1. 7 razones ocultas por las que los empleados se van
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Resumen del libro
7 razones ocultas por lasque los empleados se vanpor Leigh Branham
Cómo detectar las señales de deserción de los
empleados para actuar antes de que sea
demasiado tarde
Introducción
En 7 razones ocultas por las que los empleados se van, el experto
en compromiso laboral Leigh Branham nos desvela las escondidas
e intrincadas motivaciones por las que muchos empleados
competentes se ven impelidos a cuestionar sus empresas,
desconectarse del trabajo en ellas y, finalmente, abandonarlas.
Las verdaderas causas de fondo de la rotación del personal se
encuentran veladas delante de nuestros propios ojos. Sólo hace
falta prestar un poco de atención para ver que no son otras sino la
falta de reconocimiento, trabajos que no llenan, unas limitadas
posibilidades de promoción, malas prácticas de gestión, un
liderazgo falto de confianza o culturas laborales disfuncionales.
Sin embargo, todas ellas se mantienen ocultas ante los individuos
que precisamente deberían ser los más conscientes de ellas:
aquellos directivos cuya función es involucrar y retener a los
mejores empleados de cada organización. La mayoría de dichos
directivos cree que estos empleados se van de la empresa porque
les atraen mejores ofertas de fuera (“factores de atracción”).
Aunque, sin duda, dichas ofertas desempeñan un papel
importante, considerarlas la causa principal resulta simplista
además de superficial.
Lo que estos ejecutivos olvidan es que son los “factores de
repulsión”, ya mencionados, los que fomentan el atractivo de las
oportunidades externas. La pregunta que deberían hacer a estos
empleados no es “¿Por qué nos dejas?”, sino “¿Por qué no te
quedas?”.
Basándose en los datos proporcionados por unas 19.000 encuestas
realizadas a empleados por el prestigioso Instituto Saratoga
(dependiente de la consultora PricewaterhouseCoopers), el autor
analiza cada una de las razones del descontento y propone
medidas concretas que cualquier empresa puede adoptar para
satisfacer mejor las necesidades de sus empleados, darles la
oportunidad de desarrollarse y evitar que se vayan.
Primera razón: expectativas defraudadas
Cada día, nuevos candidatos entran a formar parte de las plantillas
de las organizaciones llenos de ilusiones y expectativas poco
realistas. Algunos permanecen en ellas y se adaptan, otros se
desentienden pero se quedan y muchos optan por irse.
En la raíz de su descontento se encuentra una expectativa
incumplida. En algunos casos, ciertas esperanzas pueden haber
sido poco realistas, pero en otros no es así. Sea como fuere, lo que
al final importa es que las expectativas poco juiciosas o
insatisfechas pueden costar a una empresa millones de dólares. El
coste de perder a un profesional generalmente se estima en el
valor de su salario anual. Si ese salario asciende a 50.000 dólares,
perder unos 20 empleados al año se saldaría con un millón de
dólares.
En ninguna “encuesta de salida” de una empresa (exit survey) es
posible encontrar un listado de razones que incluya “expectativas
incumplidas”, aunque con toda probabilidad se trate del motivo
más fuerte. Según los datos aparecidos en numerosas
investigaciones, esta es la razón principal por la que un 4% de los
empleados norteamericanos dejan su trabajo el primer día, más
del 50% lo hacen en los primeros 6 meses y, con toda
probabilidad, es el factor clave que impedirá a un 40% de
ejecutivos permanecer más de 18 meses en sus puestos.
Las expectativas mutuas ocultas: el contrato psicológico.
En su artículo clásico “El contrato psicológico: gestionar el
proceso de contratación”, John Paul Kotter definió el contrato
psicológico como “un contrato implícito entre un individuo y una
organización que especifica lo que cada parte espera recibir y
dar una a otra en la relación”. El cumplimiento o incumplimiento
de este contrato se produce en función de cuatro tipos de
expectativas de las dos partes: lo que el empleado espera recibir; lo
que la organización está dispuesta a ofrecer; lo que el empleado
está dispuesto a dar y lo que la organización espera recibir.
Por ejemplo, cuando un nuevo empleado espera que se le
promocione tras un año en el puesto y su superior no está
dispuesto a hacerlo, una de las expectativas del primero se ve
frustrada y, viceversa: si es promocionado, su expectativa se
cumple. Las investigaciones de Kotter confirman que cuanta
mayor correspondencia existe entre las expectativas mutuas,
mayor es la satisfacción laboral y menor la rotación de los
empleados.
Cuando un empleado se da cuenta de que la empresa desoye
algunas de sus aspiraciones, a menudo se siente traicionado, como
si un verdadero contrato fuese roto de mala fe. Esta experiencia
puede convertirse en un “shock” o punto de inflexión a partir del
cual se inicia la espiral descendiente de un progresivo menor
compromiso, hasta el abandono final de la empresa.
Cuanto más claras sean las expectativas de un empleado, mayores
probabilidades existen de que se correspondan con las de la
empresa. Sin embargo, muchos empleados nuevos, recién salidos
de la universidad, conocen sólo muy vagamente sus deseos y
necesidades. Este problema se complica cuando, tal y como ocurre
muy a menudo, tampoco la organización sabe bien qué es lo que
espera del recién contratado.
El contrato psicológico cambia con el tiempo, en la medida en que
las expectativas, tanto del empleado como de la empresa, van
modificándose. En cada reorientación de las expectativas, la
comunicación abierta debe ayudar a mantener la convergencia de
ambas partes o llevarles a renegociar o romper el contrato.
Las prácticas que ayudan a mejorar el cumplimiento
mutuo de las expectativas. Existen algunas prácticas de
eficacia demostrada, utilizadas en las mejores organizaciones, que
aumentan considerablemente la probabilidad de que el nuevo
contratado triunfe en la empresa, se sienta satisfecho con su
trabajo y permanezca por mucho tiempo en la misma. Estas son:
Hacer un análisis previo y realista sobre el trabajo con
cada nuevo candidato. Esta práctica es la manera más habitual
de abordar las expectativas potencialmente desenfocadas. Supone
una discusión abierta y franca sobre las actividades del trabajo, el
rendimiento que se espera, el equipo de trabajo inmediato, las
condiciones, reglas y políticas de trabajo, la cultura corporativa, el
estilo de liderazgo, la estabilidad financiera de la empresa y
cualquier otro tema cuyas sorpresas deban reducirse al mínimo.
Aunque esta práctica no está exenta de controversias (el riesgo de
asustar o perder empleados talentosos puede ser grande), la
experiencia de las empresas que la han adoptado demuestra que
aquellos candidatos que mejor se ajustan al perfil son los que en
menor número se echan atrás por haber participado en este
análisis previo e, incluso, se sienten más motivados gracias a él.
Por ejemplo, la compañía GeoAccess, de Kansas City, se ocupa de
concienciar a todos sus futuros empleados sobre las maneras de
comunicarse en su ajetreada cultura corporativa. Se trata de un
estilo de comunicación directo, sincero, espontáneo y a veces
incluso grosero. En las reuniones, los compañeros intercambian
información que es honesta, pero también capaz de herir.
Las empresas que pierden candidatos cuando desvelan la verdad
sobre el puesto o el lugar del trabajo, los perderían igualmente en
los primeros meses en su nuevo puesto. Por el contrario, aquellas
que dicen la verdad desde el primer momento y permiten a los
candidatos renunciar enseguida si no se sienten convencidos,
ahorran los costes de su reemplazo y retención.
Crear unas descripciones de trabajo realistas con un
listado breve de las competencias principales. Al crear una
lista demasiado exhaustiva de requisitos y competencias que debe
poseer el “candidato ideal”, los equipos de recursos humanos
reducen inadvertidamente su base de candidatos, ya que el
número que podrá pasar la selección es cada vez menor. De esta
manera, también abren la posibilidad de que el nuevo contratado
no esté a la altura de las expectativas de rendimiento fijadas.
Para evitar ambos problemas es conveniente diseñar un listado
realista de tan sólo las 5 ó 6 competencias más importantes para el
éxito, preferiblemente talentos innatos y no conocimientos
técnicos. Por ejemplo, un buen representante del servicio al cliente
no necesita sólo conocer bien los productos de la empresa, sino
también una capacidad innata para no tomarse personalmente las
iras del cliente.
Permitir a los candidatos “ensayar” la experiencia del
trabajo. La manera tradicional de hacerlo es planteando al
candidato una pregunta similar a “¿Qué haría si un cliente
amenaza con hablar con su superior y quejarse sobre el
servicio?”, o “¿Puede recordar un momento en que tuvo que
enfrentarse a un cliente especialmente insatisfecho? ¿Cómo
manejó la situación?”.
Después de que FedEx se diera cuenta de que el 10% de sus
mejores directivos dejaba la compañía, introdujo un curso de 8
horas llamado “¿Es dirigir para mí?”, que los aspirantes deben
seguir antes de convertirse oficialmente en candidatos a puestos
directivos. Durante el curso, los ejecutivos de FedEx describen de
una manera realista a los asistentes los retos diarios de ser
directivo: horas extra sin remunerar, sobrecarga de trabajo,
problemas de gestión y de disciplina del personal, etc. La
compañía considera beneficioso este programa, ya que permite
eliminar a aquellos candidatos que no se adaptarían bien o que
pretenden convertirse en directivos como manera de
promocionarse en la empresa.
Segunda razón: desajuste entre la persona y elpuesto
Las investigaciones de los últimos 25 años han demostrado que el
80% de los empleados piensa que no utiliza sus capacidades a
diario. Esto se debe a que los directivos no se preocupan por ello o
no notan el aburrimiento y hay una escasez de retos; delegan muy
poco las responsabilidades como para hacerlas interesantes o
convertirlas en un desafío; los empleados desconocen sus fuerzas y
el tipo de trabajo que mejor les convendría; muchas
organizaciones carecen de un método de evaluación efectivo del
talento de sus empleados.
Dadas estas situaciones, resulta sorprendente que un 20% del
personal laboral sí llegue a utilizar sus capacidades todos los días.
Ello supone un recordatorio de que existen contados directivos
que se preocupan de que el talento de sus empleados se
corresponda con las exigencias del puesto y éste cumpla las
expectativas de quien lo ocupa.
El ingrediente principal que escasea en muchas otras empresas es
la falta de pasión en los directivos para colocar a los empleados
idóneos en un puesto. Aunque existen muchos obstáculos que
impiden el desarrollo de esta pasión, el más importante es la falta
de conocimiento sobre la naturaleza del talento humano. Algunos
directivos creen que sus empleados son piezas para colocar en
cualquier ranura donde se necesite. Otros son de la opinión de que
las habilidades y el conocimiento importan más que el talento. Y
unos terceros están convencidos de que, con una formación,
tutoría y actitud adecuadas, los individuos pueden aprender a
hacer bien cualquier trabajo.
En el trasfondo de estos tres malentendidos está la idea de que las
necesidades de la organización deben prevalecer sobre las
necesidades del individuo, que siempre es el que debe adaptarse.
No obstante, en los tiempos actuales, las empresas compiten por
los talentos, y las oportunidades que éstos tienen de encontrar un
puesto acorde con sus necesidades son cada vez más numerosas.
En este punto, las organizaciones empiezan a darse cuenta de que
tal vez sea posible encontrar una manera de alinear las
necesidades del empleado y las de la organización, de manera que
se satisfaga a ambas partes.
Las mejores prácticas de selección. Las empresas que gozan
de una gran reputación a la hora de elegir a los mejores talentos y
colocarlos en los puestos acertados suelen tener en común una
serie de prácticas. He aquí las más significativas:
Comprometerse con la mejora continua del talento. Las
mejores empresas son muy serias y decididas a la hora de
planificar su gestión de talentos. Son conscientes de que su futuro
depende de la búsqueda y retención de la gente adecuada para
cada puesto y no lo dejan al azar.
Tomemos el caso de The Hartford, que como la mayoría de las
empresas todavía, solía depender de los anuncios clasificados y los
cazatalentos (headhunters) para rellenar sus vacantes. Con el
tiempo, sus directivos comprendieron que gastaban demasiado
tiempo y dinero con tales métodos de búsqueda.
Decidido a hacer algo al respecto, el director de RR.HH. de la
compañía contrató a un investigador para que identificara y
evaluara tanto a los candidatos recomendados por los ejecutivos
de la empresa, como a los provenientes de otras fuentes. Cada vez
que recibían la recomendación de un candidato, el departamento
de RR.HH. le llamaba a la entrevista y la información obtenida en
ella pasaba a formar parte de una base de datos.
Con este sistema, los ejecutivos se sintieron más libres para
dedicarse a la búsqueda en vez de a la evaluación de talentos.
Gracias a esta medida, The Hartford también rebajó los gastos de
contratación y aumentó la retención de sus empleados.
Crear una amplia red para la captación de los mejores
talentos. La lógica de esta práctica es simple: a mayor selección,
más posibilidades de encontrar al candidato perfecto. Hay tres
maneras de expandir la base de candidatos: no imponer
demasiadas exigencias para el puesto, cambiar los requisitos para
el mismo y buscar bolsas de talento no exploradas antes.
A veces, las descripciones del puesto contienen demasiadas
condiciones, muchas de las cuales son recomendables pero no
esenciales, y obstaculizan el reclutamiento de los nuevos talentos.
Hay que tratar de eliminarlos, especialmente cuando el mercado
laboral se ve reducido o hay escasez de talento para el puesto
ofertado.
Cambiar los requisitos de un puesto puede aumentar la
disponibilidad de los solicitantes. Hubo un tiempo en el que la
compañía UPS experimentaba una gran rotación entre sus
conductores. Al hacerles una encuesta sobre los motivos que les
empujaban a dejar la empresa, la mayoría manifestó que lo que
más les molestaba era tener que cargar y descargar los camiones.
Tras este hallazgo, la compañía decidió suprimir la carga y
descarga como uno de los requisitos del puesto y crear una nueva
categoría: los cargadores. Este razonamiento estaba lleno de
sentido: la disponibilidad de conductores es mucho menor que la
de cargadores, así que no era nada conveniente reducir aún más la
primera. Al final, resultó que la rotación entre los cargadores era
también alta, pero éstos eran más fáciles de reemplazar y la
solución, en definitiva, mejoró la situación.
En cuanto a las bolsas de talento alternativas, una de las más
ignoradas es la de los candidatos internos. Muchos directivos
dedicados a la contratación se convierten en víctimas de sus
propias y limitadas percepciones. No pensar en los asistentes
administrativos para los puestos directivos, por considerarles
empleados de segunda, es uno de los prejuicios más comunes.
Seguir un proceso de entrevista bien definido y riguroso.
La mayoría de las empresas con un buen historial de retención
cuentan con procesos de estas características y con unos
profesionales de la contratación que lo siguen al pie de la letra.
Así, por ejemplo, ofrecen al personal de contratación una
formación en “entrevistas conductuales”, en las cuales se evalúa al
candidato en función de las competencias clave del puesto y se le
invita a contar cómo y dónde las ha demostrado en el pasado.
Algunas empresas también recurren a varios entrevistadores: los
futuros compañeros de trabajo del candidato, con los que tendrá
que relacionarse con frecuencia. De esa manera no sólo se implica
más a los miembros de los equipos en la toma de decisiones, sino
que se obtienen diferentes impresiones y valiosas perspectivas de
aquellos que tienen un interés personal en que se contrate a la
persona adecuada.
En Whole Foods Markets, por ejemplo, sólo los equipos pueden
dar el visto bueno definitivo a la contratación fija de los nuevos
empleados. Los jefes de tienda buscan a los nuevos candidatos y
los recomiendan para un puesto. El equipo les hace la entrevista y
se requiere una mayoría de dos tercios para aprobar su
contratación. Sin embargo, el recién contratado no se convierte en
fijo hasta que no pasa un periodo de prueba de 30 días y recibe la
aprobación de su equipo.
Tercera razón: seguimiento y consejosinsuficientes al empleado
El seguimiento del rendimiento y los consejos al empleado
respecto a él son muy importantes para este último, ya que le
ayudan a encontrar respuesta a cuatro preguntas básicas: ¿Hacia
dónde vamos como empresa? ¿Cómo llegamos hasta allí? ¿Qué se
espera de mí? ¿Cómo lo estoy haciendo?
Las respuestas a estas cuestiones confieren mucho sentido a los
esfuerzos de un empleado. Todos tenemos una necesidad básica
de ejercer alguna competencia y saber que nuestros talentos sirven
para hacer una contribución valiosa.
Las empresas deben asegurarse de que sus empleados cuenten con
mentores y reciban los consejos oportunos de éstos para que sus
esfuerzos permanezcan en sintonía con las metas de la
organización y las expectativas de sus supervisores directos. Esta
sintonía es la condición previa de su compromiso con el trabajo
que realizan.
Ofrecer buenos consejos y seguimiento al empleado debe ir más
allá del mantenimiento de unas cuantas reuniones con él y tratar
de crear una relación abierta, basada en la confianza mutua.
La dinámica de la relación directivoempleado es compleja, pero
en el mejor de los casos, con buena fe y una actitud adecuada hacia
el seguimiento, el empleado puede recuperar un compromiso con
el trabajo que se haya debilitado o perdido. En ese sentido, sería
recomendable implementar algunas de las siguientes prácticas:
Proporcionar consejos y seguimiento intensivos a los
nuevos empleados.
Los buenos directivos saben que necesitan gestionar
adecuadamente el proceso de adaptación de su personal recién
contratado. Para ello, adoptan unas medidas específicas, tales
como planificar la primera semana del empleado en su nuevo
trabajo y pasar suficiente tiempo con él al principio y final de la
misma; durante esa semana, hablar con los recién incorporados
sobre lo que se espera de ellos en los próximos tres meses y
pedirles que redacten un acuerdo de rendimiento en el que dichas
expectativas se traduzcan en resultados específicos, medibles,
alcanzables y realistas; reunirse con ellos al cabo de los tres meses
para analizar los resultados obtenidos y sugerir otros nuevos para
el próximo trimestre; no olvidarse de preguntarles si alguna de sus
expectativas no se vio cumplida e investigar juntos las posibles
razones.
Crear una cultura de consejos y seguimiento continuos.
En algunas culturas corporativas los consejos se imparten
libremente, mientras que en otras éstos se guardan para “un
momento más oportuno” que nunca llega o que coincide con el
momento de la evaluación del rendimiento general. La compañía
General Electric, bajo la dirección de Jack Welch, tenía una
cultura de seguimiento constante. Cada día se realizaban
evaluaciones informales del personal en comedores, pasillos y en
reuniones de equipos.
Muchas empresas han iniciado la “mentoría de 360º” o
multilateral, que permite a los empleados recibir consejos
formales no sólo de sus superiores, sino también de sus
compañeros, subordinados o clientes. El objetivo es que puedan
ver cómo se les percibe desde todos los ángulos. Este método
obtiene los mejores resultados principalmente cuando los consejos
sirven para el desarrollo de uno mismo y no para evaluar el
rendimiento o apuntar a las decisiones sobre la promoción o
subida del sueldo; cuando se pone en práctica no de manera
impuesta, sino con carácter voluntario; cuando a los empleados se
les permite elegir a los evaluadores junto con su supervisor directo
y cuando tras recibir el informe de evaluación, a los empleados se
les anima a buscar aclaraciones en una discusión abierta con los
evaluadores.
Exigir responsabilidades a los directivos por el
seguimiento de sus subordinados. Algunas compañías como
The Security Benefit Group de Topeka, Kansas, han introducido
los sistemas de “evaluación vertical”, mediante los cuales sus
empleados pueden evaluar la calidad de la gestión de personal de
sus superiores. Esta práctica ha mejorado considerablemente los
resultados de la evaluación desde que se introdujo en 1995.
Otras empresas empiezan a incorporar las competencias de
seguimiento en los listados de los requisitos clave que debe poseer
un directivo. Por ejemplo, en vez de exigir la simple “gestión de
personal” como una de las competencias de los directivos, es
preferible seleccionarlos, formar y evaluar en función de unas
competencias definidas más concretamente. Esto significa que la
“gestión de personal” debe traducirse en varias competencias más
específicas, tales como la planificación de recursos humanos, la
selección de empleados, el seguimiento, la formación y desarrollo
y el reconocimiento y motivación de los empleados, con unas
definiciones claras de lo que debe ser cada una de ellas.
Cuarta razón: pocas oportunidades decrecimiento y promoción
Son tantos y tan grandes los cambios que se han producido en el
mundo actual de los negocios y en su funcionamiento, que su
impacto sobre las carreras profesionales de los individuos que
trabajan en las empresas debe ser reconocido.
Las oleadas de reducción de plantilla han afectado al contrato de
lealtad y aumentado los niveles de estrés e inseguridad laboral. La
atención continua hacia los resultados finales a corto plazo,
especialmente entre las grandes compañías, ejerce una enorme
presión sobre los ejecutivos para conseguir reducir costes y obligar
a los empleados a producir más con menos. La mejora en
productividad se obtiene así al precio de reducir la satisfacción del
empleado con su trabajo, congelar su promoción e impedir la
creación de empleo.
El efecto acumulativo de todos estos cambios ha sido la creación
de un nuevo contrato entre el empleador y el empleado que
favorece las expectativas laborales a corto plazo, la promoción en
forma de reconocimiento, crecimiento y satisfacción personal y
una mayor autonomía del empleado.
Este nuevo tipo de contrato no es aún una realidad en muchas
organizaciones, especialmente en aquellas que valoran el control
por encima de la autonomía de sus empleados. En contraste, la
mayoría de los empleadores más atractivos apuesta por que sus
empleados tomen la iniciativa en el desarrollo de sus carreras
profesionales, permanezcan en la empresa y se sientan
comprometidos con su trabajo. Para ello, les proporcionan la
formación y herramientas necesarias, tal y como demuestran estas
prácticas:
Ofrecer las herramientas de autoevaluación y la
formación en la autogestión de la carrera profesional a
todos los empleados. Las empresas inteligentes reconocen que
sus empleados pueden no ser totalmente conscientes de sus
puntos fuertes y, en consecuencia, no pueden comprenderlos,
articularlos o utilizar todo su potencial. Al desconocer sus talentos,
los empleados pueden elegir puestos inadecuados para ellos.
También pueden “plagiar” las metas y ambiciones de sus
compañeros de trabajo y asumir roles incompatibles con su
temperamento.
Es posible fomentar el autoconocimiento y una fijación de
objetivos realista mediante herramientas como el software
interactivo para la autoevaluación y planificación de la carrera
profesional (disponible en la intranet de la empresa), los talleres
de autoevaluación de la carrera profesional o la implementación
de procesos de evaluación de talentos que identifiquen las mejores
capacidades de los empleados. En este sentido, la compañía
Land’s End ha desarrollado un sistema online para el desarrollo de
carreras profesionales y aprendizaje de sus 8.000 empleados,
llamado PeopleComeFirst. Mediante éste, un empleado puede
crear su propio plan de desarrollo de carrera, disponible online,
para servir de referencia y someterlo a revisión cuando el
momento lo exija. Los empleados suelen reunirse con sus
superiores al menos dos veces al año para trabajar sobre sus
planes de desarrollo profesional, que les sirven como guías de
formación y promoción en la empresa.
Crear alternativas a los sistemas de promoción
tradicionales. Las organizaciones que de verdad valoran el
talento no deben penalizar a sus mejores técnicos obligándoles a
buscar puestos de mando en la empresa como única vía de obtener
un salario más alto. En lugar de ello, la creación de puestos
técnicos de alto nivel, con mayor responsabilidad y un salario
adecuado, debe ser la prioridad. Con esta medida se les ofrecería
la oportunidad de crecer sin tener que abandonar la empresa ni
trasladarles a puestos de gestión de personal donde su posible
incompetencia pudiera llegar a manifestarse.
Los directivos de los almacenes Mervin’s, de California,
descubrieron que muchos de sus empleados con talento en el
departamento de comercialización dejaban la empresa por estar
cansados de unas posibilidades de promoción lentas e iguales para
todos. Decididos a resolver el problema, idearon una solución
creativa: conceder a estos individuos inquietos un estatus sin
asignación que les mantuviera disponibles para cualquier vacante
que surgiera en las nueve divisiones de la compañía. El nuevo
equipo de los “no asignados” encontró en esta oportunidad justo lo
que buscaba: una gran variedad de nuevas responsabilidades,
nuevos contactos, nuevas oportunidades de aprendizaje y un
mayor control sobre sus horarios.
Mantener un sólido compromiso con la formación de los
empleados. Muchos directivos cuestionan los gastos en la
formación de empleados, especialmente en períodos de recesión.
Les preocupa que estos empleados, una vez formados, puedan
abandonar la empresa e ir a trabajar para sus competidores.
Olvidan que los empleados pueden tanto recibir formación e irse,
como no recibirla y también abandonar o, peor todavía, no
recibirla y quedarse.
Una buena manera de otorgar a los empleados más autonomía y
posibilidad de elección en su propio desarrollo es crear cuentas de
formación individuales, en las cuales dispondrían de cierta
cantidad de dinero para gastar anualmente en los cursos
patrocinados por la empresa, de los cuales uno o dos podrían ser
elegidos según su propio gusto.
El Grupo Horn, una empresa de relaciones públicas de San
Francisco, ofrece a sus empleados un dinero que pueden gastar en
cualquier tipo de curso que consideren útil para su trabajo. Ese
dinero, llamado “fondo de desarrollo personal”, se utiliza para
realizar cursos de gestión de tiempo, de escritura o asignaturas
parecidas.
Quinta razón: sentirse infravalorado o noreconocido
Todas las personas necesitan sentirse importantes y, sin embargo,
muchas organizaciones lo que consiguen es que su personal se
considere a sí mismo insignificante. A veces, los empleados notan
una simple falta de aprecio, tienen el sentimiento de merecer el
reconocimiento y no recibirlo, o les parece que nadie nota su
existencia. Otras veces, el reconocimiento llega tarde, sienten que
nadie les escucha y que valen menos que los empleados de otras
empresas o que se les trata como a niños en vez de adultos.
En todos estos casos, las organizaciones no sólo pierden la
oportunidad de involucrar a sus empleados en el trabajo que
realizan, sino que les proporcionan el pretexto para desatender sus
tareas y, finalmente, dejar la empresa y aumentar así el coste de la
rotación.
Los directivos son a menudo reacios a reconocer este estado de
cosas por diferentes razones: falta de empatía; poca atención al
trabajo de sus subordinados para saber cuándo una tarea realizada
merece reconocimiento; desconocimiento del trabajo de los
empleados para poder diferenciar entre un rendimiento mediocre
y uno extraordinario, o la simple creencia de que el
reconocimiento es algo que corresponde a la sección de RR.HH.
Aunque muchas de estos obstáculos sean comprensibles, no hay
que olvidar que existen empresas que, a pesar de ellos, han
conseguido crear unas culturas corporativas de reconocimiento.
La tarea de construir una cultura así es inmensa, especialmente
para las organizaciones con una historia de liderazgo autoritario u
organizaciones de carácter muy técnico o científico donde el
pensamiento prima sobre las emociones.
Las mejores prácticas de reconocimiento para involucrar
y retener a los empleados. Las empresas gastan millones de
dólares al año en consultores especializados en remuneración, con
objeto de asegurarse que los planes de la misma se ajustan a sus
culturas y metas corporativas. Por este motivo, resulta difícil
afirmar la existencia de unas prácticas que funcionen con igual
buen resultado para todas las organizaciones. Sin embargo, en la
actualidad triunfan ciertas tendencias que resultan más
motivadoras y apropiadas para las nuevas generaciones de
empleados. He aquí algunas de ellas:
Ofrecer un sueldo base competitivo relacionado con la
creación de valor. La necesidad actual de proporcionar un valor
añadido a los clientes, unida a la de controlar las subidas del
sueldo base, ha llevado a muchas empresas a relacionar el sueldo
base más con la creación de valor que con el rango o los años de
experiencia laboral. Este nuevo énfasis es notable en un cada vez
mayor número de compañías, que pagan más a empleados de
rango inferior que a los superiores de éstos basándose en la
consideración de que su contribución para alcanzar los resultados
finales ha sido mayor o decisiva. En la Container Store, por
ejemplo, considerada como una de las 100 mejores empresas
donde trabajar según la revista Fortune, no es infrecuente que un
asociado de ventas gane más que el jefe de tienda.
Premiar resultados con una paga variable en sintonía
con el cumplimiento de las metas de la empresa. Debido a
que cada vez se presta más atención a la productividad, muchas
compañías optan por nuevas prácticas de remuneración que
requieren de los empleados arriesgar su salario a cambio de
mayores beneficios si con él ayudan a la empresa a cumplir sus
objetivos de negocio. Mientras que muchos empleados se sienten
incómodos asumiendo riesgos de este tipo, otros tantos, incluidos
los mejores de ellos, acogen favorablemente la oportunidad de
convertirse en “propietarios” y ser retribuidos en proporción a su
contribución.
USA 800 Inc., un centro de llamadas y realización de pedidos con
unos 400 empleados en EEUU, llegó a tener unas tasas de
rotación de hasta el 70%, lo que le ocasionaba unas grandes
pérdidas de dinero invertido en formación y múltiples
interrupciones en el servicio al cliente. Los propietarios de la
empresa decidieron convertirla en una entidad perteneciente en
un 100% a los empleados. Desde entonces, sus ingresos
aumentaron hasta en un 30% y la tasa de rotación de empleados
bajó al 23%. Otro beneficioso efecto de esta medida fue que el 80%
de los directivos de la compañía provienen hoy de sus propias
filas.
Mantener a los empleados informados de la situación de
la empresa. Pocas cosas pueden hacerles sentirse menos
importantes a los empleados que la retención de información que
éstos quieren y necesitan conocer. Ocultársela provoca su
desatención, alienación y falta de compromiso con la empresa. Por
el contrario, las organizaciones que garantizan a sus empleados un
flujo constante de información relevante fomentan la
identificación y el compromiso con la entidad.
Para ilustrar este punto cabe recordar la famosa historia de éxito
de la Springfield Remanufacturing Company y su “gestión de
cuentas abierta”. Tras muchos años de frustración por trabajar en
una compañía donde la información era privilegio exclusivo de la
alta dirección, Jack Stack fundó Springfield Remanufacturing
Company comprometiéndose a hacer pública su información
operativa y financiera y a enseñar a sus empleados a saber
interpretarla y a tomar decisiones de acuerdo con ella. Stack
también ofreció a los empleados participaciones en el capital de la
compañía, lo cual fortaleció su sentimiento como propietarios del
negocio. Como resultado de estas prácticas, las ventas anuales de
la compañía crecieron de 16 a 83 millones de dólares en tan sólo 9
años, y el libro de Stack, “El gran juego del negocio”, atrajo tanta
atención que docenas de compañías, entre ellas FedEx, Allstate
Insurance, Exxon, The Body Shop y Hostess FritoLay, han
adaptado las ideas allí descritas a sus propios negocios.
Sexta razón: el estrés por sobrecarga de trabajo yel desequilibrio entre el trabajo y la vida personal
La existencia del estrés en la vida laboral no es ninguna sorpresa,
pero resulta revelador considerar cuántas cosas están relacionadas
con él en el lugar de trabajo: sobrecarga de trabajo, conflictos de
personalidad, horas extra forzadas, supervisores desorganizados,
chismes, acoso, prejuicios, deficiente trabajo en equipo, abuso de
los directivos y falta de sensibilidad, horarios inflexibles, etc.
Los comentarios de los encuestados por el Instituto Saratoga no
dejan lugar a dudas: a los empleados se les exige hacer más con
menos, están expuestos a abusos, acosos e insensibilidades de
todo tipo, muchas veces tienen que sacrificar su familia o su vida
personal, su trabajo no les proporciona ninguna diversión y los
beneficios no se ajustan a sus necesidades.
Según se desprende de estas encuestas, es evidente que una cuarta
parte o la mitad de todos los encuestados siente que algo va mal a
causa del estrés, y que este tiene un efecto negativo sobre su
productividad y sobre las probabilidades de permanecer con sus
empleadores actuales.
Mientras que muchos investigadores coinciden en que algunos
empleados son más susceptibles al estrés que otros, todavía son
más los que consideran que las condiciones negativas de trabajo
aumentan el estrés entre todos los empleados. Sin embargo, lo
principal aquí es que los ejecutivos sean conscientes de la
existencia de ese estrés y diseñen planes para reducirlo,
mejorando así la productividad, compromiso y retención de sus
empleados.
En un número cada vez mayor, algunas empresas empiezan a
comprender que ocuparse de sus empleados como personas no es
sólo lo correcto, sino también lo mejor para el negocio. En la
última década se han acumulado muchos datos que confirman la
existencia de una relación directamente proporcional entre el
tratar bien al personal y la rentabilidad de las empresas. He aquí
los perfiles de las más significativas entre ellas:
El primer y mejor sitio para trabajar en EEUU:
Smucker’s. La J. M. Smucker Company, de Orville, Ohio, llegó a
ocupar el primer puesto en el listado de la revista Fortune de las
100 mejores empresas para trabajar en EEUU por seguir haciendo
lo que hacía durante años: escuchar con toda atención, buscar el
bien en los demás, tener sentido del humor pero no a costa de los
demás y saber agradecer el trabajo bien hecho. Aunque muchas
otras compañías cuentan con declaraciones de valores similares,
pocas las siguen tan al pie de la letra como Smucker’s.
La compañía no ofrece acciones, guarderías ni otras
gratificaciones de moda, pero sí garantiza un horario flexible o un
promedio de 70 horas de formación al año. Según sus empleados,
son este tipo de intangibles los que la hacen especial a sus ojos.
Sus efectos se dejan ver en una tasa de abandono voluntario de no
más del 3%.
El segundo mejor sitio para trabajar en EEUU: Alston &
Bird. Este bufete de abogados de Atlanta concede a las madres
tres meses de permiso de maternidad y otro tanto a los padres
cuando son el cuidador principal. La empresa cobra a los
empleados una cantidad razonable por los servicios de guardería
que posee en sus oficinas y ofrece unas 50 horas de promedio al
año para formación. Su crecimiento anual es del 8% y su rotación
tan sólo del 7%.
El tercer mejor sitio para trabajar en EEUU: The
Container Store. Este mayorista ya lleva años figurando entre
las mejores empresas para trabajar. Una de sus peculiaridades son
las clases semanales y gratuitas de yoga para los empleados, de los
cuales un 25% asiste asiduamente. The Container Store ofrece un
promedio de 162 horas anuales de formación y es conocida por la
alta moral de su personal. Entre otros beneficios que brinda están
los masajes mensuales, las clases de estiramiento y un diario
personalizado online de ejercicios y nutrición para cada empleado.
Séptima razón: la pérdida de confianza en elliderazgo superior
Los ejecutivos que pertenecen a la categoría de liderazgo superior
de una organización tienen el reto de construir una cultura de
confianza e integridad que fortalezca el compromiso del empleado.
Aunque este reto también existe para cualquier otro ejecutivo o
empleado, les corresponde a los líderes superiores dar el tono y el
ejemplo para el mismo.
Sin embargo, si les falta la confianza de sus empleados, incluso sus
mejores esfuerzos no serán suficientes para atraer, involucrar y
retener al personal necesario para que una empresa alcance sus
metas. En lo que atañe a las cúpulas directivas, las preocupaciones
más frecuentes de los empleados tienen que ver con la falta de
confianza e integridad; aislamiento y pérdida de contacto con la
realidad cotidiana; la avaricia y el interés personal; falta de
consideración y aprecio hacia los empleados; su aislamiento e
inaccesibilidad; mala gestión de los cambios y deficiente
comunicación.
Todas estas quejas apuntan no sólo a la corrosión de la confianza,
sino a una verdadera crisis de la misma cuando se trata de la
capacidad del liderazgo superior para llevar al éxito a las
organizaciones, que es requisito básico para involucrar y retener a
los mejores empleados.
Para recuperarla los altos directivos pueden contar con unas
cuantas prácticas concretas, de las cuales cabe destacar:
Inspirar confianza a través de una visión clara, un plan
que funcione y la competencia para ponerlo en práctica.
Una de las primeras condiciones para la confianza es la
competencia; se sigue a aquellos líderes que se consideran
capaces. Los empleados esperan que sus líderes les convenzan de
que la organización es próspera y que les garantizará un trabajo y
un futuro. Cork Walgreen, presidente de Walgreen Drugs, ofrece
en este sentido el ejemplo de una determinación inquebrantable.
Al ver que el futuro de la compañía estaría cada vez más en las
droguerías que en el servicio de restauración, retó a la junta
directiva a abandonar todos sus restaurantes en cinco años. Se
trataba de unos 500 establecimientos, pero la firmeza y la validez
de la visión de Walgreen se confirmaron como ciertas.
Apoyar las palabras con los hechos. Una de las principales
fuentes del cinismo entre los empleados y de su falta de
compromiso es el fracaso de sus líderes en apoyar con hechos sus
palabras. Se cansan de oír cómo “la gente es nuestro activo más
importante” y ver el presupuesto para formación recortado sin
ningún miramiento; de cómo “la calidad es lo principal” y se
obliga a los empleados a terminar el trabajo en un tercio del
tiempo necesario o de cómo “tratar al personal con justicia debe
ser la prioridad de todos los directivos” cuando no se exigen
responsabilidades a aquellos que no lo hacen.
Depositar nuestra confianza en los empleados. Demostrar
confianza en las personas que todavía no se han hecho dignas de
ella es una actitud arriesgada. Con ella, los líderes pueden
comprometer su autoridad como tales. Pueden confiar demasiado
en sus empleados, tomar decisiones importantes antes de que
éstos estén listos y perjudicar así la relación con el cliente.
Los almacenes Nordstrom son famosos por la confianza que
depositan en sus empleados de ventas, permitiéndoles tomar
decisiones inmediatas que fomentan la lealtad del consumidor,
incluso cuando se trata de gastar el propio dinero de la compañía.
Conclusión
Convertirse en una de las mejores organizaciones para trabajar es
un sueño alcanzable para cualquier empresa, independientemente
de su tamaño. Ello no es una tarea fácil, pero tampoco imposible.
Con un esfuerzo conjunto entre alto liderazgo, liderazgo de
RR.HH., ejecutivos y empleados, esta meta ya ha sido hecha
realidad en muchas empresas del mundo. A cada una de todas las
partes interesadas le corresponde realizar unas acciones concretas.
Así, los ejecutivos superiores deben comprometerse, conseguir el
apoyo de todos los implicados, construir una cultura de la
confianza y de la competencia, aprobar presupuestos y
responsabilizar a todos los directivos en la tarea de retención de
empleados.
A los líderes de RR.HH. les corresponde vincular las estrategias de
talento con los objetivos de la empresa, ayudar a la organización a
comprender las verdaderas razones por las que algunos empleados
se quedan y otros se marchan y recomendar las mejores prácticas.
Los directivos tienen la mayor responsabilidad, pues son la razón
principal por la que la mayoría de los empleados se queda o
abandona. Deben comprender que el salario no es la razón
principal para dejar una empresa y aceptar que su estilo de
gestión, en cambio, sí puede serlo, y así proceder enseguida a
cambiarlo.
Finalmente, los empleados deben recordar que ningún directivo
Leigh Branham es presidente fundador de la consultora Keeping thePeople, Inc.. Branham goza de un amplio reconocimiento como autoridadsobre el compromiso de los empleados y las mejores prácticas de lasorganizaciones con una alta retención de empleados.
posee tanto poder para involucrarlos en el trabajo como ellos
mismos. Al sobrevalorar el papel del directivo en el
fortalecimiento del compromiso del empleado con la organización,
muchas empresas se arriesgan a crear un ambiente en el cual los
empleados se vuelven pasivos y esperan que toda motivación e
incentivo vengan desde fuera. En esas circunstancias, es fácil caer
presa de una mentalidad victimista que sólo se ocupa de reclamar
derechos olvidando las obligaciones.
El mantenimiento de un fino equilibrio entre el compromiso y los
derechos es la obra común de los líderes de la empresa y sus
empleados. La necesidad que ambas partes tienen de llegar a un
acuerdo confiere una importancia aún mayor a la articulación de
las formas concretas de ese compromiso y de las actuaciones de
los directivos encaminadas a fomentarlo.
Fin del resumen
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