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Casos de

Evaluación del DesempeñoProfesor: Oswaldo Otoya Trelles

Universidad Esan

2015

Otoya, O. (2015). Casos de evaluación del desempeño. Lima : El autor . (050614)

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  istemas de evaluación

de rendimiento: ¿qué

pretendemos medir?

Algunos se están extinguiendo

por no

ser precisos

para identificar logros

y

falencias de

un

colaborador

IEBUSINESSSCHOOl.

Tras

muchosaños de frustra

ciónytensiones entre os em

pleadosy las áreasde recur

.

sos

humanos, parece que ya

tenemosconfirmaciónfume:

las

ev

aluacionesdedesempe

ño

son unaherramientapor

extinguir en a empresa.

Elcomienzo delfin sepro

dujo hace unos meses, cuan

dola revistaVanity Fairpubli

cóun artÍculosobre cómo la

políticadenominada stack

ranking deMicrosoftha ter

minadopormatarsusproce

sosdeinnovación.

Bajo esta política, losma

nagers elaboran rankings

pe riódicos de sus emplea

dos en función de su

rendi

mi

ento, y el S que

ocupa

las po.siciones inferiores

es

despedido conindependen

ciade su ~ s u l t d o e n térmi

nos absolutos.

Enresumen,losjuiciossobre

el rendimiento son

rel3.tivos:

WlOestanbuenoomalocomo

loseasugrupodereferencia.

fectos

Como pueden imaginar, las

· reaccionesquedesataesteti

pode medidasson etalespa

ra cualquier organi:tación.

lmiedo a cometerel más

mínimo error se unta con a

competitividad extremapara

generarunaculturamuycon

servadora donde lacolabora

ción bril la por su ausenda.

o ~ l i t i q u é o s y el afán por

agradaral manager se impo

nen sobrela calidad técnica

deltrabajo.

La motivación por la exce

lenciasetomaen ucha por a

supervivencia. Un desastre

total en términos decapital

humano. .

Los

orígenes de los siste

mas de evaluaciónde rendi

mientoseremontanaFstados

Unidosa finales del pasadosi-

glo. General Electricha sido

alolargo delosañoselmode

lo que

ha

imitado la mayor

parte de las grandes empre

sas. En general, estos siste

mas

tienden a funcionarme

jorenculturasmeritocráticas

comola anglosajona, lo cual

explica as múltiples historias

defracaso de su implantación

en otros países de cortemás

~ o c i } ycomunitario.

Aún así,

es

una buenanoti

ciaquesistemastanextremos

devaloracióndelosprofesio

nales hayan entradoencrisis

en dcontextoamericano.En

un mundo caracterizadoco

moVUCA (VICAen castel la

no: Volatilidad, Incertidum

bre,ComplejidadyAmbigüe-

dad) necesitamos

que

los tra

bajadores contribuyan con

creatividad, flexibilidad, ini

ciativa ycolaboración .

N o p r u r e c e q u e n i ~ n a d e

estas competenciassepueda

estimularydesarrollarabase

de competicionesentre com

pañeros que tienen como re

sultado la expulsión

de

los

peores de la ista.

o

luciones

Dichoesto,seguimostenien

dounproblemaenlagestión

depe.rsonas:necesitamoscri

teriosyprocesosquenosper-

 

i e o ~ e

á

m

Úl

imoerrorse

j unt  conl competi-

tivi

dadextrema  r

gener run cultu-

r

extremadamente

c o n s e r v a d o r a

mitan recopilar nformación

sobre

los resultadosdel ttaba

jodenuestrosempleadosyto

mar decisiones contingentes

a dicho rendimiento: com

pensación , formación, pro-

.moción, e s a ~ r o l l o

...

o des

vinculación si

es

necesario.

Lamayorpartedeestasde

cisionesson demasiado im

portantes para

os

trabajado

res como para tomarlas sin

una base firme. Este

es un

problema sin solución,

por

el

momento.

De hecho, existeun

am-

plia literatu rasobre evalua-

cióndel rendimientopero,

curiosamente, aún no he

encontrado uno solo

de

es-

tos

texto

s que comience .

porde.finir rendimiento

  .

Un

a definición genéric ay

universal puedeser mpo

sible,

pero

.. ¿sabe usted

en qué consiste el rendi

miento en su organiza

ción?Talcomodiceunode

los mantras del manage

ment, lo que no se puede

medir no se puede gestio

nar

  .

Perfecto, pero para

medir

algo

primero hay

que poder definirlo.

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El trabajo cotidiano de un Ejecutivo1 Identificación de Roles de trabajo y competencias gerenciales

Lograr hacer realidad nuestro sueño de ser gerente y ejecutivo de empresa comocoronación de una trayectoria profesional exitosa, suele tocar tierra muy rápidamente.

¿Tiene este shock vitamínico al Ego la fuerza suficiente para proveernos la energíanecesaria para hacer bien lo que hacemos en múltiples y complicados frentes?

 Algunas palabras suelen asociarse de inmediato al día típico de un Ejecutivo:dispersión, movimientos rápidos, a veces agitación y premura, reuniones de trabajo

que se prolongan más allá de lo debido y que aumentan nuestra impaciencia cuandono fastidio, comunicaciones que irrumpen por múltiples medios los 7 días de lasemana, 24 horas por día, creándonos la sensación de ser invadidos, tomados porasalto. Lectura de Informes contra el tiempo, comprender resúmenes ejecutivos que,además, ponen a prueba la confianza en los colaboradores, tomar decisiones de esasgrandes pero decenas de medianas o pequeñas cuando no de esas otras que algúntercero ha debido tomar. En fin, palabras como comprender, decidir, revisar,presentar o negociar y concertar se combinan con actos ceremoniales y obligaciones y

presiones de presencia en la familia.

Un mes típico agrega otras situaciones no menos importantes: cambiar de planes puesse han modificado las prioridades, resolver emergencias, tensiones y desacuerdos,pugnas de poder, peleas por recursos y, algunas veces, acuerdos para distribuir yconcertar las diferencias, por lo alto o por lo bajo.

 A veces desarrollamos la molesta sensación de que el tiempo resulta escaso. Que los

pasivos se nos acumulan poniendo en riesgo nuestra posición.

Si ese es una panorama que no se aleja mucho de lo que acontece en nuestra realidadcotidiana: ¿Cómo combinar con éxito la necesidad mantener organizado el trabajo,lograr los objetivos establecidos, sobrevivir en el esfuerzo y, a la vez, ser capaz decomprender y cubrir las expectativas de la gente que nos rodea? Más aún: cómo

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Organización

Museo de Arte

Puesto

Gerente General1 

Dependencia Supervisión

Directa Directa Funcional

Consejo Directivo del Museo Administrador del Museo

Personal de Prensa y ComunicacionesEncargados de áreas administrativas

Indirecta Indirecta

Patronato de las Artes

Misión del Puesto

Conducir los sistemas de administración y soporte de las actividades del Museo e implantar ygestionar planes orientados a fortalecer e impulsar su desarrollo estratégico.

Roles Clave del Puesto

1.  Elabora y propone al Consejo Directivo el Plan Estratégico (mediano y largo plazos) y

conduce el despliegue de los Planes Operativos, en los campos de su competencia.2.  Desarrolla y conduce estrategias de comunicación orientadas a cultivar las relacionescon los grupos de interés seleccionados y fortalecer el posicionamiento del Museo.

3.  Gestiona las finanzas, el presupuesto institucional y la documentación contable deregistro y respaldo.

4.  Planifica, organiza y supervisa el proceso de adquisición y disponibilidad de los serviciosy bienes requeridos por las áreas del Museo.

5.  Supervisa los procesos de planeamiento, dotación y contratación de personal yestablece sistemas de evaluación y mejora del desempeño.

6. 

Supervisa el despliegue de los planes de seguridad y los programas de control deriesgos.

7.  Participa con la Dirección del Museo en el despliegue de planes y programas específicosde fortalecimiento institucional.

Relaciones Internas

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MAPA DE PUESTOOperador de Montacargas

Título del Puesto 

Operador de Equipo Montacargas1 

Departamento de Ubicación Dependencia

Directa

Supervisor de Operadores Montacargas 

Indirecta

Operaciones

Jefe de Control de Operaciones

Misión del Puesto 

Operar el equipo montacargas para desplazar las mercaderías de los almacenes,cumpliendo los estándares técnicos y operativos, de rendimiento del equipo y lasnormas de seguridad y prácticas de trabajo establecidas.

Roles más importantes del Puesto

1.  Recibir e inspeccionar el equipo, previo al inicio de la operación, y verificar que seencuentre en las condiciones de operación establecidas en los estándares yprocedimientos. 

2.  Cargar y trasladar con el montacargas la mercadería desde el punto de recojo ydescargarla en la zona o ubicación designada. 

3.  Supervisar continuamente el buen estado de funcionamiento del equipo y anticiparnecesidades de mantenimiento.

Relaciones Internas del Puesto

1.  Trato directo con el supervisor de turno, Líderes y Auxiliares.2.  Trato eventual con el Personal de Vigilancia y Seguridad del Terminal

Relaciones Externas del Puesto

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Equipos y Herramientas

•  Equipo Montacargas (2 a 20 TN)•  Herramientas menores de apoyo en el mantenimiento ligero del equipo (gata,

llaves y similares)

Contexto del Trabajo

El puesto debe ser ejecutado en un contexto de gran actividad, con múltiples personascirculando entre las zonas de operación del equipo, existencia de ruidos yeventualmente poca iluminación o iluminación artificial. El operador puede recibirinstrucciones o indicaciones de varias personas a la vez que son estímulos para ladistracción. Las presiones de productividad pueden tener picos bastante altos. Duranteel traslado de la carga con el equipo, pueden suceder acciones temerarias del personalde la zona (cruzar intempestivamente, subir al montacargas) o existir situaciones quelimitan la capacidad de maniobra del operador (zona ocupada, basura) que requieren

atención permanente y capacidad de anticipación.

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CARACTERÍSTICA SI o NO DEFINICIÓN COMENTARIO

CONGRUENCIA ESTRATÉGICA Las metas individuales se encuentran alineadas con las metas organizacionales

Todos los colaboradores son evaluados

La evaluación considera la medición del desempeño que corresponde solamente

un determinado período

La evaluación incluye el desempeño de los directivos y ejecutivos de la empresa.

Se provee Feedback sobre los aspectos positivos y negativos del desempeño

Todos los colaboradores conocen los aspectos (conductas y resultados del

desempeño) que son evaluados

Es fácil de usar

Es aceptada y utilizada por quienes toman decisiones sobre los colaboradores

Los beneficios de hacer evaluaciones superan el costo de ejecutarlas.

Los criterios y estándares de desempeño que se evalúan incluyen aspectos

importantes y relevantes del puesto.

Se miden solamente las funciones y conductas que estan bajo el control del

evaluado

Las evaluaciones se ralizan en intervalos regulares y en el momento apropiado

El sistema de la empresa (por ejemplo de Capacitación y D esarrollo) provee

opciones regulares de mejora de las funciones y habilidades medidas

Los resultados son usados para decisiones administrativas importantes

ESPECIFIDADLos empleados tienen disponible una Guía detallada sobre cuáles son las

expectativas de desempeño de la empresa y cómo pueden alcanzarlas

Las medidas del desempeño son percibidas por los colaboradores como

consistentes y confiables

Las medidas del desempeño están libres de errores

Las mediciones incluyen todas los aspectos críticos del desempeño

Las mediciones no incluyen aspectos que no son relevantes en el desempeño

Las mediciones no incluyen aspectos que están fuera del control del colaborador

Los colaboradores perciben que la evaluación del desempeño y las recompensas

que reciben por su trabajo son justas o equitativas

Los colaboradores perciben que los procedimientos utilizados para determinar el

"ranking" de desempeños y consecuentes recompensas son equitativos.

Los colaboradores reciben información en una reunión especial antes de que se

ejecute la evaluación

Los colaboradores participan en el proceso de creación del sistema dando inputs

sobre las conductas y resultados que deben ser evaluados

IDEAL VERSUS ACTUAL EN EL SISTEMA DE DESEMPEÑO DE UNA ORGANIZACIÓN*

El sistema distingue conductas y resultados que son efectivos e inefectivos de

modo que los colaboradores pueden identificar distintos niveles de efectividad del

desempeño

RELEVANCIA

VALIDEZ

ACEPTABILIDAD Y JUSTICIA

INCLUSIVIDAD

MINUCIOSIDAD

ASPECTOS PRÁCTICOS DE LA EVALUACIÓN

SIGNIFICANCIA

IDENTIFICACIÓN DE LOS DESEMPEÑO

EFECTIVOS E INEFECTIVOS

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 1

CASO

Los Nuevos Gerentes de Ventas

Seguros Líder es una empresa fundada hace más de 30 años en Florida (USA) dedicada ala intermediación de la venta de seguros a la población hispana localizada en los diversosEstados de Norteamérica. En alianza con una de las más importantes compañías deseguros del mundo, gestiona tres productos (vida, accidentes y salud) que son vendidosexclusivamente mediante contacto telefónico. Las bondades de los productos que maneja

son comunicadas a la población objetivo mediante una intensa estrategia publicitaria,utilizando la televisión como recurso esencial. En la última década ha crecido a una tasaque supera 10% año promedio, indicador clave del gran éxito que ha logrado. Suposicionamiento como empresa seria y honesta es muy sólido entre los inmigranteslatinos de Norteamérica.

Una buena parte de los resultados que hasta la fecha ha cosechado se origina en susacertadas decisiones de localizar sus centros de venta telefónica en algunas ciudades de

Latinoamérica -Monterrey en México y San José en Costa Rica- obteniendo importantesventajas de costos operativos.

Los estudios efectuados sobre el costo y talento del personal de ventas más lasfacilidades de tecnología de comunicación, aceleraron la decisión de cambiar sus doscentros de operaciones en Latinoamérica, integrándolos en el Perú. Esto involucrabahacer los preparativos para identificar y organizar su centro de operaciones en Lima y,paralelamente, reclutar y seleccionar a los nuevos gerentes de ventas.

Tres experimentados y exitosos Gerentes de Ventas, uno de la casa matriz, uno deMonterrey y otro de San José, llegaron a Lima con el exclusivo propósito de identificarpotenciales candidatos y tomar decisiones de enrolamiento de los nuevos gerentes deventas, 10 en total, que serían contratados.

Inmediatamente después de instalarse en el hotel, tuvieron una primera reunión con el finde discutir, concordar y elaborar un documento que resuma las características de la

búsqueda. El borrador se resume en lo siguiente:

Situación general

Se contratará un equipo gerencial de 10 gerentes de ventas. Además, se contará con elapoyo de 5 gerentes Senior a seleccionar entre los colaboradores de las sedes que serán

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 2

lista de contactos. Se hace un seguimiento semanal de avances, aunque se mide la

producción final mensualmente.

Los gerentes de ventas serán contratados con un básico fijo de US 500 al mes. Ellospueden cuadruplicar su ingreso si cumplen las metas de cada mes, pero puedensextuplicar su ingreso base cuando exceden las metas. Adicionalmente, si durante el mesocuparán el 1er puesto en montos de contratos cerrados pueden percibir un bono de US2,000. Un sistema similar, aunque proporcional, se aplicará al personal de ventastelefónicas.

Funciones de los Gerentes de Ventas nuevos

Los nuevos gerentes de ventas serán los responsables de la producción y productividadde su equipo de vendedores. Previamente, ellos recibirán de los gerentes Senior unentrenamiento intenso que los prepare a fondo para desempeñar el puesto.

Un Gerente de Ventas debe ser capaz de:

Poder crear, organizar y desplegar estrategias que permitan a su grupo no solamentealcanzar sino superar las metas de producción establecidas en cada semana y para elmes.Saber comunicar las metas al equipo, asignarlas y motivar para que sean logradas.Saber crear el escenario y el contexto físico adecuados para motivar y despertar(estimular, retar) las actitudes deseadas del equipoRealizar el seguimiento de los resultados que el equipo va alcanzando y desplegar las

acciones correctivas que crea necesarias.Retroalimentar el desempeño de los vendedores y gestionar la productividad delequipo mediante reuniones, clínicas de ventas y otras actividades apropiadas a losobjetivos.Formar y educar a los vendedores utilizando estrategias individualizadas según eldesempeño de cada uno pero también grupales. Ello incluye aumentar elconocimiento técnico del producto, los clientes y sus habilidades para las ventas. Porejemplo, proveer información sobre las características de los productos, ayudar acomprender las necesidades que el cliente puede satisfacer comprando alguno deellos, conocer la idiosincrasia del comprador (inmigrante latino en USA) y lasregulaciones federales (USA) que deberán tenerse en cuenta en los diálogos con el finde mantener las promesas ajustadas a las normas legales vigentes.Conducir las relaciones con otras áreas y oficinas y facilitar la resolución decontroversias

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NUEVO GERENTE DE

VENTAS

ELIJA SOLO DIEZ CARACTERÍSTICAS O

CONDUCTAS CLAVE. Márquelas con

ASPA (X)

UNA VEZ QUE HA SELECCIONADO 10

CARACTERÍSTICAS ORDENELAS DE 1

A 10 (1 = mas importante)

SELECCIÓN Y JERARQUIZACIÓN DEL

GRUPO

RESULTADOS DEL PANEL DE

EXPERTOS

AMBICIOSO

TENAZ

CONFIADO

ORGANIZADO

AUTODISCIPLINADO

METICULOSO, DETALLISTA

IMPACIENTE

INDEPENDIENTE (Versus SUJETO A

NORMAS)

ENERGÉTICO

IMAGINATIVO (Versus REALISTA)

ARRIESGADO (Versus CAUTELOSO)

CERCANO - ACCESIBLE

PENSADOR ESTRATÉGICO - CON

VISIÓN

SABE TOMAR DECISIONES DIFÍCILES

SABE TOMAR DECISIONES RÁPIDAS

OPTIMISTA

PERSUASIVO - CONVINCENTE

INTELIGENTE EMOCIONALMENTE

INTEGRO - CON VALORES

CORAJUDO

BUEN MANEJADOR DEL ESTRÉS

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MUY BAJO O MUY

DESFAVORABLE 2 3 4 5 6 7 8 9 10

MUY ALTO O MUY

FAVORABLE 

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DESFAVORABLE 2 3 4 5 6 7 8 9 10

MUY ALTO O MUY

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DESFAVORABLE 2 3 4 5 6 7 8 9 10

MUY ALTO O MUY

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Es un colaborador caracterizado por ofrecer sugerencias a otros acerca de cómo efectuar alguna actividad que él conoce. Enseña lo que sabe y apoya

a otros, basado en su su conocimiento de los temas de su actividad laboral.

Demuestra tolerancia para trabajar en situaciones demandantes que requieren sentido de urgencia y cierta tolerancia al estrés. Evidencia disposición

y buena voluntad para realizar actividades más allá de lo esperado.

1

1

Es una persona que sabe escuchar, entender o valorar las posturas y puntos de vista de los demás, asi sean distintos a los propios, demostrando buena

disposición para revisar o evaluar o adaptar sus ideas y enfoques.

1

1

1

Es característica de su comportamiento adelantarse en tomar la iniciativa evi denciando comportamientos concretos que son un ejemplo para los

demás.

Sus conductas contribuyen a generar un adecuado ambiente productivo y clima laboral en el área. Es percibido como un referente en este campo.

Tiene una orientación favorable cuando se trata de resolver situaciones conflictivas o que requieren negociación con otras partes, facilitando l os

acuerdos.

1

1

Por lo general, establece relaciones interpersonales adecuadas con los miembres del equipo y personas de otras áreas con las que interactúa.

Demuestra preocupación por mejorar y desarrollar sus competencias y tratar de mantenerse actualizado en los temas o campos técnicos o

 profesionales que impactan su puesto de trabajo.

 Ante situaciones críticas, es capaz de desarrollar enfoques propios o esquemas nuevos sobre los temas, siendo capaz de implementarlos con

efectividad.

1

1

Comprende y se da cuenta del estado emocional de los demás y busca formas de orientar y apoyar. Puede tomar la iniciativa para ayudar a otros en

las figficultades que enfrenta.

Demuestra conductas de respeto a las normas de Calidad, Seguridad y Medio Ambiente, tales como implementar las acciones correctivas y participar

activamente de simulacros o prácticas de campo que ayuden a estar preparados ante una situación crítica.

1

Es un colaborador eficiente y efectivo cuando se trata de planificar y organizar sus actividades.

Frente a cada afirmación favor elija el Grado de la Escala en la que usted cree que debería ser calificado.

Se siente identificado con l os objetivos y valores de l a Organización y busca practicarlos desde su puesto de trabajo.

1

AUTOEVALUACIÓN

La Escala contiene 10 grados posibles de Calificación. El extremo más alto y favorable es 10. El extremo más bajo y desfavorable es 1. Usted debe elegir uno de los 10 grados posibles. Considere que las calificaciones más altas son 8, 9 y10. Las calificaciones más bajas son 1, 2 y 3. Son CALIFICACIONES INTERMEDIAS 4 y 5 (intermedias bajas) y 6 o 7 (intermedias altas)

EXPLICACIÓN ADICIONAL SOBRE LA ESCALA DE 10 GRADOS

¿CÓMO CREE USTED QUE SU JEFE Y SUS COLEGAS DEBERÍAN CALIFICARLO EN CADA UNA DE LAS SIGUIENTES AFIRMACIONES?

INSTRUCCIONES

PUESTOS NO JEFATURALES

1

1

Es una persona caracterizada por dar ideas relevantes al equipo de trabajo que son de utilidad para alcanzar los objetivos comunes o para mejorar la

 productividad del equipo.

1

Demuestra conductas de cooperación con sus compañeros. En su trabajo toma en cuenta los intereses del equipo y no solamente los indi viduales.

1

Se interesa en l a mejora continua de los result ados, sean procesos, productos o servicios, propios de su puesto de trabajo.

Ó

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BAJO 

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MUY  

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AUTOEVALUACIÓN FEEDBACK 360°

¿CÓMO CREE USTED QUE SU JEFE, COLEGAS Y COLABORADORES  DEBERÍAN CALIFICARLO EN CADA UNA DE LAS SIGUIENTES AFIRMACIONES?

1

Es un Comunicador  Eficaz: logra captar  la atención de su audiencia, escucha con atención, expresa sus ideas de manera clara, utiliza un estilo de lenguaje 

Es capaz de gestionar  o administrar  simultáneamente  proyectos de variada complejidad, apelando a multiplicidad  de conductas que incluyen  previsión a tiempo, 

adecuada delegación, coordinación con otras  partes interesadas y  control  o seguimiento de los avances.

1

Sabe crear  o ampliar  la red  de contactos internos o externos (personas,  profesionales, autoridades, instituciones) necesarios  para  facilitar  los  planes de trabajo 

de su área o gerencia. 

1

Demuestra  preocupación  por  mejorar  y  desarrollar  sus competencias y  tratar  de mantenerse actualizado en los temas o campos técnicos o  profesionales que 

impactan su  puesto de trabajo.

1

 Ante situaciones críticas, es capaz de desarrollar  enfoques  propios o esquemas nuevos sobre los temas, siendo capaz de implementarlos con efectividad.

1

Se caracteriza  por  saber  escuchar  y  entender  los estados emocionales de las  personas de su entorno. Sabe  ponerse en el  lugar  de "el  otro" 

1

Destaca  por  ser  un Líder  del  Sistema Integrado de Gestion (SIG) o de los riesgos de seguridad  y  salud  ocupacional  o de impactos sobre elmedio ambiente, 

creando conciencia en su  personal  acerca de su importancia, la aplicación de los Procedimientos establecidos y  la implementación de las acciones correctivas.

1

Se caracteriza  por  cumplir  con los  plazos establecidos y  lograr  los resultados dentro del   período  predeterminado  por  la Dirección de la empresa. Demuestra 

tolerancia  para trabajar  en situaciones demandantes que requieren sentido de urgencia y  tolerancia al  estrés.

1

Es característica de su comportamiento adelantarse en tomar  la iniciativa evidenciando comportamientos concretos que son un ejemplo  para los demás.

1

Comprende la importancia de contar  con  personal  motivado  para el  logro de objetivos y  toma medidas orientadas a generar  entusiasmo,  positivismo y  un buen 

clima laboral  en su equipo.

1

Conoce, investiga y  analiza datos, hechos y  tendencias sobre el  mercado específico  propio de las actividades de su gerencia o área, visualiza oportunidades y  

amenazas y  las comparte con su equipo,  proponiendo cambios que mejoren la  posición competitiva de la empresa en los campos que gestiona.

1

Es un negociador  hábil, capaz de generar  un ambiente de colaboración que  facilita los acuerdos internos o con otras  partes.

1

Demuestra interés en la mejora de las capacidades de sus colaboradores realizando una gama de comportamientos tales como orientar  su aprendizaje, 

 proponerlos  para actividades de capacitación o  fijar  objetivos de mejora del  desempeño.

1

 APLICACIÓN   A EJECUTIVOS, GERENTES, SUBGERENTES Y   JEFES SENIORS

EXPLICACIÓN ADICIONAL SOBRE LA ESCALA DE 10 GRADOS

La Escala contiene 10 grados posibles de Calificación. El extremo más alto y favorable es 10. El extremo más bajo y desfavorable es 1. Usted debe elegir uno de los 10 grados posibles. Considere que las calificaciones 

más altas son 8, 9 y 10. Las calificaciones más bajas son 1, 2 y 3. Cuando Usted elige 4, 5, 6 o 7 está indicando que la AFIRMACIÓN refleja de manera parcial o intermedia la conducta que usted observa habitualmente 

en 

el 

CALIFICADO. 

Es animador,  promotor  e impulsador  de cambios que busquen mejorar  la competitividad  de la empresa o su  posición en el  mercado, en  particular  en lo que 

concierne a su área o gerencia.

CUESTIONARIO FEEDBACK 360º

Motiva y  entusiasma al  equipo  para lograr  las metas comunes. Evidencia ser  efectivo  para desarrollar  en sus colaboradores el  sentimiento de "estar   juntos"  en 

el  

logro 

de 

los 

objetivos 

comunes. 

1

Demuestra conductas de cooperación con sus  pares de otras áreas o gerencias. En su trabajo toma en cuenta los intereses de la Empresa y  no solamente los de 

su área.

1

Promueve la mejora continua y  motiva en su equipo a mejorar  la calidad  de los resultados, sean  procesos,  productos o servicios.

1

Es ejemplo y  modelo de compromiso organizacional  y  de los valores de la empresa, transmitiendo ese espíritu en el  equipo de trabajo. 

1

Es 

una 

 persona 

que 

sabe 

escuchar, 

entender  

o 

valorar  

las 

 posturas 

y  

 puntos 

de 

vista 

de 

los 

demás, 

asi  

sean 

distintos 

a 

los 

 propios, 

demostrando 

buena 

disposición  para revisar  o evaluar  o adaptar  sus ideas y  enfoques.

1

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1 2

2.75 3.25

4 5

Promedio

General

SU EDAD EN AÑOS

SU ANTIGÜEDAD (en años)

EN LA ORGANIZACIÓN

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

Totalmente de acuerdo con la afirmación. Es uno de los puntos más fuertes

en los Líderes de nuestra organización.

Totalmente en descuerdo con esta afirmación. Esta característica es un

punto débil débil en los Líderes de mi organización

Estoy más en DESACUERDO que de acuerdo con esta afirmación. Los

aspectos débiles superan ligeramente a los positivos.

De acuerdo, aunque existen algunos aspectos de esta característca que los

líderes deben mejorar.

CASO: EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DEL LIDERAZGO EN LA ORGANIZACIÓN

Es autónomo para tomar las decisiones en las que está en capacidad de tomar acción.

Otorga un grado razonable de autonomía para que sus colaboradores inmediatos tomen decisiones.

Estimula el aporte de nuevas ideas para la mejora del trabajo.

Transmite a los demás su conocimiento o experiencia, o ambos.

Sabe comunicar sus ideas con claridad (versus impreciso o falta de eleocuencia)

Asigna adecuadamente el trabajo a cada miembro del equipo.

Puede ser capaz de mantenerse tranquilo y organizado conductualmente (control emocional) aún ante situaciones de mucha presión.

CARACTERISTICAS GENERALES DE UN LIDER DE MI ORGANIZACIÓN

INSTRUCCIONES

GENERO SUYO (M o F)

CUESTIONARIO ELABORADO

POR EL PROF. OSWALDO

OTOYA CON FINESACADEMICOS

Usualmente. es coherente entre lo que dice y lo que hace.

Tiene visión de negocios o visión para ver las consecuencias futuras de las decisiones (visión estratégica)

Se comporta con respeto por los demás.

NOMBRE DE SU ORGANIZACIÓN

#¡DIV/0!

En general, actúa cómo líder de su equipo de trabajo

Usualmente define con precisión las metas que su equipo debe alcanzar.

En la Columna INGRESO DE CALIFICACIONES seleccione o escriba el grado (1, 2, 2.75, 3.25, 4 o 5) con que USTED califica el aspecto evaluado.

ESCALA PARA CALIFICAR

En desacuerdo. Creo que esta característica debe mejorar de manera

importante en nuestra organización.

Estoy más de ACUERDO que en desacuerdo con esta afirmación. Los

aspectos positivos superan ligeramente a los puntos débiles.

INGRESO DE

CALIFICACIONES

Usualmente está dispuesto a escuchar las razones de los demás.

Disciplina con justicia (equidad) a sus colaboradores (no es benigno o arbitrario)

Evalúa y retroinforma el desempeño a su personal.

Mantiene informado a sus colaboradores acerca de los cambios en la organización.

Se interesa por que sus colaboradores mantengan equilibrio entre el trabajo y su vida personal y familiar.

Es respetado por sus virtudes o cualidades personales.

Apoya al personal en la búsqueda de soluciones a las dificultades que enfrenta.

Toma decisiones que reflejan interés por el desarrollo profesional y el aprendizaje de sus colaboradores

Usualmente hace menciones que indican sentir orgullo por el trabajo de su equipo.

Usualmente hace menciones públicas resaltando o reconociendo las acciones meritorias de su personal.

U lid d lt " i d fá il t " f t l difi lt d

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1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5ALTO O MUY

SATISFACTORIO

SEXO

EDAD

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

RECONOCE LOS MERITOS DE LOS DEMAS

BUSCA LA ARMONIA EN SU ENTORNO

ES OBJETIVA E IMPARCIAL

ES TENAZ (PERSEVERANTE)

UTLIZA LENGUAJE CLARO Y COMPRENSIBLE

BUSCA MEJORAR CONTINUAMENTE

ES DISCIPLINADA

TRABAJA MAS ALLA DEL DEBER (INVOLUCRADA)

PromedioGeneral

Evaluado

BAJO OINSATISFACTORIO

FORMULARIO

ELABORADO POR EL

PROF. OSWALDO

OTOYA. NO APTOPARA CITAR

SABE ESCUCHAR 

ES PERFECCIONISTA, PREOCUPADA POR LOS DETALLES

ES INGENIOSA

APELLIDOS Y NOMBRE:

INSTRUCCIONES

SIN NECESIDAD DE PENSAR MUCHO, CALIFIQUE A ESTA PERSONA EN CADA UNA DE LAS AFIRMACIONES FORMULADAS.RECUERDE QUE 1 ES BAJO Y 5 ALTO

FORMULARIO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

LUGAR DE TRABAJO

ES ENTUSIASTA

MUESTRA PREOCUPACION POR QUE EL TRABAJO ESTE BIEN HECHO

INGRESO DECALIFICACIONES

GRADO DE INICIATIVA

#¡DIV/0!

 AUTOMOTIVADA Y DE RENDIMIENTO CONSTANTE

SE INTERESA EN APRENDER CADA VEZ MÁS

DOMINA LOS ASPECTOS TECNICOS DE SU PROFESION

SABE MANTENER LA CALMA

 AYUDA A GENERAR DISCIPLINA

 ACUDE EN AYUDA DE OTROS CUANDO SE LE NECESITA

ES FIRME PERO JUSTA

SABE PLANEAR SUS NECESIDADES DE TRABAJO/ PROGRAMA SUS ACTIVIDADES

GUSTA ENSEÑAR LO QUE SABE

SABE GANARSE EL RESPETO DE LOS DEMÁS

UTILICE LOS SIGUIENTES GRADOS DE CALIFICACIÓN

SABE ENTENDER EL ESTADO DE ANIMO DE LOS OTROS

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PROMEDIO TODA LADIMENSIÓN DEL

DESEMPEÑOPromedio % 4 + 4.5 + 5

SOCIABILIDAD, ACCESIBILIDAD

ORIENTACIÓN ALSERVICIO

EQUIDAD, IMPARCIALIDAD

EMPATÍA, COMPRENSIÓN DE OTROS 25

4

12

10

19

30

INGENIO PARA ENCONTRAR SOLUCIONES

DISCIPLINA Y RESPONSABILIDAD VALORES

HABILIDADESINTERPERSONALES

17ORIENTACIÓN A APRENDIZAJE CONTINUO

18DOMINIO TÉCNICO DE SU OCUPACIÓN

PUESTO: 00

0

ROL DE COACH Y ENSEÑANZA A OTROS 24

20RESPETO QUE RECIBE DE LOS DEMÁS

1, 6, 11, 16

21

27

CREATIVIDAD,FLEXIBILIDAD DE

PENSAMIENTO

MANEJO ADECUADO DE LA AUTORIDAD, CAPACIDAD

GENEROSIDAD, SERVICIALIDAD

ENERGIA, AUTOMOTIVACIÓN

TENACIDAD, PERSISTENCIA, FUERZA DE VOLUNTAD

ORIENTACIÓN A LAS METAS

 AUTO MOTIVACIÓN, ENTUSIASMO, COMPROMISO,

INVOLUCRAMIENTO

ORIENTACIÓN A LA CALIDAD, BUSQUEDA DEL TRABAJOSIN ERRORES, PRECISIÓN, MEJORA CONTINUA

 AFIRMACIONES Nº

DESENVOLVIMIENTOTÉCNICO

 AREA O LUGAR DETRABAJO:

PLANEAMIENTO DE SU TRABAJO, ORDEN

EDAD

23, 28

REPORTE ATRIBUTOS PERSONALES (SIMULACION)

14 22

PERSONA EVALUADA:PROMEDIO TOTAL

CUESTIONARIO =

3, 5, 8

DIMENSIONES DELDESEMPEÑO

Recursos y Capacidades que el Cuestionario ha medido

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Promedio de laCompetencia Promedio % 4 + 4.5 + 5

#¡DIV/0! #¡DIV/0!

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#¡DIV/0! #¡DIV/0!

REPORTE 360 (SIMULACION)

LIDERAZGO

PERSUASIÓN 26

14, 22

CONTROL EMOCIONAL 13

#¡DIV/0!

MOTIVACIÓN A LOS DEMÁS

31

15

20RESPETO QUE RECIBE DE LOS DEMÁS

PERSONA EVALUADA: 0 PROMEDIO TOTALCUESTIONARIO =

3, 5, 8

COMPETENCIA Recursos y Capacidades que el Cuestionario ha medido Preguntas N°:

DESENVOLVIMIENTOTÉCNICO

LUGAR DE TRABAJO:

PLANEAMIENTO DE SU TRABAJO, ORDEN

#¡DIV/0!ENERGIA,

 AUTOMOTIVACIÓN

TENACIDAD, PERSISTENCIA, FUERZA DE VOLUNTAD

ORIENTACIÓN A LAS METAS

#¡DIV/0!

23, 28

 AUTO MOTIVACIÓN, ENTUSIASMO, COMPROMISO,INVOLUCRAMIENTO

1, 6, 11, 16

21

27

ROL DE COACH Y ENSEÑANZA A OTROS 24

CREATIVIDAD,FLEXIBILIDAD DE

PENSAMIENTO

12

10DISCIPLINA Y RESPONSABILIDAD VALORES

HABILIDADESINTERPERSONALES

#¡DIV/0!

SOCIABILIDAD, ACCESIBILIDAD

ORIENTACIÓN ALSERVICIO

4

#¡DIV/0!

17ORIENTACIÓN A APRENDIZAJE CONTINUO

18DOMINIO TÉCNICO DE SU OCUPACIÓN

PUESTO: 00

INGENIO PARA ENCONTRAR SOLUCIONES

TOMA DE DECISIONES OPORTUNAS

ORIENTACIÓN A LA CALIDAD, BUSQUEDA DEL TRABAJO SINERRORES, PRECISIÓN, MEJORA CONTINUA

25

MANEJO ADECUADO DE LA AUTORIDAD, CAPACIDAD PARADISCIPLINAR 

EQUIDAD, IMPARCIALIDAD

EMPATÍA, COMPRENSIÓN DE OTROS

GENEROSIDAD, SERVICIALIDAD

19

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