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Séance 6Séance 6

L'organisationL'organisation

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ENVIRONNEMENT CULTUREL

ENVIRONNEMENT CULTUREL

SYN

DIC

ATS

ÉCONOMIE ET GOUVERNEMENTS

CO

NCU

RR

EN

TS

INTERVENANTS

CULTURE DE L'ENTREPRISE

CULTURE DE L'ENTREPRISE

Planifier

Organiser

DirigerInfluencer

Contrôler

Informer S'informer Décider

Le processus de managementLe processus de management

Mobiliser

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L'organisation, définitionL'organisation, définition

Agencement des ressources Agencement des ressources humaines d'une entreprise en vue humaines d'une entreprise en vue d'en réaliser le plus efficacement d'en réaliser le plus efficacement possible la mission et les plans.possible la mission et les plans.

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Une structure – Une structure – une configuration une configuration organisationnelleorganisationnelle

C’est une forme permettant de présenterC’est une forme permettant de présenter les parties de l’organisationles parties de l’organisation l’interdépendance entre ces partiesl’interdépendance entre ces parties l’organisation du pouvoirl’organisation du pouvoir

C’est la somme des moyens utilisés pour C’est la somme des moyens utilisés pour diviser le travail en tâches distinctes pour diviser le travail en tâches distinctes pour ensuite mieux les coordonnerensuite mieux les coordonner

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Les configurations organisationnellesLes configurations organisationnelles

Les éléments de la structure

Idéologie

Sommet

LigneHiérarchique

Centre opérationnel

Technostructure

SupportLogistique

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Les 6 parties de l’organisationLes 6 parties de l’organisation

Les éléments de la structure:Les éléments de la structure: le le sommet stratégiquesommet stratégique : les orientations, la gestion de  : les orientations, la gestion de

l’environnementl’environnement un un centre opérationnelcentre opérationnel : le cœur de l’entreprise, la réalisation des  : le cœur de l’entreprise, la réalisation des

activitésactivités la la ligne hiérarchiqueligne hiérarchique : les règles d’autorité entre le sommet et les  : les règles d’autorité entre le sommet et les

opérationsopérations le le support administratifsupport administratif  (la technostructure) : les règles, les   (la technostructure) : les règles, les

méthodes, les contrôles… méthodes, les contrôles…  le le support logistiquesupport logistique : les services complémentaires divers : les services complémentaires divers l’l’idéologieidéologie : ce qui distingue l’entreprise, la CULTURE : ce qui distingue l’entreprise, la CULTURE

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Les configurations organisationnellesLes configurations organisationnelles

Les mécanismes de coordinationLes mécanismes de coordination

Ajustement mutuel Supervision directe

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Les configurations organisationnellesLes configurations organisationnelles

Les mécanismes de coordinationLes mécanismes de coordinationLa standardisationLa standardisation

Des processus Des résultats Du savoir Des valeurs

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Les 6 mécanismes de coordinationLes 6 mécanismes de coordination L’L’ajustement mutuel ajustement mutuel : la communication informelle: la communication informelle La La supervision directesupervision directe   La La standardisation des procédés standardisation des procédés : les processus, les : les processus, les

standards, les instructions opérationnellesstandards, les instructions opérationnelles La La standardisation des résultatsstandardisation des résultats : les contrôles, les  : les contrôles, les

identificateurs de performanceidentificateurs de performance La La standardisation des qualifications standardisation des qualifications : les compétences : les compétences

techniques requises, des exigences académiquestechniques requises, des exigences académiques La La standardisation des valeursstandardisation des valeurs : la culture, les attitudes  : la culture, les attitudes

recherchéesrecherchées

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Le sommet stratégique conserve le contrôle sur les décisionsLe sommet stratégique conserve le contrôle sur les décisions La coordination est réalisée par supervision directeLa coordination est réalisée par supervision directe Il y a un besoin excessif de vision stratégiqueIl y a un besoin excessif de vision stratégique

L’organisation entrepreneuriale L’organisation entrepreneuriale (ou structure simple)(ou structure simple)

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la technostructure exerce une force en faveur de la standardisation la technostructure exerce une force en faveur de la standardisation des procédésdes procédés

Elle recherche un besoin d’efficacité maximale en raison de tâches Elle recherche un besoin d’efficacité maximale en raison de tâches plutôt routinièreplutôt routinière

Elle favorise une décentralisation horizontale limitéeElle favorise une décentralisation horizontale limitée

L’organisation mécanisteL’organisation mécaniste

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Le pouvoir provient du centre opérationnelLe pouvoir provient du centre opérationnel Les activités nécessitent des qualifications pointuesLes activités nécessitent des qualifications pointues Il y a coordination par la standardisation du savoirIl y a coordination par la standardisation du savoir Elle favorise une décentralisation verticale et horizontale Elle favorise une décentralisation verticale et horizontale

du pouvoir au centre opérationneldu pouvoir au centre opérationnel

L’organisation professionnelleL’organisation professionnelle

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Le pouvoir provient de la ligne hiérarchiqueLe pouvoir provient de la ligne hiérarchique Il y a une recherche d’autonomie dans chacun des Il y a une recherche d’autonomie dans chacun des

domaines d’activitédomaines d’activité Elle favorise une décentralisation verticale limitéeElle favorise une décentralisation verticale limitée La standardisation provient des résultatsLa standardisation provient des résultats

L’organisation divisionnaliséeL’organisation divisionnalisée

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Le support logistique exerce une force en faveur de la collaborationLe support logistique exerce une force en faveur de la collaboration elleelle permet une réaction rapide aux besoins d’innovation sophistiqués et permet une réaction rapide aux besoins d’innovation sophistiqués et

pressantspressants Elle favorise le mécanisme d’ajustement mutuel au centre opérationnelElle favorise le mécanisme d’ajustement mutuel au centre opérationnel Elle favoris une décentralisation horizontale et verticale sélectiveElle favoris une décentralisation horizontale et verticale sélective

L’organisation innovatrice (adhocratie)L’organisation innovatrice (adhocratie)

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L’idéologie devient le catalyseurL’idéologie devient le catalyseur C’est la standardisation des valeurs et des croyances qui prévautC’est la standardisation des valeurs et des croyances qui prévaut C’est le stade ultime de la décentralisation des pouvoirsC’est le stade ultime de la décentralisation des pouvoirs

L’organisation missionnaireL’organisation missionnaire

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Les configurations organisationnellesLes configurations organisationnelles

Ces formes de configurations sont rarement trouvées à l’état pur; on assiste souvent à Ces formes de configurations sont rarement trouvées à l’état pur; on assiste souvent à un mélange de 2 ou 3 configurations où le type prédominant variera dans le temps .un mélange de 2 ou 3 configurations où le type prédominant variera dans le temps .

L’essentiel pour l’entreprise est d’ailleurs d’éviter de rechercher une forme optimale L’essentiel pour l’entreprise est d’ailleurs d’éviter de rechercher une forme optimale ou toute configuration figée afin de conserver sa capacité d’adaptation stratégique.ou toute configuration figée afin de conserver sa capacité d’adaptation stratégique.

Il faut par contre comprendre que le contexte peut également influencer la structure Il faut par contre comprendre que le contexte peut également influencer la structure favorisée :favorisée :– L’âge et la taille de l’entrepriseL’âge et la taille de l’entreprise– La dépendance à l’environnement externe (pouvoir externe et contexte concurrentiel)La dépendance à l’environnement externe (pouvoir externe et contexte concurrentiel)– Les systèmes techniques requis au secteur d’activitéLes systèmes techniques requis au secteur d’activité

– Le type de regroupement favorisé dans l’organisation du travail (marché, produit, Le type de regroupement favorisé dans l’organisation du travail (marché, produit,

fonctions…)fonctions…)

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L'organigrammeL'organigramme

C’est une représentation schématique des lignes d’autoritéC’est une représentation schématique des lignes d’autorité les lignes ne peuvent pas représenter toutes les relations, les lignes ne peuvent pas représenter toutes les relations,

seulement les relations principales d'autoritéseulement les relations principales d'autorité Permet de repérer les postes clésPermet de repérer les postes clés Permet de mettre sur un même niveau les fonctions Permet de mettre sur un même niveau les fonctions

équivalenteséquivalentes Permet d’utiliser des titres similaires pour un même Permet d’utiliser des titres similaires pour un même

niveauniveau Permet de penser aux courants(circulation de Permet de penser aux courants(circulation de

l'information)l'information)

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L'organigrammeL'organigramme

C'est une photo dans le tempsC'est une photo dans le temps Il est évolutifIl est évolutif Il doit être cohérent avec les objectifs et Il doit être cohérent avec les objectifs et

stratégies de l'organisationstratégies de l'organisation

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Le processus d'organisationLe processus d'organisation

Identifier et classifier les activitésIdentifier et classifier les activités

Regrouper les activitésRegrouper les activités

Identifier les responsables de groupeIdentifier les responsables de groupeet l'autorité qui leur sera nécessaireet l'autorité qui leur sera nécessaire

Intégrer horizontalement Intégrer horizontalement et verticalementet verticalement

Définir les tâches de chacunDéfinir les tâches de chacun

DépartementalisationDépartementalisation

DécentralisationDécentralisation(délégation d'autorité)(délégation d'autorité)

CourantsCourants

ResponsabilitésResponsabilités

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En d'autres mots ...En d'autres mots ...

Identifier et classifier les activités selon les objectifs Identifier et classifier les activités selon les objectifs poursuivispoursuivis

Regrouper les activités selon les priorités recherchées Regrouper les activités selon les priorités recherchées (processus clients, produits, marchés, …) (processus clients, produits, marchés, …)

Placer les regroupements aux niveaux appropriés Placer les regroupements aux niveaux appropriés selon leur importance et l'autorité que l'on veut leurs selon leur importance et l'autorité que l'on veut leurs accorderaccorder

S'assurer que les informations pourront bien circulerS'assurer que les informations pourront bien circuler Définir les tâches en fonction des ressources Définir les tâches en fonction des ressources

disponiblesdisponibles

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Des structures souples permettant la flexibilité, ouvertes à Des structures souples permettant la flexibilité, ouvertes à l’expérimentation et à l’apprentissage, réactives etl’expérimentation et à l’apprentissage, réactives et adaptatives, avec adaptatives, avec vitesse de réaction et d’exécution et facilitant la communicationvitesse de réaction et d’exécution et facilitant la communication

» réduction du nombre de niveaux hiérarchiquesréduction du nombre de niveaux hiérarchiques» ou aplatissement des structures et règles de subordination largesou aplatissement des structures et règles de subordination larges» plus grande répartition de l’influence en matière de décisions basées davantage plus grande répartition de l’influence en matière de décisions basées davantage

sur l’expertise que l’à priori hiérarchique sur l’expertise que l’à priori hiérarchique » valorisation de l’autocontrôle, de l’autodiscipline et du fonctionnement valorisation de l’autocontrôle, de l’autodiscipline et du fonctionnement

participatifparticipatif» apprentissage et formation continueapprentissage et formation continue» leadership sans contrôle et par communicationleadership sans contrôle et par communication» leadership d’expertise et de contenuleadership d’expertise et de contenu

» tolérance pour l’ambiguïtétolérance pour l’ambiguïté

Les nouvelles tendancesLes nouvelles tendances

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La structure divisionnalisée : formule selon laquelle La structure divisionnalisée : formule selon laquelle chaque division peut gérer la totalité de toutes les chaque division peut gérer la totalité de toutes les activités nécessaires au développement , la fabrication activités nécessaires au développement , la fabrication et la vente de biens ou serviceset la vente de biens ou services

• elle permet d’accroître l’autonomie aux niveaux intermédiaireselle permet d’accroître l’autonomie aux niveaux intermédiaires

• elle facilite la décentralisation et la responsabilisationelle facilite la décentralisation et la responsabilisation

• elle facilite la gestion en cas de diversificationelle facilite la gestion en cas de diversification

• elle permet un contrôle des coûts pour chaque segmentelle permet un contrôle des coûts pour chaque segment

• elle permet une stratégie et un raisonnement adapté à chaque elle permet une stratégie et un raisonnement adapté à chaque segmentsegment

• Elle facilite les synergies autour d’un processus complet et vers Elle facilite les synergies autour d’un processus complet et vers des objectifs plus tangiblesdes objectifs plus tangibles

Les regroupements types :Les regroupements types : les régions, les marchés, les produits ou les régions, les marchés, les produits ou domaines d’affaires, la clientèle, les canaux de distribution…..domaines d’affaires, la clientèle, les canaux de distribution…..

Les configurations les plus fréquentesLes configurations les plus fréquentesLa structure divisionnaliséeLa structure divisionnalisée

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Le défi : comment dégager les synergies et les cohérences entre Le défi : comment dégager les synergies et les cohérences entre les divisionsles divisions

Son mécanisme de coordinationSon mécanisme de coordination : standardisation par les résultats : standardisation par les résultats

Ses atouts et ses limitations :Ses atouts et ses limitations :• meilleure évaluation face à la concurrencemeilleure évaluation face à la concurrence

• meilleure capacité de réaction face aux changements de l’environnementmeilleure capacité de réaction face aux changements de l’environnement

• plus grande cohérence à l’intérieur d’une divisionplus grande cohérence à l’intérieur d’une division

• maismais

• ne facilite pas les échanges de connaissancesne facilite pas les échanges de connaissances

• limite les économies d’échellelimite les économies d’échelle

• peut augmenter la complexité de gestion si les interdépendances sont trop peut augmenter la complexité de gestion si les interdépendances sont trop élevéesélevées

• nécessite des unités partagés pour certains services de supportnécessite des unités partagés pour certains services de support

la structure divisionnaliséela structure divisionnalisée

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La structure fonctionnelle: regroupement des employés à La structure fonctionnelle: regroupement des employés à partir des compétences ou domaines de spécialisationpartir des compétences ou domaines de spécialisation

Les avantages: Les avantages: – Économies d’échelle par une optimisation de l’assignation des Économies d’échelle par une optimisation de l’assignation des

ressources aux différents dossiersressources aux différents dossiers

– Répartition des tâches en fonction des meilleures expertisesRépartition des tâches en fonction des meilleures expertises

– Résolution plus rapide des problèmes techniques en raison du Résolution plus rapide des problèmes techniques en raison du regroupement de tous les experts sous une même entitéregroupement de tous les experts sous une même entité

– Formation et perfectionnement et progression de carrière facilitéeFormation et perfectionnement et progression de carrière facilitée

Plus adaptée à la petite ou moyenne entreprise peu diversifiéePlus adaptée à la petite ou moyenne entreprise peu diversifiée

Sa plus grande difficulté : Absence de vision intégrée du Sa plus grande difficulté : Absence de vision intégrée du résultat attendu et donc difficulté de coordinationrésultat attendu et donc difficulté de coordination

Les configurations les plus fréquentes:Les configurations les plus fréquentes:la structure fonctionnellela structure fonctionnelle

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La structure matricielle par projet : La structure matricielle par projet :  structure à la base  structure à la base fonctionnelle mais d’où sera dégagée la réalisation des fonctionnelle mais d’où sera dégagée la réalisation des programmes, des projets spéciaux ou le développement de programmes, des projets spéciaux ou le développement de produits – structure à 2 dimensionsproduits – structure à 2 dimensions

» Chaque projet fait appel à des équipes inter fonctionnellesChaque projet fait appel à des équipes inter fonctionnelles» Les employés appartiennent formellement à 2 groupes et relèvent Les employés appartiennent formellement à 2 groupes et relèvent

donc de 2 supérieursdonc de 2 supérieurs

Les avantages :Les avantages :» Facilite la complémentarité des objectifsFacilite la complémentarité des objectifs» Maximise l’ajustement mutuel et la coopération entre les fonctionsMaximise l’ajustement mutuel et la coopération entre les fonctions» Améliore l’efficacité de livraison et de la résolution de problèmesAméliore l’efficacité de livraison et de la résolution de problèmes

Mais elle refuse tout approche politiqueMais elle refuse tout approche politique» les règles du jeu doivent être comprises et acceptées (l’employé doit les règles du jeu doivent être comprises et acceptées (l’employé doit

savoir tolérer l’ambiguïté)savoir tolérer l’ambiguïté)» les objectifs et résultats doivent tenir compte des compromisles objectifs et résultats doivent tenir compte des compromis

Les configurations les plus fréquentes:Les configurations les plus fréquentes:la structure matricielle (par projet)la structure matricielle (par projet)

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Structure matricielleStructure matricielle

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La structure par projetsLa structure par projets : : structure complémentaire structure complémentaire » elle permet le concept matriciel mais de façon temporelleelle permet le concept matriciel mais de façon temporelle

» elle s’applique à certains domaines à caractère non répétitifelle s’applique à certains domaines à caractère non répétitif

» elle favorise les succès techniques à des coûts contrôléselle favorise les succès techniques à des coûts contrôlés

» elle maximise la recherche de synergieelle maximise la recherche de synergie

» elle favorise la communication, la coopération et l’ajustement elle favorise la communication, la coopération et l’ajustement mutuelmutuel

» elle oblige à l’auto organisationelle oblige à l’auto organisation

Chaque projet doit correspondreChaque projet doit correspondre» à un besoin uniqueà un besoin unique

» à un moment donnéà un moment donné

» pour une durée limitéepour une durée limitée

et souvent sera réintégré aux activités régulières après sa et souvent sera réintégré aux activités régulières après sa première mise en applicationpremière mise en application

Les configurations en émergence:Les configurations en émergence:la structure par projetsla structure par projets

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Autres tendances complémentairesAutres tendances complémentaires : :

L’entreprise intelligente ou apprenanteL’entreprise intelligente ou apprenante– Où tout est axé autour des experts et de la gestion Où tout est axé autour des experts et de la gestion

de la connaissancede la connaissance L’entreprise virtuelle L’entreprise virtuelle

– qui maximise l’utilisation des technologies dans qui maximise l’utilisation des technologies dans toutes ses relations internes et externestoutes ses relations internes et externes

Le « holding »Le « holding »– Forme stratégique et financière qui le plus souvent Forme stratégique et financière qui le plus souvent

chapeaute une grappe de petites entreprises chapeaute une grappe de petites entreprises opérationnellesopérationnelles

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Des approches de gestion et Des approches de gestion et d’organisationd’organisation

La décentralisation : La décentralisation :

délégation plus grande des responsabilités aux délégation plus grande des responsabilités aux directions opérationnelles directions opérationnelles

en réduisant le nombre d’approbations en réduisant le nombre d’approbations nécessaires (peu importe la structure)nécessaires (peu importe la structure)

L’allègement des structures :L’allègement des structures :

Il y a 3 principales façons d’alléger les Il y a 3 principales façons d’alléger les structures :structures :

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Des approches de gestionDes approches de gestionl’allègement des structuresl’allègement des structures

Les coupures d’effectifs :Les coupures d’effectifs : Coupures distribuées à travers l’entreprise au prorata des effectifs Coupures distribuées à travers l’entreprise au prorata des effectifs

actuels…actuels… Tendance totalement dépassée, prouvée très néfaste à long termeTendance totalement dépassée, prouvée très néfaste à long terme Réalisée sans profonde analyse, ses conséquences sont souvent:Réalisée sans profonde analyse, ses conséquences sont souvent:

– perte des meilleurs éléments, les plus dynamiques, les plus connaissantsperte des meilleurs éléments, les plus dynamiques, les plus connaissants– conservation des dinosauresconservation des dinosaures

Il est facile d’en arriver à une anorexie organique :Il est facile d’en arriver à une anorexie organique :– les tâches n’ont pas changées, ni le comment…les tâches n’ont pas changées, ni le comment…– le surcroît de travail incombe à ceux qui restent…le surcroît de travail incombe à ceux qui restent…– c’est l’exode des derniers bons éléments….c’est l’exode des derniers bons éléments….

Il faudra se retourner vers les consultants; c’est alors l’arrivée de Il faudra se retourner vers les consultants; c’est alors l’arrivée de nouveaux problèmes..nouveaux problèmes..

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Des approches de gestionDes approches de gestionl’allègement des structuresl’allègement des structures

L’aplatissement depuis le sommet : L’aplatissement depuis le sommet : Quel est l’encadrement strictement nécessaire ?Quel est l’encadrement strictement nécessaire ? Qui sont les animateurs qui favorisent le transfert des Qui sont les animateurs qui favorisent le transfert des

connaissances ?connaissances ? Qui sont les contrôleurs qui alourdissent les processus et Qui sont les contrôleurs qui alourdissent les processus et

n’apportent aucune valeur ajoutée ?n’apportent aucune valeur ajoutée ? Il s’agit également souvent d’une coupure d’effectifs Il s’agit également souvent d’une coupure d’effectifs

mais déjà mieux réfléchie et souvent nécessaire en cas mais déjà mieux réfléchie et souvent nécessaire en cas de crise.de crise.

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Des approches de gestionDes approches de gestionl’allègement des structuresl’allègement des structures

La promotion, le regroupement depuis la base :La promotion, le regroupement depuis la base :Dans le but d’augmenter le rendement et obtenir les résultats à Dans le but d’augmenter le rendement et obtenir les résultats à

moindre coût:moindre coût: Il faut analyser toutes les activités et éliminer celles sans valeur Il faut analyser toutes les activités et éliminer celles sans valeur

ajoutéeajoutée Il faut regrouper certains secteurs, accroître des responsabilités et Il faut regrouper certains secteurs, accroître des responsabilités et

peut-être couper certains contrôles (et contrôleurs) inutilespeut-être couper certains contrôles (et contrôleurs) inutiles Il faut favoriser:Il faut favoriser:

– un certain développement des ressources (épanouissement et valorisation)un certain développement des ressources (épanouissement et valorisation)– une migration du gestionnaire au métier de « coach »une migration du gestionnaire au métier de « coach »– un investissement dans la culture organisationnelle qui permet aux valeurs un investissement dans la culture organisationnelle qui permet aux valeurs

partagées de prendre le relais sur la hiérarchiepartagées de prendre le relais sur la hiérarchie– et surtout un nouveau concept de « Ré ingénierie » i.e repenser nos façons et surtout un nouveau concept de « Ré ingénierie » i.e repenser nos façons

de faire…..de faire…..

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Des approches de gestionDes approches de gestionLes centres de profit interneLes centres de profit interne

convertir les centres de coûts en centres de profitsconvertir les centres de coûts en centres de profits rendre les services disponibles à l’externe pour des rendre les services disponibles à l’externe pour des

revenus supplémentairesrevenus supplémentaires transformer les cadres administratifs en entrepreneurs transformer les cadres administratifs en entrepreneurs

pour qu’ils rentabilisent leurs activitéspour qu’ils rentabilisent leurs activités

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Des approches de gestionDes approches de gestionLa sous-traitanceLa sous-traitance

confier à une autre entreprise les tâches ou processus n’apportant confier à une autre entreprise les tâches ou processus n’apportant aucune valeur ajoutéeaucune valeur ajoutée

se concentrer sur ce qu’on fait de mieux se concentrer sur ce qu’on fait de mieux – permet souvent d’améliorer la qualitépermet souvent d’améliorer la qualité

– et surtout les délais (time to market)et surtout les délais (time to market)

Les défis : Les défis : bien analyser les répercutions des activités imparties sur le reste de l’entreprisebien analyser les répercutions des activités imparties sur le reste de l’entreprise accepter la perte de contrôle sur ces activitésaccepter la perte de contrôle sur ces activités négocier le contrat à la satisfaction des 2 partis afin de s’assurer d’une négocier le contrat à la satisfaction des 2 partis afin de s’assurer d’une

satisfaction à long termesatisfaction à long terme s’assurer de clauses de sorties en cas de problèmes majeurs ou de résultats non s’assurer de clauses de sorties en cas de problèmes majeurs ou de résultats non

atteintsatteints

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Des approches de gestionDes approches de gestion

Les équipes de projets :Les équipes de projets :– briser les structures hiérarchiques traditionnelles en instaurant briser les structures hiérarchiques traditionnelles en instaurant

un volet matriciel de réalisations par projetsun volet matriciel de réalisations par projets

– mettre en commun les ressources pour atteindre des résultats mettre en commun les ressources pour atteindre des résultats précis, de qualité supérieure, dans des délais restreintsprécis, de qualité supérieure, dans des délais restreints

– sortir les individus de leur routine en les regroupant pour un sortir les individus de leur routine en les regroupant pour un objectif commun très valorisé par la Directionobjectif commun très valorisé par la Direction

– responsabiliser les employés par un encadrement réduit et responsabiliser les employés par un encadrement réduit et beaucoup de latitudebeaucoup de latitude

– maximiser la mise en commun des valeursmaximiser la mise en commun des valeurs

  

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Les prochains coursLes prochains cours

Pour la séance 7:Pour la séance 7: Révision des notes pour l’IntraRévision des notes pour l’Intra

Et pour la séance 8Et pour la séance 8 Simulation Glo-bus : Avoir lu votre Simulation Glo-bus : Avoir lu votre

manuel du participantmanuel du participant