09 controlling audit
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CIB 27.10.2012 Seite 1
12. Controlling Innovation Berlin
27.10.2012
Controlling Audit:Controlling zielorientiert
weiterentwickeln
CIB 27.10.2012 Seite 2
Agenda
Ortsbestimmung mit Hilfe eines Audits
Zielsetzung und Vorgehensweise
Anwendung und Einsatz
Kundenbefragung und Erkenntnisse
Zielentwicklung und Umsetzung
STA
ND
OR
T Gründung: 1894 als Stahlhandel Max Heller
Umzug: 1984 an neuen Standort
Gründung GmbH: 1997
Eckdaten
ECKDATEN STANDORTÜBERSICHT
KE
NN
ZA
HLE
N Betriebsleistung 2011: € 38,7 Millionen
Tonnage 2011: 8.794 Tonnen Stahlguss
Mitarbeiter 2011: 245
Eigentümer: DIHAG 100% (seit 1997)
SHBStahl- und Hartgusswerk Bösdorf GmbH
KERN- PRODUKTE
UMSATZ-VERTEILUNG
Produkte und adressierte Märkte
BAUMASCHINENBAUBERGBAUINDUSTRIE
Kettenglieder
[Produktbild bitte ergänzen]
Schaken
[Produktbild bitte ergänzen]
Hobelführungen
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Kettenradachsen
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Bodenplatten
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Pumpengehäuse
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Lager
[Produktbild bitte ergänzen]
SONSTIGE PRODUKTE
Drehgestell-bauteile
[Produktbild bitte ergänzen]
Kupplungen
[Produktbild bitte ergänzen]
Gehäuse Drehgestell
[Produktbild bitte ergänzen]
Roste
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Laufrollen
[Produktbild bitte ergänzen]
58% 26%
16%
SHBStahl- und Hartgusswerk Bösdorf GmbH
CIB 27.10.2012 Seite 5
Arbeitskreis ICV AK West I:
• Neue Themen im Controlling
• Quo Vadis Controlling
• Controlling – Qualität – was ist das
• Hat sich Controlling insgesamt verändert
• Wo will/soll das Controlling hin
Zielsetzung und Vorgehensweise
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Controlling Audit stellt und beantwortet die Frage nach der Standort-bestimmung des Controlling in den einzelnen Unternehmen über Fragen aus Eigensicht und aus Fremdsicht
StatusPrüft erstmals systematisch den Einsatz des Controllings in Unternehmen anhand eines ganzheitlich orientierten Kriterienkatalogs und bietet damit eine Standortbestimmung für die Anwendung des Controllings in Unternehmen
Zielsetzung • Navigation im Unternehmensprozess-wo bin ich –wo will ich hin• Welche größeren Verbesserungen sind mit wenig Aufwand erreichbar?• Welche Veränderungen sind notwendig?
Benchmark • Effektivität und Effizienz des eigenen Controlling in Bezug auf
vergleichbare Unternehmen
Zielsetzung und Vorgehensweise
CIB 27.10.2012 Seite 7
Zielsetzung und Vorgehensweise
CIB 27.10.2012 Seite 8
Reifegradstufen des Controlling-Audits zur Umsetzung eines effektiven und effizienten Controllings
Niedrigste Stufe
…
Mittlere Stufe
…
Höchste Stufe
1
3
5
8
10
gesteuert
durchgängig
fortgeschritten
nachhaltig
chaotisch,maximal
ansatzweisevorhanden
Zielsetzung und Vorgehensweise
CIB 27.10.2012 Seite 9
Anwendung der Reifegradanalyse gibt Möglichkeit zur Verbesserung der Unternehmenssteuerung
Festlegung eines unternehmensspezifisch optimalen Controllings• Festlegung machbarer und zielführender Schwerpunkte
Ableitung von Verbesserungsmaßnahmen • Definition von Maßnahmen pro Bewertungsbereich und Kriterium
Erhöhung der Wirksamkeit • Reifegrad ist Spiegelbild der Steigerung
der Wirksamkeit
Verbesserung von Effektivität und Effizienz• Höherer Reifegrad sollte im nächsten
Schritt Leistungsfähigkeit des Unter-nehmens steigern
Controlling AuditMüller GmbH
Status Fortgeschritten Zielsetzung Durchgängig Benchmark Gesteuert
Legende: 0 - sehr geringe Ausprägung; 100 - sehr hohe Ausprägung
14.Februar 2010
0
20
40
60
80
100Strategiebegleitung
Planung
Interaktion
Organisation
Kompetenzen
Tooling
Informationsgenerierung
Informationsverwendung
Status
Zielsetzung
Benchmark
Anwendung und Einsatz
CIB 27.10.2012 Seite 10
Controlling-Audit - Unternehmen Gesamt - XY AG - Bereich ZZ (Januar 2011)
Reifegraddimensionen
ProzessorientierungControllingAudit
Planung (7)
Bewertung Bewertungshilfe
Strategiebegleitung (6)
Bewertung Bewertungshilfe
Kompetenzen (2)
Bewertung Bewertungshilfe
Tooling (3)
Bewertung Bewertungshilfe
Interaktion (8)
Bewertung Bewertungshilfe
Organisation (1)
Bewertung Bewertungshilfe
Informationsverwendung (5)
Bewertung Bewertungshilfe
Informationsgenerierung (4)
Bewertung Bewertungshilfe
Kundenbefragung und Erkenntnisse
CIB 27.10.2012 Seite 11
Zu 2 Zu 4
Reifegradmodell
Jeweils Ist-Status und mittelfrist Zielauf einer Skala von 1-10 bewerten
Kundenbefragung und Erkenntnisse
CIB 27.10.2012 Seite 12
Kundenbefragung auf Basis eines Audits in Form von Interviews
Interviewer: 2 externe Controlling-Berater
Wer wurde interviewt?Geschäftsführer, kaufm. Geschäftsführer2 Spartenleiter VertriebProduktionsleiterEinkaufsleiterLeiter F&ELeiter ITLeiter Personal3 Controller + Leiter Finanzen
Controller-Kunden
Kundenbefragung und Erkenntnisse
CIB 27.10.2012 Seite 13
Neben dem Audit-Scoring-Model hatten die Interviewer zusätzlich offene Fragen vorbereitet, die beim Interview zu beantworten waren:
• Was sind aus Ihrer Sicht die drei wichtigsten/nötigsten Veränderungim Controlling?
• Was sind Ihre 3 TOP-Wünsche an das Controlling?
• Was werden Sie persönlich zum Gelingen beitragen?
Kundenbefragung und Erkenntnisse
CIB 27.10.2012 Seite 14
Bei der Interaktion (aktuell mit der zweithöchsten Bedeutung) werden für das Controlling-Team nur geringere Verbesserungsmöglichkeiten ge-sehen. Innerhalb des Teams besteht jedoch Handlungsbedarf (unterschiedliche Qualifikation). Die vom Controlling durchgeführten Schulungen werden durchgängig sehr positiv bewertet.
Der größte Handlungsbedarf wird beim Tooling mit dem Einsatz des Bereichscontrollings gesehen
Weiterer Handlungsbedarf wurde bei der Organisation des Controllings wahrgenommen.
Auswertung im Reifegradmodell
Kundenbefragung und Erkenntnisse
CIB 27.10.2012 Seite 15
Handlungsbedarf in ausgewählten Bereichen (1/3):
Organisation- Aufbauorganisation des Controlling: Schnittstellen Management-/Controlling-Prozesse
und auf Steuerungsanforderungen des Unternehmens [Sparten / Länder] abgestimmtes Controlling)
- Ressourcen und Optimierung mit IT-Anforderungen, Effizienz und Effektivität der Controlling-Instrumente, Ausstattung mit Kapazitäten, Unterstützung der kontinuierlichen Verbesserung der operativen Abläufe des Unternehmens durch das Controlling
Kompetenzen: Kommunikations-/Sozialkompetenz mit - Präsentations- und Visualisierungs-, sowie Kreativitäts- und Problemlösungstechniken- Kommunikations-/Moderations- sowie Überzeugungsfähigkeiten
Status Ziel-Mittelfristig Differenz1 Organisation 7,5 8,7 1,2
Ablauforganisation des Controlling 7,7 8,7 0,9Aufbauorganisation des Controlling 7,8 9,0 1,2Aufgabeninhalte 7,6 8,6 1,0Ressourcen und Optimierung 7,0 8,6 1,6
2 Kompetenzen 7,7 8,6 0,9Geschäftskompetenz 7,8 8,7 0,8Kommunikations-/Sozialkompetenz 7,3 8,5 1,2Verantwortungskompetenz 8,0 8,9 0,8
3 Tooling 7,4 8,7 1,3Unternehmensweites Controlling 8,4 8,9 0,6Controlling wichtiger Bereiche 6,7 8,5 1,8
4 Informationsgenerierung 8,0 8,7 0,7
5 Informationsverwendung 7,6 8,6 1,0Allgemeine Anforderungen 7,8 8,8 1,0Infomationsverwendung in Teilbereichen / Objekten 7,4 8,3 0,9
6 Strategiebegleitung 7,8 8,8 1,0Vision und (abgeleitete) Strategie 8,7 9,2 0,5Methoden zur Strategieentwicklung 7,6 8,8 1,2Instrumente zur Strategieumsetzung 6,7 8,1 1,4
7 Planung 8,5 9,0 0,6Planung: Methodik und Qualität 8,9 9,2 0,4Strategische Planung 8,4 9,0 0,6Operative Planung 8,3 8,9 0,6
8 Interaktion 8,3 8,6 0,4Interaktion mit den Kunden des Controllings 8,6 8,9 0,3Art und Intensität der Interaktion 8,1 8,5 0,4
Gesamt 7,8 8,7 0,9
Kundenbefragung und Erkenntnisse
CIB 27.10.2012 Seite 16
• Präsentations-Workshop
1. Präsentation der Auswertung und Zusammenstellung von Quick-Wins
2. Zusammenstellung der 7 wesentlichen Problemfelder
Tages-/Wochenberichte welche vom Controlling erstellt und verwendet werden sollen
Abstimmung Nutzung Kontenrahmen mit Finanzbuchhaltung (u.a. Konsolidierung, Projekt begonnen: regelmäßige Abstimmbrücke)
Schulung Controllerteam mit Schaffung homogenerer Qualifikation der Controlling-Anwender (gegenseitige Schulung) und Verbesserung der Kommunikation, Interaktion und Konfliktmanagement
Präsentation der 7 wesentlichen Problemfelder
Problemfelder sollten priorisiert werden
Die 3 am höchsten priorisierten Problemfelder sind
umzusetzen
Zielentwicklung und Umsetzung
CIB 27.10.2012 Seite 17
Strategiebegleitung und -kommunikation: (u.a. Festlegung und Messung der Fortschritte bei der Strategieumsetzung)
Verbesserung Investitionsrechnung und eine (verstärkte) Nutzung des Wertmanagements Änderungsbedarf aus Strategie ermitteln
Verbesserung Risikomanagement mit Nutzung von Frühindikatoren für ein zukunftsorientiertes Controlling
[Sparten/Länder] abgestimmtes Controlling schrittweiser Ausbau des Bereichscontrolling
Reduktion Medienbrüche zwischen EDV-Systemen und Reduktion der Nutzung von Excel
Szenario-Rechnungen Erhöhung der Prognosefähigkeit der Planung durch Szenarios
1
2
3
4
5
6
7
Zielentwicklung und Umsetzung
CIB 27.10.2012 Seite 18
• 1 Strategiebegleitung 52 Punkte
• 4 Risikomanagement 51 Punkte
• 5 Controlling Sparte/Länder abgestimmt 48 Punkte
• 6 Medienbrüche reduzieren 44 Punkte
• 7 Szenariorechnung• 3 Änderungsbedarf Strategie• 2 Wertmanagement
Zielentwicklung und Umsetzung
CIB 27.10.2012 Seite 19
Packen Sie es an – es lohnt sich!
• Das Gute ist der Feind des Besseren
• Behalten Sie das Heft des Handelns in den eigenen Händen
• Der eine wartet, dass die Zeit sich wandelt, • der andere packt sie kräftig an und handelt
• Dante Alighieri
• In diesem Sinne: • Viel Erfolg bei Ihren Vorhaben, das Controlling zielorientiert
weiter zu entwickeln!
CIB 27.10.2012 Seite 20
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!