(02.27) 기획력완전정복1회_1세션_조원석_전략적사고와문제해결방법

기획력향상 미니세미나

전략적 사고와 문제해결방법 - 2013.02.27 -

㈜PCN, 조원석

9.1 기획자와 전략

9.2 기획자와 커뮤니케이션

9.3 맥킨지식 사고와 기술

9.4 TRIZ 방법론

9.5 Visual Thinking

1. 기획자와 전략

기획이란?

기획(企劃), 명사

일을 꾀하여 계획함

정의

목적, 목표 달성의 수단. 어떤 기업 목적 달성을 위한 구체적, 계획 수단의 발견

기획의 3 요소

논리성, 창조성, 현실성

기획의 3 행위

논리적, 창조적, 현실적으로 생각 (사고)

기획서에 종합 작성 (문서작성)

기획을 설명하고, 설득하고, 실천 (실천)

어떤 목적을 효과적으로 달성하는데 필요한 지적 생산기술로서의 논리성, 창조성, 현실성이 유기적으로 결합되고 완숙되었을 때 그것을 기록하고 설득하며, 실천하는 절차를 통틀어 기획이라 함


그럼 기획자란?

요구 사항

요구 사항

요구 사항

요구 사항

요구 사항

Client

You

많은 기획자들은 자신의 역할이 주어진 고객요건을 정리해서

사이트 설계를 하는 것이라고 생각

고객이 주는 요건 중심으로 접근했을 경우 고객/현업의 자질에 지나치게 의존하게 됨


주어진 요건을 잘 정리하는 것 만이 기획인가?

요구 사항

요구 사항

요구 사항

요구 사항

요구 사항

Client

You

1차 고객의 요건 중심으로 접근했을 경우 실제 고객들의 요구사항, 불만 등을

수용하지 못할 수 있음

Real World, Real Needs & Complaints


요건분석의 기술이 아무리 발전된다고 해도 전략적인 접근을 통해 명확한 기준을 만들지 않은 상태에서 다양한 고객의 요구를 하나로 정리하는 데에는 한계가 있음

현실세계에 기반하여 명확한 기준을 수립하고 이해관계자들의 의견과 요건을

성과와 목표로 연결하는 효과적인 방법이 필요





9.4 TRIZ 방법론

9.5 Visual Thinking

2. 기획자와 커뮤니케이션

기획자에게 필요한 것은?

입/언어 Communicator 기획자는 50%의 말, 25%의 글, 25%의 행동으로 이루어진다

두뇌/사고 Strategist 말과 글의 원천은 “머리” 관심과 노력은 명석함을 앞선다

발/행동 Player 움직이기 싫어하는 사람이 얻을 수 있는 것은 아무것도 없다


그런데 균형을 이루지 못하면?

Communicator 말은 잘한다 말만 잘하는, 말만 많은

Strategist 머리는 좋다 머리만 굴리는, 잔머리 대마왕

Player 부지런하기는 하다 시간만 죽이는, 결과는 없는


• 커뮤니케이션 능력은 기획자를 ‘상징’한다

• 사실은 ‘말’만 잘하면 된다

• 말을 ‘잘하는’ 기획자는 유능하다

• 관심과 노력이 없다면, 아는 것이 없다면 할말도 없는 법이다

• 따라서 ‘말(커뮤니케이션)’은 전략을 상징한다

• 부지런히 열심히 움직이지 않는다면 말할 기회도 없는 법이다

• 따라서 ‘말(커뮤니케이션)’은 부지런함을 상징한다

• 커뮤니케이션 능력 vs. 커뮤니케이션 스킬

• 능력으로 승화되지 않는 스킬은 오히려 독이 될 수 있다

Communicator – ‘말’을 잘 하시나요?

• 질문이 적다 시키면 시키는 대로 하면 된다는 생각

• “이렇게 하라는 데요?”, “어떻게 할까요?”를 남발한다 기획자가 아니라 전달자, PM이 아니라 전화 교환수

• 과묵하다, 잘 웃지 않는다, 재미 없다 무슨 말을 하던 듣고 싶지 않다

• 사람들이 잘 동의하지 않는다 남 탓을 입에 달고 산다

• 자기 색깔이 지나치게 강하다 교류에 장애가 되는 개성은 ‘예술가 기질’이거나 ‘꼴값’이거나


Bad Communicator는?

Strategist – 스스로 “왜”라고 묻곤 합니까?


• 전략의 답은 ‘왜?’에 있다

• 왜 이 프로젝트를 하려고 하는 걸까? 왜 이 이슈가 중요할까? 왜 이 사람이 이런 일을 시키는 걸까? 왜 고객이 화를 낼까?

• 언제 어떤 상황에서든지 ‘왜?’에 대한 답을 가지고 있어야 한다

• 관심과 노력이 유일한 해답

• 뚜렷한 이유(근거)를 가지고 결정하라, 말하라, 행동하라, 주장하라

• ‘전략이 없는’의 동의어는?

• 학습하지 않은, 아이디어가 없는, 머리가 나쁜, 생각이 없는, 주장이 없는, 자기 의견이 없는

• 고민하지 않는, 말만 옮기는, 대책이 없는

• 전략가가 되기 위한 필수 ‘기초’ 지식

• 리더십, 대화법, 인간관계, 웹 디자인, 웹 개발, 인터넷 일반, 교양과 유머

• 클라이언트 – 일반 현황, 제품, 시장상황, 경쟁환경, 고객의 고객


Bad Strategist는?

• 질문이 적다. 아는 것이 없다.

• 자신이 해놓고도 왜 했는지 모른다

• 클라이언트에 대해서 모른다

• 책을 읽지 않는다, 기초 교양이 부족하다

• 전문성이 떨어진다

• 자존심이 강하거나, 자존심이 별로 없다


Player - 스스로 ‘먼저’ 움직이시나요?

• 나는 이류 두뇌를 가지고 있다. 그러나 나는 행동할 수 있는 능력을 가지고 있다.

• Roosevelt

• 부지런하게 움직여라, 그러나 ‘생각하며’ 움직여라

• 생각하고 움직이면 뒤떨어지고

• 움직인 이후에 생각하면 후회한다

• 전략도 없고 커뮤니케이션도 잘하지 못하면서 열심히 움직이기만 한다면

• 더 많은 사람들로부터 더 많은 욕을 먹을 뿐

• 최악의 결과를 가져올 수도 있음


Bad Player는?

• 질문이 적다 지레 짐작이 많다

• 게으르다 딴 짓, 생산적이지 않는 일에 몰두한다

• 교류가 적다

• 소극적, 내성적, 폐쇄적, 독특함, 지나치게 개성이 강하다

• 커뮤니케이션에서 자꾸 소외된다


말, 말, 말!

• 진행 상황을 알려드리려고 전화했습니다 아 네, 저는 일단 다 끝나면 알려드리려고 했는데 …

• 잠깐만, 이거 혹시 어떻게 될지 모르니 클라이언트 컨펌 부터 받고 마저 진행합시다 아, 몰라, 지금 시간 없으니까, 그냥 우리 생각대로 진행해 …

• 그럼 이렇게 저렇게 (구체적으로) 진행하면 됩니까? 그럼 어떻게 하면 될까요?

• 정말 죄송합니다. 이런 일 다시 없도록 하겠습니다 분명히 이렇게 하라고 하셨는데요

• 0월 0시 까지 마무리하고 00 쯤 전화 드리겠습니다. 다 끝내고 전화드릴께요. 어? 어제 끝냈는데요?

• 그 솔루션은 이런 단점이 있습니다만, 정확한 내용은 확인하고 알려드리겠습니다 제가 개발자가/디자이너가 아니라서요

우리는 절대 안 그래!!




9.4 TRIZ 방법론

9.5 Visual Thinking

3. 맥킨지식 사고와 기술

www.mckinsey.com


www.mckinseyquarterly.com

맥킨지의 주요 원칙 개인적인 업무능력을 향상 시키기 위한 관점과 팀의 문제 해결력을 높이기 위함


팀의 문제해결 능력

80 대 20의 원칙 숫자의 패턴은 사업의 특징을 잘 반영함. 패턴에 주목하라

핵심 요인을 찾아라 사업에 영향을 미치는 여러 요인 중에 핵심요인을 구별해내라

손에 닿는 곳에 달린 열매부터 따라 문제의 일부만 해결해도 수익성이 높아질 수 있다

큰 그림을 보아라 목표의식을 잃지 않기 위해, 잠시 물러나 일에 대한 검토와 자문을 구함

맥킨지의 주요 원칙 개인적인 업무능력을 향상 시키기 위한 관점과 팀의 문제 해결력을 높이기 위함


개인적인 업무 능력 향상

엘리베이터 스피치 짧은 시간 안에 자신이 말하려는 요지를 명쾌하게 정리하여 상대방에게 전달

매일 차트를 만들어라 메모의 습관은 사고발전에 도움을 준다

안타를 노려라 혼자서 모든 것을 할 수는 없다.

그런 한번의 성공은 지나친 기대감을 주고, 실패하면 신뢰회복이 어렵다.

모르면 모른다고 하라 프로에 있어 정직은 중요한 원칙이다

“아는바 없다＂는 말을 인정하지 마라 약간의 노력으로도 무엇인가를 알아낼 수 있다

맥킨지의 업무수행 방식 프로젝트 수주, 팀 구성, 연구조사, 브레인스토밍을 거쳐 최종적인 해결책을 제시하는 것으로 진행이 되며 각 과정에 따른 주요 업무가 주어짐

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프로젝트 수주 팀 구성 연구조사 브레인스토밍

내용 팔려고 하지 말고 기다림 문제해결을 위한 가장 좋은 방법

정보를 모으고, 거르고, 분석

수집한 정보를 새로운 시각으로 고찰

Tasks 적절한 때를 기다리며 준비 할 수 있는 것과 없는 것을

명확히 구분

팀의 지적 능력, 특수경험과 자질을 충분히 파악하여 구성

계층구조는 없다, 그리고 또 있다.

기존의 정보 이용 자료의 특징 파악 효율적인 인터뷰 수행

선입견을 버리고, 혁신적인 자세로 협의

조사한 사실을 보고서 양식으로 작성

Results 도출될 수 있는 결과를

정확하게 예측

문제 해결에 적합한 팀원 구성

팀원 사기 증진

많은 정보에서 필요한 정보를 도출

문제 해결을 위한 효율적인 방안 제시

그리고 해결책 제시

맥킨지의 커뮤니케이션 방식 자신의 의사를 상대에게 전달하기 위한 커뮤니케이션 방법에는 프레젠테이션이 존재하며 효율적인 커뮤니케이션은 업무를 원활하게 해줌

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조직 내부의 커뮤니케이션

고객과의 커뮤니케이션

프레젠테이션

팀 내의 정보는 자동차의 엔진에 있어서 가솔린과 같음. 메시지 전달은 간결성, 철저성, 구조성의 원칙을 지킴. 성공적인 컨설턴트가 되려면 “기밀”을 유지할 수 있어야 함

고객과 함께 일을 하기 위해서는, 고객을 자신의 동료로 만들고 짐이 되는 고객 팀의 팀원은 과감하게 제거하는 결정도 필요 함

변화에 대한 실행은 명확하고, 가장 구체적으로 계획을 짜서 실행 함

구조화된 자료를 발표 전 당사자와의 합의를 통해 위험 부담을 최소화 시킴 프리젠테이션의 마감 시점을 적절히 결정함 차트는 최대한 단순히 하고 차별화되는 내용을 강조 함


맥킨지의 인터뷰 방식 인터뷰는 맥킨지 컨설턴트들이 지식의 갭을 메우고 고객의 경험과 지식을 활용하는 가장 중요한 방법으로 활용

1. 인터뷰 가이드를 준비하라

인터뷰를 하러 갈 때는 준비를 해야 함. 어쩌면 다시 볼 수 없을 사람과 30분의 시간밖에 없을지도 모름

무슨 질문을 할 것인지 미리 알아야 함!

인터뷰 가이드는 원하는 것을 얻고 시간을 가장 효과적으로 사용할 수 있게 해주는 최상의 도구이다.

인터뷰의 목표를 명확하게 알면, 질문을 제대로 할 수 있고 올바른 표현으로 질문을 할 수 있다.

인터뷰 대상자에 대해 미리 가능한 한 많은 것을 알면 도움이 된다.

질문은 일반적인 질문에서 구체적인 질문으로 넘어가도록 한다.

당신이 대답을 미리 알고 있는 일부 질문을 포함시키는 것도 좋다.

인터뷰가 끝났을 때 내가 가장 알고 싶은 것 세가지가 무엇인가?를 고민해 보라.

“특별히 하고 싶거나 내가 빠뜨리고 물어보지 않았다고 생각하는 것이 있습니까?”

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2. 인터뷰를 할 때는 경청한 다음에 인도하라

대부분의 사람들은 말하는 것을 좋아하며, 특히 당신이 관심을 갖고 있다고 생각하면 더 좋아한다.

상대방이 말하게 하면서 가끔씩 개입

당신이 경청하고 있음과 상대방의 말에 관심을 갖고 있음을 알게 하라.

긍정적인 신체언어를 사용하고, 늘 메모를 받아 적어라. 단 신체언어가 너무 지나치면 안 된다.

상대방이 옆길로 새지 않도록 한다.

고객이 무엇인가를 빠뜨렸는데 그것이 무엇인지 확실히 알지 못할 때, 말을 하는 대신에 침묵을 지켜라.

3. 인터뷰 대상을 발가벗기지 말라

많은 사람들은 자신의 업무나 사업상의 문제에 대해 인터뷰 당하는 것을 불안하게 만드는 일일 수 있다.

상대의 불안감에 민감해야 함

인터뷰를 통해 알고자 하는 두 세가지 사항을 얻기 위해 상대방의 피를 말려서는 안 된다.

인터뷰 대상자의 두려움을 누그러뜨려주어야 하며, 컨설턴트는 인터뷰 권한을 맹목적으로 남용하지 않아야 한다.

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4. 까다로운 인터뷰의 경우 용기를 가져라

까다로운 인터뷰의 경우 일부는 일단 방법만 습득하면 쉽게 다룰 수 있다.

때로는 힘과 용기를 시험해 보라

맥킨지의 컨설턴트 들은 대개 고객 기업의 최고 경영진의 후원을 받고 있고, 그래서 누구에게나 맞설 수 있다. 필요한 경우 프로젝트를 의뢰한 최고 경영자를 이용하거나 직급의 힘도 이용한다.

상대방이 알맹이 없는 이야기를 늘어 놓는 유형이라면, 조직 안에서 필요한 정보를 알려줄 수 있는 간접정보원을 찾는 것도 한 방법이다.

아무리 까다로운 상황에 처해 있어도 컨설턴트는 맡은 일을 수행해야만 하고 어떻게든 인터뷰를 해서 필요한 정보를 얻어야 한다.

5. 늘 감사의 편지를 써라

인터뷰를 한 후 사무실로 돌아가면 늘 감사의 편지를 써라. 이것이 정중하고 전문가 다운 자세이다.

나중에 뜻하지 않은 보상으로 돌아온다

누군가의 시간을 30분이나 그 이상을 사용하고 정보를 얻은 후에 감사의 편지를 쓰는 것은 “당연”한 일이다.

당신이 인터뷰에 응한 사람의 시간을 자기 것처럼 소중하게 생각하고 있음을 보여주며, 회사의 이미지 제고에도 도움이 된다.

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성공적인 인터뷰를 위한 7가지 요령

1. 상대방의 상사가 모임을 주선하게 하라 인터뷰 대상자에게 인터뷰가 중요하다는 것을 알게 하라.

2. 인터뷰는 동료와 함께 하라 동료와 같이 하는 인터뷰는 상대방의 비언어적 메시지를 놓치지 않게 한다. 인터뷰의 내용을 두 사람의 시각으로 분석할 수 있다.

3. 지도하려 들지 말고 경청하라 인터뷰 대상자가 당신보다 해당분야에 대해 훨씬 더 많이 알고 있음을 기억하라. 예/아니오 식의 질문이나 사지선 다형 질문은 얻는 것이 많지 않다.

4. 상대방의 말을 다시 반복하고 확인하라 대상자의 대답을 약간 다른 형태로 반복하면, 당신이 그 말을 제대로 이해했는지 상대방이 확인을 해 줄 것이다.

5. 우회적으로 접근하라 상대방의 감정에 민감하게 반응하라. 까다로운 질문을 피하고, 인터뷰하는 과정에 상대방이 편안함을 느낄 수 있게 하라.

6. 너무 많은 것을 요구하지 마라 상대방에게 지난친 부담을 주어서는 안 된다. 소화할 수 없을 정도로 많은 정보를 얻을 필요는 없다.

7. 형사 콜롬보의 전술을 활용하라 인터뷰가 끝나고 상대방의 긴장이 풀렸을 때 특별히 물어보고 싶은 것을 다시 한번 질문한다.

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문제해결의 7단계

의사결정자가 실행하기 위해 알아야 할 것을 생각하라

가설을 생각하라 지금 답할 필요가 없는 것을

생각하고 제거하라 효율성, 최종 산출물, 책임을 생각하라

명료, 간결성을 생각하라 알아낸 것으로부터

함축된 행동방안은 무엇인가 생각하라

80:20, 가설과 분석의 목적을 생각하라

문제 정의 이슈들을 분리 非핵심 이슈 제거 구체적 업무 분석 계획 수립

설득력 있는 보고 자료 준비 분석력과 종합, 건의안 도출 정밀 분석 시행

해답! 그리고 반복

맥킨지식 사고

Fact-Base 사고 무엇을 믿을 것인가에 대한 대답으로서, 문제 해결에 있어서의 모든 의사결정의 근거를 사실(Fact)에 두는 것, 구체적으로는 실증적 분석과 창의적 발상으로 구현됨

Zero-Base 사고 어쩌면 틀 밖에 해결 가능성이 있지 않을까?

가설지향적 사고 문제해결의 전 과정에서 항상 결론을 먼저 세우고 이를 검증하는 순서를 밟는 것을 말함

문제해결 지향적 사고 분석 활동에 있어서 ‘해결책을 생각하고 뛴다’는 자세가 중요함. 비록 진단 프로젝트라 할지라도 분석이나 진단 그 자체가 목적이 될 수 없음

MECE 중복되지 않고, 각각의 합이 전체를 포함하는 요소의 집합

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Fact-Base 사고 What to Believe? 에 대한 대답으로서, 문제 해결에 있어서의 모든 의사결정의 근거를 사실(Fact)에 두는 것이며, 구체적으로는 실증적 분석과 창의적 발상으로 구현됨

가능성을 추구한다

사실만을 믿을 것 주장을 들리는 대로

믿지 말 것

현상/상황을 보이는 대로 믿지 말 것

Critical Thinking/ 따지기

기존의 벽을 벗어나기 Out of Box Thinking Zero Base Thinking

실증적 분석 -현상을 직시

-자료의 정량화

창의적 발상 -다양한 관점 유지 -다양한 조합 시도

문제해결을 위한 사고 또는 활동의 출발점을 ‘사실’에 놓음으로써, 직관에 의한 문제 해결의 한계를 극복하고 고객에게 신뢰감을 제공할 수 있음

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정보가 넘쳐나는 오늘, Data를 많이 모으는 것이 중요한가?

Don’t boil the ocean!


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고정관념 부정, 객관화, 가능성 확대, 창조성 고양

극복해야 하는 것

효과적인 방법

베스트 프랙티스

색안경, 목적상실, 문제와 해답의 연결성

깊은 생각에서 벗어나라

전혀 다른 두 분야에서 공통점을 발견 응용


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상식, 입장, 체험, 편견, 선입견, 고정관념

사고의 틀

현상에 얽매여 생각하면 목적을 잃게 된다

목적 상실

문제가 명확하게 정의되지 않기 때문에, 해결책이 단락적인 성향을 띄게 됨

사고의 틀

업계의 상식을 의심해 본다.

업종에 얽매이는 현상에서 벗어나 본다.

자기가 담당하고 있는 부서의 틀에서 벗어나 본다.

직급을 떠나 생각해 본다.

기업의 한계를 벗어나 본다.

성공체험을 새로운 전략에 그대로 적용하지 않는다.

실패를 경험했다는 이유로 새로운 시도를 두려워하지 않는다.

오랜 경험에서 얻은 자동적인 사고에 빠지지 않는다.

경험이 없어도 두려워하지 않는다.

지금까지의 지식을 총동원한 후, 일단 그 모든 지식을 잊어버린다.

기업내의 상식을 의심해본다.

배후에 존재하는 원인이나 문제의 본질을 간파한다.

골을 설정한다.

반사적인 대답으로 흐르지 않는다.

잠깐 시간을 둔 뒤에 문제를 정의해 본다.


1992 ~ 93, 1년에 10억 달러 손해

1조 2천억 원

1955 Disneyland, CA 1983 Disneyworld, FL 1986 Tokyo Disneyland 1992 Euro-Disneyland, Paris

미국 제국주의의 침략? 공원 내 주류금지? 아침식사? 점심식사? 공원, 테마 파크? 팀워크?

Zero-Base 사고

가설지향적 사고 어쩌면 틀 밖에 해결 가능성이 있지 않을까? Not Out Factor

사고의 포인트 - 바로 그 자리에서 결론을 내고, 나중에 수정 함 - 직관을 중요시 함 - 감이 잘 잡히지 않는 경우에도 넒은 범위에서

점차 폭을 좁혀 나감

기대효과 - 경영 자원, 시간의 최소화 - 성공확률 (2회째 이후)의 향상 및 결론에의

신속한 도달 - 판단력, 창조력의 강화

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가설 설정

가설지향적 사고

분석

수정/ 新가설 설정

분석

수정/ 新가설 설정

분석

매출 감소의 주요 원인은 높은 가격 정책에 있음

가격의 민감도 분석 수행

매출 감소는 높은 가격 보다는 브랜드 인지도가 낮다는데 더 큰 문제가 있음

고객 인터뷰와 설문을 통해 고객의 브랜드 인지도를 조사함

브랜드 이미지의 제고를 위해서는 광고매체의 적극적인 활용이 필요함

광고매체 별 효과조사를 수행 함

매출이 떨어졌어요 -.-

가설지향적 사고 ‘주어진 시간 내에 중요한 것을 제대로 분석하기 위해서는 어떻게 하면 해결 할 수 있는가’의 관점에서 접근이 중요

효과적/효율적 진행의 포인트

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가설지향적 사고 가설의 추출은 실제 경험, 센스, 지식/정보의 3가지 요소에 의해 좌우됨

평소 지식/정보의 축적을 게을리하면 엉뚱한 가설을 설정하거나, 깊이 있는 분석을 못하게 됨

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문제해결 지향적 사고 문제해결을 위해서 뛴다라는 자세로 일을 하는 것이 중요

문제에 대한 입장 차이 들

문제 노출형 문제 해결형 문제 기피형

• 어때? 정말 굉장한 분량의 분석이지? • 이 모든 문제를 하나도 빠짐없이

밝혀야 한다

• 이렇게 하면 될 것 같다 • 뭔가 새로운 방법이 없는지 생각해

보자 • 우선 해보자 • 그것 때문에 안 된다면, 그것부터

해결하면 되잖아

• 좋은 이야기지만 … 때문에 안된다. … 때문에 어려울 것이다.

• 시기상조야. • 사정이 다르다. • 다 남의 탓이야

• 정확한, 상세한 문제파악 그 자체에 만족함

• 모든 문제에 대한 원인을 밝히기는 했지만, 무엇이 핵심인지를 알지 못함

• 결국 교과서 수준의 깊이 없는 그리고 나열식의 해결책을 제시할 뿐임

• 문제 및 원인을 논리적으로 밝혀, 해결해야 할 핵심과제가 무엇인지를 제시함

• 문제는 반듯이 해결해야 할 대상 임

• 문제를 인정하지 않거나, 하더라도 그럴 수 밖에 없는 이유가 무엇인지 변명하기에 급급함

• 문제해결의 장애요인은 해결대상이 아닌, 바로 그 자체 임

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MECE (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive) 서로 중복되지 않으면서 각각의 합이 전체가 되게 하는 분석적 사고. 맥킨지에서 처음 사용

전체를 U 라고 할때, 아래의 조건을 만족하면 MECE

A B = B C = A C =

A B C = U

나이에 의한 분류는 MECE인가? 직업에 의한 분류는 MECE인가?

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MECE 비즈니스 세계에서 어떤 상황이나 정보를 완벽하게 MECE로 분류하기는 어려움

MECE LISS

Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive Linearly Independent Spanning Set

둘 다 동일차원에서 개념상의 중복이 없는 것이 조건 MECE는 빠진것이 없는 것, LISS는 중요과제의 명확화가 특징임

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Logic Tree 주요과제를 MECE 사고방식에 기초해서 Tree 모양으로 분해정리 하는 것으로 현상 분석, 원인의 발견, 해결책의 구체화에 도움을 줌

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Logic Tree 잘 정리된 Logic Tree를 쉽게 만들어 내는 정석은 없으며, 여러 가지 Logic Tree를 시도하고 계속 수정하는 유연한 자세가 필요함.

Logic Tree 작성 시 유의 사항

1. 초기 단계의 Logic Tree작성은 혼자 하지 말고 전체 팀을 활용할 것

2. 다음의 경우가 생기면 작업을 중단하고 다른 각도에서 시도 할 것 i) 어떤 항목은 여러 단계 까지 심도 있게 전개 되는데, 다른 항목은 1 ~ 2 단계에서 막힘 ii) 동일한 문구가 각 항목마다 여러 번 반복 됨

3. 줄기가 아니라 가지들 (하위구조)를 먼저 생각해내고 분석한 후

그룹핑을 하는 것도 때로는 효과적임

4. 근본원인이나 구체적인 해결안이 나올 때까지 분석을 전개할 것

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Logic Tree – 이슈 트리

어떻게??

어떻게??

맥킨지식 사고와 기술

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어떻게 하면 빚을 지지 않고

월말에 더 많은 돈을 남길 수 있을까?

수입의 증대

경비의 축소

투자로부터 더 많은 수익을 얻어냄

예기치 않은 수입이 생김

직장에서 더 많은 급여를 받음

합법적

불법적

근무 시간을 늘림

시간당 더 많은 임금을 받음

유산

복권

초과근무

부업

승진

보수가 높은 업종으로 이직

동일한 항목에 대한 지출을 줄임

구매를 줄임

품질이 낮은 제품을 구입

특별 할인 행사 기간 동안 구입

식품, 의류, 가정용품, 오락, 여행, 기타

왜?

왜?

Logic Tree – 가설 트리

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돈을 많이 벌 수 있는 최선의 방법은 비교구매로 지출을 줄이는 것임

비교 구매는 흥미 있는 기회임

가설

라이프스타일의 변화는 고려하지 않음

절감이 가능

추가적인 투자로 저축 액이 줄어들지는 않음

주요 지출항목의 경우 새로운 상점들의 등장으로

경쟁이 치열해 짐

새로운 상점들은 낮은 가격에

동일한 품질을 제공함

홈디포

코스코

롯데마트

비교구매로 인해 발생되는 기회비용은 시간의 소요임

비교구매로 인한 절감액

열심히 일한 나를 위한 보상, 일주일에 한번 영화와 사우나에 투자할 필요가 있음

업무의 특성 상 저가의 옷을 입을 수는 없음

주중에 먹는 삼각김밥을 주말에는 한우 등심을 한번씩 먹어줘야 함




9.4 TRIZ 방법론

9.5 Visual Thinking

Theory of Inventive Problem Solving

Genrich S. Altshuller (1926 ~ 1985)

알츠슐러 박사 (Genrich S. Altshuller)는 1946년 ~ 1963년까지 승인된 러시아 특허 18만 건을 분석한 결과 특허의 분야와 유형은 달라도 모순을 해결하였다는 공통점이 있음을 발견

원하는 것을 구현할 수 있는 기능을 찾고 그 기능을 구현하는 과정에서 충돌하게 되는 모순을 체계화된 방법으로 해결하는 방식

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4. TRIZ 방법론

Theory of Inventive Problem Solving Teoriya Resheniya Izobretatelskikh Zadatch

건초더미 속에서 바늘을 찾아라

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4. TRIZ 방법론

보통 이 질문을 하면

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4. TRIZ 방법론

건초더미에 집중 -건초더미 제거 -눈으로만 바늘을 찾음

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4. TRIZ 방법론

4. TRIZ 방법론

만일 어떤 문제가 있다면 ..

문제 해결의 열쇠는 바로 그 문제 내부에 있다.

문제를 분석하여 모순을 찾아내면 문제 내부에 숨어있는 해결책을 찾을 수 있다

TRIZ의 기본원리!

새로운 상품을 만들어 내는 데에 있어 무에서 유를 창조해내는 획기적인 것이 아닌, 이미 다른 영역에서 존재하는 공식화된 문제해결 방법을 정확하게 시스템 적으로, 과학적으로 찾아내어 적용시키는 것을 말함

문제 속의 모순 도출

문제의 분석

TRIZ Tool 적용

모순의 모델링화

해결책의 평가

My Problem

World’s Problem

My Solution

World’s Solution

모순을 극단적인 조건으로 표현하라

러시아의 20만개의 특허를 분석 40개의 원리를 정리

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4. TRIZ 방법론

Business TRIZ 해결 원리

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4. TRIZ 방법론

No. 해결원리 No. 해결원리 No. 해결원리 No. 해결원리

01 분할 11 사전 예방 조치 21 건너 뛰기, 고속 실행 31 다공성 소재

02 추출 12 높이 유지 22 유해물 이용 32 색상 변화

03 국부적 품질 13 반전 23 피드백 33 동질성

04 비대칭 14 타원체 24 중간 매개물 34 폐기 및 복구

05 통합/병합 15 유연성 25 셀프서비스 35 속성 변화

06 범용성 16 초과나 과부족 26 대체수단 36 상태 전이

07 포개기 17 다른 차원 27 일회용품 37 열 팽창

08 균형추 18 기계적 진동 28 기계식 시스템의 대체 38 강한 산화제 사용

09 사전 예방 조치 19 주기적 조치 29 공압 및 수압 39 불활성 환경

10 사전 준비 조치 20 유용한 조치의 지속 30 연한 껍질, 얇은 막 40 복합재료

2000년 영국의 Darell Mann 교수가 기술 TRIZ 방법론과 틀을 그대로 이용하면서 그 주제와 범위를 모두 비즈니스용으로 전환하여 Business TRIZ를 완성

문제의 본질은:

건초더미에서 바늘을 분리해 내는 것 -눈으로 찾는 것이 아님 -바늘이 문제의 핵심

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4. TRIZ 방법론

문제의 핵심이 건초더미인가, 바늘인가?

다시 한번, 건초더미 속에서 바늘을 찾아라

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4. TRIZ 방법론

바늘 “추출” (02번 해결책) 바늘은 금속, 금속 추출은 무엇으로? 자석을 이용

혼다 오토바이 중국 진출

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4. TRIZ 방법론

배경 상황

모순 발견

•1980년대 초 중국 오토바이 시장에 진출, 초기 시장 20% 장악 •얼마 지나지 않아 혼다의 1/3 가격의 중국산 짝퉁 제품의 출시 •시장 점유율 3%대로 하락

•자가 오토바이를 만들어야 한다 •생산비용을 낮출 수 없다

저가 오토바이를 만들어야 한다

생산비용을 낮출 수 없다

고객 수요

생산 비용

핵심 문제

핵심 원인/모순

No. 해결원리

7 포개기 중국 복제 제품사의 시설 이용

13 역방향 복제 제품사와 제휴

24 중간매개물 대형 복제품사와 합작

25 셀프서비스 부품의 현지 조달

1 분리 대형과 소형의 분리

2002년 복제 부품을 만들던 중국업체인 신다로와 50대50 합작으로 “신다로 혼다”를 설립. 기존 혼다 제품에 비해 절반 수준의 오토바이를 출시, 매출액과 시장점유율을 회복

파라미터

IKEA 조립식 가구

배경 상황

모순 발견

해결 원리

•50년대 유럽가구 산업이 정체현상에 직면 •전통적 가구는 고가이고, 한번 구입하면 대를 물려 사용함 •젊은 세대는 잦은 이사로 가볍고 튼튼한 가구를 필요로 함 •가구 매장은 시내 번화가에 위치하며 고가의 임대료를 지불

•다양성에 대한 요구와 매장 면적의 한계 •소득수준의 제약과 새로운 디자인의 가구에 대한 욕구 •부피가 크지만 운반의 필요성 증가

•매장을 교외로 옮겨 넓은 평수의 저렴한 임대료 확보 •매장 전시의 한계 극복을 위한 카탈로그 활용 •운송, 이사의 편의성을 높이기 위한 조립식 가구 개발

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4. TRIZ 방법론

삼성 지펠냉장고

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4. TRIZ 방법론

대우 냉장고 2개의 Bar가 연결된 지지대

LG 냉장고 하나의 Bar를 이용

삼성은?

초기 삼성은 대우와 같은 디자인 사용 LG 디자인은 비용을 50%이상 감소

삼성의 대안은?

삼선전자 보르도 TV

배경 상황

모순 발견

해결 원리

•브라운관 TV 시절부터 업계 후발주자로 싸고 좋은 TV생산에 주력 •PDP, LCD기술 성공 이후 평면 TV시장의 선두주자로 나설 기회 확보 •소비자 감성을 자극할 수 있는 가구 개념의 TV 생산에 초점

•벽에 걸어야만 설치되는 대형 평면 TV •이동 가능한 아름다운 디자인의 가구 같은 TV

•포도주 잔에서 힌트를 얻은 곡선형으로 디자인한 LCD TV 모양 •포도주 잔처럼 받침대를 설치 하는 방식 채택 •사각형이 아닌 오각형에 가까운 TV 모양

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4. TRIZ 방법론

Benetton 생산 공정

배경 상황

모순 발견

해결 원리

•유행색상을 예측하여 미리 생산

•유행제품 색상의 다양성과 위탁 생산기간의 모순

•옷감 생산 후 염색, 염색을 공정작업의 맨 나중에 집어 넣음 •얇고, 유연한 재료 사용

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4. TRIZ 방법론

P&G

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4. TRIZ 방법론

• 잘 깎이고 안전한 면도기

• 슈퍼마켓의 모든 제품이 이 두 가지 기준을 만족

• 매일 면도를 해야 한다는 고정관념에 도전

• 피부 속 수염을 잡아당겨 깎는 방법으로 면도를 이틀이나 일주일에 한 번 하도록 하는 제품이라면?

4. TRIZ 방법론

1. 분할 2. 추출 3. 국부적 성질 4. 비대칭 5. 통합

Segmentation Extraction Local Quality Asymmetry Consolidation

나누어 사용함 필요한 요소만 뽑아냄 전체 품질을 똑같게 할 필요는 없음 대칭을 비대칭으로,

비대칭이면 더 비대칭으로 변환 여러 작업을 동시에 함

조립하기 쉬운 의자 UV를 통과시키지 않는 선글라스 지우개가 달린 연필 컴퓨터 시리얼 포트 뉴질랜드 원주민이 배 두 개를 막대로 연결해 낚시 또는 화물을

운반

6. 다기능 7. 포개기 8. 무게 상쇄 9. 사전 반대 작용 10. 사전 작용

Multifunction Nesting Counterweight Prior Counteraction Prior Action

하나의 제품으로 여러 가지 기능을 발휘

계속해서 다른 물체 내부에 넣기 다른 요소를 사용해 무게를 상쇄함 사전 반대 작용 미리 작용 취하기

Swiss Army Knife 여행용 코펠 플래카드 위에 풍선 달기 줄무늬를 만들기 위해 미리 줄무늬의 테이프를 붙인 후 페인팅하고 테이프를 제거

색연필 안에 미리 실을 넣어서 깎아 쓰기 편리하게 함

9. 전략적사고

4. TRIZ 방법론

11. 사전 예방 조치 12. 눈높이 맞추기 13. 반대로 하기 14. 곡선화 15. 역동성

Cushion in Advance Equipotentiality Do it in Reverse Spheroidicity Dynamics

미리 예방 조치를 취함 물체의 상하조절 없이 작업조건을

변화시킴 반대로 해보기 직선을 곡선으로 바꾸어 본다 역동성을 증가시킨다

에어백 장착 오토바이 Anglepoise Lamp

스프링에 저장된 중력에너지를 변화 시킴

바닥이 움직이는 러닝머신 못을 나사못으로 굴곡을 갖도록 함 버스와 버스 사이의 이음새를 유연하게 하여 좁은 공간에서도

원활히 움직이는 굴절버스

16. 초과나 부족 조치 17. 다른 차원 18. 기계적 진동 19. 주기적 작용 20. 유용한 조치의 지속 유지

Partial or Excess Action Another Dimension Mechanical Vibration Periodic Action Continuity of Useful Action

지나치게 하거나 부족하게 함 선을 평면으로, 평면을 입체로

차원을 바꿈 기계적 진동을 이용함 연속적이 아닌 주기적으로 작용 유용한 작용은 연속적으로 함

하트도형을 정확하게 페인팅 할 수 없을 경우에는 과하게 주변까지 스프레이로 뿌린 후 하트도형

주변을 지움

전화선을 나선형으로 차원을 바꿈 벽을 갈아서 구멍을 내는 드릴에 기계적인 진동 역할을 하는 해머를

복합한 해머드릴

연속적이 아닌 점과 줄표를 표시하는 모르스코드

카약은 Recovery Stroke를 활용하기 위하여 양쪽에 날이 있는

노 (double paddle)을 사용

4. TRIZ 방법론

21. 고속 실행 22. 단점의 장점 전환 23. 피드백 24. 매개물 이용 25. 셀프서비스

Rushing Through Blessing in Disguise Feedback Intermediary Self Service

순식간에 해버리기 유해한 것을 좋은 것으로 바꾸기 피드백의 원리 직접 하지 않고 중간 매개물 이용 스스로 하기

여름철 제모용 왁스를 바르고, 굳어지면 털과 함께 순식간에

뜯어내기

예방접종은 독으로 독을 제압하는 방법

자동 온도조절 장치는 정확하게 온도를 조절

딱딱한 돌을 깨기 위해 중간 매개물로 정을 이용

자전거 페달을 밟으면, 전구에 불이 들어옴

26. 복사하기 27. 값싼 일회용품 28. 다른 감각, 방식으로 대체 29. 공기압과 수압 이용 30. 얇은 막가 필름

Copying Cheap Short-Living Objects Replace Mechanical System Pneumatics & Hydraulics Flexible Membranes, Thin Films

복제품 만들기 값싸고 수명이 짧은 것으로 대체 기계적 시스템을 다른 것으로 활용하여 작동하는 원리

유체를 이용 얇은 막과 필름을 이용

실험용 인형 라이터를 값싸고 수명이 짧은

성냥으로 대체 열쇠대신 지문인식 이용 수륙양용 공기부양선 자동차 유리 썬팅

4. TRIZ 방법론

31. 다공성 물질 32. 색깔 변화 33. 동질성 34. 폐기와 재생 35. 특성의 변화

Porous Materials Color Change Homogeneity Discarding & Recovering Parameter Change

다공성 물질 이용 색깔 변화를 함 동질성 원리 다 쓴 것을 버리거나 재생함 물질의 특성을 변화시킴

꽃꽂이용 오아시스 온도에 따라 변화는 염료 물이 아닌 같은 음료로 얼린 얼음으로 시원한 음료 만들기

샤프펜슬 압력을 변화시켜, 음식을 빠르고

맛있게 조리하는 압력밥솥

36. 상전이 원리 37. 열팽창 38. 산화촉진 39. 불활성 환경 40. 복합 재료

Phase Transition Thermal Expansion Accelerated Oxidation Inert Atmosphere Composite Materials

온도.압력.자기장 등의 변화에 따라 물질의 상태가 변화

열팽창을 이용함 산화 수준을 높인다 불활성 환경을 만듦 복합재료의 원리

드라이아이스는 대기압 하에서는 액체가 되지 않고, 고체에서 기체의 이산화탄소가 됨

변형시킨 후에 열을 가하면 원래 형상으로 되돌아오는 특성을 지닌

형상기억합금 천식환자에게 산소마스크를 씌움

산소를 차단하는 거품을 내뿜는 소화기

골프채의 샤프트는 가볍고, 축 방향의 유연성과 뒤틀림의 높은

강도를 갖기 위해 스틸, 보론, 흑연 등 복합재료를 사용해 제작

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4. TRIZ 방법론




9.4 TRIZ 방법론

9.5 Visual Thinking

5. Visual Thinking

Why?

우리 뇌의 80%는 Visual Processing을 하는데 사용이 됨 Visual Processing은 새로운 것이 아님, 인류 역사의 한 부분 임 Written language는 그림과 스케치에서 시작이 된 것임

Visual Thinking? Using images to solve problems and communicate

5. Visual Thinking

5. Visual Thinking

Big Picture, 어디에 있다고요?

5. Visual Thinking

Big Picture, 여기 어디엔가 있는데?

5. Visual Thinking

Big Picture, 정말 이 안에 있는 거 맞아?

5. Visual Thinking

문제에 대해 설명을 잘 하는 사람

5. Visual Thinking

문제에 대해 설명을 잘 하는 사람이 그 문제를 해결 할 가능성이 높은 사람

5. Visual Thinking

문제에 대한 설명을 잘 하는 사람이 그 문제를 해결 할 가능성이 높은 사람

$$을 받는 사람

5. Visual Thinking

아래 그림 중 “당신은 누구?”

5. Visual Thinking

도형은 우리도 많이 그려왔지만

5. Visual Thinking

이제는 냅킨이 대세?

5. Visual Thinking

문제가 너무 커서 겁을 먹으면 그 문제를 풀 수 없다!

문제를 씹어먹을 수 있는 크기로 잘라라.

5. Visual Thinking

문제가 너무 커서 겁을 먹으면 그 문제를 풀 수 없다!

문제가 복잡하다 한들. 그 수는 “유한”하다.

5. Visual Thinking

사람들에게 익숙한 그림을 그릴 수록 더 좋은 반응을 얻게 된다.

5. Visual Thinking

문제를 보는 6가지 요소

5. Visual Thinking

문제 해결을 위한 6조각의 퍼즐

5. Visual Thinking

How Much

5. Visual Thinking

Where

5. Visual Thinking

When

5. Visual Thinking

How

What + Where + When이 포함된 플로우차트

5. Visual Thinking

Why

5. Visual Thinking

매니지먼트 컨설턴트, Dan Roam의 책

5. Visual Thinking

Mapping Inner Space – Nancy Margulies

조 원 석 현) PCN 에이전시사업담당 상무 전) 인피언컨설팅 전략사업본부 전무 전) 아이파트너즈 전략기획본부 상무 전) 아이파트너즈 개발담당 이사 전) BSG Consulting, New York

- Supervising Consultant 전) IBM, New York - Network Engineer - Internet Project Manager Rochester Institute of Technology - MS Computer Science University of Oregon - BS Mathematics [email protected] Facebook/wonniecho

(주) PCN • 1999년 설립 • 현재 100명의 직원이 함께하는 Professional

Knowledge Service Company

• Web SI, Mobile App & Web, 웹접근성 개선, Branding, SNS 마케팅 UI/UX 컨설팅 서비스 제공

• 2012년 코리아웹어워드 11개 부문 수상 &award 5개 부문 수상

• 2011년 코리아웹어어드 6개 부문 수상 &award 1개 부문 수상 스마트앱 어워드 1개 부문 수상

• 2010년 코리아웹어워드 5개 부문 수상 코리아디지털미디아어워드 3개 부문 수상

www.pcninc.co.kr Facebook/pcninc

수고하셨습니다.

(02.27) 기획력완전정복1회_1세션_조원석_전략적사고와문제해결방법

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