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PROFESSIONE FUNDRAISERS!

C’è qualcosa di nuovo.

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C’è qualcosa di nuovo

Ci sono dei motivi piuttosto seri per cercare un confronto tra i principali attori del settore in questo convegno.

Alcuni autorevolissimi players del cambiamento sociale ritengono che il fundraising sia tutto sommato inutile, superato ed anzi forse nocivo…

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C’è qualcosa di nuovo

Prima di scoprire chi sono, in quanti e perché, vi dico che oggi voglio confrontarmi su tre cose.

1.L’emergere forte di un nuovo scenario - ‘mercato’ - della Sociale Innovation’ o meglio della ‘Social

Business Innovation’ e sugli interrogativi che suscita.

1.Le differenze tra il ‘quarto mercato’ emergente ed i tre mercati tradizionali della donazione, del pubblico e

del privato, con i relativi stakeholders, leve, culture distintive.

2.La nuova managerialità occorrente per rimanere ben connessi al nuovo scenario e volgerlo a nostro favore, al fine creare un più incisivo cambiamento sociale.

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Per un motivo o per un altro costoro ce l’hanno tutti con il fundraising .

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Outlines

Per Yunus il fundraising può fare al massimo da capitale di start up per il Social Business.

Dice più o meno: E’ una follia fare fundraising per comprare zanzariere da mandare in Africa e poi ogni volta rifare fundraising e ricominciare da zero. Preferisco fare una partnership con BASF e produrre zanzariere trattate chimicamente ad un prezzo accessibile alle fasce più povere della popolazione… Il fundraising, se proprio necessario, può contribuire a fornire il capitale di start up imprenditoriale.

.

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Jason afferma che con l’attuale crisi economica e sociale gli investitori saranno sempre meno

interessati alle leve emotive, alle nostre ‘attività’, alle nostre buone cause, e sempre più all’ impatto sociale di quello che facciamo, al ‘quanto’ ‘facciamo la differenza’, ed al valore economico dei nostri outcomes.

Afferma che invece di andare a chiedere grants, dobbiamo imparare a vendere i nostri ‘impatti sociali’ proponendoci come ‘business partners’

Ma ragazzi, non è finita…

Poi c’è Jason Saul, che mette tutte e cinque le dita nella piaga.

Aziende che vogliono fare da sole Social Innovation

come Walmart;

Fondi di investimento sociale e microcredito che di fatto bypassano il fundraising;

I molti miliardari come vedremo si sono messi in testa di

poter sconfiggere loro la povertà….

Start up di giovani sempre più attratti dall’imprenditoria

innovativa che li renda indipendenti dai capricci dei

donatori. Che pensare…?

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Il problema c’è, è serio, e non riguarda solo il fundraising, ma il senso stesso del non profit come attore sociale non più ‘terzo’ in un ambiente multiplayer che va oltre la classica distinzione tra stato e mercato. Legittimato solo dai risultati di impatto che è in grado di produrre (e misurare).Ne avevamo parlato già nel 2008. E allora, prima di partire per nuove

avventure, facciamo un passo indietro…

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Tre strategie di sviluppo delle non profit

Vi sono tre strategie tradizionali ‘di sviluppo’ per un’organizzazione, con relativi mercati:

1.Strategia basata sulla progettazione – public service delivery locale o progetti cooperazione. Mercato ‘pubblico’ internazionale, nazionale, locale

2. Strategia basata sul fundraising

L’erogatore grant making è privato, persona fisica o persona giuridica. Es. un donatore finanzia o da gift in kind per un nostro progetto. Mercato filantropico, CSR.

3. Strategia basata sul marketing Vendita di beni e servizi di utilità sociale diretta o indiretta. Qualcuno, un cliente - paga per fruire di beni o servizi da noi offerti. Mercato privato ‘small business’.

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Piccola ‘carta delle migrazioni’ di mercato alla ricerca di fondi

PHILANTROPIC & CSR MARKET

Fairtrade Charity Shops

Small Social Services Business

PRIVATE MARKET Small Business

Social Enterprises

NGOs

Es.Facebook FR- 5 x1000

PUBLIC SERVICE Projects DELIVERY

NGOs

local funds

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Gruppi tradizionali di stakeholders

PUBLIC SERVICE Projects DELIVERY

PHILANTROPIC & CSR MARKET

PRIVATE MARKET

Individual Donors

Beneficiaries

Foundations

Corporate Donors

Beneficiaries

Amministrazioni Locali

EU Programmi Nazionali

Customers

B2B

Beneficiaries (i.e. Disadvantaged

People)

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Leve caratteristiche di gestione

PUBLIC SERVICE MARKET

Welfare Service Policy: Low Cost Leverage. Partnership Public Sector - NPOs

PHILANTROPIC- CSR MARKET

Individual Donors: Emotional Leverage: Feel good (‘warm glow’ effect) clicca Action Aid

Legacy: Emotional + Community Investment

Corporate Donors: Reputation Leverage: (‘right thing’, corporate branding, social washing, accreditation, emotional bondage with the customers)

PRIVATE MARKET

Low Cost LeverageEmotional Leverage

Could be but it is not : Social-Product Quality (Good Product/Service + Social Value)

1. Ci sono immense opportunità sul ‘mercato privato’ non sfruttate per insipienza imprenditoriale:

Es. Turismo: il 2,9% pari a 889. 330 persone ha esigenze speciali. Se si considerano gli over 65, si aggiungono il 6,9% di altri fruitori con necessità di un’attenzione e di una accessibilità differenti. La domanda di turismo inespressa (turisti potenziali a condizioni specifiche) è stata stimata in 490.000 persone di cui il 61% avrebbe bisogno di un accompagnatore, il 25% di assistenza medica, 7% di superare barriere architettoniche.

Anziani, disabili, famiglie numerose portano una ‘domanda non corrisposta’ equivalente al circa il 10% del settore turistico, per 17 miliardi di euro fatturato + indotto. Un turismo che sarebbe di elevata qualità sociale. (‘Non Profit e Turismo’, elaborazione ASVI 2007 su dati Indagine ENEA ‘Turismo per tutti’ 1999.

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Tre grandi opportunità sul mercato privato

2. L’aggregazione della domanda

Le organizzazioni lavorano in una logica di ‘target’

svantaggiato: ad es. disabili o anziani o bambini o minori

a rischio o famiglie con determinati problemi… raramente

c’è un’offerta ‘aggregata’ di più servizi ad uno stesso

nucleo, famiglia o comunità che sia.

3. Il posizionamento su tutti e tre i mercati, Pubblico,

Privato, Filantropico. Principio del ‘valore aggiunto

sociale’: un prodotto ‘sociale’ ha sempre un triplo

mercato potenziale, sfruttarlo è solo funzione della

capacità manageriale dell’organizzazione

. 14

Tre grandi opportunità sul mercato privato

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Posizionamento su tutti i mercati - Funding Mix

Case history: Coop. Soc. B Primo Sole

Started in the public market psychiatric help care with a textile laboratory financed by ASL Roma C

Developing in the private market selling the products before in small suburbs markets later in galleries, expositions and on the web site.

Developing in the donation market raising funds via facebook with 5 x 1000, small corporate donations and gift in kind.

Agreement with well known designers to produce a top quality textile production, from bathroom rug to textile furnishing.

Innovazione! Di prodotto, di processo, di cultura, di

mercato, di stakeholders e soprattutto…di Management!

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Ora torniamo ai ‘nuovi eroi’ del Social Change ed al ‘quarto mercato’.

Potremmo rispondere: perché preoccuparci dei nuovi

Soggetti visto che gli individual donors stanno tenendo

o aumentando anche in tempo di crisi sia negli Stati Uniti

che in Italia….?

Ci sono però due possibili conseguenze negative

nell’ignorare il nuovo trend:

1.Grandi imprese e fondazioni hanno moltissimo denaro, molto più denaro ed efficienza dei governi per risolvere i problemi sociali legati alla povertà.

2.Sono molto conosciute ed hanno grandi data base

3.Potrebbero essere sempre più tentate di fare da sole se non ci entriamo in partnership efficaci, ed essere di fatto competitive con le ONP tradizionali.

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Recentemente ASVI ha costruito una rete di circa

un centinaio di manager for profit con i quali si

confronta sui temi del cambiamento e dell’azione

sociale, senza necessariamente ‘passare

di settore’, fare un master etc. Social Business e

Social Innovation piacciono e motivano

moltissimo, il fundraising coinvolge meno, è visto

come un ‘fare per’ piuttosto che come un ‘fare

insieme’, oltre a tutti i soliti dubbi sugli impatti

effettivi raggiunti. Il campione ci sembra molto

rappresentativo.

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. Bill Gates e Warren Buffet hanno deciso di eliminare la povertà con modi ‘imprenditoriali... Warren Buffet, ha dichiarato a Fortune di volere investire nella lotta alla povertà l’85% della sua ricchezza: 31,7 miliardi di dollari, che dovrebbe finire nelle stesse casse della fondazione di Gates, già cariche di oltre 32 miliardi di dollari.’

Bill & Melinda Gates Foundation + Warren Bufett = Patrimonio di 64 miliardi di dollari vs governi del mondo, 40 mld di dollari… 

Poi in un incontro a metà 2010 prima con i grandi ricchi americani, e poi con quelli indiani e cinesi, i due hanno chiesto di unirsi a loro.

Si tratta di centinaia di miliardi di dollari, cifre inimmaginabil per il fundraising ordinario o per i governi.

Nell’ultima assemblea dell’ONU sugli Obiettivi del Millenium la cifra preventivata è stata di 40 mld di dollari. Ma ora leggiamo sotto..

Il ‘Social Business Innovation’ Market: più dei governi

Philantrocapitalismo ‘Result Based’: es. Bill e Melinda Gates Foundation, Pierre Omidyar (Fondatore di E.Bay) Network

Social Investment Funds, come Ashoka, Acumen Funds, Oltreventure

Social Business: modello Yunus, ‘joint venture’ con non profit. Es Danone, Veolia, Basf, in Joint Venture con Grameen. Non profit come Social Business Partners, all’interno di una strategia imprenditoriale focalizzata sui bisogni più pressanti di poveri in grado di pagare un minimo.

Social Enterprising ‘all’americana’: creazione di specifiche società for profit centrate su business sociali per il cambiamento sociale, più agili ed imprenditoriali delle non profit tradizionali. Es. Omidyar Network

Il ‘Social Business Innovation’ Market: multiforme

Business Sociale Innovativo detto anche ‘Social Innovation’: le imprese intervengono direttamente per risolvere bisogni sociali forti.

Lo fanno con strategie low cost e creative (reinvenzione dei prodotti-servizi). L’azienda continua a fare il suo business ma con impatto sociale ed una serie di vantaggi: penetrazione di nicchie non raggiunte prima (es. ambito assicurativo negli USA), profitti moderati, posizionamento, reputazione. Non si tratta di azioni filantropiche né di ‘social business’ alla Yunus, ma di strategie di business ‘sociale’ spesso innovativo.

Es. Walmart: con la vendita farmaci di base a costo ridottissimo per i propri clienti, è diventato la terza farmacia americana.

Social Business Innovation Market

Molti altri esempi:

Wellpoint: linea assicurativa sanitaria ‘Tonik’ delineata su misura e low cost per giovani adulti non assicurati (‘Young Invincibles’) non in grado di sostenere i costi delle normali assicurazioni, offerta nel 2004 in California dalla Wellpoint.

Minute Clinic: catena di health care centres americana, low cost, facilmente fruibile anche a non assicurati.

Telefoni e computer low cost: hanno cambiato e migliorato le condizioni in Africa più la diffusione dei telefoni mobili anche smartphone che mille progetti di cooperazione. I contadini telefonano al mercato per sapere il prezzo corrente, prima di cedere i prodotti al grossista a prezzi stracciati sulla base delle false informazioni da questo fornite. Così come iniziano ad essere usati per la telemedicina, con apposite apps.

Social Business Innovation Market

‘Social Investment Funds’ : i.e Acumen Funds

The investors make long-term commitments of finance and are prepared to accept (in international terms) relatively low rates of return on capital.

This investment strategy on the part of financiers is said to support a long-term orientation to workforce management in these countries.

The latter is characterized by relatively heavy investment in training and development, secure employment, and a cooperative system of industrial relations.

‘Social Investment Funds’ : i.e Acumen Funds

The investors make long-term commitments of finance and are prepared to accept (in international terms) relatively low rates of return on capital.

This investment strategy on the part of financiers is said to support a long-term orientation to workforce management in these countries.

The latter is characterized by relatively heavy investment in training and development, secure employment, and a cooperative system of industrial relations.

Social Business Innovation Market

We look for projects that:

Produce measurable results

Use preventive approaches

Promise significant and long-lasting

change

Leverage support from other sources

Accelerate work the foundation already supports

We look for projects that:

Produce measurable results

Use preventive approaches

Promise significant and long-lasting

change

Leverage support from other sources

Accelerate work the foundation already supports

ES. ‘Omidyar Network an investment firm created by the E-Bay founder. ‘We create opportunity for people to improve their lives. We invest in market-based efforts that catalyze economic, social, and political change.’

The ‘Social Business Innovation’ market

Quali sono le principali caratteristiche distintive di questo nuovo mercato?

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Funds from: Beneficiariesthat can pay, Corporate Partners,

Public and Private Social Investors

Offer: Social (measureable) Impacts to ‘Impact Buyers’

For Profit, Non profit, Foundations,

Social Investment Funds

Social Business Innovation Market

the ‘Impact Buyers’

‘Il quarto mercato’

Social Business Innovation Market: the ‘Impact Buyers’

Corporate Partners

Social Investors

Beneficiaries (also poors) that can pay

Service Providers

Upstream consumer

A new set of stakeholders

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‘Good Cause’

Donors etc

Activities

Make the difference

Accountability

Psychic Leverage(‘Feel Good’)

Begging for.

Social Impact

Impact Buyers

Results (impacts)

How much we make the difference + significant and long-lasting changes

Result Based Evalutation

Social Investment

Selling Impacts

A new paradigm

Da: ‘Quali donatori’, enti, clienti finanzieranno il

Progetto e le nostre attività…? ‘

a:

Per quali e quanti stakeholders potrebbe avere valore rilevante quello che produciamo socialmente?

Chi tra questi potrebbe essere interessato/sarebbe in grado di pagare per i risultati sociali del nostro operato?

Chi può essere più interessato al nostro successo o fallimento? Chi potrebbe condividere l’agenda con noi?

Nei prossimi tre-cinque anni, quanto ed in che modo sarà visibile ‘la differenza’ fatta con il nostro impegno, come potrebbe apparire differente la nostra comunità?

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Social Business Innovation Market: new questions

Un ‘impact buyer’ non è interessato a comprarci-donarci

un pulmino per trasporto disabili (attività), ma a

supportare un piano di mobilità sostenibile con precisi

risultati di impatto sociale (Outcomes).

Potrebbe avere interesse a ‘entrare in partnership’ con

noi: Es IMD Guest House Foundation ( vedi Peter Pan)

ha integrato le donazioni tradizionali con i finanziamenti

degli ospedali che hanno – negli USA- interesse ad

avere una filiera di accoglienza che li faccia preferire

nella scelta da parte delle famiglie (con aumento del 25%

della scelta del Illinois Medical District proprio per questo)

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Social Business Innovation Market: new questions

La Youth Empowerment Organization, con 350.000 membri, era

solita chiedere 150.000 euro di sponsorship alla banca partners, dandole visibilità mediatica .

Fino a che non decisero di trasformare al banca in un ‘impact buyers’ da 1.000.000 di dollari creando un business sociale per l’apertura di conti correnti agevolati dedicati ai ragazzi. Anche solo un 10% dei 350.000 giovani, 35.000 conti correnti, fu stimato produrre un valore di depositi annuo di minimo 35.000.000 di dollari.

Il valore per la banca, a questo punto sarebbe stato ben più dei 150.000 dollari originari, con maggiori vantaggi per tutti, inclusi i ragazzi!

Chi viene in mente…?

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Social Business Innovation Market: new questions

Ridefinire la managerialità ed i profili dei fundraiser in questo nuovo scenario

E’ uno degli obiettivi di questo

incontro…

Secondo voi?

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ll presente abstract, che fa da traccia all’intervento nel convegno ‘Fundraiser 2012’, è tratto da ‘SOCIAL BUSINESS INNOVATION’: nuove strade e partnership per il cambiamento sociale’ di M.Crescenzi, in stesura per ASVI, copyright 2011. Il lavoro nasce all’interno di un confronto internazionale con la rete Grameen, il settore for profit italiano, opinion leader americani come Jason Saul ed le reti dei manager non profit e di social innovation italiane ed europee.

In controtendenza al generale senso di precarietà e di scarsità di risorse finanziarie percepite da molti operatori del settore, siamo convinti che i tre ‘mercati’ tradizionali- Pubblico (Welfare locale, UE), Filantropico (Donazioni) e Privato, offrano ancora enormi potenzialità di sviluppo alle nostre organizzazioni.

Ciò a patto che ci muoviamo facendo innovazione di prodotto, di processo, di comunicazione digitale e quindi in generale di management. E considerando il settore pubblico più un moltiplicatore di risorse che un erogatore ‘finale’.

Ad esempio, solo sul mercato privato, superando una logica di target ristretta a soggetti svantaggiati ed aggregando la domanda di comunità, costruendo il ‘valore aggiunto sociale’ che caratterizza il nostro DNA, ed entrando in fasce di ‘domanda non corrisposta’, i volumi di fatturato alla portata potrebbero essere di svariati miliardi di euro solo in Italia.

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Ma attenzione: nella forte evoluzione di scenario degli ultimi anni, è emerso chiaramente un quarto mercato, che definiamo della ‘Social Business Innovation’ (o Social Innovation, o Social Capital Market, etc) ricchissimo sia di opportunità d’impresa che di nuove e diverse categorie di stakeholders.

Big Players -come i Social Investment Funds o le grandi fondazioni internazionali come quella di Gates, o le ‘business partnership’ del Social Business di Yunus- che possiamo chiamare ‘impact buyers’. Soggetti interessati a investire sulla soluzione dei problemi sociali in una logica imprenditoriale; che considerano il fundraising una residualità inefficace e le non profit brave a dichiarare la loro buona causa ma non a creare cambiamenti sociali reali e durevoli.

L’emergere di una tale molteplicità di players e mercati, che va al di là dei tre tradizionali ‘stato’, ‘mercato’ e ‘privato sociale’, seppellisce tra l’altro definitivamente anche il senso della definizione di ‘terzo settore’, a cui i nuovi e robusti soggetti di cambiamento sociale non sono riconducibili.

 

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Per entrare in quello che abbiamo denominato ‘quarto mercato’ le nostre organizzazioni devono imparare a ‘vendere’ il loro ‘impatto sociale’, costruito anche in termini di innovazione, e ben misurabile in termini di ricadute economiche e sociali.

Le strategie di ‘Social Business Innovation’ comportano dei rischi sensibili: ad es. che le imprese e gli imprenditori facciano da soli perché convinti di raggiungere risultati (impatti sociali) migliori dei nostri.

Più che donare soldi a fondo perduto e senza particolare controllo sui risultati, preferiscono investirli sulla base di risultati di impatto misurabili.

Il non profit potrà ‘rimanere in gioco’ solo se si porrà come ‘business partners’ in grado di massimizzare l’impatto sociale dei programmi grazie alla conoscenza dei bisogni, dei territori, delle comunità.

Tutto questo richiede una ri-profilazione delle competenze manageriali del settore in un approccio di result based management.

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Possiamo farcela!

Grazie a tutti, buon Natale, e in bocca al lupo per il 2012! Marco Crescenzi