СтратегичеСкий менеджмент - my-book-shop.ru4.1.3. Генерические...

С. А. Попов

СтратегичеСкий менеджмент актуальный курС

Учебник для бакалавриата и магистратУры

2-е издание, переработанное и дополненное

Рекомендовано Учебно-методическим отделом высшего образования в качестве учебника для студентов высших учебных заведений, обучающихся по экономическим направлениям

Москва Юрайт 2019

Книга доступна в электронной библиотеке biblio-online.ru, а также в мобильном приложении «Юрайт.Библиотека»

ISBN 978-5-534-09665-1

© Попов С. А., 2018© Попов С. А., 2019, с изменениями© ООО «Издательство Юрайт», 2019

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая компания «Дельфи».

УДК 33(075.8)ББК 65.050.2я73 П58

Автор:Попов Сергей Александрович — кандидат экономических наук, доцент, пре-

подаватель стратегического менеджмента на программах магистратуры, МВА, ЕМВА в бизнес-школах Российской академии народного хозяйства и государ-ственной службы при Президенте Российской Федерации.

Рецензенты:Винслав Ю. Б. — доктор экономических наук, профессор; Паламарчук В. П. — доктор экономических наук, профессор.

П58 Попов, С. А.

Стратегический менеджмент: актуальный курс : учебник для бакалавриата и магистратуры / С. А. Попов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2019. — 481 с. — (Серия : Бакалавр и магистр. Академический курс).

ISBN 978-5-534-09665-1

Книга дает представление о современном стратегическом менеджменте. Предлагаемая авторская версия специально разработана для современных рос-сийских компаний.

Приоритетная целевая группа, для которой разработано данное издание, — слушатели российских бизнес-школ, обучающиеся по специализированным про-граммам по стратегическому менеджменту.

Содержание учебника — результат многолетней практики чтения курса «Стратегический менеджмент» в РАНХиГС при Президенте РФ. Издание подго-товлено с учетом опыта работы автора в качестве консультанта по проблемам стратегического управления.

Соответствует актуальным требованиям Федерального государственного образовательного стандарта высшего образования.

Издание предлагается всем, кто хочет повысить уровень своих знаний о совре-менном стратегическом менеджменте, т. е. тем, кто обучается на программах по менеджменту в магистратуре, MBA, EMBA, а также на программах перепод-готовки, повышения квалификации и т. д.

УДК 33(075.8)ББК 65.050.2я73

3

Оглавление

Введение ............................................................................................... 91. О системе из двух книг, полезности, новизне и преемственности ..........92. Кратко о содержании учебника, а также о компетенциях

как целевом результате его адекватного использования .......................103. Особенности работы с учебником ..........................................................12

Глава 1. Что такое стратегия компании и ее стратегический менеджмент? .......................................................................................16

1.1. Стратегический менеджмент в системе менеджмента .........................171.1.1. Исходные представления ...............................................................171.1.2. Исходные определения ..................................................................32

1.2. Этапы эволюции теории стратегического менеджмента и концепция «Актуальный стратегический менеджмент» .....................341.2.1. Примеры периодизации эволюции теории стратегического менеджмента ................................................................341.2.2. Концепция эволюции теории стратегического менеджмента В. С. Катькало и концепция «Актуальный стратегический менеджмент» ..........................................371.2.3. Авторский вариант периодизации эволюции теории стратегического менеджмента ...............................................................46

1.3. Школы стратегий и концепция «Актуальный стратегический менеджмент» ............................................................................................47

1.4. Процесс сотворения новой парадигмы стратегии и концепция «Актуальный стратегический менеджмент» ...........................................501.4.1. О результатах специализированного исследования в контексте создания новой парадигмы стратегии и их значении для концепции «Актуальный стратегический менеджмент» .................501.4.2. Концепция «Стратегия гармонии поддерживающих и “подрывных” технологий» К. Кристенсена .........................................521.4.3. Концепция «Стратегия корневых компетенций» («Конкуренция за будущее») Г. Хэмела и К. Прахалада..........................581.4.4. Концепция «Стратегия как революция» Г. Хэмела .......................631.4.5. Концепция «Стратегия голубого океана» У. Кима и Р. Моборн .....661.4.6. Концепция «Стратегия динамических способностей» Д. Тиса, Г. Пизано, Э. Шуена ....................................................................691.4.7. Концепция «Стратегия общих ценностей» М. Портера и М. Креймера ..........................................................................................731.4.8. Концепция «Стратегия конкурентного позиционирования 2» М. Портера и Дж. Хаппелманна ..............................................................77

4

1.4.9. О стратегической подсистеме и концепции Менеджмент 2.0 .....871.4.10. О значениях различных концепций стратегического менеджмента для концепции «Актуальный стратегический менеджмент» в контексте сотворения новой парадигмы стратегии .................................................................................................96

Контрольные вопросы и задания ...................................................................97

Глава 2. Концепция «Актуальный стратегический менеджмент» как особая интеграция теории стратегического менеджмента и теории развития в контексте динамики технологических укладов ................................................................. 99

2.1. Теория развития в контексте динамики технологических укладов: ограничения и возможности развития на уровне страны и на уровне компании ..........................................................................1002.1.1. Ограничения ................................................................................1012.1.2. Возможности эффективного развития в период становления и доминирования шестого технологического уклада ....107

2.2. Особенности интеграции теории стратегического менеджмента и теории развития в контексте динамики технологических укладов в концепции «Актуальный стратегический менеджмент» .....115

2.3. Основные специфические положения концепции «Актуальный стратегический менеджмент» ........................................120

Контрольные вопросы и задания .................................................................124

Глава 3. Базовая схема модели «Актуальный стратегический менеджмент» ................................................................................... 126

3.1. Базовая схема модели «Актуальный стратегический менеджмент»: статика и динамика стратегического процесса ...........127

3.2. Базовая схема модели «Актуальный стратегический менеджмент»: описание этапов стратегического процесса ................129


Глава 4. Ситуационный стратегический анализ компании..........1324.1. Традиционный (классический) анализ конкурентоспособности ........133

4.1.1. Конкуренция в конкретной отрасли бизнеса ..............................1334.1.2. Конкурентное преимущество .....................................................1344.1.3. Генерические и базовые конкурентные стратегии .....................1374.1.4. Цепочка и система создания стоимости (ценности) ..................139

4.2. Анализ внешней среды .........................................................................1414.2.1. Специфический SWOT-анализ .....................................................1414.2.2. PEST-анализ ..................................................................................1454.2.3. Системность анализа внешней среды .........................................151

4.3. Анализ внутренней среды .....................................................................1554.3.1. Особенности анализа внутренней среды ....................................1554.3.2. SNW-анализ составляющих внутренней среды ...........................157

4.4. Сводные аналитические результаты как основа стратегических решений ......................................................................162


5

Глава 5. Разработка стратегии и стратегической конструкции компании ..........................................................................................167

5.1. Миссия и видение ..................................................................................1685.1.1. Миссия ..........................................................................................1695.1.2. Видение ........................................................................................170

5.2. Стратегия достижения целей как общая стратегия компании ............1795.2.1. Генеральная цель и (или) система ключевых стратегических целей ...........................................................................1815.2.2. Декомпозиция генеральной цели ................................................1835.2.3. Стратегические целевые приоритеты .........................................187

5.3. Стратегия конкурентного позиционирования как общая стратегия компании .............................................................................1885.3.1. Продуктово-маркетинговая стратегия — ключевая подсистема стратегии конкурентного позиционирования .................1885.3.2. Разработка специализированных (функциональных) подсистем общей стратегии на основе продуктово-маркетинговой стратегии .....................................................................2275.3.3. Операционная (производственная) стратегия в системе стратегии конкурентного позиционирования ....................................2335.3.4. Стратегия использования и развития персонала в системе стратегии конкурентного позиционирования .....................................2455.3.5. Финансовое обеспечение и финансовая стратегия в системе стратегии конкурентного позиционирования .....................2525.3.6. Многообразие специализированных (функциональных) подсистем в системе стратегии конкурентного позиционирования ...2665.3.7. Ключевые стратегические цели ...................................................2665.3.8. Визуализация стратегии конкурентного позиционирования ...2685.3.9. Завершение разработки стратегии конкурентного позиционирования ...............................................................................272

5.4. Стратегия инновационного прорыва на основе концепции «Стратегия корневых компетенций» ....................................................2725.4.1. Дополнение и уточнение теоретических основ .........................2725.4.2. Стратегия реализации (и развития) потенциала корневых компетенций ........................................................................2765.4.3. Ситуационно оптимальное применение инструментов концепций стратегий инновационного прорыва (и теории развития в контексте динамики технологических укладов) при разработке общей стратегии компании на основе концепции «Стратегия корневых компетенций» ....................................................290

5.5. Разработка стратегии холдинговой структуры ....................................2925.5.1. Общая стратегия холдинговой структуры как система бизнес-стратегий и стратегий централизованного обеспечения ........2925.5.2. Система бизнес-стратегий: типовые модели ..............................2965.5.3. Общая стратегия холдинговой структуры: выбор и доработка по типовой модели корпоративного центра ...................305

5.6. Особая динамика развития общей стратегии (стратегической конструкции) ............................................................312

6

5.6.1. Ситуационная достаточность стратегии, или принцип «бритва Оккама» для стратегии ...........................................................3125.6.2. Динамическая органическая целостность стратегии (стратегической конструкции) .............................................................313

5.7. От стратегии — к тактике — к общей среднесрочной (долгосрочной) программе функционирования и развития ...............3145.7.1. Схемы перехода ............................................................................3145.7.2. Стратегические указания ............................................................318


Глава 6. Реализация стратегии и стратегической конструкции компании ................................................................... 321

6.1. Вместо выполнения среднесрочного (долгосрочного) плана — полноценная реализация стратегии (стратегической конструкции) .........................................................................................3226.1.1. Существенные отличия ................................................................3226.1.2. Основные условия и инструменты полноценной реализации ....3266.1.3. Основные этапы реализации .......................................................328

6.2. Стратегические изменения ...................................................................3326.2.1. Система стратегических изменений ...........................................3326.2.2. Ключевые стратегические изменения ........................................3376.2.3. Органичность стратегических изменений .................................339

6.3. Управление изменениями и реализацией стратегии (стратегической конструкции) в целом ................................................3406.3.1. Разнообразие концептуальных подходов ....................................3406.3.2. От менеджмента к лидерству ......................................................345


Глава 7. Стратегический контроллинг и институционализация актуального стратегического менеджмента в компании .............................................................. 350

7.1. Контроль реализации стратегии (стратегической конструкции) и система стратегического контроллинга в целом ..............................3517.1.1. Функции стратегического контроллинга ....................................3517.1.2. Стратегический и тактический контроллинг ..............................352

7.2. Институционализация актуального стратегического менеджмента ...3557.2.1. Проблема институционализации стратегического менеджмента в современной компании ...............................................3557.2.2. Организационно-функциональная модель «Комитет и офис управления стратегией» ............................................................3577.2.3. Переход от традиционного стратегического менеджмента к системе «Актуальный стратегический менеджмент» .......................363


Конкретные ситуации (кейсы) ...................................................... 368Конкретная ситуация 1. Ижевский механический завод: стратегические проблемы .....................................................................368

Примеры вопросов для обсуждения .............................................................392

Конкретная ситуация 2. Стратегически переломные моменты в бизнесе Intel эпохи Гроува ...................................................................393

Примеры вопросов для обсуждения .............................................................418Конкретная ситуация 3. Корпоративная стратегия Bombardier Inc. как стратегия системы бизнесов ............................................................419

Примеры вопросов для обсуждения .............................................................422Конкретная ситуация 4. Реализация корпоративной стратегии ПО «Промприбор» ...................................................................................423

Примеры вопросов для обсуждения .............................................................428Конкретная ситуация 5. Лидеры стратегических изменений ...............430

Примеры вопросов для обсуждения .............................................................436

Приложения .....................................................................................437Приложение 1. Результаты по тесту .......................................................437Приложение 2. О результатах исследования концепций второй группы ....................................................................................................438Приложение 3. Компания «Н-оборудование» .......................................449Приложение 4. Закон необходимого разнообразия как одна из основ концепции АСМ .......................................................................456Приложение 5. Организационно-функциональная модель «Отдел стратегического развития» .........................................................460

Заключение ...................................................................................... 464Список источников ..........................................................................473Новые издания Издательства Юрайт по дисциплине «Стратегический менеджмент» ...................................................... 480

9

Введение

1. О системе из двух книг, полезности, новизне и преемственности

Вашему вниманию, уважаемый читатель, предлагается учебник «Стратегический менеджмент: актуальный курс». Данный учебник — обновленная, третья, версия особой авторской модели «актуальный стратегический менеджмент» (АСМ)1.

Вместе настоящее издание и монография «Концепция актуального стратегического менеджмента для современных российских компаний» [Попов, 2013] составляют обновленный вариант особой целостной системы, которая называется система (концепция и модель) «Актуаль-ный стратегический менеджмент», или в кратком варианте — система АСМ. Иначе говоря, указанная монография представляет первый вари-ант авторской концепции, а настоящее издание — ее особое модельное воплощение в формате авторского учебника.

По поводу полезности настоящего учебника уточним следующее. Во-первых, представленное конкретное содержание, последователь-

ность и конкретная форма так называемой подачи всех составляющих издания прошли полноценную проверку при чтении автором многих конкретных курсов, прежде всего по следующим темам: «Стратегиче-ский менеджмент», «Управление изменениями и инновациями», «Раз-работка и реализация стратегии современной компании».

Такие курсы автор с 1998 г. читает на программах магистратуры и программах MBA, EMBA в бизнес-школах Российской академии народ-ного хозяйства и государственной службы (РАНХиГС) при Президенте РФ и в других бизнес-школах России.

Во-вторых, полезность предлагаемого учебника подтверждает до-вольно широкая и вполне успешная авторская практика применения его составных частей при проведении различных семинаров (тренингов) по указанным темам.

Кроме того, с 2010 г. самые ранние и более поздние версии модели АСМ в том или ином объеме, но в целом достаточно успешно исполь-зуются автором при консультировании конкретных компаний по вопро-сам разработки и реализации их конкретных стратегий.

1 Первая версия особой модели АСМ в формате учебно-практического пособия была издана в 2010 г. [Попов, 2010].

10

В-третьих, с 1998 г. накопилось уже достаточно много положитель-ных отзывов, прежде всего от менеджеров высшего и среднего уровней, консультантов, преподавателей, а также других специалистов, которые при решении тех или иных проблем самостоятельно успешно исполь-зовали те или иные все еще актуальные материалы, вошедшие в насто-ящее издание1.

При подготовке текста настоящего учебника автор творчески пере-работал (актуализировал) все материалы его более ранних указан-ных версий, а также добавил необходимые, совершенно новые разделы и фрагменты.

2. Кратко о содержании учебника, а также о компетенциях как целевом результате его адекватного использования

В настоящем учебнике наряду с необходимыми теоретическими положениями и так называемой обязательной информацией по теме представлены конкретные методы, инструменты и техники, которые помогают освоить необходимые эффективные навыки и развивать соответствующие компетенции в целом — в области особого актуаль-ного стратегического менеджмента.

При этом профессиональным термином «актуальный стратегиче-ский менеджмент» в учебнике обозначен действительно конкуренто-способный, эффективный, профессиональный и современный страте-гический менеджмент в широком смысле. Иными словами, речь идет о современном прикладном стратегическом менеджменте, который включает в себя (в идеале) достижения стратегического менеджмента в традиционном смысле, стратегического лидерства и стратегиче-ской аналитики, т. е. достижения так называемой современной стра-тегической деятельности в бизнесе как специфической составляю-щей системной бизнес-деятельности в целом. Причем имеются в виду, конечно, такие достижения, применение которых в бизнес-практике, прежде всего современных российских компаний, может реально обе-спечить и достаточный уровень конкурентоспособности таких компа-ний, и существенное повышение их эффективности.

Кроме того, введение понятия актуальный стратегический менед-жмент позволяет отказаться от описания многих моделей, управлен-ческих техник и инструментов, которые, по нашему мнению, в совре-менных условиях — уже не являются актуальными. Поэтому даже в обзорных фрагментах учебника такие модели, техники и инстру-менты, как правило, только упоминаются2.

1 Ранее такие материалы были опубликованы в следующих изданиях: [Попов, 2000, 2010, 2013, 2014].

2 Дополнительная информация об особенностях системы «Актуальный стратегиче-ский менеджмент» представлена в настоящем издании, в соответствующих авторских статьях, в учебном пособии [Попов, 2010] и в монографии «Концепция актуального стратегического менеджмента для современных российских компаний» [Попов, 2013].

11

Большое внимание уделено особенностям практики стратегического управления1, характерным именно для современных российских ком-паний.

Приведены различные концепции, достижения бизнес-практики, а также конкретные механизмы и инструменты стратегического ме-неджмента, позволяющие обеспечить реальную стратегическую конку-рентоспособность современной компании в условиях нынешнего и бу-дущего рынка.

В соответствии с Федеральным государственным образовательным стандартом высшего образования четвертого поколения по направле-нию «Менеджмент» дисциплина «Стратегический менеджмент» входит в комплекс учебных дисциплин основных образовательных программ магистратуры, которые формируют соответствующие общекультурные и профессиональные компетенции. Причем дисциплина «Стратегиче-ский менеджмент» относится к основным при формировании следую-щих профессиональных компетенций: владение методами стратегиче-ского анализа; владение методами экономического анализа поведения экономических агентов и рынков в глобальной среде; способность разрабатывать корпоративную стратегию; способность разрабатывать программы организационного развития и изменений и обеспечивать их реализацию.

Конкретизируя перечисленные компетенции, можно утверждать, что в случае адекватного использования настоящего учебника, напри-мер на программах магистратуры, возможно достижение следующих основных результатов.

Магистр будет:знать• содержание и особенности этапов эволюции стратегического

менеджмента с их обязательным соотнесением с историей развития той или иной конкретной компании;

• особенности современных стратегических подходов к проблемам создания, функционирования и развития конкретной компании;

• фазы современного стратегического менеджмента как процесса (особого цикла), а также структуру и поэлементный состав стратегиче-ского менеджмента как системы;

• целевое предназначение, содержание и специфику современного системного стратегического анализа конкретной компании, учитыва-ющего особенности динамики изменения ее конкретно-ситуационного контекста;

• современные концептуальные подходы к разработке миссии, ви-дения и общей стратегии конкретной компании, учитывающие особен-ности динамики изменения ее конкретно-ситуационного контекста;

• необходимые условия и основные инструменты полноценной реализации конкретной стратегии конкретной компании, учитываю-

1 В данном учебнике термины «стратегическое управление» и «стратегический менеджмент» используются как синонимы.

12

щие особенности динамики изменения ее конкретно-ситуационного контекста;

уметь• идентифицировать конкретный уровень (этап) в развитии стра-

тегического менеджмента конкретной компании согласно представлен-ной периодизации эволюции стратегического менеджмента;

• проводить системный стратегический анализ конкретной компа-нии, учитывающий особенности динамики изменения ее конкретно-ситуационного контекста;

• разрабатывать или корректировать конкретные проекты мис-сии, видения и общей стратегии конкретной компании в соответствии с особенностями динамики изменения ее конкретно-ситуационного контекста;

• эффективно участвовать в институционализации стратегиче-ского менеджмента конкретной компании согласно модели «Комитет и офис управления стратегией»;

владеть• методами проведения системного стратегического анализа кон-

кретной компании, учитывающими особенности динамики изменения ее конкретно-ситуационного контекста;

• алгоритмами и соответствующими инструментами разработки конкретных проектов стратегической конструкции (состоящей из мис-сии, видения и общей стратегии) конкретной компании, учитываю-щими особенности динамики изменения ее конкретно-ситуационного контекста;

• базовыми навыками полноценной реализации конкретной общей стратегии конкретной компании посредством динамичного ситуа-ционно-адекватного применения соответствующего инструментария модели АСМ;

• основными инструментами особой технологии осуществления стратегического контроллинга.

3. Особенности работы с учебником

Особенности работы, предопределяемые спецификой содержания Первый ряд характерных особенностей работы с настоящим учебни-

ком обусловлен спецификой самого предмета «Стратегический менед-жмент».

Во-первых, специфика стратегического менеджмента заключается в том, что он предметно занимается тем, как особым образом — стра-тегически — представлять будущее данной компании.

Во-вторых, объектом стратегического менеджмента является про-фессиональная деятельность менеджеров и специалистов по адаптив-ному преобразованию компании. Такие преобразования предопределены объективно — в силу воздействия изменений внешней среды компании;

13

но, главное — субъективно — согласно конкретному стратегическому видению и соответствующей общей стратегии, с которыми, так или иначе, определились собственники и (или) топ-менеджеры данной компании.

Отмеченная предметная специфика стратегического управления как особой подсистемы системы менеджмента компании в большей или меньшей степени представлена во всех разделах издания.

Поэтому первая особенность обучения заключается в том, что менеджеру или другому специалисту, приступившему к работе с дан-ным учебником, с самого начала надо стараться смотреть на все затра-гиваемые в учебнике проблемы и вопросы с особой — стратегиче-ской точки зрения.

У стратегического менеджмента, как и любой другой подсистемы менеджмента, существуют свои особые ограничения.

Стратегический менеджмент (согласно своей специфике) не дает и не может дать не только исчерпывающее, но и даже просто желае-мое — по подробности и точности — представление о будущем той или иной конкретной компании в той или иной конкретно заданной стратегической перспективе, например желаемое представление в виде точных количественных значений определенного набора конкретных показателей на конкретный будущий период времени. Вместо этого создаваемая стратегическим менеджментом модель будущего конкрет-ной компании может лишь достаточно четко определять только особые ключевые и (или) существенные тенденции и состояния, а также дру-гие особые моменты ее будущей бизнес-деятельности. Причем такие моменты, во-первых, должны быть установлены как нечто принци-пиальное и значимое; а во-вторых, как нечто по-особому достаточно качественно (иногда и количественно) определенное.

Другими словами, стратегический менеджмент призван решить в принципе, например, следующее: в каком качественном состоянии должна оказаться данная компания к концу конкретно заданного стра-тегического периода; какую принципиальную позицию в рассматрива-емой перспективе данной компании следует занять на соответствую-щем конкретном рынке в целом и (или) в его конкретных сегментах, какие в заданной стратегической перспективе существенные изме-нения требуется реализовать в продуктовом портфеле данной компа-нии и т. д. При этом такая особенность стратегического менеджмента не исключает, а вполне допускает использование не только качествен-ных оценок, но и тех или иных совершено конкретных количественных показателей, количественных оценок и т. д.

Так как явное большинство компаний действует в условиях конку-ренции, то в конечном счете все наработки стратегического менед-жмента могут сводиться:

• к всестороннему глубокому обоснованию системного устойчи-вого конкурентного преимущества, которое является желательным

14

и реально достижимым данной компанией в конкретно заданной пер-спективе;

• установлению системы конкретных стратегических целей, кото-рые соответствующим целевым образом ориентируют данную компа-нию на достижение именно такого преимущества, а также приемле-мого уровня эффективности.

Следовательно, вторая особенность обучения, предполагающего использование учебника, заключается в необходимости приоритет-ного сосредоточения на понимании и, более того, постижении суще-ственных моментов возможного будущего функционирования и раз-вития данной компании.

К особенностям современного стратегического менеджмента отно-сится также то, что он не занимается так называемыми мелкими делами. Его предмет — соответствующие (стратегические) управлен-ческие решения по так называемым крупным делам, которые способны обеспечить данной компании устойчивое конкурентное преимущество и достаточный уровень эффективности.

Соответственно, и цена ошибок стратегического менеджмента — существенное падение эффективности, крупные сокращения бизнеса или даже полное его прекращение посредством банкротства.

Поэтому третья особенность обучения состоит в том, что объект изучения и последующего управления — это так называемы особые воз-можные существенные изменения, т. е. специфические стратегические изменения.

Современный стратегический менеджмент существенно отличается от известного стратегического планирования, тем более — долгосроч-ного планирования.

Но при этом стратегический менеджмент одновременно является и особым отрицанием как стратегического, так и долгосрочно плани-рования. Речь идет, конечно, об отрицании в философском смысле. То есть об отрицании как сохранении в стратегическом менеджменте (как новой особой сущности) только того положительного и конструк-тивного, что было наработано когда-то эффективным стратегическим планированием и сохраняется в современном стратегическом менед-жменте с позиции существа именно стратегического менеджмента.

Постижение современного стратегического менеджмента как специфического отрицания стратегического планирования и долго-срочного планирования — четвертая особенность обучения, предпо-лагающего использование данного учебника.

Особенности работы, предопределяемые спецификой формата учебника

Во-первых, работу с любым конкретным фрагментом учебника лучше всего начинать с внимательного прочтения и осмысления перечня основных составляющих соответствующих компетенций (знать, уметь, владеть).

Во-вторых, в настоящем издании часть важной информации выде-ляется посредством так называемых тематических вставок. Они представляют собой либо соответствующие яркие цитаты, мнение специалиста либо краткий пример из бизнес-практики, либо некую иную информацию, которая, с точки зрения автора, и по содержанию, и по форме (в том числе как пример так называемого стратегического юмора) заслуживает особого внимания читателя.

Предполагается, что информация, представляемая в тематических вставках, должна «оживлять» традиционный текст и помогать как можно лучше уяснить суть соответствующего конкретного фрагмента учебника.

В-третьих, в учебнике своеобразным так называемым сквозным образом на схеме 1 посредством схем 1.1—1.4 представлена базовая схема модели АСМ. Данная базовая схема особым компактно-формали-зованным модельным образом отражает структуру и содержание всего учебника.

При этом специфическое содержание и модели, и системы АСМ в целом согласно особой логике подачи материала последовательно, шаг за шагом раскрывается в соответствующих главах и параграфах учебника.

16

Глава 1. ЧтО тАКОе СтрАтеГия КОМПАнии

и ее СтрАтеГиЧеСКий МенеджМент?

Ознакомившись с материалами главы, обучаемый будет:знать• содержание и особенности этапов эволюции стратегического менеджмента

с обязательным их соотнесением с современным этапом развития той или иной конкретной компании;

• значение стратегического менеджмента (стратегической деятельности) для достижения бизнес-успеха и эффективного развития конкретной компании в условиях современной конкурентной борьбы;

• основные положения по теме «Школы стратегий», взаимосвязь развития школ стратегий с этапами эволюции стратегического менеджмента;

• особенности современного этапа развития стратегического менеджмента; • характерные особенности системы актуального стратегического менед-

жмента (АСМ) в контексте эволюции практики и теории стратегического ме-неджмента;

• определение и содержание понятия «стратегическая конструкция компа-нии» в его узком и широком смысле;

• основные горизонты стратегических решений современной компании;уметь • идентифицировать этап в развитии стратегического менеджмента кон-

кретной компании согласно представленной периодизации эволюции страте-гического менеджмента;

• обосновывать и формулировать варианты альтернативных решений о пере-воде стратегического менеджмента (стратегической деятельности) конкретной компании на качественно новый уровень (этап) развития согласно представлен-ной периодизации эволюции стратегического менеджмента;

• применять основные положения авторского варианта периодизации эво-люции теории стратегического менеджмента при совершенствовании и (или) развитии стратегической деятельности современной компании;

владеть • навыком выбора оптимального варианта стратегической конструкции

для конкретной современной компании в соответствии с особенностями пред-полагаемой динамики изменения ее конкретно-ситуационного контекста;

• базовыми навыками совершенствования и (или) развития стратегического менеджмента (стратегической деятельности) конкретной современной компа-нии с учетом особенностей соответствующего этапа эволюции стратегического менеджмента;

17

• базовыми навыками успешной реализации принципиальных положе-ний, которые считаются передовыми достижениями теории стратегического менеджмента, в практике деятельности конкретной компании в соответствии с особенностями динамики изменения ее конкретно-ситуационного контекста.

1.1. Стратегический менеджмент в системе менеджмента

Оцените себя сами. Предлагаем вам, уважаемый читатель, присту-пить к обучению с проработки представленного теста.

Главная задача теста — дать возможность сделать первый шаг в осмыслении проблематики стратегии компании и современного стратегического менеджмента в активном режиме, т. е. по методу обучения действием1.

Оценивая утверждения, предложенные данным тестом, поста-райтесь быть предельно откровенным. Помните, что вы оцениваете только себя и свое личное отношение к заявленным в тесте утвержде-ниям.

Результаты по тесту в виде так называемых стадий стратегического мышления представлены в прил. 1.

Методика получения результата по тесту сводится к следующему.1. Проведите самооценку по следующей смысловой шкале: НП —

несогласие полное; Н — скорее несогласие, чем согласие; О — отно-шусь к этому нейтрально; С — скорее согласие, чем несогласие, СП — согласие полное.

По каждой строке должна быть сделана только одна самооценка, т. е. по каждой строке поставьте себе оценку по пятибалльной шкале.

2. Просуммируйте свои оценки по всем 10 позициям (строкам). 3. По конкретному значению своей суммы баллов (прил. 1) —

узнайте свою стадию. После прохождения теста и ознакомления с полученными резуль-

татами предлагаем вам подумать о характерных особенностях совре-менного стратегического мышления в бизнесе и шире — о стратегии современной компании, в целом о так называемой проблеме страте-гичности.

1.1.1. Исходные представленияНачиная изучение и постижение стратегии и стратегического

менеджмента непосредственно и подробно, необходимо уточнить некоторые исходные понятийные представления.

1 Основные англоязычные термины: Action Learning, Action Learning Method, а также Action-Reflection Learning — рефлексивное обучение действием, или Action-Reflection Learning Method — метод «действие — рефлексия — научение». В последнее время — как синоним — популярен также термин Learning By Doing, дословно — обучение посред-ством делания (действий).

18

В таком контексте, как показывает практика, хорошее начало — это уточнение особого представления о современной компании, т. е. в том числе представления о компании, которой вы, уважаемый чита-тель, может быть, владеете или в которой в настоящее время работаете по найму1. Поэтому первая схема демонстрирует образ современной компании как единичной, уникальной, именно целостной системы (рис. 1.1.1).

ТестКак можно оценить мою степень соответствия современному стратегическому

мышлению в бизнесе

№ п/п Содержание НП Н О С СП

1 Каждое мое действие в бизнесе, так или иначе, но обязательно должно повышать цен-ность моего (нашего) бизнеса в глазах клиен-тов, стейкхолдеров и общественности

1 2 3 4 5

2 Пусть топ-менеджеры (или другие топ-менеджеры, но не я) думают о будущем нашей компании, а я должен делать свою конкрет-ную текущую работу

5 4 3 2 1

3 Стратегическое мышление — это удел только «верхушки» компании. А все, кто ниже, должны не мыслить «стратегически-теорети-чески», а делать бизнес практически

5 4 3 2 1

4 Без вдохновляющего стратегического видения компания не может быть великой 1 2 3 4 5

5 То, что я делаю на работе каждый день, может быть моим вкладом в деловой имидж компа-нии на многие годы

1 2 3 4 5

6 Развивать профессиональные навыки или при-обретать знания, которые не помогут в моей работе в следующем месяце, — бессмысленное занятие

5 4 3 2 1

7 Вместо того чтобы вовлекать в стратегиче-ское управление всех ключевых специалистов компании, его следует сосредоточить — в отдельном подразделении

5 4 3 2 1

8 В том, чтобы топ-менеджеры достаточно часто озадачивались бы вопросом: «А какой, соб-ственно, бизнес мы делаем?» — есть большой смысл

1 2 3 4 5

1 Далее такая компания, как правило, будет именоваться термином «ваша компа-ния».

19

№ п/п Содержание НП Н О С СП

9 Если компания уже делает великие дела по удовлетворению потребностей своих клиентов, то нет необходимости беспокоиться об изменениях (в качестве, составе и струк-туре ее продуктов; в качестве, составе и структуре персонала; в финансовой системе компании и т. д.)

5 4 3 2 1

10 Стратегические видения компаний напоми-нают мне виде́ния наркоманов и их галлюци-нации

5 4 3 2 1

1

2

3n Подсистемы:

1. Компания как система структурных подразделений

2. Компания как система бизнесов

3. Компания как система специализированных

видов деятельности4. Компания как система…

Рис. 1.1.1. Компания как уникальная целостная система

Посредством данного образа делается особый акцент также на том, что конкретный менеджер или специалист, приступивший к изуче-нию современного стратегического менеджмента, может работать в любом специализированном структурном подразделении той или иной компании. При этом он видит компанию прежде всего в кон-тексте (в плоскости) деятельности своего подразделения, т. е. пло-скость 1 на рис. 1.1.1 может представлять, например, так называемую плоскость деятельности конкретного производственного цеха данной компании; плоскость 2 — деятельность ее финансового отдела; пло-скость 3 — работу департамента персонала.

Кроме того, каждая изображенная на рис. 1.1.1 плоскость может означать специализированную деятельность компании, которая объ-единяет несколько структурных подразделений. То есть плоскость 1 — это операционная (производственная) деятельность, представленная рядом специализированных цехов, производств и даже больших заво-дов; плоскость 2 — финансовая деятельность, представленная бухгал-терией и финансово-экономическим отделом финансового департа-

Окончание таблицы

20

мента и т. д. Подобные уточняющие перечисления можно продолжить. Но главное все-таки заключается в другом видении (представлении) данного образа.

Главное представление, которое дает так называемый шарик (см. рис. 1.1.1) — это видение компании именно как единого целого. Это принципиальная установка на стремление воспринимать данную компанию как единую системную целостность, видеть ее в целом.

Потому не только владелец (совладелец) или наемный генеральный директор компании, но и любой ее специалист, изучающий и (или) практикующий современный стратегический менеджмент, должен в первую очередь стараться представлять данную компанию как уни-кальную целостную систему.

Далее предлагается подумать над вопросами и ответами, которые выделены посредством рис. 1.1.2.

Вопрос: Что очевидно важно для бизнеса, связанного с объектом недвижимости?

Ответ: во-первых, — месторасположение;

во-вторых, — месторасположение;в-третьих, — месторасположение.

Вопрос: Что в современных условиях определяетуспех любого другого бизнеса?

Ответ:во-первых, — менеджмент;

во-вторых, — менеджмент;в-третьих, — менеджмент.

Рис. 1.1.2. Значение менеджмента (простое представление как ответы на вопросы)

В качестве комментария к рис. 1.1.2 следует отметить, что, выде-ляя определяющее значение системы эффективного менеджмента для достижения бизнес-успеха современной компанией, большинство спе-циалистов подчеркивает следующее. В самой системе эффективного менеджмента компании главный фактор (подсистема), от которого зависит устойчивый бизнес-успех в условиях современной цивилизо-ванной конкуренции, — это именно стратегический менеджмент.

Образ одной из исходных основ понятийного представления о системе менеджмента в аспекте двух ее базовых подсистем — страте-гической и тактической — приведен на рис. 1.1.3.

Исходное, очень простое представление только о системе страте-гического менеджмента, а точнее о том, на какой минимум вопро-сов, непосредственно связанных с важнейшими аспектами деятельно-сти компании, надо получить полноценные стратегически значимые ответы, отражено на рис. 1.1.4. При этом в данном контексте термин

21

«будущий стратегический профиль нашего бизнеса» означает достаточ-ную информацию по следующим системным параметрам конкретной компании в конкретном стратегическом периоде: продукты и рынки.

Для получения более полного представления о стратегическом менеджменте на рис. 1.1.5а, 1.1.5б схематично отражена научно обо-снованная эволюция стратегического менеджмента вместе с вариан-том эволюции менеджмента в целом (общего менеджмента).

Внешняя среда

Управляющаяподсистема

Научныеподходы,

принципыи методы

менеджмента

Функциональнаяподсистема

Вход Выход

Обратная связь

Цел

евая

подс

исте

ма

Обе

спеч

иваю

щая

подс

исте

ма

В основе схемы — кибернетическое понятие преобразование системного подхода

Параметры входа — материальные и нематериальные ресурсы (активы), необходимые для процесса менеджмента.

Параметры выхода — параметры конечных продуктов-товаров: производить для кого и что, с каким качеством, с какими затратами, в какие сроки; про-

давать, как и по какой цене.Условные обозначения: темная область — стратегический менеджмент,

светлая область — тактический менеджмент.

Рис. 1.1.3. Система менеджмента компании

На рис. 1.1.6 указаны конкретные годы, обозначающие границы каждого этапа эволюции стратегического менеджмента, которые по первым трем этапам соответствуют концепции эволюции теории

22

стратегического управления В. С. Катькало. По каждому этапу приво-дится так называемая главная краткая характеристика.

Практически система стратегического менеджмента должна дать полноценные ответы как минимум

на три ключевых вопроса:

1. Каковы стратегические и тактические цели нашей компании?

2. Каков существующий и будущий (стратегический)профиль нашего бизнеса?

3. Что мы должны сделать, чтобы обеспечить достижение поставленных стратегических целей?

Рис. 1.1.4. Система стратегического менеджмента: какие проблемы она решает?

Особый ряд характерных особенностей стратегического менед-жмента, всей системы менеджмента и ведения бизнеса в целом по каждому этапу эволюции в соответствии с периодизацией, пред-ставленной на рис. 1.1.5б, 1.1.6, отражен на рис. 1.1.7—1.1.9, а также на рис. 1.1.14 соответственно.

3-й уровень

2-й уровень

1-й уровень

0-й уровень

1-й этапстратегическоепланирование

2-й этапстратегический

менеджмент:становление


менеджмент:зрелость

Менеджмент-научение(для всех)

MBL

Управлениепо целям

МВО

Административноеуправление

MBI

Рис. 1.1.5а. Эволюция стратегического менеджмента и менеджмента в целом: первые три этапа

При этом дополнительная информация (вторичное представле-ние) об этапах эволюции стратегического менеджмента дается в пара-графе 1.2.

23


менеджмент:планирование1960—1975 гг.


менеджмент:становление

1975—1990 гг.


менеджмент:зрелость

1990—2008 гг.


менеджмент:инновационность

с 2008 г.

0-й уровень

1-й уровень

2-й уровень

3-й уровень

4-й уровень

Управлениепо целям

МВО

Менеджментпосредством обучения

(знаний)MBL

Менеджмент 2.0Management 2.0

(для лидеров)

Административноеуправление

MBI

Рис. 1.1.5б. Эволюция стратегического менеджмента и менеджмента в целом

Особый образ сетевой компании отображен на рис. 1.1.10. Такая компания прежде всего характерна для третьего и четвертого этапов эволюции стратегического менеджмента.

Исключительную важность фактора эффективного обучения для современного менеджмента, его связь с феноменом бизнес-лидерства и, наконец, управление знаниями и как специфический ключевой фактор достижения конкурентного преимущества, и как стратегический фактор бизнес-успеха — все это особым образом демонстрирует рис. 1.1.11.

Этап 1 (1945—1975 гг.): планирование (доаналитический)Школа планирования — доминирует.

Этап 2 (1975—1990 гг.): становление стратегического менеджмента как новой научной дисциплины и особой практики

Школа позиционирования — доминирует.

Этап 3 (1990—2008 гг.): зрелость (развитие на собственной основе) Ресурсная школа (ресурсный подход) — доминирует.

Этап 4 (с 2008 г. — по настоящее время): инновационность становление и развитие на основе

стратегической подсистемы Менеджмент 2.0

Рис. 1.1.6. Этапы эволюции стратегического менеджмента: границы и доминанты

24

Внешняя среда Стабильная

Продукт Простой, стандартизированный

Рынок Массовый

Взаимоотношения с потребителем

Покупается все, что производится

Характер труда Однообразный; в основном относительно простой

Теория Смит (Smith A.), Тейлор (Taylor F.), Вебер (Weber M.), Друкер (Drucker P.)

Власть Централизованная

Структура Иерархия (классическая)

Символ Пирамида

Отношение к будущему «Я контролирую будущее». Будущее представляется достаточно определенным и допускает эстраполяцию прошлого.Концепция стратегического планирования (доанали-тический этап)

Обеспечение качества: Военная приемка

Эффективный тип поведения:

Человек-функция

Эффективный тип менеджера (руководителя)

Авторитарный технократический босс

Изменения Редкие; доминируют: транзакционные, локальные, эволюционные

Корпоративная культура

Нормативно-манипулятивная, низкоадаптивная

Терминология «Я держу это на контроле». «Я владею вопросом». «Ситуация подконтрольна»

Базовый способ реализации власти

Инструкции и (или) прямые указания, закрепленные приказом

Рис. 1.1.7. Административное управление и первый этап стратегического менеджмента. MBI — Management by Instructions

25

Внешняя среда Меняющаяся

Продукт Относительно сложный, стандартизированный

Рынок Массовый сегментированный


Развитые обратные связи

Характер труда Сложный, относительно нетворческий

Теория Акофф (Ackoff R.), Друкер (Drucker P.), Одиорне (Odiorne G.), Райа (Raia A.), Портер (Porter M.)

Власть Децентрализованная

Структура Неодномерная иерархия

Символ Матрица (управленческая)

Отношение к будущему Будущее в принципе неконтролируемо. Концепция стратегического менеджмента второго этапа развития (становление)

Обеспечение качества Военная приемка в сочетании с координационным подходом

Эффективный тип поведения

Человек-координатор


Менеджер, способный увидеть будущий образ и сфор-мулировать его в виде ясных конкретных целей

Изменения Более частые; транзакционные, Kaizen, локальные и системные, эволюционные (доминируют) и револю-ционные


Нормативно-процедурная, адаптивная

Терминология «Давайте решим это вместе». «Предлагаю еще раз посмотреть на ситуацию»


Процедура (или механизм), закрепленная приказом

Рис. 1.1.8. Управление по целям и второй этап стратегического менеджмента. MBO — Management by Objections

26

Внешняя среда Турбулентная, Knowledge Economy, Funky Times

Продукт Сложный, сделанный «под конкретного клиента» (customizing, clienting)

Рынок Быстро заполняющиеся ниши внутри сегментов


Партнерство

Характер труда Сложный, творческий

Теория Друкер (Drucker P.), Питерс (Peters T.), Аргирис (Argyris C.), Портер (Porter M.), Сенге (Senge P.), Эдвинссон (Edvinsson L.)

Власть Распределенная

Структура Гетерархия, проектно-ориентированная

Символ Сеть

Образ Научающаяся организация, интеллектуальная организация (The Learning Organization, The Living Company, The Thinking Organization)

Отношение к будущему Будущее неопределенно в принципе, но в этом — источник развития и важнейшие стратегические воз-можности. Концепция стратегического менеджмента третьего этапа (развитие на собственной основе)

Обеспечение качества Технологии, основанные на включении персонала в изменения способов деятельности


Человек-партнер


Реальный лидер-визионер, вдохновляющий, эффек-тивно мотивирующий и ведущий к достижениям свою команду; современный менеджер

Изменения Непрерывные изменения; эволюционные и револю-ционные, Kaizen & Hoshin, трансформационные, 3L-изменения


Высокоадаптивная, партнерская, игровая, созида-тельная

Терминология Видение, системность, источники неопределенности, корневая компетенция (core competence), эффектив-ные коммуникации, креативность, эффективное обучение


Процедура и (или) партнерство на законной договор-ной основе

Рис. 1.1.9. Менеджмент посредством обучения (знаний) и третий этап стратегического менеджмента.

MBL — Management by Learning (knowledge)

27

Направления развития сети:

Сеть как диверсификация по бизнесам;Сеть как холдинг;

Сеть как система стратегических альянсов;Сеть как система специализации и кооперации

деятельности;Сеть как развитие бизнеса посредством Интернета;

Сеть как…

Рис. 1.1.10. Компания как особая сеть

В ближайшее время процветать будут только те органи-зации, которые поняли, как достигать заинтересованности и обязательности сотрудников на всех уровнях и как посто-янно развивать у сотрудников их способности научаться.

«Способность компании эффективно учиться1» быстрее, чем ее конкуренты, — становится самым устойчивым конкурентным преимуществом.

De Geus

Быть лидером — значит быть лучшим.Быть лучшим означает: обучаться быстрее, изменяться быстрее.

Если изменения и обучение не начинаются наверху, они — не начинаются вообще. Если они не начинаются, можно называть себя лидером, но нельзя — быть им!

Рис. 1.1.11. Менеджмент посредством системы эффективного обучения

1 Синонимы: система управление-обучение, система менеджмент-научение, т. е. менеджмент, предполагающий непрерывное системное эффективное обучение (Lifelong Learning); менеджмент, предполагающий эффективное обучение конкурентоспособной результативности.

Учиться в смысле доведения целостного системного процесса обучения — до реаль-ного освоения сотрудниками конкретной компании — соответствующих компетен-ций (эффективных навыков и умений).

28

Основные этапы процесса институционализации особой деятельно-сти, которая соответствует концепции «Менеджмент посредством зна-ний» (она же — концепция эффективного менеджмента посредством эффективного обучения), на уровне отдельной компании представляет рис. 1.1.12.

Этапы восхождения (развития)

1. В Департаменте (дирекции) по управлению персоналом создается, функционирует и развивается Отдел (сектор, группа, отдельный спе-циалист) использования и развития персонала (или только по раз-витию персонала).

2. Центр корпоративного обучения (или просто Учебный центр, Corporate Learning Center).

3. Корпоративный университет (Corporate University).

4. Реализация адаптированного варианта модели «Обучающаяся орга-низация» (The Learning Organization).

Рис. 1.1.12. Институционализация в компании концепции «Менеджмент посредством эффективного обучения»

Особый образ двух принципиально различных стратегических ментальностей представлен на рис. 1.1.13.

Ментальность современного стратегического менеджмента:«от Успешного Будущего —

к Настоящему — к Создаваемому Будущему»

Ментальность стратегического планирования:«от Прошлого — через Настоящее — к Будущему»

t

Y400

350

300

250

200

150

100

50

01.01.2019 2020 2021 2022 2023 2024

Стратегический менеджмент

Стратегическое планирование

Рис. 1.1.13. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент

29

Четвертый этап эволюции стратегического менеджмента и соответ-ствующий этап эволюции менеджмента в целом отражен на рис. 1.1.14.

Внешняя среда Турбулентная, Knowledge Economy; Creative Economy

Продукт Сложный, сделанный «под конкретного клиента» (customizing, clienting); инновационный

Рынок Быстро заполняющиеся ниши внутри сегментов; индивид


Партнерство; со-творение

Характер труда Сложный; творческий, нацеленный на инновации

Теория Хэмел (Наmel G.), Кристенсен, Сенге, Тис, Ким и Моборн, Минцберг, Прахалад, Аргирис, Пфеффер, Портер и Креймер

Власть Распределенная; равные (в основном творческие) партнеры в командах, сообществах, сетях

Структура Гетерархия, проектно-ориентированная; естественные динамично гибкие иерархии

Символ Сеть (включающая NBIC-convergence)

Образ Человеческий мозг, Научающаяся Организация, Интеллек-туальная Организация (The Learning Organization, The Living Company, The Thinking Organization)

Отношение к будущему

Будущее неопределенно в принципе, но в этом — источник развития и важнейшие стратегические возможности. Стратегическая подсистема парадигмы (системы) Менеджмент 2.0

Обеспечение качества

Технологии, основанные на включении Персонала в изме-нения способов функционирования


Человек-партнер, дружественное человеческое поведение в комфортном сообществе

Эффективный тип менеджера (руководителя:

Реальный лидер-визионер, вдохновляющий, эффективно мотивирующий и ведущий к достижениям свою команду; лидер согласно Менеджмент 2.0; современный менеджер

Изменения Непрерывные изменения; эволюционные и революционные, 3L-изменения, трансформационные, трансцендент-изме-нения, изменения-прорывы


Высокоадаптивная; творческая, инновационная, сообще-ство единомышленников

Терминология Видение Этические ценности Прорывная инновация Инно-вационный потенциал Талант

Человеческий капитал Management Innovation


Партнерство на законной договорной основе

Рис. 1.1.14. Менеджмент 2.0 и четвертый этап стратегического менеджмента. Management 2.0

30

Все стратегии инновационного прорыва представляемой зонтичной концепции (и соответствующей модели) АСМ соответствуют стратеги-ческому менеджменту четвертого этапа в части адекватной ориентации на оптимально-максимальную реализацию важнейших принципиально новых возможностей согласно парадигме Менеджмент 2.0 посредством ситуационно адаптированных приложений ряда уже известных кон-цепций. Поэтому на рис. 1.1.15 представлены семь концепций, которые, по мнению авторитетных специалистов-стратегов, с одной стороны, позволяют осуществлять разработку и реализацию успешных страте-гий инновационного прорыва, с другой стороны, эти семь концепций «накрываются» зонтичной концепцией АСМ.

Приоритетная цель стратегии инновационного прорыва — максимальная реализация важнейших

принципиально новых возможностей согласно парадигме Менеджмент 2.0, например посредством ситуационно

адаптированных приложений следующих концепций

1. Концепция Стратегия голубого океана

Основной источник Ким У., Моборн Р. Стратегия голубого оке-ана. М., 2017

2. Концепция Стратегия корневых компетенций

Хэмел Г., Прахалад К. Конкурируя за будущее. М., 2014

3. Концепция Стратегия как революция

Хэмел Г. Во главе революции. СПб., 2007

4. Концепция Стратегия гармонии поддерживающих и «подрывных» технологий

Кристенсен К. Дилемма инноватора. М., 2016

5. Концепция Стратегия реализации потенциала динамических способностей 6. Концепция Стратегия общих ценностей7. Концепция Стратегия конкурентного позициони-рования 2

Тис Д. Выявление динамических способно-стей: природа и микрооснования (устойчи-вых) результатов компании. «Российский журнал менеджмента», 2009, № 4 Портер М., Креймер М. Капитализм для всех. «HBR-Россия», март 2011Портер М., Хаппелманн Дж. Революция в кон-куренции. «HBR-Россия», декабрь 2014

Рис. 1.1.15. Теоретические основы стратегии инновационного прорыва в зонтичной концепции АСМ

Одно из базовых понятий, которое используются в учебнике, — это так называемая стратегическая конструкция. Стратегическую кон-струкцию компании в оригинальном авторском варианте представляет рис. 1.1.16.

Стратегическая конструкция компании в узком смысле — систе-ма, которая состоит из миссии, долгосрочного видения и среднесроч-ной общей стратегии компании.

31

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ КОНСТРУКЦИЯ как системная взаимосвязь стратегических инструментов,

а также стратегии и тактики компании

1. Стратегическая конструкция долгосрочной деятельности:

Миссия → Видение → Общая стратегия →→ Тактический бизнес-план → Оперативная деятельность

(с обратной связью по всем элементам конструкции).

2. Стратегическое развитие, например, посредством системы управле-ния «10—3—1»:

{В (10) + ОС (3) + ТБП (1) + ПССМ},

где В — видение компании, например, на 10 лет вперед (t + 10, до конца 2028 г.);

ОС — общая стратегия компании, например на 3 года вперед (t + 3, на 2019—2021 гг.);

ТБП — тактический бизнес-план компании на первый будущий так-тический период, например на будущий год (t + 1, на 2019 г.);

ПССМ — профессиональная система стратегического менеджмента как подсистема системы менеджмента компании;

при t = 2018 (2018 г.) — год завершения разработки или коррекции данной стратегической конструкции.

Рис. 1.1.16. Долгосрочная стратегическая конструкция современной компании

В каждый конкретный момент времени, т. е. статический аспект стратегической конструкции в узком смысле — это конкретные фор-маты миссии, видения и общей стратегии данной компании.

Стратегическая конструкция компании в широком смысле — си-стема, которая включает в себя стратегическую конструкцию в узком смысле и задаваемый такой конструкцией тактический бизнес-план (или систему тактических бизнес-планов) на соответствующий ближай-ший будущий период; а также соответствующую реальную оператив-ную бизнес-деятельность компании (т. е. практику ее бизнеса в реаль-ном режиме времени) — как реализацию стратегической конструкции.

По аналогии со стратегической конструкцией в узком смысле пони-маются статический и динамический аспекты стратегической кон-струкции в широком смысле.

Современный стратегический менеджмент предполагает четкое различие так называемых горизонтов стратегических решений. Такие горизонты отображены на рис. 1.1.17. Причем конкретная продолжи-тельность каждого горизонта, представляемого на рис. 1.1.17, увязана с конкретными параметрами времени.

32

2018 г. 2019 г. 2022 г. 2029 г.

1

2

3

1 — Горизонт быстрых стратегических решений: решения как адекватная (достаточно быстрая, конкурентоспособная и эффективная) управленческая реакция на изменения внешней и внутренней среды конкретной компании (в том числе решения по модернизации системы менеджмента в целом).2 — Горизонт среднесрочных решений: со-творение конкретной Модели Биз-неса, достижение и удержание нормальной эффективности и устойчивого конкурентного преимущества конкретной компании. 3 — Горизонт долгосрочных решений: осознание и коммерциализация смысла Бизнес-деятельности на конкретный долгосрочный период; решения по со-творению и реализации конкретного Видения конкретной компании.

Рис. 1.1.17. Горизонты стратегических решений современной компании

1.1.2. Исходные определения Сначала отметим, что к необходимым исходным рабочим определе-

ниям относятся ранее уже представленные дефиниции стратегической конструкции и некоторые другие. Но такие определения надо допол-нить следующим минимумом.

Определение 1. Система менеджмента (общего менеджмента) ком-пании — система ее специализированной профессиональной деятель-ности, которая предназначена осуществлять циклический процесс обо-снования, принятия и реализации управленческих решений.

Такие управленческие решения в условиях конкуренции — как иде-ал — должны быть достаточно конкурентоспособными и максимально эффективными.

Главные результаты стратегического менеджмента — эффективные реализованные стратегические решения.

Система менеджмента (управления) компании — главное средство разработки и практического осуществления стратегической конструк-ции компании. Конечная цель системы менеджмента коммерческой

33

организации — получение прибыли и достижение реального бизнес-успеха в целом.

Определение 2.1. Система стратегического менеджмента компа-нии — подсистема системы менеджмента компании, которая пред-назначена осуществлять циклический процесс обоснования, принятия и реализации особых стратегических управленческих решений.

Определение 2.2. Стратегический менеджмент — подсистема системы менеджмента компании, которая управляет всем комплек-сом конкретных работ профессиональной циклической деятельности по разработке и реализации ее стратегической конструкции, в том числе работ по стратегическому анализу, разработке, реализации и кон-троллингу реализации каждой конкретной общей стратегии компании (соответствующей стратегической конструкции в целом).

Определение 3. Конкретная общая стратегия конкретной компа-нии1 — особая концептуальная конструкция функционирования и разви-тия данной компании на конкретно заданную стратегическую перспек-тиву, представленная в виде системы важнейших конкретных управ-ленческих решений2 и конкретной программы адекватных действий, которые способны реализовать соответствующую концепцию и обе-спечить компании устойчивое конкурентное преимущество и прием-лемую эффективность.

Ключевые решения по общей стратегии компании, включая окон-чательный выбор ее конкретного формата, — это, как правило, пред-принимательские управленческие решения, основанные на синтезе трех главных факторов:

1) по возможности объективное системное обоснование по всем основным аспектам стратегии (будущий спрос на продукты компании и соответствующий маркетинг в целом, анализ и оценка производ-ственных возможностей, оценка финансовых возможностей и т. д.);

2) профессионализм и здравый смысл менеджеров, а также других специалистов компании, принимающих ключевые решения по страте-гии;

1 Далее по тексту термины: «конкретная общая стратегия конкретной компании», «конкретная общая стратегия компании», «общая стратегия компании», «общая страте-гия коммерческой организации», «общая стратегия организации», как правило, исполь-зуются как синонимы.

2 Важнейшие управленческие решения (в идеале) предполагают четкое определе-ние конкретных исполнителей, обладающих соответствующими компетенциями и наде-ленных необходимыми полномочиями; обоснованных сроков, эффективной системы мотивации и конкретной адекватной ответственности. А также системы привлечения и адекватного распределения всех необходимых ресурсов, эффективного механизма контроля и т. д.; т. е. всего действительно необходимого и достаточного для практиче-ского осуществления принятых решений.

34

3) искусство менеджмента, включающее способность предвидеть, интуицию, деловую хватку, умение «поймать успех» и т. п., — как специ фические составляющие профессионального стратегического мышления в бизнесе.

Важнейший аспект общей стратегии компании в условиях реаль-ной рыночной конкуренции (реального рынка) — адекватный ответ на вопрос: как вести конкурентную борьбу?

Ключевой аспект общей стратегии компании — особая целевая ори-ентация всего комплекса материальных ресурсов компании, а также — компетенций и способностей ее сотрудников.

В конечном счете по критериям конкурентоспособности успешность конкретной общей стратегии данной компании (при выполнении про-чих необходимых условий) сводится к реальному достижению устойчи-вого конкурентного преимущества компании при приемлемой эффек-тивности всей ее деятельности.

Определение 4. Конкурентное преимущество (с точки зрения потре-бителя) — характеристики свойств конкретного востребованного про-дукта конкретной компании, которые на данном рынке представляют определенное превосходство данной компании над ее конкурентами.

1.2. Этапы эволюции теории стратегического менеджмента и концепция «Актуальный стратегический менеджмент»

1.2.1. Примеры периодизации эволюции теории стратегического менеджмента

Анализ истории практики и теории стратегического менеджмента показывает, что после некоторого начального этапа его становления и развития — и как особой составляющей бизнес-деятельности, и как самостоятельной научной дисциплины — начали возникать и теорети-ческие объяснения этапов такого развития. Другими словами, по ходу развития стали появляться различные конкретные варианты периоди-зации эволюции стратегического менеджмента.

Из истории науки известно, что возникновение в той или иной ме-ре научно состоятельных классификаций и периодизаций тех или иных видов исследовательской деятельности само по себе является явным признаком определенной степени зрелости соответствующей научной дисциплины. Поэтому сначала рассмотрим некоторые примеры перио-дизаций процесса становления и развития стратегического менед-жмента. А затем формализуем авторскую периодизацию теории стра-тегического менеджмента и постараемся соответствующим образом ее увязать с концепцией АСМ.

35

Среди пионерных работ, в которых делаются попытки описания эво-люции стратегического менеджмента и выделения ее различных эта-пов, как правило, указывают статью консультантов компании McKinsey Глака, Кауфмана и Уоллека, которая была опубликована в 1980 г. Пред-ставленная в этой статье периодизация эволюции стратегического менеджмента стала в 1980-е гг. самой известной и широко признанной. В данном контексте достаточно отметить, что в статье «Стратегический менеджмент» энциклопедического словаря по стратегическому менед-жменту [Channon, 2003] приводится периодизация эволюции стратеги-ческого менеджмента именно по Глаку и партнеры.

После статей отмеченных консультантов McKinsey по теме перио-дизации публикуется еще несколько работ, в которых излагаются раз-личные другие варианты периодизации эволюции стратегического менеджмента. Например, в 1997 г. выходит в свет книга Х. Виссема, в которой выделяются пять этапов такой эволюции [Виссема, 2000]. Периодизация эволюции стратегического менеджмента по Виссема представлена в табл. 1.2.1.

Таблица 1.2.1

Эволюция практики и теории стратегического менеджмента по Виссема*

Номер этапа

Этап 1 Этап 2 Этап 3 Этап 4 Этап 5

Название** Маркетинг и финансо-вое плани-рование

Долгосроч-ное плани-рование

Страте-гическое планирова-ние

Страте-гический менед-жмент

Страте-гическое предприни-мательство

Годы Вторая половина 1940-х

1950-е 1960— 1970-е

1980-е — первая половина 1990-х

Со второй половины 1990-х

* Составлено по источнику: [Виссема, 2000].** Название этапа сформулировано Х. Виссема по его оценке приоритетности

той или иной концепции (и соответствующей прикладной модели) стратегической деятельности компаний на указанных временных этапах.

В качестве интересного примера можно также указать периодиза-цию эволюции стратегического менеджмента известного гранда стра-тегии Р. Гранта, которую он изложил в седьмом издании своей глав-ной книги по стратегии — Contemporary Strategy Analysis [Грант, 2016]. На русском языке она получила название «Современный стратегиче-ский анализ». Периодизация эволюции стратегического менеджмента, изложенная в этой книге, отражена в табл. 1.2.2.

36

Табл

ица

1.2.

2 Эв

олю

ция с

трат

егич

еско

го м

енед

жмен

та п

о Гра

нту (

седь

мое и

здан

ие гл

авно

й кн

иги)

*

Пор

ядко

вый

но

мер

эта

паЭ

тап

1Э

тап

2Э

тап

3Э

тап

4Э

тап

5Э

тап

6

Наз

вани

еБю

джет

ное

план

иров

ание

и

конт

роль

Кор

пора

тивн

ое

план

иров

ание

Стр

атег

ия к

ак

пози

цион

иров

а-ни

е

Пои

ск к

онку

рент

-но

го п

реим

уще-

ства

Стр

атег

ия д

ля

Нов

ой э

коно

мик

иС

трат

егия

в

ново

м т

ыся

че-

лети

и

Годы

1950

-е19

60-е

— р

анни

е 19

70-е

Поз

дние

197

0-е

—

сере

дина

198

0-х

Поз

дние

198

0-е

—

1990

-е20

00—

2009

гг.

С 2

009

г.

Тем

ы1.

С

оста

влен

ие

капи

таль

ного

бю

джет

а м

етод

ом

диск

онти

рова

ния

дене

жны

х по

то-

ков.

2.

Ф

инан

совы

й ко

нтро

ль с

пом

о-щ

ью о

пера

цион

-ны

х бю

джет

ов

1. С

редн

есро

чное

пр

огно

зиро

вани

е.

2. Ф

орм

ализ

ован

-но

е ко

рпор

атив

-но

е пл

анир

ова-

ние.

3. Д

ивер

сиф

и-ка

ция

и по

иск

сине

ргии

.4.

Соз

дани

е от

дело

в ко

рпор

а-ти

вног

о пл

анир

о-ва

ния

1.

Ана

лиз

отра

сли.

2.

Сег

мен

тиро

ва-

ние.

3.

К

ривы

е оп

ыта

.4.

PI

MS-

анал

из.

5.

Пор

тфел

ьное

пл

анир

ован

ие

1. А

нали

з ре

сур-

сов

и сп

особ

но-

стей

2. М

акси

миз

ация

ст

оим

ости

для

ак

цион

еров

.3.

Ре

стру

ктур

и-за

ция

и ре

инж

и-ни

ринг

.4.

А

льян

сы

1.

Стр

атег

иче-

ские

инн

овац

ии.

2.

Нов

ые

бизн

ес-

мод

ели.

3.

«Под

рывн

ые»

те

хнол

огии

1.

Кор

пора

тив-

ная

соци

альн

ая

отве

тств

енно

сть

и би

знес

-эти

ка.

2.

Кон

куре

нция

за

ста

ндар

ты.

3.

«Поб

еди-

тель

— д

ерж

ател

ь вс

ех р

ынк

ов».

4.

Глоб

альн

ые

стра

теги

и

* С

оста

влен

о по

ист

очни

ку: [

Гран

т, 2

016]

.

37

1.2.2. Концепция эволюции теории стратегического менеджмента В. С. Катькало и концепция «Актуальный стратегический менеджмент»

Анализ представленных в разделе 1.2.1 примеров периодизаций эво-люции стратегического менеджмента в период с 1950 г. и по настоящее время сразу выявляет различные критерии выделения характерных эта-пов такой эволюции.

Так, критерий периодизации по энциклопедическому словарю Blackwell (подход консультантов McKinsey) — приоритетность по ана-литическому инструменту корпоративного управления, который в кон-кретном историческом периоде воспринимался теоретически и исполь-зовался практически в качестве главного для обоснования эффективных стратегических решений. Определенная ценность данной периодиза-ции, особенно при изучении истории развития стратегического менед-жмента, представляется понятной. В частности, она еще раз указывает на то, что современные российские компании объективно давно живут в эпоху именно стратегического менеджмента, а не в эпоху стратеги-ческого планирования, как субъективно все еще полагают собствен-ники и топ-менеджеры слишком большой доли таких компаний. Но для выявления и постижения специфики на данный момент исторически последнего, т. е. современного этапа стратегического менеджмента, конструктивное значение такой периодизации почти нулевое.

Более интересной представляется периодизация теории и практи-ки стратегического менеджмента Х. Виссема. Как показывает анализ табл. 1.2.1 и соответствующих первоисточников, по своей методологии концепция периодизации Виссема не сильно отличается от упомянутой известной периодизации консультантов компании McKinsey. Но при этом — по критерию постижения специфики современного этапа стра-тегического менеджмента — она представляется существенно более интересной и конструктивной, так как Виссема пытается охарактери-зовать данный этап как предпринимательский, точнее предпринима-тельский именно в области стратегической деятельности. По нашему мнению, усиление так называемого предпринимательского тренда — не только важная и перспективная тенденция в развитии современной практики стратегического управления, но и, главное, это очень важ-ная характерная особенность современной теории стратегического менеджмента.

Критерий периодизации стратегического менеджмента по седьмому изданию главной книги Гранта — преобладающие темы в конкретном историческом периоде.

Для выявления и постижения специфики современного этапа в раз-витии стратегического менеджмента периодизация по Виссема и пе-риодизация по Гранту дают уже весьма полезную информацию к раз-мышлению и имеют далеко не нулевое значение. В частности, особенно интересным и в определенной мере конструктивным представляется то, что для 2000—2009 гг. (в седьмом издании своей главной книги) Р. Грант как доминирующие темы выделяет стратегические инновации,

38

а также новые бизнес-модели и подрывные технологии. Но уже с 2009 г. (в том же седьмом издании) в качестве доминирующих тем Грант вы-деляет корпоративную социальную ответственность и бизнес-этику, конкуренцию за стандарты, «победитель — держатель всех рынков» (winner-take-all markets) и глобальные стратегии.

Перечень примеров конкретных вариантов периодизации эволюции стратегического менеджмента и результатов их исследования можно про-должить. Но более конструктивной представляется ссылка на тех автори-тетных специалистов, которые такое исследование уже осуществили. По-этому в данном контексте делаем ссылку на соответствующие результаты В. С. Катькало, которые изложены в его фундаментальном исследовании «Эволюция теории стратегического управления» [Катькало, 2008].

В. С. Катькало выделяет пять концепций эволюции стратегического менеджмента, которые, по его мнению, являются наиболее типичными (типовыми) по применяемым критериям периодизации: 1) периодиза-ция на основе критерия изменений в практике стратегического менед-жмента; 2) периодизация на основе смешанных критериев; 3) перио-дизация на основе критерия исторической смены «школ стратегий»; 4) периодизация на основе критерия внутренних или внешних источ-ников конкурентных преимуществ; 5) периодизация на основе «порт-фельного» критерия [там же, с. 131—142].

Так, по классификации В. С. Катькало, ранее представленная эво-люция стратегического менеджмента по Виссема относится к первой типовой концепции. Катькало провел сравнительный анализ всех пяти указанных типовых концепций и сделал вывод о том, что ни одна из них целостной концепцией эволюции теории стратегического менеджмента не является. Поэтому он приводит обоснование и формулировку своего варианта такой концепции.

При этом при изложении концепции эволюции теории стратегиче-ского менеджмента по Катькало, во-первых, надо уточнить критерий периодизации по данной концепции. По мнению Катькало, такой кри-терий — степень зрелости теории стратегического менеджмента, оце-ниваемая сквозь призму системной парадигмы этой теории [там же, 2008, с. 146—147]. Во-вторых, следует отметить огромное «богатство фактов и данных», присущих и самой концепции, и ее обоснованию. На наш взгляд, чтобы в этом убедиться, достаточно просто внимательно ознакомиться с табл. 1.2.3. В-третьих, краткое изложение этапов эво-люции по Катькало сводится к следующему.

Первый этап. Этот этап характеризуется как доаналитический. Он охватывает период с начала 1960-х и до середины 1970-х гг.

В. С. Катькало важнейшие особенности данного этапа представляет так: «В данный период преобладали индуктивные методы исследований и выводы ученых были, как правило, нормативными, однако именно тогда началось формирование “концептуального ядра” теории стратеги-ческого управления. К числу вошедших в него идей относятся: 1) о не-обходимости учета как внутренних, так и внешних факторов стратегий фирм; 2) об эффективной “состыковке” фирмы с внешней средой как

39

сути стратегии… 3) о важнейшей роли менеджмента в экономических результатах фирм. Доминирующей школой стратегий в этот период была школа планирования… На этом этапе были сформулированы некоторые исходные концепции стратегического управления, однако пока эти ис-следования выпадали из традиции научного анализа» [там же, с. 153].

Второй этап. Данный этап характеризуется как период становле-ния новой научной дисциплины. Временные границы этапа: середина 1970-х — 1980-е гг.

По В. С. Катькало, характерные особенности этого этапа сводятся к сле-дующему: «В этот период разработки вопросов стратегий фирм серьезно дистанцировались от их раннего этапа и стали опираться в теоретиче-ском и методологическом развитии преимущественно на возможности экономической теории. Усилия исследователей теперь были направлены на дедуктивный анализ со статистической проверкой на больших выбор-ках гипотез, основанных на моделях из теории отраслевой организации. Главным достижением этапа была разработанная в этом жанре концепция конкурентных стратегий М. Портера… Кроме теории отраслевой органи-зации, важный вклад в углубление анализа стратегий и расширение его проблематики внесли тогда различные концепции из экономической тео-рии организации, а также организационные трактовки стратегического управления на основе заимствований идей и техник анализа из психоло-гии, социологии и политологии» [там же, с. 153, 156].

Третий этап. Этот период эволюции характеризуется прежде всего тем, что теория стратегического менеджмента от этапа становления перешла к этапу развития на своей собственной основе. Временные гра-ницы этапа: конец 1980-х — 1990-е гг.

В. С. Катькало полагает, что, символом перехода к развитию на соб-ственной основе «стало стремительное возвышение ресурсного подхода» [там же, с. 156]. По его мнению, этот подход, для которого характерна особая междисциплинарность, был пионерным. В центре внимания впервые оказался комплекс фундаментальных вопросов исследова-ний стратегического управления: почему фирмы различны и как они создают и удерживают конкурентные преимущества? Кроме того, к характерным особенностям данного этапа Катькало относит следую-щее. «В рамках ресурсного подхода в 1990-е гг. зародились два важных ответвления — концепция динамических способностей и концепция интеллектуального потенциала фирмы, — акцентировавшие вопросы источников конкурентных преимуществ в постиндустриальной эконо-мике и механизмы их про-активного обновления. Эти подходы вывели на качественно новый уровень организационно-экономический анализ стратегий фирм путем интеграции возможностей эволюционной тео-рии, теории трансакционных издержек, концепций организационного обучения и неявного знания» [там же, с. 157].

Четвертый этап. Как полагает В. С. Катькало, суть данного этапа — формирование динамической теории стратегического управления. Началом четвертого этапа можно считать 2000 г. («начало 2000-х гг.»), этап продолжается в настоящее время.

40

Табл

ица

1.2.

3 Эт

апы

эвол

юци

и те

ории

стра

теги

ческ

ого м

енед

жмен

та п

о Кат

ькал

о*

Про

блем

ы

Пер

иод

Эт

ап 1

Эт

ап 2

Эт

ап 3

Эт

ап 4

1960

-е —

пер

вая

поло

-ви

на 1

970-

х гг

.С

еред

ина

197

0-х

—

1980

-е г

г.К

онец

198

0-х

—

1990

-е г

г.Н

ачал

о 20

00-х

гг.

Уров

ень

разв

ития

те

ории

Доа

нали

тиче

ский

С

тано

влен

ие н

овой

на

учно

й ди

сцип

лины

Разв

итие

на

собс

твен

ной

осно

веФ

орм

иров

ание

дин

амич

е-ск

ой т

еори

и ст

рате

гиче

ског

о уп

равл

ения

Орг

аниз

ацио

нно-

экон

омич

ески

е ос

обен

ност

и ко

нку-

ренц

ии

и ф

ирм

Высо

кие

тем

пы э

коно

-м

ичес

кого

рос

та, н

овы

е ф

акто

ры о

бост

рени

я ко

нкур

енци

и; р

ост

ком

-па

ний

чере

з ко

нгло

мер

а-ти

вную

див

ерси

фик

ацию

Сни

жен

ие н

адеж

ност

и эк

оном

ичес

ких

про-

гноз

ов и

рос

т м

ежду

на-

родн

ой к

онку

ренц

ии;

деко

нгло

мер

атиз

ация

Рост

зна

чени

я не

мат

ери-

альн

ых

акти

вов

в ко

нку-

ренц

ии и

гло

бали

заци

я м

иров

ой э

коно

мик

и;

разу

круп

нени

е и

(или

) сп

ециа

лиза

ция

фир

м

Эко

ном

ика

знан

ий; у

силе

ние

роли

бал

анса

гло

баль

ного

и

лока

льно

го в

кон

куре

нции

; се

ти и

дру

гие

фор

мы

меж

-ф

ирм

енны

х ор

гани

заци

й

Дом

инир

ующ

ая

конц

епци

я ус

пеш

-ны

х ст

рате

гий

Пла

ниро

вани

яП

озиц

иони

рова

ния

Ресу

рсна

яД

инам

ичес

ких

спос

обно

стей

Трак

товк

а пр

едм

ета

иссл

едов

аний

«Сос

тыко

вка»

фир

м

с вн

ешне

й ср

едой

Кон

куре

нтны

е пр

е-им

ущес

тва

(в о

снов

ном

пу

тем

пра

виль

ного

ры

ночн

ого

пози

цион

и-ро

вани

я)

Орг

аниз

ацио

нны

е ф

ак-

торы

уст

ойчи

вых

конк

у-ре

нтны

х пр

еим

ущес

тв

и эк

оном

ичес

ких

рент

Ист

очни

ки к

онку

рент

ных

преи

мущ

еств

в п

ости

ндус

три-

альн

ой э

коно

мик

е и

мех

а-ни

змы

их

проа

ктив

ного

об

новл

ения

Ист

очни

ки к

онку

-ре

нтны

х пр

еим

у-щ

еств

Внут

ренн

ие (

силь

-ны

е и

слаб

ые

стор

оны

ф

ирм

ы)

Внеш

ние

(стр

укту

ра

отра

сли

и ин

ого

окру

же-

ния

фир

мы

)

Внут

ренн

ие (

ресу

рсы

и

спос

обно

сти

фир

мы

) С

овм

естн

ое р

азви

тие

вну-

трен

них

и вн

ешни

х ис

точн

и-ко

в

41

Про

блем

ы

Пер

иод

Эт

ап 1

Эт

ап 2

Эт

ап 3

Эт

ап 4

1960

-е —

пер

вая

поло

-ви

на 1

970-

х гг

.С

еред

ина

197

0-х

—

1980

-е г

г.К

онец

198

0-х

—

1990

-е г

г.Н

ачал

о 20

00-х

гг.

Осн

овны

е ба

зовы

е на

учны

е ди

сци-

плин

ы

Теор

ия о

рган

изац

ий.

Исс

ледо

вани

е оп

ерац

ийТе

ория

отр

асле

вой

орга

-ни

заци

и.Н

еорт

одок

саль

ные

экон

омич

ески

е те

ории

ф

ирм

ы.

Соц

иоло

гия.

Пси

холо

гия

Эко

ном

ичес

кая

теор

ия

орга

низа

ций.

Те

ория

орг

аниз

аций

. Ра

нние

кон

цепц

ии

стра

теги

й ф

ирм

Теор

ия п

редп

рини

мат

ельс

тва

Шум

пете

ра.

Эво

люци

онна

я эк

оном

иче-

ская

тео

рия.

Ресу

рсна

я те

ория

фир

мы

. Те

ория

лид

ерст

ва

Осн

овны

е ав

торы

А. Ч

андл

ер, И

. Анс

офф

, К

. Энд

рюс,

К. К

рист

ен-

сен,

Дж

. Шта

йнер

и д

р.

М. П

орте

р, Р

. Рум

ельт

, Д

. Шен

дел,

К. Х

ат-

тен,

Ч. Х

офер

, Д. Т

ис,

Р. М

айлз

, Ч. С

ноу,

Г.

Мин

цбер

г, Д

ж. П

феф

-ф

ер, Г

. Сал

анчи

к,

Р. Ф

рим

ен, Э

. Пет

тигр

ю

и др

.

Б. В

ерне

рфел

ьт, К

. Пра

-ха

лат,

Г. Х

эмел

, Д. Т

ис,

Р. Р

умел

ьт, М

. Пет

ераф

, Д

ж. Б

арни

, Д. К

олли

з,

Р. В

итти

нгто

н Н

. Фос

с,

С. М

онтг

омер

и, Р

. Гра

нт,

Б. К

огут

и д

р.

Д. Т

ис, С

. Уин

тер,

И. Н

онак

а,

Х. Т

акеу

чи, Г

. Хэм

ел, Б

. Ког

ут,

К. З

отт,

Н. В

енка

трам

ан,

М. С

убра

ман

иам

, Р. С

анче

с,

Г. Ч

езбо

ро, Х

. Вол

берд

а,

К. Х

елф

ат, К

. Эйз

енха

рдт

и др

.

* С

оста

влен

о по

ист

очни

ку: [

Кат

ькал

о, 2

008]

.

Око

нчан

ие т

абл.

1.2

.3

42

В качестве характерных особенностей этого этапа Катькало выде-ляет следующее. «В своих концептуальных основах зарождающийся новый этап теории стратегического управления отличается приорите-том синтетических трактовок ее основных дихотомий: предполагается совместное развитие внутренних и внешних факторов конкурентных преимуществ, сопряженность содержания, процесса и контекста стра-тегий, приоритет предпринимательского стиля при ключевой роли организационного обучения для поддержания конкурентных преиму-ществ. При этом ренты, являющиеся результатом успешного стратеги-ческого управления, трактуются как шумпетерианские, что отражает их инновационную природу, а их разновидность — отношенческие ренты — понимаются как результат успешных комбинаций ресурсов и способностей юридически самостоятельных фирм» [там же, с. 158].

Рассмотрим более подробно третий и особенно четвертый этап эво-люции теории стратегического менеджмента по Катькало.

В качестве особо важного момента генезиса теории стратегического менеджмента специалисты выделяют гипотезу о том, что в 1990-е гг. (т. е. на третьем этапе эволюции по Катькало), эта теория достигла опре-деленного уровня зрелости и стала развиваться на собственной основе. В частности, В. С. Катькало утверждает: «Третий этап, начавшийся в конце 1980-х гг. и захвативший все последнее десятилетие ХХ в., был ознаменован переходом теории стратегического управления к разви-тию на собственной основе» [там же, с. 156]. Позиция автора учебника с представленной позицией В. С. Катькало полностью совпадает.

Проведенный анализ наработок В. С. Катькало по четвертому этапу периодизации, т. е. по соответствующему первому периоду современ-ного этапа развития теории стратегического мнеджмента1, позволяет сделать следующие основные выводы.

Вывод первый. В. С. Катькало полагает, что на четвертом этапе эво-люции теории стратегического менеджмента будет создана ее новая парадигма. При этом «наибольшие шансы стать прообразом новой парадигмы имеет концепция динамических способностей, согласно которой фирма понимается как институт, конструирующий компетен-ции и способности путем внутренних процессов обучения в форме эво-люционного экспериментирования» [там же, с. 393].

Мы полагаем, что, с одной стороны, для современного страте-гического менеджмента вообще и для концепции АСМ в частности полноценное воплощение адекватного понимания фактора времени и соответствующей стратегической динамики имеет принципиальное значение. И при этом концепция динамических способностей является одной из основ создаваемой новой парадигмы стратегии. Но, с дру-гой стороны, приоритетная увязка сути нового этапа в развитии тео-рии стратегического менеджмента только с необходимостью усиления ее динамического аспекта нам представляется недостаточно обосно-

1 Уточняем: последнее издание данной монографии относится к 2008 г.

43

ванной и слишком односторонней. В частности, на наш взгляд, наряду с концепцией динамических способностей и для уже реально прак-тикуемого современного стратегического менеджмента, и для только еще создаваемой новой парадигмы стратегии сопоставимо значимы все семь концепций, представленных на рис. 1.1.15. Кроме того, для созда-ния новой парадигмы стратегии имеют то или иное значение и другие теоретические конструкции.

Более того, по нашему мнению, основой создаваемой новой пара-дигмы стратегии является не концепция динамических способно-стей (позиция Катькало), а именно стратегическая подсистема еще не завершенной, широкой зонтичной, но при этом — уже достаточно содержательно определенной концепции Менеджмент 2.01.

Данное утверждение указывает на существенное отличие автор-ской позиции по вопросу теоретических основ создаваемой новой парадигмы стратегии в сравнении с позицией В. С. Катькало. Поэтому дополнительно по концепции Менеджмент 2.0 сообщается следующее.

Во-первых, концепция Менеджмент 2.0 как система в целом и ее стратегическая подсистема — это концептуальный результат команды из 36 авторитетных специалистов по современному менед-жменту, из которых как минимум 6 — общепризнанные гуру мирового уровня (Г. Хэмел, К. Аргирис, Г. Минцберг, К. Прахалад, Дж. Пфеффер, П. Сенге). При этом Хэмел, как лидер этой команды, совершенно опре-деленно заявил, что в его книге What Matters Now представляется мно-гоаспектная программа по созданию компаний будущего, которые спо-собны побеждать в мире будущего с его изменениями, инновациями и очень жестокой конкуренцией [Hamel, 2012, p. ix].

Во-вторых, по мнению отмеченных 36 специалистов, различные составляющие системы Менеджмент 2.0 (концепции и соответству-ющего прикладного инструментария) уже представлены в практике менеджмента немалого ряда известных игроков современного рынка, многие из которых согласно различным рейтингам и оценкам отдель-ных экспертов признаются компаниями-лидерами глобального уровня. Как примеры таких компаний указываются Apple, Amazon, Google, Wal-Mart, Hewlett-Packard, Microsoft, IBM, GE и др.

В-третьих, надо также учитывать, что Менеджмент 2.0 — особый достаточно мощный тренд в развитии современного как стратегиче-ского менеджмента, так и менеджмента в целом. В частности, этот тренд поддерживается и развивается посредством своего сайта в Интер-нете2 — первого в мире открытого инновационного проекта, цель кото-рого — реизобретение менеджмента (reinventing management) [Hamel, 2012, p. 257].

1 Данная концепция с особым акцентом на ее стратегической составляющей пред-ставлена в параграфе 1.4, а еще более полное представление о ней дают источники: [Хэмел, 2013] ; [Hamel, 2012] ; [Hamel, Breen, 2007].

2 URL: http://www.hackmanagement.com.

http://www.hackmanagement.com

44

Вывод второй. В. С. Катькало полагает, что граница между тре-тьим и четвертым этапом — «начало 2000-х». А позиция автора учеб-ника сводится к тому, что началом четвертого этапа следует считать год представления глобальному сообществу — 36 так называемыми ренегатами из Халф-Мун-Бей во главе с Гэри Хэмелом — новой концеп-ции менеджмента, той концепции, которая получила название Менед-жмент 2.0 (Management 2.0).

Поэтому современный этап эволюции теории стратегического ме-неджмента, т. е. четвертый этап согласно авторской периодизации, на-чинается именно с 2008 г.

Вывод третий. В. С. Катькало к отличительным особенностям тре-тьего этапа теории стратегического менеджмента относит «ключевую роль организационного обучения» [Катькало, 2008, с. 158]. С данной особенностью автор учебника согласен, но при этом считает важным следующее уточнение.

Согласно концепции АСМ одной из ключевых подсистем деятельно-сти современной компании должна быть особая система эффективного обучения. Суть этой системы — доведение всеохватывающего целост-ного процесса обучения компании до реального освоения сотрудниками компании необходимых действительно эффективных навыков и уме-ний1. А цель такой системы — освоение и развитие эффективных навы-ков и умений, которые позволяют конкретной компании создавать, поддерживать и развивать свои особые стратегически устойчивые (в идеале — долгосрочно-уникально-устойчивые) конкурентные пре-имущества.

Следует отметить, что данный вывод — в привязке к разделу 1.1.1 — надо воспринимать как важный комментарий к рис. 1.1.11 и 1.1.12.

Вывод четвертый. Как уже отмечалось, В. С. Катькало придает особое значение концепции динамических способностей и выдви-гает предположение о том, что именно эта концепция является осно-вой (прообразом) новой парадигмы стратегического менеджмента: «...видится возможным, — пишет он, — и осторожное предположение, что концепция динамических способностей является прообразом иско-мой новой парадигмы стратегий фирм в экономике ХХI в. и, соответ-ственно, находится в центре процессов становления четвертого этапа теории стратегического управления» [там же, с. 491].

Данное предположение имеет существенное значение для концеп-ции АСМ. Но при этом точная формулировка соответствующей автор-ской позиции сводится к следующему.

Во-первых, концепция динамических способностей действительно является — одной из теоретических основ концепции АСМ. Ее вклад и значение — существенны, но при этом такое существенное значе-ние не признается исключительным или приоритетным; прообразом

1 В настоящее время такие навыки и умения все чаще обозначают термином соот-ветствующие компетенции.

45

концепции АСМ — она не является. Во-вторых, полагается, что наряду с концепцией динамических способностей сопоставимое значение как для современного этапа развития стратегического менеджмента в общем, так и для концепции АСМ в частности имеют все концепции, представленные на рис. 1.1.15. Кроме того, для концепции АСМ значи-мыми являются и многие другие теоретические конструкции. Напом-ним, что дополнительная информация о таких конструкциях представ-лена в параграфе 1.4 и в прил. 2.

Вывод пятый. В дополнение к уже изложенным выводам, которые были сделаны на основе специального анализа именно четвертого этапа эволюции теории стратегического менеджмента согласно кон-цепции В. С. Катькало, представим еще два важных вывода, которые были получены как результаты исследования его концепции в целом.

В заключительной части своей монографии В. С. Катькало отмечает: «…для современной теории стратегического управления не менее важ-ным, чем временной, является национальный контекст» [там же, с. 515]. И далее: «По мере преодоления новой Россией наиболее тяжелой фазы переходного периода и начала экономического роста в стране, а также развертывания процессов ее интеграции в мировое хозяйство только в 2000-е гг. стала актуальной разработка отечественными учеными фундаментальных проблем теории стратегического управления в русле их понимания в современной литературе, а также на материалах и для нужд национального бизнеса» [там же, с. 517].

Представленная позиция В. С. Катькало для автора данного учебника принципиально значима, так как и по своей сути, и по своим характер-ным особенностям АСМ — концепция именно современного российского национального контекста.

Для создания и (или) развития системы эффективной стратегической деятельности вашей компании в каждой конкретной ситуации исполь-зуйте знания об особенностях этапов эволюции стратегического менед-жмента.

Вывод шестой. В. С. Катькало специально отмечает: «Общий вывод автора состоит в том, что на каждом этапе эволюции теории стратеги-ческого управления “локомотивами” ее развития были те концепции, которые в наибольшей мере отвечали сути ее системной парадигмы в контексте новейших общемировых тенденций и механизмов эконо-мического роста. Другие концепции играли роль периферии вокруг “концептуального ядра” данной теории» [там же, с. 161—162].

В данном контексте, с учетом утверждения Катькало, авторский вывод по теоретическим и методологическим основам концепции АСМ сводится к следующему.

1. Полагается, что особая конструкция системная парадигма плюс характерные особенности конкретного контекста конкретного исто-

46

рического периода — в течение всего современного этапа эволюции теории стратегического менеджмента1 — по-прежнему будут играть роль важнейшей методологической основы.

2. Непосредственно для концепции АСМ отмеченная конструкция приобретает более конкретный формат, который представляет особая схема-формула, отраженная на рис. 1.2.1.

{СП + Контекст: 2011—2030},

где СП — системная парадигма; Контекст: 2011—2030 — конкретное содер-жание (с особым выделением характерных особенностей) российского национального контекста в период с начала 2011 г. до конца 2030 г.

Рис. 1.2.1. Схема-формула актуального стратегического менеджмента

1.2.3. Авторский вариант периодизации эволюции теории стратегического менеджмента

Результаты проведенного исследования по теме «Этапы эволюции теории стратегического менеджмента и концепция АСМ» позволяют сформировать авторский вариант такой эволюции. При этом кратко основные его положения сводятся к следующему.

1. Четыре качественно различных этапа эволюции теории стратеги-ческого менеджмента представляют рис. 1.1.5б—1.1.9, 1.1.14.

2. В качестве основы авторской периодизации эволюции теории стратегического менеджмента идентифицирована соответствующая периодизация, представленная в работе В. С. Катькало «Эволюция тео-рии стратегического управления» [Катькало, 2008].

3. Представляемая авторская периодизация от соответствующей периодизации по Катькало — по границам качественно различных эта-пов — отличается только одной существенной позицией. В. С. Катькало полагает, что граница между третьим и четвертым этапом — это 2000 г. (дословно — «начало 2000-х»). А авторская позиция — 2008 г., т. е. год представления мировому сообществу концепции Ме неджмент 2.0 как особого формата принципиально новой теории менеджмента для современных компаний.

4. Согласно Катькало, специфическая основа четвертого этапа эво-люции теории стратегического менеджмента — концепция динамиче-ских способностей; а позиция автора — стратегическая подсистема концепции Менеджмент 2.0. При этом стратегическая подсистема кон-цепции Менеджмент 2.0 в качестве такой основы выступает непосред-ственно, а опосредованно — концепция Менеджмент 2.0 в целом.

В данном контексте естественным и логичным представляется более частный, но по-своему очень важный вывод о том, что стратегическая

1 То есть в других терминах — четвертого этапа эволюции теории стратегического менеджмента, согласно авторской периодизации такой эволюции.

47

подсистема концепции Менеджмент 2.0 — одна из важнейших состав-ляющих особой теоретической основы авторской концепции АСМ — непосредственно. А опосредованно в качестве соответствующей более широкой основы выступает концепция Менеджмент 2.0 в целом.

Мнение специалиста

Для получения максимального эффекта от стратегического фактора вашей компании надо стремиться сначала создать, а затем развивать систему стра-тегической деятельности, которая соответствует современному (т. е. четвер-тому) этапу эволюции стратегического менеджмента.

5. Все уже достигнутые (и адекватно адаптированные) результаты четвертого этапа эволюции теории стратегического менеджмента (согласно авторской периодизации) идентифицируются как особо важ-ные составляющие современной версии концепции АСМ. Аналогич-ное значение для системы АСМ имеет и соответствующий прикладной инструментарий. Все направления развития теории стратегического менеджмента, которые на четвертом этапе ее эволюции идентифици-руются как важные, являются значимыми направлениями развития концепции АСМ.

6. Спираль на рис. 1.1.5 — образ закона отрицания отрицания. Полагается, что каждый более высокий уровень в развитии как страте-гического менеджмента, так и менеджмента в целом соответствующим образом выражает преемственность, связь нового со старым, своего рода повторяемость на высшей стадии развития некоторых свойств ряда низших стадий1.

7. Суть каждого выделенного на рис. 1.1.5б этапа предельно кратко выражена словами: планирование, становление, зрелость, инновацион-ность.

1.3. Школы стратегий и концепция «Актуальный стратегический менеджмент»

Полагается несложным понять необходимость соотнесения автор-ской концепции АСМ с так называемыми школами стратегий. В соот-ветствующей литературе встречаются различные классификации таких школ, указывается их разное количество. Так, голландские исследова-тели Х. Волберда и Т. Элфринг выделяют 3 школы стратегий [Volberda, Elfring, 2001]; Г. Минцберг — 10 школ [Mintzberg et al., 1998]; россий-ский ученый В. С. Катькало, ссылаясь на исследование К. Уайта [White, 2004], упоминает 14 школ [Катькало, 2008, с. 86].

1 Статья «Отрицания отрицания закон». Философский словарь под ред. И. Т. Фро-лова. 8-е изд. М. : Республика, 2009.

48

Каждая школа стратегий в целом, представленная в указанных ис-точниках, а также описанная или только упомянутая в них отдельная концепция стратегического менеджмента были специально проанали-зированы на предмет их теоретического значения для концепции АСМ. Аналогичным целевым образом был исследован прикладной инстру-ментарий соответствующих концепций. При этом основной критерий оценки значения удалось свести к простой формулировке: актуально или неактуально. То есть авторская экспертная оценка, основанная на соответствующем теоретическом исследовании, а также его про-верке фактами своего опыта работы и в бизнесе, и как консультанта, и в качестве преподавателя, позволила зафиксировать соответствую-щие как положительные, так и отрицательные позиции.

По общему мнению специалистов по стратегии, наиболее извест-ным и по-своему общепризнанным является исследование школ страте-гий, которые выполнила группа аналитиков во главе с Г. Минцбергом. Результаты данного исследования отражены в их монографии «Страте-гическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента» [Минцберг и др., 2017; Mintzberg et al., 1998]. Поэтому свой целевой анализ по школам стратегий мы сначала проведем в соответствии с их классификацией по Минцбергу и партнеры, а затем дополним его результатами исследования по другим классификациям.

В указанной книге представлены 10 различных школ. При этом крат-кую точную их характеристику дают сами авторы.

«Ниже перечислены школы стратегий, названия которых, на наш взгляд, наиболее удачно отражают точку зрения их сторонников на про-цесс стратегической деятельности.

Школа дизайна (The Design School): создание (формирование) стра-тегии — как концептуальный процесс (a process of conception).

Школа планирования (The Planning School): создание (формирова-ние) стратегии — как формализованный процесс (a formal process).

Школа позиционирования (The Position School): создание (формиро-вание) стратегии — как аналитический процесс (an analytical process).

Школа предпринимательства (The Entrepreneurial School): создание (формирование) стратегии — как процесс предвидения (a visionary process).

Когнитивная школа (The Cognitive School): создание (формирование) стратегии — как ментальный процесс (а mental process).

Школа обучения (The Learning School): создание (формирование) стратегии — как обучающий или эмергентный процесс (an emergent process).

Школа власти (The Power School): создание (формирование) страте-гии — как переговорный процесс (a process of negotiation).

Школа культуры (The Cultural School): создание (формирование) стратегии — как коллективный процесс (a collective process).

Школа внешней среды (The Environmental School): создание (форми-рование) стратегии — как реактивный процесс (a reactive process).

Школа конфигурации (The Configuration School): создание (формирова-ние) стратегии — как процесс трансформации (a process of transformation).

СтратегичеСкий менеджмент - my-book-shop.ru4.1.3. Генерические...

Documents