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LA METAEliyahu M. Goldratt

con Jeff Cox(Tercera edicin revisada)

Traducido y revisado por: Enrique Rey Arufe yM.a Consuelo Nez Fernndez, del A. Goldratt Institute IbricaTtulo original en ingls: "The Goal" Tercera edicin revisada Eliyahu M. Goldratt, 2004 (Ingls) Tercera edicin revisada Eliyahu M. Goldratt,2005 (Espaol)Reservados todos los derechos.No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su tratamiento informtico, ni la transmisin deninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro u otros mtodos, sin el

permisoprevio y por escrito de los titulares del Copyright.Ediciones Daz de Santoswww. d i a z d e sa n t o s . e s /e d i c i o n e s (Espaa) www. d i a z d e s a n t o s . c o m .ar(Argentina) ISBN: 84-7978-718-X Depsito legal: M. 39.332-2005Diseo de cubierta: ngel Calvete Fotocomposicin: Fer, S. A. Impresin: Edigrafos, S. A. Encuadenacin: Rstica-HiloImpreso en Espaa

IntroduccinLa Meta trata de ciencia y de educacin. Yo creo que se ha abusado de estos trminos hasta elextremo de que sus significados originales se han perdido en una niebla de demasiado respeto ymisterio. La ciencia, para m, y para una vasta mayora de respetables cientficos, no trata de lossecretos de la naturaleza, ni incluso de verdades. La ciencia es simplemente el mtodo queempleamos para intentar encontrar y defender un conjunto mnimo de hiptesis que puedenexplicar, por una derivacin lgica directa, la existencia de muchos fenmenos de la naturaleza.La Ley de la Conservacin de la Energa de la fsica no es una verdad. Es exactamente unahiptesis que es vlida para explicar una enorme cantidad de fenmenos naturales. Esta hiptesis

no puede probarse nunca porque, aunque hay un nmero infinito de fenmenos que pueden serexplicados por ella, no son una prueba de su aplicacin universal. Por otra parte, puede serdesaprobada simplemente por un nico fenmeno que no pueda explicar la hiptesis. Estadesaprobacin no reduce la validez de la hiptesis, Slo indica la necesidad, o incluso la existenciade otra hiptesis que es ms vlida. Este es el caso de la hiptesis de la conservacin de la energa,que fu reemplazada por el postulado de Einstein ms global ms vlido de la conservacin dela energa y de la masa. La hiptesis de Einstein no es verdad, en la misma medida que la hiptesisprevia no era verdad.De alguna manera hemos restringido la connotacin de la ciencia a un conjunto muy selectivo ylimitado de fenmenos naturales. Nos referimos a la ciencia cuando tratamos de temas de la fsica,la qumica o la biologa. Deberamos darnos cuenta de que hay muchos ms fenmenos de lanaturaleza que no estn incluidos en estas categoras, por ejemplo los fenmenos que vemos en las

organizaciones, en particular en las organizaciones industriales... Si estos fenmenos no sonfenmenos de la naturaleza, qu son? Queremos situar lo que vemos en las organizaciones en elterreno de la ficcin mejor que en el de la realidad?Este libro pretende mostrar que podemos defender un nmero muy pequeo de hiptesis yutilizarlo para explicar un amplio espectro de fenmenos industriales. El lector podr juzgar si o nola lgica del libro, derivada de sus hiptesis sobre los fenmenos que vemos diariamente ennuestras fbricas, carece de fallos, como para poder llamarla sentido comn. Por cierto, el sentidocomn no es tan comn, y este es el mayor elogio que podemos hacer de una cadena deconclusiones lgicas. Si las emplea, bsicamente ha sacado a la ciencia de la torre de marfil delmundo acadmico, y la ha situado donde le corresponde, al alcance de cada uno de nosotros, y lahace aplicable a lo que vemos en

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nuestro entorno.Lo que he intentado mostrar con el libro es que no se necesita un poder cerebral excepcional paraconstruir una nueva ciencia o para expandir una que ya existe. Lo que se necesita es el valor dehacer frente a las incoherencias, y evitar el abandonarlas justo porque esta es la forma en quesiempre se han hecho las cosas. Me he atrevido a introducir en el libro una pelea en una vidafamiliar, que supongo es completamente familiar a todo directivo que est de alguna manera

obsesionado por su trabajo. No se ha hecho esto para que el libro sea ms popular, sino paradestacar el hecho de que tenemos tendencia a descalificar muchos fenmenos de la naturalezacomo irrelevantes desde el punto de vista cientfico.Tambin he intentado en el libro mostrar el significado de la educacin. Creo sinceramente que lanica forma de aprender es por medio de nuestro proceso deductivo. Presentarnos slo lasconclusiones finales no es la forma como se aprende. Como mucho es una forma de cmo se nosensea. Por eso he querido ofrecer el mensaje que se contiene en el libro en forma socrtica. Jonah,a pesar de su conocimiento de las soluciones, provoc el que Alex las encontrase con signos deinterrogacin en vez de signos de admiracin. Creo que como consecuencia de este mtodo, ellector deducir las respuestas mucho antes que Alex Rogo, que tuvo xito actuando as. Si usted,encuentra el libro entretenido, quizs est de acuerdo conmigo de que esta es la forma de educar, laforma en que debiramos intentar escribir nuestros libros de texto. Nuestros libros de texto no

debieran presentarnos una serie de resultados finales, sino una pista que facilite al lector seguir, lmismo, el proceso deductivo. Si tengo xito cambiando su percepcin de la ciencia y la educacinpor medio del libro, esta es mi verdadera recompensa.

Introduccin a la primera edicinLaMeta es un libro sobre nuevos principios generales para la produccin. Un libro con unospersonajes que pretenden entender lo que mueve su mundo para poder hacerlo mejor, que cuandoconsiguen ponerse a pensar con lgica y coherencia sobre sus problemas son capaces de descubrirrelaciones causa-efecto entre sus acciones y los resultados conseguidos. Y, en tal proceso,deducen algunos principios bsicos que, utilizados en su fbrica, consiguen salvarla del cierre yhacerla ms rentable que nunca.Para m, la ciencia no es ms que entender lo que es el mundo y por qu es as. En cada momento,

nuestro conocimiento cientfico es, simplemente, el estado actual de nuestro entendimiento de lascosas. No creo en verdades absolutas. Es ms, temo que tales creencias bloquean la bsqueda deuna mejor comprensin del mundo. Siempre que creemos haber llegado a respuestas definitivas, sedetiene el progreso, la ciencia y el mejor entendimiento de lo que nos rodea. La comprensin denuestro mundo, sin embargo, no es un fin en s mismo. Creo que debemos buscar el conocimientopara hacer nuestro mundo mejor, para dar ms contenido a la vida.He elegido una novela como vehculo para explicar mi forma de entender la produccin, cmofunciona (realidad) y por qu. Varias son las razones de tal eleccin. En primer lugar, he queridohacer ms comprensibles estos principios y mostrar que pueden poner orden en el caos que, tanfrecuentemente, existe en nuestras fbricas. Adems, deseaba ilustrar todo el poder de este enfoquey los beneficios que puede aportar. Los resultados conseguidos no son una fantasa; han sidoalcanzados, estn siendo alcanzados en fabricas reales. El mundo occidental no tiene por qutransformarse en una potencia industrial de segundo o tercer orden. Basta con que comprendamoslos principios correctos, y los apliquemos correctamente, para que podamos competir concualquiera. Tengo, tambin, la esperanza de que los lectores vean el valor y validez de estosprincipios para otras organizaciones como bancos, hospitales, compaas de seguros y nuestraspropias familias. Tal vez en todaslas organizaciones existe el mismo potencial de crecimiento y mejora.Para finalizar, lo ms importante. He querido mostrar que todos podemos ser cientficos destacados.El secreto para ser un buen cientfico no est, creo, en la capacidad de nuestro cerebro. Tenemossuficiente. Lo que necesitamos es, simplemente, mirar a la realidad y pensar, con lgica yprecisin,

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sobre lo que vemos. El factor clave es tener la valenta de enfrentarse a las incoherencias entre loque vemos y deducimos y la forma en que se hacen las cosas. Este desafo a las hiptesis ysupuestos bsicos es esencial para el progreso. Casi todos los que han trabajado en una fbricatienen, al menos, dificultades para controlar las operaciones a partir de rendimientos por costos. Sinembargo, pocos se han atrevido a desafiar directamente esta vaca sagrada. Para progresar en elconocimiento es necesario desafiar los supuestos, las hiptesis fundamentales acerca de cmo es el

mundo y por qu. Si pudiramos comprender mejor nuestro mundo y los principios que logobiernan, creo que mejorara nuestra forma de vivir.Buena suerte en la bsqueda de estos principios y en su propia comprensin deLa Meta.

Acerca del autorEl libroLa Meta, del Dr. Eli Goldratt ha sido un best sellerdesde 1984 y est reconocido como unolos mejores libros de "management" de todos los tiempos. Recientemente, la edicin japonesa deLa Meta ha vendido 500.000 copias en menos de un ao desde su lanzamiento.Eli Goldratt es autor de muchos otros libros incluyendo la novela de negocios No es cuestin desuerte (la continuacin deLa Meta), Cadena crtica, yNecesario pero no suficiente. Sus libros hansido traducidos a ms de 27 idiomas y las ventas han sobrepasado los 6 millones de copias en todoel mundo. Su ltimo libro,Necesario pero no suficiente enfoca la baja rentabilidad obtenida por las

compaas en sus grandes inversiones en Tecnologas de la Informacin y en los sistemas deEnterprise Resource Planning (ERP).Eli Goldratt es fundador de TOC for education; una organizacin sin nimo de lucro dedicada afacilitar el pensamiento y herramientas TOC (Theory of Constraints o Teora de las Limitaciones) alos profesores y a sus estudiantes (www.tocforeducation.com). El Dr. Goldratt actualmente dedicasu tiempo a promocionarTOC for education y tambin a su Grupo Goldratt, mientras continaescribiendo, dando conferencias y a labores de consultora.Para ms informacin de Eli Goldratt y sus proyectos actuales se puede visitar su web en:wwww.eligoldratt.com

1Son las siete y media de la maana. Sumido en mis pensamientos, conduzco mecnicamente miBuick, camino de la fbrica. Nada ms cruzar la verja de entrada, la visin del rutilante Mercedesrojo,aparcado en el sitio reservado para mi coche, me devuelve bruscamente a la realidad, a unarealidad ajena al silencio sosegado de la maana, alejada del ritmo sereno con el que, uno tras otro,se han ido sucediendo mis pensamientos, hasta hace unos segundos.Es el Mercedes de Bill Peach, lo conozco de sobra. Slo l es capaz de llamar la atencin de esamanera, aparcando en el hueco reservado para mi coche, aunque el resto de los aparcamientosestn vacos, incluidos los destinados a las visitas. Pero Bill Peach no es una visita, es elvicepresidente de la divisin, y, como no sabe distinguir muy bien entre poder y autoridad,pretende acentuar la jerarqua invadiendo con su coche el lugar destinado para el director de la

fbrica. Es decir, mi sitio. Conozco las reglas del juego, as que, una vez entendida la sutilindicacin del vicepresidente, aparco con suavidad al lado del Mercedes, en el lugar reservado parael director financiero. Sin embargo, ya no soy el mismo; el estmago se me ha encogido y elcorazn me palpita mucho ms deprisa, como si quisiera delatar un organismo que est empezandoa descargar adrenalina. En este estado, y mientras me dirijo a la oficina, las preguntas se meentrecruzan en la cabeza a la vez que voy adquiriendo la certeza de que algo malo tiene que pasar.Qu estar haciendo Bill aqu, a estas horas de la maana? A medida que avanzo, me repito una yotra vez lo mismo y sin tiempo para deducir la respuesta, tengo la dolorosa evidencia de quesu visita me har perder el da y, desde luego, esa magnfica hora u hora y media que me reservo alprincipio de la maana para ordenar mis ideas, mis papeles y tratar de

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aligerar la cantidad de problemas que se acumulan sobre mi mesaen forma de carpetas, notas, facturas, proyectos... Un tiempo precioso antes de que empiecen lasreuniones, las llamadas, las sutilezas o las brusquedades de los mil y un asuntos que semultiplican como los panes nuestros de cada da.Seor Rogo me llaman.Cuatro hombres salen apresuradamente por una de las puertas laterales de la fbrica. Vienen hacia

m sin darme tiempo, ni siquiera, a que entre en ella. Veo a Dempsey, el supervisor del turno; aMartnez, el enlace sindical; a uno de los operarios y a un encargado llamado Ray. Dempsey metrata de contar no s qu serio problema, al mismo tiempo que Martnez grita algo sobre unahuelga, mientras el sujeto contratado habla atropelladamente de despotismo en el trato a lostrabajadores, y Ray se desgaita diciendo que no pueden terminar un trabajo por falta de material.Yo estoy en medio, con la cabeza bloqueada, el corazn ahogado en adrenalina y el estmagosuplicando una reconfortante taza de caf.Cuando consigo, por fin, apaciguar los nimos, me entero de que Peach lleg una hora antes que yoala planta, exigiendo ver la situacin en la que se encontraba el pedido nm. 41427.Normalmente, cualquier mando intermedio podra haber informado a Bill Peach sobre se ocualquier otro pedido, pero la suerte quiso que, esta vez, nadie tuviera ni siquiera la ms remota

idea de aquel maldito 41427. Esto fue lo que dio lugar a que el desorden habitual se convirtiera enun caos generalizado. Peach orden a todo el mundo la bsqueda y captura del ya famoso pedido41427, consiguiendo poner la fbrica patas arriba y bloqueando su funcionamiento.En sntesis, result que era un pedido importante que estaba muy atrasado. Y, en honor a la verdad,debo decir que eso no era nuevo en una planificacin en la que, histricamente, se haban definidocuatro tipos de prioridades para un pedido: con prisas, con muchas prisas, con muchsimasprisas e INMEDIATO. Sencillamente, parece imposible que tengamos una produccinnormalizada. Puedo asegurar que, aquella maana, Peach tampoco contribuy a que las cosascambiaran.Tan pronto como hubo descubierto que el 41427 no estaba, ni mucho menos, preparado para suenvo, Peach comenz a echar pestes a su alrededor, poniendo a Dempsey tan colorado como suMercedes. Sus alaridos consiguieron que se localizaran las piezas que faltaban para el submontaje.

Estaban junto a una de las mquinas de control numrico, esperando su turno para ser procesadas.Pero resulta que los mecnicos no han hecho la preparacin para meter dichas piezas. Estn conotro trabajo urgente para dar salida a otro pedido con prioridad INMEDIATA.Ni que decir tiene que a Peach le importa un comino el otro pedido por mucha prioridadinmediata que tenga. Las cosas estn muy claras. Se ha levantado a las cinco de la maana porquele preocupa que salga el pedido 41427 y, siguiendo el orden jerrquico, ordena a Dempsey y a Rayque indiquen al mecnico lo que ha de hacer. A partir de este momento, la escena es ms teatralque laboral. El mecnico les va mirando uno a uno y, tras unos segundos de tensin, con el rostrolleno de confusin, les explica que su ayudante y l han tardado una hora y media en prepararaquella mquina para realizar un pedido que todo el mundo pareca necesitar de una formadesesperada y que, ahora, le dicen que lo olvide y vuelva a comenzar la preparacin para hacer otracosa. Peach ejerce todo el poder de la vicepresidencia e, ignorando al supervisor y al encargado, se

encara con el mecnico amenazndole con el despido si no se somete a sus deseos. El hombre seatreve a responder que l es un mandado que slo pide que se le den rdenes claras y nocontradictorias. Entretanto, todo el mundo ha dejado de trabajar. Todos observan expectantes ytensos la escena. Me dirijo a los cuatro hombres, algo menos crispados tras la explicacin.Bien, dnde est Bill Peach? pregunto.En su despacho dice Dempsey.Muy bien. Quiere, por favor, decirle que en un minuto estar con l?Dempsey corre hacia las oficinas mientras yo intento hacerme con la situacin aclarando las cosascon Martnez el enlace sindical y con el operario que es, precisamente, el que ha tenido elproblema con Peach. Les digo que slo hay un malentendido y un cierto nerviosismo malexpresado y les prometo que no habr despidos ni suspensiones de sueldo ni nada de nada. Aunquems calmados,

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ni Martnez ni el operario parecen satisfechos del todo y llegan a pedir una disculpa de Peach,pretensin que, naturalmente, yo no acepto. S que ninguno de ellos puede declarar una huelga pors mismo y que todo esto no va a pasar de una protesta delsindicato, que no me preocupa. Como ellos tambin lo saben, aceptan volver a la fbrica. Que vuelvan al trabajo le digo a Ray. De acuerdo, pero... a qu trabajo, al que tenamos preparado o al que quiere Peach?

Al de Peach. Bueno, pero vamos a desperdiciar el tiempo que hemos utilizado para preparar la mquina.Ray y yo estamos seguros de que los dos sabemos el principio y el final de esta conversacin, perola mantenemos para estar seguros de que lo sabemos. Nos estamos ofreciendo nuestra mutuasolidaridad. Pues se desperdicia. Ray, no s cul es la situacin, pero si interviene Bill es porque existeuna urgencia especial que no podemos ignorar, no te parece? Claro, claro. Slo quera saber lo que tengo que hacer. S que te han pillado en medio de todo este lo le digo, mostrndole una cierta complicidadpara que se sienta mejor , pero ahora vamos a ver si preparamos la mquina y hacemos la parteque falta del pedido. Muy bien.

Al dejar a Ray me cruzo con Dempsey, que camina deprisa. Parece querer salir rpidamente de lazona de oficinas para recuperar su cordura cotidiana volviendo a su zona de trabajo. Me hace ungesto negativo con la cabeza y esboza un buena suerte que apenas puedo leer en la comisura desus labios.Tengo unos segundos para prepararme psicolgicamente antes de ver a Peach. S que me estesperando y que har gala de toda la provocacin de la que sea capaz. Y no puedo estar ms en locierto. El numerito de aparcar el Mercedes en mi sitio lo repite ahora avasallando mi mesa y misilln, que ha tomado como propios, dejando las puertas del despacho bien abiertas para que todosvean quin es en realidad el que manda en la fbrica. Bill es un hombre rechoncho, de traxprominente, pelo espeso, de color gris acero y ojos del mismo tono. Te ests jugando el cuello,parece decirme con la mirada, mientras yo, sin darme por enterado, dejo tranquilamente elportafolios.

Muy bien, Bill, qu sucede? Sintate. Tenemos que hablar. Me gustara, pero ests en mi sitio. Justamente esto es lo que no debera haber dicho. Quieres saber por qu estoy aqu? Para salvar tu cabeza. Pues a juzgar por la bienvenida que acabo de tener, yo dira que ests aqu para destrozar losnervios de mis empleados.Me mira intensamente. Si eres incapaz de hacer que las cosas funcionen aqu, no tendrs que ocuparte ms de tusempleados, porque no tendrs empleados que dirigir, ni fbrica que llevar. De hecho, es posibleque no tengas que ocuparte ni siquiera de tu trabajo, Rogo. Oye, espera..., no te acalores. Vamos a hablar con tranquilidad, qu problema hay conese pedido?

Primero me cuenta que ayer, a eso de las diez de la noche, el bueno de Bucky Burnside, presidentede la compaa que es nuestra mejor cliente, le llam a casa y le ech una bronca espectacular.Segn parece, Bucky haba apadrinado el pedido 41427, imponindose sobre los que querandrselo anuestra competencia, y ayer mismo se enter de que llevaba siete semanas de retraso. Por si fuerapoco, haba tenido que aguantar, adems, una cena de negocios con algunos clientes que lereprocharon no poder cumplir sus compromisos por culpa de no haber recibido el 41427; es decir,por nuestra culpa. En resumidas cuentas, Bucky estaba furioso. Peach consigui calmarleprometindole ocuparse personalmente del pedido y asegurndole que estara servido al dasiguiente sin falta, aunque tuviera que remover el cielo y la tierra.Intento decirle a Bill que, efectivamente, nos hemos equivocado al traspapelar ese pedido, pero esono

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le da derecho a poner la fbrica patas arriba. Soslaya el tema para preguntarme dnde meencontraba anoche cuando intent hablar conmigo. Yo no puedo responderle. No puedo explicarleahora que no contest al telfono las dos primeras veces porque en esos momentos discuta con mimujer que, una vez ms, protestaba de que se senta poco atendida. Y que la tercera vez tampocopude contestar porque nos estbamos reconciliando. De modo que decido mentirle diciendo quellegu tarde a casa. No insiste. Ahora se centra en saber cmo he llegado a perder el control de la

fbrica. Dice que est cansado y harto de escuchar quejas sobre continuos retrasos en los pedidos yno entiende qu es lo que sucede. Me siento atrapado. Rpidamente-reacciono y lanzo un reproche, mientras ordeno y preparo mi retaguardia: Una cosa s s le digo y es que tenemos suerte cuando acabamos algo a tiempo, despusde la segunda tanda de despidos que nos impusiste hace seis meses y del veinte por ciento dereduccin de jornada. Al me dice con voz tranquila y ensayada , scame la produccin adelante, me entiendes? Entonces, dame la gente que necesito! Tienes suficiente. Por Dios, fjate en tus rendimientos! Te queda margen para aumentarlos.No me vengas pidiendo ms gente hasta que no me demuestres que sabes utilizar eficazmente laque tienes.Estoy a punto de decir algo, cuando Peach me seala con un gesto que me calle. Se levanta, cierra

la puerta y me dice: Sintate.He estado de pie todo el tiempo. Me siento en una silla enfrente de la mesa, como un visitante en mipropio despacho. Peach vuelve a sentarse tras el escritorio.Mira, Al, es una prdida de tiempo que discutamos sobre este tema. Todo est muy claro en elltimo informe sobre produccin. De acuerdo, tienes razn, la cuestin es tener listo el pedido deBurnside. Peach estalla. Maldita sea! La cuestin no es el pedido de Burnside. Esto es solo un sntoma de lo que pasaaqu.Piensas que he venido para acelerar un pedido retrasado? Crees que no tengo nada ms quehacer? He venido para ver si reaccionas, para ver si reaccionis todos en esta planta. El problema

no est en los pedidos, sino en que tu fbrica est perdiendo dinero.Sabindose dominador de la situacin, se detiene un momento y espera que sus palabraspenetren profundamente en m. De repente, rompe la calma golpeando con un puo sobre lamesa y sealndome con el dedo: Si no eres capaz de sacar los pedidos adelante, entonces tendr que ensearte yo. Y si noaprendes,entonces ni t ni esta fbrica me sois necesarios. Oye, Bill, aguarda un momento. Maldita sea! ruge , no tengo ni un solo minuto para escuchar excusas. Y tampoco necesitouna explicacin. Lo que quiero son resultados, pedidos servidos y ganancias. Ya lo s, Bill. Entonces puede que ya sepas que esta divisin est teniendo las mayores prdidas de su historia.

Estamos cayendo en un agujero del que tal vez no podamos salir, y tu fbrica es la piedra que tirade nosotros hacia abajo.Me siento agotado y le pregunto cansadamente: Muy bien, qu quieres de m? Llevo aqu seis meses. Tengo que admitir que en todo este tiempolas cosas han ido a peor y no mejoran. Pero hago todo lo que puedo. Al, tienes tres meses para cambiar la situacin. Y suponiendo que no consiga nada en ese tiempo? En ese caso recomendar al comit de direccin que cierre la fbrica.Me quedo sin habla. La situacin es mucho peor de lo que me haba imaginado, si bien es ciertoque tampoco puedo calificarla de sorprendente. Miro distradamente por la ventana. Elaparcamiento se va llenando con los coches del primer turno.

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Peach se ha incorporado y viene a sentarse a mi lado, dejando libre mi sitio. Se inclinasuavemente, conciliadoramente, hacia m e inicia una charla tranquilizadora, con palabras denimo. Al, s que la situacin en la que recibiste todo esto no fue, precisamente, la ms boyante. Yquiero decirte que si te eleg para el puesto fue porque pens que eras la persona adecuada, elhombre capaz de transformar las prdidas de esta fbrica en..., bueno, al menos en una pequea

ganancia. Y an lo creo. Pero si quieres subir en esta compaa tienes que presentar resultados. Necesito tiempo, Bill. Lo siento. Tienes tres meses. Menos, incluso, si las cosas se ponen todava ms feas.No s qu decir ni qu hacer. Bill mira su reloj y se levanta mecnicamente, dando por finalizadala conversacin. Si salgo ahora dice de forma natural slo perder la primera reunin.Me levanto, siguindole con la mirada. Con la mano en el picaporte, dice: Ahora que te he ayudado a despabilar a alguno de los borricos que tienes por empleados, confoen que no tengas problemas para cumplir el pedido de Bucky hoy mismo, no? Lo haremos, Bill. Estupendo y se marcha con un guio.Paso un rato, no sabra decir cunto tiempo, en la ventana. Veo cmo Bill se sube en el Mercedes y

atraviesa la verja. Tres meses, tres meses, tres meses... Eso es todo lo que mi cabeza piensa,perdiendo el control del tiempo. De pronto, me descubro sentado en mi silln, con el vaco comohorizonte. Me sobresalto y eso me hace reaccionar. Decido que es mejor que vaya a ver qu ocurreen la fbrica. Antes de salir cojo el casco y las gafas de proteccin. Distradamente, le digo a misecretaria: Fran, voy a estar un rato en la planta.Ella levanta la vista de la mquina de escribir y, ajena a mis problemas, sonre. Por cierto, qu haca el coche del seor Peach en su aparcamiento? S, era el de Peach contesto distradamente. Muy bonito no ha parado de sonrer . Por un momento pens que serasuyo. Yo tambin ro. Ella se inclina sobre su mesa. Cunto podr costar un coche as?

Exactamente, no lo s..., unos treinta mil dlares. Fran aguanta la respiracin. Me est tomando el pelo... Tanto? No tena ni idea de que un coche pudiese costar eso. Creoque, por el momento, no voy a cambiar el mo.Su sonrisa se hace ms abierta, ms espontnea, y vuelve a la mquina de escribir.Fran es una mujer perfecta. Qu edad tendr? Seguramente estar en los cuarenta. Con dos hijosadolescentes a su cargo y un ex marido alcohlico, del que se divorci hace tiempo. Desdeentonces, no ha querido saber nada de hombres; bueno, casi nada. Fran me hizo todas esasconfidencias al segundo da de estar en la fbrica.Me cae bien, y me gusta como trabaja. Tambin es cierto que se le paga bien... al menos demomento. A ella tambin le quedan tres meses de plazo.Entrar en la fbrica es como llegar a donde ngeles y demonios se hubiesen puesto de acuerdo y elresultado fuese como un encantamiento a medias. Siempre que entro all tengo la sensacin de estar

en un lugar mgico, donde lo mundano y lo milagroso se entremezclan. Creo que no a todo elmundole sucede lo mismo. Para m una instalacin industrial es, en s misma, un espectculo fascinante.Ms all de las puertas dobles que separan la oficina de la fbrica, el mundo se transforma bajo laluz clida y anaranjada de las luces de diodo que cuelgan del armazn del techo. Hay como unagran pared metlica con filas de anaqueles llenos de cajas que contienen las piezas de todo aquelloque fabricamos. Un hombre conduce la gra que corre, a lo largo de una gua suspendida del techo,por el estrecho pasillo entre dos filas de material almacenado. En el suelo, una inmensa y brillantebobina de acero se va desenrollando lentamente para ser engullida por una enorme mquina cuyosbocados restallan, cada pocos segundos, en el aire denso de la nave.Mquinas. Al fin y al cabo, la fbrica no es ms que una inmensa nave con cientos de metroscuadrados de suelo cubierto de mquinas, perfectamente distribuidas y ordenadas. Las haynaranjas,

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prpuras, amarillas, azules. En las ms nuevas se pueden ver nmeros de color rub sobre losindicadores digitales. Los brazos de los robots han sido programados para ejecutar una curiosadanza mecnica.Ms all, casi ocultos por las mquinas, trabajan los hombres. Levantan la cabeza cuando paso a sulado. Algunos me saludan y yo les devuelvo el saludo. Las mujeres apenas levantan la cabeza delalambre multicolor que manejan afanosamente. Un individuo lleno de mugre y con un amplio

mono se ajusta la mascarilla antes de encender el soplete. Una pelirroja rolliza aprieta las teclas deun terminal de ordenador.Y dominndolo todo, el ruido; un ruido ensordecedor y rtmico compuesto de mil innumerablessonidos; el aleteo de los ventiladores, el zumbido del aire acondicionado, los motores, la sirenaque avisa del paso de una gra area, los rels, las alarmas...; el conjunto suena como un suspirointerminable. De vez en cuando, la voz incorprea de la megafona se alza, intermitente eincomprensible, como un dios impersonal y metlico.A pesar del estruendo que produce la fbrica en marcha, llega hasta m un silbido. Es Bob Donovan,que camina hacia donde estoy yo con la dudosa ligereza que le permiten sus casi 120 kilosrepartidos, de manera muy irregular por cierto, a lo largo de sus ms de dos metros de estatura.Bob no es precisamente un individuo agraciado. A lo tosco de su figura, de la que destaca unainmensa barriga lograda a base de jarras de cerveza, hay que aadir la escasa brillantez con la

que logra expresarse.Su cabeza parece, a primera vista, rapada en un cuartel. Salvando estos detalles, que le hacenparecer un tanto desagradable, Bob es una magnfica persona. Lleva nueve aos de jefe deproduccin y es tremendamente servicial y efectivo.Tardamos un minuto en acortar la distancia que nos separa. Su cara no denota alegra,precisamente. Buenos das dice. Qu tienen de buenos? No has odo hablar de la visita de esta maana? Aqu no se habla de otra cosa. Entonces, ya sabes lo urgente que es enviar el pedido 41427.Noto cmo se ruboriza. Sobre eso quera hablarte.

Por qu? Qu ha ocurrido? No s si lo sabes, pero Tony, el mecnico al que Peach grit esta maana, se ha marchado de laempresa. Mierda! se me escapa. No hace falta que te diga que trabajadores como l se pueden contar con los dedos de la mano.Vamos a pasarlo mal hasta que encontremos un sustituto. No podramos convencerle para que vuelva? No creo que sea lo ms conveniente. Antes de largarse prepar la mquina, tal y como le ordenRay, y la puso en funcionamiento automtico. El caso es que debi de olvidarse de ajusfar bienalguna tuerca, porque tenemos trozos de mquina por todo el suelo. Cunto material ha salido mal? Bueno, no mucho, la mquina estuvo poco tiempo funcionando. Tenemos suficiente para

terminar el pedido?Eso es lo de menos, el problema es que la mquina no funciona y nos va a llevar tiempoarreglarla.

Qu mquina es? La NCX-10.Cierro los ojos y noto un escalofro. No hay ninguna otra mquina de ese tipo en planta. Si nose arregla inmediatamente no podremos servir el pedido. Dime exactamente en qu consiste la avera. No lo s responde Bob , la tienen ah al lado, medio destrozada. En estos momentosestamos hablando con el fabricante.Me apresuro. Quiero comprobarlo por m mismo. Por Dios! Ahora s que tenemos problemas.

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Observo a Bob, que camina a milado. Piensas que ha sido a propsito? Parecesorprendido. Pues no sabra decirlo. Creo que Tony estaba tan enfadado, tan fuera de s, que no podapensar tranquilo.

Siento arder la sangre dentro de m. La sensacin de escalofro ha desaparecido, dando paso a unaoleada de ira. Estoy furioso. Pienso por un momento en coger el telfono y gritarle por el auriculara Bill Peach que todo lo que est ocurriendo es culpa suya. Le imagino y le recuerdo, arrellanadoconsuficiencia tras mi escritorio, dicindome cmo va a ensearme a servir los pedidos. Muy bien,Bill, va veo cmo lo has hecho!

2Cuando sientes que tu mundo se desmorona no entiendes y, sobre todo, no aceptas que a tualrededorla gente cercana a ti no perciba la misma sensacin. A eso de las seis y media, consigoescabullirme de la fbrica y corro a casa, a devorar algo de cena. Segn entro por la puerta, Julie

levanta la cabeza del televisor. Sonre. Te gusta mi pelo? pregunta girando la cabeza,complacida.Su espeso pelo, de un castao profundo, se ha convertido en un amasijo de rizados bucles llenosde mechas. Sdigo sin apenas escucharla. Estspreciosa. La peluquera me ha dicho que resalta mis ojos dice, parpadeandocoquetamente.Tiene unos hermosos ojos de color azul que, en mi opinin, no necesitan ser resaltados, pero laverdades que no entiendo mucho de esas

cosas... Ests preciosa vuelvo adecir. Pues no pareces muyentusiasmado. Perdona. La verdad es que estoy cansado; he tenido un da muyduro. Ay, pobrecito mo!... Sabes lo que vamos a hacer? Vamos a cenar fuera, ya vers cmolo olvidas todo.Niego con la cabeza. No puedo; tengo que comer algo rpido y volver a lafbrica.Se levanta apoyando las manos en la cintura. Observo que lleva un conjunto

nuevo. Qu suerte tener un marido tan divertido, tan animado! Despus de que consigo deshacermede los cros... Julie, tengo una situacin crtica entre manos. Una de las mquinas ms caras se ha estropeado yla necesito, sin falta, para cumplir un pedido muy urgente. Tengo que estar en la fbrica hasta queesto se solucione.Muy bien echa chispas por esos ojos que su peluqueraseempea en resaltar innecesariamente. Pues no hay nada que comer porque pens que bamos asalir. Anoche me dijiste que saldramos. .Ahora caigo. Tiene razn. Fu una de mis promesas cuando nos estbamos reconciliando despusde

la pelea.

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Lo siento. Quiz podamos salir una hora, o algoas. Eso es lo que t entiendes por salir una noche? Olvdalo,Al. Escchame, Julie. Bill Peach se presentinesperadamente esta maana. Dice que va a cerrar la

fbrica.Su cara se transforma como iluminndose de repente. Cerrar la fbrica..., deverdad? S. Las cosas se estn poniendofeas. Hablaste con l de tu prximo destino? Evidentemente, no ha entendidonada. No, no habl con l sobre mi prximo destino. Mi trabajo est aqu, en esta ciudad, enesta fbrica... Bueno, pero si van a cerrar la fbrica, lo que te tiene que preocupar ahora es la ciudad adonde vayamos a vivir. A m s me preocupa, y mucho! Pero digo consternado, intentando que entienda Bill Peach no ha hablado de un

prximo

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trabajo... Ah!La miro con la misma frialdad que me invade interiormente. Quieres marcharte de esta ciudad tan rpido como sea posible, no es eso? No he nacido aqu, Al. No le puedo tener a esto el mismo cario que t. Pero es que slo llevamos seis meses.

Slo? Slo seis meses? Al, no tengo amigos. Excepto t,no tengo a nadie con quien hablar, y t casi nunca ests en casa.Tu familia es muy agradable, pero si hablo ms de una hora con tumadre me vuelvo loca. Al, el tiempo que llevamos aqu me haparecido mucho ms largo que seis meses. Y qu es lo que quieres que haga yo? Yo no he pedido venir aqu. Fue la compaa la queme mand. Cuestin de' Mala suerte. Julie, no tengo tiempo de empezar una nueva discusincontigo. Empieza a llorar. De acuerdo balbucea entre sollozos, mrchate. Me quedar aqu sola, como todas lasnoches.

Julie!La estrecho entre mis brazos. Nos quedamos quietos durante unos minutos... Pausadamente, sullanto va cesando. Se separa un poco de m y me mira. Lo siento. Si tienes que volver a la fbrica ser mejor que lo hagas cuanto antes. Por qu no salimos maana? sugiero. Bueno... mueve las manos embarazosamente, retorcindolas una contra otra. Siempreestoy dispuesta para salir contigo.Antes de abrir la puerta, la miro de nuevo. Ests bien? S, no te preocupes; ya encontrar algo de comer en el frigorfico.Se me haba olvidado por completo lo de la cena. Probablemente tomar algo rpido de camino a la fbrica. Hasta luego.

Cuando me instalo de nuevo en el coche, me doy cuenta que he perdido totalmente el apetito.Desde que nos mudamos a Bearington, a Julie no le ha ido muy bien. Siempre se queja cuandohablamos de la ciudad, y yo siempre me sorprendo a m mismo defendindola a capa y espada.Conozco sus calles de memoria. Los mejores sitios donde comprar, los buenos bares, y los no tanbuenos..., que no debes ni pisar. La verdad es que he desarrollado un cierto sentimiento depropiedad sobre la ciudad y le tengo mucho ms cario que a ningn otro lugar. No en vano fue mihogar durante mis primeros dieciocho aos.Sin embargo, en el fondo s que no es ninguna maravilla. Bearington es una ciudad industrial.Cualquiera que pasara por ella no vera nada que le atrajera. Es la impresin que percibo mientrasconduzco por sus calles. El lugar donde vivimos no tiene nada de especial. Las viviendas sonbastante nuevas. Hay algunos centroscomerciales, varios lugares para comer algo rpido y, ms all, cerca de la autopista, un sitio

donde pasear. No hay ninguna diferencia con cualquiera de los otros sitios donde hemos vivido.Me dirijo al centro, que es un tanto deprimente. A lo largo de las calles se alinean viejos edificiosde ladrillo, en ruinas, sucios de holln. Hay muchas tiendas clausuradas, escaparates vacos. En elsuelo, vas de tren oxidadas medio en desuso.La prueba visible, y un tanto vergonzante, de que a la ciudad no le va nada bien es el edificio decatorce plantas, uno de los ms altos del lugar, que se construy hace diez aos para instalar en lmodernas oficinas y que exhibe un enorme cartel con dos palabras pintadas en rojo: ENVENTA. Resulta penoso ver la inmensa torre, levantada en su da como prueba del nuevoempuje que empezaba, entonces, a llegar a la ciudad. A costa del optimismo que trajeron consigolas catorce esplendorosas plantas de oficinas, los bomberos consiguieron un nuevo modelo decoche, con la

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excusa de que necesitaban una escalera ms larga para llegar hasta la ltima planta. Ahora, el grancartel que anuncia desesperadamente la venta desde la terraza del coloso parece querer decir que esel pueblo entero el que est en venta.Lo cierto es que la idea no es tan descabellada. Desde mediados de los setenta se viene cerrandocasiuna fbrica por ao. Unas se trasladan, otras quiebran definitivamente. Y lo peor de todo es que

esto parece no tener fin.Todas las maanas paso por delante de una fbrica que cerr, parece ser que por un conflicto con elsindicato. Cada vez que miro el deteriorado esqueleto que queda de lo que fue, me recorre unescalofro. Yo entr en esa fbrica una vez, recin llegado a mi puesto, hace ahora seis meses,porque,lo que son las cosas!, entonces yo soaba con ampliar nuestras instalaciones. Estaba buscandoalgn almacn barato por las cercanas.Lo que ms me impresion al entrar en la nave, fra y desmantelada, fue el silencio vaco, triste ymuerto del recinto. Sin mquinas, sin obreros, sin actividad... Un lugar muerto, en el que el eco delos pasos aada una lgubre nota de soledad y decadencia. El edificio pierde por das su color, lahierbacrece en el aparcamiento por los resquicios que deja lo que antes estuvo pavimentado y, en fin,

el tiempo ha ido haciendo su implacable laborpoco a poco, desde que se abandonara el edificio, hace de esto ya dos o tres aos.De los dos mil obreros que fueron al paro, muchos estarn todava a verlas venir. Dicen que lospropietarios levantaron un nuevo edificio al sur, en otro lugar, y, se dice tambin, han negociadocon el sindicato un plazo de cinco aos de bajos salarios y paz social. Cinco aos! Una eternidaden el mundo de la moderna industria. As Bearington ha aadido un esqueleto ms de dinosaurioindustrial a su cementerio de instalaciones abandonadas, mientras patean sus calles cientos denuevos obreros sin empleo.Donovan, el bueno del jefe de produccin, parece un gorila frentico cuando regreso a la fbrica.Contodo lo que ha corrido hoy de arriba abajo habr reducido al menos dos kilos de la inmensa moleque tiene por cuerpo. Mientras camino hacia la mquina de marras por un pasillo, observo cmo

apoya, nervioso, un pie y luego otro, sobre el suelo. Da unos cuantos pasos y se para. De repenteinicia una pattica carrera por el pasillo, se ve que para dar alguna orden, y la interrumpe, paracomprobar no s qu. Le silbo en medio del ruido. No me oye. Le alcanzo dos secciones ms all,justo donde est la NCX-10. Se sorprende. Qu, podemos conseguirlo? Resopla. Lo estamos intentando. Ya, ya veo, pero podemos hacerlo? Estamos haciendo todo lo que podemos. Bob, vamos a terminar el pedido esta noche, s o no? A lo mejor.Me vuelvo y escudrio, como si la viera por vez primera, la NCX-10. Es una seora mquina, lams cara de las de control numrico. No s por qu el fabricante ha decidido ese extrao colorlavanda para la mquina ms cara que tiene nuestra nave. La consola de control est repleta deluces rojas, verdes y amarillas; brillantes interruptores, un teclado negro, bobinas para la cinta y

una pulcra pantalla de ordenador. Verdaderamente seductora! Todos estos botones, teclitas, lucesy dems artilugios estn para controlar el trabajo de conformacin sobre las piezas de aceroapresadas entre las garras del monstruo. Donde la mquina trabaja las piezas de metal, un chorro delubricante turquesa incide sobre laspiezas y herramientas y separa las virutas. Bueno..., al menos parece que funciona de nuevo.Hemos tenido suerte. La avera no ha sido tan grave como temamos en un principio, pero nos haquitado un tiempo precioso. Y un dinero. No s por dnde vamos a salir con los gastos, pero estepedido lo enviamos esta misma noche, pase lo que pase. Tendremos que pagar horas extras, a pesarde que eso va en contra de la poltica de la compaa. En fin, ya veremos. Al jefe comercial, JohnnyJons, tambin le ha cado buena parte del chaparrn. Hoy me ha llamado por telfono cuatro veces.Al parecer se las ha tenido que ver con Peach, con sus propios agentes de ventas e incluso con elcliente. No tenemos ms remedio que expedir el pedido esta noche.

Espero que no haya ms problemas. Las piezas ya hechas son conducidas, una a una, hasta el

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submontaje de componentes. El encargado de la seccin organiza la llegada de stos a la fase finalde montaje... y, hablando de organizar..., los obreros estn transportando cosas, piezas ycomponentes, a mano y una a una! Es de locos. La productividad por empleado debe de serridicula. De hecho, ni siquiera me explico lo que ha hecho Bob para conseguir tanta gente. Hadebido de arramplar con todo aquel que se ha dejado echar el guante y los ha puesto a trabajar en elpedido. Verdaderamente, si esto fuese siempre as, sera un desastre.

Pero el pedido, finalmente, sale.Miro mi reloj. Son las once de la noche pasadas. Estamos en el muelle de embarque de la fbrica.Las puertas traseras del camin triler se han cerrado. El conductor sube a la cabina, acelera elmotor, suelta los frenos y se lanza hacia la noche. Me vuelvo hacia Donovan y l hacia m. Enhorabuena! le digo a Bob. Gracias, pero no me preguntes cmo lo hemos hecho. De acuerdo, no lo har. Qu tal si buscamos algo para cenar?Es la primera vez que veo sonrer hoy a Donovan. A lo lejos se oye el motor del camin.Subimos al coche de Donovan, que est ms cerca. Los dos primeros sitios a los que llegamosestn cerrados, as que le digo que siga mis indicaciones. Cruzamos el ro y llegamos hasta elmolino. Despus de un complicado trayecto por un laberinto de callesestrechas y tortuosas, donde los coches aparcados apenas nos dejan paso, conseguimos

terminar frente al bar de Sednick. Donovan echa una mirada recelosa. Ests seguro de que es aqu? S, s, vamos. Tienen las mejores hamburguesas de la ciudad. Una vez dentro, nos sentamos enun lugar apartado, al fondo.Maxine me reconoce y se acerca con gran alboroto. Hablamos un momento y le pedimos quenos traiga un par de bocadillos con patatas y cerveza.Donovan no sale de su asombro. Mira alrededor y me pregunta: Cmo has dado con este sitio? Pues mira, en esa barra que ves ah es donde beb mi primer trago de cerveza. Creo que fuedonde est el tercer taburete de la izquierda, no estoy seguro. De esto hace ya algn tiempo. Empezaste a beber ya mayorcito o es que eres de por aqu? Me cri a dos manzanas de donde estamos ahora. Mi padre tena una tienda de comestiblescerca. Ahora es mi hermano el que se encarga de llevarla.

No saba que fueras de Bearington. He tardado quince aos en volver, despus de un buen nmero dedestinos. Llegan las cervezas. Estas dos corren a cargo de Joe nos dice Maxine.La mujer seala a Joe Sednick, que est detrs del mostrador. Donovan y yo le saludamos con lamano. Con el vaso en alto, Donovan brinda: Esto por el pedido 41427. Por el pedido respondo, haciendo sonar mi vaso contra el suyo.Despus de un par de tragos, Donovan parece ms relajado. Yo no me puedo quitar de la cabezael suplicio de esta noche. Sabes? digo, ese pedido nos ha costado un rin. Hemos perdido un buen operario,tenemos una sustanciosa cuenta que abonar por la reparacin de la mquina y, adems, un montn

de horas extras que pagar. Ms el tiempo que perdimos mientras la NCX-10 estuvo estropeada aade Donovan. Perohasde admitir que en cuanto nos pusimos en movimiento la cosa march. Ya me gustara a mque funcionara as todos los das.Me echo a rer. No gracias. Yo no necesito ms das as.' No, no me refiero a tener a Bill Peach todos los das en la fbrica. Lo que digo esque conseguimos servir el pedido. Siempre tendremos que servir pedidos, Bob, pero no en la forma en que lo hicimos hoy.

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Sali de la fbrica, no? Desde luego que s, pero lo que no podemos permitirnos es la forma en que lo hizo. Yo me limit a ver qu es lo que haca falta, puse a todo el mundo a trabajar en ello, y... alinfierno con las normas! Bob, te imaginas cmo ira nuestra productividad si hicisemos funcionar la fbrica como lohemos hecho hoy? No podemos dedicar la fbrica entera a un solo pedido. Las leyes econmicas se

iran al traste. Los costes se..., bueno, sera peor an que ahora. No se puede llevar una fbrica atontasy a locas.Donovan ha conseguido por fin bajarse de la euforia que le ha producido el hecho de poderterminar el trabajo y dice, finalmente: Tal vez me he maleado demasiado cuando trabajaba en expediciones. Mira, hoy has trabajado un montn. Lo digo de verdad. Pero tenemos una planificacin y unasdirectrices. Por algo ser, digo yo. Date cuenta. Y entrate de otra cosa que no sabes. A pesar dehaber embarcado ese pedido, vamos a tener a Bill Peach planeando sobre nuestras cabezas a finalde mes si para entonces no hemos mejorado los rendimientos en la fbrica.Donovan ha cambiado de actitud. Asiente despacio y pregunta: Y entonces, qu es lo que vamos a hacer la prxima vez que ocurra esto?

Sonro. Pues, probablemente, lo mismo, maldita sea! Luego me vuelvo hacia Maxine. Maxine, srvenos dos ms, por favor. No, un momento, te vamos a ahorrar unos cuantos viajes,quesean cuatro.As que sta ha sido la forma en que hemos superado la crisis de hoy. Lo hemos conseguido, s,pero por poco. Y ahora que Donovan se ha marchado y el alcohol ha dejado de hacer efecto,no veo muy bien por qu lo estamos celebrando. Al fin y al cabo, lo que hemos hecho es enviar unpedido bastante atrasado.Lo cierto es que tengo una fbrica que est en la picota. Peach le ha dado tres meses de plazo antesde echar el cierre. Lo cual significa que tengo dos, quiz tres, informes mensuales, para hacerlecambiar de opinin. Si a Peach no le gustan, los presentar ante la direccin de la compaa. Todos

en la sala de juntas mirarn a Granby. Granby har un par de preguntas, repasar las cuentas unavez ms y asentir con la cabeza. La cuestin quedar zanjada de un plumazo y ser irrevocable.Nos dar, eso s, tiempo para recoger nuestras cosas. Despus seiscientas personas irn a engrosarlas listas de desempleo, donde se reunirn con otros seiscientos compaeros que ya fuerondespedidos en su da.Y as, la Divisin UniWare abandonar un mercado ms en el que no puede competir. Lo que viene aquerer decir que el mundo dejar de comprar algunos de los estupendos productos que nosotros nosomos capaces de fabricar lo suficientemente baratos, o buenos, o con la rapidez necesaria, o lo quesea, para poder superar a los japoneses, o a la mayora del resto de la competencia. Pero esto es, alfin y al cabo, lo que nos hace ser una ms de las divisiones de la gran familia UniCo, y sertambin lo que nos haga convertirnos en otra hermosa compaa ms de Quin Sabe Qu GranCorporacin, cuando los hombres importantes decidan, desde sus despachos, las fusiones que

consideren ms convenientes. Esto es lo que parece ser el futuro de las empresas, hoy en da.Pero, qu es lo que nos est pasando? Cada seis meses aparece un equipo de la compaa con unnuevo proyecto que parece la panacea universal, con el que nuestros males sern superados sinms. El caso es que alguno de estos proyectos parece hasta bueno, pero pasa el tiempo, vamostirando y, al final, nos quedamos incluso peor de lo que estamosBueno, Rogo, basta de lamentos. Intenta calmarte. Procura pensar racionalmente en todo esto. Yano queda nadie. Es tarde. Por fin ests solo..., aqu en tu querida oficina, en el trono de tu imperio,sea el que sea. Nadie te interrumpe. El telfono permanece a tu lado sin sonar ni una sola vez.Intenta analizar la situacin. Por qu no podemos sacar los productos con la calidad,plazo, costes y regularidad necesarios para vencer a la competencia?Hay algo que no funciona. No s lo que es, pero tiene que tratarse de algo elemental, y, sin embargo,

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se me escapa.Dirijo lo que se supone que es una buena fbrica. Qu demonios, es una buena fbrica. Tenemoslas mejores mquinas, la tecnologa. Estamos automatizados y tan informatizados que nuestrosordenadores pueden hacer solos prcticamente de todo. Bueno, de todo, menos una taza de buencaf. Contamos con suficiente gente, gente buena en su trabajo. No nos vendran mal unos cuantostrabajadores ms, pero tampoco nos hace lo que se dice mucha falta. Los sindicatos tampoco son

tanto problema; adems, tambin los sufre la competencia. La verdad es que a veces te incordian,pero, en general, me los trabajo bien. El ltimo convenio es aceptable.Tengo las mquinas, la gente y los materiales que necesito. S que ah fuera hay ms mercado, elque me est haciendo falta para avanzar y, es ms, s que mi propio mercado est en peligro. Lacompetencia vende cada da ms. Eso es! La maldita competencia. Eso es lo que nos estacabando. Desde que los japoneses invadieron nuestros mercados, la competencia ha sido salvaje.Hace tres aos nos estaban hundiendo con su calidad y su diseo. Les acabamos de igualar en una yotro. Pero es que ahora nos estn venciendo en precio y servicio... Ojal conociera su secreto!Qu puedo hacer para ser ms competitivo? He reducido costes. Ningn otro director de estadivisin los ha reducido como yo. Poco puedo hacer ya en esa direccin. Y, por mucho que digaPeach, mis rendimientos son bastante elevados. S que l tiene que soportar fbricas menoseficientes. Pero ni las mejores de ellas tienen la competencia que yo tengo. A lo mejor podra

mejorar mis rendimientos de alguna manera, pero..., no s. Es como fustigar a un caballo quegalopa al lmite de sus fuerzas.Lo que s urge es solucionar los retrasos en el servicio al cliente. De esta fbrica todo sale por la vadeurgencias. El caso es que tenemos un montn de materias primas almacenadas ah fuera. Elmaterial entra en la planta dentro de programa, pero lo cierto es que todo sale con retraso. Laverdad es que el caso de esta fbrica no es nico. En Norteamrica, cualquier fbrica de nuestrotama-o tiene problemas, y sta no es de las peores que yo he visto, de hecho, es mejor que muchas. Apesar de eso, perdemos dinero.Si pudiramos ponernos al da con los atrasos! Pero es que, a veces, parece que hay duendes. Escomo si, cuando todo parece que funciona bien, se colaran entre los turnos, cuando nadie los

puede ver, y todo se viene abajo. No lo entiendo.Desde luego, se supone que ocupo este puesto porque soy capaz de desempearlo. De no ser as,Peach no me habra elegido a m. Hace tiempo que dej de ser un tierno ingeniero, con su flamanteMBA y con nfulas de saberlo todo. Entonces pensaba que trabajando mucho se poda conseguircualquier cosa. Y lo cierto es que siempre he sido muy trabajador; desde los doce aos en queempec a ayudar a mi padre en la tienda, a la salida del colegio, no he parado. Cuando fui un pocomayor vena a los talleres de esta zona durante las vacaciones de verano.Para mi hermano las cosas han sido ms fciles; al ser el primognito se ha quedado con la tiendade mi padre. Pero lo que yo tengo, me lo he conseguido a base de esfuerzo. Y... qu es lo que helogrado a base de tanto sacrificio? Un empleo en una gran compaa. S, tambin he conseguido serun perfecto extrao para mi mujer y mis hijos... Acept toda la porquera que la UniCo quisodarme y dije: No es suficiente, dadme ms!, y aqu estoy, contento de haberlo hecho. Contreinta y ocho aos y director de una fbrica que no vale para nada. No es maravilloso? Me danganas de rer.Ya es hora de que me largue de aqu. Ya me he divertido bastante por hoy.

3Cuando me despierto tengo a Julie encima de m. Por desgracia, no es que est cariosa, sino que seha estirado para alcanzar el despertador que est sobre la mesilla de noche. Son las seis y media dela maana. El despertador ha estado sonando durante tres minutos. Julie aplasta literalmente elbotn del stop. Con un suspiro de alivio se aparta de m. Poco despus oigo cmo su respiracin sevuelve nuevamente regular, se ha dormido. A ver qu nos trae el nuevo da!Unos cuarenta y cinco minutos despus salgo con el Buick del garaje. An es de noche, pero unos

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cuantos kilmetros ms all empieza a clarear. A medio camino de la ciudad sale el sol, pero estoytan ensimismado en mis pensamientos que tardo en darme cuenta; miro hacia un lado y lo veo allfuera, flotando entre los rboles.A veces me pongo furioso al pensar que las prisas diarias, las que, supongo, sufre la mayora de lagente, me impiden tener tiempo para saborear todos esos milagros cotidianos que se producen a mialrededor. En lugar de dejar mis ojos embebidos en el alba, tengo que fijarlos con atencin en la

carretera y... pensar en Peach. Ha convocado una reunin en las oficinas principales. Debemosasistir todos los que tenemos trato personal con l, concretamente, su equipo staff y los directoresde fbrica. Lo curioso de esta reunin es que Peach no ha dicho sobre qu va a tratar. Esun secreto. Y lo tpico, mucho rumor que si hay una guerra depor medio y cosas as. Hemos recibido instrucciones de presentarnos a las ocho y llevar informes ydatos que nos permitan dar un profundo repaso a las actividades que hacemos cada uno denosotros. Por supuesto, todos sabemos de qu va la reunin. Por lo menos tenemos una ideaaproximada. Se rumorea que Peach va a aprovechar el encuentro para comunicarnos los malosresultadosobtenidos durante el primer trimestre. Luego nos va a presionar para que aumentemos laproductividad, fijando nuevos objetivos para cada fbrica, ms compromisos... y, en fin, todo loque ya sabemos. Supongo que sa es la razn de convocarnos a las ocho en punto, con las cuentas

preparadas. Peach debe de haber pensado que la intempestiva hora pone una nota de disciplina yurgencia al asunto.Lo malo es que, para cumplir la orden de llegar a las ocho, muchos de los que van a la reuninhabrn tenido que coger el avin ayer por la noche. Esto representa ms gastos en minutas y enfacturas de hotel. O sea, que para anunciarnos lo mal que lo estamos haciendo, Peach obliga agastar a la empresa mucho ms dinero, y todo por no empezar la misteriosa reunin dos horasdespus.Creo que Peach est empezando a perder los papeles. No, no es que piense que va derecho alfracaso,es que me parece que est teniendo una reaccin exagerada. Parece un general quehubiese descuidado las posiciones estratgicas en su afn por ganar una batalla que intuyeperdida.

Hace un par de aos era muy diferente. Se mostraba confiado, te dejaba hacer, mientras le llevasesresultados. Delegaba responsabilidades ... Hasta intent ser el empresario ilustrado que se abre anuevas ideas; cuando un asesor le deca que para que los obreros produjeran deban sentirse agusto, prestaba atencin al tema. Claro que las ventas iban bien y los beneficios se amontonaban.Pero, qu dice ahora? Me importa un rbano que se sientan a gusto si eso me cuesta un pavo ms.Esa fue la respuesta que dio a un director que intent vender a Peach la idea de montar un gimnasiopara los empleados, en donde pudieran ponerse en forma. El director en cuestin le planteaba queun empleado a punto era un empleado feliz... Peach casi le echa de su oficina.Yo ya he tenido un par de encontronazos con l, aunque el ms serio fue, desde luego, el de ayer.Lo que ms me molesta de toda esta historia con Bill es que antes sola llevarme bien con l. Hastallegu a pensar que ramos amigos. Cuando perteneca a su equipo, solamos quedarnos charlando

horas y horas en su despacho, despus del trabajo. Incluso, de vez en cuando, salamos atomar una copa juntos. Todos pensaban que le haca la pelota. Yo creo que lo que Peach agradecams era, precisamente, que no se la hiciera. Simplemente, yo me limitaba a cumplir con mi trabajoy, al margen de l, me entenda bien con Bill.Recuerdo que una vez pasamos una noche loca en Atlanta, donde se celebraba la convencin anualde ventas. Peach y yo, junto con un grupo de chalados de la seccin de mrketing, robamos elpiano del bar del hotel y dimos un recital en el ascensor. Todava tengo grabada en la memoria lascaras de los clientes del hotel, al abrirse el ascensor y ver a Peach sentado ante el teclado Peaches un magnfico pianista y a nosotros coreando el estribillo de una cancin de taberna irlandesa.El administrador del hotel logr dar con nosotros una hora despus; para entonces el auditoriohaba aumentado tanto que tuvimos que abandonar la cabina del ascensor y trasladarnos a la azotea,desde donde ofrecamos nuestro arte a la ciudad entera... Tuve que arrastrar literalmente a Bill paraque abandonara la pelea con dos matones que el administrador haba enviado para quesolucionaran lo de nuestra fiesta

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espontnea. Qu noche! Bill y yo acabamos brindando con zumo de naranja, al amanecer, enun tugurio del barrio ms tirado de la ciudad.Peach fue el nico que confi en m y en mi futuro en la compaa, el que me present en lasoficinas de la corporacin. Ahora, en cambio, nos estamos peleando. No puedo creerlo.A las ocho menos diez aparco mi coche en el garaje del edificio UniCo. Peach y su equipo ocupantres plantas. Bajo y cojo el portafolios del maletero. Hoy pesa casi cinco kilos, por los informes y

los impresos del ordenador. Me parece que no voy a tener un buen da. Me dirijo al ascensor con elceofruncido. Al oigo a mis espaldas. Nathan Selwin viene hacia m. Le espero. Cmo te va? Bien. Me alegro de volver a verte. Comenzamos a andar juntos. Le digo tu nombramiento para trabajar con el equipo de Peach. Enhorabuena. Gracias responde. Claro que no s si es lo mejor ahora, con todo lo que est ocurriendo. Bueno, hasta cierto punto..., tampoco te va a tener Bill trabajando por las noches. No, no es eso modera el paso y me mira. No te hasenterado? Se detiene de pronto y mira alrededor. No hay nadie cerca. Es sobre la divisin susurra. Me encojo de hombros.

No s de qu me ests hablando. La divisin entera est en peligro. Quien ms quien menos est muerto de miedo. Hace unasemana Granby le dijo a Peach que tiene hasta fin de ao para aumentar la productividad y que, sino, la divisin entera iba a ser traspasada. No s si es cierto, pero dicen que Granby ha dicho que sila divisin desaparece, Peach lo har con ella. Seguro?Nathan asiente, y aade: Por lo visto todo esto se haba decidido hace bastante. Emprendemos de nuevo el camino.Lo primero que se me ocurre pensar cuando me recupero de la sorpresa es que ahora entiendo porqu est as de desquiciado Peach ltimamente; todos sus esfuerzos se van a ir a pique si no sale desta. Es ms, si cualquier otra corporacin adquiere la divisin, los nuevos propietariosprescindirn de quienes no han sabido hacer bien su trabajo. Peach se va a quedar en la calle!

Bueno, y ahora que lo pienso..., qu va a pasar conmigo? Buena pregunta! Antes de saber lo quehacontado Nathan, supona que, en caso de cerrarse la fbrica, Peach me ofrecera algn puesto,ninguna maravilla, probablemente, pero... algo. Ahora empiezo a pensar que las amenazas de quepodra encontrarme sin empleo no eran slo amenazas. En tres meses puedo encontrarme en lapuetera calle. Oye, Al, si alguien te pregunta, por supuesto que yo no te he dicho nada.Y desaparece, dejndome aturdido, solo y de pie, en medio del pasillo del piso quince. No s lo quehago aqu, ni cmo he subido, ni por qu. Me siento estpido. No consigo conectar con mispensamientos anteriores. Por fin recuerdo; he venido a la reunin de Peach, debo dirigirme a la salade conferencias.Entro y tomo asiento. Bill ocupa el extremo opuesto de la

mesa. Delante de l, un proyector. Comienza a hablar. El reloj de pared seala exactamente lasocho.Miro a los dems, a mi alrededor. Debe haber como unos veinte. Casi todos atienden a Peach. Unode ellos, Hilton Smyth, me observa. Tambin l es director de fbrica. Nunca me ha cado bien; esun pretencioso que siempre anda dndoselas de genial, cuando ni siquiera pasa de ser un mediocre.Me mira fijamente. Quiz nota que estoy inquieto. Sabr algo? Le sostengo la mirada hasta quevuelve su cabeza hacia Peach.Cuando por fin consigo centrarme en lo que se est diciendo en la sala, Peach ha cedido la palabraalinterventor de la divisin, Ethan Frost, un hombre delgado y enjuto que, con algo demaquillaje, podra pasar por una caricatura de la muerte.Lo que dice es tan desolador como su aspecto. Se acaba de terminar el primer trimestre, en el que leha ido fatal a todo el mundo. La divisin est entrando en niveles de liquidez autnticamentepeligrosos.

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Hay que apretarse el cinturn.Cuando Frost acaba, Peach se levanta y nos obsequia con una dura amonestacin sobre cmodebemos enfrentarnos a la situacin. Intento seguirle pero, despus de un par de frases, se me vael santo al cielo. Todo lo que me llega son trozos sueltos del, sin duda, aburrido discurso. ... es imperativo que minimicemos el riesgo relativo... aceptable en nuestra presente situacinde mercado..., sin reducir los gastos estratgicos... requieren sacrificios... aumentos de

productividad en cada puesto de trabajo...Sobre la pantalla relampaguean los grficos proyectados por el aparato de diapositivas. Uninterminable intercambio de cifras se cruzan, una y otra vez, entre Peach y los dems. Hagoun esfuerzo por concentrarme. No puedo. ... durante el primer trimestre las ventas cayeron ms de un veinte por ciento sobre las cifrasdelpasado ao..., incremento notable del coste de las materias primas..., los ratios de horas de mano deobra directa empleadas en produccin respecto a las horas pagadas... y ahora, si observan elnmero de horas utilizadas en produccin, en relacin con los estndares, estamos ms del doce porciento por debajo...Me digo a m mismo que tengo que controlarme y prestar atencin. Busco un bolgrafo enmi chaqueta para tomar notas.

... y la respuesta es evidente contina Peach, el futuro de este negocio depende denuestra habilidad para aumentar la productividad.Me es imposible encontrar el bolgrafo. Miro en el otro bolsillo. Saco un cigarro puro y mequedo pensando de dnde narices ha salido el puro.Entonces me acuerdo.

4Estoy en el aeropuerto O'Hare, esperando la salida de un avin. Llevo el mismo traje que ahora.Hace de esto slo dos semanas y, sin embargo, mi actitud y estado de nimo son muy diferentes.Me siento feliz, lleno de energa y con la sensacin de que todo marcha o, al menos, puede marcharalgo mejor, tan slo con un poco de esfuerzo. Me sobra tiempo, as que aprovecho para ir al bar.Est abarrotadode directivos como yo. Busco un asiento. Mi vista se pasea por los tresillos a rayas del local, lasmanos gesticulantes de los que hablan, los trajes de perfecto corte, las lmparas bajas que intentandar un toque ntimo a un sitio tan de paso... Mi vista se detiene sobre la cabeza de un hombre. Estsentado al lado de una lmpara, leyendo, con el libro en una mano y el puro en la otra. A su ladohay un sitio vaco. Me abro camino hacia all. Cuando me dispongo a sentarme, caigo en la cuentade que le conozco de algo.Encontrarte a alguien que crees reconocer en uno de los aeropuertos con mayor trfico del mundo teproduce un cierto sobresalto. Al principio no estoy muy seguro de si es l o no, pero se parecedemasiado a Jonah, un profesor de Fsica que tuve. Cuando me siento, levanta la vista del libro yveo que est pensando lo mismo que yo. De qu conocer yo a ste? Jonah? S? Soy Alex Rogo. Me recuerda? Su gesto me dice que no mucho. Es que hace bastante tiempo... Yo era estudiante y tena una beca para aprender unos modelosmatemticos sobre los que usted estaba trabajando entonces. No se acuerda? Yo llevaba barba le digo gesticulando con las manos alrededor de la cara.Por fin cae e inicia un pensativo y largo:

Por supueeesto. Ya le recuerdo, se llama Alex, no? Exacto! asiento.Una camarera me pregunta que qu quiero tomar. Encargo un whisky con soda e invito a Jonah aque tome tambin algo. Me responde que no, que los altavoces estn a punto de anunciar su vuelo. Bueno, cmo le va?

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Pues bien, pero con demasiado trabajo. Y usted? Me temo que tambin estoy demasiado ocupado. Ahora voy a Houston. A dnde va usted? A Nueva York.Esta charla intrascendente parece aburrirle y da la impresin de querer terminar cuanto antes. Hayunmomento de embarazoso silencio entre los dos. Para bien o para mal, no puedo soportar los

silencios cuando ya se ha iniciado una conversacin. Siempre me sorprendo rellenndolos a todaprisa con mi propio monlogo. Esto es algo que todava no he aprendido a controlar. Es curioso digo, despus de tantos proyectos como hice para dedicarme a la investigacin,he terminado en la gestin industrial. Ahora dirijo una fbrica de la UniCo.Jonah asiente. Parece ms interesado. Da una chupada a su puro, mientras yo contino hablando,cosa para la que no necesito que me animen mucho. De hecho sigo, esa es la razn por la que me dirijo a Houston; pertenecemos a unaasociacin de fabricantes que celebra su convencin anual y ha invitado a UniCo a dar unas charlassobre robtica. Yo voy porque mi fbrica tiene una gran experiencia en robots. Comprendo. Se trata de discusiones tcnicas. Con un enfoque ms bien comercial, no exactamente tcnico le digo, abriendo el portafolios,del que extraigo el programa que nos ha enviado la asociacin.

Aqu est y le leo el enunciado. Robtica: la solucin de los ochenta para la crisisproductiva americana... Un grupo de usuarios aado y expertos, analiza el inminente impactode los robots en la industria americana.Cuando levanto la vista del programa, Jonah no parece muy impresionado. Supongo que, comobueninvestigador, desconoce por completo el mundo de los negocios. Me dice que su fbrica utiliza robots? S. En varias secciones.i

Y, realmente, han conseguido aumentar su productividad? Por supuesto. Tuvimos un aumento... digo mirando al techo, para concentrarme mejor,creo que fue del treinta y seis por ciento.

As que su compaa ha aumentado beneficios en un treinta y seis por ciento con la instalacinde algunos robots? Increble!Me resulta imposible esbozar una sonrisa. Bueno, no exactamente. Ojal fuese as de fcil, pero es algo ms complicado que eso; enrealidad slo fue en una seccin donde consegumos el incremento del treinta y seis por ciento.Jonah mira su puro y lo apaga contra el cenicero. Entonces, ustedes no aumentaron en realidad su productividad.Jonah se inclina hacia m en ademn de complicidad y me dice en tono bajo, pero seguro: Permtame que le pregunte algo, pero que quede entre nosotros.. . Ha sido su fbrica capaz determinar un solo producto ms al da, por el mero hecho y consecuencia de los cambiosproducidos con la instalacin de los robots? Bueno... tendra que repasar las cifras respondo pensativo.

Despidieron a alguien?Me echo hacia atrs, y le observo con una cierta inquietud. A dnde querr ir a parar? Quiere usted decir que a cuntas personas despedimos por instalar los robots? Si es eso lo quedesea saber, le dir que a nadie; tenemos un acuerdo con el sindicato de no despedir a ningntrabajador por razones de aumento de la productividad, as es que lo nico que hacemos es que losreciclamos. Por supuesto que cuando se produce una cada en las ventas ponemos a gente en lacalle. O sea, que los robots no redujeron los costes de personal. No tengo que admitir. Entonces, dgame, redujeron sus inventarios? Me ro, nervioso... Bueno, Jonah, qu significa todo esto? Contsteme insiste, se redujeron sus inventarios?

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Sinceramente, creo que no, pero tendra que confirmar los datos. Compruebe sus datos si quiere..., pero si sus inventarios no se han reducido, ni han bajado losgastos de personal... Y si su compaa tampoco ha logrado vender ms, lo que es obvio porque noha conseguido servir ms pedidos, entonces no puede usted decirme que esos robots hayanaumentado la productividad de su planta.Siento una peculiar sensacin en la boca del estmago, algo as como si viajara en ascensor y

de repente se hubiera descolgado del cable. S, entiendo. Pero hemos aumentado los rendimientos y disminuido los costes. De verdad? pregunta Jonah, cerrando el libro. Por supuesto. De hecho, los rendimientos superan por trmino medio el noventa por ciento. Ylos costes por unidad han disminuido considerablemente. Permtame decirle que para seguir siendocompetitivo hoy en da hay que aumentar como sea los rendimientos y disminuir los costes.Mi bebida acaba de llegar. La camarera la coloca sobre la mesa. Le entrego un billete y esperoel cambio. Con esas cifras de rendimientos tendrn que mantener constantemente en funcionamientosus robots, no? Desde luego. Si no perderamos todo lo que conseguimos ahorrar por unidad. El rendimientotambin bajara. Pero eso no ocurre slo con los robots, sino con cualquier otro recurso de

produccin. Tenemos que seguir produciendo para ser eficientes y tener costes ventajosos. De verdad? Claro. Hombre, eso no quiere decir que no tengamos problemas! Ya veo afirma Jonah sonriendo. Vamos, sea sincero. Sus inventarios se encuentran porlas nubes, verdad?Me quedo mirndole. Cmo lo habr averiguado? Si se refiere al material en curso. Sus inventarios completos. Bueno, depende. En algunas partes s he de admitir que son altos. Y siempre hay retrasos. Son incapaces de servir los pedidos a tiempo. Reconozco que se es uno de nuestros mayores problemas;i

nos las vemos y nos las deseamos para cumplir nuestros compromisos.Jonah asiente, como si lo hubiese predicho. Un momento..., cmo sabe estas cosas? Sonre. Una corazonada. Adems, he observado los mismos problemas en un montn de fbricas. No sonustedes los nicos. Pero usted no es fsico? Soy un cientfico. Adems, justamente ahora puede decirse que estoy haciendo estudioscientficos sobre organizaciones, organizaciones de fabricacin, especialmente. No saba que existiesen esos estudios. Son nuevos. Bueno, sea por lo que sea, usted acaba de poner el dedo en la llaga de uno de mis mayoresproblemas. Estoy sorprendido...

Dejo la frase en el aire porque Jonah exclama algo en hebreo. Se mete una mano en el bolsillo,de donde saca un viejo reloj. Tendr que perdonarme, Alex, pero pierdo el avin si no me doyprisa. Se levanta y coge su abrigo. Qu pena! Estoy intrigado por un par de cosas que hadicho. Jonah se detiene. Pues mire, si es usted capaz de darle vueltas a lo que hemos hablado sacar a su fbricadel atolladero. Bueno, a lo mejor le he dado una falsa impresin. En realidad, yo no creo que estemos en un

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atolladero.Me mira a los ojos, directamente, sin contemplaciones. Sabe lo que est pasando, evidentemente.De pronto, me encuentro dicindole si le importa que le acompae hasta el avin, a lo que lresponde amablemente que no.Me levanto y recojo mi abrigo y mi cartera. La bebida est intacta. Bebo un sorbo y la dejo. Jonahse encuentra ya de camino hacia la puerta de embarque. Va tan deprisa por el pasillo que me cuesta

seguirle. El camino est abarrotado de pasajeros que van y vienen. Tengo curiosidad le digo por saber qu es lo que le hizo sospechar que algo nofuncionaba bien en mi fbrica. Fue usted mismo el que lo dijo. Yo? Alex, deduje claramente de sus propias palabras que usted no est dirigiendo una fbrica taneficiente como cree. Creo que lo que ocurre es justamente lo contrario. Est usted dirigiendouna planta muypoco eficiente. Bueno, mis datos no dicen eso. Quiere decirme que mis empleados se equivocan con lascifras, que me estn mintiendo, o qu? No, no. Estoy seguro de que la gente que est a su servicio no le miente. Lo que le mienten sonsus

cifras. Bueno, a veces redondeamos aqu o all. Pero, vamos, eso lo hacen todas las empresas. No, no es eso, Alex. Usted cree que est dirigiendo una fbrica eficiente y se equivoca. En qu me equivoco? Pienso como muchos otros directores. Justamente! Qu quiere usted decir? empiezo a sentirme incmodo y ofendido. Alex, si es usted como muchos otros dice recalcando mis propias palabras- es que haaceptado un montn de cosas sin preguntarse si son correctas o no. Luego, realmente, usted noest usando la cabeza, sino la rutina. Jonah..., yo siempre estoy dndole a la cabeza digo un tanto airado. Es parte demis obligaciones!Niega con el gesto, tranquilamente.

Reptame, Alex, por qu piensa que sus robots representan un gran avance? Pues, simplemente, porque han aumentado la productividad. Pero, qu es la productividad? Reflexiono un momento, antes de responder. Segn dice mi empresa, existe una frmula; algo as como que el valor aadido por trabajadores igual a...Jonah vuelve a negar con la cabeza. Al margen de cmo lo quiera definir su empresa, la productividad, y perdneme, no es eso.Olvdese de frmulas por un momento y dgame con sus propias palabras..., qu quiere decirser productivo?Doblamos rpidamente una esquina. Delante de nosotros se ve ya el paso para detectar metales ylos guardias de seguridad. Querra haberme detenido aqu para decirle adis, pero l no aminora lamarcha.

Vamos, dgame, qu significa ser productivo? me pregunta de nuevo mientras se someteal detector de metales. Desde el otro lado del aparato me dice: Para usted, en particular, qusignifica?Pongo mi maletn sobre la cinta transportadora y le sigo. Qu querr que lediga? Al otro extremo le contesto: Bueno..., supongo que realizar algo adecuadamente. Exacto! Qu quiere decir adecuadamente? De acuerdo a una meta. Correcto!Se hurga por debajo del jersey y saca un puro del bolsillo. Me lo da.

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Enhorabuena! Cuando se acta de forma productiva, se logra algo de acuerdo a una meta. Noes cierto? S digo recogiendo mi maletn.Volamos, ms que andamos, de puerta en puerta. A duras penas puedo mantener el paso. Jonahcontina diciendo: Alex he llegado a la conclusin de que productividad significa hacer las cosas de tal manera

que, en el caso de la empresa, sta se aproxime lo ms posible a su meta. Todo aquello que lleve auna compaa ms cerca de su meta es productivo; todo aquello que no la lleve es improductivo.Me sigue? S, pero... en realidad, Jonah, eso es de sentido comn. Simple lgica, ms bien.Nos detenemos. Observo que entrega el billete en el mostrador. Pero es simplificar demasiado las cosas. No me aclara nada. O sea, que si voy en direccin ami meta obro de manera productiva; si no, no. Bueno, y qu? Lo que le quiero decir es que es intil producir si no sabe cul es sumeta. Recoge su billete y se dirige a la puerta de embarque. Ah, bien, digamos que uno de los objetivos de mi compaa es el aumento de rendimientos asque,

si se mira as, siempre que aumento los rendimientos estoy siendo productivo. Eslgico. Jonah se detiene en seco y me mira. Sabe cul es su problema? S, necesito aumentar mis rendimientos. No, se no es su problema. Su problema es que no sabe cul es la meta. Por cierto, slo hayuna meta, no importa de qu empresa se trate.Me quedo mirndole confuso. La azafata, un tanto impaciente, se viene hacia la puerta. El resto delospasajeros ya ha subido a bordo. Slo quedamos nosotros dos en la sala de espera. Voy detrs del, que ya se dirige al avin. Espere, espere, qu quiere decir con que yo no s cul es la meta? S lo s.En ese momento estamos ante la entrada del avin. Jonah se vuelve hacia m. La azafata nos

mira desde dentro del aparato. De verdad?... Entonces dgame cul es la meta de su organizacin. La meta es elaborar productos de la manera ms eficiente que podamos. Falso. Esa no es la meta. Cul es la meta de verdad?Me quedo mirndole confuso. La azafata, un tanto impaciente, se asoma por la puerta y dice conalgo de sorna: Alguno de ustedes ha venido hasta aqu para tomar el avin? Un momento, por favor responde Jonah, mientras se vuelve hacia m. Vamos, Alex,rpido, contsteme de una vez.Ya no s qu decir. El poder? sugiero tmidamente. Parece sorprendido. Bueno, no est mal, Alex. Pero por el mero hecho de fabricar algo no se obtiene

poder. La azafata est enfadadsima de no poder hacerse con nosotros. Caballero dice casi a modo de insulto, si no va a subir al avin debe volver a laterminal! Jonah la ignora. Alex dice pacientemente, nunca podr comprender el significado de la productividad si nosabe cul es la meta. Hasta que no lo sepa seguir haciendo juegos de palabras y nmeros... Suvoz parece una splica. Intenta hacerme entender. Me azuza, me vapulea con la mirada. Alcanzar, conquistar una tasa de mercado! Esa es la meta. Seguro? Entra en el avin. Oiga, por qu no me lo dice ya de una vez? le grito. Piense. Piense en ello, Alex. Usted puede encontrar la respuesta por s mismo.Entrega su tarjeta a la azafata, me mira y se despide con la mano. Voy a levantar la ma para

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despedirme tambin y descubro que sujeto en ella, todava, el puro que me dio. Lo meto en elbolsillo de mi americana. Cuando levanto la vista ya se ha ido. Un empleado me adviertesecamente que va a cerrar la puerta del avin.

5Es un buen puro.Para un fumador ms experto que yo, es probable que resulte un poco seco, despus de estar variassemanas en el bolsillo de mi chaqueta. Lo fumo con delectacin durante la reunin de Peach yme acuerdo de aquella extraa conversacin con Jonah.Peach est de pie, delante de nosotros. Golpea con un largo puntero de madera el centro de ungrfico.El humo se despereza lentamente al atravesar el foco del proyector. Alguien aporreaconcienzudamente las techas de una calculadora enfrente de m. Todos escuchan atentamente,toman notas, hacen comentarios..., todos, menos yo.... parmetros consecuentes... es esencial superar... recuperacin de beneficios...ndices operacionales... lo que ofrece una prueba...No s lo que ocurre all. Parecen hablar en un idioma extrao que aprend hace tiempo yapenas recuerdo. Palabras, palabras y ms palabras.Seguir haciendo juegos de palabras y nmeros.Durante unos instantes, all en el aeropuerto O'Hare, de Chicago, intent pensar sobre lo que habadicho Jonah. Sus palabras haban sido como un revulsivo, pero eran tan extraas, tansorprendentes, que apenas las poda comprender. Adems, tena que pensar en lo que dira enHouston, a donde iba para hablar de robots, no de metas... Perda el avin, as que dej de ladoaquellos inquietantes momentos pasados con mi antiguo profesor de Fsica y volv al torbellino dela realidad inmediata. Ahora pienso en Jonah. Debe estar ms cerca de la realidad de lo quesupona porque, mientras yo miro la cara de los asistentes a la reunin, siento la extraa corazonadade que nadie sabe realmente lo que lleva entre manos. Parece como si todos nosotros furamos unatribu de hechiceros a extinguir, sin saber ni siquieralos fundamentos de la medicina que tantas veces hemos practicado. Se me antoja que el humo delos cigarros no es otro que el del ceremonial para exorcizar el espritu que nos est aniquilando.

Cul es la verdadera meta? Ninguno de los asistentes se ha hecho esta pregunta, es evidente. Peachsigue con su cantinela de costes de oportunidad y metas productivas. Hilton Smyth le hacedescaradamente la pelota, asintiendo a cada una de sus afirmaciones, como siempre. Es que nadiese da cuenta de lo que est pasando?A las diez, Peach hace un descanso. Todo el mundo sale a los lavabos o a tomar caf. Yo me quedoquieto en mi sitio, hasta que la sala se vaca por completo.Qu es lo que hago aqu? De repente, me pregunto para qu he venido. Despus de la reunin,que, por cierto, durar casi todo el da, voy a poder hacer mi fbrica ms competitiva, salvar unempleo o ayudar a alguien a hacer algo que pueda resultar provechoso?.. . Es intil. No s nisiquiera lo que es la productividad. Estoy perdiendo el tiempo. Con estos pensamientos en lacabeza, voy recogiendo lentamente y... me largo.Nadie se dirige a m en el tramo que separa la sala de los ascensores, as que, afortunadamente,

mi escapada pasa inadvertida. Pasa inadvertida hasta que, esperando el ascensor, se me acercaHilton Smyth. No estars intentando abandonar el barco, verdad Al? Por unos instantes pienso en ni siquieramirarle, pero me doycuenta de que Smyth va a ir con el cuento a Peach, as que improviso: Tengo que hacerlo. Hay un asunto urgente que debo resolver en la fbrica. Cmo? Una emergencia? Ms o menos.Las puertas del ascensor se abren. Subo. Smyth sigue su camino con una expresin curiosa en susojos.

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Las puertas se cierran.Peach bien podra despedirme por abandonar su reunin. Tal y como estn las cosas, no serasorprendente. Bueno, si me despidiera me ahorrara los tres meses de angustia que quedan paraque ocurra lo inevitable. Tengo el nimo por los suelos.Al llegar a Bearington no voy a la fbrica. Deambulo por las calles, girando el volante cuandome parece. Pasan dos horas. No

me importa. Quiero escapar. No pienso en el trabajo. Trato de olvidarlo, pensando en el buen da queha quedado. Brilla el sol. Hace buena temperatura. No hay nubes. El cielo es azul y, aunque laprimavera no ha llegado todava, ya anuncia que est cercano su milagroso estallido de cada ao.Es un buen da para evadirse!Recuerdo haber mirado la hora poco antes de llegar a la verja de entrada de la fbrica, la una. Derepente, cuando estoy a punto de traspasar la verja, caigo en la cuenta de que no quiero entrar. Miroa la fbrica y acelero, dndole la espalda. Tengo hambre. Voy a buscar algo para comer. Me doycuenta de que lo que realmente no quiero es entrar otra vez en la dinmica del trabajo. Necesitopensar tranquilamente.Un par de kilmetros ms arriba hay una pizzera. Est abierta. Entro y pido una pizza de tamaomedio con doble de queso, pepinos, salchichas, championes, pimienta, mostaza, aceitunas, cebollay

hummm! trocitos de anchoa! Mientras espero, se me van los ojos detrs de las patatas fritas,los taquitos de jamn, las aceitunas... Le digo al encargado, un siciliano, que me prepare dos bolsaspara llevar. Normalmente, no bebo a medioda, pero el anuncio luminoso LLVAME de lascervezas me hace desearla y pido seis latas fras. Pago y salgo con tan preciado cargamento. Laangustia me abre un apetito voraz!Cerca de la fbrica hay un camino de gravilla que asciende por una pequea pendiente, hasta llegara la subestacin elctrica que est a un kilmetro, ms o menos. Giro bruscamente para entrar en elcamino. El Buick derrapa un poco. Tiendo la mano rpidamente para evitar que la pizza salte delasiento.Aparco, dejando tras de m una nube de polvo. Me quito la corbata y la americana para que nose manchen. Desabrocho los dos botones superiores de mi camisa y empiezo a dar cuenta de lasprovisiones. Es un autntico placer morder la masa crujiente. El queso se estira entre mi boca y

la pizza, en hilos amarillos y elsticos.La fbrica est ah. La veo desde mi atalaya, al otro lado de la carretera. Es como una caja de metalgris sobre la explanada. Ni una sola ventana. S que dentro hay cuatrocientas personas trabajandoen el turno de da. Sus coches estn aparcados delante de lafbrica. Observo que un camin est reculando entre otros dos, en la plataforma de embarque. Lostres transportan materiales. Los materiales que las mquinas y los hombres de dentro estnutilizando para hacer cosas. Al otro extremo, otros camiones se llevan lo que se ha producido. Sesupone que yo dirijo lo que ocurre all abajo. Abro una cerveza y mastico mi pizza antes de beberun trago.La fbrica parece un elemento ms del paisaje. Es como si fuera consustancial al paisaje mismo. Sinembargo, s que lleva all slo quince aos y, es ms, s que es muy probable que no sobrevivalos prximos quince. Cul es la meta? Qu se supone que hacemos ah? Qu es lo que est

manteniendo en marcha todo el montaje?Jonah afirmaba que hay una sola meta. Bueno, pues no lo veo tan claro; a lo largo de la jornada sellevan a cabo un montn de operaciones, todas igualmente importantes... por lo menos... lamayora; si no, no las haramos. Bueno, pues a m me parece que todas ellas podran ser metas.Quiero decir, por ejemplo, que la compra de materias primas es muy importante; hay que conseguircomprar a bajos costes...Mientras pienso esto, oigo en mi interior la voz de Jonah diciendo: Es sta la meta? Me ro ycasi me atraganto al pensar que comprar barato pudiera ser la razn de la existencia de la fbrica.Sin embargo, seguro que en el departamento de compras hay gente que piensa y acta como si fueraesa la meta. Andan por ah, alquilando almacenes para meter todas esas gangas que compran a bajocoste.Qu tenemos ahora?, alambre de cobre para treinta y dos meses?; planchas de acero inoxidable

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para siete?... Toda clase de elementos que, por cierto, han inmovilizado millones y millones.No, definitivamente, comprar a precios econmicos no es, ni mucho menos, la meta.Qu ms hacemos? Contratamos gente. Por cientos, aqu, y por decenas de miles en todas lasfbricas de UniCo. Nosotros, los empleados, somos segn las memorias anuales de la compaael valor ms preciado de la UniCo. En fin, bromas aparte, me alegro mucho de que la compaa

proporcione puestos de trabajo. Es estupendo recibir el salario con regularidad, pero lo que s escierto es que la fbrica no est para crear empleo. Despus de todo, en los ltimos meses hemosdespedido aun montn. A pesar de lo que piensen los polticos, o mejor dicho, lo que dicenque piensan, lo cierto es que lo de la falta de empleo es algo que no se tiene en cuenta a la hora deabrir o cerrar una fbrica.As que lo que habra que preguntarse es para qu se construy la fbrica. Evidentemente, paraproducir bienes. Por qu no podra ser esa la meta? Jonah asegur que no lo era. No loentiendo. Somos una compaa industrial, lo que significa que tenemos que fabricar algo, no?Para qu estamos aqu, si no es para producir bienes?Ser la calidad lo importante? Tal vez. Si no fabricas un producto de calidad, todo lo queconsigues al final es un montn de costosas equivocaciones. Tienes que satisfacer las necesidades

del cliente con un producto de calidad. De lo contrario, antes o despus te quedas sin negocio. LaUniCo, precisamente, aprendi la leccin por s misma. Ahora ya nos lo sabemos; hemos realizadoun gran esfuerzo para aumentar la calidad. Por qu no tiene la fbrica el futuro asegurado?Adems, si la calidad fuera la meta, por qu estuvo la Rolls Royce a un paso de la quiebra?La calidad sola no puede ser la meta. Es importante, pero no la meta. Por qu?, por los costes?Si la fabricacin a bajo coste fuese lo importante, entonces la respuesta sera los rendimientos. Deacuerdo, puede que vayan unidos calidad y rendimientos; desde luego a menos equivocaciones,menos rectificaciones, lo que conduce a costes ms bajos, y as sucesivamente. Tal vez eso es loque quiso decir Jonah.Fabricar con buenos rendimientos un producto de calidad. Esa debe ser la meta!Verdaderamente, suena bien calidad y eficiencia. Dos hermosas palabras.Me reclino y abro una nueva cerveza. Ya no queda nada de la pizza. Por un momento, me siento

satisfecho. Sin embargo, la sensacin dura poco; no s por qu rae da que hay algo que no encaja. ..Si el objetivo fuese el de producir eficientemente un bien de calidad, cmo es que la Wolkswagendejde fabricar el escarabajo? Era un producto de calidad, fabricado a costes reducidos... Pienso tambinen la Douglas, cuando dej de hacer el DC-8 y lo sustituy por el DC-10.Es evidente que no slo es necesario producir eficientemente y con calidad. La meta ha de ser otra.S, pero cul? La mirada se me ha quedado clavada en la lata de cerveza que sostengo en la mano.Mientras bebo, observo el suave acabado del aluminio. Es verdaderamenteimpresionante pensar que esta lata era hasta hace poco una roca bajo el subsuelo y que, gracias a latecnologa desarrollada por la produccin en cadena, se ha convertido en algo tan liviano ymaleable, tan fcil de utilizar una y otra vez... Sorprendente!Un momento!; creo que lo tengo.

Tecnologa. Eso es lo que cuenta. Tenemos que mantenernos al frente del desarrollo tecnolgico.Eso es esencial... Es la meta!P