Альфа применения бизнес симуляции при управлении...

Phd, MBA, CPMP (IPMA)А. Заходяйченко [email protected] +7 (915) 051-87-52 BesTTeamKPI.com

Практика проектного управления: Практика проектного управления: Практика проектного управления: применение бизнесприменение бизнесприменение бизнес---симуляция симуляция симуляция для выработки навыков при для выработки навыков при для выработки навыков при

управлении портфелем проектов в управлении портфелем проектов в управлении портфелем проектов в условиях неопределенности.условиях неопределенности.условиях неопределенности.

1

А. Заходяйченко СPMP (IPMA), Phd, MBA «Корпоративное управление. Бизнес-администрирование",

Руководитель проектного офиса, коуч в области построения Проектного офиса,

реинжиниринга бизнес-процессов и управления портфелем проектов

МОСКВА 2010 г.

mailto:[email protected]


2

Структура тренингаСтруктура тренингаСтруктура тренинга1.1.1. ОсобенностиОсобенностиОсобенности управленияуправленияуправления портфелемпортфелемпортфелем проектовпроектовпроектов ввв условияхусловияхусловиях

неопределенностинеопределенностинеопределенности... СовременныеСовременныеСовременные тенденции»тенденции»тенденции»

2.2.2. ПрактическийПрактическийПрактический бизнесбизнесбизнес ––– тренингтренингтренинг попопо управлениюуправлениюуправлению портфелемпортфелемпортфелемпроектовпроектовпроектов ::: BesBesBesTTTTeamKPTeamKPTeamKPIII®®®

3.3.3. ОсобенностиОсобенностиОсобенности календарногокалендарногокалендарного планированияпланированияпланирования ввв условияхусловияхусловияхнеопределенностинеопределенностинеопределенности

4.4.4. ОсобенностиОсобенностиОсобенности оценкиоценкиоценки выполнениявыполнениявыполнения проектапроектапроекта ввв условияхусловияхусловияхнеопределенности»неопределенности»неопределенности»...

5.5.5. ПовторяемПовторяемПовторяем «Подход«Подход«Подход SDPMSDPMSDPM ккк управлениюуправлениюуправлению EPCEPCEPC проектами»проектами»проектами» ВВВ...ЛиберзонаЛиберзонаЛиберзона...

6.6.6. То,То,То, чточточто осталосьосталосьосталось зазаза кадромкадромкадром::: опытопытопыт тренировок,тренировок,тренировок, рекомендациирекомендациирекомендации... ЧтоЧтоЧтозазаза зверьзверьзверь ––– синергетика?синергетика?синергетика?

ОсобенностиОсобенностиОсобенности::: НаправлениеНаправлениеНаправление 333 ,,, 444,,, 555 обсуждаетсяобсуждаетсяобсуждается параллельнопараллельнопараллельно ссс направлениемнаправлениемнаправлением 222 JJJ

НаправлениеНаправлениеНаправление 555::: Анализируем,Анализируем,Анализируем, соглашаемся,соглашаемся,соглашаемся, всевсевсе---такитакитаки соглашаемся,соглашаемся,соглашаемся, обсуждаем,обсуждаем,обсуждаем, ……… ааа всевсевсе---такитакитаки можноможноможноулучшитьулучшитьулучшить JJJ (наименование(наименование(наименование слайдовслайдовслайдов попопо направлениюнаправлениюнаправлению 555 ––– нанана желтомжелтомжелтом фоне)фоне)фоне)



3

Направление №1 Направление №1 Направление №1 «Особенности управления «Особенности управления «Особенности управления портфелем проектов в портфелем проектов в портфелем проектов в

условиях условиях условиях неопределенности. неопределенности. неопределенности.

Современные тенденции»Современные тенденции»Современные тенденции»



4

Основные определенияОсновные определенияОсновные определения

Ø Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Временный характер проекта означает, что у любого проекта есть определенное начало и завершение. Завершение наступает, когда достигнуты цели проекта; или признано, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты; или исчезла

Ø необходимость в проекте. (PMBOK 2008/PMI)Ø Заинтересованная сторона (Stakeholder) – любой, кто

имеет безусловный интерес в исходе планируемого проекта: акционеры, клиенты, менеджеры, инвесторы – все они заинтересованные лица.

Ø Управление проектом (Project Management) – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту.



5

От чего зависит успех проектов? От чего зависит успех проектов? От чего зависит успех проектов?

Поддержка высшего руководства

Практическое использование

Организационная структураПрограммные средства

37%

27%

19%

12%

5%

n = 35 USA PM Experts

Квалификация персонала

С позиций практиков (исследование С позиций практиков (исследование С позиций практиков (исследование VolkswagenVolkswagenVolkswagen)))



6

Зачем нужно управлять проектами? Зачем нужно управлять проектами? Зачем нужно управлять проектами?

ü Возрастание сложности проектов – 27%.

ü Увеличение числа проектов – 25%.

ü Ужесточение требований к срокам – 23%.

ü Конкуренция и требования рынка – 11%.

ü Требования к качеству продукта – 9%.

ü Мотивация персонала - 4%.

ü Новое руководство – 1%.

(((VolkswagenVolkswagenVolkswagen CoachingCoachingCoaching GmbHGmbHGmbH ProjektManagementProjektManagementProjektManagement и др.)и др.)и др.)



7

Большое количество проблемных Большое количество проблемных Большое количество проблемных проектов проектов проектов

Статистика по 30,000 проектам по разработке ПО в американских компаниях.

Источник: The Standish Group International, Extreme Chaos, The Standish Group International, Inc., 2000

Успешные проекты – вовремя и в рамках бюджета был выполнен весь намеченный фронт работ.Проблемные – не уложились в сроки, перерасходовали бюджет и/или сделали не все, что

требовалось.Проваленные – не были доведены до конца



8

Что значит Что значит Что значит правильно правильно правильно управлять? управлять? управлять? проектом? проектом? проектом?

Ø Цели проекта - измеримые критерии его успешности.

Ø определены требования;Ø удовлетворение различных потребностей,

решение проблем и удовлетворение ожиданий различных заинтересованных сторон проекта в ходе планирования и выполнения проекта;

Ø уравновешены конкурирующие ограничения проекта, среди прочих:

• содержание;• расписание;• бюджет;• ресурсы;• риски.• качество;



Подход Подход SDPM SDPM к управлению к управлению EPCEPCпроектамипроектами

1. Тройное ограничение и множественные критерии успеха затрудняет управление проектам. Необходим понятный и единственный интегральный критерий успешности проектов (-> слайд 42)

2. Единое расписание и бюджет проекта для всех его участников ведет к неудаче проекта. Необходимо ставить различные цели команде проекта, менеджерам проектов, спонсорам проектов.

3. И расписание, и бюджет проекта, которые доводятся до членов команды, должны быть оптимистическими, целевые показатели для менеджеров проекта должны включать резервы, на известные риски, целевые показатели спонсора и руководства должны дополнительно включать резервы на «известное неизвестное». Целевые показатели должны определяться для внутренних планов

Владимир Либерзон, PMP, http://pmi.ru/profes/15062010_Liberzon.pdf


http://pmi.ru/profes/15062010_Liberzon.pdf



3. Контрактные целевые показатели должны включать дополнительные резервы для обеспечения надежного исполнения контрактов и получения прибыли

4. Управление несколькими параллельными моделями проектов

5. Таким образом, у команды управления проектом должны быть временные и стоимостные буферы. Эти буферы не связаны с какой-либо конкретной последовательностью работ, а представляют собой разницу между целевыми значениями и значениями соответствующих показателей в рабочем расписании.





Цели должны быть Цели должны быть Цели должны быть SMART!SMART!SMART!

SS - specific - Конкретная

Для выявления целей проекта необходимо ответить на вопросыКак в точности должен выглядеть результат проекта (характеристики

результата проекта)?Какие условия должны учитываться при реализации проекта

(требования и ограничения)?

SMARTSMART-концепция определения целей

MM - measurable - Измеряемая

АА - allocated – Распределяемыйachievable – Достижимая

RR - realistic – Реалистичнаяrelevant – Уместная

TT - temporary – Временнаяtimed – Согласованная по времени



12

ОпределенияОпределенияОпределения

Ø Содержание (Scope) – совокупность продуктов, услуг и результатов, являющихся предметом проекта.

Ø Содержание продукта (Product Scope) – свойства и функции, которые характеризуют продукт, услугу или результат.

Ø Содержание проекта (Project Scope) – работы, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт, услуги или результат с указанными характеристиками и функциями.



13

Жизненный цикл проекта, продукта … Жизненный цикл проекта, продукта … Жизненный цикл проекта, продукта … JJJ



14

Связь между проектами, Связь между проектами, Связь между проектами, программами и портфелямипрограммами и портфелямипрограммами и портфелями



15


Программа – ряд связанных друг с другом проектов,управление которыми координируется длядостижения преимуществ и степениуправляемости, недоступных при управленииими по отдельности.

Портфель – набор проектов или программ и другихработ, объединенных вместе с цельюэффективного управления данными работамидля достижения стратегических целейорганизации.



16

Проект Программа Портфель Другая работа

Границы

Узкие рамки с конкретно заданными

выходными результатами

Широкие рамки, которые могут изменяться для

получения ожидаемых выгод

Рамки изменяются в соответствии с

изменением условийрешение административных и организационных задач

Перемены и изменения

Либо минимизация воздействия либо корректировка содержания

готовность к переменам и даже активное их использование

Постоянный контроль изменений обширной окружающей среды

выявление и рассмотрение изменений

Критерии успешности

Успех измеряется соблюдением бюджета, сроков и соответствием выходных результатов заданным условиям

успех измеряется в терминах доходности инвестиций (ROI) получения выгод, преимуществ и новых

возможнностей для бизнеса

Успех измеряется в терминах агрегированных успехов компонентов

портфеля и достижением стратегических целей

коммерцианализация возможностей

Лидерство

Фокусирование на выполнении задач и

формировании распоряжений для

достижения критериев успешности

фокусирование на управленческих

взаимоотношениях, разрешении конфликтов, содействие и управление политическими аспектами

взаимодействия с руковоством Стейкхоолдера

фокусировка на добавлении стоимости при принятии решений по

портфелюфокусировка на новациях и

синергии

Планирование

РП выполняет детальное

планирование для управления поставкой продуктов, услуг по

Проекту

Рук. Программы создает высокоуровневые планы,

обеспечивающие руководство Проектами, где

и создаются детализированные планы

Руководитель Портфеля создает и поддерживает необхоимые процессы и

коммуникации, необходимые для

агрегирования элементовИнициируются в рамках Портфеля или Программы

Мониторинг и контроль

РП наблюдает и контролирует задачи и

деятельность по получению заданных в Проекте продуктов,

услуг

Рук. Программы контролирует Проекты и

текущую работу через свою управленческую структуру

Руководитель Портфеля контролирует агрегированное

исполнение и другие агрегированные показатели

Контролируются в рамках Портфеля или Программы



17

Программыразвития

Поддерживающие процессы

Стратегический план развития организации.

Миссия организации, смысл Миссия организации, смысл ее существования.

Основной бизнес процесс

1. ANSI PMI PMBOK® Guide 2008 4 EditionСтандарт для управления проектами

2. The Standard for Portfolio ManagementСтандарт для управления портфелями3. The Standard for Program

ManagementСтандарт для управления программами

ПроектноПроектноПроектно---ориентированное ориентированное ориентированное управлениеуправлениеуправление 111



18

Структура факторов успеха проекта 1Структура факторов успеха проекта 1Структура факторов успеха проекта 1

Миссия проекта Исходная ясность целей, пониманиеполезности результатов проекта.

Поддержка со стороны высшего руководства

Понимание высшим руководством организации важности проекта, готовность обеспечить проекту необходимую поддержку посредством личного участия или делегирования соответствующих полномочий членам команды.

Наличие четких планов Понимание пути достижения целей (засчет каких работ будут достигнуты целипроекта, в какие сроки, какие ресурсыдля этого потребуются).



19

Структура факторов успеха проекта 2Структура факторов успеха проекта 2Структура факторов успеха проекта 2Взаимодействие с Заказчиком

Активная работа с Заказчиком приразработке проекта, информирование егоо продвижении работ в рамках проекта.

Учет требований пользователей

Осознание будущими пользователями полезности проекта, удовлетворенность пользователей результатами проекта, обеспечение успешной сдачи системы в эксплуатацию.

Наличие необходимых технологий

Используемые в проекте технологические решения доступны, надежны, апробированы, осуществляется необходимый контроль их правильного использования.

Наличиеквалифицированныхисполнителей

Подготовленность сотрудников к осуществлению проекта конкретногопрофиля, готовность провести обучениесотрудников или набор соответствующихспециалистов, привлечениеконсультантов.



20

Структура факторов успеха проекта 3Структура факторов успеха проекта 3Структура факторов успеха проекта 3Эффективная системаконтроля

Наличие системы контроля, позволяющей отслеживать текущее состояние проекта, своевременно выявлять и реагировать на потенциальные проблемы.

Эффективные коммуникации

Обеспечение эффективного обмена информацией между командой и заказчиком, между командой и организацией исполнителя, внутри самой команды.

Разрешение трудностей Наличие готовности и эффективнойсистемы раннего выявленияпотенциальных проблем и принятиясвоевременных адекватных действий порешению возникающих проблем.



21

Ох уж эта реальность!!! Ох уж эта реальность!!! Ох уж эта реальность!!! JJJ Результаты экспертиз факторов успеха Результаты экспертиз факторов успеха Результаты экспертиз факторов успеха

проектов 3проектов 3проектов 3---х компаний в различных отраслях х компаний в различных отраслях х компаний в различных отраслях

01020304050607080

Миссия проекта

Поддержка

со

стороны

руководства

Наличие четких

планов

Взаимодействие с

Заказчиком

Учет требований

пользоватетелей

Наличие

необходимых

технологий

Наличие

исполнителей

Система контроля

Эффективные

коммуникации

Разрешение

трудностей

%

Оцениваемые факторы



22

Результаты экспертизы факторов успехаРезультаты экспертизы факторов успехаРезультаты экспертизы факторов успеха(портфель проектов «Развитие нового направления компании») (портфель проектов «Развитие нового направления компании») (портфель проектов «Развитие нового направления компании»)

По оси Х По оси Х По оси Х ––– проекты, оси проекты, оси проекты, оси Y Y Y --- % успеха % успеха % успеха



23

Результаты экспертизы факторов успеха Результаты экспертизы факторов успеха Результаты экспертизы факторов успеха




24





25





26





27





28





29


По оси Х По оси Х По оси Х ––– проекты, оси проекты, оси проекты, оси Y Y Y --- % успеха % успеха % успеха ВЫВОД: По некоторым проектам большой запас прочности за счет потенциала в ВЫВОД: По некоторым проектам большой запас прочности за счет потенциала в ВЫВОД: По некоторым проектам большой запас прочности за счет потенциала в разрешении трудностей ! разрешении трудностей ! разрешении трудностей ! JJJ --- Нужно сохранять команду проекта ( СМ следующий Нужно сохранять команду проекта ( СМ следующий Нужно сохранять команду проекта ( СМ следующий слайд!)слайд!)слайд!)



30

Председатель(chairman)

Генератор идей Оформитель(shaper)

Рабочая пчелка

Опора команды

Добытчик

КритикЗавершающий(completer)

Деловая игра: Распределение ролей в Деловая игра: Распределение ролей в Деловая игра: Распределение ролей в проектной командепроектной командепроектной команде



31

ПроектноПроектноПроектно---ориентированное ориентированное ориентированное управлениеуправлениеуправление 222



32

Фаза проекта Фаза проекта Фаза проекта ––– ряд связанных работ, ряд связанных работ, ряд связанных работ, которые приводят к получению одного которые приводят к получению одного которые приводят к получению одного или нескольких значимых результатов или нескольких значимых результатов или нескольких значимых результатов проекта проекта проекта

Преимущества управления Преимущества управления Преимущества управления проектом по фазампроектом по фазампроектом по фазам



33

Связь проектов и операционной Связь проектов и операционной Связь проектов и операционной деятельности:деятельности:деятельности:

Операционная деятельность – это постоянный виддеятельности, который производит повторяющиесярезультаты, при этом ресурсы выделяются длявыполнения практически аналогичного ряда задач всоответствии со стандартами, внедренными вжизненный цикл продукта.

Их пересечение

ü в каждой завершающей фазе

ü при разработке нового продукта, модернизациипродукта или увеличении выпуска продукции

ü при совершенствовании операционной деятельностиили в процессе разработки продукта

ü до момента сворачивания производства в концежизненного цикла продукта



34

Принципы Принципы Принципы профессионального профессионального профессионального управления. управления. управления. можноможноможно

А м А м А м ü Четко определить цели, результаты и работы проекта по

фазам

ü Определить центры ответственности и установитьвзаимосвязи между заинтересованными сторонами

ü Комплексного спланировать и спрогнозировать работ ипараметров проекта с учетом приемлемых рисков

ü Осуществлять непрерывный мониторинг прогрессапроекта и регулирование хода выполнения работ

ü Сформировать команду проекта и организовать ееэффективную работу и взаимодействие с цельюобъединения и координации усилий участников проекта

ü Обеспечить эффективные коммуникации идокументооборот на основе современныхинформационных технологий



35

Существующие и разрабатываемые стандартыСуществующие и разрабатываемые стандартыСуществующие и разрабатываемые стандартыв области управления проектами в области управления проектами в области управления проектами



36

Основные отличия Управление программами: Основные отличия Управление программами: Основные отличия Управление программами:

• Включает непроектные работы

• Ограниченный контекст

• Заинтересованные стороны определяются целями программы

• Основные темы:

• Управление выгодами

• Управление участниками

• Руководство

• Управление программами фокусируется на

«Делай правильные вещи»



37

Основные отличия Управление портфелями: Основные отличия Управление портфелями: Основные отличия Управление портфелями:

• Непрерывный бизнес-процесс

• Широкий стратегический фокус

• Аудитория на уровне топ-менеджеров

• Основной фокус:

• Формирование компонентов

• Группировка компонентов

• Принятие решений

• Управление портфелями фокусируется на:

«Делать вещи правильно»



38

Стоимость компании

Инвестор

Состояние и перспективы развития бизнеса

Система управления бизнесом (corporate management).

Система корпоративного управления(corporate government)

Операционный уровень управления

Стратегический уровень управления

• Делаем правильные проекты правильно- Повышение эффективности портфеля

• Ключевые области повышения эффективности:

– Повышение качества процессного управления

– Снижение накладных расходов

– Рост продуктивности

– Улучшенная утилизация ресурсов

– Уменьшение сроков выполнения проектов и сроков вывода продуктов на рынок

Цель: Ускоренный возврат инвестицийЦель: Ускоренный возврат инвестицийЦель: Ускоренный возврат инвестиций



39

В портфеле: каждый проект представлен в агрегированном виде и описывается:• требуемым объемом финансирования Si, • продолжительностью реализации Ti• ожидаемым доходом от проекта Fi.

Рассматриваются две схемы финансирования (S -общий объем финансирования) -за счет собственных средств (А - объем финансирования из собственных средств) и за счет кредитов.

Если S > А, то разность S - А финансируется за счет кредитов, что увеличивает стоимость проекта.

Коммерческая эффективность проекта (приведенную к рассматриваемому периоду). Эi = Fi - Si

В.Н.Бурков, О.Ф.Квон, Л.А.Цитович Модели и методы мультипроектного управления . -М., 1997

Оптимизация Оптимизация Оптимизация графика графика графика выполнения портфеля выполнения портфеля выполнения портфеля проектовпроектовпроектов

0

5

10

15

20

25

1 2 3 4 5 6 7 8 9

№ варианта

д.е.

ОбъемфинансированияЭффективностьпортфеля



40

Процессы управления портфелямиПроцессы управления портфелямиПроцессы управления портфелями 1 1 1 редакцияредакцияредакция

(((верхний уровень проектного управления Компанииверхний уровень проектного управления Компанииверхний уровень проектного управления Компании): ): ): The The The StandartStandartStandart for Portfolio Managementfor Portfolio Managementfor Portfolio Management. . . PMI)PMI)PMI)

Определение

Категоризация

Оценка

Выбор

Приоритезация

Выравнивание портфеля

Утверждение

Выполнение компонента и отчетность

Периодические проверки и

отчетность по портфелю

Процессы стратегического планирования

Выход: Текущий стратегический план

Группа процессов

выверки и согласования

Группа процессов мониторинга и контроля

Процессы компонентов

Текущий стратегический план

Определение и категоризация целей

Основные критерии исполнения

Определение возможностей

Стратегичесике изменения

ДА

НЕТ



41

Стратегическое планирование и бизнес-процессы1. Группа процессов выверки и согласования4.1 Identify Components Определение4.2 Категоризация Категоризация4.3 Evaluate Components Оценка4.4 Select Components Выбор4.5 Prioritize Components Приоритизация4.6 Balance Portfolio Выравнивание портфеля

4.7 Communicate Portfolio Adjustment Совершенствование коммуникаций по портфелю проектов

4.8 Authorize Components (NEW) Утверждение2 Группа процессов монитогринга и контроля

4.9 Review and Report Portfolio Performance Периодическая проверка и отчетность4.10 Monitor Business Strategy Changes Стратегические изменения

5.1 Identify Portfolio Risks (NEW) Определение рисков5.2 Analyze Portfolio Risks (NEW) Анализ рисков

5.3 Develop Portfolio Risk Responses (NEW) Разработка мер реагирования на риски

5.4 Monitor and Control Portfolio Risks (NEW) Отслеживание и управление рисками

Процессы управления портфелямиПроцессы управления портфелямиПроцессы управления портфелями 2 редакция2 редакция2 редакция

(((верхний уровень проектного управления Компании): верхний уровень проектного управления Компании): верхний уровень проектного управления Компании): The The The StandartStandartStandart for Portfolio Managementfor Portfolio Managementfor Portfolio Management. . . PMI)PMI)PMI)



42

Ограничения и условия стандарта Ограничения и условия стандарта Ограничения и условия стандарта (((The The The StandartStandartStandart for Portfolio Managementfor Portfolio Managementfor Portfolio Management. . .

PMI)PMI)PMI))))• Стандарт описывает необходимые элементы для управления портфелями. Однако, он не предлагает методики внедрения и использования портфельного управления в организациях, где его нет совсем.

• Стандарт предполагает, что в организации есть документированный стратегический план, сформулированные миссия и видение, а также ясные стратегические цели и задачи.



4343

Как управлять портфелем проектов?Как управлять портфелем проектов?Как управлять портфелем проектов?

• Проектные портфели управляются так же как и инвестиционные:

– Рискованные проекты с высокой потенциальной отдачей (ROI) балансируются проектами с предсказуемым (небольшим) ROI

• Важно оценивать и анализировать эффективность портфеля через набор метрик:

– Ключевые показатели эффективности (KPIs) (->42)



44

SWOT SWOT SWOT анализ портфеля проектованализ портфеля проектованализ портфеля проектов



45

Баланс интересов групп субъектовБаланс интересов групп субъектов

ХОЛДИНГ

РАБОТНИКИ ХОЛДИНГА

Высокая оплата труда, большая экономическая защищенность

ПОТРЕБИТЕЛИ

Более низкие цены, высокое качество продукции и услуг, товарные кредиты

АКЦИОНЕРЫ

Высокая капитализация,

высокие дивиденды, финансовая устойчивость, прозрачность отчетности

ГОСУДАРСТВО

Налоги начисленные правильно и

выплаченные во-время

ОБЩЕСТВО

Рабочие места, чистая окружающая среда, инвестиции в инфраструктуру и т.д.

ФИНАНСОВЫЕ РЫНКИ

Ликвидность, финансовая устойчивость, прозрачность отчетности

ПОСТАВЩИКИ

Стабильность поставок (спроса), оперативность и прогнозируемость

оплаты



46

Дерево целей Дерево целей –– механизм балансирования механизм балансирования показателейпоказателей

СТОИМОСТЬ КОМПАНИИ (EVA)

ЧИСТАЯ ОПЕРАЦИОННАЯ ПРИБЫЛЬ ПОСЛЕ НАЛОГОВ (NOPAT)

X

-

СРЕДНЕВЗВЕШЕННАЯ СТОИМОСТЬ КАПИТАЛА

(WACC)

ИНВЕСТИРОВАННЫЙ КАПИТАЛ (IC)

+

КОСВЕННЫЕ ЗАТРАТЫ

ХОЛДИНГА В ЦЕЛОМ (FC)

ПРОЧИЕНАЛОГИ

(T’)

F

ДОЛЯ ЗАЕМНОГО КАПИТАЛА

(Kc)

ДОЛЯ СОБСТВЕННОГО КАПИТАЛА (Ka)

СТОИМОСТЬ ЗАЕМНОГО КАПИТАЛА

(rc)

СТОИМОСТЬ СОБСТВЕННОГО КАПИТАЛА (ra)

NOPAT ПО ПОРТФЕЛЮ 1

NOPAT ПО ПОРТФЕЛЮ N

АКЦИОНЕРЫ

ГОСУДАРСТВО



47



48

Уровни основных заинтересованных сторон в Уровни основных заинтересованных сторон в Уровни основных заинтересованных сторон в области управления портфелем проектов области управления портфелем проектов области управления портфелем проектов

ü Инвесторы; Акционеры

ü Высшее руководство; Владельцы бизнеса;Председатель проектного комитета

ü Менеджер портфеля проектов; Функциональныеменеджеры; Менеджеры программ; Сотрудникипроектного офиса.

ü Менеджеры проектов; Администраторы проектов;Участники проектных команд



4949

Роли и организационные структурыРоли и организационные структурыРоли и организационные структуры

• Топ-менеджеры

• Комитет по анализу портфелей

• Менеджеры портфелей

• Спонсоры

• Менеджеры программ

• Менеджеры проектов

• Офис управления программами

• Проектные команды

• Руководство по операциям

• Функциональные руководители

• Финансовые менеджеры

• Клиенты (потребители)

• Вендоры (бизнес-партнеры)



50

• инструмент стратегического и тактического управления капитализацией компании на основе системы сбалансированных показателей.

• дерево целей холдинга, для каждой из которых будут определена количественная мера ее достижения.

• четкую и прозрачную связь между целями и бизнес-планами

• систему планов продаж, бизнес-планов инвестиционных проектов, бюджетов и отчетов

• сквозной контроль за исполнением планов продаж, бизнес-планов инвестиционных проектов и бюджетов

• возможность проводить оперативный анализ фактической деятельности холдинга, «план-фактный» анализ, а также анализ «что-если», в ходе которого будут разрабатываться альтернативные планы продаж, инвестиционные бизнес-планы и бюджеты

Что получают Что получают Что получают ТопТопТоп---менеджерыменеджерыменеджеры



51

Комитет по анализу портфелей. Комитет по анализу портфелей. Комитет по анализу портфелей. Возможность двойного примененияВозможность двойного примененияВозможность двойного применения

• С одной стороны, определяет модель, правила и процедуры для управления портфелями –функциональное подразделение???

• С другой стороны, его участники обладают необходимой квалификацией для установления степени соответствия компонентов портфелей стратегии, и уполномочены оценивать состояние портфеля и принимать важные решения по мере необходимости или по требованию –управляющий стратегический орган???



52

Парадигмы развития информационной Парадигмы развития информационной Парадигмы развития информационной поддержки управления портфелем проектовподдержки управления портфелем проектовподдержки управления портфелем проектов

Корпоративная архитектура (бизнес-модель) – это общая модель бизнеса,определяющая политику инвесторов, стратегии, продукты, технологии, процессы, структуры иинформационную поддержку деятельности. (БИГ САНКТ-ПЕТЕРБУРГ)



5353

Адаптивное управление Адаптивное управление Адаптивное управление предприятиемпредприятиемпредприятием

Экспертные системы для обучения навыков выполнения требований по ролям при управлении Компанией

(ситуационный центр :

+ база знаний,+ ситуационный анализ, + имитационное моделирование, + трендовый анализ,+ системы искусственного интеллекта)



54

Выгоды от внедрения систем управления Выгоды от внедрения систем управления Выгоды от внедрения систем управления портфелем проектов портфелем проектов портфелем проектов

ü Рациональное использование ресурсов

ü Сокращение цикла выполненияпроектов

ü Снижение рисков превышения сроков ибюджета

ü Повышение производительности



55

Направление № 2 «Практический бизнес Направление № 2 «Практический бизнес Направление № 2 «Практический бизнес –––тренинг по управлению портфелем проектом : тренинг по управлению портфелем проектом : тренинг по управлению портфелем проектом :

BesTeamKPDBesTeamKPDBesTeamKPD®®®BesTeamKPD® – симулятор управления

портфелем проектов . Правила игры

Планирование ресурсов проекта

Реализация проекта с использованиемсимулятора

Оценка выполнения проекта с помощьюметода освоенного объема

Подведение итогов игры



56

BesTeamKPDBesTeamKPDBesTeamKPD® ® ® ––– симулятор управления симулятор управления симулятор управления портфелем проектов . Правила игры портфелем проектов . Правила игры портфелем проектов . Правила игры



57

Компетенции менеджера проектаКомпетенции менеджера проектаКомпетенции менеджера проекта (((НТК 3.0 НТК 3.0 НТК 3.0 IPMA)IPMA)IPMA)



58

Дисциплины, области знаний и инструменты, Дисциплины, области знаний и инструменты, Дисциплины, области знаний и инструменты, применяемые при управлении портфелем применяемые при управлении портфелем применяемые при управлении портфелем

проектовпроектовпроектов

Управлен

ие

знан

иям

иИнфо

рмационные

технологии

Организация,

Структуры, Процессы

Управление

персоналом

Финансо

вый

менедж

мент

Моделирование и

бизнес-инжиниринг

Ситуационное

моделирование

(ситуационный центр)*

Управление операционной

деятельностью



59

Обобщенный жизненный цикл выработки Обобщенный жизненный цикл выработки Обобщенный жизненный цикл выработки навыков специалистовнавыков специалистовнавыков специалистов



60

Используя симулятор, Вы получите навыки: Используя симулятор, Вы получите навыки: Используя симулятор, Вы получите навыки:

ü планировать и управлять проектом в условияхнеопределенности

ü управлять ресурсами

ü разрешать конфликтные ситуации

ü принимать решения в сжатые сроки

ü работать в команде

ü управлять портфелем проектов компании вусловиях неопределенности при ограничениях награницы финансовой устойчивости компании



61

Что позволяет достичь симуляторЧто позволяет достичь симуляторЧто позволяет достичь симулятор

ü Тренинг в области управления портфелемпроектов с использованием компьютернойделовой игры

ü Изучение «живого» примера управления

ü Концентрация на этапе выполнения проекта,после тщательного планирования

ü Поощряет коллективное принятие решений исплочение команды

ü Обучает находить баланс между стоимостью,сроками, качеством и человеческими факторами

ü Требует действительно командной работы вусловиях стресса.

ü Особенность: в основе лежит модельчеловеческих факторов в управлении проектом



62

Организация исполнения проекта Организация исполнения проекта Организация исполнения проекта Структурная декомпозиция работ (СДР=ИСР=WBS) –

иерархическая структура работ проекта ;

Декомпозиция организационной структуры

(Organisational Breakdown Structure – OBS) (IPMA) –структурная декомпозиция организации проекта,предназначенная для соотнесения пакетов работ сорганизационными единицами.



63

Взаимодействие групп процессов в проектеВзаимодействие групп процессов в проектеВзаимодействие групп процессов в проекте



64

«Управление сроками проекта» «Управление сроками проекта» «Управление сроками проекта»

фокусируется на процессах, которые используются для обеспечения своевременного выполнения проекта.

• Определение операций

• Определение последовательности операций

• Оценка ресурсов операции

• Оценка длительности операции

• Разработка расписания

• Контроль расписания



65

Направление № 3 Направление № 3 Направление № 3

«Особенности календарного «Особенности календарного «Особенности календарного планирования в условиях планирования в условиях планирования в условиях

неопределенности»неопределенности»неопределенности»



66

Задачи планированияЗадачи планирования• Сбор информации:

– Цели и задачи

– Участники и их интересы

– Условия и ограничения

– Риски и дополнительные возможности

• Моделирование:

– Выбор наилучшего способа достижения цели

– Анализ выполнения поставленных условий

– Анализ влияния ограничений на проект

• Разработка плана проекта

• Регулярное уточнение плана



67

Принципы планированияПринципы планирования

• Построение нескольких моделейреализации проекта (Почему – см. рис. «Все варианты планов для одного проекта». За правильный спланированный и реализованный план и платят неплохие деньги менеджеру J)

• Понимание целей проекта и определение эффективных методов и способов их достижения на основе формирования комплекса работ и ресурсов всех видов, необходимых для их выполнения



68

«Управление рисками проекта»«Управление рисками проекта»«Управление рисками проекта»

• Планирование управления рисками

• Идентификация рисков

• Проведение качественного анализа рисков

• Проведение количественного анализа рисков

• Планирование реагирования на риски

• Мониторинг и контроль рисков



Подход Подход SDPM SDPM моделирование рисковмоделирование рисков

1. Может базироваться на моделировании Монте-Карло2. Подход трех сценариев, если распределение известно

(оптимистическая Pриска > 90, вероятная Pриска > 50, Пессимистическая – все остальные ).

МонтеМонте Карло и три сценария. Что лучше? Карло и три сценария. Что лучше? Поиграем!?Поиграем!?•Монте Карло означает точность, но сомнительную прецезионность

•3 сценария – прецезионность, но сомнительную точность





70

Результаты использования метода МонтеРезультаты использования метода МонтеРезультаты использования метода Монте---Карло В симуляторе Карло В симуляторе Карло В симуляторе BESTTEAMKPIBESTTEAMKPIBESTTEAMKPI

Принимать решения по управлению проектами в условияхкризиса необходимо с учетом законов распределения ивероятностных оценок.Необходимо применять стресс-тестирования на основеанализа ситуаций, имитационного моделирования и системискусственного интеллекта



71

Планирование работ проекта Планирование работ проекта Планирование работ проекта Моделируемый

портфель

Проект

Пакет работ

Организационная структура

РольОперация Сроки Стоимость Трудозатраты

Роль

Штатное расписание

Мощность роли

РаботаТрудовой ресурс

Сроки Стоимость Трудозатраты

Концепция трехуровневого планирования работ проекта

Краткосрочное планирование(назначение трудовых ресурсов)

Долгосрочное планирование

(анализ выполнимости портфеля по

ролям)

Назначение трудовых ресурсов

Модель пакета работ

Сроки Стоимость Трудозатраты

Роль

Оценка выполнимости моделируемого портфеля



72

Управление Управление Управление стоимостью стоимостью стоимостью проектапроектапроекта

Позволяет выполнить проект в рамках утвержденного бюджета.

• Определение бюджета

• Оценка затрат

• Контроль затрат




§ Бюджет - директивный документ, представляющий собой график планируемых расходов и доходов, распределенных по статьям

§ Бюджет проекта – смета проекта, распределенная по временным периодам и статьям затрат



74

БюджетБюджетБюджет

План Доходов

ПланДвижения Денежных Средств

План РасходовПрямые затраты

Материалы

Оборудование

Трудовые ресурсы

Прочие затраты

План Доходов и Расходов

Финансовые планы проекта(по проектным задачам)

Финансовые планы по портфелям и программам



75

«Управление качеством проекта» «Управление качеством проекта» «Управление качеством проекта»

процессы, связанные с планированием, мониторингом и контролем, и обеспечением выполнения требований по качеству проекта.

• Планирование качества

• Осуществление обеспечения качества

• Осуществление контроля качества



76

Современные концепции управления Современные концепции управления качествомкачеством

Внутренний дефект

Годная продукция

Внешний дефект

Не требуемые свойства

Требуемые свойства

Внешний дефект

Неудовлетворен-ные требования

Дополнительные затраты

Ценностьпродукта для производителя

Стоимость продукта для производителя

Ценностьпродукта для потребителя

Стоимостьпродукта для потребителя

76



77

“Революция качества”

Качество QСтоимость

для

производителя

77



78

Управление Управление Управление человеческими ресурсами человеческими ресурсами человеческими ресурсами проектапроектапроекта

процессы, связанные с планированием, набором персонала, развитием и управлением командой проекта.

• Разработка плана управления человеческими ресурсами.

• Набор команды проекта

• Развитие команды проекта

• Управление командой проекта



79

«Управление коммуникациями проекта»«Управление коммуникациями проекта»«Управление коммуникациями проекта»процессы, связанные с обеспечением

своевременного и соответствующего формирования, сбора, распространения, хранения и конечного распределения проектной информации.

• Определение заинтересованных сторон проекта

• Планирование коммуникаций

• Распределение информации

• Управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта

• Отчеты об исполнении



80

Характеристики ресурсовХарактеристики ресурсовХарактеристики ресурсов



Подход Подход SDPMSDPM. Ресурсный критический . Ресурсный критический путьпуть

Во многих проектах необходимо моделировать дополнительно финансирование и поставки, рассчитывать расписание с учетом всехограничений.

Ресурсный критический путь – это критический путь, который учитывает все ограничения по ресурсам, поставкам и финансированию.





Сжатие продолжительности проектаСжатие продолжительности проекта

82

•Интенсификация (Сrashing)

•Быстрый путь (Fast tracking)

- анализ альтернатив соотношения стоимости и расписания для

обеспечения наибольшего объема сжатия при минимальном увеличении

стоимости. Часто ведет к росту стоимости.

- выполнение параллельно работ, которые обычно выполняются последовательно. Часто ведет к переделкам и увеличению рисков

проекта.



Общие принципы сглаживания потребности в ресурсах:

• уменьшить загрузку ресурсов

• назначить работе другой ресурс

• задержать выполнение задачи

• изменить рабочий календарь ресурса



84

Направление № 4Направление № 4Направление № 4

«Особенности оценки «Особенности оценки «Особенности оценки выполнения проекта в выполнения проекта в выполнения проекта в

условиях условиях условиях неопределенности»неопределенности»неопределенности»



85

Управление ходом выполнения проектаУправление ходом выполнения проектаУправление ходом выполнения проекта –отслеживание, оценка и анализ состояния проекта на данный период времени, сравнивание текущих показателей проекта с запланированными

Зачем?

• Своевременное обнаружение отклонений

• Выявление тенденций

• Подготовка отчётов для заказчика и высшего руководства

• Построение прогнозов выполнения работ проекта

• Информирование участников проекта о ходе работ, оценивание вклада каждого участника в проект



86

Базовые, текущие и фактические показатели



Контроль сроков исполнения и стоимости



88

Прогноз затратПрогноз затрат



ВопросВопрос

l По какому показателю можно определить сколько еще нужно вложить денег до окончания проекта?

1. ETC

2. BCWP

3. ACWP

4. EAC



Подход Подход SDPM SDPM Проблемы анализа Проблемы анализа исполненияисполнения

Ø Базового расписания не существует!!!!!Ø Если принять за базовое – какое- либо из расписаний, то

в этом случае значение индекса исполнения меньше единицы, не будет означать проблемы с исполнением.

Ø Качество исходной информации и оценок по рискам настолько низко, что нет смысла и даже опасно уповать на точность моделирования

ВЫВОД: Поэтому применение обычных методов анализа исполнения (Метод освоенного объема) затруднено в условиях неопределенности

Мы должны понимать, что происходит с вероятностью успеха в процессе реализации проекта – поэтому мы нуждаемся в прецезионности данныхТренды- выход (если проект на 5 дней опережает базовое расписание, но неделю назад опережал на 8, а месяц назад – на 20, то необходимо подумать об управленческих воздействиях)Тренды позволяют своевременно обнаружить проблемы и принять необходимые меры Владимир Либерзон, PMP, http://pmi.ru/profes/15062010_Liberzon.pdf





7. Информация о статусе проекта полезна, но недостаточна для принятия управленческих решений. Такие решения должны базироваться на анализе трендов.

8. Проектные буферы расходуются в процессе исполнения проекта. Управление проектами фактически заключается в управлении этими буферами. Если буфер остается положительным по окончании проекта, управление было успешным и поставленные цели достигнуты.






7. Необходимы инструменты для управления расходование буферов и анализа исполнения проектов. Наилучшим индикатором состояния проекта является текущая вероятность выполнения целевых показателей.

8. Если вероятность достижения поставленных целей растет, то буфер расходуется медленнее, чем ожидалось, в противном случае буфер расходуется чересчур быстро и имеется угроза достижению целей.

9. Тренды вероятности успеха являются лучшими интегральными показателями исполнения, учитывающими не только само исполнение, но и то что происходит вне проекта

10. SDPM methodology also includes approaches to creating project schedule models and organizing project data.





93

Направление № 5Направление № 5Направление № 5

«То, что осталось за кадром: «То, что осталось за кадром: «То, что осталось за кадром: опыт тренировок, опыт тренировок, опыт тренировок,

рекомендации. Что за рекомендации. Что за рекомендации. Что за зверь зверь зверь ––– синергетика?»синергетика?»синергетика?»



Практические уроки внедрения Практические уроки внедрения Практические уроки внедрения проектного управления проектного управления проектного управления

Следовало более тщательно проработать этап внедрения КСУП и отвести на его реализацию вдвое больше времени.

На мой взгляд, это обусловлено именно человеческим фактором.

– В частности с внедрением системы резко увеличился объем работ у сотрудников (в рамках новой системы у людей частично изменились старые обязанности и появились новые – много и сразу).

– Серьезные изменения затронули и саму структуру управления (изменение структуры управления особенно такой сложной как матричная требует изменение менталитета сотрудников, а это длительный процесс).

– Потребовался более сложный уровень управления (командная работа, календарное планирование, планирование своего времени, управление персоналом в матричной схеме, организация сложных информационных потоков).



Возможность применения Возможность применения Возможность применения синергетической теории при синергетической теории при синергетической теории при

управлении портфелем управлении портфелем управлении портфелем проектов в условиях проектов в условиях проектов в условиях неопределенностинеопределенностинеопределенности

Колесников Анатолий Аркадьевич «Развитие основ и методов синергетической теории управления» Москва 2000 г.



В синергетике мы изменяем В синергетике мы изменяем В синергетике мы изменяем управляющие параметры более или управляющие параметры более или управляющие параметры более или

менее непредсказуемым образом менее непредсказуемым образом менее непредсказуемым образом и изучаем самоорганизацию системы, и изучаем самоорганизацию системы, и изучаем самоорганизацию системы, т.е. различные состояния, в которые т.е. различные состояния, в которые т.е. различные состояния, в которые

она переходит под воздействием она переходит под воздействием она переходит под воздействием «рычагов управления». «рычагов управления». «рычагов управления».

Г. Г. Г. ХакенХакенХакен



Условия применения Условия применения Условия применения синергетической теории управления:синергетической теории управления:синергетической теории управления:1.Движение системы должно, как правило протекать в 1.Движение системы должно, как правило протекать в нелинейной области ее пространстванелинейной области ее пространства

2. Система должна быть открытой, что равносильно обмену 2. Система должна быть открытой, что равносильно обмену энергией, информацией, финансами и т.д.энергией, информацией, финансами и т.д.

3. 3. КооперативностьКооперативность, когерентность протекающих в системе , когерентность протекающих в системе процессовпроцессов

4. Наличие неравновесной ситуации согласно которой приток 4. Наличие неравновесной ситуации согласно которой приток ресурсов к системе должен быть достаточным не только для ресурсов к системе должен быть достаточным не только для погашения роста энтропии, но и для ее уменьшения, что погашения роста энтропии, но и для ее уменьшения, что усиливает порядокусиливает порядок

5. В системе должно быть несколько путей эволюции на 5. В системе должно быть несколько путей эволюции на финишных путях ее развитияфинишных путях ее развития

Вывод: синергетическую теорию управления можно и нужно Вывод: синергетическую теорию управления можно и нужно применять для управления портфелем проектов в условиях применять для управления портфелем проектов в условиях неопределенностинеопределенности



98

Спасибо за внимание !Спасибо за внимание !Спасибо за внимание !Удачных проектов! Удачных проектов! Удачных проектов!

Связаться можно

по телефону:+7 (915) 051-87-52по электронной почте: [email protected] 2010 Запуск портала BesTTeamKPI.com ,

который будет посвящен вопросам разработки симуляторов проектной деятельности

МОСКВА 2010 г.

