09-act-05

1/30

Конспект видеолекции

Тема:

«Построение системы управленческого

учета»

2/30

Оглавление

Раздел 1. Управленческий учет как часть системы контроллинга ......................................... 4

Раздел 2. Сравнение налогового, финансового и управленческого учетов .......................... 5

2.1. Налоговый, финансовый и управленческий учет в компании ..................................... 5

2.2. Сравнение трех учетных систем ................................................................................... 6

Раздел 3. Ключевые показатели эффективности ................................................................... 9

Раздел 4. Управленческая отчетность .................................................................................. 11

4.1. Основные и дополнительные отчеты ......................................................................... 11

4.2. Схема построения системы управленческого учета и отчетности ........................... 12

4.3. Финансовые и нефинансовые показатели. Внедрение системы управленческого

учета .................................................................................................................................... 12

Раздел 5. Финансовая структуризация компании ................................................................. 14

5.1. Дерево ROI и управленческий учет ............................................................................ 14

5.2. Центры финансовой ответственности в управленческом учете ............................... 15

5.2.1. Центры затрат ...................................................................................................... 16

5.2.2. Центры дохода, центры валового дохода, центры прибыли ............................. 20

5.3. Выгоды выделения в составе компании центров финансовой ответственности..... 21

5.4. Опасности на пути построения финансовой структуры бизнеса .............................. 22

5.5. Принципы финансовой структуризации компании ..................................................... 23

Раздел 6. Учетная политика управленческого учета ............................................................ 24

6.1. Основные принципы учетной политики ...................................................................... 24

Признание выручки ........................................................................................................ 24

Учет возврата продукции ............................................................................................... 24

Учет стоимости проданной продукции .......................................................................... 25

Учет запасов .................................................................................................................. 26

Создание резервов под сомнительную задолженность .............................................. 27

Учет амортизации. Амортизационная политика ........................................................... 28

Учет финансовых активов и обязательств ................................................................... 30

Учет курсовой разницы .................................................................................................. 30

Раздел 7. План счетов управленческого учета ..................................................................... 34

Заключение ............................................................................................................................. 39

Приложение. ............................................................................................................................ 40

Система управленческой отчетности .................................................................................... 40

3/30

Глоссарий ................................................................................................................................ 44

Список литературы и Интернет-ресурсов.............................................................................. 47

4/30

Раздел 1. Управленческий учет как часть системы контроллинга

Обычно управленческий учет является частью системы контроллинга.

Контроллинг — 1) концепция управления, которая синтезирует в себе управленческий

учет, планирование, контроль и аналитическую работу; 2) функция управленческого

сервиса, состоящая в поддержке менеджмента в области стратегического и оперативного

управления. Этот сервис включает в себя обеспечение менеджмента финансовой и

нефинансовой информацией, содействие процессу постановки целей и разработку

планов и бюджетов. Среди авторов — сторонников концепции контроллингового

управления — стоит отметить Хорвата, труды которого сегодня активно переводятся на

русский язык и, полагаю, являются доступными для российского читателя.

Сама система контроллинга состоит из четырех взаимосвязанных подсистем (см.

рисунок):

1) постановка целей;

2) бюджетирование;

3) управленческий учет;

4) анализ план \ факт.

Рис. 1.Система контроллинга

Реализация функции контроллинга в компании начинается с выработки измеримых целей

(структурных подразделений и компании в целом). Достижение целей обычно

осуществляется в рамках выделенных бюджетов (ограниченного объема определенных

ресурсов). В течение определенного периода, как правило, проводятся контрольные

срезы, в ходе которых устанавливается степень достижения целей и степень

«израсходованности» бюджетов. Сбор фактической информации и является задачей

управленческого учета. В конце отчетного периода обычно проводится анализ план \

5/30

факт — анализируется как степень достижения поставленных целей, так и размер

израсходованных средств (исполнение бюджетов).

Раздел 2. Сравнение налогового, финансового и управленческого

учетов

2.1. Налоговый, финансовый и управленческий учет в компании

Обычной компании приходится вести, как минимум, два учета — бухгалтерский

(налоговый) и управленческий. При этом бухгалтерский (налоговый) учет связан со

сбором и обработкой информации для предоставления ее внешним государственным

пользователям (контролирующим и проверяющим). Бухгалтерский (налоговый) учет

ведется в соответствии с нормативными актами, разработанными государством, и далеко

не всегда пригоден для принятия управленческих решений.

Естественное желание менеджеров — понимать, что происходит в компании на самом

деле и иметь базу для принятия управленческих решений, — заставляет их

инвестировать в постановку другой системы учета, которую обычно называют

управленческим. Правила ведения управленческого учета компании обычно

разрабатывают самостоятельно. Хорошей основой для учетной политики

управленческого учета являются Международные стандарты финансовой отчетности,

МСФО (International Financial Reporting Standards, IFRS), разрабатываемые специально

созданным международным органом, находящимся в Великобритании.

Весьма эффективен управленческий учет с применением системы сбалансированных

показателей, разработанной Робертом Капланом, — Balanced Scorecard (BSC). Это

система управления, позволяющая руководителям переводить стратегические цели

компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых

сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации

стратегии с помощью ключевых показателей эффективности (о них речь пойдет в

следующем разделе).

Повсеместное использование сбалансированной системы показателей лидирующими

западными компаниями (BSC используется 402 организациями из рейтинга 500

крупнейших компаний газеты Financial Times) привлекла к этой технологии внимание топ-

менеджеров и в России и будет рассматриваться также в теме «Реализация стратегии»

модуля «Стратегический менеджмент». Часто эту методологию называют также одной из

разновидностей стратегического управленческого учета, позволяющей компании

сфокусироваться на стратегически значимых для нее показателях и индикаторах. Пример

такой системы показателей приведен на таблице ниже.

Таблица 1. BALANCED SCORECARD \ СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА

ПОКАЗАТЕЛЕЙ

6/30

Цели Показатели Источник Периодичность

Увеличение прибыли Чистая прибыль

Система

управленческого

учета

Квартал

Повышение

удовлетворенности

клиентов

Индекс


клиентов

Опросы клиентов

в магазине Полгода

Число рекламаций \

позитивных отзывов от

клиентов

Книга отзывов в

магазине Месяц

Повышение

эффективности

работы магазинов

Число нарушений

позиций стандарта

«Работа магазина»

Система «тайный

покупатель» Полгода

Повышение

квалификации

персонала

Средний балл по

результатам

профессиональной

аттестации

Аттестация

персонала Полгода

Повышение


персонала

Индекс


персонала

Опрос персонала Полгода

Текучесть кадров Журнал учета

процесса Полгода

Финансовый и управленческий учеты достаточно близки между собой, но поставить

между ними знак равенства все-таки нельзя.

К примеру, понятие «неявные затраты» существует исключительно в управленческом

учете и не используется в финансовом. К «неявным затратам» в частности относят

заработную плату учредителя (если он выполняет в компании какую-либо

административную функцию, но в управленческом учете ему начисляется (не

обязательно выплачивается) заработная плата, привязанная к среднерыночным тарифам

на сопоставимые услуги). В управленческом учете обычным явлением являются

внутренние (трансферные) цены, по которым продукты \ услуги передаются из

подразделения в подразделения внутри одного юридического лица. Делается это, как

правило, для оценки эффективности работы структурных подразделений. В

бухгалтерском (налоговом) и финансовом учетах такие схемы не используются.

2.2. Сравнение трех учетных систем

Сравнение трех учетных систем представлено в таблице.

Таблица 2. Сравнение различных видов учета

Критерий БУХГАЛТЕРСКИЙ Учет по МСФО УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ

7/30

сравнения (НАЛОГОВЫЙ) УЧЕТ УЧЕТ

Пользователи

информации

Государственные

органы

Инвесторы

Зарубежные

партнеры

Собственники

Менеджеры

Объекты учета

Активы,

обязательства,

собственный капитал

Доходы, расходы,

прибыль

Поступления,

выплаты, денежный

поток

Активы,

обязательства,

собственный

капитал


прибыль

Поступления,

выплаты, денежный

поток

Активы, обязательства,

собственный капитал


прибыль

Поступления, выплаты,

денежный поток

Отчеты

Баланс

Отчет о прибылях и

убытках

Баланс


убытках

Отчет о движении

денежных средств

Баланс


убытках

Отчет о движении


Нормативные

акты

Нормативная база,

разработанная

государством

Международные

стандарты

финансовой

отчетности

Собственные правила

(учетная политика)

Валюта Денежный знак

государства Евро \ Доллар

Как вариант —

собственная

искусственно созданная

валюта

В качестве примера рассмотрим разницу в учетных политиках по объекту учета «Запасы

на складе» и «Основные средства».

Таблица 3. Учетные политики по объекту учета «Запасы на складе»

Запасы на складе БУХГАЛТЕРСКИЙ

(НАЛОГОВЫЙ) УЧЕТ

ФИНАНСОВЫЙ

УЧЕТ (МСФО)

УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ

УЧЕТ

Введение в

систему учета Цена приобретения

Цена

приобретения

Цена приобретения +

регулярные

логистические затраты

Нормы

потребления в

процессе

производства

Официально

утвержденные

(государственные

органы)

Согласованные с

аудитором Собственные

Наличие

подтверждающих

документов

Обязательно Необязательно Необязательно

8/30

Переоценка

проблемных

позиций

Нет \ Затруднена

По наименьшему

из двух — цена

приобретения или

цена реализации

По наименьшему из

двух — цена

приобретения или

цена реализации

Таблица 4. Учетные политики по объекту учета «Основные средства»

Основные

средства

БУХГАЛТЕРСКИЙ

(НАЛОГОВЫЙ) УЧЕТ

ФИНАНСОВЫЙ

УЧЕТ (МСФО) УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ

Стоимостная

граница

признания


утвержденная


органы)

Согласованная с

аудитором

Собственная (зависит от

размера оборота)

Срок службы


утвержденный


органы)

Согласованный с

аудитором Собственный

Метод

амортизации


утвержденный


органы)

Согласованный с

аудитором Собственный

Ремонты

Процедура

прописывается

государственными

органами

Процедура

согласуется с

аудитором

Недорогие ремонты не

добавляются к стоимости

основного средства,

дорогие — добавляются

(активируются в балансе)

Выводы

Таким образом, можно сделать вывод, что виды учета кардинально отличаются друг от

друга, потому что у них:

разные цели;

разные пользователи;

разные объекты учета;

разные принципы и правила;

разная точность и оперативность;

разная степень детализации;

разная валюта;

разный план счетов;

разные критерии оценки и т.д.

9/30

Раздел 3. Ключевые показатели эффективности

Функции ключевых показателей эффективности. Финансовые и

нефинансовые показатели

Получение оперативной информации о деятельности компании — потребность каждого

руководителя. Для этого необходим ограниченный набор ключевых показателей

эффективности КПЭ (Key Performance Indicators — KPI), которые ориентированы на

измерение стратегически значимых параметров. Их цель — не заменить иные системы

отчетности, а предупреждать о возможных проблемах и сообщать о достижениях.

Основой для разработки КПЭ является стратегия компании в любой форме и бизнес-

модель фирмы (организационная структура и ключевые бизнес-процессы). Анализ

стратегических целей и их трансляция на бизнес-модель предприятия позволяют

определить, какие количественные (измеримые) изменения в компании служат

подтверждением того, что цель достигнута (вспоминаем, что организация — это люди,

объединившиеся для выполнения определенной цели), и какова динамика этих

изменений во времени.

Помимо финансовых показателей (затраты, валовый доход, прибыль) для оценки

результатов работы структурных подразделений компании обычно используются и

нефинансовые показатели, характеризующие сроки и качество ключевых для

подразделений бизнес-процессов.

Перед разработкой системы ключевых показателей эффективности компанию

рекомендуется разбить на ограниченный список основных бизнес-процессов (функций).

Далее каждый процесс контролируется в рамках стандартной схемы «затраты — время

— качество».

10/30

Таблица 5. Примеры ключевых показателей эффективности

Конструирование Закупки Производство Продвижение Продажа Сервис

Затраты Затраты Затраты Затраты Затраты Затраты

Скорость

разработки

новых продуктов

Простои в

производстве

из-за

отсутствия

необходимых

ресурсов

Срок выполнения

заказа —

Оборачиваемость

дебиторской

задолженности

Скорость

устранения

проблем

% разработок,

внедренных в

производство

Входной брак

Доля брака

Производительность

(выработка)

%

узнаваемости

брэнда

Число нарушений

стандартов

продаж

Брак при

устранении

проблем

Пример системы ключевых показателей (оптовая торговля запчастями)

Здесь представлен пример системы ключевых показателей компании, занимающейся

оптовой продажей запчастей для автомобилей. Бизнес компании состоит из 9 основных

бизнес-процессов (непосредственно участвующих в формировании ценностей для

клиентов) и 7 вспомогательных бизнес-процессов. По каждому процессу компания

отслеживает значение затрат (в % от выручки) и показатели, характеризующие скорость

(своевременность) выполнения процессов, а также их качество.

Таблица 6. Основные бизнес-процессы: ключевые показатели


БП1.

Исследов

ание

рынка

БП2.

Анализ

продаж

и

запасов

БП3.

Управлен

ие

продукто

м

БП4.

Закупки /

Отношения

с

поставщика

ми

БП5.

Логистика

БП6.

Ценообразо

вание и

продвижен

ие

БП7. Сбыт

БП8.

Отгрузк

а /

Доставк

а

клиенту

БП9.

Постпрод

ажное

обслужив

ание

Затраты

, в % от

выручки

Затрат

ы, в %

от

выручк

и

Затраты

, в % от

выручки

Затраты, в

% от

выручки

Затраты, в

% от

выручки

Затраты, в

% от

выручки

Затраты, в

% от

выручки

Затрат

ы, в %

от

выручк

и

Затраты,

в % от

выручки

Число

нарушен

ий КС*

Число

нарушений

КС*

Число

нарушений

КС*

Число

нарушений

КС*

Число

наруше

ний

КС*

Число

нарушен

ий КС*

Объем

неликв

идов

на

складе

Отклоне

ние

план \

факт по

объему

продаж

Входной

брак

Оборачива

емость

кредиторск

ой

Оборачива

емость

товара на

складе

Порча и

пропажа

%

попадания

в первую

«тройку»

по

целевым

Оборачива

емость

дебиторско

й

задолженн

ости

Число

реклам

аций

Число

рекламац

ий

11/30

в

разрезе

ассорти

мента

задолженн

ости

товара в

системе

логистики

характерис

тикам

имиджа

* КС — корпоративные стандарты (документы, в которых прописываются «идеальные»

сценарии того или иного процесса, инструкции, рекомендации, типичные ошибки)

Таблица 7. Вспомогательные бизнес-процессы: ключевые показатели


БП10. Управление

персоналом БП11. ИТ

БП12.

Контролли

нг и риски

БП13.

Отношения

с

государство

м

БП14.

Управление

финансами

БП15.


инфраструктур

ой

БП16.

Общий

менеджме

нт

Затраты, в % от

выручки

Затраты, в

% от

выручки

Затраты, в

% от

выручки

Затраты, в

% от

выручки

Затраты, в %

от выручки

Затраты, в %

от выручки

Затраты,

в % от

выручки

% выполнения

СУО

%

выполнени

я СУО

Число

нарушени

й КС*

Число

нарушений

КС*

Число

нарушений КС*

Число

нарушений КС*

Индекс

удовлетвореннос

ти персонала

Текучесть

Число

сбоев в

ИТ-

системе

Число

инцидентов

Размер

убытков из-за

наличия

финансовых

«разрывов»

Стоимость

заемного

финансирован

ия

**СУО — соглашение об уровне обслуживания (внутрифирменный договор между двумя

подразделениями, в котором оговариваются сроки, качество и цена типовых услуг,

которые одно структурное подразделение оказывает другому).

Раздел 4. Управленческая отчетность

4.1. Основные и дополнительные отчеты

Управленческая отчетность организации обычно включает в себя основные и

дополнительные отчеты.

К основным отчетам, как правило, относятся:

баланс — документ, в котором на каждый конкретный момент времени отражается

размер активов компании и размер ее долгов (обязательств); разница между

активами и обязательствами называется собственным капиталом. По сути, эта

величина информирует собственников бизнеса о размере их благосостояния на

12/30

конкретный момент времени;

отчет о прибылях и убытках — документ, в котором отражается размер доходов

и расходов компании за определенный период времени (месяц, квартал, год);

разница между доходами и расходами называется прибылью;

отчет о движении денежных средств (составленный прямым и \ или косвенным

методом) — документ, в котором отражается размер поступлений и выплат

компании за определенный период времени (месяц, квартал, год); разница между

поступлениями и выплатами называется денежным потоком.

В качестве дополнительных отчетов могут рассматриваться отчет о

дебиторской и кредиторской задолженностях, отчет о запасах, отчет о

продажах (структурированный по продуктам, клиентам, рынкам, каналам сбыта

и т.п.)

Как правило, создание системы управленческого учета и отчетности предполагает

реализацию следующих действий:

1) разделение компании на центры финансовой ответственности (ЦФО);

2) разработка системы показателей и отчетов для компании в целом и для

структурных подразделений в частности;

3) выбор валюты учета и валюты отчетности;

4) разработка учетной политики (в том числе, разработка внутренних справочников);

5) разработка системы счетов;

6) распределение функциональных обязанностей между подразделениями и

сотрудниками;

7) внедрение программного продукта (автоматизация).

4.2. Схема построения системы управленческого учета и

отчетности

Схему построения системы управленческого учета и отчетности Вы можете увидеть на

рисунке 2.

4.3. Финансовые и нефинансовые показатели. Внедрение

системы управленческого учета

В управленческой отчетности оцениваются не только результаты работы компании в

целом, но и результаты работы ее структурных подразделений. Разделение компании на

ЦФО означает, по сути, распределение ответственности за итоговый финансовый

результат (прибыль) по структурным подразделениям. Все структурные подразделения

компании несут ответственность за свои затраты, а некоторые подразделения —

еще и за доходы.

13/30

Рис. 2. Схема построения системы управленческого учета и отчетности

Помимо финансовых показателей работу каждого подразделения компании оценивают,

как правило, и по существенным для руководства компании нефинансовым

показателям (качество работы, своевременность \ оперативность, число

рационализаторских предложений, текучесть кадров и т.п.).

Финансовые показатели считаются в той или иной валюте, в качестве которой могут

фигурировать денежные знаки той или иной страны, искусственно созданная

(«корзинная») валюта или нестоимостная величина (так, один из гоголевских героев

брал взятки борзыми щенками).

В качестве «корзинной» валюты используются искусственные денежные знаки, созданные

по принципу «корзины» валют (например, евро + доллар + фунт стерлингов). «Корзинная»

валюта на продолжительном интервале времени (например, 5-10 лет) обычно ведет себя

стабильнее, чем отдельные валюты, из которых она состоит. Это позволяет руководству

компании сравнивать значения годовой прибыли за достаточно продолжительный период

времени (например, 5-10 лет).

Управленческий учет обычно ведется в системе счетов (либо в доработанной системе

14/30

счетов бухгалтерского учета, либо в рамках специально созданной отдельной системы

счетов управленческого учета). Пример системы счетов управленческого учета приведен

в Приложении 2. В обоих случаях основой является принцип двойной записи (выбытие

объекта учета с кредита одного счета и прибытие этого же объекта на дебет другого

счета). В такой системе, как Вы уже знаете, изначально заложен механизм проверки.

Кроме того, при внедрении системы управленческого учета и отчетности важно прописать

должностные обязанности, полномочия и ответственность структурных подразделений,

участвующих в этом процессе (сбор первичной информации, ее обработка,

преобразование в отчеты, передача пользователям и т.п.). Как правило, при внедрении

системы управленческого учета сбор и регулярное предоставление иной отчетности —

это один из самых серьезных камней преткновения руководителя проекта. Оказывается,

весьма непросто убедить тех работников, которые ранее не имели никакого отношения к

сбору и анализу важной для руководства информации, что их новая «учетная функция»

крайне необходима организации.

В принципе, управленческий учет можно вести при помощи ежедневника, ручки и

калькулятора, но, как правило, он реализуется в том или ином программном продукте (MS

Excel, 1C, Axapta, SAP, …). Обратите внимание, что первым указан Excel. Как правило,

управлеченский учет компании начинают вести именно в этом программном продукте, а

по мере накопления опыта переходят к использованию более сложных программных

средств.

Раздел 5. Финансовая структуризация компании

5.1. Дерево ROI и управленческий учет

Одной из ключевых задач управленческого учета является формирование понимания

того, насколько эффективной является работа отдельных структурных подразделений

(достигнутые результаты и потраченные для их достижения ресурсы).

Руководство компании несет ответственность перед собственниками за максимизацию

соотношения , которое в международной практике принято

называть рентабельностью капитала (Return on Investment, RoI). Это соотношение

характеризует эффективность использования всего капитала (собственного и заемного),

вложенного в тот или иной бизнес. Простое математическое преобразование

соотношения (рассчитываем по формуле:

) позволяет значительно повысить информационную

ценность этого показателя. Первый множитель принято именовать рентабельностью

продаж (измеряется в процентах), второй — оборачиваемостью капитала (измеряется в

разах). Дальнейшие преобразования этой формулы позволяют построить так называемое

15/30

«дерево ROI», в верхней части которого представлена информация из отчета о прибылях

и убытках, а в нижней — информация из баланса (актива или пассива).

Рис. 3. «Дерево ROI»

Компанию в целом можно рассматривать как некую единицу, отвечающую за достижение

целевого значения финансового показателя RoI. Та или иная компания состоит, как

правило, из нескольких подразделений, каждое из которых результатами своей

деятельности вносит вклад в максимизацию соотношения (RoI).

Безусловно полезной управленческой информацией является информация о том,

насколько велик вклад того или иного подразделения (дивизиона, цеха, отдела,

сотрудника) в итоговую величину RoI компании. Для получения такой информации

необходимо провести так называемую финансовую структуризацию или выделить в

составе компании центры финансовой ответственности.

5.2. Центры финансовой ответственности в управленческом

учете

Центром финансовой ответственности (ЦФО) в управленческом учете принято

называть то или иное структурное подразделение компании (дивизион, цех, отдел,

сотрудник и т.д.), ответственное за достижение целевого значения того или иного

финансового показателя. Классически выделяют пять финансовых показателей, за

достижение целевых значений которых могут нести ответственность структурные

16/30

подразделения компании:

затраты;

выручка (доходы);

валовый доход (выручка за минусом прямых затрат);

прибыль (выручка за минусом прямых и косвенных затрат);

ROI (прибыль на вложенный капитал).

Соответственно, существуют пять классических типов центров финансовой

ответственности:

центр затрат — организационное подразделение, руководитель которого несет

ответственность за соблюдение определенной величины затрат (при выполнении

других показателей, например, % брака);

центр дохода — организационное подразделение, руководитель которого несет

ответственность за соблюдение определенной величины дохода (выручки);

центр валового дохода — организационное подразделение, руководитель

которого несет ответственность за соблюдение определенной величины валового

дохода (выручка — прямые затраты);

центр прибыли — организационное подразделение, руководитель которого несет

ответственность за соблюдение определенной величины прибыли (выручка —

прямые затраты — косвенные затраты);

центр ROI — организационное подразделение, руководитель которого несет

ответственность за соблюдение определенной величины ROI (соотношение

заработанной прибыли и вложенного капитала).

О некоторых из них поговорим подробнее.

5.2.1. Центры затрат

Деятельность центра затрат направлена на создание продукта (в широком смысле) в

определенном количестве и определенного качества в определенные сроки в рамках

определенного бюджета затрат. Другими словами, управляющий такого подразделения

несет ответственность за соблюдение забюджетированного значения затрат при

соблюдении целевых значений ряда других (нефинансовых) показателей — объем

производства, доля брака, срок выполнения заказа и др.

Безусловно, управляющие таких подразделений должны иметь рычаги воздействия хотя

бы на некоторую часть статей затрат, относящихся к их центру ответственности, и, как

правило, должны участвовать в составлении бюджета затрат своего подразделения.

Выделение в составе компании центров затрат служит для решения двух основных задач:

a) оценка эффективности деятельности отдельных подразделений (путем сравнения

план\факт по затратам);

17/30

b) повышение степени точности распределения косвенных затрат по продуктам.

Первая задача является, как правило, очевидной, вторая — как правило, нет. Рассмотрим

небольшой условный пример, демонстрирующий значимость разделения компании на

центры затрат для повышения степени точности калькулирования.

Пример

Компания выпускает стулья двух типов — стул металлический и стул металлический

с плетеными сиденьями. Косвенные затраты производственных подразделений

компании (раскроенный участок, участок прессования, участок монтажа конструкции,

участок монтажа плетеных сидений и участок упаковки) составляют 22.320 у.е. и

распределяются по продуктам пропорционально сдельной заработной плате

производственного персонала. Сдельная заработная плата наряду с материальными

затратами составляет категорию прямых затрат компании. Согласно данным

системы учета, величина сдельной заработной платы, выплаченной за производство

продукта «Стул Металл» составляет 4.840 у.е., за производство продукта «Стул

Бамбук» — 5.380 у.е. (в сумме 10.220 у.е.). Соответственно, косвенные затраты

производственных подразделений компании распределяются как 10.570 у.е. на «Стул

Металл» и 11.750 у.е. — на «Стул Бамбук». При таком методе калькулирования все

косвенные затраты, возникшие в производственных подразделениях компании,

распределяются по продуктам пропорционально одной общей базе (в данном случае —

пропорционально сдельной заработной плате производственного персонала). Такой

подход является типичным образчиком «котлового» калькулирования, которое не

отражает реального вклада отдельных подразделений в создание стоимости того

или иного продукта.

Проведение финансовой структуризации (выделение в составе производственной сферы

компании центров затрат) позволяет повысить степень точности калькулирования,

поскольку косвенные затраты каждого ЦФО распределяются по продуктам

пропорционально индивидуальным базам. В рассматриваемом примере базой

распределения косвенных затрат для ЦФО «Раскроечный участок» и для ЦФО «Участок

прессования» было выбрано время работы оборудования, для ЦФО «Участок монтажа

конструкции» и ЦФО «Участок упаковки» — время работы персонала. Через ЦФО

«Участок монтажа плетеных сидений» проходит только продукт «Стул Бамбук», что дает

все основания относить всю сумму косвенных затрат этого ЦФО прямо на продукт «Стул

Бамбук». Очевидно, что при использовании «котлового» метода эта проблема остается

нерешенной.

Распределение косвенных затрат производственных подразделений компании согласно

описываемому дифференцированному подходу представлено в таблице 1. При

использовании индивидуальных для каждого ЦФО баз распределения косвенных затрат

на «Стул Металл» следует отнести 8.720 у.е., а на «Стул Бамбук» — 13.600 у.е.

Сравнение этих результатов с результатами упрощенного подхода (пропорционально

сдельной заработной плате) позволяет сделать вывод о том, что калькулирование «через

ЦФО» в отличие от «котлового» калькулирования позволяет распределить косвенные

затраты с гораздо более высокой степенью точности.

18/30

Раскроечный

участок Участок

прессования

Участок монтажа

конструкции

Участок монтажа

плетеных сидений

Участок упаковки

Всего

Материальные затраты

5 400 4 590 7 690 3 280 2 400 23 360

Сдельная заработная плата

1 380 2 260 2 140 3 210 1 230 10 220

Оклады 890 840 1 320 430 340 3 820

Амортизация 4 320 3 290 2 340 2 120 350 12 420

Аренда 230 240 120 130 110 830

Техобслуживание оборудования

580 340 490 220 110 1 740

Прочие затраты 1 240 950 670 430 220 3 510

Всего 10 040 12 510 14 770 9 820 4 760 55 900

Прямые затраты 6 780 6 850 9 830 6 490 3 630 22 580

Косвенные затраты

7 260 5 660 4 940 3 330 1 130 22 320

База распределения затрат

Время работы оборудования

Время работы оборудо- вания

Время работы персонала

Стул Бамбук

Время работы персонала

Стул Металл 45% 35% 60% 0% 45%

Стул Бамбук 55% 65% 40% 100% 55%

Стул Металл 3 267 1 981 2 964 0 509 8 721

Стул Бамбук 3 993 3 679 1 976 3 330 622 13 600

Как правило, все центры затрат компании делятся на две группы:

основные центры затрат;

обслуживающие центры затрат.

Основные центры затрат относят свои затраты непосредственно на продукцию,

создаваемую компанией (в приведенном примере все центры затрат рассматриваются

как основные). Обслуживающие центры затрат относят свои затраты на основные

центры затрат, «продавая» им таким образом свои продукты\услуги и «нагружая» их

дополнительными затратами.

Примерами обслуживающих центров затрат в компании, выпускающей мебель, могут

быть ремонтная служба, отдел производственного планирования или

внутрифирменный транспорт.

Пример учета затрат по ЦФО (на примере мебельной фабрики)

Таблица 8. Пример учета затрат по ЦФО (на примере мебельной фабрики)

19/30

Центры затрат

Виды затрат Сумма

Обслуживающая

сфера

Сфера

снабжения Производственная сфера

Сфера

управления

Сфера

сбыта Теплоузел Ремонт Закупка Склад

Мастер

цеха

Участок

распиловки

Участок нанесения

слоев и прессовки

Сверлильный

участок

Монтажно-

сборочный

участок

Заработная плата

производственного персонала

2. Сырье и материалы

45

000

20

000

20 000

10 000 12 000 7 000 16 000

3.

.

.

10.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

.

11. Первичные косвенные

затраты

110

800 3 000 2 800 3 950 6 914 5 000 14 532 24 850 9 003 17 510 13 174 10 067

12. Распределение затрат

ЦФО «Теплоузел»

13. Распределение затрат ЦФО

«Ремонт»

100

100

–

500

500

100

–

667

–

533

1 200

267

800

333

–

267

400

133

–

14. Сумма

15. Распределение затрат ЦФО

«Мастер цеха»

4 050 7 914 5 100

15 199

1 133

26 583

1 360

10 070

792

17 843

1 815 13 841 10 200

16. Фактические косвенные

затраты 4 050 7 914

16 332 27 943 10 862 19 658 13 841 10 200

17. Плановые косвенные

затраты 12 000 15 000 28 800 10 500 20 800 15 210 11 028

18. Отклонение в размере

косвенных затрат + 36 - 1 332 + 857 - 362 + 1 142 + 1 369 + 828

20/47

В представленном выше примере вначале распределяются затраты обслуживающего

ЦФО «Теплоузел» (пропорционально квадратным метрам площади, занимаемой

подразделениями, которые потребляют услуги теплоузла). После этого распределяются

затраты обслуживающего ЦФО «Отдел ремонта» (пропорционально количеству ремонто-

часов, потребленных подразделениями, которые обращались к услугам ремонтной

службы). На третьем этапе осуществляется распределение затрат ЦФО «Мастер цеха»,

который руководит всеми четырьмя производственными участками. В качестве базы

распределения в данном случае использовалась заработная плата производственного

персонала.

В строке 16 представлены суммы затрат основных ЦФО с учетом распределенных на них

затрат обслуживающих ЦФО. Для сравнения в строке 17 представлены плановые

значения затрат основных ЦФО (бюджеты), а в строке 18 – отклонения план \ факт.

5.2.2. Центры дохода, центры валового дохода, центры прибыли

Если деятельность какого-либо подразделения компании связана с получением дохода,

то такие подразделения обычно оформляются либо как центры дохода, либо как центры

валового дохода, либо как центры прибыли.

Если руководитель того или иного подразделения зарабатывает доход и величина

зарабатываемого дохода практически не зависит от суммы затрат этого подразделения,

то такое подразделение в финансовой структуре предприятия оформляется как центр

дохода. Другими словами, то или иное подразделение оформляется как центр дохода в

том случае, если существенное увеличение (снижение) затрат не приводит к

существенному увеличению (снижению) дохода. Центр дохода стремится к максимизации

дохода при жестко заданном бюджете затрат. Центр дохода, таким образом, должен не

превысить забюджетированное значение затрат и обеспечить при этом максимально

возможное значение выручки. Примером центра дохода может служить розничный

магазин в составе торговой компании. Персонал магазина может увеличивать доход за

счет правильного мерчендайзинга и вежливого общения с клиентами, но такие статьи

затрат, как аренда помещения, коммунальные расходы и оклады, как правило, являются

неизменными. Финансового директора компании также можно рассматривать как центр

дохода, если он регулярно зарабатывает для компании дополнительный доход

(например, на рынке ценных бумаг).

Если руководитель того или иного подразделения зарабатывает доход и величина

зарабатываемого дохода сильно зависит от величины прямых затрат этого

подразделения, то такое подразделение в системе учете оформляется как центр

валового дохода. Центр валового дохода отвечает за максимизацию разницы между

выручкой и прямыми затратами. Образно говоря, такое подразделение может потратить

1.000 у.е. (заработная плата сотрудников, телефонные переговоры, реклама в прессе,

рекламные материалы, командировки, вознаграждения клиентам и др.) и заработать

1.500 у.е. (валовый доход — 500 у.е.). Это же подразделение может потратить 2.000 у.е. и

заработать 2.500 у.е. (валовый доход тот же — 500 у.е.). Другими словами, центр

валового дохода, в отличие от центра дохода, имеет гораздо больше степеней свободы в

21/47

принятии решений о величине своих затрат. Но первичным в данном случае является не

либерализм руководства, а специфика деятельности того или иного подразделения

компании (степень зависимости величины зарабатываемого дохода от величины затрат).

Типичными примерами центров валового дохода являются дивизионы, филиалы,

подразделения в составе холдинговых компаний, а также отделы сбыта и сотрудники

отделов сбыта. Очевидно, что если система премирования работников/руководителей

центров дохода привязывается к величине зарабатываемой выручки, то система

премирования в центре валового дохода привязывается уже к разнице между выручкой и

прямыми затратами. Такой подход заставляет руководителей ЦФО думать не только о

выручке, но и о своих прямых затратах.

Если у компании есть потребность в распределении косвенных затрат между

подразделениями, рассматриваемыми как центры валового дохода, то эти

подразделения становятся центрами прибыли. Очевидно, что любое распределение

косвенных затрат всегда условно, но степень этой условности может быть уменьшена за

счет выбора адекватных баз распределения (индивидуальных для каждой значимой

статьи затрат).

При распределении косвенных затрат по подразделениям возникает естественная в таких

случаях вероятность конфликтов. Она может быть уменьшена при привлечении

руководителей ЦФО к выбору базы распределения косвенных затрат и процессу

бюджетирования не только прямых затрат, но и распределяемых косвенных затрат.

Кроме того, вероятность конфликтов между отдельными центрами прибыли будет

высокой, если большая часть затрат компании возникает не на уровне отдельных

дивизионов, а на уровне «центра» (например, бухгалтерии, финансово-экономического

отдела, отдела маркетинга и сбыта, отдела кадров, топ-менеджмента компании).

Типичными примерами центров прибыли являются структурные подразделения

организаций, построенных по дивизиональному типу, а также структурные подразделения

холдингов. В таких организациях дивизионы принимают затраты на себя — в

соответствии с определенными базами распределения — затраты подразделений

«центра». Преобразование центров валового дохода в центры прибыли является

целесообразным в том случае, если объем услуг, оказываемых «центром» различным

дивизионам, неодинаков. Обоснованного распределения косвенных затрат между

дивизионами можно добиться, используя индивидуальные базы распределения для

каждого ЦФО административной сферы. Как правило, самой обоснованной, и, как

правило, самой дорогостоящей базой распределения косвенных затрат между ЦФО

является рабочее время. Однако речь при этом не идет о ежемесячном хронометраже с

точностью до секунды. Как правило, вполне достаточно примерных замеров рабочего

времени, проводимых раз в квартал или раз в полгода.

5.3. Выгоды выделения в составе компании центров финансовой

ответственности

Подытоживая изложенное выше, можно отметить следующие выгоды выделения в

22/47

составе компании центров финансовой ответственности:

достижение прозрачности работы компании (выявление «самых лучших» и «самых

худших»);

повышение оперативности принятия правильных решений на низовых уровнях,

благодаря тому, что менеджер ЦФО обладает большей информацией о «местных»

условиях;

возможность привязки системы мотивации сотрудников к результатам их

деятельности (затраты, доходы, маржинальный доход, прибыль);

наделение менеджеров ЦФО полномочиями и ответственностью способствует

развитию талантов и повышает их мотивацию;

высвобождение топ-менеджмента от решения рутинных задач и возможность

концентрации на задачах стратегического характера;

стимулирование снижения затрат (работы в рамках утвержденных бюджетов плюс

индивидуальный анализ план\факт по каждому ЦФО);

повышение точности калькулирования за счет использования нескольких баз

распределения косвенных затрат (индивидуальных для каждого ЦФО).

5.4. Опасности на пути построения финансовой структуры

бизнеса

У любой медали две стороны, поэтому следует также сказать о типичных опасностях,

поджидающих руководителя на пути построения финансовой структуры бизнеса. К

таковым можно отнести:

необходимость раскрытия конфиденциальной информации большому числу

пользователей (руководители ЦФО посвящаются в тайны управленческого учета,

что не всегда желательно для руководителя);

конфликты, связанные с распределением косвенных затрат между ЦФО и

расчетом трансферных цен;

Например, споры между ЦФО «Производство» и ЦФО «Сбыт» о внутренней цене, по

которой одно подразделение компании передает свой продукт в другое подразделение.

воровство в локальных «вотчинах», управляемых «местными князьками»;

принятие неправильных решений из-за недостаточной компетентности второго

уровня менеджмента;

Например, мотивированный от валового дохода своего подразделения руководитель

начинает экономить на сегодняшних затратах в угоду сиюминутным прибылям и в

ущерб будущим (например, вложения в рекламу, в обучение персонала).

сопротивление сотрудников, которые могут быть не заинтересованы в достижении

прозрачности;

23/47

сопротивление сотрудников, не желающих принимать самостоятельные решения и

брать на себя ответственность;

тот или иной «позитив» для отдельного ЦФО может быть «негативом» для

компании в целом;

Например, заводу, осуществляющему конвейерную сборку автомобилей, может быть

выгоднее покупать двигатель не у подразделения, находящегося в составе концерна, а

у стороннего подрядчика, но головная компания (руководство концерна) считает

иначе. Причины могут быть разные — проблемы с профсоюзами из-за увольнения

персонала завода, на котором выпускаются двигатели, нежелание «плодить»

конкурентов, неуверенность в стабильности качества и сроков у стороннего

подрядчика и т.д.

увеличение затрат времени менеджеров и иных ресурсов (сотрудники,

информационные системы и т.д.), необходимое для ведения управленческого

учета;

появление нездоровой конкуренции между отдельными ЦФО (например,

внутренняя конкуренция между двумя группами сбыта за тот или иной рынок).

5.5. Принципы финансовой структуризации компании

Чтобы выгоды перевесили опасности, финансовую структуризацию компании следует

строить в соответствии с простыми базовыми принципами, к числу которых можно

отнести следующие:

во главе каждого ЦФО должно быть ответственное лицо — менеджер ЦФО;

деятельность каждого ЦФО оценивается не только по финансовым показателям

(выручка, затраты, прибыль, маржинальный доход, ROI), а по комплексу

управленческих показателей (например, доля брака, средний срок выполнения

заказа, % отходов, число рационализаторских предложений);

менеджер ЦФО отвечает только за те показатели, которыми он реально может

управлять;

создание ЦФО, как правило, предполагает собой определенную демократизацию

системы менеджмента в компании и делегирование полномочий (а не только

жесткий контроль);

менеджер ЦФО должен принимать участие в процессе бюджетирования и в

процедуре обсуждения разрывов план\факт для своего ЦФО;

информация (о затратах, выручке, прибыли и т.д.), поступающая менеджеру ЦФО

из центральной инстанции (например, бухгалтерии) должна быть релевантной,

оперативной и достоверной;

каждому ЦФО присваивается уникальный номер в системе счетов управленческого

учета компании;

полномочия и ответственность менеджера каждого ЦФО следует четко прописать

и задокументировать.

24/47

Раздел 6. Учетная политика управленческого учета

6.1. Основные принципы учетной политики

Следующий очень важный раздел системы учета и отчетности компании — учетная

политика.

Учетная политика — это, по сути, все основные правила расчета значений активов и

обязательств компании, ее доходов и расходов, а также поступлений и выплат.

Все ключевые правила учета оговариваются в документе под названием «Учетная

политика». Частью учетной политики являются внутрифирменные справочники, в

которых объекты учета упорядочиваются и структурируются (например, справочник

основных средств, справочник клиентов, справочник статей затрат).

Рассмотрим подробнее некоторые принципы учетной политики.

Признание выручки

За выручку периода принимают сумму отгруженной продукции, по которой есть все

основания полагать, что компания получит оплату.

Под выручкой периода подразумевается отгруженная клиентам продукция за минусом

созданных резервов по возврату продукции, предоставленных клиентам комиссионных и

скидок за проданную продукцию, а также налогов, уплачиваемых с оборота.

Предоставленные за данный период клиентам скидки и комиссионные вычитаются из

выручки только в части проданной продукции. Таким образом, если за май месяц были

предоставлены скидки клиентам на сумму 100 рублей за продукцию, поставленную в

апреле, то эта сумма скидок вычитается из выручки апреля.

К налогам с оборота относятся обязательные платежи, выплачиваемые в прямой

пропорции от оборота.

В момент отгрузки продукции делается проводка по цене реализации.

Счета к получению (валовая сумма) (счѐт №1131)

Валовая выручка от продажи продукции (счѐт №4100)

Учет возврата продукции

Для соблюдения принципа правильности отнесения расходов, понесенных для

получения данной выручки, компании следует создавать резервы на случай возврата

продукции от клиента.

25/47

Сумма резерва по возврату продукции определяется исходя из среднего возврата

продукции по отношению к выручке за прошлые периоды. Соответствующий процент

может быть скорректирован в случае изменения политики компании в отношении

возвратов продукции и условий договора с компанией.

Для создания резерва на возврат продукции делается проводка (по цене реализации).

Вероятные возвраты продукции (счет №4200)

Резерв на возврат продукции (счет №1134)

Для учета возможного возврата продукции на склад от клиента делается проводка.

Продукция на реализацию: возможные возвраты продукции от клиентов (счѐт

№1146)

Валовая стоимость проданной продукции (счет №5100)

В момент фактического возврата продукции делается следующая проводка (по цене

реализации) для сокращения резерва и фактических обязательств перед компанией.

Резерв на возврат продукции (счет №1134)

Счета к получению (валовая сумма) (счет №1131)

Также на сумму стоимости проданной продукции (по закупочной цене).

Продукция на реализацию: возможные возвраты (счет №1146)

Продукция на реализацию: комиссионные и скидки полученные (счет №1142)

Продукция на реализацию (валовая сумма) (счет №1141)

Продукция на реализацию: расходы по доставке продукции на склад (счет №1143)

Продукция на реализацию: расходы по сертификации и декларированию (счет

№1144)

При этом необходимо определить, сколько составили комиссионные и полученные

скидки, расходы по доставке продукции на склад, расходы по сертификации и

декларированию по продукции, которая была возвращена.

В случае отсутствия этой информации можно, исходя из данных последней поставленной

партии, определить сумму соответствующих расходов на единицу продукции.

Учет стоимости проданной продукции

В соответствии с принятой учетной политикой признания выручки в момент отгрузки

26/47

продукции списывается стоимость проданной продукции. Таким образом, по цене закупки

делается следующая проводка.

Валовая стоимость проданной продукции (счет №5100)


По проданной продукции необходимо списать комиссионные и скидки, полученные от

поставщиков на стоимость проданной продукции.

Комиссионные и скидки полученные (счет №5200)


Аналогично нам следует списать часть расходов по доставке проданной продукции на

склад.

Расходы по доставке продукции на склад (счет №5300)


И расходы по сертификации и декларированию.

Расходы по сертификации и декларированию (счет №5400)


№1144)

Учет запасов

При покупке хозяйственных и офисных принадлежностей стоимостью менее $50 за

каждый предмет эта сумма списывается в хозяйственные расходы периода, в котором

была произведена покупка.

1. В момент получения компанией или транспортной организацией, нанятой

ей для перевозки, продукции от поставщика делается следующая

проводка.

Прочие запасы (счет №1149)

Счета к оплате (задолженность перед российскими поставщиками) (счет №2111)

В данном случае предполагается, что поставка происходит от российского поставщика и

условия по расчету предполагают отсрочку платежа. Если поставщик требует

предоплату, то все транзакции отражаются по счету «Предоплаты поставщикам (счет

№1152)».

2. В момент прибытия продукции на склад после принятия ее по количеству и

27/47

качеству делается следующая проводка на сумму фактически

поставленной продукции.



Если после приемки продукции была обнаружена недостача, то после согласования с

поставщиком делается проводка на сумму недостачи.



3. Исходя из условий по скидкам, предоставляемым поставщиками, делается

следующая проводка.



Начисленная сумма «Продукция на реализацию: комиссионные и скидки полученные

(счет №1142)» распределяется на каждую единицу товара пропорционально закупочной

стоимости.

4. Для оплаты транспортным организациям за поставленную продукцию

делается следующая проводка:


Обязательства по транспортным услугам (счет №2154)

Начисленная сумма «Продукция на реализацию: расходы по доставке продукции на склад

(счет №1143)» распределяется на каждую единицу товара пропорционально закупочной

стоимости.

5. После прохождения сертификации продукции следует провести

следующую проводку:


№1144)

Касса (счет №1111)

Начисленная сумма «Продукция на реализацию: расходы по сертификации и

декларированию (счет №1144)» распределяется на каждую единицу товара

пропорционально закупочной стоимости.

Создание резервов под сомнительную задолженность

28/47

Создание данного резерва необходимо в том случае, если вероятность неоплаты

покупателями определенной суммы является достаточно существенной и

прогнозируемой по сумме. Сумма резерва определяется в процентах от просроченных

счетов к получению исходя либо из исторического процента потерь по сомнительной

задолженности, либо из фактического анализа платежеспособности клиентов.

При создании резерва делается проводка.

Расходы по созданию резервов по реализации (счет №1175)

Резерв по сомнительным счетам (счет №1133)

После того, как было определено, что клиент не сможет погасить долг, компания делает

проводку.

Резерв по сомнительным счетам (счет №1133)


Учет амортизации. Амортизационная политика

Актив подлежит классификации как долгосрочный, если компания планирует

использовать его в течение более 1 года и стоимость приобретения единицы актива

менее 50 дол. В противном случае понесенные расходы списывают как расходы периода.

Таблица 9. Начисление амортизации разными методами

Долгосрочный

актив

Что включается

в перво-

начальную

стоимость

Что не

включается в

стоимость

актива

Ожидаемый

срок

эксплуатации

Конечная

стоимость

Метод

аморти-

зации

Здания и

сооружения

Сумма


Капитальный

ремонт,

комиссионные

при поиске и

заключении

сделок с агентом

по

недвижимости

20 лет 0 Линейный

Складское

оборудование

Стоимость

холодильного

оборудования,

стоимость

контейнеров и

затрат по

возведению

складских

построек

Капитальный

ремонт 5 лет 0

Метод

двойного

убыва-

ющего

баланса

29/47

Торговое

оборудование

Стоимость


оборудования

Стоимость услуг

по установке

торгового

оборудования,

стоимость

ремонта

3 года 0

Метод

двойного

убыва-

ющего

баланса

Мебель и

принадлеж-

ности

Стоимость



3 года 0

Метод

двойного

убыва-

ющего

баланса

Офисная

техника

Стоимость



Стоимость

ремонта,

обновления

компьютеров

2 года 0

Метод

двойного

убыва-

ющего

баланса

Машины

Стоимость


машин

Стоимость

ремонта

Определяется

индивидуально

Опреде-

ляется

индиви-

дуально

Метод

двойного

убыва-

ющего

баланса

Лицензии и

патенты

Стоимость


лицензий, в том

числе услуги

посредников

по получению

лицензий


индиви-

дуально, но не

может

превышать

срока

действия

лицензии

0 Линейный

метод

Программное

обеспечение

Стоимость

программного

обеспечения,

стоимость услуг

по настройке и

внедрению


обеспечения

Стоимость услуг

по доработке


обеспечения

после внедрения


индивидуально 0

Метод

двойного

убыва-

ющего

баланса

Торговые

марки

Стоимость

регистрации

торговых марок,

разработки

названия и

логотипа

Расходы по

продвижению

торговых марок


индивидуально 0

Линейный

метод

В методе двойного убывающего баланса, в отличие от остальных методов, процент

амортизации применяется к балансовой сумме амортизируемого оборудования на начало

периода.

30/47

Пример: Компания купила компьютер за $3000. Через три года компания ожидает

продать этот компьютер за $500. В методе двойного убывающего баланса берется

процент, в два раза больший, чем по линейному методу. В нашем случае — это 66%.

По линейному методу ежегодный процент амортизации равен 33% (каждый год должна

списываться одна треть). За первый год амортизация составит $3000 х 66% = $2000.

Остаточная стоимость компьютера на начало следующего года равна $1000.

Аналогично, амортизация за второй год составит 66% х $1000 = $660. В последний год

амортизации списывается разница между остаточной стоимостью на начало периода

и ожидаемой продажной ценой. Поэтому в третий год амортизация составит $160

($660-$500=$160).

Начисленная амортизация учитывается по контрсчету. Например, по машинам

амортизация учитывается по счету «Начисленная амортизация (машины) (счет №1232)».

При покупке основных средств до 15-го числа месяца, считается, что актив был куплен в

начале месяца, и, соответственно, амортизация начисляется с месяца приобретения

актива. При покупке актива после 15-го числа месяца, считается, что актив был куплен в

конце месяца и амортизация начисляется с месяца, следующего после приобретения.

Сумма амортизации за месяц равна одной двенадцатой части годовой амортизации.

При выбытии актива, если стоимость его реализации выше, чем остаточная стоимость,

результат учитывается по счету «Чистый доход, убыток по выбытию основных средств

(счет №6410).

Учет финансовых активов и обязательств

Под финансовыми активами и обязательствами здесь имеются в виду: краткосрочные

и долгосрочные инвестиции, краткосрочные и долгосрочные долговые обязательства.

В случае если финансовый актив или обязательство деноминировано в валюте, отличной

от отчетной, в конце каждого периода необходимо проводить переоценку по курсу на дату

составления отчетности.

Аналогично необходимо делать начисления на сумму процентов к уплате исходя из

договоров с кредиторами и должниками.

В случае финансового актива/обязательства не в функциональной валюте, процентным

расходом или доходом считается сумма начисленных процентов.

Если финансовый актив или обязательство выражены в отчетной валюте, то

вышеприведенные проводки сохраняют свою силу за исключением расчетов по курсовым

потерям и доходам.

Учет курсовой разницы

Курсовые потери и доходы рассчитываются следующим образом:

31/47

1. Расчет курсовых потерь и доходов по расчетному счету и кассе.

Сравнить фактический остаток рублей на счете и в кассе с расчетной суммой остатка.

Разница между расчетной суммой остатка и фактическим остатком составляет курсовую

разницу.

Расчетная сумма остатка = Остаток на начало периода (в дол.) + Сумма поступлений (в

рублях, пересчитанных в доллары в течение периода) – Сумма списаний (в рублях,

пересчитанных в доллары в течение периода).

Расчетная сумма остатка показывает, сколько осталось бы на счете, если бы движение

денег происходило в долларах, а не в рублях.

На отчетную дату составляется проводка (в случае курсовых потерь).

Курсовые потери/доходы (счет №6330)

Средства на рублевых счетах (счет №1112)

2. Расчет курсовых потерь и доходов по расчетам с клиентами.

Расчет курсовых потерь и доходов по счетам к получению может быть осуществлен

двумя способами.

Способ 1.

Например, компания отгрузила продукцию на 1 млн. руб. На дату отгрузки курс составлял

1000 руб. за дол. Оплата за продукцию была произведена через 20 дней, когда курс

составил 1250 руб. за дол. Соответственно курсовые потери по этому счету составили

$200 (1 млн. разделить на 250 руб.).

В момент получения платежа за отгруженную продукцию делается проводка.

Курсовые потери/доходы (счет №6330) Средства на рублевых счетах (счет №1112) Счета к получению (валовая сумма) (счет №1131)

$200 $800 $1000

По неоплаченных счетам к получению на отчетную дату делается проводка, исходя из

аналогичных расчетов по курсам на дату отгрузки и отчетную дату (в курсе курсовых

потерь).



Способ 2.

В этом случае необходимо вести параллельный учет всех проводок по счетам к

получению по двум валютам: в рублях и в долларах.

32/47

На отчетную дату необходимо сравнить фактический остаток в рублях с остатком исходя

из расчетов в дол. Разница между этими суммами составляет курсовую разницу по счету.

Расчетная сумма остатка = Остаток на начало периода (в дол.) + Сумма отгрузок (в

рублях, пересчитанных в доллары в течение периода) – Сумма оплат (в рублях,

пересчитанных в доллары в течение периода).

На отчетную дату составляется проводка (в случае курсовых потерь).



3. Расчет курсовых потерь и доходов по расчетам с поставщиками.

Расчет курсовых потерь и доходов по расчетам с поставщиками может быть осуществлен

двумя способами.

Способ 1.

Например, компания получила продукцию на 1 млн. руб. На дату получения курс

составлял 1000 руб. за дол. Оплата за продукцию была произведена через 20 дней, когда

курс составил 1250 руб. за дол. Соответственно курсовые доходы по этому счету

составили $200 (1 млн. руб. разделить на 1000 руб.\долл.=$1000, минус 1 млн.,

поделенный на 1250, т.е. минус $800).

В момент оплаты за поставленную продукцию делается проводка.

Счета к оплате (задолженность перед поставщиками) (счет №2113) Средства на рублевых счетах (счет №1112) Курсовые потери/доходы (счет №6330)

$1000 $800 $200

По неоплаченных счетам к оплате на отчетную дату делается проводка, исходя из

аналогичных расчетов по курсам на дату отгрузки и отчетную дату (в случае курсовых

доходов).

Счета к оплате (задолженность перед поставщиками) (счет №2113)


Способ 2.

В этом случае необходимо вести параллельный учет всех проводок по расчетам с

поставщиками по двум валютам: в рублях и в долларах.

На отчетную дату необходимо сравнить фактический остаток в рублях с остатком исходя

из расчетов в долларах. Разница между этими суммами составляет курсовую разницу по

счету.

33/47

Расчетная сумма остатка = (Остаток на начало периода в дол.) + (Сумма поставок,

пересчитанных в доллары в течение периода) – (Сумма оплат, пересчитанных в доллары

в течение периода).

На отчетную дату составляется проводка (в случае курсовых доходов):



Пример справочников управленческой отчетности

Рассмотрим на примере оптовой торговли запчастями справочники

управленческой отчетности.

СПРАВОЧНИКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ОТЧЕТНОСТИ

Продуктовые группы \ Продукты Группы клиентов \ Клиенты (Дебиторы)

Легковая программа СТО

Подшипники Специализированные

Марка

Итальянские автомобили

Рынки сбыта Каналы сбыта

Украина Интернет

Область

Свой сайт

Район

Виды затрат Центры затрат

Затраты на персонал Стратегическая бизнес-единица

Заработная плата


Оклад

Отделы

Бизнес-процессы Поставщики (Кредиторы)

Внутренняя логистика Уникальные поставщики

Доставка товара до центрального склада

Таможенная процедура

Долгосрочные активы Текущие активы

Здания Денежные средства

Складские здания

Расчетные счета

Склад №

Расчетный

34/47

счет №

Нематериальные активы Обязательства

Программное обеспечение Банковские кредиты

CRM-система

Проекты Должности

Внедрение ERP-системы Коммерческий директор

Руководитель отдела продаж

Менеджер по продажам

Раздел 7. План счетов управленческого учета

После того, как была подготовлена учетная политика управленческого учета, и после

того, как мы прописали принципы и правила, нужно подумать, как это оформить

организационно с точки зрения счетов.

Перед Вами распространенный план счетов управленческого учета.

Код счета Описание Отчет

1хххх Активы Баланс

11ххх Текущие активы Баланс

111хх Запасы Баланс

2хххх Обязательства Баланс

21ххх Кредиторская задолженность Баланс

211хх Поставщик А Баланс

3хххх Собственный капитал Баланс

31ххх Уставный фонд Баланс

32ххх Резервы Баланс

4хххх Доходы Отчет о прибылях и убытках

41ххх Доходы по операционной деятельности Отчет о прибылях и убытках

411хх Выручка Продукт А Отчет о прибылях и убытках

5хххх Расходы Отчет о прибылях и убытках

51ххх Материалы Отчет о прибылях и убытках

52ххх Заработная плата Отчет о прибылях и убытках

35/47

Посмотрим на пример плана счетов фабрики офисной мебели

1.0.0.0.0.0 ТЕКУЩИЕ АКТИВЫ

2.0.0.0.0.0 ДОЛГОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ

3.0.0.0.0.0 ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

4.0.0.0.0.0 СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ

5.0.0.0.0.0 ДОХОДЫ

6.0.0.0.0.0 РАСХОДЫ

1.0.0.0.0.0 ТЕКУЩИЕ АКТИВЫ

1.1.0.0.0.0 Денежные средства

1.1.1.0.0.0 Касса

1.1.1.1.0.0 Основная деятельность

1.1.1.2.0.0 Инвестиционная деятельность

1.1.1.3.0.0 Финансовая деятельность

1.1.2.0.0.0 Расчетный счет Рубль

1.1.2.1.0.0 Основная деятельность

1.1.2.2.0.0 Инвестиционная деятельность

1.1.2.3.0.0 Финансовая деятельность

1.1.3.0.0.0 Расчетный счет Доллар США

1.1.4.0.0.0 Расчетный счет Евро

1.2.0.0.0.0 Краткосрочные финансовые инвестиции

1.3.0.0.0.0 Счета к получению и авансы выданные

1.3.1.0.0.0 Счета к получению Рынок А

1.3.2.0.0.0 Счета к получению Рынок В

1.3.3.0.0.0 Счета к получению Прочие рынки

1.3.4.0.0.0 Авансы выданные

1.3.5.0.0.0 Векселя полученные

1.4.0.0.0.0 Сырье и материалы

1.4.1.0.0.0 Основные материалы

1.4.2.0.0.0 Прочие материалы

1.5.0.0.0.0 Незавершенное производство

1.6.0.0.0.0 Готовая продукция

1.6.1.0.0.0 Продукция, готовая к отгрузке

1.6.2.0.0.0 Продукция по отказам

1.7.0.0.0.0 Расходы будущих периодов

36/47

2.0.0.0.0.0 ДОЛГОСРОЧНЫЕ АКТИВЫ

2.1.0.0.0.0 Долгосрочные материальные активы

2.1.1.0.0.0 Здания и сооружения

2.1.2.0.0.0 Оборудование

2.1.3.0.0.0 Транспортные средства

2.1.4.0.0.0 Мебель и офисные принадлежности

2.1.5.0.0.0 Офисная техника

2.1.6.0.0.0 Арендованные долгосрочные материальные активы

2.2.0.0.0.0 Амортизация долгосрочных материальных активов

2.2.1.0.0.0 Амортизация Здания и сооружения

2.2.2.0.0.0 Амортизация Оборудование

2.2.3.0.0.0 Амортизация Транспортные средства

2.2.4.0.0.0 Амортизация Мебель и офисные принадлежности

2.2.5.0.0.0 Амортизация Офисная техника

2.3.0.0.0.0 Долгосрочные нематериальные активы

2.3.1.0.0.0 Лицензии и патенты

2.3.2.0.0.0 Программное обеспечение

2.3.3.0.0.0 Торговые марки

2.4.0.0.0.0 Амортизация долгосрочных нематериальных активов

2.4.1.0.0.0 Амортизация Лицензии и Патенты

2.4.2.0.0.0 Амортизация Программное обеспечение

2.4.3.0.0.0 Амортизация Торговые марки

2.5.0.0.0.0 Капитальные инвестиции (незавершенное строительство)

2.6.0.0.0.0 Долгосрочные финансовые инвестиции

3.0.0.0.0.0 ОБЯЗАТЕЛЬСТВА

3.1.0.0.0.0 Долгосрочные обязательства

3.1.1.0.0.0 Инвестиционные займы

3.1.2.0.0.0 Прочие долгосрочные обязательства

3.1.2.1.0.0 Прочие долгосрочные обязательства Партнер А

3.1.2.2.0.0 Прочие долгосрочные обязательства Партнер В

3.2.0.0.0.0 Краткосрочные обязательства

3.2.1.0.0.0 Краткосрочные заемные средства

3.2.1.1.0.0 Краткосрочные кредиты банков

3.2.1.2.0.0 Краткосрочные займы

3.2.2.0.0.0 Счета к оплате и авансы полученные

3.2.2.1.0.0 Счета к оплате Поставщики

3.2.2.1.1.0 Счета к оплате Основные материалы

3.2.2.1.2.0 Счета к оплате Прочие материалы

37/47

3.2.2.2.0.0 Счета к оплате Бюджет

3.2.2.2.1.0 НДС

3.2.2.2.2.0 Налог на прибыль

3.2.2.2.3.0 Прочие налоги

3.2.2.3.0.0 Счета к оплате Оплата труда

3.2.2.4.0.0 Счета к оплате Отчисления на соц. Страхование

3.2.2.5.0.0 Счета к оплате Прочие

3.2.2.6.0.0 Авансы полученные

3.2.2.7.0.0 Векселя выданные

3.2.3.0.0.0 Прочие краткосрочные обязательства

3.3.0.0.0.0 Доходы будущих периодов

4.0.0.0.0.0 СОБСТВЕННЫЙ КАПИТАЛ

4.1.0.0.0.0 Уставный фонд

4.2.0.0.0.0 Целевые финансирование и поступления

4.3.0.0.0.0 Нераспределенная прибыль прошлых периодов

4.4.0.0.0.0 Нераспределенная прибыль отчетного периода

5.0.0.0.0.0.0 ДОХОДЫ

5.1.0.0.0.0 Доходы Основная деятельность

5.1.1.0.0.0 Продуктовая группа А

5.1.2.0.0.0 Продуктовая группа В

5.1.3.0.0.0 Продуктовая группа С

5.3.0.0.0.0 Доходы Продажа имущества

5.4.0.0.0.0 Доходы Участие в капитале

5.5.0.0.0.0 Прочие доходы

6.0.0.0.0.0 РАСХОДЫ

6.1.0.0.0.0 Сырье, материалы, комплектующие

6.1.1.0.0.0 Основные материалы

6.1.2.0.0.0 Прочие материалы

6.2.0.0.0.0 Заработная плата

6.2.1.0.0.0 Сдельная заработная плата

6.2.2.0.0.0 Налоги на фонд сдельной заработной платы

6.2.3.0.0.0 Оклады

6.2.4.0.0.0 Налоги на фонд окладов

6.2.5.0.0.0 Прочая заработная плата

6.2.6.0.0.0 Налоги на фонд прочей заработной платы

6.2.7.0.0.0 Неденежное вознаграждение персоналу

38/47

6.3.0.0.0.0 Амортизация

6.3.1.0.0.0 Амортизация Здания и сооружения

6.3.2.0.0.0 Амортизация Оборудование

6.3.3.0.0.0 Амортизация Транспортные средства

6.3.4.0.0.0 Амортизация Мебель и офисные принадлежности

6.3.5.0.0.0 Амортизация Офисная техника

6.3.6.0.0.0 Амортизация Лицензии и патенты

6.3.7.0.0.0 Амортизация Программное обеспечение

6.4.0.0.0.0 Электроэнергия

6.5.0.0.0.0 Транспортные расходы

6.6.0.0.0.0 Аренда

6.6.1.0.0.0 Аренда Производство

6.6.2.0.0.0 Аренда Офис

6.6.3.0.0.0 Аренда Склады

6.7.0.0.0.0 Налоги с оборота

6.8.0.0.0.0 Прочие налоги

6.9.0.0.0.0 Прочие расходы

6.9.1.0.0.0 Прочие операционные расходы

6.9.1.1.0.0 Коммунальные расходы

6.9.1.2.0.0 Ремонт

6.9.1.3.0.0 Реклама

6.9.1.4.0.0 Таможенные платежи

6.9.1.5.0.0 Телефон

6.9.1.6.0.0 Командировочные расходы

6.9.1.7.0.0 Услуги

6.9.1.8.0.0 Вознаграждения

6.9.1.9.0.0 Прочие расходы операционного характера

6.9.2.0.0.0 Прочие неоперационные расходы

6.9.2.1.0.0 Проценты

6.9.2.2.0.0 Дивиденды

6.9.1.3.0.0 Курсовые разницы

6.9.2.4.0.0 Приобретение неамортизируемого имущества

6.9.2.5.0.0 Чрезвычайные расходы

6.9.2.6.0.0 Прочие расходы неоперационного характера

После того, как была подготовлена учетная политика управленческого учета, и после

того, как мы прописали принципы и правила, нужно подумать, как это оформить

организационно с точки зрения счетов.

39/47

Перед Вами распространенный план счетов управленческого учета.

Заключение

Управленческий учет призван облегчить и направить в нужное русло усилия управленца.

Даже не имея системы управленческого учета в организации, руководитель не может

принимать решения, не выяснив у финансового директора, сколько свободных денежных

средств на счету организации, у HR-менеджера — количество прогулов рабочих завода

за последний месяц, у руководителя отдела продаж — план и объем продаж. Однако при

отсутствии такой системы на соответствующие вопросы/интервью и «вызовы на ковер»

будет потрачено много времени «самого дорогого» сотрудника организации и его

ближайших соратников. Выстроенная система управленческого учета позволит

сэкономить и время первого лица, и время всех тех, кого ранее стихийно вовлекали в

процесс сбора и анализа необходимой для принятия управленческих решений

информации, сконцентрироваться на ключевых проблемных зонах и обеспечить

регулярность предоставления бесценной информации «снизу вверх».

В данном курсе вы ознакомились как с основными этапами построения системы

управленческого учета, так и с отдельными его инструментами, поэтому теперь сможете

использовать те, которые вам будут важнее и нужнее в вашей работе.

40/47

Приложение.

Система управленческой отчетности

Система управленческой отчетности призвана наделять необходимой и стратегически

значимой информацией менеджмент организации, поэтому должна быть удобна для

анализа, легко воспринимаема, должна также отражать стратегические приоритеты

бизнеса. В зависимости от значимости и сложности расчета показателей, одни из них

должны рассчитываться раз в год, а другие — предоставляться еженедельно или даже

ежедневно. Специальные средства автоматизации позволяют сегодня создавать аналоги

приборного щитка, на котором руководитель может увидеть все необходимые ему для

принятия решений цифры. При этом на каждом уровне организационной иерархии могут и

должны анализироваться различные показатели: на самом верхнем топ-уровне —

наиболее агрегированные, на самом нижнем — более специфичные/узкие, отражающие

специфику деятельности каждого подразделения и его руководителя.

Рассмотрим на примере строительной компании, как может выглядеть управленческая

отчетность предприятия.

Пример — строительная компания

1-й уровень менеджмента (генеральный директор)

Ежедневно

Финансы / Экономика Рынок / Клиенты

Поступления (по объектам) — план

/факт

Выплаты (по объектам) — план /факт

Прочие поступления

Прочие выплаты Сальдо (остаток)


Бизнес-процессы Инфраструктура / Сотрудники

Число сотрудников, отсутствующих на

рабочем месте


Еженедельно


Поступления и выплаты с нарастающим

итогом (по объектам) — план /факт

Выплаты по подразделениям — план

Число «проблем» с

проверяющими органами

(пожарная инспекция, др.)

41/47

/факт Число рекламаций (по

объектам)


График выполнения работ и График

финансирования работ (в %, в

стоимостном выражении)

Число рекламаций по

сотрудникам

Число рекламаций по рабочим


Ежемесячно


Рентабельность активов +

Управленческий баланс

Рентабельность продаж +

Управленческий отчет о

прибылях и убытках — план /факт

Управленческий отчет о движении

денежных средств — план /факт

Дебиторская задолженность (по

объектам) + Отчет о дебиторской

задолженности

Кредиторская задолженность (по

поставщикам) + Отчет о

кредиторской задолженности

Экономическая прибыль (после

вычитания упущенной выгоды)

Структура затрат (по объектам) +

Структура затрат офиса

Сумма и структура налогов

Выручка (поступления) по проектам

(новые клиенты, новые виды

работ)

Комплексный отчет по объектам

(выручка, затраты, прибыль,

поступления, выплаты, денежный

поток, закупки, запасы, дебиторская

задолженность)


Складские остатки материалов по

складам (АВС-классификация) +

Отчет о движении складских

запасов

Отчет о движении долгосрочных

активов (оборудование, транспорт,

проч.)

Продолжительность простоев из-за

отсутствия необходимых ресурсов

Текучесть кадров

Отклонение план/факт по нормам

выработки

42/47

Число (%) рекламаций по

отставанию проектных решений (по

объектам)

Таблица актов выполненных

работ (в % и в стоимостном

выражении)

Стоимость исправления брака


Раз в полгода


Накопительно ежемесячная отчетность

Финансовый отчет по законченным

объектам

Индекс удовлетворенности

клиентов (опрос)

Поступления / Число дней

работы по объектам


Средний срок хранения материалов на

складе по А-, В-, С-ресурсам

(проблемные позиции)

% заказов клиентов, выполненных

вовремя

Индекс удовлетворенности

ключевых сотрудников (опрос)

Оценка ключевых сотрудников

по методу «360 градусов»

2-й уровень менеджмента (главный инженер)

Ежедневно


Выплаты (по объектам) + Сравнение с

бюджетом


Таблица выработки по объектам

(сравнение с нормативом)

Закупки основных материалов (по

объектам)

Потребность в материалах и

инструментах (по объектам)

График выполнения работ

Список сотрудников,

отсутствующих на рабочем месте

Список нарушений трудовой

дисциплины


43/47

Еженедельно


Выплаты (по объектам) с

нарастающим итогом — план

/факт

Целевые авансы (на закупку

материалов)

Список «проблем» с проверяющими

органами (пожарная инспекция, др.)

Отчет о рекламациях (список рекламаций

по качеству и объему работ (по объектам) +

список решенных рекламаций)


График финансирования

работ (в %, в стоимостном

выражении)

Список рекламаций по рабочим

Список рекламаций по прочим сотрудникам


Ежемесячно


Структура затрат (по объектам)

Отчет «Субподрядчики» (после АВР)

Комплексный отчет по объектам

График финансирования

работ

Таблица актов выполненных

работ (в % и в стоимостном

выражении)


Складские остатки материалов (АВС-

классификация) + Отчет о движении

складских запасов

Отчет о движении долгосрочных

активов (оборудование, транспорт и

прочее)

Продолжительность простоев из-за

отсутствия необходимых ресурсов

Число (%) рекламаций по отставанию

проектных решений

Стоимость исправления брака

Отклонение план/факт по степени

загрузки мощностей

Текучесть кадров

Отклонение план/факт по

нормам выработки

44/47

Глоссарий

Б

Баланс

документ, в котором на каждый конкретный момент времени отражается размер активов

компании и размер ее долгов (обязательств); разница между активами и обязательствами

называется собственным капиталом. По сути, эта величина информирует собственников

бизнеса о размере их благосостояния на конкретный момент времени.

В

Внутренние (трансферные) цены

цены, по которым продукты\услуги передаются из подразделения в подразделения

внутри одного юридического лица. Делается это, как правило, для оценки эффективности

работы структурных подразделений. В бухгалтерском (налоговом) и финансовом учетах

такие схемы не используются.

К

Контроллинг

концепция управления, которая синтезирует в себе управленческий учет, планирование,

контроль и аналитическую работу, функция управленческого сервиса, поддержка

менеджмента в области стратегического и оперативного управления. Этот сервис

включает информационное обеспечение менеджмента финансовой и нефинансовой

информацией, содействие процессу постановки целей и разработку планов и бюджетов.

О

Отчет о движении денежных средств

(составленный прямым и\или косвенным методом) документ, в котором отражается

размер поступлений и выплат компании за определенный период времени (месяц,

квартал, год); разница между поступлениями и выплатами называется денежным

потоком.

Отчет о прибылях и убытках

документ, в котором отражается размер доходов и расходов компании за определенный

период времени (месяц, квартал, год); разница между доходами и расходами называется

прибылью.

Ц

45/47

Центр ROI

организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за

соблюдение определенной величины ROI (соотношение заработанной прибыли и

вложенного капитала).

Центр валового дохода


соблюдение определенной величины валового дохода (выручка – прямые затраты).

Центр дохода


соблюдение определенной величины дохода (выручки).

Центр затрат


соблюдение определенной величины затрат (при выполнении других показателей,

например, % брака).

Центр прибыли


соблюдение определенной величины прибыли (выручка – прямые затраты – косвенные

затраты).

Центр финансовой ответственности (ЦФО)

в управленческом учете то или иное структурное подразделение компании (дивизион,

цех, отдел, сотрудник и т.д.), ответственное за достижение целевого значения того или

иного финансового показателя. Классически выделяют пять финансовых показателей, за

достижение целевых значений которых могут нести ответственность структурные

подразделения компании:

затраты;

выручка (доходы);

валовый доход (выручка за минусом прямых затрат);

прибыль (выручка за минусом прямых и косвенных затрат);

ROI (прибыль на вложенный капитал).

Я

Явные затраты

все затраченные деньги на приобретение ресурсов для производства некоторого

46/47

продукта. Эти затраты представляют собой все денежные выплаты, которые

осуществляет фирма, явные затраты называют также бухгалтерскими затратами.

47/47

Список литературы и Интернет-ресурсов

Список рекомендуемой литературы

1. Аткинсон Э.А, Банкер Р.Д., Каплан Р.С., Янг С.М. Управленческий учет. — М.:

Вильямс, 2007.

2. Дайле А. Практика контроллинга. — М.: Финансы и статистика, 2001.

3. Друри К. Управленческий учет для бизнес-решений. — М.: Юнити-Дана, 2003.

4. Хорнгрен Ч., Фостер Дж., Датар Ш. Управленческий учет. Cost Accounting: A

Managerial Emphasis. — СПб.: Питер, 2008.

5. Horváth & Partners. Внедрение сбалансированной системы показателей. — М.:

Альпина Бизнес Букс, 2007.

6. Horvath&Partners. Концепция контроллинга. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

Список рекомедуемых Интернет-ресурсов

http://www.cfin.ru/ias/manacc/index.shtml

«Корпоративный менеджмент» — это интернет-проект, направленный на сбор и

предоставление справочной, методической и аналитической информации, относящейся к

управлению компаниями, инвестициям, финансам и оценке. Библиотека проекта является

самым большим в мире собранием методических публикаций, находящихся в свободном

доступе и тщательно отсортированных в соответствии с подробным тематическим

рубрикатором. Среди материалов сайта, расположенных на более чем 30000 страниц:

аналитические статьи специалистов ведущих консалтинговых компаний и корпораций,

фрагменты и полные тексты книг, избранные публикации ведущих журналов, курсы

лекций, бизнес-планы реальных предприятий, руководства, ссылки на другие источники

информации в Интернет. На страницах издания размещен ряд авторских материалов с

обзорами существующих методик, практик применения тех или иных подходов, а также

комментариями и дополнениями к общеизвестным бизнес-технологиям.

http://www.gaap.ru/biblio/mngacc

GAAP.ru — один из популярных контент-проектов, посвященный управленческому и

финансовому учету, международным и национальным стандартам.

http://www.cfin.ru/ias/manacc/index.shtml

http://www.gaap.ru/biblio/mngacc

09-act-05

Documents