1 man star trucks & buses vortrag an der akademia ekonomiczna am 18.11.2004 und 09.12.2004 in...
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1MAN STAR TRUCKS & BUSES
Vortrag an der Akademia Ekonomiczna am 18.11.2004 und 09.12.2004 in Posen
Versuch einer Analyse am Beispiel des Fertigungsverbundes MAN
zwischen zwei deutschen und zwei polnischen Werken
2
0. Begrüssung / Einleitung
1. Rahmenbedingungen
2. Unternehmensentwicklung
3. Vision, Strategie, Ziele
4. Zielvereinbarungsprozess
5. Projekt Fertigungsverbund Niederflurbus
6. Anforderungen an die Mitarbeiter und Führungskräfte
7. KEY OF SUCCESS
8. Zusammenfassung
3
1. Rahmenbedingungen
Vortrag an der Akademia Ekonomiczna am 18.11.2004 und 09.12.2004 in Posen
4
VorstandZentralbereich
Geschäftsbereich LkW
Fahrzeuge Komponenten
H M
Geschäftsbereich BusZentralfunktionen Bus
BF / BT / BC / BQ
Salzgitter BM
Polen BP (Poznań/Starachowice)
Ankara BA
NEOPLAN BN (Pilsting/Plauen/Stuttgart)
Neoman Vertrieb/Service/ET
BV
GL
X
ZentralvertriebVertrieb Teile u. Zubehör
Vertriebseinheiten/Vertriebsgesellschaften
Kunde / Markt
Führungsstruktur MAN Nutzfahrzeuge AG
1. Rahmenbedingungen
5
BT
BC
BQ
BF
Führungsstruktur NEOMAN Bus GmbH
VertriebNeoplanInland
Vertrieb Ankara
Vertrieb Polen
VertriebMANInland
B BN BA BP
BV
MarkensprecherMAN
MarkensprecherNEOPLAN
Salzgitter
Plauen PilstingStuttgart Ankara
Vertrieb Export
NEOPLAN Bus GmbH MAN Türkiye AS MAN Polen
NEOMAN Bus GmbH
StarachowicePoznań
1. Rahmenbedingungen
6
1992 Gründung der MAN Pojazdy Użytkowe Polska sp. z o. o. in Warschau
...................................................................................................................
1998 Eröffnung des neugebauten Werkes in Posen
1999 Kauf der polnischen Firma STAR mit bestehendem Werk in Starachowice
.....................................................................................
2001 Zertifizierung gemäß DIN EN ISO 9001 und VDA 6.1
................................................................................................
01.08.2003 Fusion beider Gesellschaften zur MAN STAR TRUCKS & BUSSES sp. z o.o.
11.09.2003 Auslieferung des 1000. Busses
Wesentliche Eckdaten1. Rahmenbedingungen
7
Werk Poznań
Werk Starachowice
Werksstandorte
1. Rahmenbedingungen
8
1. Rahmenbedingungen Werk Starachowice
9
122.729 qm
Infrastruktur Werk Starachowice
1. Rahmenbedingungen
10
Produkte
1. Rahmenbedingungen
11
1. RahmenbedingungenWerk Posen
12
1. RahmenbedingungenInfrastruktur Werk Posen
Uberbaute Flächen
ca. 22.450 m2
Befestigte Flächen
ca. 34.392 m2
13
1. RahmenbedingungenProdukt Niederflur-Stadtbus
14
1. RahmenbedingungenExport 1998 - November 2004
und:
19
3
48
81
Slowenien
BosnienHercegowina
Griechenland
Holand 1
Österreich
Italien
Deutschland
31
102
684
Ungarn 6
4Dänemark
180Frankreich
Kroatien 26
Gesamt: 1 457 BusseGesamt: 1 457 Busse
bis Ende 2003: 716 Bussebis Ende 2003: 716 Busse
2004: 741 Busse2004: 741 Busse
Schweiz
Schweden 36
Norwegen 110
Luxemburg
96
Israel 30
15
2. Unternehmensentwicklung
Vortrag an der Akademia Ekonomiczna am 18.11.2004 und 09.12.2004 in Posen
16
Umsatz in Tsd. €
2. Unternehmensentwicklung
0
50 000
100 000
150 000
200 000
250 000
Umsatz 165 626 161 953 158 450 234 578
2003 IST 30.09 Anteilliger VS2 30.09 VS2 2004
17
Absatz Gerippebusse in Stück
2. Unternehmensentwicklung
0
100
200
300
400
500
600
700
800
Absatz 701 259 218 302
2003 IST 30.09 Anteilliger VS2 30.09 VS2 2004
18
Absatz Komplettbusse und Semibusse in Stück
2. Unternehmensentwicklung
0
200
400
600
800
1000
1200
Absatz 462 602 599 962
2003 IST 30.09 Anteilliger VS2 30.09 VS2 2004
19
Gemeinkosten in Tsd. €
2. Unternehmensentwicklung
0
10 000
20 000
30 000
40 000
50 000
GMK 37 678 32 202 32 631 44 527
2003 IST 30.09 Anteilliger VS2 30.09 VS2 2004
20
Zugänge, Abgänge und Mittelbindung Kaufteile
2. Unternehmensentwicklung
0
5 000
10 000
15 000
20 000
Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez
Zugang '03 Zugang '04 Abgang '03 Abgang '04
MEN '03 MEN '04 Ziel 04
21
Lagerreichweite
2. Unternehmensentwicklung
0
10
20
30
40
50
in T
agen
IST 45,4 37,8 28,54 26,78 27,51 21,12 26,38 26,62 24,80 24,75 17,38
Planung 26 26 26 24 24 24 22 22 22 20 20 20
2002 2003 Jan Feb Mrz April Mai Juni Juli Aug Sept Okt Nov Dez
22
Eigendisposition
2. Unternehmensentwicklung
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
Posen 21,10% 15,00% 22,10% 53,00% 67,00% 54,60% 61,40% 44,40% 58,00%
Starachowice 68,60% 67,00% 68,00% 83,00% 81,00% 83,80% 81,00% 83,00% 83,00%
MSTB 44,20% 36,70% 42,00% 67,00% 74,00% 69,00% 71,00% 61,40% 71,00%
Planung 44,00% 47,00% 53,00% 60,00% 62,00% 68,00% 70,00% 77,00% 80,00% 83,00% 85,00% 90,00%
Vorjahr 41,85% 45,00% 34,25%
Jan Feb März April Mai Juni Juli Aug Sept Okt Nov Dez
23
Inventurdifferenzen
2. Unternehmensentwicklung
0
1 000
2 000
3 000
4 000
5 000
Starachowice 875 2603 1129 60
Poznań 2 395 1368 373 151
Planung 750
2001 2002 2003 2004
24
Personalentwicklung
2. Unternehmensentwicklung
Struktur der produktiven Mitarbeiter (Stand 30. 09. 2004)
Produktive: MAN STAR TRUCKS & BUSSES1 942 MA - 30. 09. 2004
66,3%
27,3% 5,4% 1,0%
Bus Kabel Mech. Bearb. LKW
Produktive: Werk Starachowice1 336 - 30. 09. 2004
1,4%7,8%
39,7%
51,0%
Bus Starachowice Kabel Mech. Bearb. LKW
25
Personalentwicklung
2. Unternehmensentwicklung
MAN STAR TRUCKS & BUSES gesamt
19951942
1429
1082
287272228169
440436431414
2650 2722
2088
1665
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
2002* 2003* 30.09.2004. VS II 2004*
Direkte GMK Angestellte GESAMT
26
Krankenstand
2. Unternehmensentwicklung
MAN STAR TRUCKS & BUSES gesamt
3,14%3,25% 3,20%
3,64%
3,24%
2,64%2,72%2,62%
2,86%
3,35%3,48%
3,78%
3,46%3,25%3,13%Zielwert 3,0%
0,0%
0,5%
1,0%
1,5%
2,0%
2,5%
3,0%
3,5%
4,0%
Krankenstand Zielwert
27
3. Vision, Strategie, Ziele
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3. Vision, Strategie, Ziele
Bus Polen ist eine produzierende Gesellschaft, die aus den Werken
Posen und Starachowice besteht. Oberste Priorität ist die Einhaltung
der vorgegebenen Budget- und Kostenziele. Dabei werden die Produkte
zu wettbewerbsfähigen Kosten,
in „Nullfehlerqualität“,
in geforderten Umfang und Ausführung ,
und zum vereinbarten Zeitpunkt
dem Kunden zur Verfügung gestellt.
Die Mitarbeiter sind hochmotiviert und qualifiziert, und positionieren
unser Unternehmen im Benchmark mit allen anderen MN-Werken im
vorderen Drittel. Dabei sind wir besser als unsere Wettbewerber.
29
3. Vision, Strategie, Ziele
+ Zentralisierung von Funktionen auf Ebene Bus Polen BP.
+ Standardisierung der Abläufe an den Standorten und Schaffung
eindeutiger Verantwortungen/Schnittstellen zur Nutzung von Synergien
sowie Sicherstellung der Prozesse.
+ Anwendung von Lean-Management
+ Herstellen von Kostentransparenz durch Einführen eines pragmatischen
Werks- und Fertigungscontrollings einschliesslich Berichtswesen.
30
3. Vision, Strategie, Ziele
+ Einhalten und Erreichen der budgetierten Kosten und Einsparungsziele.
+ Steigerung der Produktivität in Polen auf 90% Basis Salzgitter (100%) ab
2003 bzw. nach Umbau ab 2004 (Zeitstunden).
+ Cost-Centerbildung auf Produktionsebene mit integrierten indirekten
Bereichen
+ MA-bezogene Fehlerrückführung / Null-Fehlerprinzip / Qualifizierung
von Mitarbeitern
31
3. Vision, Strategie, Ziele
+ Prozeßorientierte Verantwortung in allen Funktionsbereichen
+ Sicherstellen der Qualität von Produkten und Abläufen durch Einführen
eines im MN-Verbund integrierten standortübergreifenden Prozeß-
und Qualitätsmanagement.
+ Einführung eines modernen Personalgestaltungs- und
entwicklungstools (Qualifikation/Motivation)
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3. Vision, Strategie, Ziele
• Integration Salzgitter / Posen
– Projekt 1 Fertigungsverbund Niederflur H. Bartosch
• TP Posen H. Zimmermann• TP Starachowice H. Lenz
• Integration der beiden Gesellschaften bis zum 01.07.2003 in die
MAN STAR TRUCKS & BUSES und Realisierung einer neuen Aufbau- und Ablauforganisation
( Kostenreduzierung, Prozesssicherheit, Prozessqualität, Lean-Management )
– Projekt 2 Kaufmännische Integration/Fusion H. van Leeuwen
– Projekt 3 Organisationsentwicklung Lenkungsausschuss GF BP
• TP 3.1 K-Bereich Dr. Schäder
• TP 3.2 W-Bereich H. Meyer/Bartosch
• TP 3.3 Personal/Einkauf H. Aleksandrowicz
• TP 3.4 IT/Kommunikation H. Günther
• TP 3.5 Technik Bus H. Fischka
• TP 3.6 Vertrieb H. Rakasz
• TP 3.7 Qualität H. Wypich
33
3. Vision, Strategie, Ziele ........Heute
MAN STAR TRUCKS & BUSES
Werk Poznań Werk Starachowice- Ausbau zum Busmontagezentrum
- Zentralisierung der
Vewaltungsfunktionen von
MAN STAR TRUCKS & BUSSES
Ausbau als Produktionszentrum
- Busproduktion
- Mechanische Bearbeitung
- Kabelbaumfertigung
- LKW-Produktion
34
4. Zielvereinbarungsprozess
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4. Zielvereinbarungsprozess
zuverlässiginnovativ
dynamischoffen
Zielfindung Zielformulierung
Zielverfolgung Dokumentation
36
Zielsetzung von Zielvereinbarungen
4. Zielvereinbarungsprozess
Ziele vereinbarenund nicht vorgeben !
37
MPPM - Ziele
4. Zielvereinbarungsprozess
KundenzufriedenheitMarktanteil EuropaCSI
SpitzenprodukteProduktverbesserungFehlerquote
Effizienz und TermintreueProduktivitätLiefertreue Transparenz und Commitment
Marktanteil Europa
Markt
Produkt
MitarbeiterProzess
Umsatzrendite
Betriebsvermögensrendite
38
Prozess der Zielfindung
4. Zielvereinbarungsprozess
MPPM - Ziele
Strategische Unternehmensplanung
Strategiefelder
Formulierung der individuellen Ziele
Formulierung der GE oder Bereichziele
Finanzielle Kennzahlen
39
4. Zielvereinbarungsprozess
gemeinsame Abstimmungsrunde
Ressortvorstand
Individuelle Zielvereinbarungen
Leiter GE bzw.ZB
Nachgeordnete Führungebene
40
Bus Polen BP
4. Zielvereinbarungsprozess
Produktanläufe
A37 Anlauf Serie* ab 04/2004
MAN Stadtbusse Facelift bis 09/2004 IAA
466 ( A20 Centroliner ) Anlauf Serie* ab 04/2004
487 ( A37 Centroliner ) Anlauf Serie* ab 04/2004
*Prototypen ab 02/04
Produktivitätssteigerung
Bus ...andere Sparten ...
41
Bus Polen BP
4. Zielvereinbarungsprozess
Qualitätssicherung (NEOMAN-Gruppe)
Einheitliches QM / -Verständnis bis 12/04
Vereinheitlichung GWL-Abwicklung bis 07/04
Logistik
Erhöhung des Eigendispositionsanteils 90% der bis 12/04
(nur Disposition) Materialkosten
Auftragsabwicklungsprozess
Einsatz der vorhandenen Methoden/Tools ab 01/04
42
5. Projekt Fertigungsverbund
Niederflurbus
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Prinzip
5. Projekt Fertigungsverbund Niederflurbus
NEOMAN Bus Werke
NEOPLAN Werke
Starachowice
Poznań
Salzgitter
Pilsting
PolenDeutschland
Niederflurbus Produktionsverbund
44
Vereinfachte Produktionsstruktur
5. Projekt Fertigungsverbund Niederflurbus
STAR
Salzgitter
Posen
2001
Pilsting
STAR
Salzgitter
Posen
2004
Pilsting
Komponenten Rohbau Komplettierung
Montage/Fahrfertig
45
Projektbericht für Monat Juni 2004
5. Projekt Fertigungsverbund Niederflurbus
Problemfelder:
Ampelstatus und Begründung: *
Maßnahmen: Entscheidungsbedarf: Status Leistungskennzahlen:
Soll Ist Zielerr.Kennzahl
•Poznań: Das Teilprojekt Posen wurde abgeschlossen. Schwerpunkt im II. Quartal ist die Optimierung der Prozesse in Bezug auf Qualität und Produktivität.•Starachowice: Das Teilprojekt Starachowice wurde abgeschlossen. Schwerpunkt im II. Quartal ist die Optimierung der Prozesse in Bezug auf Qualität und Produktivität. Ausserdem wird die Rohrfertigung hochgefahren.
Abschlussbericht im Lenkungsausschuss erfolgt am 16. Juli 2004 in Salzgitter.
TK* Poznań Fertigbau (6 EH/AT) 6 6 100
TK* Starachowice
Gerippe (10 EH/AT) 10 10 100
Rohbau (10 EH/AT) 10 10 100
X
+Qualitätsinitiative unterstützt durch Personal/Prüffachkräfte von SZ und Posen.
KEINER
* TK Technische Kapazität
46
Projekt Zeit- und Meilensteinplan
5. Projekt Fertigungsverbund Niederflurbus
06/04 12/0401/03 02/03 03/03 04/03 05/03 06/03 07/03 08/03 09/03 10/03 11/03 12/03 01/04
Projekt-Gesamtdauer 31.12.04
TP1:Starachowice Werk Feinplanung
Realisierung der GBV 1
Realisierung der GBV 2
Realisierung Füller
Realisierung Holzfussboden
Pegulan
Erreichen Kapazitätsziele
TP2: Posen Werk Feinplanung
Umbau Werk
Erreichen Kapazitätsziele
TP3:Fertigungsverbund
NF• Prozessoptimierung • Feintuning
Ursprünglicher Zeitplan
Um
se
tzu
ng
sa
kti
vit
äte
n
02/04 03/04
Fortgeschriebener Zeitplan
Umbau Werk (neu)
Erreichen Kapazitätsziele
GBV 1 2 Füller
Umbau Werk (alt)
Erreichen Kapazitätsziele (neu)
Milestone
Ende der Umbau- / Baumassnahmen
Ziel-produktivität
HolzPegulan
47
Produktion 2001 - 2004* in Stück
5. Projekt Fertigungsverbund Niederflurbus
* Plan 2004
Technische Kapazität 2004
Werk in Starachowice Rohbusse 2 500 St./Jahr
Werk in Sady bei Poznań Komplettbusse 1500 St./Jahr
677
318
1396 1365
249226
416
1045
100
300
500
700
900
1100
1300
1500
1700
2001 2002 2003 VS 1 2004Rohbusse - Werk Starachowice Komplettbusse - Werk Posen
48
Personalentwicklung Produktive - Bereich BUS
5. Projekt Fertigungsverbund Niederflurbus
518 Pn
431
405
407 407
508 St
82
530494
241
1026
513
901
646
937
0
200
400
600
800
1000
1200
2001* 2002* 30.09.2003. VSII 2003* UPL 2004*
Poznań Starachowice BP - Bus* Stichtag 31.12.
49
Investitionen
5. Projekt Fertigungsverbund Niederflurbus
2002 2003 2004 Gesamt Werk
EtatBilanz-
wirksamkeitInhalt Etat
Bilanz- wirksamkeit
InhaltBilanz-
wirksamkeitPlan-Etat
Ist - Etat
Bilanz- wirskamkeit
Poznań 5.169 2.128
1 Ausbau Rohbau 2 Erweiterung Lack 3 Einrichten Lager 4 Vorbereitung FerMoZentrum
1600 2599Umbau zum FerMoZentrum
660 6.769 5.387 5.387
Starachowice 3500 3690
1 Aufbau Teile Fertigung 2 Aufbau Schweißkomponenten 3 Vorbereitung Rohbauzentrum
7161 6510Aufbau Rohbauzentrum
1.569 10.661 11.769 11.769
Bus Polen gesamt
8.669 5.818 8.761 9.109 2.229 17.430 17.156 17.156
50
6. Anforderungen an die Mitarbeiter
und Führungskräfte
Vortrag an der Akademia Ekonomiczna am 18.11.2004 und 09.12.2004 in Posen
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6. Anforderungen an die Mitarbeiter
und Führungskräfte- Vision, Strategie, Ziele beginnen immer bei sich selbst...................!
- Hoher Qualifikationsgrad als Fundament für die Zukunft
contra Allgemeinbildung ..........?
- Teamfähigkeit ( Gruppendynamische Effekte und Synergien )
- Belastbarkeit ( Körperliche und geistige Fitness )
- Kreativität oder warum man nie ganz erwachsen werden sollte.
- Loyalität ( eigene, gegenüber Dritten und dem Unternehmen )
- Disziplin ( Change it, love it or leave it )
- Umgang miteinander: Offen, ehrlich, geradlinig und berechenbar als Basis für den Erfolg.
52
FührungFührung
... Aktive Nutzbarmachung von Menschen und Material
zum Zwecke der Verwirklichung eines gegebenen Zieles.
MenschenführungMenschenführung
...richtungsweisendes und steuerndes Einwirken auf das
Verhalten anderer Menschen.
6. Anforderungen an die Mitarbeiter
und Führungskräfte
53
... Akzeptanz
und Respekt
als Mensch
und Vorgesetzter.
6. Anforderungen
an die Mitarbeiter und Führungskräfte
54
Führungspersönlichkeit
... braucht Autorität als situationsbezogene Mischung aus
Fachautorität (Wissen und Können)
Amtsautorität (hierarchische Stellung)
Personalautorität (Ausstrahlung)
6. Anforderungen an die Mitarbeiter
und Führungskräfte
55
Was macht eine Was macht eine FührungspersönlichkeitFührungspersönlichkeit aus? aus?
Blick über die Grenzen- Kostenstellen/Module
Das Ganze und seine Teile- Wesentliches vom Unwesentlichen trennen
- Bereitschaft zur Delegation
- richtiges Delegationsverhalten
- Vertrauen in die Mitarbeiter
6. Anforderungen an die Mitarbeiter
und Führungskräfte
56
Mut und Selbstvertrauen
- Entscheidungen treffen trotz unvollständiger Informationen
- Bereitschaft zur Verantwortung
- persönliche „Einsamkeit“ ertragen
Das ungenutzte Potential
- Kommunikation als Grundlage um ungenutzte Potentiale „aufzuspüren“
- Zuhören können
- andere Menschen akzeptieren können
und wollen
6. Anforderungen
an die Mitarbeiter und Führungskräfte
57
Das ewige Lernen
Klarheit und Offenheit- Mitarbeitergespräche
- Man muß auch nein sagen können
- geradlinig, offen, ehrlich, sachlich,berechenbar
Hart aber menschlich
6. Anforderungen an die Mitarbeiter
und Führungskräfte
58
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59
7. 7. KEYKEY OF SUCCESS OF SUCCESS
FÜHRUNG bedeutetFÜHRUNG bedeutet
- den Wandel managen- zur Leistung motivieren- der Konflikt als Chance
60
Führung als BegriffFührung als Begriff7. 7. KEYKEY OF SUCCESS OF SUCCESS
(1) ...als Willensbildung und Willensdurchsetzung zur Erreichung eines oder mehrerer Ziele bei Übernahme der damit verbundenen Verantwortung
(2) ... Zielorientiertes Einwirken von Menschen auf andere Menschen
(3) ...die Gesamtheit der Institutionen, Prozesse und Instrumente, die im Rahmen der Problemlösung , der Willensbildung und der Willensdurchsetzung dient.
Merkmale der Führung: + zielgerichtet
+ dynamisch
+ Vor-, Rückkopplung des Geschehens
Führung als Regelkreis :
Regler
Regelstrecke
Vorkopplung
Störgrößen
Stellgröße
Führungsgröße
Systemgrenze
OUTPUTINPUT
61
Die Führungsmodelle:: Das Phasenmodell7. 7. KEYKEY OF SUCCESS OF SUCCESS
Problemstellungs-
Such-Beurteilungs-Entscheidungs-
Kontrolle
Realisations-
phaseerfassung
verarbeitungübertragung
Informations-
(4)
(1)
(3)
(2)
(1) + (2) Phase der Willensbildung
(3) + (4) Phase der Willensdurchsetzung
Das Phasenmodell des Führungsvorganges dient der Erfassung und Darstellung einer zeitlichen und logischen Abfolge der Führungstätigkeiten. (-> prozessuale Dimension)
62
Das Verhaltensmodell7. 7. KEYKEY OF SUCCESS OF SUCCESS
Wahr-nehmen
Inter-pretieren
Suchen Be-werten
Ent-scheiden
Kognitive Prozesse
Psychosystem
AngestrebteZiele
Bild derSituation
Bedürf-nisse
Einstellungen undErwartungen
Kenntnisse u.Fähigkeiten
ST
IMU
LI
VE
RH
AL
TE
N
Feedback IILernprozesse
Feedback ISelbstbeobachtung
VererbungMilieuKultur
=Systemexterne
Rollen/Status=
Systeminterne
Feed-back III
Bestimmungsfaktoren
Das Verhaltensmodell dient der Erfassung und Darstellung personaler Aspekte der Führungstätigkeiten, sowie des Verhaltens von Führer/ Mitarbeitern und legt deren soziale Beziehungen unter dem Aspekt der Auftragserfüllung dar.
63
Verhaltensmodell Vorgesetzter / Mitarbeiter7. 7. KEYKEY OF SUCCESS OF SUCCESS
SystemexterneBestimmungsfaktoren
Ver
erbu
ng
Mili
eu
Kul
tur
SysteminterneBestimmungsfaktoren
Rol
len
Stat
us
AmtsstellungPersönliche
AusstrahlungSachverstand
Gefolgs-bereitschaft
VerhaltenStimuli
Psychosystem
Anzu-strebende
Ziele
Bild derSituation
Bed
ürf
nis
se
Ein
stel
lun
gen
u.
Erw
artu
nge
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enKognitive Prozesse
Wah
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Psychosystem
Anzu-strebende
Ziele
Bild derSituation
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en
Kognitive Prozesse
Wah
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en
Bew
erte
n
Ent
sch
eid
en
SystemexterneBestimmungsfaktoren
Ver
erbu
ng
Mili
eu
Kul
tur
SysteminterneBestimmungsfaktoren
Rol
len
Stat
us
64
Führungsverhalten / Kommunikation7. 7. KEYKEY OF SUCCESS OF SUCCESS
Kommunikation kann man als Verhalten mit Mitteilungscharakter definieren.
Sender
(Empfänger)Empfänger
(Sender)
Gemein-samer Zeichen-vorrat
KanalSignal
Signal
Informationsbeziehungen
Sachinhalt (SI)
Beziehung
ApellSelbst-offenbarung
(SO)
Die vier Aspekte einer Botschaft
65
Rolle und Status7. 7. KEYKEY OF SUCCESS OF SUCCESS
Status
Statischer Aspekt: Position
Dynamischer Aspekt: Rolle
Pflichten Rechte Rollen-verständnis
Rollen-erwartungen
Rollen-verhalten
Position-beschreibung:
Funktionen Aufgaben
Status Position Rolle
Werte Normen
Sanktionsfähige Gruppe
(soziale Kontrolle)
Ideale Rolle = Pflicht
Reale Rolle = Pflichtaus-übung
Sanktionen
Erwartungen
Die sanktionsfähige Gruppe
66
Die Gruppe in der Organisation7. 7. KEYKEY OF SUCCESS OF SUCCESS
Arten von Gruppen:
+ Großgruppe + formelle Gruppe+ Kleingruppe + informelle Gruppe
Vorteile der Gruppenbildung:+ synerget. Effekt+ Irrtumsausgleichmechanismus+ soziale Unterstützung des Individuums+ fördert Konkurrenz+ fördert Annahme organisatorischer Entscheidungen+ führt zur Festlegung von Normen
Nachteile der Gruppenbildung:+ Abnahme der Zahl gefundener Alternativen+ Abnahme/Probleme im Rahmen der Kommunikation+ Koordinierungsschwierigkeiten+ Abnahme der Leistungsmotivation/soziale Zufriedenheit+ Fraktionsbildung+ Abnahme von Kohäsion+ Anpassung an Meinungsführer+ Rivalitäten
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Konflikte, -Entstehung, Auswirkung u. Umgang7. 7. KEYKEY OF SUCCESS OF SUCCESS
= Kampf um Werte und um Anrecht auf erstrebten Status, auf Macht und Mittel, indem einander zuwiderlaufende Interessen sich notwendigerweise neutralisieren, verletzen oder ganz aus-schließen.
Klassifizierung: + innermenschlich
+ zwischenmenschlich
+ zwischen Gruppen
Vorteile Nachteile
+ Wettbewerb + Frustation
+ erhöhter Infoaustausch + Kräftebindung
+ bessere Kohäsion + Zerstörung der Gruppe
+ höhere Motivation + Kommunikationsstörung
Umgang:
+ Gespräch, Vermittlung, Aussprache, Sanktionen
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Grundlage der Motivationslehre7. 7. KEYKEY OF SUCCESS OF SUCCESS
Motivation = Summe der vorherrschenden Bedürfnisse, sowie das Verhal-ten/Handeln bestimmende Zusammenspiel aktualisierter Bedürfnisse
Anreize (z.B. Führerverhalten,Einflüsse aus Umwelt)
Bedürfnis(Mangelempfinden)
Motiv(gerichtetes Mangel-
empfinden+ Bereitschaft zu
dessen Beseitigung)
Aktivierung(Spannung)
Verhalten(Bedürfnis-
befriedigung)
Einfaches Motivationsmodell (nach Staehle)
Selbst-verwirk-lichungWertschätzung
Ich-Bedürfnisse
Soziale Bedürfnisse
Sicherheitsbedürfnisse
Physiologische Bedürfnisse (Hunger, Durst, etc.)
Klassen von Bedürfnissen (nach Maslow)
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Motivationskonzept nach HERZBERG7. 7. KEYKEY OF SUCCESS OF SUCCESS
„Satisfier“
„Nicht-Zufriedenheit“ Zufriedenheit
„Dissatisfier“
Unzufriedenheit „Nicht-Unzufriedenheit“
Faktoren hoher Faktoren hoher
Zufriedenheit Unzufriedenheit
Leistung Unternehmenspolitik
Anerkennung Überwachung
Verantwortung Arbeitsbedingungen
Beförderung Status
Arbeit selbst Sicherheit
Wachstum Beziehungen
Lohn Lohn
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Organisationsgrundsätze7. 7. KEYKEY OF SUCCESS OF SUCCESS
Zweckmäßigkeit
Wirtschaft-lichkeit
Transparenz
Stabilität
Koordination und Information
Elastizität/ Flexibilität
Übereinstimmung (AVK):-Aufgabe -Kompetenz
-Verantwortung
Auftrag/Ziele
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Das wirtschaftliche Prinzip7. 7. KEYKEY OF SUCCESS OF SUCCESS
Wirksamkeit
Kosten
Wirksam-keitsuntergrenze
Kosten-obergrenze
A1A2
A3
• Mit vorgegebenen Mitteln (Input) ist der maximale (höchste) Ertrag (Output) zu erzielen. (Maximumprinzip) ( =A1)
• Bei vorgegebenem Ziel (Ertrag, Output) ist der minimale Mitteleinsatz (Input) zu erreichen. (Minimumprinzip) ( =A2)
• Sind weder Input noch Output als Rahmenbedingungen vorgegeben, ist das optimale Verhältnis von Output zu Input anzustreben (generelles Extremumprinzip) ( =A3)
Das Rational- oder Wirtschaftlichkeits- oder ökonomische Prinzip wir meist in drei Versionen unterschieden:
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Improvisation, Disposition7. 7. KEYKEY OF SUCCESS OF SUCCESS
Werden zur Beherrschung unvorhergesehener oder auch plötzlich eingetretener Ereignisse schnelle Maßnahmen mit vorläufigem Charakter für eine vorübergehende Zeitspanne ergriffen, so spricht man von Improvisation.
Nicht alle Maßnahmen zur Aufgabenerfüllung könne vorherbestimmt werden. Es ergeben ich vielmehr zahlreiche Einzelmaßnahmen im täglichen Betriebsablauf, die einmalig sind und fall weise geregelt werden müssen. Diese nach Art und Zeit abgestimmte Einteilung und Verfügung über die Einsatzgüter (Geld, Material, Betriebsmittel, Arbeitskräfte) nennt man Disposition
Zusammenhang zwischen Organisation, Improvisation./Disposition.
Organisation
dauerhaft
Feste Struktur(für längere Zeit)
Improvisation Disposition
vorübergehend(vorläufig)
Wohl Strukturaber nicht gefestigt Keine Struktur
Fallweise(einmalig)
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Fazit / Besonderheiten8. Zusammenfassung8. Zusammenfassung
- Fertigungsverlagerungen sind SE - Prozesse.
- Es gibt „keine“ kulturellen Unterschiede, sondern nur Grundthemen wie Führung, Organisation, Produkte, Prozesse/abläufe...............
- Management by objectives.
- Der/Die richtige Mann/Frau am richtigen Platz.
- Aufbau eines Führungskräftenachwuchspools bzw. Qualifikation der Führungskräfte.
- Expatriates: Qualität statt Quantität.
- Umgang miteinander: Offen, ehrlich, geradlinig und berechenbar.
- Nutzung von Freiräumen ( Beispiel Gewerkschaften, Freiwillige Zahlung..... )
- Bestehende Hindernisse ( Bürokratismus, Arbeitszeitflexibilisierung, Bonität )