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1Grundlagen Projektmanagement
WIP- CONSULTING
Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement
Inhalt: Grundlagen des Projektmanagements - Begriffsbestimmungen - Ansätze - Methoden - Instrumente - Systemdenken
Durchführung: Lehrgespräch, Diskussion
Ergebniserwartung: Vertrautwerden mit PM-bezogener Terminologie, Entwicklung einer grundlegenden Vorstellung von PM
Grundlagen Projektmanagement
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Projekt:
Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen
gekennzeichnet ist (DIN 69901), wie z.B.:
Zielvorgabe
zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzung
Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben
projektspezifische Organisation
Ein Projekt verbraucht Einsatzmittel und verursacht Kosten.
Grundlagen PM: Begriffsbestimmungen
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Grundlagen PM: BegriffsbestimmungenDer Projektbegriff:In der Projektmanagement-Literatur hat sich bisher E. Dülfer am meisten mit dem Projektbegriff auseinandergesetzt. Aus zahlreichen Definitionen filterte er folgende Projektmerkmale heraus: Merkmal der aufgabenmäßigen Determinanten, Zielvorgabe Merkmal der zeitlichen Determination Merkmal der Einmaligkeit Merkmal der Neuartigkeit Merkmal der Komplexität Merkmal des aufgabenbezogenen Budgets Merkmal der rechtlich-organisatorischen Zuordnung
Maddaus fügte noch zwei weitere Merkmale hinzu: Interdisziplinarität Außergewöhnlichkeit
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Genereller Ablauf eines ProjektesSituationsanalyse:Analyse der eigenen und Ausgangssituation und gegebenenfalls Benchmarking durchführen.
Ziele bestimmen:Hauptziele und Nebenziele (have to have, nice to have) sowie Verfahrens- und Ergebnisziele bestimmen und dokumentieren.
Aktivitäten bestimmen:Was muß getan werden, um die Hauptziele zu erreichen? Aktivitäten in einer Liste sammeln und daraufhin strukturieren. Phasenmodell, Projektstrukturplan, Vorgangsliste erstellen.
Einsatzmittelplanung (insbesondere Personal):Sind Personal, Räumlichkeiten, Maschinen, Roh-, Hilfs-, Betriebsstoffe und Vorprodukte in genügender Kapazität (quantitativ und qualitativ) vorhanden? Können Kapazitäten selbst gestellt werden oder müssen bzw. können gegebenfalls Lieferanten / Subkontraktoren einbezogen werden? Vorgehen anhand der Vorgangsliste.
Dauern und Kosten festlegen:Wie lange wird das Vorhaben dauern und wieviel wird es kosten? Anhand der Vorgangsliste jede einzelne Aktivität bezüglich der Dauern und Kosten bewerten und Ergebnisse aggregieren zu Gesamtdauer bzw. Gesamtkosten des Projektes.
Bewertung von Risiken:Können Situationen eintreten, die zum Nichterreichen der Hauptziele führen oder dieses nur durch zusätzlichen Aufwand erreichen lassen (Lieferantenausfall, Qualitätsmängel, Illiquidität des Kunden usw.)?
Projektsteuerung:Überwachung der Umsetzung und Eingriff bei nicht tolerierbaren Abweichungen von der Planung (siehe Regelkreis). Change Management und Contract Management als wesentlicher Faktor (auch zur Verringerung der Nachwirkungen eigener Fehler).
Evaluation:Die nachträgliche Bewertung des Projektes soll in erster Linie als Lerneffekt betrachtet werden. Was wurde falsch gemacht und was könnte wie verbessert werden? Hier entsteht eine individuell zugeschnittene Basis für künftige Projekte.
TKL
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Projektdefinition:
Festlegen der Aufgabenstellung und des Durchführungsrahmens eines
Projektes (DIN 69 901).
Projektmanagement:
Gesamtheit der Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und- mitteln
für die Realisierung eines Projektes (DIN 69901).
Grundlagen PM: Begriffsbestimmungen
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Warum Projektmanagement?Der permanente Wertschöpfungsprozess in einem Unternehmen unterliegt einer ständigen Änderung der internen und externen Bedingungen. Bestehende Strukturen müssen diesen Bedingungen angepaßt werden und dies erfordert in gewissen Zeitabständen die Durchführung von Organisationsprojekten. Zur Gewährleistung einer möglichst reibungslosen Realisierung derartiger Vorhaben ist die Anwendung von Projektmanagement ein hervorragendes Mittel. Eine standardisierte Planung des Vorhabens und genaue Überwachung des Umsetzungsprozesses mit gegebenenfalls erforderlichen Änderungen der Vorgehensweise aufgrund von wechselnden (internen und externen) Bedingen und neuen Erfahrungen stehen im Mittelpunkt der Disziplin. Nachfolgende Projektevaluationen beinhalten Erfahrungen aus dem abgeschlossenen Projekt und Verbesserungsvorschläge für folgende Projekte. Bei der Aufnahme neuer Vorhaben kann auf die dokumentierten Vorgehensweisen, Erfahrungswerte und Verbesserungsvorschläge zurückgegriffen werden. Ebenso verhält es sich mit anderen Projektarten, wie z.B. Konstruktionsprojekte von Anlagen.
Insbesondere in kleinen und mittelständischen Unternehmen wird die Anwendung von Projektmanagement oft als unnötiger zusätzlicher Aufwand angesehen und somit vernachlässigt. Sicherlich ist im Vorfeld auch ein zusätzlicher Aufwand erforderlich, jedoch gewährleistet die Anwendung von Projektmanagement auf vielerlei Weise Vorteile, die durch ihren hohen Nutzen in der Regel die Aufwendung erheblich übertreffen.
Generell sollte folgende Überlegung angestellt werden:
“Lieber zweimal planen als einmal zu früh beginnen und später dreimal ändern.”
Insgesamt sollte jedoch bei jedem Vorhaben der Planungsaufwand im Vorfeld bestimmt werden. Damit kann ein sinnvolles Verhältnis von Aufwand (Umfang) und Nutzen des Projektmanagements situativ festgelegt werden.
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Projektparameter im Projektverlauf
Start ÜbergabeProjekt-Ablauf Störung
Projekt-Lebensweg
Ko.Pl. St.
L
K
T
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Definition: „Projektmanagement“
Projekt: festgelegtes, bewertbares Ziel Abschlußtermin einmaliger Ablauf komplexe Struktur Budget
Management: Zielsetzung Planung Entscheidung Organisation Einwirkung Steuerung
Projektmanagement: Konzept, Methoden, Werkzeuge
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Projektmanagement- Funktionen Aufgaben-Struktur (PSP): Aufbau-Organisation: Ablauf-Organisation: Termin-Planung: Kapazitätsplanung: Kosten-Planung: Finanz-Planung:
Controlling:
Fortschrittsplanung:
Qualitätssicherung:
Was ist zu machen ? Wer macht was ? Wer arbeitet mit wem ? Wann ist was fertig ? Wieviel Ressourcen für was ? Wieviel kostet was ? Woher kommt welches Geld ?
Wann wird was bezahlt ? Wer hält welches Budget und
welche Termine warum nicht ein ? Was wurde erreicht, was nicht ?
Was ist zusätzlich zu tun ? Welche Gesetze, Auflagen wurden wie erfüllt ?
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Projektmanagement-Funktionen
Projekt-Organisation
Bedarfs-ermittlung
Projekt-steuerung
Dokumentation u. Konfigurations- überwachung
Lösungs-realisierung
Lösungs-entwicklung
Lösungs-konzeption
Projekt-manage-
ment
Planungs- undSteuer- ungs- manage- ment
Fach-
manage-
ment
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Ausgewählte ProjektartenInvestitionsprojekte:
Forschungs- und Entwicklungsprojekte:
Organisationsprojekte:
Bau eines Flughafens Bau einer Entsalzungsanlage Neubau einer Produktionshalle Umbau bestehender Fertigungseinrichtungen
Entwicklung von Softwareprogrammen Entwicklung neuer Produkte Entwicklung eines neuen Marketingkonzeptes
Vorbereitung der Olympischen Spiele Umorganisation eines Betriebes Vorbereitung der Serienfertigung eines neuen Autotyps Umsetzung einer Unternehmensstrategie
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Ausgewählte Projektarten:Vergleich der Parameter
Bedingungen der Projektarten hinsichtlich der Zielgrößen
ZieleErgebnisse Termine Kosten Ressourcen
Investition
Forschung &Entwicklung
Organisation
fest
variabel
fest
fest
variabel
fest
variabel
fest
variabel
fest
variabel
fest
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Hauptaufgaben des Projektmanagements
Projekt-ziele
Projekt-steuerungFührungProjekt-
Planung
Projekt-ablauf
Projekt-Organisation
Projekt-Ziele:Definition richtiger, eindeutiger, erreichbarer und
abgestimmter Ziele als Basis aller Aktivitäten
Projektablauf:Bestimmung des technisch undwirtschaftlich geeigneten Projektablaufsmit eindeutigen Zwischenergebnissen
Projekt-Steuerung:Laufende Überwachungund rechtzeitige Steuerungder Abweichungen bei ErgebnissenKosten und Terminen.
Führung:Motivation, Engagement und Zusammenarbeit
aller Betroffenen in einer geeigneten Projektkultur.
Projekt-Organisation:Aufbau einer zeitlich befristeten
Projektorganisation mit klarerDefinition aller notwendigen
Rollen, Verantwortungen und Kompetenzen.
Projekt-Planung:Planung realistischerKosten und Termine
des Projektes, der Meilensteine und
der Arbeitspakete.
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Mängelanalyse: Subjektiver Lösungsansatz
?
Ziel
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Das magische Dreieck im Projektmanagement
Leistung
Kosten
Termine
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Phasenmodelle, Netzpläne, StrukturpläneDer erste Planungsschritt:Orientierung imPhasenmodell
Der dritte Planungsschritt: Netzplan (Aufbauplan)
Der zweite Planungsschritt: Projektstrukturplan
... und weitere Planungsschritte folgen(aus RKW: PMF)
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Grundlagen: Phasenmodelle
(aus RKW: PMF)
Eine Projektphase ist ein “zeitlicher Abschnitt eines Projektablaufs, der sachlich gegenüber anderen Abschnitten getrennt ist” (DIN 69900).
Zeit
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Arbeitsaufwand /Einsatz
Realisierung
Projektphasen
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Meilensteine in PhasenmodellenWichtiger Bestandteil der Phasenmodelle sind Meilensteine. Wie auch im allgemeinen Sprachgebrauch werden darunter “Ereignisse besonderer Bedeutung” verstanden (vgl. DIN-Norm 69900).
Meilensteine kennzeichnen in erster Linie das Ende einer Phase bzw. den Beginn einer neuen Phase.
Sie können auch bei besonderen Ereignissen innerhalb von Phasen gesetzt werden, wobei zu beachten ist, daß diese Ereignisse immer anhand eines konkreten Ergebnisses feststellbar und kontrollierbar sein müssen.
Bei dem Erreichen eines Meilensteines steht häufig auch die Entscheidung bezüglich der Fortführung der weiteren Aktivitäten an. Zu diesen Zeitpunkten wird über die Freigabe der Folgephase, die gesamte oder teilweise Wiederholung der vergangenen Phase oder sogar über den Abbruch des Projektes entschieden.
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Projektstrukturpläne
(aus RKW: PMF)
Projekt
TP
TA
AP
Terminplan
Vor
gäng
e
Ablaufplan
Zeit
AP
Vorgänge
Legende:TP: TeilprojektTA: TeilaufgabeAP: Arbeitspaket : kritisch
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Meilensteine im Phasenmodell Typ 1 (Entwicklungsmodell)
Phasen
Zeit
1
2
Meilensteine:Freigabe der Folgephase
mögliche Meilensteine:1: erste Auswahl technischer Lösungen2: abschließende Auswahl der technischen Lösungen
PMF, Bild 10 / 2
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Mängelanalyse:Unklare Projektverantwortlichkeit
?
?
?Projektleiter
?
Projektkoordinator
Projektsteuerer
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Mängelanalyse:Fehlende Projektmitglieder
AbteilungA
AbteilungB
AbteilungC
?
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Mängelanalyse:Ungenügende Problemlösungsansätze
A
B
C
?
D
Probleme Entscheidung
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Mängelanalyse:Falsche Risikobewertung
A
BC
D
DM ?
X
yProjekte
Risiken
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Mängelanalyse: FehlendeProjektstrukturierung / Projektorganisation
systematisch
intuitiv
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Mängelanalyse:Ungenügende Problemlösungsansätze
Zeit
DM
Zeit
DM
Soll
Ist
laufendes Projekt
heute
abgeschlossenes Projekt
Terminverzugund Kostenüberschreitung
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Hauptursache von PM-ProblemenHauptursache:
Qualifikations- und Qualifizierungsdefizite
Mangelhafte organisatorische Gestaltung der ArbeitMangelhafte Zusammenarbeit bei der RealisierungWenig Wissen über technisch-organisatischen ZusammenhangFehlende wechselseitige Akzeptanz und ToleranzFehlende Kompetenz zur Analyse, Problemlösung und strukturierten BearbeitungMangelnde Kenntnis der Aufgaben der anderen vor- und nachgelagerten Stellen und MitarbeiterWenig Know-how hinsichtlich der aufgabengerechten und benutzergerechten ProduktgestaltungVerstärkung der speziellen Probleme von Führungskräften (Vorgesetzten):
Vorbehalte gegenüber einer anderen als der eigenen berufsspezifischen Aufgabe (technisch, kaufmännisch)Eigenverständnis als der „beste Sachbearbeiter“Mangelnde Sozialkompetenz
-
--
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Mögliche Qualifikations- und Qualifizierungsdefizite
Mangelnder Anwendungsbezug
Fehlendes Know-how bezüglich EDV
Nichtverwendungsfähige Methode aus der Großindustrie
Vernachlässigung internationaler (z.B. europäischer) Aspekte
Lediglich bruchstückhaftes Know-how über Projekte und
Management
Sofern PM geschult wird, kaum Verwendung aktiver Lehr- und
Lernmethoden (CBT, PM-Software, Kleingruppenarbeit,
praktische Fallstudien)
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Qualifikations- und Qualifizierungsbedarf
Übung im PM (Vorgehensmodelle, Methoden, Werkzeuge, Koordination)
Lernen, in komplexen Systemen zu denken und zu handeln
Denken in vielen von einander unabhängigen Ursache-Wirkungsbeziehungen
Einübung der Einbettung des Problemlösungsprozesses in die übrigen Aufgaben
und Abläufe
Fähigkeit, Probleme systematisch zu strukturieren
Fähigkeit, den Problemlösungsprozess zu planen und zu steuern
Managementerfahrung in Leistungskompetenz
Andere fachübergreifenden Kompetenzen wie z.B. zur
Initiative und Selbstorganisation
Gruppenarbeit und Kommunikation
Moderation, Visualisierung und Präsentation
Kritik und Toleranz, Konfliktbewältigung
Fähigkeit, mit verschiedenen beruflichen Bereichen umzugehen
-
-
-
-
-
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Das projektorientierte UnternehmenProjektorientierte Unternehmen haben spezifische projektorientierte Strategien, Strukturen und Kulturen, die die erfolgreiche Führung von Projekten unterstützen.
Dasprojektorientierte
Unternehmen
„Management byProjects“
als Strategie
Projekt-management-
Kultur
FlexibleOrganisations-
strukturen
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Das strategische Dreieck nach Ohmae
Eigenes Unternehmen
WettbewerberKunde
Projektmanagement
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Erfolgsfaktoren unternehmerischen Handelns
Kunden-orientierung
Informations-systeme
Innovation
Unternehmens-erfolg
Effizientes Führungssystem
Nutzung der Mitarbeiter-potentiale
Strategieorientierte
Organisation
Strategie
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Projektmanagement-Organisation in objektorientiertem Umfeld
Warum Projektmanagement ?
PL
PL
Für Vorhaben innerhalb von Unternehmen und / oder Abteilungen, die eine andere Form der Bearbeitung fordern, da alle Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen betroffen sind und daher auch beteiligt werden sollten.
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Warum Projektmanagement ?
PL
PL
Für die Lösung von Aufgaben und Problemen, für deren Bearbeitung die bestehenden Organisations- und Erscheinungsformen zu umständlich und schwerfällig sind, zum Finden und Entwickeln von ungewöhnlichen Lösungen.
Projektmanagement-Organisation in funktionsorientiertem Umfeld
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Projektmanagement: Anwendungsfelder
Auftragsprojekte
Marketing
DV-Projekte
Joint-Venture
Produktinnovation
Förderung
Reorganisation
Forschung
Verwaltung
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Vorteile des Projektmanagementsbei Auftragsprojekten
Kundenorientierung Früherkennung von Konfliktpotentialen Beachtung der Aufgaben Klare Erfassung von Zuständen Qualitätsorientierung Termineinhaltung Effizienter Ressourceneinsatz Kosteneinhaltung Effiziente Koordination Realisierung von Synergie-Effekten
(nach Patzak)
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Nutzen des Projektmanagementsbei Produktentwicklungsprojekten
Schnellere Projektrealisierung
Ganzheitliche Lösungen
Effizienter Ressourceneinsatz durch phasenorientiertes Vorgehen
Termineinhaltung
Kosteneinhaltung
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Vorteile des Projektmanagementsbei Organisationsentwicklungs- / EDV-Projekten
Interne Kundenorientierung
Klare Zielformulierung
Sicherung der Akzeptanz der Beteiligten
Systematisches und ganzheitliches Denken
(nach Patzak)
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Vorteile des Projektmanagementsauf Unternehmensebene
Klare Prioritätensetzung
Personal- und Führungskräfteentwicklung
„Neue“ Karrierechancen und Motivationen
Verantwortungsübernahme durch Teams
Effizienter Ressourceneinsatz
Nutzung von Erfahrungen
(nach Patzak)
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Management-Ansätze
Funktionaler Ansatz, Schule des klassischen Managements
Erfahrungs-Ansatz, Schule des Empirismus
Verhaltens-Ansatz, Schule des Human Behavior
Ansatz der sozialen Systeme
Entscheidungs-Ansatz, Schule der Entscheidungstheorie
System-Ansatz, Management-System-Schule(nach Patzak)
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Einwände gegen ProjektmanagementDer Einsatz von Projektmanagement kann Nachteile und Schwierigkeiten mit sich bringen. Bei richtiger Anwendung lassen sich zwar keine Einwände gegen den Einsatz des Projektmanagements finden - gerade hier liegt aber das Problem: Richtige Anwendung heißt nicht nur, formale Bedingungen zu erfüllen oder Regeln einzuhalten.
Projektmanagement ist zunächst als Situation wirksam, als Organisationsbedingung. Als Instrument formt es sich selbst erst bei seiner Anwendung.
Unklare Zielsetzungen und diffuse Aufgabenstellungen gefährden den Projektverlauf.
Hand- und „Rezeptbücher“ bergen Gefahren.
Projektmanagement bringt keine Vorteile, wenn sein Verhältnis zur Hierarchie nicht geklärt ist.
Hierarchieverhalten und Projektmanagement können sich widersprechen.
Projektmanagement verlangt nach Managementqualifikationen.
Projektmanagement ist ein gravierender Eingriff in die bestehende Organisation. Im Allgemeinen neigen aber alle sozialen Systeme zum Konservatismus, d.h. Organisationen können erheblichen Widerstand gegen Veränderungen leisten.
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Projektmanagement: Chancen
Erhöhte Flexibilität und „Manövrierfähigkeit“ des Projektteams
Aufgabenangemessene Sachergebnisse von hoher Qualität
Vernetztes, abteilungsübergreifendes Denken
Realisierung von Synergieeffekten
Integration von Einzelergebnissen in den Gesamtzusammenhang
Entlastung der Dienststellenleitung
Entscheidungen fallen dezentral, problem- und zeitnah
Größeres Verantwortungsbewußtsein
Unternehmerisches Denken und Engagement
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Projektmanagement: Risiken
Unklare Kompetenzverteilung in der Gruppe
Zersplitterung der Aktivitäten
Anbindung an die Dienststelle nicht hinreichend eindeutig
Machtkonflikte durch neue Weisungsstrukturen
Betriebliche Unruhe durch Neuordnung der Machtverhältnisse
Verselbständigung der Projekte
Überlastung der Mitarbeiter durch weiter wahrgenommene Linienfunktionen
Probleme bei der Rückkehr zum Alltagsgeschäft
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Trend der Projektarbeit
Von
Auftragsrealisierung, Forschungund Entwicklung
wenige große Projekte
Projekte mit externenAuftraggebern
Zu
Auftragsrealisierung, Forschung und Entwicklung, Angebotserstellung, Marketing, PR, Personalentwicklung,
Organisationsentwicklung, Investitionen
viele kleine, mittlere und große Projekte
Projekte mit externen und Projekte mitinternen Auftraggebern
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Wandel der ThemenschwerpunkteDie Probleme im Projektmanagement gewinnen an Aktualität, werden zur Routinearbeit oder verlieren an Bedeutung. Neue Problemfelder und Themen kommen zum Fragen-Spektrum des Projektmanagement hinzu.
Die Auswertung einer Literaturdatenbank, die neben der normalen Literatur auch Beiträge von internationalen Proceedings und Zeitschriften enthält, ergab unter Verwendung einer ABC-Analyse folgende A-Schwerpunkte:
Systemtechnik, Effizienz, Risikoanalyse Netzplan-Technik-Verfahren, Terminplanung, Ressourcenplanung, Cost Control Implementierung von Projektorganisationen Projekt-Software Rolle des Projektmanagers, Ausbildung und Training Branchen / Sektoren: Bauindustrie, Entwicklungsländer
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Grundgedanken des Projektmanagements
Ganzheitliche Betrachtungsweise oder
„Denken in Systemen“
Der Systemansatz schafft
die Möglichkeit, interdisziplinäre
und komplexe Vorhaben
zu strukturieren
und damit
beherrschbar zu machen.
Phasenweiser Projektablauf
Strategische Vorgehensweise:
„Makro-Prozeß“, der eine
Betrachtung
der Gesamtproblemebene zuläßt
und Entscheidungen
wie Abbruch, Wiederholung
und Weiterführung ermöglicht.
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Systemdenken: Inhalt und AufgabeSystemdenken
Die Zusammenhänge zwischen System und Übersystem (Umwelt) einerseits und den einzelnen Elementen des Systems andererseits zu erfassen, zu verstehen und hinsichtlich bestimmter Ziele zu gestalten, ist Absicht und Aufgabe des Systemdenkens. Den wesentlichen Inhalt des Systemdenkens bildet die Systemstrukturierung sowie die gedankliche Durchdringung über Systemhierarchie- und Teilsystembetrachtung.
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Bestimmung des Systems
Das System: eine gegenüber der Umwelt abgegrenzte Ganzheit besteht aus einzelnen Elementen es existieren festgelegte Beziehungen bestimmte Funktionen werden erfüllt
Fahrwerk
Karosserie
Elektronik Getrieb
e
Motor
SystemgrenzeSystemumfeld
Schnitt-stellen
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Systemtheorie: Begriffsbestimmungen System:
Systemmerkmale:
Systemtypen:
„Ein System besteht aus einer Menge von Elementen, welche Eigenschaften besitzen und welche durch Beziehungen miteinander vernetzt sind.“
Systemmerkmale dienen zur Klassifizierung von verschiedenen Systemen, wie z.B. das Merkmal „Strukturierung“, das sowohl einfach als auch komplex sein kann.
- Zielsysteme z.B.: Projektziele, Projektdefinition- Handlungssysteme z.B.: Projektstrukturplan, Projektablaufplan- Handlungsträgersysteme z.B.: Projektorganisation als Institution- Handlungsobjektsysteme z.B.: Projektgegenstand, Produktqualität
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Systemtheorie: Begriffsbestimmungen Systemstrukturen:
Systemumwelt:
Systemgrenze:
- Aufbaustruktur (hierarchische Gliederung) z.B.: Projektstrukturplan- Ablaufstruktur (prozessorientierte Gliederung) z.B.: Netzplan
Systeme sind offen und haben somit Wechselbeziehungen mit ihrer Umwelt (Systemumwelt).
Die Systemgrenze wird im Rahmen der Zielsystemerstellung ermittelt. Sie bestimmt zudem den Systemgestaltungsprozess, indem festgelegt wird, was in das System gehört und was nicht.
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Systemmerkmale
Systemmerkmale
Sachlichkeit
Veränderlichkeit
Vorher-Bestimmbarkeit Komplexität
Entstehungsart
Elementeart
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Systemmerkmal: Sachlichkeit
Es wird zwischen körperlichen und gedanklichen Systemen unterschieden:
Logische Systeme:
Materielle Systeme:
Sie bestehen aus abstrakten Elementen und sind durch abstrakte Beziehungen miteinander verbunden.Beispiele: Zahlen, Programmiersprache, Nummernsystem
Diese Systemart besteht aus konkreten Elementen mit erkennbaren Beziehungen.Beispiele: Maschine, Fahrrad, Computer
(nach Patzak)
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Systemmerkmal: Veränderlichkeit
Statische Systeme:
Dynamische Systeme:
Im Zeitablauf verändern sich diese Systeme nicht.Beispiele: Fahrrad, Zahlen, Nummernsystem
Diese Systemart ist durch ihre eigenständige Veränderung im Zeitablauf gekennzeichnet.Beispiele: Unternehmen, Familie, Baum
Folgende Systemarten werden nach der Eigenveränderlichkeit des Systems, also danach, ob eine Systemänderung ohne äußere Einflüsse erfolgen kann, unterschieden:
(nach Patzak)
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Systemmerkmal: Vorherbestimmbarkeit
Deterministische Systeme:
Stochastische Systeme:
Das Verhalten des Systems ist von vornherein eindeutig erkennbar. Jede Ungewißheit ist ausgeschlossen.Beispiele: Fahrrad, Zahlen, Planetensystem
Bei dieser Systemart ist das Systemverhalten nur mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit vorherzubestimmen.Beispiele: Unternehmen, Familie, Roulette
Folgende Systemarten werden nach der Vorherbestimmbarkeit des Systemverhaltens differenziert:
(nach Patzak)
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Systemmerkmal: Komplexität
Einfache Systeme:
Komplexe Systeme:
Hochkomplexe Systeme:
Die Komplexität eines Systems ist eine Funktion von:
Danach werden folgende Systemarten unterschieden:
Art und Zahl der Systemelemente Art und Umfang der Systembeziehungen
Beispiele: Fahrrad, Zahlen, Hammer
Beispiele: Unternehmen, Zentralnervensystem, Computer
Beispiele: Programmiersprache, Werkzeugmaschine, Planetensystem
(nach Patzak)
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Systemmerkmal: Enstehungsart
Natürliche Systeme:
Künstliche Systeme:
Darunter werden naturgegebene Systeme verstanden.Beispiele: Planetensystem, Baum, Zentralnervensystem
Das Ergebnis menschlicher Gestaltungshandlungen sind künstliche Systeme. Diese Systemart unterliegt in der Regel der menschlichen Planung, Steuerung und Überwachung. Beispiele: Unternehmen, Fahrrad, Programmiersprache
Folgende Systemarten werden nach der Art ihrer Entstehung unterschieden:
(nach Patzak)
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Systemmerkmal: ElementeartFolgende Systemarten werden nach der Art ihrer Systemelemente unterschieden:
Soziale Systeme:
Technische Systeme:
Soziotechnische Systeme:
Bei dieser Systemart sind vornehmlich Menschen als Systemelemente bestimmend. Beispiele: Partei, Verband, Verein
Diese Systemart stellt eine Mischform dar, die zumindest einen Menschen als Systemelement enthält.Beispiele: Unternehmen, bemannte Mondrakete
Diese Systemart besteht aus künstlichen Systemelementen.Beispiele: Fahrrad, Werkzeugmaschine, Computer
(nach Patzak)
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Systemdeterminanten
Systemdeterminanten
Systemziele
System-elemente
System-beziehungen
Systemverhalten
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Systemdeterminanten: Systemziele
Mit künstlichen Systemen werden üblicherweise Ziele verfolgt, für deren
Ausprägungen vor allem Qualität und Quantität von Bedeutung sind.
Die Ziele eines Systems sind bei der Systemanalyse Gegenstand der
Untersuchung und bei der Systemgestaltung die Vorgabe, nach der die
Gestaltung des neuen Systems vorgenommen werden muß. Das System
ist so zu gestalten, daß es eine möglichst große Zielannäherung erreicht.
(nach Patzak, Rattay)
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Systemdeterminanten: Systemelemente
Um eine genaue Bestimmung der Systemelemente vornehmen zu können, sind diese bei der Analyse und Gestaltung eines Systems vor allem nach ihrer Art, Zahl und Bedeutung zu differenzieren.
Die Art der Systemelemente ist durch ihre charakteristischen Merkmale und Eigenschaften zu beschreiben. In einem System können auch unterschiedliche Arten von Systemelementen vorhanden sein.
Ferner wird ein System durch die Zahl der unterschiedlichen Systemelement-Arten bestimmt.
Die Bedeutung einzelner Systemelemente kann gleichwertig sein. Der Einfluß der Systemelemente kann jedoch auch eine wesentlich unterschiedliche Bedeutung haben.
(nach Patzak, Rattay)
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Systemdeterminanten: Systembeziehungen
Externe Systembeziehungen
Interne Systembeziehungen
Als externe Systembeziehungen bezeichnet man die Beziehungen zwischen dem System und seiner Umwelt. Da es kaum geschlossene Systeme, d.h. Systeme ohne Beziehungen zu ihrer Umwelt gibt, bestehen üblicherweise Beziehungen dieser Art.
Unter internen Systembeziehungen versteht man Systembeziehungen der einzelnen Systemelemente untereinander. Eine Beziehung zwischen zwei Systemelementen liegt vor, wenn der Output eines Elements zum Input eines anderen Elements wird.
(nach Patzak, Rattay)
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Systemdeterminanten: Systembeziehungen
Für Systembeziehungen sind vornehmlich folgende Faktoren von Bedeutung:
die Art der Systembeziehungen
der Umfang dieser Beziehungen je Art
die Frequenz und der Zeitpunkt der Beziehungen
die Richtung der Beziehungen
(nach Patzak, Rattay)
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Systemdeterminanten: Systemverhalten
Das Systemverhalten bedarf eines Beurteilungsmaßstabes.
Eine absolute Beurteilung kann nicht immer erfolgen.
Als Beurteilungsmaßstäbe kommen nur die Systemziele in Betracht.
Daher sind Systemverhalten und -ziele mit identischen Maßstäben zu messen.
Aus diesem Grund sollten Systemziele quantifiziert werden.
(nach Patzak, Rattay)
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Notwendigkeit einer systematischen Denkweise
Eigenschaften von heutigen Problemstellungen: Neuartigkeit Komplexität Bedeutung
Die systematische Denkweise soll eine bessere Methodik sein, der Komplexität unserer Welt gerecht zu werden und somit die auftretenden, schwer erfassbaren Vernetzungen einschließlich deren Dynamik und Unbestimmtheit zu bewältigen.
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Notwendigkeit einer systematischen Denkweise
Reduktionismus wird zum Expansionismus Mechanismus zum Evolutionismus
Reduktionismus:
Expansionismus:
Mechanismus:
Evolutionismus:
Das Ganze wird in seine Teile zerlegt, um aus der Analyse der Teile das Ganze begreifen, klassifizieren und bewerten zu können.
Die Eigenschaften des Systems als Ganzes lassen sich nur aus den Wechselwirkungen der in ihm enthaltenen Komponenten sowie mit der Systemumwelt erklären.
Phänomene werden ausschließlich durch die Analyse der zwingenden Ursache-Wirkungs-Relation geklärt.
Betrachtet werden nicht nur Ursache-Wirkungs-Prinzipien, sondern Zweckorientiertheit von Systemen, das „Auf-ein-Ziel-Ausgerichtet-Sein“.
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Argumente für den Systemansatz
Ganzheitliche Problemschau und dadurch Verringerung des Risikos einer System-Fehlplanung.
Methodengestützte Bewältigung der Problemkomplexität, indem die Zusammenhänge im System und die Zusammenhänge des Systems mit seiner Umwelt berücksichtigt werden.
Betrachtung von Prozessen wie Zielfindungsprozesse, Organisationsprozesse, Gestaltungsprozesse und Implementierungsprozesse, die als Bestandteil des Problemlösungsprozesses angesehen werden.
Betrachtung der Handlungsträgersysteme als komplexe, selbstorganisierende Systeme und damit Abkehr von einem mechanistischen Ansatz.
(nach Patzak, Rattay)
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Systemdenken
Vorteile des Systemdenkens
Das Risiko von Fehlplanungen wird durch ganzheitliches Denken verringert.
Interdependenzen können besser berücksichtigt werden. Komplex erscheinende Zusammenhänge können durch Erhöhung des Betrachtungszeitpunktes zu „Black Boxes“ reduziert werden.
Die abstrakten Begriffe und Zusammenhänge des Systemansatzes können auch in mathematischer Sprache ausgedrückt werden, was Optimierungen von Systemen mittels mathematischer Verfahren erlaubt (Operations-Research-Modelle).
Die abstrakt-formale Denkweise läßt sich auf jeden Bereich menschlichen Wissens anwenden.
Der Systemansatz kann als gemeinsames Verständigungselement bei interdisziplinär zusammengesetzten Teams verwendet werden.
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Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement
68
Systemdenken als PR-LösungsprozeßSystemansatz
manifestiert als systemorientiertesDenken
StrukturierenVorgehen
Problemlösungsprozessbeliebige Phasen des Projektlebenszyklus betreffend
Anforderungsermittlung Implementierung Design Nutzung Realisierung Außerdienststellung
Methoden der Systemgestaltung
Methoden desProjektmanagements
Problem Lösung
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69
Projekteinflüsse
Projekt
Unternehmensleitung(Stammorganisation)
Technische Umwelt(bestehende Systeme
und Technologien)
Politische Umwelt(Behörden, Gesetze
Verordnungen)
Projektmitarbeiter(Leiter, Team)
Auftraggeber(Kunde, Produkt-Nutzer)
Konsortialpartner
Kapitalgeber(Unternehmenseigentümer,
Finanzier)
Subauftraggeber(Lieferanten, Berater)
Sozio-kulturelle Umwelt(Medien, Öffentlichkeit)
Ökonomische Umwelt(Märkte, Bewerber)
Natürliche Umwelt(Bürgerinitiativen)
Projekteinflüsse
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70
Regelkreis der Führungsfunktionen
(nach Dworatschek, IPMI Universität Bremen 3 / 97)
Vorkoppeln Ziele setzen4
Entscheiden6 Planen5 Abweichungenanalysieren12
Einwirken8 Organisieren7 Ist-Ermitteln10
Regelperson(en) 1
Kon
trollie
ren
10 1
211
++
Rüc
kmel
den
STÖRUNGENdurch Regler (Führungskraft) / Regelperson(en) / Umwelt (-Einflüsse)
Zielkorrekturen:- andere Ziele- andere Gewichtung
132
0
Vorgaben,Vereinbarung,Vertrag,GesetzeRegler (Führungsperson/-kraft/-stelle)
VergleichenD = Soll - Ist
11
{
Reaktion, D=<T
D>T (Toleranzwert)
Ist
Soll
an den / dieAuftraggeber
Regler-externe
reglergelenkte (Regelobjekte)
leistungserbringende
3
Versorgungsgrößen:Personal
(Arbeitsmarkt)Informationen
(Kunden-/Info-Markt)Betriebsmittel
(Lieferantenmarkt)Material
(Lieferantenmarkt)Energie
(Lieferantenmarkt)Kapital
(Kapitalmarkt)
Ergebnis-Leistungen
(Produkte,Dienste,Wissen);
Verhaltens-Leistungen
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71
Verteilung von ZuständigkeitenDas Zusammenarbeiten in einem Unternehmen erfordert eine klare Definition der Zuständigkeiten, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten. Dieses wird über die Aufbauorganisatíon erreicht.
Jedoch kann allein eine gute Aufbauorganisation den Erfolg eines Projektes noch nicht sicherstellen. Eine falsche Organisation verhindert aber in jedem Fall den Erfolg.
Eine mögliche Konsequenz bei der falschen Verteilung von Zuständigkeiten ...
EingangAusgang
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72
Organisationsgliederung
Die Gesamtaufgabe des Unternehmens wird einerseits in spezielle
Aufgabengebiete aufgeteilt, die meist funktionaler Natur sind.
Andererseits wird bei hoher Komplexität der Aufgabenstellung eine
hierarchie- und verantwortungsorientierte Strukturierung notwendig.
Durch eine Kombination beider Strukturierungsarten wird das
gesamte Aufgabenspektrum in überschaubare und kontrollfähige
Organisationseinheiten aufgegliedert.
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73
Der Kreislauf des Organisierens
ProblemerkennungProjektauslösung
Systemeinführung Systemanalyse
Systemgestaltung
Projekt-team
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Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement
74
Systemanalyse
Ist-Aufnahme:
Ist-Analyse:
Bei der Ist-Aufnahme sind die Gegebenheiten des bisherigen Systems und die Anforderungen an das neu zu gestaltende System zu ermitteln.
Aufgabe der Ist-Analyse ist, das bisherige System im Hinblick auf seine Mängel zu untersuchen und die Anforderungen auf ihre Notwendigkeit zu überprüfen.
(nach Patzak, Rattay)
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75
Systemgestaltung Groborganisation:
Detailorganisation:
Programmierung:
In einem ersten Schritt ist ein Sollvorschlag bzw. ein Systemkonzept auszuarbeiten, wobei die wesentlichen Merkmale des neuen Systems gestaltet werden.
Wurde die Entscheidung für ein bestimmtes Systemkonzept getroffen, so muß es nun detailliert organisiert werden. Das Ergebnis dieser Detailorganisation ist der einführungsreife Entwurf. Sollen Teile dieses Entwurfs mit der elektronischen Datenverarbeitung arbeiten, so ist für diese Systemteile eine ausführungsreife Programmvorgabe zu erstellen.
Die von der elektronischen Datenverarbeitung zu übernehmenden Aufgaben müssen programmiert und die Programme bis zu ihrer Einsatzreife getestet werden. Heute werden jedoch häufig erworbene Programme eingesetzt. (nach Patzak, Rattay)
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76
Systemeinführung
Einführungsvorbereitung:
Systemanlauf:
Systemkontrolle:
Da das einzuführende System bisher nur als Plan vorliegt, sind für die Umsetzung Vorbereitungen wie z.B. die Beschaffung von Organisationsmitteln oder die Schulung der Mitarbeiter erforderlich. Diese Vorbereitung der Systemeinführung wird auch als Implementierung bezeichnet.
In dieser Phase wird das System eingesetzt und in den betrieblichen Ablauf eingebunden.
Hat das neue System seine anlaufbedingten Schwierigkeiten überwunden, so muß die Zielerreichung überwacht werden.
(nach Patzak)
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77
Unternehmensführung, Management
Der Wirtschaftsprozeß einer Unternehmung bedarf entsprechender
Gestaltungskräfte, damit er zielgerecht in Gang gesetzt werden kann
und koordiniert abläuft. Die hierfür erforderlichen Impulse und
Steuerungsmaßnahmen machen den Kern dessen aus, was als
„Unternehmensführung“ oder „Management“ bezeichnet wird.
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78
Management als InstitutionManagement als Institution beinhaltet die Unternehmensführung, d.h. alle leitenden Instanzen.
Oberste Leistung(Top Management)
Mittlere Leitung(Middle Management)
Untere Leitung(Lower Management)
StrategischeEntscheidungen
Dispo- sitive Entscheidungen
Anordnungen
Realisation
Anteil der Arbeitszeit
Verhältnis zwischen Entscheidungs- und Realisierungstätigkeit in Abhängigkeit von der Leitungsebene (nach Grochla)
(nach Schierenbeck: Grundzüge BWL)
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79
Management als FunktionManagement als Funktion umfaßt alle zur Steuerung einer Unternehmung notwendigen Aufgaben (Planung, Organisation, Führung und Kontrolle).
Drei Dimensionen des Managements:
(nach Schierenbeck: Grundzüge BWL)
ProzessualeDimension
Strukturelle Dimension
PersonelleDimension
Planung Entscheidung Durchsetzung Kontrolle
feed forward
feed back
fallweise Regelung(Disposition)
generelle Regelung(Organisation)
partizipativerFührungsstil
autoritärerFührungsstil
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80
Phasenstruktur des Managementprozesses
Info
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Zielbildung
Problemerkennung
BewertungPrognoseAlternativensuche
Abweichungsanalyse
Kontrolle
Realisierung
Durchsetzung
Entscheidung
Rüc
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Planung
IstSoll
Die Entscheidungen in prozessualen Managementaktivitäten sind keine punktuellen Wahlakte, sondern bedeuten einen Entscheidungsprozeß. Die einzelnen Phasen dieses Prozesses zeigen einen Zusammenhang und bilden einen komplexen, sich wiederholenden Managementzyklus. Der Managementzyklus ist durch Vor- und Rückkoppelung gekennzeichnet.
(nach Schierenbeck: Grundzüge BWL)
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81
Organisation als ManagementfunktionOrganisation als Funktion ist als Strukturieren von Daueraufgaben (von Vorgängen mit Wiederholungscharakter) gekennzeichnet. Es werden generelle Regelungen getroffen, nach denen sich die Vorgänge jetzt und in der Zukunft vollziehen sollen. Im Ergebnis ergibt sich ein Gebilde, das gleichfalls als Organisation bezeichnet wird.
Disposition (als Gegensatz) als Funktion kennzeichnet fallweise verfügende Anordnungen, die nur für den Einzelfall getroffen werden. Individuelle Dispositionen ersetzen stets eine fehlende Organisation bzw. treten dort an deren Stelle, wo jene nicht realisiert werden kann oder soll.
Die Möglichkeit und zugleich Zweckmäßigkeit generell regelnder Organisation hat insbesondere zwei Ursachen:
wiederholende Aufgaben arbeitsteiliger Wirtschaftsprozeß der Unternehmung (wer, wann, wie ...)
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82
Organisation als ManagementfunktionUm einen Organisationsprozeß in Gang zu setzen ist ein iterativer Prozeß notwendig:
In der Vorstudie wird der Organisationsauftrag präzisiert und geprüft, ob das Vorhaben wirtschaftlich sinnvoll ist.
Mit der Hauptstudie werden vom Groben ins Detail vorausschreitend isoliert zu bearbeitende, integrationsfähige Problemfelder in ihren Abhängigkeiten bestimmt und grobe Lösungskonzepte entwickelt.
Anschließende Teilstudien ergeben Lösungen für Teilbereiche und Basissysteme.
Mit dem Systembau werden die Konzepte verwirklicht, indem Organigramme, Stellenbeschreibungen, Zeitpläne usw. aufgestellt werden.
Die mit entsprechender Schulung und Information der Betroffenen einherzugehende Einführung beinhaltet die Umsetzung der Lösung in die Praxis, wobei es drei Möglichkeiten der Einführung gibt:
Während der Laufzeit einer organisatorischen Lösung treten Aufgaben der Erhaltung auf, zu der Überwachung und Pflege (= Aktualisierung und Anpassung der Lösung) zählen.
- schlagartige Einführung- stufenweise Einführung- parallele Einführung (alte und neue Lösung bestehen zeitweise nebeneinander)
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83
Zusammenhang von Organisationsprozeß und -zyklus
Organisationsprozeß
Vorstudie Hauptstudie Teilstudie Systembau Einführung Erhaltung
Organisationszyklus
Auf
trag
s - u
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Auf
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Auf
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n
Die ersten drei Stufen des Organisationsprozesses weisen im wesentlichen eine Struktur auf, die der Ablaufstruktur des Willensbildungsprozesses im Rahmen des bereits beschriebenen allgemeinen Managementprozesses (Managementzyklus) entsprechen. Deshalb wird mit der gleichen Begründung wie hier auch vom Organisationszyklus gesprochen.
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Führung und Management
Management ist mit Führung gleichzusetzen.
Führung als Fachfunktion des Managements (Planung, Organisation und
Kontrolle): d.h. Einfluß auf die Mitarbeiter ausüben, der sie veranlaßt, die
erwarteten Beiträge der Unternehmensziele zu erbringen (Produktivitäts-
und Leistungsaspekt).
Führung als Personalfunktion (Menschenführung): d.h. Bedingungen
schaffen, die es ermöglichen, daß Mitarbeiter auch ihre persönlichen Ziele
realisieren können (Zufriedenheitsaspekt).
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Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement
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Verhaltensgitter (Managerial Grid) von Blake / Mouton 1964/1968/1980
1 2 3 4 5 6 7 8 9 niedrig Leistungsorientiert (Production) hoch
nied
rig
Per
sone
norie
ntie
rt (P
eopl
e)
h
och
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Country Club Management (1,9)Die weitestgehende Befriedigung
sozialer Bedürfnisse der Mitarbeiterführt zu einer gemütlichen, freund-
lichen Arbeitsatmosphäre undentsprechend gemütlichem
Arbeitstempo.
Team Management (9,9)Hohe Arbeitsleistung ist das Ergebnis
einer ausgewogenen Abstimmungvon aufgaben- und personenbezogenen
Bedürfnissen, die bei der Erreichungder organisatorischen Ziele in gleicher
Weise befriedigt werden.
Middle of the Road Management (5,5)Eine befriedigende Arbeitsleistungwird durch ständige Kompromisse
zwischen den Leistungsanforderungender Organisation und den individuellen
Bedürfnissen der Mitarbeiteraufrechterhalten.
Impoverished Management (1,1)Eine befriedigende Arbeitsleistungist nicht zu erreichen, da einerseits die Mitarbeiter faul, gleichgültig und
des interessiert sind und andererseitsauch keine befriedigenden sozialen
Beziehungen zwischen den Mitarbeitern zu erreichen sind
Task Management (9,1)Menschen werden ähnlich wie
Maschinen behandelt. Die Arbeits-leistung wird dadurch erreicht, daßdie Arbeitsbedingungen so ange-
ordnet sind, daß „Störungen“ durchindividuelle und soziale Bedürfnisseder Mitarbeiter minimiert werden.
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Führungsstile
Charakteri-
sierung
Benennung autoritär patriarchalisch informierend beratend kooperativ partizipativ demokratisch
Vorgesetzterentscheidet,setzt durch
notfalls Zwang
Vorgesetzterentscheidet,
setzt mit Manipulation
durch
Vorgesetzterentscheidet,
setzt mit Überzeugung
durch
Vorgesetzterinformiert,Meinungs-äußerung
derBetroffenen
Gruppeentwickelt
Vorschläge,Vorgesetzter
wähltaus
Gruppeentscheidet
in vereinbarte
mRahmenautonom
Gruppeentscheidet autonom,
Vorgesetzter als
Integrator, Koordinator
Willensbildungbeim Miarbeiter /bei der Gruppe
Willensbildungbeim Vorgesetzten
100 %
0 %
AutoritärerFührungsstil
DemokratischerFührungsstil
(nach Schierenbeck: Grundzüge BWL)
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Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement
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InnovationUnter „Innovation“ versteht man in der allgemeinen Wissenschaftstheorie jenen Prozeß, in dessen Verlauf neues Wissen und neue Wissenschaften entstehen.Verfolgt man das Wort bis zum Ursprung zurück, dann stößt man auf das lateinische Adjektiv „novus“, was soviel wie „jung und neu“ bedeutet. Das davon abgeleitete Substantiv „novum“ wird durch „Neuigkeit“ korrekt wiedergegeben. Im Plural steht es für „Neuerungen“.Erst bei Cicero lassen sich die Bildungen „innovus“ und „novatio“ belegen. Das Adjektiv „innovus“ enthält die Vorsilbe „in“, was in diesem Fall die Bedeutung um die Komponente „hinein“ erweitert. Die Nachsilbe „atio“, die aus dem Adjektiv ein Substantiv ableitet, kennzeichnet eine Tätigkeit oder das Ergebnis einer Tätigkeit. So bedeutet „novatio“ das Neu- und Jungwerden bzw. Ergebnis: die „Neuerung“. Mit „in“ erwidert wird daraus die „Erneuerung“. Diese Form ist mit ihrer Bedeutung im dreizehnten Jahrhundert ins Französische als „innovation“ eingegangen und von dort auch ins Englische und Deutsche gelangt.
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Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement
88
InnovationIm deutschen Sprachraum war der Begriff „Innovation“ bis ins 20. Jahrhundert hinein als Fachterminus auf die Bereiche Prozeßrecht und Botanik beschränkt. Erst nach dem zweiten Weltkrieg wurde der Begriff immer häufiger für Neuerungen im wissenschaftlich-technischen Bereich verwendet. Außerdem setzte er sich vor allem im Zusammenhang mit der internationalen Rezeption nationalökonomischer Theorien in einzelnen Sozialwissenschaften durch, z.B. in den Disziplinen Psychologie, Pädagogik und im gesamten künstlerischen Bereich.Die „Innovation“ spielt besonders in den Wirtschaftswissenschaften als empirisch kontrolliertes Prinzip der wirtschaftlichen Entwicklung eine zentrale Rolle. Beispielsweise die Basis- bzw. Schlüsselinnovation: Darunter versteht man Neuerungen, die zu noch nie dagewesenen, völlig komplexen Systemen wie Kommunikationsnetzen geführt oder ganze Wirtschaftszweige verändert haben: die Mikroelektronik.Heute spricht man oft von „innovativen Lösungsansätzen“, „innovativen Technologien“, „Engagement, Kreativität und Innovationsfähigkeit“ und „Innovation und Kreativität“.
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Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement
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Management-Definition (nach Staehle 1994)Umfangreiche Aufgaben können nicht von einem Individuum bewältigt werden. Dies führt zu einem Zusammenschluß von Personen und zu einer Arbeitsteilung. Das Resultat ist ein soziotechnisches System, das bestimmte Ziele verfolgt.
Um die Ziele zu erreichen werden Ressourcen benötigt, die beschafft, kombiniert, koordiniert und genutzt werden müssen.
Diese Aktivitäten bezeichnet man als Management. „Einmal muß die Struktur des Systems planvoll entwickelt werden, zum anderen muß der Ablauf der Arbeits-, Kommunikations- und Entscheidungsprozesse sowohl innerhalb des Systems als auch über die Systemgrenzen hinaus organisatorisch gestaltet werden.“
„Die Organisation als soziotechnisches System bietet den Rahmen innerhalb dessen das Management (als Institution) seine Aufgaben (Management als Funktion) durchführen kann.“
1.
2.
3.
4.
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Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement
90
Management by Projects (nach Gareis)
Projektorientierte Unternehmen führen gleichzeitig interne und externe,
einmalige und repetitive, kleine und große Projekte unterschiedlichen Inhalts
durch. Mit anderen Worten:
Projekte stellen im Rahmen dieses Ansatzes nicht nur Instrumente zur
Erfüllung komplexer Aufgaben dar, sondern sind eine strategische Option
bezüglich der organisatorischen Gestaltung von Unternehmen.
Für Projektorientierte Unternehmen ist „Management by Projects“ die zentrale
Managementstrategie.
Projektorientierte Unternehmen sind durch Projekte geprägt.
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Management by Projects: MerkmaleSteigerung der organisatorischen Flexibilität und Dynamik
Delegation von Managementverantwortung
Sicherung der Qualität der Ergebnisse und der Qualität des
Arbeitsprozesses durch eine ganzheitliche Projektdefinition
Sicherung des zielorientierten Arbeitens
Zusammenarbeit von Mitarbeitern unterschiedlicher Fachbereiche
und unterschiedlicher Unternehmen in Projekten
Sicherung organisatorischen Lernens und einer kontinuierlichen
Organisationsentwicklung durch Projekte
Strukturelle und kulturelle Weiterentwicklung des Unternehmens
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Wirtschaftlichkeit durch innovatives Projektmanagement
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Struktur eines vernetzten Unternehmens
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Projektnetzwerk
Projekt F
Projekt E
Projekt D
Projekt B
Projekt A
Projekt C
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Projektnetzwerke
Projektnetzwerke sind Netzwerke aus relativ autonomen Projekten,
die lose oder eng gekoppelt sind.
Projektnetzwerke sind das wesentliche Integrationsinstrument
projektorientierter Unternehmen.
Ziel des Managements von Projektnetzwerken ist es, die Projekte
hinsichtlich der Unternehmensziele zu koordinieren und das
Netzwerkgesamtergebnis zu optimieren.
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Management-FormenInnovativ-strategieorientiertes
ManagementBürokratisch-administratives
Management
Schwachstellen ausmerzen
Defensiv reagieren
Die Dinge richtig tun (perfektionieren)
Material-, Produkt- und Verfahrensorientierung
Stabilität gegenüber Störungen aus der Umwelt bewahren
Die vorhandene Lösung verbessern, modifizieren, renovieren
Erträge ernten, Kosten senken
Quantitatives Wachsen
Statische Sicherheit
„run a ship“
Auf Stärken konzentrieren
Offensiv reagieren
Die richtigen Dinge tun(strategisch konzentrieren)
Bedarfs- und Verhaltensorientierung
Die eigene Alternative zumentwicklungsbestimmenden Parameter der Umwelt machen
Die vorhandene Lösung überflüssigmachen
Erträge vorbereiten, investieren
Qualitativer Zuwachs
Dynamische Sicherheit
„navigate a ship“
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Quelle: Schierenbeck