BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian Manajemen

Menurut Coulter (2014:11) Management adalah ilmu dan seni yang mempelajari

tentang koordinasi dan pengawasan aktifitas-aktifitas tertentu agar aktifitas tersebut

selesai dengan efisien dan efektif. Manajemen sebagai ilmu disusun melalui proses

pengkajian yang panjang oleh para ilmuwan bidang manajemen dengan pendekatan

ilmiah yang ditujukan untuk menghasilkan output yang baik dari hasil input yang

lebih sedikit.

Menurut David (2013:130) Manajemen dapat diartikan sebagai suatu kegiatan

manajerial yang dibagi dalam 5 aktivitas pokok yaitu, perencanaan, pengontrolan

pengorganisasian, permotivasian dan penempatan staff.

Menurut Solihin (2012:4) terdiri dari berbagai sumber daya organisasi untuk

mencapai tujuan secara efektif dan efisien. Kegiatan manajerial ini juga bertujuan

agar proses dan kegiatan manajemen tersebut dapat memaksimalkan kinerja anggota

dan mendorong pencapaian tujuan bersama.

Menurut Prawirosentono dan Primasari (2014:6) manajemen adalah suatu ilmu

dan seni yang berkaitan dengan rangkaian aktivitas terpadu untuk mensinerjikan

tenaga manusia, sumber daya alam, dan teknologi untuk mencapai tujuan yang telah

ditentukan sebelumnya serta dengan memperhatikan kelestarian lingkungan hidup.

Menurut Hamel dan Prahalad yang dikutip dari buku Rangkuti (2009:4) strategi

merupakan tindakan yang bersofat incremental (senantiasa meningkat) dan terus

menerus dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh

para pelanggan di masa depan. Dengan demikian perencanaan strategi hampir selalu

dimulai dari “apa yang akan terjadi”, bukan dimulai dari “apa yang terjadi”.

Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan

kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.

Menurut Cannice (2014:6) Management adalah sebuah proses dari desain dan

memelihara lingkungan dimana individual, group dapat secara efisien mencapai

tujuan. Analisis dari management yang difasilitasi oleh pengetahuan dari pengunaan

yang jelas di dalam organisasi yang dibagi menjadi 5 Managerial Function yaitu,

9

10

Planning, Organizing, Staffing, Leading, dan Controlling.

Secara umum pengertian manajemen adalah sebuah proses perencanaan,

pengorganisasian, pengkoordinasian, dan pengontrolan sumber daya untuk mencapai

sasaran secara efektif dan efisien.

2.2 Pengertian Strategi

Menurut Assauri (2013:3) strategi dirumuskan sebagai suatu tujuan yang ingin

dicapai, upaya untuk mengkomunikasikan apa saja yang dikerjakan, oleh siapa saja

yang mengerjakannya, bagaimana cara mengerjakannya, serta kepada siapa saja hal-

hal tersebut pula dikomunikasikan, dan juga perlu dipahami mengapa hasil kinerja

tersebut perlu dinilai.

Menurut David (2013:13) Strategi adalah sebuah arti dimana objektif jangka

panjang akan dicapai. Strategi bisnis juga termasuk dalam Geographic Expansion,

Divertification, Acquisition, Produk Development, Market Penetration,

Retrenchment, Divestiture, Liquidation, and Joint Ventures. Strategi merupakan

potensi dari sebuah aksi yang memerlukan keputusan manajer puncak dan

membutuhkan sumber daya yang besar, strategi juga mempengaruhi sebuah

kesuksesan organisasi, Biasanya hanya bertahan sampai dengan lima tahun dan

perusahaan berorientasi pada depan. Strategi mempunyai konsekuensi

Multidivisional yang membutuhkan pertimbangan diantara external dan internal

faktor.

Menurut Cannice (2014:134) strategi adalah penentuan dari misi ataupun tujuan

dan berdasarkan objektif jangka panjang dari sebuah perusahaan, dengan adopsi dari

alokasi dari sumber daya untuk membantu pencapaian tujuan. Oleh karena itu,

objektif adalah bagian dari formulasi strategi.

Menurut Rachmat (2014:2) strategi merupakan rencana jangka panjang untuk

mencapai tujuan. Strategi terdiri dari aktivitas-aktivitas penting yang diperlukan

untuk mencapai tujuan.

Menurut Solihin (2012:64) strategi adalah pola yang mencakup di dalamnya

baik strategi yang direncanakan maupun strategi yang pada awalnya tidak

dimaksudkan oleh perusahaan tetapi menjadi strategi yang dipertimbangkan bahkan

dipilih oleh perusahaan untuk diimplementasikan.

Menurut Afiff (2011:169) Strategi berasal dari kata strategos, yang berarti

11

jendral. Dengan demikian, kata strategi secara harafiah berarti “seni para jendral”.

Kata strategi adalah penetapan tujuan, sasaran, kebijaksanaan, dan program yang

memiliki arti berbeda bagi individu maupun organisasi. Sedangkan, Menurut Henry

Mintberg dan James Brian Quinn dalam buku Faisal Afiff (2011:170)

mendefinisikan strategi sebagai suatu pola atau rencana yang mengintegrasikan

sasaran utama suatu organisasi, kebijakan dan rangkaian tindakan ke dalam suatu

kesatuan yang menyeluruh. Suatu strategi yang dirumuskan dengan baik dapat

membantu dalam menyusun dan mengalokasikan sumber daya organisasi ke dalam

suatu postur yang spesifik dan aktif berdasarkan kemampuan dan kelemahan

internalnya, perkiraan atas perubahan lingkungan, serta mendasarkan pada

penelusuran gerakan-gerakan pesaing.

Dengan demikian strategi dapat diartikan sebagai suatu rencana yang disusun

oleh manajemen puncak untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Penentuan tujuan

berdasarkan objektif jangka panjang dengan cara menentukan alokasi dari sumber

daya untuk membantu mencapai tujuan perusahaan.

2.2.1 Fungsi Strategi

Pada dasarnya, ada 6 fungsi dasar dari strategi agar strategi yang disusun

dapat diimplementasikan secara efektif (Assauri:2013:7), yaitu:

1. Mengkomunikasikan suatu visi perusahaan yang ingin dicapai kepada orang

lain.

2. Menghubungkan kekuatan (Strength) dengan peluang (Opportunity) dari

lingkungannya.

3. Menyelidiki adanya peluang-peluang baru di pasar yang ada.

4. Menghasilkan dan membangkitkan sumber-sumber daya yang lebih banyak

dari yang digunakan sekarang.

5. Mengkoordinasikan dan mengarahkan kegiatan atau aktivitas organisasi ke

depan.

6. Menanggapi serta bereaksi atas keadaan yang baru dihadapi sepanjang waktu.

2.3 Pengertian Manajemen Strategis

Menurut David (2013:6) Manajemen strategis atau perencanaan strategis

adalah proses penataan dalam merumuskan, mengimplementasikan serta

mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah

12

organisasi mencapai tujuannya. Definisi strategi berfokus pada integrasi manajemen,

pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, riset dan pengembangan, dan

informasi sistem dalam mencapai organisasi yang sukses.

Menurut Coulter (2014:301) Manajemen strategis adalah perencanaan dari

bagaimana organisasi tersebut akan menjalankan sebuah strategi untuk mengetahui

kapan strategi baru yang diperlukan dalam kejadian tertentu, dengan berfokus kepada

kepentingan organisasi dalam mengembangkan strategi yang lebih flexible,

innovative dan sustainability advantage. Kebutuhan untuk melakukan memilah dan

mengadaptasi untuk lingkungan bisnis yang berubah, koordinasi dari berbagai unit

organisasi akan membantu untuk dapat fokus kepada tujuan organisasi.

Menurut Solihin (2012:64) Manajemen Strategis adalah definisi yang berkaitkan

dengan terminologi manajemen, maka manajemen strategis dapat didefinisikan

sebagai proses perencanaan, pengarahan, pengorganisasian dan pengendalian dari

berbagai keputusan dan tindakan strategif perusahaan dengan tujuan untuk mencapai

keunggulan kompetitif.

Menurut Assauri (2013:9) manajemen strategik merupakan proses suatu

organisasi atau perusahaan menata perumusan dan pengimplementasikan strateginya.

Keputusan strategik merupakan keputusan yang berkenaan dengan pengembangan

organisasi perusahaan jangka panjang, dalam rangka peningkatan kompetensi yang

nyata berbeda dari organisasi perusahaan tersebut.

Menurut Prawirosentono dan Primasari (2014:7) manajemen strategik adalah

ilmu dan seni untuk menyinergikan berbagai sumber daya yang dimiliki organisasi

secara proporsional sehingga dapat diambil rangkaian keputusan strategik untuk

mencapai tujuan organisasi secara optimum dengan memperhatikan lingkungan

hidup.

Menurut Susanto (2014:33) manajemen strategik adalah bagaimana

menganalisis suatu kondisi dan arah mana yang harus dituju oleh para perencana

strategik (manajer/manajemen) dalam menentukan sasaran sehingga pengambilan

keputusan yang efektif dan efisien dapat dicapai.

Dengan demikian, manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai

pengimplementasikan keputusan lintas fungsional dalam sebuah organisasi dan

pengevaluasian lewat tindakan manajerial untuk mencapai tujuan organisasi.

Manajemen strategis dapat berfungsi sebagai sarana mengkomunikasikan tujuan

13

perusahaan dan jalan yang hendak ditempuh untuk mencapai tujuan tersebut kepada

setiap anggota perusahaan

2.3.1 Model Manajemen Strategis Komprehensif

Strategi manajemen proses bisa menjadi salah satu pendekatan yang digunakan

untuk evaluasi, mengimplementasi, dan memperjelas hasil dari hasil formulasi.

Manajemen Strategis memiliki detail aktivitas kunci yang akan memperjelas proses

perencanaan strategi pada perusahaan, sebagaimana yang ditunjukkan pada model

manajemen strategis komprehensif (Gambar 2.1).

Sumber : David (2013:15)

Gambar 2.1 Model Manajemen Strategis Komprehensif

Menurut David (2013:15) Mengidentifikasi strategi yang berbasis dengan

Visi, Misi, Objektif, dan strategi yang sekarang telah dijalankan merupakan langkah

awal yang logis untuk membuat sebuah rencana strategi manajemen yang dapat

memperkecil resiko dari strategi yang akan dijalankan. Proses dari manajemen

strategic yang secara berkelanjutan dan dinamis, secara singkat pergantian dalam

ekonomi dapat memperlihatkan peluang yang besar dengan sebuah kondisi

perubahan objektif jangka panjang dan strategi, sebuah kegagalan dalam pencapaian

14

objektif per periode dapat menyebabkan perubahan di dalam kebijakan ataupun

perubahan strategi yang dilakukan oleh kompetitor sehingga memungkinkan untuk

merubah misi. Sebab itu, formulasi strategi, implementasi, dan aktifitas evaluasi

seharusnya dilakukan secara berkelanjutan.

2.4 Tahapan Manajemen Strategis

Menurut David (2013:6) tahapan strategic management terdapat 3 tahapan

penting, yaitu formulasi strategi, strategi implementasi dan strategi evaluasi.

perusahaan tidak dapat mengesampingkan Ketiga tahapan manajemen strategis

tersebut, apabila tidak dapat dijalankan maka perusahaan tidak dapat mencapai

tujuannya.

2.4.1 Tahap 1: Perumusan Strategi

Menurut David (2013:6) Perumusan strategi yang termasuk dalam

mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi ancaman dan peluang dari aspek

external perusahaan dapat menentukan aspek kekuatan dan kelemahan dalam

membuat objektif jangka panjang, membangun alternatif strategi, memilih strategi

tertentu untuk dikejar. Halangan perumusan strategi muncul apabila sebuah

perusahaan mengambil keputusan untuk memasuki ke dalam bisnis yang baru,

apakah lini bisnis yang akan ditinggalkan, bagaimana merelokasi sumber daya,

kapan untuk memperluas bagian operasional, memasuki pasar internasional, kapan

perusahaan akan bergabung atau pembentukan Joint Venture.

2.4.1.1 Visi dan Misi

Menurut David (2013:11), pernyataan visi harus menjawab pertanyaan dasar

“ingin menjadi apakah kita?”. Pernyataan visi haruslah singkat, sebaiknya dalam satu

kalimat dan dibuat berdasarkan masukan dari sebanyak mungkin manajer. Visi bisnis

adalah keadaan masa depan suatu organisasi yang mungkin terjadi dan di inginkan,

yang mencakup tujuan-tujuan khusus. Jadi, visi adalah cita-cita, sesuatu yang di

dambakan untuk menjadi kenyataan di masa yang akan datang. Jadi visi perusahaan

adalah menjadi perusahaan yang tangguh dan kredibel dalam menjalankan bisnis

usahannya yang mampu memberikan sumbangsih keuntungan yang sebesar-besarnya

bagi seluruh elemen yang berhubungan dengan perusahaan.

15

Menurut David (2013:11), pernyataan misi harus menjawab pertanyaan “

apakah bisnis kita?”. Misi bisnis adalah dasar untuk membuat prioritas, strategi,

rencana dan penugasan kerja. Misi bisnis merupakan titik awal untuk merancang

pekerjaan-pekerjaan manajerial dan yang paling penting adalah untuk merancang

struktur manajerial. Misi lebih terkait dengan perilaku masa kini.

2.4.1.2 Analisis External Perusahaan

Menurut David (2013:11) faktor analisis external adalah peluang dan

ancaman yang dapat diartikan dalam bentuk ekonomi, sosial, budaya, demografi,

lingkungan, politik, legal, pemerintahan, teknologi, trend dan kegiatan yang dapat

secara signifikan mendapatkan keuntungan maupun melukai perusahaan tersebut

pada masa depan. Peluang dan ancaman merupakan faktor yang tidak dapat

dikontrol. Prinsip yang mendasar dari formulasi strategi manajemen adalah sebuah

perusahaan perlu untuk merumuskan strategi untuk mengambil keuntungan dari

peluang external dan menghindari ataupun mengurangi dampak dari ancaman

external. Oleh karena itu, identifikasi, memonitoring, dan evaluasi peluang dan

ancaman external menjadi sebuah yang sangat penting untuk sukses. Proses ini

memerlukan sebuah riset dan pengumpulan dari informasi external yang sering

disebut “Environmental Scanning” atau analisis industri.

2.4.1.2.1 External Factor Evaluation (EFE Matrix)

Menurut David (2013:80) Alat formulasi strategi ini meringkas dan

mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik,

pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan.

2.4.1.3 Analisis Internal Perusahaan

Menurut David (2013:12) kekuatan dan kelemahan yang dapat di control di

dalam sebuah organisasi terutama apabila dijalankan dengan baik ataupun buruk. Ini

dibentuk oleh tingkat level Manajemen, pemasaran, keuangan/pembukuan,

produksi/operasi, riset dan pengembangan, sistem informasi manajemen dalam

aktifitas bisnis. Mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan dari

area bisnis fungsional dapat membantu perusahaan untuk mengukur target strategi

16

perusahaan yang terpusat pada kekuatan dan mengurangi kelemahan internal.

Kekuatan dan kelemahan yang diukur dari analisis internal perusahaan

membutuhkan koordinasi yang efektif antar manajemen, pemasaran, keuangan,

operasional, riset dan pengembangan, dan manajer sistem informasi manajemen

2.4.1.3.1 Internal Factor Evaluation (IFE Matrix)

Menurut David (2013:122) Matrix IFE digunakan sebagai alat untuk

meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area

fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta

mengevaluasi hubungan di antara area tersebut. Visi misi yang jelas menjadi sumber

informasi yang dibutuhkan untuk menformulasikan strategi yang kompetitif. Proses

dari pemeriksaan internal dapat menjadi peluang untuk menentukan masa depan

masa depan.

2.4.1.4 Penetapan objektif Jangka Panjang

Menurut David (2013:133) Objektif bisa didefinisikan sebagai hasil yang

spesifik untuk sebuah organisasi dalam mencapai misi, objektif yang mempunyai

esensi dari sebuah organisasi yang sukses karena perusahaan tersebut telah

menetapkan arah, menciptakan sinergi, evaluasi, menetapkan prioritas, koordinasi

yang terfokus, menyediakan sebuah basis yang efektif untuk perencanaan,

penyusunan, motivasi dan control. Objektif seharusnya telah menjadi sebuah

tantangan dapat diukur, konsisten, jelas dan masuk akal. Ada 2 tipe tujuan objektif

yaitu, tujuan keuangan dan tujuan strategik. Tujuan keuangan berorientasi pada

pertumbuhan dalam pendapatan, pertumbuhan dalam laba, dividen yang lebih tinggi,

margin keuntungan yang lebih besar, tingkat pengembalian investasi yang tinggi,

tingkat laba bersih per saham yang lebih tinggi, peningkatan harga saham, dan

perbaikan arus kas. Sedangkan tujuan strategik lebih mencakup kepada hal seperti

pangsa pasar yang lebih luas, jasa pengantaran cepat waktu, biaya lebih rendah dari

pesaing, kualitas produk yang lebih baik dari pesaing, dan cakupan geografis yang

lebih luas dari pesaing, kepemimpinan berbasis teknologi, dan secara konsisten

mendapatkan produk baru maupun pembaharuan kepada pangsa pasar sebelum

pesaing.

17

2.4.1.5 Proses Penghasilan dan Pemilihan Strategi

Menurut David (2013:175) tidak semua strategi yang dapat menjadi

bermanfaat bagi perusahaan karena terdapat sebuah kemungkinan aksi dan

implementasi yang tidak terhitung secara detail. Kebanyakan dari set alternatif

strategi yang menarik harus dikembangkan agar dapat bermanfaat bagi perusahaan.

Keuntungan, kerugian, biaya, keseimbangan dan manfaat dari strategi yang harus

ditentukan. Proses ini harus melibatkan manajer dan karyawan awal yang

menetapkan visi misi perusahaan, pemeriksaan faktor external dan faktor internal

pada saat perusahaan didirikan. Berikut dijelaskan proses penghasilan dan pemilihan

strategi (Gambar 2.2)

Sumber : David (2013:177)

Gambar 2.2 Kerangka Kerja Analisis Perumusan Strategi

2.4.1.6 Competitive Profile Matrix (CPM)

Menurut David (2013:81) Competitive Profile Matrix (CPM) mencakup baik

isu – isu internal maupun external karenanya peringkat mengacu kepada kekuatan

dan kelemahan. Dimana 4 = Sangat Kuat, 3 = Kuat, 2 = Lemah dan 1 = Sangat

Lemah. Faktor – faktor keberhasilan penting dalam Matrix ini lebih luas karena tidak

mencakup data spesifik atau faktual dan mungkin bahkan berfokus pada isu internal.

Dengan mengidentifikasikan pesaing utama perusahaan serta kekuatan dan

18

kelemahan mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis dari perusahaan.

2.4.2 Tahap 2 : Implementasi Strategi

Menurut David (2013:213) Strategi implementasi merupakan sesuatu yang sulit

untuk diterapkan karena strategi implementasi adalah sebuah yang dasar yang

berbeda dari strategi formulasi. Konsep dan alat strategi formulasi tidak secara sama

untuk perusahaan kecil, besar, profit dan nonprofit. Sebaliknya, implementasi strategi

membedakan varian dari tipe dan ukurang sebuah organisasi. Pada tahap ini

dibutuhkan aksi seperti mengganti wilayah penjualan, menambahkan divisi, menutup

fasilitas, menyewa tenaga kerja baru, mengganti strategi penetapan harga,

mengembangkan budget, mengembangkan manfaat tenaga kerja baru, mengeluarkan

prosedur pengontrolan biaya, merubah strategi pemasaran, membangun fasilitas,

pemberian training, membangun sistem informasi manajemen.

2.4.2.1 Matrix SWOT

Menurut David (2013:178) Matrix SWOT (Strength, Weakness, Opportunity,

Threat) adalah alat untuk mencocokan dan membantu manajer untuk

mengembangkan 4 tipe strategi yang diantara lain adalah SO (Strenght-Opportunity),

WO (Weakness-Opportunity), ST (Strenght-Threat) dan WT (Weakness-Threat).

Setiap alat pencocokan pada tahap 2 (dua) bermaksud untuk menghasilkan strategi-

strategi yang dianggap masuk akal, bukan untuk memilih atau menentukan strategi

mana yang paling baik. Maka dari itu, tidak semua strategi yang dikembangkan di

Matrix SWOT akan dipilih untuk diterapkan.

2.4.2.2 Matrix SPACE

Menurut David (2013:181) Matrix SPACE mengindikasikan strategi apakah

yang paling cocok untuk organisasi (Aggressive, Conservative, Defensive,

Competitive). Sumber data matrix SPACE berasal dari 2 faktor Internal yaitu,

Financial Position (FP) dan Competitive Position (CP) dan juga 2 faktor External

yaitu, Stability Position (SP) dan Industry Position (IP).

2.4.2.3 Matrix BCG

19

Menurut David (2013:185) mengemukakan Matrix BCG didesain secara

spesifik untuk merumuskan strategi pada perusahaan yang mempunyai multi-divisi

(perusahaan korporasi) dengan cara memperhatikan pangsa pasar ataupun

keuntungan dan pengembangan industri tiap divisi dalam sebuah

organisasi.Perusahaan korporasi membutuhkan strategi yang berbeda karena tiap

divisinya bersaing dengan industri yang berbeda.

2.4.2.4 Matrix IE

Menurut David (2013:188) Matrix IE mempunyaikesamaan dengan Matrix

BCG. Perbedaannya adalah pertama, sumbunya berbeda dan Matrix IE

membutuhkan lebih banyak informasi tentang divisi perusahaan daripada Matrix

BCG. Implikasi strategi pada keduanya juga berbeda. Matrix BCG biasanya

digunakan untuk latihan sedangkan Matrix IE digunakan untuk menganalisis keadaan

perusahaan sekarang untuk dikembangkan dan dicocokan dengan ekspektasi

perusahaan.

2.4.2.5 Matrix Grand Strategy

Menurut David (2013:191) Matrix Grand Strategy adalah alat pencocokan

yang popular untuk merumuskan strategi. Grand Strategy didasarkan pada dua

dimensi evaluatif : posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar. Strategi yang sesuai

untuk dipertimbangkan organisasi terdapat pada urutan daya tariknya dalam masing-

masing kuadran dalam matrix.

2.4.3 Tahap 3 : Evaluasi Strategi

Menurut David (2013:287) Hasil dari proses strategi manajemen yang secara

signifikan, konsekuensi panjang yang menghasilkan sebuah keputusan. Pengambilan

keputusan bisa menyebabkan sejumlah kerugian serta dapat menyebabkan kesulitan

dan memiliki kecil kemungkinan untuk dapat dikembalikan seperti semula. Dengan

mengevaluasi strategi dapat membantu perusahaan untuk mengetahui masalah

sebelum situasi menjadi lebih buruk, dengan melakukan evaluasi dapat membuat

biaya yang lebih mahal dan tidak sesuai dengan yang diharapkan

2.4.3.1 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

20

Menurut David (2013:192) Pada tahap pembuatan keputusan, hanya ada satu

teknik analisis dalam literaturyang didesain untuk menentukan daya Tarik relatif dari

alternatif tindakan yang layak.Teknik QSPM (Quantitative Strategic Planning

Matrix) memungkinkan perusahaan untuk mengevaluasi alternatif secara objektif,

Matrix QSPM membutuhkan intuisi penilaian yang baik.

2.5 Tingkatan Strategi

Menurut David (2013:138) strategi membuat tidak hanya sebagai tugas untuk

Top Management. Dalam proses perencanaan menjelaskan bahwa manajer tingkat

menengah dan tingkat bawah harus ikut serta dalam proses perencanaan yang akan

diperluas. Di dalam perusahaan besar, terdapat 4 (empat) level strategi, yaitu :

corporate, divisional, functional dan operational, sementara perusahaan kecil hanya

mempunyai 3 (tiga) level strategi, yaitu : company/owner, functional dan

operational.

Sumber : David (2013:138)

Gambar 2.3 Tingkat level Strategi

Jenis-jenis level strategi pada perusahaan yang dilihat secara tipe dan ukuran,

yaitu :

1. Strategi Level Korporat

21

Strategi yang mencerminkan seluruh perusahaan, dengan tujuan menciptakan

pertumbuhan bagi perusahaan secara keseluruhan dan manjemen strategik pada

berbagai lini bisnis dan lini produk.

2. Strategi Level Divisional

Strategi yang memungkinkan setiap manajer divisi dapat mengembangkan

strategi untuk masing-masing divisi yang menghadapi persaingan yang

berbeda.

3. Strategi Level Unit Bisnis

Sebuah strategi yang terjadi pada tingkat poduk atau unit bisnis yang

menekankan pada perbaikan posisi bersaing produk atau jasa pada spesifik

industri dan segmen pasar tertentu.

4. Strategi Level Operasional

Strategi yang terjadi di level fungsional seperti, operasional,, pemasaran,

keuangan, sumber daya manusia, riset dan pengembangan. Dimana strategi ini

akan meningkatkan area fungsional perusahaan sehingga mendapat keunggulan

bersaing. Strategi ini harus mengacu pada strategi bisnis dan strategi korporasi.

2.6 Pengertian Daya Saing

Menurut David (2013:9) strategi manajemen yang berfokus pada

meningkatkan dan memelihara daya saing perusahaan, oleh karena itu daya saing

didefinisikan sebagai segala sesuatu yang dilakukan perusahaan khususnya faktor

yang akan dibandingkan dengan pesaing. kapan perusahaan bisa melakukan sesuatu

inovasi yang pesaing tidak bisa lakukan atau mempunyai sesuatu apa yang

diinginkan oleh pesaing. Sebuah perusahaan dapat bersaing dalam periode yang pasti

dikarenakan perusahaan pesaing sedang mengintimidasi dan mengancam keuntungan

yang dimiliki perusahaan. Menurut Porter dalam buku David (2013:90) daya saing

bukan menghancurkan pesaing, tetapi membuat sebuah nilai yang melebihi dari

pesaing dan melakukan pengendalian antara nilai pembeli dan biaya secara luas

daripada pesaing. Daya saing dapat didefinisikan bahwa perusahaan akan

mempunyai harga relatif tinggi atau biaya relatif rendah daripada pesaing.

22

2.6.1 Analisis Model 5 Kekuatan Porter

Dalam perencanaan dan perumusan strategi, kita dapat menggunakan

pendekatan 5 kekuatan porter untuk menilai intensitas persaingan dengan cara

menganalisis daya tarik sebuah struktur industri.

Sumber: David (2013,74)

Gambar 2.4 Analisis Model 5 Kekuatan Porter

Berdasarkan Gambar 2.4, Porter menyatakan bahwa ada lima kekuatan yang

menjadi paduan di suatu industri, yaitu ;

1 Persaingan antar perusahaan saingan

Persaingan antar perusahaan saingan biasanya merupakan kekuatan terbesar

dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu

perusahaan dapat berhasil hanya jika mereka memberikan keunggulan

kompetitif dibanding strategi yang dijalankan perusahaan pesaing.Perubahan

dalam strategi oleh satu perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan langkah

23

balasan, seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur,

penyediaan layanan dan pengintensifan iklan.

2 Potensi masuknya pesaing baru

Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri tertentu,

intensitas persaingan antar perusahaan akan meningkat. Dengan demikian,

tugas penyusun strategi adalah untuk mengidentifikasi perusahaan yang

berpotensi masuk ke pasar, untuk memonitor strategi pesaing baru, untuk

membuat serangan balasan apabila dibutuhkan, serta untuk memanfaatkan

kekuatan dan peluang yang ada saat ini.

3 Potensi pengembangan produk-produk pengganti

Dalam berbagai industri, perusahaan bersaing ketat dengan produsen produk

pengganti. Cara terbaik untuk mengukur kekuatan kompetitif produk subtitusi

adalah dengan memantau pangsa pasar yang di dapat oleh produk-produk

tersebut, juga dengan memantau rencana perusahaan untuk meningkatkan

kapasitas dan penetrasi pasar.

4 Daya tawar pemasok

Kekuatan tawar-menawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam

suatu industri, khususnya, ketika hanya ada sedikit barang pengganti yang

cukup bagus atau, ketika biaya untuk mengganti bahan baku sangat mahal.

Perusahaan dapat menjalankan strategi integrasi ke belakang untuk

mendapatkan kendali atau kepemilikan dari pemasok. Strategi ini efektif

khususnya ketika pemasok tidak dapat diandalkan, terlalu mahal, atau tidak

dapat memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten.

5 Daya tawar konsumen

Ketika konsumen membeli dalam jumlah besar, kekuatan tawar-menawar

mereka menjadi kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan

24

dalam suatu industri.Kekuatan tawar-menawar konsumen juga lebih tinggi

ketika yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi.

2.6.2 Strategi Generik Porter

Menurut Porter dalam buku David (2013:150) Strategi memberikan organisasi

untuk dapat mendapatkan daya saing dari 3 (tiga) basis yang berbeda, yaitu: biaya

kepemimpinan, perbedaan dan fokus. sangat tidak efektif apabila perusahaan

memotong biaya dengan kualitas yang sama tetapi mempunyai target pasar yang

kecil dan hanya memperoleh keuntungan yang tidak sebanding. Sebaliknya tidak

akan bermanfaat apabila fokus kepada target pasar yang besar tetapi skala ekonomi

yang menghasilkan biaya yang rendah untuk meningkatkan daya saing. ada 5 (lima)

strategi generik yang dapat menjadi pilihan perusahaan dari berbagai industri untuk

mendapatkan keunggulan kompetitif, yaitu:

Sumber :David (2013:153)

Gambar 2.5 Strategi Generik Porter

1. Keunggulan Biaya (Cost Leadership)

25

Ada 2 tipe strategi keunggulan biaya yaitu Low Cost (biaya rendah) dan Best Value

(nilai terbaik)

Tipe 1 : Biaya kepemimpinan dengan Strategi Biaya Rendah (Low Cost

Strategy)

Strategi ini dipilih jika perusahaan ingin mencapai biaya paling rendah

dibandingkan dengan kompetitor-kompetitor yang ada di industri yang

samadengan tujuan untuk mengurangi pesaing di pasar. Ada beberapa taktik untuk

melakukan strategi ini antara lain:

a. Membagi biaya dan pengetahuan dalam organisasi.

b. Selalu berupaya untuk menekan biaya dari pengalaman pihak perusahaan.

c. Pengendalian ketat atas biaya dan overhead.

d. Meminimalisasi biaya dari seluruh aktivitas rantai nilai perusahaan seperti

kegiatan R&D, tenaga kerja, operational, pengiriman.

Tipe 2 : Biaya kepemimpinan dengan Strategi Nilai Terbaik (Best Value)

strategi yang menawarkan produk atau jasa kepada konsumen pada nilai harga

yang terbaik dan relatif sulit untuk ditiru ataupun diimitasi yang tersedia di

pasar. Strategi nilai terbaik bertujuan untuk menawarkan serangkaian produk

atau jasa pada harga yang serendah mungkin dibandingkan dengan produk

pesaing dengan atribut serupa

2. Diferensiasi (Differentiation)

Tipe 3 : tidak dapat dijamin daya saing terutama apabila standar produk yang

dihasilkan cukup sesuai dengan keinginan konsumen. Diferensiasi seharusnya

dikejar dengan cara riset mengengai keperluan pembeli dan konsep konsumen

mengenai faktor penentu apakah diferensiasi produk menjadi unik dan sesuai

dengan yang diinginkan oleh konsumen.Bila cakupan persaingan luas, maka

strategi ini bisa dipilih dengan maksud memiliki keunikan pada dimensi tertentu

dari produk yang perusahaan hasilkan, dimana keunikan ini dianggap bernilai

untuk konsumen.

3. Fokus

Tipe 4 : Fokus Strategi Biaya Rendah (Low Cost) Perusahaan yang memilih

untuk menjalankan fokus biaya rendah akan berusaha untuk meraih pelanggan

yang memiliki kebutuhan akan produk dengan biaya lebih rendah.

26

Tipe 5 : Fokus Strategi Nilai Terbaik (Best Value) Pada perusahaan yang

memilih untuk menjalankan strategi fokus nilai terbaik akan berusaha untuk

meraih pelanggan dengan cara menawarkan produk atau layanan yang berbeda

dari competitor-kompetitor yang berada dalam industri yang sama.

2.7 Jenis-Jenis Alternatif Strategi

Menurut David (2013:137) organisasi secara berkelanjutan mengejar 2 (dua)

atau lebih kombinasi dari strategi, akan tetapi strategi tersebut sangatlah beresiko

apabila secara terus menerus dilakukan. Tidak semua organisasi dapat memilih

strategi yang menguntungkan perusahaan. Keputusan harus dibuat dan prioritas harus

diperhatikan resiko yang akan dipilih karena perusahaan mempunyai tingkat sumber

daya dan perusahaan harus memilih strategi dan menghindari hutang yang berlebih.

Menurut Hansen dan Smith dalam buku David (2013:137)

Tabel 2.1 Jenis-Jenis Alternatif Strategi

Strategi Definisi

Integrasi ke depan Memiliki atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer.

Integrasi ke belakang Mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas supplier atau

pemasok.

Integrasi horizontal Mencoba memiliki atau meningkatkan kendali atas pesaing.

Penetrasi pasar Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa yang

sudah ada sekarang melalu pemasaran yang lebih gencar.

Pengembangan pasar Memperkenalkan produk atau jasa yang sudah ada ke wilayah geografis

baru.

Pengembangan

produk

Mencoba meningkatkan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa

yang sudah ada atau mengembangkan yang baru.

Diversifikasi

horisontal

Menambah produk atau jasa baru, tidak terkait untuk pelanggan yang

sudah ada.

Diversifikasi

konglomerasi

Menambah produk atau jasa baru yang tidak terkait untuk pelanggan

baru.

27

Diversifikasi

konsentris

Menambah produk atau jasa baru yang masih terkait dengan produk

utama.

Strategi penciutan Strategi menonaktifkan beberapa bagian perusahaan yang kurang

maksimal.

Strategi divestasi Menjual satu suh divisi atau bagian dari suatu organisasi.

Strategi likuidasi Menjual semua aset sebuah perusahaan sesuai dengan nilai yang terlihat

untuk menutup semua kredit atau hutang.

Sumber : David (2013:137)

2.8 Kerangka Pemikiran

Untuk memperjelas pelaksanaan penelitian dan sekaligus untuk mempermudah

Dalam pemahaman, maka perlu dijelaskan suatu kerangka kerja pemikiran. Adapun

kerangka kerja pemikiran di dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :

Tabel 2.2 Kerangka Pemikiran

ANALISIS STRATEGI BISNIS PADA PT. ProgressivMedia Indonesia

Tahap IMatrix IFE Matrix EFE Matrix CPM

Tahap IIMatrix SWOT Matrix IE Matrix Grand Strategy

Tahap III Matrix QSPM

Hasil Analisis :Rekomendasi Strategi Bisnis

Internal External

KelemahanKekuatan Peluang Ancaman

28

29

30