1

СЕЛСКОСТОПАНСКА АКАДЕМИЯ ИНСТИТУТ ПО АГРАРНА ИКОНОМИКА

Ангел Станков Саров

Управление на земеделските кооперации –

предизвикателства и перспективи

А В Т О Р Е Ф Е Р А Т

на дисертация за присъждане на образователна и научна степен „Доктор“ по научна специалност „Икономика и управление (по

отрасли)“, шифър 3.8 „Икономика“

Научен ръководител: (Доц. д-р Иван Йочев Боевски)

София, 2016

2

Настоящият дисертационен труд е с общ обем 241 страници. Включва увод, три глави, заключение, научни приноси – 221 страници, използвана литература и източници – 13 страници, приложения – 7 страници.

Дисертационният труд е обсъден и насочен за защита на разширено заседание на отдел „Икономика и управление на земеделските организации“ към Институт по аграрна икономика, София на ………………………………………………………………………….

3

I. ОБЩА ХАРАКТЕРИСТИКА НА ДИСЕРТАЦИОННИЯ ТРУД 1. Актуалност на темата

Кооперацията и в частност земеделската кооперация, като специфична форма за правене на бизнес, е част от световната икономика. Пазарната конюктура и засилващата се конкуренция оказват значително влияние върху нея: променя се нейната визия, стратегия, управление (governance) и управленска структура (governance structure) В дисертационния труд концепцията на изследването за управлението в земеделските кооперации е с фокус върху управленската структура. Тя се отнася за протичащите взаимовръзки между ръководните органи и членове, както и за влиянието на външната среда (институционална среда, пазарни механизми и др.. Промените в управленската структура на земеделската кооперация се характеризират със следното:

• Разделяне на собствеността от управлението; • Промяна в процеса на вземане на решения; • Разхлабване (размиване)1 правата на собственост; • Професионализиране на ръководните органи; • Привличане на външни инвеститори2; • Въвеждане на иновативни инструменти за засилване активността на членовете; • Доминиране на неформалните правила над формалните права при вземането на

решения между различните органи и връзките между тях; Тези изменения са породени под въздействието на външната среда (институционална, пазарна и др.).

През последните няколко десетилетия, тези промени фокусират вниманието на значителен брой изследователи, практици и политици в Европа и Северна Америка. Те акцентират върху изследвания за кооперациите, опериращи на основата на нетрадиционния кооперативен модел. Част от изследванията застъпват тезата за радикални отклонения от традиционното (класическото) управление, в което правото на собственост не принадлежи единствено на членовете на кооперацията. Разработени са типологии, с различна структура на собственост (инвестиращи членове и акумулиране на гласове), в които се фокусира върху инвеститорите на капитала. Други учени разглеждат процеса за вземане на решения, промените във формалните права на ръководните органи (Общо събрание; Управителен съвет; Контролен съвет; председател) и внедряване на иновации в управленската структура (включване на нечленове и външни експерти в ръководните органи; назначаване на професионален мениджър; въвеждане на пропорционално гласуване, в зависимост от размера на

1 Разхлабване (размиване). Coase, R. „The Problem of Social Cost”, Journal of Low and Economics 3. (October 1960).1-44. В англоезичната литература се ползва “diluted”, чийто превод на български език е затруднен в буквалния смисъл, приемащ смисъл на „разреден (разводнен)“. Употребата на “diluted property rights” се приема като състояние, което пречи на използването, изпълнението, остатъчната претенция, произтичаща от правото на собственост. Тя може се отнася и за широко разпространеното отслабване на правата, продиктувани от политики, право и норми. 2 Собственици на земя или финансов ресурс, които инвестират в кооперацията за получаване на рента или дивидент, без да са нейни членове.

4

инвестирания капитал и др.). Тези концепции са в отговор на разбирането за адаптацията на земеделските кооперации към външната среда. Те обясняват отклоненията между принципите на традиционните кооперации и изискванията на модерния мениджмънт.

В България въпросите свързани с управлението и управленската структура на земеделските кооперации предизвикват широк интерес сред научните среди. През последното десетилетие, в резултат на засилената конкуренция от корпоративните структури, земеделската кооперация е принудена да се фокусира върху своето оцеляване и адекватно поведение. Свидетели сме на внедряване на иновативни подходи в управлението на кооперациите, заимствани от конвенционалните бизнес единици. За постигане на целите, управлението в земеделската кооперация се нуждае от нови знания, свързани с подобряване на организационните взаимовръзки. Актуалността от настоящето изследване се засилва още повече поради празнотите в теориите на кооперативното управление. В нашата страна почти няма изследвания фокусирани върху управленската структура на земеделските кооперации. Затова настоящия труд обогатява теорията и предлага практически решения за подобряване на управлението. Това налага комплексен анализ на моментното състояние на кооперацията и предложения за усъвършенстване на нейната управленската структура.

Кооперацията е завоювала своето важно място и роля в стопанската дейност на страната. Тя допринася за подобряването качеството на живот на членовете и трудова заетост в селските райони. След демократичните промени в страната, трудностите при функционирането на кооперациите се свързват с протичащите демографски промени в българското общество. Задълбочаването на миграционните процеси, ниското равнище на заплащане, намаляването на работната сила, застаряващото население, дефицита на млади и образовани хора оказват значителни социални и икономически затруднения в селските райони. Те се свързват с недобре подготвен и квалифициран персонал. Мениджърите изпитват дефицит на знания и умения в работата си. Това поставя нови предизвикателства пред земеделските кооперации по отношение на обезпечаване на работна сила и услуги, която кооперацията следва на предлага. Възраждането на българското село изисква създаване на заетост, базирана на наличните природни ресурси в селата, повишаване на жизнения стандарт, развитие на туризма и услугите. Съхраняването на затвърдените позиции, социално влияние и доверие сред обществото са предизвикателствата, пред които земеделската кооперация е изправена. Изпълнението на тази нелека задача означава, че тя ще продължи да изпълнява успешно икономическата си дейност и да допринася за задоволяване на потребностите на своите членове.

Обект и предмет на изследването

Обект на изследването са земеделските кооперации в България, регистрирани и функциониращи съгласно Закона за кооперациите. Останалите форми на коопериране (колективно действие – collective action)3 регистрирани по Търговския закон и други

3 Oрганизации на производители, групи на производители, сдружения на земеделски производители и др.

5

закони и разпоредби, както и тези функциониращи на неформална основа4 не са обект на изследването, въпреки че по съдържание и елементи те имат почти идентични характеристики със земеделските кооперации.

Предмет на изследването e управленската структура на земеделските кооперации в България. Разбирането на автора за управленска структура се свързва с англоезичния термин governance structure.

1. Цел и задачи на изследването

Целта на настоящия труд е да се изследва изменението на управленската структура в българските земеделските кооперации и на тази база да се направят предложения за нейното усъвършенстване.

За постигането на целта са поставени следните изследователски задачи:

1. Разглеждане на теоретико-методически въпроси, свързани с характеристиките и особеностите на земеделската кооперация и нейната управленска структура.

2. Разработване на методически инструментариум за изследване на управленската структура на земеделските кооперации в България.

3. Идентифициране на основните детерминанти и тяхното влияние при избор на управленската структура в земеделските кооперации.

4. Проучване на състоянието и тенденциите в изменението на управленската структура в земеделските кооперации.

5. Предложения за усъвършенстване на управленската структура на земеделските кооперации и интегрирането й в продоволствените вериги.

2. Хипотези Хипотеза 1. Засилената конкуренция и бързо променяща пазарна среда водят до сближаване на управленската структура на земеделската кооперация с тази на корпорацията, докато не се намерят ефективни механизми и органи за засилване на контрола и връщане към демократичните вътрешни механизми на управление в традиционната кооперация. Хипотеза 2. Земеделските кооперации са изправени пред риск от напускане на членове и разформироване на кооперацията, докато се подценява ролята на неформалните правила – морал, доверие, обществен авторитет и ангажираност на представителите на ръководните органи.

3. Методология и методи

В методологически аспект за изследването на управленската структура на земеделските кооперации в България се прави сравнение с корпоративните структури. Проследява се изменението в управленската структура на земеделските кооперации в страната и се сравнява с тази в Европа и Северна Америка. Прави се дълбочинен анализ на управленската структура в пет земеделски кооперации в България. Прилагат се следните научни методи: индуктивен и дедуктивен подход; дескриптивен анализ;

4 Селска и междусъседска взаимопомощ, земеделски групи за взаимопомощ, групи за подкрепа.

6

сравнителен анализ, количествен и качествен анализ; казуси (case studies) анкетно проучване, вграден казус (integrated case), интервю, аналитични разкази (analytical narratives), наблюдение, съжителство с кооперативната общност.

4. Обхват на изследването

Обхват на изследването са земеделски кооперации функциониращи на територията на Република България, разположени в следните райони на планиране: Северозападен, Североизточен, Югозападен и Южен централен район. Анализът се основава на емпирични доказателства – казуси (case studies) от 32 земеделски кооперации, осъществени през периода 2013-2016 г. В допълнение са ползвани данни от анкетни проучвания на ИАИ, СЗСИ.

Ограничения на изследването

Изследването на управленската структура в земеделските кооперации се базира на качествен анализ. Той позволява дълбочинното отразяване измененията в управленската структура, естествените поведенчески процеси в организацията, протичащите взаимовръзки между органите на управление и заинтересованите страни (членове на кооперацията и собственици на земеделска земя), процесите на вземане на решения, правата на собственост, правата за контрол върху управлението и др. Използвани са експертни становища на изследователи и специалисти в аграрния бизнес (Институт по аграрна икономика; Университет за национално и световно стопанство – София; Хумболт университет - Берлин). Анализират се промените във външната среда (социална; културна; политическа; правна; пазарна; конкуренцията и дистрибуционна мрежа). В допълнение за качествения анализ, в изследването се ползват и количествени данни от официални статистически източници.

Обосновката и аргументацията за избор на кооперациите в районите на планиране се базира на следните критерии:

• Кооперациите да функционират в различни географски области и да представят различни характеристики за районите – начин на поведение, цели, ангажираност на членовете, традиции, историческа зависимост, използвана земеделска площ, производствена структура;

• Възможност за проследяване в динамика промените в управленската структура; • Лични впечатления и контакти на автора с актьорите, съжителство с местната

общност. Разрешение за получаване на достъп до работните процеси, заседания на ръководните органи, общо събрание на кооперациите;

• Финансови ограничения.

В настоящето изследване детайлно се представят и анализират казуси (case studies) от пет земеделски кооперации работещи на национално равнище. Те изцяло покриват заложените критерии за изследването и отразяват състоянието и тенденциите в промяната на управленската структура.

7

5. Период на изследване

Периодът на анализ на управленската структура в земеделските кооперации обхваща времето от зараждането на първата българска всестранна кооперация в с. Мирково (Пирдопска околия, 1890 г.) до 2016 г., а обобщението на казусите за периода 2013-2016.

6. Източници на информация

Източници на информация са официалните публикации на Отдел „Агростатистика“ към МЗХ, НСИ, НСЗИ, ЕВРОСТАТ, бюлетини на НСЗКБ, Държавен архив. В дисертационния труд са използвани научни публикации на водещи изследователи в икономическата наука, мнения и становища на специалисти и практици в кооперативния сектор, доклади и проекти на ИАИ, НБУ, УНСС, както и нормативни документи като Закон за кооперациите, Търговски закон и др. Също така са включени и официално достъпни експертни становища на Комисията по земеделие към НС.

Получените резултати в изследването отразяват действителни факти и събития в България през разглеждания период. С оглед конфиденциалността на някои от получените резултати, част от личните наблюдения и емоционални настроения на актьорите в изследването не са отразени. Едновременно с това, имената на взелите участие в експертни интервюта и представителите на официалната власт, председатели на различни комисии и имена на изследваните земеделски кооперации също ще бъдат спестени. Това по никакъв начин не бива да поражда съмнения за достоверността на изследването.

II. СТРУКТУРА НА ДИСЕРТАЦИОННИЯ ТРУД

УВОД

ГЛАВА ПЪРВА. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИ АСПЕКТИ НА УПРАВЛЕНСКАТА СТРУКТУРА В ЗЕМЕДЕЛСКАТА КООПЕРАЦИЯ – ДЕФИНИЦИИ И ХАРАКТЕРИСТИКИ

1.1. Теоретични концепции и модели на земеделската кооперация 1.2. Теоретични принципи, концепции и модели на управленската структура 1.3. Теоретични модели на управленската структура в земеделските

кооперации 1.4. Основни детерминанти в управленската структура на земеделските

кооперации изведени от теориите в Новата институционална икономика 1.5. Методически подход за анализ на управленската структура в

земеделските кооперации

ГЛАВА ВТОРА. АНАЛИЗ НА УПРАВЛЕНСКАТА СТРУКТУРА В ЗЕМЕДЕЛСКИТЕ КООПЕРАЦИИ

2.1. Социално-икономическа характеристика на земеделската кооперация в България

2.2. Развитие на управленската структура на българските земеделски кооперации

8

2.3. Управленска структура на земеделските кооперации в България след 1990 година

2.4. Сравнителен анализ на управленската структура в земеделската кооперация и корпоративната структура в земеделието

2.5. Коментар на казуси (Case study)

ГЛАВА ТРЕТА. НАСОКИ ЗА УСЪВЪРШЕНАТВАНЕ НА УПРАВЛЕНСКАТА СТРУКТУРА И ПЕРСПЕКТИВИ ПРЕД ЗЕМЕДЕЛСКИТЕ КООПЕРАЦИИ

3.1. Усъвършенстване на управленската структура на земеделските кооперации в Европа

3.2. Промени в детерминантите на управленската структура на земеделските кооперации в България

3.3. Предложения за усъвършенстване на управленската структура в българските земеделски кооперации

3.4. Дискусия за управленската структура на земеделските кооперации и корпорациите в земеделието

3.5. Предизвикателства и перспективи пред българската земеделска кооперация

ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПРАВКА ЗА ОСНОВНИТЕ ПРИНОСИ В ДЕСЕРТАЦИОННИЯ ТРУД ПУБЛИКАЦИИ ВЪВ ВРЪЗКА С ДИСЕРТАЦИОННИЯ ТРУД ЛИТЕРАТУРА ПРИЛОЖЕНИЯ

III. KРATKO ИЗЛОЖЕНИЕ НА ДИСЕРТАЦИОННИЯ ТРУД

УВОД

В увода е обоснована актуалността на изследването, представени са обект, предмет, цел и задачи за изпълнението. Разяснени на поставените хипотези, накратко са описани обхват, ограничения и методиката на научното изследване. ГЛАВА ПЪРВА. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИ АСПЕКТИ НА УПРАВЛЕНСКАТА СТРУКТУРА В ЗЕМЕДЕЛСКАТА КООПЕРАЦИЯ – ДЕФИНИЦИИ И ХАРАКТЕРИСТИКИ

В първа глава на дисертационния труд се разглеждат предпоставките за

възникването, утвърждаването и моделите на земеделските кооперации. Направен е преглед на концепциите за управленската структура и в частност управленската структура на земеделските кооперации. В резултат на критичния преглед на теориите в Институционалната икономика са изведени основни детерминанти, влияещи върху

9

формирането на управленската структура. Последният раздел на първа глава представя методическият инструментариум за анализ на състоянието и измененията в управленската структура на земеделските кооперации, за постигане на поставената цел и верифициране на изследователските хипотези.

След преглед на научната литература, авторът приема, че разнообразието на дефиниции за кооперацията показва, че тя изпълнява многообразни функции и различни цели. В зависимост от целите и характера на изследванията в науката се използват определения, които характеризират в различна степен особеностите на организационната форма. Посочените определения поставят акцент върху доброволността на сдружаване и демократичния характер на управлението.

Представените дефиниции определят кооперацията като уникална организационна форма и бизнес единица. За основа при дефинирането на кооперацията, различните школи и дейци се базират основно върху три основни момента: юридическата дефиниция; дефиниция въз основа на икономическа и социална характеристика; кооперативните принципи.

Систематизирано и прецизирано е разграничението на производителните и производствените кооперации.

Прави се изводът, че през призмата на историята, икономиката и науката, част от представените разбирания за кооперациите са опровергани и днес не са актуални. Авторът подкрепя тезата, че разбиранията за кооперативната идентичност се променят спрямо народо-психологията, социалния статус, демографските кризи, ценностите в обществото (морал, нрави, обичаи, традиции). Мнението на автора е, че когато на преден план е печалбата (икономически цели) кооперацията еволюира. Тя започва да приема признаци от корпоративните структури и загубва идентичността си.

Изводът е, че определенията за кооперацията представят специфичните характеристики от дейността, но затрудняват конструирането на дефиниция, която да конкретизира цялостно нейното многообразие. Затова в литературата и практиката се приемат и застъпват различни определения, които поставят акцент на определени особености на кооперацията.

Посочва се, че дефинициите конкретизират характеристиките на кооперациите въобще, което е съществен юридически пропуск. Не е отделено място за изясняване своеобразието на земеделските кооперации не само в нашата страна, а и в голяма степен по света.

В съответствие със съществуващите определения за кооперацията, е изведена работна дефиниция за земеделската кооперация: „Земеделската кооперация обединява доброволно селскостопански производители и собственици на земеделска земя, които чрез взаимопомощ и демократично управление задоволяват своите потребности“.

В резултат на анализа на управлението на резултатната връзка между стопанствата на членовете и кооперативното предприятие, се разграничават три модела на земеделски кооперации: традиционна, пазарна и интегрирана кооперация.

В съвременната научна литературата са известни редица концептуални възгледи за управленска структура. Тъй като тя е част от управлението, представени са различни дефиниции и модерни концепции за управлението. Разгледани са определения за управленска структура и в частност характеристиките на управленска структура в кооперациите. В България засега (с известни изключения) за управлението се влага съдържание и разбиране предимно като процес на планиране, организиране,

10

ръководство и контрол на дейността за постигане на целите във фирмата. Фокусът е насочен към мениджърския инструментариум за управление вътре в организацията. Модерните схващания за управлението се свързват с политиките, институциите, традициите, икономическите и социалните взаимодействия.

При изясняване същността на управленската структура, като икономическа и поведенческа категория в управлението на фирмата, се застъпва концепцията, че тя е понятие с еволюционен и широко дискусионен характер. В институционалната икономика надделява концепцията, че изборът на организационна форма не е единствено производствена функция, а и управленска структура. Тя обединява във взаимовръзка вътрешната и външната структура на управление. Вътрешната управленската структура се дефинира като начин на подреждане на ръководните органи; протичащите взаимовръзки между тях от една страна и от друга между тях и служителите; функциите и делегираните отговорности за изпълнение на поставените цели. Те синхронизират елементите на системата за управление в организацията. Външната управленска структура включва взаимодействието и влиянието на външната среда (институции, пазар, конкуренция).

Коопeративната управленска структура определя как се разпределят правата и отговорностите между членовете в кооперацията; дефинира ролите и процедурите за вземане на решения по стратегически и оперативни въпроси; регулира взаимодействието с обществото, институциите; социалната, политическа и икономическа среда.

В дисертацията се подчертава, че функциите на кооперативната управленска структура включват определяне на целите, средствата за постигането им и мониторинга на изпълнението. Тя се свързва с практиките и процедурите, които гарантират, че организацията се управлява в съответствие с поставените цели. Най-добрите практики в кооперативното управление са комбинация от надеждно законодателство, кодекси за поведение и институционални препоръки.

Обобщава се, че управленската структура в кооперацията определя начините за подреждане на ръководните органи; протичащите взаимовръзки между тях, разпределение на функциите и отговорностите за изпълнение на целите. Тя включва взаимодействието и влиянието на външната среда (институции, пазар, конкуренция). Управленската структура на кооперацията отразява в динамика взаимовръзките между ръководните органи и заинтересованите страни. Тя се формира под влиянието на формалните вътрешни и външни права и задължения, неформалните правила, външната среда. Кооперативната управленска структура детайлизира процесите на вземане на решения, защитава интересите на членовете, гарантира правата на собственост и изпълнението на целите. Посочва се, че доброто кооперативно управление трябва да е в съответствие с кооперативните принципи, както и да помага за усъвършенстването им.

Акцентира се, че върху управленската структура на кооперациите влияние оказват неформални правила: поведенчески характеристики, икономическа рационалност, историческа зависимост, логически действия, гъвкавост, традиции, морал, религия и др. Представените теории от институционалната икономика обясняват механизмите на това влияние и подчертават водещата роля на човешката личност и ценностната система в поведението на субектите. Често обаче неформалните правила са водещи при избор на управленска структура.

Разгледана е формалната управленска структурата в кооперацията. Тя включва състава на членовете, органите на управление (Общо събрание, Управителен съвет,

11

Контролен съвет, Председател), комисии. Регулира правата на собственост, утвърждава процесите на вземане на решения, правата за мониторинг и контрол, формалната спрямо реалната власт и ангажираността на членовете. Комбинацията от колективна собственост и доброволно членство е предпоставка за постигане на консенсус при вземането на решения и демократично управление. Правото на членовете да участват в управлението е застъпено в кооперативните принципи (участие в управлението, демокрация, равенство, равноправност, солидарност).

Фигура 1. Формална управленска структура на земеделските кооперации в България

Източник: Собствена фигура

В дисертацията е изведена собствена работна дефиниция за кооперативната управленска структура: „Управленската структура на кооперацията отразява в динамика взаимовръзките между ръководните органи и заинтересованите страни. Тя се формира под влиянието на формалните вътрешни и външни права и задължения, неформалните правила, външната среда. Кооперативната управленска структура детайлизира процесите на вземане на решения, защитава интересите на членовете, гарантира правата на собственост и изпълнението на целите. Доброто кооперативно управление трябва да е в съответствие с кооперативните принципи, както и да помага за усъвършенстването им“.

Представени са модели в управленската структура на земеделските кооперации, които се базират на отклонения от основния традиционен модел. Под влияние на конюнктурата на външната среда, земеделските кооперации променят целите, стратегиите и пазарното си поведение. Променящите се цели на кооперацията и

12

разнопосочните интереси на членовете стоят в основата на измененията в управленската структура на традиционния модел.

В дисертацията обстойно е разгледан въпросът, че земеделските кооперации внедряват управленски подходи и практики, заимствани от корпоративните структури. Те се насочват към адаптиране на алтернативни управленски модели, които да бъдат приложими с кооперативната форма на собственост. Често внедряването на „чуждите” управленски подходи водят до някои негативни тенденции: те се изразяват в ограничаване ключовите си предимства по отношение на лоялността на членовете си; заобикаля се прилагането на кооперативната идентичност; задълбочава се разединението между членовете; засилва се опортюнистичното поведение на ръководните органи. С разрастване на кооперацията се увеличават и хетерогенните интереси на членовете. Известен факт е, че вътрешното управление на кооперациите работи ефективно при хомогенност на членската маса. Докато при традиционните кооперации собственият капитал е акумулиран от членовете, то в хибридната собственост нечленове влизат в кооперацията с капитал и претендират за дял от печалбата. Нетрадиционните кооперативни сдружения по този начин приемат различни финансови структури, при които разпределението на правата на доход и правата за вземане на решения се разпределят от нечленове, т. нар. външни инвеститори (outside investors). Хибридни структури на собственост могат да се появят при доминиращо влияние на инвеститорите, ако е разрешено от кооперативното законодателство.

Засилващата се конкурентна борба и натискът на пазарните сили обясняват протичащите промени и процес на уеднаквяване на управленските структури в корпорацията и кооперацията. По тези причини с основание изследователите сравняват традиционния, класически (формален) модел на управленска структура в кооперацията с особеностите на корпоративната. Членовете, като потребители и собственици са бенефициенти от възвръщаемостта на инвестициите. Те официално участват в процеса на вземане на решения в кооперацията Формалната кооперативна управленска структура представлява взаимосвързана система от протичащи взаимовръзки между ръководните органи (Общо събрание на членовете; Контролен съвет; Управителен съвет; Председател). Те от своя страна са разположени на различни нива от процеса на вземане на решение. Правата на собственост се разпределят върху членовете (Общо събрание); правото на мониторинг и контрол съответно върху Контролния съвет; правото на изпълнение върху Председателя, съвместно с Управителния съвет. Върху процеса на вземане на решения се осъществява контрол от вътрешни механизми. Върху протичащите процеси и действия оказва влияние външната среда (пазари, конкуренция, институции, социални дейности, политически интереси, култура, навици, обичаи, морал, религия).

При сравняването на формалната управленска структура между корпоративната и кооперативната фирма се акцентира, че протича естествен процес на сближаване/доближаване на двете структури. Специфичните характеристики на управленската структура на кооперацията съществуват и при корпорацията. В тази връзка се подчертават протичащи сходни организационни взаимовръзки в процеса на вземане на решение. Следователно функциите на различните ръководни органи в двете структури почти не се различават. Протичащите процеси следват сходни унифицирани канали на взаимодействие между участниците в управленския процес.

Авторът приема, че основните формални различия между двете структури се търсят в целите и осъществявания контрол върху процеса на вземане на решения. Целта

13

пред традиционната формална управленска структура на корпорацията е максимум печалба, а при кооперативната – доставка на ползи и услуги на членовете. Тези специфични цели най-често обуславят различията във формалната управленска структура на двете организационни форми. На практика обаче съществуват отклонения от традиционната формална управленска структура в кооперацията и корпорацията. Те често се свързват с неформалните правила и изменения, пораждани от влиянието на външни фактори (засилваща се конкуренция, динамични пазарни промени, глобализация и др.).

Фигура 2. Сравнение между формалната управленска структура на корпорацията и кооперацията

Източник: Собствена фигура

От институционалните теории се извеждат ключови детерминанти в управленската структура на земеделските кооперации (права на собственост; процес на вземане на решение; принципал - агент проблем; ролята на транзакционните разходи при избор на организационна форма, колективното действие и др.). Те дават възможност за комплексно обхващане и динамично характеризиране на управленската

14

структура на кооперацията, отчитайки влиянието както на икономическата среда, така и на поведенчески фактори.

Последната точка в първа глава описва методиката на научното изследване, необходима за анализ на детерминантите в управленската структура на земеделските кооперации. Методическият подход за изпълнение на задачите представя, като най-подходящ за подобно изследване казусът (case study). Този научен метод в най-голяма степен обхваща многоаспектната характеристика на управленската структура в земеделската кооперация (взаимовръзки, логически и поведенчески процеси, вземане на решения, разхлабване на правата върху собствеността, доминиране на неформалните правила). Доразвит и адаптиран е методически инструментариум за изследване на управленската структура в земеделските кооперации, който е приложен в изследването и е показал своята надеждност и приложимост. Основен метод в разработения методически подход е емпирично-дълбочинно изследване, който включва интервю; наблюдение; аналитични разкази; анкета; установяване на доверие; помощ в домакинството; съжителство с кооперативната общност. Приложен е и т. нар. „внедрен“ (интегриран) казус. Той спомага за по-детайлното и дълбочинно навлизане в проблематиката.

Теориите, включени в аналитичния процес и цялостната концепция на изследването са свързани помежду си. Изследователската концепция е представена последователно, като са изведени логично възникващи научноизследователски въпроси. Представения модел на анализ следва общоприетата и позната методика на анализ в световните научни изследвания.

Изводи

Въз основа на критичния преглед на научната литература се правят следните обобщения и изводи:

• Разнообразието на дефиниции за кооперацията показва, че тя изпълнява многообразни функции и различни цели. В зависимост от целите и характера на изследванията в науката се използват определения, които характеризират в различна степен особеностите на тази организационна форма.

• Коопeративната управленска структура определя как се разпределят правата и отговорностите между членовете в кооперацията; дефинира ролите и процедурите за вземане на решения по стратегически и оперативни въпроси

• Функциите на кооперативната управленска структура включват определяне на целите, средствата за постигането им и мониторинга на изпълнението. Тя се свързва с практиките и процедурите, които гарантират, че организацията се управлява в съответствие с поставените цели.

• Управленската структура в кооперацията определя начините за подреждане на ръководните органи; протичащите взаимовръзки между тях, разпределение на функциите и отговорностите за изпълнение на целите. Тя включва взаимодействието и влиянието на външната среда (институции, пазар, конкуренция).

• Върху управленската структура на кооперациите влияние оказват неформални правила: поведенчески характеристики, икономическа рационалност,

15

историческа зависимост, логически действия, гъвкавост, традиции, морал, религия и др.

• Под влияние на конюнктурата на външната среда, земеделските кооперации се отклоняват от основния традиционен модел, като променят целите, стратегиите и пазарното си поведение.

• От институционалните теории се извеждат ключови детерминанти в управленската структура на земеделските кооперации (права на собственост; процес на вземане на решение; принципал - агент проблем; ролята на транзакционните разходи при избор на организационна форма, колективното действие и др.)

ГЛАВА ВТОРА. АНАЛИЗ НА УПРАВЛЕНСКАТА СТРУКТУРА В ЗЕМЕДЕЛСКИТЕ КООПЕРАЦИИ

Във втора глава на дисертацията е извършен анализ на управленската структура в земеделските кооперации.

Направен е социално-икономически анализ на земеделските кооперации в България. Представени са измененията в управленската структура на кооперациите в страната от зараждането на първата кооперация до наши дни. В трета точка от главата е направен сравнителен анализ на управленската структура на кооперациите и корпорациите. Последната точка е посветена на анализ на казусите в изследваните кооперации, като са идентифицирани промени и нови подпомагащи органи в управлението.

През последното десетилетие българските земеделски кооперации са изправени пред предизвикателствата от външната среда (политическа, институционална, пазарна), което ги принуждава да се насочват все повече към външните потребители и да променят целите си.

Анализът показва, че през годините 2003–2013 г. продължава редуцирането на броя на земеделските кооперации. През разглеждания период се отбелязва близо 60% намаление на техния брой, като през 2013 г. остават да функционират 811 кооперации.

Подчертава се, че въпреки финансовата стабилизация в резултат от прилагането на директните плащания по ОСП, има основание да се твърди, че земеделските кооперации са поставени пред изпитание за оцеляване през следващото десетилетие.

Фигура 3. Динамика в броя на земеделските кооперации

347

26233269 3125

19731525

1156 941 811

1992 1995 1998 2000 2003 2005 2007 2010 2013

земеделски кооперации, брой

16

Източник: НСИ, МЗХ отдел „Агростатистика“, Преброяване на земеделските стопанства 2003,2005,2007,2010,2013

Едновременно с това се отчита тенденция в намаляване на Използваната земеделска площ (ИЗП) с над 50%. За разлика от тях, данните показват увеличаване броя на търговските дружества над 2 пъти и съответно увеличение на ИЗП 3 пъти.

Таблица 1. Динамика в разпределението на ИЗП по юридически статут

Кооперации Търговски дружества

брой Изменение,% Площ, дка Изменение, % брой

Изменение, % Площ, дка

Изменение, %

2003 1 973

11 693 095 1 331

4 691 971 2010 941 – 52 6 435 547 – 45 3 639 279 11 514 508 245 2013 811 – 59 5 653 729 – 52 4 323 325 13 969 456 298

Източник. МЗХ, Отдел „Агростатистика“ Преброяване на земеделските стопанства 2003,2010,2013

Въз основа на анализа е направен извод, че кооперациите са фокусирани предимно към: намаляване на производствените разходи и внедряване на съвременни технологии; закупуване на собствена земя; увеличение на капитала чрез приемане на нови членове; политики, насочени към стимулиране увеличението на допълнителния капитал от членовете.

Резултатите показват, че рискът за земеделските кооперации се свързва с липсата на визия за използването на иновативни подходи. Ръководството на земеделските кооперации в България идентифицира иновациите основно с машини, техника и оборудване. Разбирането им за иновативен подход се ограничава до разбирането за обновяването на земеделската техника, а не за подобряване на техническите параметри и внедряване на ноу-хау. Причините за това, авторът свързва с факта, че стопанствата са фокусирани основно в монокултурно земеделие, по-специално в зърнено-житни култури, което не генерира висока добавена стойност. Това състояние до известна степен е в резултат от мерките на ОСП на ЕС и регламентирането на директните плащания на 1-ца площ (СЕПП) по Първи стълб.

Изследването показа, че субсидиите по директните плащания, които започват през 2007 г., оказват допълнителна подкрепа към дохода на земеделската кооперация. Благодарение на СЕПП се отчита нарастване на равнището на рентата. Нарастването на ставката по директните плащания е повод за собствениците на земеделски земи да договарят по-висока рента. Това обаче не е в интерес на Председателите на кооперациите, защото отнема част от прихода в организацията. В същото време е наложено становището сред обществото, че земеделските кооперации „реализират нисък нетен доход или загуби преди субсидирането“ и субсидиите покриват тези загуби. Данните от ставките по СЕПП през годините покриват почти изцяло рентните плащания. Това подсказва, че чрез субсидиите по СЕПП, земеделските кооперации покриват даваната рента към собствениците. Търси се отговор на въпроса, останалата част от приходите след покриване на производствените разходи, как и къде се разпределят.

17

Засилващата се конкуренция в земеделието и динамиката в пазара налагат засилване на управленските умения и компетенции на председателите. Те трябва да отговарят на предизвикателството за адаптивност и гъвкаво вземане на решения. Глобализацията и либерализацията на пазарите допълнително засилват конкуренцията от външни страни. Авторът застъпва тезата, че програмите на ОСП дават добра възможност за стабилизиране и постигане на висока конкурентоспособност на земеделските производители. Посочва се, че управителите на земеделските кооперации е нужно добре да познават и прилагат възможностите за субсидиране, отнасящи се до инвестиционната и иновационна политика.

Въпреки трудностите в социално-икономическата среда, българските земеделски кооперации участват активно в национални каузи и социално значими дейности. Те отпускат финансови средства в благотворителни инициативи за деца, лишени от родителски грижи, облагородяване на населените места. С активното си включване в тези процеси, доказват ролята си на активен социален партньор и регулатор. Кооперациите оказват пряко влияние върху развитието на селските райони. В тези населени места живеят предимно възрастни и болни хора с намалена покупателна способност. Те са коректен партньор не само на държавните и местни органи на властта, но и на юридически и физически лица, с които имат бизнес отношения.

Втора глава продължава с анализ на изменението на управленската структура на земеделската кооперация, като обхваща периода от първата всестранна кооперация в страната до наши дни. Прави се сравнение на ръководните органи в управленската структура през този период и в момента: Главно събрание – отъждествява се с Общо събрание); Главен съвет - Контролен съвет; Настоятелство - с Управителен съвет); Счетоводител.

Фигура 4. Ръководни органи в Управленска структура на Мирковското заемодавно, спестовно и земеделско дружество „ОРАЛО“ (1890 г.)

Източник: Собствена фигура

Периода (1945-1989) се свързва с политика на национализация, задължително членство, трайно преструктуриране и трансформация, при която е унищожено разнообразието от кооперативни структури. Оставени са да функционират единствено

18

потребителните кооперации, които изпълняват държавната политика, но са лишени от кооперативната си идентичност. Създават се т.нар. Трудово кооперативни земеделски стопанства (ТКЗС) и Държавни земеделски стопанства (ДЗС), заменени през 1971 с Аграрно-промишлени комплекси (АПК).

Фигура 5. Управленска структура на земеделските кооперации. Сравнителни Модели до 1947 и за периода 1948–1989 г.

Източник: Боевски (2015)

Анализът разкрива, че негативно влияние върху формирането на управленската структура в кооперативната структура в България оказват честите и несполучливи промени и насоки в аграрния отрасъл. Това важи с пълна сила, особено като се вземе предвид, че е нарушена автономията на сдруженията, при което ръководните органи авторитарно се разпореждат със земята и разпределението на доходите.

След 1990 г. в България се извършват демократични промени във всички сфери. Те дават отражение и върху българската кооперативна система. Създават се нови политически и икономически предпоставки за кооперативната дейност.

Посочва се, че в България земеделските кооперации функционират на базата на разширения традиционен модел. Негативно отражение върху имиджа им се създава поради безсмисленото политизиране на земеделските кооперации – дават им се определения: сини и червени съответно са отъждествявани с двете най-големи партии през този период.

В трета точка на глава втора се прави сравнителен анализ на управленската структура между кооперацията и корпорацията. Изследват се различията и целите в детерминантите на управленската структура (разпределение и права на собственост върху средствата за производство; процесът на вземане на решения; степен на отговорност; разпределение и права върху доход и/или печалба; делегиране на права, задължения и отговорности).

Сравнителният анализ показва, че формалните цели на кооперацията да подпомагат и задоволяват определени потребности на членовете на практика са променени – кооперацията все повече се ориентира към получаване на по-висока

19

печалба чрез икономизиране и професионализиране на нейното управление. Въпреки това, целите на кооперацията не са абсолютно идентични с тези на корпорацията, тъй като кооперативната дейност се основава предимно върху собствеността и труда на своите членове.

Различията в детерминантите на управленската структура най-силно са изразени в процеса на вземане на решения. На ниво кооперация водеща позиция в процеса на вземане на решения е регламентирана в лицето на ОС на членовете (всеки член има право на един глас). Това определя демократичността при вземането на решения. На оперативно ниво те се вземат от Председателя, съгласувани с УС, а след това се извършва контрол върху тези решения от КС. Тези органи са избрани от членовете на кооперацията. В случаите, когато е нужно вземане на важни стратегически решения, се свиква Общото събрание за пряко гласуване на стратегията.

В ситуация на променящи се външни фактори, които оказват влияние дори и върху хомогенността на членската маса има неефективно управление.

В корпоративната фирма вземането на решения за фирмената стратегия е автократично, т.е. делегира се на мениджмънта (изпълнителен директор). Акционерите и/или собствениците осъществяват последващ контрол върху тези решения в лицето на НС. Освен това, в правомощията на Надзорния съвет е да изисква по всяко време информация за оперативните решения, действия и изпълнения. Друг начин за представяне на разликата при вземането на решение е, че в кооперациите решението се взема отдолу-нагоре, а в корпоративните структури - от горе-надолу.

Изпълнителните органи (председател и изпълнителен директор) неформално изземват властови ресурси и държат в свои ръце информационните потоци. Те все повече приемат водеща позиция в управленската структура. Това намалява значимостта на останалите ръководни органи (Общо събрание; Управителен съвет; Контролен и Надзорен съвет) Отличителната характеристика на корпорацията: разделянето на собствеността (контрола) и управлението, т. е. между акционерите и изпълнителите е процес, който протича и в кооперацията. В резултат, председателят (изпълнителен директор) приема централна роля в управлението, като често игнорира мнението на собствениците в процеса на вземане на решения. В повечето случаи това се свързва с опортюнистично поведение и стремеж за лична изгода. Той изпълнява почти всички ръководни функции (оперативен и стратегически мениджмънт, контрол върху дейността, вземане на решение). Неформално председателят (изпълнителен директор) се разпорежда с правата на собственост на членовете (акционерите), водещи до разхлабването им. Фигурите по-долу представят тази метаморфоза в управленската структура на корпорациите и кооперациите. Тя показва промяната и уеднаквяване на корпоративната и кооперативна управленска структура. Запазен е единствено външния корпоративен контрол.

Фигура 6. Промени в управленската структура на кооперацията

20

Източник: Собствена фигура

Фигура 7. Промени в управленската структура на корпорацията

21

Източник: Собствена фигура

Фигура 8. Промени в управленската структура на корпорацията и кооперацията, водещи до доближаването им

Източник: Собствена фигура

Представените казуси описват визията, състоянието и измененията в управленската структура на българските земеделски кооперации. Акцентът е поставен върху промените в процеса на вземане на решения, разхлабването на правото на собственост, правото на контрол, разпределението на ползите, промяната в целите. Основната информация е събрана чрез прилагането на „внедрен казус“, който се оказва успешна стратегия за изследователя, за да навлезе в дълбочината на проблемите.

Идентифицирани са формални и неформални взаимоотношения в управленската структура на земеделските кооперации. Динамичният изследователски процес

22

допринася за проследяване на промените; доминирането на неформалните пред формалните права; внедряването на иновативни подходи и органи в управлението. Те включват обособяването на неформални групи за контрол и интереси; иновативни механизми за засилване активността на членовете; нови подпомагащи органи на управлението; професионализиране на управлението, „икономизиране“ на целите. Всички те показват тенденцията на изменения в управленската структура, в посока уеднаквяването й с корпоративните структури. В един от представените казуси управленската структура функционира според установената в страната правна рамка. В него не са идентифицирани отклонения от традиционния разширен управленски модел.

Фигура 9. Влияние на формалните права и неформалните правила върху управленска структура на земеделските кооперации в България

Източник: Собствена фигура

Изследването показа, че кооперацията, разглеждана като институционална организация, активно взаимодейства с институциите. Те определят правилата на играта и установяват формалните права (законовата регулация) и неформални правила. Посочва се, че кооперациите активно си взаимодействат с кооперативните съюзи; политическите партии; пазарната среда.

Казусите представят интегриране на по-голямата част от функциите на ръководните органи в лицето на Председателя на кооперацията, което нарушава демократичния характер на управленската структура. Затова участието на членовете в управлението се свежда предимно до нуждата от гласовете им при избор на ръководни органи: Председател, Управителен и Контролен съвет. Общото между тези механизми на управление, ограничената ефективност и манипулирането на формалната рамка е предизвикателство пред кооперациите. Обяснението за това действие е в силното му желание и стремеж да централизира разпределението на информационните канали и да упражнява еднолично властови ресурси, иззети от УС и КС. Членовете все повече губят доверие в демократичността на управлението.

23

Управителният и Контролният съвет в разгледаните казуси не изпълняват регламентираните задължения в управленската структура. При подобна ситуация, в която Председателя изземва функциите им е налице проблем. Възникват съмнения за коректността на членовете в тези органи. Незаинтересоваността им и неизпълнението на възложените задачи обикновено са в резултат на интереси за лично облагодетелстване.

Констатирано е внедряване на нов подпомагащ ръководен орган, който приема функциите от Общото събрание, определен като Съвет на членовете. Принципната постановка се изгражда върху намаляване броя на членовете, които са овластени да представляват останалите и да участват в управлението на кооперацията. Събирането на Общото събрание обикновено акумулира високи транзакционни разходи за кооперацията. От друга страна, членовете също генерират свои разходи, които често не покриват приходите или ползите им. Земеделската кооперация променя насоката си – от подпомагаща членовете си организация (социална група) все повече се насочва към крайните клиенти (икономическа цел). По този начин членовете на кооперацията губят доверие в нея и прекратяват членството си.

В казусите са идентифицирани неформални групи по интереси. Членовете на кооперациите, които живеят в близост до землището, са обединени в неформални комитети и упражняват ефективен контрол и мониторинг в кооперацията. Тази иновация преобладава на практика в повечето кооперации и показва добри резултати, но често е свързана с много време и разходи за участниците.

Резултатите от изследването показваха промени в детерминантите и характеристиката на традиционната (класическа) управленската структура в българските земеделски кооперации. Те са в основата на аналитичната рамка – поставя се акцент върху вътрешното управление; процесите на вземане на решения; външната среда; институционалните норми; правата на собственост; правото на контрол; информационната асиметрия; опортюнистичното поведение; транзакционните разходи; несъответствието между формалните права и неформални правила; влошаването на социалната роля, кооперативната идентичност (ценности и принципи). Познаването на историческото развитие на кооперациите, алтернативите пред собствениците за колективно действие, познаването на съвременните теории, правната рамка, политическо влияние, взаимовръзките между заинтересованите страни могат да дадат обяснение за променящата се управленска структура в земеделските кооперации в България.

Под влияние на пазара традиционната кооперация приема отличителни черти на пазарната и интегрирана кооперация. Анализът показа, че в основата на промяната са измененията в процеса на вземане на решение. Протичащите адаптационни процеси на кооперацията към промените във външната среда налагат тези трансформации. Те се изразяват във следните: „икономизиране“ на целите; проява на опортюнистично поведение от ръководните органи; професионализиране на управлението; доминиране на неформалните правила пред формалните права. Идентифицира се информационна асиметрия; паразитизмът между членовете; хетерогенност на членската маса, разнопосочните интереси и разхлабени права на собственост; опортюнистични стратегии и начини за упражняване на властта в управленската структура на земеделската кооперация.

Представените казуси показват положителна нагласа на членовете на земеделските кооперации при внедряването на организационни иновации.

Казусите потвърждават схващането, че земеделските кооперации в България имат високо чувство за обществен дълг и са активни участници в месните инициативи, социалното подпомагане и запазването на българската идентичност и вяра.

24

В резултат на регистрираните отклонения от правната рамка, дълбочинното изследване открои необходимост от нови неформални подпомагащи органи на управленската структура в българските земеделски кооперации – Съвет на членовете, неформални групи по интереси, привличане на външни експерти. Загубата на доверие от членовете към ръководните органи води до тяхното напускане от кооперацията и насочването им в корпоративните структури.

Според автора, причините за това състояние следва да се търсят основно в отклоненията от традиционния кооперативен модел на управленската структура. Те се свързват с разхлабването на правата на собственост, увеличаване правомощията на ръководните органи (изземване на властови ресурси, редуциране на каналите за разпространение на информация), слаба мотивация на членовете за участие в процеса на вземане на решения, липса на ясна визия и стратегия (цели, производствена структура, дистрибуционни мрежи), недостатъчни мениджърски умения (инвестиционна и иновационна активност), доверие.

Въз основа на направения анализ са верифицирани поставените хипотези. Изводи

От направения анализ могат да се направят следните обобщения и изводи:

• Кооперациите са фокусирани предимно към: намаляване на производствените разходи и внедряване на съвременни технологии; закупуване на собствена земя; увеличение на капитала чрез приемане на нови членове; политики, насочени към стимулиране увеличението на допълнителния капитал от членовете.

• Отчита се тенденция в намаляване на броя на кооперациите и съкращаване ИЗП. • Въпреки финансовата стабилизация в резултат от прилагането на директните

плащания по ОСП, има основание да се твърди, че земеделските кооперации са поставени пред изпитание за оцеляване през следващото десетилетие.

• Ръководството на земеделските кооперации в България идентифицира иновациите основно с машини, техника и оборудване. Разбирането им за иновативен подход се свързва с обновяването на земеделската техника, а не с подобряване на техническите параметри и внедряване на ноу-хау.

• Динамичната пазарна среда (засилваща се конкуренция, промени в пазарната структура, промяна в предпочитанията и търсенето на клиентите), променя някои от функционалните и организационни характеристики на детерминантите в управленската структура.

• Измененията в управленската структура на кооперацията и корпорацията са породени от промените в процеса на вземане на решения. Това води до деформации в модела на управленската структура, които се свързват с разхлабването на правата на собственост, увеличаване правомощията на ръководните органи (изземване на властови ресурси, редуциране на каналите за разпространение на информация), слаба мотивация на членовете за участие в процеса на вземане на решения, липса на ясна визия и стратегия (цели, производствена структура, дистрибуционни мрежи), недостатъчни мениджърски умения (инвестиционна и иновационна активност), доверие.

25

• Дълбочинното изследване открои необходимост от нови неформални подпомагащи органи на управленската структура в българските земеделски кооперации – Съвет на членовете, неформални групи по интереси, привличане на външни експерти.

• Засилената конкуренция променя ориентацията и целите на кооперацията, които вече са свързани с реализирането на по-висока печалба и сделки с нечленове (както е в корпорацията). Управлението се „професионализира“, протича процес на „икономизиране“.

ГЛАВА ТРЕТА. НАСОКИ ЗА УСЪВЪРШЕНСТВАНЕ НА УПРАВЛЕНСКАТА СТРУКТУРА И ПЕРСПЕКТИВИ ПРЕД ЗЕМЕДЕЛСКИТЕ КООПЕРАЦИИ

В трета глава на дисертационния труд са представени насоки за усъвършенстване на управленската структура, както и перспективите пред земеделските кооперации.

Насоките за усъвършенстване на управленската структура са отправени към органите на управление в земеделските кооперации. Те следват да вземат решения, водещи до изпълнение на целите, в съответствие с променящите се пазарни (външни) условия, и да носят отговорност за дейностите на кооперацията. Това засилва актуалността на въпросите за управленската структура на кооперацията и търсенето на нови форми и методи за усъвършенстване на процеса.

Авторът предлага, за отправна точка да се приеме разграничаването на функциите и задачите между ръководните и оперативните (изпълнителните) органи, т. е. между председателите (мениджърите) и изпълнителните директори. При поставянето на този въпрос се има предвид председателят на кооперацията да изпълнява ли едновременно ръководна и мениджърска роля (изпълнител) на решенията, като в същото това време УС може да спира изпълнението на действията на Председателя.

На следващо място следва да се преразгледа ангажираността на членовете в управлението и позициите им в управленската структура на кооперацията. Реформите в европейското кооперативно движение са насочени към въвеждане на алтернативни управленски структури и внедряване на управленски механизми от търговските дружества, но при запазване на кооперативните ценности и принципи.

На настоящия етап от развитието на кооперацията се отчитат две възможни алтернативи:

- Запазване на традиционния кооперативен (капсуловен) модел; - Приемане на черти от корпоративните фирми.

С оглед укрепването на демократичните принципи в управлението на традиционната земеделска кооперация се предлага: Регламентиране на избор на нов орган, наречен Съвет на членовете. С него се

цели засилване мониторинга и контрола от членовете върху решенията, взети от УС;

Избиране на Консултативен (Обществен) съвет като консултативен орган към земеделската кооперация, съставен от авторитетни общественици. Те ще имат възможност да изразяват консолидирани становища по оперативни и стратегически въпроси, отнасящи се до дейността на организацията. Целта на този съвет е да засили външния контрол към дейността на кооперацията;

26

Включване на експерти „нечленове“ в УС и КС, доказали се професионалисти и специалисти. Те ще осъществяват баланс при спорни въпроси в процеса на вземане на решения, без право на глас;

Възможност представители от членуващите да се включват в заседанията на УС и КС с право на съвещателен глас. По този начин ще се скъси дистанцията между членовете и ръководните органи, ще има повече прозрачност при заседанията на ръководните и контролните органи. Това ще засили доверието на членовете към ръководните органи;

Изпълнителен Директор, който да е под консолидиран контрол на Общото събрание, УС, КС, Председателя. Задълженията и правомощията му да са ограничени до изпълняване на оперативни функции. Това ще диференцира оперативните (изпълнителните) функции на Изпълнителния директор и ръководните, които остават приоритет на Председателя. По този начин се ограничава превишаването на правомощията на Председателя, изземването на властови ресурси и възможностите за преследване на лична изгода. Като положителен резултат се очаква отслабване на централизираната му роля в управленската структура;

Стимулиране учредяването на повече комисии (комитети) по етични, социални, правни, контролни и др. въпроси. Така ще се увеличи ангажираността на членуващите в управлението, все повече ще ги обединява и сплотява;

Намаляване броя на членовете и хомогенизиране на интересите им. Поради ограничения брой на работещите в кооперацията в резултат на опростената производствена структура, преобладават интересите на собствениците на земеделска земя, независимо дали са членове или само отдават земята си под аренда;

Задължително членство в Кооперативен съюз (Регионален и Национален съюз), като се цели засилване на органите на кооперацията и устойчивостта й в конкурентна среда чрез обединяването на усилията на различните кооперативни сдружения. Целта е укрепване кооперативната система и възможността всички кооперации да бъдат ревизирани от финансовите инспекции на специализираните Контролни органи при Националния кооперативен съюз;

Промени в Устава на кооперациите, свързани с по-ясно регламентиране на механизмите за опазване на кооперативното имущество.

Фигура 10. отразява предложенията за въвеждане на неформални органи в управленската структура на земеделска кооперация. Процесът на вземане на решения кореспондира с правото на собственост, правото на мониторинг и контрол, изпълнението. От друга страна ОС се подпомага от Съвет на членовете. Контролният съвет – от неформални групи за мониторинг. В модела е включен Изпълнителен директор, отговарящ за оперативното управление. Предложени са външни експерти в работата на УС и КС, както и външни (нечленове) инвеститори. Приложението на разработения модел на земеделската кооперация включва създаване на кооперативно предприятие и засилване на външните взаимовръзки с институциите.

27

Фигура 10. Неформална и формална управленска структура в земеделските кооперации в България

Източник: Собствена фигура

Предвид промените в конкурентната пазарна среда и устойчивата тенденция за сближаване на управленската структура на кооперацията с корпоративната структура се допуска: Включване на външни „нечленове“ (собственици на земя и финансов ресурс),

които да инвестират в кооперацията. Те ще получават рента и дивидент, но без право на глас в Общото събрание;

Въвеждане на иновативни (хибридни) структури на собственост, чрез придобиване на капитал от външни инвеститори и промяна в системата на гласуване, отчитайки размера на собствеността на върху капитала;

Промяна в управленската структура на кооперацията, чрез вертикална интеграция в продоволствените вериги. Това би допринесло за акумулиране на ползи от ограничаване на ценовата дискриминация, спекулата, транзакционните разходи, двойната надценка, разходите;

Привличане на добре подготвени и обучени мениджъри, които да насочат усилията в изграждане на нова стратегия за нарастване на приходите. Това е изпълнимо чрез развиване на нови пазари и дейности; диверсификация по отношение на маркетинговата дейност, нови услуги; изкупуване и преработка на продукция както от членове, така и от нечленове; производство на ишлеме;

Засилване на конкурентоспособността, чрез поемане на водеща позиция във веригата на предлагането на храни (хранителната верига). Тя включва различни сектори в икономиката и специфични дейности (доставка на суровини, производство, преработка, търговия). Позицията следва да се определя в зависимост от избраната стратегия и политика. Предложенията са за създаване на вторични и третични кооперации (вертикална интеграция), т. е. създаване на дъщерни дружества на „кооперацията - майка“, чийто членове са собствениците на земеделски земи. Тази стратегия би била успешна за България, ако доведе до

28

намаляване на крайните цени. Целта е кооперацията на разшири своя обхват, по отношение на производство, първична и вторична преработка на продукцията.

В дисертацията се посочва, че част от приетите кооперативни ценности и принципи трябва да бъдат отменени, други променени. Те са в противоречие с еволюционните процеси, които протичат в кооперациите. На този етап на силна глобализация, на либерализирана икономика и отворени пазари кооперативните принципи не са актуални. Те не създават идентичност, а по-скоро налагат ограничителни условия върху конкурентоспособността на кооперациите в борбата с пазарните бизнес единици.

Под влияние на „полудяването“ на глобалната икономика, „щетите“ на засилващата се конкуренция и „тласъците“ на пазарната среда се налага промяна в кооперативното управление и някои от наложените кооперативни принципи. Когато кооперативната управленска структура работи при либерализирани пазари, предизвикващи реактивно поведение, то целите на кооперацията се променят. Присъствието на конкуренцията „разрушава“ пазара, а кооперациите трябва да полагат все повече усилия и висок професионализъм. Този процес е свързан с преодоляване на множество пречки, проява на професионална находчивост и гъвкавост, лидерско поведение, организационни иновации.

Предизвикателствата пред земеделската кооперация са за изграждане на гъвкав и адаптивен управленски модел, в който водеща роля има личната мотивация, отговорност, самоконтрол на членовете, зачитане на кооперативните интереси. Освен тях, икономическите цели все повече ще бъдат застъпени в стратегията, което означава, че земеделската кооперация все повече се „икономизира“. Моделът трябва да е адаптиран към пазарната ситуация и включени иновативни елементи в управлението (Фигура 11).

Фигура 11. Модел на управленска структура в българската земеделска кооперация

Източник. Собствена фигура

29

Направени са предложения за засилване на социалната ангажираност на земеделската кооперация, които съответстват на кооперативните ценности на традиционната кооперация и социалната корпоративната отговорност на съвременните корпоративни структури. Те се отнасят до: Включване на обществени дейности, които да идентифицират предимствата

на кооперативната структура. Акцентът следва да се поставя върху концепцията, че членовете са собственици, бенефициенти и участници в управлението;

Повече активност сред местната общност при реализиране на обществени цели (развитие на човешкия капитал, изпълнение на целеви проекти, напр. екологични );

Предоставяне на услуги на местната общност на конкурентни ценови равнища спрямо предоставяните от други производители и корпоративните фирми;

Подобряване на социалния диалог, чрез подобрена комуникация с общността и „социализиране“ на членовете и служителите;

Активност при обучение за повишаване квалификацията на кадрите и тясно сътрудничество с кооперативните съюзи, научните и консултантски организации;

Използване в максимална степен на механизмите и мерките, финансирани по линия на директните плащания и ПРСР. Издигане ролята на земеделската кооперация като първостепенен проводник на икономическата и социална политика на държавата в малките и отдалечени населени места;

Преосмисляне на държавната политика по отношение на земеделските кооперации. Тя може да регулира пряко или косвено средата за създаването и функционирането им.

Въз основа на всеобхватния анализ за влиянието на неформалните правила и поведенческите фактори върху ефективността на управлението се правят предложения за: Ограничаване практиката на изземване на властови ресурси от Председателя на

кооперацията чрез засилване на обществения контрол; Регламентиране на моралните категории и социалната ангажираност, които

следва да притежава състава на ръководните органи; Въвеждане на механизми за предотвратяване на конфликт на интереси сред

ръководството и членовете на кооперацията; Внедряване (формализиране) на неформалните групи за мониторинг и контрол.

В казусите се идентифицира иновативен неформален подход за контрол от членовете. Той се създава, както бе посочено, поради ниската подкрепа от членовете към ръководните органи: Председател, Управителен съвет; Контролен съвет. Идентифицират се добре работещи и координирани неформални групи. В тях се присъединяват членове с висока степен на ангажираност към кооперативните дейности и управление. Те осъществяват „ex ante“ и „ex post“ контрол върху решенията и действията на ръководните органи в земеделската кооперация. Тези групи се създават, за да защитават интересите на членовете, да гарантират стабилност на доходите и намаляват възможностите за проява на опортюнизъм.

30

IV. СПРАВКА ЗА ОСНОВНИТЕ ПРИНОСИ В ДИСЕРТАЦИОННИЯ ТРУД

• Научно-методически приноси: 1. Въз основа на критичен преглед на научната литература, в теоретично-

методологически аспект са прецизирани основни категории, отнасящи се до управленската структура на земеделските кооперации: - Изведена е работна дефиниция за земеделска кооперация; - Обогатено е разбирането за категорията управление и управленска структура

и на тази основа е изведено собствено определение за управленска структура на земеделската кооперация;

- Теоретично и терминологично са доизяснени и разграничени понятията „производствена“ и „производителна“ кооперация.

2. За първи път на базата на Новата институционална икономика са изведени основните детерминанти в управленската структура на земеделските кооперации – право на собственост; процес на вземане на решения; право на мониторинг; доминиране на неформални правила; противоречия в интересите.

3. Доразвит и адаптиран е методически инструментариум за изследване на управленската структура в земеделските кооперации, който включва оригинални подходи и методи. Същият е приложен в изследването и е показал своята надеждност и приложимост. • Научно-приложни приноси:

4. Въз основа на сравнителния анализ са изведени общите черти и различия между кооперативната и корпоративната управленска структура. На основата на емпирично-дълбочинно изследване (казус) са установени промени в управленската структура на земеделските кооперации, водещи до доближаване с корпоративните предприятия: професионализиране на управлението; „икономизиране“; пазарна ориентация и сделки с нечленове.

5. Идентифицирани са редица организационни иновации в практиката на българската земеделска кооперация - нови подпомагащи органи в управлението (съвет на членовете; неформални групи за контрол; комисии), мотивиращи механизми за засилване ангажираността на членовете.

6. Откроени са проблемите в управлението на земеделските кооперации - приоритетно задоволяване интересите на външните клиенти; противоречия между ръководството и някои членове; опортюнистично поведение от мениджмънта; намаляване на доверието на членовете към ръководните органи (председател, управителен съвет, контролен съвет); информационна асиметрия.

7. Предложени са подходи за усъвършенстване на управленската структура в българските земеделски кооперации и решения на идентифицираните проблеми, които са насочени към подобряване на управлението и постигане на устойчивост във взаимовръзките с външната среда.

8. Разработен е иновативен модел на управленска структура в земеделските кооперации в степен на практическо приложение, който включва подпомагащи органи на управлението; външни експерти в ръководните органи; възможност за вертикална интеграция; обществен (външен) контрол; засилване

31

ангажираността на членовете към управлението. Той включва засилване на сътрудничеството на земеделската кооперация с институциите.

V. ПУБЛИКАЦИИ, СВЪРЗАНИ С ДИСЕРТАЦИЯТА

1. Саров, А. (2014). „Добри практики във вътрешното управление на европейските земеделски кооперации и възможностите за прилагането им в България”, сп. „Икономика и управление на селското стопанство”), 3/2014: стр. 56-64. ISSN 0205-3845.

2. Sarov, A. (2016). „Innovations in the Governance Structure of Agricultural Production Cooperatives in Bulgaria“, 147th EAAE Seminar ‘CAP Impact on Economic Growth and Sustainability of Agriculture and Rural Areas’, Sofia, Bulgaria, October 7-8, 2015, pp. 149-155.

3. Саров, А., Боевски, И. (2016). „Предизвикателства пред управлението на земеделските кооперации в България“ сп. Икономика и управление на селското стопанство, 4/2015: стр. 44-53. ISSN 0205-3845.

32