Теорија на одлучување

Универзитет “Св. Кирил и Методиј“

Економски факултет

Скопје

Семинарска работа

по

Теорија на одлучување

Изработила: Ментор:

Ана Крстева 51646 Проф.Д-р. Благоја Ѓорѓијовски

Мај, 2010Скопје

Содржина:

Вовед…………………...…………………..…………………………………………1

Менаџерски улоги дефинирани според Mintzberg……………..……………..2

Карактерот на одлучувањето...........................................................................5

Видови одлуки и одлучувања ..........................................................................6

Пристапи кон одлучувањето.............................................................................7

Облици на менаџерските одлучувања.............................................................8

Етапи во одлучувањето

Дефинирање на проблемот..............................................................................9

Анализа на проблемот

Оформување алтернативни решенија...........................................................10

Оценка на решенијата

Избор на решението-одлука............................................................................11

Заклучок.............................................................................................................15

Користена литература .....................................................................................16

Теорија на одлучување Страна 2

Вовед

Во рамките на разработената тематика вклучувам многу битни елементи

од секојдневното работење кое се клучен фактор во нашето опстојвање.

Менаџментот како значаен процес игра значајна улога во целиот општествен

систем и заради тоа заслужува посебно место во секое работење.

Најпрвин ќе се запознаеме со улогата на менаџерот кој всушност претставува

најголем одлучувач во едно претпријатие.

Среде сите овие промени, многу е важно да ес знае дека улогата што треба да ја

играат менаџерите и вештините кои треба да ги користат малку се променети во

почетокот на седумдесетите години, кога Henry Mintzberg наведе десeт посебни

улоги што ги спроведуваат ефикасните менаџери. Иако улогите што ги опиша тој

се совпаѓаат со моделот на Fayol, корисни се затоа што тие се однесуваат на она

што го прават менаџерите во секој час, ден или недела во организацијата додека

работат како менаџери. Улога претставува комплет од специфични задачи што се

очекува едно лице да ги изведува поради позицијата што ја има во организацијата.


1.Менаџерски улоги дефинирани според Mintzberg

Mintzberg утврди десет улоги што треба да ги изведуваат менаџерите

додека ги планираат, организираат, раководат и контролираат ресурсите на

организацијата. Менаџерите ги преземаат секоја од овие улоги за да влијаат врз

однесувањето на лицата и групите во организацијата и надвор од неа.

Луѓето во организацијата се менаџерите и вработените. Луѓето надвор од

организацијата, се акционерите, купувачите, добавувачите, локалната заедница во

која се наоѓа организацијата, како и сите локални и владини агенции кои се

заинтересирани за организацијата, како и сите локални и владини агенции кои се

заинтересирани за организацијата и за нејзината работа. Mintzberg ги поделил

десетте улоги во три пошироки категории: интерперсонални, информативни и

одлучувачки.

Интерперсонални улоги. Менаџерите преземаат интерперсонални улоги за да

координираат и посдеуваат со членовите на организацијата и да дадат насоки и да

вршат надзор како врз вработените, така и на организацијата како

целина.Примарна инерперсонална улога на еден менаџер е да биде главна

фигура – лице што ја симболизира организацијата или секторот.Со прифаќање на

улогата на главна фигура, генералниот директор ги одредува насоките или

мисијата на организацијата и ги информира вработените и заинтересираните

страни за тоа што сака да постигне организацијата.Менаџерите на сите нивоа се

однесуваат како главни фигури и модели кои воспоставува за соодветно и

несоодветно однесување во организацијата.

Улогата на менаџерот како лидер е да ги поттикнува подредените вработени да

имаат високо ниво на изведба и да презема чекори за обука, советување и

менторска подреденост за да им помогне да го искористат својот целосен

потенцијал. Моќта на менаџерот да биде лидер доаѓа како од формалните

овластувања поради неговата или нејзибата позиција во хиреархијата на

организацијата, така и од неговите или нејзините лични квалитети, како на пример


репутацијата што ја ужива, вештините или личноста. Личното однесување на

лидер влијае врз ставовите и однесувањето на вработените; се разбира желбите

на подредените да ја изведуваат работата на високо ниво ( па дури и да доаѓаат

на време на работа или често да не отсуствуваат) ќе зависат од тоа колку се тие

задоволни од работењето во организацијата1.

При работата како координатор, менаџерите ги поврзуваат и координираат

активностите на луѓето и групите во организацијата и надвор од неа. Во

организацијата, менаџерите се одговорни за координирање на активностите на

луѓето во различните сектори за да ја подобрат нивната способност меѓу себе да

соработуваат.Надвор од организацијата, менаџерите се одговорни за

воспоставување врски со добавувачите и купувачите или локалната заедница во

која се наоѓа организацијата за да можат да добијат потребни средства. Луѓето

надвор од организацијата често ја поистоветуваат организацијата со

менаџерот со кого имаат работа, или со лицето што го гледаат на телевизија или

за кое читаат во весниците. На пример, Steve Jobs претставува персонификација

на Apple Company во деловни списанија како што се Fortuna и Business Week.

Информативни улоги.Информативните улоги се поврзуваат со задачите кои се

потребни за добивање и пренесување информации.Прво менаџерот дејствува како

монитор и ги анализира информациите во организацијата и надвор од неа. Со

овие информации менаџерот може ефективно да ги организира и контролира

луѓето и другите ресурси. Дејствувајќи како информатор, менаџерот ги пренесува

информациите до другите членови на организацијата за да влијае врз нивното

однесување во работата

Одлучувачки улоги. Одлучувачките улоги се тесно поврзани со методите кои ги

користат менаџерите за планирање на стратегијата и користење на ресурсите. Во

улога на претприемач, тој мора да одлучува кои проекти или програми да ги

иницира и како да ги инвестира ресурсите за подобрување на изведбата на

организацијата. Како справувач со проблемите, менаџерот ја презема

одговорноста за соочување со неочекувани настани или кризи кои се закануваат

во пристапот на организацијата до ресурсите. Во ваква ситуација менаџерот мора

1 Проф.Бобек Шуклев, Основи на менаџмент, Скопје 2000


исто така да ја преземе улогата на главна фигура и лидер за да ги мобилизира

вработените кои треба да помогнат во обезбедување на ресурсите потребни за

остранување на проблемите.

Во секојдневната работа важна улога што ја игра менаџерот е распределувач на

ресурсите. Тој одлучува за тоа како најдобро да ги искористи човечките и другите

ресурси за да ја зголеми изведбата на организацијата. А додека ја врши таа улога,

менаџерот исто така треба да биде и преговарач, да постигнува договори со

другите менаџери или групи при што има предност на ресурсите, или со

внатрешните и надворешните групи во организацијата, како што се акционерите

или купувачите.

Работата на менаџерот е доста сихронизирана и дека менаџментот претставува

логичен, среден процес во кој менаџерите прават напор рационално да го

обмислат најдобриот начин за искористување на ресурсите за да ги постигнат

целите на организацијата. Во стварноста, да се биде менаџер често значи да се

дејствува со емоции и да се потпре врз интуицијата. Брзите и непосредни одлуки

во некои ситуации и недостигот на време за подолго размислување претставуваат

важен аспект на менаџерската активност. Менаџерите често се преоптоварени со

одговорности, немаат време за анализа на секој аспект на ситуацијата, па затоа

одлуките ги донеуваат во несигурни услови без да знаат кои солуции се најдобри.

Истотака, што особено важи за менаџерите од највисоко ниво, моменталната

ситуација постојано се менува, и една одлука која денес се чини добра, утре може

да биде погрешна.

Бројот и зановидноста на проблеми со кои се соочуваат менаџерите е

огромен.Често менаџерите мораат да се справуваат со многу проблеми во исто

време, исто така често мораат да донесуваат одлики веднаш, и не ретко мораат

да се потпрат врз искуството со кое се здобиле во текот на кариерата за да можат

оваа работа најдобро да ја извршуваат2.

Не е чудо што многу менаџери тврдат дека својата работа ја вршат најдобро и

покрај тоа што имаат малку време и дека само половина од нивните одлуки се

правилни, па разбирливо е што многу искусни менаџери ги прифаќаат грешките на

2 Проф.Бобек Шуклев, Основи на менаџмент, Скопје 2000


нивните подредени менаџери како нормален дел од учењето. Менаџерите и

нивните подредени учат од своите успеси и од своите грешки.

Образованието и искуството им овозможуваат на менаџерите да ги препознаат и

развијат вештините што им се потреби за најдобро да ги искористат ресурсите на

организацијата3.

2. Карактерот на одлучувањето

Одлучувањето е важна етапа во процесот на управувањето. Бидејќи се

појавува на преминот од визија , теоретски процес, во процес на реализација,

поради тоа мора да се внимава да се усогласат овие два процеса, а понекогаш да

ги елиминира разликите помеѓу нив.

Донесувањето одлуки се дефинира како процес на идентификување и решавање

на проблемите.Процесот се состои од две фази. Во првата фаза идентификување

на проблемот се набљудуваат состојбите во окружувањето и во организацијата за

да се утврди дали задоволува остварување на целите и кои се причините за

недостатоците. Втората фаза, фаза на решавање на проблемот опфаќа

утврдување на алтернативни решенија за проблемот од каде најдобрата се избира

и се имплементира. Алтернативата што се избира не знаши и целосно

остваривање на целите, таа е само најдоброто решение што е на располагање.

Изборот упатува на давање приоритет на одредена алтернатива4.

3.Видови одлуки и одлучувања

Комплетно разграничување помеѓу одлука и одлучување е неопходно да

се направи, бидејќи одлуката е резултат на одлучувањето, што значи

одлучувањето е процес што има за цел да донесе одлука.Менаџерот подготвува

одлуки кои ќе се остварат во подолг или пократок временски период.

Менаџерите подготвуваат одлуки кои можат да бидат :

3 Проф.Бобек Шуклев, Основи на менаџмент, Скопје 20004 Проф.д-р Сашо Кожухаров, Менаџерска Економија, Европси Универзитет РМ – Скопје 2006


-организациони – се оние одлуки кои менаџерот ги подготвува во врска со

неговата улога на менаџер.Како организациони претставуваат прифаќањето на

стратегии, поставување цели, формулирање политика и планови.

-персонални – се оние кои менаџерот ги донесува како индивидуа,а не како член

на претпријатието. Овие не се делегираат на други.Тука припаѓаат одлуката да се

оди на излет, да се повлече од членство на некој клуб, да го промени

претпријатието.

-основни – овие одлуки вклучуваат долгорочни обврски,поголеми издатоци или се

толку важни што сериозни грешки можат да предизвикаат потреси во

претпријатието. Како основни се сметаат избор на локација за нова фабрика,

воведување нов производ во производна програма, освојување нови пазари

-рутинските одлуки – често се повторливи и имаат незначително влијание врз

претпријатието.Како такви се одлука за промоција на кадрите, за вработување на

кадри со високо образование, нивото на залихи, колку да се плати

нововработениот.

Во зависност пак од времето потребо за нивно остварување се делат на:

-тактички – кои се за цел со нив претпријатието поузпешно да се приспособи кон

пазарните услови, а од руга стран , да се остварат стратегиските одлуки, Овие се

од посебна важност , меѓутоа на краток рок.По природа не се комплексни, бидејќи

при нивно подготвување не се вклучуваат многу фактори.

-стратегиски – се од посебна важност на долг рок за претпријатието5.

Долгорочниот успех на фирмата е резултат на прифатени и одобрени стратегии и

тоа:стратегиските одлуки се однесуваат на делокругот на претптијатието да се

концентрира само на активностите на една или повеќе подрашја, вклучуваат

усогласување на активностите со опкружувањето во кое тоа дејствува,како и со

расположливите ресурси. Овие одлуки имаат пресудно влијание на ресурсите,

влијаат врз долгорочно насочување на претпријатието, и по природа се

комплексни бидејќи вклучуваат многу внатрешни и надворешни фактори.

Менаџмент одлуките обично спаѓаат во една од двете категории :

5 Исто


-програмирани – кои се повторливи,добро структуирани бидејќи се јасни и имаат

на располагање добри информации за тековното извршување, алтернативите се

опишуваат и постои релативна извесност дека избраната алтернатива ќе биде

успешна

-непрограмирани – се неистражени одлуки и слабо дефинирани не постојат јасни

процедури за решавање на проблемите за кои се донесуваат.Тие се користат за

проблеми кои организацијата претходно ги немала. Вообичаено можат да се

развијат само неколку алтернативи за непрограмирани одлуки и за проблемот се

користи само едно решение. Како пример може да се земе глобализацијата.

3.1 Пристапи кон одлучувањето

Постојат различни пристапи во одлучувањето:

-Одлучување кое е зановано на факти.За да ес донесат одлуки потребно е да се

соберат податоци и разни показатели, да се средат и потоа одлуката се донесува

автоматски.

-Одлучување кое е засновано на искуство.Стекнати знаења, преживеани ситуации,

оформени мислења помагаат ефикасно и ефективно да се одлучува.

-Одлучување кое се занова на интуиција. Овој вид се заснова на непосредно

забележување, инстиктивно знаење и способност на непосредно реагирање.

-Одлучување засновано на причинско-последичен пристап.Претставува

оформување на рационалните основи на сите битни елементи на процесот на

одлучување. Се вреднува секој елемент, се одмерува доверливоста на изворите,

се врши нивно селектирање,се проценува степенот на ефикасноста и

економичноста на сите активности кои можат да се појават.

-Одлучување на основа на примена на систематска анализа6.

6 Проф.д-р Сашо Кожухаров, Менаџерска Економија, Европси Универзитет РМ – Скопје 2006


3.2 Облици на менаџерски одлучувања

Индивидуално одлучување. Манаџерите го решаваат проблемот и сами

донесуваат одлуки, користејќи ги информациите кои се нарасполагање во тој

момент. Менаџерите ги добиваат неопходните информации од подредените,а

потоа сами ги решаваат проблемите.Менаџерите го разгледуваат проблемот со

неколку позначајни подредени во групата. Менаџерите и подредените заедно ги

создаваат и проценуваат алтернативите и се обидуваат со консензус да донесат

решение.Истотака, тие само можат да ги земат предвид идеите и предлозите од

подредените, при што тоа може, но и немора да влијае на нивната конечна одлука.

Групно одлучување.Многу одлуки во претпријатијата се донесуваат колективно на

ниво на претседателсво, борд на директори, колегиум, управен одбор, комисии и

сл.Кога се одлучува во група можноста да се донесе поквалитетна одлука е

поголема.Ова одлучување има и позитивни и негативни страни7.Позитивните е тоа

што повеќе луѓе размислуваат за едно прашање од различни аспекти и поголеми

се шансите да се донесе поквалитетна одлука.

Групното размислување е шема на грешно и засновано врз предрасуди

донесување одлуки кое се јавува во групи чии членови се трудат да склучат

меѓусебен договор на штета на точното оценување на релевантните информации

за донесување одлуки. Кога менаџерите се субјекти на групно размислување, тие

колективно се залагаат за одредени чекори на активност без да развијат

соодветни критериуми за да можат да ги оценат алтернативите. Типично во вакви

случаи е што групата се собира околу еден централен менаџер, како што е

главниот извршен директор и ги поддржува чекорите на активност ко тој ги

затапува. Членовите на групата слепо ги следат тие чекори на активност без да ги

оценат нивните последици. Оваа необјективна обврзаност честопати се базира на

емотивна, а не објективна оцена на оптималните чекори на активност.

Уште еден начин да се подобри групното донесување одлуки е да се воведе

разноликост во самите групи кои донесуваат одлуки. Заедничкото собирање

менаџери од двата пола и со различни етнички, национални и функционални

7


потекла, итн. Го прошируваат рангот на животни искуства и мислења кои

членовите од групата можат да ги имаат кога тие генерираат, оценуваат и

избираат една од алтернативите. Понатаму различните групи помалку склони на

групно размислување, бидејќи членовите од групата веќе се разликуваат еден од

друг и на тој начин се помалку подложни на притисокот на униформност8.

4. Етапи во одлучувањето

4.1 Дефинирање на проблемот

Менаџерите се обидуваат да ги предвидат проблемите,одлучуваат како да

ги спречат. Тие бараат можности и притоа решаваат кои можности да ги следат и

како да станат реалност. Бидејќи тие се сретнуваат со разни проблеми многу е

битно тие да направат вистинска селекција.

Наклонетоста на менаџерите кон одредени видови на проблеми не секогаш може

да претставува предност бидејќи тие се свесни за можностите што другите ги

игнорираат.Но, тоа може да биде и негативност бидејќи стручњаците во една

област може да не ги гледаат проблемите и можностите во други

области.Појавата на проблемот и негово решавање се две поврзани категории.Ако

нема проблеми нема потреба од донесување одлуки, односно решавање на

проблемите.

4.2 Анализа на проблемот

Снабдувајќи се со потребните информации за одлучување, следува и

втората фаза а тоа е анализа на проблемот.Менаџерот никогаш нема да ги добие

сите податоци што му се потребни.Понекогаш не ни потребно да се располага со

сите факти за да се донесе правилна одлука. Треба да се знае кои информации

недостасуваат за да може да се процени ризикот содржан во тој недостаток, како и

степенот на точноста и ефикасноста што ни го овозможуваат расположливите

8 Гарет Џоунс,Џенифер Џорџ,Чарлс Хил, Современ менаџмент, второ издание,стр.118


информации. Ако неможат да се добијат доверливи информации, треба да се

надоместат со проценка9.

4.3 Оформување алтернативни решенија

Во оваа фаза на одлучување се оформуваат алтернативни решенија за

решавање на проблемот.Разработката на алтернативните можности при

донесувањето одлука го обврзува доносителот на одлуката да ги преиспита сите

можности и да се одлучи за една. Има многу случаи кога треба да се одлучува по

принципот наречен: да се преспие одлуката. Тоа е одлучување со одлагање.При

оформувањето на алтернативните решенија често пати се размислува за само две

алтернативни можности. Многу е лошо ако оние кои подготвуваат алтернативни

решенија размислуваат само со крајните алтернативи.Уште полошо е ако има две

алтернативи од кои едната е едниствена можност, а под друга алтернатива е

нејзиното неприфаќање10.

4.4 Оценка на решенијата

Во оваа фаза се врши оценка на решенијата.Постојат повеќе варијанти, но

две се посебно карактеристични:

-сите алтернативни можности се подеднакво веројатни

-од пет алтернативи една е со поголема веројатност.

4.5 Избор на решението – одлука

Во оваа фаза пак треба да се одбере решение кое од тој момент станува

одлука. Оној кој одлучува треба да го избере најдоброто решение од сите можни

решенија. Со изборот на најдоброто решение и негово промовирање за одлука се

завршува процесот на одлучување. Ова се нарекува и оптимално решение, но

пред се треба да бидат определени:

-критериумот за оптималност и

9 Проф.д-р Сашо Кожухаров, Менаџерска Економија, Европси Универзитет РМ – Скопје 200610 Исто


-условите и огранучувањата

Операциските истражувања и некои други методи на оптимализација се

еднинствената можност да се дојде до оптимално решение. Оној кој одлучува

треба од понудените оптимални решенија да избере и тоа да биде одлука.

Постојат четири критериуми да се пронајде најдоброто можно решение меѓу оние

што стојат на располагање:

-Ризик.Нема ниту една акција без ризик.Секое можно решение треба да биде во

врска со проценетите негативни и позитивни шанси.

-Економичност на деловните вложувања.Кое од можните решенија дава најдобри

резултати при најмал отпор, односно ги постигнува саканите промени со најмали

пречки во организацијата.

-Луѓе.Најголем фактор кој треба да биде земен во предвид се луѓето кои треба да

ги спроведат одлуките.Треба да се води сметка за нивната ефикасност и

способност.Никогаш не треба да се донесе одлука за која недостасуваат луѓе кои

треба да ја спроведат таа одлука.

-Применливост на одлуката.Никаква смисла нема целокупниот тек на процесот на

одлучување и донесување на одлука ако таа не се примени, односно ако не се

спроведе во практика.

Менаџерите донесуваат одлуки, а за спроведување се надлежни нивните

подредени.

Сите менаџерски одлуки треба да бидат во функција на остварување на целта на

постоењето, односно на максимализацијата на вредноста на фирмата.За да се

постигне комплементарност со целите, остварувањето на менаџерските одлуки

повторно се анализира и се предлагаат евентуални корективни решенија.

Последен чекор во процесот на донесување одлуки е извлекување поука од

повратниот одговор. Ефикасните менаџери секогаш вршат ретроспективна

анализа за да видат што можат да научат од нивниот претходен успех или

неуспех.Менаџерите кои не ги оценуваат резултатите од нивните одлуки не

извлекуваат поука од своето искуство; наместо тоа, тие стагнираат и постои

веројатност и натаму постојано да ги преват истите грешки. За да се избегне овој


проблем, менаџерите мора да воспостават формална претпоставка преку која

тие11

можат извлечат поука од резултатите на нивните претходни одлуки. Постапката

треба да ги вклучи следните чекори:

-споредете што навистина се случило со она што сте очекувале дека ќе се случи

како резултат на одлуката

-испитајте зошто некои од ваѓите очекувања во врска со одлуката не биле

исполнети

-подгответе упатсва кои што ќе ви помогнат како во иднина да ги донесувате

одлуките.

Менаџерите кои секогаш се трудат да извлечат поука од нивните претходни

грешки или успеси веројатно постојано напредуваат во квалитетот на одлуките кои

понатаму ги донесуваат12.

11 Проф.д-р Сашо Кожухаров, Менаџерска Економија, Европси Универзитет РМ – Скопје 200612 Проф.д-р Сашо Кожухаров, Менаџерска Економија, Европси Универзитет РМ – Скопје 2006


Заклучок

Живееме во многу динамично време исполнето со голем број на предизвици

кои не доведуваат во различни ситуации за кои треба веднаш да реагираме.

Секојдневно се среќаваме со ситуацијата кога треба да направиме избор помеѓу

доброто и лошото односно да донесеме некоја одлука која позитивно или

негативно ќе влијае врз состојбата во која се наоѓаме.

Сите ние сме битни субјекти за нашето општество токму со оној факт дека

работите за кои одлучуваме го движат светот.

Во рамките на нашата “мала” држава успешно функционираат поголем број на

правни субјекти односно Претпријатија.

Нивната успешност е детерминирана од повеќе аспекти од интерни и екстерни

фактори.Лично сметам дека интерното окружување е поприоритетно за

функционирањето на Претпријатието за разлика од екстерно окружување.

Од најголемо значење за да едно Претпријатие опстои на пазарот потребно е да

поседува добра организација односно добар менаџмент.

Менаџментот како процес преставува клуч на работењето на еден правен

субјект.Како таков процес опфаќа голем број на карактеристики кои треба да треба

да се следат и надоградуваат за да овозможат подобри резултати.Дел од

процесот менаџмент опфаќа неколку фази во кои една од нив е Одлучувањето.

Одлучувањето сам по себе е доста широк мисловен процес кој опфаќа неколку

етапи кои следат пред донесувањето на одлуката.

Фактот дека сите ние сме “Одлучувачи” во овој мал свет и заради тоа многу е

битно да бидеме чекор пред времето во кое живееме за да успехот не следи нас,а

не ние него.


Користена литература:

1) Проф.д-р Сашо Кожухаров, Менаџерска Економија, Европси Универзитет

РМ – Скопје 2006

2) Гарет Џоунс,Џенифер Џорџ,Чарлс Хил, Современ менаџмент, второ

издание,стр.118

3) Проф.Бобек Шуклев, Основи на менаџмент, Скопје 2000


Теорија на одлучување

Documents