ИНОВАЦИСКИ МЕНАЏМЕНТ

доц. д‐р Наташа Ристовска

Дел IVГрадење ефективни механизми за 

имплементација

• Тематска единица 5 (глава 9):• МЕНАЏИРАЊЕ НА ИНТЕРНИТЕ ПРОЦЕСИ

9.Менаџирање на интерните процеси

До сега иновативниот процес беше разгледуван во услови на  временски фази и движење низ стратегиските опции: скенирање, селектирање, ресурси и имплементација. 

Имплицитно на ова е присуството на рутини кои помагаат во овозможување на контролирано движење низ наведените фази, и тоа:• скенирање на животната средина за релевантни сигнали и процесирање на истите,• селектирање на проекти кои стратегиски добро одговараат,• мониторирање и менаџирање на проектите во различните фази на развој,• одлучување каде и кога да се стопираат проектите, и каде и кога да се забрзаат истите,• разгледување и учење од завршените проекти.

За многу претприајтија овој вид на активности е врз ad hoc основа и претставуваат несистемска активност. Но, евиденцијата сугерира дека степенот на структурата и дисциплината се важни елементи на успехот.

Оваа тематска единица (глава) се фокусира на тоа како организацијата ги менаџира овие елементи во рамките на иновативниот процес.

9.1 Овозможување скенирање• Во следната табела 9.1 (Примери на рутини за скенирање) се дадени 

некои овозможени рутини кои се поврзани со подигање нa процесирани сигнали околу можниот инпут во иновативниот процес.

4

Пазарно поврзани сигнали Технолошко поврзани сигнали

дефинирање на границите на пазрното место

Технолошко поврзани сигнали

Разбирање на пазарната динамика Развивање екстензивни линкови

Пaзарно прогнозирање „benchmarking“ – споредба со други и наоѓање нови патишта за истражување нов концепт за производ

Работење со корисници Проекти со „добра пракса“и „обратен инженеринг“ (глава 4)

Континуирана интеракција

Комуникација на перспективите на корисникот во рамките на остатокот од организацијата

„Глас на клиентот“ техника

9.2 Овозможување изработка на стратегија

• Изработката на стратегија есенцијално вклучува комбинација на:1. избор (селекција на извршувачките ресурси),2. планирање (одлучување за тоа како да се направи иновацијата да се 

случи).Рутини поврзани со овозможување на овие активности:• имање јасна работна рамка, преку информации од целокупната бизнис стратегија,• развивање на стратешки концепт,•Тестирање на концептот,• Интеграција на различни перспективи во процесот за кој е донесена одлука,• вклучување на добавувачите на компоненти и потсистеми во дискусијата за развивање на концептот,• вклучување на клиентите во развивање на концептот – идеја за работа со „водечките корисници“• скрининг техники – важен интерен механизам за селекција,•интеракција со надворешни – надворешна регулаторна рамка (производни стандарди, безбедносна регислатива и др.).

9.3 Овозможување ефективни ресурси

Рисорсингот вклучува комбинирање на ново и постојно знаење (расположливо во и надвор од организацијата) за понуда на решение за проблемот на иновацијата.Тоа значи инволвирање на двете генерации на знаење: 1.R&D (во и надвор од организацијата), и 

2.Технолошки трансфер (помеѓу интерни извори или надворешни извори).

Предизвикот на ефективен R&D не e едноставно ставање на ресурсите во системот, туку како тие ресурси се користат.

9.3 Овозможување ефективни ресурси

Фирмите можат  да преживеат дури и без “in‐house” способноста за генерирање технологија. Но, притоа тие треба да имаат добро развиена мрежа на надворешни извори 

(добавувачи)  кои можат да ја обезбедат таа технологија, како и расположливоста (капацитет)  надворешно стекнатата технологија да се стави во ефективна употреба.

Тоа исто така бара способности во пронаоѓањето, изборот и пренесување на надворешната технологија во самата фирма.

Способност Зошто

Изградба и одржување на мрежата на извори на технологија

За да се обезбеди широк опсег на избор и достапност, наместо да бидат форсирани несоодветни решенија

Селектирање Да се осигура дека има добро совпаѓање помеѓу внатрешните потреби и надворешната понуда

Преговарање Да се осигура дека она што се пренесува вклучува знаење и искуство околу технологијата, а не само хардвер или лиценца

Имплементирање Да се обезбеди процесот на трансферот да е ефикасно управуван

Учење Да се осигура дека се одржуваат еднаш пренесените развој и интернационализација на технологијата

Табела 9.2 Клучни способности во трансфер на технологија

1.2 Видови на иновации

ИНОВАЦИЈА

процеспроизвод

стока услуги

организациски• маркетинг• менаџмент технолошки

9.4 Овозможување иновација на производ

пазар

9.4 Овозможување иновација на производ (1)

Иновацијата на производ,  во суштина претставува управувањето со она што  Wheelwriht и Clark го нарекуваат "инка на развојот". Тоа е, постепен процес на намалување на неизвесноста преку серија на фази на решавање на проблемите (Слика 1). 

РезимеКонцепт

Детален дизајн Тестирање Ласирање

Слика 1. Инка на развојот на нов производ 

9.4 Овозможување иновација на производ (2)

• Управување со иновации на производот е чин на фино балансирање  помеѓу трошоците за продолжување проектите (кои може на крајот и да не успеат) и опасноста од нивно прерано затварање и елиминирање на потенцијално плодните опции.

Со цел да се исполнат овие предизвици  во практиката  е ставено внимание на реструктуирање на внатрешни механизми за интегрирање и оптимизирање  на развојот на нов производ (NPD) ‐процес како еднаков инженеринг, крос‐функционално работење, напредни алатки, рано вклучување, итн.

•За да се  справи со тоа, вниманието треба да се фокусира на систематски скрининг, следење и напредување на работните рамки, како што е Cooper‐овиот  "фаза‐порта" пристап (Слика 2).

9.4 Овозможување иновација на производ Рано вклучување и еднакво работење (1)

• Проценките укажуваат на тоа дека до 70% од цената на производот е детерминирана од фазата на дизајнирање. Ова претставува она што некои автори  сега го викаат "learning before doing ‐ учење пред правење" и е моќен извор на иновации. 

• Сепак, повеќето фирми трошат помалку од 5% од буџетот на своите производи на дизајнот наместо да се поттикнат за производство што е можно поскоро. Ова може да го намали времето за настап на пазарот од една страна, но исто така може да има големо влијание врз трошоците од друга стана. Повеќе студии постојано покажуваат дека вниманието за поедноставување на производот и дизајнот за производството може да резултира во значителни заштеди во подоцнежните фази.

• Идејата за интеракција помеѓу дизајнерите, креаторите, продавачите и корисниците не е нова. Всушност, тоа обезбедува основа за подобрување на производниот  процес кој функционира денес, како и во маркетингот, изразени во: контакт со крајните корисници, извештаи назад кон функцијата за дизајн, информации за проблемите, предлози за подобрувања, итн.

• Главната предност на таков пристап доаѓа од ранoтo идентификување  и решавање на конфликти – тоа ги запира проблемите и бара решенија преку соработката.

9.4 Овозможување иновација на  производ  Фаза /порта процес на одлучување (1)

Како што сугерира  Cooper, успешните  иноватори  на производи имаат  тенденција да работат некоја  форма на структуриран, фазен процес.

Како што производите  или новите процеси се движат преку „инката на развој“, постои потреба да се проценат  карактеристиките на перформансите  и да се осигура дека напредокот е поврзан со успешно постигнување на овие цели (Слика 2).

Cooper  предлага серија на фази/порти и многу варијации на овој постоечки приод. Важна точка е да се осигура дека станува збор за структура која ги разгледува двете ‐техничките и маркетинг податоци во секоја фаза.

Слика 2.

Оценка на барањата

Подготовка на понуда

Преглед на порачката

Детален план на проектот

Развој на производ

Одобрување на 

производ

Одобрување на 

производство

Прифаќањена  планот заПроектот

Продолжи со понуда

Достаа на понуда на клиентите

Прифаќање нарачка на клиентот

Заложба за пред ‐

продукција

Заложба за масовна 

продукција

Трасфер од Развој на Производ

Поддршка на производ

9.4 Овозможување иновација на производ Тимско работење

Една од најмоќните средства за овозможување на брз развој е употребата на крос‐функционални тимови кои содржат претставници од сите дисциплини кои се вклучени во иновациите и кои имаат автономија за напредокот на проектот. 

Тимови од овој тип не се формираат само со групирање на луѓето заедно. Успешната пракса укажува на вклучување обемна инвестиција во градење на тим, обезбедувајќи ги учесниците со потребната обука:1. За решавање на проблемите, 

2. Да управуваат со конфликтот, 

3. Да комуницираат со другите делови на организацијата,  и 

4. Да комуницираат со надворешните стејкхолдери (засегнати страни), итн . 

9.4 Овозможување иновација на  производ Поделена стратешка визија

Зајакнувањето на тимови и обезбедувањето на истите  со автономија и ресурси ќе резултира во успешна работа само ако тие имаат јасна смисла на насоката. 

Еден важен начин за обезбедување на ова е нив да ги вклучи во процесот на градење визија за развивање на концептот на производот во контекст на јасно разбирање на основните бизнис генератори и конкурентската реалност.

9.4 Овозможување иновација на  производ Соодветни проектни структури

• Тесно поврзани со концептот на тимската работа е потребата да се добие добро сосретнување помеѓу барањата на развојот и оперативната структура која го овозможува тоа. Традиционално, изборите беа меѓу функционалните тимови, крос‐функционални проектните  тимови или некоја форма на матрица помеѓу двата. 

• Во една 10‐годишната студија на 2899 проекти, 46% од проектите биле успешни, но резултатите од студијата укажуваат на тоа дека проектот за управување со структурата претставува  важна детерминанта. 

Во корелација со успехот  се појавуваат четири модели:1. Функционална структура2. Лесна структура на производен менаџер 3. Тешка структура на производен менаџер 4. Тимови за извршување на проект 

9.4 Овозможување иновација на  производ Напредни алатки за поддршка

1. Компјутерски‐базирани алатки

2. Рапидни прототипски технологии

3. Распоредување на функцијата квалитет

4. Правила за проектирање

9.4 Овозможување иновација на  производ Пазарно развојни рутини

Паралелно со технолошкиот развој е и процесот на идентификување, истражување и подготовка на пазарот за лансирање на нов производ (види и Поглавје 7). 

Овозможувачките рутини тука вклучуваат:•тестирање на клиент• тест на маркетингот• тест за маркетинг концептот ‐ алфа, бета и гама тестирање• развој на маркетинг стратегија (за нови производи)• развој на маркетинг план• развој на организација за поддршка

1.2 Видови на иновации

ИНОВАЦИЈА

процеспроизвод

стока услуги

организациски• маркетинг• менаџмент технолошки

9.4 Овозможување иновација на процес

пазар

9.5 Овозможување иновација на процес

Слични шеми се однесуваат на процесот на иновации ‐ тоа се промени во начинот на кој организацијата произведува резултати или ги врши своите задачи. 

Релевантни предуслови за успех:• обезбедување на добар стратешки одговор помеѓу предностите и слабостите 

на тековните процеси и предложените измени, • скенирање на можностите, • обезбедување капацитети  за генерирање или стекнување на соодветна 

технологија, итн, Во рамките на иновацијата  на процесот ќе бидат критични следните вештини:• внимателно  планирање и следење на проектот,• способност  да се управува со она што често може да биде околу 

продолжението на завршувањето на проектите,• премин преку многу одделенски граници, и • попречување "нормална" работа за долги периоди. Важноста на стратешкото управување со иновацијата на процесот е високо

изразена кај испитуваните случаи кога тоа (стратешкото управување) било отсутно.

9.5 Овозможување иновација на процесИдентификување цели за конкурирање‐натпревар (каде сакаме да дојдеме?)

• Почетокот на процесот е развојот на разбирање на основа на конкурентноста во однос на одбраниот производ или пазар. Во мулти‐производ или мулти‐пазар компанијата ќе биде потребно да го истражува целокупнoтo портфолио на производи и пазари и да  ги групира овие во одделни семејства на бизниси или производи.

• Има одделени семејства од различни производи / пазари кои е потребно да се истражуваат систематски што е детермининирано од конкурентноста, во тој сегмент на пазарот. Ова се однесува на оние фактори кои мора да бидат понудени од страна на производителот само за да бидат во можност да учествуваат во одредена пазар.

9.5 Овозможување иновација на процесРевизија на сегашните перформанси

(каде сме сега?)

Следната фаза е да се оцени придонесот на тековните процеси ‐ структура и инфраструктурата ‐ да се постигне ова. Таквата внатрешна ревизија бара внимателен преглед на начините на кои различните аспекти го помагаат или го попречуваат конкурентскиот настап и индицираат приоритети за промена. 

Истражувањето и проценката на внатрешната способност, особено во инфраструктурни области, е активност која може да обезбеди вредни можности за учење и развој. Но, треба да се има во вид дека постои опасност да иновацијата на процесот станува синоним за замена на опрема и објекти.

9.5 Овозможување иновација на процесИстражување можности за иновација

Следната фаза вклучува обемен пребарувачки процес. Притоа, се прави обид да се најдат соодветни механизми за развивање способност преку подобрување на области на сила и подобрување на области на слабост. 

Успехот овде е поврзан со широко истражување на можностите, иако тенденцијата е често да се види иновацијата на процесот во поглед на инвестирањето во нови погони и опрема. Може многу да се постигне преку реорганизација и преку одржливи делумни иновации на процесот.

Широкото пребарување, исто така, вклучува разгледување на алтернативни опции за постигнување на истата цел, на пример, во производството флексибилност е клучна стратешка цел и може да се постигне преку инвестиции во различни форми на напредна технологија, како што се некои флексибилни системи за производство.

9.5 Овозможување иновација на процесИмплементација (1)

• Во рамките на процесот на реализација на иновацијата на процес, прашањето на имплементација има особено значење. Проектот не мора само да се управува според, како што може тоа да биде сторено како инка на комплексен развој (како со иновација на производ). Но, пазарот на  кој ќе биде лансиран е еден, во кои честопати беа инволвирани истите луѓе. Ова го покренува прашања на проектот и управување со промени.

• Организациски развој (ОР) е генерички термин за да се опише збир на практики и методологии кои еволуирале околу воведување на планираните организациски промени. OР вклучува дијагностицирање и интервенција. 

• Ова е често се остварува преку агенти за внатрешна или надворешна промена, кои дејствуваат како катализатор или олеснувачи на промени. Исто така постои широк спектар на алатки и техники за справување со одредени проблеми ‐ на пример, решавање на конфликти, обука во креативноста, учество и градење на посветеност.

9.5 Овозможување процес на иновацијаИмплементација (2)

• Еден од предизвиците за управувањето со иновациите во иднина е веројатно да се направи повеќе распространето и ефикасно користење на пристапите на Oрганизацискиот Развој за управување со континуиран развој и адаптација на организацииите.

Меѓу рутините поврзани со ефикасно управување со промени се и следните:

• Воспоставување на јасна стратегија на највисоко ниво

• Комуникација

• Рано вклучување

• Креирање на отворена клима

• Поставување јасни цели

• Инвестирање во обука.

9.6 Овозможување учење

• Завршната фаза во која било иновација на процес е преглед  на завршениот проект, и обид да се прифати учењето од искуството. Оваа опционална  фаза, многу организации не успеваат да спроведат  било каков вид на преглед, туку  едноставно се прави поместување на следниот проект и одење во ризик од повторување на грешките направени во претходните проекти. 

• Не применувањето некоја форма на структуриран преглед или ревизија за пост‐проект, само по себе не гарантира учење. Последново, може да биде повеќе обид за избегнување на вината и прикривање на своите грешки.

• Ефективно учење ‐ како во поглед на таложење на технолошките сознанија и знаење за тоа како да управуваат со иновацијата на процесот ‐ бара посветеност и отворен преглед на информираност. 

• Развивањето на таквата способностите за учење  сега се гледа како критична улога за стратешко управување.