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Preparados, listos... Nuevos retos para el sector del automóvil

Septiembre 2013 · Número 26

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Resucitando neumáticos. Del negro al verde

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Imposible es aquello que nadie hace, hasta que llega alguien y lo hace

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Sobrevivir con el VO esperando la recuperación del VN: sentido común en tiempos difíciles

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número 26 · EDITORIAL

EDITORIAL

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Nuestro amable anfitrión, Juan Cano Rodríguez, terminaba el último edito-rial del número 25 citando al alemán Albert Einstein, genio de la física y pa-dre de la teoría de la relatividad, que postulaba que no había nada errático o aleatorio, simplemente no conocía-mos las variables ocultas; y en corres-pondencia con su colega danés Niels Bohr, afirmó: “Dios no juega a los da-dos”. Quién lo diría en estos tiempos... Stephen Hawking, también físico, aun-que británico en este caso, afirma sin embargo que: “El universo se rige por leyes que nada tienen de divinas” y que “Los dados juegan solos”.

Al sufrido lector que haya tenido la paciencia de llegar hasta aquí, le quiero hacer partícipe con esta pe-tulante introducción de mi cósmi-ca perplejidad ante un mundo tan cambiante como inquietante. Mun-do que, para muchos de nosotros, representa cinco años, que son los años que tendrán los nuevos con-tratos que firmarán la mayoría de las marcas de automoción antes de fina-lizar el presente año. Ello obedece a dos objetivos: ajustar los contratos a

las nuevas normas de competencia de la UE y cerrar un proceso de ajuste y reestructuración de las actuales re-des de distribución, acorde al futuro potencial real del mercado.

Nosotros, los concesionarios, algunos ya mayores, y ellas, las marcas, siem-pre aparentemente jóvenes; nosotros intentando satisfacer sus cada vez más sofisticadas necesidades para con ellas, siempre moderadamente insatisfechas. Una relación poco equi-librada y manifiestamente mejorable, de la que nosotros y nuestras organi-zaciones patronales somos responsa-bles, por la falta de unidad y la esca-sa valoración de nuestro trabajo a la hora de mantener y defender el valor y la imagen de las marcas a las que re-presentamos.

Ante la nueva realidad de la globali-zación, la imparable revolución tec-nológica, el acceso inmediato a la información técnica, comercial y de cualquier tipo, y la alteración de los ciclos económicos clásicos, ya no vale la habitual solución de reorganizar los viejos sistemas. Con productos y servicios cada vez más similares y sin renunciar a cualquier alternativa que no suponga un crecimiento irracional en los próximos años, los fabricantes deberían aspirar a captar a los mejo-res en sus redes comerciales.

La pérdida de conceptos estratégi-cos sustituidos por modelos tácticos

de acción-reacción, la alta rotación de equipos directivos sin ninguna identificación con los países donde desarrollan su trabajo, el tratamien-to globalizado de áreas como mar-keting y distribución, la inseguridad jurídica y económica que provocan contratos de distribución a tan cor-to plazo, y la falta de rentabilidad continuada en muchas redes de concesionarios no parecen la mejor de las estrategias para convencer a los mejores de formar parte de este proyecto de futuro.

Si usted, estimado colega, al terminar 2013 sigue con vida y sólo tiene pe-queñas heridas que restañar, está a un paso de entrar en el futuro.

Confíe en la juventud, cuide a sus tra-bajadores, porque si no ha sido capaz en estos años difíciles de crear un equipo comprometido, su empresa no vale nada. Considere a sus clientes como sus auténticos socios, pues son los que dan valor a su empresa, respe-te su trabajo y por ello sus márgenes, y trabaje con convicción para refor-zar su asociación patronal. Hay que organizarse y pelear por lo que uno quiere en la sociedad civil organizada, aportando talento, tiempo y recursos. La clave del éxito está en la cultura de una empresa, en sus valores y en lo que representa, y recuerde que nunca se vuelve al mismo lugar.

¡Los dados los juega usted!

RamóN meNDoza SolaNo · Agrupación Nacional de Concesionarios BMW-MINI-BMW MOTORRAD

¿QuIén JuEga Con Los DaDos?

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número 26 · SUMARIO

SUMARIO

LIDERAZGO EMPRESARIAL 37

La princesa de la luz

REFLEXIONES 20

Imposible es aquello que nadie hace, hasta que llega alguien y lo hace

GESTIÓN EMPRESARIAL 16

Líneas imprescindibles en la gestión en las empresas

ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL 13

Preparados, listos… Nuevos retos para el sector del automóvil

MERCADO DEL VEHÍCULO DE OCASIÓN 6

Sobrevivir con el VO esperando la recuperación del VN: sentido común en tiempos difíciles

LABORAL 33

La eficacia jurídica de los códigos de conducta internos en la dirección y control de los trabajadores

PROTECCIÓN DE DATOS 22

Cloud Compunting. Oportunidades y obligaciones en el ámbito de la Ley Orgánica de Protección de Datos

29

¿Contrareforma de los despidos colectivos?

RECURSOS HUMANOS

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Resucitando neumáticos. Del negro al verde

INNOVACIÓN Y DESARROLLO

26

¿Qué hacer con los dispositivos electrónicos en desuso?

MEDIO AMBIENTE

7 6 INDICE

número 26 · MERCADO DEL VEHÍCULO DE OCASIÓNnúmero 26 · MERCADO DEL VEHÍCULO DE OCASIÓN

A partir de este punto se pueden destilar algunas con-clusiones a nivel de la actividad de los concesionarios, y proponer ideas para optimizar la estrategia de mercado en un período donde la supervivencia es más importan-te como concepto que cualquier otra consideración.

Si comparamos las respuestas de los Concesionarios con las de los otros dos grupos (Compra-ventas y Ser-vicios oficiales), se destacan algunas tendencias intere-santes como:

• Mayor consenso respecto a la inminente escasez de VO (75% respecto al 65% de los otros grupos).

• Interés común con los otros actores en impulsar el establecimiento de una certificación mecánica o de calidad, a pesar de disfrutar de una credibilidad más fundada en este terreno.

• La intención de importar o exportar VO hacia otros países es más elevada que la media, siendo el canal preferido los Compra-ventas. El conocimiento o ex-periencia que hay en España de las casas internacio-nales de subastas es mínimo, a pesar de que buscan ante todo una amplia oferta, y eso es precisamente lo que pueden encontrar allí.

Los resultados del estudio se deben interpretar en el contexto actual de las diversas actividades del mun-do del automóvil y las tendencias del mercado. Es in-discutible que a causa de la crisis económica, la venta de vehículos nuevos no va viento en popa, y que la gente prefiere las buenas oportunidades del vehículo de ocasión. Al ser el parque automovilístico español el segundo de más edad en Europa, después de Gre-cia, el cliente potencial no dudará en deshacerse de su

viejo coche de 10-15 años de edad, para comprarse un VO mucho más joven y en mejor estado, si el precio es correcto y abordable, por supuesto.

Esta es una de las razones, paralelamente al hecho de que el aporte del VO por el canal de renting ha dismi-nuido sensiblemente (menor volumen de vehículos en el parque y prolongación de la duración de los con-tratos), por las cuales se prevé una particular escasez de VO. Si agregamos a esta tendencia el hecho de que España no parece haber alcanzado todavía su pleno potencial en materia de proporción VO/VN (ver tabla 1), las perspectivas son a la vez alentadoras, pero tam-bién preocupantes.

Tabla 1: Ratio Vo/VN en europa

Un reciente estudio de Eurotax pone en duda la opi-nión de que los precios de VO van a continuar disminu-yendo. Sería también lógico pensar que los fabricantes no podrán continuar promocionando el factor precio del sector VN como durante los últimos meses. La es-casez de VO se hará evidente (ya lo es); los precios, como en toda lógica de oferta y demanda aumenta-rán, pero un elevado impuesto de matriculación (de hecho, específico de España) seguirá penalizando la importación. La importación de VO en España se en-cuentra actualmente entre las menos importantes de Europa. Reduciendo este impuesto de matriculación se dará la oportunidad de responder mejor a las nece-sidades del consumidor español.

¿Dónde se posiciona el concesionario en este com-plejo contexto?

La historia nos muestra el camino en situaciones no idén-ticas, pero sí muy similares. En los años 2008/2009 cuan-do estalló una primera crisis en el sector del automóvil,

Sobrevivir con el VO esperando la recuperación del VN: sentido común en tiempos difíciles GuiDo SchouTeeT · Desarrollo negocios España CarsOnTheWeb

Este amplio alcance permite comparar así como evaluar sus diferentes puntos de vista. Abordemos las respues-tas más interesantes.

En general, los participantes en la encuesta se sien-ten ligeramente pesimistas:

• Respecto al volumen de ventas para 2013/2014, casi un 75% estima que será igual a 2012 o inclu-so inferior.

• Cerca del 85% opina que el precio medio del VO se mantendrá estable o disminuirá.

• La mayoría (>65%) prevé una escasez de VO a muy corto plazo para responder a la demanda, en especial de vehículos pequeños o medianos de 3 a 6 años, o incluso de más edad.

• A pesar de que en su mayoría coinciden en que la calidad del VO en otros países de la Unión Eu-ropea es prácticamente igual al VO nacional, en materia de precios, los participantes no llegan a un consenso y tienen ideas muy distintas.

En los pasados meses de febrero-marzo, la socie-dad CarsOnTheWeb (COTW1) organizó en el terri-torio español y en colaboración con Ganvam2, un amplio estudio por correo electrónico. La intención del estudio era conocer de primera mano la opinión del mundo del automóvil en tiempos de crisis sobre la situación actual en el sector de los vehículos de ocasión, así como las perspectivas a corto plazo. El objetivo: detectar soluciones para ayudar a este sector no sólo a sobrevivir, sino a poder desarro-llarse de forma saludable y sostenible. El elevado número de respuestas (254 de entre 6000 correos electrónicos, cuando el promedio de este tipo de encuestas se sitúa en menos del 2%), demuestra que los profesionales VO aprecian la opinión de sus colegas y se preocupan por un futuro incierto y poco transparente. También llama la atención la participación, prácticamente en partes iguales, del 30% de Compra-ventas, Concesionarios y Servicios oficiales/Agentes.

1. CarsOnTheWeb es un sitio internet europeo de venta de vehículos de ocasión, con representaciones en Bélgica, Alemania, Francia, Italia, España y Holanda, y sólo accesible a profesionales compraventa.

2. Ganvam es la Asociación Nacional de Vendedores de Vehículos a Motor, Reparación y Recambios.

Un reciente estudio de Eurotax pone en duda la opinión

de que los precios de VO van a continuar disminuyendo.

eS Be De iT FR Nl PT

2,3 1,3 2,2 2,6 2,8 3,9 3,9

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número 26 · MERCADO DEL VEHÍCULO DE OCASIÓNnúmero 26 · MERCADO DEL VEHÍCULO DE OCASIÓN

con caídas espectaculares en las ventas de VN, en Ingla-terra, por ejemplo, los concesionarios de varias grandes marcas decidieron ajustar las velas y concentrarse en la venta de VO a fin de sobrevivir. ¡Y lo lograron!

La venta de un VO es completamente diferente a la ven-ta de un VN. La profesionalidad de un buen vendedor marca todavía más la diferencia en el cierre de una ven-ta VO. Cada VO es completamente diferente, y cada ele-mento de su historia lo vuelve único y atractivo para un cliente potencial en busca de “su coche” a buen precio.

Por supuesto, si pretendemos construir un negocio via-ble a largo plazo y ganar la confianza de los clientes, debemos actuar con toda transparencia con la calidad del vehículo. Analicemos juntos la tabla sobre los ele-mentos que influyen en la percepción y la realidad de la calidad del VO.

Tabla 2: el concepto de calidad en Vo. los elementos claves

Los elementos destacados en rojo representan dónde puede influir el sector. Con seguridad, coincidimos en que el concesionario tiene la mejor posición para po-der responder a las diferentes necesidades de una for-ma creíble y eficiente. El concepto de ética tendría que formar parte de la filosofía de negocio en las grandes estructuras internacionales. Si el VO viene de su propia “escudería”, el concesionario dispondrá del histórico del vehículo y podrá ofrecer una total transparencia con respecto a la calidad del vehículo. Si el concesionario decide ampliar su actividad VO con coches de otra pro-cedencia, deberá asegurarse de la calidad del producto para mantener esa transparencia. Y todavía dispone de un arma que el resto del sector no explota y que es la clave del éxito a largo plazo: la fidelización. Fidelizar en VO dará frutos posteriores también en ventas VN, de la misma forma que la fidelización profesional en VN da como resultado coches VO más fiables y “transparentes”. De allí se sacan algunas recomendaciones respecto a la dirección que los concesionarios podrían seguir:

• Concentración en actividades que se mantienen rentables. Teniendo en cuenta el ánimo actual del cliente, sería lógico darle más importancia a la ven-ta de VO.

• Efectuar una mini-auditoría de las capacidades ac-tuales en materia de oferta de VO y reacondicionar las instalaciones, destacando también los coches VO.

• Adquirir más experiencia en actividad VO, tanto en técnicas de venta (entrenamiento de vendedores)

como en iniciativas de promoción y publicidad (ex-tender la zona de clientela, utilización del potencial de internet y los medios sociales).

• Mejorar la fidelización en VO y VN en todo momen-to y en cada oportunidad.

• Encontrar los mejores canales para adquirir coches fiables de calidad irreprochable: sus propias redes de marca o webs de casas internacionales de subas-tas, donde encontrará una amplia oferta de coches de fin de contrato de renting, por ejemplo de Bél-gica y Holanda. En este primer país, la ley impone transparencia a través del Car- Pass (ver www.car-pass.be). A partir del primero de enero de 2014, Ho-landa seguirá el ejemplo.

Este es el momento oportuno para que los verdaderos profesionales del sector adopten enfoques menos tra-dicionales para afianzarse en el futuro. El VO de calidad existe, ni siquiera es difícil de encontrar, sobre todo fuera de España. También podría ser el momento para que la administración española, en su propio interés y el de los consumidores españoles, facilitara un ma-yor crecimiento de ventas VO de calidad, eliminando

al menos una parte del impuesto de matriculación que desajusta el funcionamiento natural de los mercados internacionales. Con el apoyo de todos, sobrevivir será posible; con la nueva confianza vendrá también la re-cuperación del sector VN. De esta manera ¡el futuro del VO está asegurado!

Es el momento de seguirconfiando en el talento y el

sentido de pertenencia de los colaboradores.

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Si pretendemos construir un negocio viable a largo plazo y

ganar la confianza de los clientes,debemos actuar con toda

transparencia con la calidaddel vehículo.

condicionantes mejor/peor

Percepción y realidad

EdadKilometraje Estilo de conducir del conductor Número de conductores Historial de accidentes calidad de reparación aspecto (ext/int) del coche Actividad de origen (renting, rent-a-car, particular,...) País de origen Nivel de precios Relación precio Vo/VN Oferta / demanda

Origen de los coches certificados de calidad Ética del vendedor

Garantías (Seguro)

elementos de confirmación

Seguridad / Tranquilidad (peace of mind)

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Dándole una media de 65 cms. de ancho por neumático, esto signifi-ca que si se pusiesen en fila todos los neumáticos desechados en Estados Unidos, se podrían dar 4 vueltas y media al planeta. Y eso sólo con los neumáticos usados en un solo país.

Por ello, el reciclaje del neumático ha supuesto desde hace muchos años uno de los principales retos de los países occidentales. Durante años de indolencia medio ambien-tal supuso un importante riesgo para numerosos ecosistemas. Y es que todos hemos visto alguna vez un cementerio de neumáticos y sus efectos en la naturaleza.

Desde hace varios años se trabaja desde las administraciones y desde numerosas empresas, en la búsque-da de las mejores soluciones de re-ciclado de las ruedas que cada año son desechadas.

La parte más sencilla del reciclado del neumático, aunque la menos verde de todas, es el uso del neu-mático triturado como fuente de energía, sobre todo en la fabrica-ción de cemento. El neumático tie-ne un alto poder calorífico (3 veces mayor que la madera y un 20% ma-yor que el carbón), y al estar com-puesto en parte de caucho natural, supone que hasta un 30% de las emisiones sean neutras a efecto del calentamiento global.

Otra parte importante en el reci-clado es la conversión del neumá-tico en nuevos productos de con-sumo. Por una parte, el acero de la carcasa se reutiliza en la siderurgia y, por otra, el caucho se convierte en granza que es usada en la fabri-cación de pistas de atletismo, cés-ped artificial, losetas de seguridad, aislantes en la construcción, etc. Se estima que el 36% de los neumá-ticos desechados se emplean en la creación de nuevos productos. La industria continúa hoy en día bus-cando nuevas soluciones y usos al neumático desechado, y cada año surgen nuevas aplicaciones.

Finalmente, el 25% de las ruedas que se desechan en España son re-usadas para la fabricación de nue-vos neumáticos. Se trata, por tanto, de la industria del neumático recau-chutado o neumático reciclado.

La industria del neumático recicla-do está creciendo con fuerza en los últimos años. Y esto, a pesar de que siempre ha contado con una fama que en muchos casos se puede con-siderar injusta.

Tradicionalmente, al neumático re-cauchutado se le ha dado un valor marginal como una rueda de baja calidad, poca durabilidad y que puede provocar sustos a cuenta de reventones en autopistas a alta velocidad.

Y si bien es cierto que durante los años 70 y 80 las ruedas recicladas dejaban bastante que desear, tam-bién lo es que en los últimos años la calidad se ha incrementado de ma-nera considerable, consiguiéndose un producto con un alto nivel de prestaciones.

Para conseguirlo, la mayor parte de las empresas de neumáticos recicla-dos trabajan con altos niveles de exi-gencia y profesionalidad. Comienza todo a través de una revisión con-cienzuda de las mejores carcasas, que no sólo se limita a una inspec-ción visual sino que incluye una ins-

Resucitando neumáticos.Del negro al verde JaVieR PoVeDa muñoz · Director Comercial INSA · javier.poveda@gruposoledad.net

El reciclado industrial de neumáticos usados se ha convertido en una de las principales priori-dades de la mayor parte de los países. Sólo en España se generan 300.000 toneladas de neu-máticos usados cada año. En un país como Esta-dos Unidos, la Environment Protection Agency (EPA) estimó que cada año se desechaban 233 millones de neumáticos. El 25% de las

ruedas que se desechan en España

son reusadaspara la fabricación

de nuevos neumáticos.

número 26 · INNOVACIÓN Y DESARROLLOnúmero 26 · INNOVACIÓN Y DESARROLLO

pección shearográfica, que permite, a través de ondas de luz, conocer el estado interno de la carcasa.

Las empresas de reciclado de neu-máticos utilizan la última tecnología disponible para un correcto raspado y saneado de la carcasa así como compuestos de goma especialmen-te indicados para cada tipo de rueda (camión larga distancia, obra, turis-mo, neumático de invierno, etc.).

Gracias a la maquinaria de última tecnología, hoy en día la goma se coloca en la carcasa de mane-ra constante y homogénea por el flanco y las bandas, lo que ayuda al mejor equilibrio de la rueda, y pos-teriormente se usan prensas de últi-ma generación, lo que da a la rueda reciclada un acabado que iguala al de los neumáticos nuevos.

Hoy en día un neumático reciclado reúne las mismas características y prestaciones que muchos neu-máticos nuevos, lo que se traduce en unos buenos parámetros de equilibrado, en el montaje, buena respuesta de agarre y resistencia a la abrasión y unos resultados acús-ticos y de conducción excelentes, tanto en seco como en mojado.

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número 26 · ORGANIZACIÓN EMPRESARIALnúmero 26 · INNOVACIÓN Y DESARROLLO

Por otra parte, las ventajas del neu-mático reciclado son muy gran-des, sobre todo si nos fijamos en la conservación del medio ambiente. Aparte del ahorro que supone el reutilizar la carcasa, un neumático reciclado puede llegar a ahorrar hasta 57 litros de petróleo versus uno nuevo y 74 kilos de CO2.

Por tanto, el uso de un neumático reciclado supone un importante alivio a nuestro ya castigado plane-ta, lo que ha llevado a tildar a estas ruedas como el verdadero neumá-tico verde.

Fruto por tanto de la durabilidad, el ahorro y las prestaciones de los neumáticos reciclados, es el éxito que estos tienen en el mundo. So-bre todo en las flotas de vehículos

donde la durabilidad y el ahorro en costes es clave.

Recientes análisis de la industria del transporte en Estados Unidos reflejan que en ese país se venden 24,5 millones de ruedas recicladas de camión al año, lo que supone un ahorro de 3.000 millones de USD por año y un ahorro de 1,8 millones de toneladas de CO2 a la atmósfe-ra, sólo en ese país.

Hoy en día el 80% de las ruedas que se usan en los aviones comer-ciales y militares son recicladas, y cada una de ellas aguanta una media de 270 despegues y aterri-zajes, donde se le aplica al neumá-tico una importante tensión que soporta sin incidencias. Estudios preliminares atestiguan que más del 80% de las flotas de transpor-te escolar en EE.UU. usan ruedas recicladas. Por tanto, el neumático reciclado se usa incluso en el trans-porte de la mercancía más precia-da por todos: los niños.

En Europa los datos son similares, y el neumático reciclado se usa en las principales flotas de transporte por carretera, en neumáticos de tu-rismo de invierno en los países del norte del continente, así como en el sector del 4x4, transporte urbano, gestión de residuos, camionetas de reparto, etc. Concretamente en Es-paña, esta industria está muy con-solidada y está liderando el mer-cado internacional, al exportar sus productos a más de 40 países.

Por ello, cabe destacar que los mo-dernos procesos de fabricación, la maquinaria de última tecnología y el rigor de los fabricantes están acaban-do, paso a paso, con todos los mitos negativos que ha soportado tradicio-nalmente el neumático reciclado. De hecho, un estudio realizado por la Ari-zona Highway Authority demostraba que el 77,6% de los restos de neu-máticos reventados que se encon-

traban en las autopistas provenían de ruedas nuevas, y sólo un 22,4% provenían de neumáticos reciclados. Además, atestaba que la principal causa de reventones de neumáticos de camión no era debido al tipo de neumático (nuevo o reciclado), sino a las presiones inadecuadas en ellos, el uso prolongado, así como golpes o pinchazos producidos por agentes externos en las carreteras.

Hoy en día el reciclaje de los neu-máticos es clave para el medio am-biente, y los neumáticos reciclados son una gran alternativa que no sólo aporta la misma respuesta que la mayor parte de los neumáticos nuevos que se venden en el mer-cado, sino que además suponen un gran ahorro para nuestros bolsillos, así como un imprescindible alivio para nuestro planeta.

La mayor sensibilidad medioam-biental que estamos adquiriendo, hace que los consumidores cuen-ten con el neumático renovado como una opción más de compra a la hora de la inevitable sustitución de neumáticos en su vehículo, y en este aspecto, este producto se convierte en una opción muy inte-resante, ya que aúna factores tan importantes como prestaciones, economía y ecología.

Hoy en día el 80% de las ruedas que

se usan en los aviones comerciales y militares

son recicladas.

El año 2012 nos ha vuelto a ofrecer un mercado en recesión con 700 mil unidades de ventas de vehículos -turismos y todo terreno-, lo que hace que la caída acumulada se sitúe por encima del 50% desde 2007. A este hecho, se debe unir el descenso de las operacio-nes de posventa en los servicios oficiales, que cada vez pesan menos en la facturación global del concesiona-rio (en torno al 60%) y que lastran la rentabilidad, en la mayoría de las marcas, a valores negativos.

Llevamos colaborando con concesionarios desde 2008 en ofrecer vías para mejorar la gestión. Inicialmente, el trabajo consistía en poner a su disposición herramien-tas de gestión que permitiesen al concesionario esta-blecerse como una unidad gestora independiente a los mecanismos ya estipulados por la marca. A medida que la crisis avanzaba, los trabajos empezaron a estar más orientados a la gestión de la tesorería y a la identifica-ción de nichos de mercado menos explotados. En los úl-timos años, los proyectos han estado orientados a darle una segunda vuelta al proceso de reducción de gastos, con el fin de crear estructuras más flexibles.

El primer semestre del año 2013 ha comenzado con unas caídas en torno al 5% en ventas de turismos, pero se ha producido un crecimiento en el canal particular, motivado por la aceptación del Plan PIVE, y una mino-ración en el canal empresa, históricamente menos ren-table que el particular. Pero este cambio del mix no ha sido suficiente para incrementar la rentabilidad negati-va, dado que ésta sigue en torno al -1%.

Tras más de cinco años de crisis, en nuestra opinión, nos encontramos con una red más flexible, mejor gestiona-da y más profesional, que sabe aprovechar las oportuni-dades y que sabe cómo obtener el máximo rendimiento de cada operación, pero, ¿es suficiente?

Sería fantástico tener una respuesta para esta pregunta, lo que es cierto es que en torno al 30% de los concesio-narios han desaparecido o se han reagrupado en gru-

pos de mayor volumen durante estos años, y que aque-llos que se mantienen apuestan por seguir mejorando y que el mercado vuelva a tener un volumen acorde a nuestro mercado natural.

Las previsiones de los indicadores macroeconómicos (exportaciones, PIB, tasa de desempleo, etc.) muestran que en el año 2014 será un año plano o con leve creci-miento positivo, por lo tanto, se producirá un punto de inflexión que permitirá un crecimiento en el 2015.

Por lo tanto, durante lo que resta del año 2013 y el 2014 tenemos dos retos:

1. Maximizar las oportunidades de mercado de la si-tuación actual.

2. Preparar nuestras organizaciones para tener un po-sicionamiento de referencia a partir del 2015.

BoRJa aRNalDo y VicToRia coRRal · PwC · www.pwc.com/es

Preparados, listos... Nuevos retos para el sector del automóvil

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número 26 · ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL número 26 · ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

1. maximizar las oportunidades de mercado de la situación actualEn este contexto, es esencial focalizarse en aquellas pa-lancas que generen mayor eficiencia en el negocio. Por ello, creemos que es interesante dar una serie de reco-mendaciones sobre aquellas que consideramos de ma-yor interés durante este período:

Vehículo de ocasión. A pesar de que durante este año, el precio de los vehículos seminuevos se ha reducido por el Plan PIVE, y que la tipología de vehículos de-mandados no es acorde, en la mayoría de los casos, con los productos disponibles en los concesionarios, el vehículo de ocasión sigue manteniendo un elevado potencial siempre que se ajusten los plazos de venta y se dinamice la compra con una rápida identificación de oportunidades y acceso a los vehículos más de-mandados.

Posicionamiento en Internet. Llevamos años hablan-do de ello, pero tenemos que ver este medio no sólo como un canal de venta, sino, también, como una herramienta que permite maximizar la eficiencia del concesionario a través de un asesoramiento online que el cliente valora al inicio de la relación comercial y que, en algún momento, tendremos que implan-tar de una forma integral. En el caso de que decida-mos estar en Internet, debemos realmente dedicar los recursos necesarios para estar y no únicamente “aparecer”, dado que su efecto es aún peor porque se genera una expectativa y luego no se correspon-de con la realidad.

Innovar en la posventa. ¿Qué podemos hacer para que los clientes perciban el valor añadido de nues-tros servicios? ¿Se pueden ofrecer nuevos servicios por los que el cliente estaría dispuesto a pagar? Sa-bemos que el cliente, en un momento u otro, nos va a necesitar (es de los pocos sectores que puede decir esto), e incluso podemos estimar el cuándo. Ese será el momento de la verdad. Tenemos que plantearnos qué relación queremos tener con él no sólo en las fu-turas relaciones de posventa, sino también, en cómo un buen servicio facilita la renovación. Puede ser un one-shot en el que obtenemos el máximo del cliente, aunque probablemente no vuelva, o podemos gene-rar confianza para que la próxima vez que venga no sea por necesidad sino por elección. Quizá parezca muy básico, pero lo que el cliente necesita también lo es: confianza.

Optimización de la contratación de servicios. Sabe-mos que se han hecho importantes planes de reduc-ción de costes en los concesionarios, pero no todos

tienen correctamente segmentados a sus proveedo-res, ni se hace un control presupuestario de los gastos con indicadores de seguimiento en relación a los gas-tos de estructura (suministros, transporte, material de oficina, viajes, representación y desplazamiento, etc.). A la hora de realizar una renegociación se hace imprescindible presentar un plan a medio plazo que permita un compromiso con el proveedor, para que él pueda comprometer sus honorarios.

Flexibilizar la estructura de personal. Los costes labo-rales en España por hora trabajada son relativamente bajos si los comparamos con los países de nuestro entorno, lo que nos hace pensar que el problema se concentra en la productividad. Al hablar de costes la-borales en términos de productividad, hemos retro-cedido de forma significativa en los últimos años. La flexibilidad que introduce la nueva Ley ofrece oportu-nidades para las empresas, pero también requiere de un conocimiento mucho mayor de la legislación, las relaciones laborales y, sobre todo, la estrategia de la propia compañía.

Tras más de cinco años de crisis nos encontramos con una red

más flexible, mejor gestionada y más profesional.

2. Preparar nuestras organizaciones para tener un posicionamiento de re-ferencia a partir del 2015Con la vista en el medio y largo plazo, es imprescindi-ble un ejercicio de reflexión en la estrategia que nos permita anticipar los diferentes escenarios competiti-vos y sus consecuencias, de modo que podamos de-cidir dónde queremos estar y cómo podemos llegar a conseguirlo.

¿Cómo va a evolucionar el mercado competitivo de las marcas? ¿Continuarán las marcas apostando por un portfolio de producto que cubra el mayor número de segmentos posibles?, o ¿veremos la especialización en algunos segmentos e, incluso, la desaparición de al-gunas marcas poco diferenciadas o con una identidad poco percibida por el mercado? ¿Cabe esperar que las marcas continúen apostando por una distribución mo-nopolista a través de las redes de concesionarios?, o, por el contrario, ¿es previsible que abran nuevos canales de venta tales como el digital o redes alternativas? ¿Quién ganará finalmente el pulso del segmento empresa o de la postventa? ¿Recuperaremos negocios asociados a la gestión de los vehículos de empresa? ¿Conseguiremos

recuperar la percepción de good value for money de nuestro servicio de postventa? Todo parece indicar que el mercado de vehículos de ocasión en España está re-cuperando un prestigio perdido, ¿quién y cómo se mo-dulará este mercado a futuro?

No es fácil prever cuáles serán los posibles escenarios a tres o cinco años vista, sin embargo, sí tenemos algu-nas tendencias que permiten anticipar un cambio en las reglas del juego. Es más que probable que las marcas incrementen sus ventas directas a través de canales di-gitales, desde la agilización de la venta de accesorios, componentes atípicos, como incluso de vehículos nue-vos y de ocasión. Del mismo modo que es posible que las marcas, en su intento por adaptar su oferta de valor en función de los segmentos de clientes y su sensibi-lidad al precio, busquen una distribución mixta a tra-vés de la red y a través de otros canales que permitan ofrecer menor precio al cliente final, concentrando en la propia red a aquellos clientes cuyas expectativas de servicio, facilidad de uso y experiencia de marca sea mayor. Debemos estar preparados tanto para contar con la mejor posición a la hora de negociar con la marca el nuevo marco de relación, como para garantizar que nuestras inversiones estén dirigidas a aquellos nichos de mercado que completarán nuestros ingresos y per-mitirán contar con unas cuentas de resultados más di-versificadas.

En este contexto, la flexibilidad de la gestión de nues-tros recursos será la clave de nuestra rentabilidad. Del mismo modo que, cuanto más abiertos y valientes sean nuestros enfoques empresariales, más probabilidades tendremos de éxito.

La flexibilidad de la gestión de nuestros recursos será la clave de

nuestra rentabilidad.

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número 26 · GESTIÓN EMPRESARIAL número 26 · GESTIÓN EMPRESARIAL

maNuel lóPez maRTíNez · EMAG Consultoría Empresarial, S.L. · mlopez@emag-consulting.com

Líneas imprescindibles en la gestión en las empresas

La crisis económica que ha afectado de manera tan dramática en los últimos años al mundo occidental en general y a Europa en particular, no sólo ha tenido como consecuencia una reestructuración cuantitativa muy importante del entramado empresarial, también nos ha traído el principio del fin del modelo de producción, de organización del trabajo y de gestión de las personas.

El aumento de la competitividad tiene que apoyarse, necesariamente, en un incremento continuado de la productividad organizacional. Y para ello, el modelo vi-gente en los últimos años se ha demostrado, en la ma-yoría de las ocasiones, manifiestamente insuficiente.

Nuevas teorías se incorporan al mundo de la gestión en la búsqueda de un paradigma distinto, pero el de-sarrollo de un nuevo modelo que permita hacer fren-te a los crecientes desafíos y necesidades del mundo

empresarial está resultando muy complejo. El proceso de cambio está lejos de haber finalizado. Es un camino cuyo discurrir está hecho de avances y retrocesos, de convivencia de diferentes enfoques de gestión, pero la mayoría de ellos se sustentan en ciertos pilares que, con matices, son comunes y reconocibles, aunque para algunos todavía no seamos capaces de valorar toda la potencialidad que pueden llegar a tener.

Sin pretensión de ser exhaustivos, vamos a repasar algu-nas de las líneas que deben estar presentes en el desa-rrollo de una estrategia que facilite el logro de la ansiada ventaja competitiva:

la gestión del capital humanoLa explosión de la tecnología en los últimos años, no solo en el ámbito industrial sino, de manera muy impor-tante, en el mundo de los sistemas de información, jun-to con la altísima competitividad, agravada por el com-

plejo contexto económico que estamos viviendo en los últimos años y los niveles crecientes de exigencias de los clientes, han cambiado el enfoque sobre cuáles son las fuentes de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Y cada vez hay más consenso en que el énfasis hay que colocarlo en el capital humano y en su capaci-dad para aprender y adaptarse.

Este activo intangible se tiene que convertir en un ele-mento cada vez más importante dentro de las organi-zaciones. Sin embargo, todavía se enfrenta a diversos problemas; entre ellos, quizá el más importante es que el retorno de la inversión necesaria es lento. Y esto hace que dichas inversiones se consideren, en muchos casos, gastos, con lo cual se sitúan en el punto de mira ante las primeras dificultades comerciales y financieras.

Sin embargo, es muy importante crear, mantener y de-sarrollar capital humano con la habilidad y motivación suficientes para alcanzar los objetivos estratégicos de la organización. No hay que olvidar que, en muchas oca-siones, la gran dificultad de las empresas no radica en diseñar una estrategia, sino en poder implementarla y en generar consistencia en toda la organización.

Y para ello, se hace necesario rediseñar la función cor-porativa de recursos humanos para convertirla en una consultoría de la dirección de la empresa sobre contra-tación, formación, gestión, retribución, conservación y desarrollo de los activos humanos de la organización.

Además, es fundamental una actualización permanen-te, mediante una formación de excelencia basada en la necesidad de adquisición de conocimientos científicos y tecnológicos, que permitan una mayor descentralización en la toma de decisiones, una gestión de avanzada hacia el interior de la empresa, y el uso general de las tecnolo-gías de la información y las comunicaciones hacia fuera.

Y esta capacidad de la organización, para lograr una for-mación de excelencia, resultará decisiva para que la mis-ma pueda afrontar el nuevo escenario en el que se debe desenvolver, caracterizado por una alta competitividad y por unos clientes cada vez más exigentes e informados.

la gestión por procesos y el BPmSLa gran implantación de Sistemas de Gestión de Cali-dad, certificados según los requisitos de la Norma ISO 9001: 2000 y los de su posterior actualización con la Norma ISO 9001: 2008, introdujo en la cultura empresa-rial la noción de la gestión por procesos, entendiendo por proceso aquel conjunto de actividades de la orga-nización que están mutuamente relacionadas o que interactúan entre sí, y que permiten transformar unos elementos de entrada en unos resultados o elementos de salida que, a su vez, pueden alimentar y lanzar la eje-cución de otro proceso.

Este enfoque conduce a una organización hacia una se-rie de actuaciones tales como:

• Definir de manera sistemática las actividades que componen el proceso.

• Identificar la interrelación con otros procesos.

• Definir las responsabilidades respecto al proceso.

• Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso.

• Centrarse en los recursos y métodos que permiten la mejora del proceso.

Es muy importante crear, mantener y desarrollar capital

humano con la habilidad y motivación suficientes para alcanzar

los objetivos estratégicos.

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número 26 · GESTIÓN EMPRESARIALnúmero 26 · GESTIÓN EMPRESARIAL

Todas aquellas empresas que accedieron a la certifica-ción según los requisitos de la Norma ISO 9001, debie-ron hacer un esfuerzo para identificar todos los procesos necesarios para la organización, determinar su secuencia e interacción, plasmándolos en un mapa de procesos, asegurar su eficacia y la disponibilidad de recursos, rea-lizar el seguimiento, medir y analizar sus resultados (en el siguiente apartado hablaremos de su importancia) y establecer una metodología de mejora continua.

Este es un camino acertado que no debe abandonarse, ya que va a permitir, al final, mejorar el producto o el servicio ofrecidos al mercado y, con ello, aumentar las ventajas competitivas de la organización.

Pero ya hay que plantearse la necesidad de dar un paso más. Un proceso empresarial va más allá de la definición de qué tareas son ejecutadas, consecutivamente o al mis-mo tiempo, por varios actores o sistemas para alcanzar un objetivo predefinido. Hay elementos que influyen de-cisivamente en el funcionamiento del proceso y que hay que tener en cuenta. Hay que ser capaces de integrar las directrices o políticas, las excepciones de funcionamien-to, los requerimientos de información y otro tipo de ele-mentos que pueden cambiar constantemente.

Y aquí se puede contar con el apoyo tecnológico que aporta BPMS (Business Process Management System) para la automatización de los procesos.

Básicamente, la implantación de BPMS se desarrolla en 8 etapas:

Etapa 1: Diseño del modelo del proceso. En esta etapa inicial se dibujan las diferentes acciones y elementos que constituyen el flujo del proce-so. Este modelo se diseña utilizando el lenguaje BPMN (Business Process Modeling Notation), que es un estándar “inteligente” en el sentido de que cada una de sus formas se puede interpretar por el sistema en el momento de la ejecución del proce-so, de manera que en todo momento la aplicación sepa cuál es el siguiente paso a dar (en esta fase re-sulta muy útil el mapa de procesos elaborado para la implantación de un sistema de Gestión).

Etapa 2: Creación del modelo de datos. En este paso se define cuál es la estructura de datos que va a almacenar toda la información generada en el proceso.

Etapa 3: Diseño de los formularios para la do-cumentación de la información. Esta etapa sirve para diseñar todos los formularios en los que el usuario tiene que introducir los datos que necesita el sistema para ir ejecutando el proceso de acuerdo con el flujo establecido en la etapa 1.

Etapa 4: Generación de las reglas de negocio. Las organizaciones se rigen por ciertas políticas o normas, las cuales se derivan de las diferentes estrategias y objetivos de las empresas. Como re-sultado, existen restricciones, excepciones y una gran variedad de condiciones en las diferentes actividades o tareas que conforman el proceso.

Etapa 5: Asignación de recursos. En esta etapa se configuran las condiciones para que usuarios con perfiles determinados realicen las activida-des dentro del proceso, de acuerdo con las es-pecificaciones definidas en la fase de diseño en la etapa 1.

Etapa 6: Integración de los sistemas. En este paso se planifica la integración de BPMS con los diferentes sistemas de información de la organización.

Etapa 7: Verificación del proceso. Esta fase per-mite probar la consistencia del proceso tanto en los datos como en el flujo que se haya definido.

Etapa 8: Puesta en marcha en la Intranet. Con la integración en la Intranet de la empresa termi-na el proceso de la implantación de BPMS.

No es posible en la extensión de este artículo entrar en una descripción más detallada de BPMS. Sólo quere-mos indicar que en el mercado existen muy buenas so-luciones tecnológicas, a unos precios razonables. Pero no recomendamos que la implantación la aborde una organización por sí sola ya que conlleva un trabajo de análisis y consultoría muy especializado.

la medición de los procesosEn el mundo económico actual es imprescindible poder ejercer una actitud proactiva y dinámica ante el desa-rrollo de los diferentes procesos de las organizaciones. Ello exige medir en un plazo muy corto de tiempo cual-quier desviación sobre los objetivos fijados con el fin de poder actuar sobre ellas.

Esta necesidad ha dado lugar, sobre todo en los últimos años, a la definición de diferentes conjuntos de indi-cadores clave de desempeño o KPI (Key Performance Indicators), tanto financieros como no financieros, or-ganizados en un cuadro de mando, que permitan de-finir el rendimiento de una organización y actuar muy rápidamente sobre los factores que impiden que esos indicadores alcancen los valores necesarios.

Esta línea es fundamental para el control de la actividad y el entendimiento de las razones por las que no se lo-gran los objetivos estratégicos.

Actualmente, desde el punto de vista técnico, la implan-tación de un cuadro de mando con indicadores de des-empeño es razonablemente sencilla. Numerosos siste-mas de gestión de negocio y ERP’s (Enterprise Resource Planning) ya incluyen uno propio.

Además, la ofimática ha hecho unos avances extraor-dinarios en el desarrollo de herramientas de análisis dinámico de información y de generación de cuadros de mando.

Las últimas versiones de las aplicaciones de hojas de cálculo ofrecen soluciones verdaderamente brillantes en este sentido.

La integración de herramientas de este tipo en la ges-tión diaria de los negocios es otra línea de avance en el diseño de estrategias que permitan obtener ventajas competitivas.

Nuevos caminos en las tecnologías de la informaciónPara finalizar este artículo, vamos a referirnos brevemen-te a una línea de avance de la que ahora sólo podemos tener una vaga idea de su potencialidad futura.

Sin duda, estamos a la puerta de una trasformación fun-damental en el mundo de los negocios que, basada en la evolución de las tecnologías de la información, va a favorecer estrategias completamente nuevas para las empresas.

El tratamiento en la nube de grandes volúmenes de da-tos es una innovación que está dando casi sus primeros pasos, pero que, en un futuro muy próximo, junto con los servicios móviles, permitirán definir estrategias para competir de forma más inteligente.

Estas nuevas tecnologías harán posible que las empre-sas puedan ofrecer soluciones innovadoras, personali-zadas para los clientes globales (sin límites territoriales), ágiles y de bajo costo.

Sin duda, un nuevo camino apasionante en el que hay que sumergirse sin demora para explotar todas sus ventajas.

Un proceso empresarial va más allá de la definición de qué tareas

son ejecutadas, consecutivamente o al mismo tiempo, por varios actores o sistemas para alcanzar un objetivo

predefinido.

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Según la tradición, el yogur, tal como lo conocemos hoy, fue descu-bierto por una caravana de comer-ciantes búlgaros que trasladaban leche de un poblado a otro. Ob-servaron como, por efecto del sol, la leche fermentaba. Una persona decidió probarla para ver hasta qué punto la lecha se había echado a perder. Para su sorpresa, el sabor le gustó. Con el paso del tiempo des-cubrió que tenía efectos beneficio-sos para su estómago. Nacía así un producto que acabaría conquistan-do nuestras neveras y el mundo.

“Impossible” tiene escrito “I´m pos-sible”. Lo que nos diferencia, tal vez no sea aquello que nos ha sido dado, sino lo que cada cual ha sido capaz de crear con eso que le ha sido dado. La máquina de vapor, el teléfono, la luz eléctrica, la radio, la imprenta, internet, Ibm, Google, Fa-cebook, Wikipedia, Apple o Amazon fueron ideas concebidas originaria-mente por emprendedores, visio-narios e innovadores que en su mo-mento ya encontraron las mismas resistencias que están encontrando hoy los que están avanzando hacia sus metas, los creadores de opcio-nes, de cambio y de oportunidades.

En cierta ocasión Cristóbal Colón fue increpado por uno de sus múl-tiples detractores (siempre que hay avance hay resistencia, es una ley antigua). Sucedió en pleno ban-quete. Colón ocupaba un puesto de honor. En un momento dado un cortesano, quién sabe si resentido, se dirigió a él a la vista de todos:

–Si no hubiera descubierto América, es un suponer, ¿cree usted que no hay en España hombres preparados que podrían hacerlo?

Colón, lejos de responder directa-mente la pregunta, que hubiera dado lugar a un debate que él no deseaba, propuso un juego de in-genio. Mostró un huevo de gallina a los huéspedes e invitó a todos los

presentes a tratar de ponerlo de pié, a dejarlo sobre la mesa vertical-mente. Uno a uno los asistentes al agasajo fueron pasado y colocan-do el huevo verticalmente, pero el huevo perdía el equilibrio y apenas se sostenía medio segundo. Algu-nos repitieron una segunda vez y los menos, una tercera.

–Imposible, no podemos, nadie pue-de –dijeron.

Colón se levantó solemnemente de su asiento, golpeó la base del hue-vo contra la mesa, sin llegar a rom-perlo pero logrando que se hundie-ra un poco la cáscara en uno de sus extremos…

–Así cualquiera logra poner un huevo en posición vertical –dijo el cortesa-no–. Haciendo lo que usted acaba de hacer, hasta un niño podría hacerlo. No se necesita una habilidad especí-fica para eso.

–Creo que tiene usted mucha razón en lo que dice –contestó Colón–. De esta manera, cualquiera podría hacerlo. Igualmente, una vez que yo

marqué la ruta a seguir para llegar al Nuevo Mundo, “cualquiera” puede llegar, “cualquiera” puede seguirla. Pero alguien tuvo que tener la idea originalmente, alguien tuvo que te-ner el coraje de ponerla en práctica, alguien tuvo que arriesgarse a aden-trarse en un mundo desconocido.

Desde hace siglos se habla de “el huevo de Colón” para referirse a si-tuaciones en apariencia simples y sencillas, pero que no todos hemos sabido ver en su momento. Sin em-bargo, cuando alguien las desarro-lla, las potencia o las saca a la luz, los demás lo vemos obvio ¡Hay que verlo antes, amigo mío! –Nos diría Colón– ¡hay que verlo primero!

La creatividad consiste en eso, en hacer lo que muchos ya han hecho antes que nosotros, pero de forma diferente. La mayor parte de las ideas fundamentales de la ciencia -decía Albert Einstein– son esencialmente sencillas (no simples), y pueden ser expresadas en un lenguaje compren-sible para todos.

–¿Cómo podría explicar entonces su teoría de la relatividad de una mane-ra sencilla, como dice? –le pregunta-ron en cierta ocasión.

–Pon tu mano junto a una placa ca-liente un minuto y te parecerá una hora. Siéntate junto a una chica her-mosa una hora, y te parecerá un mi-nuto. He ahí la teoría de la relatividad –contestó.

Imposible es aquello que nadie hace, hasta que llega alguien y lo haceGeRmáN GoNzález aNDRÉS · Formador Empresarial Independiente

La creatividad consiste en hacer lo que muchos ya han hecho

antes que nosotros, pero de forma diferente.

número 26 · REFLEXIONESnúmero 26 · REFLEXIONES

Como consecuencia de lo anterior, el mismo contra-tista puede desconocer la localización precisa de sus datos y no disponer del control directo de acceso a los mismos, de su borrado y de su portabilidad, ya que la información no está físicamente en su poder aunque, si esa información contiene datos de carácter personal, sí está bajo su responsabilidad desde el punto de vista de la Ley Orgánica 15/1999 de Protección de Datos de Carácter Personal (LOPD).

modalidades de servicioLos proveedores de la nube proporcionan acceso a recursos informáticos a través de la red, y ofrecen una serie de servicios adicionales de valor añadido que acercarán la oferta del proveedor a las necesidades de su cliente. En función de lo completo que sea ese valor añadido podemos decir que tenemos una solución de Software como Servicio, Infraestructura como Servicio o Plataforma como Servicio. Esta división no puede considerarse rígida, ya que hay proveedores que pro-porcionan soluciones mixtas en las que se combinan características de todas ellas.

Software como servicio. Podemos hablar de una Nube de Software cuando el usuario encuentra en la nube las herramientas finales con las que puede im-plementar directamente los procesos de su empresa: una aplicación de contabilidad, de correo electróni-co, un programa para la gestión documental, etc.

Infraestructura como servicio. Si el valor añadido es nulo se puede hablar de una Nube de infraestructura. En ese caso, el proveedor proporciona capacidades de almacenamiento y proceso en bruto, sobre las que el usuario ha de construir las aplicaciones que necesi-ta su empresa prácticamente desde cero.

Plataforma como servicio. Entre estas dos aproxi-maciones se pueden encontrar otras intermedias, en las que se proporcionan utilidades para construir aplicaciones, como bases de datos o entornos de programación sobre las que el usuario puede desa-rrollar sus propias soluciones.

las Garantías contractualesLa contratación de servicios de cloud computing se rea-lizará a través de un contrato de prestación de servicios. Resulta imprescindible que ese contrato incorpore en-tre sus cláusulas las garantías a las que obliga la Ley Or-gánica de Protección de Datos.

Atendiendo a la relación contractual establecida en-tre el cliente y el proveedor de la nube, también este contrato se puede clasificar como negociado o de ad-hesión. Podemos decir que un contrato entre el clien-te y el proveedor es negociado si el primero tiene, o se le ofrece, la capacidad para fijar las condiciones de contratación en función del tipo de datos que se van a procesar, las medidas de seguridad exigibles, el esque-ma de subcontratación, la localización de los datos, la portabilidad de los mismos y cualquier otro aspecto de adecuación a la regulación española y a las restriccio-nes que esta regulación implica.

En la mayoría de los casos, sin embargo, lo que se ofer-ta son contratos de adhesión, constituidos por cláusu-las contractuales cerradas, en las que el proveedor de cloud fija las condiciones con un contrato tipo igual para todos sus clientes, sin que el usuario tenga ningu-na opción para negociar sus términos.

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número 26 · PROTECCIÓN DE DATOS

Cloud Computingoportunidades y obligaciones en el ámbito de la ley orgánica de Protección de DatosaGuSTíN PÉRez · Apemar S.L. · apemar@telefonica.net

número 26 · PROTECCIÓN DE DATOS

Las líneas estratégicas de competitividad de las pymes españolas se fundamentan en el desarrollo de determinados ejes como la comercialización, la internacionalización, la eficiencia productiva, la capacitación del capital humano, la eficiencia finan-ciera, la calidad o el grado de implantación de las tecnologías e innovación.

En este contexto, el cloud computing puede consolidarse como un instrumento acelerador para que una empresa logre evolucionar en su competitividad. El cloud se perfila como una alternativa ágil y eficiente para que las pymes españolas puedan acceder a soluciones y servicios tecno-lógicos que permitan optimizar su negocio y lograr una mejora significativa en sus operaciones y, por ende, lograr una notable mejora competitiva en el mercado.

Todo el mundo habla sobre el clouD comPuTiNG, pero ¿qué significa?El cloud computing o computación en nube es una nue-va forma de prestación de los servicios de tratamiento de la información, válida para empresas, particulares y Administraciones Públicas.

Una solución cloud computing permite al usuario opti-mizar la asignación y el coste de los recursos asociados a sus necesidades de tratamiento de información. El usuario no tiene necesidad de realizar inversiones en infraestructura, sino que utiliza la que pone a su dispo-sición el prestador del servicio, garantizando que no se generan situaciones de falta o exceso de recursos, así como el sobrecoste asociado a dichas situaciones.

En un entorno de cloud computing la gestión de la infor-mación está de forma virtual en manos del cliente que contrata los servicios de la nube, que la trata a través

de Internet accediendo a soluciones de bases de datos, correo electrónico, nóminas o gestión de recursos hu-manos de acuerdo a sus necesidades. En función del modelo utilizado, los datos pueden no estar realmente en manos del contratista, toda vez que la propiedad, el mantenimiento y gestión del soporte físico de la in-formación, los procesos y las comunicaciones pueden encontrarse en manos de terceros. El proveedor del ser-vicio puede encontrarse en, prácticamente, cualquier lugar del mundo y su objetivo último será proporcionar los servicios citados.

De esta forma, el cloud computing representa una nue-va forma de utilizar las tecnologías de la información y las comunicaciones, que se basa en emplear técnicas ya existentes de una forma innovadora y, sobre todo, a una nueva escala. Esto último es lo que la hace realmente distinta, ya que permite el uso de recursos de hardware, software, almacenamiento, servicios y comunicaciones que se encuentran distribuidos geográficamente, a los que se accede de forma dinámica a través de redes pú-blicas cuando se necesita, y abonando una tarifa (cuan-do no es gratuita) sobre lo que se consume; es decir, proporcionando a sus clientes un servicio de tecnolo-gías de información bajo demanda.

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El cloud computing proporciona a sus clientes un

servicio de tecnologías de información bajo demanda a

través de redes públicas.

número 26 · PROTECCIÓN DE DATOS

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número 26 · PROTECCIÓN DE DATOS

lo que debo conocer para la contrata-ción de servicios de clouD comPuTiNGEl presente apartado pretende facilitar el cumplimiento de la normativa de protección de datos en la contrata-ción de servicios de cloud computing. Para ello, se articu-la sobre un cuestionario de preguntas y respuestas que trata los aspectos esenciales para la protección de datos personales en estos servicios.

¿Qué debo analizar y tener en cuenta antes de contra-tar estos servicios?

Evaluar la tipología de datos que trata atendiendo a su mayor o menor sensibilidad (por ejemplo, los datos me-ramente identificativos no son datos sensibles y los re-lacionados con la salud tienen la máxima sensibilidad).

Debe informarse sobre los tipos de nube (privada, pú-blica, híbrida) y las distintas modalidades de servicios.

Con esta información debe decidir para qué datos personales contratará servicios de cloud computing y cuáles prefiere mantener en sus propios sistemas de información. Esta decisión es importante porque de-limitará las finalidades para las que el proveedor de cloud puede tratar los datos.

Desde la perspectiva de la normativa de protección de datos, ¿cuál es mi papel como cliente de un servi-cio de cloud?

El cliente que contrata estos servicios es el “responsa-ble del tratamiento” de los datos personales.

El que ofrece la contratación es un prestador de ser-vicios que en la ley de protección de datos tiene la calificación de “encargado del tratamiento”.

¿cuál es la legislación aplicable?

El cliente que contrata servicios de cloud computing sigue siendo responsable del tratamiento de los da-tos, por lo que la normativa aplicable al cliente y al prestador del servicio es la legislación española sobre protección de datos (Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre y Reglamento de desarrollo –RLOPD– aprobado por R.D. 1720/2007).

¿cuáles son mis obligaciones como cliente?

Debe solicitar y obtener información sobre si inter-vienen o no terceras empresas (subcontratistas) en la prestación de servicios de cloud computing. Lo habi-tual es que esto ocurra. De ser así:

• Tiene que dar su conformidad a la participación de terceras empresas, al menos delimitando ge-néricamente los servicios en los que participa-rán. Para ello, el prestador del servicio de cloud computing tiene que informarle sobre la tipolo-gía de servicios que pueden subcontratarse con terceros.

• Tiene que poder conocer las terceras empresas que intervienen (por ejemplo, pudiendo acce-der a una página web o a través de otras opcio-nes que le facilite el prestador del servicio).

• El proveedor de cloud debe asumir en el contra-to que los subcontratistas le ofrecen garantías jurídicas para el tratamiento de los datos equi-valentes a los que él mismo asume.

El contrato que firma ha de incorporar cláusulas con-tractuales para la protección de los datos personales.

¿Dónde pueden estar ubicados los datos personales? ¿es relevante su ubicación?

La localización de los datos tiene importancia porque las garantías exigibles para su protección son distin-tas según los países en que se encuentren.

Los países del Espacio Económico Europeo ofrecen garantías suficientes y no se considera legalmente que exista una transferencia internacional de datos.

Si los datos están localizados en países que no per-tenecen al Espacio Económico Europeo habría una transferencia internacional de datos, en cuyo caso y dependiendo del país en que se encuentren, deberán proporcionarse garantías jurídicas adecuadas.

¿Qué medidas de seguridad son exigibles?

Las medidas de seguridad son indispensables para ga-rantizar la integridad de los datos personales, evitar ac-

cesos no autorizados y recuperar la información en caso de que se produzcan incidencias de seguridad.

El nivel de seguridad exigible depende de la mayor o menor sensibilidad de los datos personales.

Pregunte al proveedor de cloud computing sobre los niveles de seguridad que le ofrece y garantiza.

¿cómo puedo garantizar o asegurarme de que se cumplen las medidas de seguridad?

Como cliente debe tener la opción de comprobar las medidas de seguridad, incluidos los registros que permiten conocer quién ha accedido a los datos de los que es responsable.

El proveedor de cloud computing le acredita que dis-pone de una certificación de seguridad adecuada.

Puede acordarse que un tercero independiente audi-te la seguridad.

¿Qué compromisos de confidencialidad de los datos personales debo exigir?

El proveedor del servicio de cloud debe comprome-terse a garantizar la confidencialidad utilizando los datos sólo para los servicios contratados.

Asimismo, debe comprometerse a dar instrucciones al personal que depende de él para que mantenga la confidencialidad.

¿cómo garantizo que puedo recuperar los datos per-sonales de los que soy responsable (portabilidad)?

La portabilidad significa que el proveedor ha de obligarse, cuando pueda resolverse el contrato o a la terminación del servicio, a entregar toda la infor-mación al cliente en el formato que se acuerde, de forma que éste pueda almacenarla en sus propios sistemas, o bien, optar porque se traslade a los de un nuevo proveedor en un formato que permita su utilización, en el plazo más breve posible, con total garantía de la integridad de la información y sin in-currir en costes adicionales.

En particular, el cliente debe tener la opción de exi-gir la portabilidad de la información a sus propios sistemas de información o a un nuevo prestador de cloud cuando considere inadecuada la inter-vención de algún subcontratista, o la transferencia de datos a países que estime no aportan garantías adecuadas.

También es particularmente importante en los casos en que el proveedor de cloud modifique unilateral-

mente las condiciones de prestación del servicio dado su poder de negociación frente al cliente.

Solicite información y garantías al proveedor sobre la portabilidad de los datos personales.

¿cómo puedo asegurarme de que el proveedor de cloud no conserva los datos personales si se extingue el contrato?

Deben preverse mecanismos que garanticen el borra-do seguro de los datos cuando lo solicite el cliente y, en todo caso, al finalizar el contrato. Un mecanismo apropiado es requerir una certificación de la destruc-ción, emitido por el proveedor de cloud computing o por un tercero.

¿cómo puedo garantizar el ejercicio de los derechos de acceso, rectificación, cancelación y oposición (de-rechos aRco)?

El cliente de cloud computing, como responsable del tratamiento de datos, debe permitir el ejercicio de los derechos ARCO a los ciudadanos.

Para ello, el proveedor de cloud debe garantizar su co-operación y las herramientas adecuadas para facilitar la atención de dichos derechos.

Infórmese sobre las condiciones que le ofrece el pro-veedor para cumplir con ese deber de cooperación para garantizar el ejercicio de estos derechos.

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número 26 · MEDIO AMBIENTE número 26 · MEDIO AMBIENTE

¿Qué hacer con los dispositivos electrónicos en desuso?

Cada día utilizamos multitud de dispositivos electró-nicos. Los básicos garantizan confort y accesibilidad. Los secundarios nos ayudan a tener un tiempo de ocio a la última: tablets, consolas, altavoces, dvd, cargado-res, baterías o pilas que cuando acaban su vida útil, se convierten en peligrosos residuos que hay que tratar adecuadamente.

Resulta estremecedor ver montañas de basura electró-nica en mitad de nuestros parajes naturales, abandona-dos a su suerte con el riesgo ambiental que ello supone.

Mercurio, plomo, níquel, cadmio son algunos de los componentes que contienen nuestros aparatos eléc-tricos y electrónicos que utilizamos cada día. Por ello, resulta fundamental entregarlos en puntos limpios au-torizados para que sean gestionados correctamente, minimizando el impacto ambiental y los efectos perju-diciales para nuestra salud.

La Fundación ECO-RAEE’s lleva 8 años gestionando re-siduos de aparatos eléctricos y electrónicos, conocidos

como RAEE. Es un Sistema Integrado de Gestión nacio-nal, autorizado en todas las Comunidades autónomas, así como en Ceuta y Melilla.

Con una sólida red logística y multitud de puntos de re-cogida, trata de acercar al ciudadano la posibilidad de que deposite en sus contenedores los pequeños apara-tos eléctricos, bombillas y pilas.

Los ciudadanos, además, tienen otras posibilidades: llevar sus RAEE a los ecoparques, o entregarlos cuando compran un aparato eléctrico o electrónico nuevo.

A mediados de 2013, la Fundación ECO-RAEE’s se une en un ambicioso proyecto con ECOSIGG-ALR. ECOSIGG es un Eco-Sistema Integrado de Gestión Global, capaz

La Fundación ECO-RAEE’s lleva 8 años gestionando residuos

de aparatos eléctricos y electrónicos.

de dar cobertura y respuesta al tratamiento medioam-biental de todos los residuos que se generan en los Ta-lleres de Automóviles como consecuencia de las ope-raciones de mantenimiento y reparación de vehículos.

El objetivo es incrementar los puntos de recogida de la Fundación ECO-RAEE’s en la red de talleres asociados a ECOSIGG-ALR, mediante la implantación de contene-dores para pequeños aparatos eléctricos y electrónicos, bombillas y pilas. De esta manera, cuando el ciudadano acuda a su taller de confianza, puede aprovechar para llevar aquellos dispositivos que ya no utiliza y deposi-tarlos en los contenedores de ECO-RAEE’s.

A partir de ahí, la Fundación ECO-RAEE’s se encarga de recogerlos y transportarlos a plantas de tratamiento au-torizadas para tal fin.

¿Quién financia este proceso?A raíz del Real Decreto 208 de 2005 sobre aparatos eléctricos y electrónicos y la gestión de sus residuos, queda regulada en España la actividad de recogida de estos residuos y su posterior tratamiento en plantas autorizadas.

Los fabricantes de aparatos eléctricos contribuyen tri-mestralmente con una ecotasa a la Fundación ECO-RAEE’s por cada unidad de producto que ponen a la venta en el mercado español.

A su vez, esa ecotasa se repercute en el precio del dispo-sitivo, siendo el ciudadano quien, finalmente, financia dicha gestión.

El Real Decreto es explícito en cuanto a que los ciudada-nos, que son los que utilizan diariamente estos dispo-

sitivos, sean quienes sufraguen dicho coste ambiental.

Con el importe recaudado, la Fundación ECO-RAEE’s contrata a transportistas autorizados para que recojan el residuo y lo transporten a las plantas de tratamien-to autorizadas. Las plantas facturan a Fundación ECO-RAEE’s los importes derivados del correcto tratamiento de todos los residuos de aparatos eléctricos y electróni-cos que han reciclado.

Además, como SIG de RAEE, la Fundación ECO-RAEE’s tiene la obligación por Real Decreto, de realizar campañas de sensibilización ciudadana que contribuyan a explicar a los ciudadanos la importancia de un co-rrecto reciclaje de los RAEE.

De esta manera, lleva a cabo multitud de campañas de información y sensi-bilización en ciudades, poblaciones, festivales de arte urbano como MULA-FEST, redes sociales…, contando con el apoyo de las autonomías y organismos públicos estatales.

Cuando el ciudadano acuda a su taller de confianza, puede

aprovechar para llevar aquellos dispositivos que ya no utiliza.

Intervención artística para Fundación Ecoraee en el Fetival Mulafest, Madrid.

alBeRTo TaBaReS BayóN · Gerente de la Fundación ECO-RAEE’s · www.eco-raee.com

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número 26 · RECURSOS HUMANOS número 26 · RECURSOS HUMANOS

¿Contrareforma de los despidos colectivos?maSaRo aBoGaDoS S.l.P. · www.masaro.es

1. El Punto de Partida. La reforma laboral. Tras varios hitos legislativos, el R.D.L. 3/12 y la Ley 33/2012 culmi-nan el proceso de reforma laboral, si bien con posterioridad se han ido aprobando diversas normas aclara-torias y aplicativas de la misma de menor calado. La reforma, en mate-ria de despidos objetivos, flexibiliza las exigencias legales preexistentes y facilita las extinciones mediante varios mecanismos: por una parte suprime la autorización y control de la autoridad laboral en los expe-dientes de regulación de empleo; por otra parte suprime el control judicial de la razonabilidad de la me-dida (no se tiene que acreditar que el despido es la opción más razona-ble y proporcionada para salir de la situación de crisis empresarial) y, por último, clarifica las causas que moti-van el despido objetivo, aclarando y ampliando las mismas. Se mantiene, como no podía ser de otra manera dada la normativa internacional y de la Unión Europea en la materia, el necesario procedimiento de ne-gociación con los representantes de los trabajadores en los supuestos de despidos colectivos.

Esta escueta e incompleta regula-ción del Expediente de Regulación de Empleo ocasionó además un vacío normativo, ya que se derogó la normativa reglamentaria en esta materia, que careció de regulación hasta que no se aprobó el Regla-mento de los procedimientos de despido colectivos (R.D. 1483/2012) el 29 de octubre de 2012. Hasta esta fecha, desde la reforma de febrero de 2012, no existió norma regula-dora de la documentación necesa-ria en estos procesos para acreditar las causas invocadas.

El panorama normativo esbozado es en el que se mueven las reso-luciones judiciales en la materia, y es en el marco de estas líneas maestras entre las que se asienta su doctrina que, salvo en un aspecto

concreto al que más adelante nos referiremos, relativo al control de proporcionalidad, no supone nada nuevo, sino la mera aplicación de la normativa vigente.

2. La fiscalización de la causa. La reforma laboral ha flexibilizado las extinciones objetivas, pero lo que no ha hecho, pues no podía, es eliminar su carácter de excep-cionalidad. En efecto, la extinción por razones objetivas que supone un despido de bajo coste para la empresa, es una extinción causal: requiere de una razón y de una justificación para efectuarla. Los Tribunales, en sus sentencias res-pecto de los casos de despidos ob-jetivos individuales, habían creado ya un cuerpo de doctrina respecto de la existencia de la causa y sobre las formas de acreditarla, doctri-na que no ha cambiado con estas nuevas sentencias. La fiscaliza-ción de la causa era una función judicial y lo sigue siendo tras la reforma, así los preámbulos de di-chas leyes han venido a determi-nar que el control judicial sobre el despido colectivo ha de referirse a la «valoración sobre la concurren-cia de unos hechos: las causas».

La única novedad es que, ahora, las sentencias del orden social han ve-nido a entrar de lleno en la fiscali-zación de la causa en la mayoría de los despidos colectivos, función en la que escasamente habían entra-

do hasta la fecha, pero ello ha sido motivado por la propia reforma la-boral y la supresión de la obligato-ria autorización administrativa. En efecto, en la situación anterior, el ERE extintivo requería del visado y consentimiento previos otorgados por la Autoridad Laboral, lo que conllevaba que la Administración realizaba el control causal y proce-dimental, de tal manera que el ERE sólo llegaba a los Tribunales com-petentes, los del orden contencio-so administrativo antes de la refor-ma, el enjuiciamiento de la causa del despido objetivo colectivo, cuando se impugnaba la resolu-ción administrativa que resolvía el expediente sobre la base de erro-res o defectos en este control cau-sal realizado por la Administración. La supresión de la labor de la Ad-ministración en el ERE en la prác-tica supone que el control causal y de regularidad procedimental del expediente, pase de lleno a los Tri-bunales del Orden Social.

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La publicación en los medios de algunas sentencias judi-ciales en procedimientos de despidos colectivos ha puesto nuevamente en entredicho la labor de los jueces, y se han vuelto a escuchar quejas y recriminaciones respecto de su posicionamiento contrario, aparentemente, a la reforma laboral. Nada más lejos de la realidad. Desde nuestro pun-to de vista, no se ha producido ningún cambio en la doctri-na judicial en materia de despidos colectivos.

La reforma laboral ha flexibilizado las

extinciones objetivas, pero no ha eliminado

su carácter de excepcionalidad.

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Respecto del control de las causas conviene precisar: I) En cuanto a los documentos necesarios para acre-ditar su existencia y el momento en que hay que presentarlos. Tras el vacío normativo en los primeros pa-sos de la reforma que ya hemos in-dicado, el R.D.1483/2012 - aunque de manera incompleta y genérica- ha venido a establecer la documen-tación requerida en los ERE II) Los documentos deben ser suficientes para cumplir el objetivo de acre-ditación de la causa que motiva la extinción y veraces, lo que supone que han de ser debidamente adve-rados por medios externos (audito-res y peritos). Se citan, por todas las Sentencias del Tribunal Superior de Justicia de núm. 419/2012 de 11 ju-nio, y la núm 542/2012 de 11 julio) y III) Deben ser útiles para acreditar la causa legal y no cualquier otra situación estratégica de la empre-sa. La flexibilidad en la causa legal introducida por la reforma no su-pone que no haya de existir causa para sustentar la extinción de una relación laboral, o que ésta no deba tener una cierta entidad para jus-tificar el despido. El hecho de que una empresa reduzca sus ingresos sin tener pérdidas, no justifica los despidos cuando lo que de ellos se pretende, por ejemplo, es aumentar el dividendo de los accionistas y el beneficio empresarial.

Por otro lado, el control causal afecta a aspectos fundamentales del pro-ceso, como el momento de aportar la documentación necesaria en el expediente y su suficiencia a efectos de la negociación. Aspectos estos que pasamos a analizar.

3. El control procedimental. El ERE requiere negociación con la repre-sentación de los trabajadores, exi-gencia que se ha mantenido en la norma (arts. 51.2 y 41.4 del Estatuto de los Trabajadores), aunque de for-ma más laxa que en la regulación an-

terior. El proceso negociador debe regirse por el principio de buena fe en la negociación y el objetivo de re-ducir o evitar las extinciones.

Al haberse suprimido la autoriza-ción administrativa que exigía la normativa anterior, el control del cumplimiento del procedimiento ha pasado de forma plena a los Tri-bunales, que se han visto obligados a pronunciarse sobre:

3.1. El control de la información a los representantes de los tra-bajadores. La empresa ha de acreditar la causa legal de la ex-tinción. Para ello durante el pro-ceso negociador debe facilitar a los trabajadores la documen-tación idónea y veraz en que se apoya la medida extintiva. La do-cumentación ha de ser suficiente y adecuada, debe entregarse en el seno de la negociación y con la suficiente antelación, para permitir el análisis por la repre-sentación de los trabajadores y

su discusión durante el periodo de consultas. (Tribunal Superior de Justicia de Madrid, Senten-cia núm. 653/2012 de 22 junio y Sentencia núm. 584/2012 de 22 junio).

3.2. La buena fe en la negociación. La supresión de la autorización administrativa en los ERE para que el empresario pueda aco-meter la medida extintiva, abo-nando la mínima indemniza-ción legal, aún en el caso de que no haya acuerdo en periodo de consultas, ha sido en ocasiones un acicate para que algún em-presario acometa la tramitación de dicho expediente como un mero lapso de tiempo estable-cido por la norma legal para poder conseguir sus propósi-tos. El periodo de consultas se convierte para estos empresa-rios en un mero trámite que hay que pasar, olvidando el espíritu y finalidad de la negociación, tanto en la normativa europea como española. Esta ausencia de voluntad negociadora es otro de los aspectos que se ha destacado en las sentencias que tanto revuelo han causa-do. (Audiencia Nacional Sen-tencia núm. 112/2012 de 15 octubre). Esta ausencia de vo-luntad negociadora se deduce cuando, paralelamente a la ne-gociación con los trabajadores, la empresa procede a negociar

individualmente con los afecta-dos. (Audiencia Nacional Sen-tencia núm. 137/2012 de 16 noviembre y Sentencia núm. 90/2012 de 25 julio).

El objetivo es negociar con voluntad de llegar a acuerdos idóneos para ambas partes, y que de esta negociación se deje constancia fehaciente. No es necesario para acreditar la buena fe negocial, como en algunos foros se ha escuchado, acudir a la negociación con un notario. La buena fe negocial es un viejo principio del De-recho en general y del Dere-cho del Trabajo en particular; afecta y está en el espíritu de la negociación colectiva. Su existencia se acredita, como siempre se ha hecho, con las actas de cada una de las se-siones negociadoras y, sobre todo, con las mutuas cesiones durante dicha negociación.

4. El control de razonabilidad y proporcionalidad. Es este el único punto de cierto conflicto a nuestro juicio. Sí que es verdad que, aparen-temente, la reforma suprimía este control de razonabilidad y propor-cionalidad, aunque no es menos

cierto que el empleo de estas medi-das obedece a una finalidad que tie-ne que ver tanto con la estabilidad y competitividad empresarial como con la estabilidad del empleo. Así, y según la Sentencia de Audiencia Nacional de 15 de octubre de 2012, la empresa ha de acreditar la concu-rrencia de las circunstancias fácticas que motivan el despido colectivo, la situación económica negativa o los cambios en el ámbito técni-co, organizativo y productivo en la empresa, pero sin que baste tal acreditación para justificar la me-dida extintiva, ya que corresponde realizar, en todo caso, un análisis de la misma en relación a tales hechos, que ahora para el legislador son las causas que justifican el despido co-lectivo. Se exige una justificación actual, adecuando la plantilla a la si-tuación de la empresa, con el efecto de hacer innecesarios los contratos de trabajo que pierden su función económico-social, porque el traba-jo que pudiera continuar prestán-dose carece ya de utilidad patrimo-nial para la empresa.

Esta tesis encuentra su apoyo, ade-más, en los Convenios y Tratados Internacionales firmados y ratifi-cados por España y, en concreto, el Convenio nº 158 OIT, cuyo artí-culo 4 establece que “no se pondrá término a la relación de trabajo de un trabajador a menos que exista para ello una causa justificada ba-sada en las necesidades de funcio-namiento de la empresa, estableci-miento o servicio”.

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El hecho de queuna empresa reduzca sus ingresos sin tener pérdidas, no justifica

por sí sólo losdespidos.

El objetivo es negociar con voluntad

de llegar a acuerdos idóneos para ambas partes, y que de esta negociación se deje

constancia fehaciente.

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5. Conclusión. Parece que no es tan fiero el león como se pinta. Se trata de cumplir los preceptos nor-mativos vigentes, de acuerdo con los cuáles, en el supuesto de causa de extinción colectiva, habrá que:

Analizar la situación de empresa y establecer si existe causa real y legal de justificación de la medi-da extintiva.

Estudiar y valorar el empleo de otras alternativas que permitan atenuar las extinciones.

Preparar la documentación es-tablecida en la norma, o toda aquella que, a juicio del empre-sario y sus asesores, sirva para acreditar la causa.

Cumplir con las normas del proce-dimiento de consultas, lo que su-pone cumplir los plazos, entregar toda la documentación precisa a la Autoridad Laboral y a los repre-sentantes de los trabajadores.

Negociar de buena fe con la fina-lidad de disminuir o sustituir el impacto de las medidas, docu-mentando propuestas y contra-propuestas y sus aceptaciones.

La muy reciente sentencia de la Audiencia Nacional de 4 de julio de 2013, ratificando el ERE en Iberia, por ejemplo, es signo suficiente de que los Tribunales no se oponen a la reforma, cuando se cumplen de forma adecuada los preceptos normativos y no se hace una valo-ración interesada de los mismos.

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iGNacio SamPeRe · Abogado bufete JAUSAS

número 26 · LABORAL

En estos últimos años, la relación de las empresas con sus empleados viene evolucionando hacia una mayor complejidad, consecuencia de la interferencia de di-cha relación con otras personas, empresas o, incluso, administraciones públicas, con las que el empleado se relaciona al prestar los servicios objeto de su con-trato de trabajo. Se van así ampliando los círculos en los que la empresa debe fijar límites y controles para dirigir la actuación de sus empleados en función de las circunstancias que concurren. Para dar respuesta a esta necesidad, las empresas se ven obligadas a ela-borar códigos internos en los que recogen un catálogo de conductas que la empresa espera de su plantilla, pero sobre todo, límites y prohibiciones que dirigen la actuación de sus empleados. Dichas normas internas de las empresas o “códigos de conducta” se agrupan en tres grandes bloques:

A. Para el cumplimiento de compromisos de la em-presa con terceros. Son muchas, en la actualidad, las situaciones en las que la empresa ha de prestar sus ser-vicios a clientes bajo directrices o límites que imponen otros entes, empresas o, incluso, administraciones pú-blicas. Buen ejemplo de ello serían los acuerdos que en el sector de la distribución de automóviles, las empre-sas tienen suscritos con “La Marca”, o con la organiza-ción patronal del sector o, incluso, con organizaciones de consumidores. Con ello se persigue que la empresa ejecute directrices sobre la imagen comercial de una “marca”, homogeneíce el servicio bajo la misma enseña comercial, o para que el servicio final prestado al cliente alcance el nivel de calidad acordado para las empresas que pertenezcan a un mismo colectivo.

B. Cumplimiento efectivo de legislación especializa-da, cuya infracción puede comportar la aplicación de un ré-gimen sancionador severo, como es el caso de la normativa sobre prevención de riesgos laborales, normativa sobre pro-tección de datos, no acoso en el trabajo, respeto al código de la circulación por carretera, etc.

C. Para la mejora de la gobernanza interna de la em-presa, como puede ser el control de los pagos y cobros que se realizan (uso de la “caja”), límites o prohibiciones al uso de los medios informáticos de la empresa, cumplimiento de ta-reas complejas, anotaciones de tiempo y otros parámetros para la correcta facturación, límites a las transacciones con terceros o con bienes de la empresa (como pueden ser los límites a la venta de vehículos o piezas de recambio en de-terminadas circunstancias), los límites al uso de información privilegiada, la especificación de comportamientos que pueden calificarse como conflicto de intereses o como con-currencia desleal.

La eficacia jurídica de los códigos de conducta internos en la dirección y control de los trabajadores.

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cación. Igualmente, queda limitada la empresa por las condiciones que individualmente haya pactado con el trabajador, o por aquellos límites que se deriven de la clasificación o grupo profesional al que éste haya sido asignado. Respetando dichos límites, la empresa pue-de dotar al código de conducta de todo el contenido que crea necesario.

REQUISITOS PARA LA EFICACIA DEL CÓDIGO DE CONDUCTA.

1. Concreción y claridad. La primera de las condiciones que debe cumplir un código de conducta eficaz es la mayor concreción posible en la descripción de las ac-tuaciones que el trabajador debe seguir en las distintas circunstancias de su prestación de servicios, así como de las prohibiciones que debe respetar. La redacción debe ser clara y específica, incluyendo en su caso, ejem-plos que sirvan de guía.

2. Régimen sancionador para fortalecer la exigibi-lidad del código. Debe señalarse que, para su eficaz cumplimiento, el código de conducta ha de incluir una previsión de sanciones en defensa de sus posibles in-fracciones. En otras palabras, no puede esperarse que un código de conducta sea respetado con rigor por los trabajadores a los que les es de aplicación, si su incum-plimiento no lleva aparejada una sanción graduable en

proporción a la gravedad de la infracción. Lógicamente, la tipificación de las sanciones debe ser clara y no dar lugar a confusión, para evitar que dicho régimen dis-ciplinario sea declarado nulo por los tribunales. Igual-mente el código debe contener un protocolo o norma de actuación para aplicar su régimen sancionador, de tal forma que la empresa no incurra en arbitrariedades que podrían ser causas de impugnación ante la jurisdic-ción social por parte del trabajador sancionado.

3. Requisito de publicidad o conocimiento por el tra-bajador. La exigibilidad del código de conducta obliga a que el mismo sea conocido por sus destinatarios, es decir, que cumpla el requisito de publicidad, exigencia que es consustancial a toda norma. Ello obliga a la em-presa a que el texto del código, así como sus modifica-ciones posteriores, hayan sido notificados en su integri-dad a cada trabajador al que va dirigido. La jurisdicción social viene exigiendo a la empresa que acredite dicha notificación al trabajador mediante copia del código, en la que conste el acuse de recibo con su firma manuscri-ta. En la práctica, ello supone un obstáculo serio para la empresa a la hora de defender ante la jurisdicción so-cial la exigibilidad del código de conducta, por cuanto muchos de ellos no son notificados de forma individual a cada uno de los empleados a los que va dirigido, re-mitiéndoles al texto que figura en su web interna. Es igualmente discutido por nuestros tribunales que pue-da acreditarse el conocimiento del código por el traba-jador, cuando el mismo depende de que el empleado marque su aceptación mediante un comando sencillo en el sistema informático que gestiona dicha web inter-na. Por ello no es recomendable esta forma de notifi-cación electrónica, aunque sea la más cómoda para la administración de personal de la empresa.

4. Evitar la tolerancia del incumplimiento del código de conducta. Como último de los requisitos debemos señalar que la empresa sea coherente con el contenido del código y que exija, sin excepción, su cumplimien-to riguroso. La tolerancia de los incumplimientos es un elemento perverso que adultera la eficacia del código interno, y puede comportar el que los tribunales recha-cen la aplicación de sanciones por las infracciones del código de conducta cuando, en situaciones anteriores

La exigibilidad del código de conducta obliga a que el mismo

sea conocido por sus destinatarios.

Como la necesidad de ela-boración de dichos códigos de conducta es creciente por cuanto las obligaciones de toda índole que afectan a las empresas son igualmen-te crecientes, entendemos necesario el revisar tanto la naturaleza jurídica de estos códigos como los requisi-tos que los mismos deben cumplir para su eficacia en la gestión y control de los em-pleados, y en especial para su exigibilidad ante los tri-bunales del orden social.

DIFERENCIAS ENTRE EL CÓDIGO DE CONDUCTA Y EL CONVENIO COLECTIVO.

Señalamos primeramente que, si bien estos códigos son los herederos de los antiguos “reglamentos de régimen interno”, sin embargo, no pueden asimilarse a los convenios colectivos de em-presa. Aunque el contenido de dichos códigos de con-ducta muy bien podría incorporarse al convenio colec-tivo, para ello se requiere la aceptación y acuerdo de la representación legal de los trabajadores, opción que en la práctica es de muy difícil viabilidad. Pero la ex-periencia nos indica que la inclusión de los códigos de conducta en un convenio colectivo, ya sea de empresa o sectorial, comporta una variación sustancial del tex-to propuesto por la empresa, con lo que se diluye parte del objetivo y eficacia del código. Pero igualmente, al quedar incorporado dicho código de conducta al texto del convenio colectivo, desaparece toda facilidad para su modificación, que también requiere el acuerdo de los trabajadores, lo que supone un exceso de rigidez que condena la eficacia del código de conducta. Así, por tanto, el código de conducta no debe equipararse a “un convenio colectivo” por cuanto son instrucciones escritas que la empresa puede elaborar unilateralmen-te sin la necesidad legal de que los mismos sean acor-dados con el comité de empresa o con los delegados de personal.

LA BASE LEGAL PARA LA VALIDEZ DEL CÓDIGO DE CONDUCTA.

La base legal para que la empresa pueda exigir del cum-plimiento de dicho código es la facultad que el Estatuto de los Trabajadores reconoce en sus arts. 5 c) y 20 nº 1 y 2 a la dirección de la empresa para dirigir el trabajo

del empleado, pero igual-mente la obligación de éste de trabajar y colaborar siem-pre diligentemente, siguiendo las órdenes e instrucciones adoptadas por la empresa en el “ejercicio regular” de las facultades de dirección de ésta. En base a dichos preceptos del Estatuto de los Trabajadores, nuestros tribunales del orden social aceptan la eficacia jurídica de los “códigos de conduc-ta”, aunque no hayan sido acordados con la represen-tación de los trabajadores, y aunque su contenido abor-de cuestiones algo alejadas de las obligaciones típicas que impone el contrato de trabajo a los empleados por cuenta ajena. No son infre-

cuentes las sentencias que declaran procedente el des-pido disciplinario de un trabajador que incurriese en una infracción muy grave del código de conducta que le había sido notificado previamente. Lógicamente, el có-digo de conducta no puede ser “un cheque en blanco” a favor de la dirección de la empresa y debe cumplir unas exigencias que analizamos seguidamente.

LÍMITES LEGALES DE LOS CÓDIGOS DE CONDUCTA

Los límites legales con los que la empresa se topa a la hora de determinar el contenido de dichos códigos son los derechos fundamentales, así como los indis-ponibles que el trabajador tiene reconocidos en la legislación vigente y en el convenio colectivo de apli-

No son infrecuentes las sentencias que declaran procedente el despido

disciplinario de un trabajador que incurriese en

una infracción muy grave del código de conducta.

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número 26 · LABORAL número 26 · LIDERAZGO EMPRESARIAL

© heleNa lóPez-caSaReS PeRTuSa · Directora de Escuela de padres y El Rincón de Helena en Vaughan Radio

La princesa de la luz

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Había una vez una princesa tan hermosa como el sol. Tenía el cabello dorado y los ojos color miel. Era una estrella, una estrella de luz. Era la princesa de la luz. Todos los que la conocían quedaban prendados por sus encantos y por su maravillosa alma. Para todos tenía una sonrisa, era una muchacha alegre, cordial, gentil y muy compasiva. Todos la amaban. Todos menos... Dark, el príncipe de la oscuridad.

Dark sentía un profundo odio por aquella deliciosa cria-tura porque tenía aquello que él no era capaz de dar: luz. La princesa, ajena a las intenciones del malvado mago, vivía cada día con la misma alegría. Cantaba y bailaba en palacio, montaba a caballo, daba de comer a los animales, salía a pasear por el bosque… Era feliz y hacía feliz a todos los que estaban a su lado.

Hasta que un día, hechizada por el canto de un ave, lle-gó hasta un lago. Era el lago más bonito que jamás ha-

bía visto. Sus aguas eran transparentes y allí había más aves como aquella que había llamado su atención. Qué jardín tan maravilloso. ¿Cómo no lo había visto antes? Traeré a mis padres, se dijo la princesa. No pueden per-derse este magnífico espectáculo.

Pero, de pronto, algo llamó su atención. El violeta era el color preferido de la princesa y allí, a unos pocos me-tros de ella estaba la flor más delicada que jamás había visto. Sus pétalos tomaban todos los tonos posibles e imposibles del color violeta. La princesa, impresionada por la flor, se acercó para tocarla, admirarla y olerla. Ay no, olerla. Al olerla la flor la absorbió y la princesa des-apareció.

Poco a poco todo se llenó de oscuridad y la luz se apagó. Dark apareció en escena y recogió la flor que se había tragado a la princesa. La flor era una bola de fuego, su luz era cegadora. Así que el mago la metió en una jaula y la colocó en lo alto de un torreón, donde nadie pudiera jamás encontrarla.

equivalentes, la empresa no aplicó dicho régimen con el mismo rigor.

LA INTERPRETACIÓN DE NUESTROS TRIBUNALES SOBRE LA EFICACIA JURÍDICA DE LOS CÓDIGOS INTERNOS.

Los jueces del orden social se pronuncian a favor de la validez jurídica de los códigos internos siempre que se cumplan los requisitos más arriba expuestos y, sobre todo, cuando el fin que persiguen es coherente con una buena gestión de los recursos de la empresa o con una prestación de los servicios por el trabajador acorde con su categoría, formación y experiencia. Deben destacar-se entre otras las siguientes sentencias del orden social:

Vulneración de la normativa interna de RRHH de un concesionario de vehículos es causa de despido dis-ciplinario. El Tribunal Superior de Justicia de Cataluña, en sentencia de 2 febrero 2011, declaró procedente el despido de un trabajador por vulneración del código interno de la empresa. La infracción detectada consistió en la transmisión a terceros de una serie de vehículos adquiridos por el trabajador en un periodo de tiempo inferior al año, incumpliendo con ello la norma interna del concesionario para la adquisición de vehículos sin que contase con autorización de la dirección de la em-presa para dicha transmisión. El tribunal destacó que la

normativa interna de la empresa era clara y conocida por los empleados. Igualmente, el tribunal valoró que no se acreditase que dicha actuación irregular fuese to-lerada por la empresa. El tribunal entendió que el ven-dedor de vehículos había incurrido en transgresión de la buena fe contractual o engaño a la empresa.

Vulneración del código de conducta sobre gestión de gastos con cargo a la empresa. El Tribunal Supe-rior de Justicia de Madrid declaró en sentencia fechada en marzo de 2011, que era procedente el despido de un trabajador que había presentado, para su pago con cargo a la empresa, dos veces el mismo justificante de consumo de carburante. En este caso, el Tribunal no va-loró si la presentación duplicada de dicho justificante de gasto se debió a un error, limitándose a verificar si dicha conducta comportaba una infracción grave de la normativa interna de la empresa para el pago de gastos a los trabajadores.

Validez de la prohibición total del uso, para fines particulares, del ordenador y medios informáticos de la empresa puestos a disposición del empleado como herramienta de trabajo. Por último, destacar la sentencia del Tribunal Supremo de fecha 24 de mayo de 2011, que declaró procedente el despido de una trabajadora que vulneró la normativa interna de la empresa que prohibía de forma expresa cualquier uso para fines particulares de los medios informáticos que utilizaba la empleada.

Existen, igualmente, sentencias que rechazan la proce-dencia de despidos disciplinarios de trabajadores que hayan infringido códigos de conducta impuestos por la empresa. Los motivos para dicho rechazo son, nor-malmente, el que el código de conducta de la empresa no cumplía con las exigencias que se han expuesto más arriba en esta colaboración.

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En el reino todos lloraban la pérdida de la princesa. Na-die sabía dónde estaba y tenían miedo de la oscuridad que ahora se había adueñado de todos. El rey y la reina estaban desesperados.

Como recordaréis, la princesa era tan amable y buena con todos que enseguida los animales del bosque se ofrecieron para ayudar a sus majestades.

–Bien, como decís, la princesa os decía que la luz siempre atrae a la luz y, si no entiendo mal, vuestro plan es salir a buscarla y dejar que la luz os guíe hasta ella. Pero, ¿dónde vamos a encontrar luz si Dark nos ha traído la oscuridad? –preguntó el rey a los animalitos del bosque.

–Es cierto, no podemos generar luz, pero las luciérnagas no han perdido su poder y tienen intacta su capacidad para emitir luz. Ellas nos guiarán.

Así que esa noche, los animalitos, animados por la es-peranza de encontrar a la princesa, salieron alumbrados por cientos de luciérnagas. Llevaban muchas horas an-dando sin resultado, pero su fe era tan grande que no abandonaron. Al cabo de un rato…

–Mirad, allí arriba. ¿Qué es eso?

–¿El qué?

–¿No lo veis? Es una luz que parpadea en lo alto de aquel viejo torreón.

Las luciérnagas volaron hasta lo más alto y entraron por la destruida ventana de la torre. Colgada del techo ha-bía una jaula con una fantástica flor dentro. Las luciér-nagas se unieron para aumentar la potencia de su luz e iluminaron con intensidad la estancia, dando vueltas alrededor de la jaula de cristal como si de un baile se tratara. Las vueltas eran cada vez más rápidas y la luz cada vez más fuerte, hasta que el cristal de la jaula se rompió en mil pedazos y la princesa salió de su prisión más hermosa que nunca.

Ese torrente de luz inundó el reino con tal rapidez que Dark no pudo reaccionar y se deshizo como un muñeco de nieve. Desde entonces, con el fin de estar protegido, el reino de la luz vive en cada uno de nosotros. Nues-tra princesa de la luz habita en nuestro interior. ¿La ves? ¿No? Tan solo tienes que llamarla y acudirá. Recuerda, la luz atrae siempre más luz.

La luz para alumbrar el camino

Los problemas, las desgracias y las crisis de todo tipo forman parte de la vida y es normal que nos preocupen y angustien cuando aparecen en nuestra existencia. Sin embargo, hasta cuando la vida nos da la espalda, es im-portantísimo saber que con nuestra forma de pensar y de comportarnos, podemos lograr que esos hechos que son tan graves nos afecten lo justo, nos sirvan de expe-riencia, nos ayuden a crecer como personas y nos hagan más fuertes y resistentes.

Ser adulto significa aprender a aceptar el cambio sin re-currir a la evitación de las situaciones o al retraso de de-cisiones, ya que huir equivale a no aportar una solución real, y el autoengaño solo sirve para enredarnos más.

Cuando tengas delante de ti un gran reto o un cambio, piensa en las ventajas que estar calmado y relajado te puede aportar. La relajación ayuda a la reactivación. El agotamiento es el peor enemigo de la creatividad porque te dejas llevar por el automa-tismo y haces las cosas sin orden ni concierto. Con la relajación las ideas se asientan, maduran y dan a luz resultados interesantes. La capacidad para pensar con tranquilidad todas las decisiones que podamos tomar en la vida aumenta la calidad de nuestra exis-tencia y nos regala más luz.

Hay que aprender a aceptar el cambio sin recurrir a la evitación de las situaciones o al retraso de

decisiones.

número 26 · LIDERAZGO EMPRESARIAL