secretmag.ru · 13 декабря — 19 декабря 2004 деловой журнал...

СекретфирмыТ E Х Н О Л О ГИ Я У С П Е Ш Н О ГО Б И З Н Е С А № 47 ( 8 6 ) 1 3 Д Е К А Б Р Я — 1 9 Д Е К А Б Р Я 2 0 0 4 www.sf-online.ru

Товар с лицомКак работает рынок этнических продуктов

Для чего менеджеру увеличительное стекло, карта и кнут

Зачем «MTV-Россия» поворачивается на 360 градусов

Почему в компании «Трек» всегда будет 512 человек

c12

c51

c20

c46

С тематическимистраницами

iOne> ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

д е л о в о й ж у р н а л1 3 д е к а б р я — 1 9 д е к а б р я 2 0 0 4

с е к рет ф и р м ы

тема номера

частная практика

лаборатория

информационные технологии

12

30

46

68

«Люди, философия Востока которым чужда,в этнический бизнес не попадают. Поэтомуздесь можно встретить странных и одновре-менно интересных персонажей»

«По законам здравого смысла мы должны былиначать вкладываться в брэнд с еще большей си-лой. Но мы рискнули и отказались от продви-жения своей марки»

«Паровую машину кто придумал? Англичане.А немцы самые лучшие в мире инженеры.Я не раз был на BMW, и, поверьте, там обхо-дятся без кайдзена»

«Клиенты не хотят впадать в зависимостьот одного поставщика — это опасная страте-гия. Вместо этого они делают ставку на bestof breed — лучшие решения в каждой области»

«Даже если ваша станция присутствует в томили ином регионе — это еще не означает, чтоваш формат там приживется. Я помню, как мыприехали с концертом и презентацией в один из небольших российских городов, кажется, в Новошахтинск. Даже если MTV будет прово-дить свои road show в этом городе каждый день,особых успехов мы не добьемся. У местных жи-телей просто другая психология: им большенравится слушать радио „Шансон”, и с этимничего не поделаешь»

20 РАЗГОВОР НОМЕРА

Секрет фирмы 13 декабря – 19 декабря №47 (86)

c3

СЕ

РГЕ

Й С

ЕР

АЗ

ЕТИ

НО

В

1 3 д е к а б р я — 1 9 д е к а б р я 2 0 0 4д е л о в о й ж у р н а л


ДНЕВНИК НАБЛЮДЕНИЙ06 КЛИМАТ-КОНТРОЛЬ10 БОЛЬНОЙ ВОПРОС28 ЛЮДИ40 КОМПАНИИ82 ЦИФРЫ

ТЕМА НОМЕРА

ЦЕЛЕВАЯ АУДИТОРИЯ12 Восток с купюрами

Сувениры в стиле этник — это не толь-ко оригинальные подарки, но и мил-лионные обороты компаний, торгу-ющих такими вещицами

19 Тибет от кутюрУ магазинчика Khelo всего три сотнипостоянных клиентов. Зато некоторыеиз них заходят сюда каждую неделю

РАЗГОВОР НОМЕРА

МАРКЕТИНГ20 «Повышение рейтинга —

необратимый процесс»Гендиректор «MTV-Россия» ЛеонидЮргелас уверен, что по рентабельнос-ти его «малоформатный» канал можетдать фору конкурентам уже сегодня

ЧАСТНАЯ ПРАКТИКА

МЕНЕДЖМЕНТ30 Расширение «Формата»

Как «Тройка Диалог» собираетсялидировать на рынке пенопласто-вой упаковки

МАРКЕТИНГ36 Цифровой порыв «Белого Ветра»

С какими трудностями столкнется кон-церн, расставшись с имиджем элитар-ной сети по продаже компьютеров

ЛАБОРАТОРИЯ

МЕНЕДЖМЕНТ46 «Трек»-менеджмент

Почему глава миасской компаниипо производству автокомплектующихштудирует географический справоч-ник ЦРУ и считает штат в 512 человекидеальным для своего предприятия

51 Наука плетения сетейНе все проекты, особенно долгосроч-ные, поддаются планированию. Сете-вой график способен хоть как-то фор-мализовать этот процесс

55 Запросы о спросеПочему поставщики и производителибольше заинтересованы в примене-нии спросоориентированных мето-дик, чем продавцы

БАНК ИДЕЙ

РЕШЕНИЕ58 Альтернатива для офшорного

программистаЛучшие решения ноябрьского кейса«Секрета фирмы»

ПРОБЛЕМА62 Anna IVOX желает познакомиться

Новый кейс «Секрета фирмы»

64 КНИГИ ДЛЯ БИЗНЕСА

СПЕЦИАЛЬНОЕ ОБОЗРЕНИЕ65 iOne. Информационные технологии

■ отчего российским банкам придет-ся переверстывать ИТ-бюджеты■ почему успешные компании в ре-гионах подходят к автоматизациисо столичным размахом

«Инфляция не очень сильно сказываетсяна зарплате, привязанной к рублю. Если бызарплата у нас была привязана к доллару,был бы совсем другой разговор»

«В том, что перемены назрели, нас убедилобман, с которым мы сталкиваемся. Салонымобильной связи заявляют о себе как о циф-ровых магазинах, на деле ими не являясь»

содержание

c4

10 БОЛЬНОЙ ВОПРОС 36 ЧАСТНАЯ ПРАКТИКА

СекретфирмыТ Е Х Н О Л О Г И Я У С П Е Ш Н О Г О Б И З Н Е С А№ 47 (86) 13 ДЕКАБРЯ — 19 ДЕКАБРЯ 2004

Редакционные службы

РЕКЛАМНАЯ СЛУЖБА ДАНА ГАЙДЕБУРОВА (руководитель),ВАЛЕРИЙ ВАЛЯЛЬЩИКОВ, ЮЛИЯ ВАСИЛЬЕВА, РЕДЖАНА ГУСМАНОВА,МАЙЯ ИВАННИКОВА, СВЕТЛАНА ГОЛЬЦЕВА, НОНА ГУГЕШАШВИЛИ,ТАТЬЯНА КОВАЛИНА, ТАТЬЯНА ЛАРИНА, ЕЛЕНА МАКАРОВА, ЮЛИЯПИСАРЕВА, ЕВГЕНИЯ ТАРАСОВА, АЛЕКСЕЙ ТОЩЕВ, АЛЛА ШУТОВА

СЛУЖБА PR И PROMOTION ОЛЬГА ГЕРАЩЕНКО (руководитель), ОЛЬГА БЕСКИНА, ЮЛИЯ ТИХОМИРОВА, ПАВЕЛ ТОДОСЕЙЧУК

АНАЛИТИЧЕСКАЯ СЛУЖБА МАРИЯ АРЕСТОВА, КСЕНИЯ ШЕВНИНА

ШЕФ-РЕДАКТОР АЛЕКСАНДР ЛОКТЕВ

АРТ-ДИРЕКТОР ИРИНА БОРИСОВА

ФОТОДИРЕКТОР НАТАЛЬЯ УДАРЦЕВА

ИНФОРМАЦИОННАЯ СЛУЖБА ЕВГЕНИЯ ВЕСАНТО

ПРЕ-ПРЕСС И ПЕЧАТЬ НИКОЛАЙ ЗАИКИН

ИНФОГРАФИКА ЛЕОНИД КУЛЕШОВ

ВЕРСТКА ЕЛЕНА АРТЕМЬЕВА, ОЛЕГ ЗЕЛЕНКО, ЕВГЕНИЙ КОЛОМИЕЦ,ЕЛЕНА МАРТИНЕС-ПУЭРТА, НАТАЛЬЯ ЯКУНИНСКАЯ

ВЕБ-РЕДАКЦИЯ ВЛАДИМИР ДОЛГИЙ-РАПОПОРТ

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР АЛЕКСАНДР ЛОКТЕВ

УПРАВЛЯЮЩИЙ ДИРЕКТОР ЮРИЙ КАЦМАН

КОММЕРЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР ИЛОНА ДАНИЛОВА

ДИРЕКТОР ПО МАРКЕТИНГУ ТАТЬЯНА КУРТАНОВА

Редакция не предоставляет справочной информации. Редакция не несет ответственности за достоверность информации, опубликованной в рекламных объявлениях. Рекламируемые товары и услуги подлежат обязательной сертификации

Материалы на таком фоне публикуются на коммерческихусловиях, ответственность за их содержание несетрекламодатель

Перепечатка материалов, опубликованных в журнале «Секретфирмы», допускается только с разрешения авторов (издателя)и с письменного разрешения редакции

ЖУРНАЛ «СЕКРЕТ ФИРМЫ» ЗАРЕГИСТРИРОВАН В МИНИСТЕРСТВЕ РФ ПО ДЕЛАМ ПЕЧАТИ, ТЕЛЕРАДИОВЕЩАНИЯ И СРЕДСТВ МАССОВЫХКОММУНИКАЦИЙ. СВИДЕТЕЛЬСТВО ПИ № 77-17066 ОТ 26.12.2003 Г.

ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫ: 17500 В КАТАЛОГАХ АГЕНТСТВА «РОСПЕЧАТЬ» И МОСПОЧТАМТА; 17600 В ОБЪЕДИНЕННОМ КАТАЛОГЕ «ПОДПИСКА 2004»

«СЕКРЕТ ФИРМЫ» ИСПОЛЬЗУЕТ: ЛЕГАЛЬНОЕ ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ, ЛИЦЕНЗИОННУЮ ПРАВОВУЮСПРАВОЧНУЮ СИСТЕМУ, ЛИЦЕНЗИОННОЕ ФИНАНСОВОЕ ПРОГРАММНОЕОБЕСПЕЧЕНИЕ, ЛИЦЕНЗИОННЫЕ ШРИФТЫ

® «СЕКРЕТ ФИРМЫ» ЯВЛЯЕТСЯ ЗАРЕГИСТРИРОВАННЫМ ТОВАРНЫМ ЗНАКОМ,СВИДЕТЕЛЬСТВО №244264. ЗАЩИЩЕН ЗАКОНОМ РФ № 3520-1 ОТ 23.09.92 «О ТОВАРНЫХ ЗНАКАХ, ЗНАКАХ ОБСЛУЖИВАНИЯ И НАИМЕНОВАНИЯХ МЕСТПРОИСХОЖДЕНИЯ ТОВАРОВ»

© ООО «СЕКРЕТ ФИРМЫ», 2004

Редакция журнала

ОТПЕЧАТАНО В ТИПОГРАФИИ ЗАО «АЛМАЗ-ПРЕСС», 123022, МОСКВА, СТОЛЯРНЫЙ ПЕР., Д.3, КОРП. 34. ТИРАЖ НОМЕРА 40 200 ЭКЗ. ЦЕНА СВОБОДНАЯ

СБОР И ОФОРМЛЕНИЕ РЕКЛАМЫТЕЛ./ФАКС (095) 960-3118, 797-3171, 504-1731E-MAIL: [email protected]

РАСПРОСТРАНЕНИЕ ПО ПОДПИСКЕ И В РОЗНИЦУЗАО «СЕКРЕТ ФИРМЫ. АГЕНТСТВО ПОДПИСКИ И РОЗНИЦЫ» ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ЕЛЕНА ПОРТНЯГИНАТЕЛ./ФАКС (095) 960-3118, 797-3171, 504-1731E-MAIL: [email protected]

УПРАВЛЕНИЕ ДИСТРИБУЦИЕЙ БИЗНЕС-АГЕНТСТВО ДЕЛОВОЙ ПРЕССЫТЕЛ. (095) 250-7677, 748-1943

ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР МАРИНА ИВАНЮЩЕНКОВА

ГЛАВНЫЙ ХУДОЖНИК ИРИНА ДЕШАЛЫТ

ВЫПУСКАЮЩИЙ РЕДАКТОР АНДРЕЙ УТКИН

ОТВЕТСТВЕННЫЙ СЕКРЕТАРЬ ИРИНА СТЕПАЧЕВА-БОХЕНЕК

БИЛЬД-РЕДАКТОР МАРИЯ УЖЕК

ДИЗАЙНЕР АНТОН АЛЕЙНИКОВ

ОТДЕЛ «БИЗНЕС-ПРАКТИКА» РЕДАКТОР ЕЛЕНА ЛОКТИОНОВА,ОБОЗРЕВАТЕЛЬ СТАНИСЛАВ МНЫХ, КОРРЕСПОНДЕНТЫ ЮЛИЯИПАТОВА, ПАВЕЛ КУЛИКОВ, МАРИЯ ПЛИС, НАТАЛЬЯ УЛЬЯНОВА,ОЛЬГА ШЕВЕЛЬ

ОТДЕЛ «БИЗНЕС-ТЕХНОЛОГИИ» РЕДАКТОР КОНСТАНТИНБОЧАРСКИЙ, ОБОЗРЕВАТЕЛИ СЕРГЕЙ КАШИН, МАКСИМ КОТИН,КОРРЕСПОНДЕНТЫ СВЕТЛАНА АЛЕШИНА, АНДРЕЙ ВЫРКОВСКИЙ,НАТАЛЬЯ ТЮТЮНЕНКО

ОБОЗРЕВАТЕЛИ ПРИ ГЛАВНОМ РЕДАКТОРЕ ЕВГЕНИЙ КАРАСЮК,ТАТЬЯНА ТКАЧУК, ЮЛИЯ ФУКОЛОВА

ТЕМАТИЧЕСКИЕ СТРАНИЦЫ «IONE. ИНФОРМАЦИОННЫЕТЕХНОЛОГИИ» ИГОРЬ ПИЧУГИН (редактор), МАРИЯ ПРАВДИНА,АНДРЕЙ ШЕРМАН, КОНСТАНТИН ПРОКШИН

СПЕЦИАЛЬНЫЕ ПРОЕКТЫ АЛЕКСАНДР СОЛОВЬЕВ, МАРИНАСЕМЕНОВА, ВИКТОРИЯ ГАТИЛОВА

105066, МОСКВА, ТОКМАКОВ ПЕРЕУЛОК, Д. 23, СТР. 1

ТЕЛ./ФАКС (095) 960-3118, 797-3171, 504-1731

E-MAIL [email protected], ИНТЕРНЕТ WWW.SF-ONLINE.RU

Адрес редакции, издателя и учредителя

ФОТОМАТЕРИАЛЫ AP, REUTERS, EAST NEWS, FOTOBANK, PHOTOXPRESS, «КОММЕРСАНТЪ»ОБЛОЖКА АНТОН АЛЕЙНИКОВ

Коммерческая дирекция

Учредитель ООО «Секрет фирмы»

ИЗДАТЕЛЬСКИЙ ДОМ «СЕКРЕТ ФИРМЫ» СООБЩАЕТ НОВЫЕ НОМЕРА ТЕЛЕФОНОВ:

(095) 960-3118

(095) 797-3171

(095) 504-1731

СЕ

РГЕ

Й С

ЕР

АЗ

ЕТИ

НО

В

c6

дневник наблюдений климат-контроль



Инфляция оказаласьсильнее ЦБ

Несмотря на усилия Центробанкапо сдерживанию инфляции, тем-пы ее роста могут превзойти всевозможные прогнозы, что вместесо стремительным обвалом дол-лара ударит по экономике стра-ны и карманам ее граждан.

Последние данные об инфля-ции за текущий год, опублико-ванные Росстатом, оказалисьнеутешительными: за ноябрьее рост составил 1,1%, а с на-чала года — 10,5%, превысивпредусмотренный в бюджете2004 года 10-процентныйуровень. Несмотря на это, наднях Владимир Путин заявил,что правительство довольноуспешно борется с инфляци-ей. А чиновники отреагирова-ли на его слова установлени-ем нового инфляционного по-рога — 11,5% за 2004 год.Но и эта планка, очевидно, бу-дет преодолена. Так, по сло-вам руководителя экспертно-го управления президента Ар-кадия Дворковича, инфляцияможет достичь и 11,7%.Чтобы удержаться в заданныхправительством параметрах,необходимо, чтобы в декабремаксимальный уровень ин-фляции составил 1%. Как по-лагают эксперты, это практи-чески невозможно: сезонноеудорожание товаров передНовым годом обернется рос-том декабрьской инфляцииминимум на 1,3% и, соответст-венно, ее годовой показательприблизится к 12%. «Декабрь-ский ценовой фактор — серь-езная угроза заявленнымправительством параметрам,но шансы все еще есть благо-даря укреплению курса рубляи ослаблению доллара»,— го-ворит эксперт Центра макро-экономического анализа икраткосрочного прогнозиро-вания Дмитрий Белоусов.Действительно, Банк Россииуже давно перестал искусст-венно сдерживать укрепле-ние рубля, и курс долларак середине прошлой неделина ММВБ упал до 27,82 руб-

лей — минимального уровняс 2000 года. Впрочем, в крат-косрочной перспективе такойметод борьбы с инфляциеймалоэффективен. Ряд экспер-тов полагает, что реальноеснижение темпов инфляцииначнется лишь тогда, когдадоллар будет стоить менее27 рублей, но до конца годаэто вряд ли произойдет. Ведьвразрез с заданным прави-тельством инфляционным по-рогом идет рост цен на бен-зин, который вряд ли прекра-тится в декабре и еще большеподхлестнет удорожание ос-новных продуктов питания.Наращиванию темпов инфля-ции может способствовать иеще один фактор: по даннымтого же Росстата, рост доходовсредне- и малообеспеченной,то есть самой многочисленнойкатегории населения в теку-щем году составил 12%. Этотрост так или иначе долженпривести к резкому повыше-нию потребительского спроса,не подкрепленному соответст-вующим увеличением предло-жения товаров на рынке. Дан-ная тенденция, убеждены экс-перты, может вызвать товар-ный дефицит, который спрово-цирует резкое повышениецен в декабре этого года.Оценка экспертов –3,18

Налоговики усложнят«упрощенку»

Федеральная налоговая служба(ФНС) намерена отнять у малогобизнеса право не платить НДС.

Федеральная налоговаяслужба (ФНС) намерена от-нять у малого бизнеса правоне платить НДС.Компании, желающие перей-ти на упрощенный налоговыйрежим, должны сначала вер-нуть всю сумму возмещенно-го им за год НДС. Именно такзвучит требование налоговойслужбы в недавно опублико-ванном письме управлениякосвенных налогов ФНС.Иными словами, НДС превра-щается в своеобразную платудля бизнеса за переход на уп-

Группа «Мечел» неожиданно стала объектом пристальноговнимания налоговых и правоохранительных органов: в ееофисах была проведена выемка документов, и прошли обы-ски в связи с подозрениями в уклонении от уплаты налогов.«Синдром ЮКОСа» госорганов по отношению к «Мечелу» всамой компании объясняют происками конкурентов, стре-мящихся помешать его участию в аукционе по продаже17,8% пакета акций ММК, который состоится 22 декабря.Первые налоговые претензии посыпались на «Мечел» сразупосле того, как группа заявила о намерении вложить в по-купку акций «Магнитки» до $2,15 млрд — при том, что старто-вая цена пакета — $790 млн. Именно это заявление и моглоспровоцировать попытку конкурентов «Мечела» отстранитьгруппу от участия в аукционе.Среди желающих купить «Магнитку» наиболее вероятнымипретендентами, помимо самого «Мечела», являются Новоли-пецкий меткомбинат и менеджеры ММК, владеющие кон-трольным пакетом акций предприятия. В «Мечеле» не сталиделиться своими подозрениями о том, кто из них мог бы санк-ционировать атаку властей. А аналитик одной из ведущих ин-вестиционных компаний отметил, что НЛМК вряд ли стал быстроить козни «Мечелу», а вот сама ММК вполне могла на этопойти. «В совете директоров „Магнитки” присутствуют влия-тельные госчиновники, которые заинтересованы в том, что-бы госпакет перешел в собственность предприятия, и распо-лагают административным ресурсом для нейтрализации со-перника незадолго до аукциона»,— предполагает собесед-ник СФ. И в этом плане инициирование налоговых претензийк «Мечелу» — весьма эффективный способ, поскольку имен-но сейчас мало кто рискнет предоставить группе кредит.Оценка экспертов –2,09

На «Мечел» натравилиналоговиковВнезапная атака госорганов может спутать все планы стальнойгруппы «Мечел» по приобретениюгоспакета Магнитогорского меткомбината (ММК).

УС

КО

РЕ

НИ

Е

ОТ

СТ

УП

НЫ

Е

PH

OTO

XP

RE

SS

➔

дневник наблюдений

ОБЫСКИ В ОФИСАХ «МЕЧЕЛА» МОГУТ СОРВАТЬ УЧАСТИЕ КОМПАНИИ В ТОРГАХ ПО ГОСПАКЕТУ ММК ВОПРЕКИ УСИЛИЯМ ЦБ, ИНФЛЯЦИЯ В РОССИИ ПРЕВЫСИЛА ПЛАН-

КУ, УСТАНОВЛЕННУЮ ПРАВИТЕЛЬСТВОМ НАЛОГОВИКИ ТРЕБУЮТ ОТ КОМПАНИЙ ВЕРНУТЬ НДС ПРИ ПЕРЕХОДЕ НА «УПРОЩЕНКУ» ФСФМ ГОТОВИТ НАЦИОНАЛЬНУЮ

СТРАТЕГИЮ ПО БОРЬБЕ С ОТМЫВАНИЕМ ПРЕСТУПНЫХ ДОХОДОВ «ГАЗПРОМ» ВСЕ АКТИВНЕЕ ГОТОВИТСЯ К ПОКУПКЕ «ЮГАНСКНЕФТЕГАЗА»



рощенный режим налогооб-ложения, подразумевающийосвобождение от уплаты НДС,ЕСН, налога на прибыль, наимущество и подоходного на-лога. При этом компании мо-гут выбрать вид уплаты нало-гов — либо 15% с прибыли,либо 6% с оборота. Видимо,такую систему налогообложе-ния сочли слишком «простой»и решили отобрать у «малы-шей» НДС. Кстати, чуть рань-ше против «упрощенки» опол-чился и Минфин, лишив пра-ва на ее использование биз-нес, работающий по догово-рам поручения, комиссии иагентским договорам.По мнению экспертов, очеред-ная инициатива ФНС способ-на отбить у бизнеса желаниепереходить на «упрощенку».Впрочем, замруководителядепартамента налогов и пра-ва «Бейкер Тилли Русаудит»Максим Федотов напоминает,что юридическую силу письмаФНС может оспорить Высшийарбитражный суд, который иранее не признавал закон-ность этого требования. Пото-му любой не согласный с ФНС

предприниматель может оспо-рить ее притязания в суде. На-логовики же, добавляет Федо-тов, подтвердили свое наме-рение собирать НДС любымиспособами. В данном случаеони, судя по всему, рассчиты-вают, что «малышам» прощесогласиться на уплату НДС,чем судиться.Оценка экспертов –1,36

ФСФМ жаждет власти

Федеральная служба по финансо-вому мониторингу (ФСФМ) приду-мала новый способ усилить фи-нансовый контроль за российски-ми компаниями и заодно расши-рить собственные полномочия.

ФСФМ разработала и внеслана рассмотрение президентанациональную концепцию поборьбе с финансированиемтерроризма и отмыванием до-ходов, полученных преступнымпутем. Правда, глава ФСФМВиктор Зубков уточнил, что из-менения в законодательствебудут несущественными —российские законы уже адап-тированы к принятым между-народным нормам. Деталиконцепции ни сам Виктор Зуб-ков, ни пресс-служба ФСФМне комментируют: до тех пор,

пока ее не одобрят правитель-ство и президент, на новойстратегии лежит гриф секрет-ности. Очевидно, Зубков хоро-шо помнит реакцию рынка наего слова о черном списке рос-сийских банков, фактическиповлекшие за собой летнийбанковский кризис, и поэтомутеперь стал менее словоохот-ливым. Глава ФСФМ лишь на-мекнул, что концепция предус-матривает меры, «которыедолжны быть приняты, чтобысистема работала более эф-фективно». Эта фраза, сооб-щил СФ источник, близкий кФСФМ, может означать рас-ширение полномочий службы.Например, предполагаетсяувеличить список преступле-ний, которые будет отслежи-вать ФСФМ. В частности, вподконтрольную службе ста-тью о легализации денежныхсредств, приобретенных пре-ступным путем, может бытьвключено уклонение от уплатыналогов и таможенных плате-жей и невозвращение из-заграницы валютных средств.Впрочем, пока неизвестно,как будет воспринято подоб-ное предложение в Кремле.При том, что некоторые ини-циативы ФСФМ уже потерпе-

СТ

РА

ТЕ

ГИ

Я

заявил, что согласие Россиисписать значительную частьиракского долга повышаетшансы российских компа-ний на ведение бизнесав этой стране: «Взамен мыдолжны получить серьезныеконтракты, в частности, под-тверждение нашего кон-тракта „Западная Курна-2”».Речь идет о нефтяном проек-те, в котором с 1997 по2003 годы принимал учас-тие ЛУКОЙЛ. А на днях вМоскву для решения вопро-са о списании иракскогодолга в $10,5 млрд и учас-тии России в нефтяных про-ектах прибыл глава времен-ного правительства ИракаАйяд Алауи, которому уда-лось добиться списания90% долга. Караганов наста-ивает, что договариватьсяо возобновлении россий-ских проектов в Ираке нуж-но, не дожидаясь выборовнового правительства этойстраны в январе 2005 года.«Если вести переговоры, ког-да ситуация стабилизирует-ся, все возможные ниши бу-дут уже заняты»,— считаетон. Впрочем, для ЛУКОЙЛапризывы Караганова мало-актуальны. Интерес, прояв-ленный иракскими властямик этой компании, аналитикиобъясняют протекцией аме-риканской ConocoPhillips,недавно купившей 10% ак-ций ЛУКОЙЛа. И теперь ве-роятность возвращения рос-сийской компании в Ирак,учитывая влияние США навнутреннюю политику этойстраны, резко возрастет.

Сергей КАРАГАНОВ,председатель Совета повнешней и обороннойполитике РФО

ФИ

ЦИ

АЛ

ЬН

ОЕ

ЛИ

ЦО

c7

ФНС удовлетворит свои налоговые

аппетиты за счет «малышей»

c8




ли фиаско. Так, Госдума дажене стала рассматривать пред-ложение ФСФМ обязать бан-ки останавливать на два ра-бочих дня снятие со счетовфизических лиц и организа-ций сумм свыше 600 тыс. руб-лей. Депутаты признали, чтотакая мера может ограничитьсвободу предприниматель-ской деятельности и создатьусловия для недобросовест-ной конкуренции. О том,включила ли ФСФМ отвергну-тое предложение в свою кон-цепцию, в ведомстве не сооб-щают. Виктор Зубков лишь по-обещал, что список подотчет-ных ФСФМ организаций оста-нется неизменным: сообщатьв службу обо всех подозри-тельных сделках по-прежнемубудут банки, страховые ком-пании, ломбарды, инвестици-онные фонды, букмекерскиеконторы, лизинговые компа-нии и профессиональные уча-стники фондового рынка.Оценка экспертов –0,37

Монополия на «Юганск»

«Газпром» наращивает усилиядля победы в аукционе по прода-же главной добывающей «дочки»ЮКОСа — «Юганскнефтегаза».

На днях «Газпром» заявило намерении привлечь дляпокупки «Юганска» беспреце-дентный в истории развива-ющихся рынков кредит —$13 млрд. Сейчас газовыйконцерн ведет переговорыс шестью западными банка-

ми. Помимо этого «Газпром»принимает и другие меры дляпривлечения дополнительныхресурсов — аффилированнаяс монополией управляющаякомпания «Лидер» объявилао создании трех открытых па-евых фондов, предназначен-ных для инвестированиясредств пайщиков в ценныебумаги «Газпрома». Столь ин-тенсивное накапливание ог-ромных средств вполне объ-яснимо — ведь покупателю«Юганска» так или иначе при-дется расплачиваться по егоналоговым долгам, которыенедавно достигли $5,1 млрд.Такая активная финансоваяподготовка монополиста ужепрактически не оставляетсомнений в том, что победи-телем аукциона по «Юган-скнефтегазу» станет именноон. Тем не менее сам газо-вый концерн все еще пред-принимает попытки отвадитьот участия в аукционе другихпотенциальных покупателей.На днях глава «Газпрома»Алексей Миллер встретилсяс представителями одногоиз них, китайской нефтеком-пании CNPC, для обсужденияпоставок российской нефтив Китай с учетом расшире-ния этого направления в«Газпроме». По мнению ана-литиков, «Газпром» хочет од-новременно и обеспечитьрынок сбыта для «Газпром-нефти», и умерить «покупа-тельский пыл» CNPC.Оценка экспертов –1,45

В рубрике «Климат-контроль» «Секрет фирмы» оценивает влияние,которое макроэкономические, политические и бизнес-события встране и мире оказывают на деловой климат в России. Точнее, оцен-ку дают эксперты — руководители российских компаний (составэкспертного совета приведен ниже). Каждый из них оценивает тоили иное событие по шкале от –5 (наиболее негативное влияние наделовой климат) до +5 (наиболее позитивное); средние оценки при-водятся в таблице.

ЭКСПЕРТНЫЙ СОВЕТ

1 АЛЕКСЕЙ АНТИПОВ, ПРЕДСЕДАТЕЛЬ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ «БАЛТИМОР»

2 СЕРГЕЙ БОБРИКОВ, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР «КОМУС»

3 ЯКОВ ГРИБОВ, ПРЕЗИДЕНТ NEMIROFF

4 ВЛАДИМИР ЕВСТАФЬЕВ, ПРЕЗИДЕНТ АКАР

5 АЛЕКСАНДР КОСЬЯНЕНКО, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР «ПЕРЕКРЕСТОК»

6 ОУВЕН КЕМП, ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ HP, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР «HP РОССИЯ»

7 СЕРГЕЙ КОСТЫЛЕВ, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР КОРПОРАЦИИ «ИЛИМ ПАЛП»

8 БОРИС КРАСНЯНСКИЙ, ПРЕДСЕДАТЕЛЬ ПРАВЛЕНИЯ «ИФД КАПИТАЛЪ»

9 АНДРЕЙ МЛАДЕНЦЕВ, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР «НИЖФАРМ»

10 ВИКТОР НИКОЛАЕВ, КОММЕРЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР,

ЗАМЕСТИТЕЛЬ ГЕНДИРЕКТОРА АЭРОПОРТА ШЕРЕМЕТЬЕВО

11 ДМИТРИЙ НОВИКОВ, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР «КОНСУЛЬТАНТПЛЮС»

12 ЛЕОНИД ОСИПОВ, ГЛАВА МОСКОВСКОГО ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВА ROLSEN ELECTRONICS

13 ВЛАДИМИР РУГА, ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ ТНК-BP

14 ФРАНК УНГЕРЕР, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР DHL В РОССИИ

15 МИХАИЛ ШИШХАНОВ, ПРЕЗИДЕНТ АКБ БИН

PH

OTO

XP

RE

SS

ПО

ДГ

ОТ

ОВ

КА

ОСНОВНЫЕ СОБЫТИЯ, ПОВЛИЯВШИЕ ЭКСПЕРТНАЯ ОЦЕНКА

НА ДЕЛОВОЙ КЛИМАТ В РОССИИ НА ПРОШЛОЙ НЕДЕЛЕ (СРЕДНИЙ БАЛЛ)

СЛОВА

ГЛАВА СОВЕТА ПО ВНЕШНЕЙ И ОБОРОННОЙ ПОЛИТИКЕ РФ

СЕРГЕЙ КАРАГАНОВ ЗАЯВИЛ, ЧТО, СПИСАВ БОЛЬШУЮ ЧАСТЬ

ИРАКСКОГО ДОЛГА, РОССИИ НАДО УЖЕ СЕЙЧАС ВЕСТИ ПЕРЕГОВОРЫ

О ВОЗОБНОВЛЕНИИ БИЗНЕС-ПРОЕКТОВ В ЭТОЙ СТРАНЕ. ЕСЛИ МЕДЛИТЬ,

ВСЕ СВОБОДНЫЕ НИШИ В ИРАКЕ ЗАЙМУТ ДРУГИЕ СТРАНЫ +1,55

ФЕДЕРАЛЬНАЯ СЛУЖБА ПО ФИНАНСОВОМУ МОНИТОРИНГУ

РАЗРАБАТЫВАЕТ НАЦИОНАЛЬНУЮ СТРАТЕГИЮ ПО БОРЬБЕ С ОТМЫВАНИЕМ

ДОХОДОВ, ЧТОБЫ УЖЕСТОЧИТЬ ФИНАНСОВЫЙ КОНТРОЛЬ И РАСШИРИТЬ

СОБСТВЕННЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ –0,36

ФЕДЕРАЛЬНАЯ НАЛОГОВАЯ СЛУЖБА НАМЕРЕНА ОТНЯТЬ У ПРЕДПРИЯТИЙ,

ПЕРЕШЕДШИХ НА УПРОЩЕННЫЙ РЕЖИМ НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ,

ПРАВО НЕ ПЛАТИТЬ НДС –1,36

ДЕЛАПРАВИТЕЛЬСТВО ПЕРЕДАЛО ФГУПЫ ПОД КОНТРОЛЬ ОТРАСЛЕВЫХ

АГЕНТСТВ И РОСИМУЩЕСТВА, КОТОРЫЕ ТЕПЕРЬ НАКОНЕЦ-ТО МОГУТ

ЗАНЯТЬСЯ ИХ ПРИВАТИЗАЦИЕЙ +1,0

ГОТОВЯСЬ К ПОКУПКЕ «ЮГАНСКНЕФТЕГАЗА», «ГАЗПРОМ» ПЛАНИРУЕТ

ПРИВЛЕЧЬ САМЫЙ БОЛЬШОЙ В ИСТОРИИ РАЗВИВАЮЩИХСЯ СТРАН

КРЕДИТ В $10 МЛРД. ТЕМ ВРЕМЕНЕМ НАЛОГОВЫЕ ДОЛГИ ЮКОСА

ВЫРОСЛИ ЕЩЕ НА 34 МЛРД РУБЛЕЙ –1,45

СТРУКТУРЫ МВД ВЕДУТ ОБЫСКИ В ОФИСАХ СТАЛЬНОЙ ГРУППЫ «МЕЧЕЛ»,

СТРЕМЯСЬ ОБНАРУЖИТЬ ДОКАЗАТЕЛЬСТВА УКЛОНЕНИЯ ОТ УПЛАТЫ НАЛОГОВ.

ЭТО МОЖЕТ СТАТЬ СЕРЬЕЗНЫМ ПРЕПЯТСТВИЕМ ДЛЯ ПОКУПКИ «МЕЧЕЛОМ»

ГОСПАКЕТА АКЦИЙ МАГНИТОГОРСКОГО МЕТКОМБИНАТА –2,09

ТЕМПЫ РОСТА ИНФЛЯЦИИ В РОССИИ ПРЕВЫСИЛИ ПРЕДЕЛЫ,

УСТАНОВЛЕННЫЕ ПРАВИТЕЛЬСТВОМ. ПРИ ТОМ, ЧТО ДЛЯ БОРЬБЫ

С ИНФЛЯЦИЕЙ ЦБ ПРЕКРАТИЛ СДЕРЖИВАТЬ УКРЕПЛЕНИЕ КУРСА РУБЛЯ –3,18

дневник наблюдений больной вопрос



ГЕННАДИЙ ПОЛЕТАЕВ,

УПРАВЛЯЮЩИЙ ДИРЕКТОРГРУППЫ КОМПАНИЙ FLYBRIDGE:

— Сами по себе изменениякурса доллара и инфляция неявляются основанием для пе-ресмотра зарплаты в нашейкомпании. Изменения зар-платы происходят при изме-нении ставки дисконтирова-ния, причем не ЦБ, а реаль-ной, которая рассчитываетсянашим финансовым департа-ментом. Сами зарплаты пере-сматриваются каждый квар-тал и, конечно же, в концеэтого года будут пересмотре-ны зарплаты сотрудниковкомпании на следующий год.

БОРИС ЩЕРБАКОВ,

ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ ORACLE,ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОРORCLE СНГ:

— Мы компания международ-ная, поэтому все процессы унас жестко регламентирова-ны и не все от нас зависит.

Соответственно, коррекциязарплат, как правило, проис-ходит централизованно.В особых случаях, когда ин-фляция бьет рекорды — та-кие случаи, помню, былив Турции и Латинской Амери-ке,— принимаются специаль-ные решения для недопуще-ния кризиса. В России мыв последние годы действи-тельно испытываем давлениесо стороны инфляционныхпроцессов и общего подоро-жания жизни, изменения кур-са доллара — на всем этомлюди, конечно, теряют в зар-плате. В общем, коррекциюмы проводим каждый год,и она не является инфляцион-ной и не зависит от каких-ли-бо других катаклизмов. У насэто обычное повышение зар-плат, связанное с эффектив-ностью работы того или иногосотрудника. Огульного повы-шения мы не проводим: за-чем на уровне инфляции при-бавлять к зарплате 12%?В нашей компании это непринято. В прошлом году мытакже повышали зарплатыи собираемся делать то жесамое в этом и в следующем.

ЕВГЕНИЙ КОБЗАРЬ,

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР«АВТОХОЛОДА»:

— В нашей компании зарпла-та растет достаточно регуляр-но: мы стараемся учитыватьудорожание жизни. Нельзясказать, что цены растут в ра-зы, но на определенные про-центы жизнь дорожает, и зар-плата повышается каждыйквартал.

СЕРГЕЙ КОЖЕВНИКОВ,

ПРЕДСЕДАТЕЛЬ ПРАВЛЕНИЯ«РУССКОЙ МЕДИА-ГРУППЫ»:

— У нас зарплата в компаниивыплачивается в рублях, чемунаши сотрудники очень раду-ются. Она растет при падениикурса доллара. Доллар пошелв обратную сторону, и это по-ложительно сказывается на ихзарплатах. Инфляция не оченьсильно сказывается на зар-плате, привязанной к рублю.Если бы зарплата у нас былапривязана к доллару, был бысовсем другой разговор.

АЛЕКСЕЙ ПАНФЕРОВ,

ЗАМЕСТИТЕЛЬ ПРЕДСЕДАТЕЛЯПРАВЛЕНИЯ МДМ-БАНКА:

— Мы собираемся пересма-тривать только фиксирован-ную часть оплаты труда на-ших сотрудников. А посколь-ку основная масса людейв нашей компании ориенти-рована на бонусные выпла-ты, которые не имеют посто-янной величины, то их пере-сматривать мы не собира-емся.

ИГОРЬ РЫЖКОВ,

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ARMI:

— Мы собираемся индекси-ровать, а не пересматривать.Зарплата сотрудника должнасоответствовать рыночномууровню оплаты труда по кон-кретной позиции. Как любойтовар на рынке, рабочая силатакже имеет свою цену. Мыпланируем возмещать потериот резкого падения курса дол-лара, но, по всем прогнозам,

падение прекратится, и будетрост. Поэтому повышать зар-платы из-за самого курса мыне собираемся, но несколькокомпенсируем уровень зар-плат. Нужно пересчитать, ка-кой курс был, когда долларначал падать, и сейчас. Этаразница как раз и составиткомпенсацию.

ЕКАТЕРИНА ТЮТЮНИКОВА,

ЗАМЕСТИТЕЛЬ ГЕНЕРАЛЬНОГОДИРЕКТОРА ПО ПЕРСОНАЛУ«РУССКОГО ПРОДУКТА»:

— При пересчете зарплатмы руководствуемся исклю-чительно состоянием рынкаоплаты труда, соответствен-но, если мы отстаем от рын-ка и предлагаем неадекват-ные зарплаты, то раз в годее пересматриваем. Началонового года — очень логич-ный момент, когда можнопересмотреть зарплату,и мы как раз собираемсяэто сделать.

ИВАН ФЕДОРОВ,

ПРЕЗИДЕНТ «КАЛИГУЛЫ»:

— Частично собираемся пе-ресматривать. Обычно мыв этом процессе руководству-емся размером зарплат со-трудников и их позициями.У сотрудников с большой зар-платой, занимающих высокийпост, зарплата повышается,но ненамного. И наоборот, те,кто получают не так много,но демонстрируют стабиль-ный профессиональный рост,обычно заслуживают болеединамичного повышения зар-платы. СФ

Темпы роста инфляции в России уже превысили установленную прави-тельством годовую планку в 10%. Вкупе с беспрерывным падением кур-са доллара инфляция приводит к тому, что доходы российских граждантают на глазах. Вы будете пересматривать зарплаты?

c10

В Россию пришла восточная идея. Все большее чис-ло москвичей ест палочками, читает восточных фи-лософов, занимается йогой, отдыхает в чайных клу-бах, а отпуск проводит в Непале и Тибете. А в магази-нах наряду с селедкой и пельменями продаются су-ши, китайская лапша и рис басмати.Интерес к загадочному Востоку проявляют люди отнюдьне религиозные. По некоторым оценкам, в Москве небольше 15 тыс. буддистов, а кришнаитов и того меньше —около 5 тыс. Однако этническая культура год от года стано-вится все популярнее. Скажем, фестивали этнической му-зыки вроде «Этнолайфа» собирают огромное количестволюдей.Причина популярности восточной культуры и восточных то-варов на самом деле достаточно проста. «Все больше горо-дов мира поразила одна общая болезнь — отсутствие чело-веческой теплоты и выхолощенность по всем фронтам,—говорит генеральный директор маркетингового агентстваIQ-Marketing Наталья Степанюк.— А этника — это всегда не-что теплое. Вещь, созданная вручную, создает ощущениеуюта, ее всегда приятно взять в руки, будь то ароматическиепалочки или деревянная статуэтка. В лондонском Сохо, на-пример, каждый второй магазин продает этнические илиоколоэтнические товары».Столь массовый потребительский спрос рождает такое жемассовое предложение. России в общем-то повезло с гео-графическим положением, и доставка товаров из Африкии Азии не вызывает особых проблем. Так что сегодня суве-ниры в стиле фолк — это не только приятные вещицы, ко-

торые любят дарить, к примеру, на Новый год, это еще имиллионные обороты компаний, которые их продают.Практически в каждом крупном городе сегодня есть мага-зинчик, в котором можно купить благовония, китайскиефонарики, индийские божества, деревянных слонов изТаиланда и т. п. Причем в последнее время этнические ма-газины начали заполнять свои полки не только разнооб-разным ширпотребом, но и привозить качественные и до-рогие вещи.Значительную часть ассортимента экзотических магази-нов составляют книги, поэтому мода на восточные практи-ки приносит неплохие деньги и книгоиздателям. Конечно,эзотерическую литературу сложно сравнивать по массо-вости с детективами, но, по оценке пресс-секретаря изда-тельства «Эксмо» Алексея Шехова, эта ниша занимаетпримерно 3–5% книжного рынка по тиражам и почти3–6% — по количеству наименований. А если учесть, чтообщая емкость книжного рынка составляет около$1–1,5 млрд в год, то в итоге получается довольно лако-мый кусок. «Эксмо», кстати, тоже не осталось в стороне отпотребительского спроса и выпустило более десятка книг,посвященных фэн-шуй.Но несмотря на рост покупательского интереса к восточ-ной экзотике, магазинам все сложнее удерживать вни-мание капризной аудитории. Приходится отыскиватьновые направления и действовать исключительно в соот-ветствии с интуицией, потому что научные маркетин-говые принципы в этом бизнесе могут оказаться беспо-лезными.

1 3 о к т я б р я — 1 9 д е к а б р я 2 0 0 4д е л о в о й ж у р н а л


c12

тема номера целевая аудитория

д е л о в о й ж у р н а л1 3 о к т я б р я — 1 9 д е к а б р я 2 0 0 4


Восток с купюрами

В последнее время стало модноделать на Но-вый год необычные подарки. Экзотическиесувениры, национальная одеждаипрочая вос-точная атрибутика пользуютсявРоссии ажио-тажным спросом. Причем нетолько под празд-ники. Ипредприниматели, делающие бизнесна этнических товарах, активно этим пользу-ются. — Текст: Юлия ФУКОЛОВА Фото: Евгений ДУДИН Иллюстрация: Анна МУЗЫКА

c13

Эзотерический подъемЗаунывная индийская мелодия льется откуда-тосверху, с потолка, а нос сразу получает дозу сандало-вого аромата. Все пространство вокруг занято полка-ми с книгами с многообещающими названиями, тру-ды классиков (Ошо, Лобсанг Рампа, Кастанеда и т. д.)стоят на видном месте. На полу — деревянные стату-этки и разные предметы непонятного назначения.В углу сидит гадалка в цветастом платке и расклады-вает карты таро, а ее клиентка озабоченно кивает,вслушиваясь в каждую фразу. У кассы выстроиласьочередь: кто-то пробивает чайник с иероглифами,кто-то — набор вазочек, ароматических масел и аму-летов, а одна покупательница набрала полную корзи-ну деревянных котов. В общем, традиционная атмо-сфера эзотерического магазина в преддверии бумановогодних продаж.

Восточная экзотика давно захватила Москву: ма-газины, торгующие этническими сувенирами, появи-лись еще в 1993 году. В то время спрос на все необыч-ное просто зашкаливал, и пионер эзотерическогобизнеса магазин «Путь к себе» постепенно переез-жал из подвальчиков в более респектабельные поме-щения. Позже зарабатывать на интересе к восточными мистическим товарам начали и другие компании.Их представители ездили в Азию и привозили оттудаблаговония, предметы интерьера, религиозную атри-бутику. Так сформировалась особая рыночная ниша.

Казалось, что рано или поздно интерес к подоб-ным вещам будет исчерпан и пресыщенная публикапостепенно переключится на что-нибудь другое. Од-нако спрос на этнические товары не уменьшается, адаже растет, и в этой нише постоянно появляются но-вые игроки. «Прошла ли мода?— удивляется вопросугенеральный директор магазина и культурного цент-ра „Белые облака” Евгений Маршинский.— Когдаспрос сохраняется более чем десять лет, это ужесложно назвать модой. Интерес к другим странам,товарам и этнической атрибутике всегда был и бу-дет». Более того, если раньше увлечение восточнойфилософией и разными духовными практиками при-влекало в магазины рафинированных интеллектуа-

лов, то сейчас, по словам директора Санкт-Петер-бургской сети «Ганг» Елены Серегиной, потреби-тельская аудитория стала массовой.

Игорь Лапенко, директор оптового магазина «Сан-даловый дом»: «Когда-то в Москве, например, быловсего два чайных клуба. А сейчас их число значитель-но увеличилось, и все они покупают у нас атрибутику,китайские пиалы и т. п. И если раньше чайные церемо-нии посещали снобы с запросами, то сегодня признакхорошего тона — пригласить девушку попить чаю. Уменя есть даже знакомый политик, который встречипроводит не в ресторане, а в чайном клубе».

Однако рынок этнических и эзотерических това-ров пока никто не изучает («Это все-таки не продук-ты питания и не нефть»,— отмахиваются исследова-тельские агентства), а сами игроки не спешат рас-крывать коммерческую информацию. Так что числоигроков и их обороты можно оценить лишь прибли-зительно. По разным оценкам, крупных магазиновна рынке немного, от силы пять-семь, плюс несколь-ко десятков мелких. Оборот крупнейших из них мо-жет составлять несколько миллионов долларов в год,а мелких точек — $2-4 тыс. в месяц. И хотя некоторыепредприниматели делают вид, что о деньгах совсемне думают, а просто приобщают людей к разнымкультурам, директор компании «Путь к себе» Алек-

сандр Игудин говорит открыто: Задача бизнесме-на — использовать то, чем интересуется покупа-тель, поэтому мода на Восток — это для нас хорошо.На этой волне и строится наш бизнес. Потреби-тельский интерес надо удовлетворять, и мы нескрываем, что делаем на этом деньги.

Странный маркетинг и странный персоналКак показывает практика, люди, философия Востокакоторым чужда, в этнический бизнес не попадают.Поэтому здесь можно встретить странных и одновре-менно интересных персонажей. Например, возле Бе-лорусского вокзала недавно появился ларек с калаба-сами (сосуд для чая матэ), кальянами и разными вос-точными диковинами. «А, это наш бывший охранникначал свой бизнес»,— говорит Александр Игудин. Рас-




c14

Евгений Маршинский,

«Белые облака»: «Инте-

рес к другим странам,

товарам и этнической

атрибутике всегда был

и будет»

сказывают, что когда-то в «Пути к себе» весь коллек-тив чем-то увлекался: буддизмом, йогой, рефлексоте-рапией и т. п., и лишь бухгалтер интересовался исклю-чительно финансами. Евгений Маршинский до сихпор увлекается даосскими практиками и тайцзи, аИгорь Лапенко тесно связал себя с кришнаитами.

Бизнесмены от экзотики порой так же нетрадици-онно относятся и к маркетингу. «Кто у нас занимаетсямаркетингом? Нет таких, у нас и так все хорошо»,— от-вечают в одном, далеко не мелком магазине. В компа-нии какой-нибудь другой отрасли вряд ли можно услы-шать такой антимаркетинговый подход: «Покупательвсегда не прав». «Зачем нам изучать покупателей, онии так скажут, что им надо. Иесли человек к нам пришел,то мы ему нужнее, чем он нам»,— рассуждает ИгорьЛапенко. Как оказалось, это не рисовка. Про «неправо-го покупателя» он сказал и клиентке, позвонившей потелефону. Дама, наверное, не ожидала услышать из устменеджера такое необычное признание.

«А если нам покупатель не нравится, мы его вооб-ще обслуживать не будем,— громко продолжаетИгорь.— Например, если человек ведет себя высоко-мерно или жалуется, что его медленно обслуживают.Лакмусовая бумажка — жалоба на высокие цены.Тут мы даже разговаривать не будем, а сразу отпра-вим покупателя восвояси».

Но видимо, бизнесу «Сандалового дома» такая по-литика никак не вредит, хотя бы потому, что конку-ренция на этом рынке не такая острая, как на других.Да и сила брэнда тоже имеет значение. Например, в«Путь к себе» многие покупатели ходят постоянно,хотя утверждают, что в других магазинах те же са-мые товары можно купить дешевле.

Впрочем, ценообразование — это вопрос непро-стой. С одной стороны, наценка в этнических мага-зинах составляет в среднем 30–60%, но часто дохо-дит и до 100%. А поскольку товар штучный, то невоз-можно угадать, по какой цене его готовы купить. Ди-

ректора магазинов порой кусают локти, что могли быкакие-то вещи продать дороже. Например, в «Белыеоблака» в свое время привезли из Африки плеть ра-боторговца. Ее снабдили броской надписью («Луч-ший подарок любимому начальнику») и ценой около$250. Плетку купили буквально через день. «Мы дажеслегка пожалели, что не поставили ее за $500»,— се-тует господин Маршинский.

Прямой рекламой экзотические магазины не за-нимаются: невыгодно, да и неэффективно. Их мето-ды — PR и «сарафанное радио». Кроме того, они де-лают ставку на профессионализм сотрудников, кото-рые должны досконально разбираться в тонкостяхассортимента. Однако профессионалов найти прак-тически негде, приходится «натаскивать» на местах.Александр Игудин в прошлом читал лекции по эконо-мике и, как он говорит, «сохранил замашки препода-вателя». «Чтобы получить более высокую категорию,продавец должен написать реферат (скажем, об от-личиях индуизма и буддизма) и сдать экзамен прием-ной комиссии в лице менеджеров магазина»,— заяв-ляет он. Еще недавно подобные занятия вел штатныйпреподаватель, но его переманили в другую компа-нию менеджером по персоналу, и теперь продавцамприходится заниматься самостоятельно, по книгам.

➔


д е л о в о й ж у р н а л1 3 о к т я б р я — 1 9 д е к а б р я 2 0 0 4


c15

Игорь Лапенко, «Сандаловый дом»: «Закупка товаров в Индии

требует немалой сноровки, потому что для индуса обмануть

„белого человека” — дело чести»

Этнический путьЧтобы зарабатывать на продаже сувениров и прочеймелочевки, магазинам требуется наращивать оборо-ты. Однако развивать полноценные сети не получа-ется: слишком много денег съедает аренда. Напри-мер, «Путь к себе» когда-то имел девять филиалов, нопотом пересмотрел свою концепцию и мелкие мага-зины закрыл. «Эзотерический магазин должен бытьцентром, где каждый интересующийся может полу-чить информацию. Если придет, к примеру, поклон-ник зороастризма и не увидит книг и товаров на своютему, он решит, что это плохой магазин,— рассужда-ет Александр Игудин.— А чтобы на всех угодить,нужны соответствующие площади». Поэтому компа-ния недавно открыла второй крупный магазин пло-

щадью 200 кв. м (вдобавок к первому, который вдвоебольше). А сеть «Ганг», принадлежащая питерскомуЗАО «Академия», состоит из трех магазинов.

Крупный игрок на рынке этнических товаров —компания «Сандаловый дом» — когда-то начинал срозницы, однако постепенно переключился на опто-вые поставки, посчитав их более выгодными, и сей-час является одним из крупнейших поставщиковвосточной экзотики в Россию. У компании более800 клиентов от Таллина до Петропавловска-Камчат-ского, и за год она продает несколько тонн однихтолько благовоний.

Ассортимент магазинов, конечно, пахучими па-лочками не исчерпывается, в крупных магазинахпродается более 10 тыс. товарных позиций. Но, сле-дуя за покупательскими интересами, он постоянноменяется. Так, магазины добавили раздел здоровогопитания и национальную одежду, которую еще годатри назад мало кто привозил. Один из продавцов состажем поделился своими наблюдениями: «Раньшепублика интересовалась буддизмом и оккультизмом,а потом волна прошла, это стало немодно. Спрос сме-стился в сторону традиционных этнических товаров:украшений, безделушек. Покупатели стали более хо-леными, им нужны просто красивые вещицы». Впро-чем, некоторые из них верят, что купленные товарыдействительно обладают магической силой. Как го-ворит Евгений Маршинский, сегодня особой попу-лярностью пользуются книги, сувениры и амулеты,которые приносят удачу и деньги, помогают преус-петь в бизнесе: «Как ни удивительно, но интерес ксексуальным практикам, на которые всегда был вы-сокий спрос, им уступает». Например, можно уви-деть, как мужчина покупает фигурку веселого Хотея,потому что тот, по легенде, притягивает богатство,если периодически тереть его живот. СлоноголовыйГанеш тоже уходит «на ура», потому что он бог про-цветания. А вот бог-аскет Шива востребован мень-ше, хотя он способствует духовным подвигам.

Самые успешные магазины стали позициониро-вать себя как культурные центры и обросли дополни-тельными сервисами. Они пытаются привлекать лю-




Раньше публика интересовалась буддизмоми оккультизмом, а потом это стало немодно.Спрос сместился в сторону традиционныхэтнических товаров: украшений и безделушек

c16

Восток — ЗападуПервый всплеск интереса к так называемым этническим това-

рам возник в 1970-е годы, в связи с популярностью стиля хиппи.

Затем интерес поутих, и оригинальные африканские вазы или

индийские подсвечники можно было найти только в маленьких

магазинчиках, принадлежащих состарившимся хиппи или эмиг-

рантам. Однако в начале 1990-х, когда потребители устали от

стандартных интерьеров своих офисов и модного минима-

лизма, интерес к этнике вспыхнул с новой силой. Мода эта

возникла в Лондоне, и на нее немедленно откликнулись

крупнейшие британские универмаги и магазины, специализи-

рующиеся на предметах интерьера, такие как Liberty, Conran и

Habitat. Кроме того, в Лондоне стали открываться магазины, про-

дающие исключительно этнические товары, и одним из первых

стал The Pier.

В последние десять лет этнические мотивы пользуются большой

популярностью, однако интерес к произведениям ремесленни-

ков из стран третьего мира поддерживается не только модой, но

и сознательным стремлением европейцев помогать беднейшим

народностям планеты. При этом крупные розничные сети хорошо

понимают опасность приобретения такого рода товаров. Прежде

всего подобное расширение ассортимента чревато обвинениями

в эксплуатации детского труда и потворствовании потогонной си-

стеме, которая является обычной практикой в азиатских и афри-

канских странах. Решить эту проблему взялась организация The

International Fair Trade Association (IFAT) — Ассоциация междуна-

родной взаимовыгодной торговли. IFAT поддерживает ремеслен-

ные производства в странах третьего мира, предлагая их изде-

лия крупнейшим европейским и американским магазинам. Кро-

ме IFAT активно продвигают этнические товары на западный ры-

нок такие организации, как Traidcraft, Oxfam, The Craft Center.

Цель этих организаций — борьба с бедностью, и, кроме рекламы

ремесленных товаров, они активно занимаются обучением мест-

ных мастеров азам рыночной экономики и маркетинга.

Александр Игудин,

«Путь к себе»: «Зада-

ча бизнесмена — ис-

пользовать то, чем

интересуется покупа-

тель, поэтому мода

на Восток — это для

нас хорошо»


дей услугами астрологов и гадалок, устраивают кон-церты этнической музыки, приглашают интересныхавторов и т. п. В «Белых облаках», например, высту-пал Пауло Коэльо.

Закупка по странам и континентамСегодня уже трудно представить, чтобы владельцымагазинов сами ездили на закупки товара и рыскалипо китайским и индийским деревням в поисках луч-шей цены. Все компании давно обзавелись партнера-ми, кроме того, у оптовиков порой покупать выгод-нее, чем возить самому. Александр Игудин: Раньшебыла у нас достаточно жесткая установка — 30%мы брали у дистрибуторов, а остальное возили само-стоятельно. Сейчас ситуация изменилась с точнос-тью до наоборот. Кроме того, многие товары требу-ют сертификации (к примеру, одежда, посуда), по-этому проще, если это сделают другие.

Главные производители восточных диковинок —Китай, Индия и Непал. По словам Евгения Маршин-ского, Китай постоянно извлекает из загашниковсвоей богатой тысячелетней культуры какие-нибудьновые сувениры или новые направления. Но если об-щение с китайцами особых проблем не вызывает, тозакупка товаров в Индии и Непале требует немалойсноровки. Для индусов обмануть или обсчитать «бе-лого человека» — можно сказать, дело чести, они мо-гут, например, прислать поделки из более дешевогоили высохшего дерева. «С Индией мало кто связыва-ется,— говорит Игорь Лапенко.— У нас всеми закуп-ками занимаются мои местные друзья, которым яполностью доверяю».

Магазин «Путь к себе» в свое время открыл дляРоссии индонезийские товары. С острова Бали как-то привезли деревянного дракона с размахом крыль-ев два с половиной метра. Повесить его было некуда,и зверя просто закинули на полку, оценив в 30 тыс.рублей. Он «задержался» всего на три дня, и лишь по-тому, что был не на видном месте.

А вот экзотика Латинской Америки в России как-то не прижилась. «Мы привозили пантеон мексикан-ских богов, но, к сожалению, публика оказалась не го-това. Буддизмом люди интересуются давно, Голливуд

несколько лет популяризировал это направление, а окультуре инков и майя мало кто знает»,— говорит гос-подин Игудин. Успешно продаются разве что приспо-собления для чая матэ, потребление которого не такдавно вошло в моду. Что же касается Африки, то пикспроса на нее, видимо, прошел. В один магазин как-тозавезли разные марокканские штучки, но большаячасть из них так и осталась нераспроданной.

Понятно, что любая экзотика быстро приедается.Почти два года держался спрос на «поющие ветерки»(китайские колокольчики), а сейчас они расходятсяне так активно, немного ослабел интерес к страннымприспособлениям под названием «ловушка дляснов». Удивить и встряхнуть капризную публику —задача непростая, и самый опытный маркетолог несможет предсказать, что в ближайшем будущем мог-ло бы пользоваться устойчивым спросом. Даже есликто-то из игроков привозит интересную новинку, тобуквально через месяц, а то и через неделю она появ-ляется и в других магазинах.

Этническая ниша имеет большое пространстводля ассортиментных экспериментов. Поэтому новыеигроки вполне могут вклиниться в этот рынок. Толь-ко им потребуется не менее $300 тыс. и необычнаяконцепция. «Вещи, которые продаются в подобныхмагазинах сегодня, по качеству не всегда соответст-вуют заявленной цене,— говорит предприниматель,который сейчас вынашивает планы занять свое мес-то в этой нише.— И потом, они больше рассчитанына обывателя, а дорогих эксклюзивных вещей нарынке пока мало. Если ориентироваться на высоко-доходную аудиторию, выработать интересный под-ход и предлагать качественные вещи для ценителей,то можно вполне поспорить с лидерами рынка».

А лидерам пока есть над чем поработать. Так, у од-ного из наших коллег недавно сломался шланг весьмадорогого кальяна. Но ни в одном из магазинов не бы-ло возможности купить запчасти, поскольку их в Рос-сию никто не возит. Самое большее, что ему предло-жили,— купить новый кальян. Так что «сервиснаяподдержка пользователей» вполне могла бы статьконкурентным преимуществом и повысить лояль-ность старых клиентов. СФ

Повесить дракона было некуда, и его простозакинули на полку, оценив в 30 тыс. рублей.Зверь «задержался» всего на три дня,и лишь потому, что был не на видном месте

ПОДПИСАТЬСЯ НА ВЕДУЩИЙ ДЕЛОВОЙ

ЖУРНАЛ СТАЛО ЕЩЕ ПРОЩЕ:

1_купите скретч-карту 2_сотрите защитный слой 3_позвоните по телефону (095) 267-3768, назовите ваш индивидуальный код и адрес доставки или зайдите на сайт www.sf-online.ru/skratch и введите свои данные

ВЫ МОЖЕТЕ ОФОРМИТЬ ГОДОВУЮ

ИЛИ ПОЛУГОДОВУЮ ПОДПИСКУ.

Стоимость подписки: на 12 месяцев –1584 руб. на 6 месяцев – 792 руб.Скретч-карты можно приобрести: в книжных магазинах «Библио-Глобус» (Мясницкая, 6), и «Бизнес-Книга» (Тверская, 12/2),a также в интернет-магазине www.Ozon.ru

По Москве доставка журнала осуществляется курьером по указанному адресу . В регионы РФ – доставка заказной бандеролью в течение одной рабочей недели.

С 6 ДЕКАБРЯ ВЫ МОЖЕТЕ ОФОРМИТЬ ПОДПИСКУ НА ЖУРНАЛ «СЕКРЕТ ФИРМЫ» С ПОМОЩЬЮ СКРЕТЧ-КАРТ.

оперативный доступ к технологиям успешного бизнеса




c19

— Джамиянг будет в понедельник, он сейчас в Кал-мыкии — далай-лама приехал,— говорит партнеркоммуникационного агентства Point Passat Дженни-

фер Ньюфельд о своем муже. Джамиянг Лодо вместес женой и ее подругой Сарой Кроули открыли не-большой магазинчик Khelo. Супруги часто привози-ли из Непала шали ручной работы, дарили друзьям,но в Москве ничего подобного они не видели. Все эк-зотические товары (сувениры, благовония и пр.), ко-торые продавались в магазинах, были рассчитаныскорее на массового покупателя. «Мой муж много ез-дил по миру, а в Россию первый раз попал пять лет на-зад,— рассказывает Дженнифер.— Он походил помагазинам и понял, что на рынке существует опреде-ленный вакуум. И подумал, что на его родине есть ка-чественные вещи, которые можно было бы приво-зить сюда и продавать по приемлемым ценам».

Несмотря на то, что у всех участников проекта былбольшой коммерческий опыт, новый бизнес они на-чали исключительно интуитивно. Во-первых, разно-цветные непальские шали, украшенные ручной вы-шивкой, давно пользуются популярностью в мире и,скорее всего, могли бы стать ходовым товаром в Рос-сии. А во-вторых, Дженнифер с мужем познакоми-лись в Непале с финским дизайнером Дакини, кото-рая давно живет в этой стране. С ней заключили экс-клюзивный контракт и начали привозить ее вещи,полностью отвечающие тибетскому духу. Средипредметов интерьера в магазине выставили комоды,деревянные короба в национальном стиле, а вот с су-венирами и прочей мелочевкой решили не связы-ваться: чтобы на этом зарабатывать, их нужно прода-вать достаточно много, да и восточные сувениры ши-роко представлены в других магазинах. К тому жеKhelo — магазин небольшой и находится далеко нена бойком месте.

Бизнес на этнических товарах в первую очередьзависит от баинга (закупок) — какие вещи и кто по-купает, а также где и по каким ценам. Закупкой и до-ставкой товаров в компании занимается ДжамиянгЛодо. Его огромное преимущество заключается втом, что он прекрасно говорит на тибетском, непаль-ском и хинди. «Если азиаты видят белого человека,они всегда завышают цены. Иногда я прихожу в ме-стную лавку, торгуюсь, а потом после меня приходитДжамиянг и договаривается уже о совсем других це-нах. Наверное, ни один американец или европеец несмог бы купить товары за ту сумму, за которую поку-пает мой муж,— говорит Дженнифер.— А, напри-мер, мебель и ковры, представленные в магазине, де-лают вручную его родственники».

Товары обычно завозятся небольшими партиями,а потом владельцы отслеживают, что и как продается,чтобы в случае необходимости привезти еще. «Спросна этнические товары растет в геометрической про-грессии,— говорит госпожа Ньюфельд.— У нас око-ло трехсот постоянных клиентов, и некоторые захо-дят в магазин каждую неделю: просто посмотреть, непоявилось ли что-то новенькое». При этом прямойрекламой компания не занимается. «Мы как-то хоте-ли разместить рекламные щиты, но на этом малень-ком пространстве многого не расскажешь, так чтоинструменты PR для нас гораздо эффективнее, онипомогают привлекать именно целевую аудиторию.Мы не стремимся быть магазином для всех, некото-рые люди, например, случайно заходят к нам и сразуже выходят. Значит, это не наши клиенты»,— отме-чает Дженнифер Ньюфельд.

На вопрос о финансовой успешности хозяева ма-газина отвечают, что прогресс есть. Денег, вложен-ных в магазин, они, конечно, пока не вернули, однакорассчитывают, что проект выйдет на самоокупае-мость уже через полгода. Возможно, тогда в Khelo по-думают о расширении ассортимента и начнут пред-лагать товары и предметы искусства не только из Не-пала и Тибета, но и из других азиатских стран. Тибет-цы — народ в изгнании, поэтому у Джамиянга многознакомых и родственников в Индии, Таиланде и Ин-донезии. А в таком бизнесе связи очень важны. СФ

[ Тибет от кутюрГод назад в Москве появился первый тибетский магазин, и основа-ли его иностранцы. Они отыскали свою нишу в сегменте восточнойэкзотики и рассчитывают, что бизнес на дорогих вещах будет болеевыгодным, нежели обычная «сувенирка». — Текст: Юлия ФУКОЛОВА

Джамиянг Лодо решил

познакомить россиян

с настоящей тибетской

модой

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

«Целевую аудиторию оттягивает не тольконаш главный конкурент «Муз-ТВ»СЕКРЕТ ФИРМЫ: Став в начале октября гендиректоромMTV, вы оставили за собой пост вице-президента ка-нала по продажам и дистрибуции. Почему? Вам неко-му передоверить это направление?ЛЕОНИД ЮРГЕЛАС: Проблемы в том, чтобы передове-рить кому-то мои обязанности вице-президента, я невижу — в следующем году они плавно перейдут кдругим людям. Но наш канал ведет переговоры скрупными рекламодателями о сотрудничестве в сле-дующем году, поэтому именно сейчас снимать с себяэти полномочия нецелесообразно. Однако большойнеобходимости сохранять их за собой и впредь нет.СФ: Известно, что среди ваших первоочередных за-дач будет увеличение рейтинга канала, расширение

сферы его влияния в России и странах ближнего зару-бежья. За счет чего вы собираетесь этого добиться?ЛЮ: Повышение рейтинга — достаточно необрати-мый процесс. Любому каналу, который хочет не про-сто оставаться на плаву, а зарабатывать больше де-нег, неминуемо приходится поднимать рейтинг. Ведьочевидно, что даже в условиях такого быстрорасту-щего рынка, как российский, темпы роста постепен-но будут замедляться. Рост рейтинга зависит от цело-го ряда факторов и в первую очередь от программно-го продукта. При этом целевую аудиторию MTV —людей в возрасте от 11 до 34 лет — оттягивает на себяне только наш главный конкурент, использующийаналогичный музыкальный формат, «Муз-ТВ», но иостальные каналы, работающие в области развлека-тельного телевидения, — СТС и ТНТ.

➔

разговор номера маркетинг



c21

Генеральный директор «MTV Россия» Лео-нид Юргелас называет свою компанию«предприятием на 360 градусов», подразу-мевая, что канал занимается не толькотранслированием видеоклипов и выпускомпрограмм. В арсенале нового главы MTV,совсем недавно назначенного на этот пост,много способов извлечения доходов из мо-ноформатного телевидения. Причем, по егоуверениям, даже в условиях беспрерывнойгонки за повышением рейтинга и наращи-ванием оборотов MTV удастся сохранитьсвой формат. — Текст: Станислав МНЫХ Фото: Сергей СЕРЕЗЕТИНОВ

«Повышение рейтинга — необратимый процесс»

СФ: И что вы намерены им противопоставить?ЛЮ: Мы уже задумываемся о запуске новых проек-тов. Так, в нашем эфире должно появиться несколькосериалов, а также не одно серьезное ток-шоу, каксейчас, а целая линейка. Мы не собираемся менятьаудиторию, как это сделал в последние два года СТС.Мы останемся в своей аудиторной нише, но путемиспользования новых программных форматов, вследза расширением исследовательской панели Gallup,за счет покупки новых станций, будем подниматьсвой рейтинг.СФ: То есть вы расширяете свой бизнес с оглядкой нарост Gallup?ЛЮ: Безусловно. В первую очередь мы планируемприобретать станции в тех городах, которые появля-ются в панели Gallup.СФ: Приход Gallup в тот или иной регион неким обра-зом подготавливает почву на рынке и для вас?ЛЮ: Нет, просто они расширяют свою панель по всемзаконам бизнес-логики. Сначала они идут в «миллио-ники», потом в города с населением «400 тысяч+», азатем в «50–100 тысяч+». Ведь понятно, что психо-логия телезрителей в больших городах существенноотличается от телементалитета людей в маленьких.Сколько бы вы ни расклеивали рекламу с призывамисмотреть ваш канал, люди устроены по-разному и их«телевизионная реакция» может очень сильно отли-чаться. Так что мы развиваемся очень планомерно:по нисходящей от больших городов к маленьким.И неудивительно, что эта стратегия совпадает с кон-цепцией роста медиа-измерителей.

«Им больше нравится слушать радио„Шансон”, и с этим ничего не поделаешь»СФ: Как будет осуществляться региональное разви-тие «MTV Россия»?ЛЮ: В каждом случае по-своему. К примеру, на днях вИркутске мы выиграли конкурс на телевизионнуючастоту. Разумеется, мы заключаем и договора с ре-гиональными телекомпаниями о вещании под брэн-дом MTV. Но чаще всего мы приобретаем станции.Причем именно 100% акций или контрольный пакет,поскольку по-другому эти покупки не имеют ком-мерческой целесообразности. Ведь региональнымистанциями управлять гораздо сложнее, чем столич-ными — в силу их географической удаленности отштаб-квартиры компании. Так, руководить работойстанции MTV во Владивостоке можно, только владеяее контрольным пакетом акций и имея в этом городенормальных деловых партнеров.СФ: У многих российских компаний рост доходови увеличение доли рынка сейчас происходит преждевсего за счет экспансии в регионы. Актуален ли по-добный тренд для телевизионного бизнеса?ЛЮ: В телебизнесе существует похожий тренд, одна-ко он не настолько очевиден. Любому федерально-му каналу вещание в Москве дает практическитреть от общенационального рейтинга. Вообще,чтобы иметь серьезные позиции на рынке, каналдолжен быть в первую очередь представлен в Моск-ве и только потом уже в Питере, Екатеринбурге и

других крупных городах. А выбор дальнейшей стра-тегии развития зависит и от менталитета аудито-рии. Даже если ваша станция присутствует в томили ином регионе — это еще не означает, что вашформат там приживется. Я помню, как мы приехалис концертом и презентацией в один из небольшихроссийских городов, кажется, в Новошахтинск. Яникого не хочу обидеть, но могу вам сказать, что да-же если MTV будет проводить свои road-show в этомгороде каждый день, особых успехов мы не добьем-ся. У местных жителей просто другая психология:им больше нравится слушать радио «Шансон», и сэтим ничего не поделаешь. То есть каждый раз, за-думываясь об экспансии, нужно тщательно анали-зировать потенциальную зрительскую аудиторию,ее пристрастия и четко сознавать — стоит ли идти вэтот город или скорее нужно сконцентрироватьсяна крупных городах. Или вовсе никуда не идти даль-ше Москвы.СФ: Или просто расширить формат…ЛЮ: А для этого как раз необходимо развиваться в ре-гионах, а также не забывать о том, что огромное ко-личество русскоязычного населения живет в странахближнего зарубежья, Израиле и на Кипре. Ко всемупрочему, в ближайшее время может начаться как быобратная экспансия «страновых» представительствMTV и других аналогичных каналов в США. Ведь тамживет очень много людей, среди которых востребо-ваны русская музыка, русскоязычные программы.И не секрет, что в настоящее время ведутся перегово-ры о том, чтобы «MTV Россия», равно как и «MTVИндия», «MTV Китай» и «MTV Испания», были пред-ставлены в США и вещали для своей целевой аудито-рии на ее родном языке.СФ: А не начнут ли они в итоге конкурировать со своейматеринской компанией?ЛЮ: Нет. Аудитория американского MTV гораздо ши-ре, чем у его региональных представительств. Одна-ко востребовано и «национальное» MTV, которое то-же приносит деньги. Поэтому мы вещаем в Белорус-

разговор номера



«Психология телезрителей в больших городахсущественно отличается от телементалитеталюдей в маленьких»

c22

«MTV Россия» — музы-

кально-развлекатель-

ный телеканал, офици-

альный российский

партнер международ-

ной музыкальной теле-

сети MTV Networks

International. Акционе-

рами MTV на паритет-

ных основаниях являют-

ся транснациональная

медиа-корпорация

Viacom, которой также

принадлежат компании

CBS, Paramount

Pictures, Infinity,

Niccolodin, VH1, и инвес-

тиционный фонд Russia

Partners. Трансляция

«MTV Россия» началась

в ночь с 25 на 26 сентя-

бря 1998 года. В настоя-

щий момент «MTV Рос-

сия» круглосуточно

вещает в 465 городах

России, Армении, Бело-

руссии, Казахстана,

Кыргызстана и Молдо-

вы, а его аудитория при-

ближается к 75 млн че-

ловек. Целевая аудито-

рия канала — зрители

в возрасте от 11 до

34 лет. Оборот компа-

нии не раскрывается.

сии, Казахстане, Армении и Молдавии. Последниесобытия на Украине несколько притормозили нашеразвитие в этой стране. Но я думаю, при любом ре-зультате украинской президентской гонки мы по-явимся и там.СФ: «Притормозили развитие» означает, что у MTV наУкраине были заморожены какие-то сделки и перего-воры?ЛЮ: Именно так. В этой стране сегодня много что за-морожено и совершенно непонятно. И нюансы на-шего дальнейшего развития зависят от исхода борь-бы за власть. Нам по-прежнему интересен украин-ский рынок, но сейчас с той стороны никто не готов кпродолжению переговоров. Все ждут финала выбор-ной кампании.СФ: А чья победа выгоднее для вашего канала —Ющенко или Януковича?ЛЮ: Нам абсолютно все равно.

«MTV — это „предприятие в 360 градусов”»СФ: По вашим собственным прогнозам, к концу этогогода доля доходов канала от рекламы и спонсорствавозрастет по сравнению с прошлогодней на 50%. Засчет чего вы форсируете этот рост?ЛЮ: Мы даже превышаем прогнозируемый рост: вэтом году наши доходы вырастут где-то на 75%. Намудалось добиться таких показателей прежде всего засчет повышения цен на рекламу и увеличения долиспонсорства в структуре общего дохода до 25%. Рас-тет и доля доходов от региональных станций, кото-рые не просто ретранслируют наш продукт, а прода-ют рекламное время, направляя прибыль в общий ко-тел. Кроме того, мы приступили к точечному разме-щению рекламы из Москвы на своих региональныхканалах — по примеру СТС и ТНТ. В результате рек-лама не тупо размещается сразу на всю страну, а бо-лее структурированно и целесообразно. И уже сей-час объем рекламных доходов MTV превышает чис-ло потенциальной аудитории. В принципе, коммер-чески успешным считается телепредприятие, у кото-рого уровень power ratio — соотношение количестварекламных денег и объема аудитории канала — ра-

вен единице. У нас же этот показатель приближаетсяк двум. Дело в том, что мы в отличие от многих кана-лов, просто выпускающих программный продукт, за-нимаемся еще и массой других сопутствующих мо-ментов. MTV — «предприятие на 360 градусов». И вэтом наше огромное преимущество. Так, мы зараба-тываем деньги, организуя различные региональныемероприятия, концерты и акции. Причем мы не про-сто организуем концерты в «Олимпийском», а потомподсчитываем деньги от проданных билетов. Мыопять-таки зарабатываем на спонсорстве.СФ: Осуществляются ли какие-либо инвестиции ваши-ми акционерами в развитие российского бизнесаMTV?ЛЮ: Наш канал уже второй год работает в условияхсамоокупаемости. И новые инвестиции выделяютсяакционерами только на покупку региональных стан-ций.СФ: Такой поддержки достаточно в условиях сильнойконкуренции с компаниями вашей ниши телерынка,в частности с «Муз-ТВ»?

➔

разговор номера«Чаще всего мы приобретаем станции. Причемименно 100% акций или контрольный пакет,поскольку по-другому эти покупки не имеюткоммерческой целесообразности»

Леонид Юргелас родился 3 июля 1972 года в Воронеже. В 1996 году

окончил факультет радиофизики Воронежского государственного уни-

верситета, а в 2002-м поступил на международную программу для руко-

водителей высшего звена в бизнес-школе INSEAD. Свою карьеру Юрге-

лас начал в 1994 году на посту главы воронежского представительства

компании Wrigley. В 1995 году сменил профиль и по 1996 год руководил

проектом стажировок в Центре гражданских инициатив — российско-

американской некоммерческой организации по поддержке малого

и среднего бизнеса в России. В 1996 году он уехал на учебу в аме-

риканский колледж Emerson, где получил степень магистра по спе-

циальности «менеджмент СМИ». После возвращения из США в

1997 году работал менеджером проектов в компании Portland/OMI,

входящей в группу компаний «Видео Интернешнл». В декабре 1997 года

Юргелас перешел на СТС на должность менеджера по рекламе, а в ноя-

бре 1998 возглавил коммерческий отдел канала. В ноябре 2000 года

ушел на «MTV Россия», где по июнь 2003 года занимал должность ком-

мерческого директора. В июле 2003-го Юргелас стал вице-президен-

том MTV по продажам и дистрибуции. В октябре этого года был назна-

чен гендиректором «MTV Россия».

ЛЮ: «Муз-ТВ» — это наш безусловный конкурент, накоторого мы ориентируемся так же, как и на другихигроков рынка развлекательного телевидения —СТС, ТНТ, Ren-TV. Однако «Муз-ТВ» работает на бо-лее широкую аудиторию. По охвату же нашей целе-вой аудитории мы его уверенно обгоняем и в Москве,и в регионах. У нас имеется и масса других конку-рентных преимуществ перед «Муз-ТВ».СФ: В чем они заключаются?ЛЮ: В первую очередь, это ассоциация со всемирно из-вестным брэндом, которая приносит нам гораздобольше дивидендов от спонсорских программ, чем ра-бота со спонсорами на «Муз-ТВ» и многих других ка-налах. Кроме того, главный упор на аудиторию«11–34», которая чрезвычайно важна для рекламода-телей. Мы прекрасно отдаем себе отчет, что в силу на-шей узкоформатности никогда не сможем опередитьтот же СТС по абсолютным показателям бизнеса. Од-нако успешно конкурировать и быть каналом номеродин для «своих» — молодежи или аудитории«11–34» — мы вполне в состоянии. Кроме того, какизвестно, одним из важнейших показателей для лю-бого бизнеса является рентабельность, по которой мыможем дать фору очень многим российским каналам.СФ: Вы не считаете, что концепция сугубо монофор-матных каналов — музыкальных, спортивных — за-ранее обречена на коммерческий неуспех? К приме-ру, российские спортивные каналы хронически неприносят прибыль.ЛЮ: На самом деле на коммерческую успешность ка-нала в первую очередь влияет менеджерский подходи профессионализм управленческой команды, кото-рая занимается расширением «продажных» возмож-ностей канала и его позиционированием на рынке.Ведь на Западе те же спортивные каналы популярныи коммерчески успешны.СФ: Однако и «Муз-ТВ» постепенно расширяет свойформат, перебивая музыкальную тематику другимипередачами — художественными и мультипликаци-онными фильмами, юмористическими программа-ми и т. д. Не собираетесь ли вы пойти по аналогично-му пути?

ЛЮ: В принципе, на свете нет ничего невозможного,но в наши ближайшие планы включение в эфирнуюсетку фильмов и мультфильмов пока не входит.СФ: Но ведь таким образом вам наверняка удастсяподнять свой рейтинг и привлечь новую аудиторию.Или вы просто боитесь потерять свое «лицо»?ЛЮ: Действительно, в результате такого расширенияконтента может возникнуть опасность потери фор-мата канала и его должного восприятия аудиторией.Как человек, три года проработавший на СТС, могусказать, что я не понимаю, в чем отличие нынешнегоформата этого канала от многих других на рынке.С точки зрения бизнеса, я прекрасно понимаю, чтовсе нововведения на СТС пошли только на пользу егорейтингам и доходам, но при этом не вижу «лица»этого канала.

«Есть множество способов попытаться избежать влияния государства»СФ: Насколько защищено MTV в силу своей аполитич-ности и западной «родословной» от тотального стрем-ления российских властей воздействовать на СМИ?ЛЮ: Слава богу, от этого мы защищены. Влияние го-сударства на телеканалы может быть значитель-ным только в том случае, если оно является их акци-онером.СФ: Но ведь государство — главный регулятор рынка.ЛЮ: В таком контексте можно говорить об опосредо-ванном влиянии государства на абсолютно любойбизнес в каждой стране. Однако это вовсе не означа-ет, что его уровень чрезмерно высок. К тому же естьмножество способов попытаться его вообще избе-жать — к примеру, не участвовать в тендерах на час-тоты и не «зацикливаться» на общении с госоргана-ми, а просто покупать станции. MTV именно так ре-шал свои вопросы с расширением вещания. На сего-дня у нас есть контрольный пакет или полностью вы-куплены акции в 17 станциях, то есть почти во всехроссийских городах–миллионниках. Хотя, разуме-ется, с госчиновниками необходимо дружить. В сере-дине декабря состоится приезд Самнера Редстоуна,совладельца и сооснователя Viacom (акционера«MTV-Россия». — СФ). В рамках этого визита предус-мотрена и встреча с Владимиром Путиным. Но оназапланирована не для того, чтобы обсудить какие-тограндиозные проекты — обратить внимание прези-дента на MTV и, скажем, попросить для нас «первуюкнопку», а просто для налаживания благоприятныхотношений.СФ: Нередко после встречи Путина и руководителейкрупных западных компаний как раз и объявляетсялибо об их приходе в Россию, либо о сенсационныхпокупках российских активов. Ждать ли аналогичныхсенсаций от Viacom?ЛЮ: MTV, безусловно, не единственный и не послед-ний продукт, производимый Viacom и выведенныйна российский рынок. У корпорации много другихпроектов, которые уже работают в нашей стране илимогут появиться в ближайшем будущем. Еще есть «взапасе» канал VH1 — для возрастной аудитории,MTV-2, Paramount Pictures, сеть многозальных кино-

разговор номера«Даже если ваша станция присутствует в томили ином регионе – это еще не означает,что ваш формат там приживется»

c24

АУДИТОРИЯ РАЗВЛЕКАТЕЛЬНЫХ ��КАНАЛОВ %

Источник: TNS Callup MediaМосква, 11.2004Россия, 10.2004

0

2

4

6

8

10

0

2

4

6

8

10

«Mуз-ТВ»MTVТНТCТС



театров MTV, один из которых уже построен в «Ме-ге» и к которому в скором времени могут добавитьсяновые мультиплексы. Хотя пока анонсировать ка-кие-то конкретные планы преждевременно. К томуже Viacom не является единственным акционером«MTV-Россия». Другие 50% акций принадлежат ин-вестиционному фонду Russia Partners, и вопросы бу-дущего развития канала обсуждаются на паритет-ных основаниях.

«Если рекламодатель пришел как спонсор,он не должен от нас уйти вообще»СФ: MTV считается пионером интегрированного про-граммного спонсорства. А в связи с чем было приня-то решение вообще использовать эту рекламную тех-нологию — так проще привлекать рекламодателей?ЛЮ: Спонсорство приносит каналу от конкретногорекламодателя гораздо больше доходов, чем обычноеразмещение его рекламных роликов. Безусловно,спонсорская реклама в гармонично интегрирован-ном виде — а не так, чтобы логотип всю программувисел в углу экрана или по студии были разбросаныкакие-то товары, и оператор постоянно снимал ихкрупным планом — гораздо эффективнее для рекла-модателя. Ведь этот инструмент моментально созда-ет гораздо более глубокий ассоциативный ряд междупродуктом и каналом. И соответственно, воздейст-вие на аудиторию становится более значительным.А мы в свою очередь заинтересованы в том, чтобыспонсорство стало долгоиграющим. Если рекламода-тель к нам пришел как спонсор, он не должен от насуйти вообще.СФ: В последнее время и на MTV, и на других сетевыхи локальных каналах появилось огромное количест-во роликов, рекламирующих SMS-услуги. Чем объяс-няется такой большой интерес к SMS-бизнесу в на-шей стране?ЛЮ: Это общемировая тенденция. В других странахэтот бизнес развивается уже года три, и бум посте-пенно начал спадать. А в России на подъеме он будетеще года два-три. Причем объемы у этого рынка в на-шей стране совершенно безумные — они оценива-ются уже где-то в полмиллиарда долларов. Судите са-ми: после прокручивания одного рекламного роликатолько в Москве происходит около 80 тыс. скачива-ний того или иного рингтона. На мой взгляд, в конеч-ном счете в России останется только около трех SMS-компаний, которые поглотят всех остальных игро-ков. А различия между ними, точно так же как и нароссийском рынке сотовой связи, будут заключатьсятолько в качестве сервиса.СФ: А для самих каналов увлечение SMS-тематикой —борьба за увеличение рекламных доходов или ско-

02 секунды – разблокировать клавиатуру телефона

23 секунды – написать SMS-сообщение со словом «secret»

04 секунды – проверить написанное

05 секунд – отправить сообщение на номер 7015

итого: 34 секунды

Каждый месяц среди SMS-подписчиков проводится розыг-

рыш сувениров с символикой «Секрета фирмы»

Предложение действительно для Москвы• При поддержке Plastic Media

подписка на журнал «Cекрет фирмы» за 34 секунды

Подписка на один месяц – 132 руб.

Подписка на полгода – 792 руб.

Подписка на год – 1551 руб.

Хотите оформить подписку на «Секрет фирмы», но нет времени идти на почту? Воспользуйтесь сервисом SMS-подписки.

Получите доступ к уникальным техно-логиям успешного бизнеса за 34 секунды.

В течение суток с вами свяжется представитель службы подписки «Секрета фирмы» и согласует время приезда курьера, который оформит подписку и примет оплату. •Только для абонентов МТС, «Би Лайн» и «Мегафон». Cтоимость сообщения и вызова курьера – $0,15

рее способ поддержания интерактивных отношенийсо зрительской аудиторией в маркетинговых целях?ЛЮ: Это, конечно же, повышает и рейтинг, и интерак-тивность канала, расширяя возможности зрителейдля реализации обратной связи и в итоге увеличиваярекламные доходы.

«Менеджерские качества должны быть заложены в характере человека от рождения»СФ: В разное время вы работали и в сегменте FMCG,возглавляя региональное представительство компа-нии Wrigley, и в рекламе. Чем вас так заинтересовалтелевизионный бизнес?ЛЮ: Я всегда хотел заниматься шоу-бизнесом. Имен-но поэтому я, кстати, уехал учиться в Штаты, где по-лучил второе образование и степень магистра ис-кусств в области «Менеджмент СМИ». После этогомой дальнейший путь был предопределен: либо врекламное агентство, либо на радио, либо на телеви-дение. То есть реклама и FMCG были этапами моегопостепенного профессионального взросления. И ра-бота на MTV — это их логическое продолжение.СФ: А как вы используете в своей нынешней деятель-ности знания и опыт, накопленные в FMCG и рекламе?

ЛЮ: Они, по сути, помогают мне лучше понимать лю-дей «по ту сторону баррикад» — рекламодателей ителезрителей.СФ: Согласны ли вы с мнением, что грамотный менед-жер может одинаково успешно управлять абсолютнолюбым бизнесом?ЛЮ: У этого мнения есть свое право на жизнь. Воттолько далеко не каждый человек стремится к подоб-ному перепрофилированию. Если же профессио-нальный менеджер этого действительно захочет, унего все должно получиться. И тому есть масса при-меров. Мой бывший шеф на СТС — Роман Петренко,который в настоящее время руководит ТНТ, до этогодолго проработал в Mars.СФ: И нынешний гендиректор «Вымпелкома» Алек-сандр Изосимов — выходец из той же компании.ЛЮ: FMCG вообще, и Mars в частности,— это дейст-вительно хорошая школа и кузница кадров для мно-гих других бизнесов. При том, что, к примеру, генди-ректор «Радио-7» Игорь Пронин в свое время при-шел в медийный бизнес из НИИ имени Королева. Такчто я думаю, что менеджерские качества должныбыть заложены в характере человека от рождения.Несмотря на бытующее мнение, что менеджерамине рождаются, а становятся. СФ

➔

разговор номера«Объемы SMS-рынка у нас безумные,где-то $500 млн. После прокручиваниярекламного ролика только в Москвепроисходит около 80 тыс. скачиваний»

c28

дневник наблюдений люди



«Маленькая Япония»в спальных районах

Ресторатор Аркадий Новиков от-крывает в Москве сеть демокра-тичных японских ресторанов «Ма-ленькая Япония».

При строительстве сети ос-нованная Новиковым ком-пания «Ланч» не ограничитсяцентром города. Первый ре-сторан уже открылся, и нанем отрабатывается концеп-ция новой сети. По оценкам«Магазина готового бизне-са», первая точка обошласьсоздателям в $1,2 млн.В следующем году планиру-ется создать еще пять заве-дений.Участники рынка считают,что проект может стать ус-пешным за счет профессио-нализма его идеолога. «Сего-дня японская кухня востре-бована, но сетевых проектовне хватает. Думаю, что про-ект будет такой же яркий,как и все, что делает Арка-дий»,— говорит генеральныйуправляющий рестораннойкомпании «Арпиком» МихаилЗельман. Возможно, занятьсвое место в высококонку-рентном сегменте, где ужеприсутствуют сети «Якито-рия», «Гин-но Таки», «Изуми»,«Планета суши» и множествоболее мелких игроков, Нови-кову поможет ставка на не-традиционное местораспо-ложение ресторанов —в спальных районах. «Длянас важно, чтобы были боль-шие потоки людей и удобноерасположение, а будет этоцентр или жилой массив,не важно»,— комментируетруководитель японского на-правления «Ланч» Ольга Сте-панова.

ММВБ откроет главныйдепозитарий страны

Николай Егоров возглавит Нацио-нальный депозитарный центрпри ММВБ. Скорее всего, именноему предстоит заниматься созда-нием общероссийского централь-ного депозитария.

По словам одного из топ-ме-неджеров ММВБ, решениео назначении Егорова былопринято после перехода егопредшественника АлексеяРыбникова на должность ген-директора ММВБ. По его сло-вам, Егоров является хоро-шим администратором и —что самое ценное — имеетбольшой опыт в организациитехнического обеспечениякрупных организаций. Как со-общил СФ бывший коллегаЕгорова по «Аэрофлоту», онсоздал систему программногообеспечения ММВБ, постро-ил подобную систему в ЦБ,а во время работы в «Аэро-флоте» технически обустроилцентр управления полетами,организовал внутренние ком-муникации, а также выстроилсеть оптимизации маршрутов.Подобный опыт будет весьмаполезен для создания цент-рального депозитария, по-скольку, очевидно, что самымважным требованием к этойструктуре будет информаци-онная безопасность и надеж-ность ИT-системы, позволяю-щей хранить в электронномвиде огромное количествоакций.Закон о создании централь-ного депозитария может бытьпринят в следующем году.И министерства, участвующиев разработке законопроекта,уже начинают задумыватьсяо месте хранения всех рос-сийских акций. Предполагает-ся, что создание единой базыпозволит избежать появле-ния двойных реестров акцио-неров, поскольку последнейинстанцией для подтвержде-ния прав собственности в су-де будет одна структура, а неразрозненные регистратор-ские конторы. Впрочем, мно-гие участники рынка покаскептически оценивают про-ект и полагают, что его созда-ние будет всячески затяги-ваться. Дело в том, что круп-ные компании, ведущие кор-поративные войны, пока незаинтересованы в том, чтобыв составе акционеров оспа-

Парфенов стал вторым из ключевых сотрудников НТВ послеэкс-главы канала Евгения Киселева, которые были вынужде-ны уйти работать в прессу. Как известно, в начале лета послеподготовки интервью с вдовой одного из чеченских сепарати-стов Парфенов был уволен с НТВ. Акционер журнала News-week, издательство Axel Springer Russia, обратилось к Парфе-нову с предложением о работе еще до ухода издателя этогопроекта Леонида Бершидского (см. СФ №43/2004). Как сталоизвестно СФ, Axel Springer намерен сделать Newsweek болеемассовым продуктом. По некоторым сведениям, эта концеп-ция была не близка Бершидскому, хотя сам он свой уход объ-яснял тем, что ему становится неинтересно работать, когдапроект выходит на уровень стабильности. Теперь Парфеновупредстоит повышать популярность издания и увеличивать ти-раж, который в настоящее время заявлен на уровне 50 тыс.экземпляров. Правда, как заявил Парфенов СФ, он не знает,каким образом можно повысить тираж журнала и вряд ли ког-да-нибудь сможет ответить на этот вопрос. Он также сообщил,что прежде всего будет отвечать за содержание, «учитыватьвопросы позиционирования и распространения», но добавил,что его обязанности еще уточняются.Многие эксперты расценили появление в Newsweek извест-ного журналиста как сильный маркетинговый ход. По сло-вам Леонида Бершидского, харизматичность Парфеноварасположит к нему и коллектив редакции, и читателей. А вответ на вопрос о том, сможет ли Парфенов быстро адапти-роваться к работе в прессе, Бершидский ограничился ком-плиментом: «Парфенов — великолепный сочинитель заго-ловков». Впрочем, как заметила медиадиректор группыкомпаний КОМКОН Екатерина Ерошкина, для того, чтобысделать успешный проект в прессе, надо быть не только та-лантливым журналистом, но и цепким менеджером.

Парфенов намедниушел в NewsweekАвтор программы «Намедни» ЛеонидПарфенов назначен главным редак-тором журнала «Русский Newsweek».За счет приглашения «медиазвезды»акционеры журнала намерены уве-личить его популярность.

АМ

БИ

ЦИ

И

ХР

АН

ИЛ

ИЩ

Е

ИТА

Р-Т

АС

С

➔


ЛЕОНИД ПАРФЕНОВ СТАЛ ГЛАВНЫМ РЕДАКТОРОМ ЖУРНАЛА NEWSWEEK АРКАДИЙ НОВИКОВ ОТКРОЕТ СЕТЬ ЯПОНСКИХ РЕСТОРАНОВ У НАЦИОНАЛЬНОГО ДЕПОЗИ-

ТАРНОГО ЦЕНТРА НОВЫЙ ГЛАВА ДЕЛОВЫЕ ИЗДАНИЯ УЧРЕДИЛИ ЖУРНАЛИСТСКУЮ ПРЕМИЮ ИМЕНИ НИКИТЫ КИРИЧЕНКО ИЗ NOKIA УВОЛИЛАСЬ САМАЯ ВЛИЯТЕЛЬ-

НАЯ БИЗНЕС-ЛЕДИ ЕВРОПЫ БЫВШИЙ МЭР НЬЮ-ЙОРКА РУДОЛЬФ ДЖУЛИАНИ УХОДИТ В БАНКОВСКИЙ БИЗНЕС



риваемых активов возниклаокончательная ясность. Темне менее рано или позднохранилище все-таки появит-ся. И теперь Егорову предсто-ит доказать госорганам, чтоего нужно будет строитьименно на базе Националь-ного депозитарного центра.

Разыскиваютсяпоследователи Никиты Кириченко

Руководители деловых изданийрешили финансово стимулиро-вать работу российских журнали-стов, учредив для них премиюимени Никиты Кириченко.

Кириченко был одним из ос-нователей газеты «Коммер-сантъ» и журнала «Эксперт».По словам Александра При-валова, гендиректора «Экс-перта», заслуга Кириченко втом, что он ввел в россий-скую прессу «обычай анали-тической журналистики»,причем без злоупотребленияумными словами и с иронич-ным отношением к большимцифрам. Однако журналист-ская карьера Кириченко бы-ла недолгой — он скончалсягод назад в возрасте 38 лет.Основатели премии считают,что российская «умная журна-листика» сегодня находитсяв упадке. И с помощью пре-мии они решили несколькоулучшить ситуацию и выявитьпоследователей Никиты Ки-риченко. А профинансиро-вать эту акцию вызвался Гута-банк. Соискатели премиидолжны будут подать свои за-явки до 28 февраля 2005 го-да. Весной три лучших журна-листа получат соответственно60, 45 и 30 тыс. рублей в каж-дой из двух заявленных кате-горий — авторы младше25 лет и те, кто старше. При-чем, как отметил АлександрПривалов, материалы необя-зательно должны касатьсякрупного бизнеса или макро-экономики — подойдут лю-бые темы, даже о работе цир-ка, «главное, чтобы текст былумным».

Nokia теряет топов

Компанию Nokia покинула испол-нительный вице-президент и гла-ва подразделения сетевых реше-ний Сари Балдауф, в этом годуназванная Financial Times самойвлиятельной деловой женщинойЕвропы.

Работе в Nokia 49-летняяСари Балдауф (на фото) по-святила 20 лет карьеры, иименно ей компания обязанауспешным прорывом на ки-тайский рынок. Ее место зай-мет 46-летний австралиецСаймон Бересфорд-Вили, доэтого возглавлявший инфра-структурный бизнес Nokia вАзии. Бересфорд-Вили рабо-тает в Nokia с 1998 года —он занимал ряд высших долж-ностей в компании, отвечаяза взаимодействие с клиен-тами в Европе и Азии.В последнее время Nokia ли-шается одного топ-менедже-ра еженедельно. Причемувольняются самые вероят-ные кандидаты в преемникиглавы компании — Йорма Ол-лила. За последние три неде-ли, помимо Сари Балдауф,компанию покинули старшийвице-президент Джей ТиБергквист и исполнительныйвице-президент и руководи-тель подразделения мобиль-ных телефонов Матти Алахута,занимавший также пост ди-ректора по стратегическомуразвитию. Известно, что Ала-хута возглавит производите-ля лифтов, компанию Krone.Остальные экс-топы Nokia по-думывают об открытии собст-венного бизнеса, правда, по-

ка не ясно — в каком направ-лении.Несмотря на то что в происхо-дящем исходе топ-менедже-ров проглядывается четкийтренд, президент Nokia ЙормаОллила уверяет, что все уволь-нения происходят исключи-тельно по личным мотивам.А в отношении Сари Балдауфон выразился патетически:«Она приняла решение изме-нить свою жизнь и посвятитьсебя новым интересам».

Джулиани сорвал банк

Бывший мэр Нью-Йорка РудольфДжулиани решил заняться бан-ковским бизнесом. Не исключе-но, что таким образом он готовитфинансовую базу для возвраще-ния в большую политику.

Спустя два года после откры-тия собственной консалтинго-вой компании Giuliani Partnersэкс-мэр Нью-Йорка РудольфДжулиани (на фото) решил со-здать инвестиционный банкGiuliani Capital Advisors. Новоефинансовое учреждение долж-но появиться на базе банкаErnst & Young CorporateFinance, который в нынешнемгоду участвовал в сделках насумму более $20 млрд и кото-рый Джулиани собирается ку-

пить у Ernst & Young. Cумма бу-дущей сделки не разглашает-ся. Эксперты прочат пользую-щемуся уважением в деловыхкругах Джулиани успех и на но-вом поприще. Кстати, несколь-ко крупных клиентов Ernst &Young уже согласились вос-пользоваться услугами еще не-открытого банка Джулиани.По заявлениям самого Ру-дольфа Джулиани, он наме-рен сосредоточиться на сво-ем бизнесе и даже не думаето возобновлении карьеры нагосслужбе. Однако американ-ские политики и эксперты по-лагают, что Джулиани готовитфинансовую базу к своемувозвращению во власть. Так,глава республиканцев штатаНью-Йорк Стивен Минарикпредполагает, что на следую-щих выборах в американскийсенат Джулиани может всту-пить в борьбу за кресло сена-тора от этого штата с ХиллариКлинтон, которая сейчас за-нимает этот пост. Согласноопросам общественного мне-ния, рейтинг популярностиДжулиани выше, чем у Клин-тон, которая считается потен-циальным кандидатом в пре-зиденты США от Демократи-ческой партии на выборах2008 года. СФ

НА

ГР

АД

А

ПЕ

РЕ

ХО

Д

ВЫ

ДВ

ИЖ

ЕН

ИЕ

c29

RE

UTE

RS

«Видели что-нибудь подобное?»— спрашивает ме-ня гендиректор «Формата» Виктор Рябенко. Переднами возвышается многометровая снежная гора изпенопластового сырья, которую роботы-станкипревращают в потолочную плитку, упаковку для те-левизоров, мониторов и т. д. Честно признаюсь:«Не видела» — и иду дальше мимо длинных рядов савтоматами, непрерывно рождающими новые бе-лые изделия. Рядом выстроены лабиринты из бе-лых плиток. Оказывается, в первоначальном видепенопласт — это порошок, каждая микрочастицакоторого после вспенивания превращается в ша-рик. Затем шарики спрессовываются формовочны-ми автоматами в готовую пенопластовую продук-цию. По словам Виктора Рябенко, из одного кубо-метра такого порошка получается 50–70 кубомет-

ров потолочной плитки. А мощностей «Формата»достаточно, чтобы ежедневно производить более200 тыс. различных изделий: потолочной плитки,плинтусов, упаковки для бытовой техники и т.д. Пооценкам экспертов «Тройки Диалог», «Формат» се-годня контролирует около 50% российского рынкаупаковки и 60% рынка декоративных материаловиз пенополистирола.

На вопрос о том, сколько было вложено в «пено-пластовое хозяйство», гендиректор отвечает: «Пятьлет круглосуточной работы». Столько времени по-требовалось «Формату», чтобы из маленького двух-станочного цеха превратиться в крупнейший рос-сийский завод по производству декоративного пено-пласта и стать претендентом на лидерство в сегментепенопластовой упаковки.

➔

частная практика менеджмент



c31

Когда нынешней осенью «Тройка Диалог»стала совладельцем компании «Формат»,многие удивились: зачем одной из ведущихинвестиционных структур понадобился ни-кому не известный производитель изделийиз пенопласта? В «Тройке» в ответ говорили:это только на первый взгляд «Формат» —«кот в мешке», на деле же — крупнейшийв России производитель декоративных изде-лий из пенополистирола. С помощью новогоакционера компания рассчитывает стать ли-дером и на рынке пенопластовой упаковки.— Текст: Мария ПЛИС Фото: Евгений ДУДИН

Расширение «Формата»

Свой «Формат» для «Старика Хоттабыча»Заняться декоративно-пенопластовым производст-вом предпринимателя Виктора Рябенко в конце1998 года уговорил однокашник по Институту стали исплавов Игорь Сосин. Известный в деловых кругахкак совладелец сети магазинов «Старик Хоттабыч»Сосин заметил, что у покупателей сети пошла нарас-хват потолочная отделка из пенопластовой плитки.Приобретать ее у импортеров после дефолта сталоневыгодно: 50% от себестоимости изделий из «белоговоздуха» уходило на их транспортировку. У бизнес-мена возникла идея — производить декоративныйпенопласт на собственном заводе.

Первооткрывателями пенопластового рынкапартнеры не стали: к тому моменту в России уже око-ло года работало несколько аналогичных предприя-тий. «Честно говоря, я понятия не имел, как этот биз-нес функционирует,— рассказывает Рябенко.— По-этому начал с того, что объехал имеющихся конку-рентов под видом потенциального покупателя и выве-дал у них всю необходимую информацию». Выясни-лось, что большинство конкурентов покупают наибо-лее дешевое оборудование и сырье, а орнамент плит-ки практически у всех идентичен. «Тогда мы решили:пусть фирма будет небольшой, но экономить на каче-стве продукта мы не станем»,— говорит Рябенко.

Партнеры купили два станка у ведущего произво-дителя оборудования для обработки пенополистиро-ла — немецкого Kurtz,— арендовали цех на одном измосковских заводов, создали собственную дизайн-студию, чтобы форматовская плитка не имела анало-гов, а договор о поставке сырья заключили с немецким

концерном BASF. Летом 1999 года Сосин и Рябенко за-регистрировали предприятие «Формат», а уже черездва месяца поняли, что перспективы нового бизнесакуда шире, нежели «карманное» производство для«Старика Хоттабыча»: на плитку оригинального ди-зайна и неплохого качества обратили внимание круп-ные торговые сети Москвы и регионов, ставшие впос-ледствии основными дистрибуторами «Формата».

Безымянная плиткаВ выборе клиента Рябенко и Сосин снова отличилисьот конкурентов. «Все остальные производители ори-ентировались в основном на мелких и средних опто-виков, продавая им продукцию по высоким ценам. На-пример, если себестоимость одной плитки 30 руб., тоее цена для мелкооптовых и розничных продавцов —45–50 руб. Мы же принципиально решили сотрудни-чать только с крупными клиентами — оптовиками ирозничными сетями,— говорит Рябенко.— На первыйвзгляд кажется, что это невыгодно: они покупают то-вар по цене чуть выше себестоимости. Зато крупныеклиенты, среди которых были торговые сети, будут бо-лее эффективно продвигать нашу продукцию».

Однако в этом менеджеры «Формата» просчита-лись: сети потребовали от компании отказаться отсобственного брэнда. «Мы своим ушам не поверили.Мы активно его продвигали: вкладывались в рекла-му, наклеивали яркие вкладыши с логотипом „Фор-мата”, адресом и телефоном чуть ли не на каждуюплитку»,— вспоминает Виктор Рябенко. Однако кли-енты компании начали опасаться, что их мелкоопто-вые и розничные покупатели, узнав о поставщике,




«Я начал с того, что объехал всех имеющихсяконкурентов под видом потенциальногопокупателя и выведал у них всю необходимуюинформацию»

c32

В «Тройке Диалог»

не сомневаются,

что $22 млн

инвестиций попадут

в надежные руки:

Виктор Рябенко уже

успел показать себя

высококлассным

креативным

менеджером

начнут обращаться в «Формат» напрямую. Доводбыл, мягко говоря, странный. Но вскоре владельцы«Формата» обнаружили, что у тех же самых сетейпродукцию компании скупают конкуренты, меняютвкладыши «Формата» на свои и затем перепродаютформатовскую плитку под видом собственной. Поду-мав, в «Формате» все-таки решили лишить свою про-дукцию имени. «По законам здравого смысла, мыдолжны были начать вкладываться в брэнд с ещебольшей силой,— рассуждает Рябенко.— Но рискну-ли и отказались от продвижения своей марки. Намбыло важно, чтобы продукт попал на полки магази-нов, чтобы его оценил конечный покупатель, и дис-трибуторы поняли, что он будет успешно продавать-ся. А под каким соусом, не так уж важно». «Обезличи-вание» вызвало неожиданный эффект: мелкоопто-вые и розничные продавцы начали торговать про-дукцией «Формата» как импортной и повысили нанее розничные цены. Тем не менее, «импортная»московская плитка, по свидетельству Игоря Сосина,продавалась столь успешно, что мощностей «Форма-та» для обеспечения заказов стало недостаточно. «Затот год „без имени” нам пришлось купить новыестанки и втрое увеличить производственные мощно-сти, потому что прежние не справлялись с заказа-ми»,— говорит Рябенко.

Когда год спустя компания решила вернуться кбрэнду, возражений со стороны дистрибуторов ужене возникло: у них сложился свой круг покупателей,которые на сотрудничество с «Форматом» не претен-довали. В компании считают, что им повезло: удалосьи угодить клиентам, и продавать свой товар, не тра-тясь на раскрутку предприятия. Правда, повторятьэтот легкомысленный опыт в «Формате» никому несоветуют: абсурдные эксперименты удаются редко.

«Джек-Пот» для пролетариатаСпустя два года «Формат» раскрутился уже настоль-ко, что смог на собственные средства построить за-вод в подмосковном городе Долгопрудном. На этомэтапе руководство компании столкнулось с традици-онной кадровой проблемой: чтобы обеспечить круг-лосуточную работу предприятия, «Формату» требо-вались четыре бригады по восемь-десять человек вкаждой, работающие посменно. «Рабочих рук нехватало, но эту проблему нам удалось более или ме-нее успешно решить с помощью служб занятостиДолгопрудного и рекламы в разных изданиях. А вот скачественной проблемой было сложнее: те люди, чтоработали с нами раньше, стали трудиться с меньшейотдачей. Глядя на них, не спешили выкладываться иновые рабочие,— рассказывает Рябенко.— Надо бы-ло срочно придумать мотивационное решение, кото-рое позволило бы при сохранении стандартов каче-ства выйти на новые объемы производства».

Введение премий за увеличение количества про-изведенных изделий должного эффекта не дало: ра-бочие смекнули, что могут получить за смену либообычную ставку — 500 руб., либо с премиальной над-бавкой — 550 руб. Такой стимул их не привлекал.И тогда Виктору Рябенко пришла в голову мысль по-

дать премиальное вознаграждение иначе, так, чтобылюдям хотелось за него работать. Он придумал систе-му, которую назвал «Джек-Пот». «Мы установилисверхнорму, которая на 20% превышала средний по-казатель за смену. За ее выполнение мы предложилибонус 500 руб. на бригаду. Невыполнение этого планапереносило бонус на другую смену, и на кону у следу-ющей бригады было уже не 500, а 1 тыс. руб. Если иона его не выполняла, то к другой смене переходило1,5 тыс. руб., и так до тех пор, пока одна из бригад не„сорвет банк”. А дальше счет опять начинается с500 руб».,— рассказывает Рябенко. Сверхпоказательбыл рассчитан таким образом, что бригады могли вы-полнить его два-три раза в месяц, когда «банк» выра-стал до приличных размеров. Если ни одна из бригадне могла выполнить план, весь «Джек-Пот» (40 тыс.руб.) доставался лучшей смене месяца.

«И что вы думаете: это капсоревнование сталотворить чудеса! У нас прекратились опоздания, людиначали раньше приходить на работу, чтобы минута вминуту заступить на смену и заработать бонус. Рабо-чие даже выгоняли засидевшуюся предыдущую сме-ну, чтобы поскорее приступить к своим обязаннос-тям. Каждый стремился работать лучше другого. Загод практики „Джек-Пота” объемы производства вы-росли на 30%»,— хвастается Рябенко. Правда, это но-вовведение, по его словам, вызвало массу критики состороны специалистов по HR: «Когда о нашем ноу-хау узнали конкуренты и сторонние консультанты,пошли разговоры о том, что мы создаем на производ-стве враждебную среду и что метод „Джек-Пот” пре-вращает рабочий процесс в сплошную гонку за бону-сом. Но ведь эффективность была налицо».

ПереформатированиеКакими бы спорными ни казались смелые экспери-менты «Формата», дела у компании на поприще де-коративного производства шли все лучше. Недоро-гая по сравнению с другими отделочными материа-лами пенопластовая плитка (к примеру, 1 кв. м на-тяжных потолков стоит $35, подвесных — $30, а от-делка из пенопласта аналогичной площади — ме-нее $5) нашла своего потребителя, а у «Формата»

➔




«Обезличивание» вызвало неожиданныйэффект: мелкооптовые и розничные продавцыначали торговать продукцией «Формата» какимпортной и повысили на нее розничные цены

1 3 д е к а б р я — 1 9 д е к а б р я 2 0 0 4

c33

появились дилеры даже на Дальнем Востоке, гдеэта ниша казалась прочно занятой импортерами изКитая и Кореи.

Производственные мощности компании позволя-ли перерабатывать более 2 тыс. тонн полистирола вгод. «Формат» расширил ассортиментную линейку,добавив к производству плитки плинтусы и мелкиедекоративные элементы, но развивать производствов других нишах не планировал. На очередной вы-ставке западные партнеры признали «Формат» луч-шим производителем пенополистирола в России иодним из лучших в Европе. Тогда же партнеры наве-ли акционеров «Формата» на мысль заняться парал-лельно с декоративкой производством упаковки. «ВЕвропе спрос на декоративный пенопласт падал напротяжении нескольких лет. Зато начал резко растиспрос на упаковку,— комментирует Игорь Сосин.—Иностранцы сказали, что и мы пойдем по этому пути:по мере роста доходов населения дешевую пеноплас-товую плитку оттеснят более дорогие отделочные ма-

териалы, и если мы вовремя не выйдем на другиерынки, рискуем прогореть».

Этот совет хозяева «Формата» приняли во внима-ние. Однако они еще долго сомневались в целесооб-разности перехода на упаковку: спрос на такую про-дукцию в России был невелик. «Я все же пригласилна работу в „Формат” человека, который в течениегода проводил оценку этого рынка и искал потенци-альных заказчиков»,— говорит Игорь Сосин. Боль-шого риска в переходе на производство упаковки, поего словам, не было: делать ее в компании могли бына уже имеющихся станках. Боялись, по признаниюРябенко, другого: «Сконцентрировавшись на упа-ковке, мы могли утратить лидерские позиции по де-коративным товарам».

Чуть больше года назад «Формат» все же нашелпервого заказчика на упаковку — компанию «Мик-ротех», занимающуюся сборкой компьютеров,— иначал запуск нового производства, которое вскореизменило судьбу компании.

«Тройственный» союзИз побочного производства, составлявшего на пер-вом этапе 5% от всей изготовляемой «Форматом»продукции, упаковка быстро превратилась в один изключевых активов компании. Спустя четыре месяцапосле получения первого заказа, свидетельствуетИгорь Сосин, доля упаковки в совокупной прибыликомпании составила 15%. Вслед за «Микротехом» с«Форматом» заключили «упаковочные» контрактытакие производители бытовой техники, как Polar,Vestel, «Бытовая электроника „Сокол”», а также ком-пания «Акватон» (производитель сантехники и мебе-ли для ванных комнат).

Тем временем Игорь Сосин, успевший стать вла-дельцем компаний «Лира Керамика», «Акватон», се-ти строительных гипермаркетов DIY OBI и признан-ным докой российского ритейла, познакомился стоп-менеджерами инвестиционной компании«Тройка Диалог». Как раз в тот момент «Тройка» со-здавала фонд прямых инвестиций и рассматривала вкачестве инвестпроектов перспективные секторыпотребительского рынка. Рассказ Игоря Сосина освоей упаковочной фирме «Тройку» заинтересовал.

Директор по прямым инвестициям «Тройки Диа-лог» Гедрюс Пукас: Нас эта компания привлекла поряду причин. Во-первых, своими акционерами. ИгорьСосин — грамотный бизнесмен с большим деловымопытом, а Виктор Рябенко за период развития пред-приятия показал себя высококлассным креативнымменеджером. Во-вторых, „Формат” успел превра-титься в крупного игрока на рынке упаковки, а доэтого стал лидером в производстве декоративногопенополистирола. В-третьих, достаточно быловзглянуть на динамику производства упаковки из пе-нополистирола в той же Польше, чтобы понять: этаотрасль — настоящая золотая жила.

В 1998 году, когда в России еще не слышали об упа-ковочном аутсорсинге (у большинства предприятийс советских времен действовали собственные мини-производства упаковки), в соседней Польше объем



c34

Фирма «Формат» была создана в 1999 году Игорем Сосиным и Виктором

Рябенко. Компания выпускает декоративные отделочные материалы и

упаковку из пенополистирола (пенопласта). В 2004 году акционером

компании стал фонд прямых инвестиций УК «Тройка Диалог», кото-

рый планирует в ближайшие три года инвестировать в «Формат»

$22 млн. Сегодня «Формат» является лидером по производству де-

коративного пенополистирола (60% рынка) и одним из ведущих про-

изводителей упаковки. Основными конкурентами «Формат» называет

подмосковные компании «Кин», «Пенопластик», «Сильверпак» и омскую

«Полимерстрой».

Когда-то «Формат»

был маленьким

двухстаночным цехом.

С тех пор многое

изменилось

рынка упаковки из пенопласта составлял $400 млн.Сегодня этот показатель — более $1 млрд. В Россиицифры пока скромнее, но этот рынок обещает бур-ный рост. По прогнозам «Тройки Диалог», к 2006 годуобъем рынка пенопластовой упаковки достигнет$1 млрд. «Почти все европейские производители бы-товой и оргтехники заказывают упаковку у незави-симого поставщика. Сейчас эти компании активноприходят в Россию и открывают здесь сборочныепроизводства. Пока Россия освоена ими гораздо сла-бее Восточной Европы, а это значит, что спрос на упа-ковку от „Формата” будет расти. Следовательно, ин-вестиции в этот сектор могут окупиться многократ-но»,— рассуждает Гедрюс Пукас. Руководствуясьэтими соображениями, в сентябре 2004 года «ТройкаДиалог» стала владельцем 45% акций «Формата» и за-явила, что планирует вложить в развитие компанииболее $22 млн.

Утроенные темпыС приходом «Тройки» в жизни «Формата» началасьэпоха перемен. Еще до сделки по инициативе «Трой-ки» в компании провели оценку персонала по систе-ме KPI (ключевые показатели эффективности). Вы-яснилось, что большинство топ-менеджеров не соот-ветствует представлениям «Тройки Диалог» о коман-де эффективного производства. В результате компа-нию покинул почти весь руководящий состав. «Ко-нечно, жалко было расставаться с людьми. Но передкомпанией были поставлены принципиально новыезадачи, и менеджеров «старой производственной за-калки» рано или поздно сменили бы менеджеры но-вой формации»,— считает Рябенко. Затем «Форма-ту» пришлось отказаться и от некоторых прежнихдостижений, например, была отменена система«Джек-Пот». Правда, ее «рудименты» действуют досих пор: в компании выработали показатели, кото-рые позволяют определить лучшую и худшую брига-ды месяца: лучшая получает основную часть преми-ального фонда, вторая и третья — премии поменьше,худшая остается без премии.

Инвестиции «Тройки» позволили «Формату» уве-личить производственные мощности и купить новоеоборудование для изготовления разных видов упа-ковки и другой продукции из пенопласта. А извест-ный инвестиционный брэнд новых акционеров поз-воляет «Формату» привлекать ранее скептически на-строенных заказчиков.

«Угадайте, что это?» — Виктор Рябенко протяги-вает мне пенопластовый цилиндр с отверстиями, на-поминающий огромный барабан для бутафорскогопистолета. После того как угадать не удалось, Рябен-ко объяснил, что это упаковка, предназначенная длятранспортировки ядерного топлива для атомных эле-ктростанций,— эксклюзивный контракт «Формата».

Вслед за новыми видами упаковки на «Формате»начали выпускать пенополистирольные основы дляполов с подогревом. Основными заказчиками такихполов являются частные домовладельцы. А на Западеэта продукция пользуется большой популярностью урелигиозных учреждений. Со временем, надеются в

«Формате», на эти полы пойдут заказы и от россий-ских церквей. «В силу архитектурных особенностейво многих церквях нельзя поставить радиаторы,—объясняет Виктор Рябенко,— между тем теплые по-лы чрезвычайно важны: и верующим комфортно, иинтерьер не портят, поскольку на такие полы можноположить любое покрытие».

«Тройка Диалог» воспринимает перемены в«Формате» с воодушевлением. «За минувший квар-тал, то есть за тот период, что мы являемся акционе-рами „Формата”, темпы роста производства состави-ли 45% по сравнению с предыдущим кварталом,—констатирует Гедрюс Пукас.— С момента же, когда„Формат” только начал развивать сегмент упаковки,объемы производства выросли в 14 раз».

По подсчетам Пукаса, эти показатели — тольконачало. Ожидается, что через три года темпы ростарынка упаковки из пенополистирола составят 58%в год. Кстати, прогнозы роста декоративной отрас-ли куда скромнее: за этот же период, считают в«Тройке», отрасль вырастет лишь на 9% в год.

Пенопластовые планыВ течение трех лет «Формат» планирует увеличитьмощности в 10 раз — до 24 тыс. тонн в год. В ближай-шие два года компания обещает построить второй за-вод, скорее всего, в Калининграде, а также запуститьтехнологию производства тонкой пенополистироль-ной ленты, из которой делают пищевые контейнеры.

Сейчас «Формат» ведет переговоры с компаниямиRolsen, Polar и липецким производителем холодиль-ников «Стинол». Пока у этих фирм собственные не-большие производства упаковки, но, по свидетельст-ву руководителя отдела маркетинга Rolsen Дмитрия

Орехова, выгоду от аутсорсинга в их компании ужеосознали и вопрос сотрудничества с «Форматом» ско-ро будет решен. «За счет больших мощностей нашиуслуги обойдутся компаниям дешевле, чем содержа-ние собственных линий упаковки»,— говорит дирек-тор по промышленному производству «Формата»Геннадий Бартенев. Собственные упаковочные про-изводства, по его словам, во многих, даже новых ком-паниях, имеют немало «советских излишков».

На том же «Стиноле», как сообщил Бартенев,процесс упаковывания сводится к тому, что каркасхолодильника ставится в картонный поддон, стен-ки которого изнутри обклеиваются пенопластовымкольцом, чтобы холодильник не падал. Исключи-тельно этой операцией на заводе занимаются семьчеловек. «Мы же выпускаем прочные поддоны, ко-торые выдержат любой холодильник, и таким обра-зом можем сэкономить силу семи рабочих»,— доба-вил Виктор Рябенко. В год «Стинол» производит1,2 млн холодильников. «Если удешевить процесспроизводства упаковки хотя бы на 10 центов, мыпоможем заводу сэкономить $120 тыс. в год»,— за-ключил Геннадий Бартенев.

Финансовые же показатели самого «Формата» вкомпании не разглашают, ссылаясь на коммерческуютайну и недремлющее око конкурентов, которые уподопечного «Тройки Диалог» пока еще есть. СФ

➔




«Достаточно было взглянуть на динамикупроизводства упаковки из пенополистиролав той же Польше, чтобы понять: эта отрасль —настоящая золотая жила»

c35

«В том, что перемены назрели,нас окончательно убедил об-ман, с которым мы в последнеевремя часто сталкиваемся. Са-лоны мобильной связи начализаявлять о себе как о цифро-вых магазинах, на деле таковы-ми не являясь. На их торговыеточки следовало бы повеситьвывеску „кое-что из цифровыхтехнологий”»,— рассуждаетпрезидент и владелец концер-на «Белый Ветер» Юрий Дубо-

вицкий. Его эмоции понятны,ведь через сеть магазинов егокомпании цифровая техникапродается уже давно, но дале-ко не всегда потребитель обэтом знает: «Даже аналитики иисследователи рынка (если онине являлись нашими посетите-лями, а судили о нас по рекламеи вывескам) удивлялись, когдаузнавали, что мы продаем циф-ровую технику».

Бурный рост потребитель-ского спроса на «цифру» ужедавно заметили на рынке.И первыми обратили вниманиепотребителей на то, что у нихможно приобрести этот товар,именно салоны сотовой связи,расширившие ассортимент ци-фровыми фото- и видеокаме-

рами, диктофонами, MP3-плее-рами, КПК. Однако главныхцифровых устройств — ком-пьютеров — на их полках нет,так же как нет и многих другихвидов цифровой техники.Между тем, по мнению участ-ников рынка, именно ком-плексное предложение цифро-вых товаров необходимо сего-дня потребителю. «Задумыва-ясь о покупке компьютернойтехники, потребитель сегоднянередко приходит в магазин,чтобы выбрать комплексныйпродукт. Допустим, он хочеторганизовать у себя дома бес-проводной офис. Для этого емупомимо ноутбука нужен ещецелый ряд оборудования: точкадоступа, цифровая камера имасса всего прочего. Подо-брать все это в одном магазине,безусловно, было бы оченьудобно»,— считает руководи-тель PR-отдела компании«НКА-групп» (ноутбуки iRU)Елена Медведева. Сменой сво-его формата компания «БелыйВетер» хочет убедить потреби-телей в том, что подобный сер-вис — уже реальность.

Долгая дорога к «цифре»Нельзя сказать, что решениеотказаться от прежнего пози-ционирования далось компью-терному магазину «БелыйВетер» легко. С конца 2003 го-

частная практика маркетинг



Цифровой порыв «Белого Ветра»

СОЗДАТЕЛЬ ПЕРВЫХ В РОССИИ КОМПЬЮТЕРНЫХ СУПЕРМАРКЕТОВ ОТКАЗЫВАЕТСЯ

ОТ ПРИВЫЧНОГО ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ. КОНЦЕРН «БЕЛЫЙ ВЕТЕР» МЕНЯЕТ ВЫВЕ-

СКУ СВОИХ МАГАЗИНОВ, ИХ ФОРМАТ И АССОРТИМЕНТ. В РЕЗУЛЬТАТЕ КОМПАНИЯ

РАССЧИТЫВАЕТ УВЕЛИЧИТЬ ПОКУПАТЕЛЬСКИЙ ПОТОК. ОДНАКО ВМЕСТЕ С ТЕМ

ОНА ПРИОБРЕТАЕТ И ПРОБЛЕМУ — ГОРАЗДО БОЛЕЕ ШИРОКИЙ КРУГ КОНКУРЕНТОВ.

Текст: Татьяна Ткачук

Глава «Белого Ветра» Юрий

Дубовицкий готов отмести

все сомнения в перспективах

реструктуризации сети

c36

СЕ

РГЕ

Й С

ЕР

АЗ

ЕТИ

НО

В

да компания проводила собст-венные исследования рынка ипотребительского спроса, за-казывала исследования у спе-циализированных компанийи изучала информацию откры-тых источников. По итогам ра-боты «Белый Ветер» составилпсихологический портрет сво-его потребителя, и этот порт-рет подтверждал правиль-ность ориентации на «цифру».

Но исследований Дубовиц-кому показалось недостаточно.Он решил также разузнать обопыте подобных проектов зарубежом — как и в начале1990-х, когда вместе с партне-рами принимал решение об от-крытии в России первого спе-циализированного компьютер-ного магазина. «Мы отправи-

лись изучать, что происходитс рынком и с нашими аналога-ми в США, Европе и Японии.Оказалось, что „белые ветры”там уже давно позиционируют-ся как магазины цифровой тех-ники»,— рассказывает он.

Дубовицкий решил пока-зать российскому рынку, чтоже такое настоящий цифро-вой магазин. «Для нас поня-тие „цифровой” не простодань слову „цифра”. Это сег-ментообразующее понятие —как книжный, обувной, про-довольственный магазин.Книги нужно покупать вкнижном, обувь — в обувном,цифру или цифровые техно-логии — в цифровом»,— по-ясняет Юрий Дубовицкий.Для того, чтобы привить такое

же восприятие потребителям,дизайнерами британскойфирмы Fitch:RPA (создавалановые концепции для брэндовWal-Mart, Pepsi, Kmart и т. д.)была разработана новая выве-ска «Белого Ветра», на кото-рой слову «цифровой» отве-дено больше всего места.

Вместе с тем компания ре-шила не отказываться от заво-еванной в результате усилийдолгих лет узнаваемости брэн-да «Белый Ветер» и сохранилаего в названии. В конечномсчете, на вывеске появилисьслова «Белый Ветер — твойЦИФРОВОЙ магазин». Иссле-дование отношения потреби-телей к новому названиюудовлетворило руководствокомпании: более 80% опро-

шенных ассоциировали егос компьютерами, фото- и ви-деокамерами, DVD-плеерами,домашними кинотеатрами,ЖК-телевизорами. В соответ-ствии с новым позициониро-ванием выбран и шрифт на-звания: составляющие егослова как будто набраны изпикселей, как на экранах циф-ровых устройств. И, наконец,яркое и динамичное сочета-ние оранжевого и серого цве-тов на вывеске, предложенноедизайнерами из Fitch:RPA,рассчитано на привлечениевнимания динамичной и со-временной публики. Тем са-мым компания стремится уй-ти от имиджа сети элитарныхмагазинов, где продается до-рогая техника.

Ценовая демократияВ свое время «Белый Ветер»первым стал поставлять в Рос-сию ноутбуки, которые счита-лись элитным товаром и стои-ли очень дорого. Параллельнос продажей компьютеров ком-пания поставляла в Россию исопутствующие товары —оргтехнику, комплектующиеи т. д. Цены на новинки были,естественно, тоже высоки.«Хотели мы того или нет, ноза „Белым Ветром” закрепил-ся имидж дорогой компании,что на самом деле уже многиегоды не соответствует дейст-вительности»,— утверждаетЮрий Дубовицкий.

Чтобы доказать демокра-тичность своих цен, «БелыйВетер» развернул маркетинго-

вую кампанию «Гарантия110%». Фирма выбрала себе,как выражается Дубовицкий,«конкурентные цели» среди ве-дущих специализированныхмагазинов, где продается «ци-фра». Например, «Эльдорадо»,«М.Видео», «Мир» — среди ма-газинов бытовой техникии электроники, «Евросеть»и «Связной» — среди салоновсотовой связи. Было объявле-но, что компания вернет своимпокупателям 110% разницыв цене, если они обнаружат та-кой же товар в названных се-тях по более низкой стоимости.Правда, эта идея была отнюдьне новой: акции «гарантия луч-ших цен» существуют во мно-гих сетях, торгующих цифро-выми товарами. Так, по словам

руководителя отдела по связямс общественностью компании«МАКСУС» (сеть центров мо-бильной связи «Связной») Ан-

ны Свердловой, если их поку-патель обнаруживает в другихсетях товар дешевле, ему воз-вращают 100% разницы в ценеи дарят небольшой подарок.Наличие такой программы убольшинства сетей не смущаетДубовицкого: Это очень эф-фективное и проверенное сред-ство сообщить потребителюо низких ценах. И оно прекрас-но работает.

Кроме смены вывески иимиджа, «Белый Ветер» решилзакрепить за собой восприятиецифрового магазина также вИнтернете и купил известныйпортал www.digital.ru, посвя-

щенный цифровой технике. Те-перь там располагается сайт иonline-магазин «Белого Ветра».

Четвертованные магазиныЧтобы полностью соответст-вовать выбранному формату,компании пришлось допол-нить ассортимент. В июлев продаже появились цифро-вые приборы для спортсме-нов, путешественников и лю-дей, ведущих здоровый образжизни (барометры, шагомет-ры, пульсометры и т. д.), а в ок-тябре — ЖК-телевизоры.

➔




«Мы отправились изучать, что происходитв США, Европе и Японии. Оказалось, что„белые ветры” там уже давно позиционируют-ся как магазины цифровой техники»

c37

Такие вывески (на фото слева) скоро

уйдут в прошлое: «Белый Ветер»

собирается сменить последние

из них уже в будущем годуЕ

ВГЕ

НИ

Й Д

УДИ

Н

СЕ

РГЕ

Й С

ЕР

АЗ

ЕТИ

НО

В

Однако, расширяя ассорти-мент и изменяя позициониро-вание, компания сильно рис-кует, полагают конкуренты.«Восприятие покупателей го-раздо сложнее изменить, чемэто кажется. Иными словами,компанию могут восприни-мать как профессионала вкомпьютерах, но продолжатьсчитать непрофессионалом вдругой технике, даже если этатехника вдруг оказалась в ихмагазинах»,— считает дирек-тор по маркетингу сети«М.Видео» Михаил Кучмент.

В «Белом Ветре» на эти до-воды возражают, что расшире-ние ассортимента было незна-чительным (на 5%), а постоян-ные покупатели и так знали:в магазинах сети продаютсяне только компьютеры. К томуже компания несколько изме-нила способ организации про-

даж. «Сегодня наши магазинынеосязаемо, незаметно для по-купателя разделены на четыречасти,— говорит Дубовиц-кий.— Фактически это четыреразных магазина. В первомпродаются компьютеры и все,что имеет к ним отношение(принтеры, сканеры и т. д.). Вовтором — ноутбуки и все, чтоимеет отношение к ним. В тре-тьем — техника мобильнойсвязи, КПК, смартфоны и все,что их объединяет. И, наконец,в четвертом — потребитель-ская электроника, фото, MP3-плееры, ЖК-телевизорыи т. д.».. В соответствии с зо-нальным делением магазинараспределены и функции пер-сонала в торговом зале: одниотвечают за компьютеры, дру-гие — за потребительскуюэлектронику, третьи — за тех-нологии мобильной связи.

Сотрудники магазинов по-стоянно (несколько раз в ме-сяц) занимаются на курсах,проводимых преподавателя-ми «Белого Ветра» и предста-вителями вендоров. Обучениепроисходит по трем направле-ниям: техника продаж, новыепродукты, новые технологии.За счет новой структуры и по-стоянной переподготовки кад-ров, по мнению Дубовицкого,обеспечивать высокое качест-во консультирования по всемкатегориям товаров совсемнесложно.

Конкурентная зонаПоскольку проект по перепо-зиционированию сети толькозапущен, изменения произо-шли лишь в половине из 20 ма-газинов (остальные оконча-тельно перейдут на новыйформат в 2005 году). Так что го-ворить о результатах еще ра-но. На рынке же существуетдва совершенно противопо-ложных мнения относительнобудущего компании. Андрей

Панков, гендиректор консал-тинговой компании Verysell-6:Смена формата оправдана исвоевременна. Компьютерывсе больше внедряются в до-машнее пользование и все чащеиспользуются для отдыха иразвлечения. Например, опциикомпьютера, например, пяти-канальный звук и DVD-rom поз-воляют использовать его какдомашний кинотеатр, не гово-ря уже о возросшей потребнос-ти населения работать с циф-ровыми программами по обра-ботке фото и видео. С ним со-гласна и Елена Медведева:«Это вполне закономерныймаркетинговый ход. В эпоху,когда мобильные цифровыетехнологии начинают вытес-нять стационарные ПК, рас-ширять поставки «цифры»и сообщать об этом потребите-лю вполне логично».

Однако конкуренты «Бело-го Ветра» считают иначе. «Намой взгляд, решение об изме-нении формата не оправдано.Компания хорошо известнаименно как сеть специализи-

рованных компьютерных са-лонов. Она довольно долго ра-ботает в этом сегменте и хоро-шо знает, кто их покупательи что ему нужно. И в этомбольшое преимущество ком-пании»,— полагает Евгений

Кабанов, гендиректор компа-нии «Мир». По этой причинене спешат следовать примеру«Белого Ветра» другие ком-пьютерные магазины. Влади-

мир Шаров, вице-президентгруппы компаний «Формоза»:Мы не планируем проводитьподобные изменения. Формат,в котором мы сейчас работа-ем, в полной степени соответ-ствует устремлениям покупа-телей. Мы не ограничены не-обходимостью представлятьна полках другие товары, по-этому наша линейка продук-ции способна удовлетворитьвсе запросы покупателей.

В любом случае очевидно,что «Белый Ветер» не сможетизбежать главной пробле-мы — появления дополнитель-ных конкурентов в виде сало-нов сотовой связи и магази-нов бытовой техники и элек-троники. Они же свои пози-ции уступать не намереныи сомневаются, что компа-нии Юрия Дубовицкого удаст-ся потеснить их с рынка. «Со-перничать с нами или с наши-ми конкурентами, у которыхпо 200–300 точек в городе, бу-дет довольно тяжело,— уверя-ет Анна Свердлова.— У «Бело-го Ветра» не так много магази-нов, и чтобы до них добраться,придется специально куда-ни-будь ехать. Наши же салонырасположены в очень удобныхместах, покупателю достаточ-но просто доехать до любойстанции метро».

Юрия Дубовицкого это несмущает. Он собирается проти-вопоставить салонам сотовойсвязи широкий ассортимент«цифры» и квалифицирован-ных консультантов в магази-нах. А потребитель, уверен Ду-бовицкий, рано или поздно сампоймет, что цифровую техникулучше всего покупать именнов «цифровом» магазине. СФ




c38

«Белый Ветер» не сможет избежать главнойпроблемы — появления дополнительныхконкурентов в виде салонов сотовой связии магазинов бытовой техники и электроники

СТРУКТУРА ОБОРОТА КОНЦЕРНА «БЕЛЫЙ ВЕТЕР» %

Источник: концерн «Белый ветер»Ноутбуки

Персональные компьютеры

Цифровая фото- и видеотехника

Мобильные средства связи

Потребительская электроника

Карманные персональные компьютеры

Прочее

37

Периферийные устройства

14

15

9

5

3

6

11

Концерн «Белый ветер» был создан в 1991 году, начав

свою деятельность с поставок компьютеров корпоратив-

ным клиентам. В 1992 году открыл розничный проект, став

первой в России компанией, которая продавала компьюте-

ры в магазинах. К 2002 году компания приобрела сеть

компьютерных магазинов «Компьюлинк», сменив на

них вывеску на «Белый ветер». Штат концерна насчи-

тывает около 500 человек. Примерно 400 из них рабо-

тают в 20 магазинах сети. Ассортимент «Белого ветра»

насчитывает более 13 тыс. наименований продукции.

Единственным владельцем концерна является его основа-

тель и президент Юрий Дубовицкий. Данные о своем обо-

роте компания не разглашает.

c40

дневник наблюдений компании



Налоговикипереключилисьна сотовую связь

Налоговые претензии перестаютбыть проблемой только предпри-ятий сырьевого сектора.

На днях оператор мобильнойсвязи «Вымпелком» получилот МНС предварительное за-ключение проверки налого-вой декларации за 2001 год,согласно которому компаниянедоплатила налогов на сум-му 4,4 млрд рублей.Задолженность по уплатеналогов, по мнению МНС,составляет 2,5 млрд рублей.Еще 1,9 млрд рублей у «Вым-пелкома» требуют в видештрафов и пеней.Большая часть суммы отно-сится к вычету расходов, по-несенных компанией в связис агентскими отношениямимежду «Вымпелкомом» и его100-процентной «дочкой»«КБ Импульс» — держателемлицензии на оказание услугсвязи. В «Вымпелкоме» с за-ключением МНС не согласныи надеются «урегулироватьвопросы с налоговой инспек-цией на профессиональномуровне».«В этой истории с „Вымпел-комом” напрашивается по-литическая подоплека, ведьвладельца акций компании,„Альфа-групп”, можно при-числить к олигархическимструктурам»,— считает ана-литик «Атона» Надежда Голу-бева. То есть существуетриск того, что МНС не остано-вится на существующих тре-бованиях, перепроверив на-логовые декларации компа-нии за другие годы. Тем неменее вряд ли «Вымпелком»станет вторым ЮКОСом и мо-бильному оператору предъя-вят сумму претензий, кото-рая заставит его расстатьсяс активами. «ЮКОС получилсвои активы в результатеприватизации, а „Вымпел-ком” создавался с нуля, и этоклассический пример успеш-ного венчурного проекта»,—говорит Голубева.

Для игроков европейскогофондового рынка эти нюан-сы показались не очень важ-ными. Несмотря на то что за-ключение МНС пока носитлишь уведомительный харак-тер, на европейских торгахакции «Вымпелкома» упалина 18% в первый же деньпосле скандального извес-тия. Впрочем, аналитики неспешат оценивать ситуациюпо европейским торгам. Ос-новной объем сделок по ак-циям «Вымпелкома» совер-шается в США, где, по оцен-кам «Атона», акции компа-нии в конечном итоге недолжны «провиснуть» боль-ше чем на 10%.

IBM избавитсяот компьютеров

Корпорация IBM, которая в нача-ле 1980-х годов первой вывелана рынок персональные компью-теры, сворачивает операциив этой области и продает своепроизводство компьютеров круп-нейшему китайскому производи-телю «железа» Lenovo.

Корпорация IBM и Lenovoпланируют создать новуюкомпанию на рынке ПК, гдебольшая часть акций будетпринадлежать китайской сто-роне. Сумма покупки Lenovoпроизводства IBM, по инфор-мации The New York Timesи The Wall Street Journal соссылкой на близкие к сдел-ке источники, может соста-вить около $2 млрд. При этомLenovo получит право исполь-зовать торговые марки IBMи ThinkPad.На рынке хай-тек IBM — да-леко не первая крупная кор-порация, которая уступаетсвое «железо» китайскимкомпаниям. Cобственноепроизводство — это первое,от чего избавляются ИТ-ком-пании, проводя программыпо сокращению издержек.В 2003 году похожую схемуиспользовал Alcatel. Этот те-лекоммуникационный ги-гант создал СП с китайскойкомпанией TCL, которому пе-

Теперь шансы «Альфа-групп» на покупку контрольного паке-та Sun Interbrew резко возросли.Sun Group вынуждена приостановить продажу акций SunInterbrew компании InBev. Препятствием стал иск минорита-рия Sun Interbrew жителя Смоленской области Николая Фила-това по поводу того, что эта сделка ущемляет его права какакционера. Местный суд иск удовлетворил, и теперь сделкаможет быть отложена на неопределенный срок, хотя, какуверяют представители InBev, завершение этой сделки за-планировано на начало следующего года. Sun Group и InBevвладеют в Sun Interbrew равными долями. Однако в августеэтого года Sun Group объявила о скорой продаже своей долиInBev. Таким образом, последняя должна была стать вла-дельцем 75,5% голосующих акций Sun Interbrew. Но такойсценарий не входит в планы еще одного акционера SunInterbrew — «Альфа-групп». Еще этим летом «Альфа-Эко» ску-пила 15% акций Sun Interbrew, рассчитывая в дальнейшемдовести свой пакет до контрольного, о чем вела переговорыс Sun Group. Судя по всему, эти переговоры успеха не имели.По информации СФ, на сегодня Sun не намерена отказывать-ся от своих договоренностей с InBev. Между тем теперь ситу-ация может сложиться в пользу «Альфа-групп», у которой бу-дет дополнительное время, чтобы самой договориться с Sun.Как отмечают эксперты, задействование частных лиц — этовесьма распространенная схема в корпоративных войнах.По словам Максима Протасова, председателя совета дирек-торов Федеральной инвестиционной палаты, в таких случа-ях частные лица подают в суд иск об ущемлении своих прав,и зачастую общегражданские суды оказываются на их сто-роне. К тому же особенность таких судов, в отличие от арбит-ражных, заключается в том, что процесс принятия и отменыими своих решений может растянуться на год.

Суд удовлетворил претензии мино-ритария Sun Interbrew по поводусделки между Sun Group и компа-нией InBev.

СК

АН

ДА

Л

УХ

ОД

Sun Group споткнуласьо частное лицо

RE

UTE

RS

➔

дневник наблюденийПРОДАЖЕ АКЦИЙ SUN INTERBREW КОМПАНИИ INBEV ПОМЕШАЛ ИСК СМОЛЕНСКОГО МИНОРИТАРИЯ «ВЫМПЕЛКОМУ» ПРЕДЪЯВИЛИ НАЛОГОВЫЕ ПРЕТЕНЗИИ

НА 4,4 МЛРД РУБЛЕЙ IBM ПРОДАЕТ СВОЕ ПРОИЗВОДСТВО КОМПЬЮТЕРОВ «РЕНОВА КАПИТАЛ» КУПИЛА ЧАСТЬ АКЦИЙ АПТЕЧНОЙ СЕТИ NATUR PRODUKT «НОРНИ-

КЕЛЬ» ОДЕРЖАЛ ПОБЕДУ В БОРЬБЕ ЗА GOLD FIELDS СЕТЬ МАГАЗИНОВ C&A ВЫХОДИТ НА РОССИЙСКИЙ РЫНОК «СЕВЕРСТАЛЬ-АВТО» БУДЕТ СОБИРАТЬ ЮЖНОКОРЕЙ-

СКИЕ АВТОМОБИЛИ НЛМК ЗАПУСТИЛ ЛИСТИНГ НА РТС, ЧТОБЫ ВПОСЛЕДСТВИИ ВЫВЕСТИ СВОИ АКЦИИ НА NYSE «РУСАГРО» ПЛАНИРУЕТ СТАТЬ КРУПНЕЙШИМ ПРО-

ИЗВОДИТЕЛЕМ ПОДСОЛНЕЧНОГО МАСЛА В СТРАНЕ



редал все свое производст-во мобильных телефонов.При этом контрольный пакетакций СП достался китайскойстороне, а вместе с ним —все технологии производст-ва и право использоватьраскрученный брэнд.В недавнем интервью СФ ру-ководитель направления мо-бильной связи Alcatel МаркРуанн заявил, что основныедоходы компания получаетот программного обеспече-ния и интеграции. Аналогич-ная ситуация наблюдаетсяи в IBM. Производство ком-пьютеров приносит компа-нии лишь около 12% годово-го оборота, который состав-ляет $92 млрд. Однако о том,чтобы полностью оставитьрынок ПК, IBM пока речи

не ведет. Западные аналити-ки полагают, что в течениеближайших лет IBM продол-жит заниматься техническойподдержкой и продажамикомпьютеров. В противномслучае в довольно плачев-ном положении окажутся мо-нобрэндовые дистрибуторыкомпании.

«Ренова» вложиласьв аптеки

Управляющая компания «РеноваКапитал» приобрела пакет акцийаптечной сети Natur ProduktHoldings. В дальнейшем компанияпланирует выгодно его продать.

«Ренова» купила 37-процент-ный пакет у ЕБРР и еще неко-торое количество акций, ко-торые принадлежали менед-жерам компании. Общий раз-мер приобретенного пакетаи сумма сделки не разглаша-ются, известно лишь, что этоне контрольный пакет и что«Ренова Капитал» не намере-вается покупать акции NaturProdukt в дальнейшем.По мнению аналитиков,сделка оказалась выгоднойдля всех ее участников.Представитель фармдистри-бутора «СИА Интернейшнл»Григорий Брауде считает, чтона сегодня Natur Produkt по-казала прекрасный количе-ственный рост, в связи с чемЕБРР принял решение о про-даже возросших в цене ак-ций компании. Розничнаясеть Natur Produkt состоитиз 180 аптек, расположен-ных не только в Санкт-Пе-тербурге и Москве, но и врегионах. А консолидиро-ванная выручка компаниипо итогам 2004 года можетсоставить $95 млн.Управляющий директор «Ре-нова Капитал» Олег Царьковзаявляет, что покупка акцийNatur Produkt стала первыминвестиционным проектомкомпании с момента ее обра-зования в апреле 2004 года.«Среди нескольких десятковрассматриваемых нами про-ектов фармацевтическое на-

правление было представле-но лишь Natur Produkt,— объ-ясняет Царьков.— Анализпоказал, что рынок биологи-чески активных добавок,на котором работает NaturProdukt, растет быстрее, чемдругие сегменты отрасли,а в самой компании заложензначительный потенциалроста». Однако «Ренова Капи-тал» не собирается сосредо-точивать внимание на фар-мацевтике. По словам Царь-кова, через пять лет, послетого как в аптечную сеть ком-пании будут сделаны инвес-тиции, «Ренова Капитал» на-мерена продать свой пакетакций.

«Норникель» взял золото

«Норникелю» при поддержке дру-гих акционеров все-таки удалосьзаблокировать сделку по слия-нию южноафриканского золото-добытчика Gold Fields с канад-ской IAM Gold.

Таким образом, российскаякомпания имеет все шансыстать совладельцем крупней-шей золотодобывающей кор-порации.Сделку по слиянию с IAMGold поддержали 48,8% ак-ционеров вместо необходи-мых 50% плюс один голос.То есть теперь «Норникель»,владеющий 20% акций GoldFields, может стать одним изосновных акционеров самойкрупной в мире золотодобы-вающей корпорации с капи-тализацией порядка$12 млрд, которую на базеGold Fields хочет создатьдругой южноафриканский

золотодобытчик — HarmonyGold Mining. Для этого, со-гласно подписанному сторо-нами «безотзывному обяза-тельству», Harmony должнадо марта 2005 года выпол-нить ряд условий, включаяконсолидацию более 30%акций Gold Fields, и получитьна это одобрение антимоно-польных органов ЮАР. В про-тивном случае «Норникель»может отказаться конверти-ровать свои акции GoldFields в бумаги Harmony не-смотря на то, что на данныймомент обмен произвелиуже владельцы 11,8% акцийGold Fields. «Пока неизвест-но, сколько акций в новойкомпании получит „Норни-кель” при конвертации,но наш пакет будет менее20%»,— сообщил представи-тель «Норникеля» ДмитрийУсанов.Однако аналитик ИК «Про-спект» Ирина Ложкина пола-гает, что если Harmony вы-полнит обязательства, то те-оретически «Норникель» мо-жет стать самым крупнымакционером вновь создан-ной корпорации и получитьблокирующий пакет акций.«Дочернее предприятие„Норникеля” — компания„Полюс” была создана с це-лью разработки золотодо-бычи как отдельное произ-водство,— говорит экс-перт.— Если „Норникель”выделит „Полюс” в самосто-ятельную организацию, тоона также может войти в но-вую южноафриканскую ком-панию со своими активами,капитализация которых поразным оценкам составляет

ПР

ИО

БР

ЕТ

ЕН

ИЕ

ПО

БЕ

ДА

c41

Компьютеры IBM достанутся

китайской Lenovo

AP

c42




от $1 млрд до $2,5 млрд. Та-ким образом, пакет, которыйможет принадлежать „Нор-никелю”, достигнет порядка25% акций».

C&A решиласьна экспансию в Россию

Весной 2005 года на российскомрынке одежды появится новыйкрупный игрок — голландскаясеть C&A, владеющая 800 мага-зинами в Европе.

Несмотря на свою финансо-вую мощь — объем продажсети в 2003 году составилпочти $5 млрд — и большойопыт ведения бизнеса встранах Восточной Европы,где за последние два годасеть открыла 30 новых мага-зинов, в России C&A действу-ет очень осторожно. Голланд-ские ритейлеры не решилисьсамостоятельно продвигатьв России свой брэнд, и мага-зин C&A в торговом центре«Мега» в Химках станет пер-вым франчайзинговым про-ектом в истории компании.Франшиза досталась «Рус-ской торговой группе», кото-рой уже принадлежат правана марки Koton, Morgan иBHS и 14 магазинов, откры-тых под этими брэндами вМоскве. При этом, по оцен-кам экспертов, C&A не имеетв России явных конкурентов.Сеть работает в форматекрупных монобрэндовых ма-газинов с широким ассорти-ментом одежды в ценовомуровне чуть ниже средне-го — то есть дешевлеBenetton и GAP, но дороже«Панинтер» и «Твое».Эксперты в области ритей-ла приветствуют появлениеголландцев. «Российскийрынок розничной торговлисовершенно не заполнен,—уверен председатель советадиректоров компании „КО-РУС Консалтинг” АлександрИсаев.— Любая западнаякомпания с готовой техноло-гией развертывания бизне-са, опробованной в несколь-ких разных странах, добьет-

ся успеха». Однако в C&A, по-хоже, так не считают. Фран-чайзинговое соглашениераспространяется пока толь-ко на московский регион,а второй магазин в C&A на-мерены открыть лишь поитогам работы первого.Впрочем, в «Русской торго-вой группе» строят оптимис-тичные планы и заявляюто том, что, вероятнее всего,он откроется уже до конца2005 года.

«Северсталь-Авто»соберет автомобильпо-корейски

«Северсталь-Авто» решила фор-сировать производство собствен-ных автомобилей за счет дохо-дов от выпуска по лицензии юж-нокорейского внедорожника.

Компания подписала согла-шение с корейским автокон-церном SsangYoung о произ-водстве в России внедорож-ника Rexton. Планируется,что его сборка начнетсяуже в конце следующего го-да — сейчас для этого поды-скиваются производствен-ные площади. Как сообщи-ла SsangYoung агентствуReuters, компания планиру-ет выручить на поставкахкомплектующих для сборкиэтого автомобиля около$480 млн.«Северсталь-Авто» намере-на начать производство собъемов 10 тыс. автомоби-лей в год и продавать внедо-рожник в среднем ценовомсегменте — около $30 тыс.Менеджеры «Северсталь-Авто» признают, что кон-тракт заключен с малоизве-стной маркой, и потому при-дется вложить значительныеинвестиции в маркетинг. Ка-кие суммы будут на это вы-делены, не разглашается,уточняется только, что бюд-жет на продвижение Rextonбудет на 40% больше, чемдля внедорожников УАЗ, вы-

Налоговые претензии перестаютбыть проблемой только предприя-тий сырьевого сектора.

МНС предъявилоналоговые претен-зии «Вымпелкому»за 2001 год на сумму4,4 млрд рублей.Несмотря на то, что заключениеМНС пока носит лишь уведоми-тельный характер, на европейскихторгах акции сотового оператораупали на 18% в первый же деньпосле скандального известия.

«Северсталь-Авто» переходит

на корейские колеса

ОС

ТО

РО

ЖН

ОС

ТЬ

ПА

РТ

НЕ

РС

ТВ

О

RE

UTE

RS

➔




пускаемых самой «Север-сталь-Авто».Как заявил директор по стра-тегическому развитию «Се-версталь-Авто» Алексей Рах-манов, сотрудничество сSsangYoung — это реакциякомпании на ситуацию нароссийском рынке. «На фонероста популярности иномарокнам понадобился принципи-ально новый качественныйпродукт, который появился быуже „завтра” и „завтра” на-чал бы приносить прибыльдля инвестиций в наши заво-ды»,— говорит он. По словамАлексея Рахманова, «Север-сталь-Авто» провела перего-воры с рядом мировых авто-производителей, однако ихусловия оказались неприем-лемыми. Многие из них пред-лагали передать лицензиина модели, уже снятые с про-изводства, и разрешали на-ладить их выпуск не под сво-ей торговой маркой. ТолькоSsangYoung согласился от-дать лицензию на активнопроизводимую модель ивпоследствии передать «Се-версталь-Авто» права на вы-пуск других своих брэндов.Эксперты оценивают этот шаг«Северсталь-Авто» как соот-ветствующий мировой прак-тике. По словам Сергея Алек-сейчука, вице-президента ас-социации «Российские авто-мобильные дилеры», с покуп-ки лицензий начинало разви-ваться автомобилестроениево многих странах мира, на-пример в самой Южной Ко-рее в 1970-е годы.

НЛМК откроетдля себя Америку

Новолипецкий металлургическийкомбинат намерен пройти пол-ный листинг на РТС для расшире-ния круга потенциальных инвес-торов и вывода своих ценных бу-маг на NYSE.

Акции НЛМК были включеныв список ценных бумаг, допу-щенных к обращению в систе-ме RTS Board и на новой тор-говой площадке РТС — «Фон-

довой бирже РТС». Однакотолько через полный листингна РТС комбинат сможет по-пасть в ее котировальные ли-сты, что позволит пустить егоакции в обращение на бирже.В данный момент комбинатпроходит экспертизу специа-листов РТС, по результатамкоторой он получит рекомен-дации биржевого совета и ут-верждение котировальногокомитета.Однако уже сейчас ничто немешает НЛМК реализоватьпланы на 2005 год по разме-щению своих ценных бумагна западных биржах. Такоенамерение комбината под-твердил СФ его представи-тель Андрей Сидоров. Пер-вой зарубежной биржевойплощадкой для НЛМК можетстать NYSE, о желании прой-ти листинг на которой неод-нократно заявляло руковод-ство комбината. Условие жеФСФО об обязательном про-хождении шестимесячноголистинга на одной из россий-ских бирж перед выходомна зарубежные НЛМК, пословам аналитика ИГ «Атон»Тимоти МакКачена, уже вы-полнил. Тем не менее НЛМКсобирается провести полныйлистинг на РТС. «Это понадо-билось комбинату для рас-ширения круга потенциаль-ных инвесторов,— считаетэксперт.— Неизвестность наЗападе является главнымбарьером для международ-ного развития российскихметаллургических компа-ний». Как добавляет специа-лист ИК «Финам» Наталья Ко-чежкова, для российских ме-таллургов, до недавнего вре-мени не помышлявших о пуб-личности, наступает новыйэтап развития. «НЛМК занял-ся повышением капитализа-ции,— говорит эксперт.—Добиться этого можно на за-падных фондовых рынках,где отечественные произво-дители будут выглядеть при-влекательнее других компа-ний в силу своей высокойрентабельности».

«Русагро» нацелилсяв лидеры

Покупка холдингом «Русагро»контрольного пакета акций Ла-бинского маслозавода (ЛМЗ)позволит группе стать ведущимпроизводителем подсолнечногомасла в стране.

Но прежде компании предсто-ит разобраться с претензиямидругих претендентов на ЛМЗ.Информация о возможной по-купке акций ЛМЗ холдингом«Русагро» появилась еще в но-ябре, когда компания смоглаобеспечить завод заказамипо переработке семян под-солнечника. Однако офици-альное объявление о сделкепрозвучало только сейчас.В «Русагро» предпочитают неназывать сумму, за которуюбыл выкуплен контрольныйпакет ЛМЗ. По словам ЛьваНоговицына, директора одно-го из подразделений группы,компании «Русагро-Масло»,в планах холдинга — полноеакционирование ЛМЗ.Впрочем, до этого «Русагро»еще предстоит урегулироватьконфликт с другим ключевымакционером ЛМЗ — компани-ей «Русская бакалея». Дело втом, что сразу после заявле-ния о сделке между ЛМЗ и «Ру-сагро» «Русская бакалея» рас-пространила сообщениео продаже завода крупной аг-ропромышленной компанииОГО. Однако Александр Саве-льев, представитель компа-нии «Сигма», которая являетсякредитором «Русской бака-леи», утверждает, что этогоне может быть: «Русская бака-лея» попросту не владеет всемпакетом акций ЛМЗ, да к тому

же еще с августа этого года на-ходится в состоянии банкрот-ства и не может проводить по-добные операции. Об искаже-нии реальных фактов заявля-ют и в «Русагро», который ужевыплатил деньги за акциии проводит юридическоеоформление сделки с круп-нейшим маслоэкстракцион-ном комбинатом страны.По словам Ноговицына, послеприобретения этого активахолдинг «Русагро» сможет про-изводить до 40 тыс. тонн мас-ла в месяц и будет претендо-вать на 20% рынка. С тем, чтотеперь «Русагро» может статьлидером рынка, соглашаетсяи Игорь Царейкин, представи-тель одного из ведущих произ-водителей подсолнечногомасла — корпорации «Астон».«Учитывая, что процесс консо-лидации активов в масложи-ровой отрасли вокруг четы-рех-пяти ведущих игроковпродолжается, для „Русагро”приобретение ЛМЗ очень вы-годно: им не надо будет стро-ить новые мощности»,— отме-чает Царейкин.

В №46(85) от 06.12.04 в рубрике«Компании» была неправильноуказана фамилия коммерческогодиректора ИД «Коммерсантъ»Павла Филенкова.Кроме того, в статье «Spar форси-рует экспансию в Россию» допуще-на неточность. Следует читать: «Од-нако пока неясно, появятся ли доконца этого года в Москве и обла-сти те восемь универсамов Spar,которые ранее собирались откры-вать „Спар Ритейл” и его субли-цензиат „Сва-Трейдинг”».Редакция приносит своиизвинения.

СФ

c43

ТО

РГ

И

УК

РУ

ПН

ЕН

ИЕ




«Трек»-менеджментКак управляют качеством в РоссииПреуспеть на рынке автокомпонентов уральской компании «Трек»позволила непрерывная работа над улучшением качества — продукции,процессов и отношений с поставщиками

с 46

Наука плетения сетейКак завершить проект в срокЗапуская новый проект, его инициаторы нередко заранее готовятся кхудшему: успеть в срок и уложиться в бюджет удается немногим. Бороться свысокой смертностью проектов помогает технология сетевогопланирования

с51

Запросы о спросеГлавная проблема российских компаний,стремящихся к«клиентоориентированности»,—недостаток информации с рынкаПока отечественным компаниям приходится внедрять самые простыеметодики, ускоряющие прохождение импульса по кольцу «информация отпотребителя — товар потребителю»

с56

маркетинг

менеджмент

персонал

менеджментСФ №03, 24.01

Издержки матричной струк-туры — двойное подчинениеперсонала. Чтобы восполь-зоваться преимуществамиматрицы, большинство ком-паний ищет свое решениеэтой проблемы.

СФ №02, 17.01

Премии — один из самыхдейственных инструментовмотивации. Но сотрудникидолжны точно знать, за чтоим платят «лишние» деньги

СФ №48, 20.12

Найти новый эффективныйканал дистрибуции — мечтамногих компаний. Превра-тить ее в реальность можно,наладив распространениесвоего товара в самых нео-жиданных местах

c46

В южноуральской компании «Трек», производящейавтокомпоненты, искренне верят, что однажды ихпредприятие станет поставщиком мировых гигантовавтомобилестроения. Глава компании Андрей Паду-

чин пару лет назад даже повесил в своем кабинетекарту мира. А с недавних пор штудирует географичес-кий справочник ЦРУ.

— В книге даются базовые параметры националь-ных экономик, ВВП, население, культура,— с блескомв глазах говорит директор.— Открываешь и смот-ришь: здесь есть перспектива для продаж, а сюда и со-ваться не стоит.

37-летний Андрей Падучин целеустремлен и амби-циозен, но не любит сложных объяснений там, где ихможно избежать.

— Все было очень просто,— рассказывает он остартапе своей компании.— Состояние наших до-рог всем известно. Подвеска — самое слабое местов конструкции машин. Мы осмотрелись. В нашемгороде уже были компании, успешно выпускавшиеузлы к подвеске легкового автомобиля для продажина вторичном рынке. Любой бизнес, как правило,строится на повторении того, что находится возлетебя. Но нужно выделяться. Как-то с самого началабыло ясно: мы должны производить очень качест-венную продукцию, чтобы клиент обратил на насвнимание, а в будущем вернулся к нам снова. На этуидею максимально долгого удержания потребителядо сих пор и работает «Трек».

Компания проводит регулярные опросы, пытаясьвыяснить, как много клиентов готовы совершить по-вторную покупку. По данным 2004 года, таких 82%. Подвум основным изделиям производителя — шаровым

опорам и рулевым наконечникам — уровень дефект-ности составляет 18 ppm (parts per million: число де-фектов на миллион деталей). В сочетании с качествомконструкторских решений это придает изделиям«Трека» особые потребительские свойства. Напри-мер, по нормативам, нагрузка — то есть вырывноеусилие, при котором обычная шаровая опора вырыва-ется из гнезда,— должна составлять 6 тонн. Опоры,произведенные компанией, выдерживают 7 тонн,а из лучшей серии «Чемпион» — все 8,5 тонн.

«Трек» поставляет на ГАЗ комплектующие с по-казателем «ноль дефектов». Неизменно снижаетсяпоказатель внутреннего брака. На одного работни-ка компании сегодня приходится годовая выработ-ка в $50 тыс., что соответствует среднеевропейско-му уровню.

Ничего лишнегоПадучин был заместителем начальника цеха по произ-водству на Уральском автомобильном заводе, когда ре-шил в складчину с компаньоном (два года назад егопартнер погиб в результате несчастного случая) со-здать компанию, изготавливающую элементы подвес-ки. В 1995 году УралАЗ находился в типичном для тоговремени кризисном состоянии, персонал практичес-ки не получал зарплату. На собственные деньги пред-приниматели арендовали 30 кв. м на одном из мест-ных производств и поставили один сборочный станок.По выражению Вадима Лапидуса, главы нижегород-ской консалтинговой компании «Приоритет», «Трек»построил завод «в чистом поле». В действительностиже полноценное производство появилось позже.

лаборатория менеджмент



«Трек»-менеджмент

ПРЕДПРИЯТИЕ «ТРЕК» В ГОРОДЕ МИАССЕ ЧЕЛЯ-

БИНСКОЙ ОБЛАСТИ С НУЛЯ ПОСТРОИЛИ МО-

ЛОДЫЕ ИНЖЕНЕРЫ С ГРАДООБРАЗУЮЩЕГО АВ-

ТОЗАВОДА. ВЫСОКОЕ КАЧЕСТВО ПОМОГЛО

КОМПАНИИ УСПЕШНО ПРОДВИНУТЬ ВЫПУС-

КАЕМЫЕ ЕЮ ЗАПЧАСТИ НА РОССИЙСКОМ РЫН-

КЕ. ПОД ТЕМ ЖЕ ФЛАГОМ СПУСТЯ ДЕВЯТЬ ЛЕТ

«ТРЕК» ГОТОВИТСЯ ВЫЙТИ НА МИРОВОЙ.

Текст: Евгений Карасюк Фото: Евгений Дудин

специальный проект

МЕНЕДЖМЕНТ КАЧЕСТВА ЛУЧШАЯ ПРАКТИКА

Евгений КОГАН считает кружки

качества стихийным бразованием

Местные конкуренты к мо-менту создания «Трека» уженесколько лет производилиэлементы подвески автомоби-ля. Они располагали простор-ными цехами, КБ, десяткамиединиц оборудования и сотня-ми человек персонала. «Трек»не имел за душой ничего из вы-шеперечисленного и сделалставку на аутсорсинг. Первоевремя заказы на проектирова-ние и изготовление комплекту-ющих для узлов размещали настороне, в том числе на УралА-Зе. Там были проблемы с ме-неджментом, но только не сквалификацией инженерно-технического персонала.В прошлом году 88% объемапромышленного производствав Миассе приходилось на долюмашиностроительных пред-приятий. Это одна из кузницотраслевых специалистов.«Трек» постарался снять слив-ки с кадрового рынка.

Компания с первых днейпозиционировала себя какпроизводителя продуктов по-вышенного качества. Она да-же ввела индивидуальнуюупаковку для запчастей, кото-рые традиционно продава-лись в деревянных ящиках,и одна из первых в России за-нялась их брэндингом на вто-ричном рынке.

Рынок был очень голодными жадно проглатывал все про-изводимое компанией. Пер-вые существенные деньги уда-лось заработать менее чем заполгода, а вскоре окупилисьначальные вложения. Спустяеще пару лет «Трек» смог при-обрести склад и перепрофили-ровать его под производство.К тому моменту компания ужеимела в своем штате около по-лусотни рабочих.

Урок 512Примерно тогда же АндреюПадучину случайно представи-лась возможность побыватьна одном из предприятий Гер-мании. Там он впервые услы-шал об ISO.

— Я шел по заводу и простосмотрел по сторонам,— вспо-минает Падучин.— На стенахдиаграммы, матрицы всякие.На рабочие местах инструк-ции. Люди заполняют какие-токарты. Уровень дефектности,рекламации как-то влияют натекущий технологическийпроцесс. Мне стало интересно.

Первая сертификация сис-темы менеджмента качествав компании прошла как помаслу. Андрей Падучин гово-рит, что стандарты ISO9001 просто формализовалите правильные вещи, кото-рые и так существовали в ком-пании. Менеджмент имелопыт управления процессамина сторонних производствах.

Высокий уровень самооргани-зации был органической чер-той команды, это свойствопросто закрепилось в доку-ментообороте.

Через какое-то время ком-пания решила подступиться ксистеме качества от американ-ских автопроизводителей. Од-нако на сей раз попытка неувенчалась успехом. Отрасле-вые стандарты обычно жестчеи конкретнее. Они требуют оп-ределенных действий, совер-шаемых по строго установлен-ной процедуре, и не терпяткомпромиссов.

— Проект стал буксовать,—говорит директор «Трека».—Задания не исполнялись, сро-ки срывались. Взять, к приме-ру, описанный в стандартаханализ потенциальных отка-зов конструкции. Казалось бы,что мешает его провести? Ноделать нужно все по опреде-ленной процедуре, а этогоне происходило.

Одновременно компаниястолкнулась с издержкамивысокого роста объемов.В 2001 году разразился орга-низационный кризис. Менеечем за год численность персо-нала с 260 человек скакнуладо 512. В компанию с почти ка-мерной корпоративной куль-турой хлынули люди совсемиз другой среды.

— Мы почувствовали, чтостали в них растворяться,— го-ворит Андрей Падучин.— Этопроявлялось даже на бытовомуровне. Видели бы вы, что тво-рилось в наших евротуалетах.

Директор тогда принял двасудьбоносных решения. Реше-ние первое: больше 512 чело-век в компании работать не бу-дет, какими бы темпами она ниросла.

— Сейчас у вас сколько лю-дей?

— 512.— А через десять лет вы что

планируете?— 512. Иначе произойдет

потеря управляемости. Все быхотели, чтобы наша армия бы-ла такой же профессиональ-ной, как группа «Альфа». Нопочему-то в ней всего 200 че-ловек. В ситуации ограничен-ных ресурсов эффективно уп-равлять вы можете толькокомпактным подразделением.Говорю вам как бывший де-сантник.

Второе решение касалосьобучения. Новая система уста-навливала высокую образова-тельную планку, причем длявсего персонала: менеджеров,конструкторов, рабочих.

— Мы стали на путь learningcompany, самообучающейсяорганизации,— говорит дирек-тор.— Решили растить у себявнутренних преподавателей.

— Внутренний преподава-тель — это кто?

➔




«Я шел по заводу и просто смотрелпо сторонам. На стенах диаграммы,матрицы всякие. На рабочие местахинструкции. Мне стало интересно»

c47

Владимир СЕМЕНОВ:

«За брак мы не наказываем»

Андрей ПАДУЧИН не идеализирует

японский менеджмент, полагаясь на

здравый смысл и инженерный опыт

— Это я, например. Препо-даю менеджмент. Порядка30% рабочего времени трачуна обучение. У меня есть кей-сы, программы. Сам я недав-но закончил Российскую ака-демию госслужбы. Методиче-ских материалов — целыйшкаф.

В «Треке» много учителейи множество учебных про-грамм. Менеджеров среднегозвена учат основам конструи-рования автомобиля — чтобызнали, что за продукт делают.Рабочим преподают техничес-кие дисциплины: глава компа-нии считает крайне важным

развивать у рабочих инженер-ные навыки.

От кружков к командамСам Андрей Падучин — инже-нер до мозга костей. Успешныйпредприниматель, незауряд-ный менеджер, но в первуюочередь инженер: по образова-нию, опыту и образу мышле-ния. Он крайне трепетно отно-сится к качеству продукции,хотя менеджмент качества кактермин не принимает. «Мнеближе качество менеджмен-та»,— шутит директор. Он небоготворит японцев, считаяих, так сказать, талантливымипродолжателями идей Запада.На подобные темы спорить сним бесполезно.

— Паровую машину ктопридумал? Англичане. А нем-цы самые лучшие в мире инже-неры. Я не раз был на BMW, и,поверьте, там обходятся безкайдзена (кайдзен — извест-ная японская система непре-рывного улучшения.— СФ).

Для прагматичного Падучи-на такие системы слишком аб-страктны. К тому же в Россииони быстро выходят из-подконтроля. О пошаговых усо-вершенствованиях на рабочихместах он говорит так: «Одинраз улучшил, второй, третий.А на четвертый, возможно,и улучшать нечего — нужноменять оборудование».

Несколько лет назад «Трек»попытался организовать у себякружки качества, но быстроотказался от этой затеи. Экспе-римент, видимо, был столь ско-ротечным, что причины его не-удачи уже мало кто помнит.

Кружки качества — неболь-

шая группа работников одно-

го участка (отдела). Добро-

вольно и регулярно они соби-

раются для поиска совмест-

ных решений повышения ка-

чества и совершенствования

профессиональных навыков.

Первый кружок был зарегист-

рирован в Японии в 1962 году,

а через три года насчитыва-

лось уже 3700 кружков. Иници-

атором их создания выступил

профессор Каору ИСИКАВА.

Изначальной целью кружков

качества было обучение пер-

сонала статметодам контроля.

Японский опыт был опробо-

ван в некоторых западных ор-

ганизациях, но не получил

развития. Одна из главных

причин: персонал считал рабо-

ту в кружках бюрократичес-

кой, а установленные прави-

ла — надуманными.

Директор по качеству «Трека»Евгений Коган называет круж-ки качества стихийным обра-зованием, и это все, что он мо-жет о них сообщить. Он вспо-минает, что компания в тот мо-мент находилась в поиске мо-дели организации коллектив-ной работы по улучшениям.Четыре года назад она открыла

для себя преимущества так на-зываемых межфункциональ-ных команд (МФК), и с тех порни разу не пожалела о выборе.

Профессор Норвежского ин-

ститута науки и технологии

Бьерн АНДЕРСЕН под меж-

функциональными командами

понимает группу, состоящую

из сотрудников различных от-

делов или областей ответст-

венности, часто из разных ие-

рархических уровней. Цель ко-

манды — решение проблем,

затрагивающих несколько от-

делов сразу. Системные нару-

шения, как правило, не устра-

няются силами одного челове-

ка или подразделения. Другой

целью МФК может быть повы-

шение качества и параллель-

ная инженерная разработка.

В последнем случае типичная

команда, по версии Андерсе-

на, выглядит так: представи-

тель отдела продаж, маркето-

лог, разработчик, технолог, ме-

неджер по производству, рабо-

чий, клиент.

В «Треке» действуют МФКдвух направлений (всего ко-манд больше десятка, в каждойдо семи участников). Первоенаправление — перспектив-ные разработки. Межфункци-ональная кооперация помогла«Треку» реализовать немалоновых проектов: от тюнинго-вой версии шаровой опоры допроектирования подвески дляновой «Волги» (ГАЗ-3110). Ин-новация конструкторов, сде-ланная под конкретного про-изводителя автомобилей,—проверенный путь на конвей-ер. Возможно, то же решениебудет использовано и в отно-шении ВАЗа. Пока комплекту-ющие к автомобилям тольят-тинского автозавода «Трек»поставляет только на вторич-ный рынок. Кстати, на конст-рукторско-исследовательскуюдеятельность компания еже-годно расходует 10% своейприбыли.

Второе направление — ка-чество. Усилия команд по каче-ству в основном нацелены наобласть, известную среди про-фессионалов под аббревиату-



c48

Проверку качества изделий

в «Треке» доверяют рабочим

рой СПИД: станок, приспособ-ление, инструмент, деталь.Улучшения возможны в любойиз четырех составляющих,но важно, чтобы они были сис-темными.

Выполненное фрагментар-но, улучшение на производст-ве может войти в противоре-чие с другими звеньями техно-логической цепи — из-за не-скоординированности дейст-вий. МФК снимает эту пробле-му. Евгений Коган говорит, чтопрямо или косвенно в работеМФК задействован почти весьперсонал компании, включаяпроизводство.

Знак качества— Позади нас штамповка,а вон там — механообработ-ка,— ориентирует меня дирек-тор по персоналу Владимир

Семенов, мой гид по цеху.—Но самое интересное — это,наверное, сборочный участок.Увидите, поймете почему.

«Лучше не делать, чемлишь бы сделать» — гласитбольшой плакат на стене.С наглядной агитации перево-жу взгляд на рабочего в майкесо словом Russia. Рабочий то-же наблюдает за мной, но безособого интереса. Вчера он,должно быть, так же равно-душно смотрел на представи-телей швейцарского постав-щика оборудования AlflethEngineering, а до них здесьбыли немцы, французы, чехи,американцы и бог весть ещекто. Одновременно со мнойсюда приехал представительфонда Tacis. «Трек» принима-ет много гостей.

Мы последовательно дви-жемся от одного технологичес-кого цикла к другому. Внутри-цеховая логистика построенатак, чтобы по возможностисинхронизировать ритмы ра-боты участков. Глаз этого поч-ти не улавливает, заметен лишьобщий динамизм происходя-щего вокруг. Рабочие действу-ют уверенно и быстро, редкоеоборудование простаивает.На моих глазах один из рабо-чих что-то набирает на клавиа-

туре компьютера, стоящего не-подалеку от станка. Как мнеобъяснили позже, он вводитчисловые данные, позволяю-щие в режиме он-лайн следитьза стабильностью процесса иупреждать критические откло-нения от требований чертежа.Статистические методы кон-троля пока используются нена всем производстве, но в бу-дущем они должны сопровож-дать все его процессы. Таковотребование стандартов, при-нятых в мировом автомобилес-троении.

Производство у «Трека»очень компактное, если не ска-зать тесное. Нам приходитсябуквально протискиватьсямежду станками, чтобы изфрагментов в виде обособлен-ных участков сложить всю па-нораму процесса. Здесь посто-янно ломают голову над тем,как сократить прохождениедетали от одного передела кдругому. Руководитель техно-логического центра Николай

Гуськов рассказал мне, как од-нажды установка рольганта(роликового конвейера, по ко-торому компоненты можно пе-рекатывать вручную) междуучастками решила проблемулишних тридцати метровтранспортировки детали.Для завода весьма скромнойплощади это почти марафон-ское расстояние.

Объемы разных заказов пе-риодически меняются, появля-ются новые проекты. Поэтомуобычное дело — переплани-ровка участков и перестановкастанков. К тому же картинапроизводства регулярно меня-ется в связи с модернизациейстаночного парка.

В цеху я вижу много им-портных машин. Рынок требу-ет ассортиментной гибкости иоперативности поставок. При-обретенные «Треком» станкис числовым программным уп-равлением (ЧПУ) переналажи-ваются в среднем за 15 минут.Кроме того, компания тратитсотни тысяч долларов на закуп-ку высокоточного измеритель-ного оборудования.

Директор по подготовкепроизводства Александр По-

зняк говорит, что компанияохотно посылает за границурабочих, чтобы они прямо наместе обучались наладке и ре-монту высокотехнологичногооборудования. В частности, задень до моего визита на заводиз Германии вернулся слесарь-механик.

Мы подходим к финальномуэтапу — сборке. В заводскомгрохоте я напрягаю слух, чтобыразобрать комментарии по по-воду этого участка, анонс кото-рого успел меня заинтриговать.

— Смотрите,— обращаетсяко мне Владимир Семенов.—Перед тем, как собранный узелупаковывается и отправляетсяна склад, а затем отгрузку, онмаркируется на специальноймашине. Это делают сами ис-полнители.

— А зачем они это делают?— У нас в принципе никог-

да не было ОТК. Проверку ка-чества компонентов и собран-ных узлов мы полностью дове-ряем рабочим. А маркиров-ка — это вроде как наш знаккачества.

Евгений Коган называет эторешение «увязыванием систе-мы идентификации с системойконтроля». Партия деталей неможет быть передана на даль-нейший передел до тех пор, по-ка сделавший ее рабочий неосуществит контрольную про-верку и не прикрепит ярлыксоответствия. Дефектные из-делия инструкция предписы-вает укладывать в отдельнуютару — «Несоответствие». Так-же предусмотрен инспекцион-ный контроль деталей, кото-рый проводит технолог. В ре-зультате к сборке поступают

➔




«Мы почувствовали, что стали в нихрастворяться. Это проявлялось дажена бытовом уровне. Видели бы вы,что творилось в наших евротуалетах»

c49

проверенные, отфильтрован-ные комплектующие. На ужесобранный узел наноситсяштамп — своеобразная под-пись исполнителей (они «чита-ются» по дате выпуска и номе-ру смены).

— Наверное, это помогаетнайти виновного в случае рек-ламации? — предполагаю явслух.

— Дело не в этом, за бракмы не наказываем,— говоритВладимир Семенов.— Системаповышает дисциплину и ответ-ственность за сделанную рабо-ту. Кроме того, однажды нампришлось отзывать партиюиз 300 комплектующих. Номе-ра деталей помогли потом вы-яснить дату производства, сме-ну и использованные материа-лы от поставщиков. Это сужаеткруг возможных причин де-фектов.

В последнее время фокусвнимания к качеству все боль-ше смещается к зоне входногоконтроля. На миасском заводене проверяют качество им-портных материалов или, ска-жем, металла, отгруженногос МГМК. Но количество такихпоставщиков пока не превы-шает 10%.

Внешнее управлениеОб отношениях «Трека» с по-ставщиками стоит сказать от-дельно, они весьма необычны.Еще до поездки в Миасс я ви-дел фирменную анкету по-ставщика. Документ «препа-рирует» потенциального парт-нера, пытаясь оценить управ-ление качеством на его пред-приятии. «Сформулированали у вас политика в области ка-чества?» — самый простойиз вопросов анкеты.

За спиной у директора позакупкам Владимира Бикбае-

ва ночной вид Нью-Йорка, наднебоскребами — портрет Пу-тина. На этом фоне Бикбаевсосредоточенно рассуждаето методах воспитания постав-щиков.

— Как менеджер по закуп-кам я стараюсь развить в руко-водстве компании-поставщика

стратегическое видение. Спра-шиваю, чего он, собственно,хочет от жизни, бизнеса. По-ставлять нам продукцию? Не-интересно. Приходится моти-вировать людей на решениеглобальных задач будущего.

Из 64 млн рублей текущегомесячного оборота «Трека»38 млн рублей приходится назакупку, это деньги поставщи-ков. У отдельных предприятийдоля миасского заказчика вобъемах производства дости-гает 80%. В «Треке» этим негордятся. Напротив, подобноесостояние портфеля считаютслабостью поставщика, а по-тенциально и своей собствен-ной. По словам Бикбаева, от-дельные руководители приез-жают в компанию учиться ос-новам стратегического управ-ления (он сам читает этот курсна семинарах). В особых случа-ях «Трек» помогает людьми.Сотрудника компании, к при-меру, начальника участка, мо-гут отправить в длительную ко-мандировку на предприятиепоставщика. На месте он помо-жет партнерам повысить орга-низационную культуру, поста-вить процессы, заложить осно-вы системы управления каче-ством и т. д.

— А зарплату он получаетгде? — спрашиваю я у Влади-мира Бикбаева.

— У поставщика, как гоно-рар за оказание консалтинго-вых услуг. Хотя должность

у него там — исполнительныйдиректор.

— И как долго он может тампробыть?

— До завершения миссии ипока не подготовит себе на-дежную смену.

«Трек» работает не с од-ним, не с пятью и даже не с де-сятью поставщиками. У пред-приятия их 120. Легко увяз-нуть в управлении таким ко-личеством контрагентов, еслик каждому из них подходитьстоль специфическим обра-зом. Но в компании, похоже,знают, что делают.

— Я не альтруист, получаюзарплату здесь и заинтересо-ван в прибыльности в первуюочередь этого предприятия,—говорит Владимир Бикбаев.—Но что нам может дать развив-шийся поставщик? Улучшениекачества не только продукции,но и самих поставок. Сегодняон поставляет два раза в месяц,а завтра — четыре, шесть, во-семь. Это дает нам экономиюна складских запасах, делаетнас гибче и оперативнее в ре-акции на спрос потребителя.Развивается поставщик — раз-виваемся мы, такая вот связь.

Поход на иномаркиСегодня «Трек» поставляетзапчасти только к отечествен-ным автомобилям. Основнаяих доля продается в России, нотакже экспортируется в СНГ,Восточную Европу, ряд афри-

канских и латиноамерикан-ских государств. Между темв Россию каждый год прибыва-ет почти миллион иномарок.Этот рынок может послужитьстартовой площадкой для«Трека», в среднесрочной пер-спективе рассчитывающегобыть включенным в пул по-ставщиков иностранного про-изводителя.

Компания планирует начатьс производства комплектую-щих для вторичного рынка,а потом предложить себя в ка-честве поставщика на сбороч-ный конвейер. Эффектив-ность такой стратегии уже про-верена в работе с ГАЗом.

— Скажем, начнем с моде-лей Renault и корейских марок,выпускаемых для российскогорынка,— рассуждает АндрейПадучин.— Позже можно по-пытаться перейти на проектыуровня Volvo, Mercedes. Нотолько если они сюда придут.BMW, например, по многим уз-лам заказы размещает лишьв своих дочерних компаниях.

Чтобы полностью соответ-ствовать требованиям миро-вых лидеров, компании из Ми-асса предстоит еще очень мно-гое сделать, в том числе и в уп-равлении качеством. Падучинмог бы долго перечислять этижесточайшие критерии отбо-ра. Но директор «Трека» не лю-бит сложных объяснений.«Сделаем, деваться некуда»,—коротко резюмирует он. СФ




Директор «Трека» не боготворит японцев,считая их, так сказать, талантливымипродолжателями идей Запада. На подобныетемы спорить с ним бесполезно

c50

ЗАО ПО «Трек» было создано в 1995 году в Миассе. Название расшифровываетсякак «Технологии российские, европейское качество». Владельцами компании яв-ляются гендиректор Андрей Падучин (71%) и группа акционеров (имена не раз-глашаются). Основной профиль компании — проектирование и производство ша-ровых шарниров передней подвески и элементов рулевого управления легковыхи грузовых автомобилей малой грузоподъемности. «Трек» выпускает запчастидля машин ВАЗ-2101-2107, ВАЗ-2121, ВАЗ-2108-2110, «Ока», «Москвич-2141»,ГАЗ семейства «Газель» и «Соболь». Предприятием также налажено производствомасляных и воздушных фильтров, пружин подвески, рычагов, дисков сцепления,тормозных шлангов и пр. В компании работает 512 человек (средняя зарплатарабочих на производстве — 12 тыс. рублей). Предприятие располагает прессо-вым, механообрабатывающим, полимерным, инструментальным и сборочнымпроизводствами. Имеет два филиала в городе Боровске (Калужская область) изавод «Металлист» в городе Верхний Уфалей (Челябинская область). В 2001 году«Трек» стал обладателем премии правительства РФ в области качества.В 2003 году «Трек» был сертифицирован по ISO 9001:2000 TUV CERT и теперь гото-вится к внедрению международного автомобильного стандарта ISO/TU 16949.

Нити прошлогоИдея сетевого планирования — представить любойпроект в виде последовательности связанных междусобой задач. Менеджер проекта прежде всего дол-жен разбить его на составляющие, локальные зада-чи. В итоге возникает иерархическая структура про-екта. После этого необходимо понять, как структур-ные части взаимосвязаны (обычно это связь «конец-начало», то есть одна работа не может быть начата дотого, пока не будет закончена предыдущая).

Второй этап сетевого планирования — «привяз-ка» всех работ к необходимым для их выполнениявремени и ресурсам. Ресурсами могут быть люди,деньги, материалы, информация и т. д. Здесь глав-ное — правильно оценить продолжительность работи затраты ресурсов. Третий, финальный, этап плани-рования — составление сетевого графика проекта.Он показывает структуру проекта, время начала иокончания как проекта в целом, так и отдельных ра-бот и используемые ресурсы. По образному выраже-нию одного менеджера проекта, «сетевой график —это три в одном: увеличительное стекло, карта икнут». Ведь он помогает детально изучить проект,планировать действия и отслеживать ход работ.

Классический способ представления сетевогографика — диаграмма Гантта. Работы в ней пред-ставлены линиями на временной шкале с указаниемвремени начала, окончания и степени их завершен-ности на текущий момент .

Несамостоятельные сети«Давно известна тенденция: живо интересоватьсяуправлением проектами начинают там, где обостря-ется конкуренция и падает прибыль»,— говоритАлексей Баженов, президент московского отделе-ния Института управления проектами (PMI). Сете-вое планирование как часть системы управленияпроектами стало объектом внимания и внедренияименно по этой причине. Так, уже давно интересу-ются им строительные компании, отрасли информа-ционных технологий и телекоммуникаций. Сейчасрастет спрос со стороны банков и металлургов. Од-нако, несмотря на всю свою технологичность и чет-кую логику, сетевое планирование не становится ре-альностью в тех компаниях, где не созданы предпо-сылки для его внедрения.

Первым условием для успешных упражнений всетевом планировании является наличие в компа-нии «проектной среды», то есть такой структуры ибизнес-процессов компании, которые не мешаютреализации проектов, а напротив, ей способству-ют. Например, считается, что довольно сложно вес-ти проекты в традиционной функциональнойструктуре. Каждое подразделение считает проектнавязанной извне дополнительной работой и со-противляется его реализации. Или как минимум несчитает себя ответственным за его ход. Оптималь-ной «проектной средой» считается матричнаяструктура компании. Компания 2d-systems, дочер-няя структура «Роколора», это прочувствовала насобственном опыте. «Наша компания специализи-руется на разработке косметической продукции.Естественно, первейшая задача — как можно быст-рее выпустить продукт. Причем важно изначальноназначать сроки выпуска очень короткими, а товедь конкуренты не спят. Наша матричная структу-ра позволяет легко и оперативно создавать кросс-функциональные проектные группы, которые поз-воляют привлечь разносторонний опыт и экспер-тизу»,— объясняет генеральный директор 2D-Systems и вице-президент по развитию «Роколора»Константин Диесперов.

Вторая предпосылка для внедрения сетевого пла-нирования — качество исходной информации попроекту. Особую роль здесь играет информацион-ный обмен в компании. Другая ценность, которуюкомпании приобретают «с возрастом»,— архив вы-полненных проектов. Он позволяет накопить нор-мативную базу, оценить типовые показатели и по-следовательность типовых участков работ. Влади-

мир Либерзон, генеральный директор компании

➔




Наука плетения сетей

«НИ ОДИН ПРОЕКТ НЕ НАЧИНАЕТСЯ ВОВРЕМЯ,

НЕ УКЛАДЫВАЕТСЯ В БЮДЖЕТ И НЕ ЗАВЕРША-

ЕТСЯ ТЕМИ ЛЮДЬМИ, КОТОРЫЕ ЕГО НАЧАЛИ».

ЭТОТ ЗАКОН МЕРФИ С ЗАВИДНЫМ ПОСТОЯН-

СТВОМ ПОДТВЕРЖДАЕТСЯ НА ПРАКТИКЕ. И,

КАК ПРАВИЛО, МНОГИЕ ОШИБКИ ЗАКЛАДЫВА-

ЮТСЯ ЕЩЕ НА ЭТАПЕ ПЛАНИРОВАНИЯ. ТЕХНО-

ЛОГИЯ СЕТЕВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ — ИНСТРУ-

МЕНТ, КОТОРЫЙ ПОЗВОЛЯЕТ СНИЗИТЬ ВЕРОЯТ-

НОСТЬ ПРОСЧЕТОВ И СОКРАТИТЬ СРОКИ РЕА-

ЛИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ. Текст: Светлана Алешина

c51

ТИМ

ОФ

ЕЙ

ЯР

ЖА

МБ

ЕК

«Технологии управленияСпайдер», считает, что «неменее 80% работ любого про-екта можно отнести к типо-вым, рутинным. А значит ихлегко нормировать, если укомпании есть ряд уже реали-зованных проектов».

ПроектныехитросплетенияС чего начинается работа надпроектом? «Вот висит на сте-не календарь. На нем все вид-но и понятно, к нему все при-выкли. Многие так и рассуж-дают, начиная разработкупроекта сразу с календарногоплана,— говорит Алексей Ба-женов.— А нужно сначала оп-ределить задачи, из которыхсостоит проект, и построитьиерархическую структурупроекта, двигаясь от общего кчастному — от цели к конкрет-ным действиям. Убедившись,что кусочки мозаики склады-ваются в единое целое, можноприступать к построению се-тевого графика».

В сетевом графике проек-та задаются связи между за-дачами. Но когда в проектетаких связей сотни, опас-ность потеряться в них иличто-то упустить существенновозрастает. «Когда мы сталиделать краски для волос, мыне учли тесную связь судьбынашего продукта с качествомфлакона. Потом вышло так,что выпущенный флакон по-тек, потребовалась его пере-делка. В итоге весь проект за-вис месяцев на пять из-за то-го, что связь с производствомв свое время не учли. А этунеприятность надо былопредвидеть. Тогда мы моглибы переструктурироватьпроект, и, используя резервывремени, вести другие рабо-ты параллельно, чтобы сокра-тить отставание по сро-кам»,— вспоминает Констан-тин Диесперов.

Доверие с проверкойПосле того, как структура про-екта определена, составляетсясетевой график в первом при-

ближении — обобщенная вер-сия для руководителей проек-та. Его задача состоит в демон-страции порядка выполненияработ по проекту.

Для анализа сетевого гра-фика используют методыCPM и PERT. Они были разра-ботаны в 1950-е годы компа-ниями DuPont и Loсkheed ивпервые применялись в ВМССША при создании ракетыPolaris.

СPM (Critical Path Method) — метод

критического пути. Определяет це-

почку работ, для которой характерна

наибольшая длительность выполне-

ния. Именно длина критического пути

определяет минимальное время осу-

ществления проекта. А для работ, ле-

жащих вне критического пути, всегда

есть некий резерв — возможность

увеличить их длительность или на-

чать с опозданием, что никак не ска-

жется на общей продолжительности

проекта.

PERT-анализ (Program Evaluation

and Review Technique) — метод

оценки и анализа проекта. В отли-

чие от метода CPM, который опери-

рует только одной длительностью

работы, PERT учитывает четыре дли-

тельности: оптимистическую, песси-

мистическую, наиболее вероятную

и средневзвешенную. Вероятности

определяются методом экспертных

оценок.

«Если есть неопределен-ность, то PERT — хороший ме-тод, дающий преимуществавероятностного анализа. Приэтом он прост в примене-нии,— считает Денис Запир-

кин, руководитель отдела раз-вития инженерных процессовкомпании Luxoft.— Кроме то-го, он позволяет присваиватьвеса и самим экспертнымоценкам. Ведь зачастую приоценке специализированныхпроектов право оказываетсяменьшинство. Веса помогают

настроить систему нужнымобразом».

Ресурсный элементСледующий этап — закрепле-ние за работами ресурсов:финансовых, людских, сырь-евых, информационных. Ос-новные сложности возника-ют, когда ресурс критичес-кий, то есть используется вомногих работах в рамках од-ного проекта или участвует внескольких проектах парал-лельно. «Если у меня про-граммист занят в несколькихпроектах на разных стадиях,а нужен именно он, то, когдаодин график срывается, полу-чается, что этого специалистабудут рвать на части менед-жеры нескольких проек-тов»,— говорит Денис Запир-кин. Избежать таких непри-ятностей и помогает сетевойграфик: ориентируясь по не-му, менеджер проекта можетразнести во времени работы,которые зациклены на одноми том же ресурсе.

Когда ресурсные ограниче-ния учтены, составляетсяокончательный вариант сете-вого графика. Анализироватьего помогает более мощныйинструмент — Сritical СhainМethod. Впервые о нем заго-ворили после публикации в1997 году книги Илиахи Голд-ратта Critical Chain («Крити-ческая цепочка»).

CCМ (Critical Chain Method) — метод

критической цепочки. В дополнение

к методу CPM учитывает не только

длительность и тип связи работ,

но и наличие ресурсов. CCМ опреде-

ляет те операции проекта, задержка

исполнения которых приводит к от-

срочке завершения проекта не по

причине взаимосвязанности работ, а

по причине ограниченности ресурсов.

Владимир Либерзон объяс-няет: «Метод критическогопути никак не учитывает на-личие ресурсов и финансиро-вания, графики поставок. Не-редко получается, что та илииная работа отложилась не по-тому, что она связана с другой




Сетевой график — это три в одном:увеличительное стекло, карта и кнут. Ведь он помогает детально изучить проект,планировать действия и отслеживать ход работ

c52

ТИМ

ОФ

ЕЙ

ЯР

ЖА

МБ

ЕК

определенным образом, а по-тому что использует тот же ре-сурс. CPM больше применимв укрупненном планирова-нии, при взгляде сверху. Приуправлении ограниченнымиресурсами порядок выполне-ния работ определяется нетолько связями в сетевой диа-грамме. В этом случае рассчи-тывается и анализируетсякритическая цепочка (CCM)».

Под сенью цифр«Сетевые графики, состав-ленные тщательно, но безучета рисков имеют низкуювероятность успешного ис-полнения. Как правило,20–40%,— считает ВладимирЛиберзон. Технология сете-вого планирования включаети работу с рисками. Обычноона предусматривает два эта-па: первый — определениерисковых событий и оценка

их последствий, второй —планирование превентивныхмероприятий и разработкасценариев дальнейших дей-ствий. Часть рисков можнонейтрализовать, если заранеепредусмотреть планы работыс ними. «Мы занимаемся оф-шорным программированиеми на определенном этапе про-екта должны предоставлятьвыполненную работу заказ-чику и согласовать с ним ре-зультаты. Практически в каж-дом проекте основной рисктакой: клиенты „тормозят”с согласованием документов,и план-график начинает„плыть”. Чтобы поторопитьособо медлительных заказчи-ков, мы обычно предупрежда-ем, что клиент будет платитьза задержки по своей вине.Помогает. Но в любом случаезакладываем некий времен-ной буфер»,— делится опы-

том Денис Запиркин. Рустама

Валишева, директора службыуправления бизнесом и про-ектами развития компании«Центральный телеграф»,больше беспокоят другие ви-ды рисков: «При прокладкекабеля мы можем столкнуть-ся с различными проблемами,приходится это учитыватьпри составлении планов. Мыпараллельно рассматриваемнесколько маршрутов и покаждому рассчитываем стои-мость работ. Потом внедряемэти альтернативы в сетевойграфик в качестве запасныхи получаем варианты дей-ствий».

УправлениенеопределенностьюВпрочем, не все проекты, осо-бенно долгосрочные, возмож-но спланировать от начала доконца. И никакой график не

определит срок их исполне-ния и дату финиша. Для такихпроектов стадия планирова-ния фактически не заканчива-ется, а осуществляется «набе-гающей волной»: планирова-ние каждой следующей фазыосуществляется на базе ре-зультатов предыдущей.

Иногда специфика самогопроекта предполагает, чтодля его планирования и ана-лиза нужны другие инстру-менты. «Есть две большиегруппы проектов,— расска-зывает менеджер группыбизнес-планирования компа-нии „Северсталь-Групп”Алексей Лебедев.— Пер-вая — инвестиционные про-екты (например, капитальноестроительство), где сетевыемодели работают на 100%.Вторая — стратегическиепроекты (например, проектыпо слиянию и поглощению

➔




«Не менее 80% работ любого проекта можноотнести к типовым, рутинным. А значит, ихлегко нормировать, если у компании есть рядуже реализованных проектов»

c53

Рисуя время

«Первое правило: любая работа может быть оценена повремени, необходимому для ее выполнения. Второе:пространство, которым представляется на схеме вре-мя, должно соответствовать тому объему работ, кото-рый должен быть произведен в это время. Использова-ние этих двух принципов позволяет понять всю систе-му; при этом становится возможным графическое пред-ставление любого рода работ, общим мерилом которыхявляется время»,— писал в начале XX века Генри Гантт,американский инженер, создатель теории сетевогопланирования.К идее оптимизации проектных работ Гантт пришел,еще работая вместе с Фредериком У. Тейлором над мо-делями научной организации труда. Гантт получил изве-стность как создатель «наиболее экономичных методовработы станочного оборудования механического цеха»,занимался системами мотивации персонала (разрабо-тал собственную аккордно-премиальную систему опла-ты труда) и даже участвовал в разработке логарифми-ческой линейки.В 1903 году он делает доклад A Graphical Daily Balancein Manufacturing, посвященный графическому изобра-жению производственных потоков. Предложенные тамграфики впоследствии и стали именоваться «графика-ми Гантта».Практическое внедрение своих принципов Гантт осуще-ствлял на всех предприятиях, где ему доводилось рабо-тать. Например, его работа в Remington Typewriter (пи-шущие машинки «Ремингтон») была связана с «обеспе-чением непрерывности движения материальных пото-

ков с момента приобретения или получения сырья и ма-териалов и до их превращения в результате производ-ственных процессов в конечный продукт». Это была не-простая задача: каждая пишущая машинка состоялапримерно из 2500 деталей, фирма Remington произво-дила в тот период около 480 различных моделей с1113 вариантами раскладки клавиатуры.Триумфом же своей технологии Гантт обязан первой ми-ровой войне. США нуждались во флоте, и Гантт стал ра-ботать на военно-морское ведомство, координируя ра-боту частных оборонных заводов и государственных ар-сеналов. Объем программы потрясал воображение: за18 месяцев войны было построено 1300 судов. Тогда-тоГенри Гантт и завершил разработку «графика Гантта».Он использовал графики для визуального представле-ния не столько количеств, сколько времен, что позволя-ло руководителю следить за реализацией проекта ипредпринимать адекватные действия в случае наруше-ния заданного графика работы. Визуальным воплоще-нием идеи календарного планирования стали гисто-граммы, которые мало изменились с тех пор.Ученики изложили принципы Гантта в книге The GanntChart: A Working Tool of Management. По мнению со-временников, именно она способствовала междуна-родному признанию практических аспектов концеп-ции Гантта. Она стала основой, на которой разрабаты-вались советские пятилетние планы, дала миру гра-фическое средство планирования и контроля. Всевозникавшие с той поры схемы и графики контроляпроизводства так или иначе восходили к первичнойганттовской методике.По книге: Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейло-ризма до японизации

компаний), где все далеко нетак технологично и последо-вательно. Так, когда „Север-сталь” приобретала RougeIndustries, мы скорее исполь-зовали не инструменты сете-вого планирования, а сценар-ное планирование и принци-пы теории игр. Пришлосьучитывать и просчитыватьвозможное поведение парт-неров и других заинтересо-ванных групп, скажем, проф-союзов. Иными словами,принимались во внимание нетолько традиционные эконо-мические факторы (затраты,сроки), но и стратегии и на-мерения. В итоге мы разра-ботали пять-шесть сценари-ев, из которых потом выбра-ли один наиболее эффек-тивный».

Сетевые вожжиСледующая важная задача се-тевого планирования — отсле-живание выполнения сетево-го графика и актуализация со-ставленных ранее планов.Алексей Баженов считает, что«в идеале сетевой график дол-жен быть одной из составныхчастей комплексного планапроекта, наряду с бюджетом,порядком и шаблонами предо-ставления отчетности, плана-ми по управлению качествоми т.д. Кроме того, важно пре-дусмотреть четкий порядоквнесения согласованных из-менений в эти планы и графи-ки и их утверждения». Чтобыбыть в курсе дел, многие про-ектные менеджеры организу-ют регулярные совещания ра-бочей группы, где по необхо-

димости происходит перест-ройка проекта, задействуютсярезервные варианты. Все этоделается с таким расчетом,чтобы конечные целевые по-казатели не поменялись.

«Я провожу актуализациюпостоянно. Например, ис-пользую ее в бюджетном пла-нировании проекта. Простоинтегрирую сетевой графикпроекта в общую финансовуюмодель компании и сразу ви-жу, как я могу этот проект фи-нансировать, сдвигаю его эта-пы, чтобы сгладить разры-вы»,— говорит КонстантинДиесперов. Решать задачи по-добного уровня сложностипозволяет ряд специализиро-ванных программных продук-тов вроде MS Project, Spider,Primavera, OpenPlan. Хотя, ко-

нечно, само программноеобеспечение не панацея,а лишь инструмент менедже-ра проекта. «Забиваниемцифр здесь не обойтись. Надопредставлять, что происходит,как работает алгоритм. У насэто уже налаженный процесс:моделирование нового строи-тельного проекта занимаетвсего несколько дней. Затоэкономия времени достигает10–15%»,— говорит замести-тель директора компании «Зе-леноградстрой» Сергей Шап-

кин. «Когда технологии сете-вого планирования не былив ходу, мы параллельно велиодин-два проекта. Сейчас мо-жем вести десять, да и „смерт-ность” проектов стала оченьнизкой»,— гордится Констан-тин Диесперов. СФ




«Моделирование нового строительногопроекта занимает всего несколько дней.Зато экономия времени при егоосуществлении достигает 10–15%»

c54

РАСПИСАНИЕ ПРОЕКТА ПО СОЗДАНИЮ СОВМЕСТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯНа примере индийского СП по производству автокомпонентов

Источник: Р. Арчибальд. Управление высокотехнологичными программами и проектами. М., 2004

началопроекта

отчет об осуществимости

утверждение соглашения о сотрудничестве

подписание и про-токолирование

подписание статей соглашения

образование компании

окончательное утверждение финансовых обязательств

утверждение промышленной лицензии

получение лицензиина импорт

получение окончательной документации и инвестиро-вание денежных вложений

Образование совместного предприятия

01.91 02.91 03.91 04.91 05.91 06.91 07.91 08.91 09.91 10.91 11.91 12.91 01.92 02.92 03.92 04.92 05.92 06.92 07.92 08.92Этапы / Месяцы

Получение лицензий

План проекта

Соглашение инвесторов

Соглашениео сотрудничестве

Определение качестватоваров

Отчет о проекте

Создание компании

Принятие финансовыхобязательств

Промышленнаялицензия

Лицензия на импорт

выбор и утверждение партнеров

подготовка

выбор продукта



запрос

получение принципиального одобрения

подача заявления на получение лицензии на импорт

Восстание масс«Задача каждого бизнеса — найти идеальный ком-промисс между тем, чего хотят и в чем нуждаютсяклиенты, и тем, что может обеспечить компания,—пишет Майкл Делл в книге „От Dell без посредни-ков”.— Поддерживая постоянную обратную связьс клиентами, зная, что они покупают, каковы ихпредпочтения, насколько полно вы удовлетворяетеих потребности, и с готовностью прислушиваяськ полученной информации, вы можете извлечь мак-симальную пользу из нужд клиентов».

«Технологии, ориентированные на спрос» — такусловно можно перевести термин demand-driventechniques. Под ними чаще всего понимают методыуправления поставками . Но многие специалистыпредпочитают говорить о ней лишь как о частиdemand-driven management philosophy, «спросоори-ентированной» философии менеджмента, основнойпринцип которой — организация процесса произ-водства и дистрибуции товара в соответствии с по-желаниями потребителей.

Положения demand-driven philosophy широкоприменялись в доиндустриальной экономике: боль-шая часть товаров изготовлялась кустарями, которыечетко представляли, что необходимо покупателю.

Промышленное производство этих достоинствбыло лишено изначально. Опыт Генри Форда пока-зал, насколько массовый подход дешевле и удобнее.Основой выстраивания отношений с рынком сталафраза основателя компании: «Машина может бытьлюбого цвета, если он черный».

Первым шагом к спросоориентированной эконо-мике стало появление в 1950-х годах концепции ры-ночного сегментирования. Предприятия стали ори-ентироваться на все более узкие группы потребите-лей. И по мере дробления сегментов массовое произ-водство стало давать сбои: предприятия были вы-нуждены либо сокращать партии и поднимать цены,либо продолжать экономить на масштабе и увеличи-вать складские запасы разнородных продуктов. Под-ход переставал работать. Надо было интегрироватьпроизводство, схемы поставок, взаимоотношенияс потребителями в одном процессе.

Ненасытный потребитель«Идеальное» воплощение принципов demand-drivenphilosophy — дело рук компании Dell, которая ежегод-но напрямую продает миллионы компьютеров, разра-ботанных в десятках тысяч конфигураций, исключи-тельно по заказам клиентов, как частных, так и корпо-ративных. «Идея корректировки производственного

➔




Запросы о спросе

ОСНОВНОЙ РЕСУРС ПРЕДПРИЯТИЯ, ОРИЕНТИ-

РОВАННОГО НА ПОТРЕБИТЕЛЯ,— УМЕНИЕ ПРА-

ВИЛЬНО ИНТЕРПРЕТИРОВАТЬ ИНФОРМАЦИЮ

С РЫНКА И БЫСТРО ВНОСИТЬ ИЗМЕНЕНИЯ

В ПРОЦЕСС ПРОИЗВОДСТВА И ДОСТАВКИ ПРО-

ДУКТА. И ЕСЛИ У ЗАПАДНЫХ КОМПАНИЙ ГЛАВ-

НЫЙ ВОПРОС — КАК ОПЕРАТИВНО РЕАГИРО-

ВАТЬ НА ИЗМЕНЕНИЯ СПРОСА, ТО У РОССИЙ-

СКИХ ЕСТЬ И ЕЩЕ ОДНА ПРОБЛЕМА — КАК ОПЕ-

РАТИВНО ПРО ЭТИ ИЗМЕНЕНИЯ УЗНАВАТЬ.

Текст: Андрей Вырковский

c55

ТИМ

ОФ

ЕЙ

ЯР

ЖА

МБ

ЕК




c56

цикла, разработки товаровна основе клиентского откликаказалась нам совершенно оче-видной, но в других компанияхэтого почему-то не делают»,—пишет Майкл Делл. ПримерDell пока остается единствен-ным среди всех крупных ком-паний, хотя к ее модели build-to-order (создание по заказу)идут и остальные. Скажем, в2000 году General Mills запус-тила сайт, на котором покупа-тель мог заказать сухой завт-рак, выбрав его компонентыпо своему вкусу.

Модель Dell позволяет от-казаться от краткосрочногопрогнозирования спроса искладов готовой продукции,что снижает затраты и создаетценовое преимущество передконкурентами. Ведь ошибкав прогнозах может обойтисьслишком дорого. Так, компа-ния Cisco в конце 2000 года из-за падения спроса была вы-нуждена списать складскихзапасов на $2,25 млрд.

Но для большинства компа-ний модель Dell — производ-ство продукции по прямомузаказу потребителей — все женедостижимая мечта. Поэто-му основой спросоориентиро-ванного бизнеса становятсяспособы получения точнойинформации о потребитель-ском спросе и создание произ-

водственных моделей, кото-рые на эти изменения могутоперативно реагировать.

Своими силамиДостоверная информация —ключевой ресурс demand-dri-ven philosophy. До сих пор ос-новным поставщиком инфор-мации о потребительскихпредпочтениях для произво-дителя были дистрибуторскиекомпании. И они же, по сло-вам производителей, до сихпор остаются своего рода«черным ящиком», в которомскапливается информацияо потребительских предпо-чтениях и динамике спроса.

«О какой системе demand-driven можно говорить, еслибольшинство ритейлеров про-сто не ведет учет на уровне,при котором эти инструментыможно применить? — говоритЕвгений Голод, директорпо развитию подразделенияRetail & Consumer компанииIBS.— Очень хорошо, еслив товарном классификатореучтут, например, сколько маг-нитофонов определенной мо-дели было продано, и переда-дут эти данные поставщику.Но чтобы эта информациядействительно отражала пред-почтения покупателей, нуж-но знать еще и цвет продан-ных магнитофонов. А этого

не делает практически никто.Создается парадоксальная си-туация: поставщики и произ-водители больше заинтересо-ваны в применении спросо-ориентированных методик,чем сами продавцы».

Борются с этой проблемойроссийские компании каждаяпо-своему. Один из спосо-бов — дополнять получаемыеиз каналов товародвиженияданные собственными: «Базо-вую информацию о продажахмы получаем от дистрибуто-ров. А основным источникомданных о том, чего хотят по-требители от нашей продук-ции, поначалу были отчетысервисных центров. Конечно,понять ожидания рынка на ихосновании было очень слож-но,— рассказывает директорпо маркетингу „Полара” Свет-

лана Жирухина.— Потом ре-шили: надо что-то менять».Сейчас «Полар» получает ин-формацию «без посредников»из двух источников — от поку-пателей по телефонной «горя-чей линии», а также от регио-нальных представителей итренинг-менеджеров, кото-рые лично общаются с про-давцами и покупателями.«Так мы узнаем требованияпокупателей „из первых рук”и после агрегирования резуль-татов вносим изменения в

производственный процесс.С помощью этого метода намудалось сократить время при-нятия решений на три меся-ца»,— рассказывает СветланаЖирухина.

Агенты влиянияОдной из причин информаци-онной инертности дистрибу-торов поставщики называютотсутствие возможности вли-ять на них. Приобретение та-кого контроля — еще одинспособ добиться оперативно-го информационного потока.Одним из средств борьбы рос-сийских производителей с ин-формационным голодом явля-ется перевод оптовиков и дис-трибуторов в разряд франчай-зи. Так, несколько магазинов,сотрудничающих с фабрикой«Первомайская заря», уже ра-ботают по этой схеме. «Опто-вик просто выкупает товар,и он не обязан отчитыватьсяо ходе реализации этого това-ра. Что касается франчайзи,то его обязанность передаватьинформацию об объемах про-даж и пожеланиях покупате-лей можно записать в догово-ре,— говорит Ольга Софроно-

ва, руководитель службы стра-тегического маркетинга ЗАО„Первомайская заря”.— Отфранчайзи данные могут на-чать поступать через две-три

«О какой системе demand-driven можноговорить, если большинство ритейлеровпросто не ведут учет на уровне, при которомэти инструменты можно применить»

Заказы без отказа

Самые известные варианты концепции demand-driventechniques:— rules based reorder — перезаказ на основании норм;— quick response (QR) — быстрое реагирование;— continuous replenishment (CR) — продолжающеесяпополнение запасов;— automatic replenishment — автоматическое пополне-ние запасов (AR).Rules based reorder использует методику контроля иуправления запасами, основанную на точке заказа(перезаказа) — reorder point (ROP), и статистическихпараметрах расхода продукции. Концепция применя-ется при определении и оптимизации уровней страхо-вых запасов для нивелирования колебаний спроса.Эффективность метода ROP в значительной степенизависит от точности прогнозирования спроса.QR обеспечивает координацию между ритейлерами и опто-

виками для улучшения продвижения готовой продукции в ихдистрибутивных сетях в ответ на предполагаемое измене-ние спроса. Эта концепция реализуется путем мониторингапродаж в розничной торговле и передачи информации обобъемах продаж по номенклатуре и ассортименту оптови-кам, а от них — производителям готовой продукции.CR — модификация концепции QR, позволяющая избе-жать заказов на пополнение запасов готовой продук-ции. Цель CR — разработать логистический план, на-правленный на непрерывное пополнение запасов гото-вой продукции у ритейлеров.AR помогает обеспечить поставщиков (производителей)готовой продукцией и набором правил для принятия ре-шений по поставкам продукции. Например, за неделю до8 Марта надо увеличить заказ продукта Х на 30%. С помо-щью применения AR-метода поставщик может удовле-творить потребности ритейлера в товарной категориибез необходимости отслеживать единичные продажи иуровни запасов для товаров быстрой реализации.По материалам компании «ИКТ-Консалт»

недели после поступления мо-дели в зал. В договоре такжеможно предусмотреть и пери-одичность, и детализацию ин-формации. От оптовика ин-формацию вы получите зна-чительно позже, может быть,только после реализации всейколлекции».

ДублированиепоставщиковНо получение информации —это только половина дела.Проблема в том, что стремле-ние к оперативному реагиро-ванию на информацию проти-воречит философии произ-водственников: на предприя-тии отсутствие сбоев являет-ся функцией стабильностипроизводственных процессов.И даже имея точную инфор-мацию о спросе, компанииприходится изобретать спосо-бы для подстройки под нее ос-тальных бизнес-процессов.

«На розничном рынке ком-пьютерной техники есть не-преложный закон: в какой быдень недели покупатель нисделал заказ, компьютер дол-жен быть у него к субботе.Не позже,— рассказываетАлексей Алексеев, дирек-тор по маркетингу компанииR-Style.— Таким образом,у компании от заказа до про-дажи есть всего несколькодней. А, например, корпусак некоторым моделям, кото-рые мы собираем, едут сюдадва месяца. Кроме того, самаситуация со спросом за этовремя может измениться,и заказанные комплектую-щие будут уже не нужны».

Несмотря на то, что опти-мизация заставляет умень-шать пул поставщиков и но-менклатуру комплектующих,зачастую для российских ком-паний дублирование постав-щиков остается единственнымспособом защиты от проблем,которые может вызвать быст-рое изменение спроса. Поэто-му большая часть российскихпроизводителей, в отличие отзападных компаний, работаетс несколькими поставщиками

аналогичных компонентови «разводит» их поставкиво времени так, чтобы макси-мально сокращать время меж-ду каждой из них. «Да, этообойдется дороже,— говоритВадим Бахтов, начальник от-дела общественных связей ме-бельной компании „Шату-ра”.— Но в некоторых случаяхважнее вовремя дать покупа-телю то, что ему нужно».

Подушки безопасностиСчитается, что складские за-пасы должны быть по возмож-ности меньше. Но для россий-ских предприятий продукция,сделанная сверх прогнозов,или внеплановые остатки ма-териалов зачастую оказыва-ются спасением. С их помо-щью компании создают ре-зерв, позволяющий пережитьвсплески спроса.

Такие «подушки безопас-ности» часто применяются ввысокотехнологичной промы-шленности. «90% продукцииу нас собирается по заказамдилеров. Им же эта техникасразу и отправляется,— гово-рит Алексей Алексеев.— Но10% товара — это компьюте-ры, конфигурации которыхсозданы на основе нашихпредпочтений и прогнозов.Как правило, это массовые мо-дели с „усредненными” харак-теристиками. Хранятся онина складе дистрибутора. Еслиспрос на компьютерную тех-нику начнет интенсивно рас-ти, дилерам будет что предло-жить покупателям».

На комбинате «Первомай-ская заря» запасы материаловиспользуют для создания такназываемой flash-коллекции,которая дошивается, если ка-кая-то из коллекций фабрикирасходится «на ура». Ее доляв продажах может достигать7–10% от общего объема про-даж основной коллекции.

ПерезагрузкамощностейВысший пилотаж оператив-ного реагирования на меняю-щийся спрос — столь же опе-

ративное внесение измене-ний в производственный про-цесс. Этот инструмент весьмапопулярен у предприятий, вы-пускающих широкую линейкупродуктов. Происходит пере-загрузка мощностей: на пер-вое место выходит самый вос-требованный продукт.

«Это можно объяснитьтак,— комментирует ВадимБахтов.— Допустим, фабрика„Шатура” выпускает 100 наи-менований продуктов. Про-должительность производст-венного цикла неизменна.Продукт №1 выпускается впервый день цикла четыре ча-са с утра. Потом четыре часа

сотрудники работают надвторым. Следующий день за-нимает производство третье-го и четвертого продукта.И так далее. Потом цикл по-вторяется. Но если на какой-либо из продуктов возникаетажиотажный спрос, его запа-сы на складах падают нижеобусловленного уровня, топроизводство этого продук-та переносится ближе к нача-лу цикла. То же самое проис-ходит и в случае резкого сни-жения спроса: производствоне пользующегося популяр-ностью продукта сдвигаетсяк концу цикла или вовсе пре-кращается». СФ

➔

лаборатория«На розничном рынке компьютерной техникиесть непреложный закон: в какой бы деньнедели покупатель ни сделал заказ,компьютер должен быть у него к субботе»

ПО ВОПРОСАМ РАЗМЕЩЕНИЯ РЕКЛАМЫ В РУБРИКЕ CLASSIFIEDобращайтесь к Майе Иванниковой по тел.: (095) 799-0592, 771-6184

НЕДВИЖИМОСТЬПродаю зем. уч. 0.5га на окраине Софии (Болгария) 8-916-622-75-62

ОБРАЗОВАНИЕТренинги К.Харского т. (+7 812) 935-0300

c58

Программист на распутьеПодразделение американской компании ITCI появи-лось в России в 2002 году. Сейчас ее оборот составля-ет $8 млн. В московском офисе компании работают восновном менеджеры по управлению офшорнымипроектами. Сами же проекты для снижения их себе-стоимости пишутся программистами в регионах. Затри года компании удалось наработать солиднуюклиентскую базу в финансовом и страховом секто-рах. Среди ее клиентов: PwC, AIG, Citigroup, S&P,Morgan Stanley. Тот факт, что ITCI смогла привлечьтаких серьезных заказчиков, сам по себе ее менед-жеров радует. Но в компании уверены, что они мог-ли бы взяться за куда более масштабные проекты.Однако у клиентов своя логика: они дают заказыровно в тех пропорциях, которые, по их мнению,ITCI как субконтрактор может выполнить без рискадля их основного бизнеса. Основные критерииздесь — оборот и численность персонала.

Расти естественным путем в такой ситуации — делослишком затяжное. А «окно возможностей» для рос-сийских компаний вскоре может и закрыться: конку-ренция растет не только со стороны Индии и Китая, нои со стороны стран Восточной Европы — Чехии, Поль-ши и Венгрии. Выход ITCI видит в консолидации. Пер-вый рецепт роста — слиться с себе подобной компани-ей, которая тоже работает в области офшорного про-граммирования. Но риск подобных слияний очень вы-сок: до 75% из них не оправдывают ожидания, а компа-нии-участники несут большие потери. Второй путь —договориться о стратегическом партнерстве с сетевыминтегратором, особенно если у него есть активы вэтом бизнесе. Правда, сетевых интеграторов в Россииединицы. А вероятность того, что они заинтересуютсясотрудничеством с ITCI, во многом зависит от их стра-тегических приоритетов. Наконец, обе эти сделкиможно провести с меньшими рисками, если обратить-ся к инвестиционным банкирам. Они помогут и фи-нансовыми ресурсами, и экспертизой в проведениистратегических сделок. Но с участием третьей сторо-ны переговоры могут затянуться, а банкиры, соответ-ственно, не преминут поставить условием участие вуправлении компанией.

Проблема была вынесена на обсуждение в СФ№43/2004 в рамках совместного проекта «Секретафирмы» и Сообщества менеджеров и профессиона-лов E-xecutive.ru «Банк идей». Мы получили 26 реше-ний, из которых жюри отобрало пять лучших .

ПрактикВладислав Шершульский, директор по развитиюбизнеса российского отделения EPAM Systems:

— Для такого рода задачи вообще сложно назватьоднозначно лучшие решения. Ведь их эффектив-ность сразу не проверишь. Мне больше всех понра-вилось взвешенное, четко сформулированное реше-ние Евгения Иванова . Я дал бы ему еще более вы-сокую оценку, если бы автор чуть глубже рассмотрелриски автономного развития. А они есть: например,может оказаться, что вскоре лидеры отрасли начнутпроникать в другие сегменты и средние заказы будутдоставаться тоже им. А перспективы объединения сдругой компанией, наоборот, не так уж безрадостны:используя опыт и ресурсы большой фирмы, можновыполнять проекты, о которых в отдельно взятойITCI нельзя было бы и мечтать. Хотя подобное взаи-модействие возможно только ценой потери самосто-ятельности бизнеса.

Сергей Волчков чуть ли не единственный совер-шенно справедливо обратил внимание на управление

банк идей решение



Альтернативадля офшорногопрограммиста

ITCI — ТРЕТЬЯ ПО ВЕЛИЧИНЕ РОССИЙСКАЯ

КОМПАНИЯ, КОТОРАЯ ЗАНИМАЕТСЯ ОФШОР-

НЫМ ПРОГРАММИРОВАНИЕМ. ЕЕ АМБИЦИИ —

СТАТЬ ПОЛНОЦЕННЫМ ИГРОКОМ МЕЖДУНА-

РОДНОГО РЫНКА. А ДЛЯ ЭТОГО НЫНЕШНЕГО

ОБОРОТА И ТЕМПОВ РОСТА НЕДОСТАТОЧНО.

ITCI РАССМАТРИВАЕТ НЕСКОЛЬКО СТРАТЕГИЧЕ-

СКИХ АЛЬТЕРНАТИВ. ЧИТАТЕЛИ СФ ОЦЕНИЛИ

РИСКИ, С КОТОРЫМИ СВЯЗАНЫ ЭТИ ВАРИАНТЫ.

Текст: Светлана Алешина

Как оценивались бизнес-решенияЧлены жюри выбрали несколько наиболее понравившихся им реше-

ний, которые далее обсуждались более детально. Затем эксперты

оценили каждое решение по одному интегральному показателю,

в качестве которого была выбрана эффективность рекомендаций

по решению проблемы, описанной в кейсе. По этому параметру три

эксперта независимо друг от друга оценивают решения в баллах

(от 1 до 10). Далее вычисляется среднее арифметическое от простав-

ленных экспертами баллов для каждого решения. Победителем стано-

вится то из них, которое получает максимальный итоговый балл.

качеством и отношения с под-рядчиками. Понятно, что дляITCI сертифицироваться фор-мально занудно и дорого. Ноучитывать и применять в уп-равлении компанией самипринципы нужно обязательно.

А Оксана Гаврилова сфор-мулировала свой совет так: об-ратиться к одному из клиен-тов с предложением включитьITCI в состав их компании вкачестве автономного подраз-деления с возможностью ра-ботать со сторонними заказ-чиками. Мне кажется, что в та-кой форме идея нереализуе-ма, но если ее перевести в дру-гие термины, то она заслужи-вает внимания. Я бы развил ееследующим образом: создатьцентр разработок на основедолгосрочного контракта с за-казчиком, выполняя работы

как его удаленное подразделе-ние. Такое подразделение, ко-нечно, не будет иметь возмож-ности работать с другими за-казчиками. Но с другой сторо-ны, это будет только частькомпании ITCI. Между про-чим, многие российские оф-шорные компании прошли че-рез этот этап. И для того, что-бы обеспечить рост на опреде-ленном этапе,— это подходя-щее решение.

ТеоретикНаталья Горина, аналитиккомпании Market-Visio

(Gartner):— Вообще решения я бы

разделила на три типа. Пер-вые предлагали слияние, вто-рые — концентрацию усилийна российском рынке (сегмен-тирование портфеля, уход от

офшора), третьи — различныеформы сотрудничества с дру-гими игроками. Посколькурынок очень молодой, многиеавторы решений, как мне по-казалось, не рискнули детали-зировать рекомендации. Нобыли и исключения. Особо ябы отметила решение Дениса

Урусова: очень впечатлили егоглубина и системность. В каче-стве практического совета онподчеркивает, что для реше-ния проблемы роста совсем необязательно сливаться, что со-провождается большим рис-ком, а можно просто разви-вать партнерские и субконт-ракторские отношения. К то-му же он один из немногихсделал абсолютно правиль-ный акцент на маркетинге.Примерно в том же направле-нии рассуждает Сергей Сан-

кин. Он подробно озвучилвполне разумную идею разви-вать сбыт. И, в частности, ре-комендовал разработать тех-нологию получения заказов издругих стран, продвигать услу-ги компании через конферен-ции и семинары, действоватьболее активно и агрессивно.

Вадим Ефремов дал ITCIвполне практичный совет —изучить опыт слияний. А так-же предложил подумать надвозможностью поиска парт-неров в Индии. Часовой по-яс — преимущество ITCI. Ду-маю, у них действительно най-дется, чем заинтересовать ин-дийскую компанию.

Интересно, что позициякомпании — размер, компе-тенции, опыт и клиентская ба-за — позволяет ей использо-вать стратегию субконтрак-тинга в двух направлениях:стать субконтрактором илинанять субконтракторов. Пер-вый путь предлагали авторысразу нескольких решений.Почему бы и нет? Если, напри-мер, индийская компания яв-ляется поставщиком ком-плексного решения, вполнеможно подключиться к ним ивзять на себя часть работ. ITCIполучит и опыт, и репутациюдля дальнейшей самостоя-тельной работы. Другой путь

➔

банк идей



c59

«При объединении с более крупной компаниейвзаимодействие возможно только ценойпотери самостоятельности бизнеса»

АВТОРЫ САМЫХ ИНТЕРЕСНЫХ РЕШЕНИЙ

МЕСТО БАЛЛ АВТОР КОМПАНИЯ ДОЛЖНОСТЬ ГОРОД

1 7,7 ЕВГЕНИЙ ИВАНОВ «ЭЛФИН» СПЕЦИАЛИСТ ПО ЦЕННЫМ БУМАГАМ, МОСКВА

РУКОВОДИТЕЛЬ СЛУЖБЫ

ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ

2 7,0 ДЕНИС УРУСОВ BEAR, STEARNS & CO. INC. ЗАМЕСТИТЕЛЬ ДИРЕКТОРА УИППАНИ, ШТ.

НЬЮ-ДЖЕРСИ, США

3 5,0 ВАДИМ ЕФРЕМОВ КОНСАЛТИНГОВАЯ КОНСУЛЬТАНТ-ПАРТНЕР НОВОСИБИРСК

КОМПАНИЯ «БАЛАНС»

4 4,3 КИРИЛЛ КРЮЧКОВ ЦЕНТР БАНКОВСКИХ ТЕХНОЛОГИЙ РУКОВОДИТЕЛЬ МОСКВА

КОМПАНИИ «ДИАСОФТ» УПРАВЛЕНИЯ ТЕСТИРОВАНИЯ

5 3,0 СЕРГЕЙ ВОЛЧКОВ ЦЕНТР ИНФОРМАЦИОННЫХ ПАРТНЕР ПЕНЗА

ТЕХНОЛОГИЙ «ПЛАТОН»

Владислав ШЕРШУЛЬСКИЙ Наталья ГОРИНА Сергей КАРАСЬ

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

АЛ

ЕК

СА

НД

Р Б

АС

АЛ

АЕ

В

рассмотрел Сергей Волчков.Я согласна с ним, что строитьсобственную региональнуюсеть вряд ли имеет смысл: имасштаб проектов невелик,и контролировать подразделе-ния сложнее. Лучше привлечьсубподрядчиков, а не откры-вать представительства. Нотогда возникает вопрос управ-ления их работой. Поэтомугосподин Волчков и предлага-ет компании, несмотря на не-

удачу в Белоруссии, снова за-няться поиском субподрядчи-ков в регионах.

А вот Алексей Сивошенко

в своем решении рассмотрелвозможности реализациисмешанной модели бизнеса.Другими словами, он реко-мендует компании совместитьпродуктовую модель (разра-ботка и продвижение собст-венных программных продук-тов) и заказную (разработка

уникального программногообеспечения для конкретногозаказчика). Кроме того, авторобращает внимание на необ-ходимость чаще заявлять о се-бе, активно участвовать в про-фессиональных ассоциациях.

Автор проблемыСергей Карась, вице-прези-дент по развитию бизнесакомпании ITCI:

— Честно говоря, я даже неожидал такого высокого уров-ня решений. Особенно менявпечатлил ответ Евгения Ива-

нова. Помимо четкого пони-мания проблемы, он проана-лизировал плюсы и минусывсех рассматриваемых аль-тернатив. И в результате при-шел к тому, что у постепенно-го расширения бизнеса собст-венными силами есть своипреимущества. И, возможно,это лучше резких телодвиже-ний. На самом деле автор ре-шения так все хорошо изло-жил, что я даже подумал, астоит ли вообще это все зате-вать: слияния, объединения?Виталий Гераськин тожепредлагает расти органичес-ки и диверсифицироватьпортфель клиентов. В поже-лании концентрироватьсяна заказчиках среднего звена,у которых не такие высокиетребования к капитализациикомпании, есть своя логика.Ведь с ними мы можем пози-ционировать себя как опыт-ную компанию, которая рабо-тает с крупными заказчика-ми, и за счет этого набрать оч-ки. Поиск же заказов внутристраны — идея выполнимая,но она требует перераспреде-ления ресурсов. Мы неболь-шая компания. А для этогопридется строить механизмымаркетинга, продаж, под-держку работы с местнымиклиентами.

Ответ Дениса Урусова ин-тересен, но, строго говоря, этоне совсем решение. Там от-личный анализ, но конкрет-ных рекомендаций минимум:он предложил компании идтипо пути поиска инвестиций от

американского банка. Если быон хотя бы более детальнораскрыл механизм, можетбыть, решение больше при-влекло внимания. А вот Вадим

Ефремов в своем анализе при-шел к выводу, что самым при-оритетным направлением дляITCI должен стать поиск парт-нера в Индии. Меня, честноговоря, перспектива продать-ся индусам немного смущает.Партнерство здесь не срабо-тает: западному клиенту ну-жен один центр ответственно-сти. Совет же не разглашатьсвоих крупных клиентов ясчитаю непродуманным: чегонам бояться? Да и страннокак-то предлагать сотрудниче-ство и при этом скрывать соб-ственных клиентов.

Кирилл Крючков, наобо-рот, рассмотрел слияние какосновную стратегию. Несмот-ря на лаконичность его реше-ния, он четко выделил этапыслияния: сначала надо создатьхолдинговую структуру, кото-рая будет декларировать сум-марные показатели, потомна ладить совместную работуи унифицировать процессы,а потом уже начать сливаться.Автор уловил и главную про-блему: после декларации сдел-ка может и не состояться в си-лу разных причин. СФ

банк идей



c60

Ценные советы по сложным проблемамВ своей бизнес-практикевы наверняка сталкивае-тесь с проблемами, кото-рые по тем или иным при-чинам не можете решитьсамостоятельно. Помочьнайти выход из сложныхситуаций или просто датьсовет могут другие прак-тики или консультанты врамках нашего проекта«Лучшие бизнес-реше-ния». Чтобы получить по-мощь представителей де-лового мира, вам доста-точно прислать краткоеописание своей пробле-мы в редакцию «Секретафирмы» по электроннойпочте [email protected]

«Размер, опыт и клиентская база позволяютиспользовать стратегию субконтрактингав двух направлениях — стать субконтракторомили нанять субконтракторов»

«Маленький и прибыльный бизнес — самый лучший»Евгений ИВАНОВ рассмотрел несколько вариантов

возможного поведения компании ITCI, выделив плюсы

и минусы каждого.

1. Компания отказывается от расширения. На мой взгляд,

маленький и прибыльный бизнес — самый лучший. Всеоб-

щая тенденция к консолидации еще не повод, чтобы делать

маленькую и прибыльную компанию большой и убыточной.

(+) компания продолжает приносить стабильную прибыль;

исключаются риски, связанные с бурным ростом; руковод-

ство не теряет контроль над ситуацией.

(–) от амбиций придется отказаться; компания может ока-

заться объектом недружественного поглощения; при ста-

бильных объемах бизнеса компания может растерять

энергию и стать менее конкурентоспособной.

2. Медленное и последовательное расширение бизнеса.

Компания начинает привлекать программистов из регио-

нов и создавать на этой основе представительства.

(+) минимальные риски; руководство хорошо контроли-

рует процесс расширения; положение на рынке укреп-

ляется.

(–) расширение компании происходит медленно; ком-

пания теряет часть прибыли из-за открытия предста-

вительств.

3. Компания начинает приобретать мелкие программист-

ские фирмы в регионах.

Вариант немного похож на предыдущий, но имеет ряд не-

достатков по сравнению с ним.

(–) хороших программистских фирм в регионах — едини-

цы; нет гарантий качества работы; культура приобретае-

мой фирмы может не совпадать с культурой ITCI.

4. Слияние с компанией одного уровня.

Теоретически очень хороший вариант. Но подходящих кан-

дидатов для слияния можно по пальцам перечесть.

(–) потеря контроля над ситуацией, возможное сниже-

ние прибыльности, несовместимость корпоративных

культур и целей.

5. Поглощение крупной компанией (стратегический инвестор).

На мой взгляд, этот вариант по привлекательности нахо-

дится на втором месте.

(–) сложно найти хорошего стратегического инвестора;

есть вероятность различного понимания целей и направ-

лений развития бизнеса.

Полный вариант решения можно прочитать на сайте «Сек-

рета фирмы» www.sf-online.ru.

c62

Контактные инновации«Хотелось инноваций. Хотелось цивилизации. Хоте-лось показать российскому бизнесмену, что такоекачественный клиентский сервис на базе новых тех-нологий»,— увлеченно рассказывает Ольга Кирю-

ханцева, генеральный директор IVOX ContactCenter, об идее создания компании. По данным ана-литического отчета Datamonitor, рынок услуг колл-центров в России рассматривается как молодой иперспективный. Сейчас здесь существует всего око-ло 30 колл-центров, а их услугами пользуются только2% компаний. В то время как в США, например, чис-ло компаний-пользователей превышает 80%.

«О нашей доле рынка говорить пока рано. Мыслишком молоды. По технологиям же уровень игро-ков приблизительно одинаков. Главное преимущест-во есть у тех, кто раньше вышел на рынок: нарабо-танная клиентская база. Перед IVOX стоит задача со-здать такое преимущество и себе»,— рассказываетОльга Кирюханцева. Именно этим и было обуслов-лено решение с самого начала позиционировать се-бя как контакт-центр. По сути контакт-центр — этоколл-центр со значительно расширенными возмож-ностями. По сравнению с колл-центром он задейст-вует больше каналов коммуникаций: помимо теле-фона это может быть и интернет, и e-mail, и рассыл-

ка. И за счет этого контакт-центр может предлагатьпринципиально новые виды услуг. «Пока на рынкеместа хватает всем. Но рано или поздно станет тесно.И тут уже необходимо будет четко знать, чем мы мо-жем выделиться. Поэтому мы создали широкий кон-тентный пакет, для обычного колл-центра несвойст-венный. На него и решили делать ставку»,— делитсягоспожа Кирюханцева.

Новое call-оружиеВ июле 2004 года на основе двух очень популярныхза рубежом сервисов — виртуальный секретарь иlifestyle manager — IVOX создал своего «Персональ-ного ассистента Anna IVOX». «Все от тяжелой жиз-ни,— улыбается Ольга Кирюханцева.— И нашей: на-до же как-то отстроиться от конкурентов, и клиента:он ведь понимает, что времени нет и ни на что не хва-тает. На Западе эта идея работает уже лет десять. Са-ми читали, видели и даже пробовали. Подобие такойуслуги есть у некоторых других российских игроков,но в очень усеченном варианте: предоставлениесправочной информации, переадресация звонков.Мы пошли дальше».

Многие деловые люди недовольны тем, что экс-плуатировать реального персонального ассистентакруглосуточно не позволяет Трудовой кодекс. Такчто виртуальный помощник был бы весьма кстати.Особенно если учесть, что, в отличие от обычного се-кретаря, его услуги обходятся примерно в $200 в ме-сяц. Клиенту выделяется номер телефона, по которо-му он в любое время суток может связаться со своимвиртуальным секретарем, отдать ему распоряжения.Этот же телефон может быть номером, на которыйбудут поступать звонки от друзей и партнеров кли-ента, а затем переводиться на тот номер, по которо-му сейчас находится клиент.

Lifestyle manager — человек, который управляетрасписанием клиента. Он может взять на себяоформление виз, заказ столика в ресторане, достав-ку билетов на культурные мероприятия, поиск ин-формации и т. д. Ориентирована услуга на состоя-тельных людей с доходом от $1500 на одного членасемьи, которые ценят свое время и готовы платитьза оперативность и качество.

Объединив два сервиса в один «Персональныйассистент Anna IVOX», IVOX Contact Center усовер-шенствовал каждый из них. Его персональный асси-стент может быть полезен как в бытовой сфере, таки в деловой. Ольга Кирюханцева объясняет это наследующем примере: «Как-то позвонил клиент и по-просил найти телефон компании, с которой он хотел

банк идей проблема



Anna IVOX желает познакомиться

МОЛОДАЯ КОМПАНИЯ IVOX CONTACT CENTER

НЕ ХОЧЕТ БЫТЬ ПРОСТО КОЛЛ-ЦЕНТРОМ. В ПО-

ИСКАХ СОБСТВЕННОЙ НИШИ ОНА ВЫВЕЛА

НА РЫНОК НОВЫЙ СЕРВИС, ОБЪЕДИНИВ УСЛУ-

ГИ ВИРТУАЛЬНОГО СЕКРЕТАРЯ И LIFESTYLE

MANAGER. ПРАВДА, ЧТОБЫ ПРОДАВАТЬ ЭТОТ

МАЛОЗНАКОМЫЙ РОССИЯНАМ ПРОДУКТ, КОМ-

ПАНИИ ПРИШЛОСЬ СНАЧАЛА ЗАНЯТЬСЯ ПОД-

ГОТОВКОЙ ИНФОРМАЦИОННОЙ ПОЧВЫ.

В ИТОГЕ «ЛИКБЕЗ» ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ КЛИЕН-

ТОВ ТЯНЕТСЯ УЖЕ НЕСКОЛЬКО МЕСЯЦЕВ. КАК

ЕГО УСКОРИТЬ И ОКУПИТЬ ВЛОЖЕНИЯ, КОМ-

ПАНИЯ ПОКА НЕ ЗНАЕТ. Текст: Светлана Алешина

➔

банк идей



начать переговоры. AnnaIVOX нашла и телефон, и кон-тактное лицо этой компании.Потом последовала просьбасвязаться с руководством ком-пании и организовать встречу.Мы и это сделали».

Чтобы клиент не путалсяв именах операторов, сменяю-щих друг друга несколько разв сутки, новый сервис получилсобственное имя — AnnaIVOX. Было разработано про-граммное обеспечение, позво-ляющее при передаче сменыот одного оператора к другомусохранять историю обраще-ний клиента и продолжать вы-полнение неоконченных за-дач. «Таким образом, каждаяпоследующая смена операто-ров в курсе заданий и пожела-ний клиента. Ему и в голову непридет, что, дав задание Ма-рии, он уточнит его у Екатери-ны, а получит выполненнымот Натальи»,— поясняет гос-пожа Кирюханцева.

Запуск в никудаУже после запуска новой ус-луги стало ясно, что в целомуслуга интересна, но процесстормозит проблема доверия.Потенциальные клиентыопасаются доверять органи-зацию своих дел человеку,которого никогда не видели.Стало ясно, что для формиро-вания спроса придется вер-нуться на шаг назад и объяс-нить людям, что такое персо-нальный ассистент западногообразца, убедить их в абсо-лютной конфиденциальнос-ти услуги и провести актив-ную информационную кам-панию. По словам госпожиКирюханцевой, при всемобилии СМИ выбор оказалсяневелик. «ТВ-реклама — невыход. Это вам не пиво, когдапродукт всем известен. А намнадо о нем еще много расска-зать. Вот я вам уже 15 минутрассказываю. Представляе-те, сколько это время будетстоить на ТВ? По той же при-чине не будет эффективными модуль в газете: низкая ин-формативность. Делать же

публикации в lifestyle-изда-ниях компания не имеет фи-нансовой возможности».

Для продвижения услугикомпания активно используетдирект-маркетинг. Личныйконтакт позволяет отчасти ре-шить вопросы доверия и доне-сти информацию об уровнеклиентского сервиса. Однакорезультаты пока весьмаскромные: «Медленно, но вер-но с момента запуска услугиIVOX приобрел таким обра-зом 68 клиентов. В целом людиреагируют очень хорошо, нопо телефону сложно добитьсяпонимания, поэтому процентзаказов после звонков неве-лик». А для окупаемости про-екта, как подсчитали в компа-нии, за год нужно привлечьоколо тысячи клиентов, кото-рые обращались бы в контакт-центр по два-три раза в день.

Неожиданно в компанииобнаружили второй потенци-альный способ популяриза-ции своих услуг. Запрашиватьфранчайзинг стали регионы.«Мы планировали выводитьуслугу в регионы, но не такскоро. Даже не ожидали, чтоони сами проявят инициати-

ву. Видимо, в регионах людилучше деньги считают»,— не-доумевает Ольга Кирюханце-ва. Причем речь в данном слу-чае идет о франчайзинге небрэнда, а скорее самой техно-логии и бизнес-процессов.Сейчас ведется пилотныйпроект: компания предостав-ляет право пользования мар-кой и технологической базойуслуг, осуществляет обучениеи тренинги персонала, кото-рый будет работать под мар-кой Anna IVOX. В случае не-обходимости IVOX можетвзять на себя также приеми обработку входящих звон-ков компании-франчайзи.Поскольку один из ее учреди-телей — телекоммуникаци-онная компания Стартеле-ком — предоставляет техно-логическую поддержку, стои-мость перевода звонков помежгороду невысока.

Есть также идея продаватьуслугу «оптовым» методом,в первую очередь банкам истраховщикам. Ольга Кирю-

ханцева: У банков уже сейчасесть круг VIP-клиентов, кото-рым они предоставляют раз-личные услуги, зачастую сов-

сем не банковские: разбудить,найти няню, костюм забратьиз химчистки, сделать пере-вод с китайского, заказать би-леты в театр. Но если базаподобных VIP-клиентов со-ставляет больше сотни чело-век, то справиться с такимкругом обязанностей стано-вится сложно. В IVOX счита-ют, что вполне могли бы взятьэти заботы на себя.

Издержки упущенноговремениЗапуск проекта потребовалпорядка $150 тыс. Кроме раз-работки уникального про-граммного обеспечения и обу-чения персонала, были созда-ны визуальные атрибуты этойуслуги: фирменный стиль кон-вертов, бланков и клиентскихкарт, собственные платежныекарты нескольких номиналов.Инвестиции заставляют IVOXContact Center искать пути бы-строй окупаемости проекта.Средства традиционного про-движения для «Персонально-го ассистента Anna IVOX» неочень эффективны. Марке-тинг такой услуги требует не-стандартного подхода. Что де-лать компании, чтобы уско-рить приток клиентов? СФ

«Нужно объяснить людям, что такоеперсональный ассистент западного образца,и убедить их в абсолютнойконфиденциальности сервиса»

Слово для печатиСвои решения даннойпроблемы вы можетеприсылать в редакцию«Секрета фирмы» ([email protected]),а также оставлять насайте и интернет-ресур-се www.e-xecutive.ru(раздел «Мастерская»)до 14.01.05. Указывай-те, пожалуйста, свои имяи фамилию, город и ком-панию, в которой вы ра-ботаете, а также вашудолжность. Присланныерешения будут опубли-кованы на нашем сайте.О лучших решениях, вы-бранных независимымжюри, «Секрет фирмы»и www.e-xecutive.ru сооб-щат 24.01.05, тогда жемы представим и побе-дителя конкурса.

c63

Ольга Кирюханцева

хотела бы на деле

показать

максимальному

количеству клиентов,

что такое

качественный сервис

контакт-центра

МИ

ХА

ИЛ

СО

ЛО

ВЬ

ЯН

ОВ

книги для бизнеса бестселлеры



c64

4704-01Л О Т № Ц Е Н А ( РУ Б . )

Д Р О Б О К .

М . : А Л Ь П И Н А Б И З Н Е С

БУ К С , 2 0 0 5

П Е Р Е П Л Е Т /

П Е Р. С А Н ГЛ .

2 8 0 С .

269 – 310•

С Е К Р Е Т Ы С И Л Ь Н О ГО Б Р Е Н Д А . К А К Д О Б И Т Ь С Я К О М М Е Р Ч Е С К О Й У Н И К А Л Ь Н О С Т И

•ДИАПАЗОН ЦЕН В МАГАЗИНАХ, ПРЕДЛОЖЕНИЕ КОТОРЫХ ОТРАЖЕНО НА САЙТЕ WWW.SF-ONLINE.RU (РАЗДЕЛ «КНИГИ»).

4704-02Л О Т № Ц Е Н А ( РУ Б . )

Д ’ А Л Е С С А Н Д Р О Д .

С П Б : П И Т Е Р, 2 0 0 5

П Е Р Е П Л Е Т / П Е Р.

С А Н ГЛ . / 2 0 8 С .

124–165•

К А Р Ь Е Р Н Ы Е В О Й Н Ы . 1 0 П РА В И Л П О С Т Р О Е Н И Я

У С П Е Ш Н О ГО Л И Ч Н О ГО Б Р Е Н Д А

4704-03Л О Т № Ц Е Н А ( РУ Б . )

М А Р К А М Д . , С М И Т С . ,

К Х А Л С А М .

М . , ОЛ И М П - Б И З Н Е С ,

2 0 0 4

П Е Р Е П Л Е Т / П Е Р.

С А Н ГЛ . / 2 9 6 С .

396

ДЕЛОВОЕ МЫШЛЕНИЕ. ПРАВИЛА,

ПОЗВОЛЯЮЩИЕ ПРИНИМАТЬ БЕЗОШИБОЧНЫЕ

РЕШЕНИЯ — СРАЗУ И ПО ЛЮБЫМ ВОПРОСАМ!

4704-04Л О Т № Ц Е Н А ( РУ Б . )

М О Ш Е Л Л А Д .

М . : А Л Ь П И Н А Б И З Н Е С

БУ К С , 2 0 0 4

П Е Р Е П Л Е Т /

П Е Р. С А Н ГЛ . / 2 5 2 С .

359–386•

Б И З Н Е С - П Е Р С П Е К Т И В Ы И Н Ф О Р М А Ц И О Н Н Ы Х

Т Е Х Н ОЛ О Г И Й . К А К З А К А З Ч И К О П Р Е Д Е Л Я Е Т

К О Н Т У Р Ы Т Е Х Н ОЛ О Г И Ч Е С К О ГО Р О С ТА

При современном изобилии на рынке многие товары отличаются порой толькоодним — наличием или отсутствием сильного брэнда. То же можно сказать и орынке услуг. Именно брэнд выводит товары и услуги из разряда рядовых и при-дает им уникальность, помогает сохранить цены при усилении конкуренции.Брэнд позволяет преодолевать государственные границы, ориентироваться напотребительском рынке и служит символом престижа, власти, сексапильностиили дружелюбия. На примере 20 крупнейших мировых брэндов автор книги показывает, какое зна-чение для успеха на рынке имеет грамотно построенный брэнд, рассказывает о со-здании, поддержании, спасении, «растягивании», измерении и понимании брэндов. Книга будет полезна специалистам по маркетингу и рекламе, а также руководи-телям компаний — всем, кто заинтересован в создании и сохранении сильногобрэнда.

ЛИДЕРЫ РОЗНИЧНЫХ ПРОДАЖ№ НАИМЕНОВАНИЕ КНИГИ АВТОР ВЫХОДНЫЕ ДАННЫЕ ОБЪЕМ ПРОДАЖ, ШТ.• ЦЕНА, РУБ.••

1 БОГАТЫЙ ПАПА, БЕДНЫЙ ПАПА КИЙОСАКИ Р., ЛЕКТЕР Ш. МИНСК: ПОПУРРИ, 2004 485 45–134

2 ТРЕНИНГ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ПРОДАЖ РЕБРИК С. М.: ЭКСМО-ПРЕСС, 2004 298 120–166

3 ИСКУССТВО УПРАВЛЯТЬ ЛЮДЬМИ ШЕЙНОВ В. МИНСК: ХАРВЕСТ, 2004 288 125–114

4 КВАДРАНТ ДЕНЕЖНОГО ПОТОКА КИЙОСАКИ Р., ЛЕКТЕР Ш. МИНСК: ПОПУРРИ, 2004 287 116–144

5 ИСКУССТВО ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА. КАК ОЦЕНИТЬ ЧЕЛОВЕКА ЗА ЧАС ИВАНОВА С. М.: АЛЬПИНА БИЗНЕС БУКС, 2003 254 146–165

6 МОТИВАЦИЯ НА 100%. А ГДЕ ЖЕ У НЕГО КНОПКА? ИВАНОВА С. М.: АЛЬПИНА БИЗНЕС БУКС, 2004 208 169–185

7 КАРЬЕРА МЕНЕДЖЕРА ЯКОККА Л. МИНСК: ПОПУРРИ, 2004 201 63–150

8 7 ПРИВЫЧЕК ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫХ ЛЮДЕЙ КОВИ С. МИНСК: ПОПУРРИ, 2004 156 114–245

9 ОТОЙТИ ОТ ДЕЛ МОЛОДЫМ И БОГАТЫМ КИЙОСАКИ Р., ЛЕКТЕР Ш. МИНСК: ПОПУРРИ, 2004 149 155–186

10 КАК СТАТЬ ВОЛШЕБНИКОМ ПРОДАЖ. ФОКС ДЖ. М.: АЛЬПИНА БИЗНЕС БУКС, 2003 143 139–145

ПРАВИЛА ПРИВЛЕЧЕНИЯ И УДЕРЖАНИЯ КЛИЕНТОВ

11 КАЙДЗЕН: КЛЮЧ К УСПЕХУ ЯПОНСКИХ КОМПАНИЙ ИМАИ М. М.: АЛЬПИНА БИЗНЕС БУКС, 2004 131 325–390

12 ЕСЛИ ПОКУПАТЕЛЬ ГОВОРИТ «НЕТ». РАБОТА С ВОЗРАЖЕНИЯМИ САМСОНОВА Е. СПБ: ПИТЕР, 2004 119 29

13 МОТИВАЦИЯ В СТИЛЕ ЭКШН. ВОСТОРГ ЗАРАЗИТЕЛЕН КОБЬЕЛЛ К. М.: АЛЬПИНА БИЗНЕС БУКС, 2003 118 114–138

14 ДУМАЙ И БОГАТЕЙ ХИЛЛ Н. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2000 117 98–100

15 БИЗНЕС В СТИЛЕ ФАНК. КАПИТАЛ ПЛЯШЕТ ПОД ДУДКУ ТАЛАНТА НОРДСТРЕМ К., РИДДЕРСТРАЛЕ Й. СПБ: СТОКГОЛЬМСКАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ 116 650–715

В САНКТ-ПЕТЕРБУРГЕ, 2004

• СУММАРНЫЙ ОБЪЕМ РОЗНИЧНЫХ ПРОДАЖ КНИГИ ЗАНОЯБРЬ 2004 ГОДА В МАГАЗИНАХ, УЧАСТВУЮЩИХ В ПРОЕКТЕ «КНИГИ ДЛЯ БИЗНЕСА».

•• ДИАПАЗОН ЦЕН В МАГАЗИНАХ, ПРЕДЛОЖЕНИЕ КОТОРЫХ ОТРАЖЕНО НА САЙТЕ WWW.SF-ONLINE.RU («РАЗДЕЛ КНИГИ»).

iOne> ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

тематические страницы

66 СОБЫТИЯ

68 ИНТЕРВЬЮ «Мы просто хотим зарабатывать деньги»

72 ТЕМА Welcome-банк

78 СИТУАЦИИ Заполярный инкубатор «Росэнергоатома»

80 СИТУАЦИИ Сибирский форпост

ww

w.i

on

e.ru

«Секрет фирмы» №47 (86) 13 декабря – 19 декабря 2004 г.Тематические страницы «iOne. Информационные технологии» являются составной частью журнала «Секрет фирмы».Свидетельство ПИ №77-17066 от 26 декабря 2003 года. Распространяются только в составе журнала.

П А Р Т Н Е Р Ы I O N E

www.1c.ru

www.croc.ru

www.it.ru

Welcome-банктонкая настройка на клиента>72

66 предполагает невиданную для Рос-сии либерализацию рынка связи.В частности, закон вводит равныеправа доступа к «последней миле»:абонент сам сможет выбиратьоператора междугородной илимеждународной связи простым на-бором префикса перед телефон-ным номером, а альтернативнымоператорам облегчается доступк абонентам. В сфере лицензиро-вания любая заявка (кроме ли-цензий, требующих наличия ра-диочастот) будет удовлетворятьсяза 45 дней. Но получив лицензиюи префикс, оператор будет обязанэти услуги предоставлять — иначеабонент имеет право обратитьсяс жалобой на оператора в суд.«Войти на рынок теперь будетпросто, а вот удержаться нанем — нелегко»,— подчеркнулВиталий Слизень.«Я пробуду в Мининформсвязистолько, сколько потребуется дляполной демонополизации рын-ка»,— заявил чиновник. По егооценке, это займет около полуторалет. За это время на рынке услугдальней связи появится три-четыреигрока. Конкурентами нынешнемумонополисту «Ростелекому» могутстать «Транстелеком», «Межрегио-нальный Транзит Телеком» (МТТ)и «Голден Телеком». «Я считаю, что„Транстелекому” понадобится око-ло шести месяцев на получениестатуса оператора дальней связи,МТТ — около года, а „Голден Теле-кому” — порядка полутора лет»,—прогнозирует Виталий Слизень> COMNEWS.RU

ИГРОВЫЕ ПРИСТАВКИСТАНУТ МОЩНЕЕ СЕРВЕРОВ

Компании Sony, IBM и Toshibaсделали первое сообщениео микропроцессорах Cell, за-

пуск которых в массовое произ-водство планируется в следующемгоду. Работы по созданию чипа на-чались еще в 2001 году. Его основ-ная отличительная особенность —оригинальная многоядерная архи-тектура, которая позволит выпус-

кать чипы, включающие в себястолько Cell-процессоров, скольконеобходимо для того или иного уст-ройства. Инженеры утверждают,

чать самому. Думаю, что в интер-нет-дискуссиях это важно»,— ска-зал дьякон. «Сегодня интернет —как городской автобус, в которомтолько дай повод, и сразу вспых-нет скандал с участием многихсторон»,— отметил он. Поэтому,считает представитель РПЦ, «хотябы в православном секторе ин-тернета важно напомнить, что да-же если собеседник тебя не видит,это не значит, что ты имеешь пра-во действовать бессовестно и пе-реводить общение в бесконечные

свары и разборки». Выбирая свя-того для Рунета, русская право-славная церковь идет по следам«конкурентов»: римско-католичес-кая церковь давно уже выбралапокровителем интернета святогоИсидора Севильского, составителяпервой в мире энциклопедии> CITFORUM

ЛИБЕРАЛИЗАЦИЯ РЫНКАСВЯЗИ НЕВОЗМОЖНАБЕЗ ПЕРЕВОДЧИКА

Российский телекоммуника-ционный рынок ожидает ли-берализация. Она начнется

сразу после того, как последниезаинтересованные ведомства со-гласуют пять ключевых подзакон-ных актов к закону «О связи», раз-работанных Мининформсвязи Рос-сии. Долгое время они не моглипройти согласование в десятке ве-домств. Дело сдвинулось с мерт-вой точки лишь с приходом в про-фильное министерство на долж-ность директора департамента го-сударственной политики в областиИКТ Виталия Слизеня. По его мне-нию, главная проблема заключа-лась в том, что все документы бы-ли написаны технократическимязыком, доступным лишь узкимспециалистам. «Рыночные послед-ствия этих нормативных актов те-рялись за терминологией, и непро-фильные министерства не моглиих переварить,— говорит господинСлизень.— Поэтому мы принялистратегическое решение — „пере-вести” эти документы на русскийязык. После чего процесс согласо-вания сразу начал набирать обо-роты». После такого «перевода»выяснилось, что закон «О связи»

«АЙТИШНИКИ» ЖИВУТНЕ ПО УСТАВУ

Руководителям корпоратив-ных ИТ-служб и бизнес-под-разделений, которые пользу-

ются услугами ИТ, предстоит ещенемало поработать, чтобы нала-дить эффективное сотрудничество.Согласно отчету исследователь-ской компании YouGov, 41% ИТ-ди-ректоров не планируют внедрятьобщепринятые принципы корпо-ративного управления на подконт-рольных им территориях. Только4% CIO видят следование традици-онным корпоративным правиламважнейшей задачей в своей дея-тельности. Как считает старшийаналитик агентства ForresterResearch Томас Мендел, «необхо-димость в контроле ИТ-отдела от-падет сама собой, если будут чет-ко определены его задачи и пара-метры оценки, согласованные собщей стратегией бизнеса компа-нии и гарантирующие высокое ка-чество услуг». Пока же 56% ИТ-ди-ректоров считают, что оценка дея-тельности ИТ-департамента явля-ется важной информацией длякомпании, в то время как 32%топ-менеджеров придерживаютсяпротивоположной точки зрения.Причиной тому недостаток ресур-сов и кадров для отдела ИТ. 38%респондентов утверждают, что не-достаток времени и денег не даетим отвлечься от повседневныхобязанностей. Причем 57% сооб-щили, что не имеют и нужных инст-рументов оценки. АналитикYouGov Шон Ларнер, составившийопрос, подводит неутешительныйитог: «Если деятельность ИТ-отделане может быть эффективно оцене-на, значит, он не может эффектив-но работать» > CNEWS

DVD ИЗ КУКУРУЗЫ

Одна из крупнейших японскихэлектротехнических компа-ний сообщила об успешном

испытании линии по производствуDVD-дисков из кукурузных почат-ков. В отличие от традиционнойтехнологии, где исходным сырьемслужит нефть, производство «куку-рузных» дисков позволяет не толь-ко экономить дорогие энергоресур-сы, но и заметно снизить выбросыв атмосферу двуокиси углерода, ко-торая, по мнению ученых, служитосновной причиной климатическихизменений на планете> РИА «НОВОСТИ»

У РУНЕТА ПОЯВИТСЯСВОЙ СВЯТОЙ

Дьякон Андрей Кураев пред-ложил кандидатуру небесно-го покровителя для Рунета.

Таковым может стать апостол Ио-анн Богослов — автор одного изЕвангелий. «Иконография являетапостола Иоанна с пальцем, при-жатым к губам. Тот, чье Евангелиеначалось с речи о Слове („Внача-ле было Слово”), на иконе призы-вает к молчанию: чтобы расслы-шать другого, нужно уметь замол-iO

NE

ТЕ

МА

ТИ

ЧЕ

СК

ИЕ

СТ

РА

НИ

ЦЫ

ЖУ

РН

АЛ

А «

СЕ

КР

ЕТ

ФИ

РМ

Ы»

13

ДЕ

КА

БР

Я –

19

ДЕ

КА

БР

Я 2

00

4

_ПОКРОВИТЕЛЬ ПРАВОСЛАВНОГОСЕКТОРА ИНТЕРНЕТА ПРИЗОВЕТ ЕГО ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ ТРЕПЕТНЕЕОТНОСИТЬСЯ К СЛОВУ

_НОВЫЕ ПРОЦЕССОРЫ-ЯЧЕЙКИ БУДУТВ ДЕСЯТЬ РАЗ МОЩНЕЕ НЫНЕШНИХ

соб

ыти

я

67со

бы

тия

что Cell будет в десять раз мощнее,чем существующие процессоры,и сможет выполнять 16 трлн опе-раций в секунду. В создание новогопродукта и подготовку к его массо-вому производству Sony, IBM иToshiba инвестировали миллиардыдолларов. В частности, в строитель-ство производственной линии, ко-торая монтируется на принадлежа-щем Toshiba заводе на юге Японии,было вложено около $9 млрд. IBMпланирует начать изготовлениеопытных образцов Cell на своемпроизводстве в первой половине2005 года. Первоначально процес-соры Cell будут применяться в ра-бочих станциях, разрабатываемыхIBM совместно с Sony. Кроме того,представители Sony подтвердилисвои планы об использовании но-вого чипа в игровой приставкеPlaystation-3, которую планируютпредставить в мае следующего го-да. В 2006 году Sony намеревает-ся расширить область примененияCell на серверы и телевизоры вы-сокой четкости (HDTV). Toshiba так-же объявила о планах запускаHDTV-устройств на Cell в 2006 году> BBC RUSSIAN

MICROSOFTДЛЯ ГРАФОМАНОВ

У сайта livejournal.com (поль-зователи называют егоЖЖ — «живой журнал») ско-

ро появится именитый конкурент.Корпорация Microsoft запустила те-стовую версию своего нового сер-

виса по ведению блогов — MSN s.Блог — это сайт, на котором авторпубликует личный дневник со свои-ми размышлениями и комментари-ями. Так что сисадминам и ИТ-ди-ректорам, закрывающим сотрудни-кам доступ к ЖЖ из-за серьезногоперерасхода интернет-трафика, те-перь придется блокировать ещеодин сайт. Microsoft намеренаконкурировать с такими гиганта-ми блог-индустрии, как тот жеLiveJournal, Google, Blogger иTypePad. В уходящем году блогистали чрезвычайно популярнымии начали даже оказывать влияниена «большую прессу», в частности,в ходе президентской кампаниив США. По некоторым оценкам, ко-

личество блогов в интернете при-ближается к 5 млн, и новый блогсоздается каждые 5,8 секунды> «КОМПЬЮЛЕНТА»

А ЕСЛИ ПОТЕРЯЮТСЯ ЧАСЫ?

Гаэтано Бориэлло и его кол-леги из Университета Ва-шингтона придумали новое

применение технологии радиочас-тотной идентификации (RFID) —поиск потерянных вещей. Они со-здали прототип наручных часов,которые напоминают человеку, вы-ходящему из дома, что он забылважный документ, брелок с ключа-ми, зонт или что-нибудь еще. Наработе эти часы проследят за пра-вильным размещением материа-лов и их перемещением по зда-нию. В общем, приборчик призванслужить шпаргалкой для забывчи-вых людей. Разумеется, все вещи,за которыми нужно следить, необ-ходимо снабдить радиометками,а в помещении разместить множе-ство RFID-сканеров. Обработкойинформации и распределениемпредметов по тематическим спис-кам («забрать вечером с собой»,«отнести на склад», «это относитсяк эксперименту А» и т. п.) занима-ется отдельный сервер, связываю-щийся по беспроводной сети сосканерами и наручными часами.Авторы проекта полагают, что современем сумеют миниатюризиро-вать технологию, поместив ее вкомплект «часы—сотовый теле-фон» > «МЕМБРАНА»

CIO ПРИДЕТСЯ НАУЧИТЬСЯСЧИТАТЬ ДЕНЬГИ

По прогнозам аналитиков,приоритетом для CIO в2005 году станет правильная

оценка реальной стоимости ИТ-проектов и защита перед руковод-ством их экономической целесооб-разности в условиях постоянногоограничения расходов. По мнениюдиректора по исследованиямButler Group Тима Дженингса, выс-шее руководство компаний уже неможет больше терпимо относитьсяк перерасходам и большим вложе-ниям, которые не дают ощутимойотдачи: «Для меня на первом местестоит расчет стоимости ИТ-проек-та. Очень немногие компании мо-гут правильно ее оценить. Компа-нии очень плохо представляют ре-

альные затраты даже после нача-ла реализации проекта». Ключе-вым приоритетом для ИТ-директо-ров вновь становится безопас-ность, но господин Дженингс пред-сказывает плавный переход от ре-шения чисто технических вопросовк более широкому пониманию ас-пектов информационной безопас-ности. «Компании, например,слишком мало внимания уделяютсистемам электронной почты,— го-ворит он.— 2005 год я бы назвалгодом информационной безопас-ности в области управления почто-выми рассылками и определенияполитики безопасности». Аутсор-синг и сокращение расходов с егопомощью также займет одну изпервых строчек в повестке дняследующего года. По прогнозамButler Group, новой тенденциейбудет вовлечение в этот процесскомпаний среднего и малого биз-неса, а не только крупных органи-заций > CNEWS

ЧЕМ ПАХНЕТ В ИНТЕРНЕТЕ

Японские ученые создалитехнологии по передаче за-пахов через интернет. Корпо-

рация NTT Communications изоб-рела устройство, которое подклю-чается к компьютеру и с помощьюспециальной программы создаетароматы. Выглядит оно как закры-тый кубок диаметром 30 см. Внут-ри содержатся 32 пахучих компо-нента, включая, например, арома-ты апельсина и розы. Их смеше-

ние, как уверяют создатели, даетпрактически неисчерпаемый диа-пазон возможных ароматов. «Пар-фюмерный генератор» выставленна обозрение в одном из цент-ральных магазинов по продажеэлектроники в Токио. Посетителямпредлагается соединиться с сер-вером компании и составить длясебя гороскоп с индивидуальнымароматом. В NTT надеются, что но-вая технология получит широкоераспространение, особенно средиресторанов, которые со своих сай-тов смогут заманивать клиентовне только аппетитными картинка-ми блюд из меню. Кроме того, уст-ройство можно использовать дляинтернет-сеансов ароматерапии> ИТАР-ТАСС

_ТЕХНОЛОГИЯ RFID ПОМОЖЕТСОРИЕНТИРОВАТЬСЯ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

_ЯПОНЦЫ ЗАПУСТИЛИ В ИНТЕРНЕТ ЗАПАХИ

iON

EТ

ЕМ

АТ

ИЧ

ЕС

КИ

Е С

ТР

АН

ИЦ

Ы Ж

УР

НА

ЛА

«С

ЕК

РЕ

Т Ф

ИР

МЫ

» 1

3 Д

ЕК

АБ

РЯ

– 1

9 Д

ЕК

АБ

РЯ

20

04

_MICROSOFT РЕШИЛА НАПРАВИТЬБЛОГОМАНИЮ В СВОЕ РУСЛО

боты в качестве поставщикалучшей в мире CRM-системызаставил и нас изменить страте-гию ее продвижения на рынке.Стало очевидно, что все не такпросто, как казалось. В послед-ние годы западные компаниизаботились в основном о сокра-щении затрат, однако сегоднямы наблюдаем постепенноеоживление (я имею в виду об-щемировую тенденцию — вРоссии ситуация, конечно, осо-бая). Исключение составляеттакже Германия, где рынок ос-тавался стабильным.

Готовы ли вы утверж-дать, что существуютотработанные обще-признанные методики

Рынок CRM-решенийпережил период завы-шенных ожиданий,за которым последова-ло разочарование.Как вы оцениваете егонынешнее состояние?

Действительно, развитие наше-го рынка заметно затормози-лось в 2001–2002 годах. На мойвзгляд, в основном это былосвязано с тем, что CRM — этоне просто технология, а ком-плексная стратегия бизнеса.Разработчики ПО, Siebel в томчисле, предоставляют толькотехнологическую основу, но дляуспеха необходима готовностьруководства, сотрудников, биз-нес-процессов, информацион-ных ресурсов к переменам.Многие CRM-проекты окончи-лись неудачей именно потому,что это обстоятельство не учи-тывалось. На самом деле, постатистике, 82% внедренийCRM-систем были успешными,и более половины их пользова-телей оценивают эффект какпревосходящий их первона-чальные ожидания. Однако ис-точником шумихи стали как разте компании, которые не смог-ли добиться нужного результа-та. Общее разочарование вCRM было вызвано сочетаниемэтих неудачных проектов сощущением неоправдавшихсянадежд, которые изначальнобыли необоснованы. Ведь авто-матизировать производство, кпримеру, гораздо проще. Доста-точно один раз собрать и систе-матизировать информацию обовсех деталях, складских запа-сах, различные коды и номера,цены и т. п. Все это практическине изменяется. Пытаясь орга-низовать управление взаимоот-ношениями с клиентом, вы име-ете дело с живыми людьми,творческими процессами, ры-ночными прогнозами и различ-ными смежными инициатива-ми типа освоения новых мето-дик ценообразования или опти-мизации ассортимента. Покавы внедряете CRM, все это по-стоянно меняется, и определитьпотом, что стало причиной не-удач или успеха, очень трудно.Этот негативный PR-эффектпосле десяти лет успешной ра-

68и

нте

рвь

ю

оценки эффектаот внедрения CRM?

Думаю, да. Обычно люди смот-рят на такие показатели, какрост доходов, увеличение при-были, освоение новых рынков,повышение производительнос-ти труда, сокращение наклад-ных расходов и т. п. Их смыслочевиден, и понятно, как ихможно измерить. Однако, когдамы имеем дело с внедрениемCRM, появляются новые факто-ры. Если потрудиться и заранеесформулировать цели такогопроекта, а затем проверить ихвыполнение, часто оказывает-ся, что помимо трех запланиро-ванных положительных эффек-тов, вы получили еще семь, о ко-торых даже не думали и не за-

«Мы просто хотим зарабатывать деньги»

iON

EТ

ЕМ

АТ

ИЧ

ЕС

КИ

Е С

ТР

АН

ИЦ

Ы Ж

УР

НА

ЛА

«С

ЕК

РЕ

Т Ф

ИР

МЫ

» 1

3 Д

ЕК

АБ

РЯ

– 1

9 Д

ЕК

АБ

РЯ

20

04

Американская компания Siebel Systems, лидер мирового рынка решенийдля управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), теперь «физиче-ски» присутствует на российском рынке. О том, как это присутствие онасобирается конвертировать в доходы, корреспонденту iOne Андрею Шер-ману рассказал европейский президент по продажам Siebel Нил Вестон.

69и

нте

рвь

юфиксировали «точку отсчета».Предусмотреть все возможныепоследствия внедрения CRMоказывается практически не-возможно, поэтому мы стараем-ся разработать методики, кото-рые помогли бы нашим клиен-там преодолеть эти затрудне-ния. В конечном счете, я уве-рен, измерению поддается все.

Сегодня CRM-функци-онал есть во многихкомплексных систе-мах. Кому и зачем мо-жет понадобиться от-дельная CRM-система?

Вы говорите так, будто работае-те на SAP или Oracle.

Считайте, что это во-прос от имени пользо-вателей этих систем.

Интересно, что очень многие изтех, кто купил нашу систему,уже использовали продуктыSAP или Oracle, правда, без мо-дулей CRM. С этими игрокамимы просто не могли не пере-сечься, поскольку у нас более4 тыс. клиентов по всему миру.Поэтому мы очень рано, прак-тически с самого начала своихпродаж, поняли, что необходи-мо обеспечить полную интегра-цию с решениями других по-ставщиков — не только SAP иOracle, но и многих других. Ни-каких проблем с интеграциейнаших продуктов сегодня нет.Наши конкуренты, которые по-стоянно говорят о важности ин-теграции, потратили многие го-

ды, чтобы обеспечить интегра-цию в рамках собственных ре-шений, причем до последнеговремени не очень успешно. Неследует забывать, что ERP-сис-темы ориентированы на работус транзакциями. Клиент в этомслучае — всего лишь атрибуттранзакции. В CRM все ровнонаоборот: транзакции должныбыть атрибутами клиента, тоесть модель данных должнабыть совсем другая. При попыт-ке скрестить одно с другим час-то возникают ситуации, когдаменеджер по маркетингу, кото-рому нужно срочно получитьинформацию по клиентам, вы-нужден просить разрешениязапустить выборку, чтобы непарализовать деятельность от-дела продаж, и его просят подо-ждать до конца рабочего дня.Поэтому данные все равно при-ходится разделять. Так что с чи-сто технологической точки зре-ния интеграция для нас и на-ших клиентов не столь важна.В такой ситуации и с экономи-ческой и с организационнойточки зрения использовать на-шу систему более оправдано,чем бороться с последствияминеудачной интеграции.Если же говорить о соображе-ниях более высокого порядка,то мы знаем, что клиенты, какправило, не хотят впадать в за-висимость от одного поставщи-ка — это очень опасная страте-гия. Вместо этого они делаютставку на best of breed — луч-шие решения в каждой области.

Для управления ресурсами илифинансами таким решениемобычно становится SAP, а дляCRM — Siebel. Оправдано липрименение отдельной CRM-системы? Еще два года назадответ был однозначным и поло-жительным, поскольку никто немог сравниться с нами по функ-циональным возможностям.Отчасти это справедливо и сей-час. Siebel была не просто bestof breed, она была настольколучше остальных, что конкурен-тов мы просто не видели. Сей-час они появились, и нам сталотруднее состязаться с той жеSAP, особенно учитывая ее це-новую политику.

Какова история взаи-моотношений Siebelи российского рынка?Почему вы открылисвой офис в Москветолько в этом году?

В СНГ у нас около трех десятковклиентов. Большинство изних — крупные международ-ные компании. Около четырех-пяти лет назад местный рынокначал меняться, и мы стали при-сматриваться к вашим компа-ниям. В банках и на промыш-ленных предприятиях тогда по-явилось больше творческих лю-дей, и эта тенденция имеет раз-витие. Еще один привлекатель-ный для нас фактор — стреми-тельный рост предприятийсреднего бизнеса. В этой средемы видим большие перспекти-вы для нарождающегося рынка

СУДЬБА ЧЕЛОВЕКА

НИЛ ВЕСТОН (Neil Weston),президент по прода-жам в регионеEMEA компанииSiebel Systems

1948

Родился в Австралии

1965–1975

Изучал геологиюв Национальномуниверситете Авст-ралии, два годапровел в нефтераз-ведочных экспеди-циях по всему миру.Окончил курс по вы-числительной техни-ке в Технологичес-ком университетеСиднея. Впервыепосетил Россию,посвятив отпуск пу-тешествию на поез-де из Владивостокав Ленинград

1975–1994

Поступил в Xeroxна пост управляю-щего директорапо региону EMEA.Далее работал в ре-гиональном отделе-нии компании DataGeneral, затем пере-шел в региональ-ный офис Oracle

70и

нте

рвь

юCRM, поскольку раньше он про-сто отсутствовал: в России небыло настоящей конкуренции,у потребителей не было выбора,значит, и у компаний не былонеобходимости бороться за кли-ента. В середине этого года мырешили, что подходящий мо-мент настал, и открыли предста-вительство в Москве, но реши-ли не торопиться с громкими за-явлениями, а подождать три-че-тыре месяца, чтобы убедиться,что все идет, как задумано, и всвою очередь убедить рынок всерьезности наших намерений.

Используют ли вашусистему на российскихпо происхождениюпредприятиях?

Да, несколько таких клиентов натерритории СНГ у нас есть. На-пример, Инвестсбербанк, кото-рый перевел на нашу системувсе процессы, связанные с по-требительским кредитованием,и продемонстрировал очень вы-сокую скорость выхода на ры-нок. Еще один пример — Каз-коммерцбанк, крупнейший банкКазахстана, который начинаетактивную деятельность и на тер-ритории России.

Как долго они работа-ют с вашей системой?

Казкоммерцбанк уже полторагода, Инвестсбербанк — окологода. Эти проекты ни в коей ме-ре не были частью какой-тоспецпрограммы по подготовкек открытию московского офиса,но они, конечно, позволили намна деле показать, что могут датькомпаниям наши решения в ус-ловиях местного рынка. Вооб-ще наша стандартная стратегияосвоения новых рынков — такуже было, например, в Велико-британии, Франции и Герма-нии — заключается в том, чтомы очень малыми силами пыта-емся заполучить для начала од-ного-двух клиентов, прибегая кпомощи партнеров и междуна-родных компаний — нашихклиентов, работающих в этомрегионе. Мы считаем, что в раз-витии российского рынка на-стал момент, когда наше «физи-ческое» присутствие здесь не-обходимо.

Ваши основные конку-ренты (Salesforce.com,например) на западномрынке используют мо-дель аренды CRM-при-ложений, и, по даннымнезависимых исследо-ваний, степень удовле-творенности пользова-телей в этом случае вы-ше. Вы тоже недавноначали продвигать се-мейство онлайновыхсервисов CRMOnDemand. Будете ливы предлагать эту мо-дель и в России?

Мы считаем это направлениеочень перспективным. Но сна-

чала хочу сказать пару слов проупомянутые вами исследова-ния. Кто может точно сказать,что такое эта самая степеньудовлетворенности и чем? От-веты часто зависят от того, каки какие вопросы задают рес-пондентам, так что всегда мож-но получить желаемый резуль-тат. На деле же мы только затретий квартал продали столькорабочих мест, сколько нашиконкуренты за пять лет. Что ка-сается модели аренды приложе-ний, то Siebel объявила об ини-циативе CRM OnDemand окологода назад. Мы сознаем, чтосильно опоздали с этим предло-жением. Однако хочу отметить,что одно не исключает другого.Все варианты развертывания —и корпоративная система, и ре-шение для предприятий средне-го бизнеса, и арендуемые при-ложения — имеют свою целе-вую аудиторию и свои рынки.Когда мы увидели, что нашиклиенты хотят иметь возмож-ность аренды, мы ее реализова-ли. Спрос оказался очень высо-ким — у нас уже больше тысячиклиентов, работающих по этоймодели, а число рабочих мест,по моим прикидкам, достигло15% от числа рабочих мест на-шего главного конкурента наэтом направлении. Интересно,что CRM OnDemand использу-ют и предприятия малого исреднего бизнеса, которымнужно как можно быстрее на-чать работу с CRM, и крупныекорпорации, которые уже име-ют установленную версию ихотят обеспечить доступ к базо-вой информации в разветвлен-ной сети филиалов. В семейст-во OnDemand будет входитьполный спектр вертикальныхрешений, который у нас естьдля устанавливаемой версии.Кроме того, в обеих версиях ис-пользуется одна модель дан-ных, так что переход с одной надругую будет совершенно про-зрачным.Мы очень серьезно рассматри-ваем перспективы CRM OnDe-mand в России, хотя до сих порникто продвижением такой мо-дели на местном рынке всерьезне занимался. Чтобы добитьсяуспеха, нам предстоит решитьнесколько хорошо известныхпроблем. Самая очевидная —проблема «последней мили».Мы должны обеспечить гаран-тированное предоставлениеуслуги клиентам на всей терри-тории страны. Еще два-три го-да назад эта проблема казаласьпрактически неразрешимой,но сегодня ее вполне можнорешить. Вторая проблема —превратное представление обезопасности. Почему-то боль-шинство людей считает, чтоданные, хранящиеся в преде-лах офиса, защищены болеенадежно. Это чистый самооб-ман: практика показывает, чтохищения информации чащевсего происходят именно из

офисов. Третья и, пожалуй,главная проблема — рынок не-обходимо просвещать и при-учать к новой модели. Если мыхотим стать первопроходцами,нам, вероятно, придется задей-ствовать для этого существен-ные ресурсы. Спрос однознач-но существует, и даже несмот-ря на то, что ближайший хос-тинг-центр находится в Вели-кобритании, у нас уже есть вРоссии первые клиенты CRMOnDemand.

Возможно, заграничноерасположение хостинг-центра — это как разплюс, а не минус. Дове-рия больше. Кстати, ес-ли утечка все же слу-чится, кто будет нестиответственность за при-чиненный ущерб?

Провайдер услуги. В случае сCRM OnDemand — это Siebel,хотя хостингом занимаютсядругие компании (в США —IBM, а в Великобритании —British Telecom).

А приблизить хостинг-центр к российскимпользователям не пла-нируете?

Пока еще рано говорить обэтом. Для этого требуются ка-питальные затраты, да сегодняв этом и нет особой необходи-мости.

Вы наметили себе ка-кие-то определенныецели по бизнесу нароссийском рынке?

Нет, мы просто хотим зараба-тывать деньги. Никаких жест-ких планок мы перед собой неставим. Жизнь показывает, чторынок меняется очень быстро,и многие прогнозы или замыс-лы остаются нереализованны-ми. Однако мы считаем, чтоздесь очень много, вернее, до-статочно много очень крупныхкомпаний, точнее, организа-ций, которые могли бы статьдля нас прекрасными клиента-ми. Однако за них придется по-бороться с SAP или Oracle, и мыпонимаем, что это будет нелег-ко и займет много времени.Кроме того, мы видим огром-ные возможности в сегментесреднего и малого бизнеса.Большую группу наших потен-циальных клиентов составляюттакже быстро растущие рос-сийские компании, которыестремятся стать международ-ными. Во всяком случае резуль-таты исследований рынка сулятнам здесь хорошее будущее.Когда-то, в 1997 году, я началосваивать рынок Великобрита-нии. Тогда у меня было всеготри сотрудника. Через пять летих стало несколько сотен, аоборот увеличился с $500 тыс.до сотен миллионов. Я пони-маю, что сегодня ситуацияиная, но ведь мы здесь тожетолько начинаем. <

1994–1997

Управляющий ди-ректор австралий-ского отделенияOracle

1997

Вновь в Европе.Поступил на работув компанию Siebel,которая как раз от-крыла свое первоеевропейское пред-ставительствов Великобритании

2001–2003

Ушел из Siebel,вернулся с семьейв Австралию. При-чину ухода объяс-няет так: «Том Си-бель — очень инте-ресный человек,но очень жесткийруководитель.Он всегда чем-тонедоволен и посто-янно давит на под-чиненных». Служилвице-президентомрегионального от-деления VignetteCorporation, затемзанимал пост пре-зидента по прода-жам компанииeWise Systems (обекомпании — разра-ботчики ПО)

Январь 2004

Ради образованиядетей семья Весто-нов решила пере-ехать в Англию,и Том Сибель угово-рил Нила вернутьсяв Siebel Systemsна должность пре-зидента по прода-жам в странах Ев-ропы, БлижнегоВостока и Африки

ХОББИ

Все связанноес риском и спор-том: авторалли,лыжи, регби,сквош, парусныерегаты. Ценительхорошего вина,особенно красного,имеет большуюколлекцию

iON

EТ

ЕМ

АТ

ИЧ

ЕС

КИ

Е С

ТР

АН

ИЦ

Ы Ж

УР

НА

ЛА

«С

ЕК

РЕ

Т Ф

ИР

МЫ

» 1

3 Д

ЕК

АБ

РЯ

– 1

9 Д

ЕК

АБ

РЯ

20

04

Тенденции последних трех лет говорят остабилизации количества действую-щих в России кредитных организаций:за 2001 год их число увеличилось на во-семь, в 2002 году — на десять, а в тече-

ние прошлого года оно не изменилось. Причиныэтого понятны: выход новых игроков на сформи-ровавшийся рынок требует высоких стартовыхзатрат, рентабельность же банковского бизнесанизка по сравнению с торговлей и многими от-

раслями промышленности. Кроме того, усилива-ется тенденция укрупнения банков, в том числеза счет поглощений и слияний. А массового при-хода иностранных банков в Россию пока не на-блюдается.

Повышение доверия населения к российскимбанкам характеризует показатель объема при-влеченных от юридических и физических лицсредств: ежегодно он возрастает в среднем на35% (в 2004 году этот показатель оказался вдвое

тем

а72iO

NE

ТЕ

МА

ТИ

ЧЕ

СК

ИЕ

СТ

РА

НИ

ЦЫ

ЖУ

РН

АЛ

А «

СЕ

КР

ЕТ

ФИ

РМ

Ы»

13

ДЕ

КА

БР

Я –

19

ДЕ

КА

БР

Я 2

00

4

Язык статистики груб, но выразителен. Особенно когдадело касается денег, которые, как известно, любят счет.Глядя на цифры Госкомстата за последние два-три года,так и хочется с облегчением вздохнуть и провозгласить,что российская финансовая система оправилась от кри-зиса 1998 года, и банкиры опять не жалеют средствна технологические и бизнес-эксперименты > Елена Монахова, специально для iOne

Welcome-банк

73те

ма

больше уровня 1998 года). Растет и доверие бан-ков к гражданам и компаниям, которых они кре-дитуют ударными темпами. К концу первогоквартала текущего года объем кредитов, предо-ставленных нефинансовым предприятиям и ор-ганизациям, составил более 2,5 трлн руб., в 2,5 ра-за превысив показатель предкризисного уровня.

ЖГУЧИЙ ИНТЕРЕС К РОЗНИЦЕ

Какие бы протекционистские меры нипредпринимал ЦБ РФ, ограничивая дея-тельность иностранных банков, все рав-но они уже «горячо дышат в затылок»,

особенно на рынке банковской розницы. Их пре-имущества в ритейле очевидны: относясь к дру-гой весовой категории (как по надежности, так ипо величине собственного капитала), они способ-ны предложить клиентам более широкий и болееизощренный спектр розничных услуг, более вы-годные условия, более технологичный сервис.Кроме того, ими давно освоены методы и техно-логии разработки, оценки и предложения новыхбанковских продуктов, отработанные за многолет существования в стабильных экономическихусловиях (умение корректно работать с кредит-ной историей, ранжировать клиентов, использо-вать кросс-продажи и т. п.).

Реальность угрозы потерять огромный ипрактически неосвоенный массовый рынок под-стегивает российских банкиров к активным дей-ствиям. Одна из стойких бизнес-тенденций двухпоследних лет — приоритетное развитие рознич-ного бизнеса, включающее расширение собст-венной филиальной сети (или приобретение го-товой в результате слияния), разработку моделеймногоканальной дистрибуции банковских услуг,поиск путей снижения издержек на операциях(поскольку только при низких затратах розницарентабельна).

И первые результаты налицо: согласно дан-ным Госкомстата, в 2003 году объем средств част-ных клиентов, привлеченных банками, составил1514,4 млн руб. и на 129,6 млн руб. превысил ана-логичный объем средств юридических лиц. Тем-пы роста сектора частных вкладов примерно на20% в год опережают темпы роста привлеченныхбанками средств корпоративных клиентов.А объем кредитов, выданных физическим лицам,увеличился в прошлом году на 77% по сравнениюс предыдущим годом (и более чем на 60% превы-сил объем кредитных средств, предоставленныхюрлицам). В целом все, что позволяет быстро ивыгодно оборачивать деньги, представляет инте-рес для банков, а значит, потихоньку прорастаети в российских условиях. Стали уже привычны-ми ипотечное и автокредитование, набирает силуинвестиционное и овердрафтное кредитованиепо пластиковым картам. Однако сохраняющиесявысокие процентные ставки свидетельствуют онезаполненности этой ниши.

ТОНКАЯ НАСТРОЙКА НА КЛИЕНТА

Повышенное внимание к клиенту видо-изменяет как банковский маркетинг,так и поддерживающие его информа-ционные технологии. Желание знать о

клиенте все требует современных средств обра-ботки огромных массивов данных, систем анали-за рыночных трендов и прогнозирования возвра-та инвестиций в новые продуктовые линейки. Напервый план вышли технологии управления вза-имоотношениями с клиентами — CRM-системы,хорошо зарекомендовавшие себя на длинныхпродажных циклах. Они позволяют оптимально-му числу менеджеров обеспечить потоковый ре-жим обслуживания клиентов при высоком каче-стве и оперативности работы.

Аналитические возможности CRM-системпокрывают достаточно широкий спектр задач:разработку продуктовых линеек, соответствую-щих ожиданиям рынка, оценку коммерческогоэффекта от реализуемых услуг и вероятностногоотклика потенциальных клиентов, анализ доход-

ности клиентской базы. Но главное, что это ужене теория, а реальная жизнь российских банков:к примеру, Банк Москвы использует решениеOracle CRM, а Номос-банк — систему Sales Logic.

К НОВОМУ УРОВНЮ ПОРЯДКА

Для российского банковского сектора2004 год стал очередным испытанием из-за сокращения числа высоконадежных за-емщиков, замещающих прямые кредиты

российских банков на кредиты иностранныхбанков и облигационные корпоративные валют-ные и рублевые займы, а также из-за дальнейше-го снижения уровня доходности кредитных опе-раций. Средние процентные ставки снизились порублевым кредитам до 3–5% годовых, по валют-ным — до 2–3%. Как и во всяком другом бизнесе,работа на малой марже вынуждает банки совер-шенствовать бизнес-процессы, технологии и уп-равленческий учет, приводить его в соответствиес требованиями международной системы финан-совой отчетности (МСФО).

С точки зрения ИТ проблем с поддержкойМСФО нет: нужную отчетность можно получитьпрактически во всех отечественных и уж тем бо-лее западных системах управления финансово-хозяйственной деятельностью. Нет и методоло-гических сложностей: многие аудиторско-кон-салтинговые фирмы предлагают услуги по пост-роению систем управленческого учета. Пробле-мы начинаются там, где встает вопрос точностианализа (скажем, требуется определить прибыль-ность по категориям клиентов, продуктам, под-разделениям, регионам). Для грамотного сопос-тавления нужны критерии, подходящие инстру-ментальные средства и опыт работы с ними.

«Одна из характерных технологических бан-ковских тенденций текущего года — рост числапроектов по созданию хранилищ данных и ана-литических надстроек над ними,— считает Вик-тор Сусойкин, заместитель директора финансо-вого департамента фирмы РДТЕХ.— Это слож-ная во всех отношениях работа, открывающая,однако, новые возможности для управления. Кпримеру, механизм трансфертного ценообразо-вания, содержащийся в системе поддержки при-нятия решений для финансовых институтовOracle Financial Services Applications, позволяетрассчитать трансфертные ставки, доходы и рас-ходы, все компоненты банковской маржи, а так-же составить трансфертный баланс. Он исклю-чительно полезен для выстраивания внутреннего„хозрасчета” — помогает разработать правиль-ную мотивацию подразделений, стимулироватьих к более эффективной деятельности».

Собинбанк начал движение к новому уровнюпорядка через совершенствование бизнес-про-цессов. Еще в первом полугодии он реализовалпроект по созданию моделей процессов верхнегоуровня и процесса кредитования юридическихлиц, во время которого были также выявлены ос-новные проблемные участки последнего. Моде-лирование осуществлялось вместе со специалис-тами компании «Логика бизнеса» с использова-нием инструментальной среды ARIS, котораяпозволит банку в будущем применять методыфункционально-стоимостного анализа процес-сов для контроля затрат на предоставление про-дуктов клиентам. «Завершившийся проект —важный шаг на пути увеличения прозрачностибизнеса для топ-менеджеров, повышения его уп-равляемости и подготовки к дальнейшей оптими-зации бизнес-процессов»,— считает начальниканалитического управления Собинбанка АндрейИшутин. Дальнейшую работу по совершенство-ванию бизнес-процессной структуры банкапредполагается выполнить силами собственнойпроектной группы, прошедшей обучение инстру-ментарию ARIS.

«Реорганизация банковских процессов тре-буется и при внедрении современных ИТ, позво-ляющих совершенствовать платежную систему,внедрять безналичные инструменты платежа, ав-iO

NE

ТЕ

МА

ТИ

ЧЕ

СК

ИЕ

СТ

РА

НИ

ЦЫ

ЖУ

РН

АЛ

А «

СЕ

КР

ЕТ

ФИ

РМ

Ы»

13

ДЕ

КА

БР

Я –

19

ДЕ

КА

БР

Я 2

00

4

74те

ма

iON

EТ

ЕМ

АТ

ИЧ

ЕС

КИ

Е С

ТР

АН

ИЦ

Ы Ж

УР

НА

ЛА

«С

ЕК

РЕ

Т Ф

ИР

МЫ

» 1

3Д

ЕК

АБ

РЯ

– 1

9Д

ЕК

АБ

РЯ

20

04

томатизировать процессы предоставления отчет-ности с использованием электронных форм до-кументов,— отмечает Илья Машков, консуль-тант компании „Логика бизнеса”.— Кроме того,она позволяет снизить операционные риски играмотно управлять ими, что требуется, в частно-сти, для соответствия нормам Basel-II».

КТО НЕ РИСКУЕТ, ТОТ В БАНКЕ НЕ РАБОТАЕТ

Отличительная черта любого банкира —умение профессионально работать срисками, коих в финансовой сфере из-рядное количество (операционные,

кредитные, фондовые, инвестиционные, рискипотери ликвидности и др.). Банк достигает успе-ха, если принимаемые им риски разумны и нахо-дятся в пределах его финансовых возможностей.

Среди факторов, способных повлиять на по-вышение квалификации российских банкиров вобласти управления рисками, предстоящий вводв действие регулирующих нормативов Basel-II(«Соглашение о капитале»), разработанных Ба-зельским комитетом по банковскому надзору в1999 году. В начале 2002 года комитет принял этинормативы в качестве обязательных для банков,осуществляющих кредитование или инвестициив реальную экономику. Их широкомасштабныйввод намечен на 2006 год, а сейчас крупнейшиебанки мира апробируют Basel-II, создавая специ-альные центры по связи с инвесторами и заем-щиками и совершенствуя работу с рисками.

Основной акцент в нормативах делается науправление кредитными рисками и собственнымкапиталом (последнего всегда должно хвататьдля покрытия непредвиденных рисков). Реализа-ция норм Basel-II требует комплексного и систем-ного подхода к управлению всеми видами рисков(сбор необходимых данных, оценка рисков, мо-ниторинг изменений, адекватные управленчес-кие решения в ответ на изменения). И хотя длябольшинства российских банков это пока носитскорее факультативный характер, для тех, кто за-хочет «помериться банковской силой» на миро-вой арене, соблюдение базельских норм станетобязательным. И без специализированных про-дуктов, предназначенных для управления риска-ми (дисциплина эта весьма мудреная, базирую-щаяся на сложном математическом аппарате),здесь не обойтись.

ФУНДАМЕНТ ДЛЯ ЭКОНОМИЧНОЙ ЭКСПАНСИИ

Повышением эффективности своей дея-тельности особо озабочены банки, об-служивающие предприятия реальногосектора экономики. В ИТ-департаменте

Номос-банка работают 40 человек, и в банке счи-тают, что запланированный рост числа филиалови расширение линейки предоставляемых услугне обязательно должны привести к увеличениюзатрат на содержание и работу ИТ-отдела. Длярешения этой задачи ИТ-департамент совместнос компанией «Ай-Теко» запустили проект по по-строению системы централизованного монито-ринга и службы технической поддержки банка.В мае текущего года закончился его первыйэтап — внедрен процесс управления инцидента-

БАНКИРЫ НЕ ЖАЛЕЮТ ДЕНЕГ НА ИТПолное представление о текущем уровне автоматизациироссийских банков и питаемом ими рынке банковскогоПО дает новое исследование по этой теме, проведенноеiOne в 2004 году. Оно охватило 826 кредитных организа-ций, или около 65% от общего числа российских банков(Сбербанк к исследованию не привлекался). В опросепринимали участие руководители банковских ИТ-служб.

Общий объем рынка специализированного ПО дляавтоматизации банковского бизнеса в этом году до-стиг $96,8 млн. За последние пять лет он выросвтрое (рис. 1). В среднем рынок растет на 25% в год и

ми на основе программного продукта HPOpenView Service Desk. Реализация проекта осу-ществлялась с использованием рекомендаций,изложенных в библиотеке международного опы-та в области информационных технологий —ITIL. Банковские и «внешние» айтишники разра-ботали методы минимизации негативного влия-ния инцидентов на обеспечение бизнеса ИТ-сер-висами, а также методы повышения эффектив-ности управления инцидентами. Определен со-став и способы получения и передачи информа-ции процессом управления инцидентами, разра-ботаны необходимые процедуры исполненияпроцесса. Была создана и предоставлена пользо-вателям единая точка контакта со службой ИТ повсем возникающим вопросам и проблемам.

По мнению Олега Семенова, директора ИТ-департамента Номос-банка, одним из результа-тов проекта должно стать снижение негативноговлияния инцидентов на бизнес банка и увеличе-ние качества предоставляемых ИТ-сервисов. ИТ-директор рассчитывает, что получит возмож-ность управлять ИТ-инфраструктурой таким об-разом, чтобы выявлять и устранять возможныепроблемы еще до того, как они реально повлияютна бизнес. Ему уже стало проще получать нуж-ную и достоверную информацию о состоянииИТ-инфраструктуры и подготовленности пользо-вателей, что позволяет быстрее и эффективнееоценивать ситуацию и принимать решения.

УГРОЗЫ И ВОЗМОЖНОСТИ

Российский банковский сектор развивает-ся, но полноценным источником ростаэкономики он пока не стал: из-за несоот-ветствия темпов роста банков потребнос-

тям экономики (спрос на выгодные кредиты состороны крупного и среднего бизнеса остаетсянеудовлетворенным), из-за вывода больших объ-емов денежных средств за рубеж, из-за высокойчувствительности банковской отрасли к частымполитическим турбулентностям. Но перспекти-вы вполне оптимистичные.

О повышении «морального облика» россий-ских банков активно печется государство, проводяпроверки на фиктивный капитал, отзывая лицен-зии у недостойных и вводя обязательное страхо-вание вкладов частных лиц. Положительную рольмогут сыграть и внешние факторы: ожидаемоевступление России в ВТО и приход на местныйрынок иностранных банков стимулируют россий-ские кредитные организации к самосовершенст-вованию, причем не в последнюю очередь в техно-логическом плане. Приоритетными задачами ос-танутся, пожалуй, три: сокращение издержек (засчет оптимизации внутренних процессов), углуб-ление автоматизации в розничном сегменте (отCRM-систем до систем обслуживания пластико-вых карт и депозитов) и повышение безопасностивсех операций. Потенциал по автоматизации уроссийских банков огромен, ведь сегодня оченьнемногие из них могут похвастаться тем, что ихзатраты на ИТ соответствуют международнымнормам (более 15% в общей статье расходов).Стремление стать любимыми для своих клиентовзаставит российские банки тщательнее верстатьне только маркетинговые, но и ИТ-бюджеты <

остается одним из наиболее стабильно растущих сег-ментов российского рынка делового программногообеспечения. Лидеры рынка (по доходам) — компа-нии «Диасофт», ЦФТ и «Инверсия». В совокупности они«собирают» почти 60% всех средств, которые банкитратят на внедрение АБС (рис. 2). С клиентской сторо-ны основной вклад в развитие рынка (и в собствен-ную автоматизацию) вносят крупные и средние банки(крупные входят в топ-100 по величине чистых акти-вов, средние занимают в этих рейтингах позиции со101-й по 500-ю). Их доля среди всех российских кре-дитных организаций составляет менее 40%, но ониобеспечивают 83% доходов разработчиков (рис. 3).

БАНКИ И ИТ: ЧТО ГОВОРИТ СТАТИСТИКА

75те

ма

Некоторые крупные банки внедряют западные АБС.Эти проекты еще не закончены, но можно сказать,что серьезные суммы, составляющие порядка 17%объема рынка, уже прошли мимо отечественных раз-работчиков.

По числу внедрений структура рынка выглядит не-сколько иначе: почти половину рынка (по 23%) занима-ют «Диасофт» и R-Style Softlab, на третьем месте — соб-ственные разработки банков, однако их доля снижается(с 16% в 2003 году до 12% в текущем). Статистика повнедрениям АБС в банках показывает (рис. 5), что наи-более распространенная конфигурация — от 20 до50 рабочих мест в системе (в головном офисе банка).Так что в смысле автоматизации российские банки сов-сем не велики. Чем крупнее банк (чем выше его место врейтингах), тем больше у него автоматизировано рабо-чих мест. Среднее количество рабочих мест АБС в голо-вном офисе крупного банка — 130, среднего — 78, мел-кого — 17.

Далеко не все банки имеют продуманную ИТ-стра-тегию своего развития. Поэтому многие респонденты(особенно из мелких банков) не смогли ответить навопрос, какие информационные технологии будут оп-ределять архитектуру банковских систем в ближайшиегоды. К наиболее значимым ИТ-специалисты банковотносят (рис. 6) терминальный доступ пользователей кфункциональности системы (49%) и хранилища данных(34%). Обе эти тенденции отражают потребности мно-гофилиальных банков: в первом случае речь идет ободновременной работе множества пользователей вонлайновой информационной системе, во втором — оработе разных филиалов на разных базах (а иногда ив разных АБС) с консолидацией всех данных для даль-нейшего анализа на уровне хранилища данных.

ИТ-бюджет конкретного банка сильно зависит отего стратегии, нормы прибыли и политики акционеров.Но в целом возможности кредитных организаций в пла-не автоматизации улучшаются: доля ИТ-бюджета в об-щей смете расходов банков растет (рис. 7). Становятсябольше и сами ИТ-бюджеты: как и в 2003 году, две тре-ти руководителей банковских ИТ-служб отметили егоувеличение, у 30% он остался неизменным и лишь у

4% — сократился. При этом около 40% ИТ-бюджета«съедает» запуск новых решений (внедрение систем,разработка новых приложений и модернизация сущест-вующих), остальное тратится в основном на поддержкутого, что уже работает (рис. 8).

Самое перспективное направление развития — ры-нок розничных банковских услуг. С физическими лицамиработают 84% банков (в прошлом году — 76%), и еще 3%

Рис. 2

ДОЛИ РАЗРАБОТЧИКОВ НА РЫНКЕ БАНКОВСКОГО ПО (по доходам) %28%

18%

13%

12%

9%

5%

4%

3%

2%

2%

2%

2%

R-STYLE

ДРУГ�Е

ЦФТ

UBS

СSBI

БИС

«ДИАСОФТ»

«ИНВЕРСИЯ»

«КВОРУМ»

«ПРОГРАМБАНК»

«ФОРС»

«НОВАЯ АФИНА»

Рис. 8

СТРУКТУРА БАНКОВСКОГО ИТ-БЮДЖЕТА %

ПОДДЕРЖКА ИТ-ИНФРАСТРУКТУРЫ

ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМ

РАЗРАБОТКА НОВЫХ ПРИЛОЖЕНИЙ

МОДЕРНИЗАЦИЯ СУЩЕСТВУЮЩИХ ПРИЛОЖЕНИЙ

ОБУЧЕНИЕ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ

ДРУГОЕ

35%

17%

12%

11%

5%

20%

76те

ма

iON

EТ

ЕМ

АТ

ИЧ

ЕС

КИ

Е С

ТР

АН

ИЦ

Ы Ж

УР

НА

ЛА

«С

ЕК

РЕ

Т Ф

ИР

МЫ

» 1

5 Н

ОЯ

БР

Я –

21

НО

ЯБ

РЯ

20

04

Рис. 5

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ ЧИСЛА РАБОЧИХ МЕСТ

В ИСПОЛЬЗУЕМЫХ АБС %

>300

101-300

51-100

21-50

6-20

1-54

28

36

9

20

3

Рис. 6НАИБОЛЕЕ ПЕРСПЕКТИВНЫЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ

ТЕХНОЛОГИИ % ответов

Web-приложения на рабочих местах пользователей системы

Использование универсальных интеграционных платформ и порталов для объединения приложений от различных поставщиков

XML в качестве универсального формата интеграции приложений

Реализация бизнес-логики системы на универсальных серверах приложений

Хранилища данных

Терминальный доступ пользователей к функциональности системы

49

33

26

22

15

18

>31%

21-30%

11-20%

6-10%

до 5%

2004

2003

Рис. 7

ДИНАМИКА БАНКОВСКИХ ИТ-БЮДЖЕТОВ (доля

ИТ-бюджета в общей смете расходов банка) %

38

38

14

4

6

27

32

24

12

5

Рис. 10Рис. 10

ОБЪЕМ ОТКРЫТЫХ ДЕПОЗИТНЫХ ДОГОВОРОВ %

41%

26%

13%

10%

8%

2%

<1000

1000–5000

5000–10000

10000–30000

30000–100000

>100000

Рис. 11

Динамика внедрений систем автоматизации

работы с частными лицами по годам %

ДИНАМИКА ВНЕДРЕНИЙ СИСТЕМ АВТОМАТИЗАЦИИ

РАБОТЫ С ЧАСТНЫМИ ЛИЦАМИ (по годам) %

ранее

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

12

12

6

6

7

11

11

5

8

8

13

89

Рис. 12

ВИДЫ КРЕДИТОВАНИЯ НАСЕЛЕНИЯ,

ПРЕДОСТАВЛЯЕМЫЕ БАНКАМИ %

25

35

16

Факторинг

Автокредитование

Потребительское

Ипотечное

Рис. 13

ОБЪЕМ ОТКРЫТЫХ КРЕДИТНЫХ ДОГОВОРОВ %

<1000

1000–5000

5000–10000

10000–30000

30000–100000

>100000

74%

14%

6%

3%

3%

0,28%

Рис. 3

ВКЛАД БАНКОВ РАЗНОГО РАЗМЕРА В РЫНОК АБС %ВКЛАД БАНКОВ РАЗНОГО РАЗМЕРА В РЫНОК АБС %

38%

17%

45%

КРУПНЫЕ

МЕЛКИЕ

СРЕДНИЕ

ТЕМПЫ РОСТА РЫНКА АБС С 1999 ГОДА $ млн

1999

2000

2001

2002

2003

2004

Рис. 1

32

40

39

57

76

97

77те

ма

бильно растет (рис. 11). Правда, наибольшую долю на рын-ке таких систем, как и в прошлом году, занимают собствен-ные разработки банков (29%). Еще активнее эта тенденцияпроявляется для систем автоматизации операций по креди-тованию населения (рис. 14). Здесь тоже лидируют собст-венные разработки банков (23%). Направление это в Рос-сии совсем молодое, предложений по решениям для негона рынке еще немного, поэтому у большинства банков(74%) оно автоматизировано в рамках основной АБС.

планируют заняться розницей в ближайшие полгода. Наи-более популярные виды розничного обслуживания — де-позитные вклады и кредитование (рис. 9), причем с наи-большей охотой банки выдают гражданам потребитель-ские кредиты (рис. 12). Правда, для 67% банков объем от-крытых депозитных договоров не превышает 5 тыс. (рис.10), а для 74% банков объем открытых кредитных догово-ров не превышает 1 тыс. (рис. 13). Но важнее даже не глу-бина, а охват розничных услуг. В число лидеров ритейламожет войти только банк, предлагающий весь спектр ус-луг населению. Так, среди крупных банков 81% занимает-ся всеми видами операций с физическими лицами, длясредних и мелких банков этот показатель составляет, со-ответственно, 36% и 0,9%.

Для успешной работы на розничном рынке роль авто-матизации особенно велика. И число банков, внедряющихсистемы автоматизации операций с частными лицами, ста-

Рис. 14

ДИНАМИКА ВНЕДРЕНИЙ СИСТЕМ АВТОМАТИЗАЦИИ

ПО КРЕДИТОВАНИЮ НАСЕЛЕНИЯ ПО ГОДАМ %

ранее

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

11

11

6

6

8

8

10

10

5

7

17

WWW.IONE.RU

Подробнее об отчете «Рынок банковского программного обеспечения в 2004 году»

www.ione.ru/research.asp

Рис. 9

ВИДЫ РОЗНИЧНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ,

ПРЕДОСТАВЛЯЕМЫЕ БАНКАМИ %

92

87

60

78

43

82

19

55

Сейфовые ячейки

Операции с различными видами ценностей

Валютно-обменные операции

Коммунальные платежи

Прием платежей без открытия счета

Пластиковые карточки

Кредиты

Депозиты (вклады)

ет постепенно нарастить числолицензий до 5 тыс. и развер-нуть отработанное в ходе внед-рения решение (по сути, онополучится отраслевым) во всехфилиалах.

ИТ-специалистов на пред-приятиях концерна много — бо-лее 2 тыс. человек, но квалифи-кация у всех разная. Поэтомудля более эффективного ис-пользования ресурсов и сокра-щения сроков реализации про-екта процесс решили распарал-лелить — на четыре потока. Ихпредставляли четыре атомныестанции — Ленинградская, Ка-лининская, Балаковская и Коль-ская, наиболее продвинутые сточки зрения автоматизации иуровня подготовки ИТ-персона-ла. Им предложили внедрить ин-теграционную платформу и не-сколько прикладных модулей пособственному усмотрению. Об-щая концепция проекта быларазработана в 2003 году, а вес-ной 2004 года началась активнаяфаза внедрения.

Федеральное госу-дарственное уни-тарное предприя-тие (ФГУП) «Рос-энергоатом» обра-

зовано в 1992 году для центра-лизации управления атомнымиэлектростанциями. В течениедесяти лет его основной зада-чей было обеспечение безопас-ности эксплуатации и надежно-сти АЭС. Но в 2002 году «Рос-энергоатом» приобрел статусгенерирующей компании ипревратился в холдинг, объеди-няющий сегодня все десять рос-сийских атомных станций, ко-торые являются его филиала-ми. Общая установленная мощ-ность 30 энергоблоков этихАЭС, вырабатывающих 16,5%электроэнергии в России, со-ставляет около 24 ГВт. Скороэтот показатель станет еще вы-ше — после запуска третьегоблока Калининской АЭС.

УПРАВЛЯЕМЫЙ СИНТЕЗВМЕСТО СПОНТАННОГОВНЕДРЕНИЯ

До вхождения в состав кон-церна атомные электро-станции были самостоя-

тельными предприятиями и жи-ли сами по себе. На каждой былсвой отдел АСУ со своим виде-нием проблем автоматизации.«Атомные» айтишники велисобственные разработки, а гото-вые программные системы иоборудование закупали без вся-кой оглядки на коллег. Поэтомупри сведении всех АЭС под одну«крышу» нарисовалась весьмапестрая и живописная картина:ИТ-хозяйства станций сильноразличались и по спектру ис-пользуемого ПО, и по техничес-кой оснащенности, и по уровнюподготовки специалистов, и поготовности к восприятию совре-менных идей автоматизации.Разработкой единой ИТ-страте-гии занялся центральный аппа-рат концерна, где была созданаспециальная рабочая группа.

Проанализировав ситуа-цию, специалисты «Росэнергоа-тома» и представители станций-филиалов пришли к выводу, чтополномасштабное внедрение«сверху» единой корпоратив-ной системы — путь желатель-ный, но для них неосуществи-мый. Просто не хватит средств:политика правительства на-

правлена на сдерживание энер-готарифов. Поэтому было реше-но в максимальной степени со-хранить сделанные ранее инве-стиции, обеспечив возможностьдальнейшего поэтапного пере-хода на унифицированное ре-шение. Для этого нужно быловыбрать такую комплексную си-стему, которая в первую очередьмогла бы служить в качестве эф-фективной интеграционнойплатформы. После тщательногоанализа десятка продуктов оп-ределились два основных пре-тендента — Oracle и SAP. Срав-нив их по множеству критериев,специалисты «Росэнергоатома»сделали окончательный выбор впользу mySAP Business Suite, и всентябре 2003 года «атомныйконцерн» заключил с SAP гене-ральное соглашение о сотрудни-честве и контракт на приобрете-ние первых 300 лицензий, обу-чение персонала и консалтинго-вые услуги. Проект намечаетсямасштабный: в течение пятилет «Росэнергоатом» планиру-

Заполярный инкубатор«Росэнергоатома»

78си

туац

ии

Объединение российских атомных электростанций в концерн потребовалоих единения и в информационном пространстве. Руководство «атомногоконцерна» решило использовать для унификации ИТ-хозяйств АЭС интегра-ционную платформу > Айван

iON

EТ

ЕМ

АТ

ИЧ

ЕС

КИ

Е С

ТР

АН

ИЦ

Ы Ж

УР

НА

ЛА

«С

ЕК

РЕ

Т Ф

ИР

МЫ

» 1

3 Д

ЕК

АБ

РЯ

– 1

9 Д

ЕК

АБ

РЯ

20

04

Финансовый директор Кольской АЭС результатами доволен: дебиторскую задолженность удалось сократить на 30%, а кредиторскую — на 35%

RE

UTE

RS

79си

туац

ии

ОТ БЕЗОПАСНОСТИК ЭФФЕКТИВНОСТИ

Первой в эту фазу вступи-ла Кольская АЭС. Для уп-равления проектом по

внедрению SAP на ней была со-здана двухуровневая структура.Общую координацию осуще-ствляет главный инженер, по-могают ему заместитель началь-ника отдела АСУ и финансовыйдиректор. «Хотя моя должностьникакого отношения к ИТ неимеет, меня привлекли к учас-тию в этом проекте, потому что яруководил внедрением реше-ний компании „Парус” для опти-мизации управления товарно-материальными ценностями,финансовыми средствами ит.п.,— объясняет финансовыйдиректор Кольской АЭС Евге-ний Никора.— В проекте по SAPактивно участвует мой отдел, за-действованы также отдел трудаи зарплаты, экономический от-дел, бухгалтерия и еще ряд под-разделений, которые тоже под-чиняются мне».

Важная роль, разумеется,досталась и отделу АСУ. На запо-лярной станции он большой идостаточно развитый, а его ос-новная функция — управлениетехнологическими процессами.Ведь ядерный реактор — уст-ройство очень сложное, и без со-временных информационныхтехнологий работать он простоне может. Кольская АЭС запу-щена в эксплуатацию более30 лет назад, и за это время, помнению финансового директо-ра станции, здесь сформирова-лась отличная команда айтиш-ников. Процесс модернизациина станции идет непрерывно смомента запуска ее в эксплуата-цию. Так, за последние четырегода в комплекс управления тех-нологическими процессами (си-стемы управления реактором,контроля параметров безопас-ности, оценки ресурсных харак-теристик и т.п.) было вложенонесколько миллионов долларов,что позволило продлить в про-шлом году срок эксплуатациипервого блока еще на 15 лет.

«На Кольской вообще непло-хой уровень технической осна-щенности, и мы продолжаем егоповышать. Качественного аппа-ратного обеспечения у нас дажебольше, чем нам нужно, и болееважно сейчас совершенствоватьбизнес-процессы»,— рассказы-вает Евгений Никора. Он убеж-ден, что единая информацион-ная система необходима не толь-ко центральному аппарату кон-церна «Росэнергоатом», но и са-мим станциям: «Если мы облада-ем информацией о том, как ра-ботают другие станции и всякомпания в целом, это в любомслучае хорошо. Мне нужно вы-числить трудозатраты своих спе-циалистов на составление пла-нов и отчетов в центральный ап-парат. Мне нужно иметь стан-дартные шаблоны, информациюо финансовом состоянии компа-

нии в целом и на других станци-ях — чтобы я мог своевременнопринимать верные управленчес-кие решения. Цель у нас одна —повысить качество корпоратив-ного управления, прозрачностьнашего бизнеса, эффективностьработы и сократить управленче-ские издержки. Здесь есть и пря-мая, и косвенная выгода — от по-нимания того, что творится вкомпании. Конечно, это баналь-ный закон, но он работает как науровне Москвы, так и на уровнефилиала».

ДОСРОЧНЫЙ ЭФФЕКТ

Модули, выбранные дляпилотного внедренияна Кольской АЭС, пред-

полагают самые короткие срокивнедрения. И в сентябре ужебыл подписан приказ о вводе вопытную эксплуатацию первогомодуля (SAP HR). Правда, для егозапуска в промышленную экс-плуатацию нужно решить ещекое-какие проблемы. Паралле-лизм же процесса внедрения, попредставлению Евгения Нико-ры, будет выглядеть следующимобразом: «Работать со всемиАЭС на горизонтальных связяхнет смысла. Мы делаем шаблони дальше должны его тиражиро-вать наверх — в аппарат. Потомего внедрят „сверху” на всехстанциях сразу. На другой стан-ции освоят другой модуль, и сним поступят точно так же. Этоэффективнее по времени и пофинансам. В настоящий моментмы оказались чуть впереди, а во-обще в рамках концерна одно-временно планируется освоитьчетыре модуля».

Наряду с внедрением новыхмодулей SAP энергетики-атом-щики занимаются интеграциейунаследованного программногообеспечения в единую систему.Все станции направили в Москвуполные списки используемыхими программных продуктов сразрезами по видам деятельнос-ти. По отдельным направлениямзадача интеграции уже решена.Так, в свое время Кольская АЭСпри внедрении информацион-ной системы для техобслужива-ния и ремонта сотрудничала соскандинавскими компаниями.Система поставлялась в рамкахмеждународного соглашения отехнической помощи атомнымстанциям, так что выбирать неприходилось. Но энергетикамздесь повезло: в ней используетсятакая же база данных (от Oracle),с какой работает и система SAP,так что проблема интеграции ре-шилась почти сама собой.

Не должно возникнуть боль-ших сложностей и при «скрещи-вании» SAP с модулями «Пару-са», которые охватывают наКольской АЭС 24 бизнес-процес-са. Финансовый директор стан-ции, кстати, доволен результата-ми использования этой системы:дебиторскую задолженность уда-лось сократить на 30%, а креди-торскую — на 35%. Эффект от

внедрения SAP оценивать в циф-рах пока рано, но Евгений Нико-ра убежден, что реальную пользукомпании этот проект уже при-нес: «Это и создание мощной ко-манды, и повышение нашей ква-лификации, и лучшее пониманиебизнес процессов, их анализ и ре-инжиниринг, и формированиеобщей философии,— то есть сампроцесс управленческой опти-мизации».

ВАЖНА ЦЕЛЬ, А НЕ ТРАЕКТОРИЯ

Как пойдет дальнейшееразвитие системы, пост-роенной из модулей раз-

ных разработчиков на общейинтеграционной платформе,пока не ясно. Евгений Никораоценивает качество отечествен-ного программного продуктакак «неплохое», однако впря-мую сравнивать его с западнымпродуктом не берется. «Я вижу,как работает „Парус” по моду-лю управления безопасностью,но не знаю, как работает по это-му же модулю SAP. Так что вы-воды мне делать сложно. Де-монстрационные программы вобоих пакетах выглядят вполнеубедительно, в каждом из нихесть свои плюсы и минусы. Хотя„Парус”, на мой взгляд, друже-ственной к пользователю не на-зовешь: перегруженность окна-ми, иногда необходимость по-вторного ввода одной и той жеинформации. Впрочем, мы этойсистемой довольны, но от SAPждем большего».

Дальнейшая судьба автома-тизации на Кольской и другихроссийских АЭС зависит нетолько от ИТ-политики концер-на «Росэнергоатом», но и от об-щей ситуации в стране. И преж-де всего — от государственнойтарифной политики в областиэнергетики. Решение об энерго-тарифах сейчас готовится в пра-вительстве, и от того, каким онобудет, зависит объем выручкиэнергетиков на следующий год,а вместе с ним — и дальнейшийход ИТ-проектов в «Росэнергоа-томе». «У нас есть определен-ные планы, но они пока не ут-верждены в центральном аппа-рате,— замечает Евгений Нико-ра.— Сейчас большую степеньготовности имеет система уп-равления финансами, но, с дру-гой стороны, есть большая по-требность в модуле, которыйсвязан с управлением капстрои-тельством, модернизацией и ре-конструкцией. Я не думаю, чтомы потянем одновременно обамодуля, так что придется выби-рать. Конечная цель — созданиеединой корпоративной инфор-мационной системы. Но будетли вся она в SAP, сказать пока немогу. В любом случае такаякрупная компания, как наша(более $2 млрд годовой выруч-ки), требует качественного уп-равления, и единая корпоратив-ная система так или иначе будетсоздана» <iO

NE

ТЕ

МА

ТИ

ЧЕ

СК

ИЕ

СТ

РА

НИ

ЦЫ

ЖУ

РН

АЛ

А «

СЕ

КР

ЕТ

ФИ

РМ

Ы»

13

ДЕ

КА

БР

Я –

19

ДЕ

КА

БР

Я 2

00

4

посредством карандаша и бу-маги. У наиболее „продвину-тых” для этого используетсяWord и Visio».

Автоматизацией тюменскихпредприятий, помимо ТюмБИТ,занимаются также компании«Галактика-Софт» и «Инекс-Техника». Соответственно, исписок внедряемых ими бизнес-приложений невелик: отечест-венные 1С, «Парус», «Галакти-ка». Стандартом для моделиро-вания бизнес-процессов служит

Тюмень была основанаказаками еще в XVIвеке. Маленькая де-ревянная крепость наслиянии рек Тюменка

и Тура стала первым россий-ским форпостом в Сибири. Дол-гое время она служила перева-лочным пунктом на торговомпути между Москвой и Сиби-рью. Промышленность в Тюме-ни появилась осенью 1941 года,когда город принял 22 эвакуиро-ванных из западных регионовстраны завода. Вместе с завода-ми в Тюмень тогда прибыл ещеодин секретный поезд — с теломЛенина. Город пошел в рост, ког-да в 50-х годах геологи нашли вСибири нефть. В полумиллион-ной Тюмени нефтяных вышек икачалок не увидишь, о чем мест-ные жители ничуть не жалеют,но тюменские предприятия жи-вут на заказах нефтегазовогокомплекса. И на обслуживаниинефтяников, «прожигающихжизнь» в промежутках междувахтами. По данным городскойадминистрации, розничныйоборот торговли в конце 90-хздесь превысил 12 млрд рублей.То есть по объему товарооборо-та на одного жителя Тюмень ус-тупает только Москве.

Сегодня в Тюмени работают23 крупных предприятия, кото-рые обеспечивают 42% объемапроизводства города, и 7,5 тыс.малых фирм. Большинство изних развивается весьма бурны-ми темпами. И, поскольку у ме-стных компаний появилисьсредства на развитие бизнеса,оживился и ИТ-рынок региона.

СТУДЕНТЫ РУШАТ РЫНОК

«Объем тюменскогорынка учетных,MRP/ERP и ECM-си-

стем (включая отечественныеразработки по электронномудокументообороту) можно оце-нить в $6–10 млн. Рынок растетдовольно интенсивно»,— за-явил Евгений Карасев, исполни-тельный директор компании-интегратора ТюмБИТ, мой пер-вый собеседник в Тюмени.

Впрочем, тут же оговорилсяон, растет рынок практически снуля, поскольку уровень автома-тизации большинства тюмен-ских предприятий оставляетжелать лучшего. И нарисовал та-кую картину: «Автоматизацияпредприятий находится в основ-ном на примитивном уровне. Побольшей части автоматизирова-ны только бухгалтерия, склад иотделы кадров. Учетными систе-

мами рынок, можно сказать,уже насыщен, но редко у когоавтоматизировано управлениепланированием и производст-вом. Еще реже используютсяECM-системы (Enterprise Con-tent Management), а системыкласса BPM (Business ProcessManagement) — и вовсе экзоти-ка. У тех немногочисленныхпредприятий, которые внедри-ли у себя систему менеджментакачества по стандарту ISO 9000,она выполняется в основном

Сибирский форпост80си

туац

ии

Региональный рынок ИТ трудно сравнивать со столичным. Возможности сов-сем не те. Но и в регионах предприятия, ставящие целью сделать свой бизнесэффективным, подходят к автоматизации со столичным размахом > Айван

iON

EТ

ЕМ

АТ

ИЧ

ЕС

КИ

Е С

ТР

АН

ИЦ

Ы Ж

УР

НА

ЛА

«С

ЕК

РЕ

Т Ф

ИР

МЫ

» 1

3 Д

ЕК

АБ

РЯ

– 1

9 Д

ЕК

АБ

РЯ

20

04

«Тюменские предприятия автоматизированыв основном на примитивном уровне»

81си

туац

ии

ARIS. Для внедрения решенийзападных вендоров (SAP, Oracle,IFS, MBS) предприятиям прихо-дится приглашать специалистовиз Москвы, а это изрядно повы-шает стоимость проекта. Пооценке Евгения Карасева, по ко-личеству внедрений на крупныхпредприятиях лидирует SAPR/3, на средних — «Галактика».«Там, где планированием и уче-том занимаются от случая к слу-чаю — часто используют реше-ния 1С. Но этот рынок рушатстуденты, предлагающие уста-новить 1С задешево. Естествен-но, они используют пиратскиекопии программ»,— завершилсвое описание местного рынкапредставитель ТюмБИТ.

Знакомство с местнымипредприятиями, пользующими-ся услугами пиратов-студентов,в повестку моего тюменскоготурне не входило. Компании же,с руководством которых удалосьпообщаться, по-видимому, от-носятся как раз к той «экзотиче-ской» категории, о которой го-ворил Евгений Карасев.

И «КРАСНЫЙ ОКТЯБРЬ»ВПЕРЕДИ

«Д ОК „Красный Ок-тябрь” параллельно сустановкой „Галакти-

ки” ведет работу по внедрениюсистемы Balanced Scorecard сиспользованием одноименногомодуля ARIS. Вопрос получениякорректной информации в опе-ративном режиме являетсяочень актуальным для нашегопредприятия. И без комплекс-ной ИТ-системы нам не обой-тись» — такими словами с местав карьер встретил меня гене-ральный директор тюменскогодеревообрабатывающего ком-бината Андрей Мединцев.Дальше выяснилось, что ДОКготовится также к сертифика-ции по системе качества ISO9001. И состояться она должна впервой половине 2005 года. Всеэто звучало настолько внуши-тельно, что можно было поду-мать, будто «Красный Октябрь»работает не в Тюмени, а в Моск-ве. Впрочем, тюменский ДОКсебе цену знает: по собствен-ным оценкам, он входит в десят-ку крупнейших российскихпроизводителей корпусной ме-бели (7–8-е место). Выпускаетмебель эконом-класса из ДСП иламината.

Внедрение информацион-ной системы на предприятииначалось еще в конце 90-х годов.«Процесс информатизации унас протекал типично: от лос-кутной автоматизации, сущест-вовавшей до 1998 года, к ком-плексной системе класса ERP,—вспоминает начальник отделаАСУ комбината Дмитрий Гляч-ков.— В качестве платформымы выбрали систему „Галакти-ка” как наиболее подходящуюпо соотношению цена-качество.Ее внедрение начиналось с мо-дулей логистики и бухучета. За-

тем был автоматизирован про-изводственный контур. А недав-но внедрили и специализиро-ванные модули, такие как „Уп-равление автотранспортом”».

Первыми преимущества си-стемы оценили в бухгалтерии.«Наша особенность — сложныйучет большого количества наи-менований продукции и коор-динация деятельности много-численных подразделений ислужб,— подключилась к разго-вору главбух „Красного Октяб-ря” Елена Ключникова.— Сего-дня информация поступает не-посредственно из цехов и отде-лов. Мы внедрили ежедневныйучет движения матценностей,учет фактических затрат на про-изводство, автоматизировалирасчет оплаты труда. В итогерасчет себестоимости готовойпродукции стал занимать гораз-до меньше времени. Скоростьработы бухгалтерии существен-но увеличилась».

В отделе региональных про-даж, возглавляемом АндреемФищенко, с помощью «Галакти-ки» происходит выписка доку-ментов-оснований, накладных,хронология расчетов. «У насширокая география продаж,склады не только в Тюмени, но ив городах центральной Рос-сии,— говорит он.— „Галакти-ка” там пока не установлена, исведения о продажах передают-ся по электронной почте. Но мыхотим, чтобы система стала непросто местом хранения статис-тики, но и реальным инструмен-том планирования продаж».Сейчас на предприятии готовят-ся внедрять модули планирова-ния и переходить на стандартMRP II.

НА ГОЛУБОМ ГАЗУ

Мледующий визит был втюменскую «дочку»«Газпрома» — компа-

нию «Запсибгазпром». Здесь ис-тория оказалась более драма-тичной. Когда ДОК «КрасныйОктябрь» уже подсчитывал эф-фект от внедрения новой ИТ-си-стемы, «Запсибгазпром» прохо-дил через процедуру внешнегоуправления (было это в 2002 го-ду). Руководство сменилось, иновый менеджмент взял курс наповышение эффективности уп-равления деятельностью пред-приятия. Одним из первых егошагов было решение о внедре-нии комплексной ИТ-системы.«Сложные условия на предпри-ятии — как раз оптимальнаясреда для внедрения,— объяс-нил специфику момента глав-ный бухгалтер „Запсибгазпро-ма” Алексей Сафонов.— Когдапредприятие начинает выкараб-киваться из непростой ситуа-ции, а затем переходить от ста-билизации к росту объемов про-изводства, тогда и нужно внед-рять новую систему. Чтобы с еепомощью анализировать, чтоже происходит на предприятии.Разумеется, мы рассматривали

и такие решения, как Oracle иSAP R/3. Но поскольку самымважным критерием для нас бы-ло соотношение качества и це-ны, то выбрали российскую „Га-лактику”».

Задачи «Запсибгазпрому»ставит материнская компания.И главная из них — реализацияпрограммы газификации. Приэтом «Запсибгазпром» сам явля-ется холдингом, в структуру ко-торого входит около сотни «до-чек» и несколько филиалов, за-нимающихся газификациейжилых домов и предприятий,строительством и производст-вом промышленной продукциидля ТЭК и ЖКХ. Внедрение «Га-лактики» началось пока толькона самых важных для холдингадочерних предприятиях. На ос-тальных по-прежнему исполь-зуются продукты 1С и InfoTech.Решение о дальнейшем тиражи-ровании новой системы будетприниматься, когда руководствоувидит эффект от ее использо-вания. Эффектом, например,будет считаться прозрачностьработы «дочек», когда в режимеудаленного доступа и реальноговремени система позволит кон-тролировать все их основныеоперации: поступление сырья,производство, реализацию го-товой продукции.

В управляющей компаниипройден первый этап внедре-ния — бухучет, логистика и учетматериалов в производстве.Пройден довольно быстро: тю-менским газовикам удалось сов-местить стадии предваритель-ного обследования и внедрения.Сейчас в «Запсибгазпроме» за-нимаются автоматизацией кон-тура бюджетирования и инстал-ляцией финансовых модулей.Проект довольно масштабный,пользователи системы работа-ют в 14 управлениях холдинга:бухгалтерского и финансовогоучета, управления делами,внешних экономических свя-зей, управления персоналом,капстроительством, газифика-ции и т. д. Из 300 сотрудниковуправляющей компании рабо-чие места в «Галактике» получи-ли 110 человек.

В дальнейших планах — по-становка финансового и опера-тивного учета. «Эти модулинужны нам как воздух,— ут-верждает замглавного бухгал-тера по методологии ВладимирЗубарев.— Прежде всего длявыстраивания взаимоотноше-ний с партнерами и „дочками”.Когда у предприятия несколькотысяч контрагентов, оченьсложно принять правильноерешение, например, кому за-платить в первую очередь. На-ше законодательство ставитнас в очень жесткие рамки.И исключить человеческийфактор, из-за которого прихо-дится вносить копеечные ис-правления в многомиллионныйотчет, это уже будет хорошимрезультатом» <iO

NE

ТЕ

МА

ТИ

ЧЕ

СК

ИЕ

СТ

РА

НИ

ЦЫ

ЖУ

РН

АЛ

А «

СЕ

КР

ЕТ

ФИ

РМ

Ы»

13

ДЕ

КА

БР

Я –

19

ДЕ

КА

БР

Я 2

00

4



дневник наблюдений цифры

1100 рублейможет составить минималь-ный размер оплаты труда(МРОТ) в России с 1 мая2006 года. Эту сумму назвалодин из представителей ру-ководства фракции «ЕдинаяРоссия». Предполагается, чтос 1 января 2005 года МРОТсоставит 720 рублей,а с 1 сентября — 800 рублейв месяц. До нынешнего уров-ня прожиточного минимумаМРОТ дорастет лишьк 2008 году. На третий квар-тал 2004 года средний про-житочный минимум в Россиисоставил 2396 рублей на че-ловека в месяц. Минимумдля трудоспособного населе-ния определен в размере2629 рублей на человека,для пенсионеров —1816 рублей, а для детей —2336 рублей. По даннымРосстата, в настоящее время28,8 млн человек, или 20,1%населения России, прожива-ют за официальной чертойбедности и относятся к кате-гории остро нуждающихся.Основную массу лиц, живу-щих на грани или за чертойбедности, составляют рабо-тающие люди. В большинст-ве развитых стран мира трудоценивается не помесячно,а по часам. В России же во-прос о том, чтобы перейтик аналогичной практике оп-латы труда, пока находитсяна стадии обсуждения.

50% российских гражданв 2005 году будут пользовать-ся мобильным телефоном,считает Леонид Рейман, ми-нистр информационных тех-нологий и связи РФ. Такойпрогноз он сделал, выступаяперед ведущими индийскимибизнесменами в Бангалоре.Ежемесячно в России к услу-гам мобильной связи подклю-чается порядка 3 млн чело-век. В ноябре этого года сум-марное число абонентов со-

товой связи в России увели-чилось на 3,8 млн —до 65,59 млн человек. Это ре-кордный показатель ростачисла абонентов за все вре-мя существования мобильнойсвязи в России. В этом годучисло новых сотовых абонен-тов вдвое превысит прошло-годний показатель.

2-йяпонский автопроизводительза последние две недели при-остановил производство ма-шин на своих заводах из-задефицита стали. На днях к та-ким мерам прибегла компа-ния Suzuki, а чуть раньшео вынужденной остановкена пять дней трех заводовв Японии объявила Nissan.Причиной стал стремитель-ный рост спроса на автомоби-ли в Японии, который сущест-венно превысил предложениестали на рынке. Suzuki сокра-тила производство на двухсвоих заводах на 13 тыс. ав-томобилей. А в Nissan в ре-зультате вынужденного про-стоя объем производства сни-зился на 25 тыс. машин.В марте, когда в Японии ожи-дается пик спроса, компания,скорее всего, снова сократитпроизводство на 15 тыс. авто-мобилей.

$3,2 млрддостигнет в 2004 году объемрынка электронной торговлив России. Такие данные следу-ют из отчета Национальной ас-социации участников элек-тронной торговли (НАУЭТ) о со-стоянии рынка электроннойторговли в России по состоя-нию на конец 2004 года. В от-чете также говорится о том, чтоза этот год рынок электроннойторговли по каналам b2b вы-рос до $442 млн, b2c —$662 млн, а b2g (business-to-government) — $2,130 млн. Со-гласно опросу крупных россий-ских компаний, интернет длязакупочной деятельности ис-пользуют 44% предприятий.В будущем этот показатель вы-растет на 42,3%. Для реализа-ции товаров и услуг интерне-том пользуются 61% предприя-тий. Самое активное развитиедемонстрирует рынок туристи-ческих услуг: около 16% брони-рования в этом году было сде-лано через интернет. Растети рынок по предоставлениюSMS-услуг через Интернет:в этом году его объемы увели-чились в 6,3 раза. Эффектив-ность использования интерне-та для реализации товарови услуг 55% опрошенных ком-паний оценивают как «скореепозитивно», 42% — «очень по-зитивно», 3% — «нейтрально».

10,5%— на столько вырастут инве-стиции в Россию из-за рубе-жа по сравнению с 2003 го-дом, по оценке МЭРТ. Этотпоказатель ниже прогнози-руемого на 1%. Объем пря-мых иностранных инвести-ций в Россию — в виде по-купки компании или непо-средственного запуска ново-го бизнеса — в 2004 году со-ставил около $12 млрд, чтопочти вдвое больше по срав-нению с прошлым годом, ког-да этот показатель достиг$6,2 млрд, увеличившисьпо сравнению с 2002 годомна 60%. В МЭРТ заявляют,что перед нынешним прави-тельством стоит задача по-высить доверие инвесторовк российскому рынку в соот-ветствии с разработаннойпрограммой экономическогоразвития страны до 2008 го-да. В этом году наиболеекрупные прямые иностран-ные капиталовложения былисделаны в нефтегазовыйсектор, торговлю, телеком-муникации и коммерческуюнедвижимость.

1 день может быть добавлен к срокуначисления процентовпо вкладам. Соответствую-щие поправки в Гражданскийкодекс уже были одобреныГосдумой в первом чтении.Согласно действующему за-конодательству, проценты на-числяются со дня, следующе-го за днем поступления вкла-да, по день, предшествующийего возврату. Законодателипланируют продлить периодначисления процентов повкладу за счет тех суток, ког-да вкладчику непосредствен-но возвращаются все денеж-ные средства. Это нововведе-ние направлено на защитуправ вкладчика как слабо за-щищенной стороны правоот-ношений по договору банков-ского вклада. СФ

c82

RE

UTE

RS

ДА, я хочу подписаться на журнал«Секрет фирмы» со следующего месяцаОтметьте Х выбранный вами срок подписки.

Оплата за подписку со следующего месяца принимается до 20 числа текущего

Срок подписки Стоимость подписки(руб.), включая НДС

на 1 месяц 132

на 6 месяцев 792

на 12 месяцев 1551

Внесите сумму, указанную в столбце «Стоимостьподписки», в графу «Сумма» квитанции об оплате

Фамилия

Имя

Отчество

Почтовый адрес:Индекс

Область/край

Город/село

Улица

Дом корп. кв.

Телефон

Подпись

Дата

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ ЮРИДИЧЕСКИХ ЛИЦ

Банковские реквизиты плательщика:

ИНН/КПП

Полное юридическое название

Юридический адрес

р/с

к/с

Банк

БИК

ПОДПИСНОЙ КУПОН КВИТАНЦИЯ ОБ ОПЛАТЕ (ТОЛЬКО ДЛЯ ФИЗИЧЕСКИХ ЛИЦ)

Можно также заполнить регистрационную форму на нашем сайте www.sf-online.ru (раздел «Подписка»)

или просто связаться с нами по телефону (095) 267-3768 и сообщить всю необходимую информацию

Подписные индексы : 17400, 99657 – на полгода, 17500, 11497 – на год ( с 10% скидкой)

в каталогах агентства «Роспечать» и «Почта России» и 17600 – на полгода, 17700 – на год ( со скидкой 10%)

в Объединенном каталоге «Пресса России»

В крупнейших городах России через альтернативные подписные агентства – список на сайте журнала «Секрет фирмы»

www.sf-online.ru

Заполните ксерокопию квитанции об оплате, оплатите в любом коммерческом банке

и отправьте в редакцию вместе с подписным купоном

Подписка с любого месяца.Гарантированная доставка

Заполните подписной купон

ОФОРМЛЕНИЕ ПОДПИСКИ ЧЕРЕЗ РЕДАКЦИЮ

ИНН/КПП 7701505764/ 770101001

ЗАО «Секрет фирмы. Агентство подписки и розницы»

ЗАО «Райффайзенбанк Австрия» г. Москва

р/c № 40702810200001402231

к/с № 30101810200000000700

БИК 044525700

Плательщик

Адрес (с индексом)

назначение платежа сумма

Подписка на журнал«Секрет фирмы»

Подпись плательщика

Извещение

Квитанция

Кассир

Кассир

ИНН/КПП 7701505764/ 770101001

ЗАО «Секрет фирмы. Агентство подписки и розницы»

ЗАО «Райффайзенбанк Австрия» г. Москва

р/c № 40702810200001402231

к/с № 30101810200000000700

БИК 044525700

Плательщик

Адрес (с индексом)

назначение платежа сумма

Подписка на журнал«Секрет фирмы»

Подпись плательщика

Как подписаться на журнал «Секрет фирмы»

ОФОРМЛЕНИЕ ПОДПИСКИ В ЛЮБОМ ОТДЕЛЕНИИ СВЯЗИ РОССИИ

ФИЗИЧЕСКИЕ ЛИЦА

ЮРИДИЧЕСКИЕ ЛИЦА

ОФОРМЛЕНИЕ ПОДПИСКИ ЧЕРЕЗ АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ ПОДПИСНЫЕ АГЕНТСТВА

Отправьте заполненный подписной купон по факсу (095) 267-37-68

или по e -mail : [email protected], сопроводив его полными банковскими реквизитами.

После получения этих документов, Вам будет выставлен счет. Оплатив счет, отправьте по факсу в

редакцию копию платежного поручения.

АДРЕС РЕДАКЦИИ И ИЗДАТЕЛЯ105066, Москва, Токмаков пер., д.23, стр.1Телефоны для справок: прямой (095)267-3768, многоканальный (095)960-3118Факс (095)797-3171 (круглосуточно)Адрес электронной почты: [email protected]Подписчики из дальнего зарубежья могут оформить подписку через компании:EAST VIEW Publications (095) 318-0937, www.eastview.comЗАО «МК-Периодика» (095) 681-9763, [email protected]ООО «Корпоративная почта» (095) 953-9262, [email protected]

Оформив подпискучерез редакцию, Выбудете получать журналв Москве с курьером по понедельникам до 12 часов, на московскиедомашние адреса и врегионы РФ – заказнойпочтовой бандеролью

secretmag.ru · 13 декабря — 19 декабря 2004 деловой журнал...

Documents