顧客抱怨處理與溝通技巧

詹翔霖教授詹翔霖教授Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997Chanrs@ms68.hinet.net 0955-268997教學部落格教學部落格 http://mypaper.pchome.com.tw/http://mypaper.pchome.com.tw/chanrschanrs

• 大陸國務院發展研究中心訪問教授• 大陸清華大學醫藥經營管理所教授• 大陸福建師範大學講座教授• 大葉大學企管、休管系副教授• 文化大學國企系兼任副教授• 高苑科技大學企管系助理教授• 日本產經協會 MTP講師• 行政院勞動部創業顧問師評審委員• 經濟部企業經營管理協會諮詢輔導顧問• 行政院勞動部員工協助方案師• 台灣創意設部中心諮詢輔導顧問• 行政院勞動部 / 圓夢計劃創業諮詢輔導顧問• 經濟部中小企業升級轉型諮詢輔導健診顧問• 高雄市政府教育局教學策略聯盟專任委員• 職訓局產學訓審查委員• 實和聯合醫院副院長• 雙葉開發科技有限公司董事長顧問• 廣東藥學院講座教授

主主要要經經歷歷

著 作• 2001.07- 顧客導向之服務系統與作業流程規劃• 2001.08- 公司多元經營管理策略• 2002.08- 加盟連鎖體制與運作• 2003.02- 產業知識管理運用• 2007.11- 知識管理價值及運用機制• 2008.06- 【 EAPs 】在企業之運用及建置流程• 2008.11- 創新管理與企業改革之運用• 2009.09-MBA 企業個案實務分析• 2010.01- 共通核心職能課程實務• 2010.07- 如何建立 TTQS 系統為企業教育訓練架構• 2011.10- 管理與人生【有聲書】• 2011.12-EMBA 管理學決勝關鍵 / EMBA 領導學決勝關鍵• 2012.06- 領導統御 - 主管職責與管理技巧【有聲書】• 2015.01- 香港青年研究學報 - 青年創業與國家政策• 2015.03- 香港青年研究學報 - 探討台灣青年的創業資源與方向• 2015.05- 文化大學健康城市與產業研究中心 - 青年創業發展趨

勢

「店大欺客，客大欺店」

韓航千金耍官威趕空姐下機• 南韓大韓航空會長千金、也是該公司副社

長的趙顯娥，為了一包堅果點心沒有裝盤，而在自家飛機上發飆痛罵一名空姐，甚至將座艙長趕下飛機，造成班機延誤起飛。南韓國土交通部 8 日表示，將調查趙顯娥是否違法。

嗆聲「我家有錢的要命」 暴怒婦哀叫被毀容逼櫃姊下跪

• 新光三越對面，是出名的奧客，常常說「我開的是百萬名車，手 ... 不滿櫃姐背對態度差有錢得要命貴婦桃園疑演續集 ...

吃一半才嫌貴！「奧客男」大鬧自助餐堅持退錢爆衝突

• 2014 年 10 月 20 日

• 網友拍下這段自助餐廳的激烈爭執畫面，兩名男子到西門町自助餐店夾了共 260 元餐點，吃到一半抱怨太貴想退錢，疑似想吃霸王餐，誇張行徑讓其他 ...

引眾怒！不滿少冰咖啡 6 分滿　怒潑超商有孕店員

統一超商目前正在調查中，並表示，若是當世人堅持提告，公司會給予尊重，並協助日後相關需要。

逼店長土下座道歉　奧客「全家當我家」 PO 網炫耀反被抓

• 日本大阪一家便利商店被「奧客」找麻煩，店長跟奧客口角後，演變成店長老闆一起向奧客「土下座」下跪道歉的情況，硬拿走 6 條香煙的奧客還全程錄影自己 po 上網路，結果隔天就被警方逮捕。

什麼是服務失誤 ?

•服務失誤：顧客覺得公司應做好，但卻沒有做好的情形。

•通常，當公司第一次服務失誤發生時，顧客不見得一開始就非常不滿，往往是公司在服務失誤後的處理又不恰當 ( 第二次失誤 ) 時，顧客因此所產生的不滿意將非常驚人。

以客為師顧客服務

服務品質五大缺口服務品質五大缺口-- 班尼頓個案班尼頓個案 --

• 疏失的發生是難以預先知道的，有時候是來自公司的內部人員，有時候是來自一些公司也無法控制的外在因素。

• 服務失敗無可避免，重點是如何在服務失敗時做最好的補救措施

服務失誤無可避免

服務 (service)

從瞭解顧客的需要，到採取行動去滿足其需要，並最終贏得顧客滿意的一個完整過程，這一過程的產出是無形的、不可觸及的，而且過程本身包含顧客的參與。

從「滿足」到「感謝」！麗池酒店的頂級服務三部曲

• 麗池員工有一張不離身的名片般大小的卡片，上面寫著座右銘與服務三部曲。其意義是希望員工時時將麗池人的行動準則謹記在心，麗池人不是傳統觀念中「飯店從業人員即為住客的僕人」，而應用感性的態度拉近與顧客的距離，才能真正提供頂級住客的需求。

麗池的服務信條

• 主動找樂子，讓工作更有樂趣（ pride and joy）：

• 工作不僅為了麵包，也為了發光發亮，自信地說出自己是麗池人。讓住客的口頭稱讚，化成卡片文字，由櫃檯人員轉交給表現優良的員工；如果員工卡片領得愈多，評價也隨之愈高。

• 別思考，去感覺（ don’t think, feel）：

• 姑且不論房間裝潢得豪華與否，無形的氣氛是飯店的溫度與溼度，在客人開口之前，用 5種感覺（視覺、聽覺、觸覺、味覺、嗅覺）、用心感覺客人的需求。

• 當顧客一臉倦容時，有可能是健身得太盡興，也有可能是遇到了什麼麻煩，因此，麗池人要有在客人開口尋求協助之前，就能判斷其需求的能力。

• 提供顧客驚喜，可以提升服務的品質（ celebration）：

• 麗池的服務重點之一，就是製造驚喜與樂趣。客人高興，麗池人也高興。例如幫住客提供求婚場景服務，讓心愛的女友可以從客房看到「嫁給我，好嗎？」的看板，玫瑰花與燭光晚餐更是少不了；但是驚喜沒有因「我願意」而結束，最後還會將撒滿在床舖上的玫瑰花瓣做成香袋讓客人帶走。

• 給精神一碗心靈雞湯（ chicken soup for the soul）：

• 麗池人是為了滿足頂級客層的感性而存在著，因此，即便是一朵放在桌上的玫瑰花，都不能因為刪減預算而被取消，提供貼心服務可以溫暖心靈。

• 一朵花只要可以讓一位客人有好心情，就應該要一直放著，這就是所謂的「心靈雞湯」。

• 熱情是組織活力最佳來源（passion）：

• 熱情可以營造許多感人的小故事，作者高野登曾是大阪麗池飯店的社長，他永遠無法忘懷第一次與麗池飯店老闆雪爾在柏林旅展初識的情形。

• 雪爾雙手一直緊握著他，不僅是寒暄而已，還對他說著自己對飯店的看法；高野登當時心想，跟這人一起工作一定會相當有勁。

• 後來，在因緣際會下，高野登從其他飯店轉到麗池飯店服務，當時新進員工可以享有和雪爾直接對話的機會，高野登正要與雪爾提起多年前在柏林有一面之緣的相遇時，雪爾卻先一步開口說，「我們又碰面囉！」

• 授權讓員工能當下解決顧客的煩惱（ Empowerment）：

• 一天有 2000美元的額度，可以幫客人處理疑難雜症，是麗池給員工一項特別的授權，員工可以不用主管同意，將這筆錢用在幫顧客解決問題上。

從不滿－滿足－感動到感謝

• 許多人認為麗池「只提供服務給頂級 5% 的人士」，高野登認為，麗池是「提供客人如同滿足頂級 5%人士的感性服務」，這兩者指的意義完全不同。

• 高野登表示，光臨麗池的客人中，即使平常出差都住商務旅館，但是也會為了紓解壓力、或是想要體驗頂級人士生活經驗而前來。

他說• 麗池飯店製造驚喜與提供超越服務瞬間的例

子。位於美國佛羅里達州的麗池飯店，有一位負責清潔海灘椅的服務人員被一名男性住客叫住，希望他在晚間能在海灘上留下一張海灘椅，「因為我想和女友求婚，」

• 這位服務人員不僅準備了一張海灘椅，還放了一張海灘桌，鋪上白色桌巾，擺上插著玫瑰花的花瓶與香檳，另外還放著毛巾，好讓下跪求婚的男性客人可以擦拭膝蓋上的砂礫。

• 一向穿著海灘裝的服務人員借來一套燕尾服穿上，掛著開香檳用的布巾在一旁待命。 就以上的故事，我們可將服務分成幾個程度：假設海灘椅上有砂礫與海水，這是「不滿」。如果連海灘椅的椅腳都擦得乾乾淨淨，這是「滿足」。

• 如果提供客人沒有說出、卻是需要的要求，例如上例中在海灘提供放著香檳與玫瑰花的服務，這是「感動」。

滿足開始，提升到感動與感謝• 如果這對情侶結婚之後，每年的求婚紀念日由這位清潔海灘椅的服務人員記上一封感謝信，結婚 5周年與 10周年時，由飯店負責人寄上招待券，這樣不但可以製造常客，也能讓這份溫馨持續，這就是「感謝」。

• 因此，從滿足開始，提升到感動與感謝的層面，創造一個個超越服務的瞬間，就是麗池飯店成功的祕訣所在。

好的服務品質，必須注意層面• 　　 1. 1. 確認顧客是誰？確認顧客是誰？• 　　 2. 2. 掌握顧客的使用目的。掌握顧客的使用目的。• 　　 3. 3. 提供足以滿足其目的的服務。提供足以滿足其目的的服務。

•經驗顯示，對公司服務不滿意的顧客，如果在接受高品質的服務補救後，往往會比那些第一次就獲得滿意服務的顧客更加滿意。

•高級飯店案例：計畫性的犯錯，先使顧客不滿意，然後再進行高品質的補救使顧客更加滿意。這樣的想法被稱為「補救的矛盾」。

什麼是補救的矛盾(the recovery paradox)

計畫性的犯錯有很大風險

• 風險性：必須保證服務補救進行的非常完美，否則將不能一掃最初的負面經驗，反而造成反效果。

• 可靠性：一再地計畫性失誤，長期看來，將會造成顧客對該公司服務品質的評價大大地降低。

• 誠實性：一旦顧客懷疑或發現公司使用計畫性失誤作法的話，那麼顧客將不再「信任」該公司。

顧客抱怨被解決的情形和顧客再購關係

當抱怨被解決

當抱怨迅速被解決

當抱怨沒有被解決

有提出抱怨的不滿意顧客 :

沒有提出抱怨的不滿意顧客

9%

19%

54%

82%

再購顧客百分比

顧客滿意度與忠誠度的關係

• 由全錄公司的顧客滿意度與忠誠度關係圖得知兩者並非為單純的直線關係

• 在 1991年，經過比較作答分數與實際購買行為的關係，經理人發現，非常滿意者（答 5 的顧客）想要再度購買全錄產品的意願，竟然比滿意者（答 4 的顧客）高出了六倍，顯示非常滿意者與滿意者對公司的貢獻並非僅僅是五減四，相差一而已！

顧客滿意度與忠誠度的關係

傳教士• 公司主管庫克，把非常滿意者稱之為公司的「傳教士」（ apostle），因為他們對產品或服務感到太滿意了，不但會自己購買，還會主動向其他人推薦，使其他人也變成忠誠顧客。

• 另一種人對公司產品或服務失望透頂，一有機會就向人訴苦，甚至會積極阻止別人購買相同的產品。

• 這種顧客稱為「恐怖份子」（ terrorist）。

星巴克咖啡的「恐怖份子」 (1/3)

• 某位星巴克的顧客，向公司買了一台有瑕疵的卡布奇諾製造機，他拿回公司去退換。換回機器後，他買了另一台做為送朋友的禮物。然而，他沒有收到伴隨這台機器所附送的半磅免費咖啡。

• 顧客前去索取，員工卻是粗魯以對。不幸地，這個禮物機器也是有缺失的，所以顧客要求星巴克用最好的卡布奇諾製造機來調換以作為賠償，其價值超過原先購買價格大約2,000美元。

• 顧客威脅假如他的要求被拒絕，將刊登全版廣告聲討公司。公司拒絕了，於是全版反抗星巴克的廣告出現了。

星巴克咖啡的「恐怖份子」 (2/3)

• 當星巴克道歉和試圖去更換那兩台機器時，顧客宣稱那是不足夠的，他要求星巴克刊登全版廣告向他道歉，而且要在他所喜愛的慈善機構設立基金。

• 事件發生後，所有專家都指出那位星巴克員工與顧客的第一次接觸，對於此故事以後的發展是多麼的重要。

• 一位專家認為星巴克應該在顧客來退換第一台不良機器時就給他兩磅的免費咖啡，並在一個星期內進行電話追蹤以確定是否兩台機器都能正常運作。

星巴克咖啡的「恐怖份子」 (3/3)

也有人認為星巴克應該立即用貴 2,000美元以上的機器，來替換有瑕疵的機器。另一位專家覺得當反抗廣告出現時，公司就應該找人趕緊去和顧客面對面溝通、道歉、傾聽，和找出他想要什麼。

面對危機的黃金法則誠意解決、快速停損

• 《危機管理》（暫譯，原文書名為《 Crisis Management 》）一書作者史帝芬．菲克（ Steven Fink ）曾針對《財星》（ Fortune ）雜誌 500 大企業執行長進行一項調查發現， 89% 的執行長認為危機無可避免，高達 50% 的執行長坦言，他們沒有危機處理計畫；但是竟有高達 97% 的執行長表示，他們有自信在危機發生時有能力應付。

坦然認錯的黃金定律• 「道歉對企業的良知與聲望是件好事。當然，這不意味聲望可以就此毫髮無傷，不過如果處理得宜，道歉的確能減少危機的負面衝擊，甚至提升形象。」艾爾索指出，民眾希望看到企業能為自己的錯誤負起全責，並展現出懊悔的態度。

• 「不要試圖隱瞞或推卸責任。」只要向大眾說，「很抱歉，我們把事情搞砸了，以下是我們的解決方法與補償措施，」反而能幫助企業重獲民眾支持，甚至增加聲望。

缺口四

缺口二

缺口一缺口三

缺口五

個人需要

期望的服務

服務的傳送

將認知轉變成為服務品質的規格

知覺的服務

管理者對於顧客期望的認知

與顧客的外部溝通

過去經驗口碑與傳聞

消 費者

行 銷 者

服務品質五大缺口 -抱怨源頭

PZB模式之缺口

1. 差距一：認知缺口，零售服務提供者對消費者服務期望的認知之差距，也就是零售業者對於消費者所感受到的消費者預期之差距。

2. 差距二：服務品質標準缺口，零售業者所認知的服務品質標準與顧客之需求與預期在實際操作上之差距，此差距可能由於管理能力不足或資源的限制造成。

3. 差距三：傳遞缺口，零售業者提供的服務品質標準與實際提供消費者的差距。

4. 差距四：外部溝通缺口，係指業者對消費者外部溝通的差距，公司對消費者溝通所使用的工具不外乎媒體、廣告、視訊傳播、口碑相傳、郵寄等工具，但業者對消費者應在其所能承諾的範圍內，否則造成消費者過度的期望，造成承諾不實的現象，產生更大的服務缺口。

5. 差距五：消費者的認知缺口，係指消費者的認知與其所期望服務的差距，消費者在進入商店前與進入商店中，所期待與認知的情形，和原有的認知有所差距。

PZB模式之架構表示

口碑口碑 個人需求個人需求 過去經驗過去經驗 外部溝通外部溝通

期望的服務期望的服務

認知的服務認知的服務

服務品質的構面

可靠性回應性確實性關懷性有形性

服務品質的構面

可靠性回應性確實性關懷性有形性

認知的服務品質

1. 超過期望 非常滿意2. 等於期望 滿意3. 低於期望 不滿意

認知的服務品質

1. 超過期望 非常滿意2. 等於期望 滿意3. 低於期望 不滿意

影響顧客對服務期望的因素

Source: Adapted from Zeithaml, Parasuraman & Berry

欲求服務

容忍帶

足夠服務

個人需要

相信什麼可能

知覺到服務

改善

情境的因素

明示及暗示的服務承諾口碑和過去的經驗

預期服務

• 提出抱怨– 向提供者抱怨 1.現場抱怨 2.分公司抱怨 3.總部抱怨– 對第三團體抱怨– 散撥負面口碑

• 沒有提出抱怨 – 自認倒楣

顧客抱怨的方式有哪些

顧客為何不抱怨顧客不抱怨的因素主要分為兩大類•公司面因素

–顧客覺得公司對他的抱怨不會加以重視而不存任何獲得補償的希望

–顧客覺得公司會拒絕或給予羞辱–抱怨過程太過繁雜–公司沒有適當的管道讓顧客去抱怨–顧客害怕遙遙無期的等待時間

•顧客面因素–顧客不想自找麻煩–抱怨會讓顧客覺得不好意思–顧客怕害到別人 ( 員工 )–顧客認為這項交易的價格太低不值得去抱怨–顧客怕得到異樣的眼光

如何增加顧客向公司的抱怨

公司可針對顧客不去抱怨的兩大因素，訂定可以增加顧客抱怨的策略

• 公司面因素– 積極的向顧客表示「我們願意傾聽您的聲音」，並可對申訴者提供小禮物

– 簡化抱怨申訴流程，並提供多種讓顧客申訴的管道

– 建立一套抱怨處理標準流程，加速抱怨處理時間，並主動告知顧客處理的進度

顧客面因素

– 告訴員工將顧客抱怨向上反映的同仁，將得到某種獎勵代替懲罰

– 告訴顧客抱怨並不會害到其他人，反而是做為公司及員工下次提供更優質服務的重要來源

如何處理顧客抱怨

美國維多利亞大學特西教授與亞歷桑那州立大學布朗教授研究得出一套包含四個階段的服務補救程序：

•確認服務缺失•補償顧客•針對服務缺失進行溝通及分類•整合資料與改善整體服務

利潤

一 . 確認服務缺失

1. 設立績效標準2.與員工溝通服務補 償的重要3.鼓勵與訓練顧客如何抱怨4. 運用資訊科技

一 . 確認服務缺失

1. 設立績效標準2.與員工溝通服務補 償的重要3.鼓勵與訓練顧客如何抱怨4. 運用資訊科技

二 . 補償顧客

1. 結果公平

2. 程序公平

3.互動公平

二 . 補償顧客

1. 結果公平

2. 程序公平

3.互動公平

三 . 針對服務缺失進行溝通及分類

1.設計內部抱怨表格

2.以獎勵代替懲罰

3. 將顧客分類，找出並 追蹤是誰在抱怨

三 . 針對服務缺失進行溝通及分類

1.設計內部抱怨表格

2.以獎勵代替懲罰

3. 將顧客分類，找出並 追蹤是誰在抱怨

四 . 整合資料與改善整體服務

1. 蒐集服務品質資料

2. 分享資訊

3.正確投資來改善問題

四 . 整合資料與改善整體服務

1. 蒐集服務品質資料

2. 分享資訊

3.正確投資來改善問題

維持顧客及員工忠誠度

個別顧客及員工滿意度 改善服務系統

培養顧客及員工滿意度與忠誠度

服務補救的程序（ Tax & Brown, 1998 ）

一個電工走入手術室對一位戴著氧氣罩的垂危病人說道：「喂！你聽好，好好深呼吸，我要停電五分鐘！」

～我們不能因為公司規定而損害顧客～

日本傳奇飯店經理三輪康子 • 以「顧客生氣，我必回以更多溫柔」為原則，用堅定、有原則的溫柔戰勝顧客的怒吼，被公司選為MVP，所帶領的飯店更勇奪業績第一。如何應對客訴問題？她提出 4個基本原則：

1.不論如何先道歉，「道歉的速度」決定一切。

• 發生客訴時，大多數人通常會請顧客先說明狀況，再判定責任歸屬，等到確認責任在己後才道歉，但三輪認為，不論任何狀況，道歉一定要擺在第一順位，而且速度愈快愈好，因為道歉的順位正確與否，決定了之後處理客訴的速度。如果順位擺對了，問題往往可以立即解決，若是擺錯了，問題可能會多糾纏好一陣子。

2.道歉的速度取決於主管與員工之間的信賴關係。

• 三輪指出，飯店是否能做到在第一時間向顧客道歉，取決於主管與員工之間的信賴關係。倘若主管平日動不動就大聲斥責員工，與員工交惡，發生客訴問題時，員工一定不願意說實話，而將問題歸咎給顧客，造成主管無法在第一時間聽到員工客觀、誠實的描述，判斷事態，即時向顧客道歉。

3.全心投入，讓對方看出「你的誠意」。

• 道歉時，必須做到不論對方是誰，都能感受到你的誠意才行。三輪建議，將道歉視為一種「表演」，學習如何透過一些更容易讓對方了解的行為和表情，來表達誠意，一句發自內心的「對不起」，能在短時間內解決客訴，若只是形式上隨便敷衍兩句，顧客可能因此更加氣憤。

4.將焦點放在「顧客受傷的心」上。

• 顧客之所以抱怨，一定是因為心裡有不舒服的感受，我們當然也需要客觀地面對問題，思考如何彌補，不過這是道歉之後的事，我們得先處理顧客的心，處理他們的感受問題，而道歉正是雙方之間開始溝通的橋樑。

• 三輪提醒，面對客訴時，以金錢補償做為處理方式，不是在解決問題，而是在藐視顧客。她強調，不是要去面對客訴這件「事」，而是要面對提出客訴的「人」，只要全心全意接納、聆聽、了解顧客投訴的理由，他的抱怨就會立刻變成好的建議，成為「顧客送給我們的禮物」。（本文取材自《飯店女經理社交客服術》，春光出版。整理 / 陳清稱）

日本新一代經營之神 星野佳路作者：楊瑪利、王一芝

• 他是進公司 6 個月，就被父親開除的接班人；如今，他與軟體銀行創辦人孫正義、豐田汽車社長豐田章男、蔦屋書店社長增田宗昭等人並列，被譽為「最值得向世界誇耀的日本企業家」。 31歲繼承家族事業，當時這間百年溫泉旅館生意慘澹；但經他顛覆傳統的鐵腕改革下，改造成輕井澤虹夕諾雅。它的服務細膩、靜謐清幽，吸引許多台灣政商名流一再造訪

新崛起的經營之神• 。靠著接手一家又一家瀕臨破產的旅館，如今變成日本最國際化的旅館集團，旗下擁有 35 個旅館與度假村，版圖延伸到大溪地、峇里島。

• 年營收近 400億日圓。 這位旅館業的傳奇人物，他是星野佳路，一個你不能不知道、新崛起的經營之神。

星野佳路是目前日本最當紅的企業家

• 日本知名雜誌《 pen》四月號選出 100位最值得向世界誇耀的日本人，企業界僅四位雀屏中選，分別是最近才剛跟郭台銘合作機器人 Pepper 的軟體銀行創辦人兼社長孫正義、豐田汽車社長豐田章男、蔦屋書店社長增田宗昭，另一個就是星野佳路。

「他是日本新一代企業家的偶像，」和星野佳路相識十年、寫過他三本書的日經 BP 社副總編輯中澤康彥表示。

日本人「最想住看看的旅館」榜首• 77間單門獨戶的客房，散布在水流綠蔭的梯田庭

園裡，延伸至連綿的小山丘，就像來到遺世獨立的日本村落，每棟建築設計和洋交融，透過小徑一個個連接起來，融入在這片被群山圍繞的景色中。每天傍晚 4 、 5 點，服務人員筏著小船一盞一盞點水燈的景象，尤其動人。如詩如畫般的景色，不管從哪個角度看都美，虹夕諾雅輕井澤能在日本雜誌《自由人》所做的調查中脫穎而出，榮登全日本「想住看看的旅館」第一名。

• 只不過，再好的建築和環境，都很難成為最大的競爭力，因為永遠會有更超前的飯店出現。唯一能讓客人一來再來的關鍵，就是服務品質。

• 根據調查，去年日本全國旅館的平均住房率是 49％，而虹夕諾雅輕井澤卻高達 80％，一年之內再回流率也高達 21％

吸客祕訣 1 〉「 SKKN 」待客原則

提供超乎想像、永生難忘的服務• 十多年前，為了確立不同於其他競爭者的

服務理念，星野佳路領著四位資深員工，開發出一套「 SKKN 」的待客原則。

S 是 Sarigenai ，意思是若無其事，不著痕跡； K 是 Kigazuku ，也就是機靈地察覺；

• K 是 Kokoroninokoru ，留在內心的深刻印象； N則是 Nizuokoeru ，超越真正的需求。

• 「 SKKN 」待客原則也成為最高服務準則。

要超乎客人的想像，好讓他們永生難忘

• 「我們要求員工每天都要把這個原則記在心裡，」星野婚禮飯店品牌總經理米內山泰舉例

• 在客人還沒向服務人員提出加水要求前，服務人員就必須先察覺到，立刻自然地為客人主動加水，「那是客人心中所想，還沒講出來之前，我們就提供的一種服務，」米內山泰指出。

• 現任虹夕諾雅輕井澤總經理菊池昌枝猶記，不久之前，有十個客人入住，對服務人員提出喝茶的需求。

• 這個請求不難，只要確認每個人想喝點什麼，準備好送入房間即大功告成，但菊池昌枝所帶領的團隊，為客人做的不只如此。

• 他們先是大費周章地在絕美的度假村腹地，找到一個當下最適合野餐的地點，然後把午餐和茶點準備好，才邀請客人入座品嘗，當下讓客人驚豔不已。

• 「到戶外喝茶，才能真正體驗到輕井澤的美，這就是比客人多想一點，超過需求，」菊池昌枝大學畢業後，曾經在花王集團、美系化妝品公司擔任市場行銷工作，進入星野集團之後，先是在婚禮部門負責廣告的業務， 2009年以黑馬之姿成為虹夕諾雅京都首任總經理，也是星野集團第一位女性總經理。

建立顧客導向找尋顧客營運區塊評估顧客的四種類型建立顧客導向企業文化顧客經驗管理顧客經驗轉變

建立顧客導向找尋顧客營運區塊評估顧客的四種類型建立顧客導向企業文化顧客經驗管理顧客經驗轉變

•成功服務設計之前•整合關鍵四要素•檢視企業•打造優勢企業

•成功服務設計之前•整合關鍵四要素•檢視企業•打造優勢企業

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成功的服務設計

1了解你的顧客

創造服務感動力

成長 就是習慣不習慣成長 就是習慣不習慣

止於至善止於至善

• 齊家齊家• 治國治國• 平天下平天下

• 誠心誠心• 正意正意• 格物格物• 致知致知• 修身修身 明明德明明德