Stratégique, chapitre 3, 8e édition Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frédéric Fréry

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eBay à l’écoute En 2007, on comptait dans le monde plus de 240 millions d’utilisateurs référencés d’eBay. Pour plus de 1,3 million d’entre eux, c’était d’ailleurs leur première ou leur deuxième source de revenus : eBay hébergeait plus de 630 000 magasins virtuels indépendants. Fondé en 1995, eBay était l’un des survivants de l’explosion de la bulle Internet, peut-être grâce à l’originalité de son modèle économique. Du record du produit le plus cher vendu en ligne (un jet privé à 4,9 millions de dollars) au plus improbable (un squelette de mammouth) en passant par le montant des transactions (plus de 1 800 dollars par seconde), toutes les statistiques sur eBay étaient stupéfiantes. « eBay est une nouvelle manière de faire du commerce », affirmait Meg Whitman, président-directeur général d’eBay depuis 1998. « Nous sommes en train de créer quelque chose qui n’existait pas auparavant. »

Le modèle économique d’eBay

Le principe d’eBay consistait à fournir une place de marché virtuelle à l’échelle mondiale et à prélever une taxe sur chacune des transactions. Le modèle économique s’appuyait avant tout sur les clients, qui se chargeaient à la fois du développement de produits, de la force de vente, du marketing, de la publicité et même de la sécurité. C’était très vraisemblablement la première des entreprises Web 2.0 (évolution d’Internet fondée sur l’interaction entre les utilisateurs).

Selon les managers d’eBay, le point crucial consistait à écouter les clients : rester attentif à ce qu’ils voulaient vendre ou acheter et de quelle manière. Si le client s’exprimait, eBay écoutait. La technologie permettait ainsi de suivre à la trace le comportement de chaque utilisateur potentiel sur le site, ce qui fournissait de précieuses informations. Si les entreprises classiques dépensaient des sommes considérables pour obtenir des informations sur leurs clients et les convaincre de répondre à leurs diverses enquêtes de satisfaction, pour eBay, tout cela était le plus souvent gratuit et spontané. Pour autant, certaines des techniques utilisées par eBay pour récolter des informations sur ses clients ne s’appuyaient pas sur Internet et n’étaient pas gratuites. Il s’agissait notamment des opérations « Voix du Client », qui consistaient à inviter plusieurs fois par an une dizaine d’acheteurs et de vendeurs au siège de San Jose en Californie, afin de discuter en détail de l’entreprise. De même, des téléconférences étaient organisées pour débattre des nouvelles fonctionnalités du site et des évolutions du règlement, même si elles n’impliquaient que des changements mineurs. Des sessions d’ateliers et de cours permettaient d’apprendre aux clients à mieux utiliser le site. Après avoir suivi une de ces sessions gratuites des « Universités eBay », qui enseignaient à la fois comment acheter et comment vendre, les utilisateurs avaient tendance à doubler leur activité sur le site. Certains d’entre eux ouvraient leur propre site pour donner des conseils de vente. Selon certaines rumeurs, des acheteurs avaient conçu des programmes qui plaçaient des enchères au dernier moment. De nombreux anciens vendeurs partageaient leur expérience sur leur blog.

L’entreprise était dirigée à la fois de l’intérieur et de l’extérieur. Les acheteurs et les vendeurs se notaient les uns les autres à chaque transaction, ce qui générait des règles et des normes et assurait mécaniquement un autocontrôle du système. Chaque utilisateur construisait ainsi sa réputation, ce qui encourageait les comportements positifs et condamnait les dérives. La vente de produits illégaux entraînait invariablement l’exclusion du vendeur et le retrait de ses produits.

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Le management chez eBay

Le style et l’expérience de Meg Whitman influençaient fortement le management d’eBay. Lorsqu’elle l’avait rejointe en 1998, l’entreprise n’était qu’un groupe d’informaticiens barbus, tous personnellement choisis par le fondateur de l’entreprise, le Français Pierre Omidyar. Ce dernier avait tout à fait conscience de l’aspect sympathique mais pas nécessairement professionnel de son équipe. C’est une des raisons qui l’avait poussé à recruter Meg Whitman, ancienne consultante, à la fois en tant que président-directeur général, responsable des opérations aux États-Unis, responsable des opérations internationales et vice-présidente du marketing. Le résultat n’avait pas tardé à se faire sentir : eBay était devenu une entreprise focalisée sur les mesures et les données. « On ne peut pas contrôler ce qu’on ne peut pas mesurer », affirmait Meg. Si dans les premiers temps il était possible de ressentir intuitivement comment fonctionnait l’entreprise, sa taille imposait désormais une approche plus méthodique. Riche de son expérience chez Procter & Gamble, Meg Whitman avait mis en place des category managers, qui étaient censés passer leurs journées à mesurer l’activité et à prendre des décisions en fonction de ces mesures.

À la différence de leurs homologues de chez Procter & Gamble, les category managers d’eBay ne contrôlaient leurs produits que de manière très indirecte. Ils ne pouvaient pas puiser dans des stocks pour se réapprovisionner en dentifrice ou en lessive lorsque leurs rayons étaient vides. En revanche, ils pouvaient améliorer les outils mis à disposition des utilisateurs afin qu’ils puissent mieux acheter et mieux vendre. Comme le soulignait Meg Whitman :

Ce qu’ils peuvent faire, c’est continuellement essayer d’obtenir de petits progrès dans leur catégorie, disons une légère augmentation du tonnage de ferraille industrielle proposée à la vente ou l’inscription de quelques nouveaux acheteurs d’albums de bandes dessinées. Pour y arriver, ils utilisent des techniques de marketing qui consistent par exemple à aider les utilisateurs à mieux présenter leurs produits ou à leur donner des outils leur permettant de mieux acheter ou de mieux vendre.

Selon le témoignage d’anciens employés, l’ambiance de travail chez eBay pouvait être dure et ultracompétitive. Les changements survenaient le plus souvent après avoir été validés par de nombreux échanges de présentations PowerPoint entre responsables opérationnels, qui étaient ensuite soumis aux niveaux hiérarchiques supérieurs et approuvés par une procédure qui impliquait tous les départements.

Au cours du temps, eBay s’était assuré une relative indépendance face aux aléas technologiques. Jusqu’à la fin des années 1990, le site avait régulièrement subi diverses avaries informatiques, dont la plus grave, en 1999, avait provoqué une fermeture pendant 22 heures, du fait d’une panne de système et de l’absence de solutions de sauvegarde. L’ancien directeur informatique du constructeur de micro-ordinateurs Gateway, Maynard Webb, avait alors été recruté par eBay en tant que président du département technologies, afin de remédier à ce type de situations. En 2005, Chris Corrado avait été recruté comme vice-président en charge des systèmes d’information. Maynard Webb avait déclaré à cette occasion :

Chris est l’un des meilleurs experts au monde en plates-formes technologiques d’entreprise et nous sommes particulièrement fiers qu’il nous rejoigne. Le fait que nous ayons pu attirer Chris est une preuve de la formidable réputation de l’organisation technologique d’eBay.

Meg Whitman n’était pas seulement le président d’eBay, elle en était également un fervent utilisateur. Elle avait ainsi vendu pour 35 000 dollars la décoration intérieure de son chalet du Colorado, afin de comprendre réellement comment fonctionnait le site, ce qui faisait d’elle un des premiers vendeurs parmi les membres du personnel. Cette expérience lui avait également permis de gagner en crédibilité auprès des managers opérationnels et des autres dirigeants : elle savait vraiment de quoi elle parlait lorsqu’elle évoquait le comportement des utilisateurs. Elle était également connue pour écouter attentivement tous les employés d’eBay et elle attendait de ses managers qu’ils fassent de même. Toute fausse manœuvre opérationnelle ou maladresse stratégique pouvait causer de véritables révoltes à l’intérieur de la communauté qu’était devenu eBay, ce qui rendait l’entreprise indissociable de ses clients.

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Par-dessus tout, eBay faisait son possible pour rester attentif et flexible. Presque toutes les nouvelles catégories de produits qui connaissaient la plus forte croissance sur le site avaient émergé d’offres publiées par les utilisateurs, qu’il avait fallu ensuite promouvoir au bon moment. C’est ainsi qu’après avoir remarqué quelques ventes de voitures, eBay avait créé en 1999 un site distinct nommé eBay Motors, qui incluait des fonctions spécifiques telles que la révision des véhicules et la livraison. Quatre ans plus tard, eBay hébergeait pour un milliard de dollars de vente de voitures et de pièces détachées, la plupart proposées par des distributeurs professionnels.

Le fonctionnement démocratique d’eBay, même s’il était largement plébiscité par les utilisateurs, pouvait imposer un certain délai d’apprentissage. Les nouveaux managers avaient parfois besoin de six mois pour bien s’imprégner de la culture. « Certains des termes que vous apprenez dans les écoles de commerce – leadership, implication, pouvoir – ne s’appliquent pas », remarquait l’ancien responsable de PepsiCo William Cobb, désormais vice-président en charge des opérations internationales d’eBay. « Ici, nous écoutons, nous nous adaptons, nous facilitons. »

Compétition et coopération

Alors que la concurrence s’exacerbait sur Internet, eBay n’était pas resté immobile. En 2005, l’entreprise avait acheté Skype, le spécialiste de la téléphonie sur Internet, pour 2,6 milliards de dollars, un montant à l’époque jugé très élevé par les observateurs. Pour justifier leur décision, les dirigeants d’eBay avaient affirmé que l’acquisition de Skype, complémentaire à celle du système de paiement en ligne PayPal en 2002, leur permettait de détenir un générateur de croissance sans égal sur Internet. Réunis, eBay, Skype et PayPal bénéficiaient de la fameuse loi de Metcalf sur les effets de réseau : la valeur de l’entreprise croissait au carré du nombre de ses utilisateurs. Or, eBay entendait être un leader mondial dans la gestion des effets de réseau.

En 2006, eBay avait également annoncé un accord avec Google : eBay était l’un des plus gros annonceurs sur Google et réciproquement Google comptait sur les 220 millions d’abonnés à Skype pour promouvoir son système permettant de téléphoner en cliquant sur une publicité. Cet accord avait été signé alors que eBay avait déjà conclu un autre partenariat publicitaire avec Yahoo!, avec justement pour objectif – selon certains commentateurs – de contester la domination de Google. Or, dans le monde interconnecté qu’était Internet, définir la compétition et la coopération n’était pas toujours évident : en Chine, eBay avait conclu un partenariat entre EachNet, sa filiale locale, et le moteur de recherche le plus utilisé par les internautes chinois, Baidu. En vertu de cet accord, Baidu devenait le moteur de recherche par défaut sur EachNet, alors que la version locale de PayPal, Beibao, devenait la méthode de paiement privilégiée sur Baidu. De plus, un lien vers EachNet était intégré à la barre de navigation de Baidu. eBay était ainsi allié à la fois à Yahoo!, à Google et à leur principal concurrent chinois.

En dépit de son succès en Occident, eBay connaissait d’ailleurs des difficultés en Asie. L’entreprise avait dû se retirer du Japon. À Taïwan et en Chine, elle n’était pas en position de leader. En Corée du Sud, GMarket (dont Yahoo! était actionnaire) était un concurrent particulièrement menaçant. La particularité de GMarket était de ne pas mettre l’accent sur les enchères, mais sur la vente à prix fixes. Au travers de son offre eBay Express, eBay suivait cette tendance : alors qu’à sa création il s’agissait uniquement d’un site d’enchères, en 2007, près de 40 % de ses ventes dans le monde avaient été à prix fixes. GMarket se distinguait également d’eBay par un marketing innovant, qui rendait l’expérience d’achat plus attractive et aidait les vendeurs à améliorer leurs performances. Cependant, GMarket attirait déjà des imitateurs.

De son côté, eBay entendait renforcer les interactions entre et avec ses utilisateurs. Lors d’une session interactive eBay Live! en 2006, l’entreprise avait annoncé le lancement d’un wiki hébergé par Jotspot, sur lequel les utilisateurs pouvaient partager leurs connaissances sur eBay (www.ebaywiki.com), d’un service de blogs (blogs.ebay.com) et d’un service de forums (forums.ebay.com). Depuis sa création, eBay se vivait au moins autant comme une communauté que comme une entreprise.

En janvier 2008, eBay publia des résultats 2007 supérieurs aux attentes (avec notamment un bénéfice en hausse de 53 % au quatrième trimestre), mais des prévisions 2008 en deçà de ce qu’escomptaient les analystes. Alors que le cours de l’action perdait 7,5 %, Meg Whitman annonça qu’elle quittait son poste de directeur général, pour être remplacée par John Donahoe, jusque-là responsable de la division enchères

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et ventes (qui générait 70 % des revenus). Meg Whitman, qui restait membre du conseil d’administration, avait dirigé eBay pendant 10 ans. Lorsqu’elle était arrivée dans le groupe, en mars 1998, le chiffre d'affaires était de 86 millions de dollars, réalisé uniquement aux États-Unis avec 500 000 utilisateurs et 30 salariés. Début 2008, eBay comptait 500 fois plus d’utilisateurs, plus de 15 000 salariés et réalisait un chiffre d’affaires supérieur à 7 milliards de dollars. A l’annonce du départ de Meg Whitman, l’action bondit de 6,3 %.

Préparé par Jill Shepherd, Segal Graduate School of Business, université Simon Fraser, Canada.

Questions 1. En utilisant les outils présentés dans ce chapitre, analysez la capacité stratégique d’eBay. 2. Quelles ressources et compétences ont permis à eBay d’obtenir un avantage concurrentiel et pourquoi ? 3. En utilisant la notion de capacités dynamiques, que proposeriez-vous pour faire évoluer la capacité stratégique d’eBay

(étendre, créer ou acheter de nouvelles ressources et compétences, en vendre d’autres, etc.) étant donné : (a) L’arrivée de nouveaux entrants ? (b) L’évolution du concept d’eBay ?