6

1 INTRODUÇÃO

Observa-se, a partir do século XX, o acirramento dos debates a respeito do tema

Aprendizagem Organizacional, motivado pelas crescentes mudanças tecnológicas,

políticas, econômicas e sociais, pelas quais passam as organizações em todo o

mundo. Conforme observa Wood Jr. (2004), algumas objeções estão em construir

um corpo coerente de ideias a respeito de um universo teórico, prático e

multifacetado que evolui de forma intensa. O autor destaca que uma das

características desse tema é a rapidez com que as correntes dominantes tornam-se

ultrapassadas, dando lugar a novas abordagens. As organizações estão sendo

afetadas cada vez mais, por exigências dos consumidores, pelo aumento de

competidores no mercado, pela diminuição do ciclo de vida de produtos e por novo

tipo de tratamento da força de trabalho.

A aprendizagem organizacional, que pode ocorrer como resposta a essas

mudanças, é fator de sobrevivência das empresas no mercado, como, por exemplo,

a necessidade de adequação ao ambiente externo ou, mesmo, como a necessidade

de estratégia da organização (WILSON, 1992; MOTTA, 1997; WOOD JR., 2004).

Essa aprendizagem ainda implica, dentre outros fatores de sobrevivência e

crescimento de uma empresa, o domínio da linguagem do mercado, não apenas em

termos de conhecimentos técnicos e desenvolvimento de novas competências, mas

também, uma dose substancialmente significativa, em termos de novos valores e

visões do mundo compartilhado.

A aprendizagem organizacional é, portanto, resultado do diálogo contínuo e da troca

de vivências entre os membros da organização. Nessa perspectiva, a aprendizagem

se dá por meio da linguagem, isto é, por meio de conversações e de narrativas que

constroem as interações dos atores organizacionais que, mais do que trabalhadores,

dirigentes, gerentes ou colaboradores, são, a um só tempo, contadores e

personagens de histórias; são, enfim, “tecelões de narrativas”. Desse modo, a

aprendizagem organizacional é constituída pela narração de histórias de

aprendizagem, por processos de intuição, interpretação, integração e

institucionalização (BARBIERE, 2003).

7

O acirramento da competição colocou a questão da mudança como central para a

sobrevivência das organizações. O foco passou a ser mudar para criar performance

competitiva. As mudanças ocorridas, no mundo dos negócios, e os desafios

constantes em decorrência da busca por melhores resultados e custos menores têm

contribuído para as empresas preocuparem-se cada vez mais com eficiência,

inovação e profissionalização de seus gestores (LIMA, 2003).

De acordo com Wood Jr. (2004), processos estruturados de mudanças existem pelo

menos desde a década de 1950, mas suas versões mais atualizadas, os processos

planejados de mudança organizacional, são produto típico da década de 1980, cujo

amadurecimento é resultado de, pelo menos, cinco considerações específicas:

1) Primeiro, de condições macroambientais, que têm levado as organizações a

experimentar mudanças quantitativas e qualitativas sem precedentes. Esta

nova realidade criou laboratório para a prática e observação de todo tipo de

teoria ou conceito de intervenção;

2) Segundo, da evolução de um conjunto de conhecimentos transdisciplinares

que trouxe elementos para compreensão da dinâmica interna das

organizações – das intricadas redes de ligação interativas que as compõem –

e possibilitam o surgimento de um arcabouço teórico orientador sobre como

realizar movimentos planejados dentro desta complexidade;

3) Terceiro, do amadurecimento de algumas técnicas e conceitos, como

enriquecimento de tarefa ou trabalho participativo, surgidos nas décadas

anteriores sob a proteção da abordagem sociotécnica;

4) Quarto, do esgotamento dos modelos baseados na visão de organização-

máquina e, essencialmente assentados, na ideia de mudança estrutural;

5) Quinto, da tendência de abertura maior de consultores e das próprias

organizações para a Antropologia Social, a Psicologia Social e a Filosofia.

De acordo com Wood Jr. (2004), mudança organizacional é qualquer transformação

de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de qualquer

outro componente capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização.

8

Want (1990) categoriza cinco tipos de mudanças: por opção, quando a organização

não está sujeita a nenhuma pressão; operacional, para fazer frente a deficiências

específicas; direcional, quando uma alteração estratégica é necessária;

fundamental, quando a própria missão é alterada; e total, nos casos mais críticos,

como uma falência iminente.

March (1981) considera que as organizações estão continuamente mudando, no

entanto, essas mudanças não podem ser arbitrariamente controladas. Apesar de

esse processo adaptativo ser rotineiro, algumas vezes, surpresas podem ocorrer.

Isso advém do fato de o processo de mudança não ser uma estratégia estritamente

racional e consciente. Ele envolve incentivos, ações simbólicas e ambiguidades. O

autor acredita que não é possível levar uma organização em uma direção

pretendida, mas é possível influenciar cursos de eventos, gerenciando o processo

de mudança por meio da compreensão entre o aparentemente prosaico e o poético

na organização.

A mudança é elemento permanente no ambiente atual, sendo necessário conviver

com ela em todas as dimensões organizacionais (WOOD JR., 2004); porém, Motta

(1997) destaca que, mais do que conviver com a mudança, é necessário

compreendê-la, para que seja possível acompanhá-la e, de alguma forma, exercer o

controle sobre os processos. Conforme explicado por Lima (2003), as mudanças

globais atuais fazem surgir uma época histórica nova em que a compreensão passa

a ser um fator crítico essencial.

Independente do motivo pelo qual a empresa muda, de acordo com Herzog (1991),

seus constituintes exercem papel fundamental, já que as mudanças ocorrem em

decorrência das alterações no comportamento humano. De acordo com este autor, o

grande desafio está na mudança da cultura organizacional como forma de

renovação de valores em busca de vantagem competitiva.

Concordando com essa visão, Bennis e Nanus (1988) destacam que não basta

ocorrer mudança tecnológica; as pessoas precisam empenhar-se para o alcance dos

objetivos pretendidos. Para isso, é necessário um bom gerenciamento de pessoas,

mantendo o alto nível de motivação como forma de enfrentar a praxe com sucesso.

9

De acordo com Basil e Cook (1974), portanto, os principais elementos da mudança

organizacional são a tecnologia, o comportamento social e as instituições e

estruturas. Para esses autores, a maioria das organizações muda em resposta às

crises, sendo limitado o número de casos de atitudes proativas.

Conforme Wood Jr. (2004), reconhecendo a complexidade desse contexto

multifacetado da mudança, retratam-se vários focos de interesses de alguns

pesquisadores do tema, organizando uma coletânea de conceitos e respeito. Ao

final, o autor define a mudança como qualquer transformação de natureza

estruturada, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de qualquer outro

componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização.

A mudança organizacional tornou-se presente em todas as esferas das

organizações, podendo ocorrer de maneira emergencial, como resposta a uma

situação inesperada, ou de maneira planejada, considerando a necessidade de

revisões de estratégias e de planos de ação, diante da crescente demanda do

mercado e dos efeitos do processo de evolução das organizações (WOOD JR.,

2004; WILSON, 1992).

Completando a visão do fenômeno da mudança organizacional, Beer e Nohria

(2000) acrescentam elementos de análise que permitem identificar a finalidade da

mudança de maneira objetiva, extrapolando a visão do tema segundo perspectiva

apresentada por Motta (1997). Os autores consideram ainda a existência de duas

correntes que as organizações adotam como premissa para alcançar os seus

objetivos, definindo a forma de implementação de um processo de mudança. A

primeira delas, chamada de “Teoria E”, tem como propósito a criação de valor

econômico, que é geralmente entendido como o valor para o acionista, cujo foco

está na estrutura e nos sistemas formais. A mudança é planejada e programática,

conduzida pelo topo da organização, com o suporte intenso de uma consultoria e de

incentivos financeiros. A segunda é a “Teoria O” que tem como proposta o

desenvolvimento das capacidades humanas da organização para implementar

estratégias e para aprender sobre a efetividade das mudanças realizadas a partir de

ações. O seu foco está no desenvolvimento de uma cultura de alto

comprometimento. A mudança é emergente, menos planejada e programática.

10

A partir dessas considerações, que envolvem o tema aprendizagem organizacional,

e considerando como contexto a mudança organizacional, o propósito desta

pesquisa é analisar se ocorreu o processo de aprendizagem organizacional na

empresa mineira do setor alimentício, “A Forno de Minas”, em função de venda e

reaquisição desta.

A Forno de Minas Alimentos S/A surgiu do sucesso da receita caseira de pão de

queijo da senhora Dalva Mendonça. A empresa, fundada em 1990, e gerida pela

própria Dona Dalva e os filhos Hélida Mendonça e Helder Mendonça, iniciou seus

trabalhos, em uma pequena loja, em um shopping center de Belo Horizonte/MG. Em

1991, a Forno de Minas foi transferida para uma área de 350 m² na cidade de

Contagem, na região metropolitana de Belo Horizonte, com nova expansão no ano

seguinte. Em 1999, a empresa foi vendida para a norte-americana Pillsbury, logo

depois, para a também norte-americana, General Mills, e, 10 anos mais tarde, a

família Mendonça e o sócio, Vicente Camiloti, readquiriram a Forno de Minas.

Atualmente, além da produção nacional, a empresa exporta pães de queijo para o

Canadá, Estados Unidos, Uruguai e Portugal.

1.1 Problema

Com base no exposto, a pergunta norteadora desta pesquisa é: as mudanças

decorrentes da venda e reaquisição da empresa Forno de Minas levaram à

aprendizagem organizacional?

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo Geral

Esta dissertação objetiva analisar e descrever se ocorreu o processo de

aprendizagem organizacional na visão dos funcionários e do sócio/presidente em

função da venda e reaquisição da empresa Forno de Minas na região de Contagem-

MG.

11

1.2.2 Objetivos Específicos

Objetiva-se aqui, especificamente, descrever e analisar o processo de venda e

reaquisição da empresa Forno de Minas, no aspecto da gestão, bem como analisar

se ocorreu o processo de aprendizagem organizacional devido à venda e

reaquisição da empresa na percepção dos funcionários e gestores da empresa.

1.3 Justificativa

O tema desta dissertação – aprendizagem organizacional – em virtude de sua

relevância no ambiente global vem sendo destaque nos últimos anos. Entretanto, o

processo de aprendizagem ainda não é perfeitamente claro, podendo ser explorado

em diferentes contextos, inclusive naqueles decorrentes de mudanças, a fim de

trazer novas estratégias ao campo de conhecimentos já estabelecidos. Além disso, a

Aprendizagem Organizacional é estudada em situações de fusões e aquisições de

empresas. Mas não se conhecem estudos sobre a aprendizagem em contexto de

reaquisição (aquisição reversa, nome sugerido pela autora).

Conhecer essa dinâmica foi a motivação desta pesquisa, considerando-se ainda que

o corpus a ser estudado é uma empresa fundada no estado de Minas Gerais e que

se tornou líder de mercado no segmento alimentício. Pretende-se, portanto,

contribuir academicamente para o entendimento do processo de aprendizagem que

ocorreu em função da reaquisição da empresa Forno de Minas pelo seu fundador;

bem como oferecer ao mercado informações de aprimoramento e ampliação dos

conhecimentos sobre a temática abordada, possibilitando novas reflexões acerca da

aprendizagem organizacional, uma prática difundida, adotada e presente nas

empresas contemporâneas.

Além da contribuição para os estudos organizacionais, a pesquisa representa para

sua autora uma motivação pessoal, uma vez que esta trabalhou na empresa

pesquisada e vivenciou o processo de aquisição com as mudanças decorrentes.

Esta dissertação estrutura-se em cinco capítulos: o primeiro é a introdução que

contém a problemática, o objetivo geral e os específicos e a justificativa da pesquisa.

12

O segundo capítulo contempla o referencial teórico, que trata da aprendizagem

organizacional e de fusões e aquisições de empresas; o terceiro trata da

metodologia adotada; o quarto capítulo traz os resultados da análise; o quinto

apresenta as considerações finais, seguido das referências e dos apêndices.

13

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Existem vários conceitos sobre a aprendizagem organizacional. Neste capítulo,

apresentam-se as teorias pesquisadas sobre o tema, destacando as principais

referências de autores reconhecidos. A abordagem escolhida para atender a um dos

objetivos específicos é apoiar a análise no conceito de Nonaka e Takeuchi (1997)

que descrevem o processo de aprendizagem organizacional.

Este capítulo trata da relação entre o processo de aprendizagem e a mudança

organizacional dos modelos de aprendizagem, da aprendizagem contestada, bem

como de fusões e aquisições. Apresenta-se ainda a conceituação dos termos

centrais desta dissertação. Faz-se por acreditar que, devido à diversidade de

significados dos termos com elevada abrangência conceitual, esta seção poderá

facilitar o entendimento quanto ao posicionamento adotado nesta pesquisa.

2.1 Aprendizagem Organizacional

Sobre o conceito de aprendizagem organizacional não existe consenso, mas alguns

autores focalizam a importância da aquisição, melhoria e transferência de

conhecimento, pois isso gera desempenho diferenciado para as organizações

(BERTOIA, 2003).

A aprendizagem organizacional é vista, mais recentemente, como a busca para

manter e desenvolver a competitividade, a produtividade e a inovação em condições

tecnológicas e de mercado incerto. Na literatura, normalmente, essa aprendizagem é

delineada como um grupo de percursos pelos quais as empresas concebem e

organizam conhecimento e rotinas em suas atividades e em sua cultura, adaptam e

desenvolvem eficácia organizacional por meio do desenvolvimento e do

aproveitamento das diversas competências de seus recursos humanos

(SOUZA,1999).

Fleury e Fleury (1997, p. 19) definem aprendizagem como “um processo de

mudança, resultante de prática ou experiência anterior, que pode vir, ou não, a

14

manifestar-se em uma mudança perceptível de comportamento”. Entende-se,

portanto, a aprendizagem como um processo interno, não observável, inferido a

partir do desempenho das pessoas.

A aprendizagem organizacional trata de esclarecer como as pessoas, individual e

coletivamente, decidem e agem quando se deparam com problemas e desafios

cotidianos em seu trabalho; e ainda auxilia a compreensão e a intervenção das

mudanças organizacionais. Logo, é um processo de apropriação e geração de

conhecimentos baseados em situações adversas, com foco no desenvolvimento

organizacional (ANTONELLO, 2005).

A aprendizagem organizacional é trabalhada de diversas formas por vários autores

como: Gil (1985), Antonello (2005), Souza (1999), Fleury (1992) e Mota e

Vasconcelos (2004) entre outros que pretendem mostrar que gerenciar uma

organização não é uma ciência exata, mas sim um processo de aprendizagem

criativo e político que envolve ousadia e conhecimento, além de abertura e

flexibilidade para saber interpretá-la com habilidade para ser eficaz (HANDY, 1994).

A nova condição social e econômica despertou o interesse de várias disciplinas e, de

diferentes enfoques da Aprendizagem Organizacional como: “O conhecimento

existente é compartilhado, usado e armazenado?”; ”Como os novos conhecimentos

são criados nas organizações?” Esse interesse representou uma contribuição de

diversas áreas para a Aprendizagem Organizacional em que podem ser citadas as

perspectivas psicológicas e sociológicas, o tratamento das ciências gerenciais, a

revisão e avaliação das teorias econômicas e a conexão com os aspectos

antropológicos, históricos e políticos da aprendizagem, para fins de trabalho e no

local de trabalho (ANTAL ,2001)

Para Fiol e Lyles (1985) é importante destacar que a aprendizagem organizacional,

mesmo estando vinculada aos sujeitos, não pode ser considerada como resultado

cumulativo das aprendizagens individuais dos integrantes da organização.

Organizações não possuem cérebros, mas possuem sistemas cognitivos e de

memórias. Logo, esses sistemas tornam-se mais efetivos, nos processos de

aprendizagem organizacional, quando a cultura corporativa é direcionada para a

15

aprendizagem, promovendo estratégias que permitem a flexibilidade das ações e

interações no trabalho, além de oferecer uma estrutura que facilita a interação entre

ambiente interno e externo, favorecendo a inovação e criação de ideias.

2.1.1 A Aprendizagem Organizacional em contexto de inovação

Para Mota e Vasconcelos (2004) existe uma relação direta entre aprendizagem

organizacional e inovação. Segundo os autores, a inovação ocorre por meio da

Aprendizagem Organizacional que, estando associada a mudanças, proporciona a

reflexão contínua de padrões cognitivos e técnicos por meio da aquisição de novos

conhecimentos e informações. Ainda nesse sentido, Cohen e Levinthal (1990)

argumentam que essa aprendizagem é antecedente à inovação, tornando-se a

primeira fator determinante para que a segunda aconteça. Para que a inovação

ocorra, é preciso haver a extrapolação dos conhecimentos existentes, sejam eles de

aspecto social, comportamental, tecnológico ou de mercado, entre outros, tornando

a aprendizagem organizacional um constituinte crítico dos processos de inovação,

que é um processo altamente individual de autorrenovação pessoal. O ponto

primordial da inovação é a recriação do mundo de acordo com determinados

princípios, ideais e visão (NONAKA, 2006), bem como incorporação de ideias de

novidade e mudança (MOREIRA; QUEIROZ, 2007).

Arocena e Sutz (2005) afirmam que, movida pela característica de instantaneidade

das aplicações do conhecimento, a inovação é constantemente acelerada,

contribuindo para a desestabilização, e a mudança que se inicia com aprendizado

originado na tensão e no conflito que ocorrem no momento em que o indivíduo se

relaciona e interage com o ambiente, “envolvendo experiências concretas,

observação e reflexão, gerando uma permanente revisão dos conceitos” (RUAS,

ANTONELLO; BOFF; 2005, p. 18).

A aprendizagem, dentro da organização, tende a ser aceita e compartilhada por

todos, modificando o comportamento e a estrutura organizacional. Essas mudanças

trazem novos modos de pensar, de aprender e de fazer, que, no decorrer do tempo,

são incorporados e transmitidos aos novos membros da organização, contribuindo

16

para o fortalecimento da cultura organizacional, pois, assim se consegue obter

vantagem competitiva, como explica Salinas (1998, p.5),

[...] as organizações que possuem em sua cultura o elemento da aprendizagem organizacional, conseguirão uma vantagem competitiva em relação às demais, partindo-se da concepção de ser este um meio potencializador e agregador de outras estratégias e tecnologias, funcionando como um veículo efetivo de aprendizado, transformação e mudança pessoal e organizacional.

Há o entendimento de que a aprendizagem organizacional não eleva as

organizações ao status de vítimas da seleção natural ou de variáveis que dependem

exclusivamente de forças ambientais; mas são concebidas a partir da capacidade de

desenvolverem-se de acordo com os objetivos e intenções, aprendendo a superar as

metas originais, possibilitando a elas interferirem, modificarem ou recriarem o

ambiente em que estão inseridas (PAWLOWSKY, 2001). Assim, esse contexto de

interferência, modificação e (re)criação do ambiente, em decorrência da

aprendizagem organizacional, remete mais uma vez à mudança organizacional.

Contudo, trata-se de mudança em que há participação direta da organização em

relação ao mercado, no qual ocorre o desenvolvimento ou melhorias em processos,

produtos, modelos de gestão e, ainda, relações mercadológicas.

Easterby-Smith, Burgoyne e Araújo (2001) afirmam que a maior distinção entre os

autores que escrevem sobre aprendizagem organizacional é que alguns a veem

como um processo técnico e outros como um processo social. Quanto ao processo

técnico, a aprendizagem é vista como formal, baseada nas interpretações e nas

respostas a informações internas e externas que, no geral, se encontram explícitas e

são de domínio público. Já a aprendizagem, vista como um processo social, refere-

se ao modo como as pessoas atribuem significados a suas experiências de trabalho.

A aprendizagem organizacional implica o domínio da linguagem do mercado, não

apenas em termos de conhecimentos técnicos e desenvolvimento de novas

competências, mas também, em uma dose substancialmente significativa, em

termos de novos valores e visões de mundos compartilhados (BURGOYNE;

ARAÚJO; EASTERBY-SMITH, 2001).

17

Essa aprendizagem é vista primordialmente, mas não com exclusividade, como um

fenômeno que emerge de modo espontâneo ou não das interações sociais dos

indivíduos, principalmente em seu ambiente de trabalho. A Aprendizagem

Organizacional é a capacidade de uma organização de lidar eficazmente com

informações quantitativas e qualitativas (BURGOYNE; ARAÚJO; EASTERBY-

SMITH, 2001).

Gerir a aprendizagem é o grande desafio para as organizações. Algumas obtêm

vantagem competitiva ao demonstrarem “reações oportunas e rápida inovação de

produto, combinada com a capacidade de coordenar e explorar competências

internas e externas de forma eficaz” (DIBELLA; NEVIS, 1999; BURGOYNE;

ARAÚJO, EASTERBY-SMITH; 2001). Nessas organizações, identifica-se a

“capacidade dinâmica” e os processos de desenvolvimento capazes de identificar o

fundamental para sua sobrevivência. A ausência dessas capacidades e a falta de

gestão da aprendizagem podem apontar os fracassos de algumas organizações, tais

como:

a) a falha em reconhecer e aproveitar novas ideias que desafiem um conjunto de

saberes já estabelecido, o problema do “não foi inventado aqui”;

b) o problema de estar próximo a clientes existentes e total entendimento de

suas necessidades, impedindo-as de avançar para novos campos

tecnológicos a tempo;

c) o problema de implantar novas tecnologias, seguindo as tendências

tecnológicas, sem um planejamento estratégico preconcebido e

d) o problema de falta de codificação de conhecimento tácito.

Diante disso, é preciso avaliar criteriosamente a maneira como a organização pode

aprender, e aprender a aprender de forma estratégica e consciente (DIBELLA;

NEVIS, 1999; BURGOYNE; ARAÚJO, EASTERBY-SMITH, 2001).

Para se compreender a aprendizagem organizacional não se pode deixar de

mencionar a aprendizagem individual e coletiva, assim como a criação do

conhecimento. De certa forma, a noção de mudança, permeia todas essas ênfases

18

e, por esse objetivo, serão tecidas as relações entre aprendizagem e mudança no

próximo item.

2.1.2 Nexos entre a mudança e o processo de Aprendizagem

Organizacional

Aprender continuamente é uma exigência do mercado (NADEO, 2008), pois se

entende que o ambiente turbulento e mutável, a que estão submetidas as

organizações, gera potencial para o desenvolvimento da Aprendizagem

Organizacional. Nonaka e Takeuchi (2008) explicam que, quanto mais turbulentos

os tempos, quanto mais complexo o mundo, mais paradoxos existem. As

contradições, as inconsistências, os dilemas e as polaridades abundam nestes dias

e nesta época. As empresas bem sucedidas não estão apenas enfrentando o

paradoxo, mas tirando vantagem dele.

A visão da administração de mudança organizacional, como algo planejado e

intencional ou como atividade de controle, é compreensível dentro de um contexto

de ambiente estável e, portanto, de um futuro que é previsível e de base analítica na

experiência passada. A experiência crescente de descontinuidade conduziu à

substituição gradual da noção de ambiente organizacional, caracterizado pelo

equilíbrio por noção de mudança contínua (MORGAN, 1996).

Para permanecerem viáveis em um ambiente caracterizado por mudanças e

incertezas, as organizações precisam ser capazes de mudar a si próprias. Fazer isso

lhes exige esforço e autoescrutínio consideráveis, e, às vezes, elas não conseguem

se adaptar efetivamente. A questão não é somente a velocidade de mudança;

também envolve a frequência e a magnitude da mudança, e a necessidade de

aprender. Alguns autores acreditam que muitas das definições existentes de

aprendizagem organizacional baseiam-se na suposição de que, para responder à

mudança, a organização tem que aprender continuamente.

19

Huber (1991) define aprendizagem organizacional como um mecanismo para

superar obstáculos de mudança organizacional. Em suma, a literatura especializada

promove uma relação forte entre aprender e mudar, e alguns autores comentam que

as duas práticas são sinônimas. A investigação da aprendizagem, nas organizações,

tem se revelado cada vez mais importante para que se possa não só compreender

os processos de mudança organizacional, como também neles intervir, daí sua forte

relação.

Tendo a mudança como um ponto em comum, passa-se a apresentar e a discutir

cada um dos três focos propostos (FLEURY; FLEURY, 1997):

a) Foco na socialização da aprendizagem individual

A aplicação da aprendizagem, em nível organizacional, foi condicionada

principalmente como uma coletividade da aprendizagem individual, do

treinamento e do desenvolvimento. O processo de aprendizagem individual tem

um impacto significativo no conceito e nas práticas de Aprendizagem

Organizacional, pois essa se inicia a partir dos indivíduos.

As organizações não são meramente coleções de indivíduos, embora não

existam organizações sem essas coleções. Da mesma forma, a aprendizagem

organizacional não é meramente aprendizagem individual, embora as

organizações aprendam somente através da experiência e da ação dos

indivíduos. Desde seu início, as pesquisas demostram uma forte ênfase no papel

da aprendizagem individual na Aprendizagem Organizacional.

O sistema de aprendizagem organizacional é visto como algo que depende

completamente do indivíduo e que está associado ao conhecimento

compartilhado por todos os membros da organização. O fluxo principal do foco

dessa aprendizagem considera os indivíduos como “agentes” para as

organizações de aprendizagem.

A aprendizagem organizacional ocorre na medida em que os integrantes da

organização experimentam uma situação problemática e a investigam

20

empregando um olhar organizacional, conseguindo identificar as lacunas entre o

esperado e os resultados de suas ações presentes. A partir disso, respondem a

este fato com um processo de pensamento e ações que os levam a modificar

seus modelos mentais em relação à compreensão dos fenômenos

organizacionais e reestruturar suas atividades de forma a alcançar os resultados

previamente esperados (FLEURY; FLEURY, 1997).

b) Foco em processo-sistema

A aprendizagem organizacional é o processo por meio do qual as organizações

entendem e gerenciam suas experiências. Os indivíduos aprendem como parte

de suas atividades diárias, especialmente quando entram em interação com os

outros e com o meio exterior. Os grupos aprendem quando seus membros

cooperam para atingir objetivos comuns. O sistema, em sua globalidade, aprende

ao obter feedback do ambiente e antecipa mudanças posteriores (FLEURY;

FLEURY, 1997).

O objetivo da aprendizagem organizacional é aumentar sua habilidade de

procurar, codificar, distribuir e interpretar a informação externa, que é chamada

de “capacidade de absorção da organização” (COHEN et al., 1990). Uma

proposição central, que fundamenta muito do atual pensamento nesse campo, é

que a aprendizagem é a chave para responder às mudanças no ambiente

empresarial.

c) Foco em cultura

Na literatura sobre aprendizagem organizacional, há também uma forte ênfase na

perspectiva cultural da organização. A cultura é apresentada como um

mecanismo de construção de significado que guia e forma os valores, os

comportamentos e as atitudes dos funcionários, pois são pelos valores que os

comportamentos fluem e são guiados. O papel dos indivíduos, como aprendizes,

é a construção de significados, nela adquirem e influenciam os processos de

aprendizagem e o desenvolvimento do conhecimento.

21

Assim, conceber uma empresa como uma comunidade de aprendizagem

organizacional implica que ela deve construir seu conhecimento a partir de sua

memória coletiva organizacional, mediante adaptações progressivas de novas

ideias ou propostas, partilhando os pressupostos e o intercâmbio de

experiências. Vista sob esses ângulos, a aprendizagem passa a ter

características bastante específicas, muito ligadas à cultura da organização.

Também se pode dizer que a aprendizagem é o processo que exige ingressar no

sistema cultural de significados e que, em função dessa característica, não pode

ocorrer de forma isolada (FLEURY; FLEURY, 1997).

Para Nonaka e Takeuchi (1997, p. 13), embora seja hábito empregar a expressão

“criação do conhecimento organizacional”, este não pode ser gerado por si próprio,

mas sim a partir da iniciativa do indivíduo e da interação com seus pares em

trabalhos organizados em grupos. Sob esse ponto de vista, a aprendizagem

organizacional é, de certo modo, a socialização da aprendizagem individual dentro

da organização. A aprendizagem coletiva acontece além do processo de

aprendizagem em nível individual e de grupo, ocorrendo até mesmo

independentemente de cada indivíduo.

Em função dessa ampla gama conceitual sobre a noção de aprendizagem

organizacional, entende-se que as definições sublinham o caráter de nova

competência coletiva, que dá à organização a possibilidade de resolver os

problemas. Além disso, a Aprendizagem Organizacional engloba um conjunto de

conteúdos (saberes técnicos, procedimentais e modos de fazer), mas compreende,

sobretudo, processos (intercâmbio mútuo, retenção e disseminação/ utilização).

Identifica-se também que a aprendizagem organizacional é dependente, como

explicam Nonaka e Takeuchi (1997, p. 17):

1) da identidade organizacional e das competências que uma organização possui

em função de sua história anterior;

2) de uma aprendizagem que também pode ocorrer por transferência, de uma

organização para outra, por imitação ou por incorporação de novos indivíduos;

22

3) de uma aprendizagem que, para ser autêntica, surge, contudo, durante a própria

atividade, ao acionar os saberes prévios e ao aprender com a prática.

As organizações aprendem quando têm capacidade para serem sensíveis às

necessidades do meio (interno e externo), quando são capazes de utilizar o saber

adquirido para incrementar a eficácia de suas respostas e de responder

criativamente quando detectam erros (KOENING, 1994). Existem alguns pontos em

comum que se referem à definição de aprendizagem organizacional:

a) Processo – em termos de continuidade e noção de “espiral”;

b) Mudança – baseada na transformação de atitude;

c) Grupo – por enfatizar a interação e o coletivo;

d) Criação e reflexo – sob a ótica da inovação e da conscientização;

e) Ação – por um lado, pela apropriação e disseminação do conhecimento,

tendo como referência a uma visão pragmática, e, por outro, o

experienciar, vivenciar e compartilhar através das interações;

f) “situação” – a aprendizagem sempre ocorre em função da atividade, do

contexto e da cultura na qual ocorre ou se situa, sendo carregada de

significado informal.

g) Cultura – pela construção de significados, na forma compartilhada de dar

sentido às experiências, baseada na história compartilhada.

Com isso, define-se aprendizagem organizacional como um processo contínuo de

apropriação e geração de novos conhecimentos nos níveis individual, grupal e

organizacional, envolvendo todas as formas de aprendizagem – formais e informais

– no contexto organizacional. A aprendizagem e a mudança organizacional são

construtos interdependentes, que podem ser vistos, em algumas circunstâncias,

como sinônimos. Nesse sentido, o entendimento do conceito de Aprendizagem

Organizacional passa pela análise de sua relação com a mudança nas organizações

(KOENING, 1994).

23

2.2 Teorias da Aprendizagem

O fenômeno da aprendizagem é explicado de diversas maneiras (CAMPOS, 1980),

conforme descrevem algumas teorias:

a) Teoria conexionista de aprendizagem. Processo de associação entre estímulo

e resposta;

b) Teoria funcionalista, ajustamento ou adaptação do indivíduo ao ambiente;

c) Condicionamento contíguo de Guthrie, condicionamento operante de Skinner

e condicionamento de reações realizados de diversas formas;

d) Teoria da gestalt, processo perceptivo em que se processa uma mudança na

estrutura cognitiva.

Com base nesses conceitos, torna-se mais fácil a compreensão das características

básicas da aprendizagem: é um processo dinâmico, contínuo, global, pessoal,

gradativo e cumulativo, que envolve a participação total do indivíduo em seus

aspectos físicos, intelectuais, emocionais e sociais, além de proporcionar uma

mudança de comportamento (CAMPOS, 1980).

A aprendizagem individual, a interação e o compartilhamento de conhecimento e de

experiências entre os indivíduos viabilizam a aprendizagem organizacional,

conforme explicam Nonaka e Takeuchi (2008, p.19):

[...] o conhecimento organizacional , este não pode ser gerado por si próprio, mas sim a partir da iniciativa do indivíduo e da interação com seus pares de trabalho organizados em grupos. Sob esse ponto de vista, a aprendizagem organizacional é, de certo modo, a socialização da aprendizagem individual dentro da organização.

Para Romme e Dillen (1997)1, citados por Nonaka e Takeuchi (2008, p. 19), “a

aprendizagem coletiva acontece além do processo de aprendizagem em nível

individual e de grupo, ocorrendo até mesmo independente de cada indivíduo”. Esses

autores (2008) ainda citam Argyris e Schön (1978) 2 que explicam que “as atividades

1 ROMME, G. ; DILEN, R. Mapping the landscape of organizational learning. European Management Journal, n 15 (1), 1997, p.

68-78 2 ARGYRIS, C., ; SCHON, D. Organisational learning: A theory of action perspective. Reading, Mass: Addison Wesley. 1978

24

de aprendizagem dos indivíduos podem ser facilitadas ou inibidas por um sistema

ecológico de fatores denominados ‘sistema de aprendizagem organizacional’”.

É possível entender que a aprendizagem organizacional é resultado da interação

entre os indivíduos que compartilham conhecimentos e experiências adquiridos por

meio da aprendizagem individual. Os indivíduos constituem a entidade primária do

aprendizado nas empresas. Eles criam as formas organizacionais que capacitam a

geração do conhecimento e a mudança organizacional.

Desse modo, para que a informação se transforme em conhecimento, é necessário

que o receptor, por meio da comparação, das consequências, das conexões e da

conversação, transforme os dados em informações, que, passadas pelos indivíduos,

pelas equipes e pelas competências organizacionais, gerem o aprendizado

organizacional, tal como demonstrado no esquema da Figura 1.

Figura 1 – Estrutura da base de conhecimento organizacional. Fonte: Probst, 2002, citado por WEINZIERL, 2004, p. 9.

Neste contexto, em que o conhecimento é criado, a partir de vários processos de

comparação, consequências, conexões e conversação, existem dois tipos de

conhecimento: o explícito e o tácito. Explícito é o conhecimento que facilmente se

codifica e se transmite, enquanto o tácito é pessoal, experimental, instintivo,

dificilmente externalizado a partir de dados.

25

Na Figura 2, é possível compreender como se dá essa relação entre conhecimento

tácito e conhecimento explícito. A partir do conhecimento explícito, os dados

recebidos são internalizados e transformados em informações, que, por sua vez, são

elaboradas e transformadas em conhecimento. O tácito, é aquele que foi

internalizado por experiências ou por meio do instinto.

Figura 2 – Comparação entre Dados, Informação, e Conhecimento Fonte: Adaptado de DAVENPORT; PRUSAK, 1998.

O conhecimento é, portanto, o principal ingrediente que se produz, “se faz e se

vende”. Administrá-lo e gerenciá-lo tornou-se atividade econômica de extrema

importância para indivíduos, empresas e países. Pode-se dizer ainda que o

conhecimento é a nova riqueza das organizações.

2.2.1 Modelos de Aprendizagem Organizacional

A Aprendizagem Organizacional pode ser definida como a aquisição de

conhecimentos, habilidades, valores, convicções e atitudes que geram e melhoram

os índices de manutenção, crescimento e desenvolvimento das organizações,

conforme, Guns (1998), que ainda descreve cinco níveis de aprendizagem que

devem ser compreendidos pelos funcionários:

26

a) Aquisição – refere-se à aquisição de conhecimentos, habilidades, valores,

princípios e informações, que podem acontecer antes mesmo de o empregado ser

admitido na organização;

b) Utilização – define como serão aplicados os elementos adquiridos no início do

processo de aprendizagem;

c) Reflexão – compreende os constantes questionamentos, análises e rompimento

dos modelos mentais já arraigados no consciente;

d) Mudança – envolve a aplicação dos elementos de aprendizagem para mudanças

que geram resultados;

e) Fluxo – constitui um fluxo constante de aprendizagem e atividades relacionadas,

direcionados para frente.

Vários conteúdos de aprendizagem são encontrados em uma organização. Guns

(1998) elenca as seguintes aprendizagens:

a) de tarefas – como executar e valorizar a execução de tarefas específicas;

b) sistêmica – gerenciamento dos processos e sistemas da organização;

c) cultural – concentra-se nos valores e princípios que fundamentam a

execução das atividades;

d) de liderança – gestão de liderança na organização;

e) de equipe – promoção da aprendizagem e crescimento da equipe;

f) estratégica – concentra-se no desenvolvimento e no planejamento das

estratégias básicas da organização;

g) empreendedora – gerenciamento de equipes como empresas por meio do

espírito empreendedor;

h) reflexiva – constante questionamento dos paradigmas organizacionais;

i) transformacional – realização de mudanças significativas na organização;

Para esse autor, a organização que incentiva a aprendizagem responde mais

rapidamente ao ambiente do que a seus concorrentes; age de forma realista,

operando em um clima de transparência e honestidade com seus funcionários, e

concentra-se em sua visão; fortalece também a sua capacidade de mudança,

mediante a aquisição do conhecimento que é valorizado pelos clientes; utiliza novas

tecnologias; reduz o tempo do ciclo de suas operações; estabelece um processo

27

crescente de inovação; reforça a mudança, além de promover e priorizar a melhoria

contínua de seus processos e desdobra as diretrizes, favorecendo o gerenciamento

das equipes e setores como pequenas empresas.

Uma organização que aprende rápido – faster learning organization (FLO) – conceito

apresentado por Fleury e Fleury (1997), descobre antes da concorrência o que

funciona melhor, adotando ações proativas para alcançar e sustentar uma vantagem

competitiva, obtendo e mantendo lucros e a participação do mercado.

Antonello (2005) categoriza a aprendizagem organizacional em seis focos, que se

relacionam:

a) Socialização da aprendizagem individual – baseia-se no processo de

aprendizagem experimental, em que o aprendizado é construído por meio das

tensões e dos conflitos gerados pela interação do indivíduo com o ambiente.

É proposto pelo ciclo de aprendizagem vivencial, que concebe a

aprendizagem como: experimentar, refletir, pensar e agir. A aprendizagem

individual, quando socializada nas organizações, gera aprendizagem

organizacional, proporcionando um resultado maior que a soma das

cognições individuais;

b) Processo-sistema – compreende o entendimento e o gerenciamento das

experiências organizacionais. É o aprendizado por meio dos problemas

apresentados nos processos de trabalho, em que a organização, a partir de

suas experiências, aprende e antecipa as resoluções;

c) Cultura – a perspectiva cultural de uma organização contribui para dar sentido

e significado aos padrões de pensamentos e suposições básicas, aos

comportamentos adquiridos e compartilhados e às atitudes dos funcionários;

d) Gestão do conhecimento – representa todo o planejamento de aprendizagem

para a geração de conhecimento nas organizações.

e) Melhoria contínua – reflete um estado de esforço contínuo da organização

para a melhoria de seus processos e produtos;

f) Inovação – relaciona-se a uma visão mais revolucionária que realiza

inovações, requerendo mudanças fundamentais.

28

Existem duas formas de aprendizagem, apresentadas por Argyris e Schon: a de

circuito simples; e a de circuito duplo (ARGYRIS; SCHON, 1996 citados por

VALENÇA; KOENIGS; HARE, 2004). Quando a aprendizagem é concebida somente

por meio de tomada imediata de ação para o problema, sem questionamentos, surge

a aprendizagem incremental ou de circuito simples. “A aprendizagem em circuito

simples faz uma pergunta de uma dimensão para deduzir uma resposta também de

uma dimensão” (ARGYRIS, 2001 p. 87). Se, para o erro detectado, os métodos,

processos e procedimentos são questionados, ocorre uma mudança transformadora

e não incremental, surgindo a aprendizagem de circuito duplo.

Segundo Argyris (2001), a aprendizagem de circuito duplo incentiva as pessoas a

examinarem seu comportamento, a assumirem seus atos e responsabilidades, e a

revelarem informações que possam ser ameaçadoras ou embaraçosas, mas que

produzem mudanças nas organizações. A eficácia do aprendizado de circuito duplo

reflete como as pessoas pensam e elaboram regras cognitivas aplicadas à execução

de ações. Essa noção de circuito duplo é a base para as organizações lidarem com

o ambiente turbulento.

Apesar de Senge (1990) não tratar do processo de Aprendizagem Organizacional,

propriamente dito, de acordo com Antonello (2005), esse autor foi importante para

divulgar o tema, pois discorre que a aprendizagem é tão importante e fascinante que

a compara com uma recriação, uma capacidade de realizar coisas antes nunca

feitas, de perceber, de outra forma, o mundo em nossa volta, de ampliar a

capacidade de criar e de fazer parte do ciclo regenerativo da vida. A organização

que aprende expande sempre a sua capacidade de criar seu futuro (SENGE, 1990).

Para Senge (1990), as pessoas que têm alto nível de domínio pessoal são

conscientes de sua ignorância e de sua incompetência; vivem em um estado de

aprendizagem contínua.

a) Modelos mentais – determinam a visão do mundo de uma pessoa e sua forma

de agir, por meio de pressupostos básicos profundamente arraigados em seu

consciente. Para Senge (1990), é preciso trabalhar com os modelos mentais,

29

aprendendo a questionar os paradigmas arraigados, fazendo-os emergir e

mantendo-os sob rigorosa análise;

b) Visão compartilhada – busca resgatar imagens de futuro que promovam o

engajamento e o comprometimento dos membros das organizações nas

diretrizes estabelecidas. “A prática da visão compartilhada envolve as

habilidades de descobrir imagens de futuro compartilhadas que estimulem o

compromisso genuíno e o envolvimento, em lugar da mera aceitação”

(SENGE, 1990, p. 43). Não existe organização capaz de aprender se não

possuir a visão compartilhada; sobre isso Senge (1990, p.234) esclarece: “A

visão compartilhada é essencial para a organização que aprende, pois

fornece o foco e a energia para a aprendizagem”.

c) Aprendizagem em equipe – é determinada pelo diálogo entre os membros da

organização de forma a abandonarem suas ideias preconcebidas e a

participarem de um pensar conjunto, reconhecendo e estimulando essa

prática como capaz de gerar melhores desempenhos e resultados (SENGE,

1990);

d) Pensamento sistêmico - é considerado como a disciplina que integra todas as

outras, motivando a análise das inter-relações entre elas. Objetiva tornar clara

a visão de conjunto a partir da qual as mudanças do ambiente geram

melhorias para a organização. O pensamento sistêmico é uma disciplina para

ver o todo, pois, cada vez mais, depara-se com tanta complexidade tornando

esta visão extremamente importante, porque a competitividade está

provocando a necessidade de revisão dos paradigmas de gestão (SENGE,

1990).

Em organizações com cultura de aprendizagem, todos os seus membros sentem

que podem e que há oportunidades para crescer (GOMES, 2003). Para ser eficaz e

produzir resultados que interessam às organizações, a aprendizagem individual deve

ser compartilhada, e o erro pode ser sempre considerado como fonte de crescimento

e gerador de conhecimento. É fundamental que o conhecimento se renove

continuamente. Nessa perspectiva, para Cabral (2001), a aprendizagem

30

organizacional é um processo em que as organizações constroem as significações

que guiam suas ações.

2.2.2 Aprendizagem contestada em ambiente de mudança

A aprendizagem, quando se processa por meio da mudança, nem sempre

representa melhoria para a organização e para todos os envolvidos. March e Simon

(1958) e March e Olsen (1976), Rodrigues, Child e Luz (2004) afirmam que os

estudos sobre aprendizagem investigaram os processos cognitivos, como as

organizações incorporam modelos utilizados atualmente, atitudes e

comportamentos. Todavia, essas contribuições não investigaram como confrontar e

associar as identidades das organizações e dos indivíduos às relações de poder por

meio dos processos de aprendizagem.

A aprendizagem organizacional, que tem como elemento principal a motivação, pode

se tornar um processo constantemente frustrado, devido à quebra da confiança no

processo de mudança (BLAIR, 1995; CHILD; RODRIGUES, 2003a). Há uma

resistência dos indivíduos quanto à aprendizagem quando estes sentem sua

identidade e interesses ameaçados (BROWN; STARKEY, 2002, p. 102).

Na administração, percebe-se, por meio de alguns estudos, que as estratégias de

aprendizagem podem ser uma arma poderosa de mudança da organização, para um

melhor proveito da coligação predominante. Os administradores podem avançar

suas ideias por meio de diferentes meios, tais como programas educacionais,

reestruturação da organização ou de maneiras mais sutis, como criação de uma

nova cultura da organização (RODRIGUES; CHILD; LUZ; 2004).

A literatura em estudos da organização forneceu evidências abundantes sobre como

os administradores usam a cultura organizacional como um mecanismo para

controlar empregados e conseguir seus objetivos (CHILD, 1984; COLLINSON, 1992;

THOMPSON; MCHUGH, 2002; RODRIGUES, 2003).

31

Pode-se citar como uma peça fundamental, em um processo de mudança, a

Aprendizagem Organizacional, desde que ela possa ser usada como estímulo e

orientação para o trabalho e “identidade do trabalho” que são fundamentais para os

objetivos dos administradores (ALVESSON; WILLMOTT, 2002, p. 622). Esses

autores sugerem que controlar a identidade dos trabalhadores transformou-se em

uma ferramenta crítica para os administradores porque pode ajudar os empregados

a aceitar mudanças hostis, tais como reestruturação e downsizing3.

A aprendizagem contestada refere-se às disputas a respeito de sua legitimidade,

pois, nem sempre, o ambiente de aprendizagem é apenas benéfico. É conflitante

sobre a equidade das contribuições e benefícios, incluindo a distribuição do retorno

entre as partes interessadas – stakeholders – e grupos ocupacionais diferentes

(CHILD; LOVERIDGE, 1990). Neste caso, a subjetividade pode ser afetada, a

organização pode ser incapaz de construir os significados intersubjetivos que são

congruentes com a identidade projetada da organização (CORLEY; GIOGIA, 2003).

De acordo com Brown e Starkey (2000), muitos participantes podem ver o ambiente

de aprendizagem como uma quebra da identidade, da confiabilidade, e até mesmo

como uma ameaça, por isso, eles se recusam a aprender e consequentemente,

aumenta seu receio pela sua própria integridade. Em vez do incentivo à

emancipação, a aprendizagem cria mais insegurança e frustração no que concerne

ao futuro. As mudanças, que eram supostamente positivas, trazem uma ruptura na

perda da identidade. Na primeira delas, os empregados incorporam o discurso

administrativo sem acreditar nele; na segunda, podem optar por uma aposentadoria

precoce ou a troca do empregador. Caso se sintam presos em um sistema

organizacional, com o qual não concordam, tornam-se apáticos ou opõem-se aberta

ou tacitamente à mudança, tornam-se, portanto, colaboradores frustrados por causa

da quebra da subjetividade.

Quando o investimento, na aprendizagem, sucede a mudanças na propriedade ou a

aquisições, está acompanhado, geralmente, de reestruturação (BOWMAN et al.,

3 DOWNSIZING:. é uma das técnicas da Administração contemporânea, que tem por objetivo a eliminação da

burocracia corporativa desnecessária, pois ela é focada no centro da pirâmide hierárquica, isto é, na área de recursos humanos (RH).

32

1999; BLAIR, 1995; 1996; WESTON e JOHNSON., 2001). A reestruturação,

especialmente quando acompanhada pelo downsizing3, causa, frequentemente, uma

quebra na confiança, com a aprendizagem, consequentemente, torna-se contestada

entre vencedores e perdedores no processo de reestruturação (LITTLER 2000).

Child e Rodrigues (2003) sugerem que as companhias podem tratar do problema,

apertando seus controles hierárquicos, pelo emprego de sistemas mais apurados de

contabilidade, e monitorar a tecnologia de informação.

2.3 Fusões e Aquisições

De acordo com Key (1992), legalmente a fusão é definida como a operação pela

qual se unem duas ou mais sociedades a fim de formar uma nova sociedade; esta

última lhes sucederá nos direitos e obrigações, extinguindo as sociedades

envolvidas e dando lugar a uma nova. Conclui-se que a fusão pode ser entendida

como estratégia de nível empresarial em que uma empresa se combina com outra e

ambas se consolidam dando origem a uma sucessora, disposta estrutural e

organizacionalmente para se desenvolver e crescer. Reed e Lajoux (1995)

defendem que a aquisição é uma estratégia empresarial de crescimento, na qual as

ações ou ativos de uma empresa passam a pertencer a um comprador, e aquisição

é o termo genérico usado para descrever a mudança de proprietário. O que

diferencia a aquisição da fusão é o fato desta última poder ou não acontecer após a

aquisição. Quanto à finalidade da F&A, Clemente e Greenspan (1998), Steiner

(1969), Wright et al. (2000), Rock et al. (1994), Groppelli e Nikbakht (1999), e

Rasmussen (1989), consideram-na como um instrumento para o crescimento da

empresa. Finalmente, Rasmussen (1989) defende que tanto a fusão quanto a

aquisição são poderosas ferramentas para o crescimento empresarial, possibilitando

a penetração em novos mercados em curto prazo, evitando a espera pela

maturidade de investimentos internos, a partir da estaca zero. Porter (1986) confirma

que a aquisição elimina a necessidade de se promover desenvolvimento interno

para a entrada em novos negócios.

Os elementos motivadores para a F&A defendidos por Rasmussen (1989) e

Clemente e Greenspan (1998) são os seguintes:

33

a) Promover o aumento do market share;

b)Entrar em novos mercados ou ter acesso a novos canais de distribuição

c) Obter novos produtos

d) Exercer inovações e descobertas em produtos ou tecnologia para reduzir prazo e custo do produto e melhorar a qualidade

e)Reduzir o número de competidores

f) Capitalizar em razão de mudanças na política e nas regras

g)Fortalecer a reputação e a imagem ou aumentar a credibilidade;

h)Manter a paz na empresa com ambiente externo de mudanças

O processo de formação de estratégias pode dar origem a inúmeras alternativas,

fazendo surgir o questionamento das condições sob as quais uma empresa optaria

pela F&A. Ao focarem as competências essenciais das empresas, Prahalad e Hamel

(1998, p. 311) questionam: "como pode uma empresa fazer parcerias

inteligentemente, sem um claro entendimento das competências essenciais que ela

está tentando formar e aquelas que ela está tentando impedir que sejam não

intencionalmente transferidas?" Por outro lado, Wright et al. (2000), defendem a

vinculação da estratégia aos macroobjetivos empresariais. Para Steiner (1969), F&A

pode evitar a dependência da empresa em relação às linhas de produtos existentes,

sendo sua obsolescência um estímulo para a F&A, especialmente se a empresa não

dispõe de tempo para a modernização a partir de seu próprio esforço de

desenvolvimento interno. Clemente e Greenspan (1998) alinham-se a Steiner (1969),

ao salientarem que, para evitar a demora no desenvolvimento interno do produto, as

empresas que possuem recursos financeiros estão na posição de adquirir outras

empresas para ampliar rapidamente sua plataforma de produtos. As várias

colocações dos autores enfatizam a F&A como estratégia cuja finalidade é o

crescimento da empresa a partir de diferentes elementos motivadores.

34

2.3.1 Fusões e aquisições: fatores que influenciam

De acordo com Harrison (2005), a popularidade das transações de fusões e

aquisições tem aumentado nas últimas décadas. Esse fato poderia ser explicado

pela possibilidade de, por meio das operações, as organizações conseguirem

crescimento ou diversificação de forma relativamente rápida, proporcionando a

entrada em novos mercados, a aquisição de novos produtos ou serviços, o

conhecimento de novos processos de conversão de recursos, a integração vertical, a

expansão geográfica e o portfólio corporativo.

Na mesma linha de raciocínio, Ghoshal e Tanure (2004) consideram que aquisições,

crescimento orgânico e alianças estratégicas são os três grandes meios de

expansão de um negócio, os quais, mesmo tratando-se de estratégias

independentes, não são mutuamente exclusivos. As taxas de insucesso das

operações de fusões e aquisições são muito altas, entretanto, para os autores, criar

valor ou capturar valor são as razões pelas quais as empresas realizam aquisições

atualmente. As empresas se propõem a adquirir marcas e penetrar em novos

mercados em busca de criação de valor, ao mesmo tempo em que buscam obter

know-how, ou seja, capturar valor com a expertise da empresa adquirida pela

adquirente. Pesquisa feita no Brasil por Barros (2003) demonstra que as aquisições

para a obtenção de know-how têm sido menos frequentes.

Segundo Harding e Rovit (2005), de acordo com estudos acadêmicos,

aproximadamente 70% de todas as fusões e aquisições fracassam no que se refere

à criação de valor real. Ao mesmo tempo, evidências empíricas sugerem ser difícil

para uma empresa de classe mundial evoluir com base apenas no crescimento

orgânico.

De acordo com Wood Jr., Vasconcelos e Caldas (2003, p. 42), que realizaram

pesquisa sobre 54 casos de fusões e aquisições ocorridos no Brasil, buscando

identificar os objetivos e as consequências dos processos locais, as razões, mais

frequentemente mencionadas para justificar a onda de fusões e aquisições, incluem

imperativos de crescimento, mudanças econômicas ou tecnológicas, necessidade de

reunir recursos para pesquisa e desenvolvimento, potencial para ganhos de

35

sinergias, corte de custos e economias de escala e escopo. Os autores concluíram

que também podem-se considerar dois grupos quanto aos motivos averiguados.

Concluindo, Wood Jr., Vasconcelos e Caldas (2003, p. 42), lembram que menos da

metade desses motivos realmente agrega algum valor às empresas e a seus

acionistas e afirmam que esta é uma questão que, sem dúvida, merece ser

investigada; enfatizando a possibilidade de essas transações ocorrerem não apenas

por razões práticas e objetivas, mas também por interesses pessoais do corpo

diretivo ou, simplesmente, por uma questão de tendência, ou seja, as empresas têm

de seguir umas às outras. No Quadro 1, encontram-se as razões para realização de

fusões e aquisições.

QUADRO 1 Grupamento das razões para se realizar transações de fusões e aquisições

GRUPO RAZÕES

Razões estratégicas Necessidade de gerar economias de escala; Surgimento de novos entrantes ou produtos e serviços substitutos; Reação ou antecipação a um movimento dos concorrentes;

Razões políticas e institucionais Motivos políticos dentro da organização; Ter outras companhias como modelos a serem seguidas; Influência dos acionistas, parceiros governamentais ou de negócios;

. Fonte: Elaborado pela autora, a partir de Wood Jr.; Vasconcelos; Caldas, 2004, p. 42.

De acordo com Tanure, Evans e Pucik (2007), as razões que levam as empresas a

realizarem fusões e aquisições podem ser estratégicas, táticas ou relacionadas a

egos corporativos, tais como:

a) domínio de mercado. Ganhar economias de escala e controle sobre canais de

distribuição;

36

b) expansão geográfica. Entrar em novos mercados para ampliar sua cobertura

geográfica e sua cota de mercado global;

c) Alavancagem de competências. No desenvolvimento de novos produtos, nos

riscos de créditos e na gestão de débito;

d) Obtenção de recursos. Adquirir empresas com reservas comprovadas de produto,

ao invés de explorar novos campos;

e) Capacidade de aquisição. Adquirir pequenas empresas emergentes com

competência nas inovações de mercado;

f) Ajuste à competição. Estabelecer estratégias de aquisição semelhantes às usadas

pelos seus principais competidores;

g) Preço. Adquirir um negócio pela oportunidade de preço e

h) Arrogância executiva. O ego da alta administração contribuindo para a execução

das transações de fusões e aquisições.

Em complemento, Guarita (2002) afirma que fatores como a necessidade de ganhos

de escala de produção, atuação em outras regiões geográficas, surgimento de

novos produtos e busca de sinergias financeiras e tecnológicas são razões que

levam grandes conglomerados de empresas a atuarem por meio de aquisições.

Duas grandes lógicas para a realização de transações de fusões e aquisições são

identificadas pela literatura especializada, de acordo com Cartwright e Cooper

(1995); a primeira delas está relacionada à maximização de valor da empresa; a

segunda, às motivações do corpo diretivo. As duas lógicas estão muito interligadas,

tendo em vista que o ideal seria que as razões do corpo diretivo tivessem, como

última consequência, o aumento do valor da empresa: “A lógica da maximização do

valor ocorre quando o principal motivo é aumentar o valor para o acionista,

imprimindo sinergia por meio de economia de escala ou transferência de

conhecimento” (BARROS; SOUZA; STEUER, 2003, p. 22-23).

De acordo com Kimura e Suen (1997), as transações de fusões e aquisições

acontecem por razões estratégicas, financeiras, ou ambas, podendo ser agrupadas

em três contextos, conforme ilustrado no Quadro 2:

37

QUADRO 2 Razões: transações de fusões e aquisições

Razões Contexto

Crescimento e diversificação Crescer em tamanho, ou em participação de mercado, ou em diversificação dos produtos da empresa possibilitando rápido acesso a mercados.

Sinergia Caracterizada pelas economias de escala resultantes da diminuição de custos indiretos das empresas fusionadas.

Aumento de capacidade Muitas vezes, empresas combinam-se para aumentar sua capacidade administrativa, financeira e tecnológica (ROSS; WESTERFIELD; JAFFE, 1995).

Fonte: Elaborado pela autora, a partir de Suen; Kimura (1997).

As fusões estratégicas procuram atingir escalas, mediante a eliminação de funções

redundantes, o aumento da participação de mercado e a melhoria das fontes de

matérias-primas e dos canais de distribuição. As financeiras visam à melhoria do

fluxo de caixa mediante a aquisição de empresas que podem ser reestruturadas.

Esse procedimento dar-se-ia por meio de cortes drásticos de custos e vendas de

ativos improdutivos ou não compatíveis.

2.3.2 Fusões e aquisições: sucessos e fracassos

Os processos de aquisição trazem uma série de desafios, que podem, por vezes,

fazer com que os resultados encontrados sejam diferentes dos inicialmente

planejados (JEMISON; SIM, 1986; HASPESLAGH; JEMISON, 1991).

Em uma pesquisa realizada por Tanure (2003), as principais razões identificadas

para a alta taxa de insucesso das operações de aquisição estão relacionadas à

gestão de pessoas; à complexidade presente no encontro de duas culturas; à falta

da transferência de habilidades e competências; à retenção de talentos e,

especialmente, ao clima de apreensão que prevalece na empresa adquirida. Na

pesquisa realizada pela autora, confirma-se que em 62,8% dos casos, os fatores de

insucesso apontados por empresários brasileiros estão relacionados aos aspectos

de gestão de pessoas e cultura, ou seja, aos aspectos de aceitação da gerência,

diferenças culturais e aceitação dos funcionários. Esses dados são consistentes com

pesquisas semelhantes conduzidas na Europa e nos Estados Unidos. Em

38

concordância, Orsi (2006) refere-se ao sucesso do processo de F&A como

dependente de fatores críticos relacionados à gestão de pessoas, bem como ao

destaque para o compartilhamento de diferentes culturas organizacionais que serão

contrapostas.

Nunes e Vieira (2008) relatam que, para administrar o choque cultural nos processos

de F&A da melhor maneira, é necessário seguir alguns passos: preparar a alta

administração; posteriormente, comunicar rapidamente todas as etapas do processo;

ampliar a participação da área de Recursos Humanos (RH) e, finalmente, realizar a

due diligence da cultura.

Nesse contexto, Tanure et al. (2003) identificam que um número elevado de

executivos brasileiros acreditam que o ajuste de cultura acontece naturalmente e,

portanto, não são necessárias ações específicas, o que acaba por gerar choques

culturais.

2.3.3 Efeitos colaterais – Impactos negativos gerados pelos processos de

fusão e aquisição

De acordo com os autores, pode-se citar algumas consequências inesperadas para os

funcionários, segundo Wood Junior, Vasconcelos e Caldas (2004):

a) Perda de confiança na empresa;

b) Perda de atitude empreendedora;

c) Queda no desempenho e na produtividade individuais;

d) Aumento da resistência em participar das iniciativas da empresa;

e) Perda de comprometimento;

f) Queda na criatividade e na capacidade de inovação e

g) Raiva e ressentimento em relação à empresa.

Já de acordo com os autores, pode-se citar algumas consequências inesperadas

para as empresas:

a) Deterioração do clima organizacional;

39

b) Crise de comunicação;

c) Aumento de burocracia;

d) Perda de liderança;

e) Perda de experiência e memória organizacional;

f) Perda de espírito de equipe e

g) Perda de visão estratégica.

Considerando as contribuições teóricas, apresentadas sobre Aprendizagem

Organizacional, aprendizagem contestada e o contexto de fusões e aquisições no

Brasil, esta pesquisa se propõe a investigar tais questões mediante o estudo do

caso de aquisição e reaquisição da empresa “Forno de Minas”.

2.4 Fusões e aquisições internacionais

As fusões ocorreram, ultimamente, em número grande e em vasta escala. Muitas

dessas operações são fusões e aquisições envolvendo empresas de vários países,

tais como as que ocorreram entre Daimler-Chrysler, Vodaphone-Mannesmann e

Astra-Zeneca, ou do tipo realizada pelas empresas AOL-Timer Warner, que

envolveram dezenas de bilhões de dólares. Esta tendência deve continuar, e há

boas razões para que isso ocorra (JEMISON; SIM, 1986; HASPESLAGH; JEMISON,

1991):

1) Tendências da macroeconomia

a) Maior concorrência – Muitas empresas que, antes haviam diversificado

seu campo de atuação, abandonaram ou alienaram suas atividades

secundárias, concentrando-se naquelas que lhes asseguravam um

diferencial competitivo.

As empresas têm demonstrado uma tendência de se consolidarem e

ampliarem, a fim de tirarem vantagem das economias de escala – a

indústria farmacêutica, por exemplo, fez isso em termos de Pesquisa e

Desenvolvimento (P&D) - ou para aumentar seu poder de atuação no

mercado.

40

As empresas expandiram-se, incorporando novas atividades, a fim de

alavancar suas competências básicas. No setor de bens de luxo, muitas

delas, tais como a Gucci e a Louis Vuitton, incorporaram casas menores

de moda (Dior, Givenchy), procurando tirar proveito de suas capacidades

de gerenciamento e de suas redes de distribuição.

b) Globalização – Foram vários os fatores que impulsionaram o processo de

globalização, que se expandiu consideravelmente a partir dos anos 1990:

facilidades nas comunicações, tarifas mais baratas, mercados financeiros

globais e necessidades semelhantes por parte das diferentes clientelas.

Para a maioria das empresas que desejam expandir-se e entrar no

mercado externo, são muitas as razões para fazê-lo por meio de

aquisições: agilidade, barreiras a serem derrubadas, tais como contatos

ou cultura locais, a reação dos responsáveis regionais.

c) Privatizações - em muitos países, os governos decidiram privatizar

setores importantes da economia estatal, como os do transporte, da

indústria pesada e das telecomunicações. Em países, como o Brasil,

essas privatizações deram início a importantes atividades de fusões e

aquisições.

d) Fronteiras comerciais fluidas: os setores de Previdência Social,

Comunicações e Serviços Financeiros estão envolvidos em um processo

de redefinição. Os concorrentes utilizam suas habilidades em Tecnologia

da Informação (TI) para penetrarem no setor de serviços financeiros. Para

sobreviverem, tradicionais participantes do setor têm de adaptarem-se e

tornarem-se mais competitivos. Nos setores bancários, varejistas,

atacadista, muitos bancos estão adquirindo empresas da Internet, pois a

Web está transformando-se, cada vez mais, em um dos principais canais

de distribuição.

De acordo com Kimura e Suen (1997), algumas organizações determinam uma

equipe responsável por cada fase do processo, desde o planejamento até sua

execução, exigindo especialização no que diz respeito a questões técnico-

41

financeiras e legais. No entanto, mesmo sendo especialistas, os integrantes da

equipe devem ter visão geral de todos os aspectos do processo de avaliação,

devendo trabalhar em conjunto com os gestores que terão a responsabilidade

decisória da transação, ou seja, aqueles que irão implementar a estratégia da

aquisição.

O contexto apresentado pode ser ilustrado a partir do exemplo da Empresa General

Electric (GE) que utiliza a estratégia de manter, desde o início das negociações de

aquisições, o futuro líder de negócios e o gestor de recursos humanos como

integrantes da equipe responsável por todo o processo. Os autores ressaltam que a

equipe da due diligence, à frente da aquisição entre fronteiras, deve ter a

sensibilidade em perceber que cada país requer atitudes diferentes no momento da

investigação prévia de uma aquisição( KIMURA e SUEN,1997).

Sobre aquisições internacionais, de acordo com o Jornal Valor Econonômico5, pode-

se falar da General Mills. A multinacional anunciou em abril de 2013, a compra da

brasileira Yoki por R$ 1,75 bilhão, mais cerca de R$ 200 milhões em dívidas. Até

2009, a General Mills fabricava as massas Frescarini e o pão de queijo Forno de

Minas em Contagem (MG), sua única unidade industrial no país. A empresa decidiu

descontinuar as atividades pela baixa rentabilidade e dificuldade de distribuição;

para isso, manteve, no Brasil, apenas as marcas de sorvetes Häagen-Dazs e de

barrinhas de cereais Nature Valley, importadas e com venda concentrada na região

Sudeste. (JORNAL VALOR ECONÔMICO, 2012)

De acordo com o Jornal Valor Econômico5, a opinião de especialistas em consumo

a partir da aquisição, a General Mills resolve dois problemas de uma só vez:

conquista presença nacional, a partir da rede de pelo menos 70 mil pontos de

vendas em todo o país, que englobam desde grandes grupos varejistas até

mercadinhos de periferia, passando por lojas de conveniência até atingir o público

da base da pirâmide social, com o início da venda às classes D e E, que estavam

fora do escopo da companhia (JORNAL VALOR ECONÔMICO, 2012).

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5 http://www.valoreconomico.com.br

42

Em nota para o jornal Valor Econômico5, a General Mills informou que o Brasil tem

um mercado consumidor atraente e é "uma das maiores economias e que crescem

mais rápido ao redor do mundo". De acordo com a multinacional, a maior parte dos

200 milhões de brasileiros pertence agora à classe média, e "o consumo doméstico

se tornou um importante motor de crescimento da economia" (JORNAL VALOR

ECONÔMICO, 2012).

Quadro 3

O Perfil das Empresas

General Mills Yoki

Fundada em 1856. Fundada em 1960.

Com sede em Minneápolis (USA). Com sede em São Paulo.

Com presença mundial em mais de 100 países.

Possui 9 fábricas: Mato Grosso, Minas Gerais, Paraná, Pernambuco, Rio Grande do Sul e São Paulo.

Principais marcas: Cheerios, Fiber One, Haagen-Dazs, Nature Valley, Yoplait, Betty Crocker, Pisslbury, Green Giant, Old El Paso, Wanchai Ferry

Principais marcas: Yoki, Kitano, Yokito, Mais Vita, Lin Tea.

Principais categorias: cereais, iogurtes, sorvetes, biscoitos, panquecas congeladas, comida mexicana.

Principais categorias: pipocas, temperos, salgadinhos, chás, bebidas a base de soja, farináceos de mandioca e milho.

Faturamento : US$ 16 bilhões* Faturamento: R$ 1,1 bilhão

*Fonte: empresas ano fiscal encerrada em 29/mai/11. Site: www.jornalvaloreconomico.com.br

O consultor Adalberto Viviani, falou ao Jornal Valor Econômico5, a General Mills

vendeu a “Forno de Minas” para a mesma família (Mendonça) de quem comprara a

empresa, e manteve a joint venture com a Nestlé para a produção de cereais, a

CPW. Já a marca Frescarini é comercializada hoje pela multinacional apenas na

Venezuela e na Nova Zelândia. Fontes do mercado apontam outro motivo que teria

desencadeado o processo de venda da Yoki: a falta de sucessores.

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5 http://www.valoreconomico.com.br

43

O fundador, Yoshizo Kitano, deu início à companhia em 1960 sob o nome de Kitano

(a marca Yoki só foi criada em 1990); na mesma época, foi criada a maior

concorrente da Yoki, a Hikari, também de imigrantes japoneses (JORNAL VALOR

ECONÔMICO, 2012).

Yoshizo Kitano só teve filhas, cujos maridos acabaram assumindo a companhia:

Mitsuo Matsunaga, ex-presidente da Yoki, e Gabriel Cherubini, vice-presidente, que

não formaram sucessores. Além disso, Matsunaga e Cherubini mantinham disputas

dentro dos domínios da fabricante. A saída teria sido a melhor opção para ambos.

Procurada, a Yoki não se manifestou (VALOR ECONÔMICO, 2012).

Em nota ao Jornal Valor Econômico5, sobre quem vai dirigir a fabricante no país,

respondeu apenas que vai discutir os planos em um próximo estágio. No Brasil, o

principal executivo da General Mills é Ricardo Fernandes. A empresa sinaliza que

não deve trazer estrangeiros para realizar a operação. "Temos uma equipe

fantástica no Brasil, praticamente todos são brasileiros" (VALOR ECONÔMICO,

2012).

2.5 Fusões e Aquisições no Brasil

A partir da década de 1990, as fusões4 e as aquisições (F&A) de empresas

assumiram um crescente papel na economia mundial e, a exemplo de outras

economias emergentes, o Brasil também vivencia um aumento do número de tais

operações. O processo de liberação econômica, motivado pela desregulamentação,

permitiu que empresas estrangeiras adquirissem empresas brasileiras. Programas

de privatização e a elevada competição internacional também incentivaram tal

prática e tudo isso associado à acelerada mudança tecnológica, obriga empresas

domésticas a se fundirem ou a adquirirem umas às outras (WOOD;

VASCONCELOS; CALDAS, 2004; ROSSETTI, 2001; TANURE et al, 2009).

4 Uma explicação melhor sobre fusão é a união de duas ou mais empresas, que deixam de existir legalmente e cria-se um nova sem predominância de nenhuma anterior, o que é raro ocorrer (TANURE et al, 2007).

44

Após a concretização de operações de fusões e aquisições, resultados esperados

nem sempre correspondem aos almejados, o que se reflete em altas taxas de

insucesso. Sabe-se que menos da metade das fusões e aquisições satisfaz as

expectativas financeiras iniciais (RODRIGUES, 1999; SOUZA, 2000; CARTWRIGHT;

COOPER, 2003; GHOSHAL; TANURE, 2004; PARDINI, 2004; TANURE;

CANÇADO, 2005, BAZZONI, 2009). Diante desse cenário, o primeiro passo para a

compreensão das razões do insucesso é a revisão dos fatores que originaram a

tomada de decisões. Discute-se, nesse sentido, que grande parte dessas razões é

derivada da negligência em relação aos fatores humanos, desde o início da

operação (CARTWRIGHT; COOPER, 1993; TANURE, 2003; ORSI, 2006).

Corroborando tais afirmações, Mcintyre (2004) explicita que 66% dos atributos que

podem definir o fracasso das aquisições, relacionam-se à falta de intervenção do

departamento de recursos humanos.

O aumento de operações de F&A faz emergir nova necessidade: a busca pela

sinergia dos valores individuais de cada organização, em que valores intangíveis,

como os diferentes perfis dos grupos, que compõem cada organização, surgem

como essenciais na construção de novo grupo. Autores como Rossini, Crubellate,

Mendes (2001) e Cartwright, Cooper (1995) ressaltam que, durante o período de

transição, podem surgir dificuldades oriundas dessas diferenças, especialmente na

dimensão considerada soft, ou seja, diferenças das pessoas e da cultura, podendo,

inclusive, comprometer o resultado da aquisição. Corroborando esses dados,

pesquisa realizada por Tanure, Evans e Pucik (2007) detecta que 68% dos

presidentes das quinhentas maiores e melhores empresas brasileiras, que fizeram

aquisições, dizem não terem atingido o objetivo da operação e que as maiores

dificuldades estão relacionadas às pessoas e à cultura delas.

Aquisição refere-se ao processo de desaparecimento legal de uma empresa

podendo ser vertical ou horizontal (TANURE et al., 2007). Orsi (2006) completa essa

informação dizendo que a aquisição se caracteriza pela obtenção de uma empresa

com a intenção de conversar, operar ou incorporar, sendo que, no último caso,

existe a total extinção da adquirida. O contrário a essa operação é aquela de cisão,

quando a empresa decide pelo desmembramento da operação.

45

Completando, Ross et al. (1995) descrevem que F&A podem ser horizontais,

verticais ou em conglomerado. As F&A horizontais representam a união entre firmas

atuantes no mesmo ramo de atividades, geralmente concorrentes. Tanure, Evans e

Pucik (2007) enfatizam que, em ambientes de aliança entre competidores, é exigida

especial atenção quanto aos recursos humanos para que eventuais impactos

decorrentes de atritos que possam interferir na operação sejam reduzidos.

Já as F&A verticais resultam da união entre firmas que fazem parte da mesma

cadeia produtiva, podendo ser a montante, em direção aos fornecedores, ou a

jusante, em direção aos distribuidores. Adicionalmente, objetivos complementares

permitem que as empresas juntem forças para explorar seus recursos e

competências e podem também transformarem-se em alianças para aprendizagem,

que demandam maior interação na troca de conhecimento, trabalho compartilhado e

gestão de interfaces. Os competidores podem ainda unir forças para superar

restrição de recursos, riscos políticos e de negócios além de economia de escala

(TANURE, EVANS E PUCIK, 2007).

Diversos pesquisadores defendem as F&A como sendo opções interessantes de

combinações estratégicas para as empresas alcançarem o crescimento (PORTE,

1986; HASPESLAGH, JEMISON, 1987).

Matias, Barretto e Gorgati (1996) afirmam que, para o completo entendimento de um

processo como o de fusões e aquisições, é fundamental compreender a conjuntura

econômica que lhe dá suporte. O autor distingue a formação de dois extremos: a

construção de um parque produtor estatizado para as questões estratégicas; e, nos

demais segmentos, a presença de empresas estrangeiras nas situações em que a

capacitação tecnológica nacional era insuficiente ou não competitiva. O capital

nacional privado estaria destinado aos setores de tecnologias dominados ou de fácil

acesso, voltados para bens finais de consumo de menor conteúdo tecnológico ou

para elos das cadeias produtivas das grandes empresas estatais e dos

conglomerados estratégicos.

Guarita (2002) ressalta que a década de 1990 representou para o Brasil o início de

nova era econômica, deixando de ser uma economia fechada, sem competitividade,

46

para se transformar em uma economia aberta e globalizada. Essa nova era

econômica, apontada por esses autores, implica a transformação de uma velha

economia em nova economia, conforme ilustra o Quadro 4:

QUADRO 4

A Economia em Transformação

A VELHA ECONOMIA A NOVA ECONOMIA

Fronteiras nacionais limitam a competição.

Fronteiras nacionais quase insignificantes na definição dos limites de operação da organização.

A tecnologia reforça hierarquias rígidas e limita o acesso às informações.

Mudanças tecnológicas na geração, armazenagem e utilização das informações as tornaram mais acessíveis.

As oportunidades de emprego se destinam aos trabalhadores industriais.

Oportunidades de trabalho destinadas a trabalhadores do conhecimento.

População é relativamente homogênea. Característica da População: diversidade cultural.

A empresa desconhece o ambiente externo.

A empresa aceita suas responsabilidades sociais.

Condução da economia: grandes corporações.

Economia conduzida por empresas pequenas, empreendedoras.

Consumidores adquirem o que as empresas fornecem.

Necessidades do cliente conduzem os negócios.

Fonte: ROBBINS, 2006, p. 5.

A partir do Quadro 4, podem-se verificar as principais mudanças que estão

transformando a economia mundial, ou seja, a globalização, as revoluções

tecnológicas, principalmente nos segmentos da computação, telecomunicação e

informação, sociedades com expectativas diferentes, clientes com maior grau de

exigibilidade, grande diversidade cultural e aumento do espírito empreendedor.

Gorender (1997) previu que o sistema capitalista mundial sofreria mudanças de

grande impacto no último terço do século XX e que a revolução tecnológica seria um

dos fatores de transformação.

47

A mudança do perfil econômico brasileiro possibilitou, segundo Guarita (2002),

aumentar a competitividade de grande parte dos segmentos por meio do acesso a

matérias-primas, produtos intermediários, máquinas e equipamentos mais modernos

e eficientes. O Plano Real contribuiu para esse novo cenário, inserindo o Brasil no

mundo globalizado e, consequentemente, incentivando operações de fusões e

aquisições de empresas no cenário mundial.

Rossetti (2001) ressalta que, nesse novo cenário, acontece um dos mais importantes

ciclos de transformação do modelo empresarial brasileiro: o da reengenharia de

negócios, predominando as aquisições e fusões. Alianças estratégicas, joint

ventures, consórcios e os contratos de longa duração também passaram a ser

adotados em larga escala nos anos 1990, difundindo-se em diversos setores

produtivos. Ainda para o autor, as transações de fusões e aquisições foram

favorecidas pelos seguintes fatores: a globalização de mercados; a intensificação

dos fluxos mundiais de investimentos estrangeiros diretos; a redução dos

mecanismos tradicionais de proteção; a remoção de barreiras; a privatizações; e os

processos sucessórios em empresas familiares.

Em complemento aos fatores levantados por Rossetti (2001), Wood Jr; Vasconcelos

e Caldas (2003) entendem que o crescimento do número de transações de fusões e

aquisições, tanto no Brasil quanto em outras economias emergentes, foi favorecido

pelo processo de liberalização econômica, segundo três diferentes modos:

a) desregulamentação dos mercados locais, associada às tendências internacionais

em direção à globalização, permitindo que as empresas estrangeiras adquirissem

empresas brasileiras;

b) programas de privatização, que criaram oportunidades para que muitas empresas

estrangeiras e brasileiras adquirissem grandes operações nos setores de energia,

telecomunicações e bancário e

c) elevada competição internacional, associada à acelerada mudança tecnológica,

obrigando às empresas domésticas a se fundirem ou a adquirirem umas às outras.

Estudo de Rocha et al. (2000), abrangendo diferentes setores industriais brasileiros

que implementaram F&A, concluiu que “não há evidência de aumento da

48

rentabilidade das empresas até dois anos após sua aquisição”. Para os autores, a

explicação está longe de ser óbvia, havendo necessidade de se aprofundar o

conhecimento a respeito da reestruturação da indústria brasileira, decorrente do

intenso movimento de F&A na última década.

Fusões e aquisições estão entre as mais relevantes e dramáticas formas de

mudança e Aprendizagem Organizacional. Entretanto, os mecanismos estratégicos e

organizacionais que contribuem para o sucesso de um processo de integração pós-

fusão ou aquisição não são bem entendidos. Por isso, muitas fusões e aquisições

transformam-se em processos traumáticos e destroem valor (PASIN, 2002).

Em complemento, Tanure, Evans e Pucik (2007) ressaltam que, em uma transação

de aquisição, uma empresa adquire um número suficiente de ações para obter o

controle de outra empresa. Os autores afirmam que o nome dado para a transação,

fusão ou aquisição, depende principalmente dos fatores legais, contábeis e das

estratégias de relações com o mercado. Na verdade, para os autores, ocorrem muito

poucas fusões de iguais. Assim que é assinado o acordo, a maioria das fusões fica

muito parecida com aquisições.

Ross, Westerfield e Jaffe (1995) declaram que, na fusão ou consolidação, as firmas

envolvidas geralmente têm porte semelhante e combinam-se mediante uma simples

permuta de ações, dando origem a outra firma; enquanto, na aquisição, ocorre a

compra de uma firma por outra, e somente uma delas mantém a identidade. Dessas

definições, podem-se depreender algumas distinções básicas entre fusão ou

consolidação e aquisição:

a) em uma fusão seguida de uma consolidação há a criação de nova firma,

enquanto na aquisição uma das empresas envolvidas mantém a sua identidade

jurídica;

b) na fusão, a forma de pagamento utilizada é uma permuta de ações, enquanto na

aquisição a forma de pagamento pode ser dinheiro, ações, títulos;

c) na fusão, as firmas geralmente são do mesmo setor, têm a mesma atividade-fim,

enquanto nas aquisições é comum as firmas serem de setores diferentes.

49

Os processos de fusões e aquisições integram a estratégia empresarial, e, por meio

deles, as empresas conseguem expansão rápida, a conquista de novos mercados,

maior racionalização produtiva, economias de escala, ativos complementares, entre

outras coisas. Apesar disso, não devem ser encarados como uma solução simples

para problemas internos ou ameaças mercadológicas, devido ao elevado grau de

complexidade, risco e incerteza que permeiam essas operações, além da ausência

de um consenso sobre ganhos (sinergias) e criação de valor. Trata-se de uma das

atividades empresariais mais impactantes (para funcionários, empresa, sociedade

etc.), cujas consequências e desdobramentos empíricos ainda não estão totalmente

explicados por teorias e regras no meio acadêmico. Ou seja, existe um vasto corpo

de relatos e estudos empíricos que ainda carecem de um arcabouço teórico

sistematizado (ROCHA, IOOTIY, FERRAZ 2001).

As razões mais frequentemente mencionadas para justificar a onda de fusões e

aquisições incluem imperativos de crescimento, mudanças econômicas ou

tecnológicas, necessidade de reunir recursos para pesquisa e desenvolvimento,

potencial para ganhos de sinergias, corte de custos e economias de escala e escopo

( KLOECKNER, 1994).

Entre outras, a razão mais citada para uma empresa buscar um processo de fusão

ou aquisição foi a reação ou a antecipação a um movimento dos concorrentes. A

segunda razão foi o surgimento de novos entrantes ou produtos e serviços

substitutos. A terceira relacionava-se à necessidade de gerar economias de escala.

É importante observar que esses três fatores constituem razões estratégicas. A

quarta, quinta e sexta razões mais citadas foram, respectivamente, a influência dos

acionistas, parceiros governamentais ou de negócios, motivos políticos dentro da

organização e o exemplo de outras companhias tidas como modelos (ROCHA,

IOOTIY, FERRAZ 2001).

Segundo Napier (1989), cerca de 30% das fusões e aquisições acabam em

fracassos, e mais de 50% não alcançam completamente os objetivos pretendidos,

sendo consideradas como insucessos. Salter e Weinhold (1979) atentam para a

importância dos gestores na condução e na obtenção das sinergias, principalmente

financeiras. Para eles, os gestores devem ter as habilidades necessárias para

50

negociar com as várias situações e necessidades intrínsecas a um processo de F&A

(e saber reconhecê-las), assim como ter conhecimento de vários setores, ter os

recursos necessários e o acesso à fonte de financiamento adequada para sua

execução.

No Brasil, como em muitas outras economias emergentes, o crescimento do número

de fusões e aquisições acompanhou o processo de liberalização econômica. Esse

fator favoreceu os processos de F&A de três diferentes modos: primeiro, a

desregulamentação dos mercados locais, associada às tendências internacionais em

direção à globalização, permitiu que as empresas estrangeiras adquirissem

empresas brasileiras; segundo, programas de privatização criaram oportunidades

para que muitas empresas estrangeiras e brasileiras realizassem grandes operações

nos setores de energia, de telecomunicações e bancário; e terceiro, a elevada

competição internacional, associada à acelerada mudança tecnológica, obrigou

empresas domésticas a se fundirem ou a adquirirem umas às outras (MATIAS,

PASIN, 2001).

As fusões e aquisições no Brasil, de acordo com o Jornal Valor Econômico5,

totalizaram R$ 122,3 bilhões em 2012, 14,4% menos que no ano anterior, ou seja,

142,8 bilhões representados pelas operações anunciadas em 2011, segundo dados

divulgados pela Associação Brasileira das Entidades dos Mercados Financeiro e de

Capitais associação do setor financeiro.

O site do Jornal Valor Econômico5 define que, número de transações foi de 176 em

2010, contra 179 em 2011. Já 2011 foi marcado por uma desaceleração na

economia e, ao mesmo tempo, por mudanças nos procedimentos do Cade

(Conselho Administrativo de Defesa Econômica) para analisar as operações.

Do ponto de vista de Tanure, Evans e Pucik (2007, p. 91), uma aquisição típica

começa com o desenvolvimento da estratégia da operação e a seleção da empresa

a ser adquirida. A partir daí, ocorre o que os autores chamam de due diligence, ou

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51

seja, a avaliação da viabilidade da aquisição, que se torna o ponto crucial do

processo, a partir do momento em que se iniciam as negociações formais com a

empresa a ser adquirida. Caso as negociações sejam bem-sucedidas e a due

diligence seja concluída como positiva, a transação prossegue para a formalização,

partindo, assim, para a última etapa, que seria a da integração.

52

3 METODOLOGIA

A metodologia desta pesquisa envolve um procedimento ordenado, sistemático e

racional de estudo, conforme ensinam Lakatos e Marconi (2002) para alcançar os

objetivos definidos na Introdução desta dissertação. Pretende-se, portanto, neste

capítulo descrever os aspectos metodológicos realizados neste estudo: o método de

pesquisa, as unidades de análise e de observação, as técnicas de coleta de dados e

o tratamento e a análise dos dados levantados.

3.1 Caracterização da pesquisa Trata-se, aqui, de uma pesquisa empírica, cujo objetivo é analisar se ocorreu o

processo de Aprendizagem Organizacional devido à venda e à reaquisição da

empresa mineira “Forno de Minas”, sendo esta pesquisa caracterizada como um

estudo de caso, qualitativo, de natureza descritiva.

A abordagem qualitativa é caracterizada por sua diversidade e flexibilidade, como,

também, pelo maior detalhamento e aprofundamento sobre determinado fato, objeto,

sujeito, grupos ou fenômenos sociais, entre outros, e a relação dinâmica entre

mundo objetivo e subjetivo (GODOY, 1995; ALVES-MAZZOTTI;

GEWANDSZNAJDER, 1999; OLIVEIRA, 2007; FLICK, 2009).

Conforme Flick (2009), a pesquisa qualitativa consiste em um conjunto de práticas

interpretativas e materiais que tornam o mundo visível. A pesquisa qualitativa

envolve uma postura interpretativa e naturalística diante do mundo. Os

pesquisadores deste campo estudam as coisas em seus contextos naturais,

tentando entender ou interpretar os fenômenos em termos dos sentidos que as

pessoas atribuem.

A pesquisa qualitativa, de uso corrente em estudos organizacionais, permite

apreender as percepções das pessoas de forma mais ampla, retirando do discurso

dos indivíduos material para uma análise rica em detalhes. As palavras contêm

significados que vão além dos termos expressos literalmente e permitem vislumbrar,

53

no contexto de uma organização, relações que poderiam passar despercebidas na

análise quantitativa. Esta dissertação teve, por objetivo, descrever a visão de

funcionários e gestores a respeito do processo de Aprendizagem Organizacional na

empresa.

A pesquisa qualitativa geralmente envolve mais tempo e dedicação do pesquisador,

visto que a coleta de dados, às vezes, requer disponibilidade maior. Além disso, a

pequena padronização dos métodos de análise exige cuidados redobrados em face

ao grau de incerteza decorrente do grande volume de informação que precisa ser

processado. Tais cuidados são necessários na etapa de redução (sintetização) de

dados, que faz parte da análise, quando se preparam sumários e buscam-se

agrupamentos e outras estruturas (MILES; HUBERMAN, 1984).

Segundo Babbie (1989), em pesquisas de caráter descritivo, o pesquisador observa

e, então, descreve o que observou, relatando as características de uma população

ou fenômeno em estudo.

3.2 Unidade de análise e observação

A unidade de análise é a empresa mineira “Forno de Minas”, uma empresa familiar

do ramo alimentício, hoje com um número aproximado de 600 funcionários. A

empresa além de produzir o pão de queijo, seu principal produto, ela produz

folhados, empadas, tortinhas, waffles, empanadas. Estes produtos também são

exportados para o Estados Unidos, Canadá, Portugal e Uruguai. Fundada em 1990,

a empresa iniciou seus trabalhos em uma pequena loja dentro de um shopping

center de Belo Horizonte. Em 1991, a Forno de Minas foi transferida para uma área

de 350 m² em Contagem, na região metropolitana de Belo Horizonte. Uma nova

expansão foi feita no ano seguinte. No mesmo ano, Vicente Camiloti se une à

sociedade trazendo novos investimentos, e a produção, que era de

aproximadamente 90 kg de pães de queijo por dia, salta para 1.200 kg por dia. Em

1995, a Forno de Minas adquire uma moderna Indústria de laticínios em Conceição

do Pará, interior de Minas. Para manter a excelência dos produtos, os queijos

começam a ser fabricados na especificação ideal para as receitas, garantindo

54

padronização e mais qualidade. Em 1999, a empresa foi vendida para a norte-

americana Pillsbury, logo depois para a também norte-amenricana General Mills, e

10 anos mais tarde, a família Mendonça e o sócio Vicente Camiloti readquiriram a

Forno de Minas. Seus principais concorrentes hoje são a Pif-Paf, Maricota e Sadia.

A unidade de observação foi constituída por 15 funcionários dos setores de

produção e administração, entre eles, gestores e o sócio/presidente da empresa

“Forno de Minas”. O critério utilizado para esta seleção foi o tempo de trabalho na

organização e a vivência nas fases de venda e reaquisição dentro da empresa.

Como unidade de análise, optou-se pelo tema, que pode ser definido como uma

asserção sobre determinado assunto, mediante uma sentença ou um conjunto delas,

ou um parágrafo. Os temas, por sua vez, desdobram-se em categorias. Entretanto,

vale lembrar que, nesta dissertação, as categorias incluem também fatores

associados ao tema que podem não ser exatamente um desdobramento do tema.

3.3 Técnicas de Coleta dos dados

A coleta de dados aconteceu em duas etapas: a primeira consistiu, basicamente, no

levantamento, em diversos documentos, de informações que permitissem descrever

e contextualizar a empresa pesquisada. Essas informações compreenderam

informativos internos e consulta ao site institucional, envolvendo características

estruturais e produtivas, missão da organização, políticas e documentos da

qualidade como procedimentos operacionais e instruções de trabalho.

A segunda etapa, que consistiu na realização de entrevista, contou com roteiro

semiestruturado de acordo com as seguintes divisões:

Seção 1 – estruturada com questões que investigam dados demográficos

e identificam: gênero, idade, formação e tempo de atuação na empresa.

Essas questões foram dispostas, basicamente, em escalas nominais e

ordinais;

55

Seção 2 – Perguntas direcionadas à obtenção de informações sobre o

processo de mudança e aprendizagem organizacional e de reaquisição da

empresa.

De acordo com Gil (2002), a entrevista semiestruturada permite trabalhar um ou

mais temas que se apresentam em aberto, e, portanto, com diferentes resultados,

sejam eles particularidades dos sujeitos entrevistados ou acréscimos ou ainda

modificações importantes a respeito das questões estabelecidas inicialmente para a

entrevista.

Os entrevistados escolhidos foram gestores e funcionários e sócio/presidente da

empresa; a escolha foi feita pelo critério de intencionalidade. Vergara (2003)

considera que, embora não seja um procedimento estatístico, este critério permite

selecionar os pesquisados de acordo com o propósito da pesquisa.

Foram construídos dois roteiros diferentes de pesquisa: I. “roteiro de entrevista com o

presidente-fundador da empresa ‘Forno de Minas’” e II. “roteiro para funcionários e

gestores da ‘Forno de Minas’”. O primeiro teve como objetivo colher informações de todo

o processo da criação até a venda da empresa para uma multinacional; como e quando

a empresa foi fundada; os processos necessários para seu desenvolvimento; o

crescimento nas vendas; a liderança no ramo de pão de queijo; como e quando surgiu o

interesse pela venda; como foi o acompanhamento do declínio da empresa; como e

quando surgiu o interesse na recompra da empresa. O segundo roteiro teve, por

finalidade, coletar informações sobre as mudanças decorrentes da venda da empresa; a

mudança da gestão de empresa familiar para multinacional; a mudança após a venda;

os prós e contras desta mudança; o processo de demissão dos funcionários; a reação

deles após o contato para recontratação; a mudança na recompra da empresa pela

família Mendonça.

As entrevistas foram gravadas com autorização dos gestores, funcionários e

sócio/presidente, sujeitos deste estudo, e transcritas posteriormente, preservando a

fala dos entrevistados e apresentando-os como A1, A2, A3, A4, assim

subsequentemente.

56

O quadro 5, a seguir caracteriza os entrevistados em: cargo, tempo de empresa,

gênero, duração da entrevista. Tais informações que conferem cientificidade ao

trabalho.

QUADRO 5

Caracterização dos entrevistados

Entrevistado Cargo Tempo de

empresa

Gênero Duração da

entrevista

A1 Mecatrônico 16 anos Masculino 14:02 minutos

A2 Mecatrônico 20 anos Masculino 18:35 minutos

A3 Operador de

produção

19 anos Feminino 15:08 minutos

A4 Supervisor de

produção

18 anos Masculino 19:19 minutos

A5 Operador de

utilidades

15 anos Masculino 20:49 minutos

A6 Líder de linha 20 anos Feminino 41:20 minutos

A7 Operador de

máquinas

19 anos Masculino 28:36 minutos

A8 Supervisor de

produção

20 anos Masculino 35:42 minutos

A9 Líder de linha 18 anos Masculino 16:41 minutos

A10 Líder de linha 19 anos Masculino 25:46 minutos

A11 Operador de

máquinas

20 anos Feminino 41:15 minutos

A12 Operador de

máquinas

17 anos Feminino 11:18 minutos

A13 Líder de linha 19 anos Feminino 25:34 minutos

A14 Supervisor de

produção

20 anos Masculino 35:21 minutos

A15 Operador de

produção

18 anos Feminino 28:16 minutos

Fonte: elaborado pelo autor.

57

3.4 Tratamento dos dados e resultados

A análise das informações obtidas, por meio das entrevistas, deu-se pela análise de

conteúdo, empregada para tratamento de material qualitativo, que permite não

apenas a quantificação de algumas respostas, mas também um tratamento

qualitativo, temático, dos dados obtidos. Utilizou-se, como unidade de registro, o

tema. Retirou-se, de cada entrevista, uma sentença, o conjunto delas ou, até

mesmo, parágrafos, que foram utilizados para análise. Diante dos temas

relacionados, em cada subgrupo das categorias, analisou-se o material colhido nas

entrevistas.

Para Bardin (2000), as categorias são classes que reúnem um grupo de elementos

sob um título genérico, devido às características comuns desses elementos. Neste

trabalho, o critério adotado para categorização e codificação dos dados está

demonstrado no Quadro 6.

58

O Quadro 6 mostra os temas e as categorias de análise de conteúdo.

QUADRO 6

Temas e categorias de análise

Nexos entre mudança e processo de

aprendizagem organizacional

Aprendizagem Organizacional Reestruturação

Motivação

Quebra da confiança no processo de mudança

Tipos de fusão ou aquisição

Fusões e Aquisições Motivos relevantes

Sucessos e fracassos

Operações de Fusões e Aquisições

Competitividade

Fusões e Aquisições no Brasil Estratégias para reconquistar o mercado

Mudança de cultura

Fatores que influenciaram

Globalização

Efeitos colaterais no processo de fusão e

aquisição

Fonte: dados da pesquisa. Elaborado pelo autor.

59

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS

Este capítulo apresenta a análise dos dados obtidos por meio das entrevistas

realizadas, bem como dos documentos consultados para a contextualização da

empresa. Comparam-se os dados das entrevistas com a literatura especializada

sobre Aprendizagem Organizacional e mudança, bem como sobre fusões e

aquisições de empresas.

4.1 Forma de análise dos dados

Diante dos objetivos da pesquisa definidos, delineado o referencial teórico e

definidas as unidades de análise e as categorias, procedeu-se à exploração, ao

tratamento dos dados e à interpretação.

4.1.1 Fusões e aquisições

Kimura e Suen (1997) afirmam que as transações de fusões e aquisições acontecem

por razões estratégicas, financeiras, ou ambas. O entrevistado A1 assim se

posicionou frente à venda da empresa “Forno de Minas”

Na minha opinião, a principal razão que levou a família Mendonça a vender a empresa foi a proposta irrecusável que tiveram de uma empresa multinacional. Acho que a empresa não valia tanto quanto foi a proposta.

De acordo com os entrevistados (A2, A6, A7, A9 e A13), o motivou que levou a

família Mendonça a recompra da empresa foi o amor por esta, já que eles são os

seus fundadores. Para A3, A4, A8 e A15, a recompra foi uma oportunidade de

mercado, de investirem novamente na empresa do ramo alimentício.

Para A1, A5 e A10, o motivo para a recompra foi uma proposta irrecusável, pois

ficaram sabendo que se compraria a empresa por um valor 10 vezes menor do que o

valor de venda. Para A11 e A12, o motivo foi que já possuíam conhecimento do

ramo de fabricação de pão de queijo, uma vez que eles eram os fundadores da

empresa e sabiam como reverter a queda nas vendas. Assim se pronunciaram

alguns:

60

Dona Dalva tem um amor muito grande por esta empresa, ela sempre se dedicou muito. Acredito que quando surgiu a oportunidade de comprar novamente a empresa, ela não pensou duas vezes (A7). A empresa é como uma criança que eles viram crescer, o amor deles pela empresa era grande. Eles já haviam levantado a marca uma vez, por isso ficaria mais fácil reergue-la novamente (A14).

Conforme esses depoimentos, pode-se entender que os entrevistados apontam para

algo que ocorre, às vezes: a instabilidade do mercado e a competitividade que

fazem com que as empresas se endividem e uma proposta de compra da empresa

acima do valor de mercado, faz com que esta seja vendida. Foi o que ocorreu com a

empresa “Forno de Minas”.

De acordo com Kimura e Suen (1997), as transações de fusões e aquisições

acontecem por razões estratégicas, financeiras ou ambas. Focando nos processos

de F&A, Schraeder e Self (2003) verificam que os parceiros são identificados por

terem o mesmo objetivo estratégico, com similaridade ou complementaridade

organizacional, possibilitando a criação de sinergias.

Vê-se que, além de razões financeiras para a venda da empresa, houve também o

objetivo estratégico de investimento em outro negócio. Após a venda da empresa, a

família Mendonça investiu na construção de um shopping center.

Conforme A2, o motivo da venda da empresa “Forno de Minas” foi:

Acredito que o motivo da venda da empresa foi que a família Mendonça já tinha projetos de investimento em outro mercado. Inclusive após a venda, eles investiram na construção de shopping Center.

Segundo Evans, Pucik e Barsoux (2002), domínio de mercado, expansão

geográfica, aquisição e/ou alavancagem de competências, aquisição de recursos,

ajuste ao mercado competidor e desejo irracional de executivos são os motivos para

se realizar aquisições. De acordo com o presidente da empresa, Helder Mendonça,

61

o motivo para a compra da empresa pela Pillsbury, foi do domínio de mercado,

assim afirma o presidente:

Na verdade a gente nunca pensou em vender a Forno de Minas, nunca fez parte dos nossos planos. Na verdade o comprador bateu na nossa porta, apresentou a empresa General Mills, que na época se chamava Pillsbery, informou que se tratava de uma empresa americana que trabalhavam em diversos Países, com faturamento de muitos bilhões de dólares por ano. Informaram que eles estavam dispostos a investirem no Brasil, na época eles já tinham comprado a Frescarini em 1997 da Danone e eles queriam uma empresa para eles no segmento de congelados.

Desse modo, a General Mills, que desejava novo produto com características

diferenciadas, tinha como objetivo final o domínio do mercado alimentício, como

afirma o presidente:

Na época fui a Mineápolis (USA), conversar com o presidente da General Mills. A visão deles era que, no século XXI, as pessoas iam trabalhar muito em casa, o posto de trabalho de muitas pessoas seria a residência. E o pão de queijo seria um produto que a pessoa poderia estar em casa, assar, comer e trabalhar ao mesmo tempo. Por ser um produto saudável, assado e prático. Por isso eles tinham uma visão. Inclusive em 1998, em São Paulo, a Forno de Minas tinha ganhado um prêmio de Empreendedores do ano da América Latina, concorremos com mais de 300 empresas e ganhamos o prêmio Master. O empreendedorismo nos Estados Unidos é muito valorizado e incentivado. Mandamos nossas informação para uma empresa que faz o levantamento de valor de mercado de uma empresa e foi surpreendente, pois a gente viu o negócio começando em uma lojinha de 40 metros.

Conforme análise das entrevistas, a maior parte dos entrevistados considerou a

proposta financeira irrecusável, motivo pelo qual a empresa foi vendida; outros

consideraram o aumento da concorrência, ou ainda como interesse dos donos da

empresa em outro mercado. Poucos citaram outros motivos como: oportunidade, ou

seja, o momento.

Segundo Basil e Cook (1974), a maioria das organizações muda em resposta às

crises, sendo limitado o número de casos de atitudes proativas. Isto se comprova

com a declaração do presidente Hélder Mendonça:

62

Nossa intenção não era vender, mas com a proposta e valorização que eles deram para a nossa empresa, foi irrecusável. E crescer como a Forno de Minas cresceu, não tinha como não se endividar. Endividar para fazer fábrica, para comprar equipamento, endividar para capital de giro, tinha um risco por causa da dívida. Era a nossa oportunidade para termos uma situação financeira bem resolvida, achamos que era a hora e acabamos vendendo nosso negócio.

De acordo com Barros (2001), desde o início das transações de fusões e aquisições,

as grandes questões são: o que fazer para diminuir o sofrimento desse processo. E

o que fazer para que as diferenças culturais contribuam de forma positiva,

agregando valor ao negócio. Para a autora, é necessário identificar qual grau de

aculturação será o do processo em questão.

De acordo com o presidente Hélder Mendonça, não houve sofrimento no processo;

pelo contrário, houve mudanças positivas, embora tenha havido também adaptação

à cultura de empresa multinacional:

Quando houve a venda da empresa nós fizemos um comunicado, fizemos a transição e a expectativa da equipe era muito positiva, por estar entrando uma multinacional, isto normalmente dá uma segurança muito grande para funcionário. Agora é uma empresa grande com muita chance de investimento, são donos da Frescarini. A expectativa é de que a empresa viesse com um pacote de benefícios, multinacional tem uma estrutura muito interessante. Todo mundo via uma grande oportunidade de crescimento profissional, por que a proposta deles era de continuar investindo e de que a empresa iria crescer ainda mais. Era uma visão muito positiva, até mesmo que não houve nenhuma demissão, na verdade houve algumas promoções. Criou-se um ambiente muito positivo, precisou ter uma adaptação cultural, pois, multinacional é muito relatório, muita cobrança. Precisou-se de uma adaptação, mas as equipes de colaboradores viram isso como uma oportunidade. Foi grande a expectativa de todos os funcionários. Sabíamos que seria uma multinacional e as oportunidades de crescimento dentro de uma multinacional são maiores. Ninguém foi demitido, pelo contrário, houve muitas admissões. A maneira de trabalhar mudou muito, a cultura americana tem muitos processos, diferente da cultura brasileira, mas houve muito treinamento (A1). Ficamos surpresos com as propostas de melhorias em salários e benefícios da multinacional, tivemos muitas oportunidades de crescimento (A5).

Após a concretização de operações de F&A, os resultados esperados nem sempre

correspondem aos almejados, o que se reflete em altas taxas de insucesso. Sabe-se

que menos da metade das F&A satisfaz às expectativas financeiras iniciais

63

(CARTWRIGHT; COOPER, 1995; RODRIGUES, 1999; SOUZA, 2000; GHOSHAL;

TANURE, 2004; PARDINI, 2004; TANURE; CANÇADO, 2005, BAZZONI, 2009).

Isto ocorreu na General Mills, segundo a percepção do antigo proprietário Hélder

Mendonça. Após a venda para a empresa General Mills, as alterações na receita do

pão de queijo, para obterem mais lucro, foram decisivas para a queda da empresa

tanto no volume de vendas, no faturamento e na produção contribuindo,

principalmente, para seu insucesso financeiro:

No final (10 anos após a compra da empresa) eles estavam produzindo 600 toneladas para quem produzia 1.600 toneladas. Na verdade eles fecharam a empresa, a performance não era boa. Eles já vinham há alguns anos operando no vermelho. As duas marcas que eram líderes, cada uma no seu segmento, eles fecharam e demitiram todos os funcionários. A General Mills era uma empresa muito grande, talvez por questão cultural, em 10 anos trocou de presidente 4 vezes, tentando achar um caminho, sendo que cada um vinha com uma solução diferente.

De acordo com Matias, Barretto e Gorgati (1996), para o completo entendimento de

um processo como o de fusões e aquisições, é fundamental compreender a

conjuntura econômica que lhe dá suporte. Entre outras, a razão mais citada para

uma empresa buscar um processo de fusão ou aquisição foi a reação ou a

antecipação a um movimento dos concorrentes. A segunda razão foi o surgimento

de novos entrantes ou produtos e serviços substitutos. A terceira relacionava-se à

necessidade de gerar economias de escala. É importante observar que esses três

fatores constituem razões estratégicas.

Realmente já havia outros concorrentes no mercado e a marca “Forno de Minas”

havia perdido sua posição de liderança. Quando a família Mendonça recebeu a

proposta de recompra a decisão de readquirir a empresa foi arriscada, conforme

declaração do presidente:

A gente nunca vê caso de recompra, por que eu acho que o empresário vende o negócio e logo já investe em outra atividade. Assim como eu, que já havia feito investimento em outras áreas como shopping, no laticínio. Foi uma decisão muito difícil para a recompra da Forno de Minas, a gente sabia que ia mudar muito nossa qualidade de vida, na verdade foi minha mãe e a Hélida que ficaram muito motivadas. Já no meu caso, fiquei muito preocupado com os

64

resultados em reverter uma linha de resultados tão ruins. Eles já haviam entre 6 a 7 anos perdendo dinheiro insistentemente e sempre fechando no vermelho em uma média de 10 milhões por ano. [...] Eu particularmente fiquei muito preocupado se a gente teria, primeiro a competência de reverter a situação, segundo, se os supermercados iriam querer de volta nossos produtos, pra este mercado de 10 anos depois, iria comprar o produto.

De acordo com Matias, Barretto e Gorgati (1996), a quarta, quinta e a sexta razões

mais citadas para uma empresa buscar um processo de fusão ou aquisição foram,

respectivamente, a influência dos acionistas, parceiros governamentais ou de

negócios, motivos políticos dentro da organização e o exemplo de outras

companhias tidas como modelos. Isso ocorreu na empresa, de acordo com

declaração do seu presidente.

Hélder Mendonça relata que teve apoio do governo na decisão:

Na época que eu estava estudando o negócio, o Anastasia que era vice-governador, ele pediu para que eu fosse no gabinete dele, pois o mercado estava em um momento de crise e ele me disse que sabia que eu estava estudando sobre a proposta de recompra e que ele não queria me influenciar. Mas deixou bem claro que governo tinha interesse; e a repercussão que teve do fechamento da Forno de Minas e a demissão em massa de 500 funcionários, foi uma repercussão muito negativa, principalmente para Minas Gerais. Ainda mais que o pão de queijo carrega Minas no nome, é um produto típico daqui. Daí, o governador falou que, se ele pudesse ajudar de alguma forma, via BDMG, ou dentro da secretaria da Fazenda, o governo estaria ali para te dar um suporte. Saber que o governo pode te dar um apoio, talvez isso possa te ajudar na decisão. Entenda que o governo de Minas tem interesse que a Forno de Minas volte a funcionar, principalmente se for na mão de um mineiro. E principalmente para ela permanecer em Minas, pois pode ser comprada e levada para outro lugar.

Os entrevistados citaram outras razões, tais como a aquisição pelo valor

sentimental, pelo amor de ter fundado uma empresa e de vê-la fechar e ter a

oportunidade de fazê-la reerguer novamente. Mas como o fato de aquisição reversa

é raro, é relevante conhecer a opinião de Hélder Mendonça.

Fiz algumas análises, nós conhecíamos o risco, conhecíamos o tanto que teríamos que trabalhar. Na época o secretário de Desenvolvimento econômico, Sergio Barroso, me chamou para conversar com ele, me disse que já viu paixão destruir muita fortuna. E vocês estão comprando a empresa de novo por paixão. E pediu para eu pensar mais uma vez. Então tem muita coisa que empolga a gente, minha mãe só olhava esse lado da paixão e

65

sempre falando que não poderíamos deixar a empresa fechar. E eu sempre pensando que se comprássemos e a coisa não funcionar, iríamos ter que voltar tudo que nós havíamos feito até então. Pensei que talvez não déssemos conta de salvar o negócio. Primeira coisa que pensei foi em limitar o dinheiro que eu iria investir no negócio. Pois eu sei que vamos perder muito dinheiro nos primeiros anos, vou ter que começar do zero, a indústria é grande e de cara vou ter que contratar 300 ou 400 funcionários. Uma coisa é você começar com uma coisa pequena; outra coisa é você começar com uma coisa gigantesca que só de ligar a energia, já vem uma conta de R$120 mil Reais, só de energia. Com mais salários de 300 a 400 pessoas para começar a rodar novamente a empresa; começar a venda do zero e com uma marca desgastada. A nossa grande pergunta era: será que o consumidor está disposto a confiar novamente na qualidade do produto e pagar mais caro por isso e será que nós vamos dar conta de divulgar isto? E ainda tínhamos um grande problema: não adiantava fazer campanha de venda, sendo que o produto não estava no ponto de venda, pois ainda tínhamos que quebrar algumas barreiras e conseguir convencer ao atacadista a colocar nosso produto em venda.

De acordo com os entrevistados, alguns fatores foram citados como necessários

para reconquistar o mercado novamente; a maioria citou o investimento em

Marketing como fator essencial para seu reposicionamento no mercado, alguns

citaram o desenvolvimento de novos produtos, outros citaram preços mais

competitivos e poucos citaram expansão do produto.

Eles precisam divulgar mais a marca. Não são mais os mesmos donos e o produto mudou. Mas acho que a marca está muito apagada. O nome ficou desgastado e eles ainda não souberam o que fazer para reverter este quadro (A3).

A empresa precisa conquistar mais uma fatia do mercado, se o pão de queijo não está em alta, precisam desenvolver outros produtos como carro chefe. Hoje temos muito mais concorrência do que tínhamos na época em que eles eram donos da empresa, logo quando fundaram (A6).

É preciso ter preço competitivo. Nem que seja por um tempo, até reconquistar o mercado novamente. Ninguém vai apostar em um produto que todos acham que continua ruim e ainda por cima pagar mais caro. Vamos reconquistar o consumidor primeiro pelo preço, depois, pela qualidade (A8). Eles precisam expandir o produto. Criar novidades com o próprio pão de queijo. Acho que eles já caminham com um pé atrás (A11).

Eles estão sabendo dar os passos no momento certo. Sei que não é fácil, mas também não é impossível (A15).

Na visão do presidente Helder Mendonça, as estratégias necessárias para

reconquistar o mercado eram a de recuperar a receita original do produto, a de

recontratar a antiga equipe e a de investir em Marketing.

66

Nossa estratégia na recompra era voltar com a marca Forno de Minas apenas para o pão de queijo, inicialmente. Recontratar a equipe, que por sorte, era um período de crise e várias pessoas ainda estavam desempregadas. Essas pessoas já eram treinadas e já tinham o conhecimento do produto e da sua fabricação, para nós, já era um grande passo. A ideia era voltar a receita original do pão de queijo, voltar todos os processos que haviam sido alterados e voltar a fazer um produto de qualidade. Trabalhar com a assessoria de imprensa, para trabalhar a mídia de que estávamos voltando, os fundadores.

Os processos de aquisição trazem uma série de desafios, que podem, por vezes,

fazer com que os resultados encontrados sejam diferentes dos inicialmente

planejados (JEMISON; SIM, 1986; HASPESLAGH; JEMISON, 1991).

4.1.2 Aprendizagem Organizacional

A partir da pesquisa realizada na empresa “Forno de Minas”, procurou-se identificar

se ocorreu o processo de aprendizagem na visão dos funcionários e do

sócio/presidente em função da venda e reaquisição da empresa.

De acordo com os entrevistados, A3, A5, A6, A8, A11, A14 e A15, após a venda da

empresa para a General Mills, a principal mudança foi na receita do pão de queijo.

Para A1, A4, A7 e A9, a principal mudança ocorrida, durante o processo de venda,

foi a mudança na cultura. Houve a mudança de uma cultura de empresa familiar

para uma multinacional. Na visão de A2, A10 e A12, a principal mudança foi a

melhoria nos salários e benefícios, e para A13, a principal mudança foi a perda de

mercado. Mas, de acordo com Hélder Mendonça, a principal mudança foi a queda

nas vendas como consequência da queda na qualidade do produto:

Vimos as modificações que foram feitas na formulação, houve o impacto nas vendas. Depois que o consumidor viu que a qualidade não era a mesma, eles foram perdendo preço médio e perdendo mercado. No final eles estavam produzindo 600 toneladas para quem produzia 1.600 toneladas. O queijo foi deixando de ter o status dentro do pão de queijo, ele foi desaparecendo da receita para dar lugar ao aroma. Imagina 2% de queijo e ele estavam produzindo 600 toneladas gastavam só 2 toneladas, nós gastávamos quando vendia 1.600 toneladas mais de 30 toneladas de queijo. Eles visavam lucro o tempo todo, por isso precisavam diminuir no custo da matéria-prima”.

67

Os entrevistados A3, A5, A6, A8, A11, A14 e A15 concordam com a percepção de

Helder Mendonça quanto à perda de qualidade do produto, ocasionando a perda do

mercado:

Eles optaram por utilizar muito aroma na receita. Dona Dalva se preocupou tanto em ter qualidade o tempo todo no produto. Eles simplesmente mudaram toda a receita. Tudo para eles tinha que gerar muito lucro. O contrário da Família Mendonça, que primeiro se preocupava com a qualidade dos produtos (A8). A cada dia eles mudavam a receita ainda mais, mas sempre para pior. Mandavam a gente diminuir a quantidade de queijo na receita e aumentar a quantidade de aroma. O pão de queijo ficou com um gosto enjoativo. E vimos a queda nas vendas, só eles não enxergavam (A9).

A Aprendizagem Organizacional, que tem, como elemento principal, a motivação,

pode se tornar um processo constantemente frustrado, devido à quebra da confiança

no processo de mudança (BLAIR, 1995; CHILD; RODRIGUES, 2003a). Há uma

resistência dos indivíduos quanto à aprendizagem quando eles sentem sua

identidade e interesses ameaçados (BROWN; STARKEY, 2002, p. 102).

De acordo com Helder Mendonça, o fechamento da empresa foi muito traumático:

Os funcionários só ficaram sabendo que a fábrica ia fechar, quando chegaram para trabalhar e os portões estavam fechados, cheio de segurança. Haviam um monte de ônibus para levar a turma para um auditório, fora daqui, para poderem explicar o que estava acontecendo e ninguém mais poderia entrar na fábrica. Foi tudo muito traumático para eles. Só ficaram na empresa o RH para fazer as demissões, os seguranças e algumas pessoas da manutenção. A ordem de fechar veio dos Estados Unidos, acho que nem o pessoal do Brasil não sabiam. Eu não conhecia e nem conheço até hoje quem foi o presidente da General Mills.

De acordo com A5, o procedimento no fechamento da fábrica foi traumatizante, o

que vai entrar para a história. Pois em caso de demissão em massa, é necessário a

empresa se preparar para anunciar e, principalmente, dar assistência aos

funcionários após a notícia.

Houve a demissão em massa, eles chamaram a gente no Gran Via (lugar onde sempre fazíamos nossas festas da empresa) e entregaram dois tipos de senha, ficaram apenas 10 funcionários ativos e demissão de 500 funcionários. E quando íamos buscar nossas coisas, havia um segurança nos acompanhando o tempo todo para não haver qualquer tipo de revolta ou roubo (A15).

68

Entende-se que o ambiente turbulento e mutável a que estão submetidas as

organizações gera potencial para o desenvolvimento da aprendizagem

organizacional. Segundo Naddeo (2008), aprender continuamente é uma exigência

do mercado.

Os entrevistados relataram qual foi a aprendizagem organizacional, neste contexto

de mudanças, e quais foram os pontos positivos e negativos dessa aquisição

reversa.

Não importa qual seu cargo dentro da empresa, você tem que ser flexível e adaptar-se às mudanças sempre. Passamos por mudanças na cultura, mudanças de gestão e em nenhum momento eu questionei essas mudanças. Aproveitei cada gestão para aprender um pouco mais. E se formos flexíveis, temos mais chance de aprendizagem. Pois as coisas podem mudar do dia para a noite, como foi o caso da empresa (A5).

Fomos acompanhando o passo a passo da negociação da empresa. E ficamos felizes após o contato. Mas foi difícil reconquistar nosso espaço dentro da empresa. Muitas pessoas voltaram pelos colegas de trabalho e pela nova oportunidade voltar aquele carinho de empresa familiar. Mas precisamos reaprender como fazer o pão de queijo e Dona Dalva soube ensinar direitinho, com toda paciência (A7).

Com tantas mudanças, acabamos por perder as referências. Chegou um dia que não sabia como fazer, não sabia como eles queriam que fosse feito. E nem sempre nestas mudanças a gente passa por um período de adaptação. Muitas vezes as coisas acontecem e pronto, você é obrigado a mudar (A10). Que sempre é necessário aprender e reaprender, de acordo com a cultura organizacional e as mudanças do mercado (A11).

Vimos que a comunicação é a alma do negócio. Onde falta esta ferramenta, falta confiança e credibilidade. Foi o que aconteceu com a empresa, ela perdeu a credibilidade perante os funcionários, clientes e consumidores (A12).

A empresa jamais pode esquecer-se de trabalhar a gestão de pessoas, seus funcionários é seu maior patrimônio(A14).

Aprendemos que nesse mercado competitivo, não há garantia de emprego e nem de permanência no mercado. Temos sempre que remar a favor da maré, mas guardar um remo para caso de necessidade. Ou seja, mantenha-se ativo no mercado. Quem não é visto, não é lembrado (A15).

Para Helder Mendonça, o que ficou de aprendizagem, nesse contexto de mudança,

Foram anos difíceis, de muitas incertezas, mas também de muito empenho. A parte administrativa e comercial teve que começar do zero. Nós conseguimos resgatar lá de trás alguns gerentes e remontar uma estrutura, mas também perdemos muito funcionários essenciais. No início nosso foco era voltar para

69

o mercado de varejo, para os supermercados. A primeira coisa que fizemos foi um plano de negócio, não renovamos nenhum contrato de terceiros que fabricavam alguns produtos. Vimos que terceirizar nem sempre é bom, estes produtos estavam sendo fabricados com baixa qualidade. Vimos que o fornecedor não quer apenas um fornecedor de pão de queijo, o fornecedor quer uma solução para alavancar a venda deles. Eles querem comprar um pacote com todas as soluções. Estávamos tentando reposicionar a marca, conquistar novamente a confiança do nosso consumidor e em paralelo estávamos investindo em fabricar uma série de outros produtos. Vimos que a marca ainda era a líder. Para a nossa sorte, não houve nenhuma outra marca que soube ocupar o mercado e se tornar líder. O que aconteceu foi a abertura do pão de queijo para todas as marcas. Hoje tem pão de queijo Sadia, Maricota, Pif Paf. Quem você pensar e não pensar fabrica pão de queijo. Ficou um mercado muito pulverizado, mas ninguém teve realmente a identidade do pão de queijo. O que vimos é que a concorrência muitas vezes ajuda a fortalecer ainda uma marca, quando se trabalha com qualidade.

Helder Mendonça cita as dificuldades no processo de recompra e iniciação das

atividades:

Tivemos muita dificuldade na readaptação, ajustar processos, de voltar o produto a ficar bom. No primeiro semestre de 2009, não tivemos quase nada de faturamento, somente despesas. 2010 foi quando começamos a baixar a poeira. No segundo semestre de 2011 já estávamos começando a equilibrar as contas. No nosso balanço em 2010 perdemos 11 milhões e em 2011, perdemos 6 milhões e em 2012 tivemos um resultado positivo de 6 milhões. Ou seja, já começamos a reverter a coisa.

De acordo com os entrevistados, após o contato para recontratação de empregados

(após 3 meses da demissão em massa sem aviso), a maioria reafirmou confiança na

reabertura da empresa, somente pelo fato de serem os fundadores que

recompraram a empresa. Alguns citam que ficaram desconfiados com a proposta da

empresa e outros tiveram que ligar para a empresa, pois, no primeiro momento,

haviam pedido tempo para pensar na proposta, devido à falta de credibilidade da

empresa no mercado.

Conforme relata Helder Mendonça, a desconfiança não foi apenas dos empregados,

mas também dos clientes:

Da mesma forma que teve um trauma para os funcionários, imagina para os clientes que ficaram sabendo pelo jornal de que não mais teriam este fornecedor. Nenhum cliente foi avisado, tinha clientes de quase 20 anos. Muitos clientes depois da recompra não queriam nem ver a nossa cara, quando falavam que era da Forno de Minas. A GR uma grande empresa que lidera a venda de pão de queijo nas lojas de aeroportos, tinham fechado um grande contrato com a Forno de Minas um mês antes do fechamento da empresa. A Forno de Minas seria o fornecedor exclusivo em todas as lojas

70

GR dos aeroportos brasileiros. Teve até um evento em São Paulo para comemorar este grande acordo comercial e 1 mês depois a Forno de Minas fechou. Os franceses acabaram com o presidente da GR brasileiro: como é que vocês fazem uma parceria dessa com uma empresa que está fechando.Tem gente que até hoje não querem nem saber da gente. Não querem nem nos ver pintados em ouro.

De acordo com alguns empregados, houve um sentimento de desconfiança:

Ficamos desconfiados se realmente a empresa iria reverter a situação. Nos contrataram novamente, mas como não havia produção, colocaram a gente para pintar a fábrica e cuidar dos jardins. Não era esta a nossa função, mas fizemos. Muitos desistiram e saíram da empresa (A1).

A cena era triste, depois de um tempo contratados, começamos a fabricar pão de queijo. Mas logo enchemos o estoque e não estava vendendo, daí tivemos que fazer outras tarefas que me deixou muito desmotivado. Cheguei até a cuidar do jardim da fábrica enquanto esperava a empresa reverter a situação em que se encontrava (A3). Fui contratado e logo em seguida já saí de férias. Sabia que eles iriam fazer de tudo para alavancar as vendas. Mas confesso que senti medo de voltar de férias e ser demitido novamente (A11).

O presidente Helder Mendonça relatou que, além da desconfiança, o mercado

naquela época estava muito instável:

Para os funcionários, eles estavam em um momento de muita incerteza profissional. Estávamos no meio da crise, não tinha emprego, as empresas estavam era demitindo e não contratando. Então para os funcionários, foi um clima muito positivo. Mas logo no início eles vieram com muitas incertezas, pois a gente contratava hoje pela manhã e no outro dia já colocávamos eles de férias. Não tínhamos produção então, colocamos todos de férias. Eles viam que o intuito era modificar tudo para se dar início a uma nova história e todo funcionário sente o orgulho de se fazer um bom produto.

A empresa aprendeu, nesse processo, que a terceirização deve ser evitada, uma

vez que os fornecedores desejam soluções que vão além da alavancagem das

vendas e a reconquista do consumidor é sempre uma tarefa difícil. Por outro lado, a

qualidade é um fator que pode ser decisivo na concorrência entre os produtores.

Mas, além disso, a empresa aprendeu que o processo de mudança, mesmo quando

efetuado com cuidados, é carregado de incertezas e traz resultados não desejados

para todos os envolvidos. E que o processo de aquisição reversa, ainda que

efetuado com a recontratação de alguns dos antigos empregados, implica mudanças

e novas aprendizagens na organização.

71

Quanto ao processo de aquisição, conclui-se que os motivos determinantes para a

General Mills foram a necessidade de dominar o mercado e se expandir

geograficamente. Para a “Forno de Minas”, foi por motivos financeiros, além do

desejo de investimento em outros negócios.

As razões para a revenda da empresa, para os antigos proprietários, foram a perda

do mercado e o insucesso financeiro, além de novos entrantes no mercado. E os

motivos para a reaquisição da “Forno de Minas” foram financeiros (baixo custo), mas

também pesaram na decisão os motivos afetivos, além do apoio do governo.

Desse modo, o caso analisado corrobora as teorias disponíveis sobre fusões e

aquisições, mostrando que este caso de aquisição reversa não difere de outros

casos de aquisição relatados na literatura especializada.

72

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este capítulo trata das principais conclusões encontradas na pesquisa, tendo como

parâmetro, as referências pesquisadas sobre mudança organizacional,

aprendizagem organizacional, nexos entre a mudança e o processo de

aprendizagem organizacional, modelos de aprendizagem organizacional,

aprendizagem contestada em ambiente de mudança, fusões e aquisições.

Percebeu-se, pelas entrevistas, que os processos de mudança, se não forem

trabalhados corretamente, podem ocasionar uma ruptura na credibilidade e

confiança, tanto por parte de funcionários quanto dos clientes, consumidores e

fornecedores. Evidencia-se que, neste primeiro processo de mudança cultural, de

empresa familiar para multinacional, houve uma mudança para melhor em relação

aos funcionários. Existiu oportunidade de crescimento profissional, excelentes

benefícios, aumento de salários, treinamentos, oportunidade de plano de carreira,

entre outros.

No entanto, devido ao insucesso financeiro da empresa perdurar por vários anos, a

maneira como ela decidiu sair do mercado foi traumatizante para muitos, pois não

houve comunicação antecipada das decisões da empresa, e já havia muitas

pessoas e empresas envolvidas em questão. Houve demissão em massa de

aproximadamente 500 funcionários, sem nenhum comunicado antecipado, o que

ocasionou efeitos colaterais, como a perda da confiança na empresa, raiva e

ressentimento em relação à empresa, tanto por parte dos funcionários quanto pelos

clientes. Houve ainda crise de comunicação, pois muitos clientes ficaram sabendo,

através dos jornais, que não poderiam contar mais com o fornecedor.

A empresa perdeu a liderança no mercado, devido a seu fechamento, houve

também perda de experiência e memória organizacional. Muitos funcionários tiveram

que reaprender como se fazia pão de queijo com qualidade, após a reaquisição da

empresa pela família Mendonça. Perdeu-se ainda a visão estratégica; no entanto a

família Mendonça, após readquirir a empresa, precisou fazer o planejamento

estratégico de como reverter a imagem desgastada e sem credibilidade no mercado.

73

Mesmo havendo um sentimento de apego à empresa e vontade enorme de vê-la

voltar a ser a líder em vendas no quesito pão de queijo, o presidente Helder

Mendonça repensou se realmente conseguiria reverter a situação em que a empresa

encontrava-se. Houve momento em que o governo de Minas prontificou-se a ajudar

a empresa, caso necessário, para que esta fosse readquirida por um mineiro e,

principalmente, que sua fábrica permanecesse em Minas. Viu-se aí um interesse

político e também o de reverter o quadro de demissão em massa de empregados,

sem contar a mão de obra indireta, o que, quando da venda, elevou o índice de

desemprego na região metropolitana de Contagem.

Considera-se importante ressaltar, neste estudo, que, após a empresa ser adquirida

por uma multinacional, em 1999, houve uma queda brusca na criatividade e na

capacidade de inovação da marca, já que ela não recebeu nenhum investimento

substancial, nem em tecnologia. A partir daí, em resposta aos fatos levantados nesta

dissertação, viu-se que, pelo fato de a empresa ter terceirizado a produção de

alguns produtos da sua linha, perdeu-se o controle e, com isso, os produtos não

eram fabricados com qualidade. Muitas vezes, a terceirização deve ser evitada. E

gerar produtos com qualidade é um grande fator que pode ser decisivo para

permanência no mercado e na concorrência entre os produtores.

Uma das dificuldades que a família Mendonça teve, após a reaquisição da empresa,

foi a mudança do consumidor, que deseja soluções que vão além da alavancagem

das vendas. Percebeu-se também que a reconquista do consumidor, após a quebra

da confiança, é sempre uma tarefa árdua e difícil.

A empresa utilizou-se de algumas estratégias para tentar reverter a imagem

desgastada e retomar mercado. Hoje, além da produção do tradicional pão de

queijo a empresa investiu na fabricação de waffles, folhados,empadas, tortinhas

recheadas, folhadas. E retomou a exportação de seus produtos, para Estados

Unidos, exportando também para Canadá, Uruguai e Portugal.

Para finalizar, conclui-se que a empresa aprendeu que o processo de mudança,

mesmo quando trabalhado para não ter efeitos colaterais, perante o consumidor e

74

seus funcionários, é carregado de incertezas e traz quase sempre resultados não

planejados e desejados para todos os envolvidos.

O processo de aquisição reversa, mesmo com a recontratação da maioria dos

antigos empregados, implicou mudanças e novas aprendizagens na organização,

mesmo que muitas delas sejam contestadas por gerarem quebra na confiança

mútua.

Por não haver outros casos de aquisição reversa no Brasil, foi difícil fazer

comparações e formular teorias que possam explicar este processo de transição da

“Forno de Minas”. Entretanto pode-se concluir que os motivos para venda e para

reaquisição não diferem do que a literatura apresenta. Recomenda-se, portanto,

acompanhar a trajetória da empresa pesquisada, por meio de um estudo

longitudinal, para verificar seu posicionamento no mercado, bem como as mudanças

que foram necessárias para a recuperação do mercado. E ainda, pesquisar a

existência de outros casos de aquisição reversa no Brasil e em outros países.

Aponta-se, como limitação da pesquisa, o reduzido número de entrevistados, uma

vez que muitos empregados, que viveram a fase de transição, não se encontravam

mais na empresa. Além disso, como não se conhece outro caso de aquisição

reversa, a literatura especializada não contempla esta questão.

75

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84

APÊNDICE A – Roteiro de entrevistas –

Sócio/Presidente: Helder Mendonça

1) Como surgiu a empresa Forno de Minas?

2) Como era a estrutura da empresa antes da aquisição?

3) Como era o processo produtivo da empresa antes da aquisição?

4) A empresa tinha sócios ou era apenas empresa familiar, antes da venda para

a empresa americana?

5) Por que houve o interesse na venda da empresa?

6) O que ocorreu com os funcionários/gestores após a venda? Qual foi a visão/

reação deles com a notícia da venda da empresa?

7) Após a venda, quais as mudanças que ocorreram na empresa, na sua

opinião?

8) Por que houve o interesse no fornecimento do queijo pelo seu laticínio?

9) Depois da venda para a General Mills quais as mudanças que houve, em sua

opinião?

10) Você (sócio/presidente) tinha contrato de fornecimento exclusivo do queijo

quando a empresa pertencia à General Mills?

11) O que aconteceu com os funcionários? Qual foi a reação deles após mais

uma venda da empresa (Quando foi vendida para a General Mills)?

12) O que motivou a você readquirir a empresa, mesmo sabendo que ela perdeu

mercado?

13) E hoje, quais as mudanças que foram necessárias para reconquistar o

mercado?

14) O que aconteceu com os funcionários após você ter readquirido a empresa?

Houve interesse na recontratação dos funcionários?

15) Qual foi a reação dos funcionários após seu contato para recontratação, já que

houve uma demissão em massa quando houve o fechamento/venda da

empresa?

16) Na sua visão qual foi a aprendizagem nesse processo de venda e

reaquisição?

17) Qual sua visão/ planos para exportação/internacionalização dos produtos

Forno de Minas?

18) Qual foi o planejamento estratégico para reconquistar o mercado?

19) Em sua visão, qual foi a aprendizagem adquirida pelos funcionários após a

reaquisição da empresa?

20) Você notou alguma reação negativa por parte dos funcionários e gestores?

85

APÊNDICE B – Roteiro de entrevistas –

Gestores e Funcionários

1) Como você descreve a estrutura da empresa antes de ser comprada pela

Pillsbury?

2) Como era o processo produtivo da empresa?

3) Podemos afirmar que a empresa tinha uma cultura familiar, antes de ser

vendida pela primeira vez?

4) Por que você acha que,houve o interesse na venda da empresa?

5) O que ocorreu com os funcionários/gestores após a venda? Qual foi a sua

visão/ reação com a notícia da venda da empresa?

6) Após a venda, quais as mudanças que ocorreram na empresa, na sua

opinião?

7) Depois da venda para a General Mills quais as mudanças que houve, em sua

opinião?

8) O que aconteceu com os funcionários? Qual foi a reação de vocês após mais

uma venda da empresa (Quando foi vendida para a General Mills)?

9) Qual foi a motivação na sua opinião, que levou o presidente a readquirir a

empresa, mesmo sabendo que ela perdeu mercado?

10) E hoje, na sua opinião, quais as mudanças que serão necessárias para

reconquistar o mercado?

11) O que aconteceu com vocês funcionários após a reaquisição da empresa?

Você perceberam interesse na recontratação dos funcionários?

12)Qual foi a reação de vocês (funcionários) após o contato para recontratação,

já que houve uma demissão em massa quando houve o fechamento/venda da

empresa?

13)Na sua visão qual foi a aprendizagem nesse processo de venda e

reaquisição?

14) Na sua opinião,qual foi o planejamento estratégico para reconquistar o

mercado?

15)Em sua visão, qual foi a aprendizagem adquirida por vocês funcionários após

a reaquisição da empresa?

16) Houve alguma reação negativa por parte de vocês funcionários e gestores na

compra e na reaquisição?