Typologie des organisations.En combinant les critres de spcialisation et les mcanismes de coordination, avec les facteurs de contingence, il est possible d'identifier, au sein de l'infinie diversit relle des organisations, plusieurs types d'organisation bien marqus, telles que les structures simples (par exemple une PME artisanale), les structures fonctionnelles, les structures divisionnelles et matricielles, les structures par projets sont les plus communment identifies. Mais on peut y ajouter des types d'organisation plus originaux, comme les structures d'expertise (par exemple un hpital ou une universit), les structures en rseau (avec des units oprationnelles indpendantes et mises en concurrence) ou encore les structures idologiques (par exemple une secte). Enfin, si l'on intgre la dimension gographique, on peut relver des types d'organisation spcifiques, dtermins par la culture nationale d'origine.La terminologie employe diffre selon les auteurs. Cependant, la typologie la plus synthtique, a probablement t tablie par Henry Mintzberg, et notre prsentation s'en inspire trs largement.1. La structure simple.Ce type dfinit gnralement des organisations de petite taille, activit relativement simple, comme par exemple un bar, une PME artisanale, etc. Il se caractrise par une division du travail embryonnaire et peu formalise. Dans une PME, un ingnieur interviendra, aussi bien dans la conception de nouveaux produits, dans l'amlioration des mthodes de fabrication, voire dans le suivi oprationnel de la production. Il pourra aussi frquemment traiter avec des clients, assurant par-l, des fonctions commerciales, comme, l'occasion, aider la comptabilit. Cette faible division du travail est rendue ncessaire, par la taille de l'activit, gnralement petite, qui ne justifie pas de spcialisation stable des diffrents acteurs, mais invite au'contraire leur polyvalence.L'autre trait caractristique de la structure simple, rside dans le rle essentiel du responsable oprationnel, par exemple du patron dans une PME - ou un bar. Sa capacit superviser, contrler et coordonner les diffrents oprationnels, constitue vritabment le facteur clef de succs de l'organisation. La modalit de coordination dominante est donc la supervision directe, le contrle direct des diffrents oprationnels par le patron. Pour autant, les structures simples se caractrisent galement souvent par une coordination informelle, par un ajustement mutuel entre les membres de l'organisation, rendue ncessaire par la division du travail embryonnaire, et donc l'obligation de polyvalence qui en dcoule.S'il fallait reprsenter sous la forme d'un schma une structure simple, ce serait sous la forme d'un organigramme trs simple, mettant le patron en prise directe avec des oprationnels faiblement spcialiss.Si les exemples de structures simples se retrouvent autant dans les petites organisations, ce type peut aussi correspondre des organisations de taille plus grande et l'activit plus complexe, du fait des facteurs de contingence particuliers, par exemple un pouvoir extrmement centralis, entre les mains d'un patron charismatique, mais refusant de dlgu toute responsabilit.De mme, dans des circonstances exceptionnelles - par exemple en cas de crise grave, exigeant des dispositions urgentes - une organisation de trs grande taille activit trs complexe peut trs bien temporairement recourir un contrle direct de l'ensemble des oprationnels, par le sommet stratgique (la direction gnrale runie en cellule de crise) court-circuitant les niveaux hirarchiques intermdiaires comme les procdures habituelles de fonctionnement. C'est en histoire politique, le principe du comit de salut public, ou des pleins pouvoirs temporairement attribus un gouvernement provisoire ou un chef del'tat (comme le prvoit l'article 16 de la constitution franaise de la 5e Rpublique).D'un point de vue managrial, le bon fonctionnement d'une structure simple (stable ou temporaire) passe par les qualits de leadership de celui ou de ceux qui ont la charge de la direction de l'organisation.2. La structure fonctionnelle (ou bureaucratie mcaniste).Un autre type d'organisation extrmement rpandu est la structure fonctionnelle, trs bien caractrise par Mintzberg - sous le vocable de bureaucratie mcaniste.Il s'agit gnralement d'organisations de taille moyenne, importance relativement ge, mono-activit, ou avec plusieurs activits proches, relativement stable. Pareil contexte, favorise la mise en place de mthodes et de procdures standardises, qui capitalisent en quelque sorte l'exprience acquise (par exemple, pour une compagnie d'assurance, les diffrentes procdures de traitement des dossiers, apprciation des risques, d'valuation des sinistres, etc., procdures qui n'ont pu tre mises en place que progressivement, au fur et mesure des cas traits). De ce fait, qu'il s'agisse d'une activit administrative (par exemple un ministre, une compagnie d'assurance, ou une banque nationale),d'une activit industrielle homogne (par exemple un constructeur automobile comme Renault) ou d'une activit autre, l'organisation va tre encline se structurer en services spcialiss. Un service spcialis dans l'tude des caractristiques des produits gnrament appell direction des tudes ; en service spcialis dans l'tude des mthodes optimales de production appelldirection des mthodes ; un service spcialis dans l'tude des marchs appell direction de marketing ; un service spcialis dans l'administration gnrale de l'entreprise, etc.On aura donc une structure par fonctions, o la direction gnrale ou sommet stratgique, dlgue une partie essentielle de ses responsabilits, une vritable technostructure fonctionnelle qui ne produit pas, mais dfinit les cartes et les rgles du fonctionnement de la production. Celle-ci est assure par des oprationnels qui ne font qu'appliquer les rgles et les instructions tablies par la technostructure fonctionnelle. Il y a bien une ligne hirarchique oprationnelle (par exemple, chez un constructeur automobile, les diffrents directeurs d'usine ou les directeurs rgionaux de vente) mais ce n'est pas en elle que rside laralit du pouvoir : ce n'est pas le directeur de telle ou telle usine de Renault qui choisira le modle dont il assure la fabrication (par exemple, la Renault Scnic DTI RXT, correspondant une combinaison spcifique de carrosserie, de mcanique et d'quipement), ni mme le nombre d'exemplaires sortir ou les mthodes de fabrication; il n'est, si l'on veut, qu'un ex cutant de trs haut niveau.Un autre trait typique de la structure fonctionnelle, rside dans le dveloppement en quel que sorte parallle celui de l'entreprise, de services de support logistique, concernant des aspects indispensables au fonctionnement ordinaire, en quelque sorte quotidien, de l'organisation. Se sont entre autre, des services tels que le service courrier; service de restauration du personnel; infirmerie; service de l'entretien des locaux, service du contentieux, etc. Ces diffrents services de support logistique peuvent tre aisment sous-traits, mais lorsque l'entreprise est de taille consquente, il peut tre intressant de les organiser en interne.Recourant principalement, en matire de coordination, la standardisation des procds, et en termes de division des tches, une spcialisation par fonctions, ce type d'organisation mrite donc bien le nom de bureaucratie fonctionnelle ou bureaucratie mcaniste. Mme si les liens hirarchiques sont importants, l'essentiel du pouvoir rside dans la technostructure, et pour la direction gnrale, la matrise effective des dcisions, passe par le contrle de cette technostructure. Si le directeur gnral de Peugeot Citron dcide de lancer la 2Cheveaux de l'an 2000 , on sent bien ce que cela veut dire - un vhicule minimal et novateur, analogue ce que fut en son temps la clbre 2Cheveaux. Mais la ralisation du projet dpendra de l'interprtation qui en sera faite par la technostructure. Microvoiture urbaine carrosserie en plastique teint dans la masse et moteur bicylindre, ou bien petit monospace polyvalent et pratique driv d'un modle existant, ou encore simple remake stylistique de l'ancienne 2Cheveaux la faon de la New Biteule de Volkswagen, cense restituer l'esprit de l'antique Coccinelle... Cela dpendra largement des avis et des tudes de la technostructure, sans que le directeur gnral puisse en contrler totalement le bien fond (par exemple si la direction des tudes, domine par des ingnieurs mtallurgistes lui affirme qu'une carrosserie en plastique n'est pas ralisable pour des raisons de scurit ou de cot...).Si l'on voulait reprsenter en un schma synthtique la bureaucratie fonctionnelle, ce serait sous la forme d'un centre oprationnel. Exemple chez Renault, o des ouvriers, techniciens et commerciaux seraient relis au sommet stratgique, c'est--dire la direction gnrale, par une ligne hirarchique intermdiaire, constitue de directeurs d'usine, de directeurs de zone, etc., elle-mme, flanque d'une technostructure fonctionnelle, structurant l'organigramme, et d'un ensemble de services de support logistique.3. La structure divisionnelle.La structure divisionnelle, dsigne une organisation subdivise en units relativement autonomes, partir de critres oprationnels (que ce soit par produits, par activit, par clientle, par zone gographique, etc.). Elle caractrise la plupart des grands groupes, par exemple le groupe Danone, structur par activit (boissons, biscuits, produits frais, etc.). Chaque unit oprationnelle, chaque division a ses propres services fonctionnels spcialiss, son propre service d'tudes, son propre service de marketing, etc. Cela est rendu ncessaire par des spcificits propres chaque activits. Par exemple, les problmes de fabrication de yaourt, qui concernent la division produits frais, n'ont videmment rien voir avec la production de bire ou de sodas, et il est donc prfrable en l'occurrence d'avoir deux services techniques distincts. Il en est de mme pour les problme de marketing, etc.On voit donc bien l'intrt de la structure divisionnelle. En subdivisant l'organisation en structures oprationnelles relativement autonomes, on favorise une meilleure spcialisation des comptences dans chaque domaine d'activit, ainsi qu'une ractivit accrue, puisque cette subdivision conduit des units oprationnelles de taille plus petite, un circuit de dcision plus court. Elle convient idalement aux grandes entreprises activits htrognes.Cependant, une structure divisionnelle pose des problmes de coordination spcifiques, ds Iors qu'elle prsuppose une large autonomie oprationnelle, et que chaque domaine d'activit prsente des particularits spcifiques. Dans ces conditions, il est difficile pour la direction gnrale de tout contrler par une supervision hirarchique directe, ou par des procdures standardises et contraignantes. Ds lors, la modalit de coordination privilgie rside dans la fixation d'objectifs prcis raliser pour chaque division (par exemple des objectifs de rentabilit, de rsultat, de chiffre d'affaires, etc.) sous contrainte d'un budget dfini. On contrle et coordonne donc les diffrentes divisions, par standardisation des rsultats et des ressources alloues chaque division.Entire latitude oprationnelle est laisse aux directeurs de division - qui constituent en ce sens les acteurs clefs de l'organisation - du moment qu'ils parviennent raliser les rsultats fixs par le sige.Cette coordination par standardisation des rsultats et des ressources s'accompagne gnralement d'un systme de contrle de gestion et de reporting labor (c'est--dire de remonte d'information). Le but du contrle de gestion ne doit cependant pas tre d'instaurer des procdures trop lourdes, ni de viser un contrle direct, mais bien de constituer un systme d'information efficace, permettant la direction gnrale de fixer des objectifs de rsultat, et des niveaux de budget pertinents.La direction gnrale peut galement conserver la matrise directe de services communs aux diffrentes divisions, qu'il s'agisse de certains services caractre de support logistique (par exemple un service de contentieux juridique, auquel les diffrentes divisions devront recourir pour tout contentieux important) ou de services relatifs des dimensions d'activit plus gnrales, comme un service de R&D, souvent note recherche et dveloppement fondamentale, ou une direction de la stratgie. Par exemple, dans le cas de Du Pont de Nemours, entreprise divisionnelle multiactivits (oprant dans les secteurs des matriaux, de la chimie, de la chimie fine, etc.), chaque division possde des propres services de recherche et dveloppement, mais il existe aussi un laboratoire de recherche et dveloppement fondamentale, dpendant directement du sige, et partiellement refinanc par les divisions, qui y sous-traitent une partie de leur recherche.La structure divisionnelle prsente un fonctionnement assez complexe, ce qui est tout fait naturel pour une organisation de grande taille, et aux activits htrognes. Elle combine, au niveau de chaque division, les traits typiques d'une bureaucratie mcaniste, avec une technostructure fonctionnelle forte, et une forte standardisation des tches, avec, au niveau de l'ensemble du groupe, des jeux politiques souvent intenses, chaque directeur de division essayant d'obtenir du sige une allocation de ressources la plus favorable possible, et une extension de son domaine d'activit et de comptence. Les divisions sont en concurrence entre elles, la fois pour l'allocation des ressources, et la ralisation des meilleures performances. Elles peuvent tre galement en concurrence commerciale directe, si les domaines d'activit sont relativement proches, par exemple pour les divisions voitures particulires et vhicules industriels d'un mme constructeur. En ce moment l, les utilitaires lgers drivs des voitures particulires pourront, dans leurs versions les plus importantes concurrencer les plus petits poids lourds produits par la division vhicules industriels, jusqu' une cannibalisation interne peu profitable.S'il fallait reprsenter la structure divisionnelle sous la forme d'un schma organique, ce serait sous la forme d'un sommet stratgique (le sige) flanqu de quelques services centraux (Recherche & Dveloppement fondamentale, contentieux, direction de la stratgie, etc.) et en prise directe avec une ligne hirarchique subdivise (les diffrents directeurs de division), chaque directeur de division contrlant lui-mme une structure fonctionnelle spcialise dans une activit particulire.Un cas particulier de structure divisionnelle est la structure matricielle, qui consiste combiner deux critres de subdivision, par exemple un critre d'activit et un critre de zone gographique. Ainsi, dans le cas du groupe Danone, il y a superposition entre une structure par activit (produits frais, boissons, biscuits, etc.) et par zones gographiques (Amrique du Nord, Asie, Europe, etc.).Ceci entrane, pour les oprationnels, la prsence d'une double ligne hirarchique : par exemple, un directeur d'usine de fabrication de sodas aux tats-Unis, rfrera au directeur de la division boissons pour des problmes de nature technique, et au directeur Amrique du Nord pour des problme sociaux, ou de respect de l'environnement.Pareille structure permet une plus grande proximit oprationnelle, et redonne indirectement une certaine autonomie aux responsables proches du terrain, qui peuvent jouer sur deux hirarchies spares, mais elle peut aussi conduire une certaine confusion.4. La structure par projet (ou adhocratie).Comme son nom le suggre, ce type d'organisation se structure par units oprationnelles temporaires. Qu'il s'agisse d'une entreprise de travaux publics, d'un service de Recherche & Dveloppement, d'une socit de relations publiques, il faut, chaque chantier, pour chaque prototype, pour chaque vnement, recomposer des quipes diffrentes, avec des moyens spcifiques pour une dure limite.L'organisation se gouverne, s'adapte constamment une activit ncessairement instable. La division du travail s'opre donc par quipe projet ; chaque quipe rassemblant des oprationnels aux comptences complmentaires.Dans un contexte gnral instable, la coordination se fait principalement de faon informelle, par ajustement mutuel entre les oprationnels. Il est difficile de superviser distance la ralisation d'un projet (qu'il s'agisse d'un chantier, d'une mission humanitaire ou de tout autre projet) et, d'autre part, il est dlicat d'imposer des rgles et des procdures dfinitives et incontournables, alors mme que chaque situation est originale; on ne peut, pour la mme raison, standardiser les objectifs atteindre. Le rle du chef de projet est essentiel mais il doit tre avant tout un chef d'quipe, un animateur, capable de favoriser l'ajustement mutuel des oprationnels.Pour mouvantes qu'elles soient par vocation. La plupart des structures par projet ont cependant un ple gnralement trs dvelopp et stable : les services de support logistique, chargs prcisment d'organiser le droulement de chaque mission, de chaque projet et d'octroyer chaque quipe les moyens matriels opportuns. Le contrle des services de support logistique est donc particulirement sensible dans pareille structure.Par sa trs grande souplesse, par l'absence de lourdeur hirarchique et de tout formalisme, la structure par projet se prte bien aux activits innovantes. C'est pourquoi on y recourt parfois au sein mme d'organisations plus classiques, par exemple pour le dveloppement d'un produit radicalement nouveau. Tel fut ainsi le choix de Raymond Levy, alors prsident de Renault, pour la Twine-go : plutt que d'en confier l'tude aux services fonctionnels de l'entreprise, Raymond Levy constitua une quipe projet rassemblant diffrents mtiers (ingnieurs, commerciaux, etc.) charge d'inventer la voiture qui n'existait pas.Si la structure par projet convient trs bien des organisations de taille rduite, elle peut aussi tre envisage par des organisations de trs grande taille. Exemple de la NASA. Prise dans sa globalit, elle s'apparente une structure par grands projets (projet navette, projet station orbitale , etc.) ; une opration militaire de trs grande envergure comme le dbarquement alli la fin de la seconde guerre mondiale, l'illustre galement.S'il fallait dessiner une structure par projet, ce serait sous la forme d'entits oprationnelles fragmentes et temporaires - en pointill en quelque sorte - relies directement au sommet stratgique, et des services de support logistique importants.5. Les structures d'expertise professionnelle (ou bureaucratie professionnelle). Ce type correspond des organisations marques avant tout par la prsence, la base, d'oprationnels ayant un trs haut degr d'expertise, et qui assurent directement la production de l'organisation. Par exemple les mdecins dans un hpital, ou les professeurs dans une universit. Cette expertise des oprateurs de base (alors que, en gnral, le dgr d'expertise est li la position hirarchique ou l'appartenance la technostructure) est rendue ncessaire la fois par la complexit des savoir-faire requis par l'activit productive, et par son caractre relativement solitaire, et non strictement rptitif. Chaque patient constitue un cas unique - mme si ses symp-tmes se rapprochent une pathologie connue et standardise - tout comme chaque situation d'enseignement - mme si les contenus se rapportent gnralement un corpus connu et plus ou moins standardis - et dans un cas comme dans l'autre - l'oprateur doit pouvoir faire face, grce sa propre expertise, des imprvus, par exemple une raction allergique un mdicament, ou une question trs pointue ou se voulant dstabilisante d'un tudiant. Bien que ce type d'activit d'expertise invite naturellement un exercice plutt solitaire, il est opportun, dans de pareilles organisation, de rassembler des oprationnels par domaine d'expertise - par exemple dans un hpital, par spcialit mdicale, les cardiologues avec les cardiologues, les psychiatres avec les psychiatres, etc., ou dans une universit, par discipline et facult. Au-del des avantages logistiques (secrtariat commun, quipement communs, etc.), ce regroupement par comptence professionnelle permet des changes scientifiques prcieux, qu'il s'agisse de analyse d'un problme difficile ou de recherches avances.Eu gard la ncessaire autonomie oprationnelle des experts, confronts des situations particulires, leur degr lev de comptences, ni le contrle hirarchique (tel que la supersion directe), ni le recours des procdures et des rgles systmatiques (tel que la standardisation des tches) ne suffisent les coordonner et contrler leur activit. Il est galement difficile d'imposer des objectifs standards (par exemple des taux de gurison des patients pour un mdecin ou des taux de russite un examen pour un professeur). Le moyen le plus astucieux de contrler ces experts, est en faite, la standardisation des qualifications. On s'assure, principalement au moment du recrutement, que les experts possdent les standards de qualification requis, par exemple le doctorat ou l'agrgation. Standardiser la qualification et la formation, est de faon gnrale, une trs bonne faon de contrler ex ant, ou au pralable, le comportement d gens. C'est tout simplement indispensable, lorsque l'activit est trs complexe, et ncessite un exercice individuel autonome.Regroupement des oprationnels par spcialits d'expertise, coordination et contrle par la standardisation des qualifications, ce type d'organisation mrite bien le nom de bureaucratie professionnelle que lui donne Mintz-berg. La bureaucratie professionnelle, est de faite, une organisation assez originale. Les oprateurs de base (les mdecins dans un hpital, les professeurs dans une universit) sont en gnral plus qualifis, ou au moins, aussi qualifis que les responsables hirarchiques administratifs, et leurs rmunrations sont souvent suprieures. Un mdecin rput, gagne gnralement davtage que le directeur de l'hpital o il intervient, ou, pour prendre un exemple d'une tout autre nature, un joueur de football d'un grand club, est presque toujours mieux rmunr que le prsident ou le directeur du club.Originale, elle le est galement par la complexit des jeux de pouvoir. Ds lors que la hirarchie administrative souffre d'un prestige - et d'une qualification - moindre que celle des oprationnels, et que, de toute faon, cette hirarchie est gnralement incomptente pour arbitrer les conflits d'expertise, les experts sont conduits une invitable autogestion de leur communaut. De fait, pour eux, la seule hirarchie qui vaille est celle qu'ils ont eux-mmes lue, par exemple les doyens de facult, et c'est gnralement par dcision collgiale que les promotions s'effectuent. Assez curieusement, pour des esprits a priori vous la science ou quelque autre grande expertise, les bureaucraties professionnelles se caractrisent souvent par des jeux politiques assez subtils, et parfois, sous des apparences toujours feutres, relativement cruels, qui se manifestent notamment l'occasion des choix de recrutement, entre des candidats satisfaisant aux standards de qualification pour les promotions, ou l'occasion de dbats thoriques o s'affrontent des coles de pense rivales.Si le pouvoir des oprationnels est donc prdominant dans une bureaucratie professionnelle, il faut aussi compter avec le poids des services de support logistique. L'activit des experts ne peut s'exercer de faon satisfaisante que si elle bnficie de conditions matrielles favorables, de sorte que les experts puissent se concentrer sur leur tche en tant libres de toute contingence.Dans le cas d'un hpital par exemple, la logistique htelire destine assurer l'hbergement des patients, s'ajoutent une logistique mdicale (appareils de soin, infirmiers, etc.) et administrative (secrtariat, rglement, etc.) de mme que, dans une universit, la logistique immobilire (salles de cours) s'ajoutent une logistique pdagogique (matriel audiovisuel, bibliothque, etc.) et administrative (scolarit, service des examens, etc.).Les bureaucraties professionnelles se trouvent donc souvent flanques d'une logistique lourde, elle-mme gnralement structure par fonctions. Les bureaucraties professionnelles, n'ont pas en revanche de technostructure, dans la mesure o, c'est la communaut des experts qui dfinit elle-mme les mthodes et les standards du domaine de comptences concern. Les experts, au-del de leur organisation de rattachement, sont en ce sens, plus ou moins soumis aux paradigmes de la communaut scientifique laquelle ils appartiennent.S'il fallait reprsenter de faon suggestive une bureaucratie professionnelle, ce pourrait tre sous la forme d'un centre oprationnel prdominant, adoss des services de support logistique et coiff d'un sommet stratgique.6. La structure en rseau (ou structure transactionnelle).Une structure en rseau est une organisation dont l'ensemble de l'activit est externalise. Elle ne produit rien elle-mme, mais sous-traite l'essentiel de sa production. L'intrt d'une structure externalise, rside principalement dans sa souplesse, notamment en cas d'activit fortes variations saisonnires ou conjoncturelles. En effet, sous-traiter l'activit revient transformer des cots fixes en cots variables. Si l'activit chute, il suffit de rduire d'autant les commandes aux sous-traitants, alors que si l'on produit tout soi-mme, il faut continuer assurer les cots fixes de fonctionnement (entre-autre, les charges de personnel, les charges d'entretien des machines et des locaux, etc.).Un trs bon exemple est celui de l'entreprise Benetton. Benetton ne fabrique pas elle-mme les vtements qui portent sa marque. De mme, la distribution en est assure par un rseau de magasins indpendants. Le principal moyen de coordination et de contrle est in fin, ou la fin. La mise en concurrence des sous-traitants, se fait partir de critre dfinis par l'ordonnateur (tels que la qualit, le cot, etc.), et l'ajustement concurrentiel.En termes de division du travail, l'organisation externalise se structure partir des diffrentes tapes de la chane de valeur - approvisionnement, conception, fabrication, distribution, etc. - chaque tape tant confie, un - ou plusieurs sous-traitants. Elle conserve cependant souvent la matrise directe - internalise de la logistique, entre les diffrentes tapes de la chane de valeur, ainsi que certains maillons essentiels. Ainsi, dans le cas de Benetton, l'entreprise organise elle-mme la liaison entre le rseau de distribution et les entreprises de production, qu'il s'agisse du rassort des produits en magasin par liaison tlmatique, ou de la logistique de transport des marchandises, ce qui permet d'accrotre la ractivit et de minimiser les stocks, mais aussi d'viter que les entreprises de production soient en contact direct avec la distribution, et ne deviennent elles-mmes des concurrents. Benetton contrle galement la conception et la communication avec une image de marque forte, et illustre par des campagnes de publicit spectaculaires, Benetton assure enfin directement la coloration du vtement fabriqu en cru, grce un procd spcifique de teiure en plonge, ce qui permet la fois d'adapter la couleur au dernier moment aux variations de la mode, et renforce la dpendance des fabricants.S'il fallait reprsenter la structure en rseau, ce serait sous la forme d'un centre oprationnel en pointill externalis, et pousant les diffrentes tapes de la chane de valeur, coiff d'un sommet stratgique contrlant directement une petite technostructure (charge de la conception des produits et de l'valuation des sous-traitants) et d'une structure de support logistique importante.7. La forme idologique.Plus qu'une structure proprement parler, l'organisation dominante idologique se caractrise avant tout, par des valeurs extrmement fortes, dont la dfense et l'illustration constituent la mission mme de l'organisation. Les sectes religieuses en constituent d'excellents exemples.En sociologie des religions, le terme de secte , sans connotation pjorative, dsigne des communauts religieuses non institutionnalises, dpourvues de toute organisation formelle, la diffrence des glises, formes religieuses institutionnalises.La cohrence de la secte dpend fondamentalement de l'adhsion de ses membres aux mmes valeurs. Que cette adhsion faiblisse, ou que les interprtations diverge - quant aux valeurs et aux croyances lgitimes - et l'existence mme de l'organisation, s'en trouvera menace. La forme idologique peut aussi se rencontrer dans les entreprises, ce qui est le cas dans les entreprises dote d'une culture trs forte. Ce fut ainsi le cas de Citron jusque dans les annes 70, dont la stratgie d'innovation spectaculaire (la Traction, la 2Cheveaux, la O.S) reposait sur une culture de messianisme technologique, sur la conviction qu'il fallait montrer au reste du monde la voie de l'avenir.Trs souvent, les organisations idologiques trs peu formalises leur dbut, gnralement fde par des leaders carismatiques, connaissent ensuite une phase d'institutionnalisation, destine standardiser les valeurs et les croyances lgitimes, et viter toute divergence dangereuse. La forme idologique volue alors vers une bureaucratie idologique. L'histoire du christianisme, est de ce point de vue exemplaire, car de l'tat d'une secte (organisation religieuse non formalise), elle se dveloppe ensuite, avec l'glise catholique, en organisation de plus en plus formalise, dfinissant des standards de croyances, de valeurs et de rites de plus en plus prcis, pour constituer finalement une bureaucratie idologique, la prennit historiquement remarquable.La forme idologique, s'il fallait la reprsenter, serait fort difficile dessiner, en ce sens qu'elle peut pouser l'une ou l'autre des formes d'organisation que nous avons voques. Les formes idologiques tendance charismatique (telles que les sectes) s'expriment gnralement travers une structure simple. Le fondateur charismatique ayant un rle central, cependant que les formes idologiques dominante traditionnelle, du fait de leur tendance l'institutionnalisation, prennent aisment les caractristiques d'une bureaucratie fonctionnelle, avec frquemment une phase intermdiaire de structures par projet dans la priode de croissance. L'extension de l'idologie, peut, in fin, aboutir une structure de type divisionnel (par grandes rgions gographiques par exemple) mais avec le risque considrable d'clatement parfaitement illustr par la prise d'indpendance de certaines glises nationales, l'poque moderne ( l'exemple de la naissance de l'Anglicanisme au XVIe sicle, et du Gallicanisme en France au XVIIe sicle).8. Un rve japonais. Le modle d'Ouchi de - A Z, en passant par J.Comme les philosophes du sicle des Lumires se prenaient d'attachement pour la Perse, les managers de cette fin du XXe sicle vont se passionner du Japon. Pendant prs de vingt ans, des annes 70 aux annes 90, le modle nippon de gestion va de faite remplacer les canons nord-amricains ou europens, dans la pense et l'imaginaire des gestionnaires.Certes, la superbe perce des firmes japonaises sur les marchs mondiaux est impressionnante et justifie ce dplacement d'intrt; mais il est vrai que, les pratiques managriales observes dans les ateliers et les bureaux de l'Empire du Soleil Levant, ne manquent ni d'originalit ni d'efficacit. Toutefois on ne peut manquer de s'interroger sur la ralit du miracle japonais, reflet de mthodes effectives singulires, ou fantasme de gestionnaires, en qute d'un Orient fabuleux.Voil plus de vingt ans qu'Ouchi a annonc aux gestionnaires, alors fascins par le modle amricain, que le management n'tait pas universel, et que la liste classique des facteurs de contingence structurelle : la taille, la technologie, l'environnement, la stratgie, devait tre enrichie d'une composante grosse d'avenir : la culture. Une dcouverte des annes 80 sera d'ailleurs celle du management interculturel, dont les plus clbres publications sont celles de Bollinger et Hofstde. Ouchi et Djgueur, vont dcrire, de manire stylise, des formes structurelles influences par des traits caractristiques des deux ensembles de civilisation, qui donnent prsent, le ton en matire de gestion : le monde nord-amricain (reprsent par la lettre A) que l'on croyait porteur de la raison managriale universelle, mais qui se rvle fragile bien qu'encore solide, et l'Empire du Soleil Levant (reprsent par la lettre J) qui s'oppose au premier, sur de nombreux points, et lui taille des croupires l'intrieur mme de ses frontires. la suite d'un effet dialectique, Ouchi et ses suivants vont alors s'essayer dmontrer la compatibilit des genres en apparence contradictoires, que sont, l'occidental et l'asiatique. Ils dcouvriront le principe de cette union, dans une catgorie suprieurs : l'organisation Z, qui reprsente un moment de dpassement, ou comme ch Hguel, une ruse de la raison, remportent une victoire contre les formes opposes.8.1. Les principaux traits de l'organisation. Selon Ouchi et djgueur, chaque organisation, quelle qu'en soit l'origine gographique, peut tre dcrite, grce sept critres.1er critre. La dure moyenne de l'emploi dans l'entreprise.2ime critre. La manire de prendre des dcisions individuellement ou collectivement.3ime critre. La prise de responsabilit, elle aussi, plus ou moins axe sur l'individu ou le groupe.4ime critre. Les modalits de promotion des collaborateurs, lentes ou rapides.5ime critre. La nature du contrle plus ou moins explicite et formalis.6ime critre. Le degr de spcialisation observ tout au long de la carrire.Et enfin, 7ime critre. La plus ou moins grande attention porte par la hirarchie, soit troitement l'excution des tches, soit plus globalement l'individu.8.2. L'organisation - A(pour ne pas dire amricaine).Elle constitue la forme occidentale typique. Dans cette civilisation individualiste, on valorise l'indpendance, la mobilit, et l'on cultive la russite individuelle. Ds lors, les personnes ne restent gure dans une mme firme, o la prise de dcision et la responsabilit restent l'apanage des individus. Puisque chacun n'est pas destin s'attacher la firme qui l'emploie, la hirarchie apprciera l'individu, en tant qu'excutant d'une tche que l'on contrle selon des critres prcis. Cette organisation entrane une spcialisation des carrires; on est ouvrier d'entretien ou comptable; on apprend vite et la promotion s'ffectue rapidement en cas de russite.8.3. L'organisation J (pour ne pas dire japonaise).Elle contraste, point par point, avec le modle - A.Au Japon, dans une socit plus holiste qu'individualiste, on souhaite, s'attacher vie, des collaborateurs auxquels confiance est accorde, pour prendre des responsabilits, d'ailleurs collectives, comme dans les fameux cercles de qualit, o, les ouvriers sont informs de leurs performances, avant mme les contrematres. Ainsi, les excutants pratiquent leur propre contrle, et suggrent la hirarchie des modifications propres amliorer le fonctionnement du groupe. La polyvalence et les qualifications multiples sont recherches, grce une rotation systmatique des individus qu'on encourage possder plusieurs mtiers. La russite n'appartenant pas a un seul, la promotion reste lente, mais assez sre.8.4. L'organisation Z.Elle reprsente un type synthtique des deux formes prcdentes, qui l'une et l'autre sont censes constituer des adaptations deux univers culturels trs diffrents. Si le modle J semble mieux convenir que le modle - A, aux conditions de l'environnement de cette priode historique, on constate toutefois que les firmes japonaises installes aux tats-Unis, telles que Toyota ou Yamaha, ou rciproquement les entreprises amricaines, comme Kodak, Levi Strauss, ou Procteur et Gambie - implantes au Japon, met-te en oeuvre une organisation que combine les contraires. La tendance l'individualisme d'une part et l'orientation holiste d'autre part. Il en rsulte un modle original vers lequel les managers occidentaux jettent un regard de dsirs.Sans le dire nettement, l'emploi vie est maintenant privilgi. Mme si la dcision doit emporter l'adhsion du groupe, l'individu reste cependant toujours le dcideur ultime, qui il revient de rendre compte aux niveaux suprieurs. Pour attnuer la brutalit des tensions, les jalousies et les rivalits contenues, on ralentit le rythme des promotions, et l'on porte une attention plus vive aux hommes qu'aux tches, en instaurant un contrle plus subtil, tout en maintenant d'ailleurs les procdures bien formalises d'valuation des performances.D'aucuns soulignent que cette synthse dialectique est particulirement adapte aux pays occidentaux, o les idaux individualistes s'affirment, mais o, maintes personnes souffrent en contrepartie de solitude, d'isolement, de sparation dans des mgalopoles, o les institutions traditionnelles, comme la famille ou l'glise, perdent de leur influence. Rassemblons dans un tableau d'ensemble ces caractristiques avant de porter un jugement sur cette analyse.8.5. Commentaires.On constate, en observant les caractristiques du modle Z, que celles du modle J sont plus nombreuses dans les tentatives de synthse, que les traits du modle - A.Doit-on en conclure que le modle japonais est mieux adapt l'conomie d'abondance et de croissance lente, qui a succd au systme taylorien fond sur la division extrme de travail, la spcialisation des tches, qui permet, en priode de main d'oeuvre rare, un apprentissage rapide, et une utilisation optimale des ressources humaines?On pourrait douter de la validit de cette hypothse, en cette aube du XXIe sicle, alors que les conomies des pays asiatiques, et particulirement celle du Japon, viennent d'enregistrer des revers. Multiples sont les causes de ces dfaillances, mais, du point de vue organisationnel, les observateurs lucides, sachant garder leurs distances par rapport aux engouements pour des modes fugaces, fussent-elles managriales, taient conscients de l'interprtation caricaturale des ralits japonaises en matires d'emploi permanent, de consensus, de faible distance hirarchique entre suprieurs et subordonns. Les hommes, mme lorsqu'ils revtent la livre svre du gestionnaire, dsirent la Terre promise, le pays o coule le lait et le miel. Le Japon a t pendant prs de vingt ans un tel Eldorado. Les managers et autres dcideurs occidentaux, projetaient sur ce pays de cocagne, les productions de leurs dsirs. Ils rvaient d'hommes rconcilis avec eux-mmes, avec l'organisation qui les emploie et qui oeuvrent plus efficacement, plus librement, voire plus fraternellement en direction d'un but espr par tous.Le miracle japonais, on le sait maintenant, tait une illusion. Une demi-illusion cependant, car la chimre a aliment des rflexions somme toute pertinentes sur l'homme au travail, qu'il soit texan ou persan, japonais ou sngalais.Conclusion.Dans cette partie, nous avons vu les points suivants.La dmarche de construction d'une organisation est comparable celle d'un architecte concevant un btiment. C'est une tche mthodique dans laquelle il convient d' laborer la structure permettant de tirer le meilleur parti des contraintes et des opportunits existantes.Taylor, inventeur du taylorisme (sparation entre conception et excution des tches), Fayol, premier manager avoir systmatis sa pratique, et Weber, prcurseur de la sociologie des organisations, sont considrs comme les pres fondateurs de l'organisation et du management.Une organisation, groupe d'individu en interaction, tourn vers un bute commun, est avant tout, le choix entre un type de division du travail (par fonctions, par produits, par zones gographiques, etc.) et un mcanisme de coordination (ajustement, hirarchie, rglements, rsultats, comptences, etc.).La performance d'une organisation est influence par son contexte. Les facteurs de contingence internes (ge, taille, technologie, stratgie) et externes (environnement, culture nationale) doivent donc imprativement tre pris en compte lorsque l'on conoit une organisation. De faite, l'espoir d'un mode d'organisation universel et idal, explicite par exemple chez Taylor, est une chimre. Il existe autant de bonnes manires de configurer les structures, qu'il existe de situations organisationnelles distinctes.En fonction des critres de spcialisation et des mcanismes de coordination dtermins par les tches accomplir et les facteurs de contingence, il est possible d'tablir une typologie des organisations, qui distingue la structure simple, la structure divisionnelle, la structure fonctionnelle, la structure par projets, la structure professionnelle, la structure en rseau, et la forme idologique. On peut galement classer les organisations en distinguant le type - A, d'inspiration amricaine, le type J, d'inspiration japonaise, et le type Z, qui est la synthse des deux prcdents.De tout cela, il ressort que l'laboration et l'analyse des organisations, ncessite avant tout, la prise en compte d'une srie de paramtres de conception, au premier rang desquels on compte les choix de division du travail et de coordination. Organiser consiste en faite, confier aux individus, des tches distinctes, tout en s'assurant qu'ils contribuent un effort commun, et donc leur demander de faire la mme chose, tout en leur faisant faire des choses diffrentes.