1. 2 1re partie 3 1.passage dun avant à un après ex.: cure damaigrissement lampe à lhuile –...
TRANSCRIPT
1
2
1re partie
3
1. Passage d’un avant à un après Ex.: Cure d’amaigrissement Lampe à l’huile – Électricité Saisons
2. Toute action dirigée ou fortuite qui modifie les façons usuelles de faire d’une personne, d’une société, d’une entreprise Ex.: Caisse enregistreuse Oeil magique Arrêt de fumer Virage à droite Contrôle des présences
4
3. Passage d’un état stable vers un autre état stable Ex.: Éducation: inspectorat - D.E.
4. Transformation d’un système d’action ayant une finalité propre Ex.: Secrétariat: dactylographe manuel, électrique (ordinateur de plus en plus performant) Département de l’Instruction publique - MEQ
5
5. Toute modification d’un état quelconque à un autre qui est observée dans l’environnement et qui a un caractère relativement durable Ex.:Compressions budgétaires Modification de la grille-matières
6. Toute modification observée dans la culture ou la structure d’un système organisationnel et qui a un caractère relativement durable Ex.: Déconfessionnalisation du système scolaire C.S. confessionnelles, C.S. linguistiques Intégration des élèves en EHDAA
6
7. Toute altération au statu quo dans une organisation qui a un impact sur le travail et/ou sur l’environnement de l’individu Ex.: Grille-matières Réforme du curriculum Loi 180
7
1. Individu: pour obtenir des résultats plus satisfaisants
2. Organisation: pour accroître son niveau de performance
8
9
Acceptation:
• Enthousiasme
• Coopération active
• Coopération passive
• Résignation passive
10
Indifférence:
• Apathie
• Perte d’intérêt
• Faire le minimum exigé
• Comportement régressif
11
Résistance passive:
• Refuser d’apprendre
12
Résistance active:
• Protestation
• Ralentir le rythme de travail
• Commettre des erreurs
• Faire des ravages
• Saboter délibérément
13
Les phases de développement dans la carrière
2e partie
14
Modèle de Fuller Modèle de Katz
Les phases de développement dans la carrière
Stade 1:Période centrée sur l’enseignant
Étape de survie
Étape de consolidation
S’appuient sur les modèles de F.Fuller et de L. Katz
15
Les phases de développement dans la carrière (suite)
Modèle de Fuller Modèle de Katz
S’appuient sur les modèles de F.Fuller et de L. Katz
Stade 2:Période centrée sur le contenu et la structure
Stade 3:Période centrée sur l’étudiant
Étape de renouveau
Étape de maturité
16
Les mécanismes de survie
Des études montrent qu’en situation de fortes contraintes, quand on contrôle encore mal la tâche, on a tendance à utiliser des mécanismes de survie. En d’autres mots, dans la tempête, on cherche avant tout à « sauver sa peau ».
En fait, un mécanisme de survie, c’est lorsqu’on fait des concessions sur les stratégies d’apprentissage parce qu’on ne se sent pas assez en contrôle des situations de classe.
17
Les mécanismes de survie (suite)
Quelques exemples identifiés par un chercheur britannique (Peter Woods):
« occuper les élèves »
« utiliser la peur »
« faire du marchandage »
« mécaniser l’apprentissage »
« se faire aimer à tout prix »
18
Le parrainage entre un débutant et un expérimenté
« L’initiation à un art de vivre et de penser la profession » (un bagage d’événements de pratique, une vision de la carrière et des défis à relever).
Plus spécifiquement, l’accompagnement à la construction du savoir professionnel:
19
Le parrainage entre un débutant et un expérimenté (suite)
Le développement d’un « horizon dans le temps » (voir venir les apprentissages à effectuer, établir des routines sécurisantes, faire voir aux élèves leur progression, construire la relation).
Le développement d’une « flexibilité dans l’intervention » (équilibrer ordre et apprentissage, s’ajuster à chaque groupe, installer des règles souples en fonction du contexte spécifique).
Le développement d’une « personnalité d’enseignant » (entrer dans le rôle tout en restant soi-même; se donner un mode de gestion de classe basé sur des principes personnalisés).
20
3e partie
21
Supervision en relation avec les caractéristiques des personnes
supervisées
Niveau d’engagement et de motivation
Niveau d’habileté professionnelle
Comportements du superviseur
Faible:•Incitation économique•Dépendance•Évitement de responsabilités•Fonctionne au minimum
Faible:•Interventions pauvres et incertaines•Manque d’idées•Ne cherche pas à améliorer ses connaissances•Ne reconnaît pas ses difficultés
Encadrer clairement:•Exiger et édicter un rendement ou un comportement désiré•Fournir du support, •Aider à mettre l’accent sur ce qui est important•Démontrer le comportement approprié•Établir des standards•Évaluer et contrôler régulièrement
22
Supervision en relation avec les caractéristiques des personnes
supervisées (suite)
Niveau d’engagement et de motivation
Comportements du superviseur
Niveau d’habileté professionnelle
Haut:•Participation à l’ensemble de l’organisation•Contribue activement aux projets•Motivé par des besoins de croissance et d’actualisation•Vision à long terme•Recherche des défis•Niveau de confiance élevé
Haut:•Souci de la formation continue, d’auto- développement•Pratique réflexive•Reconnu comme un leader à qui on peut demander de l’aide•Très actif, autonome•Capacité d’adaptation•Sans besoin de soutien•Intérêts professionnels forts
Déléguer avec confiance:•Écouter•Discuter ensemble des points de vue respectifs•Corroborer les solutions trouvées•Soutenir les demandes de développement ou d’amélioration•Fournir des occasions de développement professionnel identifiées par la personne•Demander son avis professionnel
23
Supervision en relation avec les caractéristiques des personnes
supervisées (suite)
Niveau d’engagement et de motivation
Comportements du superviseur
Niveau d’habileté professionnelle
Haut:•Enthousiaste•Souci d’amélioration•Capacité de motiver•Impliqué dans des projets•Relations interpersonnelles positives
Faible:•Manque d’habiletés à agir de façon réaliste•Souvent confus et découragé par la tâche•Organisation professionnelle déficiente: éparpillé•Désir d’encadrement
Structurer fortement:•Sensibiliser à la difficulté tout en maintenant l’enthousiasme•Être ferme sans être dur•Maintenir la supervision jusqu’à l’obtention du résultat attendu•Imposer des limites•Contrôler régulièrement•Fournir de la formation•Donner un mentor•Exiger une planification des activités•Questionner pour permettre la clarification•Initier des solutions pour modéliser
24
Supervision en relation avec les caractéristiques des personnes
supervisées (suite)
Niveau d’engagement et de motivation
Comportements du superviseur
Niveau d’habileté professionnelle
Faible:•Ne veut pas prendre de responsabilités•Désir d’être reconnu•Prêt à suggérer des idées•Fonctionne sur des grandes idées•Difficulté à passer à l’action concrète•Cherche sa disponibilité
Haut: •Connaissance du travail•Trouve des défis dans son travail•Est actif, indépendant, autonome dans sa tâche avec le groupe•Capable d’analyser des conséquences, de suggérer des solutions, d’édicter des étapes de travail
Convaincre en étant gagnant-gagnant:•Sensibiliser à sa problématique et à ses conséquences sur le groupe•Argumenter•Négocier un compromis, présenter des choix•Mettre l’accent sur le pourquoi des choses, élargir sa vision•Questionner pour clarifier•Initier des solutions•Partager une prise de décision•Établir un contrat mutuel•Travailler sur les attitudes
25
4e partie
26
Supervision en relation avec les caractéristiques d’une équipe
Stade de développement
Besoins Comportements du superviseur
Une équipe qui se forme
Sécurité:Demande d’informationCompréhension de la tâche et du rôle
Structuration:InformerFormerAiderEncouragerClarifierSe centrer sur la tâcheContrôler régulièrement
27
Supervision en relation avec les caractéristiques d’une équipe
Stade de développement
Besoins Comportements du superviseur
Une équipe qui se confronte
Affirmation:Désir d’appartenanceExercice de l’autonomieDésir d’encadrement
Responsabilisation:Donner de la rétroactionRappeler les règles et procédures Développer une vision systémiqueConfier des responsabilités en soutenantClarifier les conflits et les gérer Maintenir la formationRenforcer la supervision individuelle
28
Supervision en relation avec les caractéristiques d’une équipe
Stade de développement
Besoins Comportements du superviseur
Une équipe qui établit ses règles du jeu
Autonomie:Besoin de responsabilisationDésir de reconnaissance professionnelle
Collaboration:Faire participerValoriser la contributionAppuyer la demande d’aide
29
Supervision en relation avec les caractéristiques d’une équipe
Stade de développement
Besoins Comportements du superviseur
Une équipe productive
Engagement:Intégration réalisée
Vision du développement du groupe
Actualisation professionnelle
Partage de la responsabilité:DéléguerAnimerDévelopper les possibilitésS’associer à l’équipe comme partenaire
30
5e partie
31
Dimension collective
Dimension individuelle
Dimension organisationnelle
3 dimensions du changement3 dimensions du changement
32
Le processus de changementLe processus de changement
Éveil
Désintégration
Reconstruction
Transition
Ritu
alisa
tion
33
Le processus de changement
? ?
? ?
? ?
Ouverture Fermeture
Gains
Souffrances
Pression socialeÉveil?
S’adapter
Résister
Abandonner
34
Éveil?
Enjeux de l’éveil
• Une lecture partagée des problèmes
• Mobilisation des cadres
• Une masse critique de supporteurs
• Une problématique documentée
• Une problématique formulée de façon simple
• Le problème est vu comme important
35
Stimuler la motivation au changement?
• Menaces extérieures• Incidents critiques• Sensibilité à l’environnement
Données factuelles sur clientèle et partenaires Enquêtes de satisfaction (clientèle, partenaires) Contacts directs avec les clients Voir ailleurs Activités d’éveil (conférences, formation, stages)
36
Éveil?
Le processus de changement
• Fatique• Confusion • Incompétence
37
Éveil?
Le processus de changement
Ritualisation
38
4 grands dangers:
• Négliger l’éveil
• Concentration sur le contenu du changement
• Déléguer la conduite du changement
• Gestion de la transition bureaucratique ou absente
39Nicole Tardif et Marthe Van Neste
6e partie
40
• Présenter clairement le changement, sa nécessité et son caractère urgent
• Présenter les appuis qui seront offerts• Expliquer le plan prévu pour la mise en oeuvre• Préciser ce qui ne change pas
• Donner la même information à tout le monde
• Exprimer sa confiance envers le personnel
• Détecter ceux pour qui le changement sera plus difficile
• Mettre en place des mécanismes d’échange et de partage
41
• Écouter les individus et les groupes• Mettre en place des mécanismes de communication• Continuer à renseigner sur le changement en cours• Orienter les personnes vers des ressources spécialisées• Favoriser les échanges entre les membres et les équipes
• Parler des expériences passées qui peuvent servir d’exemple et montrer la continuité
• Trouver des façons de compenser pour les pertes vécues
• Porter une attention aux personnes qui s’isolent
• Intensifier les interventions de coaching
42
• Rappeler le sens du changement, les objectifs et les moyens
• Fixer les objectifs d’étape et préciser les ressources et le soutien
• Favoriser des succès rapides
• Valoriser les changements accomplis
• Mettre en place des mécanismes pour assurer la participation de tous
• Accepter l’erreur et en faire une occasion d’apprentissage
• Donner l’exemple, faire un suivi périodique
• Renforcer les comportements désirés
43
• Renforcer les nouveaux comportements• Faire un bilan formel du changement• Encourager le perfectionnement du personnel et
l’amélioration continue
• Faire un bilan des objectifs atteints et de ceux à atteindre
• Consolider les changements dans l’école
• Déterminer les prochaines actions à entreprendre
44
45
• Période 0 : la conception de la vision initiale du changementC’est la période où le changement est pensé et planifié à partir de l’analyse d’une réalité et du choix de valeurs,
de principes et de pratiques à retenir. Cette période ne peut être confondue avec le désir de réalisation. Le concepteur se préoccupe de la qualité et de la quantité des intrants nécessaires à la réussite du changement.
• Période 1 : la prise de conscience de la nécessité du changementÀ partir des problèmes ressentis dans le milieu, on est en recherche de solutions, de nouvelles avenues. La
vision initiale proposée sert de base de réflexion et le milieu se situe par rapport à cette vision du changement. On envisage des mises en oeuvre planifiées, on cherche de la collaboration. C’est une période d’effervescence.
• Période 2 : les réactions multiplesPériode plus turbulente, on peut voir apparaître des méfiances, des réactions de résistance. Les agents de
changement se doivent ici d’intensifier l’information, de proposer des solutions qui vont amenuiser la résistance. Il faut insister également sur le fait que chacun pourra personnaliser sa démarche.
46
• Période 3 : les essais partielsQuelques personnes tentent des expériences qui s’inspirent de la vision, les autres sont en attente… Les essais
partiels servent à affiner la vision et à l’évaluer.
• Période 4 : l’incubationTout reste inchangé: il y a ceux qui essaient et les autres. Les réactions de résistance sont moins manifestes. On
dirait que le changement n’est plus une priorité. Temps très démoralisant pour les agents de changement. Cette période est nécessaire. L’erreur à ne pas faire: lâcher prise. C’est le temps de réorienter le processus.
• Période 5 : l’expansionOn relance le processus, on revient à l’essentiel, on articule mieux les pratiques à instaurer. Les résultats des
mises à l’essai sont présentés. On propose des scénarios de démarches à privilégier, on tient compte des propositions. L’apprivoisement est fait. On fait des plans plus rigoureux et on passe du volontariat à une mise en oeuvre minimale pour tous. La supervision continue est intégrée au processus de changement.
• Période 6 : la cristallisationLe changement est mieux accepté, la vision plus cohérente. Progressivement, elle devient la nouvelle tradition
du milieu. On peut visualiser le changement par la pratique réelle instaurée. Cest le temps de maintenir et d’intensifier les efforts de collaboration et de concertation. La personnalisation est le résultat ultime de la démarche de changement.
47
• Le gestionnaire est devant un double processus de changement.
• Si son adaptation au changement est positive et qu’il y est bien engagé, l’information aux enseignants sera d’autant facilitée car le directeur comprend les raisons (le pourquoi), il a une bonne idée de la situation désirée et de la stratégie de mise en oeuvre (le quoi et le comment).
• Le cheminement que le directeur a fait avant les enseignants le place dans une meilleure position pour comprendre les réactions face au changement et influence significativement ses actions d’encadrement et de coaching.
• À l’inverse, si le gestionnaire doit tenter de mobiliser les enseignants alors que lui-même est inconfortable avec le changement annoncé, il se retrouve coincé entre certains membres du personnel dont il partage les réactions et l’organisation qui lui demande de rallier les troupes au changement.
• Dans cette dernière situation, le gestionnaire ne doit pas oublier ses responsabilités à l’égard du personnel et à l’égard de l’organisation. Dans ce cas, il a le devoir d’amorcer l’implantation du changement, mais en parallèle, il se doit de prendre du recul et investir dans sa propre adaptation du changement.
48
7e partie
49
• Résistances liées à la personnalitéo Les habitudeso La peur de l’inconnuo La préférence pour la stabilité
• Résistances liées à l’écoleo La conformité aux normeso Les intérêts et les droits acquiso Le caractère sacralisé de certaines choseso Le rejet de ce qui est étranger
• Les résistances liées au mode d’implantationo Le respect des personnes et des compétenceso Le temps et les moyens fourniso La crédibilité de l’agent de changement
50
• Questionner les moindres recoins du projet de changement• Évoquer des doutes quant à la nécessité d’introduire un changement• Faire de l’intention de changement un objet de ridicule et de dérision• Référer le projet à de multiples comités d’étude pour en ralentir le
processus• Feindre l’indifférence afin de faire échouer le projet• «Il faut étudier le projet plus à fond, à un moment où nous aurons plus
le temps»• Évoquer douloureusement les mérites d’un passé pas très éloigné où
pourtant tout allait si bien• Argumenter longuement sur des aspects secondaires du changement
en s’employant à démontrer jusqu’à quel point il ne sera pas réalisable au plan pratique
• Invoquer la multitude de conséquences fâcheuses qu’entraînera à coup sûr l’implantation du changement
• S’abstenir de coopérer activement au processus d’implantation
51
• Exprimer de l’apathie, du désoeuvrement, de la démobilisation• Adopter une attitude légaliste qui consiste à faire ce qui est
strictement indiqué et de la manière prescrite, sans égard aux nuances du quotidien
• Ralentir le rythme du travail• Critiquer les initateurs du changement• Profiter de toutes les occasions pour relancer le débat sur le
changement en cause• Faire un écho bruyant à toutes les difficultés rencontrées dans le
processus d’implantation• Utiliser le projet de changement comme bouc émissaire de tous les
déboires que peut vivre le système• Suggérer régulièrement de repousser les échéances d’implantation• Déclarer une guerre en règle contre le changement ou ses
initiateurs• Utiliser différentes tactiques de sabotage pour alimenter un climat
d’adversité• Amplifier les mérites de la situation actuelle
52
8e partie
53
• Fournir l’information à l’avance
• Encourager la participation
• Sécuriser face aux pertes possibles
• Faire seulement les changements nécessaires
• Tenter de maintenir les routines utiles et les relations informelles
• Développer la confiance
• Fournir l’encadrement
• Permettre la négociation
54
9e partie
55
Écouter les expressions de résistances (parfois les encourager) et manifester de l’empathie
Exposer le projet aux gens pour:o Profiter de leur contributiono Leur permettre de se l’appropriero Leur permettre de l’ajuster à leur situation
Ajuster la durée de l’implantation aux besoins et capacités des gens (plus lentement ou plus vite, selon le cas)
Mettre en place les moyens nécessaires pour faciliter la mise en oeuvre du changement
Faire en sorte que le changement puisse combler un ou des besoins perçus
Ajuster le mode d’implantation et la nature du changement à la culture ambiante
56
Mettre en relief les avantages du changement, sans en cacher les difficultés ou faiblesses
Réduire dans la mesure du possible la part d’inconnu Réduire dans la mesure du possible les sources
d’insécurité Trouver des appuis sûrs Inspirer confiance aux destinataires, autant au niveau
de l’image de l’agent de changement qu’au niveau de la qualité du projet
Faire preuve d’ouverture quant aux possibilités de révision en cas de difficultés
Être attentif pour ne pas être victime de jeux de pouvoirs étrangers au projet de changement lui-même
57
10e partie
58
Deux métarègles : Cultiver le désir de réalisation de chacun
dans le développement de l’école. Viser le plus haut possible pour atteindre
les résultats maximaux.
Cinq règles obligatoires : L’émergence et le maintien du consentement La nécessité du leadership La formation d’une équipe-ressource La diffusion d’une information commune L’association continue du pourquoi et du comment
59
Cinq règles d’application : Une mise en œuvre progressive à partir de
cibles prioritaires La mise en place de différents îlots qui vont
illustrer dans le quotidien la vision proposée par le changement
Le choix de pratiques minimales convergentes
Un soutien multiforme de proximité L’amélioration continue par la supervision
et l’évaluation
60
11e partie
61
Ne prenez pas pour acquis que c’est votre conception du changement qui devrait ou pourrait être appliquée.
Sachez que toute innovation importante, si elle doit aboutir à un changement, exige de la part des personnes qui vont la mettre en application qu’elles trouvent d’abord leur propre interprétation de ce changement.
Sachez que les conflits et les désaccords sont non seulement inévitables, mais tout à fait essentiels à la réussite du changement.
Sachez qu’on doit forcer les gens à changer même dans la direction qu’ils ont choisie. Cependant cela ne pourra se faire qu’à la condition qu’on leur donne la possibilité de réagir, de forger leur propre opinion, d’interagir avec les collègues qui vivent la même expérience, d’obtenir de l’aide technique. Réapprendre à faire les choses est au cœur du changement.
Sachez qu’un changement efficace prend du temps : deux à trois ans pour des innovations spécifiques, cinq années et plus pour des réformes institutionnelles. La persistance fait partie du changement réussi.
62
Sachez que l’échec de la mise en application ne signifie pas nécessairement que l’on rejette catégoriquement les valeurs inhérentes au changement ou qu’on est fortement opposé à tout changement. Il y a un grand nombre d’autres raisons possibles.
Sachez que ce ne sont pas tous les individus ou tous les groupes qui embarquent quand le changement demandé est si complexe. Vous faites des progrès quand vous prenez des mesures pour augmenter le nombre de personnes impliquées. Au lieu d’être découragé par tout ce qui reste à faire, voyez ce qui a été accompli et développé grâce à votre action.
Sachez qu’il vous faut un bon plan d’implantation évolutive fondé sur des modèles de résolution de problème.
Sachez qu’il n’existe nulle part une somme de connaissances si claires qui vous permettent de savoir exactement ce qu’il faut faire. Les décisions portant sur l’action sont toujours une combinaison de connaissances validées, de considérations politiques, de prises en compte situationnelles et d’intuition.
Sachez que l’unique objectif, c’est le changement de culture institutionnelle et non la mise en application d’innovations isolées
63
12e partie
64
Les leaders doivent reconnaître et faire partager la nécessité de modifier la situation actuelle.
Le changement doit être congruent avec les objectifs et les valeurs de l’institution.
Les leaders font valoir l’importance du changement sans jeter le blâme sur personne.
Les leaders obtiennent le support et l’implication de toutes les autorités de leur organisation.
Ils impliquent leur personnel pour mieux identifier les problèmes et trouver des solutions innovatrices.
Ils identifient les gens qui ont de la crédibilité et des habiletés pour contribuer à l’implantation du changement.
Ils réalisent que le changement dépend d’un ensemble de variables : ressources, structures et processus.
Ils attirent continuellement l’attention sur le changement à réaliser. Ils développent des stratégies pour modifier la culture de l’organisation
pour la rendre congruente avec les valeurs du changement à implanter.
Ils planifient avec le personnel, le changement à long terme.
65
13e partie
66
Le changement est avant tout une question d’individus.
Changer une école, c’est changer les individus qui la composent.
Avec l’ensemble des actions reliées à la réforme, il ne s’agit plus de gérer le changement de manière parcellaire, mais de gérer sa dynamique même.
67
L'école en changement ressemble à un mobile: un seul élément peut déséquilibrer l'ensemble.
Il faut lier et équilibrer tous les éléments.
La tâche essentielle de la direction est de comprendre comment les divers éléments s'équilibrent entre eux, et de quelle manière un seul d'entre eux peut faire changer les autres.
68
C'est seulement quand on a répété une chose au point de ne pratiquement plus la supporter soi-même que le message commence à passer.
Pour ceux qui ont travaillé pendant des mois sur le changement, la nécessité et l'orientation du changement paraissent très claires.
69
Il faut laisser aux collaborateurs suffisamment de temps pour entendre, comprendre et intégrer le message.
Si le message n'est pas très apprécié, il peut falloir plus de temps pour appréhender le changement.
70
Les membres de l'équipe-école ont-ils reçu toutes les informations sur le changement?
En ont-ils bien compris sa signification?
Y croient-ils?
L'ont-ils correctement assimilé?
Tant que la direction n'a pas obtenu des réponses affirmatives à l'ensemble de ces questions, on doit considérer qu'elle n'a pas tout pour gérer le changement.
71
Établir le contexte de l'équipe de la transition du changement
Stimuler le dialogue. Offrir les ressources appropriées. Coordonner et aligner les projets. Veiller à la concordance des messages, des politiques
et des comportements. Offrir des occasions de création collective. Anticiper, identifier et solutionner les problèmes
humains.
72
Type de niveau 1:Type de niveau 1:
Ce changement est l'adaptation du système, son développement, sa mise à jour sans discontinuité avec la situation actuelle.
La somme des expériences vécues sert de référence à la direction.
Les changements qui aident à améliorer l'efficacité de ce que fait l'école maintenant.
73
Type de niveau 2:Type de niveau 2:
C’est un changement de système de culture. C'est un changement qui présente de nouveaux
objectifs lesquels pourront altérer les buts de l'éducation.
Modifier la façon dont le rôle est exercé par les différents acteurs dans l'école.
Ce type de changement occasionne de la résistance et de l'insécurité.
Elles se manifestent aussitôt que les individus sont mis en confrontation avec les impacts du changement d'attitude et de culture.
74
Le temps consacré à la sensibilisation et à l'information doit s'étendre sur une longue période.
Il permet aux individus de prendre conscience des liens entre le changement présenté et son impact sur leur vision personnelle.
Si cette période est écourtée sous prétexte que les gens ont compris, ce sera le chaos.
75
La direction cherchera à faire apparaître un ensemble d'attitudes.
Chacune des attitudes sert de tremplin à la suivante et le changement s'enclenchera lorsque l'on atteint la dernière.
Ces attitudes sont: l'écoute, la sensibilité au changement l’ouverture à l'apprentissage l'engagement
76
Certaines directions d'école voudraient introduire les changements majeurs dans leur école mais tout en continuant à maintenir les attitudes antérieures qui ont rendu nécessaire le changement.
Dans une période de transformation profonde comme celle que nous traversons:
ou bien les acteurs de l'école sont initiés à modifier leur paradigme habituel, leur vision même de leur école
ou bien ils deviennent de plus en plus inadaptés à une nouvelle façon de travailler dans le monde scolaire.
77
La direction pourra privilégier une démarche d'un construit par le bas et émergent qui fait de l'apprentissage un état constant d'adaptation et non un moment précis.
Ce qui est alors visé, c'est une démarche où chacun est invité à grandir et à progresser vers un apprentissage continu qui assure à l'école les moyens d'échapper à une nouvelle cristallisation.
78
Dans une démarche, la direction de l'école devra composer avec l'anxiété générée par le processus.
Elle devra passer d'une sécurité basée sur l'extérieur: règlements conventions collectives descriptions de tâches
vers une sécurité basée sur l’intérieur: encouragement à l'autonomie professionnalisme collégialité
il s'agit là d'un défi majeur dans le contexte actuel d’incertitude.
79
Il arrive fréquemment que, même s’il existe un consensus important sur la nécessité d’opérer un changement la conduite de celui-ci devient défaillante parce que la direction d’école oublie qu’elle porte la responsabilité dudit changement tant que ce dernier n’est pas totalement réalisé.
80
La gestion du changement est comme une escalade en montagne.
Le premier de cordée doit non seulement se préoccuper de bien arrimer les crampons au rocher mais veiller à ce que chacun de ceux qui le suivent puisse franchir, à son rythme les étapes qui conduiront la totalité de l'équipe au sommet.
Il n’est pas exclu qu'il doive redescendre pour porter main forte à celui qui n'a pas encore l'assurance du grimpeur expérimenté,l'encourager et lui rappeler ce qui l'attend au bout du parcours.
81
La gestion du changement s'appuie sur un climat de confiance que la direction a la responsabilité:
d'initier de construire d'alimenter.
Elle ne doit en aucun moment considérer ce climat pour acquis au risque de se retrouver avec l'impossible défi de se retrouver seule à porter ce changement.
82
Les directions ont souvent tendance à négliger la perception de ceux qui auront à vivre le changement.
Elles prennent pour acquis que l'adhésion déclarée de leur personnel à un changement est réelle.
Souvent les résistants semblent avoir accepté de s'engager dans le changement et montrent une certaine ouverture, alors que les éléments positifs s’impliquent à un niveau différent de leurs collègues.
Ils donnent l'impression de marcher ensemble vers le changement.
En réalité, ils marchent en parallèle.
83
La direction surestime souvent l’engouement des éléments positifs.
La direction se méprend souvent sur l'attitude d'ouverture de ceux qu'elle considérait comme les résistants en interprétant l'absence d'opposition ouverte comme une adhésion.
Le consensus apparent se révèle alors comme une difficulté majeure pour tout le monde.
Face à cette situation, c'est le niveau de tolérance à l’ambiguïté qui va maintenant déterminer l'avenir du changement.
Il faudra reprendre de façon plus claire les prémisses du changement annoncé.
84
Phase 1: Analyse et planification du changement
Phase 2: Communications sur le changement
Phase 3: Obtention de l’acceptation des changements de comportements
Phase 4: Transition entre la situation existante et la nouvelle situation
Phase 5: Consolidation des nouvelles conditions du changement
85
Anticiper quels seront les effets du changement sur les personnes impliquées et les problèmes qui risquent de survenir.
Prévoir à l’avance des réponses et des solutions aux problèmes et aux questions les plus importantes.
Développer un plan d’action détaillé et du temps prévu pour sa réalisation.
86
AnticipationAnticipation
Partir d'une connaissance globale du changement, de ses objectifs, de sa portée et de ses implications.
Avoir une appréciation exhaustive de l'historique et de la nature du changement.
Estimer ses effets probables et les réactions sur ceux qui seront touchés par le changement.
87
Élaborer deux listes séparéesÉlaborer deux listes séparéesLa première liste:La première liste: Si ce changement devait s'appliquer à moi à quelles
questions aimerais-je répondre concernant les événements à venir.
Qu'ai-je à craindre de ce changement? À quoi dois-je raisonnablement m'attendre comme
conséquence de ce changement?La seconde liste:La seconde liste: Si ce changement devrait s'appliquer à moi, que
dois-je m'attendre à y gagner? Comment pourrais-je bénéficier de ce changement? Quels avantages puis-je retirer de ce changement?
88
Élaboration du plan d’actionÉlaboration du plan d’action
Chaque tâche distincte ou élément de changement doit être identifiée et élaborée; certains éléments se doivent d'être complétés avant d'entreprendre autre chose et d'autres éléments peuvent être complétés en tout temps.
Tous les éléments du changement doivent être listés par ordre séquentiel.
Le temps nécessaire à accomplir chaque élément peut être estimé.
89
Élaboration du plan d’action (suite)Élaboration du plan d’action (suite)
L'échéancier devrait être suffisamment flexible pour permettre l'ajout de modifications, lorsque nécessaire.
Avoir une vision nette de ce qui doit être accompli et du pourquoi.
Savoir comment le changement sera possiblement perçu par les personnes affectées et par le syndicat.
Anticiper une quantité de problèmes et être préparés à faire face aux difficultés en prévoyant des solutions possibles.
90
Discuter en profondeur les implications avec toutes les personnes affectées.
S'assurer que toutes les personnes impliquées comprennent bien les raisons qui amènent le changement d'approche, l'échéancier proposé et le plan d'action.
Tenter d'évaluer les réactions en identifiant les questions spécifiques. les croyances et les craintes concernant le changement.
91
Lorsque le changement est introduit, la communication avec les personnes impliquées doit se poursuivre le plus possible.
Aucune action ne devrait être entreprise pour introduire un changement tant que les discussions n'auront pas provoqué un certain consensus autant pour le changement que pour les méthodes utilisées afin d'en arriver à travailler ensemble et produire les résultats désirés.
Avant d'introduire un changement : ouvrir un dialogue intensif sur la question.
92
Le temps requis sera plus considérable si le changement doit amener des modifications en profondeur dans les croyances culturelles.
La communication du changement est l'étape idéale pour s'attaquer au défi de modifier les croyances culturelles.
Aucun doute ne devrait subsister quant à la désirabilité ou à l'inévitabilité de réaliser les objectifs visés.
La méthode de changement est ouverte à toute discussion.
93
Sécuriser l'acceptation d'une méthode de changement : rechercher l'assentiment inviter les gens à la prise de décision sur la façon
dont le changement sera introduit Avoir à l'esprit qu'une approche uniforme pour
tous n'est pas nécessairement juste et équitable
94
Lors d'un changement, il y a toujours une étape de transition entre la situation existante et la nouvelle situation.
Considérer la possibilité d’utiliser un groupe expérimental avant d'impliquer les gens dans un projet définitif. Il doit y avoir suffisamment de temps alloué pour trouver des solutions efficaces aux problèmes qui pourraient survenir pendant le processus de changement.
95
S'assurer que chaque personne impliquée soit au courant de ce qu'elle a à faire.
Définir son rôle pendant cette période de transition et lors de la nouvelle situation.
Si de nouvelles connaissances et habiletés sont requises par le changement, un perfectionnement ou un entraînement approprié devrait être prévu et établi.
Un temps suffisant devrait être alloué pour permettre ce perfectionnement (ou entraînement) et ce, avant que le changement soit institué.
96
Pour assurer une information continue sur la progression du changement:
discuter fréquemment avec leurs différents acteurs rechercher les commentaires et opinions des
personnes directement impliquées discuter des progrès avec les représentants
syndicaux visiter régulièrement les points chauds afin
d'évaluer directement la situation durant ces visites, bavarder informellement avec
les personnes directement impliquées, elles seront en meilleure position pour prendre des actions correctrices si nécessaires
97
S'assurer que les objectifs du changement sont réalisés. Élaborer des procédures pour en faire le suivi.
Suivre la progression et soumettre des recommandations pour instaurer certaines modifications ou améliorations.
Élaborer des procédures afin de recevoir régulièrement des informations orales ou écrites provenant des personnes impliquées.
98
Une connaissance accrue et pertinente de la situation permettra de réagir rapidement et adéquatement.
Pouvoir déterminer l'étendue des résultats anticipés et des bénéfices qui ont été réalisés.
Porter une attention spéciale sur ce qui s'est passé et sur les causes de ce qui s'est passé.
Être attentifs aux effets secondaires inattendus et porter une attention particulière à la progression des événements pour être pleinement informés.
99
Enjeux relatifs au changementCommunauté
Parents
Personnel
Élèves
Partenaires
Défis de la communication
Clients externes Clients internes
• Résultats souhaités• Actions à réaliser • Conditions de succès• Compétences nécessaires
100
Partenaires
Défis de gestion
Bien les identifier
…
Saisie des enjeux et des défis
Collaboration avec les médias
Établissement de protocoles d’entente
Valorisation des performances
101
Communiquer
La réalité de l’école
Messages clairs, concis et substantiels Description des faits
et des événements
Réflexion et analyse
Instrumentation adéquate:bilan, portrait,
capsules d’information, messages-clés
Communication sur la portée et le sens des actions
102
103
Points saillants relatifs au changement
• S’approprier l’esprit du changement• Engager la réflexion sous l’angle de l’école en mutation• Privilégier la technique des petits pas• Revoir les mécanismes de communication• Ne pas exclure la notion de suivi• Partir d’une pratique gagnante
104
Connaître
Comprendre
Adhérer
Appliquer