Фронт- офисные решения Фуджитсу в Стокманн

Практика поддержки в условиях территориально-распределенной торговой сети

Характеристика Стокманн

• Компания основана в 1862 в Хельсинки, Финляндия• Акционерный капитал в 2013 г. составил 144,1 млн. евро• Торговый оборот в 2013 г. 1 232,6 млн. евро• В России ведёт розничную торговлю с 1989 г.• Является 100% дочерней компанией Stockmann plc• Объём бизнеса в России составляет около 30% общего объёма

• Располагает сетью из 7-и универсальных магазинов в г.г. Москва, Санкт- Петербург и Екатеринбург

• Магазин распродаж в Москве• Сеть магазинов под брендами «Сеппала» и «Линдекс» в 12 городах в регионах, на конец 2013 количества составляли 36 и 22 магазина соответственно

История применения фронт- офисных решений в Стокманн в России

• С самого начала деятельности на рынке в России в Стокманнприменялись решения, аналогичные работавшим на рынках Европы. Все решения были предоставлены- Фуджитсу Финланд, в разные года имевшим разные наименования, смена которых была обусловлена процессом слияния подразделений- от ICL Finland до Fujitsu Finland.

• До 1994 г. Применялось решение S/25 с автономными ККМ и сервером централизованного хранения и обработки чеков, данных лояльности, артикулов

• 1995- 1998 применялось решение ISS/90 с пассивными ККМ и групповыми серверами

• 1999- 2003 модернизированная ISS/90 с активными ККМ и центральным сервером

• с 2003 по н.в. решение Global Store различных модификаций с активными ККМ и центральными серверами

Решение Fujitsu Global Store. Архитектура

Организация поддержки решения

• Поддержка содержит несколько уровней:‒ Ядро системы поддерживается центром компетенции в США‒ Уровень приложения, интерфейсы периферии, интерфейсы пользователя- поддержка Фуджитсу Финланд

‒ Формирование установочных пакетов, дистрибутивов, инструкции по установке- Фуджитсу Финланд

‒ Обслуживание аппаратной части, модернизация, настройка параметров, развёртывание образов- Пилот бизнес решения для торговли

‒ Обслуживание на местах осуществляется региональными филиалами Пилота и его партнёров

‒ Все участники процесса поддержки имеют автоматизированные сервис-деск, имеющими интеграцию на уровне обмена сообщениями

• Проведение виртуальных собраний по оценке уровня поддержки и текущих задачах ежеквартально с Фуджтсу Финланд и в полугодие с Пилот

ПРОЕКТ ОБНОВЛЕНИЯ АППАРАТНО- ПРОГРАММНОЙ СРЕДЫ В СЕТИ «СТОКМАНН»

Специальный кейс-

Задачи и объём проекта

• Задачами проекта являлись:‒ миграция серверов на платформу Win2003‒ миграция POS на платформу Win POSReady‒ обновление версий прикладного ПО‒ внедрение безопасного способа оплаты платёжными картами с помощью выносного PIN-pad

‒ замена изношенной аппаратной части в значительной части магазинов• Объём проекта:

‒ 6 торговых центров ( по 60+ POS, 2 сервера, 6+ рабочих станций на ТЦ)‒ 46 магазинов Сеппала ( по 2 POS, сервер, рабочая станция на маг.)‒ в общей сложности подлежало замене 200+ POS терминалов, 30+ серверов, 50+ рабочих станций

‒ бюджет проекта 1,6 млн. евро• Сроки проекта:

‒ Начало работ сентябрь 2011‒ Окончание работ май 2012

Ресурсы проекта

• Каждая из сторон проекта сформировала команду, состоявшую из выделенного менеджера и инженеров:‒ Фуджитсу 4 человека‒ Пилот 3 человека‒ Стокманн 3 человека

• Помимо выделенных ресурсов привлекались инженеры на местах в регионах из филиалов Пилот и Стокманн

• Логистика была предоставлена Пилот

Организация информационной среды проекта

• Общую координацию работ по проекту взяла на себя Фуджитсу• Для взаимодействия сторон проекта было создано информационное пространство на ресурсе SharePoint

Взаимодействие рабочих групп проекта

• Периодичность собраний:‒ Рабочая группа проекта - еженедельно‒ Управляющая группа проекта – ежемесячно

• Трудности взаимодействия:‒ Различия бизнес- культур финской и российских сторон проекта‒ Языковые трудности‒ Недостаточное знание местной бизнес среды иностранным партнёром

• Компенсационные механизмы:‒ Практика проектного подхода‒ Очные встречи участников для установления контакта и лучшего понимания

‒ Гибкость в принятии решений по графику развёртывания с

Организация отчётности

• Использование общего доступа к документам проекта• Отчёт по выполненным задачам и затраченным ресурсам на собраниях управляющей группы ежемесячно

• Итоговый отчёт

Итоги

• Все цели проекта были достигнуты• Сроки проекта были превышены на 12 рабочих дней, что было допустимо

• Выводы:‒ Организация общего информационного пространства более эффективна по сравнению с обменом файлами по эл. почте

‒ Очные встречи сторон проекта помогают эффективности дальнейших удалённых коммуникаций

‒ Различия бизнес культур преодолеваемы в процессе совместной работы при условии вовлечённости бизнес- руководителей

Вопросы?

• Спасибо за внимание!

17.9.2014 13