ 1990-Х АЛЕКСЕЙ ЗУЕВ осталсябез работы. Он был руководителем рос-сийского представительства испанскогопроизводителя бытовой техники Ufesa,но компанию купила Bosch-Siemens. Но-

ПОЯВЛЕНИЕ СЕРЬЕЗНЫХ КОНКУРЕНТОВ ПОДСТЕГНУЛО РАЗВИТИЕ СЕТИ«КОРАБЛИК», ТОРГУЮЩЕЙ ТОВАРАМИ ДЛЯ ДЕТЕЙ. НАДОЛГО ЛИ ХВАТИТЗАПАЛА У ВЛАДЕЛЬЦА СЕТИ АЛЕКСЕЯ ЗУЕВА, КОТОРОГО ТЕСНЯТ СО ВСЕХСТОРОН БОЛЕЕ СИЛЬНЫЕ ИГРОКИ? текст: николай гришин

Одиночный заплыв

частная практика СТРАТЕГИЯ

Спасательныйкруг пригодит-ся АлексеюЗуеву, когдаконкуренцияв столице бу-дет нарастать

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

12.03____

18.03.2007____


c33


вых интересных предложений не посту-пало, так что Зуев решил рискнуть и со-здать сеть детских магазинов.

Эту идею он вынашивал еще с тех пор,как в начале 1990-х работал коммерчес-ким директором одного из московскихмагазинов «Детский мир». Но тогда совла-дельцы магазина не поддержали идеюЗуева о расширении бизнеса.

Личных накоплений начинающего биз-несмена хватило на аренду помещения,а товарный запас был сформирован набанковские кредиты и благодаря отсроч-кам по платежам, предоставленным по-ставщиками.

«Кораблик» запросто мог пойти ко дну,только отчалив от пристани. «Я думал, чтознаю этот рынок, но сильно заблуждался:в начале 1990-х покупатели были рады,что им удалось хоть что-то приобрести,но потом все изменилось»,— рассказыва-ет президент «Кораблика». Первый мага-зин в 1999 году открыли в Марьине. Алек-сей Зуев решил, что этот московский рай-он молодой, активно застраиваемый,а значит, перспективный. Но, как оказа-лось, многие квартиры были приобрете-ны с инвестиционными целями — ново-селы не спешили заезжать в новостройки.Покупателей оказалось меньше, чем ожи-дал бизнесмен.

Кроме того, по старой памяти Зуев по-ставил в магазине прилавки, в то времякак покупатели уже начали привыкатьк повсеместно внедряемому формату са-мообслуживания. Пришлось «Кораблику»тоже на него переходить и тратитьсяна более современное оборудование.

Переполох в тихой гаваниНЕУДАЧИ ЗУЕВА НЕ ОСТАНОВИЛИ — че-рез год он открыл второй магазин, хотяпервый к тому времени еще не вышелна окупаемость. «Конечно, мы рисковали,но перспектив у одиночного магазинане было никаких: нам было необходимоувеличивать обороты, чтобы сокращатьиздержки»,— поясняет предприниматель.Сеть развивалась неспешно, в год откры-валось по магазину — в итоге к 2004 годуу «Кораблика» было всего шесть торговыхточек в разных районах Москвы.

В любом случае это был неплохой биз-нес: рынок детских товаров рос на 20–30%в год, а конкурировать приходилось в ос-новном с вещевыми рынками и одиноч-ными магазинами. Однако в 2004 году си-туация в детской рознице резко измени-лась. Олег Яковлев открыл в течение годапервые 20 гипермаркетов «Банана-мама»,АФК «Система» отвоевала в судах эксклю-зивное право на брэнд «Детский мир»и принялась активно поглощать много-численные детские магазины по всей Рос-сии. «До нашего прихода детская розницанапоминала тихую гавань, где могли спо-койно наращивать мышцы слабые игро-ки вроде „Кораблика”,— рассказывает наусловиях анонимности бывший топ-ме-неджер „Банана-мамы”.— Мы заставилидругие сети развиваться быстрее: они по-нимали, что или ускорятся, или умрут».

«Кораблик» проложил курс между ос-новными игроками, решив обыграть«Детский мир» по ценам, а «Банана-ма-му» — по сервису. По оценке руководите-ля проекта Retailer.ru Даниила Сомова,сеть выбрала формат «мягкого дискаунте-ра», который «роняет цены», но при этомпытается обеспечить определенный уро-вень комфорта для покупателей,— так,в торговой зоне «Корабликов» нет нагро-мождения товаров.

Конечно, «Кораблик» проигрывает бли-жайшему сопернику по ассортименту —10–12 тыс. наименований против 50 тыс.у «Банана-мамы», поскольку его магазиныотносительно невелики (от 0,5 тыс.до 1,5 тыс. кв. м). Основная же часть мага-зинов «Банана-мамы» работает в форматегипермаркета и занимает площадиот 2 тыс. до 5 тыс. кв. м. Но, как уверяет Зу-ев, в его сети ассортимент сформировантак, чтобы покупатель мог найти все са-мое необходимое: в каждой категориипредставлены наиболее ходовые товары.

Удар по ценамОСНОВНОЕ ВНИМАНИЕ ЗУЕВ УДЕЛИЛ це-новой политике. Менеджеры «Кораблика»занялись мониторингом цен в магазинахконкурентов, чтобы делать покупателямболее выгодные предложения. Доход-ность поползла вниз — рентабельность


ДОСЬЕ

СЕТЬ МАГАЗИНОВ ДЛЯ ДЕТЕЙ «КОРАБЛИК» была

создана в 1999 году. Единственным владельцем

компании с оборотом около $60 млн (в 2006 го-

ду) является Алексей Зуев. Помимо розничной

торговли предприниматель занимается риэлтер-

ским бизнесом в сфере коммерческой недви-

жимости. Сейчас сеть состоит из 25 магазинов

средней площадью около 800 кв. м, пять из ко-

торых расположены в регионах, остальные —

в Москве и Подмосковье. В планах компании

до конца года открыть еще 20 магазинов в раз-

ных городах. Ассортимент «Кораблика» включа-

ет 10–12 тыс. наименований. В основном это

детская одежда, питание, игрушки, мебель.

Сеть «Кораблик»:сделала ставку на низкие цены;выбрала формат «мягкого дискаунтера»:

работает в низкой ценовой нише, но при этомобеспечивает определенный уровень ком-форта для покупателей;

ищет новые ниши, не захваченные лиде-рами рынка.

НОУ-ХАУ

РОССИЙСКИЙ РЫНОК ТОВАРОВ ДЛЯ ДЕТЕЙрастет на 15–20% в год, а некоторые его сег-менты — еще быстрее. По данным ACNielsen,потребление детских соков и напитков за про-шлый год выросло на 33%, детского питания —на 19% (в среднем объем отечественногорынка продуктов питания увеличился на 11%в стоимостном выражении). Совокупный объ-ем рынка в 2006 году аналитики оценивалив $10 млрд, а его перспективный объем (еслироссийские граждане будут тратить на детскиенужды столько же средств, сколько европей-цы) — более чем в $20 млрд.По-прежнему огромная часть рынка детскихтоваров (80%) приходится на рынки, одиноч-ные магазины, аптеки. Сетям, по расчетам ИК«Финам», остается всего 20% рынка, причемполовину из них занимает неспециализиро-ванная розница.Безусловные лидеры рынка по оборотам —«Детский мир» и «Банана-мама». С большимотрывом за ними следуют московский «Ко-раблик», петербургские сети «Здоровый ма-лыш», «Дети», а также столичная сеть товаровдля будущих мам и детей «Кенгуру». Из «иност-ранцев» в России представлена лишь британ-ская Mothercare, но она успела открытьс 1994 года всего 20 магазинов, причемшесть из них появились за последние полгода.

РЫНОК

До прихода «Банана-мамы» детская розница напоминала тихую гавань, где могли спокойнонаращивать мышцы слабые игроки вроде «Кораблика»

c34


по EBITDA в сети сейчас не превышает 3%,хотя до 2004 года составляла более 10%(у «Банана-мамы» в 2005-м этот показательравнялся примерно 7%, финансовые ито-ги прошлого года еще не подведены). Что-бы при такой норме прибыли удержатьсяна плаву, в «Кораблике» начали сокращатьиздержки, наращивая количество мага-зинов и интегрируя их в холдинг. Еслив 2004 году у Зуева было шесть магазинов,в 2005-м — десять, то в 2006-м — уже 20,а в планах на 2007-й — 45. Впрочем, «Бана-

на-мама» развивалась еще быстрее, от-крыв с 2004 по 2006 год 52 гипермаркета.

Увеличение количества магазинов при-вело к росту объемов закупок — постав-щики вынуждены были снижать отпуск-ные цены. На первых порах каждый мага-зин представлял собой обособленный фи-лиал с многочисленными сервиснымислужбами. Но создание в 2005 году собст-венного распределительного центра, еди-ной компьютерной сети, а также слияниенекоторых служб магазинов (бухгалте-

рии, кадровиков, мерчендайзеров) в еди-ной управляющей компании помогловтрое сократить издержки.

Сейчас Зуев говорит о том, что обходитпо средним ценам главного конкурента —«Банана-маму». Конкуренты относятсяк этому с большим скепсисом, считая, чтообщий уровень цен в «Кораблике» долженбыть выше хотя бы в силу меньшего обо-рота, а Зуеву под силу «проваливать» лишьотдельные ходовые позиции, о чем и объ-является в рекламе.

Впрочем, если посетить магазины обе-их сетей, становится понятно, что покуп-ки и в «Банана-маме», и в «Кораблике» неслишком разорительны для бюджета.Скажем, самая дешевая детская кроваткав «Кораблике» сейчас стоит 799 руб., в «Ба-нана-маме» — 849 руб. Автомобильноекресло в первой сети стоит 2591 руб.,во второй — 2499 руб. Не сравнить с «Дет-ским миром», где оно обойдется мини-мум в 4 тыс. руб., а кроватка — в 1,4 тыс.руб. Все дело в том, что здесь делают став-ку на обеспеченных родителей, а страте-гию дискаунтера вообще считают беспер-спективной. «Тактика „самой низкой це-ны” востребована и оправданна в первуюочередь для малых региональных сетей,которые конкурируют с похожими сетя-ми и местными вещевыми рынками»,—считает директор по информационнойполитике и коммуникациям ГК «Детскиймир» Александр Бархатов.

Чтобы убедить потребителей в том, чтодешевле всего делать покупки в «Корабли-ке», Алексей Зуев не экономит на рекламе.«Делайте детей — остальным обеспечим»,«двести пятьдесят тысяч за второго черезтри года, а у нас подарки сейчас и каждо-му» — обещают родителям буклеты и на-ружная реклама, обыгрывая националь-ный проект по увеличению рождаемости.В прошлом году на рекламу в Москве «Ко-раблик» потратил $1,2 млн, а в этом собира-ется удвоить рекламный бюджет. По оцен-кам участников рынка, лидеры детскойрозницы тратят на продвижение в москов-ском регионе сопоставимые суммы.

Искания одиночкиБОРЬБА ЗА «ДЕТСКИЕ ДЕНЬГИ» накаляет-ся на глазах. По словам Александра Барха-това, потенциал роста розничной торгов-ли товарами для детей сосредоточен в ре-гионах, а столица, где расположено боль-шинство магазинов «Кораблика», уже сей-час испытывает сильное давление со сто-роны крупных ритейлеров.

12.03____

18.03.2007____


«Детский мир» «Банана-мама» «Кораблик»

«Кораблик» в погоне за лидерами рынкаоборот сетей детских товаров

$ МЛН

0

100

200

300

400

2004 2005 2006Источник: экспертные оценки (для сети «Кораблик» — данные компании)

Хотя «Кораблик» делает ставку на низкие цены, детскаякроватка здесь ненамного дешевле, чем у конкурентов

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН



Как считает аналитик «Финама» СергейФильченков, в условиях усиления конку-ренции перспективы независимых игро-ков в Москве весьма туманны. Возможно,через два-три года столичный рынок дет-ской розницы будет напоминать консо-лидированный рынок бытовой техники,где практически не осталось места для не-больших компаний.

Алексей Зуев старается увеличить своюсеть, пока еще есть такая возможность,но пока у него это получается медленнее,чем хотелось бы. К примеру, в 2005 годуон затеял региональную экспансию, на-чав с Санкт-Петербурга, где открыл двамагазина. Однако питерский рынок тогдаотличался тем, что детские пособия моло-дым мамам перечислялись на специаль-ные карточки. Обслуживать эти карточкиимела право только одна сеть — «Здоро-вый малыш», доля в которой принадле-жит городу. То есть пособия на сумму в об-щей сложности 600 млн руб. (а это почти10% городского рынка товаров для детейв 2005 году) уплывали в один карман. Та-кая нездоровая конкуренция не способст-вовала процветанию магазинов, и «Кораб-лик» решил их закрыть. Впрочем, ужев 2006-м по настоянию Федеральной анти-монопольной службы эта практика былапрекращена. Но Зуев, видимо, настолькообжегся, что не спешит вновь покорятьПитер. «Этот город — закрытая тема»,—говорит он. И это несмотря на то, что дру-гие игроки рынка весьма охотно открыва-ются в северной столице. Например, тамработает московская сеть «Кенгуру», а не-давно четвертый по счету магазин откры-ла «Банана-мама».

В Казани Зуев попробовал работать пофранчайзингу, как это делает, к приме-ру, «Детский мир» в некоторых регио-нах, но вскоре выкупил бизнес единст-венного франчайзи. «Почему-то у нас са-мих получается торговать лучше, чему партнеров» — таковы выводы бизнес-мена. Сейчас компания имеет всего тримагазина в Казани, по одному в Рязании Ставрополе.

«Кораблик» первым из детских сетей за-пустил в 2005 году интернет-магазин —правда, пока он успеха не имеет. В ком-пании рассчитывали, что оборот интер-нет-торговли будет сопоставим с однимиз реальных магазинов, но проект таки не вышел на окупаемость, и его закры-ли. По словам Зуева, во всем виноват «до-потопный» дизайн сайта, но конкурентыназывают другие причины. «Запуск ин-

тернет-магазина требует серьезной подго-товки. И сами интернет-технологии какраз самая простая часть проекта,— убеж-ден Александр Бархатов.— Главное — этоорганизация логистического звена, обес-печивающего стабильность товарных за-пасов в нужном количестве и в достаточ-но широком ассортименте».

Впрочем, «Кораблик» идею не забросил.Сейчас компания заказала разработку но-вого портала и планирует возобновитьинтернет-торговлю к середине года. Сре-ди крупных сетей конкурентов у «Кораб-лика» на этом поприще пока нет.

Гораздо более эффективным может ока-заться внедрение ERP-системы стоимос-тью $1 млн, которое началось в 2007 году.«Если сейчас на формирование заказа,к примеру, для Procter & Gamble у нас ухо-дит труд двух людей в течение одного дня,то после внедрения ERP эту же работу вы-

полнит один человек за два часа»,— при-водит расчеты Зуев.

Пока Зуев ищет нишу, в которой смо-жет обойти лидеров рынка, крупная рыбауже заплывает в заводь, где обитает «Ко-раблик». По словам директора по инвести-циям «Банана-мамы» Марины Железняк,в конце прошлого года сеть несколько из-менила свою стратегию: сейчас приори-тет в развитии отдан магазинам меньшихплощадей — 1–1,2 тыс. кв. м. В прошломгоду уже открылись пять таких магази-нов, а в этом планируется запустить ещенесколько десятков. Таким образом, сетьвступает в прямую конфронтацию с «Ко-рабликом». Не исключено, что в ближай-шее время Алексею Зуеву ничего не оста-нется, кроме как искать стратегическогопартнера для своего бизнеса: одиночноеплавание рядом с монстрами вряд ли мо-жет продлиться долго. СФ

12.03____

18.03.2007____


c35

Пока Алексей Зуев ищет нишу, в которой сможет обойти лидеров рынка, крупная рыба уже заплывает в заводь, где обитает «Кораблик»

c36 12.03____

18.03.2007____


конкуренция частная практика

Российские маркетологи знают все о других рынках и отраслях, но не в курсе, сколько зарабатывают их коллеги. А теперь часть их работы оказалась не только в тени, но еще и вне закона.

Неизмеримые измерения

ривают контрольный повторный опроскак минимум 15% респондентов. А этозначит, что в ходе исследования данныео них должны какое-то время хранить-ся — и хотя бы раз использоваться. «Законв нынешнем виде уничтожает нашу рабо-ту,— объясняет руководитель одной изисследовательских компаний, пожелав-ший остаться неназванным.— Получает-ся, что мы не можем перезвонить челове-ку, у которого брали интервью: ведь в та-ком случае мы используем его персональ-ную информацию. А значит, не можем от-вечать за качество исследования».

Впрочем, не все участники рынка наст-роены столь пессимистично. «Закон покане стал проблемой для рынка, но он абсо-лютно непроработан»,— говорит исполни-тельный секретарь Объединения исследо-вателей рынка и общественного мнения(ОИРОМ) Дмитрий Писарский. А по мне-нию генерального директора компании«GfK Русь» Александра Демидова, законоставляет простор для интерпретации.«Есть такая позиция, что данные, исполь-зуемые в исследовательских целях, поддействие закона не подпадают, и должны

Одна из наиболее злободневных проблем рос-сийского рынка маркетинговых исследованийв том, что львиная его доля — а именно панель-ные исследования — как выяснилось этой зи-мой, незаконна.Проблема обнаружилась во вступившем в силу 26 января зако-не «О персональных данных». Его инициаторы прежде всегонамеревались положить конец обороту краденых баз дан-ных — от мобильных операторов до Центрального банка, пе-риодически всплывающих на рынке. Ведь раньше продавцовтакой информации было невозможно призвать к ответствен-ности. Однако шаги к решению этой проблемы одновремен-но затронули рынки, существование которых в законе практи-чески проигнорировано.

Дело в том, что по закону данные, позволяющие идентифици-ровать личность, могут обрабатываться лишь с помощью «сер-тифицированных средств автоматизации». Ни одна исследова-тельская компания такими средствами не обладает — хотя быпотому, что механизм их сертификации в законе не указан и во-все пока не разработан. В то же время работа исследователей не-избежно предполагает использование персональной информа-ции. При проведении опроса в принципе можно ограничитьсяи неперсонализированной информацией: ведь сведения о том,что интервьюер опросил кого-то с месячным доходом в $1 тыс.,женатого и так далее, ничьи права не ущемляют. Однако, по сло-вам генерального директора компании «Комкон» Елены Коне-вой, правила международной ассоциации ESOMAR предусмат-

текст: даниил желобанов

DP

A/

PH

OTA

S


частная практика12.03____

18.03.2007____


выхода на рынок с нуля осталось не такмного — и остальные игроки постепенноначинают готовить свои компании к про-даже. Прежде всего это выражается в «обе-лении» бизнеса. «Рынку необходимы ре-альные показатели, борьба идет за каждуюцифру»,— говорит Александр Демидов.

Впрочем, некоторые перемены на рын-ке ожидаются и помимо M&A. Например,возможны изменения в положении безо-говорочного лидера — компании TNSGallup. Например, на рынок может выйтии американская Gallup Org.— правда, по-добные обещания звучат почти все то вре-мя, что компания спорит из-за брэндас TNS Gallup, то есть уже более десяти лет.Последний раз Gallup Org. выступила с та-ким заявлением осенью 2006 года, и те-перь, видимо, выход на российский ры-нок становится для американцев деломчести. Впрочем, позиции TNS Gallup нарынке достаточно прочны, и вряд ли ком-пания сильно пострадает, если в Росси по-явится ее «однофамилец».

Однако есть и более серьезная угроза.Лидерство компании частично обуслов-лено наличием у нее наибольшей панелителеизмерений — ее рейтинги уже давноявляются «валютой» рынка. Попыткисместить TNS с пьедестала предпринима-лись неоднократно — и однажды чуть бы-ло не увенчались успехом: в 2004 году не-коммерческое партнерство «Медиакоми-тет», куда вошли крупнейшие игрокирекламного рынка, объявило тендерна статус единого медиаизмерителя.И, несмотря на прочные позиции, у TNSтендер выиграла итальянская компанияAGB. Однако тогда AGB затянула с подпи-санием заключительных документов —и, по словам участников рынка, в какой-то момент само собой выяснилось, чтовсе и дальше прекрасно работают с TNS,не нуждаясь в AGB. C тех пор попыток«свалить» монополиста больше не бы-ло. Однако есть предположения, чтов 2008 году, после выборов, может бытьобъявлен новый аналогичный тендер.

лишь правильно храниться,— поясняет Демидов.— Однако на-сколько это оставляет нас уязвимыми, пока неизвестно».

Тем не менее большинство маркетологов признают, что выхо-дов не так уж много: либо менять закон, либо мириться с неиз-бежностью его нарушения. «Да, это реальная проблема — мыне соблюдаем закон»,— признает Елена Конева.

Маркетологам остается лишь самим изобретать способы,как соответствовать закону, хотя четких разъяснений в немнет. «Мы ввели в анкетах подпись респондента под дополни-тельным пунктом, позволяющим нам использовать информа-цию без передачи третьим лицам,— говорит генеральный ди-ректор TNS MIC Евгений Попов.— Надеюсь, это убережет насот конфликта с законом. А по поводу остальных положений за-кона — нам осталось лишь дождаться, когда будет внятное ре-шение, и следовать ему».

Семеро первыхВ 2006 ГОДУ, ПО ОЦЕНКЕ ESOMAR, объем российского рын-ка маркетинговых исследований составил $200 млн против$144 млн в 2005 году. По мнению Евгения Попова, в дальнейшемрынок будет расти примерно на 20%, но не более чем еще два-три года. При этом уже сейчас концентрация достаточно высо-ка: например, доли трех из четырех крупнейших компаний —ACNielsen, «GfK Русь» и «Комкон» — оцениваются на данный мо-мент примерно в 10% у каждой (на лидера рынка TNS Gallupприходится 15%). Однако, не отрицая, что именно эти компа-нии являются крупнейшими, опрошенные эксперты также на-зывают и несколько других фирм, чей оборот приближаетсяк $15–20 млн — например, «Бизнес Аналитика». Таким образом,более половины рынка приходится на шесть-семь компаний.

Впрочем, оценки эти можно назвать лишь приблизительны-ми. Дело в том, что подавляющее большинство участников рын-ка не сообщает о своих оборотах, а точными исследованиямирынка маркетинговых исследований, как это ни парадоксаль-но, никто не занимается. Дело в том, что, по мнению Елены Ко-невой, для большинства российских компаний расходы на мар-кетинговые исследования еще не стали столь же привычнойи необходимой статьей расходов, как реклама. «Чтобы рынокизмерялся, нужно, чтобы был спрос на измерения, а такого ин-тереса у клиентов пока нет»,— поясняет она.

В результате объем рынка, определяемый ОИРОМ (эти данныесчитаются наиболее точными, именно их использует ESOMAR),вычисляется путем сложения анонимных данных по оборотамучастников и «совместной оценки тех компаний, по которымданных нет». И сейчас объемы рынка постепенно выходят на уро-вень инвестиционной привлекательности. Три из четырех лиде-ров рынка — представители международных сетей, четвертыйготовится к продаже. Поэтому очевидно, что возможностей для

Точными исследованиями рынка маркетинго-вых исследований, как это ни парадоксально,никто не занимается

c37

c38


12.03____

18.03.2007____


$7,7 млрд — таков был объем рынка маркетинговыхисследований США в 2005 году

«ACNielsen Россия»Один из старейших игроков российского рынка,опирающийся на потенциал мирового лидера рын-ка маркетинговых исследований — Nielsen Group.Доля рынка в 2005 году••:12,5%Доля рынка в 2006 году••:10,5%Стратегия: исследования рынка FMCG с максимальным охватомрегионов и товарных категорий.Тактика: сегодня у компании 44 региональных филиала, исследо-вания охватывают 190 товарных категорий. Обладает самой мощ-ной панелью аудита розничной торговли — сотрудничает практи-чески со всеми крупными торговыми сетями. Развивает полныйкомплекс сервиса — предлагает глобальные «омнибусные» иссле-дования мнений потребителей за рубежом, услуги по мерчандай-зингу, управлению ассортиментом, категорийному менеджменту.Проблемы: высокая динамика российской розницы. «Магазинычасто меняют форматы, а порой и владельцев,— говорит гене-ральный директор «ACNielsen Россия» Александр Письменный. —Во многих европейских странах три ведущих ритейлера занима-ют свыше 70% рынка FMCG, у нас семь крупнейших сетей в сум-ме — лишь около 9%».Результат: лидер рынка маркетинговых исследований в сег-менте FMCG.Новые цели: внедрение аналитического консультирования —анализа вероятных продаж того или иного продукта на основеданных по сопоставимым магазинам. Переход на электронноесканирование товаров, что должно существенно повысить ка-чество данных.

ACNielsen больше других может рассказать о товарах на магазинных полкахЗнание аудитории телевидения — один из главных козырей TNS в России

TNSПервая негосударственная исследовательская ком-пания в России, сейчас входящая во вторую в миреисследовательскую группу TNS.Доля рынка в 2005 году•:17%Доля рынка в 2006 году•:15%Стратегия: крупнейший в стране измеритель рекламы и рын-ка СМИ, предлагающий полный комплекс услуг.Тактика: если изначально успех компании во многом можно былоприписать брэнду Gallup, то сейчас ее позиции настолько сильны,что в некоторых сегментах ее обвиняют в монополизме. TNS GallupAdFact, построив первую и крупнейшую в стране панель пиплмет-ров (приборов автоматической регистрации просматриваемых те-лепрограмм), добилась того, что результаты ее мониторинга рекла-мы стали валютой рынка. Другие подразделения: TNS Gallup Mediaи TNS MIC — входят в число лидеров по исследованиям рынковСМИ и рекламы, а также маркетинговых исследований.Проблемы: продолжающаяся тяжба с Gallup Org. из-за брэнда,а также (пока отдаленная) угроза потерять позиции, если в тен-дере на статус единого медиаизмерителя будет выбрана другаякомпания.Результат: безоговорочный лидер рынка, опережающий кон-курентов с существенным отрывом.Новые цели: TNS намерена на только расширить географиютелеизмерений, но и в ближайшее время запустить регулярныеизмерения аудитории неэфирных телеканалов.•данные компании

••экспертная оценка

IMAGEBANK/GETTY/FOTOBANK.COM ALAMY/PHOTAS


частная практика12.03____

18.03.2007____


c39

$1,01 на душу населения составили затраты на маркетинговыеисследования в России в прошлом году

«GfK Русь»Входит в европейскую группу GfK (Gesellschaftfuer Konsumforschung), проводит не только марке-тинговые исследования, но и опросы обществен-ного мнения.Доля рынка в 2005 году•:9,5%Доля рынка в 2006 году•:10%Стратегия: развитие инновационных брэндированных про-дуктов, ориентированных на конкретные рыночные задачи.Тактика: компания проводит исследования не только рынка,но и параллельных областей — например, отношение общест-ва к рекламе и т. д. Клиентам предлагаются интегрированныеинструменты, такие как GfK PriceChallenger (определение пра-вильной ценовой стратегии на рынке с высокой конкуренци-ей) или AD*avantage/ACT (тестирование телевизионных рек-ламных роликов), идентичные тем, что GfK применяет в дру-гих странах.Проблемы: проиграв несколько лет назад TNS борьбу в областителеизмерений, компания не претендует на рыночное лидерство.Результат: один из немногих крупнейших игроков, показав-ших не только абсолютный рост, но и рост доли рынка. Некото-рые участники рынка отмечают, что опросные панели GfK по-рой показывают даже более корректные результаты, чем роз-ничный аудит.Новые цели: компания стремится конкурировать во всех сег-ментах, особенно в новых областях. Поэтому, например, дажераньше, чем TNS, запустила пилотные измерения неэфирныхтелеканалов.

«Комкон»Единственная среди лидеров рынка исследователь-ская компания полностью с российским капита-лом — правда, это отличие компания скоро можетутратить.Доля рынка в 2005 году•:10%Доля рынка в 2006 году•:10%Стратегия: конкуренция с западными компаниями во всех до-ступных областях, экспансия в страны СНГ.Тактика: выделение перспективных направлений — по дан-ным компании, запущенное с 1998 года подразделение «Ком-кон-Фарма» показало за прошлый год рост оборотов примернона 50%. Аналогичные проекты — «Комкон» и «Комкон-Фарма» —запущены на Украине. Компания является ассоциированнымчленом Research International, что обеспечивает доступ к брэн-дированным международным методикам. Добивается повы-шенного качества своих исследований, вкладывая дополни-тельные средства в контроль результатов.Проблемы: компания фактически является единственной сре-ди лидеров рынка с полностью российским капиталом, в связис чем имеет меньше ресурсов для развития и продвижения сво-их продуктов среди международных клиентов.Результат: компания обеспечила стабильный рост бизнесана уровне 30% в год на протяжении последних пяти лет.Новые цели: уже в ближайшее время компания может изме-нить статус и войти в одну из международных исследователь-ских групп — скорее всего, владельцем станет та же ResearchInternational, принадлежащая холдингу WPP. СФ

«GfK Русь» использует опыт, наработанный на сопредельных рынках «Комкон» скоро тоже приобщится к опыту международных исследовательских компаний

DPA/PHOTAS AGE/EASTNEWS

c40

ы и не гадал, что все так обернется, когда выдумывал этослово, но, черт возьми, бизнес всегда найдет способ ис-пользовать любое модное словечко и феномен себе напользу»,— пишет Тара Хант в маркетинговом блогеHorsePigCow о новом термине, вошедшем в жизнь с легкойруки редактора журнала Wired Джеффа Хауи.С июня 2006 года благодаря ему у аутсорсинга появился опасныйконкурент — краудсорсинг. Так после статьи Хауи The Rise ofCrowdsourcing («Восхождение краудсорсинга») в журнале Wired ста-

ли называть привлечение «толпы», то есть пользователей интернета, добровольцев, потребите-лей, фрилансеров, к производству товаров и услуг, генерированию или оценке идей и решений.

В публикации Хауи применил термин в узком смысле, подразумевая связанные с интернетомнаправления бизнеса, а также социальные сети. Например, микросток фотографий iStockphotoс ростом оборота 14% в месяц или производителя маек Threadless, который выходит в этом годуна $20 млн оборота только потому, что дизайн делают сами покупатели. «Ответы» портала mail.ru,Википедия — это тоже своего рода краудсорсинговые проекты. Идея привлекать потребителейк оказанию услуг самим себе — уже давно не просто рекламный ход, а реально работающая биз-нес-модель. Услуги «толпы» эксплуатируются уже не только в экзотических сетевых и микропро-ектах, но и такими гигантами индустрии, как Procter & Gamble или Dell.

«Краудсорсинг — подход к менеджменту, когда компания ориентируется в производстве това-ров и услуг на клиента и дает ему возможность принимать решения. Эту возможность любоепредприятие, независимо от размера, может включить в стратегию. И хотя жизнь новому поня-тию дал интернет, вполне можно обойтись и без него»,— поясняет маркетолог Ханнес Трейхль.

Буквально за полгода блог Джеффа Хауи Crowdsourcing разросся до технологического центра,рассматривающего различные краудсорсинговые идеи. Прототипы новых продуктов, генерацияконтента, тестирование и модификация — все эти возможности краудсорсинга позволяют ком-паниям значительно экономить ресурсы, полагаясь на производственные мощности, которыедобровольно готовы предоставить им их собственные клиенты. Пожалуй, последняя граница,которую сегодня штурмует краудсорсинг,— непосредственное выполнение работ самими же по-требителями. Причем за их же деньги.

Толпотворение

текст:анастасия джмухадзе,константин бочарскийиллюстрация:тимофей яржомбек

wow ➔ c44деньги под ногами➔ c46мысли ➔ c48методы ➔ c49своя игра➔ c50

«т

Компании всегда стремились привлечь потребителейкразработке продуктов и генерации идей. Последнеедостижение этого тренда— заставить клиентов самихвыполнять работу, за которую они заплатили компаниям.

идеизаявка на будущее

12.03____

18.03.2007____


На картошку«ИНОГДА ПРИЕЗЖАЕТ ГРУППА из пятнадцати человек. Некоторыеи не первый раз уже. Им объясняют, что и как надо делать, они бе-рут инструмент и за полдня окучивают целое поле картошки»,—говорит менеджер по внутреннему туризму дальневосточной ком-пании «Вояж» Наталья Зотова. В ее вотчине — Хабаровскомкрае — туристы могут выбрать один день «полезного отдыха»: на-пример, домохозяйки постоят у плиты и наготовят борща, мужчи-ны пойдут собирать урожай или полоть сорняки. Этот «день тру-да» пользуется большой популярностью у облюбовавших россий-ский Дальний Восток японских туристов. Три года назад на мест-ном туристическом рынке возникло оригинальное предложение:агентства обнаружили, что большим спросом у японских пенсио-неров пользуется не просто «погружение в культуру», а именно«работа на земле», которой им так не хватает на родине. Сейчасв Хабаровске работают уже несколько компаний, предлагающихяпонским туристам работу на дачах местных жителей. За лето «Во-яж» принимает до 2000 подобных туристов.

«Наша задача — найти принимающих здесь, но с этим обычнопроблем не бывает,— рассказывает Наталья Зотова.— Чаще все-го хозяева садовых участков даже не требуют платы, достаточнотого, что туристы поработают на них даром. Сложные дела им,конечно, не доверишь — не умеют, но монотонно дергать сорня-ки — вполне». Расходы агентства — транспорт и питание. Основ-ной контингент клиентов — пенсионеры за 60. Сейчас япон-ские партнеры «Вояжа» активно рекламируют и продвигают этупрограмму и среди молодежи; правда, заманить ее на огородыоказывается сложнее.

Для души«ИМПРЕССИОНИСТЫ прославились не только тем, что „высту-пали против условностей, утверждали красоту повседневнойдействительности и добивались живой достоверности изобра-жения”, но еще и тем, что изобрели новые методы живописи,—

говорит Денис Гусаров, преподавательорганизационного менеджмента.— Их де-визом стал лозунг „Довольно смешиватькраски на палитре”. Вместо этого они ста-ли смешивать краски на самом холсте, на-кладывая их слоями, что добавляло изоб-ражению колоритность, сочность и про-зрачность».

Однажды на выставке Денис Гусаров по-знакомился с продавцом парфюмерныхмасел. «Он объяснил мне, что главноев производстве парфюма — смешениеароматов». Тогда Денис приобрел наборароматических масел и затеял дома экспе-римент. «Тогда я подумал, что парфюме-рия, как и живопись,— смешивание кра-сок и ароматов и смешение чувств и обра-зов,— говорит Денис.— А что если прода-вать не кем-то уже смешанные ароматыдухов, а набор ароматов, предназначен-ных для смешивания?»

Сейчас Денис размышляет над патенто-ванием этой идеи. А вот французский про-изводитель парфюма компания Molinardсделала из производства духов силами по-требителей целое бизнес-направление. Егоистория восходит к началу прошлого века.Тогда, согласно легенде, отпрыск знамени-той аристократической фамилии ФеликсЮсупов также любил экспериментиро-вать с запахами. Как-то он с супругой зака-зал в столице парфюмерного мира — фран-цузском городе Грасс — новый аромат, ко-торый по ряду причин так и не был создан.

Потребители готовы изба-вить парфюмерные ком-пании от утомительнойразработки новых аро-матов и заняться этимсамостоятельно

AP


12.03____

18.03.2007____


c43

идеи

Компания Molinard подняла настоящий ажиотаж вокруг «са-мого русского» аромата. В начале нашего века парфюмеры ком-пании предложили россиянам оригинальное путешествие:приехать в лабораторию компании и попробовать завершитьаромат, работу над которым начали Юсуповы. За восемь меся-цев в 2003 году, когда проходила эта акция, лабораторииMolinard посетило около 800 человек. А для работы над этимпроектом в компании создали даже отдельное туристическоеподразделение. Кроме самого изготовления, автор мог присво-ить аромату свое имя и в любой момент заказывать новые пор-ции «своего» аромата, формулу которого компания обязаласьхранить. В компании считают этот проект весьма удачным. Такдухи компании Molinard после почти пятидесятилетнего пере-рыва снова появились в России.

Сделай самВ КОМПАНИИ «КУХНИСТРОЙ» каждый клиент не так давно могсам собрать себе кухню. Вернее, помочь рабочим. Выгода пря-мая. Примешь участие в сборке, да и кухню доставят не в тече-ние двух недель, а в тот же день.

«Слоган той кампании был „Мечта под ключ за три часа”»,—уточняет Алексей Лимонов, менеджер по развитию обществен-ных связей компании «Кухнистрой». Для реализации проектамагазин разделили на выставочную площадь, складскую и мас-терскую. В мастерской, которую отгородили от выставочнойплощади стеклом, находился небольшой заводик. Из материа-лов со склада сразу же пилили, сверлили дырки, прикручивали,что надо, и собирали новую кухню за три часа». Предложение«мечты» просуществовало год. А затем, хотя площадь магазинасоставляла 2000 кв. м, от услуги пришлось отказаться: для всехжелающих стало не хватать места.

В некоторых ресторанах привлечение посетителя к изготов-лению еды предполагается изначально, как, например, приприготовлении «окономияки» — буквально это переводитсяс японского как «жарь по вкусу». Так, при изготовлении «япон-ской пиццы» выбранные продукты посетители ресторана под-мешивают в готовое тесто и сами поджаривают получившуюсялепешку. Обычно такую лепешку с начинкой заказывают ком-панией, и каждый может добавить что-то свое.

А вот компания MAC Cosmetics, подразделение Estee Lauder,перенесла технологии краудсоринга в визаж. В некоторых стра-нах клиенты за полную стоимость получают лишь часть работ:профессиональный визажист сделает лишь полдела, завершитьработу — под его надзором — клиент должен сам. Подобная тех-ника обучения у профессиональных мастеров пользуется боль-шим спросом. А качество подкрепляется статусом школы.

Обучение — один из самых простых способов заставить кли-ента работать. Например, по модели МАС проходят уроки рисо-вания в клубе «Билингва». «Учитель делает часть наброска, а за-кончить рисунок дает ученику,— рассказывает Дарья Уланце-ва, менеджер по коммуникациям компании Alcoa Russia, посе-щавшая эти занятия вместе с дочкой.— Результат — симпатич-ная картинка, которую можно обрамить и повесить, напримерв детской. Мы лично так и сделали».

Человек годаВИСБАДЕНСКИЙ ЮВЕЛИР Лео Ланг предлагает каждому жела-ющему «стать кузнецом кольца своего счастья»: обручальныекольца в его ювелирном магазине можно не просто выбрать, но

и сделать самостоятельно под его руковод-ством по только что нарисованному эски-зу. В итоге будущие супруги делают обру-чальные кольца стоимостью от 700 до2000 евро за пару.

Есть масса поводов заставить потреби-теля работать за собственные деньги.Получение нового опыта, обучение, со-здание уникального продукта, наконец,благотворительность. В Германии в го-роде Гельзенкирхен к 2008 году закон-чат сооружение на месте старого зоопар-ка ZOOM Erlebniswelt, «зоопарка будуще-го» с тремя «континентами»: Аляской,Африкой и Азией. Работы только нача-лись, но новый аттракцион уже собралвдвое больше гостей, чем до начала рес-таврации,— 520 тыс. человек. Для горо-да с населением чуть больше 200 тыс.человек это рекорд. Причина дажене в 85 млн евро, вложенных в строи-тельство. Уже сегодня за 110 евро лю-бой желающий может на четыре часастать одновременно исследователеми обслуживающим персоналом: кор-мить животных и ухаживать за ними.

Для построенного в 1949 году Рурскогозоопарка это стало вторым рождением.В скором времени на 30 гектарах будетсоздана маленькая модель планеты, гдепосетители смогут ухаживать за дикимизверями. Сами сотрудники говорят, чтодействительно перекладывают на посе-тителей довольно значительную частьсвоей работы. А те пишут в гостевыхкнигах, что рады внести личный вкладв благое дело.

Подводя итоги 2006 года, журнал Timeв проекте «Персона года» вынес на облож-ку многозначительное You. «Человек го-да — я. И вы, и вы, и вы»,— пишет в своемблоге Джефф Хауи. Совмещая слова pro-ducer и consumer, он получает новый видпотребителя — prosumer; это потреби-тель, который в состоянии не только зака-зать нужный ему продукт, но и произвес-ти его. Компаниям же лишь остается емув этом немного помочь. СФ

Уже сегодня за 110евро любой желающий может на четыре часа статьодновременно исследователем и обслуживающим персоналом:кормить животных и ухаживать за ними

c44

wow

сли я взял твоего ферзя, я должен его съесть»,—детской логике обязаны отгрызенными головамишахматные фигуры. Первый съедобный шахматныйнабор сделали дизайнеры британской студииBiggles, создавшие набор формочек для выпечкипо заказу клуба Thursday Chess Club. В клубе состо-ят взрослые. Впрочем, их потребительское поведе-

ние все меньше отличается от детского.В корпорации Tomy Co не отрицают, что кукла Yumel предназначена длямаразматиков. «Многие из тех, кому за шестьдесят, воспринимают куколкак настоящих внуков»,— говорит Юко Хиракава, исполнительный менед-жер японского офиса компании, запустившего в 2005 году производствоэтой игрушки. Кукла стоимостью около $70 способна узнавать хозяинаи «беседовать» с ним, используя около 1200 слов.

Однако более перспективной «игрушечники» считают аудиторию помо-ложе. Так, производитель компьютерных и механических игр BanprestoCo Ltd. предлагает тяжелым на подъем менеджерам сыграть в русскую ру-летку. В марте 2007 года компания начнет продажи будильника Danger-bomb Clock. Прибор, выполненный в виде бомбы, будит человека, ритмич-но попискивая. Чтобы спать дальше, нужно разъединить три провода, при-чем последовательность задает генератор случайных чисел. Ошибка вызо-вет «взрыв»: громкий звук не только окончательно разбудит владельца, нои потревожит соседей. Цена прибора — около $20.

Учить взрослых уму-разуму пытаются и в Tomy Co. В 2006 году корпора-ция выпустила копилку Jinsei Ginko, которая учит владельцев контролиро-вать расход наличности. Вмещающая около $800 в купюрах копилка ценой$50 напоминает игрушку-тамагочи. Живущий в ней виртуальный «банкир»по мере планового наполнения игрушки богатеет, обзаводится семьей и до-стигает счастливой пенсии, если владелец изымает деньги в срок. Если жевскрыть кубышку раньше времени, тамагочи становится «банкротом».

Говорит автопилотСпецслужбы и космические агентстватеряют монополию на устройстваидентификации. Компания Siemens VDO, производитель автомо-

бильной электроники, разработала систему

Traffic Sign Recognition, распознающую дорож-

ные знаки. Ее поставки начнутся в 2007 году. Ви-

деокамера идентифицирует даже самый запы-

ленный дорожный знак и выведет его изображе-

ние на экран перед глазами водителя. Если знак

ограничивает скорость, система сможет убавить

обороты двигателя. Traffic Sign Recognition —

часть проекта pro.pilot, разрабатываемого

Siemens VDO. В завершенном виде система ста-

нет «автопилотом», сводящим участие водителя

в управлении машиной к минимуму.

Раскладной балконБалкон, это буферное пространствомежду квартирой и внешним миром,архитекторы считают обязательныматрибутом комфортабельного жилья. Однако не в каждом доме есть такое приятное

излишество. Технология Bloomframe нидерланд-

ского архитектурного бюро Hofman Dujardin

поможет вырваться из четырех стен, не выходя

из квартиры. Продукт компании — закреплен-

ная в оконном проеме рама, на которой монти-

руются элементы балкона-«раскладушки». Он

приводится в рабочее состояние за 15 секунд:

«выйдя» в окно, жилец оказывается на площад-

ке шириной с подоконник и глубиной около мет-

ра. Балконы Bloomframe должны поступить в

продажу к концу 2007 года.

идеи

«е

AF

P/

EA

STN

EW

S

ALA

MY

/P

HO

TAS

«Золотой миллиард» стареет,что несет проблемы произ-водителям игрушек. Остает-ся поднимать возрастнуюпланку аудитории. текст: Владимир Устинов


12.03____

18.03.2007____


c45

идеиwow

инкубатор. Небольшие поселки могутстать объектом для семейного бизнеса»,—говорит Виктор Клыша. Бизнес неболь-ших туристических комплексов долженбыть высокорентабельным: по оценкам,для инвестора создание такого комплексадолжно окупиться за два-три года.

Проект «Большой земельной компа-нии» — первая ласточка формирующегосяв России сектора туристического бизнеса.В Европе и США в сфере агротуризма ужеработают сотни компаний. В итальянскойфирме Toscana Casa туристу предложаткоттедж в старинном итальянском стилесреди виноградников знаменитого вино-дельческого района Кьянти. А компанияLa Tenuta Valverde предлагает домикив итальянской провинции Умбрия по ценеот 600 до 2000 евро в неделю (в зависимос-ти от сезона и класса дома). Агротуризм —все более популярный вид отдыха у эколо-гически чувствительного европейскогосреднего класса. В России, которая не такдавно перестала быть преимущественнокрестьянской страной и еще сохраняетживые воспоминания о крестьянском бы-те, модель агротуризма может оказатьсяеще более привлекательной.

редставьте, что вы приезжаете погостить в деревню. Вас встречает хозяйка, котораяведет вас отдохнуть в деревенскую горницу,угощает домашним обедом, показывает сад,где вы будете собирать фрукты и ягоды. При этом, живя в «русской» деревне, вы можетепрогуляться в соседние «немецкий» или «япон-

ский» поселок, где вас накормят настоящей японской или немецкой едой.А если захотите взять домой „сувенир” — можете накопать картошку на по-ле» — так директор «Большой земельной компании» Виктор Клыша расска-зывает о проекте агротуристического курортного комплекса, по его сло-вам, одного из крупнейших в Европе, строительство которого начнетсяна севере Калужской области в этом году.

Агротуризм — разновидность туризма, где отдых встроен в контекст тра-диционного крестьянского или фермерского быта. Директор «Большой зе-мельной компании» — бывший фермер. Если говорить точнее, представи-тель более ранней генерации людей, еще в советские годы зарабатывавшийпроизводством сельскохозяйственной продукции на личном приусадебномучастке. С 1981 по 1989 год помидоры, огурцы и тюльпаны выращивалисьв его хозяйстве в огромных количествах, и именно это позволило будущемудиректору строительной компании заработать стартовый капитал.

Агротуристический комплекс займет 1000 га, в него войдут несколько де-сятков небольших поселков на 10–15 коттеджей. Каждый поселок будетимитировать тип деревни и крестьянский быт определенной страны. Приэтом связаны они будут общей инфраструктурой курорта. Но сама «Большаяземельная компания» строить не собирается. Земли под застройку будутпроданы турфирмам, которые и займутся дизайном маленьких туристичес-ких комплексов, а затем и управлением ими. «По сути, мы создаем бизнес-

«пТеперь турист сможет выбрать, в образе крестьянинакакой страны и эпохи ему комфортнее отдыхать

На севере Калужской области построят огромный агротуристический курорт,состоящий из нескольких поселков, которые будут имитировать крестьянскийбыт определенной страны. текст: Алексей Гостев

На деревню к бабушке

ALA

MY

/P

HO

TAS

12.03____

18.03.2007____


Одна моя знакомая не любит актрису Оксану Акиньшину, и это созда-ет определенные проблемы. Как-то мы собрались с друзьями вкинона «Волкодава», вот тут Оксана Акиньшина и дала о себе знать.— Терпеть ее не могу,— сказала моя знакомая.

Мы пытались убедить ее, что актриса на экране почти не появится.— Ага,— ответила она.— У нее там главная роль. Да ее там постоянно по-

казывать будут.— Вовсе нет,— сказал я.— Нам покажут специальную режиссерскую вер-

сию с минимальным присутствием Оксаны Акиньшиной.Сказал и задумался. Лично у меня к Оксане Акиньшиной претензий нет,

мне главное, чтобы на мечах дрались. Но действительно, а почему не выпу-скать такие «кастомизированные» версии фильмов? Или предоставитьпользователям инструмент подгонки этих фильмов под свои интересы?Эдакий user generated content, только в кинематографе. Выпускают же ма-шины в разной комплектации. Почему нельзя так же поступить с филь-мом? Приходишь в магазин, а там на полке — пятнадцать версий «Возвра-щения» Альмадовара. Я бы обязательно выбрал ту, где у Раймунды получи-лось бы с тем парнем, который уговорил ее открыть ресторан, чтобы на-кормить киношников.

Присутствие того или иного персонажа, количество шуток, боевых и по-стельных сцен. И чтобы все это можно было бы регулировать самому. Увле-кательное занятие.

Во МХАТовской постановке «Вечность и еще один день» по Милораду Пави-чу зрители голосуют за «мужскую» или «женскую» версию спектакля. Несколь-ко версий имеет фильм «Дневной дозор». «Википедия» пишет о 14 фильмахс официальными альтернативными финалами (например «Титаник», «Креп-кий орешек—3»), а самый известный пример, пожалуй, фильм Майкла Керти-са «Касабланка» — создатели ленты сняли несколько вариантов концовки.

В 2005 году культовый представитель американского андеграунда Beckвыпустил альбом Guero, где выложил на диск не только свои композиции,разобранные на треки для удобства создания фанатских ремиксов, но ещеи снятые на фоне «синей тряпки» видео, чтобы фанаты могли монтироватьсобственные клипы. Почему не предложить и поклонникам фильмов та-кой «монтажный» DVD, позволяющий управлять сценами, выбирать нуж-ные сюжетные линии, а при желании и создавать собственную режиссер-скую версию? Или выложить эти материалы в Cеть и обмениваться создан-ными вариантами.

Тогда мы бы обязательно посмотрели «Волкодава» с пятипроцентным со-держанием Оксаны Акиньшиной, двукратным увеличением количествадрак и кровавостью, возросшей до уровня Nightmare. А так нам пришлосьсмотреть «Жару». Вот если бы оттуда еще вырезать Тимоти.

оВыпускают же машины в разной комплектации. Почему нельзя так же поступить с фильмом? Приходишь вмагазин, а там на полке— пятнадцать версий «Возвращения» Альмадовара,,

деньги под ногами идеи КОНСТАНТИНА бочарского

ригинальная версия



12.03____

18.03.2007____


c47

Руководитель компании обращается к услугам тренеров обычно от лени: он думает, что сплотить людей вместо негомогут клоуны,,

деньги под ногами идеи

Считается, что главным результатом тим-билдинга должно стать появление в компании сплоченной команды менеджеров. И дейст-вительно, команда появляется. Она обычно договаривается, как обмануть компанию или как ее покинуть и начать свое дело.На самом деле пользы от тим-билдингов нет никакой. По эффекту это на-поминает дистрибуторские оргии, когда крупный поставщик вывозитпартнеров на «дилерскую конференцию». Итог подобных мероприятий —некое подобие неофициальных закупочных союзов. Партнеры обменива-ются информацией о получаемых скидках. Всем же надо похвастаться.А я, мол, беру за такую-то цену. А мне еще вот так отгружают. Пропадает дис-трибуторская тайна, и сплоченные дилеры начинают выкручивать постав-щику руки. То же самое и с тим-билдингами. Сотрудники среднего звенаподсаживают печень и учат друг друга, как правильно писать отчеты, чтобыпремии получать, а ничего при этом не делать и ни за что не отвечать.

Мне часто предлагают: давайте сделаем велопробег или устроим КВН.И я в принципе ничего против не имею — какие-то бантики должны быть.Но стремление украсить работу часто доходит до абсурда. Я знаю компа-нию, которая на тим-билдинги вывозила сотрудников на остров на полме-сяца — и полмесяца практически не работала.

У нас в «Евросети» свобода эксперимента, поэтому тренинги мы не-сколько раз проводили по инициативе отдельных руководителей. Пона-чалу мне даже было интересно, поскольку я чувствовал недостаток обра-зования. Поэтому ходил послушать. И не каждый раз досиживал до конца.Ведь тренинги в России проводят вчерашние студенты. Конечно, если че-ловек посидел в интернете и составил реферат из западных книжек, заме-чательно. Но это лапша.

Мне было интересно послушать Питерса, Уэлча, Траута. Нордстрем мнетоже понравился, когда выступал час на конференции. Когда же приехали провел тренинг на целый день, я понял: это сок, разбавленный водой.

Чаще всего менеджеры в России предлагают провести тренинг из жела-ния украсть деньги — каждый второй тренер готов дать «откат». А руководи-тель компании обращается к услугам подобных тренеров обычно от лени:он думает, что сплотить людей вместо него могут клоуны. Правда, иногдабывает, что компания в тупике и владелец действительно не знает, как даль-ше рулить. Но он просит сплотить компанию тренеров, которые в прибылине будут участвовать. Провал предприятия на них никак не отразится.

Лучшим в моей практике оказался тренинг по тайм-менеджменту. Вышеля с него совершенно ошалевший, потому что речь на нем шла о том, как пра-вильно «делегировать полномочия», то есть отсылать коллег подальшеи скидывать с себя ответственность. То есть с циничной улыбкой на лицеза деньги компании людей учили обманывать эту самую компанию.

им-дебилдинг

ЕВГЕНИЯ чичваркина


т

12.03____

18.03.2007____


Сет Годин, автор бестселлера «Фиолетовая корова»В эти выходные я столкнулся с Са-

рой, основательницей компании

Sweetriot. Сара раздавала образ-

цы своих конфет среди воскресной

толпы в торговом центре Zabar.

Сначала я подумал: «Что она здесь

делает?» А потом в голову пришла

мысль: «Конечно, где же еще ей

быть?!» «Большая идея» совре-

менного бизнеса заключается

в «мелких особенностях» потреби-

тельского опыта, и CEO на разда-

че — часть этой большой идеи.

BLOG: Seth Godin’s Bloghttp://sethgodin.typepad.com/

Том Питерс, гуру менеджментаПредположим, вы работаете в ком-

пании, где 201 сотрудник. Так вот,

все остальные 200 сотрудников

должны не покладая рук работать

для вашей пользы. Начиная с гене-

рального директора. Как этого до-

биться? Инвестируйте время и рас-

ставляйте приоритеты. Попробуйте

считать своими клиентами первой

категории именно сотрудников.

Ну а теперь спросите себя: я инвес-

тирую в своих «внутренних клиен-

тов» как заведенный? И не забудь-

те измерить их потребительскую

удовлетворенность!

BLOG: Tom Peters!http://www.tompeters.com/

Малькольм Гладуэлл, автор книги «Переломный момент»Обычно считается, что основной

двигатель рыночной «игры» —

частный интерес. Однако случай

Enron показывает, что дела обсто-

ят не совсем так. Могильщиками

Enron оказались те, кто был заин-

тересован в ее делах меньше все-

го,— журналисты. Мы часто недо-

оцениваем роль этих беспристра-

стных, профессионально мотиви-

рованных и плохо оплачиваемых

дженералистов. Эти соображения

выглядят особенно грустно на фо-

не нынешнего кризиса газетной

журналистики в США.

BLOG: Gladwell.comhttp://gladwell.typepad.com/

мыслиидеи

Анонимное доверие в сетевыхсообществах становится ценнымактивом. Как и любую ценность, его можно подделать. текст: Алексей Гостев

есколько лет назад в общежитии для иностранных сту-дентов Калифорнийского университета в Беркли про-изошел скандал. Студент из Турции при помощи мно-жества дешевых транзакций на интернет-аукционеeBay создал себе высокий рейтинг «доверия продав-ца», после чего выставил на продажу несуществующиетовары на сумму несколько сот тысяч долларов. Когда

покупатели внесли предоплату, турок с деньгами скрылся.В современном мире появился новый вид активов — анонимное довериев сетевых сообществах. Рейтинг на eBay или Amazon.com, популярныйблог или авторитетная позиция в форуме — это имущество иногда не ме-нее ценное, чем пакет акций. Эти активы приносят доход, их можно подде-лать или даже украсть.

Шесть лет назад мичиганский профессор Пол Ресник попросил супруговСвонсонов, чей семейный бизнес — торговля старинными открытками черезинтернет, принять участие в эксперименте. Свонсоны, торговцы с высокимрейтингом, продолжили торговать через старый профайл, но одновременносоздали семь новых, через которые предлагали аналогичные товары. После470 совершенных транзакций через разные профайлы Ресник подсчитал, чтоосновной, «репутационный» профайл Свонсонов зарабатывает в среднем на8,1% больше на каждую транзакцию. «Сетевое доверие» оказалось вполне ося-заемым и количественно измеримым активом. «Мы видим появление новоготипа доверия,— говорит Ресник.— Это своеобразное „безличное” доверие,формирующееся во множестве транзакций среди незнакомцев».

В английском языке есть выражение «пасти кошек», обозначающее бес-смысленную деятельность («толочь воду в ступе»). Искусство управления но-выми типами сетевых активов похоже на это нелегкое занятие: необходимоуправлять анонимной и разрозненной толпой интернет-пользователей. Темне менее способы «выпаса» существуют. Так, если важен статус в сообщест-ве, можно объединиться в группы и организовать «взаимное» голосование.Сайты, заинтересованные в притоке трафика, активно используют публи-кацию материалов, привлекающих пользователей, но имеющих мало отно-шения к тематике проекта. В конце концов можно нанять «сетевых кваке-ров» для генерации потока положительных отзывов. Еще один способ —тот, которым воспользовался турецкий студент из Беркли. Неизвестно, чтослучилось с ним дальше, но он стал известен всему кампусу как представи-тель нового поколения людей — мошенников на анонимном доверии.

н

лучшее из блоговТИ

МО

ФЕ

Й Я

РЖ

ОМ

БЕ

К


12.03____

18.03.2007____


c49

идеи

ма по известному роману Крис-тофера Бакли «Здесь курят».«Я выбрал этот сюжет, потомучто он независимый и в то жевремя коммерческий»,— гово-рит Сакс о своем кино. Его рас-чет оправдался: фильм, вышед-ший в 2006 году, собрал за пер-вые полгода проката $24,7 млнв Америке и $7,1 млн за ее пре-делами. А сам съемочный пери-од занял всего три месяца.

Кино, как считает Сакс,— этоне просто творческая реализа-ция, хотя он даже сыграл в сво-ем фильме эпизодическуюроль, а все же серьезный биз-нес. Разобравшись в хитроспле-тениях Голливуда, Сакс не соби-рается сворачивать свой кино-бизнес. Компания Room 9 Enter-tainment готовится к выходув 2007 году фильма о Сальвадо-ре Дали с Аль Пачино в главнойроли и Queen Lara — свободнойинтерпретации шекспировско-го «Короля Лира».

Технарь-продюсер не исклю-чает возможности вернутьсяв технологический бизнес.«Если бы мне пришлось делатьставки в битве Голливуда про-тив Силиконовой долины,я бы все равно поставил на До-лину,— говорит он в интервьюинтернет-радио Venture Voi-ce.— Мы собираемся отпра-виться в такие сферы, где на са-мом деле происходит конвер-генция технологий и медиа».

огда я вышел из лимузина на красную ков-ровую дорожку, меня встретила стена фото-вспышек. Это было очень красиво,— рас-сказывает о своих впечатлениях от премье-ры фильма „Здесь курят” его продюсерДэвид О. Сакс (на фото). — Cо мной здоро-вались звезды, люди брали автографы».

«Журналисты писали, что инвесторов из Долины было больше, чем звезд,но это неправда. Их было почти поровну»,— вспоминает основатель и гене-ральный директор компании Room 9 Entertainment, бывший операцион-ный директор компании PayPal.

Четыре года ушло у Макса Левчина, Питера Тиеля, Элона Маска и Дэви-да О. Сакса на создание компании PayPal. В 2002 году они вывели на рынокинтернет-систему электронных платежей, и в том же году eBay приобрелакомпанию за $1,5 млрд. Какой путь должны были избрать успешные старт-аперы Силиконовой долины? По словам Макса Левчина, опасность в от-крытии нового технологического проекта для них заключалась в том, чтоего неизменно бы сравнивали с PayPal. «У PayPal, должно быть, самая высо-кая во всей Долине доля основателей, ушедших в другие сферы или заняв-шихся финансированием чужого детища»,— комментирует Скотт Деттмер,один из основателей расположенной в Силиконовой долине консалтинго-вой компании Gunderson Dettmer. Каждый из бывших партнеров PayPal за-нялся проектами, не связанными с интернетом. А обладатель $300 млн Дэ-вид О. Сакс отправился покорять Голливуд.

«Я думал, что пропустил интернет-бум»,— говорил в начале своей голли-вудской карьеры выпускник Стэнфорда. Пропустить бум Голливуда гораздосложнее. Высокие прибыли позволяют инвесторам получать здесь пяти-и даже десятикратную прибыль на вложенный капитал. Следуя за деньгами,Дэвид О. Сакс основал компанию Room 9 Entertainment, которая изучилаполторы тысячи сценариев, а затем вложила $7,5 млн в производство филь-

Здесь инвестируюттекст: Анастасия Джмухадзе

методы

Дэвид О. Сакс в 1994 году окончилСтэнфордский универ-ситет, в 1998-м— Чи-кагскую высшую юри-дическую школу. С1999по 2002год—операционный дирек-тор PayPal, в его управ-лении находилось более700 сотрудников,аоборот компаниисоставлял $240млнвгод. В2002 году ос-новал Room 9Entertai-nment, в 2005-м выпу-стил первый спродюси-рованный им фильм«Здесь курят», за кото-рый был номинированна «Золотой глобус».

«к

Если бы мнепришлосьделатьставкив битвеГолливудапротивСиликоновойдолины,я бы все равнопоставилна Долину ,,

GE

TTY

NE

WS

/F

OTO

BA

NK

.CO

M

12.03____

18.03.2007____


идеи

выстраиваться к нам в оче-редь»,— с сожалением замечаетосновательница Choisi. Покаагентство провело всего не-сколько показов. В числе кли-ентов — петербургские модныедома, а также группа немецкихмеховых компаний.

В числе моделей агентстваесть и простые пенсионерки,и успешные бизнес-леди. Ста-рейшей из них 73 года. «Все на-ши модели хотят быть актив-ными. Одна из 70-летних „ба-бушек” по-прежнему прыгаетс парашютом», — так ГалинаГуткович поясняет жизненнуюпозицию своих моделей. Одна-ко из-за отсутствия клиентовагентство скорее ждет, чем ра-ботает. По расчетам Галины,Choisi должно выйти на окупа-емость к концу 2007 года. Ин-вестиции составили порядка$10 тыс. Будущее же зависит оттого, как быстро компании за-интересуются «возрастными»потребителями.

На Западе ориентация напожилых — одна из яркихтенденций последних лет. Де-лать товары для 60-летних «бэ-би-бумеров» активно призы-вает и бизнес-гуру Том Пи-терс. По его мнению, ранееигнорируемые категории на-селения — основные потреби-тели новой эпохи. «Ориенти-руйтесь на женщин и мараз-матиков» — с таким призы-вом Питерс обращается к кор-порациям. В России эпоха«сильных стариков» пока ка-жется очень далекой, но принынешних темпах развитиярынков отставание от Западасокращается очень быстро.Так что, если гуру прав,у агентства Choisi прекрасныеперспективы.

петербургском модельном агентстве Choisi около 50 мо-делей, и все старше 55 лет. До 2006 года основательни-ца агентства, предпринимательница Галина Гутковичникогда не занималась модельным бизнесом. Основ-ной сферой для нее был и остается туризм. И никакого агентства Choisi, скорее всего, не появилось бы, еслибы не случай из разряда тех, что дают людям разного возраста воз-

можность избавиться от «поколенческих стереотипов». Мама одной подруги,когда Галина пришла к ним в гости, решила продемонстрировать ей недавнокупленную вещь. «Ну как, Галя, мне идет?» — поинтересовалась пожилая жен-щина. «Он была не просто красивой, она умело демонстрировала свою красо-ту. Одним словом, вела себя как настоящая модель»,— вспоминает Галина.

Именно тогда ей в голову пришла почти безумная идея создать модельноеагентство, предназначенное исключительно для женщин «в возрасте». Веро-ятно, для реализации этого странного проекта как раз и нужен был человекбез модельного опыта: профессионал наверняка испугался бы неизбежныхпроблем. И это притом, что в мировом контексте идея Галины Гуткович дале-ко не уникальна. Например, в Австралии уже несколько десятилетий сущест-вует модельное агентство Mature Models, где работают исключительно муж-чины и женщины старше 60 лет. Подобные агентства также работают и в Ев-ропе, в частности в Германии. Однако в России поколенческая структура об-щества принципиально отличается от западной, и молодому агентству на ро-ду было написано столкнуться с множеством специфически российскихтрудностей, главная из которых — негативное отношение к старикам.

«Старшее поколение в нашей стране оттеснено на периферию, буквальномаргинализировано,— говорит Галина Гуткович.— Мы привыкли видетьв пожилых людях только бедных, ни на что уже не способных пенсионеров».Неприятнее всего для нового агентства оказалось то, что подобное отноше-ние разделяли и многие модные дома. «В основном нас поддерживают потре-бители и эксперты из смежных отраслей. А вот заказчики пока не спешат

Модельная старостьтекст: Алексей Гостев

своя игра

в

план действийсоздать первое в России модель-ное агентство для пожилых людейв течение 2007года вывести агент-ство на окупаемостьизменить дискриминационноеположение потребителей старшихвозрастных групп в рекламеимаркетинге

«Сильные старики» — главная надеждапотребительских рынков в ближайшие годы

ALA

MY

/P

HO

TAS

12.03____

18.03.2007____


РАЗМЕЩЕНИЕ АКЦИЙ

c53


РАЗМЕЩЕНИЕ АКЦИЙлаборатория

мотивация персонала ➔ c56Global Management Challenge ➔c60

В НЫНЕШНЕМ ГОДУ ОБЪЕМ НОВЫХ РАЗМЕЩЕНИЙ АКЦИЙРОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ ДОСТИГНЕТ $30 МЛРД — ЭТО

ПОЧТИ ВДВОЕ БОЛЬШЕ, НЕЖЕЛИ В 2006-М. НО ДОЛЯНЕУДАЧНЫХ IPO РАСТЕТ ЕЩЕ БЫСТРЕЕ. ИЗБЕЖАТЬ

ПРОВАЛОВ ПОМОГУТ СПЕЦИАЛЬНЫЕ ПРИЕМЫСТИМУЛИРОВАНИЯ СПРОСА.

Креативное IPO

Самым крупным провалом минувшего го-да стало размещение «Северстали» — из-за слабости спроса главный акционерАлексей Мордашов был вынужден сокра-тить объем предложения с 15% до 9,1% ак-ций. Не стали триумфом и размещенияЦентра международной торговли, «Ситро-никса» и «Полиметалла», прошедшие понижней границе ценового диапазона.

И сегодня российский фондовый ры-нок мучительно решает классическуюсбытовую проблему: как продать неходо-вой товар дорого и по максимуму. «Выта-щить» проблемные размещения можно,если применить к продаже акций те жеприемы, которые практикуются в торгов-ле фруктами или цветами. Например,продать всю партию товара с аукциона.

Подвиг аукционистаВ КОНЦЕ ПРОШЛОГО ГОДА правительствоЛатвии провело размещение 38,6-про-центного пакета акций нефтеперевалоч-

ного холдинга Ventspils nafta на Рижскойфондовой бирже за $134 млн. Экспертыназвали это событие латвийским прива-тизационным подвигом. И вполне спра-ведливо: Ventspils nafta фактически уми-рала с 2003 года, когда «Транснефть» пре-кратила транзит сырья через Латвию,и приносил акционерам лишь убытки,которые по итогам 2005 года превысили32 млн евро. Правительство Латвии не-сколько лет пыталось избавиться от своейдоли в Ventspils nafta, но тщетно — поку-пателей так и не нашлось. До того момен-та, пока три организатора размещения —Parex banka, IBS Suprema и SupremaSecurities — не решили устроить так на-зываемый голландский аукцион. Весь па-кет был раздроблен на небольшие доли,причем поступающие заявки с указаниемколичества акций ранжировались по це-не в порядке убывания. В качестве окон-чательной назначалась минимальная це-на, по которой можно продать весь объем

12.03____

18.03.2007____


текст:

юлиана петрова

иллюстрация:

александр житомирский

Как показал минувший год, голубая мечта нашего эмитен-та — чтобы инвесторы выстраивались за бумагами в очередьи расхватали весь пакет по максимальной цене — воплоща-ется в жизнь лишь в половине случаев. «Уралкалий», «Копей-ка», «Дикси» вовсе отменили IPO: не устроила цена, предло-женная инвесторами.

c54

эмиссии. Участник аукциона, предложив-ший цену меньше цены отсечения, не по-лучал ничего, поэтому инвесторы былизаинтересованы в том, чтобы не занижатьзаявки. И хотя итоговая цена ненамногопревысила стартовую (1,84 лата против1,81 лата за одну бумагу), результат,по мнению аналитиков, оказался вполнедостойным, если учитывать плачевноефинансовое положение Ventspils nafta.

Аукцион — один из способов получитьмаксимально возможную цену за акции,говорит Николай Берзон, профессор Выс-шей школы экономики. Тем не менеев России пока не проведено ни одного раз-мещения по подобной схеме. Эмитентыв России (да и в мире) не слишком их жа-луют, так как при размещениях «с молот-ка» ни компании, ни организаторы не мо-гут контролировать состав будущих инве-сторов. Значит, велика опасность того,что компания обзаведется нежелательны-ми акционерами, готовящими недружест-венное поглощение.

Александр Андреев, директор управле-ния акционерных рынков капитала МДМ-банка, добавляет: «Аукцион сам по себе непанацея, его успех зависит от того, насколь-ко привлекательна стартовая цена».

Берите оптомСПАСЕНИЕМ ПРОБЛЕМНОГО РАЗМЕЩЕ-НИЯ могут стать один или несколько круп-ных инвесторов, которые возьмут на себязначительную долю эмиссии. Например,рекордно высокое IPO «Роснефти» прошлона верхней границе диапазона, спрос пре-

высил предложение на 150%, однако книгазаявок могла бы остаться невыкупленной,если бы не стратегические инвесторы, ко-торые приобрели 49% пакета. По словампрезидента «Роснефти» Сергея Богданчи-кова, из $10,6 млрд эмиссии $3 млрд вло-жили западные нефтяные компании: бри-танская BP ($1 млрд), малазийская Petronas($1,5 млрд) и китайская CNPC ($0,5 млрд).Таким образом они купили входной билетна российский рынок, надеясь принятьучастие в разработке перспективных неф-тяных проектов. Известно также, что око-ло $1,2 млрд потратили крупнейшие рос-сийские предприниматели: $700 млн вло-жил Олег Дерипаска, $300 млн — РоманАбрамович и $200 млн — Владимир Ли-син. Более миллиарда долларов вложил«Сургутнефтегаз».

Дмитрий Серебренников, заместительгенерального директора ИК «Финам», го-ворит, что крупный инвестор хорош в томслучае, если основные акционеры готовысосуществовать с новым держателем зна-чительного пакета своих акций. Даже15-процентная доля в руках у одного вла-дельца чревата утратой контроля над ком-панией, ведь инвестор потом сможет до-брать на свободном рынке 10% акций, не-достающих до блокпакета. А затем начатьдиктовать свои условия главным собст-венникам и вмешиваться в управление.В качестве примера Серебренников при-водит банк Capitallica (третий по капита-лизации в Италии). Недавно его акционе-ры получили предложение продать ихбизнес, поступившее от голландского бан-

ка ABN Amro, держателя всего 8% акцийCapitallica. «Кто хочет себе таких неприят-ностей! — говорит Дмитрий Серебренни-ков.— Обычно эмитент настаивает:не больше 5% акций в одни руки. Акционе-ры хотят привлечь деньги так, чтобы по-том никто не путался у них под ногами».

Утечка — двигатель торговлиАЗБУКА ПРОДАЖ ГЛАСИТ: чтобы оживитьспрос, нужно создать у покупателя впечат-ление, что этим товаром заинтересовалисьдругие клиенты. Такое креативное реше-ние применили Credit Suisse и JP Morgan,занимающиеся вторичным размещениемакций (SPO) Сбербанка. Активность инди-видуальных инвесторов, низкая вначале,заметно усилилась после того, как в прессепоявились сообщения, что в размещениипримут участие обладающие преимущест-венными правами олигархи. Называлисьимена Сулеймана Керимова («Нафта-Москва»), Филарета Гальчева («Евроце-мент груп») и Елены Батуриной («Интеко»).Ажиотаж подогрели и «случайные» заявле-ния чиновников о надежности бумаг Сбер-банка. В результате в SPO приняли участие46,27 тыс. российских граждан, подавшихзаявки на 21 млрд руб. (около $800 млн).Таким образом, Сбербанк побил рекордпредыдущего «народного размещения» —IPO «Роснефти», в котором «физики» выку-пили акций на $750 млн.

Это нормальная практика, говорит Да-вид Давтян, специалист отдела корпора-тивного финансирования «Антанта капи-

12.03____

18.03.2007____


Самый объективный критерий успеха IPO — динамикакотировок после размещения

DP

A/

PH

OTA

S

c55


лаборатория

тал», однако по-настоящему работает этотспособ только при крупных размещени-ях с участием физических лиц. Ведь про-фессиональные участники руководству-ются не столько настроениями коллег,сколько собственными лимитами и порт-фельными стратегиями.

«Вовремя распространенная информа-ция о том, что в размещении собираетсяучаствовать инвестор с именем, приводитк увеличению цены и подстегивает спрос.Это своего рода катализатор для всех ос-тальных,— говорит Николай Берзон.—Но обманывать профессиональных участ-ников рынка опасно: если сведения о су-перинвесторе или сумасшедшей перепод-писке не подтвердятся, репутации орга-низаторов и андеррайтеров будет нанесенсерьезный ущерб».

Сам себе покупательЧТО ДЕЛАТЬ, ЕСЛИ ИНВЕСТОРЫ НЕ СО-ГЛАСНЫ на цену, которую запрашиваеткомпания, а она отказывается снижатьсвои запросы, но не собирается отклады-вать IPO до лучших времен? Самим выку-пать часть собственных акций, не раскуп-ленных инвесторами.

В мае 2006-го под угрозой срыва оказа-лось IPO группы «Черкизово». Акционе-ры — Игорь Бабаев и его семья — отказа-лись снижать цену, и в результате в середи-не road-show синдикат андеррайтеров по-кинули Morgan Stanley и «Тройка Диалог».Они справедливо указывали, что компанияоценила себя дороже, нежели американ-ская Tyson, испанская Campofrio или бра-зильская Sadia. Однако группе «Черкизово»удалось, не снижая диапазона, разместить-таки в намеченные сроки 18,26% акций поцене $15,25 за глобальную депозитарнуюрасписку (коридор был $14,75–20,25) — хо-тя и близко к нижней планке коридора,но все же выше минимальной цены. Успехобъяснялся просто: размещение спас но-вый организатор IPO «Ренессанс Капитал»,выкупивший на себя часть бумаг, не вос-требованных инвесторами.

Первым в нашей стране использовалэтот способ производитель муки и комби-кормов «Хлеб Алтая» (ныне «Пава»), в поза-прошлом году разместивший 10% своих

акций на ММВБ и РТС. Официально сооб-щалось, что компания привлекла $8 млн,но на самом деле, говорят инсайдеры, зна-чительную долю эмиссии выкупили самэмитент и андеррайтер «Финам». В резуль-тате чистых денег было получено якобыменее $1 млн. Однако малоизвестная аг-ропромышленная компания с оборотом$81 млн обзавелась статусом публичнойи при этом создала впечатление, что ак-ции идут нарасхват. Это позволило ей за-тем активно занимать: сначала размес-тить облигационный заем на 350 млн руб.со сравнительно невысокой купоннойставкой 13% годовых, затем получить се-милетний кредит на $20 млн от корпора-ции IFC на льготных условиях и ссудуот Райффайзенбанка на 200 млн руб.

Тем не менее инвестбанкиры обычноотговаривают эмитентов от подобныхдействий: реальных денег компания неполучает, в качестве пиара IPO слишкомдорогой инструмент, а в долгосрочнойперспективе и вовсе приносит лишь вред.Александр Андреев говорит: «В горизонтеодного года все отлично — провели инвес-торов, молодцы. Но в дальнейшем все этоотольется. Допустим, компании понадо-бится провести следующее размещение.По какой цене она будет размещатьсяи какие вопросы станут задавать инвесто-ры? Или же захочет продаться: по какойстоимости ее будут оценивать? Наконец,что произойдет, если компания захочетвзять кредит под залог акций? С какимдисконтом они будут заложены?» Ясно,что группе «Черкизово», бумаги которойзаметно подешевели после IPO, нелегкобудет решить эти проблемы.

Генератор ликвидностиОСНОВНЫМ ПРЕПЯТСТВИЕМ ДЛЯ РАЗМЕ-ЩЕНИЙ небольших, малоизвестных эми-тентов является низкая ликвидность их бу-маг. В самом деле, кто захочет покупать за-ведомо неходовые бумаги, которые будеттрудно продать? В этом случае, убежденНиколай Берзон, нужно самим создаватьликвидность. Суть в том, что сначала насвободном рынке продается небольшойпакет существующих акций. Затем инвест-компания, действующая в интересах эми-

тента, начинает «раскручивать» эту бумагу,то скупая, то продавая ее, и таким образоможивляет торги. А когда рынок разогрет,настает черед серьезной допэмиссии: —крупного публичного или частного разме-щения, а то и нескольких размещений под-ряд. Процедура эта искусственная, но чест-ная, отмечает Николай Берзон.

В нашей стране пионером такого спосо-ба, получившего название пре-IPO, счита-ется парфюмерно-косметический кон-церн «Калина». Его генеральный директори главный владелец Тимур Горяев совер-шил изящную комбинацию: сначала про-дал пакет акций «Калины» банку ЕБРР, за-тем с помощью ЕБРР в апреле 2004 годапровел IPO. Тогда 15% акций досталосьинвесторам за $20 млн. А еще через полто-ра года Тимур Горяев продал 20% своихакций зарубежным инвестфондам ужеза $74,4 млн. К тому времени стараниями«Тройки Диалог» (организатора IPO «Кали-ны») рынок был разогрет, и бумаги «Кали-ны» подорожали втрое. Позднее примеру«Калины» последовали «Белон», «Нутри-тек», «Трансаэро» и многие другие компа-нии, начавшие свой путь на рынок пуб-личного капитала с предварительных не-больших размещений.

В сокращенном видеЛЮБОЙ ПРОДАВЕЦ СКАЖЕТ: если товарплохо продается, снижать цену — самоепоследнее дело. Однако в отношении ак-ций уменьшение ценового диапазона час-то оказывается весьма полезной мерой.По той причине, что всегда находятся ин-весторы, не боящиеся риска и готовыепокупать, но по разумной цене. Тем бо-лее что сомнения их оправданны: сего-дня на российском фондовом рынке на-блюдается переизбыток денег, и эмитен-ты на радостях поднимают самооценкудо заоблачных высот.

Александр Андреев поясняет: «Послеснижения ценового диапазона инвесто-ры могут пересмотреть заявки как в сто-рону увеличения объема покупки, таки в сторону его уменьшения. В какуюименно — будет зависеть от качества сдел-ки. Одно дело, когда компания имеет „ды-ры” в показателях, структуре управления,но при этом сама по себе перспективна,просто слишком высоко себя оценила.После снижения диапазона ее бумаги на-верняка купят. И совсем другое — когдаинвесторам она вообще неинтересна. Тог-да снижай не снижай — не поможет. Луч-ше уж отложить размещение». СФ

12.03____

18.03.2007____


Любой продавец скажет: если товар плохо прода-ется, снижать цену — последнее дело. Но в отно-шении акций уменьшение ценового диапазоначасто оказывается весьма полезной мерой

12.03____

18.03.2007____


Внутренняя конкуренция, как правило,мешает нормальной работе, но некото-рые фирмы открыто сталкивают лбамисвоих сотрудников. Со стороны даже ка-жется, что они живут по «волчьим зако-нам». Компании поощряют подобное по-ведение, если оно продиктовано особен-ностями их бизнеса. Скажем, фирмам,ориентированным на агрессивные прода-жи, соперничество между сотрудникамиприносит очевидную выгоду: продавцы

всегда находятся в «боевой» форме. Мно-гие компании, работающие в сверхкон-курентных областях (например, управле-ние активами), тоже поддерживают агрес-сивную внутреннюю среду, чтобы зара-зить сотрудников духом настоящей кон-куренции.

«Секрет фирмы» изучил пять наиболеераспространенных моделей внутреннейконкуренции, которые могут быть полез-ны, но не всегда безобидны.

КОНКУРЕНЦИЯ ВНУТРИ КОМПАНИИ ВРЕДИТ БИЗНЕСУ. ОДНАКО НЕКОТОРЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ СОЗНАТЕЛЬНО ЗАСТАВЛЯЮТ СОТРУДНИКОВ ЖИТЬ ПО «ВОЛЧЬИМ ЗАКОНАМ».И ИЗВЛЕКАЮТ ИЗ ЭТОГО ПОЛЬЗУ. текст: дмитрий лисицин

С кнутом за пряником

лаборатория МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА

Топ-менеджер крупной торго-вой фирмы любит игру «утопибосса». Если отдел не справил-ся с заданием, он вызывает лю-дей к себе и предлагает тому,кто докажет, что глава отделаошибся, занять это место. «Лю-ди быстро втягиваются и на-чинают „валить” боссов»,—откровенничает бывшийсотрудник этой компании.

АЛ

ЕК

СА

НД

РВ

АС

ИН

12.03____

18.03.2007____


c57


Игра на выбываниеКОГДА-ТО КОРРЕСПОНДЕНТ СФ собирал-ся на первое в своей жизни собеседованиеи даже не догадывался, насколько ковар-ным окажется потенциальный работода-тель — небольшое отраслевое информа-гентство. Едва соискатель переступил по-рог офиса, как ему заявили, что он подхо-дит. Но радость была недолгой. «В течениеиспытательного срока вы будете работатьвместе с тремя другими претендентамина вакансию и получать только четвертьставки,— объяснил генеральный дирек-тор.— Потом я решу, кто из вас останется».

Игра на выбывание, в которой сильныесотрудники стремятся обойти слабых,—один из любимых работодателями видоввнутренней конкуренции. Чаще всегоэтот прием применяют при подборе пер-сонала: нанимают намного больше лю-дей, чем нужно, а после испытательногосрока оставляют только самых стойких.В результате компания получает самыхстрессоустойчивых сотрудников. «Люди,которые прошли такое испытание, смо-гут работать в любой обстановке»,— пола-гает генеральный директор компанииNewslab Марк Федин.

Марк Федин известен как предприни-матель, чьи компании (например, ужепроданная консалтинговая фирма BKG)используют агрессивные методы работы.Недавно, например, он так отбирал мене-джеров по продажам — раздал семерымкандидатам одну и ту же базу данных из400 компаний и поставил задачу: продатьбольше всех по итогам испытательногосрока. А тех, кто не вошел в тройку лиде-ров, уволил. «Это жестоко по отношениюк людям, но хорошо для компании»,—говорит Федин.

Подобная технология действительновыгодна работодателю. Во-первых, он бы-стро закрывает кадровые «дыры». А во-вторых, как считает старший консультанткомпании Antal International КристианЛеполяр, работодатель снимает с себя от-

ветственность за решение — он опирает-ся на результат работы кандидата, а не насубъективную оценку.

Правда, этот метод вряд ли подходитдля широкого применения. По мнениюМарка Федина, он годится лишь для под-бора сотрудников, чьи результаты изме-римы и зависят только от личных усилий.Так что состязания за вакансию обычноустраивают между сейлзами, страховымиагентами, клиент-менеджерами. Крометого, компания вынуждена временно раз-дуть штат. Наконец, нет никаких гаран-тий, что агрессивные продавцы смогутхорошо показать себя в «спокойной» об-становке. «„Драчунов” трудно удержатьв компании. Как только драка заканчива-ется, они разбегаются»,— говорит гене-ральный директор издательства «Гелеос»Левон Григорян.

Гонка за призомКОГДА ИЗ КРУПНОЙ ТОРГОВОЙ КОМПА-НИИ уволился генеральный директор, еевладелец нашел интересный способ заста-вить «обезглавленную» фирму работать.Он объявил, что вакантное место доста-нется руководителю подразделения, кото-рое добьется наилучших успехов по ито-гам квартала. Топ-менеджеры устроилинастоящее соцсоревнование. Правда, соб-ственник в итоге всех обманул — отдалдолжность стороннему кандидату.

В отличие от игры на выбывание, борь-ба за приз (в данном случае — должность)задействует не инстинкт самосохранения,а азарт. Чаще всего эту технологию приме-няют в отношении рядового персонала.«Соревнования нужны, чтобы людям небыло скучно работать за маленькие день-ги»,— говорит генеральный директоркомпании Big Ben Елена Калягина. Стре-мясь показаться лучше, чем их обычнооценивают, работники способны выда-вать буквально стахановские результаты.

Например, совладелец сети магазинов«шаговой доступности» Quick Market Ан-тон Калабин сумел решить жизненно важ-

ный для фирмы вопрос всего за $1500.Когда компании потребовалось срочнонайти помещение, Калабин дал поруче-ние директору по открытию магазинови параллельно подключил двух сотрудни-ков, которые никогда раньше этим не за-нимались. Победителю «забега» Калабинпообещал выплатить премию в размерегонорара, который мог бы получить по-средник из агентства недвижимости. Пер-вым задание выполнил именно тот чело-век, для которого это работа была новой.«Он был в компании не на лучшем сче-ту,— говорит Антон Калабин.— Желаниедоказать, что он не хуже других, привелоего к победе».

Состязание действительно способновстряхнуть даже демотивированных со-трудников. Однако, как считает управля-ющий партнер компании RqLab ПавелБуков, гонка за призом эффективна лишьдля небольших групп — если число участ-ников забега превышает десять человек,она превращается в бессмысленную лоте-рею. «Участники соревнования должныиметь возможность следить за успехамидруг друга,— объясняет Павел Буков.—В идеале их должно быть не больше трех-пяти человек». Кроме того, такая гонказадействует в основном краткосроч-ную мотивацию. «Чем дольше придетсяждать приза, тем меньше у людей будетжелания участвовать в игре»,— говоритПавел Буков.

Борьба за одеялоУ ПАРТНЕРОВ ВЕСЬМА ИЗВЕСТНОЙ кон-салтинговой фирмы нет ни четких обя-занностей, ни закрепленных направле-ний бизнеса, ни даже подчиненных.За каждый управленческий ресурс онидолжны буквально бороться друг с дру-гом. «Бред какой-то»,— отозвался об этойсистеме глава компании-конкурента.

Между тем, конкуренция за внутренниересурсы довольно часто встречается в ор-ганизациях с горизонтальной моделью


c58


управления. В них отсутствует собствен-ник или единоличный руководитель, ко-торый направлял бы энергию сотрудни-ков в нужное русло. Вместо него есть мно-жество партнеров, чьи интересы частовступают в противоречие.

Например, одна юридическая фирмаприменяет технологию, которую можноназвать перетягиванием управленческо-го одеяла. Идея состоит в том, чтобы заста-вить партнеров играть друг против другана едином рынке проектов. Когда фирмаполучает заказ на услуги, информация не-медленно рассылается всем сотрудниками партнерам. Каждый из них сам решает,интересен ли ему проект, хватает ли емуквалификации и есть ли у него свободноевремя. Тот, кто откликнулся быстрее всех,получает как сам заказ, так и право сфор-мировать команду из пожелавших рабо-тать над проектом сотрудников. Наиболеедорогих клиентов, естественно, расхваты-вают первыми, потом сотрудники делятоставшиеся куски пирога. Подобная сис-тема позволяет компании быстро реаги-ровать на вызовы рынка — команды пообслуживанию самых важных клиентовформируются быстро и никогда не стра-дают от нехватки рабочих рук.

Впрочем, технология «управленческогоодеяла» вряд ли приносит компании боль-шую пользу: всегда существует риск того,что доступ к самым ценным проектам по-лучат наиболее расторопные сотрудники,а вовсе не самые квалифицированные.

Зоопарк«НАШЕМУ ПРЕЗИДЕНТУ нужны не менед-жеры, а верные комиссары, которые быперед ним выслуживались,— пожаловал-ся корреспонденту СФ в частной беседеHR-директор аграрного холдинга.— Нетбольше сил на подковерную борьбу».

В среде животных близость к вожаку яв-ляется признаком высокого статуса. Ме-неджеры некоторых российских фирм то-же стремятся во что бы то ни стало войтив ближний круг руководителя, а сами уп-равленцы периодически поощряют то од-ного, то другого сотрудника. Естественно,заставляя их с удвоенной силой конкури-ровать друг с другом. По аналогии с жи-вотным миром подобную модель можноназвать зоопарком.

Примерно каждые полгода в крупнойавтомобильной компании меняется уп-равляющий — им становится один из дей-ствующих менеджеров. Еще недавно ру-ководителем был директор по маркетин-

гу, а сейчас — коммерческий директор(директора по маркетингу вернули напрежнее место). Борьбу за главный поствыигрывает топ-менеджер, который наи-более убедительно демонстрирует собст-веннику свои достижения. Правда, черезкакое-то время победителя резко опуска-ют с небес обратно на землю — например,на прежнее место или на ступень ниже.А пост управляющего занимает следую-щий кандидат. При этом компания неувольняет менеджеров — их просто пуб-лично отчитывают перед всем коллекти-вом. Но кандидаты на высокий пост ни-когда не переводятся.

«К подобным методам управления при-бегают собственники, которые боятся по-терять власть»,— считает Левон Григорян.Постоянно приближая к себе то одного,то другого менеджера, собственник не да-ет ни одному из них возможности приоб-рести достаточный авторитет, чтобы вли-ять на стратегическое развитие компании.

Подобные модели внутренней конку-ренции чаще используют не на уровне це-лой компании, а в рамках отдельных под-разделений. Однако их эффективностьв стратегическом плане не слишком вели-ка — «разжалованные» сотрудники могутпотерять доверие к руководителю и на-вредить предприятию.

Управляемый моббингДИРЕКТОРА КРУПНОЙ туристическойфирмы можно назвать заядлой склочни-цей — она внимательно следит за кон-фликтами в компании и любит подливатьмасла в огонь. Например, не так давно, уз-нав, что между директором клиентскогоотдела и директором по специальным ме-роприятиям возникли разногласия, онавызвала одного из них к себе и рассказа-ла, что соперник «поливает его грязью».Однако за действиями директора стоит непросто дурной характер — это продуман-ная стратегия.

Эскалация внутренних конфликтов,или управляемый моббинг,— довольно

распространенный прием в российскихкомпаниях. Так, в начале прошлого годав компании, развивающей сеть товаровдля дома, вспыхнула конфронтациямежду финансовым директором и топ-менеджерами коммерческого блока.Спор разгорелся буквально на пустом ме-сте — директор по опту обвинил финан-сового директора в некомпетентности,а та ответила обидчику тем же. После это-го сотрудники начали активно собиратьдоказательства того, что «враждебный»департамент работает хуже, чем их собст-венный.

Когда арбитром решил выступить одиниз акционеров, конфликт не только неутих, но и разгорелся с новой силой. Ком-пания применила типичный инструментэскалации — информационную асиммет-рию. Стороны излагали свою точку зре-ния по очереди — их ни разу не пригласи-ли на «очную ставку». В результате спор,бушевавший примерно год, закончилсяуходом финансового директора.

Подобная модель внутренней конку-ренции уникальна тем, что позиции уча-стников зачастую кажутся совершеннобессмысленными. Многие менеджеры,не вовлеченные в конфликт, считали, чтоон не стоил и выеденного яйца. Однаковладельцам бизнеса стравливание сотруд-ников может быть выгодно.

Раздувая внутренние конфликты, руко-водитель преследует в основном личныецели — концентрирует все рычаги управ-ления в своих руках. Однако с точки зре-ния бизнеса эта выгода по меньшей мересомнительна. Озлобленными и постоянноконфликтующими сотрудниками дейст-вительно проще управлять, но заставитьих продуктивно работать весьма сложно.

Словом, иногда внутренняя конкурен-ция действительно помогает управлятьбизнесом. Однако реакцию сотрудников,вынужденных толкаться локтями, врядли возможно просчитать до конца. И запу-скаемый механизм конкурентной игрыможет оказаться бомбой замедленногодействия. СФ

12.03____

18.03.2007____


12.03____

18.03.2007____


А вот лидерам еще придется побороть-ся друг с другом: не всем победителямпрошлого квартала удалось сохранитьза собой превосходство — конкурентыподтянули резервы и включилисьв борьбу за первые места в турнирныхтаблицах. Но рынок сохраняет общуюположительную динамику, акции рас-тут, и в последнем квартале кому-топосчастливится выплыть на этой благо-приятной волне на самый верх. Эти уча-стники и попадут в финал. Есть ли ка-кой-нибудь философский камень, уни-

версальная формула для успеха в игре?Как мы уже убедились, на задачи, по-ставленные симулятором, нет единст-венно верных ответов. Но, может быть,существуют правильные подходы к уп-равлению бизнесом? Перед решающейсхваткой мы опросили участников ко-манд-лидеров и узнали, какие методыони использовали.

Как оказалось, участники моделируютв игре те механизмы управления бизне-сом, которые им хорошо знакомы. По-этому, изучая работу отдельных команд,

можно получить представление о рос-сийской корпоративной практике.

Игроки большинства команд пошлипо традиционному пути — они разделилимежду собой зоны управления, то есть на-значили ответственных за маркетинг, уп-равление персоналом, финансы и т. п.Именно так построена работа в команде«Астра», совершившей в прошлом кварта-ле впечатляющий рывок вперед. «Каж-дый член команды имеет успешный уп-равленческий, а также свой специфичес-кий опыт. В соответствии с этим опытоми произошло разделение на зоны ответст-венности,— рассказывает капитан коман-ды Дмитрий Столыпин, курирующий зонумаркетинга.— Полученные от симулято-ра отчеты каждый анализировал самосто-ятельно, предлагая затем остальным своюоценку ситуации». Собранная по кусоч-кам аналитика рассылалась всем участни-кам команды, решение же команда при-

12.03____

18.03.2007____


конкурс

Global Management Challenge

правила игрыКоманды получают в управление FMCG-компа-нии, существующие всего три месяца. За пятьнедель, пока длится второй раунд игры, ее участ-ники «проживут» пять кварталов игрового вре-мени. На старте в их распоряжении имеютсялишь наличные средства и два заказанных стан-ка. Всем остальным — исследованиями и разра-ботками, сетью торговых представителей, персо-налом, формированием брэндов — придется за-ниматься с нуля. Игрокам предстоит самостоя-тельно определить лучшее соотношение цена-качество, оптимальный размер производствен-ных мощностей, действуя в условиях острой кон-куренции со стороны других команд.Компании смогут производить три вида потреби-тельских товаров — от массового до премиаль-ного — и продавать их через дистрибуторовв России, Европе и через интернет. Каждую не-делю команды будут принимать по 66 управлен-ческих решений в сфере производства, марке-тинга, финансов, управления персоналом и др.

www.globalmanagementchallenge.ru

ИГРОКИ GLOBAL MANAGEMENT CHALLENGE ВЫШЛИ НА ФИНИШНУЮ ПРЯМУЮ: ПО РЕЗУЛЬТАТАМ СЛЕДУЮЩЕГО

ИГРОВОГО КВАРТАЛА БУДУТ ОТОБРАНЫ УЧАСТНИКИ НАЦИОНАЛЬНОГО ФИНАЛА. КАЖДАЯ КОМАНДА ИДЕТ К ПОБЕДЕ

СВОИМ ПУТЕМ, И СКОРО МЫ УЗНАЕМ, КАКОЙ ПУТЬ ОКАЗАЛСЯ САМЫМ ВЕРНЫМ. текст: александр острогорский

Подготовка к спурту

Четвертый виртуальный квартал игры не преподнес боль-ших сюрпризов. Достаточно одного взгляда на результаты,чтобы понять: некоторым командам победа в игре уже не светит.

АН

НА

МУ

ЗЫ

КА

нимала коллегиально, во время встречи.Такова в общих чертах классическая мо-дель управления: функциональное разде-ление полномочий (топ-менеджеры)и коллегиальные органы принятия основ-ных решений (советы директоров).

Изначально по такому же пути пошлимногие команды, но под давлением раз-личных обстоятельств им пришлось отка-заться от этой схемы. «Например, в коман-де „Е-лена” обязанности поначалу делилитак: два человека отвечали за производст-во и персонал, два — за каналы сбыта, мар-кетинг и продажи, один человек — за фи-нансы и анализ ситуации,— рассказываетВячеслав Нефедов.— Но в ходе игры сис-тема поменялась: анализ ситуации прово-дился коллегиально в первые дни послеполучения отчета». Таким образом, все уча-стники имели возможность повлиять накачество и основные акценты в анализе.

А вот в команде «АВБ-альянс» предвари-тельный анализ данных с самого началавел один человек. Он же готовил предвари-тельные варианты решения, остальныечлены команды подключались уже на ста-дии принятия окончательного решения.«Такая система позволяет обеспечить ста-бильность аналитического алгоритма»,—утверждает капитан команды ДмитрийФокин. Впрочем, подобная система пред-полагает незаменимость отдельного игро-ка и создает дополнительный риск. По сло-вам капитана команды CBS 1 Геннадия По-зняка, «иногда приходилось работать в ус-ловиях отсутствия двух и даже трех членовкоманды, и это сказывалось на результа-тах — количество ошибок возрастало».

В команде Gulfstream постарались из-бежать всех этих рисков. «Распределятьобязанности мы не стали,— рассказыва-ет Арман Сулейменов,— ведь кроме иг-ры есть еще и работа, а мы стремилисьобеспечить эффективность командыв отсутствие любого из ее членов. Благо-даря тому, что одним вопросом занима-

лись несколько человек, мы не упускаливажных деталей, один обращал внима-ние на одно, другой — на другое. И в ито-ге получали полную картину».

Стремление совместно анализироватьрезультаты, как и разделять ответствен-ность за стратегические решения междучленами управленческой команды,— ха-рактерная черта небольших компаний.Однако их работа часто бывает неэффек-тивной, если в коллективе не выстроенпроцесс принятия решений. Чаще всегоза его организацию отвечает капитан —он распространяет информацию, органи-зует ее обсуждение, имеет право оконча-тельного решения.

Кстати, в некоторых командах не поле-нились и формально закрепили соответ-ствующие процедуры. Так, в CBS 3 регла-мент принятия решений был разработанпосле бурных споров, сопровождавшихпервый раунд. А в «Астре» этой проблемепосвятили несколько первых собраний.Как объясняет Дмитрий Столыпин, «мысразу сформировали правила работы ко-манды и распределили командные ро-ли — постановщик, специалист, пробле-матизатор и так далее». В некоторых ко-мандах, например StepUP, этот процессвсе еще продолжается. «У нас нет жестко-го распределения функций — каждыйчлен нашей команды сочетает в разныемоменты в себе несколько ролей. Есливзять теорию командной работы Такманаи Дженсена, то, возможно, такая ситуа-ция отражает стадию развития группыот этапа формирования к этапу хаоса»,—говорит Александр Федосеев.

Тем временем хаос нарастает и в са-мой игре. Если в первые раунды задачибыли довольно ясными: «нарастить мус-кулы», выйти на рынок и закрепиться,то предсказать, что случится на финише,какие решения приведут участниковк победе, довольно сложно. Но и ждатьосталось недолго.

12.03____

18.03.2007____

№09 (192) конкурс

Лидерство в условиях новых рынков требуетпостоянного и динамичного развития, поис-ка новых путей и возможностей для роста.Минутная расслабленность, остановка илипотеря концентрации может стоить прибыли.Но экономические показатели в этом квар-тале оказались очень сильными. Так, сово-купная прибыль всех компаний-участниковвыросла в четыре с половиной раза —до 15 млн евро. Это произошло не столькоза счет роста выручки, сколько за счет опти-мизации издержек. Игрокам удалось нако-нец привести свои компании в нормальноесостояние и избежать неоправданных до-полнительных расходов. Снижение расходовтоже свидетельствует о завершении инвес-тиционной фазы развития большинства ком-паний: они перестали увеличивать штат со-трудников, наращивать производство, повы-шать количество агентов. Настало время со-бирать урожай и получать дивиденды от вло-женных инвестиций. Что примечательно —продажи компаний выросли в традиционно«мертвый сезон», после новогодних и рожде-ственских праздников. Это объясняется тем,что многим наконец удалось обеспечить нуж-ные объемы производства и решить, каза-лось бы, хроническую проблему дефицитасвоей продукции. Спрос на продукцию вы-рос благодаря новинкам, которые вывелина рынок некоторые компании,— расходына исследования и разработки новых това-ров начали приносить свои плоды. Отчастипомогли хорошие новости с крупнейших ми-ровых рынков — Китая и Индии. Этой ситуа-цией могли воспользоваться компании, де-лавшие ставку на электронную коммерцию,так как доступ к покупателям из Китая и Ин-дии был возможен только через интернет.

Денис Конанчук,директор проектов центра инновационных образовательных технологий АНХ:

Секрет фирмы

c62 12.03____

18.03.2007____


1 АмГУ

2 Байкал

3 Лаборанты

4 Юниаструм

5 Gameland

6 DevImpAct

7 Забайкалье

8 Dolphingames

ЦЕНА АКЦИЙ, РУБ.МЕСТО КОМАНДА

ГРУППА 1

ИЗМЕНЕНИЕ, %

ЗА НЕДЕЛЮ С НАЧАЛА ИГРЫ

1,134 61,309 46,512

1,102 2,607 42,377

0,849 47,909 9,690

0,498 43,516 –35,659

0,091 –54,500 –88,243

0,042 –81,166 –94,574

0,000 0,000 –100,000

0,000 –100,000 –100,000

1 Е-лена

2 Фрилансер

3 АВБ – Развитие

4 АК БАРС

5 Приморский деловой центр

6 E-xe StratEx

7 Удача

8 КонТРАСТ


ГРУППА 3



1,232 21,619 59,173

1,182 40,380 52,713

1,171 33,676 51,292

1,074 47,527 38,760

0,751 69,144 –2,972

0,749 4,755 –3,230

0,637 –1,393 –17,700

0,000 0,000 –100,000

1 CBS 1

2 АВБ – Альянс

3 NSTU_Managers

4 E-xe ExciTeam

5 R 52

6 Gulfstream

7 Сибирская стратегия

8 ЕВРАЗИЯ


ГРУППА 4



1,231 26,646 59,044

1,057 18,898 36,563

1,050 30,760 35,659

1,028 27,070 32,817

0,966 57,329 24,806

0,877 13,307 13,307

0,743 27,009 –4,005

0,671 38,351 –13,307

1 Сборная РЭА им. Плеханова

2 Cтуденты

3 E-xe Гиганты мысли

4 МИРИТ МГТУ

5 ЧАПП

6–7 ИНТАЛЕВ

6–7 Инкубатор

8 Победа


ГРУППА 5



0,973 23,634 25,711

0,926 31,161 19,638

0,805 16,498 4,005

0,644 33,333 –16,796

0,489 44,675 –36,822

0,382 –21,237 –50,646

0,382 –21,237 –50,646

0,323 1,254 –58,269

1 CBS 2

2 Перспектива

3 E-xe REPCO

4 Lucky Beggars

5 ВИС`C

6 МОСТ

7 ROCKWOOL Dynamics

8 Moscow President Club


ГРУППА 6



1,195 15,571 54,393

1,098 53,782 41,860

0,714 23,103 –7,752

0,669 53,793 –13,566

0,644 27,525 –16,796

0,611 6,818 –21,059

0,533 99,625 –31,137

0,061 –53,788 –92,119

1 CBS 3

2 AAA

3 ВСГК

4 Аквартис

5 Unity

6 Victory

7 SIFE РГПУ

8 Саха Даймонд


ГРУППА 7



1,114 45,241 43,928

1,088 52,595 40,568

1,078 23,482 39,276

0,935 29,861 20,801

0,867 46,206 12,016

0,832 110,633 7,494

0,661 18,036 –14,599

0,005 –95,968 –99,354

1 Под ключ

2 Сибирский резерв

3 Астра

4 Executive MBA

5 Команда 1

6 Агентство

7 Энергия

8 Rockwool Fresh


ГРУППА 8



1,379 37,214 78,165

1,186 28,216 53,230

1,165 32,688 50,517

1,027 51,475 32,687

0,936 9,988 20,930

0,831 62,941 7,364

0,722 –5,867 –6,718

0,302 2,027 –60,982

1 StepUP

2 АВБ – Перспектива

3 Funky

4 Калужские менеджеры

5 ENGEC Decisions

6 CluMBA

7 Кубань-ЛИНК

8 E-xe T-34


ГРУППА 2



1,078 16,541 39,276

0,872 20,442 12,661

0,870 50,519 12,403

0,833 53,407 7,623

0,766 119,484 –1,034

0,719 15,040 –7,106

0,486 –27,463 –37,209

0,000 –100,000 –100,000

конкурс

Global Management Challenge. Результаты игры. Четвертый квартал.

c63


Владимир ДЕВЯТОВ, Таганрог

Право на левоКак пресечь «левые» заработки на фирме?Превентивные меры в этом деле куда важнее наказа-ния — когда ваза уже разбита, ругать ребенка бессмыс-ленно. Причем одними выборочными проверками и тех-ническим контролем, например установкой камер на-блюдения и проверкой электронной почты, не обойтись.Руководитель должен контролировать степень загружен-ности сотрудника, сопоставлять результаты его работыс результатами других сотрудников на аналогичныхдолжностях — показатели любителей «похалтурить» будутявно ниже нормы.Вторая проблема находится в сфере мотивации. «Недав-но мы провели опрос сотрудников: что их удовлетворяетили не удовлетворяет в работе,— рассказывает директорпо персоналу сети „Связной” Антон Кравченко.— Оказы-вается многие не видят реальной связи между своей ре-зультативностью и деньгами, которые они получают».Когда такая связь установлена, у работника появляетсястимул бросить все силы на основную работу. Одновре-менно возникает опасение, что «халтура» может обой-тись дороже — вместе с работой можно потерять и репу-тацию на рынке труда.Наконец, по мнению Антона Кравченко, далеко не всегда«левые» заработки являются злом. «Задача любого руко-водителя и службы HR — получить хорошего профессиона-ла за небольшие деньги,— говорит он.— Поэтому зачастуюкомпании сознательно дают возможность сотрудникам до-полнительно заработать — в условиях экономии это един-ственный способ удержать людей». Вместе с тем руководи-тель должен следить за тем, чтобы «левая» работа не шлав ущерб основной.

Наталья КОРЕНЕВА

Вы уволеныМне предстоит уволить сотрудника, а опыта нет. Какиеслова нужно произнести, чтобы не нанести человекупсихологическую травму?

Антон КУЛАКОВ,Екатеринбург

Секретные файлыХотим проверить фирму, которую собираемся купить.Какими источниками пользуются профессиональныебизнес-разведчики?

спроси cекрет фирмы

Если причина увольнения серьез-ная, то, возможно, сотрудник ужедогадывается, что рано или позд-но его попросят уйти. Но в любомслучае известие все равно ока-жется для него неприятным. Гово-рить с человеком лучше всегос глазу на глаз, без свидетелей.Для начала стоит завести разго-вор о чем-то хорошем — перечис-лить его положительные качества,вспомнить достижения. Затем на-ступает самое сложное — сказать,что пути компании и сотрудникаразошлись. Каких-то особенныхфраз, способных смягчить удар,никто пока не изобрел. Не стоит

ходить кругами, решение нужнообъявить спокойно и четко.Не следует оправдываться — тако-во решение компании, и в нем нетничего личного. А напоследок ещераз скажите о чем-то хорошем —подчеркните, что сотрудник обла-дает несомненными достоинства-ми, которые помогут ему проявитьсебя в другой компании. Если че-ловеку полагается какое-то выход-ное пособие, тоже скажите обэтом. Соблюдение компанией сво-их обязательств — лучшая гаран-тия того, что бывший сотрудниксправится с эмоциональным шо-ком после увольнения.

В отличие от рейтинговыхагентств, бизнес-разведчикине обращаются за информациейк интересующей их компании. Онииспользуют сторонние легальныеисточники. Ведь любая компания-объект оставляет много «следов».Во-первых, она сдает отчетностьв госорганы. Среди них — комитетпо статистике, налоговая инспек-ция, таможня, Банк России и т. д.Большая часть таких сведений —открытая информация, хотя и труд-нодоступная. Чтобы сэкономитьвремя, бизнес-разведчики ис-пользуют знакомых специалистов,работающих в нужных ведомствах.Во-вторых, у интересующей васкомпании есть партнеры, в томчисле и бывшие. Их мнение может

оказаться особенно полезным. В-третьих, если компания, о кото-рой надо собрать сведения, круп-ная, следы можно найти и за гра-ницей, где у нее могут быть счетаи партнеры. Правда, самостоя-тельно составить зарубежное до-сье на компанию довольно слож-но. Бизнес-разведчики обычнообращаются к специализирован-ным агентствам — зарубежнымколлегам. И, наконец, не стоитпренебрегать информацией от ча-стных лиц. Здесь помогут незави-симые эксперты и консультанты,которые работают в той или инойотрасли, а также бизнес-журнали-сты. Еще большую ценность пред-ставляют бывшие сотрудники изу-чаемой компании.

Столкнулись с проблемой в бизнесе? Пожалуйста, направляйте свои вопросы по адресу [email protected], и мы постараемся помочь. В анализе ваших бизнес-ситуаций эксперты «Секрета фир-мы» опираются на собственный опыт, а также на опыт и практику ведущих консультантов. Тем не менее,наши советы ни в коем случае не должны рассматриваться вами как прямое указание к действию — выможете использовать (или не использовать) их по своему усмотрению; «Секрет фирмы» не несет ответ-ственности за ваши действия, основанные на рекомендациях, опубликованных в этой рубрике.

АН

НА

МУ

ЗЫ

КА

12.03____

18.03.2007____


Мы все спортсмены. И, как в спор-те, любое отключение от практики ведетк потере квалификации. Надо постояннобыть в форме.

Около 30% своего времени руко-водитель должен тратить на отноше-ния с клиентами. Я лично встречаюсьс ними. ИТ-компания должна устранять про-блемы, предлагать эффективные решения.А желания клиентов обычно утилитарны —им нужно не самое новое и передовое,а «чтобы работало». В отношениях с заказ-чиком я выступаю как играющий тренер.Многие вещи трудно изучить по книгам.

Мы работаем с талантами,а «управление талантами» — самопо себе противоречие. Организоватьработу талантливых людей непросто, нонужно. Выход — разделение карьерныхмоделей: таланты — это развитие, а те,кто ориентируется на стабильность, за-действованы в операционном бизнесе.

Коллективноебессознатель-ное страны определяет коллективноебессознательное компании. Когда мыстартовали в начале 1990-х, мы были не-большой лабораторией и нам хваталоодного-двух проектов. Потом пришлилюди, закончившие получать образо-вание в 1990-е. Это было дезориенти-рованное поколение, качество обра-зования сильно упало. Сейчас поко-ление более спокойное, но и болеепрагматичное. Такая же ситуациябыла в кризисные 1930-е годы в США:слом привычного уклада, дезориентациянаселения. Но в те же годы были созданытакие компании, как GE и HP.

Меня расстраивает, когда людине признают ошибок. Когда позиция«я всегда против», или «виноваты другие»,или «надо защитить честь мундира».Из-за амбиций и дискуссий теряется мо-ре времени и сил.

Вокруг лидеравсегда созда-ется легендарный имидж. Сам слышаллегенды о себе. Мне передавали, как

один сотрудник рассказывал знакомым,что я вечно провожу время на Канарахи мало занят в текущем бизнесе. Хотя ра-ботали мы в соседних помещениях, онпросто не знал меня в лицо. Поэтомуя понял, что в больших компаниях естькоммуникационный разрыв и непони-мание, чем занимается топ-менеджмент.Я приложил много усилий, чтобы этотразрыв сократить.

Я вижунесколько задач лидерав нашей компании. Первая — создаватьценности. Вторая — сделать организациюболее плоской, без лишних иерархичес-ких уровней. Третья задача — админист-рирование. Это называется задать ритм:планирование, отчетность, регламент.Четвертое — общение с внешним миром,формирование имиджа компании.

Иерархическиемодели — это удобно. Вот мой начальник, и все во-просы к нему. Такая форма защиты: на-чальник не даст в обиду. Удобно, но неэф-фективно. Межфункциональные коман-ды — сложно, но эффективно.

Размер дает устойчивость. Естьидея, что компания — отражение руково-дителя. Но в большом бизнесе это сглажи-вается. Многие неидеальные по своимличностным качествам начальники от-лично управляют. А сбалансировать и ни-велировать недостатки руководителя по-могает правильно подобранная командауправленцев.

Даже высокий профессионализмне оправдывает нелояльности. Еслинадо повысить профессионализм — мынаучим, это займет год-два. Главное — же-лание работать в компании. Это команд-ная игра, как футбол.

Есть выражение: с ним можнопойти в разведку. Многие, с кем я рабо-таю, не обязательно нравятся. Профессио-нал должен быть надежен, чтобы с нимможно было решать задачи.

Я сознательноразделяюличную жизнь и работу. Это легко сме-шать — дома как на работе, на работе какдома, получается колхоз. Работа занимаету нас большую часть жизни, и хочется за-щитить личное. записал Владимир Гендлин

СФ

принципыПредседатель совета директоров и президент компании «АйTи»занимается взаимоисключаю-щими вещами. Он управляет талантами, внедряет регламент и борется с бюрократизацией. А себя называет играющим тренером.

Тагира Яппарова

ДМ

ИТР

ИЙ

КО

СТЮ

КО

В, «

Ъ»

технологии успе №09(192 · 5 технологии успешного бизнеса...

Documents